Upload
others
View
8
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
FALËNDERIME
Ky punim është produkt i një periudhe të gjatë, e i shumë orëve kërkimi,
leximi, studimi e shkrimi. Shpesh punimi i është nënshtruar rishikimeve të
herë pas hershme.
Gjej me vend të përdor këtë mundësi për të falënderuar të gjithë ata që më
kanë nxitur dhe ndihmuar e mbështetur moralisht dhe akademikisht për
realizimin e këtij punimi.
Një falënderim i veçantë shkon për:
Prof. Dr. Vasilika Kume, udhëheqësja ime, për kontributin,
konsulencën dhe gadishmërinë e vazhdueshme për të më ndihmuar
në përfundimin e këtij punimi.
Shoqet e mia Besa dhe Rovena, të cilat kanë qenë mbështetja ime e
vazhdueshme morale dhe nxitëse për këtët punim
Familjen time, për inkurajimin, durimin dhe sakrificat e bëra, për të
më mbështetur në këtë iniciativë.
2
Qëllimi i temës
Pse kjo temë?
Duke marrë shkas nga një mori punimesh akademike dhe joakademike të realizuara gjatë
këtyre viteve në lidhje me problematikën dhe zhvillimin e bizneseve, vihet re një lloj
rrafjeje të tematikës kryesisht mbi çështje dhe aspekte thelbësore. Kjo lloj rrafjeje
përsillet kryesisht rreth problemeve madhore dhe diktuese të hasura në jetën e
komuniteteve të biznesit në vend, të tilla si nevojat për kreditim të bizneseve, nevojat për
teknologji, nevojat për tregje etj. Pa dashur të mohoj impaktin e këtyre faktorëve,
konstatoj një lloj boshllëku në trajtimin e problemeve të brendshme organizacionale.
Nuk duhet harruar fakti i zanafillës së biznesit shqiptar nga sipërmarrës jo të arsimuar, të
cilët kanë bërë që bizneset e tyre të funksionojnë, rriten dhe ndryshojnë bazuar më shumë
tek intuita sesa tek parime të mirëfillta shkencore. Një sërë dështimesh të bizneseve i
faturohen zakonisht aspekteve financiare e më pak atyre menaxheriale; më shumë
faktorëve të jashtëm sesa paaftësisë menaxheriale për të identifikuar në kohë influencat e
jashtme dhe marrjen e masave në kohë për tu bërë ballë atyre, apo për tju përshtatur
termave të reja të mjedisit.
Siç edhe në kërkimet e literaturës mbi këto çështje, nga autorë të shumtë theksi vihet tek
ndërtimi i sistemeve dhe proçeseve që ndihmojnë një transitim të organizatës nga një
nivel i caktuar në një tjetër. Zakonisht për të realizuar ndryshimin, rekomandohet
fillimisht një përsiatje dhe meditim artistik dhe filozofik mbi atë çka organizata është, si
perceptohet ajo nga pretendentët dhe vizionimin e ecurisë së të tërës. Njohja e subjektit
dhe e kontekstit në të cilin ajo zë vend, shihet e domosdoshme. Megjithatë, nuk
3
mjaftojnë; nevojitet gjithashtu një ndërgjegjësim i menaxherëve dhe liderave për
përdorimin dhe kombinimin e kuadrove të ndryshme organizative. Por, detyra të tilla
mbeten përgjegjësi e menaxhimit dhe e lidershipit të organizatave.
Nga ana tjetër, shumica e punimeve të deritanishme jane fotografime të një çasti të
caktuar të një fenomeni ekonomik apo organizacional. Ndjej nevojën për të parë një
fenomen organizacional në vazhdimësi të tij.
I gjithë punimi është përpjekje e parë për të identifikuar situatën e bizneseve shqiptare,
kryesisht ato eksportuese, në lidhje me nevojën për ndryshim të aspekteve të brendshme
organizacionale. Më pas, punimi synon të ripërsëritet për ta parë të shtrirë në kohë dhe
për të monitoruar evoluimin e këtyre tendencave. Besoj se punimi, mund të kontribuojë
sado pak në krijimin e një evidence, qofte edhe momentale, të situatës.
Objektivat e temës
Ekpserienca e të bërit biznes në vendin tonë, është relativisht e re. Sjell në vëmendje
paqartësinë e biznesti në fillim të viteve ’90 në lidhje me termin “menaxhim”, edhe pse
sot termi tingëllon mëse familjar si në sektorin privat ashtu edhe në atë publik. Pra, si
çdo gjë tjetër që evoluon, edhe natyra e vetë bizneseve ndryshon, po kështu edhe nevojat
dhe sfidat me të cilat ballafaqohen bizneset ndryshojnë në kohë.
Punimi synon të identifikojë nëse evidentohet/ndjehet nevojaë për të ndryshuar aspekte
organizative si struktura, kultura, vendimarrja politike, kuadri simbolik etj. Më pas
kërkohet të shihet vetë gadishmëria dhe pjekuria e biznesit për të ndërrmarë veprime
kundrejt ndryshimit, dhe si mund të realiohen ato.
Metodologjia e punimit
Pas vëzhgimit të një morie literature në lidhje me aspekte menaxheriale, lidershipi dhe
organizacionale, qëllimi i kësaj çështjeje është të prezantojë metodologjinë e përdorur për
realizimin e gjithës studimit mbi nevojën për ndryshim të firmave eksportuese në vend.
4
Vetë kapitulli është përpjekje për tu dhënë përgjigje pyetjeve të tilla si: Si ndikojnë
faktorët e brendshëm në nevojën e bizneseve shqiptare që të jenë sa më efektive dhe
efiçiente në tregjet e huaja? Në çfarë gjendje kanë mbërritur tashmë bizneset eksportuese
gjatë një historie pothuaj 20 vjeçare biznesi? Në cilat dimensione duhet ndërhyrë për të
garantuar përmirësimin e performancës së kompanive eksportuese?. A janë në gjendje
kompanitë vendase të menaxhojnë ndryshime të tilla, apo ende nevojitet kohë për ti
paraprirë ndyshimit?. Për tu dhënë përgjigje pyetjeve të mësipërme janë ndërtuar 3
hipoteza bazë, të cilat mendohet të provohen apo të rrëzohen në fund të studimit.
Hipotezat
• Bizneset shqiptare që aktualisht eksportojnë dhe ato te gatëshme për eksport, kanë
nevojë për ndryshim të aspekteve të mjedisit të brendshëm
• Përveç aspekteve ekonomike, të financimit dhe të teknologjisë, ndryshimi do të
këte ndikim të konsiderueshëm mbi strukturen, burimet, dhe kulturën
organizatave
• Kompanitë eksportuese munden të ndërhyjnë në ndryshimin e disa aspekteve
organizacionale
Pritjet
• Hipoteza e parë pritet të rezultojë e saktë
• Hipoteza e dytë pritet të jetë e saktë
• Hipoteza e tretë mund të rezultojë pjesërisht e saktë
Realizimi i punimit
Për këtë punim janë shfrytëzuar të dhëna primare dhe sekondare. Të dhënat sekondare
konsistojnë në shfrytëzimin e një sërë autorësh klasikë e bashkohorë të shkencave
ekonomike dhe sociale të cituar në çështjet teorike të trajtuara në këtë punim.
5
Të dhëna primare
Intervista me menaxherët kryesorë të 20 bizneseve më të mëdha
eksportuese në vend (fokus grupe në Tiranë, Lushnjë dhe Korçcë)1
Opinione te specializuara nga ekspertë të fushës në vend
Të dhënat sekondare
Rishikimin e një sërë teorish e modelesh bashkohore në lidhje me
argumentin në fjalë
Selektim te dhënash sasiore të pjesëshme të një anketimi të realizuar nga
ALBINVEST&UNDP – Janar 2007, (panel prej 149 kompanish
eksportuese sipas klasave kryesore të ekonomisë)
Të dhënat primare janë mbledhur nëpërmjet realizimit të një vëzhgimi mbi rreth 150
kompani shqiptare që merren aktualisht me aktivitete eksporti. Paneli i të dhënave është
realizuar në dhjetor 2007. Përpunimi i të dhënave është realizuar me ndihmën e programit
staistikor SSPS. Me anë të këtyre të dhënave tentohet të provohet se sa fort ose dobët
ndikojnë faktorët e brendshëm organizacionalë nevojën për ndryshim. Të dhënat janë
grumbulluar dy vjet më parë, pra në këtë punim nuk përfshihet impakti i faktorit krizë
financiare globale. Njëkohësisht supozohet se është e ezauruar nevoja për teknologji dhe
mjete financimi.
Pas realizimit të pyetsorit u zhvilluan dhe 3 fokus grupe me pjesmarrje të sipërmarrësve
të intervistuar në këtë vëzhgim, ku u dhanë komente më të detajuara në lidhje me
problematikën me të cilën ballafaqohen sipërmarrësit eksportues, si dhe me shprehjen e
nevojave që ata kanë.
1 Shih tek Aneks 3.
6
KAPITULLI I NDRYSHIMI ORGANIZACIONAL, IMPERATIV I KOHEVE
MODERNE ..............................................................................................................1
1.1 Fuqia e reformimit .............................................................................................. 1 1.2 Avantazhet dhe disavantazhet e një aktiviteti të organizuar ............................... 5 1.3 Strategjitë për përmirësimin e organizatave ....................................................... 6 1.4 Baza teorike në ndihmë të organizatave ............................................................. 8
1.5 Ide të thjeshta për organizata komplekse -Karakteristika të organizatave ........ 11
1.6 Të mësuarit organizacional ............................................................................... 12
1.7 Perballja me kompleksitetin dhe ambiguitetin .................................................. 15 1.8 Probleme te rendomta gjate diagnoztifikimeve organizacionale ...................... 17
KAPITULLI II KUADRI STRUKTUROR, POLITIK, SIMBOLIK DHE
BURIMET NJERËZORE .............................................................................................. 20
2.1 Kuadri strukturor ............................................................................................... 20 2.1.1 Rëndësia e strukturimit ..................................................................................... 20 2.1.2 Tensionet kryesore strukturore ......................................................................... 23
2.1.3 Domosdoshmëritë strukturore ........................................................................... 24
2.2 Kuadri politik .................................................................................................... 27 2.2.1 Pushteti, konflikti dhe koalicioni ...................................................................... 27 2.2.2 Menaxherët si politikanë ................................................................................... 29
2.2.3 Organizatat si arena politike ............................................................................. 31 2.3 Kuadri simbolik ................................................................................................ 33
2.3.1 Kultura organizacionale dhe simbolika ............................................................ 33 2.3.2 Ndikimi i kulturës në reduktimin e variabilitetit të sjelljes ............................... 38 2.3.3 Organizata si teatër ........................................................................................... 41
2.4 Kuadri i burimeve njerëzore ............................................................................. 43 2.4.1 Njerëzit dhe organizata ..................................................................................... 43
2.4.2 Përmirësimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ........................................... 49
2.4.3 Dinamikat ndërpersonale dhe të Grupeve ......................................................... 55
KAPITULLI III PËRMIRËSIMI I PRAKTIKAVE TË UDHËHEQJES SË
NDRYSHIMIT ............................................................................................................60
3.1 Ndryshimi nëpërmjet planit strategjik .............................................................. 60 3.1.1 Teknikat tradicionale të menaxhimit të ndryshimit nëpërmjet Planifikimit
Strategjik .......................................................................................................... 61
3.1.2 Teknikat jo-tradicionale të menaxhimit të ndryshimit nëpërmjet Planifikimit
Strategjik .......................................................................................................... 62
3.2 Integrimi i perspektivave në praktika efektive të ndryshimit ........................... 65 3.3 Reformimi: shanset dhe kërcënimet .................................................................. 71 3.4 Riformatimi i lidershipit ................................................................................... 74 3.5 Reformimi i ndryshimit ..................................................................................... 78
7
3.6 Mjeshtëria, Zgjedhja dhe Lidershipi: të gjitha së bashku ................................. 82
KAPITULLI IV FORCAT QË ÇOJNË DREJT DRYSHIMIT .............................. 86
4.1 Forcat e brendëshme ......................................................................................... 86 4.1.1 Menaxhimi kundrejt Lidershipit ....................................................................... 88 4.2 Proçesi i transformimit ...................................................................................... 92 4.2.1 Krijimi i një sensi urgjence .............................................................................. 92 4.2.1.1 Roli i Krizave dhe i Menaxhimit të Mesëm e të Ulët ...................................... 95
4.2.2 Krijimi i një Kualicioni Udhëheqës .................................................................. 97
4.2.2.1 Komitetet me kredibilitet të ulët – krijimi i ekipeve efektive .......................... 98
4.2.2.2 Termat e duhura për krijimin e një koalicioni udhëheqës ................................ 99 4.2.3 Krijimi/zhvillimi i vizionit dhe strategjisë ..................................................... 101 4.2.3.1 Natyra dhe rëndësia e Vizionit ....................................................................... 102 4.2.3.2 Krijimi i Vizionit ............................................................................................ 103
4.2.4 Komunikimi i ndryshimit të vizionit .............................................................. 104 4.2.5 Fuqizimi i punonjësve për një bazë të gjerë veprimesh ................................. 107
4.2.5.1 Heqja e barrierave strukturore dhe Trajnimi i duhur ...................................... 108 4.2.5.2 Ripozicionimi i sistemeve kundrejt vizionit dhe Menaxhimi i mbikqyrjes
...... ..................................................................................................................110
4.2.6 Gjenerimi i situatave me rezultate afatshkurtra .............................................. 111
4.2.6.1 Natyra dhe roli i rezultateve aftashkurtra ....................................................... 111 4.2.6.2 Roli i Menaxhimit .......................................................................................... 112 4.2.7 Konsolidimi i përfitimeve dhe nxitja e ndryshimit të mëtejshëm .................. 114
4.2.7.1 Natyra e ndryshimit në kushtet e Sistemeve të Ndërvarura ........................... 114 4.2.7.2 Ndryshimi organizacional dhe Eleminimi i Ndërvarësisë .............................. 115
4.2.8 Aplikimi i metodave të reja për aspektet kulturore ........................................ 116 4.2.8.1 Pushteti i kulturës ........................................................................................... 116 4.2.2.2 Transplanti i praktikave të reja në një kulturë egzistuese .............................. 118
KAPITULLI V FORCAT E JASHTME ................................................................ 120
5.1 Globalizimi dhe ekonomia e re botërore ........................................................ 120 5.1.1 Fenomeni i Globalizimit ................................................................................. 120 5.1.2 Perspektivat e Globalizimit ............................................................................ 123
5.1.3 Çështje të strukturimi organizacional, kontrollit dhe koordinimit ................. 126 5.2 Konkurrueshmëria .......................................................................................... 128 5.2.1 Politikat e EU-së mbi konkurrencën: Mbrojtja dhe Lehtësimi i një Tregu të
Vetëm ............................................................................................................. 128 5.2.2 Legjislacioni Europian mbi konkurrencën ..................................................... 130
5.2.3 Praktikat restriktive apo marrveshjet .............................................................. 130 5.2.4 Abuzimi me pozitat dominuese ...................................................................... 133
5.2.5 Përqëndrimet (shkrirjet, blerjet) ..................................................................... 134 5.2.6 Ndihma nga shteti ........................................................................................... 135 5.2.7 Politikat e EU-së mbi konkurrencën dhe industrinë ....................................... 137
8
KAPITULLI VI NEVOJA PËR NDRYSHIM E BIZNESEVE SHQIPTARE (me
fokus në kompanitë eksportuese) ................................................................................ 139
6.1 Profili i kompanive të vëzhguara-Të dhëna përshkruese ................................ 139 6.2 Matja e ndikimit të faktorëve të brendshëm në efektivitetin e kompanisë ..... 152 6.3 Kufizimet e matjes .......................................................................................... 155 6.4 Rezultatet e matjes .......................................................................................... 156
KONKLUZIONE ..........................................................................................................158
LITERATURA ..........................................................................................................162
ANEKSE ..........................................................................................................169
1
KAPITULLI I NDRYSHIMI ORGANIZACIONAL,
IMPERATIV I KOHEVE MODERNE
1.1 Fuqia e reformimit
Për një shekull me radhë SEARS ishte një nga kompanitë më të mëdha e më të
susksesshme të shitjes me shumicë në Amerikë, derisa doli në skenë fuqishëm Wal-Mart
në vitet ’80. Çudia ishte – Si nuk e vuri re SEARS ardhjen e suksesshme të Wal-Mart?
Po ç’mund të thuhet për IBM- një nga kompanitë më të mëdha botërore e më të
suksesshme në fushën e kompiuterave, e pasur dhe e fuqishme me një koleksion të tërë
patentash, produktesh dhe me një staf të zgjedhur shkencëtarësh nga mbarë bota?. Si ka
mundësi që një kompani kaq e suksesshme të neglizhojë ndryshimet që ndodhën në
idustrinë ku bënte pjesë, duke u listuar e dyta pas Digital Equipment në 1970, dhe duke u
larguar fare nga pozicioni i liderit në treg për kompiuterat personale duke ja lënë vendin
një dekadë më vonë Intel-it dhe Microsoft-it?.
Kur tregu i General Motor në 1980 u vështirësua, sa e vështirë mund të ketë qenë për të
kuptuar që kompania më e madhe në botë për prodhimin e makinave kishte humbur
tashmë lidhjet me konsumatorët e saj? Madje kur dikush e pyeti drejtuesin kryesor të GM
Roger Smith, se çfarë kishte shkuar keq, ai u përgjigj “Nuk e di, është diçka e
pakuptueshme, misterioze” (Loomis, 1993, fq 41)2.
Të gjitha sa më sipër janë pyetje me të cilat ndeshet çdo menaxher dhe çdo organizatë
biznesi.
Pasi u emërua drejtor egzekutiv i GM në 1981, Smith u brohorit si një lider vizionar,
duke stimuluar një lloj entuziazmi për të ardhmen e kompanisë. Gjashtë vjetë më vonë,
me keqardhje ai pranoi “Natyrisht që unë nuk jam aq i zgjuar sa njerëzit mendonin
gjashtë vjetë më parë, por dhe jo aq i plogësht sa ata mendojnë tani” (Smith, 1987, fq 26)3.
2 Loomis, C.J. “Dinosaurs?” Fortune, May 3, 1993
3 Smith, R. “It’s No Fun Running No.1 When you are Taking the Heat” Fortune, August.3, 1987
2
Asokohe Business Week shkroi një artikull me titullin: GM: Çfarë shkoi keq?. Tetë vjetë
dhe miliona dollare investime nuk arritën ta bëjnë Strategjinë e kompanisë të
suksessshme (Hampton dhe Norman , 1987)4.
Në 1979, GM arriti të fitojë gati 3,5 milion dollarë, duke zotëruar gjysmën e tregut
amerikan të makinave. Edhe pse fitimet vazhdonin të rriteshin në 1984 dhe 1988 duke
arritur kulmin, pjesa e tregut e zotëruar nga GM dhe reputacioni i Smith-it ranë
gradualisht gjatë një dekade. Në 1987, për herë të parë në një histori konkurrence 60
vjeçare Ford arriti të fitojë më shumë se GM.
Sherman (1994, fq 75)5 e përshkruan duke e parodizuar Smith-in si një burokrat të
pashpirt. Vendimi i parë që mori sapo u emërua në detyrë ishte pikërisht anullimi i një
projekti për një makinë të vogël, levizje që u konsiderua e dyshimtë në një kohë kur
makina tepër cilesore japoneze po sfidonin ato të GM duke i marrë pjesë tregu kësaj të
fundit. Anagazhimi i tepruar i Smith-it në të menduarin “tepër racional” dhe në “logjikën
financiare”, e vetëbindën atë se teknologjia dhe automatizimi do të ishin çelsi i suksesit të
kompanisë në të ardhmen; kuptohet që nuk ndodhi kështu.
Në mënyre ironike ishte po Roger Smith, i cili rrëzoi kundershtimin e anëtarëve të tjerë të
ekipit drejtues për të lançuar New United Motors Manifacturing (NUMI), një joint-
venture i asaj kohe me Toyota-n. Nën menaxhimin e Toyota-s, NUMI rihapi një uzinë të
vjetër të GM në Kaliforni, punësoi të njëjtën fuqi puntore që kishte punuar për të më parë,
duke u shndërruar në një kompani që vuri në plan të parë marrdhëniet miqësore me
punonjësit, riorganizimin e punës në skuadra, duke prodhuar makina tepër cilësore, madje
më cilësore se çdo uzinë tjetër e GM. Përsëri ishte pikërisht Smith “kumbari” i kësaj
sipërmarjeje, pasi i gjithe suksesi erdhi si rrjedhojë e vizionit të tij për ta parë organizatën
si një strukturë tejet të zhvilluar teknologjikisht nga këndvështrimi i kompiuterizimit dhe
robotikës (Lee,1998, fq 242-243)6. Vetë ekipi menaxhues arriti në përfundimin se
menaxhimi me anë të njerëzve dhe njohurive ishte më i rëndësishëm se menaxhimi duke
4 Hampton, W.J., and Norman,J.R. “General Motors: What Went Wrong?” Business Week, March 16, 1987
5 Sherman, J. “The Ring of Saturn” New York: Oxford University Press, 1994
6 Lee, A. “ Call Me Roger” Chicago: Contemporary Books,1998
3
u bazuar tek teknologjia. Ekipi menaxhues krijoi një mjedis jo burokratik, vendosi
standarte të reja që fokusonin kryesisht tek marrdhëniet me punonjësit (Deal dhe Jenkins,
1994)7.
Qëndrimi i Smith për një kohë të gjatë në krye të GM, ilustron një sërë sfidash
menaxheriale: Si mund të dimë që më parë se çfarë do të ndodhë më pas? Si mund të jemi
të saktë në zgjedhjen e strategjisë së duhur? Si mund të perceptojmë saktë një problem
organizacional apo më keq akoma, mjedisor?
Bazuar në teoritë e hershme dhe moderne të racionalitetit të kufizuar të qënies njerëzore,
mund të shpjegohet më së miri fakti, që edhe njerëzit më të trajnuar e më të kualifikuar
janë subjekt gabimesh të mëdha. Këto të fundit, si rrjedhojë e një keq perceptimi, keq
“leximi”, keq interpretimi apo të një “miopie” të përligjur njerezore, reflektohen në kosto,
shpesh sinjifikante për një individ, një organizatë biznesi, një institucion publik, për një
qeveri etj.
Sfidat e gjetjes së mënyrave dhe rrugëve të duhura për të rikonturuar botën në të cilën
jetojmë, kanë qenë gjithnjë shumë të vështira, madje mund të thuhet se janë bërë gjithnjë
e më të pakapërcyeshme në mjedisin tejet kompeks e të paqartë të shekullit në të cilin
jetojmë. Mënyrat e menaxhimit dhe organizimit të serivura në fillim e mes shekullin e
XX, sot shihen paksa të vjetëruara dhe të paafta të përballojnë sfidat e reja që servirin
mjediset komplese dhe dinamike. Serieyx (fq 14-15)8 e quan këtë big bang-u i madh
organizacional. Sipas tij, citojmë: “Revolucioni i nformacionit, ekonomitë drejt
globalizimit, kolapsi i ideologjive të mëdha, mbërritja e një shoqërie më të pjekur dhe fort
reaguese që na shndërrojnë në “fshatra” të mëdha planetare- të gjitha këto kanë
përmbysur rregullat e lojës, duke i shndërruar organizatat e te djeshmes ne antike”.
Duke u nisur nga shumë artikuj të kohës së R.Smith e më vonë, shumë autorë e kritikë e
konsiderojnë atë si menaxher të shkëlqyer me idera të mëdha. Megjithatë, po sipas tyre,
7 Deal, T.E, and Jenkins, W.A “Managing the Hidden Organization: Strategies for Empowering Your
Behind –the-Scenes Employees” New York, Warner Books, 1994 8 Serieyx,H “The organizational Big Bang”- Paris: Calmann Levy, 1993
4
idetë e Smith nuk ishin të gabuara, por thjesht të paplota dhe të pamundura të
përshtateshin me termat e reja mjedisore që po shfaqeshin në vitet ’80.
Shpesh, burgimi psiqik i menaxherëve, i pengon ata të shohin problemet e vjetra nën
optikën e së resë, ose të gjejnë mjete dhe mënyra pune më premtuese për të përballuar
sfidat e reja. Dhe papritur, vjen një moment kur efektiviteti menaxherial nuk vlen më, kur
menaxherët nuk janë në gjendje të rikonturojnë çështjen nga këndvështrimi i termave të
reja. Kur ata nuk dinë ç’të bëjnë, bëjnë më shumë seç dinë. Kjo gjë ndihmon në
shpjegimin e një sërë çështjesh menaxheriale të ngritura gjatë kohës dhe ende të
pazgjidhura:
o Shumica e planeve strategjike të kompanive shpesh parashikojnë të arrijnë shumë,
por në fakt, realizojnë pothuaj gjysmën e asaj çka planifikojnë (Gertz dhe
Baptista, 1995)9
o Nga një studim i bërë nga Hogan dhe Curphy (1994)10
gati gjysma e menaxherëve
amerikanë jane jo-kompetentë në performimin e tyre
o Po sipas Gertz dhe Baptista (1995)11
, vetëm një e treta e iniciativave të
riinxhinieringut përmbushin ose tejkalojnë qëllimet e tyre (e njëjta gjë vlen edhe
për çdo skemë tjetër ndryshimi në biznes të tilla si implementimi i menaxhimit
total të cilësisë apo planifikimi strategjik)
Aftësia për të reformuar pasuron dhe zgjeron repertorin e një lideri apo të një menaxheri.
Nga ana tjetër, ajo shërben si një antidot për të mos rënë në kurth me vetveten. Përpjekjet
për të zgjeruar spektrin e kërkimit të alternativave i ndihmojnë menaxherët të reagojnë
në mënyrë kreative kundrejt spektrit të gjerë të problemeve dhe situatave që ata hasin çdo
ditë në punën e tyre, si dhe të jenë gjithnjë në kërkim të sfidave potenciale. Hasen rëndom
menaxherë të cilët mburren se e kanë zgjidhur një problem në një mënyrë të veçantë duke
justifikuar se problemi mund të zgjidhet vetëm me atë apo këtë mënyrë. Deklarata të tilla,
s’janë gjë tjetër përveçse deklarata dështimi imagjinate dhe kreativiteti. Është shumë
komode të mendosh dhe të deklarosh: “dështimi ishte i pashmangshëm dhe ne të gjithë
9 Gertz, D., and Baptista, J.P.A “Grow To Be Great: Breaking the Downsizing Cycle” New York, Free
Press, 1995 10
Hogan, R, and Curphy,G.J. and Hogan, J. “What We Know About Leadership” American Psychologists,
1994 11
Idem 8
5
bëmë aq sa mundëm”. Duket si një deklaratë e pastër dështimi, por dhe njëkohësisht
justifikimi për atë që nuk u realizua dot. Nga ana tjetër, do të ishte vërtetë komode për
menaxherët të arrinin të kuptonin se ka më shumë se një mënyrë për të zgjidhur një
problem apo një dilemë organizacionale. Po të mundësohej kjo, menaxherët do të dilnin
nga qerthulli rutinë i të parit të problemeve dhe i zgjidhjeve të tyre, për ti hapur udhë
kreativitetit dhe ideve të reja.
Megjithatë, kjo mungesë imagjinate nga ana e menaxherëve, është dhe shkaku kryesor i
mospërputhjes së planeve me realizimet, midis ëndrrës dhe realitetit, midis aspiratave
fisnike dhe rezultateve zhgënjyese. Dhe mospërputhje të tilla janë shfaqje të dhimbshme
akute në një botë ku për fat të mirë apo të keq, organizatat e biznesit dominojnë kaq
shumë jetën tonë.
1.2 Avantazhet dhe disavantazhet e një aktiviteti të organizuar
Primatët e parë u shfaqën në tokë rreth 12 milionë vite më parë. Që atëhere, shumicën e
kohës të parët tanë kanë qenë gjahtarë, pra ushqeheshin me gjallesa derisa, më vonë u
zhvilluan në kontekste të thjeshta sociale. Ndërsa, vetëm në 10-12 mijë vitet e fundit doli
në skenë lindja e institucioneve, më komplekse sesa vetë komunitetet nomade. Në këtë
kontekst, organizatat e biznesit dhe institucionet u bënë gjithnjë e më ndikuese dhe
dominuese në jetën e qënieve njerëzore. Kur njerëzit ishin në gjendje ti zgjidhnin vetë
çështjet dhe problemet e tyre, pothuaj nuk njihej nevoja për menaxherë.
Mirëpo, sot pamja është krejt e ndryshme. Pas më shumë se një shekull e gjysëm
zhvillimesh teknologjike, janë bërë përparime galopante në teknologjitë e komunikimit
dhe transportit, duke e shndërruar botën tonë në një treg global. Teknologjitë industriale,
duke filluar që nga lokomotivat me avull, kanë çuar në krijimin e organizatave gjigande
që prodhojnë sot produkte dhe shërbime për këtë treg global. E në vazhdim, kemi edhe
një ndryshim të katërcipërishëm të natyrës së punës dhe problematikës me të cilën
përballen menaxherët e sotëm. Ata ballafaqohen me një sërë marrëdhëniesh të
ndërlidhura me njerëz, grupe të ndryshme interesi apo organizata dhe institucione që
6
ndikojnë në punën dhe performancën e tyre. Në këtë kuadër mund të perceptohet edhe
fakti që diversiteti i qëllimeve, opinioneve, gjykimeve dhe besimeve midis këtyre
aktorëve është tejet i madh.
Ne lindim, rritemi dhe edukohemi brenda organizatave; punojmë tek to, dhe besojmë në
to për produktet dhe shërbimet që duam dhe për të cilat kemi nevojë; mësojmë në shkolla
dhe universitete; argëtohemi duke luajtur në grupe; bëhemi anëtarë të rretheve të
ndryshme social-kulturore, politike etj; shumë prej nesh plakemi dhe përfundojmë në
spitale apo azile. Pra ne ndërtojmë organizatat, për atë çka ato mund të bëjnë për ne.
Megjithatë, po ne jemi dëshmimtarë të anës tjetër të medaljes ose anës së errët të
organizatave. Ato shpesh frustrojnë të drejtat dhe dëshirat tona; shpesh produktet e
prodhuara prej tyre janë difektoze; studentët nuk dalin në cilësinë e duhur të dijeve;
pacientët mbeten përsëri të pashëruar; ndërsa politika shpesh i bën gjërat më keq, në vend
që ti përmirësojë. Në terma globale, shkollat shpesh bëhen subjekt kritikash për
problemet sociale; shpesh thuhet se universitetet më shumë “mbyllin” sesa hapin mendjet
njerëzore; qeveritë apo agjensitë publike shpesh kritikohen për performancë jo të mirë.
Termi sarkastik “punë e mirë” që përdoret për punët publike, shpesh përmban një lloj
cinizmi për agjensitë publike. Megjithatë, edhe sektori privat ka problemet dhe kritikat e
veta. Organizatat ekonomike prodhojnë të mira/shërbime jo cilësore, kimikate, gazra
toksike, materiale radoaktive etj, që shpesh shkaktojnë dëme serioze në jetët tona si
incidentet madhore, shperthime aksidentale etj. Shpesh sektori privat bëhet tejet
kërcënues për jetën dhe komunitetet.
Morali i sa më sipër: duhet të ushtrojmë ndikim dhe ti menaxhojmë organizatat, në
mënyrë të tillë që përfitimet që na vijnë prej tyre të tejkalojnë kostot.
1.3 Strategjitë për përmirësimin e organizatave
Gjithësesi, nuk reshtin kurrë përpjekjet për të përmirsuar organizatat e biznesit. Legjione
të tëra menaxherësh kanë pikërisht këtë në mendje kur shkojnë në punë çdo ditë. Autorë,
7
kritikë shkencorë dhe konsulentë përpiqen të gjejnë përgjigje dhe zgjidhje për një mori
problemesh organizacionale. Nga ana tjetër, politikë-bërësit hartojnë dhe përmirësojnë
një sërë ligjesh për të orientuar organizatat drejt rrugëve të duhura.
Strategjia bazë e ndryshimit është pikërisht përmirësimi i menaxhimit dhe lidershipit. E
tashmja dhe e e ardhmja flasin për një të ardhme shum premtuese në këtë drejtim duke
hedhur një vizion të ri: mundësia e perfeksionimit të organizatave nëse udhëhiqen dhe
menaxhohen mirë. Menaxherët supozohet se do të jenë në gjendje të kenë parasysh mirë
pamjen e organizatës si një e tërë dhe do të mund të jenë përgjegjës për mirëqënien dhe
performancën e saj. Por, fatkeqësish edhe pse në kohë menaxherët janë pajisur me një
sërë mjetesh ndihmëse si kompiutera, programe cilësie, sisteme informacioni, dhe metoda
e teknika të tjera, përsëri qëndrojnë tejet prezente forca irracionale, të cilat duken të
pakapërcyeshme.
Kur menaxherët nuk i zgjidhin dot vetë problemet, thërrasin në ndihmë konsulentët;
konsulentë sistemesh informacioni, konsulentë strategjish, konsulentë tregu, konsulentë
riinxhinieringu, konsulentë teknologjish informacioni etj, pra për çdo problem mund të
gjendet një konsulent. Këta të fundit duhet të zgjidhin problemin. Mirëpo shpesh,
konsulentët më shumë prishin se ndreqin punë, madje shpesh në mendje kanë Betimin e
Hipokratit “Mbi të gjitha, mos bëj keq”.
Kur menaxherët bashkë me konsulentët dështojnë në detyrën e tyre për zgjidhjen e
problemeve në organizatë, atëhere ndërhyn qeveria me paketat e rregullave dhe ligjeve.
Për sa më sipër, është bërë një punë e madhe nga studieuesit sidomos në dokumentimin e
vështirësive për implementimin e strategjive përmirsuese të organizatave, dhe rezulton që
jo rrallë kostot e implementimi të këtyre strategjive janë më të mëdha se përfitimet.
Megjithatë, asgjë nuk është krejt e errët: ka vend për më shumë optimizëm. Organizatat
kanë ndryshuar shumë në dekadat e fundit: organizatat e sotme nuk kanë të krahasuar me
organizatat e fillim shekullit të XX, dhe i gjihtë ky ndryshim i dedikohet nevojës urgjente
për të mbijetuar. Ndryshimet revolucionare teknologjike, krijimi i ekonomive globale,
8
shkurtimi gjithnjë e më i shpejtë i cikleve të jets së produktit etj, kanë çuar drejt krijimit
të organizatave gjithnjë e më fleksibël. Të tilla mund të përmendim organizatat rrjetore
(Chaize,1992)12
, organizatat virtuale dhe ad-hokratike (Mintzberg, 1979)13
, organizatat e
aotmizuara (Deal dhe Kennedy, 1982)14
, PALs (Kanter, 1989)15
etj. Këto modele
organizatash, aplikuar përveç të tjerash sidomos në industrinë elektronike, janë dëshmi e
gjallë e gjithë përpjekjeve për ti bërë organizatat më të mira. Megjithatë, shumë dështime
janë ende prezente.
1.4 Baza teorike në ndihmë të organizatave
Menaxherët, konsulentët dhe politikë-bërësit, krijojnë vazhdimisht një sërë toerish në
përpjekje për të ndryshuar apo përmirësuar organizatat. Në dekadat e fundit, janë bërë
shumë studime e për rrjedhojë janë krijuar një sërë teorish, bazuar në koncepte dhe
supozime specifike. Çdo rrymë pretendon bazën e vetë shkencore. Por, këto teori,
gradualisht shndërrohen në teologji, duke predikuar pak a shumë të njëjtat
“rekomandime”. Çdo teori ofron versionin e saj të realitetit dhe të vizionit për të
ardhmen, si dhe një sërë teknikash e metodash për arritjen e kësaj të ardhmeje. Në këtë
mënyrë, jo rrallë menaxherët humbasin në këtë kakofoni teorish, zërash dhe vizionesh,
duke humbur sensin e reales dhe duke u bërë pre e konfuzionit dhe paqartësisë.
Kundrejt sa më sipër, është e rëndësishme që menaxherët të jenë në gjendje të njohin
mirë këto teori dhe përpos tyre të krijojnë kuadrin e tyre konceptual. Me kuadër, në këtë
kontekst kuptohen dritarja apo lupa që sjell gjithë botën (mjedisin, të tërën ) në fokus.
Kornizat filtrojnë disa gjëra dhe lejojnë të kalojnë lehtësisht disa të tjera; na ndihmojnë të
krijojmë eksperiencë dhe të dimë çdo të bëjmë më vonë. Çdo menaxher, konsulent apo
politik-bërës, bazohet në një kuadër personal grumbullimi informacioni, gjykimi, dhe më
pas merr vendimin se si mund ti bëjë më mirë gjërat.
12
Chaize, J. “The Door to Change Opens from the Inside: The Three Transformation of the Corporation”
Paris-Levy, 1992 13
Mintzberg, H. “The Structuring of Organization” Prentice Hall, 1979 14
Deal,T.E and Kennedy, A.A “Corporate Culture”, Addison-Wesley, 1982 15
Kanter, R.M. “When Giants Learn to Dance” New York, Simon and Schuster, 1989
9
Nga ana tjetër, kornizat shërbejnë si instrumente pune, secili me fuqitë dhe kufizimet e
veta; një kornizë e dobët shkakton pengesa, kurse një kornizë e mirë i bën gjërat më të
lehta. Një menaxher me eksperiencë është në gjendje të bëjë dallimin midis të të
zotëruarit të një instrumenti dhe të të diturit se si ta përdorësh atë.
Bazuar në shkencat e sociologjisë dhe menaxhimit, kuadri strukturor thekson qëllimet,
rolet dhe marrdhëniet formale. Strukturat - të përshkruara zakonisht nëpërmjet
organigramave – krijohen për të krijuar një nivel përputhshmërie midis organizatës dhe
mjedisit e teknologjisë së saj. Vetë organizatat shpërndajnë përgjegjësitë tek
“pjesëmarrësit”dhe krijojnë rregulla, politika, procedura dhe hierarki për të koordinuar
grup aktivitetesh të ndryshme. Kur struktura nuk justifikon situatën dhe termat e saj,
atëhere lindin një sërë problemesh. Dhe në këto kushte, në një farë mënyre duhet
ndërhyrë për të korrigjuar mospërputhjen midis situatës dhe strukturës dhe për ta bërë
këtë të fundit sa më funksionale të jetë e mundur.
Kuadri i burimeve njerëzore, bazuar kryesisht tek idetë dhe teoritë psikologjike, e sheh
organizatën si një familje të madhe, të përbërë nga individë që kanë ndjenja, nevoja,
paragjykime, aftësi dhe kufizime të caktuara. Këto individë kanë një aftësi të madhe për
të mësuar të rejat si dhe shpesh kapacitete të konsiderueshme për të mbrojtur sjelljet dhe
besimet e vjetra. Nga pikëpamja e burimeve njerëzore, sfida më e madhe është t’ja
përshtasësh organizatën njerëzve- pra ti bësh njerëzit të bëjnë punën dhe njëkohësisht të
ndjehen mirë kur e bëjnë atë.
Sipas Pfeffer (1992)16
, organizata mund te shihet edhe nga perspektiva politike, që e ka
bazën tek shkencat politike. Ky këndvështrim i percepton organizatat si arena, seri
debatesh e kundërshtimesh, ose më saktë si xhungla politike, në të cilat interesa të
ndryshme përplasen apo konkurrojnë për pushtet, apo burime të ndryshme. Konfliktet
bëhen të shfrenuara për shkak të diferencave të ndryshme dhe të forta midis nevojave,
perspektivave dhe stileve të ndryshme të grupeve të ndryshme individësh brenda
16
Pffefer, J. “Managing with Power: Politics and Influence in Organizations” Boston: Harvard Business
School Press, 1992
10
organizatës. Dhe pjesë e jetës së përditëshme të organizatës nga ky këndvështrim, janë
tratativat, negociatat, imponimet dhe kompromiset. Shpesh krijohen dhe koalicione midis
grup-interesave të ndryshme në varësi të natyrës së situatave të shfaqura. Zakonisht lindin
probleme kur pushtetet janë të përqëndruara në mënyrë të gabuar ose kur ato
decentralizohen tej mase duke mos sjellë rezultatet e kërkuara. Për pasojë, hyjnë në lojë
aftesitë dhe gjykimi politik organizacional - siç sugjeron dhe Makiaveli tek vepra e tij
“The princ”(1514)17
.
Së fundmi, listojmë kuadrin simbolik, i cili bazuar në antropologjinë social-kulturore të
organizatës, e percepton këtë të fundit si një tribu, teatër apo shfaqje. Kjo perspektivë, le
të themi sikur heq dorë nga supozimet e racionalitetit mbi të cilat mbështeten fort tre
perspektivat apo kornizat e mësipërme. Ajo e sheh organizatën si një instrument kulturor,
të vënë në lëvizje më tepër nga ritet, ceremonitë, historitë, heronjtë dhe mitet se sa nga
rregullat, politikat dhe autoriteti menaxherial. Pra, organizata shihet si një teatër në të
cilin aktorët luajnë rolet përkatëse, ndërsa audienca krijon përshtypjet e saj bazuar nga ajo
ç’ka sheh të luhet në skenë. Por, kur aktorët e luajnë keq rolin, kur simbolet e humbasin
kuptimin e tyre, kur ceremonitë dhe ritualet humbasin potencën e tyre, atëhere padyshim
do të dalin në pah një sërë problemesh.
Zakonisht të gjitha organizatat i zotërojnë në një masë të caktuar të gjitha perspektivat e
mësipërme, por shpesh theksojnë një ose dy prej tyre duke lënë pas dore të tjerat. Disa
prej tyre duken të qarta, konkrete dhe të prekëshme, ndërsa të tjera si të komplikuara,
shpesh të kushtueshme dhe konfuzuese. Që menaxherët të jenë në gjendje ti zhvillojnë
mirë të katërta, së pari duhet të kenë mirë parasysh gjithë organizatën, ta njohin dhe ta
kuptojnë mirë atë si një e tërë.
Të menduarit multikornizor kërkon një lloj zhvendosjeje nga të menduarit mekanik drejt
një të menduari më ekspresiv, më artistik që nxit fleksibilitetin, kreativitetin dhe aftesinë
për të interpretuar. Nën këndveshtrimin e parë menaxherët shihen si mekanizma , ndërsa
në të dytin si lidera. Në këtë të fundit, menaxherët janë në gjendje të gjejnë e të hartojnë
17
Machiavelli, N “The Prince” New York; penguin Books, 1961
11
alternativa unike dhe idera të sakta mbi atë çka i nevojitet organizatës. Në këtë mënyrë
ata zhvillojnë aftësitë e tyre tu përshtaten më mirë njerëzve apo ngjarjeve rreth tyre;
ndikohen më pak nga aspketet negative të organizatës dhe mësojnë si ti tejkalojnë
vështirësitë organizacionale. Si përfundim, gjenerohet një lloj lirie menaxheriale dhe për
rrjedhojë do të reflektohet në një organizatë më produktive dhe më humane.
1.5 Ide të thjeshta për organizata komplekse -Karakteristika të
organizatave
Organizatat mund të shihen si vende entuziaste dhe sfiduese, ashtu siç edhe i shohim në
shumë tekste të shkencës së menaxhimit. Por, ato mund të mbartin edhe shije negative
pra mund të shpalosin dy realitete ekstreme, krejt të ndryshëm nga njëri-tjetri. Ndaj
mbetet detyrë primare e menaxherëve të jenë sa më perceptivë ndaj disa karakteristikave
bazë të organizatave, të cilat shërbejnë si mundësi oportunitetesh, por edhe si kurthe
organizacionale.
Në epokën e globalizimit dihet mirë tashmë që organizatat sa vijnë e bëhen gjithnjë e më
komplekse. Mbi të gjitha organizatat e biznesit dominohen nga njerëz, dhe mund të thuhet
se aftësia njerëzore për të kuptuar dhe parashikuar sjelljet njerezore mbetet ende e
kufizuar. Ndërveprimi midis individëve, grupeve, organizatave sa vjen e bëhet gjithnjë e
më i komplikuar. Organizatat e mëdha kanë masa të mëdha njerëzish, departamente,
teknologji, qëllime dhe mjedise komplekse. Kompleksiteti i brendshëm vjen e rritet më
tej në rast se nuk shihet më vetëm organizata, por merren parasysh edhe një mori e madhe
organizatash të tjera. Pothuajse gjithçka ka ndikim mbi diçka tjetër në aktivitetet e
përbashkëta. Ndryshimet e vazhdueshme brenda dhe jashtë organizatës, prodhojnë
vazhdimisht vështirësi komplekse që sa vijnë e bëhen gjithnjë e më të vështira për tu
zgjidhur.
Nga ana tjetër, organizatat janë edhe surprizuese. Zakonisht ajo çka presim është
krejtësisht e ndryshme nga ajo çka marrim. Aplikimi i zgjidhjeve të problemeve të së
djeshmes shkakton në të sotmen pengesa në zgjidhjen e problemeve të së ardhmes.
Ndërrmarrja e një veprimi të paplanifikuar kundrejt një sërë veprimesh të planifikuara më
12
parë, mund të shkaktojë një konfuzion veprimesh ndërkohë që askush brenda organizatës
s’mund të thotë se cili do të jetë rezultati i këtij interferimi.
Shpesh organizatat shfaqen tepër zhgënjyese. Ato shpesh harrojnë ose neglizhojnë pritjet
dhe më pas përpiqen të kamuflojnë surprizat e pakëndshme që mund të shfaqen. Pothuaj
në të gjitha kulturat, punonjësit ngurrojnë të ofendojnë apo kundërshtojnë eprorët e tyre,
duke menduar se këta të fundit nuk do ti marrin parasysh idete e tyre ose në rastin më të
keq do ti ndëshkojn për mosbindje.
Organizatat, nga ana tjetër janë edhe të errëta ose të paqarta. Burim i këtij epiteti për
organizatën bëhen pikërisht të mësipërmet; kompleksiteti, zhgënjimi,
paparashikueshmëria etj. Ambiguiteti vjen nga një sërë shkaqesh të jera. Ndonjëherë
informacioni është i paplotë ose i paqartë; shpesh i njëjti informacion interpretohet në
mënyra të ndryshme nga njerëz me aftësi e njohuri të ndryshme; informacioni filtrohet
sipas interesave të individit/grupit që zotëron informacionin etj. Por, nga ana tjetër
ambiguiteti shërben si mjet për të fshehur një sërë problemesh apo për të shmangur një
sërë konfliktesh. Në shumicën e kohës, ngjarjet, proçeset, informacionet jane aq
komplekse, të shpërndara dhe të pakoordinuara sa vërtet është e vështirë të kuptohet se
ç’po ndodh.
1.6 Të mësuarit organizacional
Një mjedis organizacional plotë surpriza, zhgënjime dhe tejet kompleks natyrisht ua u
vështirëson së tepërmi punën menaxhereve të saj. Ndërkaq, një mjedis i jashtëm i paqartë,
i luhatshëm dhe që ndryshon shpesh, e detyron organizatën të mësojë e të lëvizë shumë
shpejt me qëllim që të mbijetojë. Mund të përmendim këtu rastin e kompanisë Dell
Computer Coorporation, ku një nga themeluesit dhe Drejtuesit e saj Michael Dell
deklaron: “në bizesin tonë cikli i produktit është vetëm 6 muaj, dhe nëse humbasim ciklin,
13
kemi humbur shansin tonë. Në këtë lloj biznesi ka dy lloj njerëzish: ata që janë të shpejtë
dhe të ngathëtit” (Farkas dhe DeBarker, 1996)18
Ballafaquar me barriera kaq të larta, të mësuarit organizational është shndërruar në një
çështje urgjente për organizatat globale. Para më shumë se një dekade, kjo çështje
diskutohej së tepërmi nëse kishte sens apojo: A mund të mësojnë organizatat apo kjo
mbetet thjesht çështje për individin?. Sot vihet re se kompani komplekse të tipit
Microsoft, Toyota apo British Airways zotërojnë kapacitete “të mësuara” që funksionojnë
si sisteme që prodhojnë më shumë se njohuritë individuale. E megjithatë, brenda këtyre
sistemeve ende individet shpesh mësojnë gjëra dhe njohuri që nuk i përvetëson dot
sistemi organizacional.
Sot njihen dy perspektiva të të mësuarit organizacional. Njëra, konkretizuar tek puna e
Peter Senge (1990)19
dhe më pas tek Barry Oshry (1995)20
fokuson tek modelet mendore
që përdorin individët për ti dhënë kuptim kompleksitetit organizacional. Këta dy autorë
argumentojnë se shpesh të mësuarit organizacional dështon pasi menaxherët pëerdorin
modele mendore teje të thjeshta për t’ja u përshtatur sistemeve tejet komplekse.
Megjithatë, te dy autorët ndajnë mendime të ndryshme për këtë çështje referuar llojit të
kompleksitetit organizacional. Psh Oshry i mëshon dinamikës së pushtetit organizacional,
ndërsa Senge thekson më tepër çështjet strukturore dhe forcat mjedisore.
Senge sheh një dilemë esenciale të të mësuarit organizacional: “zakonisht organziata
mëson prej praktikave të saja më të mira, por kurrë nuk eksperimenton pasojat e
vendimeve të saj”. Në këtë mënyrë organizatat cënojnë një nga pritjet bazë: që shkaqet
dhe efektet gjenden shumë pranë njëri-tjetrit. Zakonisht, kur shfaqet një problem, presim
që zgjidhjet e tij ti kërkojmë shumë pranë zonës së problemit, psh nëse kemi problem me
shitjet, zgjidhjet do ti kërkojmë pikërisht tek departamenti i shitjeve, më konkretisht tek
personeli i shitjes. Mirëpo, në sistemet komplekse, duke menduar në këtë mënyrë nuk
18
Farkas, C.M, and DeBarker, P. “ Maximum Leadership: The World’s leading CEOs Share Their Five
Strategies for Success” New York, Henry Holt, 1996 19
Senge, P.M. “ The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization” New York, 1990 20
Oshry, B. “Seeing Systems: Unlocking The Mysteries of Organizational Life” San Francisco,1995
14
funksionon; shpesh zgjidhjet ose pasojat janë shume larg zonës së problemit, dhe në këtë
rast feedback-u për problemin mund të na çojë në drejtim të gabuar ose shumë shumë do
të vonojë parjen e pasojave ose zgjidhjeve të vërteta. Pra ky autor nxjerr në pah
paaftësinë e menaxherëve për të parë pasojën/zgjidhjen tek e “tëra”, duke fokusuar vetëm
tek një nën-sistem i organizatës.
Nga ana tjetër Oshry thekson pikërisht të njëjtën gjë – njerëzit në organizatë nuk janë në
gjendje të perceptojnë të gjithë sistemin- por e vë theksin më shumë tek asimetria e
marrdhënieve: marrdhëniet midis menaxhimit të lartë dhe niveleve të mëposhtme të
menaxhimit apo marrdhëniet midis shitësve dhe konsumatorëve. Kjo asimetri do të thotë
së menaxhimi i lartë nuk e ka krejtësisht të qartë kontributin dhe performancën e niveleve
menaxheriale më poshtë, për rrjedhojë ky nivel do të ndjejë më shumë mbingarkesë, më
shumë kompleksitet dhe më shumë vështirësi. Ndërsa menaxherët e nivelit të mesëm
ndihen të konfuzuar dhe të stresuar nga urdhërat dhe detyrat që u ngarkohen nga niveli i
lartë. Nuk ka sesi e gjithë kjo ngarkesë negative të mos reflektohet tek nivelet e vartësve
më poshtë, të cilet shpesh ndihen të frustruar, të stresuar, jo të vlerësuar dhe nuk u thuhet
se çpo ndodh përreth. Pra, në përfundim Oshry i mëshon faktit që njerëzit nuk e shohin të
tërën dhe shkak i kësaj është asimetria e marrdhënieve në dimensionin vertikal
organizacional.
Megjithatë, përsëri të dy autorët, pavarësisht nga referenca prej të cilës nisen,
konkludojnë së bashku se: nëse nuk kuptohet dinamika e sistemit, do te ndërrmeren masa,
do kërkohen zgjidhje, do harxhohen para e në përfundim problemi do jetë përsëri
prezent.
Përkrahas perspektivës së të mësuarit organizacional të të dy autorëve të mësipërm,
rezulton dhe ajo e autorëve Argyris dhe Schon, respektivisht (1978, 1996)21
,22
. Ata
fokusojnë më pak në dinamikën e sistemit, duke nxjerrë më në pah më tepër mbrojtjen që
21
Argyris, C, and Schon, D. A “Organizational Learning: A Theory of Action Perspective” Adison Wesly,
1978
22
Argyris, C, and Schon, D. A “Organizational Learning: Theory, Model and Practice” Adison Wesly,
1996
15
vjen nga individët ose grupet e individëve brenda organizatës. Paradoksi i Senge ishte që
organizatat nuk mësojnë dot prej praktikave të tyre më të mira në rast se nuk janë në
gjendje të shohin pasojat e veprimeve/vendimeve të tyre. Ndërsa Argyris dhe Schon
paraqesin një tjetër paradoks të të mësuarit organizacional: veprimet që ndërrmerren për
të promovuar një të mësuar organizacional produktiv, shpesh pengojnë një të mësuar më
të thellë (1996, fq 281). Veprimet dhe masat në këtë drejtim janë jo produktive pasi
synohet zgjidhja e problemit pa diskutuar më parë në detaje shkaqet, të cilat shpesh
mbeten tabu. “Për pasojë- shprehet Argyris dhe Schon- bëhet gjithnjë e më e vështirë për
organizatën të njohë dhe korrigjojë gabimet e saj”.
1.7 Perballja me kompleksitetin dhe ambiguitetin
Të gjitha çështjet që kanë të bëjnë më të mësuarit organizacional konvergjojnë rreth një
teme bazë – asaj që aftësitë tona për ti dhënë kuptim një bote komplekse dhe ambigue
varen shumë dhe diktohen nga kornizat apo modelet mendore që përdoren gjatë
vendimeve të ndryshme menaxheriale. Kur çeshtjet janë të thjeshta, pamjet të qarta,
normalisht nuk është e vështirë të shihet se çfarë po ndodh. Por, fakte solide shpesh është
tejet e vështirë të gjenden ose të shihen qartë. Kur çështjet janë shumë komplekse dhe
përpos kësaj, faktet apo evidencat të paplota, atëhere menaxherëve u nevojitet të japin
gjykime individuale apo të bëjnë një sërë interpretimesh, që, gjithësesi mbeten subjektive.
Por, nga ana tjetër, gjykimet varen shumë nga pritjet, besimet dhe sistemet vlerore që
orientojnë sjelljen e individëve vendim-marres. Ajo çka shpesh konsiderohet fakt, në fund
të fundit nuk është gjë tjetër veçse një interpretim social i asaj se si duan njerëzit ta
shohin botën.
Menaxherët në punën e tyre të përditëshme ballafaqohen me një sërë çështjesh të
ngatërruara dhe të paqarta. Në mënyrë që të veprojnë pa shkaktuar më tej probleme, ata
së pari përpiqen të perceptojnë situatën korrente. Hapi i dytë që duhet të vijojë, është
dhënia e garancisë që ajo që perceptojnë është e saktë dhe e drejtë. Ky moment shpesh
neglizhohet, dhe për rrjedhojë menaxherët nxitojnë të japin një zgjidhje të gatëshme- psh
kur kemi probleme me rënien e tregut, zgjidhja është planifikimi strategjik; kur
16
ballafaqohemi me pakënaqesinë e klientëve, provohet me implementimin e një plani
cilësie apo kur kemi rënie fitimesh, direkt vjen në ndihmë riinxhinieringu apo shkurtimi.
Për sa më sipër, një alternativë e mirë do ishte që menaxherët të ndaleshin tek hapi i dytë,
pra të sigurohen mirë se ç’farë po ndodh realisht. Edhe kur situatat janë në dukje të qarta
dhe pa probleme, një egzaminim i detajuar do të nxirrte patjetër në pah një problem.
Idetë, njohuritë apo teoritë që mbartim me vete, shpesh përcaktojnë masën me të cilën ne
përkufizojmë një situatë si të qartë apo konfuze. Teoritë janë esenciale sepse na kujtojnë
një fakt të thjeshtë, por tejet të qënësishëm për perceptimin e qënies njerëzore: ndodhin
kaq shumë gjëra rreth nesh sa është e pamundur ti njohim e kuptojmë të gjitha. Për ti
kuptuar ato dhe për të marrë më pas vendimet e radhës, teoritë na ndihmojnë të kuptojmë
se cili informacion na duhet e cili mund të anashkalohet pa na prishur punë dhe së dyti
teoritë na ndihmojnë të grupojmë tipe të ndryshme informacioni duke na i servirur ato në
formë modeli apo koncepti. Në vijim, shpesh menaxherët e kapin shumë shpejt një situatë
dhe vendosin se ç’veprime duhen kryer si rrjedhojë e të orientuarit kundrejt një sërë
modelesh mendore e veprimesh të mësuara më parë.
Megjithatë duhet kohë e përpjekje për ti mësuar këto modele. Të injorosh një teori do të
thotë të hedhësh poshtë investimin e bërë për mësimin e saj. Teoritë na ndihmojnë të
mbajmë sa më larg paqartësinë, ankthin dhe konfuzionin. Natyrshëm, kur aplikojmë një
teori apo një model dhe shohim që nuk ka rezultat, shfaqet stresi, ankthi dhe dilema nëse
duhet të vazhdojmë më me modelin e vjetër apo të zhvillojmë një të ri kur dihet mirë që
ky i fundit është shumë i kushtueshëm. Të ndryshosh paritur skemat dhe kornizat e vjetra
është shumë e vështirë dhe për më tepër, shumë riskoze, pasi kjo gjë mund të çojë në një
erozion të mëtejshëm të efektivitetit dhe besueshmërisë së modelit. Sidomos dilema të
tilla hasen kur nuk je i qartë për krisjet që mund të ketë modeli i ri që ne mund te
aplikojmë.
Shumica e studiuesve pohojnë faktin se sa shumë modelet mendore ndikojnë në mënyrën
se si njerëzit interpretojnë botën përreth dhe ngjarjet e saj. E thënë ndryshe, ndryshime
shumë të vogla në mënyrën se si kornizohet një problem apo si merret një vendim në
17
lidhje me problemin, reflektojnë një ndikim shumë të madh në mënyrën se si
përgjigjen/reagojnë individët (Shu Li dhe Adams, 1995)23
.
1.8 Probleme te rendomta gjate diagnoztifikimeve organizacionale
Në rutinat organizacionale shpesh hasen teknika të ndryshme të trajtimit të situatave
problematike. Në këtë çështje trajtohen tre më të zakonshmet.
Zakonisht, në situata problematike, predominon pikëpamja e gabimit njerëzor, e cila e
shpjegon çdo gjë në termat e karakteristikave njerëzore individuale. Synohet të thuhet se
problemet shkaktohen nga sjelljet e këqija, personalitetet abrazive, tendenca neurotike
apo mungesë kompetence individuale. Të gjesh se kush e ka fajin është një pozicion mëse
komod, pasi po u zgjidh kjo zgjidhet dhe çështja e radhës se çduhet bërë në këtë rast.
Rezultati?- ndëshkimi i fajtorit.
Ndërsa kur nuk gjendet dot një individ apo grup individësh për tu fajësuar, faji
shkarkohet pikërisht tek burokracia e tepruar apo struktura shumë e ç’organizuar. Kur
organizata rezulton e ç’organizuar atëhere del si detyrë hartimi i një sërë rregullash,
proçedurash. Mirëpo, pikërisht këto rregulla e proçedura të shumta janë ato çka nuk
pëlqehen tek burokracia, pasi ato frenojnë lirinë dhe fleksibilitetin organizacional,
ndërkohë që kur nevojitet që sistemi/struktura të çlirohen nga burokracia për ti hapur
udhë kreativitetit. E kësisoj, organizatat enden gjithnjë midis dy ekstremeve; të të qënit
tepër burokratike ose tepër të ç’organizuara.
Një lloj falsiteti tjetër është dhe etja për pushtet. Sipas këtij këndvështrimi, fitues është ai
që është më i zoti, më i shkathëti. Pak më sipër në këtë kapitull u citua edhe një
këndvështrim i organizatës si arenë. Në këtë perceptim, lindin probleme pikërisht prej
lojërave dhe marrdhënieve politike organizacionale për të fituar pushtet.
23
Shu Li dhe Adams, A.S “Is There Something More Important Behind Framing?” Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 1995
18
E megjithatë, edhe pse false, secili prej këtyre trajtimeve bazohet në një të vërtetë të
pjesëshme: fajësimi i njerëzve në raste problemesh, s’bën gjë tjetër veçse na sjell në
vëmendje rëndësinë e përherëshme të diferencave individuale. Janë të shumta problemet
që shkaktohen pikërisht prej karakteristikave personale: eprorë të fortë e të ngurtë, vartës
të plogët, burokratë të paaftë etj. Gjithësesi, duke fajësuar njerëzit, arrijmë të marrim disa
përgjigje të thjeshta, që ndihmojnë disi, por që, nga ana tjetër pengojnë pamjen e të gjithë
sistemit. Psh, ç’farë duhet bërë në rast se problemi është rrjedhojë e personalitetit të një
individi në organizatë? Këtu edhe psikiatri do ta kishte shumë të vështirë tia ndryshonte
personalitetin këtij individi, dhe me këtë logjikë, nëse do të pushonim nga puna çdo
individ të tillë, nuk është se do të kishim gjetur zgjidhje; aq më keq do të ishte po të
flasim në terma kostosh për rekrutimin dhe pushimin e individëve të tillë.
Ndërsa perspektiva e dytë që fajëson burokracinë, mbështetet në një supozim racional:
organizatat krijohen për të arritur qëllime të caktuara. Ato bëhen efektive kur qëllimet
dhe politikat janë të qarta, kur kemi të ndarë mirë e qartë detyrat dhe pushtetet, kur
sistemet e kontrollit janë ndërtuar siç duhet dhe funksionojnë mirë dhe kur individët sillen
mirë dhe në mëyrë të kujdesshme. Problemi me këtë perspektivë qëndron në faktin se ajo
është shumë e mirë për të sqaruar se si duhet të funksionojë organizata, ndërkaq shumë e
dobët për të shpjeguar rastet kur organizata nuk funksionon mirë. Menaxherët që e
pëlqejnë dhe e aplikojnë këtë lloj perspektive, dekurajohen dhe frustrohen kur
ballafaqohen me forca të papërceptueshme apo iracionale. Me kalimin e kohës është vënë
re se gjithnjë prezantohen modele të reja sistemesh kontrolli, kryhen studime dhe shpiken
mënyra të reja riorganizimi organizacional, shpiken mënyra e metoda të reja menaxhimi,
ndërkohë që, disa tipe problemesh duket se kanë fituar imunitet ndaj çdo lloj
mënyre/teknike që përdoret për ti zgjidhur ato.
Gjithësesi, edhe pse secila prej këtyre perspektivave nxjerr në pah fenomene të
rëndësishme, ato vetë mbeten të paplota dhe tejet të thjeshtëzuara. E gjithe kjo çon në
krijimin e një ndjesie fiktive qartësie dhe optimizmi. Në këtë mënyrë, për të perceptuar
kompleksitetin, të papriturat dhe ambiguitetin e një sërë fenomenesh organizacionale,
patjetër që nevojiten modele/teknika më të fuqishme dhe më racionale.
19
Në kulturat perëndimore egziston një prirje për të zgjedhur një teori, një model apo
ideologji dhe të aplikohet konform. Nëse funksionon, përpjekjet fokusojnë rreth
konsolidimit të saj, por në të kundërt, bëhen përpjekje për racionalizim e përmiresim të
mëtejshëm të saj.
Ndërsa në kulturat aziatike është ndryshe. Në Japoni egzistojnë katër kultura kryesore
fetare, secila bazuar në besimet dhe supozimet e veta: Budizmi, Konfucianizmi,
Shintoizmi dhe Taoizmi. Edhe pse të ndryshme në terma historike, tradicionale e
doktrinore, përsëri japonezët mendojnë se nuk kanë nevojë vetëm për njërën në mënyrë të
veçantë. Ata, zakonisht i përdorin të katërta njëkohësisht duke u mbështetur tek
avantazhet dhe fuqitë e gjithësecilës në momente apo për qëllime të caktuara. Për
analogji, kornizat bazë, të përmendura më herët në këtë material, mund të luajnë një rol të
ngjashëm për menaxherët e organizatave moderne. Çdo traditë teorike sjell të mirat e
veta, pavarësisht disa pikave apo anëve të errëta. Aftësia për tu zhvendosur nga njëra tek
tjetra ndihmon në ripërkufizimin, riperceptimin e situatës në mënyrë të tillë që të bëhet
më pas e menaxhueshme.
20
KAPITULLI II KUADRI STRUKTUROR, POLITIK,
SIMBOLIK DHE BURIMET NJERËZORE
2.1 Kuadri strukturor
2.1.1 Rëndësia e strukturimit
Në këtë çështje sjell në vëmendje filmin klasik bardh e zi “Kohët Moderne”, ku Charlie
Chaplin në rolin e një punonjësi prodhimi ka për detyrë gjithë ditën të mbërthejë bullona,
derisa në një moment ai mbërthehet nga makineria duke kaluar nëpër proçesin e
prodhimit. Nga një qoshe e repartit, drejtuesi i tij përcakton detyrat dhe jep urdhëra
menaxherëve të cilët kontrollojnë shpejtësinë e linjës. Një mbikqyrës mbikqyr gjithë
punonjësit dhe i nxit të punojnë më shumë e më shpejt, ndërkohë që përgjegjës reparti i
detyron punonjësit të minimizojnë çdo sekondë humbje.
Përshkrimi më sipër, përputhet me atë që njihet si imazhi i perceptuar i strukturimit
organizacional: specializimi i punës, ndarja e detyrave, mbikqyrje e fortë, dhe orientim
(urdhra) nga lartë- poshtë. Megjithatë, kjo pamje steriotip e strukturimit organizacional
edhe pse aktuale, nuk përputhet fort me organizatat moderne, të cilat janë edhe këto të
strukturuara, por tashmë në një mënyrë krejt tjetër.
Për të kuptuar më mirë këtë diferencë, nisim me origjinën e perspektivës strukturore, e
cila bazohet në dy burime. I pari i referohet analistëve të punës industriale të cilët
dëshironin të projektonin organizatat në mënyrë të tillë që ato të jepnin maksimumin e
mundshëm. Më i spikaturi i kohës në këtë drejtim mbetet, pa dyshim Frederick Taylor
(1911)24
, i cili konsiderohet dhe babai i studimeve kohë-lëvizje, që shënuan dhe nisjen e
menaxhimit shkencor të punës. Puna e Taylor u pasua nga një grup tjetër autorësh si
Henry Fayol (1919)25
, Lindall Urwick (1937)26
, Luther Gulick (1937)27
etj. Gjithësesi,
24
Taylor, F.W “The Principles of Scientific Management”- New York, 1911 25
Fayol H “General and Industrial Management” London:Pitman, 1949 26
Urwick,L. “Organization as a technical Problem” New York: Columbia University Press, 1937
21
thelbi i punës së tyre fokusonte në hatimin e parimeve të specializimit të punës,
diapazonit të kontrollit, autoritetit, dhe delegimit të përgjegjësisë. Ndërkaq, burimi i dyte
i referohet strukturimit sipas Max Weber, i cili ka shkruar shumë në fund shekullin e 20-
të, kur dalja në skenë e strukturimit formal po shihej si nje fenomen i ri në ekonomitë e
zhvilluara. Edhe pse asokohe moderne, në këto tipe opraganizatash mbizotëronte modeli
patriark me tepër sesa racional i strukturimit. Natyrshëm steroitipi ishte: një figurë
qendrore (prindërore), një individ i vetëm me pothuaj pushtet të pakufizuar që mund të
merrte në punë, shpërblente, ndërshkonte, promovonte etj. Mirëpo, me zhvillimin e
modeleve të reja organizacionale në Europën Perëndimore në fund shekullin e 20-të,
M.Weber konceptoi dhe synoi të implementojë “burokracinë monokratike” si model ideal
për maksimizimin e racionalitetit organizacional. Modeli i tij e vë theksin në disa aspekte
të burokracisë të tilla si: ndarje e qartë e detyrës, hierarki, një sërë rregullash dhe
proçedurash, sistemi i meritokracisë për marrjen në punë të njerëzve etj. Më pas puna e
M.Weber u pasua nga autorë të tjerë që studiuan më në detaje elemente të burokracisë
dhe arsyet se pse organizatat zgjedhin modele të ndryshme strukturimi, duke u fokusuar
më shumë në impaktet që jep strukturimi tek morali, produktiviteti dhe efektiviteti.
Struktura shihet si nje skicim i modelit të pritjeve dhe shkëmbimeve midis aktorëve të
brendshëm të organizatës (egzekutivët, menaxherët, punonjësit) dhe aktorëve të jashtëm
(komuniteti, klientët, qeveria etj). I konceptuar kështu, formati strukturor në të njëjtën
kohë nxit dhe kushtëzon ate ç’ka dëshiron të arrijë organizata. Gjithësesi, alternativat e
pafund të projektimit strukturor kufizohen nga preferencat dhe kapacitetet humane. Sipas
Laevit ( 1978)28
shpesh supozohet se njerëzit preferojnë dhe zgjedhin strukturat me më
shumë alternativa dhe liri veprimi, por jo gjithnjë është e vërtetë kjo. Psh, sipas një
studimi të realizuar nga Moeller (1968) në dy shkolla, ku njëra kishte adoptuar një
strukturë të butë që nxiste vendimarrjen me pjesëmarrje dhe tjetra ku mbizoteronte një
hierarki e fortë komande, pra një strukturë e përqëndruar, u konstatua krej e kundërta nga
ajo ç’ka priste autori: morali ishte më i lartë në shkollën me strukturë hierarkike të
centralizuar. Studimet e mëvonëshme në kohë në këte drejtim, dhe këtu përmendim Adler
27
Gulick,L Papers on the Science of Administration, New York: Columbia University Press, 1937 28
Laevit, H.J. “ Managerial Psychology” Chicago: University of Chicago Press, 1978
22
dhe Borys (1996)29
, të cilët kanë dhënë kontribut në investigimin e një sërë situatash, ku
vihen re efekte negative dhe pozitive të strukturimit, arrijnë në përfundimin se tipi i
strukturës është po aq i rëndësishëm sa dhe rezultati që ajo prodhon.
Perspektiva stukturore nuk duhet parë si makineri apo si një element infleksibël, siç dhe
konsiderohet shpesh. Strukturat organizacionale që operojnë në mjedise relativisht të qeta
shpesh janë hierarkike dhe të orientuara ndaj rregullave. Por, zhvillimet e dekadave të
fundit kanë çuar në mundësira për riprojektime strukturash, ku theksohen elemente të tilla
si fleksibiliteti, pjesëmarrja dhe cilësia. Zhvillimet dramatike teknologjike dhe luhatjet
mjedisore, le të themi po nxjerrin jashtë loje strukturat e vjetra strikte, duke nxjerrë në
pah interesin për projektimin organizacional. Pikërisht, presionet e globalizimit,
konkurrencës, vetë teknologjia, pritjet e konsumatorëve etj, i detyrojnë organizatat në të
gjithë botën të rikonceptojnë projektimin strukturor të organizatës. Por, një kohë dhe
vëmendje e madhe po i kushtohet gjithnjë e më shumë arkitekturës sociale: “Mënyra se si
një firmë organizon/përdor përpjekjet e saj, mund të shërbejë si një avantazh i
konsiderueshëm konkurrues, veçanërisht në kohën kur i kushtohet shumë rëndësi
fleksibilitetit, përshtatjes me mjedisin dhe menaxhimit të ndryshimit„ (Nadler, Gerstein
dhe Shaw, 1992, fq.3)30
. Ndërsa perspektiva e burimeve njerëzore vë theksin në rëndësinë
e ndryshimit të njerëzve (nëpërmjet trajnimit, rotacionit, promocionit etj), perspektiva
strukturore e vë theksin tek ridizenjimi i modelit të roleve dhe marrdhënieve që do të
përmbushin objektivat dhe qëllimet kolektive si dhe pritjet indivduale. Vetë perspektiva
strukturore sugjeon 6 supozime si më poshtë:
Organizatat egzistojnë për të arritur qëllime dhe objektiva;
Organizatat funkksionojnë më mirë kur në to racionaliteti dominon ndaj
preferencave personale dhe presioneve të jashtme;
Strukturat duhet të projektohen në mënyrë të tillë që t’u përshtaten rrethanave të
organizatës (duke përfshirë qëllimet, teknologjinë dhe mjedisin);
29
Adler, P.S and Borys, B. “ Two Types Of Bureaucracy: Enabling and Coercive” Administrative Science
Quarterly,1996 30
Nadler, D.A., Gerstein, M.S., and Shaw, R.B. “Organizational Architecture: Designs for hanging
Organizations”. San Francisco: Jossey-Bass, 1992
23
Organizatat rrisin efiçiencën dhe nxisin performancën nëpërmjet specializimit dhe
ndarjes së qartë të punës;
Format e përshtatëshme të kordinimit dhe kontrollit shihen si esenciale për të
garantuar që individët dhe njësitë të kontribuojnë së bashku në arritjen e
qëllimeve;
Strukturat e papërshtatëshme prodhojnë probleme dhe cënojnë performancën
organizacionale: ato duhen përmirësuar nëpërmjet ristrukturimit;
2.1.2 Tensionet kryesore strukturore
Në qendër të arkitekturës sociale, qëndrojnë dy çështje kyesore: shpërndarja e
punëve/detyrave dhe kordinimi i roleve të ndryshme dhe njësive pas shpërndarjes së
përgjegjësive. E para është më e rëndësishme. Çdo sistem i gjallë gjeneron mënyrat e veta
për të krijuar role të specializuara. Sipas Topoff (1972, fq 72)31
, i cili analogjizon me një
koloni bletësh, citojmë: “Bletët e vogla....harxhojnë shumicën e kohës së tyre duke
ushqyer larvat; ato pak më të mëdha përbëjnë shumicën e popullsisë dhe merren me punë
të ndryshme të tilla si dalja në kullotë etj. Bletë më të mëdha (ushtarët), që kanë dhe
karakteristika fizike të veçanta, zakonisht merren me migrimin e kolonisë...”. Ashtu si
bletët, edhe qeniet njerëzore kanë zbuluar specializimin. Një punë/detyrë kërkon një
sjellje të caktuar duke përshkruar se ç’farë duhet/nuk duhet të bëjë një individ për të
përmbushur një rezultat të caktuar. Përshkrimet e detyrës marrin formën e përshkrimit të
punës, proçedurave dhe rregullave (Mintzberg, 1979)32
. Por, këto përshkrime mund të
jenë të tilla që mund të çojnë në apati, mugesë në punë, rezistencë, lodhje etj. Gjithësesi,
ato ndihmojnë në garantimin e parashikueshmërisë, uniformitetit dhe besueshmërisë.
Sapo një organizatë specifikon pozicionet/rolet, menaxherët e saj ballafaqohen me tipin e
dytë të vendimit: si ti grupojnë punët në njësi. Po sipas Mintzberg (1979), ka disa opsione
bazë që mështeten në disa kritere, të tilla si: njohuritë/aftësitë (kërkimi, marketingu,
prodhimi, financa etj); baza kohore (turnet); spas produktit; sipas klientit; sipas
vendodhjes apo gjeografisë; dhe sipas proçeseve që realizohen në organizatë. Duke
31
Topoff, H.R “ The Social Behavior of Army Ants” Scientific Americans, Nov.1972 32
Mintzberg, H. “The Structuring of Organizations” Prentice Hall, 1979
24
krijuar role dhe njësi të ndryshme, natyrisht që prodhohen përfitime, por gjithësesi, janë
të pashmangshme dhe problemet që krijohen, sidomos probleme kordinimi dhe kontrolli.
Çdo operacion synon të fokusojë në prioritetet e veta, dhe si rezultat prodhohet
nënoptimizimi, i cili e vë theksin vetëm tek arritja e objektivave dhe qëllimit të njësisë
sesa tek performanca e organizatës si një e tërë. Për rrjedhojë, integrimi i përpjekjeve të
së tërës fillon e fragmentizohet, gjë që çon në cënim të performancës. Organizatat e
susksesshme përdorin një sërë metodash dhe teknikash për të kordinuar përpjekjet e
individëve dhe njësive, dhe ti lidhin ato me qëllimet/objektivat organizacionale.
Kordinimi dhe kontrolli arrihen në dy mënyra: vertikalisht dhe horizontalisht. I pari
nënkupton nivelet e larta menaxheriale, të cilat kordinojnë dhe kontrollojnë punën e
vartësve nëpërmjet instrumentesh të tillë si autoriteti, rregullat, politikat, proçedurat dhe
sistemet e planifikimit dhe kontrollit. Edhe pse efiçient, kordinimi vertikal nuk rezulton
gjithnjë efektiv. Pikërisht, këtë difekt e përmirëson kordinimi horizontal, nëpërmjet
mbledhjeve formale dhe informale, grupeve të punës, strukturave matricore dhe
organizimeve rrjetore.
2.1.3 Domosdoshmëritë strukturore
Shpesh lind pyetja nëse organizatat e biznesit janë në gjendje të kenë gjithnjë një
strukturim të tillë që u përshtatet rrethanave dhe kushteve në të cilat operon organizata.
Çdo organizatë ka nevojë tu përgjigjet një sërë parametrash strukturorë, të tillë si
madhësia e organizatës, mosha e saj, mjedisi në të cilin operon, proçeset bazë, strategjia
dhe qëllimet, teknologjia e informacionit etj. Kombinimi i përshtatshëm i tyre dikton
arkitekturën sociale të organizatës. Ndaj të gjithë këto elemente duhet të merren parasysh
në momentin e strukturimit.
Mosha dhe madhësia e organizatës-Këto dy karakteristika ndikojnë fort në formën dhe
tiparet e strukturës. Në rastet kur organizatat janë në rritje (apo tkurrje) dhe proçeset nuk
shoqërohen me lëvizje korrensponduese në rolet apo marrdhëniet formale/informale,
atëhere patjetër rritja/tkurrja do të prodhojnë probleme serioze. Zakonisht, organizatat e
vogla kanë struktura të thjeshta dhe kryesisht informale. Më pas, gjatë rritjes, ndodh që
25
kërkesat për rritje efiçience dhe për më shumë disiplinë çojnë drejt rritjes së nivelit të
formalizimit dhe kompleksitetit. Dhe pak më vonë kalohet në struktura tejet burokratike,
mbytëse, inefiçiente siç hasen rëndom në organizatat e maturuara.
Proçeset bazë-Strukturimi duhet të mbajë parasysh edhe proçeset bazë të transformimit të
lëndëve të para në produkte të gatëshme. Çdo organizatë ka proçeset e saj bazë, ose
teknologjinë e saj, me të paktën tre elementë përbërës: lëndët e para, aktivitetet
tranformuese dhe besimin në marrdhënien shkak-pasojë që integron lëndët e para,
aktivitetet dhe rezultatin final. Meqenëse struktura duhet të mbështetet tek proçeset bazë,
atëhere, ndryshime esenciale teknologjike duhet të shoqërohen me ndryshime strukturore
(Barley,1990)33
. Problemi është që, strukturat egzistuese e vështirësojnë proçesin e
adoptimit. Shpesh thuhet në literaturë që hyrësit e rinj në një sektor të caktuar e kanë
shumë të vështirë hyrjen për shkak të barrierave hyrëse që ka prodhuar vetë sektori.
Ndërkohë, vetë ristrukturimi i aktorëve korrentë në sektor shoqërohet me kosto shtesë
pasi nuk mund të aplikojnë një teknologji krejtësisht të re me strukturën egzistuese. Nga
ky këndvështrim, rritet avantazhi i hyrësve të rinj, të cilët kanë mundësinë të bëjnë
investime teknologjike dhe të krijojnë strukturën sipas proçeseve të saj.
Mjedisi-Edhe pse organizatat e biznesit punësojnë njerëz, dhe hartojnë strategji për të
mbrojtur aktivitetet e brendëshme nga influencat e jashtme, përsëri, mjedisi mbetet një
forcë potente. Bizneset e maturuara, që ballafaqohen me mjedise relativisht të qeta dhe të
parashikueshme, nuk kanë fort nevojë për struktura të sofistikuara. Ndërsa, organizatat
me ritme të larta ndryshimi teknologjik apo tregu, ballafaqohen me më shumë pasiguri.
Pasiguritë dhe turbullirat i detyrojnë organizatat të projektojnë/zhvillojnë struktura të
sofistikuara dhe komplekse. Për zgjidhjen e natyrës së re të problemeve, organizatat kanë
nevojë për specialitete dhe role të reja. Për rrjedhojë, strukturat do të priren drejt
kompleksitetit nëpërmjet koordinimit vertikal dhe atij horizontal. Shmangia e pasigurisë
kërkon nivel të lartë fleksibiliteti dhe adaptueshmërie. Pavarësisht nga sa më sipër, të
gjitha organizatat e biznesit varen nga mjedisi i tyre- disa më shumë e disa më pak-
33
Barley, S.R. “The Alignment of Technology and Structure Through roles and Networks” Administrative
Science Quarterly, 1990
26
ndërsa varësia e tyre rritet gjithnjë e më shumë kur bëhet fjalë për organizata të vogla, në
kushte konkurrence të fortë, fleksibilitet të kufizuar dhe rrallësi burimesh.
Strategjia dhe qëllimet-Vendimet strategjike orientohen drejt të ardhmes. Shumica e
organizatave të biznesit i kushtojnë shumë vëmendje, energji e përpjekje hartimit të
strategjive: pra përcaktimit të qëllimeve dhe objektivave, alokimit të burimeve dhe
përzgjedhjes së një kursi veprimesh për përmbushjen e tyre. Strategjia përfshin qëllime të
natyrave të ndryshme, të tilla si qëllime honorifike, qëllime tabu, qëllime steriotip etj. Për
të kuptuar lidhjen që egziston midis qëllimeve, strukturës dhe strategjisë, duhet parë pak
me tej sesa thjesht deklaratës formale të strategjisë.
Teknologjia e informacionit-Kompiuterat dhe teknologjitë e reja kanë revolucionarizuar
si sasinë e informacionit, ashtu dhe mënyrën sesi mund të lëvizë ai nga një vend në një
tjetër. Informacioni, i cili dikur ishte një lloj aseti veç në dorë të menaxherëve të nivelit të
lartë, sot është shumë i aksesueshëm nga të gjitha nivelet duke rritur mundësinë e
kordinimit të njësive të organizatës. Implikimet që rrjedhin prej përdorimit të
teknologjive të reja, janë esenciale në projektimin e strukturës. Që në vitin 1973,
Galbraith e përcakton pasigurinë si diferencën midis informacionit që organizata ka dhe
atij për të cilin ka nevojë në një kohë të caktuar. Me rritjen e pasigurisë, rritet dhe nevoja
për informacion në vendimarrje, dhe në këtë rast organizatat kanë dy alternativa: ose të
reduktojnë nevojën për informacion, ose të rrisin kapacitetet për marrje/përpunim
informacioni. Në fakt të dyja alternativat janë të kushtueshme dhe sjellin ndryshime
strukturore: e para mund të realizohet nëpërmjet krijimit të njësive fiktive, që punojnë në
mënyrë të pavarur, dhe përsëri e dyta mundësohet nëpërmjet krijimit të njësive apo roleve
të reja. Megjithatë, investimet në novacione dhe teknologji informacioni çojnë në mënyrë
të pashmangshme drejt strukturave të sheshta.
Njerëzit: natyra e fuqisë puntore-Kërkesat në lidhje me burimet njerëzore, dekadat e
fundit kanë ndryshuar në mënyrë thelbësore. Shumë punë të niveleve të ulëta kërkojnë
aftësi të niveleve të larta. Një forcë puntore shumë e kualifikuar, shpesh pret dhe kërkon
më shumë liri veprimi në punët e përditëshme rutinë. Rritja e nivelit të specializimit të
27
njohurive ka çuar në shumë funksione profesionale. Profesionistët shpesh dinë më shumë
se eprorët e tyre për aspekte teknike të punës. Të prirur të kenë më shumë autonomi, ata
preferojnë më shumë të raportojnë tek kolegë profesionistë më tepër se tek eprorët.
Pikërisht, ndryshimet në forcën puntore, shtojnë presionet mbi format tradicionale të
strukturimit, për ndryshim. Për rrjedhojë, po shfaqen forma të ndryshme strukturore, që
mbështeten fort në kombinimin e ndryshimeve teknologjike me format e reja të kontrollit
organizacional. Drucker34
ka bërë një vëzhgim të vogël mbi bizneset në rritje e sipër në
1989 dhe konstatoi që është më e përshtatëshme “të lëvizësh punët drejt njerëzve më tepër
sesa të çosh njerëzit aty ku është puna”. Moria e forcave që ndikojnë në ndryshimet
strukturore, kombinohen dhe prodhojnë struktura komplekse, që padyshim prodhojnë
edhe një sërë sfidash e tensionesh. Në shumë raste, pyetjet janë komplekse. Nuk bëhet
fjalë më tepër për marrjen e vendimit nëse një strukturë duhet të jetë hierarkike dhe e
centralizaur apo e sheshtë dhe e decentralizuar. Shumë organizata, lëvizin brenda këtij
spektri ekstremesh, duke u përpjekur vazhdimisht të projektojnë atë strukturë (ndoshta
dhe mix) që u përshtatet më mirë rrethanave dhe zbut më mirë tensionet e krijuara.
2.2 Kuadri politik
2.2.1 Pushteti, konflikti dhe koalicioni
Mbetet shqetësuese mënyra se si forcat politike brenda një organizate mund të
korruptojnë vendimarrjen, sidomos për çështje të një niveli të lartë teknik, që shpesh
prodhon risk për njerëzit në organizatë. Parë nga perspektiva strukturore, organizatat
udhëhiqen nga qëllimet dhe politikat e përcaktuara nga niveli i lartë i menaxhimit.
Perspektiva e burimeve njerëzore e vë theksin tek keqfunksionimi që haset si rrjedhojë e
keqpozicionimit të njerëzve në organizatë, ose si pasojë e keqpërdorimit të dinamikës
ndërpersonale apo të grupimeve të saj. Ndërsa, kuadri politik e sheh organizatën si një
subjekt të gjallë ose si një arenë politike në të cilën luhen interesa të ndryshme
individuale ose interesa grupesh brenda organizatës. Kjo perspektivë sugjeron 5 pohime:
34
Drucker, P.F “The Futures That Have Already Happened” Economist,1989
28
Organizatat janë koalicione interesash të ndryshme- koalicioni krijohet si pasojë e
ndërvarësisë midis anëtarëve të saj. Njerëzit nuk mund të injorojnë njëri tjetrin:
ata kanë nevojë për njëri-tjetrin edhe pse interesat e tyre mund të jenë vetëm
pjesërisht në sinkron.
Egzistojnë diferenca të forta midis antarëve të koalicioneve për sa i përket
vlerave, besimeve, informacinit, interesave, dhe perceptimeve të realitetit- ky
supozim nënkupton që aktiviteti politik do të jetë më i dukshëm dhe dominant në
kushte diversiteti sesa në kushte homogjeniteti organizacional. Kur njerëzit ndajnë
pak a shumë vlera, besime, pritje dhe kulturë të njëjtë, prirja do të jetë drejt
realizimit të marrveshjeve dhe harmonizimi – dhe e kundërta.
Shumica e vendimeve kanë të bëjnë me alokimin e burimeve të rralla- kush merr
ç’farë?. Koncepti i burimeve të rralla sugjeron që politikat bëhen më të dukshme
dhmë intensive pikërisht në kohëra të vështira për organizatën.
Burimet e rralla dhe diferencat e forta brenda koalicioneve prodhojnë konflikt
rolesh dhe e shndërrojnë pushtetin në burimin më të rëndësishëm- pushteti në
organizatë ka të bëjë me kapacitetin, aftësinë për ti bërë gjërat të ndodhin. Pffefer
(1992, fq 30)35
, e përkufizon pushtetin si “aftësinë potenciale për të influencuar
sjelljen që ajo ti përshtatet kursit të ngjarjeve, të kapërcejë rezistencën dhe t’i
bëjë njerëzit të realizojnë gjëra të cilat nuk do të mund ti bënin dot pa këtë
influencë....”. ndërsa Russ (1994, fq 38)36
e definon pushtetin si aftësia “për të
mundësuar vullnetin e dikujt dhe për të realizuar qëllimin e dikujt”.
Formulimi i qëllimeve dhe vendimarrja janë rezultat i negocjimeve, marrveshjeve,
dhe pazarllëqeve për pozicionim sa më të mirë midis aktorëve kyç brenda
organizatës.
35
Pffefer, J. “Managing with Power: Politics and Influence in Organizations” Boston, Harvard Business
School Press, 1992 36
Russ, J. “Theories of Power” Paris, 1994
29
2.2.2 Menaxherët si politikanë
John Kotter i ndan menaxherët në dy kategori: ose naivë ose tejet cinikë. Ata naivë e
shohin botën me shumë ngjyra, besojnë se ç’dokush është i mirë, i sinqertë. Ndërsa
cinikët, besojnë krejt të kundërtën: që çdonjeri është egoist, që çdo gjë është politike.
Gjithësesi, asnjë prej pozicioneve nuk është efektiv. Organizatat e suksesshme kërkojnë
tipe të sofistikuara aftësish sociale: aftësi udhëheqëse të tilla që mund të mobilizojnë
njerëzit dhe përmbushin objektivat, pavarësisht pengesave të hasura. Dhe në fund
organizatat kanë nevojë për “politikanë dashamirës” që mund të gjejnë rrugëzgjidhje
midis menaxherëve naive dhe atyre cinikë. Që të kemi menaxherë të tillë, natyrshëm lind
pyetja: Si duhet të jenë këta të fundit? Ç’farë aftësish duhet të zotërojnë? Në një botë
rrallësie, diversiteti, dinamizmi dhe konflikti, menaxherët kanë nevojë të hartojnë një
kurs të qartë veprimesh, të ndërtojnë një bazë mbështetëse, dhe të të mësojnë si të
menaxhojnë marrdhëniet midis palëve, qofshin këta aleatë apo kundërshtarë, apo
pretendentë të tjerë. Dhe që këto të plotësohen menaxherët duhet të zhvillojnë aftësi
politike të tilla si përcaktimi i një axhendë të qartë, “hartëzim” të terrenit politik, krijim
rrjetesh komunikimi/mbështetjeje dhe koalicione si dhe marrveshje, negocijim.
Përcaktimi i axhendës - nga këndvështrimi kulturor, axhenda nënkupton përcaktimin e
qëllimeve dhe një serie aktivitetesh të nevojshme për përmbushjen e tyre. Politikisht,
axhendat shihen si deklarime të interesave dhe rrugës nga dëshirohet të shkohet. Liderat
efektivë, krijojnë një “axhendë ndryshimi” me të paktën dy elemente: një vizion që synon
të balancojë interesat afatgjata të palëve të përfshira dhe një strategji për arritjen e
vizionit duke njohur spektrin e plotë të forcave të brendëshmejashtme konkurruese. Vetë
axhenda duhet të formulohet e tillë që t’u japë zgjidhje shqetësimeve të adresuara nga
pretendentët kryesorë. Megjithatë, axhendat nuk janë thjesht instrumente të
automatizuara. Sa më i madh volumi i punës, aq më e vështirë bëhet puna për evidentimin
dhe prioritarizimin e çështjeve kyçe që kërkojnë zgjidhje.
“Hartëzimi” i terrenit politik – Nuk ka kuptim të ecësh në një zonë të minuar pa e ditur
se ku ndodhen pikat e rrezikshme. E njëjta gjë vlen dhe për menaxherët: pa dashje ata
30
shpesh lançojnë iniciativa të reja, por pa i kushtuar shumë rëndësi përcaktimit të territorit
politik dhe natyrës së tij. Pichault (1993)37
sugjeron 4 hapat e mëposhtme në ndihmë të
hartimit të një hart politike nga ana e menaxherëve:
Evidentimi i menjëhershëm i kanaleve informale të komunikimit
Identifikimi i forcave kyçe me ndikim politik
Analizimi i mundësive për reagim të brendshëm e të jashtëm
Përshpejtim i strategjivë që kënaqin interesat e shumicës që ka fuqi
politike
Një mënyrë alternative dhe më e thjeshtë për krijimin e hartës politike është dhe paraqitja
e analizës në forme grafike, me qëllim lehtësimin e vizualizimit të pikave të nxehta
politikisht brenda/jashtë organizatës.
Krijimi i rrjeteve ndërpersonale dhe koalicionet –John Kotter sugjeron katër hapa bazë
për influencimin politik:
1. Identifikim i marrdhënieve (të kuptohet se cilët janë atat që kanë nevojë të
udhëhiqen)
2. Të vlerësohet se cilët janë ata që mund të rezistojnë, pse dhe sa fortë (cila mund të
jetë sfida e udhëheqjes në këtë rast?)
3. Ndërtim marrdhëniesh me oponentë potencialë me qëllim lehtësimin e
komunikimit, apo negocjimin etj
4. Nëse dështon hapi i tretë, atëhere duhet zgjedhur dhe zbatuar me kujdes ajo
metodë që duket se përmbush më shumë pritjet e aktorëve për krijim
marrdhëniesh pushteti
Kudri politik nënvizon që asnjë strategji nuk mund të zbatohet dhe të jetë efektive, pa u
mbështetur në një platformë pushteti. Menaxherët, padyshim duhet të bashkëpunojnë me
njeri-tjetrin. Duke u ngjitur më lartë në hierarki, u vihet më shumë në diskutim autoriteti,
por ama përfitojnë më shumë pavarësi. Hapi i parë në krijimin e rrjeteve ndërpersonale
dhe koalicioneve është të shihet qartë se për ndihmën e kujt kemi nevojë. Më pas, fillojnë
37
Pichault, F. “ Human Resources and Strategic Change: Toward a Political Approach to Management”
Brussel, Belgium, 1992
31
përpjekjet për krijim marrdhëniesh me këta njerëz, qoftë edhe duke premtuar shpërblime
për mbështetjen e tyre. Së fundmi, menaxherët kanë nevojë për miq dhe aleatë për të
mundësuar realizimin e iniciativave të tyre. Dhe për të pasur mbështetjen e tyre,
menaxherët duhet të investojnë në kultivimin e marrdhënieve me individët/grupet e
pushtetëshme brenda organizatë. Megjithatë, proçesi duhet menaxhuar me shumë kujdes
sepse mund të rezultojë me kosto të konsiderueshme nëse dështon.
Marrveshjet dhe negociatat – nga këndvështrimi i perspektivës politike, ujditë, negociatat
janë esenciale sidomos në proçeset vendimarrëse. Ato bëhen të domosdoshme sidomos në
rastet kur disa palë me disa interesa të përbashkëta, por me interesa të tjera të kundërta,
duhet të bien dakort. Një dilemë fondamentale në negocijim është edhe vështirësia në
zgjedhjen midis “të të krijuarit vlerë” apo “të të pretenduarit vlerë”. Vlerë krijuesit
besojnë se mbi të gjitha, negociatat e suksesshme duhet të jenë mjaft inspiruese dhe
koperuese për të prodhuar një marrveshje me përftime të kënaqëshme për çdo palë.
Ndërsa, vlerë pretenduesit e shohin me naivitet negociatën. Për ta negociata shndërrohet
në një pazarllëk (i veshin asaj tone negative gati duke e konsideruar si jo etike).
Gjithësesi, si krijimi i vlerës ashtu dhe pretendimi i saj shihen si elementë përbërës të
proçesit të ujdisë. Ndaj shpesh lind pytja se si mund ti balancojë të dyja një menaxher?
Ka dy alternativa, të cilat varen nga mundësia për të prodhuar një zgjidhje win-win dhe
nga fakti nëse menaxheri duhet të bashkëpunojë me të njëjtët aktorë në të ardhmen. Nëse
marrveshjet rezultojnë të kënaqëshme për të gjitha palët, atëhere ka kuptim krijimi i
vlerës. Nëse pritet që të bashkëpunohet përsëri me të njëjtët aleatë në të ardhmen,
pretendimi i vlerës duket i rrezikshëm, pasi menaxherët që kanë një reputacion si
manipulativë, dhe që orientohen më shumë nga interesat personale, e kanë të vështirë të
krijojnë rrjete të qëndrueshme komunikimi dhe koalicione të qëndrueshme në të ardhmen.
2.2.3 Organizatat si arena politike
Parë si arena, organizatat prodhojnë kundërshti. Ato shihen si një skemë lojë në të cilën
duhet përcaktuar fillimisht për se luhet, çfarër tipi loje, cilët janë aktorët dhe çfarë
interesash kanë në të. Nga kjo perspektivë, çdo proçes organizacional shihet si politik.
32
Psh nëse rishqyrtojmë dhe një herë projektimi/strukturimin organizacional, egziston një
literaturë e gjerë e cila sugjeron se struktura më e mirë është ajo që mund të kontribuojë
më shumë në arritjen e qëllimeve dhe strategjive organizacionale. Pfeffer (1978)38
na e
ofron perceptimin e organizatës si arenë politike në këtë formë: “Përderisa organizatat
sihen si koalicione, ku njerëz të ndryshëm kanë preferenca dhe interesa të ndryshme,
çështj anuk shtrohet si të duhet të projektohet/strukturohet organizata në mënyrë që të
maksimizojë efektivitetin, por preferencat e kujt do të përmbushë.....”. Edhe pse grupe të
ndryshme brenda organizatës kanë preferenca të konfliktuale, janë po këto grupe që
interesohen të shmangen sa të jetë e mundur konfliktet destruktive. Pra, grupet
paraprakisht bien dakort të ndajnë mes tyre pushtetin dhe burimet. Nëse kjo ndarje do
bëhej në bazë marrveshjesh, moria e këtyre marrvshjeve nuk është gjë tjetër veçse
mënyra se si strukturohet organizata: e thënë ndryshe, strukturat janë “zgjidhje” në një
moment të caktuar të konflikteve dhe interesave të palëve. Po ky autor, e përdor
konceptin e menaxhimit me pjesëmarrje si instrument të përdorur nga burimet njerëzore
për të struktuar axhendat politike të organizatës. Perspektiva e burimeve njerëzore e sheh
pjesëmarrjen si mënyrë për të krijuar motivimin dhe angazhimin. Pfeffer, madje e sheh
pjesëmarrjen edhe si një proçes ko-optimi- “proçesi i dhënies diçka njerëzve në mënyrë
për ti bindur ata tu përputhen interesave dhe qëllimeve të organizatës”.
Ndërkohë, Gamson (1968)39
provon se diferencat midis autoritetit dhe “partizanëve” të
organizatës, shkakton dy burime kryesore iniciativash politike: iniciativat nga poshtë-
lartë, të cilat bazohen në mobilizimin e grupeve të interesit për të mbrojtur axhendat e
tyre, dhe, iniciativat nga lartë-poshtë, të cilat në fuqinë e autoritetit për të ndikuar mbi
vartësit.
38
Pffefer, J. “Organizational Design” AHM Publishing, 1978 39
Gamson, W.A “ Power and Discontent” Florence Ky.:Dorsey Press, 1968
33
2.3 Kuadri simbolik
2.3.1 Kultura organizacionale dhe simbolika
Që në krye të herës, qëniet njerëzore janë përpjekur të gjejnë kuptimin e jetës. Pa
besimin, humanizmi nuk do ishte në këtë nivel që egziston sot. Në botën tonë tepër
komplekse, në çdo moment na shqetësojnë pyetje të përherëshme, që deri diku marrin
përgjigje, por jo gjithmonë. Kuadri simbolik synon të interpretojë dhe të shpjegojë
çështjet bazë të kuptimit të besimit që i bën simbolet kaq të rëndësishme. Ai e shikon
botën krejt ndryshe nga pamja tradicionale bazuar tek racionaliteti, siguria dhe lineariteti.
Kuptimi i jetës dhe besimi janë elementet bazë të perspektivës simbolike. Gjithnjë jeta ka
qenë e vështirë për qëniet njerëzore. Ngjarje të ndryshme shpesh nuk shpjegohen dot:
shpesh vdesin njerëz para kohe, shpesh e keqja shpërblehet më shumë se virtutet, tornadot
fshijnë nga faqja e dheut komunitete të tëra, bien zjarre shkatërruese, krizat ekonomike
nxjerrin jashtë loje shumë biznese, njerëz të mirë kryejne veprime të këqija dhe njerëz të
këqij, shpesh veprojnë në mënyrë fisnike etj. Në këto kushte, ngrihen vazhdimisht pyetje
të tilla si : Si mund të mbrohet paqja pa pasur nje arsenal të madh mbrojtës, si mund të
mbrohet jeta dhe prona pa shkelur mbi interesat e dikujt tjeter. Po ta shndërrojmë në
diçka më prozaike, pyetjet mund të artikulohen në: Si mund të ndihmohen njerëzit të
mbrohen nga kërcënimet?.
Kuadri simbolik përbën një platformë bazë për idetë e një sërë disiplinash, duke përfshirë
sociologjinë dhe teoritë organizacionale (autorë të spikatur Selznick 195740
, Blumer
196941
, Clark 197542
, Corwin 197643
, March dhe Olsen 197644
, Meyer dhe Rowan
198345
, Weick 197646
, Davis 197647
, e të tjerë), shkencat politike me përfaqësues
40
Selznick, P. “Leadership and Administration” New York, 1957 41
Blumer, H. “Symbolic Intearation: Perspective and Method” Prentice Hall, 1969 42
Clark, B.R. “The Organizational Saga in Higher Education”Berchely Calif.: McCutchan, 1975 43
Corwin, R. “Organizations as Loosely Coupled Systems: Evolution of a Perspective”, Stanford
University, 1976 44
Marxh, J.G, and Olsen, J “ Ambiguity and Choice in Organizations” Norway: Universitetsforlaget, 1976 45
Meyer, J.W and Rowan, B. “The structure of the Educational Organizations” San Francisco: Jossey-
Bass, 1983
34
(Dittmer 197748
, Edelman 197149
etj). Por nuk mbeten pas as autorë të tillë të psikologjisë
humane si Zigmund Freud dhe Erik From apo Karl Jung , të cilët e kanë përdorur
gjerësisht kuadrin simbolik për të shpjeguar psiqikën njerëzore. Ndërkohë, dihet mirë sot
që antropologët tradicionalisht janë mbështetur në simbolikë për të shpjeguar kultura dhe
stile të ndryshme të jetës në planet. Vetë kuadri simbolik ndërtohet mbi disa supozime:
Gjëja më e rëndësishme në një ngjarje nuk është fakti se çfarë ndodhi, por çfarë
kuptimi ka,
Ngjarjet marrin kuptime të ndryshme pasi njerëzit i përjetojnë ndryshe,
Shumica e jetës tonë mbetet ambigue, e paqartë, e pasigurtë: çfarë ndodhi, si
ndodhi, pse ndodhi dhe a do ndodhë përsëri- të gjitha këto shpesh nuk marrin dot
përgjigje,
Niveli i lartë i paqartësisë dhe pasigurisë, rrisin vështirësinë e racionalizimit,
vendimarrjes dhe zgjidhjes së problemeve.
Në kushte paqartësie dhe pasigurie njerëzit prodhojnë dhe përdorin simbolet për të
qartësuar konfuzionin, për të rritur parashikueshmërinë dhe për të rritur shpresat
dhe besimin,
Shumica e ngjarjeve apo proçeseve janë më të rëndësishme për atë çka shprehin
sesa për atë çka prodhojnë.
Kuadri simbolik e përvijon jetën si fluide më tepër se lineare. Organizata funksionon si
një sistem i hapur kompleks, ku vendimet, aktorët, planet dhe çështje të ndryshme
vazhdimisht përplasen me njëri-tjetrin. Në këto kushte, simbolika brendëson dhe shpreh
kulturën e organizatës – një model besimesh, vlerash, besimesh, praktikash dhe
arkifaktesh që u tregojnë anëtarëve të organizatës se cilët janë dhe si veprojnë. Kultura
mund të shihet edhe si proçes edhe si produkt. Parë si produkt, ajo shpreh gjithe urtinë
dhe mençurinë që na kanë lënë ata që kanë qenë para nesh, ndërsa si proçes, kultura
46
Weick, K.E “Education Organizations as loosely Coupled Systems” Administrative Science Quarterly,
1976 47
Devis, M. “ The Structure of Educational Systems” Stanford University,1976 48
Dittmer, l. “Political Culture and Political Symbolism: Toward a Theoretical Synthesis” World Politics,
1977 49
Eldelman, M. “Politics as Symbolic interaction: Mass Arousal and Quiscence” Orladno, Fla.: Academic
Press, 1971
35
rinovohet dhe rikrijohet vazhdimisht sa herë vijnë të rinj në organizatë dhe duhet të
mësojnë atë çka gjejnë aty, derisa vjen koha që këta të fundit kthehen vetë në mësues të
këtyre aspekteve kulturore.
Simbolika organizacionale përbëhet nga:
Mitet – veprojnë deri në skutat më të thella të ndërgjegjes duke prodhuar histori pas
historish (Campbell, 1988)50
. Ato shpjegojnë, shprehin, ruajnë dhe mbrojnë solidaritetin
dhe kohezionin organizacional. Gjithashtu ato legjitimizojnë duke komunikuar dëshira
dhe koflikte të pandërgjegjëshme. Mitet kanë dy anë. Aspekti negativ është se ato mund
të na verbojnë ndaj informacioneve dhe mundësive të reja. Psh, miti që “autoriteti gjithnje
duhet të jetë i barabartë me përgjegjësinë” ende besohet dhe sot, por është jo realist dhe
konfondues në praktikë. Të tilla mund të rendisim mite të tjera që ende besohen fort nga
menaxherët psh: që organizatat janë racionale, që ndryshimet mund të planifikohen, që
menaxherët janë ata qe duhet të kontrollojnë, që ekspertët gjithnjë janë objektivë, që ka
gjithnjë një mënyrë specifike se si mund të bëhen gjërat etj. Gjithnjë menaxherët bien pre
e njërit apo tjetrit prej tyre, dhe shpesh përshkallëzohet ky besim edhe pse evidencat
flasin për të kundërtën.
“Megjithatë, të gjitha organizatat kanë mbështeten fort në mitet apo sagat e fuqive dhe
intensiteteve të ndryshme” (Clark, 1975)51
. Karakteristikë dalluese e institucioneve
(publike/private) elitare sot në botë, është prezenca e fortë e miteve dhe sagave e cila
shpesh shërben si motor lëvizës për proçesin e motivimit. Madje, shpesh mitet ndihmojnë
në krijimin e konfidencës.
Historitë, tregimet - për sa u përket historive, duken si elemente argëstuese për fëmijë,
por që nuk duhen neglizhuar pasi ato shpesh ndihmojnë në krijimin e një gjendjeje
konforti për punonjësit, ndihmojnë në shprehjen e konflikteve të brendëshme humane,
ofrojnë orientim dhe prodhojnë shpresë. “Ato transmetojnë informacion, gjykime morale,
50
Campbell, J. “The Power of Myth” New York, 1988 51
Clark,B.R. “The Organizational sag in Higher Education” Berchely Calif.: McCutchan, 1975
36
vlera, besime, mite në mënyrë shumë bindëse” (Mitroff dhe Kilmann, 1975)52
duke
kontribuar kështu në përjetësimin e traditës. Shpesh, nëpër takime të rëndësishme, ato
shihen si elemente zbukuruese që synojnë të përcjellin identitetin dhe vlerat e organizatës
si brenda ashtu dhe jashtë saj, duke prodhuar konfidencë dhe suport.
Ritualet – në të gjithë botën, si në shtëpi, ashtu dhe në punë, ritualet formojnë strukturën
dhe brendinë e të përditëshmes tonë. Shpesh e gjejmë kënaqësinë në vogëlima të tilla si
kafja e mëngjesit me kolegët, një dreke me miqtë, duke lexuar shtypin, etj. Qenia
njerëzore ka prirjen për të krijuar si rituale personale ashtu dhe komunale. Historikisht,
kultura të ndryshme janë mbështetur fort në ritualet dhe ceremonitë për të krijuar rendin,
qartësine dhe parashikueshmërinë - veçanërisht për çështje apo dilema shumë komplekse,
apo misterioze. Krijimi i ritualeve organizacionale i ndihmon të porsaardhurit në të të
ambientohen shpejt me klimën dhe kulturën e organizatës.
Ceremonitë - diferenca midis ritualeve dhe ceremonive është shumë e ngushtë. Ndryshe
nga ritualet, ceremonitë janë më të mëdha, më të elaboruara, jo të përditëshme. Ato
fiksojnë momente të rëndësishme të jetës tonë duke ushtruar katër role esenciale: ato
socializojnë, stabilizojnë, garantojnë dhe përcjellin mesazhe. Ceremonitë shihen edhe si
çështje të një rëndësie kombëtare. Psh, në USA, palët politike përzgjedhin dhe
elbaborojnë nëpërmjet medias kandidatët e tyre edhe pse nuk dihet me siguri nëse do
fitojnë apo jo. Për muaj me radh, kandidatët konkurrues marketojnë veten e tyre duke
përdorur programe elektorale, klishe e një sërë epitetesh për kundërshtarin. E njëjta gjë
ndodh pothuajse në çdo vit zgjedhor. Vetë proçesi i zgjedhjes së presindetit është një
moment ceremonije. Ai jep një lloj ndjesie pjesëmarrjeje nga publiku, shpreh kënaqësi
dhe entuziazm social etj (Edelman 1977)53
.
Por, ritualet dhe ceremonitë kanë pothuaj të njëjtin kuptim edhe në organizatat e biznesit.
Ato përcjellin kuptime dhe mesazhe nga një individ tek një tjetër dhe nga organizata tek
mjedisi i saj. Në disa ngjarje organizacionale, si psh dalja e një punonjësi/menaxheri në
52
Mitroff, I.I and Kilmann, R.H. “Stories Managers Tell: A new Tool for Organizational Problem Solving”
San Francisco, Jossey-Bass, 1975 53
Edelman, M.J “The Symbolic Uses of Politics” Madison, University of Wisconsin Press, 1977
37
pension, mirseardhja për punonjësit e rinj nëpërmjet një fjalimi etj duket qarte që janë
ceremoniale. Kjo gjë bën që më shumë vëmendje tu kushtohet ceremonive se ritualeve,
ku këto të fundit shpesh shihen thjesht si aktivitete instrumentale racionale. Por, nëse
ritualet përdoren dhe vlerësohen siç duhet ato mund të zgjojnë imagjinatën dhe të bëhen
burim shprese, mund të nxisin kreativitetin dhe të tranformojnë pozitivisht kuptimin e
gjërave. Por, nëse nuk mirëpërdoren, ato mbeten të ftohta, formate boshe, të cilat njerëzit
do përpiqen ti shmangin sa më shumë të jetë e mundur.
Metaforat dhe humori- këto ilustrojnë rëndësinë e cilësisë së simboleve. Ato shihen si
mënyra indirektë për të trajtuar çështje shumë komplekse, misterioze, apo kërcënuese.
Metaforat shpesh e shndërrojnë të çuditshmen në familjare dhe familjaren në të
çuditëshme. Ato na ndihmojmë ti trajtojmë sa më butë disa tema të cilat gjuha dhe fjalori
normal nuk do ti përballonte dot. Fine (1996)54
sugjeron se duhet të shihen si elementë të
rëndësishme në përcaktimin dhe justifikimin e identitetit të dikujt. Nga ana tjetër, nuk
mund të harrohet humori i mirë në organizatë. Hansot (1979)55
argumenton, bazuar në një
sërë vëzhgimesh që ajo ka realizuar, që shpesh është më e lehtë të pyesësh njerëzit se pse
janë kaq në humor, sesa ti pyesësh se pse janë kaq seriozë. Autorja në fjalë, identifikon
një sërë funksionesh që mund të luajë humori i mirë organizacional. Sipas saj, humori
integron, shpreh skepticizëm, kontribuon në fleksibilitet dhe adaptueshmëri, dhe
sinjalizon një farë statusi. Ai gjithashtu mund të ndihmojë në socializim, përfshirje,
anëtarësim etj.
Nga sa më sipër, pyetja pyetja vërtitet gjithnjë rreth kulturës organizacionale, çfarë është
kultura dhe çfarë roli luan ajo në organizatë. Ka shumë literaturë për këtë çështje, por
gjithashtu dhe shume dilema lidhur me të. Ka disa autorë të cilët shprehen se organizatat
kanë një kulturë të vetën, por ka dhe të tjerë që insistojnë që organizatat janë vetë kultura.
Psh. Schein (1992)56
, ofron një definicion formal: “.....një model supozimesh bazë që një
grup i organizatës ka përdorur gjatë proçesit të zgjidhjes së një problemi apo gjatë
54
Fine, G.A. “Justifying Work: Occupational Rhetorics as Resources in Restaurant Kitchens”
Administrative Science Quarterly, 1996 55
Hansot, E. “Some Functions in Organizations” Kenyon College, 1979 56
Schein, E.H. “Organizational Culture and Leadership” San Francisco, Jossey-Bass, 1992
38
integrimit dhe adaptueshmërisë, i cili ka funksionuar mjaft mirë për tu konsideruar i
vlefshëm dhe që mund u përcillet anëtarëve të tjerë të organizatës si një mënyrë e saktë
për të perceptuar, menduar dhe ndijuar në raport me problemin apo situatën e hasur”.
Deal dhe Kennedy (1982)57
, e përcaktojnë kulturën më thjeshtë si: “....mënyra se si bëhen
gjërat këtej pari”.
Megjithatë, ndihet një lloj paqartësie dhe konfuzioni nëse do vëmë përballë kulturën dhe
lidershipin: a janë liderat ata që diktojnë kulturën apo është kultura që dikton veten në
krijimin/shfaqjen e një lideri? A është lidershipi simbolik më i fortë dhe më manipulues?
A është e vërtetë që organizatat me kulturë të fortë performojnë detyrimisht më mirë se
ato që orientohen më shumë nga rregullat dhe politikat? A ështe suksesi organizacional ai
që ushqen kulturën apo e kundërta?. Në kohë, organizatat e biznesit zhvillojnë modele
dhe besime të caktuara. Shumë prej tyre janë të pandërgjegjëshme, ose të themi të marra
të gatëshme nga e kaluara, dhe të mbështetura fort në mite, historira, rituale, ceremoni
apo në forma të tjera simbolike. Menaxherët që janë në gjendje të kuptojnë fuqinë e
simboleve janë më në gjendje të kuptojnë dhe të ndikojnë mbi organizatën e tyre.
2.3.2 Ndikimi i kulturës në reduktimin e variabilitetit të sjelljes
Zhvillimi i kulturës organizacionale shihet si një proçes natyral socio-dinamik, i cili
ndodh dhe shfaqet pavarësisht nga qëllimet e menaxhimit, megjithëse ndikohet nga
menaxhimi. Edhe pse vetë organizata mund të përpiqet të krijojë e zhvillojë një kulturë
relativish homogjene, në nën-njësi individuale të organizatës mund të lindë e të
zhvillohet një nën-kulturë divergjente nga ajo e përgjithëshmja e organizatës. Pra çdo
nënstrukturë brenda organizatës si një e tërë mund të identifikohet me kulturën e saj.
Teoricienë të ndryshëm e shohin funksionin kulturor si një ngjitës (bashkues) social.
Sipas Smircich (1983), “...kultura transmeton tek punonjësit një ndjenjë identiteti,
inspiron angazhimin e tyre në diçka më të madhe sesa vetvetja, dhe nxit stabilitetin e
sistemit social të organizatës, si dhe orienton sensin e sjelljes së përgjithëshme të
57
Deal, T.E., and Kennedy, A.A. “Corporate Culture” Addison –Wesle, 1982
39
individëve brenda organizatës”. “Kultura shfaqet në nivele të ndryshme për të zgjidhur
problemet që parashtojnë situata të ndryshme të jetës dhe gjeneron mënyra për të
kooperuar me eksperiencën” (Gregory, 198358
; Krefting & Frost,198559
). Duke ndërtuar
kornizat për zgjidhjen e problemeve dhe interpretimin e ngjarjeve të përditëshme, kultura
redukton numrin e variablave me të cilat mund të ballafaqohen individët në nivele më
konsitente të kapaciteteve humane në përpunimin e informacionit. Në këtë mënyrë,
kultura shpesh vepron si një mekanizëm që redukton variabilitetin e sjelljes së individëve
brenda organizatës. Schein e përkufizon kulturën organizacionale si : “....model
supozimesh bazë i shpikur, i zbuluar apo zhvilluar nga një grup i caktuar njerëzish gjatë
të mësuarit për të menaxhuar problemet e tij të adptimit të jashtëm dhe integrimit të
brendshëm, dhe që në kohë ka funksionuar aq mirë sa të konsiderohet e vlefshme dhe t’u
transmetohet anëtarëve të rinj si një mënyrë e saktë e të perceptuarit, menduarit dhe t’u
ndjerit në lidhje me këto probleme”. Pra, sipas këtij përkufizimi kultura shihet pjesërisht
si një marrdhënie e shkëmbyeshme, e cila ndihmon në reduktimin e ankthit, stresit të
punonjësve të rinj në organizatë. Gjithashtu, ajo redukton edhe pasigurinë për rolin që
këta të rinj do të luajnë, pra në total, organizata nëpërmjet kulturës përfton individë me
ndryshueshmëri të reduktuar sjelljeje duke ecur në kah të mbarë në lidhje me unifikimin
dhe qëndrueshmërinë e sjelljes së përgjithëshme të individëve brenda saj.
Një seri autorësh e përcaktojnë kulturën si një tërësi rrathësh koncentrikë, ku kahu i
lëvizjes është nga jashtë brenda ose nga cektësia për më në thellësi. E shpjeguar ndryshe:
në rrrethin më të jashtëm qëndrojnë simbolet, pak më brenda heronjëe dhe akoma më
brenda këtij rrethi jane ritualet. Të tre këta rrathë s’bëjnë gjë tjetër veçse vizualisht
përcaktojnë atë “ç’ka është”. Më në brendësi të serisë së rrathëve ndodhet rrethi i vlerave,
ose ndryshe “ajo që duhet të jetë”. Në lidhje me këtë shpjegim, duke ju referuar një
studimi të realizuar nga Hoffstede (1990)60
, u vu re që praktikat e vëzhguara ndikonin
fuqishëm në sjelljen e punonjësve të rinj; megjithatë, u vu re gjithashtu, që vlerat
58
1983Gregory, K.L “ Native View Paradigms: Multiple Cultures and Cultural Conflicts in Organizations”
Administrative Science Quarterly, 1983 59
1983Krefting & Frost, “Organizational Culture” Sage,1985 60
Hoffstede,G. 1990
40
organizacionale ushtronin një ndikim të kufizuar në sistemin e besimeve të punonjësve të
rinj.
Së fundmi, kultura organizacionale shihet si një skemë konsensuale, e cila nënkupton që
individët kanë arritur njëfarë ngjashmërie në mënyrën se si ata përpunojnë dhe vlerësojnë
informacionin. Prandaj, në rastet kur kemi punonjës të të njëjtës organizatë, por të
shpërndarë në shumë entitete fizike të saj, që mund të jenë edhe shumë larg nga njëri-
tjetri, skema konsensuale i pajis punonjësit me një heuristikë të përbashkët që orienton
vendimarrjen dhe performancën e detyrave. Pikërisht kjo skemë në këtë kontekst ndikon
në reduktimin e varibailitetit midis punonjësve.
E megjithatë, gjërat nuk funksionojnë gjithnjë kaq mirë sa duket. Ka një farë risku ose më
saktë një ndjesi kërcënimi në të gjithë këtë pikturë që po paraqesim me anë të
përkufizimeve dhe shpjegimeve të kulturës: për shkak të egzistencës së vetë kulturës,
gjatë rrugës për arritjen e objektivit ( reduktimi i variabilitetit në sjellje), nevoja për një
strukturim organizacional tradicional mund të vijë duke u zvogëluar. E thënë ndryshe,
sistemet e forta kulturore mund të ndikojnë në reduktimin e nevojës për një nivel të lartë
strukturimi për të nxitur praktikat dhe qëndrimet e dëshiruara. Nga ky këndvështrim
kultura organizacionale mund të përkufizohet edhe si “....një skemë konsensuale prezente
tek të gjithë punonjësit e organizatës që çon në një model normash që nxisin stabilitetin e
organizatës dhe të individit, e manifestur në mënyra të ngjashme, e komunikuar
nëpërmjet historive, miteve dhe praktikave dhe që rezulton në një model sjelljeje të tillë
që është unik për të gjithë organizatën”. Ndaj, duke u nisur nga të konceptuarit e kulturës
në këtë mënyrë, kur struktura organizacionale nuk na shërben më sa duhet si mjet për të
reduktuar variabilitetin e sjelljes, sistemet kulturore mund të na shërbejnë më shumë në
këtë drejtim. E megjithatë, në shumë organizata të mëdha që karakterizohen nga një nivel
i lartë shpërhapjeje i punonjësve, është mëse normale që shumica e proçeseve të
përpunimit të informacioneve apo detyrave bëhet mjaft mirë edhe pa qenë nevoja për një
nivel të lartë uniformiteti në sjelljen e punonjësve. Pikërisht, në këto rrethana, mekanizmi
strukturor është më i përdorshëm dhe i vlefshëm (ndërsa kultura bëhet më pak efektive)
në kontrollimin e sjelljes organizative.
41
2.3.3 Organizata si teatër
Më herët gjatë zhvillimit të teorive organizacionale, organizata shihej si një sistem i
mbyllur që mbronte elementet teknike të saj nga presionet e jashtme. Mjedisi shërbente si
burim lëndësh të para dhe për të garantuar një treg ku mund të shitej produkti final.
Filozofi bazë e gjith institucioneve ekonomike ishte efiçienca nëpërmjet kontrollit të
brendshëm të mjeteve të prodhimit. Luhatjet e faktorëve të jashtëm dhe pasiguritë në
prodhim zbuteshin nga instrumente racionale të tillë si parashikimi, inventarizimi dhe
niveli e rezervave, dhe balancimi i kërkesës/ofertës. Teoricienët institucionalë ofrojnë një
pamje më pak racionale se kjo; organizatat, veçanërisht ato me qëllime jo fort të qarta dhe
me kapacitete të dobëta teknologjike, kurrë nuk duhet të neglizhojnë ngjarjet dhe
presionet e jashtme. S’duhet harruar kurrë që mjedisi i tyre nuk është asnjëherë pasiv ose
neutral. Në këto kushte, filozofia bazë transformohet nga eficienca tek ruajtja e
legjitimitetit dhe suportit. Organizatat duhet të reflektojnë besime dhe pritje bashkohore.
Më parë në material shprehemi se mitet e forta (diktuese) mund të diktojnë formën e
arkitekturës sociale të organizatës, ndërkohë që dukja korrekte e organizatës në sytë e
gjithë aktorëve të tjerë, shndërrohet në mjet dominues efektiviteti, duke marrë më tepër
rol sesa prodhimi në mënyrë eficiente. Ka shumë literaturë në lidhje me këtë argument.
Psh citojmë Meyer dhe Rowan (1983)61
– “Organizatat me nivel të lartë teknologjik i
kushtojnë më shumë vëmendje mjeteve të prodhimit, ndërsa ato me nivel të lartë
pasigurie i mënjanojnë proçeset teknologjike dhe fokusojnë më shumë në vënien në skenë
të një performance dramatike për sytë e aktorëve jashtë e brenda organizatës”.
Gjithashtu, March dhe Olsen (1976) –“Vendimarrja është më tepër rituale sesa
racionale”. Dornbusch dhe Scot (1975)62
- “Vlerësimi i shërben më tepër justifikimit të
qëllimit sesa matjes reale të performancës”. Edelman (1977)63
-“Ngjarjet diktojnë mbi
lidershipin më fort nga ç’është në gjendje lidershipi të ndikojë mbi ngjarjet”. Lista e
autorëve klasikë mbi këto çështje është shumë e gjatë. Gjithësesi, ajo çka ata elaborojnë
është fakti që organizatat shpesh, “teatrizohen” duke dashur të duken sikur u përgjigjen
61
Meyer, J.W and Rowan, B. “The structure of the Educational Organizations” San Francisco: Jossey-
Bass, 1983 62
Dornbusch, S. and Scott, W.R “ Evaluation and Exercise of Authority” San Francisco: Jossey-Bass, 1975 63
Edelman, M.J. “The Symbolic Uses of Politics” Madison: University of Wisconsin Press, 1977
42
nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve apo publikut. Psh nëse konsumatorët ankohen
për cilësinë e produkteve, menjëhere organizata do krijojë departamentin e kontrollit të
cilësisë dhe programe përkatës për këtë department. Pra, kuadri/perspektiva simbolike i
sheh proçeset dhe strukturat si instrumente ose role të luajtëshme në skenë- që prodhojnë
ankth, stres, kënaqësi, lumturi, pritshmëri etj. Ky këndvështrim për organizatën ndihmon
duke qartësuar të tashmen, dhe duke projektuar të ardhmen. Në kuadrin e të
konsideruarit të organizatës si teatër, të tillë mund të perceptohen dhe elementët e saj si
struktura dhe proçeset.
Ndërsa perspektiva strukturore e sheh organizatën si një rrjet rolesh të ndërvarura dhe
njësish të koordinuara nëpërmjet një sërë lidhjesh horizontale dhe vertikale, kuadri
simbolik e sheh atë si një projektim skene: rregullim hapsirash, dekoresh, ndriçimesh dhe
kostumesh, me qëllim që ta bëjnë skenën dhe përmbajtjen e saj më të gjallë e të
besueshme në sytë e audiencës. Nëse një institucion ekonomik apo mjedisi i tij
ndryshojnë, atëhere lind nevoja për të ndryshuar dhe “skenën”, “aktorët”, “dorëshkrimet”,
kostumet etj. E thënë ndryshe, duhet ndyshuar gjithçka në mënyrë që pamja dhe
përmbajtja e organizatës t’u përputhet pritjeve të audiencës.
Por, nuk mbetet pas as perceptimi i proçeseve organizacionale në mënyrë teatrale.
Proçeset administrative kordinojnë punët nëpërmjet një sërë instrumentesh të tillë si
mbledhjet formale, sistemet e vlerësimit, sistemet e kontabilizimit, sistemet e menaxhimit
të informacionit etj. Nëpërmjet proçeseve teknike prodhohen të mirat dhe shërbimet;
punonësit asemblojnë pjesë të ndryshme në produktin final; petagogët lekturojnë për të
rritur nivelin e dijeve të studentëve; mjekët diagnostikojnë sëmundjet; punonjësit social
shkruajnë raporte për të shëruar sëmundjet sociale etj. Pra, secili prej nesh në vendin e
punës, angazhohet në proçese të tilla. Për të justifikuar punën e tyre, njerëzit kanë nevojë
të besojnë se aktivitetet që ata kryejnë janë duke prodhuar rezultatin e duhur. Por, shpesh
shohim , qe edhe kur kemi qëllime të mira, rezultatat nuk janë ato të duhurat; nëpër
mbledhje nuk merren vendime, apo nuk zgjidhen dot problemet; një mbledhje çon në një
mbledhje tjetër; planifikimi shpesh prodhon dokumente që shpesh nuk kanë ndonjë dobi.
Megjithatë, edhe pse pa rezultat, aktivitetet luajnë një rol vital në performancën teatrale të
43
organizatës. Ato shërbejnë si skenarë që prodhojnë mundësinë për vetëshprehje, si arena
për negocjime apo për shprehje pakënaqësish. Këtu rëndësi u jepet mbledhjeve si skena të
vogla që sjellin përballë njëri tjetrit njerëzit, problemet dhe zgjidhjet. Megjithëse
mbledhjet jo gjithnjë prodhojnë zgjidhje racionale, por ato shërbejnë si arena simbolike
që ndihmojnë në parandalimin e disintegrimit individual dhe organizacional. E thënë
ndryshe, ndihmojnë në gjithë integrimin dhe kohezionin organizacional. Po kështu, edhe
planifikimi merr rolin e vet në këtë teatralitet. Mund të citojmë këtu këndvështrimin e
Mintzberg-ut, që e sheh planin në dimensione artistike herë si simbolikë ( për të
demostruar që gjithçka po ecën mirë), herë si lojë (veçanërisht kur qëllimet dhe
teknologjia janë të paqarta, plani shndërrohet thjesht në një test vullneti), herë si justifikim
për interaktivitet (hartimi i planit provokon diskutime dhe mund të çojë në rritjen e
interesit dhe angazhimit ndaj prioriteteve të reja) dhe herë si instrument marketing apo
mjet reklamimi ( pra per ti demostruar aktorëve të mjedisit të jashtëm që gjithçka ecën
mirë dhe kompania është e besueshme ndaj investitorëve potencialë).
2.4 Kuadri i burimeve njerëzore
2.4.1 Njerëzit dhe organizata
Përpjekjet e hershme të McGregor kanë dhënë kontribut të konsiderueshëm në ndërtimin
e një perspektive dhe kuadri të burimeve njerëzore, mbi të cilin janë mbështetur shumë
studime mbi këtë argument. Perspektiva i konsideron aftësitë njerëzore, qëndrimet e tyre,
energjinë dhe angazhimin e tyre si burime vitale, të afta për ta çuar përpara organizatën
ose edhe për ta shkatërruar atë. Siç e dimë tashmë, organizatat përveç gjithë aspekteve
pozitive, mund të prodhojnë dhe efekte negative të tilla si izolim, dehumanizim dhe
frustrim. Dhe në këto kushte, do të ndodhë shpërdorimi dhe frenimi i talenteve, konfuzion
dhe pse jo, shpesh përpjekje të individëve për t’ju kundërvënë sistemit organizacional.
Perspektiva e burimeve njerëzore, ofron një tjetër mundësi – atë të të parit të organizatës
si energjetizuese, produktive dhe shpërblyese. Vala e shkurtimeve dhe tkurrjeve
organizacionale në vitet ’80 (sidomos në USA), si dhe së fundmi si rrjedhoje e krizës
44
financiare globale, tregojnë dhe njëherë për cënueshmërinë e fuqisë puntore para forcave
ekonomike dhe politike, ndaj të cilave ato ndiheshin të pafuqishme. Në këtë mënyrë, del
përsëri në skenë, pas shumë përpjekjesh për ti parë organizatat si sisteme sociale përveçse
ekonomike, imazhi i vjetër organizacional si të pashpirt dhe të pamëshirshme.
Për sa i përket kuadrit të burimeve njerëzore, natyrshëm ngrihen shumë pyetje të tilla si:
A është e drejtë ti referohemi vendit të punës si një vend i ftohtë dhe aspak miqësor? A
është e drejtë që njerëzit në organizatë të shihen si ushtarë në rresht dhe të hidhen tej nëse
nuk i nevojiten më organizatës? A ka ndonjëherë garanci që vendi i punës do të mund të
shfrytëzojë krejtësisht energjitë dhe talentin e individit? Askush nuk i jep do përgjigjë
këtyre pyetjeve, të cilat rriten dhe intensifikohen sidomos nën erën e re të globalizimit.
Për tu dhënë përgjigje këtyre pyetjeve, patjetër duhet të kemi një kuptim të qartë të
burimeve njerëzore dhe të marrdhënieve të tyre me organizatën. Vetë perspektiva
njerëzore mbështetet në disa supozime bazë:
Organizatat egzistojnë për t’u shërbyer nevojave të njerëzve dhe jo e kundërta
Njerëzit dhe organizata kanë nevojë për njëri tjetrin: organizata ka nevojë për
energjitë, idetë dhe talentin e njerëzve, ndërsa njerëzit kanë nevojë për mundësi
për të shprehur talentet e tyre, nevojë për para, karrierë dhe promovim.
Kur përputhshmëria e individit me organizatën është e dobët, atëhere njëri prej
tyre apo të dy së bashku do të vuajnë
Kur përputhshmëria është e mirë, të dy palët përfitojnë: individi gjen kuptim dhe
kënaqësi në punë ndërsa organizata përfiton talentin dhe energjinë për të cilat ka
nevojë
Njerëzit gjithnjë duan të dinë se sa mirë organizata plotëson nevojat e tyre, ndërkohë që
organiazat shqetësohen nëse do jenë në gjendje të rekrutojnë njohuritë dhe energjitë e
duhura. Kjo çështje trajton pikërisht dy shqetësimet e mësipërme.
Fillimisht, koncepti “nevojë” ka qënë gjithnjë kontradiktor. Disa teoricienë argumentojnë
se koncepti është shumë i vagullt dhe i referohen si diçka shumë e vështirë për tu
vëzhguar. Disa të tjerë pretendojnë se, pavarësisht se cilat janë nevojat e njerëzve, ato
janë kaq të ndryshme dhe kaq shumë të influencuara nga mjedisi, sa vetë termi “nevojë”
45
nuk është se na ndihmon shumë në shpjegimin e mënyrave të sjelljes në varësi të nevojës
(Salancik dhe Pfeiffer, 1977)64
. Pavarësisht skeptiçizmit akademik, nevojat gjithnjë janë
parë si element qëndror të gjendjes psikologjike. Llogjika e thjeshtë na thotë që nevojat
janë të rëndësishme, por nuk është në gjendje të na thotë saktë se ç’farë janë ato. Nevojat
njerëzore janë pak a shumë të njëjta: kushtet dhe elementet e mjedisit u mundësojnë
njerëzve të mbijetojnë dhe të zhvillohen. Nocioni i nevojave fiziologjike është mëse i
qartë, por ai i nevojave psikologjike mbetet ende kontradiktor. Shumë psikologë
argumentojnë se nevojat psikologjike janë bazike për njerëzit (Maslow 195465
, White
196066
, McClelland 198567
), ndërsa të tjerë argumentojnë se ato gjenerohen nga vetë
mjedisi, socializimi dhe kultura. Pavarësisht nga këndvështrimet, shihet qartë që s’mund
të japim një definicion mbi nevojat humane përfshirë dhe ato psikologjike jashtë
dikotonomisë natyrë- edukim. Pra, nevoja mund të përcaktohet si një predispozitë
gjenetike, e cila më pas modifikohet në varësi të kursit të jetës që merr çdo individ.
Spektri i nevojave humane shkallëzohet nga Maslow në formën e një piramide, ku të
parat vijnë nevojat fiziologjike, dhe pas përmbushjes së tyre individët fillojnë nxjerrin në
pah nevoja të tjera me natyrë psikologjike. Megjithë përpjekjet e bëra nga autorë të
mëvonshëm (Alderfer 1972, Lawer dhe Shuttle 1973, Schneider dhe Alderfer 1973) për
të rishikuar teorinë e Maslow, rezultatet kanë qenë jo fort bindëse; aq sa ende dhe sot
teoria e Maslow pranohet gjerësisht dhe shihet si instrument i nevojshëm dhe i
përdorshëm nga menaxherët e sotëm.
Përsa i përket marrdhënies midis personalitetit të individit, që stimulon një sërë nevojash,
i referohemi Chris Argyris (1964)68
, i cili, ashtu si bashkohësi i vet McGregor, shihte një
lloj konflikti midis psikologjisë njerëzore dhe mënyrës së strukturimit dhe menaxhimit të
organizatës. Argyris argumenton se njerëzit kanë prirje bazë vet-aktualizimi. Duke u
rritur, njerëzit kalojnë nga varësia nga të tjerët drejt pavarësisë individuale; nga një
spektër i ngushtë njohurish/aftësish dhe interesash në një më të gjerë e kështu me radhë.
64
Salancik, G. R and Pfeiffer, J “An Estimation of Need-Satisfaction Models of Job Attitudes”
Asministrative Science Quarterly, 1977 65
Maslow, A.H “Motivation and Personality” New York: Harper Collins, 1954 66
White,R.W “Competence and psychosexual Stages of Development” Lincoln University Press, 1960 67
McClelland, D.C “Human Motivation” Scott Foresman, 1985 68
Argyris, C. “Integrating the Individual and Organization” new York, Wiley, 1964
46
Gjithashtu, me rritjen dhe maturimin, individit i transiton edhe perspektiva nga
afatshkurtër në afatgjatë. Në këtë këndvështrim të dhënë prej tij, nevojitet të kuptojmë që
paralelisht me zhvillimin individual, individi ka nevojë dhe për zhvillim paralel të
strukturës, anëtar i të cilës ai është - nuk është teori e kaluar, pasi edhe sot rëndom
organizatat i trajtojnë individët bazuar në modelin familjar, pra si fëmijë, ndërkohë që ata
kanë nevojë të zhvillohen dhe rriten duke ecur mbarë në rrugën drejt vet – aktualizimit.
Marrdhënia simbiotike midis individit dhe organizatës ka ardhur duke u zhvilluar si
përgjigje apo reagim ndaj ndryshimit të nevojave dhe kapaciteteve të të dyja palëve.
Autorët e parë të çështjeve të burimeve njerëzore i kanë mëshuar faktit që t’ja pështasnin
organizatën njerëzve të saj dhe e gjithë kjo ka ndodhur në realitetin e burokracive të
vjetra dhe mjediseve stabile. Mirëpo, ky sugjerim, na nxjerr në pah edhe faktin që, sado të
përpiqemi t’ja përshtasim organizatën njerëzve, kjo do ishte shumë e vështirë, pothuaj e
pamundur, për sa kohë që individët gjithnjë synojnë ti rendisin dhe ndryshojnë nevojat
dhe aftësitë e tyre në vendin e punës. Për rrjedhojë, marrdhënia individ-organizatë bëhet e
vështirë duke e shtyrë organizatën në dy drejtime të ndryshme.
Nga njëra anë konkurrenca globale, ndryshimet e shpejta dhe të shpeshta teknologjike
dhe ciklet gjithnjë e më të shkurtra të jetës së produkteve, çojnë në një mjedis të turbullt
dhe tejet kompetitiv, në të cilin që të mbijetosh, duhet të jesh “i lirë, i shpejtë dhe i
shkathët”. I lirë do të thotë të kesh në dispozicion njësi dhe njerëz që janë në gjendje të
reagojnë ndaj problemeve dhe ndryshimeve të mjedisit; i shpejtë do të thotë të kesh aftësi
të vlerësosh shpejt situatën dhe të reagosh shpejt ndaj saj dhe i shkathët do të thotë të jesh
në gjendje të ndryshosh shpejt praktikën e të menduarit nën optikën e informacioneve apo
zhvillimeve të reja (Mirvis dhe Hall, 1996)69
.
Ndërsa drejtimi i dytë, drejt të cilit forcat globale po i shtyjnë gjithnjë e më shumë
organizatat, është pikërisht rritja e varësisë organizacionale nga kapitali human i mirë
trajnuar dhe kualifikuar. Organizatat vijnë e bëhen gjithnjë e më komplekse, si rrjedhojë e
69
Mirvis, P.H and Hall, D.T. “New Organizational Forms and the New Career” San Francisco: Jossey-
Bass, 1996
47
globalizimit dhe zhvendosjes drejt ekonomisë së informacionit. Si pasojë, shtohet numri i
organizatave të decentralizuara për t’ju përgjigjur turbulencave të mjedisit dhe
kompleksitetit të tij. Pikërisht gjenerimi i konfigurimeve të reja organizacionale sa vjen e
bëhet më i varur nga nivele të larta aftësish dhe kualifikimesh, inteligjence dhe angazhimi
të punonjësve. Në rast se këto parametra humane mungojnë ose nuk i mundësohen
organizatës, atëhere vendimarrja e decentralizuar shndërrohet në një rrezik potencial për
të. Por, nga ana tjeter edhe kërkesat për nivele të caktuara aftësish dhe kualifikimesh
ndryshon shpesh dhe shpejt, dhe si rrjedhim ndodh dhe konfuzioni i vet kapitalit human.
Rezultati i gjithë kësaj – organizatat përpiqen të gjejnë njerëz me aftësitë dhe cilësitë e
duhura, ndërsa njerëzit e të sotmes me aftësitë e së djeshmes e shohin gjithnjë e më të
zymtë perspektivën në vendet e tyre të punës.
Përpjekjet për të rritur njëkohësisht dhe në mënyrë të pavarur si fleksibilitetin ashtu dhe
aftësite e kapitalit human, shpesh çojnë në situata problematike dhe dilematike në lidhje
me burimet njerëzore. Duhet vënë më shumë theksi tek fleksibiliteti dhe adaptueshmëria
apo tek angazhimi i punonjësve dhe besnikëria e tyre? A duhet të pretendohet për më
shumë kualifikim dhe aftësi nga kapitali human apo duhet punësuar një forcë puntore e
pakualifikuar por me kosto të ulët? Dihet tashmë që kompanitë e vogla, ofrojnë një sërë
vantazhesh; fleksibilitet të lartë, efiçencë, kosto të ulët etj. Në USA gjatë viteve ’80-’90
kompanitë e mëdha ndërmorën shkurtime masive të kapitalit human, sidomos nivelet e
menaxhimit të mesëm (Uchitelle dhe Kleinfeld 199670
, Pennar 199671
). Largimi i këtyre
niveleve pothuajse i ktheu në inegzistente kompanitë e kohës, por njëkohësisht duke u
shkurtuar shumë shpenzimet (Gertz dhe Baptista, 199572
), por nuk është se ndikoi në një
rritje me përfitueshmëri të lartë. Pavarësisht se në këtë periudhë shkurtimet masive, le të
themi, u bënë “tendencë” e kohës, përveç shkurtimit të kostove, sollën edhe një sërë
shqetësimesh. Psh Markel dhe Murray (1996)73
raportojnë se “..... shpesh shkurtimet
prekin marrdhëniet me publikun, marrdhëniet me konsumatorët dhe furnitorët,
70
Uchitelle, L. And Kleinfeld, N.R. “On the Battlefield of Business:Millions of Casualties” New York
Times, Mar.3, 1996 71
Pennar, K. “Economic Anxiety”Business week, Mar.11,1996 72
Gertz, D and Baptista, J.P.A “Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle”New York: Free Press,
1995 73
Markel, A and Murray, M “Call it DumbSizing: Why Some Companies Regret Cost- Cutting” Wall Street
Journal, May 14, 1996
48
demoralizojnë punonjësit duke sakrifikuar kështu njohuri, aftësi dhe besnikëri të kapitalit
human”. Por, shkurtimet sollën efekte korrozive edhe ndaj motivimit dhe angazhimit të
punonjësve. Në një sondazh të realizuar në 1996, u vu re se 75% e punonjësve amerikanë
ndiheshin më pak besnikë ndaj punëdhënësve të tyre dhe 64% ndjenin se ishin gjithnjë e
më pak besnikë ndaj kompanisë (Kleinfeld, 199674
).
Kjo tendencë që haset shpesh edhe sot, sjell implikime si për njerëzit ashtu dhe për
organizatat. Për individët kjo tendencë shoqërohet me kosto personale dhe sociale: paga
të ulëta, përfitime minimale, pasiguri për punën dhe stres. Ndërkohë Pfeiffer(1994)75
dhe
Lawer (1996)76
argumentojnë që një forcë puntorë e aftë dhe e motivuar është një burim
avantazhi strategjik, për sa kohë janë të paktë punëdhënësit që harxhojnë kohë dhe
energji për të krijuar një armatë punonjësisht të angazhuar dhe të talentuar.
Megjithatë, pamja nuk është dhe aq e zymtë; shumë organizata të suksesshme kanë
kuptuar se duhet të krijojnë mënyra të reja për të rritur përputhshmërinë e nevojave të
punonjësve dhe organizatave. E gjithë kjo përpjekje reflekton pikërisht supozimet bazë të
perspektivës së burimeve njerëzore, e cila e sheh kapitalin human më shumë si investim
sesa si kosto. Waterman (1994)77
argumenton se karakteristikë esenciale e kompanive me
performancë të lartë është përpjekjet e vazhdueshme për të kuptuar dhe për t’ju përshtatur
gjithnjë e më shumë e në kohë nevojave si te konsumatorëve ashtu dhe të punonjësve. Për
pasojë, organizatat do jenë më në gjendje të tërheqin nga tregjet e punës njerëz të
kualifikuar dhe të motivuar
74
Kleinfeld, N.R “ The Company as Family No More” New YorkTimes, March 4, 1996 75
Pffefer, J. “ Competitive Advantages through People: Unleashing the Power of the Work Force ” Boston:
Harvard Business School Press, 1994 76
Lawer, E.E “From the Groung Up: Six Principles for Building the new Logic Corporation” San
Francisco: Jossey-Bass, 1996 77
Waterman, R. H. Jr “What America Does Right: learning From Companies That Put People First” New
York, Norton, 1994
49
2.4.2 Përmirësimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore
Shumë, në mos shumicës së organizatave të biznesit u mungon një filozofi e qartë mbi
burimet njerëzore, ose më keq akoma, shpesh injorojnë dhe atë çka kanë. Ende, suksesi i
biznesit varet nga një filozofi e qartë mbi mënyrën se si biznesi i trajton njerëzit. Një
filozofi e qartë mbi burimet njerëzore jep orientim të gjerë dhe të qartë mbi argumentin.
Në këtë mënyrë, parimet bëhen më jetësorë nëpërmjet aktiviteteve dhe praktikave që e
bëjnë realitet angazhimin ndaj investimit tek burimet njerëzore. E gjthë kjo mundësohet
nëpërmjet rekrutimit të njerëzve të duhur dhe duke i shpërblyer mirë ata. Pjesë e krijimit
të filozofisë së qartë mbi burimet njerëzore është dhe investimi tek njerëzit, i cili përfshin,
përveç punësimit dhe shpërblimit, sigurinë në punë, promovimin, trajnimin dhe
zhvillimin e vazhdueshëm të tyre, ndarje të mirëqënies financiare me ta, etj.
Kompanitë e suksesshme krijojnë një ide të qartë për aftësitë dhe njohuritë e njerëzve që
u nevojiten dhe përpiqen ti rekrutojnë ato nga tregu i punës. Por, për ti mbajtur ata të
kënaqur, organizatat e suksesshme ofrojnë përfitime dhe paga të kënaqëshme duke
vëlerësuar njohuritë/kualifikimet e punësuara. Osterman (1995) konkludoi, sipas një
vëzhgimi, se kompanitë që kanë një nivel të lartë angazhimi dhe fokusimi tek burimet
njerëzore ofronin punë dhe përfitime për familjarët e të punësuarve si psh kujdes ditor për
fëmijët ose orare fleksibile punë etj. Në këtë mënyrë, firma të tilla garantojnë besnikërinë
e punonjësve ndaj tyre, si dhe vazhdojnë të kontribuojnë në trajnimin, rritjen profesionale
dhe zhvillimin e mëtejshëm të tyre. Reichheld (1996) ka identifikuar një lloj marrdhënie
midis besnikërisë së punonjësve dhe besnikërisë së konsuamtorëve. Citojmë “Punonjësit
që janë në kontakt të përditshëm me konsumatorët/blerësit ndikojnë fortë në krijimin dhe
ruajtjen e besnikërisë së klientëve. Pikërisht nëpërmjet këtyre punonjësve konsumatorët
krijojnë besimin dhe ndërtojnë pritjet e tyre, dhe kur këta individë largohen nga ai vend
pune, le të themi, besimi i konsumatorit tronditet, pasi nuk e di se me ç’farë do përballet
në të ardhmen”. Në këtë kontekst, Lawer (1996)78
shton se “...paga dhe përfitimet që u
jepen këtyre punonjësve duhet të jenë të tilla që të reflektojnë masën e vlerës së shtuar që
sjellin ata në rezultatet e organizatës”.
78
Idem 53
50
Përveç pagës dhe shpërblimeve monetare dhe jo monetare, dihet tashmë që punonjësit
kanë nevojë dhe për një punë të sigurtë. Siguria e punës, në vitet ’90 dukej si
anakronizëm i të kaluarës që sillte ende ndërmend modelet organizacionale paternaliste.
Por, çështja shtrohet si mund të realizohet siguria e punës, kur mjediset komplekse dhe të
luhatështme duket sikur nuk i lejojnë kompanitë të angazhohen ne kontrata punësimi
afatgjata? Shpesh, edhe kompanitë më të angazhuara për marrdhënie afatgjata me
punonjësit, detyrohen për shkak të një sërë influencash të jashtme, të veprojnë dhe
reagojnë shpejt, duke i shkelur haptazi këto lloj angazhimesh. Që nga fillimi i viteve ’90 e
këtej, nën justifikimin e “erës së re të globalizimit”, kjo situatë haset rëndom. Natyrisht,
nuk është e pamundur, por mbetet gjithnjë një alternativë e kushtueshme. Për të zgjidhur
këtë dilemë kompanitë duhet të balancojnë kostot e këtij angazhimi afatgjatë ndaj
punonjësve dhe përfitimeve që mund të vijnë nga punonjësit që jo vetëm në momente
krizash mund të shërbejnë si mbrojtje e mirë sepse janë në gjendje të mbrojnë
marrdhënien që kanë krijuar me klientët, por, gjithashtu, edhe në raste suksesi, ata do të
mund të çojnë në një nivel të ri këtë marrdhënie dhe besnikëri.
Element i rëndësishëm i investimit ndaj njërëzve është dhe promovimi i tyre, i cili ofron
disa avantazhe: (1) inkurajon si organizatën dhe individët të harxhojnë kohë e burime për
të përsosur aftësitë dhe njohuritë, (2) mundëson një përformancë të fortë nxitëse, (3) rrit
besimin dhe besnikërinë, (4) kapitalizon njohuritë dhe aftësitë e punonjësve me
eksperiencë, (5) redukton gabime serioze që mund të bëhen nga të porsaardhurit në
organizatë, të pafamiljarizuar ende me organizatën. Porras dhe Collins(1994) kanë
konkluduar se organizatat e suksesshme dhe me reputacion, aplikojnë shpesh praktikën e
rekrutimit të brendshme sidomos për nivelet e larta menaxheriale.
Ndërkohë që produktet, tregjet dhe organizatat bëhen gjithnjë e më komplekse, rritet
nevoja për njohuritë e punonjësve. Një bilanc defiçitar në këtë ingradient e dëmton
organizatën në shumë mënyra: cënohet cilësia, cënohen shërbimet, rriten kostto, rriten
gabimet etj. Pfeiffer (1994)79
raporton se se një pjesë e konsiderueshme e aksidenteve në
industrinë kimike në vitet ’90 ishte rezultat i neglizhencës së kontratave të punësimit. Por,
edhe kur nuk ka probleme me kontratat e punës, përsëri organizatat duhet të investojnë në
79
Idem 52
51
forma të ndryshme në kapitalin human, psh nëpërmjet trajnimeve dhe zhvillimit
profesional. Janë miope ato organizata që marrin vendime negative lidhur me trajnimet
bazuar vetëm në kostot e tyre, dhe jo në përfitimet afatgjata. Kompani të suksesëshme
raportojnë shifra të mëdha pikerisht për trajnime dhe kualifikime të punonjësve.
Përmendim këtu MOTOROLA-n e cila në 1996 ka raportuar 29$ fitim për çdo dollar të
shpenzuar në trajnime dhe kualifikime.
Shumica e punonjësve ndërtojnë pritje demotivuese të tilla që efiçienca dhe produktiviteti
i tyre sjell më shumë përfitime për menaxherët e niveleve të mesme e të larta dhe
aksionerët, sesa për ta. Nga ana tjetër, vetë organiazatat kanë në dispozicion shumë
mënyra për të projektuar marrdhënien midis punonjësve dhe performancës së kompanisë
duke përfshirë këtu ndarjen e përfitimeve, ndarjen e fitimeve, pjesëmarrjen e punonjësve
në pronësinë e kompanisë etj. Një sërë studimesh dhe vëzhgimesh tregojnë së të gjitha
këto mënyra japin një impakt pozitiv në performancën dhe përfitueshmërinë e
organizatës. Por, sipas Kanter (1989)80
citojmë “....programet e ndarjes së fitimeve apo
pjesëmarrja në pronësi e punonjësve shihen si proçese të ngadalta, pasi hartimi/zbatimi i
tyre kërkon kohë, krijim njësish ndërdeparatmentale, ndryshime sistemesh, si dhe një
komunikim më të hapur dhe transparent financiar me punonjësit, gjë që shumë
organizata hezitojnë ta bëjnë këtë”. Janë pikërisht barriera të tilla që vonojnë dhe shpesh
bëjnë të dështojnë planet e përfshirjes së punonjësve në pronësinë e kompanisë. Sipas
Berstein (1996)81
“... evidencat tregojnë që për të qenë efektive, pronësia e kmpanisë
duhet të ndahet me punonjësit për ti motivuar këta të fundit. Por, nëse kjo ndodh, shumë
shpejt punonjësit do të pretendojnë të kenë të njëjat të drejta si aksionerët, pra do
kërkojnë të marrin pjesë në vendimarrje, një vend në bordin drejtues dhe të drejta votimi.
Kjo situatë, normalisht shkakton tension në nivelet drejtuese të cilat nuk ndihen komode
të ndajnë këto lloj pushtetesh me punonjësit”.
Hartimi i planeve të ndarjes së bonuseve dhe fitimeve sipas rritjes ekonomike të
kompanisë, lindi si tendencë masive diku në vitet ’80. Fillimisht këto plane synonin të
80
Kanter, R. M “When Giants Learn to Dance” New York: Simon and Schuster, 1989 81
Berstein, A “Why ESPOS Deals Have Slowed to a Crawl” Business Week, Mar.18, 1996
52
mbanin të motivuar menaxherët e niveleve të larta, por më vonë ato tentuan të përhapen
edhe në nivelet më poshtë. Megjithatë, hartimi/zbatimi i planeve të tilla ka vështirësitë e
veta pasi kërkon alokim të përfitimeve sipas rezultateve. Më shumë nga këto plane
përfitojnë departamentet e kërkimit dhe novacionit.
Një filozofi solide e burimeve njerëzore dhe investime serioze mbi njerëzit shihet që janë
mjaft të rëndësishme, por jo të mjaftueshme për të garantuar një angazhim të plotë të
punonjësve. Për rrjedhojë nevojiten edhe ingradientë të tjerë që japin mundësi për
autonomi, influencë dhe shpërblime më tëpër shpirtërore sesa monetare. McGregor,
C.Argyris dhe autorë të tjerë të burimeve njerëzore, konstatojnë që modelet tradicionale
menaxheriale i detyrojnë punonjësit në një farë mënyre të ndihen të varur nga eprorët, të
cilët ushtrojnë kontroll të fortë duke mos u dhënë shumë liri verimi dhe kreativiteti. Në
zbutje të këtij fenomeni, sugjerohet menaxhimi me pjesëmarrje – më shumë hapsirë, liri
veprimi dhe vendimarrjeje punonjësve në kushtet e punës. Kërkimet e shumta mbi
argumentin e menaxhimit me pjesëmarrje e tregojnë atë si një prej mënyrave të
rëndësishme për të rritur moralin dhe produktivitetin e forcës puntore (Blumberg 196882
,
Katzell dhe Zankelovich 197583
, Levine dhe Tyson 199084
). Por, edhe kur pjesëmarrja
funksionon, shpesh lind nevoja për ndryshime sistemesh, ndaj të cilave punonjësit ose
dhe departamentet (si pjesë të sistemit) reagojnë duke u rezistuar. Përpjekjet për hartimin
dhe vënien në jetë të menaxhimit me pjesëmarrje në më të shumtën e rasteve kanë
dështuar për dy arsye kryesore: (1) vështirësi në projektimin e sitemeve funksionale
pjesëmarrëse dhe (2) ambivalenca menaxheriale- ndodh që menaxherët e pranojnë në
parim programin, e elaborojnë para punonjësve, por druhen se mos punonjësit abuzojnë
me të, pra nuk janë të gatshëm të ndajnë menaxhimin me vartësit.
82
Blumberg, P. “Industrial Democracy: The Sociology of Partecipation” New York, Schocken Books,
1968 83
Katzell, R.A and Yankelovich, D “Work, Productivity and Job Satisfaction”New York: Psychological
Corporation, 1975 84
Levine, D.I and Tyson, L. D “ Partecipation, Productivity and Firm Environment” Washington D.C:
Brooking Institution, 1990
53
Në vazhdim të teorisë së dy faktorëve të Herzberg-ut (1966)85
, dy autorë të tjerë
Hackman dhe Oldham (1987)86
e çuan më tej këtë teori duke identifikuar tre faktorë
kritikë në riprojektimin e punëve: “Individët kanë nevojë: (1) ta shohin punën e tyre me
kuptim dhe të dobishme sidomos në rastet kur puna vetë jep një rezultat të dukshëm dhe
të matshëm, (2) për liri veprimi dhe gjykim në mënyrë që të ndihen vetë përgjegjës për
rezultatet dhe (3) të marrin feedback për përpjekjet e tyre në mënyrë që të mund të
përmirësohen”. Eksperimentet në lidhje me pasurimin e punëve kanë qenë të shumta, por
më të spikatura dhe aktuale mbeten punimet dhe sugjerimet e autorëve të tillë si
Kopelman (1985)87
, Lawler (1986)88
, Pfeffer (1994)89
etj. Pak a shumë ata konkludojnë
se në mënyrë tipike, pasurimi i punëve jep impakte të forta më shumë mbi cilësinë sesa
tek produktiviteti – ndoshta njerëzit gjejnë më shumë kënaqësi në të bërit e punës mirë
sesa në të bërit të shumë punë. Tre dekadat e fundit kanë treguar se po rritet tendenca për
të reduktuar punët e mërzitëshme, rutinë dhe aspak sfiduese. Punë të tilla, riprojektohen
ose kombinohen me makineritë dhe përdorimin e kompiuterave. Por, sigurisht, sa e bukur
duket si ide, aq e vështirë bëhet për tu realizuar. Ka disa pengesa që mund të hasen gjatë
riprojektimit dhe pasurimit të punëve. E para ka të bëjë me supozimet e
kuadrit/perspektivës strukturore, sipas të cilave punët duhet të projektohen sipas
imponimeve teknologjike dhe që përsëritja e punës i bën njerëzit më efiçient. Pengesa e
dytë haset për shkak se ende dhe sot, edhe pse i kaluar dhe i vjetëruar haset rëndom
besimi se punonjësit punojnë më shumë në kushtet e Teorisë X. Pengesa e tretë ka natyrë
ekonomike – ndryshimet e kërkuara për riprojektim dhe pasurim të punëve nuk mund të
bëhen pa investime, sidomos teknologjike. Dhe, barriera e katërt – krijimi i presioneve.
Kur funksionon mirë, riprojektimi dhe pasurimi i punës çon në prodhim presionesh për
ndryshim sistemesh. Gjithashtu punonjësit, krijojnë një mendim dhe vlerësim më të mirë
për vetveten, kështu që do jenë të prirur të kërkojnë më shumë nga organizata.
Megjithatë, pasurimi i punëve citohet të jetë më i susksesshëm jo në bazë individësh, por
në bazë grupesh pune. Vetëm kështu individët mund të gjejnë kuptim dhe vlerësim për
85
Herzberg, F “Work and the Nature of the Man” Cleveland, Ohio: World, 1966 86
Hackman, J. R and Oldham, G.R “A New Strategy for Job Enrichment”New York, Random House, 1987 87
Kopelman, R. E “ Job Redesign and Productivity” National Productivity Review, 1985 88
Lawler, E.E III “ High Involment Mnagement: Partecipative Strategies for Improving Organizational
Performance” San Francisco: Jossy-Bass, 1986 89
Idem 52
54
rezultatet e tyre. Kjo realizohet duke u dhënë detyra grupeve, të cilat diskutohen brenda
grupit (nëpërmjet mbledhjeve formale dhe informale), planifikohen dhe projektohen po
nga grupi. Le të themi, grupi krijon kulturën e vetë të të punuarit dhe të vepruarit, duke
përcaktuar shkallën e lirisë individuale, hapsirën e vendimarrjes dhe kreativitetit.
Gjithësesi, menaxhimi me pjesëmarrje, pjesë e të cilit është dhe puna në grup, shpesh
shihet si çështje stili dhe klime më shumë se si çështje ndarjeje autoriteti – pasi edhe pse
në grupe pune, përsëri vendimet finale i marrin menaxherët. Gjithandej, ndarja
egalitaraine e pushtetit has rezistencë sidomos nga menaxherët. Këta i bëjnë rezistencë
demokracisë organizacionale nga frika se mos humbasin disa prerrogativa që i gëzojnë
kur kanë pushtet “absolut”dhe që mendojnë se janë esenciale për suksesin e tyre të
mëtejshëm. Ndërsa nga ana tjetër, bëjnë rezistencë drejtuesit e sindikatave, të cilët
mendojnë se demokracia organizacionale do përdoret si marifet nga menaxherët për të
manipuluar punonjësit, pra i druhen afrimit dhe bashkëveprimit menaxher-punonjës,
sepse mendojnë se në këtë mënyrë mund të dalë jashtë loje funksioni i sindikatës.
Pamë më sipër një sërë strategjish për nxitjen e burimeve njerëzore, por ato nuk
funksionojnë nëse nuk hartohen dhe implementohen me ndërgjegje dhe dëshirë,
përndryshe çojnë në kosto të larta dhe dështime të mundëshme. Garantimi i suksesit
kërkon që strategji gjithëpërfshirëse dhe angazhim afatgjatë, gjë që shumë organizata e
elaborojnë, por nuk e aplikojnë. Shembull i një strategji gjithëpërfshirëse që kombinon si
elementet strukturore dhe ato të burimeve njerëzore është strategjia e menaxhimit total të
cilësisë (TQM). Hackman dhe Wageman (1995)90
përmblodhën supozimet bazë të TQM-
së në: (1) cilësia e lartë është më e lirë se ajo e ulët, (2) njërëzit priren të bëjnë punë të
mirë, (3) problemet e cilësisë shihen si ndërfunksionale, dhe (4) menaxhimi i lartë mbetet
përgjegjës për cilësinë. Por, në praktikë, shumë organizata e thjeshtëzojnë strategjinë
duke implementuar ose duke pasur parasysh vetëm pjesë të saj, konkretisht ato që janë
më të lehta dhe me më pak kërkesa për ndryshim. Kjo është dhe një nga arsyet kryesore
të dështimit të programeve të cilësisë (Port 1992, Gert dhe Baptista 1995).
90
Hackman, J. R and Wageman, R. “ Total Quality Management: Empirical, Conceptual and Practical
Issues” Administrative Science Quarterly, 1995
55
2.4.3 Dinamikat ndërpersonale dhe të Grupeve
Kuadri i burimeve njerëzore fokuson në marrdhënien e individit me organizatën, por,
njerëzit në vendin e punës në jetën e përditëshme ndihen më shumë të lidhur me njëri
tjetrin se me organizatën. Psh menaxherët harxhojnë shumicën e kohës nëpër mbledhje,
apo duke diskutuar me njëri tjetrin, etj. Teoritë psikologjike dhe mënçuria popullore na
thonë që nevojat sociale dhe stilet ndërpersonale influencohen shumë nga eksperiecat e
mëparshme që ka pasur individi. Këto modele nuk ndryshohen dot menjëherë për hir të
kërkesave të organizatës për ndryshim. Si Thomson (1967)91
, ashtu dhe autorë të tjerë
vijues, argumentojnë se institucionet socializuese të një shoqërie burokratike i formojnë
individët në mënyrë të tillë që këta të fundit ti përshtaten vendit të punës. Psh, shkollat në
një farë mënyre i trajnojnë nxënësit në lidhje me korrektesën e orarit, ndjekjen e
rregullave, përmbushjen e detyrimeve etj, por jo gjithnjë me sukses. Të jesh njerëzor do
të thotë të jesh një hallkë e makinerisë burokratike (shoqërisë). Individët hyjnë në
marrdhënie ndërpersonale që iu përshtaten stilit dhe preferencave personale, edhe pse jo
gjithmonë në përputhje me atë çka mund të sugjeronte/dëshironte organizata. Ata,
gjithashtu kryejnë sjellje që mund të plotësojnë nevojat e tyre sociale, por që mund të
konfliktohen me rregullat formale dhe kërkesat organizacionale. Diferencat individuale
dhe dinamikat ndërpersonale zakonisht prodhojnë turbullira organizacionale. Shpesh
kemi projekte që dështojnë vetëm për shkak se punonjësit nuk e kanë pëlqyer stilin
drejtues të menaxherit të projektit. Në organizata, ashtu si dhe në jetën private të
përditëshme, si kënaqësitë më të mëdha ashtu dhe keqardhjet më të mëdha shkaktohen
pikërisht nga marrdhëniet me njerëzit. Teoricienët e burimeve njerëzore, i pranojnë
dinamikat personale, por pohojnë se ndaj tyre mund të krijohen reagime konstruktive. Psh
Argyris (1962)92
e thekson rëndësinë e “kompetencave ndërpersonale” si një aftësi kyçe
menaxheriale. Madje ai ka konstatuar edhe se efektiviteti menaxherial dobësohet pasi ata
shpesh bëhen më kontrollues seç duhet, konkurrues më tepër seç duhet, jo të hapur ndaj
ideve të te tjerëve dhe miopë ndaj impakteve të tyre.
91
Thomson, J. D. “Organizations in Action” New York, McGraw –Hill, 1967 92
Argyris, C. “ Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness” Homewood, Irwin, 1962
56
Argyris dhe Schon (1996)93
e çojnë një hap më tej çështjen e efektivitetit ndërpersonal.
Ato argumentojnë se sjellja e individëve kontrollohet nga teoritë personale për veprim:
supozime që informojnë dhe orientojnë sjelljen e tyre. Ata madje vazhdojnë më tej duke
identifikuar dy lloje teorish: espouse theories – përfaqësojnë atë çka individët ndjejnë kur
përpiqen të shprehin, shpjegojnë përshkruajnë apo parashikojnë sjelljen e tyre dhe, theory
in use- që shihen si programe apo tërësi rregullash që specifikojnë sesi duhet të sillen
individët. Midis të dy teorive, autorët kanë gjetur shumë mospërputhje: shpesh ajo çka
thonë menaxherët nuk ka lidhje me veprimet e tyre. Ata shpesh e shohin veten si
racionalë, të hapur, të shqetësuar për të tjerët, duke mos kuptuar se veprimet e tyre jane
thjesht kompetitive, tejet mbikqyrëse, dhe difensive. Dhe e gjithë kjo miopi e tyre ndodh
pasi ata angazhojnë një model vet-mbrojtjeje të sjelljes ndërpersonale, veçanërisht kur
bëhet fjalë për situata delikate apo kërcënuese. Argyris i referohet si Modeli I. Ndërsa
Modeli II vë theksin tek përkrahja dhe hetimi nëpërmjet dialogut të hapur. Modeli II u
kërkon menaxherëve të shprehin hapur se çfarë mendojnë dhe ndjejnë dhe të përpiqen në
mënyrë aktive të kuptojnë mendimet dhe ndjenjat e të tjerëve. Kur menaxherët ndihen të
cënuar, automatikisht i kthehen vetë-mbrojtjes, duke ju shmangur çështjeve, apo duke
sulmuar të të tjerët. Në situata të papërshatëshme ata përpiqen ta kamuflojnë këtë situatë:
për të mos u zbuluar përdorin dredhi e marifete të ndryshme. Por, situata përshkallëzohet
akoma më shumë duke u bërë më e paqartë, më ambigue dhe që fsheh shumë gabime. Po
të veprojnë të gjithë menaxherët kështu, atëhere rezultati do ishte katastrofik.
Megjithatë, shpesh, përpjekjet për ndryshim dështojnë jo për shkak të pasinqeritetit apo të
qëllimeve jokorrekte të menaxherëve, por për shkak të mungesës së aftësive të tyre
ndërpersonale dhe aftësive për të kuptuar.
Në vazhdim të faktit që organizata përmbajnë individë të ndryshëm me stile dhe
personalitete të ndryshme, për dekada me radhë janë bërë përpjekje për të përcaktuar tipin
më efektiv të sjelljes dhe stilit të aplikuar. Që në eksperimentet e klasikëve Lewin, Lippitt
dhe White (1939) mbi lidershipin autokratik, demokratik dhe liberal u pa që stilet japin
93
Argyris, C. And Schon, D. A. “Organizational Learning II: Theory, Methods and Practice” Adison -
Wesley, 1996
57
një ndikim të madh si mbi produktivitetin, ashtu dhe mbi moralin. Eksperimentet dhe
kërkimet mbi stilet janë vazhduar dhe dekadat vijuese, nga Fleishman dhe Harris (1962),
Stogdill (1974), dhe deri tek Bass (1981,1990). Të gjitha studimet dhe variablat e
lidershipit kanë çuar në modele, ku pak a shumë esenca është kjo: rritja e vëmendjes dhe
vlerësimit ndaj punonjësve shoqërohet me qarkullim të ulët të tyre, numër të ulët
mungesash në punë dhe më pak ankesa. Gjithashtu, një sërë librash, tekstesh dhe
studimesh u janë kushtuar pikërisht përpjekjeve që duhen bërë nga menaxherët për të
identifikuar aftësite e tyre ndërpersonale dhe stilet e udhëheqjes. E pavarësisht nga këto
përpjekje, menaxherët përballen me sfida shumë të vështira, pasi ata harxhojnë dhumë
kohë me grupet e punës, që mund të jenë të formave të ndryshme, psh komitete, task
forcë, grup projekti, bord besimi, grupe këshillimore etj. Pavarësisht emërtimit, grupet
shpesh prodhojnë sfida dhe frustrim për këdo. Në fillimet e tendencavë për punët në
grupe, pati shumë kritika duke i konsideruar grupet inefektive, ineficiente dhe
konfuzionuese. Por sot, dihet që grupet kanë asete dhe përgjegjësira; prodhojnë njohuri,
diversitet perspektive, energji dhe rezultojnë më pozitive se puna individuale. Ato,
ndihmojnë në përmirësimin e komunikimit dhe rrisin pranueshmërinë e vendimeve, por
nga ana tjetër, grupet mund ta teprojnë në reagimin ndaj presioneve sociale apo
dominimit individual, mund të cënojnë efiçencën, mund të orientohen drejt interesave dhe
axhendave personale sesa atyre organizacionale etj. Pra mund të jenë të mrekullueshme
apo të tmerrshme, produktive ose jo, burgosëse ose çliruese, konformiste apo kreative. Në
rastin më të mirë ato bëhen nyjet bazë të besnikërisë, angazhimit, dhe motivimit.
Problematika e grupeve gjenerohet kryesisht nga dinamikat ndërpersonale, dhe mund të
zbutet nëse identifikohet dhe menaxhohet në mënyrë efektive. Pavarësisht epiteteve të
përdorura për grupet, në kohët e mjediseve komplekse dhe dinamike “...grupet janë të
pashmangëshme: ato ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve, marrjen e vendimeve,
kordinimin e punëve, nxisin ndarjen e informacionit, nxisin pjesëmarrjen dhe
anagazhimin, dhe negocjojnë konfliktet.... (Handy, 1993)94
. Meqenëse organizata
moderne po u largohen gjithnjë e më shumë hierarkizimit, në këto kushte grupet
shndërrohen në elemente të rëndësie te veçatë, pasi veprojnë në dy nivele: i pari në
mënyrë të hapur dhe të ndërgjegjëshme që fokuson tek detyra dhe realizimi i saj dhe
94
Handy, C. “ Understanding Organizations” Harvard Business School Press, 1993
58
niveli i dytë që fokuson tek proçesi, ruajtja e grupit dhe dinamikat ndërpersonale. Grupet
mbështeten në katër elementë bazë si rolet dhe normat informale, konfliktet
ndërpersonale, lidershipi dhe vendim-marrja.
Tradicionalisht, kuadri strukturore e vë theksin tek rolet formale. Por grupet e vogla të
punës karakterizohen zakonisht nga role informale si ne dimensionin e detyrave dhe në
atë personal. Çdo punë në grup ka nevojë për një strukturë rolesh, me qëllim që anëtarët
të kenë të qartë se kush do bëjë çfarë. Anëtarë të ndryshëm sjellin në grup interesa të
ndryshme, aftësi të ndryshme dhe nivele të ndryshme entuziazmi. Performanca e grupeve
është e mirë kur njihen diferencat individuale, pasi kështu mund të identifikohet dhe
mënyra e qartë e të reguarit. Përveç roleve infomale, grupet kanë edhe role personale, ku
çdo anëtar, para se të bëhet i tillë shpreson që të gjejë brenda grupit një situatë
komfortuese ku ai mund të luajë një rol personal. Si në grupet e vogla, edhe në
organizata e mëdha, shqetësimi kryesor i burimeve njerëzore fokuson në gjetjen e
mënyrave për të rritur përputhshmërinë e individit me sistemin. Në këto kushte, sistemi i
roleve të grupit bëhet kritik. Tërësia e roleve fomale shihet si esenciale për realizimin e
detyrave, por pa një mori rolesh informale idnividët od të ndiheshin të frustruar dhe jo të
kënaqur, gjë që mund të kishtë pasoja tek performanca individale dhe ajo e grupit. Jo të
gjitha grupet kanë mundësi të kenë performancë të mire, energji, njohuri ide etj. Disa prej
tyre kanë mungesa në këto elemente, për rrjedhojë do kemi prezente në to edhe konflikte.
Madje, shumë grupe shpesh nuk janë në gjendje të identifikojnë çështjet që kërkojnë më
shumë vëmendje apo çështjet që duhen shmangur.
Pjesë e pashmangshme e grupeve janë edhe konfliktet ndërpersonale- ato bllokojnë
progresin, harxhojnë kohë, shkaktojnë stres, pakënaqësi, situata të pakëndshme etj, dhe sa
më të mëdha grupet aq më të mëdha probabilitetet e konflikteve. Zakonisht, në raste
konfliktesh, tendenca është të bëhet diçka që mund ti “kullojë pak ujërat”, por shpesh kjo
gjë rezulton në përkeqësim të situatës se sa në përmirësim të saj pasi kjo “diçka” mund të
përfshijë shmangien e konfliktit me çdo kusht: të minimizohet përmasa e tij, të mohoet
egzistenca e tij, të zbutet etj. Këto taktika funksionojnë vetëm për situata sipërfaqësore,
dhe konflikti mund të zhduket. Por kur bëhet fjalë për konflikte të herëshme, sado taktika
59
zbutëse të përdoren, konfliktet duket sikur zhduken, por shfaqen sërish në një moment
tjetër. Sugjerimet kryesore për shmangien e konflikteve përmbajnë orientime dhe
alternativa të tilla si zhvillimi i aftësive bashkëpunuese dhe komunikuese, rënia dakort me
sinqeritet, gjetja e interesave të përbashkëta përtej atyre individuale, eksperimentimi,
konsiderimi i diferencave individuale në vendimarrje etj.
Një problem tjetër me të cilin ballafaqohen grupet është lidershipi dhe vendimarrja.
Lidershipi i grupit ka për detyrë të krijojë dhe zhvillojë një sens drejtimi dhe angazhimi.
Por edhe pse esencial, sot, në rastet e grupeve, nuk aplikohet shumë lidershipi vetëm nga
një person i vetëm. Një lider i vetëm mund të fokusojë tek përgjegjsia dhe qartësimi i
llogaridhënies. Por disa individë nuk mund të jenë njëlloj effektiv në situata të ndryshme.
Situata ideale është kur individët nuk i drejtojnë sytë nga një njeri i vetëm, por ngrenë
pyetjen “ cili është personi më i përshtatshëm për lider në këtë situatë?”. Katzenbach dhe
Smith (1993)95
kanë arritur në përfundimin se një karakteristikë kyçe e performancës së
lartë të grupit është llogaridhënia, e cila, që të jetë e suksesshme, duhet të bazohet fort në
mardhënien e dykahëshme – lidershipi i diferencuar tek puna dhe antërët e grupit tek
lidershipi i diferencuar i tij. Lidershipi, individual apo i ndarë mes individëve luan një rol
kritik në efektivitetin e grupeve dhe në kënaqësinë personale. Meyer (1967)96
argumenton
që liderat që e teprojnë në kontroll apo nënvlerësojnë strukturën, prodhojnë frustrim, stres
dhe inefektivitet për grupin. Liderat e mirë duhet të jenë sensitivë si ndaj detyrës edhe
ndaj proçesit.
95
Katzenbach, J. R. And Smith, D.K. “The Wisdom of Team: Creating The High Performance
Organizations” (1993) Boston, Harvard Business School Press, 1993 96
Meyer, J. W. “The Structure of Educational Learning” Beverly Hills, Califf, Sage, 1967
60
KAPITULLI III PËRMIRËSIMI I PRAKTIKAVE TË
UDHËHEQJES SË NDRYSHIMIT
3.1 Ndryshimi nëpërmjet planit strategjik
Hallka më e rëndësishme nga e cila duhet të nisi ndryshimi organizacional është
padyshim Planifikimi Strategjik në nivel organizacional. Plani Strategjik duhet të ndikojë
mbi gjithçka që ndodh në organizatë. Çdo tentativë për të ndryshuar strukturën, kulturën
apo proçeset njerëzore në organizatë do ishte frustues dhe i padobishëm pa bërë përpjekje
për integrimin e tyre dhe reflektimin në planet strategjike. Përsa i përket rolit të
menaxhimit dhe konsulentëve të ndryshimit organizacional duhet thënë se pikërisht në
këtë proçes është menaxhimi i lartë që duhet të marrë përgjegjësinë për krijimin e një
plani strategjik gjithë-integrues, madje nuk duket se ka ndonjë zëvendësues tjetër për këtë
përgjegjësi të lidershipit. Megjithatë roli i menaxhimit të lartë në këtë proçes është thjesht
ai i facilitatorit. Menaxhimi i lartë dhe specialistët e ndryshimit ndihmojnë organizatën të
pozicionojë vetëveten strategjikisht në një mjedis konkurrues dhe padyshim ky proces
kërkon një sërë analizash të mjedisit të jashtëm e të brendshëm. Më tej nevojitet të
vigjëlohet për ndonjë mospërputhje. Me mospërputhje, profesionistët e Burimeve
Njerëzore zakonisht nënkuptojnë mospërputhje të personit me punën dhe anasjelltas. Vetë
koncepti, në dukje i thjeshtë, është tejet i rëndësishëm në proçesin e pozicionimit
strategjik të organizatës. Individët duhet ti përshtaten/përputhen grupit të punës; grupet e
punës duhet ti përputhen nënsistemeve më të mëdhaja e kështu me radhë, derisa këto ti
përputhen organizatës dhe kjo e fundit mjedisit të saj. Në nivel organizacional, është
pikërisht detyrë e manaxhimit të lartë të vëzhgojë dhe identifikojë
përputhjet/mospërputhjet e organizatës me mjedisin e saj. E gjithë kjo zë vend në linjën e
modelit te menaxhimit strategjik duke filluar me deklarimin e misionit, realizimin e
analizës SWOT, identifikimin e avantazheve konkurruese dhe përshtatjen e Planit
Strategjik sipas niveleve të ndryshme organizacionale.
61
Në lidhje me menaxhimin e ndryshimit nëpërmjet Planit Strategjik ka dy rryma të
ndryshme që klasifikohen si ajo tradicionale dhe jo-tradicionale. Më poshtë po paraqesim
të përmbledhura përfaqësuesit dhe teknikat përkatëse të secilës rrymë.
3.1.1 Teknikat tradicionale të menaxhimit të ndryshimit nëpërmjet
Planifikimit Strategjik
Modeli Charles Summer (1980)97
- modeli i tij është i thjeshtë, por jo i shpejtë. Bazohet në
katër hapa kyçe:
1. Identifikimi i stategjisë aktuale
2. Identifikimi i shanseve dhe kërcënimeve
3. Identifikimi i fuqive dhe dobësive
4. Identifikimi i strategjive/taktikave të ardhshme që do të mund të evitojnë
kërcënimet dhe maksimizojnë shanset.
Sipas Summer menaxhimi i larte duhet ti realizojë këto veprime në harkun kohor të një
viti duke realizuar mbledhje dhe raportime çdo dy muaj.
Modeli Tomas Rogers (1981)98
- bazohet në komunikime të shpejta dhe shpeshta të
menaxhimit të lartë. Përpjekjet në këtë model zakonsish fokusojnë në identifikimin e
saktë të biznesit në të cilin ndodhemi dhe më pas i mëshohet analizës së pretendentëve
duke u ndalur tek 4 më të rëndësishmit si konsumatorët, furnitorët, konkurrentët dhe
rregullatorët. Edhe ky model realizohet me anë 4 hapash:
1. Identifikimi i pretendentëve kyç
2. Identifikimi i interesave korrente të secilit
3. Identifikimi i reagimeve aktuale
4. Parashikimi i pretendimeve të tyre të ardhëshme dhe
5. Parashikimi i reagimeve të tyre në të ardhmen
Sipas këtij modeli duke lidhur të tashmen me të ardhmen, vetë nocioni i ndryshimit vjen
në fokus.
97
Summer, C.E (1980). Strategic Behaviour in business and government. Boston:Little Brown 98
Rogers, T.H. Strategic Planing: A major OD intervention. ASTD Publications.
62
Modeli Beckhard dhe Harris (1987)99
- ofron një proçes Planifikimi Strategjik disa
hapash. Menaxhimi i lartë inkurajon shqyrtimin e një sërë kërkesash dhe burimesh
nëpërmjet hapave të mëposhtëm:
1. Përcaktimi i misionit të organizatës
2. Përcaktimi i kërkesave korrente
3. Përshkrimi i reagimeve korrente
4. Përshkrimi i kërkesave të ardhshme dhe i reagimeve korrente
5. Përshkrimi i të ardhmes së dëshiruar
6. Analizimi i mospërputhjeve midis hapave 4 dhe 5
7. Zhvillimi i reagimeve alternative
8. Analizimi i fizibilitetit, kostove dhe rrjedhojave të paqëllimshme
Modeli David Hanna (1988)100
- analizon 5 faktorë kyç në performancën e organizatës.
Hanna rekomandon një këndvështrim nga jashtë-brenda organizatës, duke filluar me
skanimin e mjedisit të jashtëm. Ai beson në ndërtimin e një mekanizmi organizacional
gjithnjë të gatshëm të reagojë ndaj çdo influence të jashtme nëpërmjet variablave kyçe të
mëposhtme:
1. Situata e biznesit- vlerësimi i mjedisit korrent të brendshëm organizacional
2. Rezultatet e biznesit- outputi korrent dhe përfitueshmëria
3. Strategjitë e biznesit- përcaktimi i misionit, qëllimeve dhe vlerave
4. Projektimi strukturor- ndërtimi i strukturës dhe përcaktimi i fluksit të
informacionit
5. Kultura organizacionale- suportive apo kundërproduktive?
3.1.2 Teknikat jo-tradicionale të menaxhimit të ndryshimit nëpërmjet
Planifikimit Strategjik
Teknikat e reja jo-tradicionale të Planifikimit Strategjik janë më të “hapura” ndaj
pjesëmarrjes në to të të gjitha niveleve organizacionale. Megjithatë, edhe pse shtrirja e
99
Beckhard, R and Harris,R. The confrontation meeting. Harvard Business review, 45 (March-Aprile),
pp.149-155 100
Hanna, D.P. Designin organiyations for high performance. Reading, MA: Addison-Wesley
63
pjesëmarrjes në planifikimin strategjik shihet me përfitim për shumë arsye, nuk duhet
harruar fakti se përgjegjësia kryesore për Planifikimin Strategjik mbetet detyrë e
menaxhimit të lartë. Autoriteti dhe përgjegjësia në organizatë duhet të shpërndahen në
mënyrë sa më racionale. Le të shohim shkurtimisht dy modelet kryesore: Planifikimi
Strategjik në Kohë Reale dhe Sistemet e Mbledhjeve te Hapura.
Ndryshim strategjik në kohë reale- i iniciuar nga Robert Jacobs (1994)101
ka të bëjë me
organizimin e një mbledhjeje ku thirret e gjithë organizata. Mbledhja zakonisht bazohet
në supozimet e mëposhtme:
1. Organizata ka nevojë për një drejtim të ri strategjik duke konsideruar forcat ë
jashtme dhe të brendshme influencuese
2. Lidershipi drafton një plan vlerësimi
3. Kërkohet feedback i hapur për strategjinë nga të gjithë
4. Rishikim i herëpashershëm i planit të propozuar.
Ndërkohë, një grup i madh pjesëmarrëshish kryesisht nga nivelet e larta dhe të mesme,
ndjek hapat e mëposhtëm:
Identifikon problemet kryesore me të cilat po ndeshet organizata
Bie dakort me nevojën e përgjithëshme për ndryshim
Përcakton se kush do të përfshihet në proçesin e ndryshimit
Përcakton se çfarë influence do të kenë njerëzit e përfshirë në proçes
Qartëson se çfarë informacioni nevojitet për të marrë vendime
Ofron mbështetje për njerëzit në mënyrë që ata të angazhohen në
vendimmarrje.
Në modelin e Jacobs, shumica e pjesëmarrësve shpërndahen në grupe të vogla të njohura
si “grupe max-mix” (të projektuara enkas për një larmi maksimale funksionesh dhe
nivelesh). Në fund të ditës, pjesëmarresit vetë-vendosin veten në ekipet që do angazhohen
në proçes.
Modeli i mbledhjeve të hapura- njihet tashmë për mungesën e theksuar të strukturave
formale. Ky model, ristrukturon, të paktën përkohësisht të gjithë organizatën. Dhe ky
101
Jacobs, R. W. Real Time strategic change. San Francisco: Berrett-Koehler
64
organizim i përkohshëm përfshin në vetvete pjesëmarrës të cilët vet-organizohen sipas
interesave dhe çështjeve që u interesojnë. Hapi i parë në këtë proçes ka të bëjë me
krijimin e kushteve që të formohen grupe pune të vetë-organizuara. Në këto tipe
mbledhjesh, ekspertë dhe menaxherë të nivelit të lartë përcaktojnë etapat e proçesit duke
deklaruar dhe temat për të cilat kërkohet angazhim. Më pas u shpjegohet dhe u kërkohet
grupeve të krijuara të adresojnë pyetje në lidhje me çështje që ata i shohin kritike. Hapi i
dytë në këtë model ka të bëjë me hartimin e axhendës. Në këtë hap u kërkohet
pjesëmarrësve të përshkruajnë një çështje që ka lidhje me temën kryesore të mbledhjes,
dhe për të cilën ata janë të interesuar të diskutojnë. Hapi i fundit ka të bëjë me mbledhjen
dhe rishpërndarjen e informacionit të mbledhur nga çdo grup pune.
Modeli Beitler102
- ky model përbëhet nga 10 hapa që kanë si qëllim të facilitojnë
menaxhimin e lartë në hartimin e Planit Strategjik.
1. Rishikimi i misionit aktual- çdo anëtar i nivelit të lartë duhet të japë opinionin e
tij/saj në lidhje me vizionin e organizatës. Zakonisht rekomandohet që CEO të
japë opinionin e tij/saj i/e fundit. Më pas, duhet të biet dakort për deklaratën e
misionit. Ky proçes mund të marrë kohë, por është jashtezakonisht i vlefshëm për
orientimin e mëvonshëm të diskutimeve. Deklarata e misionit duhet të identifikojë
qartë qëllimin (dhe klientët) e organizatës.
2. Analiza SWOT- pavarësisht se matrica lexohet nga brenda –jashtë, gjithnjë e më
shumë po vihet re orientimi i leximit të saj nga jashtë brenda, duke sjellë përsëri
në fokus rëndësinë e mjedisit të jashtëm, shpesh dhe si diktues i të ardhmes së
organizatës. Megjithatë, nuk duhet neglizhuar vëmendja që i duhet kushtuar
mjedisit të brendshëm, sidomos analiza e këtij të fundit duhet të jetë sa më e hapur
dhe e sinqertë.
3. Identifikimi i alternativave - këtu mund të na vijë në ndihmë teknika
BrainStorming, e cila nxit pjesëmarrësit të gjenerojnë sa më shumë alternativa,
duke mbajtur gjithnjë parasysh se çdo alternativë duhet të synojë maksimizimin e
fuqive dhe shanseve dhe minimizimin e dobësive dhe kërcënimeve.
102
Beitler, M.A.(2000). Learning and development agreements for mid-career professionals. Performance
in practice, Fall, 2000, American Societz for Training and Development
65
4. Fizibiliteti dhe rrjedhojat - në këtë fazë nuk duhet neglizhuar edhe pse mund te
marrë shumë kohë. Çdo strategji alternative duhet të analizohet nga këndvështrimi
i një sërë kriteresh si i kostos, konsumatorit, lehtësisë së implementimit,
mundshmërisë së burimeve, njohurive etj.
5. Seleksionimi i strategjisë - nëse 4 hapat e mësipërm janë realizuar siç duhet, kjo
fazë nuk paraqet shumë vështirësi.
6. Analiza e suportit organizacional - Mbështetja organizacionale është esenciale për
një implementim të suksesshëm të planit strategjik. Këtu zakonisht ngrihen pyetje
të tilla si a e mbështesin struktura, kultura dhe proçeset strategjinë e selektuar?
Nëse jo, a mundet strategjia e përzgjedhur të implementohet pa ndryshuar ndonjë
nga këto aspekte?.
7. Shkrimi i Planit Strategjik - plani strategjik duhet shkruar në mënyrë të tillë që të
përshkruajë qartë se si secila fushë funksionale e organizatës mund të kontribuojë
në implementimin e sukseshëm të ndryshimit të ndërrmarrë.
8. Hartimi i taktikave - këto kanë të bëjnë me hapat konkrete që duhen ndërrmarrë
për të egzekutuar planin strategjik. Ashtu si dhe në operacionet ushtarake,
strategjia e korporatës kërkon hartim të kujdeshëm të taktikave mbështetëse.
9. Alokimi i përgjegjësive - në këtë fazë përcaktohet se kush do të bëjë çfarë dhe
kur?. Çdokush mund të jetë shumë i zënë me punë, ndaj ai/ajo mund ti
përqëndrojë energjitë vetëm në atë për të cilën ai/ajo është përgjegjës.
10. Komunikimi dhe monitorimi - edhe plani më i mirë strategjik mund të dështojë
nëse nuk komunikohet siç duhet. Nuk mund të ndjekim një lider nëse nuk e dimë
se ku po shkon ai. Së fundmi, nuk duhet ceduar në fazën e ndjekjes dhe
monitorimit periodik për të parë ritmet dhe kahun e progresit.
3.2 Integrimi i perspektivave në praktika efektive të ndryshimit
Në kapitullin e parë pamë të detajuar secilën prej perspektivave, ndërsa në këtë kapitull
do ti shohim të gjitha së bashku të kombinuara, duke adresuar pyetje të tilla si si mund ti
integrojmë të gjitha perspektivat në një situatë të caktuar, kur njëra është më e
përshtatëshme se tjetra? etj. Para së gjithash punën e nisim nga shqyrtimi i niveleve
66
menaxheriale, pasi duhet të dime mirë edhe se ç’ndodh kur njerëzit përdorin njërën
perspektivë apo tjetrën.
Këndvështrimi dominues menaxherial na i paraqet menaxherët si njerëz që planifikojnë,
organizojnë, kordinojnë dhe kontrollojnë aktivitetet e vartësve. Duke dalë pak nga kjo
pamje shume strikte, dhe duke fruguar pak në litaraturat e dy dekadave të fundit, ato na i
përshkruajnë pak më ndryshe menaxherët: të mirëorganizar, të qartë në vendimet që
marrin, duke përdorur sisteme të sofistikuara informacioni etj, gjë që për fat të keq në
praktikë nuk rezulton gjithnjë kështu. Duke skanuar përshkrimet e Carlson (1951)103
,
Mintzberg (1973)104
dhe Kotter ( 2004)105
shohim që menaxherët dalin si individë plotë
tensione, që rendin nga një sfidë tek tjetra, shpesh duke bërë dhe shumë gabime. Madje,
gjej me vend të përshkruaj një vëzhgim të Kotter në disa organizata të mëdha amerikane
“.....për muaj me radhë zor se pashë menaxherë që merrnin vendime; vendimet merreshin
thjesht si rrjedhojë e bisedimeve, takimeve dhe mbledhjeve; përdorimi i sistemeve të
informacionit limitohej thjesht në gjenerim informacioni të detajuar për atë çka mund të
kish ndodhur në periudhën e kaluar etj. Dhe më e çuditëshmja ishte se nuk shtrohej kurrë
pyetja se çdo të ndodhte nesër?- menaxherët vepronin dhe merrnin vendime më shumë në
mënyrë intuitive dhe gjykime bazuar në eksperiencën e mëparëshme”. Nga sa më sipër, si
mund të gjejmë një lloj lidhjeje midis imazhit “heroik” të krijuar për menaxherët dhe asaj
çka ata janë realisht?. “Nëse menaxherët do ishin vërtetë aq të mirë sa duken apo ndihen,
atëhere ata duhej të ishin në kontroll të gjithçkaje, të kishin gjithë situatën në dorë dhe
çdo gjë do ecte “si motor mercedesi”- shprehet Leavitt 1996106
. Edhe pse të supozuar të
planifikojnë dhe organizojnë, duke besuar se kanë gjithçka nën kontroll, menaxherët
shpesh bëhen më shumë konfuz dhe të turbullt.
Në jetën organizacionale ndodhin mori ngjarjesh që mund të interpretohen në mënyra të
ndryshme siç dhe paraqiten në tabelën e mëposhtme.
103
Carlson, S. Executive Bhavior, Stockholm: Strombergs, 1951 104
Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, New York, Harper Collins, 1973 105
Kotter, Leading Change, Boston Harvard Business School Press, 2004 106
Leavitt, H.J The Old Days, Hot Groups and Managers’Lib, Administrattive Science Quarterly, 1996
67
Tabela 1: Interpretimi i proçeseve organizacionale nga këndvështrimi i katër
perspektivave
Proçeset Kuadri Strukturor
Kuadri i Burimeve
Njerëzore Kuadri Politik Kuadri Simbolik
Planifikimi
Strategjik
Përcaktimi i objektivave
dhe kordinimi i
burimeve
Promovimi i
pjesëmarrjes
Krijohen konflikte,
rishpërndaje pushteti
Rituale për të
sinjalizuar përgjegjësi,
për të prodhuar
simbole, për të
negocjuar
Marrja e
Vendimeve
Racionalitet për të
prodhuar vendimet e
drejta
Proçese të hapura për të
nxitur angazhimin
Mundësi për të
fituar/ushtruar pushtetin
Rituale për të
konfirmuar vlerat dhe
mundësi për
marrveshje
Riorganizi
mi
Pozicionim rolesh dhe
përgjegjësish për t'ju
përshtatur detyrave dhe
mjedisit
Ruajtje e balancës midis
nevojave njerëzore dhe
roleve formale
Rishpërndarje pushteti dhe
krijim koalicionesh
Ruajtje e imazhit të
përgjegjësiseë dhe
llogaridhënies;
negocjim i rendit të ri
social
Vlerësimi
Shpërndaje
shpërblimesh/penalizim
esh dhe kontroll
performance
Angazhim në rritje
individuale dhe
përmirësim profesional Mundësi për ushtrim pushteti
Mundësi për të luajtur
role në ritualet e
krijuara
Konfliktet
Arritja e qëllimeve
orgenizacionale
nëpërmjet autoriteteve
që mund të zgjidhin
konfliktet
Zhvillim marrdhëniesh
duke sfiduar individët
të përballen me
konfliktin
Zhvillim pushteti duke
balancuar, forcuar apo
manipuluar të tjerët për të
fituar
Zhvillim i mëtejshëm
vlerash duke përdorur
konfliktin për të
negocjuar
Përcaktimi
i qëllimeve
Mbajtja e drejtimit të
organizatës në kahun e
duhur
Komunikim i hapur dhe
njerëz të angazhuar
Mundësi për individët dhe
grupet të prezantojnë
interesta e tyre
Zhvillim simbolesh
dhe vlerash
Komuniki
mi Transmetim faktesh dhe
informacionesh
Shkëmbim
informacionesh,
dnjenjash dhe nevojash
Infuencim ose manipulim i të
tjerëve
Histori të së shkuarës
organizacionale
Mbledhjet Mbledhje formale për të
marrë vendime
Situata informale ku
evidentohen ndjenjat
Situata kompetitive për të
fituar
Situata që mundësojnë
kremtimin dhe
transformimet
kulturore
Motivimi Incentiva ekonomike Rritje dhe vetaktualizim
Shtrëngim, manipulim dhe
joshje Simbole dhe kremtime
Siç duket dhe nga tabela, një ngjarje e caktuar mund të kornizohet në mënyra të
ndryshme dhe mund të shërbejë për qëllime të ndryshme. Psh. planifikimi prodhon
objektivat, por nga ana tjetër ai shërben dhe si arenë që shkakton konflikte dhe mund të
shihet si rast i mirë, pse jo, për të rishikuar kuptimet simbolike.
Realitete të ndryshme prodhojnë kofuzion dhe konflikt kur individët e shohin të njëjtën
ngjarje nëpërmjet kornizave të ndryshme. Nëse një kuadër nuk na duket me shumë
kuptim në një situatë të caktuar, duhen pyetur gjithë të tjerët se mos ndoshta ata e shohin
68
ndryshe çështjen. Kjo gjë ndihmon për të kuptuar kornizën e të tjerëve, pasi prej saj do të
varen dhe veprimet e tyre.
Në një situatë të caktuar në një moment të caktuar një perpsektivë mund të jetë më e mirë
se të tjerat. Psh. në një moment dileme strategjike mund të shihet më i përshtatshëm një
proçes racional i mbledhjes së informacionit dhe analizimit të tij, ndërsa në një moment
tjetër rritja e angazhimit apo riformatimi i bazës së pushtetit mund të ishte më i
përshtatshëm, apo në raste tensionesh organizacionale mund të na vinte më shumë në
ndihmë proçesi i vendimarrjes nëpërmjet ritualeve përkatëse (mbledhjet, takimet etj).
Përzgjedhja e njërit kuadër apo tjetrit, dhe kuptimi i perspektivës së perceptuar nga të
tjerët kërkon patjetër analizim, angazhim, intuitë dhe anën artistike të menaxherëve.
Tabela 2 ngre pyetje se si mund të stimulohet dhe zhvillohet intuita si dhe sugjeron
kushtet në të cilat një kuadër është më efektiv
Tabela 2: Përzgjedhja e një kuadri
Pyetjet Kuadri nëse përgjigja është PO Kuadri nëse përgjigja është JO
A janë individët të
angazhuar dhe a është
motivimi esencial për
sukses?
Burimet njerëzore, Simbolik Simbolik, Politik
A është e rëndësishme
cilësia teknike e vendimit?
Strukturor Burimet njerëzore, Simbolik,
Politik
A ka nivel të lartë
paqartësie?
Politik, Simbolik Strukturor, Burimet Njerëzore
A janë domethënëse
konfliktet dhe burimet e
rralla?
Politik, Simbolik Strukturor, Burimet Njerëzore
A funksionon linja e
komunikimit nga poshtë-
lartë?
Politik Strukturor, Burimet njerëzore,
Simbolik
A janë individët të angazhuar dhe a është motivimi esencial për sukses? – kur bëhet fjalë
për angazhimin e njerëzve, energjitë dhe aftësitë e tyre si elementë kyçe të një
performance të kërkuar, atëhere më të përshtatëshme në këtë rast do të ishin kuadri i
burimeve njerëzore dhe ai simbolik. Në këto kushte, duhet vënë theksi tek metoda të tilla
si pjesëmarrja, dhe relevanca e simbolikës me vlerat dhe simbolet.
69
A është e rëndësishme cilësia teknike e vendimit? – kur vendimarrja duhet të jetë
teknikisht korrekte, atëhere prevalon proçesi racional i mbledhjes së informacionit dhe
analizimit të tij, dhe në këto kushte i jepet më shumë rëndësi kuadrit strukturor. Por, nëse
vendimi është i tillë që të jetë i pranueshëm nga shumica e atyre që marrin vendimin,
atëhere mund të ishin më interesantë kuadri i burimeve njerëzore, ai politik dhe simbolik.
A ka nivel të lartë pasigurie dhe paqartësie?- kur qëllimet janë të qarta, kur teknologjia
njihet dhe kur sjellja e individëve është lehtësisht e parashikueshme, atëhere do kishte më
shumë sens të përdorej kuadri i burimeve njerëzore, por, ndërsa paqartësia e situatës dhe
pasiguritë rriten, atëhere do ishin më të rekomandueshme kuadri politik dhe ai simbolik.
Kuadri politik pret që njerëzit të jenë racional në ndjekjen e interesave të tyre, por
kundërshtitë midis individëve apo grupeve shpesh prodhojnë kaos dhe konfuzion, ndaj
kuadri simbolik e sheh situatën si mundësi për të rivendosur rendin, për të gjetur kuptimin
dhe “të vërtetën” në këtë situatë kaotike.
A janë domethënëse konfliktet dhe burimet e rralla? – kuadri i burimeve njerëzore është
më i përshtatshëm në situatat që favorizojnë bashkëpunimin. Por, kur niveli i konfliktit
individual apo midis grupeve rritet, dhe kur kjo ndodh për shkak të alokimit të burimeve
të rralla, atëhere dalin në pah dinamikat e konfliktit, pushteti, rendja mbas përmbushjes së
interesave individuale apo departamentale etj. Në kushte të tjera, lidershipi mund të
përdorë kuadrin simbolik për të zbutur diferencat dhe kundërshtitë dhe për të gjetur
mënyra bashkëpunimi.
A funksionon linja e komunikimit nga poshtë-lartë? – ristrukturimi është një opsion
veçanërisht për ata që janë në pozita tejet autoritare. Kuadri i burimeve njerëzore, që të
synojë përmirësimet organizacionale – nëpërmjet trajnimeve, pasurimit dhe zgjerimit të
punëve - duhet të mbështetet nga nivelet e larta të drejtimit. Ndërsa kuadri politik,
ndryshe nga ai i burimeve njerëzore, është më i përshtatshëm kur ndryshimi inicjohet nga
poshtë – pasi ndryshimi i tillë vjen nga njerëz pa pushtet të dhënë nga organizata- ata e
krijojnë pushtetin nëpërmjet ekpertizës dhe eksperiencës që mund të zotërojnë.
70
Gjithësesi, pyetjet në tabelën e mësipërme, nuk është se janë deçizive në proçesin e
përzgjedhjes së njërit apo tjetrit kuadër. Ato thjesht shërbejnë si orientuese dhe facilituese
të proçesit, por nuk duhet të ndiqen mekanikisht për të marrë një përgjigje korrekte për
çdo situatë. Në disa raste, analiza mund të na çojë në një kuadër të përdorur dhe më parë
dhe që ka dhënë rezultat. Por, nëse në kushtet e reja ai shihet që nuk funksionon më, kjo
nuk do të thotë se detyrimisht ai duhet zëvendësuar me një tjetër. Mjafton të të
riformatohet duke iu bërë ndryshime, por kjo shpesh çon në një problem tjetër të tipit “si
t’u komunikojmë gjetjen të tjerëve që e perceptojnë ndryshe situatën’. Këtu hyn në lojë
efektiviteti i menaxherëve dhe marrdhënia tyre me organizatën duke ngritur dhe pyetjen
“A i ndihmon menaxherët aftësia për të manovruar me kuadrot, të deshifrojnë ngjarjet
dhe të dinë se si tu përgjigjen atyre?” Nëse përgjigja është PO, si mund të integrohen ato
për t’ju përshtatur situatave të përditëshme të jetës organizacionale?. Për këtë shohim disa
studime dhe raportime në lidhje me ekselencën organizacionale, të autorëve të ndryshëm
si Peters dhe Waterman (1982)107
, Kotter (1982)108
, Lynn (1987)109
. Peters dhe Waterman
(1982)110
ngritën pyetjen “Çfarë kanë të përbashkët korporatat me performancë të lartë?”.
Ata studiuan më shumë se 60 kompani të industrive më të mëdha të tilla si të teknologjisë
së lartë, të produkteve të konsumit të gjerë, industrinë e shërbimeve, të burimeve natyrore
dhe të prodhimit. Kompanitë u përzgjodhën në bazë të indikatorëve të performancës
(rritja afatgjatë dhe përfitueshmëria). Më vonë, Collins dhe Porras (1994)111
synuan një
studim të ngjashëm, por tashmë në të ashtuquajturat “kompani vizionare”. Të dy studimet
konkluduan që kompanitë e shkëlqyera kanë struktura relativisht fleksibile ku
shpërblehen idetë novatore dhe shpirti sipërmarrës, por të dominuara dhe kontrolluara
fort nga kultura dhe vlerat. Gjithashtu, studimet treguan se firmat e suksesshme kishin një
shprehje të fortë të identitetit të tyre, gjë që i ndihmone të ishin shumë të saktë në marrjen
e vendimeve strategjike. Por, më e rëndësishmja, ishte se të dy studimet konstatuan
modele të përbëra prej tre kuadrosh, ku mungonte kuadri politik. Shpjegimi i tyrë për këtë
ishte se në organizata të suksesëshme zakonisht nuk ndihet problemi i burimeve të rralla,
107
Waterman, R.H.Jr. What America Does Right: learning From The Companies That Put People First,
New York, Norton, 1994 108
Kotter, J.P The General Managers, New York, Free Press, 1982 109
Lynn, L. E. Jr. Managing Public Policy: New York: Little, Brown, 1987 110
Peters, T. J and Waterman, R. H In Search of Exellence, New York: Harper Collins,1982 111
Collins, J. C and Porras, J. I Built To Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York:
Harper Business, 1994
71
që janë dhe “mollë sherri”, ndaj dhe dinamika politike ishte pothuaj e pandjeshme në këto
organizata. Por, shpjegim tjetër i këtij përfundimi mund të jetë dhe fakti që organizata me
kulturë të fortë, çojnë në homogjenitet të burimeve njerëzore, ndaj dhe tendenca e
konflikteve ulet, ose i bën konfliktet më lehtësisht të menaxhueshëm. Më pas këto
studime u pasuan nga një studim tjetër i Kotter dhe Lynn, të cilët fokusuan në tre sfida
kryesore menaxheriale si (1) përcaktimi axhendave politike, (2) krijimi i një rrjeti
komunikimi dhe (3) përdorimi i këtij rrjeti për të realizuar detyrat. Në fund të studimit ata
arritën në përfundimin se dimensioni politik merr më shumë rëndësi në nivelet më të
larta të menaxhimit. Punimi i Kotter i përfshin të gjithë kuadrot e studiuar deri tani,
ndërsa Lynn i përfshin të gjithë përveç kuadrit simbolik. Të katërt autorët na tregojnë se
në të gjitha organizata e mëdha kuadri strukturor dhe ai i burimeve njerëzore marrin
shumë rëndësi, ndërsa ai politik, pothuaj i padukshëm në organizatat me performancë të
lartë, dhe shumë i fortë dhe i dukshëm në nivelet më të larta të menaxhimit. Megjithatë,
shihet qartë që autorët nuk na kanë treguar dot evidencë për egzistencën e të 4 kuadrove
në të njëjtën kohë në një organizatë të caktur, gjë që e bën proçesin e aplikimi të tyre të
vështirë. Gjithësesi, një rekomandim i mirë për menaxherët do të ishte që ti shqyrtonin të
gjithë me vëmendje, pasi ndonjë që nuk është fort i dukshëm, mund të jetë dhe problemi
apo sfida e radhës. Përsa i përket preferencave menaxheriale kundrejt përdorimit të njërit
apo tjetrit, ato evidentohen nga një sërë studimesh, të cilat madje bëjnë dhe një përshkrim
të mënyrës se si preferencat kundrejt një kuadri korrelojnë me efektivitetin dhe
lidershipin. Përmendim këtu Bolman dhe Deal (1991, 1992) të cilët konstatuan se aftësia
për të përdorur një kuadër të shumëfishtë kishte një korrelacion të fortë me efektivitetin.
Ndërsa efektiviteti i menaxherëve korrelonte fort me kuadrin strukturor, kuadri politik
dhe ai simbolik u pa që korrelonte më fort me efektivitetin e menaxherëve si lider.
3.3 Reformimi: shanset dhe kërcënimet
Esenca e reformimit organizacional ka të bëjë me të parit të të njëjtës situatë nga
këndvështrime të ndryshme, për të dhënë një pamje më të saktë të saj. Liderat efektivë
shpesh detyrohen të ndryshojnë kuadrot kur gjërat nuk ecin siç duhet ose kur nuk ka
rezultat. Vetë reformimi ofron premisa të mira, por nuk duhen neglizhuar edhe risqet që
72
jo çdo strategji e re do të jetë e suksesshme. Më sipër pamë secilin prej kuadrove, dhe tani
do i shohim edhe riqet që sjell secili prej tyre.
Risku i kuadrit strukturor është që që injoron gjithçka që del jashtë racionalitetit të
proçedurave, politikave dhe strukturave organizacionale. Këndvështrimi strukturor e
mbivlerëson pushtetin e autoritetit duke nënvlerësuar autoritetin e pushtetit. Në mënyrë
paradoksale, duke i mëshuar më shumë racionalitetit proçedurial e strukturor, shpesh
menaxherët padashur mund të prodhojnë neglizhencë irracionale të kuadrit të burimeve
njerëzore, politik dhe simbolik. Vetë kuadri strukturor i ngërthen menaxherët dhe liderat
në proçeset e përcaktimit që qëllimeve, objektivave, duke respektuar marrdhëniet midis
strukturës dhe mjedisit, ose duke e ndryshuar strukturën organizacionale duke e bërë atë
sa më të qartë për këdo në organizatë, pasi pa një strukturë që funksionon, do të kishim
kaos dhe konfuzion, frustim dhe konflikt. Në një organizatë efektive, individët janë të
qartë për përgjegjësitë dhe kontributët e tyre në përmbushjen e misionit. Në këto kushte,
detyra e liderit apo menaxherit është të fokusojë më shumë tek detyrat, lidhjet logjike dhe
faktet, sesa tek personaliteti njerëzor dhe aspektet emocionale. Shumica e problemeve të
njerëzve në organizatë vijnë kryesisht nga skema strukturore dhe limitet e saj, sesa nga
aspektet personale apo emocionale të individëve.
Nga ana tjetër, mbështetësit e kuadrit të burimeve njerëzore, duke dashur të krijojnë një
pamje më “romantike” të natyrës njerëzore, ku secili aspiron për rritje dhe bashkëpunim,
mund të bëhen më optimistë seç duhet për burimet njerëzore duke neglizhuar kuadrin
strukturor, konfliktet dhe faktin që jetojmë në botën e rrallësisë. Liderat që besojnë fort
në kuadrin e burimeve njerëzore, i shohin këta të fundit si “zemrën” e organizatës. Kur
njerëzit shohin që organizata është pozitivisht reaguese ndaj nevojave të tyre, ata rrisin
angazhimin dhe besnikërinë ndaj saj. Menaxherët tejet autoritarë dhe jo shumë sensitivë,
që nuk komunikojnë dot efektivisht me vartësit, nuk bëhen dot lider efektivë. Në këto
kushte, detyra e liderave është të zgjidhin problemet si të organizatës, por dhe të njerëzve,
nëpërmjet suportit dhe fuqizimit, pjesëmarrjes, njohjes së nevojave, aspiratave dhe
interesave të njerëzve dhe duke komunikuar ngrohtësi personale.
73
Kuadri politik e kap atë çka u mungon kuadrove të tjerë, por dhe ky vetë ka një lloj
mangësie. Fiksimi në kuadrin politik shpesh shndërrohet në një traditë negative, që
prodhon vazhdimisht konflikte dhe mosbesim, duke sakrifikuar shpesh mundësitë për
shmangie konfliktesh, mundësitë për bashkëpunim etj. Termit “politik” njerëzit zakonisht
i mveshin tone negative emocionale, duke nënkuptuar diçka amorale, intrigë apo diçka jo
në interes të të mirës së përbashkët. Liderat që mbështeten fort tek kuadri politik besojnë
se menaxherët duhet të njohin realitetin politik dhe duhet të dinë ta menaxhojnë atë.
Brenda dhe jashtë organizatës ka gjithnjë grupe të ndryshme interesi, secili me axhendat e
veta. Por, më të shumtën e kohës, organizatat nuk kanë asnjëherë mundësi ti mbajnë të
gjithë të kënaqur, për rrjedhojë do kemi lindje konflikti. Detyra kryesore e liderit në këtë
rast është të njohë mirë mbështetësit e vetë, të ndërtojë linja efektive komunikimi me ta
dhe të zgjidhë/ menaxhojë në mënyrë produktive konfliktet. Në pamundësi për ti kënaqur
të gjitha grupet e interesit, i mbetet detyrë liderit ta shndërrojë organizatën në një
llojn”arene” ku ti lerë aktorët të negocjojnë vetë mes njëri-tjetrit, mundësisht duke
prodhuar kompromise mes palëve.
Kuadri simbolik ofron një pamje të mirë të çështjeve fondamentale të vlerave, kuptimit
dhe besimit - idetë që mund ti bindin njerëzit të bashkëpunojnë për të përmbushur
misionin organizacional. Por siç dhe duket, konceptet e kuadrit simbolik janë diçka
evazive dhe jo fort të kuptueshme- pasi efektiviteti varet shumë nga mjeshtëritë e
njerëzve që janë në gjendje ta përdorin këtë kuadër. Shpesh simbolika na ofrohet si një
mundësi dykuptimësie, mundësi për të kamufluar apo justifikuar vendime, veprime dhe
sjellje të atyre që dinë ta përdorin atë. Shpesh simbolika tingëllon edhe manipulative.
Liderat që mbështeten fort në këtë kuadër besojnë se pjesa më e rëndësishme e detyrës së
një lideri është inspirimi – t’u ofrosh njerëzve diçka tek e cila ata të mund të besojnë.
Njerëzit, është provuar tashmë, që rrisin angazhimin e tyre ndaj një organizate me
identitet unik, ndaj një organizate ku ata ndjejnë se puna e tyre ka kuptim dhe merita.
Liderat e këtij kuadri janë pasionantë ndaj bërjes së organizatës një vend të mirë
komunikimi, dhe për këtë ata përdorin rëndom simbole të dukshme për ti nxitur njerëzit
të besojnë në kuptimin që merr përmbushja e misionit. Gjithashtu, ata janë shumë të
74
ndjeshëm ndaj aspekteve kulturore të organizatës dhe i kushtojnë rëndësi traditës dhe
vlerave, duke përdorur më të mirat e tyre për të forcuar kulturën e saj.
Kuadro të ndryshme gjenerojnë mënyra të ndryshme për t’ju përgjigjur situatave.
Menaxherët mund të rrisin fleksibilitetin dhe lirinë e tyre duke përzgjedhur atë kuadër
alternativ që ju duket më i përshtatshëm për veten e tyre, duke harruar të konsiderojnë
kuadrin më të mirë për situatën në të cilën ndodhen.
3.4 Riformatimi i lidershipit
Lidershipi, universalisht na serviret si “ilaç” për çdo problem social. Menaxherët pohojnë
se organizatat e biznesit do të mund të lulëzonin nëse do bëhej fjalë për “lideship” të
vërtetë. Pavarësisht, literaturës së gjerë në fushë, përsëri ka shumë konfuzion në lidhje me
kuptimin e vërtetë të lidershipit. Senett (1980)112
shkruan “Lidershipi nuk është një gjë e
prekëshme. Ai egziston në marrdhëniet dhe imagjinatën/perceptin e palëve të
angazhuara”. Shumica e imazheve të prodhuara për liderat pak a shumë sugjerojnë të
kuptojmë të njëjtën gjë- liderat gjithnjë ja dalin mbanë të realizojnë gjëra duke i bindur të
tjerët ti bëjnë ato. Në këtë kontekst, pritjet janë që liderat të bindin apo të inspirojnë
ndjekësit më shumë se sa ti shohim ata duke detyuruar apo urdhëruar. Lidershipi,
megjithatë, është i ndryshëm nga autoriteti, edhe pse autoritetet një ditë mund të bëhen
lidera. Weber (1947)113
e lidh autoritetin me legjitimitetin - njerëzit i binden autoritetit
për sa kohë ata besojnë tek legjitimiteti. Autoriteti dhe lidershipi, të dy bazohen tek
legjitimiteti dhe vullnetarizmi. Kur liderat humbasin legjitimitetin, ata humbasin bashkë
me të edhe aftësinë për të bindur të tjerët. Vetë bindja bazohet tek vullnetarizmi më tepër
se sa është e detyruar. Haifetz (1994)114
argumenton që autoriteti shpesh bëhet pengesë
për lidershipin: “Autoriteti e kushtëzon lidershipin, pasi në kohë stresesh organizacionale,
njerëzit presin shumë. Individët me autoritet të dhënë nga organizata formojnënjë varësi
112
Senett, R Authority, New York, Knopff, 1980 113
Weber, M. The Theory of Social and Economic Organization, New York: Free Press, 1947 114
Heifetz, R. A. Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.: Belknap press, 1994
75
të panevojshme që e izolon autoritetin e tyre pas një maske njohurish. Në këto kushte, roli
i lidershipit luhet keq”.
Lidershipi është gjithashtu i ndryshëm dhe nga menaxhimi, edhe pse të dy përsëri
ngatërrohen dhe konfondohen shpesh. Midis të dyve, Bennis dhe Nanus (1985)115
na
ofrojnë një dallim “menaxherët i bëjnë gjërat siç duhet, ndërsa liderat bëjnë gjërat e
duhura”. John Kotter (1988)116
e sheh menaxhimin si një instrument që duhet të merret
me strukturën, nyjet dhe lidhjet: planifikimin, organizimin, kordinimin dhe kontrollin.
Ndërsa e servir lidershipin si një proçes dinamik vizionimi, krijimi rrjetesh dhe
marrdhëniesh. Gardner, nuk është dakort me bërjen e një dallimi të mprehtë midis
lidershipit dhe menaxhimit. Ai sugjeron disa dimensione për të bërë dallimin të tilla si:
liderat mendojnë në terma afatgjatë, përpiqen të shohin si jashtë dhe brenda organizatës
dhe influencojnë mbi ndjekësit, jo thjesht bazuar tek ndonje juridiksion formal, më tepër
sesa tek karrizma personale që kanë. Është e vështirë të imagjinojmë një menaxher që
nuk është dhe lider, por njëkohësisht, është e gabuar të imagjinojmë si lidera vetëm
njerëzit në nivelet e larta drejtuese. Imazhi “heorik” i lidershipit na bën të perceptojmë
një proçes me një kah - liderat udhëheqin, ndjekësit ndjekin. Simmel (1950)117
dhe
Gardner (1989)118
e shohin të gabuar këtë lloj perceptimi. Sipas tyre, “...liderat formojnë
dhe formohen nga ndjekësit e tyre”. Zakonisht ata ofrojnë një ide të re apo një iniciativë
vetëm pasi binden se ka mjaft njerëz që mund ta mbështesin idenë e tyre (Cleveland,
1989119
). Liderat hedhin idenë - ideja prodhon reagim nga ndjekësit – për rrjedhojë kjo e
bën liderin të rishikojë idenë e tij ose të hedhë një tjetër. Pra, lidershipi mund të shihet si
një proçes delikat influencash reciproke, që fokusojnë në ndjenjat dhe veprimet për të
gjeneruar forca kundrejt morisë së vlerave dhe besimeve të liderit dhe ndjekësve të tij.
Studimet tregojnë se menaxherët që përdorin vetëm një kuadër, ka pak të ngjarë të
angazhohen në një proçes të tillë multidimensional. Ajo çka dimë më mirë për liderat,
115
Bennis, W. G and Nanus, B. Leaders: Strategies for Taking Charge, New York: Harper Collins, 1985 116
John Kotter, J. P. Leadership Factor, New york: Free Press, 1988 117
Simmel, G. The Sociology of Georg Simmel, New York: Free Press, 1950 118
Gardner, J. W. On Leadership, New York: free Press, 1989 119
Cleveland, H. The Knowledge Executive: Leadership in an Information Society, New York: Dutton,
1989
76
ndoshta është sugjerimi më i pranuar sot në botë që liderat janë njerëz me cilësi të tilla si
vizion, forcë, angazhim dhe se lidershipi është situacional.
Tani të shohim reformimin dhe ndryshimin nën kushtet e lidershipit. Reformimi na ofron
një mënyrë të të parit të gjërave përtej pamjeve të thjeshtëzuara që na ofrojnë teoritë e
lidershipit. Secili prej kuadrove na ofron një imazh të ndryshëm të proçesit të lidershipit.
Në varësi të natyrës së liderit dhe të rrethanave, secili kuadër na çon në një lidership
konstruktiv, por asnjëri nuk na jep një lidership unik, të vlefshëm për të gjitha situatat dhe
në të gjitha momentet. Le ti shohim me radhë.
Lidershipi strukturor – shpesh ofron imazhin e liderave si burokratë dhe tiranë që
guxojnë dhe thyejnë rregullat që nuk u pëlqejnë. Në kontrast me perspektivat e tjera, ka
pak literaturë në lidhje me lidershipin srukturor. Shumë teoricienë strukturorë
argumentojnë se lidershipi nuk është dhe aq i rëndësishëm dhe kaq bazik sa elaborohet,
por efektet e tij mund të jenë më të forta dhe më afatgjata, se sa të perspektivave të tjera.
Collins dhe Porras (1994)120
konkluduan se themeluesit e kompanive shumë të
suksesshme të tilla si Hewlett Pacard dhe Sony – kishin një vizion të qartë për
organizatën e tyre, por asnjë produkt konkret në kokë. Sot këta drejtues shihen si
arkitektë socialë që fokusuan fort në projektimin dhe ndërtimin e organizatave efektive.
Liderat strukturorë kanë sukses jo më shumë për shkak të inspirimit që injektojnë, më
shumë sesa ata janë të aftë të kenë strukturën e duhur në momentin e duhur dhe janë të
aftë t’ja u nënshtojnë atë ndryshimeve të nevojshme. Liderat efektivë strukturorë kanë
disa karakteristika të përbashkëta si:
Liderat strutkturorë i kryejnë gjithnjë detyrat e tyre
Mendojnë shpesh për marrdhëniet strukturë-strategji-mjedis
Fokusojnë shumë tek implementimi i strukturave dhe ndryshimeve
Zakonisht eksperimentojnë, vlerësojnë dhe adoptojnë vazhdimisht
Lidershipi i burimeve njerëzore – ka më shumë literaturë në këtë aspekt të lidershipit,
duke filluar që nga Likert (1961, 1967), Argyris (1962), Fiedler (1967, 1974), House
120
Collins dhe Porras (1994
77
(1971), Vroom dhe Yetton (1973), Blanchard dhe Johnson (1982), Bradford dhe Cohen
(1984), Hersey (1984), Bennis dhe Nanus (1985), Waterman(1994) etj. Teoricienët e
burimeve njerëzore sugjerojnë hapjen, reciprocitetin, pjesëmarrjen, motivimin,
trajnim/zhvillimin dhe fuqizimin e burimeve njerëzore. Ata e shohin lidershipin e
burimeve njerëzore si facilitues dhe katalizatorë që motivojnë dhe fuqizojnë vartësit.
Sipas tyre, fuqia e liderave buron më shumë nga aftësitë, talenti, sensitiviteti dhe
shërbimet sesa nga pushteti organizacional. Greenleaf (1973)121
argumenton se ndjekësit
“ do të reagojnë pozitivisht ndaj individëve të zgjedhur si lider pasi janë provuar si njerëz
të besuar dhe shërbyes. Liderat shërbyes duhet të sigurohen që u është shërbyer mirë
pritoriteteve të nevojave që kanë ndjekësit”. Zakonisht liderat e burimeve njerëzore
aplikojnë parime të tilla si:
Besim tek njerëzit dhe komunikim vlerash
Liderat e burimeve njerëzore janë të dukshëm dhe të komunikueshëm
Liderat efektivë përpiqen të fuqizojnë të tjerët
Lidershipi politik - natyrshëm lideri politik duhet të ketë më shumë se të tjerët aftësinë e
trajtimit të situatave konfliktuale që krijohen brenda organizatës (zakonisht për burimet)
dhe jashtë saj me grupet e ndryshme të interesit. Gjithashtu liderat politike zakonisht
përdorin parimet e mëposhtme:
Kanë të qartë se çfarë duan të arrijnë dhe se sa mund ta arrijnë atë
Vlerësojnë shpërndarjen e pushtetit dhe interesave
Krijojnë linja të kujdesëshme komunikimi me pretendentët kyç
Së pari bindin, pastaj negocjojnë dhe e përdorin forcën vetëm kur është e
nevojshme
Lidershipi simbolik – kuadri simbolik e sheh organizatën si teatër dhe si tempull
njëkohësisht- si teatër çco aktor përpiqet të luajë rolin e vetë dhe të komunikojë
përshtypjen e duhur tek audienca e duhur- ndërsa si tempull, organizatat komunikojnë
besim, vlera, tradita, mite, rituale etj. Janë pikërisht këto elemente në fokus të liderëve të
perspektivës simbolike, të përmbledhura në parimet e mëposhtme që ata aplikojnë:
121
Greenleaf, R. K. The Servant as Leader, Newton Center, Mass.: Robert K, Greenleaf Center, 1973
78
Liderat simbolikë interpretojnë dhe riinterpretojnë eksperiencat
organizacionale
Përdorin simbolikën për të tërhequr vëmendjen
Krijojnë një vizion dhe ja u servirin njerëzve
Tregojnë vazhdimisht histori dhe tregime për organizatën dhe moemente të
caktuara të saj apo të njerëzve të saj
Teoritë e lidershipit sipas perspektivave të cituara në këtë material kanë pasur dhe
periudhat e veta, në përputhje me evoluimet organizacionale. Psh në fillim të shekullit
XX-të, dominonin modelet e lidershipit menaxherial, shumë i fokusuar tek proçedurat,
politikat, struktura etj. Në vitet ‘60-’70 dominoi gjerësisht lidershipi i burimeve
njerëzore, i cili më pas u zëvendësua nga tendenca e re e lidershipit simbolik. Madje ka
dhe shumë literaturë në lidhje me teoritë e lidershipit si dhe sugjerime për tu bërë lider
efektiv, vizionar dhe i aftë për të ndryshuar modelet kulturore. Natyrisht që organizatat
kanë nevojë për vizion të qartë, por nuk është i vetmi ai për të cilin ato kanë nevojë.
Teorikisht, një menaxher, i zoti për të kombinuar dhe pëdorur një perspektivë të
shumfishtë do të mund të shndërrohej në një lider efektiv (jo detyrismisht, nëse ai nuk i
zotëron shumicën e cilësive të një lideri tradicional).
3.5 Reformimi i ndryshimit
Makiaveli ka konstatuar shekuj më parë: “ Duhet kuptuar se nuk ka gjë më të vështirë se
plani, më të pasigurtë se suksesi ose nuk ka gjë më të rrezikëshme se të menaxhosh
vendosjen e një rendi të ri. Kushdo që guxon të bëjë ndryshim, do të bëjë armiq të gjithë
atat që kishin përfitime nga rendi i vjetër i të bërit të gjërave”.
Ristrukturimi, rekrutimi dhe ritrajnimi i burimeve njerëzorë mund të shërbejnë si
instrumente të fuqishme ndryshimi. Por, të gjitha duhen kryer në mënyrë harmonike.
Përpjekja për të ritrajnuar njerëzit pa riformatuar sërish rolet që ata do kryejnë pas
trajnimit, ose ripozicionimi i roleve pa ritrajnuar njerëzit, nuk do të funksiononin.
79
Menaxherët që arrijnë të kuptojnë marrdhëniet rol –ritrajnim dhe anasjelltas kanë më
hsumë gjasa të kenë sukses në ndërrmarrjen e këtyre proçeseve. Por, nuk duhet harruar se
ndryshimi kërkon të alternohen marrdhëniet, duke minuar marrveshjet dhe paktet aktuale.
Për më tepër, ndryshimi interferon edhe tek simbolika dhe sjelljet rituale të njerëzve dhe
strukturave të organizatës. Secila prej perspektivave të para deri tani sugjeron pamje të
ndryshme të çështjeve dhe aspekteve që prodhon ndryshimi.
Tabela 3. Reformimi i Ndryshimit Organizacional
Kuadri Barrierat ndaj ndryshimit Strategjitë
Burimet njerëzore Ankth, pasiguri, ndjesi
inkompetence
Trajnim për të fituar aftësi
të reja, pjesëmarrje dhe
angazhim, mbështetje
psikologjike
Strukturor Humbje qartësie dhe
stabiliteti, konfuzion, kaos
Komunikim, ripozicionim
dhe rinegocjim i modeleve
dhe politikave formale
Politik Shfuqizim, konflikt midis
fituesve dhe humbësve
Krijim arenash ku mund të
ketë rinegocjime dhe të
formohen koalicione të reja
Simbolik Humbje e kuptimit dhe e
qëllimit, kapje fort pas të
shkuarës
Krijimi i ritualeve
transitore, heqja dorë prej të
shkuarës dhe pranim i të
ardhmes
Perspektiva e burimeve njerëzore fokuson tek nevojat dhe aftësitë; kuadri strukturor tek
pozicionimi dhe qartësia; kuadri politik tek konflikti dhe arena, dhe kuadri simbolik tek
humbja dhe transicioni. Secili kuadër paraqet pengesat ndaj ndryshimit si dhe strategjitë
përkatëse për ti tejkaluar ato.
Ndryshimi dhe Trajnimi
Përveç të tjerash, investimi në ndryshim patjetër kërkon si kolateral investimin në
trajnim. Shpesh iniciativat reformuese dështojnë pasi menaxherët e neglizhojnë rëndësinë
që ka investimi në zhvillimin e njohurive dhe aftësive të punonjësve. Në shumë
organizata të mëdha, departamentet e burimeve njerëzore jo gjithnjë e marrin seriozisht
nevojën për trajnim të punonjësve. Kështu që nga këndvështrimi i perspektivës së
80
burimeve njerëzore, punonjësit kanë shumë arsye për ti rezistuar ndryshimit të sugjeruar
nga lartë. Implementimi i ndryshimit të praktikave dhe proçedurave rutinë pa trajnim
redukton aftësitë e njerëzve për të performuar dhe bën që këta të fundit të humbasin
besimin apo të tensionohen dhe dekurajohen. Kur u thuhet të bëjnë diçka që nuk e
kuptojnë ata ndihen të turbullt dhe në ankth apo të pasigurtë. Në kushtet kur u mungojnë
aftësitë dhe besimi në aplikimin e mënyrave të reja, si rezultat do të kemi rezistencë apo
dhe sabotazh ose pritje derisa situata të rikthehet përsëri tek mënyrat e vjetra të punës.
Megjithatë, shpesh rezistenca shihet në aspektin pozitiv të saj – si prodhuese e rezultateve
më të mira sesa thjesht bindje e verbër. Gjithësesi, trajnimi, mbështetja psikologjike dhe
pjesëmarrja së bashku rrisin shanset që njerëzit të kuptojnë dhe të ndihen komod me
metodat e reja të punës.
Ndryshimi dhe ripozicionimi
Gjithësesi, zhvillimi i aftësive dhe konfidenca nuk mjaftojnë dhe nuk garantojnë dot
sukses, nëse nuk shoqërohen me riformatim të strukturës në përputhje me iniciativat e
reja që synojnë ndryshimin. Stuktura, si dhe trajtuar në kapitullin e parë, është elementi
që jep qartësi, parashikueshmëri dhe siguri. Rolet formale përshkruajnë detyrën dhe
mënyrën se si duhet kryer ajo, ndërsa politikat dhe proçedurat operuese sinkronizojnë
gjithë përpjekjet në programe të mirëkordinuara. Shpërndarja formale e autoritetit i jep
mundësi gjithkujt të dijë kush është përgjegjës për çfarë. Vetë iniciativa për ndyshim e
minon këtë skemë, duke krijuar ambiguitet, konfuzion dhe mosbesim. Në këto kushte
njerëzit nuk e dinë më se çfarë pritet prej tyre ose çfarë duhet të presin prej të tjerëve. Për
të minimizuar këto lloj efektesh negative, kryesisht me natyrë psikologjike, por me
impakt të madh në performancë, ndryshimi duhet të përfshijë dhe ndryshime strukturore,
duke rikonfiguruar rolet, autoritetet, marrdhëniet dhe përgjegjësitë. Në shumë raste, në
organizata të vogla kjo gjë mund të realizohet edhe informalisht dhe të funksionojë, por
në organizatat e mëdha detyrimisht kjo gjë duhet të ketë doza formalizimi.
Ndryshimi dhe konflikti
Ndryshimi në mënyrë të pashmangëshme krijon konflikte. Ai prodhon një lloj debati
shpesh dekonstruktiv në përcaktimin e fituesve ose humbësve. Skenari është pak a shumë
81
i tille: disa individë ose grupe e mbështesin ndryshimin dhe disa të tjerë pozicionohen
përfundimisht kundër tij. Shpesh, le të themi konfliktet “ziejnë” nën sipërfaqe, pra jo në
mënyrë të dukshme, por shpërthejnë dhe dalin në sipërfaqe në situata delikate. Një skenar
i tillë duhet të jetë i parashikueshëm. Sapo shfaqet një ndryshim apo elaborohet një
iniciativë për ndryshim, menjëherë krijohen kampet kundërshtare që në një farë mënyre
shpalosin dhe qëndrimet pro dhe kundër ndryshimit. Gjatë konflikteve, janë shpesh forca
të tjera që diktojnë se kush do fitojë apo do humbasë duke dhe favorizuar palët përkatëse.
Mirëpo, shpesh ndodh edhe të të dominojë status quo-ja dhe humbja të anojë nga
individët/grupet pro ndryshimit.
Nga këndvështrimi i perspektivës politike, konflikti shihet si proçes natyral i jetës
organizacionale. Ai menaxhohet zakonisht nëpërmjet negociatave nëpërmjet palëve, apo
forcave të tjera të interesuara për këtë proçes. Nëse teknikat negocjuese neglizhohen,
rezultati do degjenerojë në konflikte shpesh personale, të cilat do çimentohen me kalimin
e kohës duke mos kontribuar pozitivisht. Ndaj, e kundërta e kërsaj pamje do të ishte të
parit e organizatës si arenë, me rregulla, arbitra dhe spektatorë, me qëllim që të
legjitimohet çdo lloj rezultati që do vijë si rrjedhojë e “ndeshjes” në këto arena. Një
avantazh tjetër i këtij sugjerimi për të zgjidhur konfliktin është fakti se në këto situata, jo
detyrimisht ndryshimi duhet të zerë vend duke mohuar proçeset dhe metodat e vjetra:
duke u bërë i ditur për të gjithë ai mund të shihet dhe si një mundësi për të kombinuar
proçeset egzistuese me ide të reja që mund të kontribuojnë pozitivisht tek zbatimi i
suksesshëm i ndryshimit. Ndryshimi gjithnjë gjeneron ndarje dhe konflikte midis grupeve
konkurruese. Ndaj, kërkohet aftësi për të kornizuar çështjet, për të ndëruar koalicione, për
të krijuar arena, në të cilat debatet mund të shndërrohen në pakte funksionale.
Ndryshimi dhe humbja
Çdo ndryshim apo tentativë për ndryshim në organizatë, krijon dy tipe reagimesh ndaj
ndryshimit. I pari synon ti mbajë gjërat siç ishin dhe të evokojë të kaluarën. I dyti synon
të injorojë humbjen dhe të shohë drejt të ardhmes. Individët ose grupet, mund të bëhen
palë e njërës spo tjetrës mënyrë, por dhe shpesh të mbeten konfuzë midis të dyjave. Në
jetën tonë personal, si dhe në çdo kulturë, transitimi nga një situatë në tjetrën, përvec të
82
tjerash, shoqërohet me humbje, dhimbje, stres, kosto etj. Nga këndvështirmi i
perspektivës simbolike, ritualet shihen si shoqërues të mirë të ndryshimit. Ritualet
transitore që krijohen në dhe gjatë momentit të ndryshimit janë të tilla që prodhojnë një
seri hapash për ti ndihmuar njerëzit të lënë pas të shkuarën, të përballen me gjithçka që u
ofron e tashmja dhe të shkojnë drejt një të ardhme me kuptim. Forma dhe natyra e këtyre
ritualeve shoqëruese varion. Gjithësesi e rëndësishme është të theksohet se pa to njerëzit
bllokohen në momentin e transitimit dhe ka të ngjarë që të mbeten të varur midis të
shkuarës dhe të ardhmes.
3.6 Mjeshtëria, Zgjedhja dhe Lidershipi: të gjitha së bashku
Në këtë çështje synohet të kombinohen së bashku si risitë menaxherial ashtu dhe
mjeshtëritë udhëheqëse të lidershipit. Si menaxherët dhe liderat kërkojnë të kenë një nivel
të lartë personaliteti artistik për të qene gati tu përgjigjen sfidave, ambiguitetit dhe
paradokseve. Ata kanë nevojë për një sens zgjedhjeje dhe liri personale që ti lejojë ata të
gjejnë modele dhe mundësi të reja për përballimin me sukses të sfidave të përditëshme të
jetës organizacionale dhe asaj profesionale. Gjithashtu kanë nevojë për një lloj
shkathtësie mendimi që mund tu lejojë atyre nivelin e duhur të fleksibilitetit. Por, nuk
mund të harrohet nevoja për kapacitete për të vepruar ndryshe kur qëndrueshmëria
prishet; për të vepruar diplomatikisht kur aspektet emocionale janë të vakëta;
irracionalisht kur aryeja nuk është racionale; politikisht kur fokusimi tek detyra/rezultati
dhe qëllimet nuk rezultojnë shumë produktive etj.
Menaxherët dhe liderat përballen me një paradoks drejtimi: si të ruajnë integritetin dhe
misionin pa i shndërruar organizatat në mekanizma te ngurte dhe të vështira. Të
udhëheqësh do të thotë të ecësh në një tel të tendosur midis ngurtesise dhe ekstremit të saj
një situatë e qetë dhe pa probleme. Ngurtësia organizacionale kepërdor energjitë, frenon
iniciativet, keqorienton shpërndarjen e burimeve dhe çon kështu në katastrofë. Në një
botë permanente, ku asgje nuk është solide dhe çdo gjë ndryshon shpejt, të tundon fakti të
ndjekësh një rrugë të njohur dhe të përdorësh të njëjtat mënyra zgjidhjeje për problemet si
dhe në të kaluarën, pavarësisht se si kanë evoluar problemet. Dhe natyrshëm, të veprosh
83
kështu shihet si një mënyrë tejet komode, pasi duket se operojmë në një botë të njohur
dhe të cilën mund ta kontrollojmë. Por, kur kushtet nuk janë të tilla, pra problemet kanë
evoluar, situatat ndryshojnë shpejt, mënyrat e vjetra nuk funksionojnë më për zgjidhjen e
problemit, atëhere që duhet patjetër diçka ndryshe; diçka që ti përshtatet ndryshimit. Këtu
menaxherët shpesh gabojnë; në panik se metodat e vjetra nuk ju përshtaten më situatave
të reja, ata tentojnë drejt ekstremit tjetër- përpiqen të bien dakort me gjithçka dhe të
kënaqin këdo. Për rrjedhojë, veprime dhe iniciativa të planifikuara bëhen pothuajse të
pamundura në një situatë të paqëllimtë, anarkike dhe të ç’organizuar. Është pikërisht pak
a shumë ajo çka Collins dhe Porras (1994) treguan për kompanitë “vizionare”, të cilat
kombinojnë kapacitetet kontradiktore për të stimuluar ndryshimin dhe për të ndjekur
iniciativa të reja me risk të lartë, ndërkohë që ruajnë angazhimin e tyre ndaj vlerave bazë
ideologjike.
Më e mira çka mund të bëjnë menaxherët dhe liderat është të krijojnë dhe ruajnë një
balancë tensionuese midis dy ekstremeve. Ata duhet të integrojnë vlerat më të mira në një
strategji elastike dhe fleksibile. Ata e dine se çfarë duan ndaj dhe janë në gjendje të
komunikojnë vizionin e tyre me qartësi dhe pushtet tek të tjerët. Por, gjithashtu, ata e dinë
se duhet të kuptojnë dhe tu përgjigjen saktë forcave komplekse që i shtyjnë organizatat
drejt situatave konfliktuale. Menaxherët dhe liderat duhet të mendojnë në mënyrë
kreative dhe të hartojnë strategjitë që u përshtaten më shumë situatave të vështira dhe
kompekse.
Egziston një nocion i gabuar që liderat që sipërmarirn risk dhe lëvizin në terrene të
panjohura mund të shohin, të dinë dhe të kontrollojnë gjithçka. Sipas Keller (1990) –
“....liderat më të mëdhenj janë në realitet dhe ndjekësit më të aftë, të cilët nuk mbeten
thjesht tek monitorimi dhe shpjegimi i së shkuarës, por janë në gjendje të kombinojnë atë
me këndvështrimin e ri të situatës”.
Aspektet poetike dhe filozofike përfshihen rrallë ose aspak në trajnimet menaxheriale,
dhe jo vetëm kaq, por të pakta janë dhe shkollat e biznesit që i ngrenë pyetjen vetes nëse
zhvillimet spiritualiste a janë dhe a duhet të jenë në qendër të misionit të një organizate?
84
S’ka dyshim se shpesh shihen ose kategorizohen si kameleonë, të aftë të adoptojnë çdo
lloj situate ose shihen si leva të ftohta, të udhëhequra shpesh vetem nga dobishmëria.
Tipet e informacioneve dhe të analizave që krzhen prej tyre janë të rëndësishme, por
kurrë nuk mjaftojnë. Organizatat kanë nevojë për lidera të mirëpajisur me një sens të
fortë e të qëndrueshëm drejtimi dhe orientimi, të prodhuar nga rrënjosja e vlerave dhe
shpirtit human. Madje Guehenno (1993)122
thekson se “....menaxherët dhe liderat duhet të
bëjnë një lloj revolucioni, i cili nuk duhet të jetë politik më tepër sesa spiritual”.
Liderat nevojiten të jenë shumë reflektivë, aktivë, të mënçur dhe shprehës, pra të
komunikojnë vlerat dhe besimet e tyre tek ndjekësit. Por, pa harruar dhe zhvillimin e
aftësisë për të menduar në disa dimensione njëkohësisht. Edhe pse angazhimi si ndaj
vlerave domethënëse edhe ndaj strategjive fleksibile duket pak kontradiktore,
implementimi i shumë perspektivave njëkohësisht i lejon liderat të shohin dhe të
kuptojnë më shumë- natyrisht gjithnjë nëse janë në gjendje të njohin/përdorin logjikat e
ndryshme të secilit prej perspektivave. Ata shpesh dështojnë kur e shohin situatën shumë
ngushtë, thjesht brenda vetëm kontekstit në të cili punojnë. Nëse nuk e mendojnë dhe nuk
e shohin dot në mënyrë fleksibile organizatën nga këndvështrime të ndryshme, nuk do
jenë në gjendje të perceptojnë gjthë gamën e çështjeve me të cilat përballen. Të menduarit
multidimensional është sfiduese dhe shpesh jointuitive. Që të mund të shohësh
organizatën njëkohësisht si makineri, si një xhungël, si një familje apo sistem social apo
si teatër, kërkon aftësi për të menduar në mënyra të ndryshme në të njëjtën kohe dhe për
të njëjtën gjë. Ashtu si dhe sërfistët, liderat duhet të drejtojnë sipas valëve: nëse shkojnë
shumë përpara do përplasen; nëse mbeten mbrapa nuk nevojiten më. Suksesi kërkon
mjeshtëri, njohuri dhe aftësi për ta parë organizatën si një formë organike në të cilën
nevojat, rolet, pushtetet dhe simbolet mund të integrohen për të dhënë një drejtim dhe për
të përvijuar një sjellje të caktuar. Fuqia e ndryshimit është vitale për liderat e sotëm.
Aftësia për ti parë gjërat ndryshe nga çka duken, do të thotë të prodhosh alternativa të
reja, do të thotë të shohësh mundësi të reja aty ku duket se nuk ka dhe të shohësh shpresë
në mes gjithe dëshpërimit.
122
Guehenno, J-M. The End of Democracy, Paris: Flammarion, 1993
85
Organizatat sot po përpiqen të përshtaten në një botë që duket se po tkurret dhe me një
ekonomi globale. Përshpejtimi i ritmeve të ndryshimit vazhdon gjithnjë e më shumë të
prodhojë probleme të rënda politike, ekonomike dhe sociale. Një botë që varet gjithnjë e
më shumë nga organiazatat e biznesit po sheh tashmë që po këto organizata po tregohen
të ngathëta në përmbushjen e nevojave dhe presioneve sociale. Në këto kushte, lartësohet
roli i liderave të mënçur dhe menaxherëve me mjeshtëri artistike; pa këta dy specie
drejtuesish organizatat mund të vazhdojnë të shpërdorojnë burimet, të bëhen inefektive
dhe pse jo mund të shkaktojnë dhimbje dhe vuajtje të panevojshme humane. Janë
fenomene që po ndodhin dhe askush nuk mund të thotë se s’mund edhe të përkeqësohen
më tej.
Dalin në skenë sfida të mëdha për organizatat e të ardhmes si dhe sfida për ata që do i
drejtojnë këto organizata. Gjithësesi mbetemi optimistë. Gjeneratat e reja të liderëve dhe
menaxherëve duhet të njohin rëndësinë e artistikes dhe filozofikes po aq mirë sa ç’mund
të njohin analizat dhe teknikat, pasi kjo pjesë do ti ndihmojë të vlerësojnë më mirë vlerat
fondamentale të jetës dhe shpirtit njerëzor. Individë të tillë mund të bëhen teoricienët e së
ardhmes që mund ta shohin jetën organizacionale në prizme të ndryshme, negociatorë të
aftë për hartuar njëkohësisht edhe strategji fleksibile edhe për tu përshtatur me rrethanat,
cilatdo qofshin ato. Padyshim, kështu ata do të mund të kuptojnë rëndësinë e të kujdesurit
për veten dhe për të tjerët me të cilët punojnë.
86
KAPITULLI IV FORCAT QË ÇOJNË DREJT DRYSHIMIT
Ndryshimi organizacional ka ardhur duke marrë përmasa dramatike, sidomos në tre
dekadat e fundit. Ka disa opinione se situata aktuale e dinamizmit të mjedisit do vijë duke
u qetësuar, pasi nocione të tilla si riinxhinieringu, ristrategjizimi, shkrirjet, shkurtimet,
menaxhimi i sitemeve të cilësisë, inkorporimet kulturore etj, shumë shpejt do jenë terma
të harruara. Por, të tjerë, mendojnë se kjo ka pak të ngjarë të ndodhë, pasi parashohin një
rritje akoma më shumë të dinamizmit dhe kompleksitetit të mjedisit, si rrjedhojë e rritjes
dhe intensifikimit të influencave të forcave të mëdha. Për rrjedhojë, organizatat do
detyrohen gjithnjë e më shumë të ulin kostot, të përmirësojnë vazhdimisht cilësinë e
produkteve/shërbimeve, të piketojnë oportunitete të reja rritjeje, të rrisin produktivitetin
etj. Sot, përpjekjet për ndryshim i kanë ndihmuar disa organizata tu përshtaten rrethanave
të mjedisit, duke përmirësuar pozicionin e tyre konkurrues, dhe duke projektuar një
pozicion të mirë në të ardhmen. Gjithësesi, jo gjithnjë përpjekjet për ndryshim kanë
rezultuar të suksesshme, duke çuar në shpërdorim burimesh, frustrim dhe demotivim
punonjësish, dhe ballafaqim të beftë me falimentimin.
Në vijim të kapitujve të mëparshëm, ky kapitull është koceptuar si një rishikim i forcave
që imponojnë ndryshime mbi organizatat e biznesit, sidomos mbi ato që aktualisht
eksportojnë, ose mbi ato që synojnë të eksportojnë. Pavarësisht se fokusi i temës së
studimit konsideron kryesisht aspekte të mjedisit të brendshëm organizacional, ai nuk
mund të realizohet i shkëputur nga disa forca imponuese dhe fort influencuese të mjedisit
të jashtëm. Për këtë arësye ky kapitull është konceptuar i përbërë nga dy pjesë: njëra
trajton forca të brendëshme organizacionale që nxisin ndryshimin dhe pjesa tjetër
konsideron forcat e mjedisit të jashtëm.
4.1 Forcat e brendëshme
Metodat e përdorura kryesisht gjatë transformimeve të mëdha organizacionale pothuajse
të gjitha bazohen në një këndvështrim fondamental: ndryshimi nuk është proçes i lehtë
dhe kjo për një sërë arsyesh. Edhe pse mund të konstatohet që kostot mund të jenë shumë
87
të larta, apo produkti nuk del në cilësinë e duhur, ose nuk janë adresuar mirë kërkesat e
konsumatorëve dhe klientëve etj, pra me pak fjalë ndihet nevoja për të ndryshuar diçka
apo të tërën, përsëri ndryshimi mund të stopohet pasi në organizatë mund të kenë zënë
vend prej kohësh aspekte të tilla frenuese si një kulturë organizacionale e fortë, një sistem
burokratik paralizues, politika miope, nivel i ulët besimi, mungesë e punës në grup,
mungesë lidershipi në nivelet e mesme dhe të larta të menaxhimit, frika e qënies
njerëzore për të panjohurën (që na çon tek reagime joracionale), etj. Për të qenë efektiv në
proçeset e ndryshimit, John Kotter na prezanton një model në të cilin alternohen
strategjitë, proçeset riinxhiniering, dhe tentativat për përmirësimin e cilësisë në
kapërcimin e barrierave të sipërpërmendura. Modeli i Kotter jepet në skemën më poshtë.
Figura 1. Proçesi tetë fazësh i Modelimit të Ndryshimit123
Krijimi i një sensi urgjence: Vëzhgimi i tregut dhe i realiteteve konkurruese
Identifikimi dhe vlerësimi i krizave, krizave potenciale apo i oportuniteteve kryesore
123
Leading Change- John Kotter (1996)
Krijimi i koalicioneve udhëheqëse: Krijimi i një grupi me fuqi të mjaftueshme për të udhëhequr ndryshimin
Orientim i grupit të funksionojë si skuadër
Krijimi/zhvillimi i vizionit dhe strategjisë: Krijimi i njëvizioni për të ndihmuar orientimin e përpjekjeve
Hartimi/zhvillimi i strategjive përkatëse për arritjen e vizionit
Komunikimi i ndryshimit të vizionit: Përdorim i çdo mjeti dhe mënyre për tëkomunikuar vizionin e ri dhe strategjitë
Roli i koalicionit udhëheqës të modelojë sjelljen e pritur të punonjësve
Fuqizimi i bazës së gjerë të veprimeve: Kapërcimi i pengesave
Ndryshim sitemesh dhe strukturash që nuk i shërbejnë ndryshmit të vizionit
Inkurajimi i sipërmarrjes së rriskut dhe heqja dorë nga idetë, aktivitetet dhe veprimet tradicionale
88
Gjenerimi i situatave “wins” afatshkurtra: Planifikimi i përmirësimeve të dukshme në performancë ose “wins”
Krijimi i këtyre “wins-eve”
Njohja dhe shpërblimi i meritave të njerëzve që kontribuojnë në to
Konsolidimi i përfitimeve dhe nxitja e ndryshimit të mëtejshëm: Përdorimi i kredibilitetit për të ndryshuar sistemet, strukutrat dhe politikat që nuk i përshtaten
vizionit transformues
Rekrutimi, promovimi dhe zhvillimi i njerëzve që mund të implementojnë ndryshimin
Përforcimi i proçeseve me projekte dhe ide të reja, si dhe angentë të rinj ndryshimi
Aplikimi i metodave të reja për aspektet kulturore: Krijimi i një performance më të mirë nëpërmjet orientimi të aktiviteteve dhe sjelljes drejt
konsumatorit dhe produktivitetit, nëpërmjet një lidershipi më cilësor dhe një menaxhimi më
efektiv
Artikulimi dhe lidhja e sjelljeve të reja me sukseset organizacionale
Zhvillim mjetesh dhe mënyrash për të garantuar zhvillimin e lidershipit dhe vazhdimësinë e tj.
4.1.1 Menaxhimi kundrejt Lidershipit
Para se të kalojmë tek modeli i sugjeruar, është me vend të ndalemi tek analizimi i
ballafaqimit të menaxhimit me lidershipin, si dy elemente tejet të rëndësishme në këtë
model.
Menaxhimi është një mori proçesesh që mundësojnë funksionimin mirë të një sistemi të
komplikuar njerëzish dhe teknologjie. Aspektet më të rëndësishme të menaxhimit
përfshijnë planifikimin, buxhetimin, plotësimin e nevojave të organizatës me staf,
kontrollin, dhe zgjidhjen e problemeve.
Nga ana tjetër, lidershipi shihet si një mori proçesesh që krijojnë organizatën, ose ja
përshtasin atë rrethanave të ndryshimit. Lidershipi, thënë ndryshe, projekton atë se si do
89
duket e ardhmja e organizatës, pajis njerëzit me këtë vizion, dhe i inspiron ata ta bëjnë
vizionin realitet duke kapërcyer pengesat.
Ky lloj dallimi midis të dy koncepteve është mjaft i rëndësishëm, pasi po të shohim
figurën më sipër konstatojmë se një transformim i suksesshëm i atribuohet 70-90%
lidershipit dhe 10-30% menaxhimit.
Ende, për arsye historike të zhvillimit të të dy koncepteve, shumë organiazata nuk kanë
një lidership të përvijuar qartë, aq sa shpesh duket se mungon. Dhe në këto raste bëhet një
gabim duke e konsiderur ndryshimin organizacional si thjesht çështje menaxheriale. Gjatë
shekullit të kaluar, organizatat pësuan një “bum” rritjeje dhe shumë shpejt u ballafaquan
me faktin që nuk kishin menaxherë në sasinë dhe cilësinë e duhur për të menaxhuar të
gjitha funksionet burokratike. Kështu, shumë organizata dhe universitete prestigjoze në
botë, zhvilluan një sërë programesh menaxhimi dhe mijëra njerëz u inkurajuan të mësojnë
aspektet menaxheriale në vendin e punës. Por, për nevoja të kohës, theksi u vu tek
menaxhimi dhe pak ose aspak tek lidershipi. Në njëfarë mënyre, menaxhimi ishte më i
lehtë për t’ju mësuar njerëzve sesa lidershipi, por edhe për faktin se menaxhimi ishte
çështja kryesore e axhendës së shekullit të XX-të, pasi kjo ishte ajo çka kërkohej. Për çdo
sipërmarrës apo biznesmen, që njëkohësisht shihej dhe si lider, nevojiteshin shumë
menaxherë për të menaxhuar organizatat në rritje.
Për fat të keq, sot, ky theks i madh kushtuar menaxhimit, reflektohet në kulturë të
insitucionalizuar që dekurajon njerëzit të mësojnë të udhëheqin. Dhe ironikisht, suksesi i
të shkuarës zakonisht është konsideruar si ingradienti kryesor i prodhimit të këtij
rezultati. Sipas Kotter124
, bazuar në vëzhgimet që ka bërë, sindromi funksionon kështu:
citojmë “...suksesi krijon një nivel të caktuar dominace tregu, e cila, nga ana tjetër,
prodhon rritje të mëtejshme. Me kalimin e kohës, mbajtja nën kontroll e nje organizate
gjithnjë e më të madhe shndërrohet në sfidën kryesore, ndaj dhe vijnë në fokus
kompetencat menaxheriale. Duke i mëshuar fort menaxhimit dhe jo lidershipit, dominon
burokracia. Por, në vijimësi të suksesit, rritet problemi i dominancës së tregut, që shpesh
124
Leading Change- John Kotter, 1996
90
mbetet i paadresaur dhe shoqërohet me një nivel të caktuar arrogance menaxheriale. Të
gjitha këto karakteristika e bëjnë transformimin gjatë ndryshimit , të vështirë”.
Figura 2. Menaxhimi kundrejt Lidershipit125
Menaxhimi
Planifikimi dhe Buxhetimi: përcaktimi i një serie të detajuar hapash dhe
axhende për arritjen e rezultateve të kërkuara,
më pas alokimi i burimeve të nevojshme për
realizimin e tyre
Organizimi dhe burimet njerëzore: përcaktimi i një strukture të përshtatëshme,
pajisja e saj me burime njerëzore, delegim
përgjegjësish dhe autoriteti për përmbushjen e
planeve, hartim politikash dhe proçedurash për
të orientuar njerëzit, dhe krijim metodash dhe
sistemesh për monitorimin e zbatimit të planeve
Kontrolli dhe zgjidhja e
problemeve: monitorimi i rezultateve, identifikimi i
deviacioneve nga plani, planifikimi dh
eorganizimi i zgjidhjes së problemeve
Prodhon një shkallë
parashikueshmërie dhe ka
potencialin të prodhojë në mënyrë
të vazhdueshme rezultate
afatshkurtra të pritura prej
pretendentëve të ndryshëm
Menaxherët arrogantë mbivlerësojnë performancën e tyre korrente dhe pozicionin
kompetitiv, dëgjojnë pak, dhe mësojnë ngadalë. Punonjësit e fokusuar së brendëshmi zor
se janë në gjendje të kuptojnë apo identifikojnë forcat që paraqesin kërcënime apo
shanse. Kulturat burokratike mund të zbusin ato që kërkojnë tu përgjigjen shpejt
rrethanave të reja. Nga ana tjetër, mungesa e lidershipit nuk lë më forca brenda
organizatës për të dalë nga ky lloj qerthulli i rrezikshëm.
125
A force for Change : How Leadership differs from Management – John Kotter (1990)
Lidershipi
Përcaktimi i drejtimit: zhvillimi i një vizioni të së ardhmes dhe
strategjitë për prodhimin e ndryshimeve të
nevojshme për arritjen e këtij vizioni
Pajisja e njerëzve: komunikimi i vizionit me fjalë dhe vepra të
gjithë atyre, kooperimi i të cilëve shihet i
nevojshëm për krijimin e grupeve të
koalicionit dhe grupeve të punës që i
kuptojnë vizionin dhe strategjitë dhe e
pranojnë vlefshmërinë e tyre
Motivimi dhe inspirimi: Motivimi i njerëzve për të kapërcyer
barrierat kryesore ndaj ndryshimit si
barrierat politike, burimore, burokratike
etj, dhe duke garantuar përmbushjen e
nevojave bazike njerëzore
Prodhon ndryshim, shpesh
drastik, dhe gjithashtu, ka
potencialin për të prodhuar
ndryshime të jashtëzakonisht të
nevojshme
91
Kombinimi i kulturës që i reziston ndryshimit me menaxherët e paaftë për të krijar
ndryshim, e vë organizatën në një lloj gjumi letal. Burimi i vetkënaqësisë që haset
rëndom në organizata, rrallë tronditet, pasi pamja është pak a shumë e tillë: sensi i
urgjencës nuk është çështje për njerëz që gjithë jetën janë mësuar se si të mund të ruajnë
një lloj status-quo-je në sistemet performuese. Një ekip koalicioni i pajisur me pushtet të
mjafteshëm lidershipi nuk mund të krijohet me njerëz që janë mësuar të mendojnë në
termat e hierarkisë dhe menaxhimit. Vizioni dhe strategjitë përkatëse nuk mund të
krijohen nga njerëz që janë marrë veç me planifikim e buxhetim. Shpesh konstatohet se
gjatë jetës së tyre, organizatat asnjëherë nuk kanë shpenzuar kohë e energji të
mjaftueshme për tu komunikuar një sens orientimi të përgjithshëm njerëzve. Strukturat,
sistemet, mungesa e trajnimi, apo supervizorët lejohen të dekurajojnë punonjësit që
mendojnë se mund të kontribuojnë në implementimin e vizionit. Shpesh rezultatet
pozitive elaborohen shpejt, dhe pikërisht nga menaxherë, të cilët janë mësuar të mendojnë
në termat kohore ciklike të sistemit: me orë, ditë, javë, muaj dhe jo me vite. Shpesh
teknikat e reja nxiten dhe implementohen nga menaxherë, që nuk mendojnë dot jashtë një
kuadri strukturor formal dhe jo nga ai kulturor. Si rrjedhojë e sa më sipër, shpesh blerjet
apo shkrirjet e mëdha nuk prodhojnë dot sinergjinë e pritur; tkurrjet organizacionale
nëpërmjet shkurtimeve nuk arrijnë të vënë dot nën kontroll aspektet e kosove; projekteve
riinxhiniering u duhet shumë kohë për tu zbatuar dhe nuk është se prodhojnë ndonjë
përfitim të madh; dhe jo rrallë strategjitë e reja nuk implementohen dot mirë.
Punonjësit në organizatat e mëdha e të vjetra, shpesh e kanë shumë të vështirë të kuptojnë
proçeset transformuese, për shkak të mungesës së lidershipit, që në një farë mënyre i
detyron ata ti përmbahen burokracisë egzistuese. Në këtë kushte, kur një program
ndryshimi mbimenaxhohet (dominon më shumë menaxhimi) ose nënudhëhiqet (mungesë
lidershipi), krijohet më shumë shtytje sesa tërheqje. Menaxhimi harton plane, ja u
prezanton njerëzve dhe pret prej tyre zbatimin e planit dhe gjenerimin e rezultateve të
planifikuara. E njëjta gjë kur menaxhimi merr një vendim dhe pret që të tjerët ta pranojnë
atë. Problemi me këtë kontekst qëndron në faktin që është shumë e vështirë të vësh në
jetë një program ndryshimi, aq të nevojshëm për një performancë më të mirë të
92
organizatës. Transformimi kërkon sakrificë, dedikim dhe kreativitet, dhe asnjëra prej tyre
zakonisht nuk vjen me forcë ose diktat.
Menaxhimi i ndryshimit, mbetet gjithësesi padyshim i rëndësishëm. Pa një menaxhim
kompetent, proçeset transformuese mund të dalin jashtë kontrollit. Por, për shumicën e
organizatave sfida më e madhe mbetet udhëheqja e ndryshimit. Vetëm lidershipi mund të
nxisë integrimin e burimeve të organizatës kundrejt ndryshimit; vetëm lidershipi mund të
motivojë veprimet e nevojshme për të alternuar sjelljet; vetëm lidershipi mund tja
adoptojë situatës transformuese kulturën organizacionale.
Siç sugjerojnë dhe teoritë klasike të lidershipit, ai fillon me një ose dy persona. Me rritjen
e organizatës rritet dhe nevoja për më shumë individë lider, pasi nuk mund të konceptohet
dot një organizatë komplekse dhe gjigande e udhëhequr nga një person i vetëm.
4.2 Proçesi i transformimit
4.2.1 Krijimi i një sensi urgjence
Nëse pyet menaxherët e kompanive të mëdha që kanë nevojë për ndryshim se si e shohin
ata ndryshimin, shumica do përgjigjen “shumë i vështirë”, edhe pse shpesh as ata vetë
nuk e kuptojnë realisht se sa e vështirë është – e shprehin me fjalë, por thellë thellë e
nënvlerësojnë vështirësinë e tij e sidomos hapin e parë – praninë e një sensi urgjence.
Nëse shqyrtojmë një kompani e cila ndodhet në një vështirësi të tillë që e ka vënë atë
përballë faktit se duhet të ndryshojë diçka, patjetër që evidentohet nevoja për kooperim,
iniciativë, dhe sakrificë nga shumë njerëz. Krijimi i një sensi urgjence shihet si tejet
esencial në prodhimin e kooperimit të nevojitur. Nëse konstatohet një nivel i lartë
vetëkënaqësie në organizatë, atëhere nuk ka shumë sens të flitet për transformim apo
ndryshim, pasi do ketë shumë pak ose aspak njerëz të gatshëm për të ndryshuar diçka. Po
kështu, nëse kemi të bëjmë me një nivel të ulët urgjence, atëhere do jetë shumë e vështirë
ti bësh njerëzit bashkë, ti pajisësh me pushtetin dhe kredibilitetin e duhur për të orientuar
përpjekjet për ndryshim si dhe për të bindur individët të bëjnë maksimumin e tyre për të
93
komunikuar një vizion ndryshimi. Supozojmë për një moment se kemi një grup të
motivuar pune, i cili është në gjendje të të identifikojë nevojën për ndryshim, të
riorganizojë punët, të shkurtojë e ristrukturojë strukturën. Po ky grup pune mund të jetë
dhe në gjendje të drejtojë gjithë organizatën, të marrë vendime për blerje kompanish të
tjera dhe të riformatojë vazhdimisht. Por, pavarësishse sa performues është ky ekip
drejtues, nëse të tjerët në organizatë nuk e ndjejnë të njëjtin sens urgjence, atëhere dhe
iniciativa e drejtimit do jetë afatshkurtër, pasi njerëzit, do përpiqen të gjejnë mijëra
mënyra për t’iu shmangur angazhimit në proçese të cilat ata i konsiderojnë të
panevojshme. Pyetja shtrohet “nga buron niveli i vetëkënaqësisë në një organizatë?”.
Kësaj pyetje John Kotter126
i përgjigjet duke identifikuar një sërë arsyesh si më poshtë:
Nuk duket në horizont ndonjë shenjë krize organizacionale – psh nuk bëhet fjalë
për falimentim, për humbje financiare, për ndonjë kërcënim të brendshëm apo të
jashtëm, ndaj për rrjedhojë dhe niveli i urgjencës do jetë i ulët ose pothuaj
inegzistent.
Zakonisht nëpër mbledhje menaxherët e funksioneve të ndryshme përpiqen të
flasin me terma shumë pozitivë, për të evidentuar performancën e tyre - për
rrjedhojë krijohet ideja që gjithçka po shkon shumë mirë, madje më mirë se sa
pritej
Kur këta menaxherë raportojnë ndodh që i referohen një periudhe të caktuar që
mund të ketë qenë jo e mirë dhe jo një periudhe të suksesëshme, pra standarti me
të cilin ata masin performancën e tyre është shumë i ulët, ndaj dhe ata rezultojnë
të suksesshëm
Shpesh vetë struktura organizacionale projektohet e tillë që i detyron njerëzit ta
përqëndrojnë vëmendjen e tyre më shumë në objektiva të ngushta departamentale
sesa drejt një performance gjithëpërfshirëse të biznesit (psh menaxheri i
marketingut ka indekset dhe standartet e veta ndërkohë që ai i prodhimit i ka krejt
të ndryshme etj)
Sistemet e planifikimit dhe kontrollit projektohen shpesh të tilla që t’ja u
mundësojnë secilit prej departamenteve arritjen e objektivave funksionale, por
duke çuar kështu drejt nënoptimizimit
126
Leading Change- John Kotter, 1996
94
Zakonisht çdo lloj feedback-u për performancën e menaxherëve ose të punonjësve
vjen nga sistemet e brendëshme: pothuajse neglizhohet feedback-u nga
pretendentë të jashtëm
Edhe kur punonjës të përgjegjshëm me iniciativën e tyre mbledhin feedback nga
jashtë, shpesh trajtohen keq, pasi në kulturën organizacional kjo gjë shihet si një
sjellje që mund të kompromentojë kolegët, mund të dëmtojë moralin e brendshëm,
apo të çojë në debatë pafund (mund të lindin diskutime mbi ndershmërinë etj)
Jo rrallë vetëkënaqësia mbështetet nga vetë natyra njerëzore, e cila nuk është
shumë e prirur të dëgjojë atë çka nuk ka dëshirë ta dëgjojë.
Dhe nëse dikush që nuk është ndikuar akoma nga hapat e mësipërm të
vetkënaqësisë krijon një ndjesi alarmi, niveli i lartë i drejtimit përpiqet ta shuajë
këtë ndjesi, duke u mbajtur fort pas suksesesve të shkuara, dhe duke e bërë më
optimiste situatën aktuale dhe të ardhmen, si e si të mos lejohet përhapja e panikut
në organizatë.
Shumica e problemeve të kësaj natyre vijnë pikërisht prej të shkuarës së suksesshme të
organizatës si një e tërë, të ndonjë departamenti të veçantë apo të individëve. Zakonisht
suksesi i të shkuarës sjell reduktimin e sensit të urgjencës, dhe inkurajon fokusimin së
brendëshmi duke humbur sensin e të tërës së vendosur në një sfond kompleks. Për
individët e shkuara shkakton probleme egoje: për organizatën e shkuara sjell një problem
kulturor. Kombinimi i kulturave arrogante dhe i egove të mëdha i përforcon nëntë
burimet e mësipërme të vetkënaqësisë, të cilat, të marra së bashku ndikojnë në mbajtjen e
nivelit të sensit të urgjencës në nivel të ulët, duke i keqorientuar njerëzit në parjen saktë të
sfidave me të cilat duhet të përballen. Nga e gjithë kjo na del një përfundim: nuk duhet
neglizhuar kurrë moria e forcave që përforcojnë vetkënaqësinë dhe synojnë ruajtjen e
statusquo-së.
Por çfarë mund të bëhet për të rritur ndjesinë e një emergjence imponuese për ndryshim?
Rritja e nivelit të ndjesisë së urgjencës kërkon natyrisht të ndërhyet tek ato çka si më
sipër shërbejnë si burime të nivelit të vetkënaqësisë ose të paktën të minimizohet niveli i
tyre: psh të eleminohet ndjesia e të pasurit një kompani shumë të suksesëshme, rritje e
nivelit të standarteve të paracaktuara si formalisht që në momentin e proçeseve
95
planifikuese edhe informalisht në ndërveprimet e përditëshme, ndryshim i sistemeve të
brendëshme të kontrollit që fokusojnë në indekse të gabuara, rritje e feedback-ut të marrë
nga jashtë për cilindo, stimulimi i diskutimeve të sinqerta dhe “pa doreza” duke
prezantuar realisht situatën dhe jo duke e mveshur atë me nota optimizmi irreal etj.
Përballë një organizate që ka nevoja urgjente për rinovim, menaxherët kompetentë
angazhohen dhe ndërrmarrin disa prej veprimeve të mësipërme, por shpesh nuk u shkojnë
dot deri në fund. Është bërë praktikë e mirë fakti që në mbledhjet vjetore të fundvitit,
organizata të mëdha ftojnë edhe përfaqësues të konsumatorëve, dhe qëllimi i gjithë kësaj
është të merret sa më shumë feedback i jashtëm me besimin se kështu reduktohet
subjektivizmi dhe fiktiviteti. Por ama, edhe ky lloj evenimenti shpesh nuk jep rezultatet e
duhura, pasi bëhet pothuaj periodikisht një herë në vit, dhe jo në baza javore apo ditore.
Një mënyrë tjetër për të rritur nivelin e urgjencës mund të jetë dhe modifikimi i
pasqyrave financiare në mënyrë të tillë që të krijohet ideja se diçka nuk po shkon mirë,
ose disa organizata shpesh praktikojnë edhe zhvendosjen në zyra te tjera, jo fort komode
etj duke tejçuar të njëjtin mesazh. Gjithnjë duhet pasur kujdes që mesazhi të mos
interpretohet si “ardhja e fundit” pasi kjo mund të funksiononte në kah të kundërt me atë
çka pritej. Për njerëzit që janë adoptuar mirë në një kulturë të fortë menaxheriale, ku çdo
gjë duket nën kontroll, sidomos vlerat bazë, shpesh është shumë e vështirë të rrisin sensin
e urgjencës. Shpesh manovrimet false për rritjen e urgjencës mund të shkaktojnë
konflikte dhe të rrisin ankthin, pasigurinë. Nëse menaxhimi i lartë përbëhet thjesht nga
menaxherë të kujdesshëm dhe jo riskmarrës, atëhere proçesi i stimulimit të urgjencës
asnjëherë nuk do të çohet deri ne fund ose nuk do japë rezultatet e pritura. Në këto
kushte, drejtimi i lartë duhet të gjejë lidera të rinj dhe ambiciozë, të aftë të realizojnë atë
çka pritet.
4.2.1.1 Roli i Krizave dhe i Menaxhimit të Mesëm e të Ulët
Krizat e dukëshme mund të jenë një mjet i mirë për të kapur vëmendjen e njerëzve duke
rritur ndjesinë e një urgjence organizacionale. Mirëpo çështja shtrohet a duhet të presim
sa të ndodhë ndonjë krizë që të ndërhyjmë? Në një botë që lëviz shumë shpejt, të presim
96
derisa të na ndodhë një krizë do ishte fatale për organizatën, e cila mund të mos jetë në
gjendje ta përballojë dot atë. Konstatohet se në raste krizash ekonomike, asnjëherë nuk u
paraprihet atyre, por gjendja lihet të precipitojë derisa të bëhet aq kritike sa të kërkojë
patjetër ndërhyrje. Ky fakt mbetet pjesërisht i vërtetë për organizatat që kanë nevojë për
transformime drastike, por nuk duhet harruar që e përditëshmja e organizatave mund të
përbëhet nga mijëra situata ku nevojitet një paraprije e ndryshimit. Kompani të
suksesëshme, inicjojnë ristrukturimin apo ndryshimin edhe pse operojnë në periudha të
mira ekonomike: bombardojnë punonjësit me informacione në lidhje me problemet
aktuale, u kërkojnë të identifikojnë problemet potenciale apo oportunitetet potenciale, dhe
e gjithë kjo në funksion të një parapërgatitjeje për situata të vështira. Pra, mund të themi
se shpesh nuk i kushtohet rëndësi tërheqjes së vëmendjes në kohëra të mira, por gjithsesi
nuk mund të themi se është diçka e pamundur, përkundrazi diçka e dobishme. Liderat e
suksesshëm shpesh preferojnë të krijojnë kriza artificiale për të parë se si reagojnë
njerëzit ndaj saj, sesa të presin derisa të shfaqet një krizë reale dhe ti gjejë të papërgatitur.
Le të themi simulimi i këtyre situatave shërben si një shkundje e njerëzve nga një lloj
apatie që mund të ketë prodhuar suksesi i të shkuarës.
Nëse target i ndryshimit është një uzinë apo një zyrë a njësi e caktuar brenda e sidomos
në nivelet e ulëta të organizatës, lojtarë kyç në këtë situata mund të bëhen menaxherët e
nivelit të mesëm dhe të ulët. Janë pikërisht ata që duhet të preken më shumë nga rritja e
nivelit të urgjencës, janë ata që duhet të krijojnë një koalicion ndryshues, që duhet të
prodhojnë nje vizion ndryshimi dhe t’ja “shesin” atë të tjerëve. Nëse kanë mjaft
autonomi, ata mund të bëjnë këtë pa u ndikuar shumë nga restoja e roganizatës, por
gjithnjë vetëm nëse kanë mjaft autonomi. Në të kundërt, përpjekjet për ndryshim në një
nën njësi të vogël mund të degjenerojnë shpejt qysh në fillim. Herët a vonë forca më të
mëdha nga brenda ose jashtë organizatës mund tu kundërvihen, pavarësisht se çfarë janë
në gjendje të bëjnë menaxherët e nivelit të ulët/mesëm. Në këtë rrethana, shtimi i
përpjekjeve për ndryshim nuk çon asgjëkundi, dhe kur njerëzit ndërgjegjësohen për këtë
fakt atehere u mbetet veç të presin që dikush, diku ( në nivelet e sipërme apo të mesme) të
ndërrmarrë pozicion lideri për të bërë diçka.
97
Nga ana tjetër, kemi nivelin e lartë të menaxhimit, i cili edhe pse lojtar kyç në proçeset
transformuese, i pajisur me shumë pushtet, jo gjithnjë ja del mbanë. Jo rrallë shpirti
kompetent i nivelit të mesëm dhe të ulët në hierarki shërben si instrument bazë në
krijimin e kushteve të përshtatëshme për të përballuar transformimin. Për menaxhimin e
mesëm, që nuk gjen dot forca për të rritur nivelin e urgjencës dhe ku niveli i lartë i
menaxhimit nuk ofron dot një lidership të përshtatshëm, mbetet veç një alternatië: të
largohet nga organizata. Por, në kushtet kur tregu i punës nuk ofron shumë alternativa,
atëhere dhe kjo kategori menaxherësh thjesht do mbetet në organizatë për inerci duke u
konsideruar si kapacitet i pashfrytëzuar. Po këta menaxherë janë ata që e shohin më mirë
se kushdo faktin që në një organizatë të vetkënaqur dhe konservatore ndryshimi bëhet
shumë i vështirë.
4.2.2 Krijimi i një Kualicioni Udhëheqës
Transformimet e mëdha shpesh shoqërohen me një individ të dukshëm, dhe për ta
konkretizuar mund të sjellim ndërmend rastin e kompanisë Chrysler që në fillim vitet ‘80
identifikohej me Lee Iacocca, apo zinxhiri i dyqaneve Wall Mart, suksesi i të cilës na sjell
ndërmend Sam Walton etj. Po të vazhdojmë të sjellim ndërmend raste të tilla do na dalë si
përfundim fakti që lloji i lidershipit që nevojitet për transformime të mëdha vjen nga një
individ i vetëm. Studiues të ndryshëm e konsiderojnë të gabuar këtë mënyrë të menduari.
Meqë transformimet e mëdha janë shumë të vështira për tu realizuar, kërkohet padyshim
një forcë e madhe njerëzish për ta menaxhuar proçesin. Asnjë individ, sado i pushtetshëm
të jetë, nuk mund të jetë kurrë në gjendje të krijojë vizionin e duhur apo ta komunikojë
atë tek një numër i madh njerëzish, të eleminojë të gjitha pengesat, të udhëheqë dhe
menaxhojë qindra projekte apo të ndërrmarrë veprime për të ndrëhyrë në kulturën e
organizatës. Në këto kushte, gjithnjë identifikohet nevoja për një koalicion udhëheqës,
me përbërjen e duhur, me nivelin e duhur të besimit dhe interesave. Krijimi i një ekipi të
tillë shihet si pjesë e fazave të herëshme të ristrukturimit, riinxhinieringut, apo hartimit të
strategjive të reja.
98
4.2.2.1 Komitetet me kredibilitet të ulët – krijimi i ekipeve efektive
Instrumenti më i madh i ndryshimit janë pikërisht burimet njerëzore egzekutive, cilësia e
menaxherëve apo koka e planifikimit strategjik. Drejtimi i lartë cakton një menaxher në
krye të nje force punonjësish që vijnë nga departamente të ndryshme duke i bashkangjitur
këtij komiteti një apo dy konsulentë, zakonisht nga jashtë firmës. Nëse ky komitet
drejtohet nga një drejtues entuziast punët ecin disi, por me kalimin e kohës të gjithë e
kuptojnë se nuk ka shumë shanse për sukses afatgjatë dhe për rrjedhojë reduktojnë
angazhimin dhe përpjekjet. Ngaqë njerëzit e këtij komiteti janë me pushtet të caktuar në
departamentet e tyre dhe në mungesë të një lidershipi të qartë të mbështetur fort në dy
apo tre individë të tjerë brenda këtij komiteti, do të kemi herët a vonë, evidentimin e
forcave politike brenda komitetit. Në këto kushte, do të vështirësohet gjithnjë e më shumë
arritja e konsensusit për çështje kyçe, ose rekomandimet e tij mund të bien në vesh të
shurdhër, ose përpjekjet për të implementuar një ide të caktuar hasin në një rezistencë të
fortë nga segmente të caktuar abrenda organizatës. Pra pamja është e tillë – shumë punë e
përpjekje dhe pak kontribut, ndërkohë që fillojnë dobësohen pozitat konkurruese të
kompanisë dhe konkurrentët ecin përpara.
Shpesh, organizatat e mëdha nuk janë në gjendje të kuptojnë në kohë shpejtësinë e
ndryshimeve të tregjeve dhe teknologjisë. Në një botë më pak kompetitive dhe më të
ngadaltë, komitetet e mësipërme mund të funksionojnë shumë mirë, por mjediset e sotme
të biznesit kërkojnë proçese të reja vendimarrjeje në përputhje me frekuencat e
ndryshimeve të jashmte. Në këto kushte mjedisi të jashtëm, grupet e mësipërme të punës
zor se mund të jenë në gjendje të kenë gjithë informacionin e nevojshëm për të qenë në
përputhje me ritmet dhe kërkesat e ndryshimit. Gjithashtu, ato nuk mund të kenë dhe
kredibilitetin e duhur për të bindur të tjerët të bëjnë sakrifica personale për të
impelementuar ndryshimin. Kjo gjë mund të realizohet vetëm nëpërmjet ekipeve me
përbërjen dhe besimin e duhur midis anëtarëve të grupit dhe të organizatës. Kjo lloj
strukture duhet të funksionojë pothuaj në çdo hallkë hierarkike që të jetë efektive.
Koalicione të tilla udhëheqëse janë në gjendje të përpunojnë më shumë informacion, më
shpejt dhe në mënyrë efektive. Kështu mund të përshpejtohen dhe implementimet e
metodave dhe mënyrave të reja, pasi njerëz të fuqishëm janë më të informuar dhe më të
99
angazhuar në vendimarrje. Pyetja shtrohet “atëhere pse menaxherët nuk përdorin ekipe të
tilla pune për të prodhuar ndryshimin?”. Në një farë mase, përpjekja për ti dhënë
përgjigje përfshin deri diku konfliktin e interesave. Zakonisht grupet nuk promovohen,
individët po. Por një pjesë e shpjegimit i atribuohet edhe aspekteve historike të
organizatës. Psh nivelet e larta të menaxherëve, kanë arritur aty jo nëpërmjet promovimit
të grupeve të punës, por në bazë të aftësie të tyre individuale, që do të thotë se ata vetë
nuk besojnë në efektivitetin e grupeve ndaj dhe nuk kanë nxitje ti promovojnë ato. Bazuar
në eksperienca të mëparshme të ekipeve që nuk kanë funksionuar mirë, që kanë ecur
shumë ngadalë, niveli i lartë i menaxhimit shpesh preferon të vazhdojë të punojë me
formatet e vjetra. Dhe rezultati neto i gjithë kësaj: në përpjekjet për riformatim,
ristrukturim dhe riinxhiniering, njerëzit nuk angazhohen sa duhet. Drejtimi i lartë përpiqet
të krijojë një vizion ndryshimi, por pa një koalicion të fortë udhëheqës rezultatet mund të
jenë dhe fatale për kompaninë.
4.2.2.2 Termat e duhura për krijimin e një koalicioni udhëheqës
Hapi i parë në këtë përpjekje është padyshim identifikimi i anëtarëve të ardhshëm të
ekipit dhe për këtë duhen pasur parasysh disa karakteristika esenciale që duhet të kenë
ato:
Pushteti i pozitës – çfarë pushteti personal dhe organizacional kanë anëtarët
potencialë, dhe këtu bëhet fjalë zakonisht për menaxherët e linjës. Sa të fortë janë
ata për të çuar më tej ndryshimin apo për të bllokuar proçeset?
Ekspertiza – këtu merren parasysh elemente të ndryshëm të tillë si disiplina,
eksperienca e punës, kombësia (për kompanitë shumëkombëshe) etj, të nevojshme
për një vendimarrje efektive
Kredibiliteti – këtu i jepet përgjigje pyetjes “a ka grupi mjaft njerëz me reputacion
të mirë në kompani, në mënyrë që produkti i këtyre njerëzve të merret seriozisht
nga punonjësit?”
Lidershipi – a ka grupi liderë të testuar tashmë dhe në gjendje të nxisin
ndryshimin?
100
Elementi i fundit, është tejet i rëndësishëm, pasi kombinimi i duhur i menaxhimit me
lidershipin përmirëson efektivitetin e koalicionit udhëheqës. I pari përqëndron përpjekjet
në mbajtjen e proçesit nën kontroll, ndërsa i dyti nxit ndryshimin. Një grup udhëheqës me
menaxherë të mirë, por me lider të dobët nuk ja del dot mbanë, pasi ai mund të hartojë
plane, por jo vizion; mund të mos e komunikojë dot mirë nevojën dhe kahun e
ndryshimit; mund të kontrollojë më tepër seç duhet në vend që të fuqizojë njerëzit. Në
përfundim, një grup i përbërë vetëm nga menaxherë, sado të mirë të jenë këta të fundit, ka
pak gjasa t’ja dalë mbanë në orientimin e përpjekjeve për ndryshim.
Iniciativa për punë në grup e një grupi udhëheqës mund të realizohet në mënyra të
ndryshme, por pavarësisht proçesit të përdorur, merr rëndësi të veçantë një element i tillë
si besimi. Kur ai është prezent, mund të funksionojë mirë puna në grup, përndryshe
rezultatet do jenë thjesht formale. Shpesh mungon ndjesia e besimit siodmos në
organizatat e mëdha. Njerëzit mësohen të kenë besim vetëm tek drejtuesi i
departamentit/divizionit/njësisë së tyre dhe shohin me dyshim çdo gjë jashtë saj, psh disa
inxhinierë të departamentit të prodhimit nuk para kanë besim tek menaxherët e shitjes e
kështu me radhë. Në këto kushte do ishte tejet e vështirë që këta individë ti bindje të
punonin bashkë në një koalicion udhëheqës. Por, përveç besimit, një element tjetër i
rëndësishëm është dhe qëllimi i përbashkët. Vetëm kur anëtarët e grupit kanë angazhimin
dhe vullnetin për të arritur objektiva të përbashkëta, puna e grupit bëhet efektive. I vetmi
qëllim i përbashkët që mund ti bindë njerëzit të performojnë së bashku në një grup
ushëheqës është angazhimi ndaj ekselencës, dëshira për ta bërë organizatën e tyre të
performojë sa më mirë të jetë e mundur. Çdo përpjekje transformuese do dështojë nëse
mungon kjo lloj dëshire, për rrjedhojë njerëzit do fokusojnë më shumë tek departamenti i
tyre, miqtë e tyre ose karriera individuale.
Besimi ndihmon shumë në krijimin dhe përmbushjen e objektivave të përbashkëta. Një
nga arsyet kryesore pse njerëzit nuk angazhohen plotësisht në arritjen e qëllimit të
përbashkët është mungesa e besimit tek deparatmentet, njësitë e tjera. Ata druhen se duke
fokusuar më shumë në rritjen e e performancës së njësisë së tyre, depratmentet e tjera nuk
do e vënë re dhe rezultatet nuk do identifikohen drejt. Me rritjen e besimit, përmbushja e
qëllimit të përbashkët bëhet më e lehtë, dhe padyshim këtu kontribuon edhe lidershipi, i
101
cili di si të inkurajojë njerëzit për të kapërcejnë miopinë në përmbushjen e interesave
afatshkurtra. Kombinimi i besimit me qëllimet e përbashkëta dhe me tiparet e duhura të
grupit mund të bëjnë që ky i fundit të jetë efektiv. Një grup i tillë do ketë kapacitetet e
duhura për ta bërë ndryshimin të ndodhë, pavarësisht forcave frenuese të inercisë.
Minimalja që mund të arrihet është krijimi i vizionit të duhur, komunikimi i tij tek
punonjësit, fuqizimi i një baze të gjerë njerëzish për të ndërrmarrë veprimet, garantimi i
kredibilitetit, gjenerimi i situatave pozitive, udhëheqje dhe menaxhim i një sërë
projektesh dhe krijim aspektesh të reja kulturore. Në një mjedis global, me tendenca të
qarta tashmë, ku transformimi shihet si nevojë e kohës, ndryshimi mund të çohet para
nëpërmjet një lidershipi entuziast dhe një grupi efektiv ushëheqës.
4.2.3 Krijimi/zhvillimi i vizionit dhe strategjisë
Shpesh njerëzit përpiqen të realizojnë ndryshimin duke u mbështetur fort në mënyra
autokratike dhe duke nën-përdorur menaxhimin. Të dyja këto mënyra janë përdorur
gjerësisht në organizatta e mëdha sidomos gjatë shekullit të kaluar, por më shumë për të
ruajtur sistemet egzistuese sesa për të transformuar sistemin në diçka më të mirë. Kur
qëllimi është një ndryshim sjelljeje, atëhere, pavarësisht sa autoritar është drejtuesi i
kompanisë, autoritarizmi funksionon disi, por në organizata tejet komplekse dhe në rritje
e sipër, autoritarizmi pothuajse nuk funksionon fare. Njerëzit do përpiqen ti bëjnë
rezistencë, ose do bëjnë sikur kooperojnë duke minuar kështu përpjekjet për ndryshim.
Nga ana tjetër mikromenaxhimi nuk do bënte dot më teper; thjesht do fokusohej në
hartimin e planeve të detajuara për cilindo dhe në kontrollin e realizimit të tyre, por edhe
kjo mënyrë do ishte shumë e kushtueshme në terma kohorë, dhe nuk është se prodhon
diçka më shumë në një situatë transformimi. Në këto kushte, mënyra më e mirë për
realizimin e një transformimi efektiv do ishte ajo që bazohet fort tek krijimi i vizionit –
element esencial i një lidershipi efektiv.
102
4.2.3.1 Natyra dhe rëndësia e Vizionit
Vizioni i referohet një pikture të së ardhmes me disa komente të dukshme ose të
nënkuptuara për te treguar se pse njerëzit duhet të sakrifikojnë për krijimin e kësaj të
ardhmeje. Vetë fjala vizion tregon për diçka të madhe dhe mistike, por kahu apo drejtimi
nga i cili udhëhiqet proçesi i transformimit është jo kaq mistik dhe i komplikuar.
Përkundrazi, ai duket i thjeshtë dhe i zakonshëm. Edhe pse shihet thjesht si një element
në një sistem të madh, përsëri vizioni mbetet tejet i rëndësishëm. Pa të, hartimi i
strategjive do shihej si proçes i kontestuar, dhe zor se do mund të inspironte
ndërrmjarrjen e llojit të veprimeve të nevojitura për të prodhuar një ndryshim rrënjësor.
Vetë një vizion që të jetë efektiv duhet të përmbushë disa karakterstika si më poshte127
:
(i) përfytyrueshmëria: vizioni duhet të përcjellë një pamje të mirëperceptuar se si do të
duket e ardhmja; (ii) pranueshmëria: e ardhmja e prezantuar prej tij duhet të shihet si e
përshtatëshme nga të gjithë pretendentët e jashtëm e të brendshëm; (iii) arritshmëria:
vizioni duhet të jetë realist, i arritshëm; (iv) i fokusuar: duhet të jetë mjaft i qartë për të
orientuar vendimarrjen; (v) fleksibël: i përgjithshëm aq sa të lejojë reagimin për t’ju
përshtatur rrethanave; (vi) i komunikueshëm – duhet të jetë i lehtë për tu komunikuar, le
të themi të mund të shpjegohet për 5 minuta.
Në një proçes ndryshimi vizioni u shërben tre qëllimeve. Së pari, duke sqaruar kahun e
përgjithshëm të ndryshimit, ai thjeshtëzon marrjen e qindra mijëra vendimeve, sqaron
konfuzionin që përjetojnë njerëzit në një situatë ndryshimi dhe tregon se pse janë të
nevojshme përpjekjet për ndryshim. Nga ana tjetër sapo sqarohet vizioni, eleminohen ato
projekte që janë te papërshtatshme në këtë kuadrë të ri që duhet krijuar. Së dyti, qartësimi
i vizionit shërben për të lehtësuar proçesin e ndryshimit nëpërmjet motivimit të të
njerëzve. Në shumë organizata, gjatë ndryshimit njerëzit detyrohen të dalin nga zona e
tyre e konfortit, dmth detyrohen të operojnë me më pak burime, të mësojnë njohuri e
sjellje të reja, pse jo kërcënohen edhe me humbjen e punës etj. Në këto kushte nuk është
se presim ndonjë entuziasm të madh nga njerëzit. Por, një vizion i mirë do të mund të
sqaronte se pse po bëhen të gjitha këto, pse nevojitet sakrifica dhe përpjekje maksimale
127
Leading Change- John Kotter, 1996
103
nga cilido etj, duke rezultuar kështu në një forcë punonjësish më të motivuar. Së treti,
vizioni ndihmon në pozicionimin e secilit në organizatë në termat e reja të krijuara. Me
tu sqaruar vizioni, menaxherët dhe punonjësit e kuptojnë kollaj se çfarë duhet të bëjnë pa
qenë nevoja të konfirmojnë tek eprori për çdo rast. Kjo karakteristikë e tretë e vizionit
është veçanërisht esenciale. Kostot e koordinimit të ndryshimit, veçanërisht kur bëhet
fjalë për shumë njerëz, mund të jenë shumë të mëdha. Pa një sens të përgjithshëm
drejtimi, njerëzit do priren të konfliktohen vazhdimisht.
4.2.3.2 Krijimi i Vizionit
Nga ekpseriencat e të shkuarës sot na vijnë përfundime të qarta në lidhje me vizionin:
krijimi i një vizioni të mirë është ushtrim i mirë si për mendjen dhe për zemrën, kërkon
kohë, angazhon njerëz dhe është strikt. Zakonisht drafti i parë i vizionit të shkruar vjen
nga një individ i vetëm, i cili bazohet në idetë, eksperiencën dhe vlerat e veta duke i
përshtatur këto me ato organizacionale. Më pas ky draft dikutohet nga grupi udhëheqës i
ndryshimit. Diskutimi nënkupton që ideja fillestare modifikohet, shpeh i hiqet një
element ose i shtohet një tjetër, ose sqarohet më mirë deklarata etj. Për rrjedhojë krijimi i
vizionit, po ta shohim si proçes, duket shumë i rrëmujshëm, i vështirë dhe ndonjëherë me
shumë ngarkesa emocionale. Krijimi i vizionit mund të jetë i vështirë për disa arsye. Së
pari, në organizatë kemi me bollëk menaxherë, por jo lidera, dhe krijmi i vizionit nuk
është komponent i menaxhimit efketiv. Ekuivalenti i krijimit të vizionit nga
këndvështrimi menaxherial është planifikimi. Por, një plan asnjëherë nuk mund të
drejtojë, pozicionojë dhe inspirojë ndërmarrje veprimesh në të njëjtën mënyrë si vizioni,
ndaj duket qartë që vetëm planifikimi nuk mjafton në një moment transformimi
organizacional. Së dyti, edhe pse shpesh vizioni përbëhet nga disa fjali ose dy tre
paragrafë, shpesh për të prodhuar këto duhet një sasi e madhe informacioni, si nga jashtë
dhe nga brenda organizatës. E gjithë puna për përpunimin e këtij informacioni për të
prodhuar deklaratën e vizionit nuk mund të vijë automatikisht nga kompiueterat; për këtë
qëllim na ndihmojnë aftësitë e menaxherëve dhe të liderave. Së treti, formulimi i vizionit
duhet të mbështetet fort tek vlerat organizacionale, të cilat duhet të jenë dhe në fokus të
104
punës së grupit udhëheqës. Vetë grupi, le të themi duhet të nisë punën nga identifikimi i
vlerave, pra kush jemi ne dhe çfarë duam të arrijmë. Por, për njerëz jo introspektivë ose
jo fort të vetë ndërgjegjshëm kjo gjë duket e vështirë dhe stresuese. Së katërti, nëse grupi
udhëheqës nuk funksionon siç duhet, aëhere proçesi i krijimit të vizionit do të
shndërrohet në proçes negocjatash pa fund, ku përpjekjet do fokusojnë më shumë në
kënaqjen e ineteresave të grupimeve të ndryshme më shumë se do projektojnë një ide të
qartë për të ardhmen. Së fundmi, nëse konstatohet se niveli i urgjencës është i ulët,
atëhere nuk do ketë kurrë kohë për ta përfunduar proçesin. Nga ana tjetët, presioni për të
bërë diçka, do çojë në prodhimin e një deklarate formale. Dhe rezultati, në këto kushte
do jetë, thjesht diçka më shumë se stausquo-ja e mëparëshme, dhe që ka pak të ngjarë që
vetë anëtarët e grupit udhëheqës ta besojnë vërtetë. Fakti që vizioni nuk është korrekt, ose
jo ambicioz sa duhet, mund të minojë përpjekjet për transformim.
Për shkak të tensioneve, konflikteve dhe vështirësive të krijuara gjatë proçesit të
prodhimit të vizioni, shpesh njerëzit demotivohen dhe veç nxitojnë ti japin fund sa më
shpejtë proçesit. Por, duhet pasur parasysh që një vizion i keq është më keq sesa një
organizatë pa vizion. Një vizion i keqhartuar, çon në shkërmoqje të të gjithë ngrehinës
organizacionale. Në përfundim, krijimi i vizionit dhe strategjisë duhen parë si investime
që kërkojnë kohë, dhe pa të cilat nuk mund të krijohet një e ardhme më e mirë.
4.2.4 Komunikimi i ndryshimit të vizionit
Krijimi i një vizioni të mirë shihet si mjaft i dobishëm edhe pse fillimisht ai kuptohet nga
pak njerëz. Por, fuqia e vërtetë e vizionit bëhet evidente kur shumica e atyre që
përfshihen në aktivitetet transformuese e kuptojnë njëlloj vizionin, qëllimin dhe kahun e
transformimit. Ky sens i përbashkët i një të ardhmeje më të mirë rrit motivimin dhe
ndihmon koordinimin e veprimeve që prodhojnë transformimin. Kuptimi dhe angazhimi
kundrejt një kahu apo një sensi të ri veprimesh nuk shihet kurrë si një punë e lehtë,
veçanërisht në organizatat e mëdha. Edhe njerëzit e zgjuar bëjnë gabime, ashtu si dhe
organizatat e suksesshme shpesh dështojnë në transmetimin e vizionit të ri. Nga ana
tjetër, menaxherët nuk komunikojnë si dhe sa duhet aspekte të vizionit, ose dërgojnë
105
thjesht mesazhe të papërshtatëshme. Dhe rezultati neto i gjithë kësaj: një transformim i
cunguar.
Dështimet në komunikimin e vizionit shpesh i atribuohen si kapaciteteve të kufizuara
intelektuale ashtu dhe rezistencës që i bën qënia njerëzore ndryshimit, dhe për rrjedhojë
dhe pranimit të informacionit për ndryshimin. Edhe pse të dy këta faktorë janë të
rëndësishëm, asnjëri prej tyre nuk e zgjidh dot problemin.
Hartimi i një vizioni transformues shpesh kërkon që grupi ushëheqës të shpenzojë qindra
orë duke mbledhur informacion, duke e përpunuar, duke konsideruar qindra alternativa
dhe duke zgjedhur mes tyre. Ndodh që pas muajsh të tërë pune, drejtimi i lartë apo grupi i
punës për këtë detyrë e ka shumë të vështirë të artikulojë versionin final të vizionit. Pse
ndodh kjo? Ndoshta nuk është niveli i duhur i inteligjencës, apo ka shumë rezistencë apo
vetë proçesi është i vështirë? Ndoshta janë të gjitha këto, por mbi të gjitha reflektohen
ndryshe në proçesin e hartimit të vizionit. Pranimi i vizionit të së ardhmes mund të jetë
një punë intelektualisht sfiduese dhe një punë emocionale. Normalisht çdokush do pyesë
çdo të thotë kjo për mua, po për miqtë e kolegët e mi, po për organizatën, a ka alternativa
të tjera, çfarë sakrificash priten prej meje, a ja vlejnë etj etj. Një nga arsyet pse krijimi i
vizionit është kaq sfidues është se grupet udhëheqëse duhet t’u japin përgjigje këtyre
pyetjeve për vete të tyre dhe për këtë u nevojitet shumë komunikim. Puna intelektuale, që
zakonisht bëhet nga strategjistët është shumë e vështirë, por gjithsesi minore në kuadrin e
të tërës. Puna emocionale është edhe më e vështirë - të bashkjetosh me statusquo-në apo
të ndryshosh, të mos i konsiderosh alternativat e së ardhmes apo ti hysh punës për to duke
e ditur se sa e vështirë është kjo gjë, të shkaktosh vuajtje nëpërmjet sakrificave, të krijosh
dhe fitosh besimin e të tjerëve etj. Për t’ja dalë mbanë me këto tipe problemesh që hasen
gjatë hartimit dhe komunikimit të vizionit John Kotter rekomandon gjashtë parime bazë.
Thjeshtësia – koha dhe energjia e kërkuar për komunikimin e një vizioni efektiv lidhen
direkt me qartësinë dhe thjeshtësinë e asaj çka do komunikohet. Komunikimi quhet
efektiv kur ai është i drejtëpërdrejtë dhe i thjeshtë për tu kuptuar. Dhe kjo gjë kërkon
shumë qartësi, jo fjalor shumë teknik, dhe padyshim shumë kurajo. Sjellim ndërmend
shprehjen “ po të kisha më shumë kohë do të të shkruaja më shkurt”. E thënë ndryshe,
106
është më e vështirë të të jesh i qartë dhe konçiz, sesa i komplikuar dhe fjalëshumë.
Shpesh profesionistët zhvillojnë një fjalor tejet teknik, ca sepse nuk gjejnë dot fjalët e
nevojshme teknike, ca sepse e shohin këtë si mënyrë për tu diferencuar nga të tjerët. Dhe
është normale që tipe të caktuar organizatash të kenë një fjalor të tyren teknik që ndihmon
njerëzit brenda për të komunikuar. Por, nuk duhet harruar që organiazata lidhet me një
sërë aktorësh të tjerë sidomos në mjedisin e jashtëm që nuk e kuptojnë këtë “zhargon
teknik”, ndaj ky element duhet mbajtur mirë parasysh në tentativën për të komunikuar
vizionin.
Përdorimi i metaforave, shembujve dhe analogjive – Shpesh thuhet - kompani jonë është
shumë e madhe dhe nuk mund të komunikojmë dot një vizion në një kohë të shkurtër
duke përdorur fjalë të thjeshta. Në këtë lloj deklarate kuptohet qartë që deklaruesit nuk e
kanë idenë e rëndësisë dhe vlerës së metaforave, analogjive dhe shembujve.
Rekomandohet një mesazh i hartuar me fjalë të përzgjedhura me kujdes dhe mbreslënës.
Zakonisht njerëzit e marketingut janë më të përshtatshëm për kompozimin e këtij lloj
mesazhi
Forume të ndryshme – vizioni komunikohet efektivisht duke përdorur mjete të ndryshme:
mbledhje të mëdha, memo, gazeta, postera, biseda informale etj. Kur një mesazh të vjen
nga drejtime të ndryshme, ka shumë të ngjarë të dëgjohet dhe memorizohet si në nivel
intelektual ashtu dhe në atë emocional.
Përsëritje – edhe mesazhi i hartuar me mjaft kujdes zor se ngulitet në ndërgjegjen e
njerëzve nëse deklamohet vetëm një herë. Përpjekjet për zbatimin e vizionit të ri kërkojnë
qindra kmunikime të këtij vizioni, por nuk duhet kuptuar e gjitha si një detyrë e
departamentit të marrdhënieve me publikun për të shpërndarë mesazhin. Ky lloj
komunikimi ndodh sepse menaxherët, mbikqyrësit, punonjësit etj kryejnë aktivitetet e
tyre ditore pikërisht nën dritën e vizionit të ri.
Udhëheqja nëpërmjet shembujve – është mjaft e rëndësishme që vizioni i ri të
komunikohet jo vetëm me fjalë, por edhe me veprime konkrete që reflektojnë këtë vizion.
107
Njerëzit e kuptojnë më mirë vizionin e ri kur vetë janë dëshmimtarë të sjelljeve nga grupi
ushëheqës në përputhje me këtë vizion, sesa thjesht t’ja u shpjegosh atyre me fjalë, psh
nëse në kuadrin e vizionit të ri duhen shkurtuar shpenzimet dhe drejtuesit e lartë
shpenzojnë shumë me udhëtime, pritje të shtrenjta etj, kjo gjë nuk i shërben aspak
komunikimit të vizionit të ri.
Të dëgjosh e të dëgjohesh – meqenëse komunikimi i vizionit është një proçes jo fort i
lehtë, duhet pasur kujdes që të mos shndërrohet thjesht në një transmetim të njëkahshëm,
gjatë të cilit feedback-u i rëndësishmën me orientimin nga poshtë-lartë shpesh injorohet.
Në këto kushte, për shkak të këtij komunikimi jo efektiv, punonjsit e ndjejnë veten jo të
rëndësishëm, ndaj dhe do ketë pak vlerë i gjithë transmetimi i vizionit të ri. Po kaq të
rëndësishme duhet të shihen edhe diskutimet dy kahëshe, të cilat mendohet se i
ndihmojnë njerëzit t’u japin përgjigje pyetjeve që dalin gjatë përpjekjeve për
transformim. Zakonisht, komunikim i dobishëm shihet ai që është i qartë, i thjeshtë, i
memorizueshëm, i përsëritur, konsistent nga shumë burime etj. Por, nga ana tjetër, qënia
njerëzore, zakonisht njerëzit me një nivel të caktuar arsimor, kanë tendencën të bëjnë
pyetje, të sfidojnë dhe të argumentojnë. Është pikërisht kjo çka ndodh në momentin kur
krijohet vizioni i ri dhe synohet të komunikohet. Për rrjedhojë, merr rëndësi të veçantë
komunikimi i dyanshëm.
4.2.5 Fuqizimi i punonjësve për një bazë të gjerë veprimesh
Ndryshimet mjedisore, padyshim kërkojnë dhe ndryshime organizacionale. Dhe që
ndryshimi të ndodhë, duhet të angazhohen në të shumë njerëz. Shpesh, njerëzit nuk
kontribuojnë ose thjesht nuk munden të kontribuojnë, pasi ndihen të pafuqishëm, ose pa
pushtetin e duhur. Prej këtu nis dhe koncepti i fuqizimit të njerëzve. Po ti rikthehemi dhe
njëherë hapave të proçesit të ndryshimit të para deri më tani, konstatojmë se nga hapi i
parë deri tek ai i katërt, në një farë mënyre proçesi i transformimit nxjerr në pah përveç të
tjerash dhe nevojën për fuqizim të njerëzve, psh krijimi i vizionit kërkon që njerëzit që do
merren me të (koalicioni udhëheqës) të ketë pushtetin dhe fuqinë e duhur, apo edhe
komunikimi i tij, si më sipër, edhe ky kërkon që të realizohet nga njerëz me pushtet. Por ,
108
vihet re se fuqia apo pushteti i kërkuar deri në këtë hapa përqëndrohet në shumë pak duar,
le të themi kemi një bazë të ngushte pushteti, ndërkohë që vijimi i hapave të tjera të
proçeseve transformuese kërkon një rritje të bazës së njerëzve me pushtet. Madje dhe
qëllimi i fazës që po shqyrtojmë është pikërisht rritja e bazës së njerëzve me pushtet, me
qëllim që këta të munden ti përshtaten ndryshimit. Por, gjatë kësaj faze hasen dhe disa
pengesa që kanë kryesisht natyrë strukturore, aftësish, sistemesh dhe proçesesh si në
figurën më poshtë:
Figura 3. Barrierat ndaj fuqizimit të një baze të gjerë punonjësish128
.
4.2.5.1 Heqja e barrierave strukturore dhe Trajnimi i duhur
Struktura nuk është e vetmja barrierrë kryesore gjatë proçeseve transformuese, por në
shumicën e rasteve strukturat organizacionale, tejet burokratike, strikte dhe të ngurta
minojnë implementimin e vizionit duke shfuqizuar njerëzit. Në rast se barrierat
strukturore nuk hiqen në kohë, atëhere shfaqet risku i demotivimit të njerëzve, të cilët do
ta shohin këtej e tutje transformimin kundrejt vizionit të ri si pothuaj të pamundur. Dhe
nëse ndodh kjo i bie që të kemi shpërdoruar gjithë energjitë e nevojitura për një strukturë
të re si facilituese të vizionit të ri. Po pse ndodh kjo? Arsyet mund të jenë të shumta.
Shpesh mësohemi me një strukturë që ka funksionuar shumë mirë në të shkuarën, dhe kjo
128
Leading Change- John Kotter, 1996
Punonjësit e kuptojnë
vizionin, duan ta
shndërrojnë në realitet,
por nuk kanë pushtet
Drejtimi i lartë
dekurajon veprimet
për implementimin e
vizionit të ri
Strukturat formale
vështirësojnë veprimin
Mungesa e aftësive
minon veprimet
Sistemet e burimeve
njerëzore dhe të
informacionit vështirësojnë
veprimet
109
gjë frenon të menduarin kreativ kundrejt një strukture alternative. Kjo ndodh edhe për
faktin se një strukture të mirë ndoshta i është dashur shumë kohë për tu bërë e tillë, madje
mund të jenë dashur vite të tëra përpjekje, energji dhe kosto për të, dhe krijimi i një të
reje mund të shihet edhe si aspekt i konflikteve potenciale të karrierës. Jo rralle drejtimi i
lartë ndërgjegjësohet për nevojën për një strukturë ndryshe, por heziton të ndërrmarrë
veprime ndërhyrëse, duke ditur paraprakisht që kjo gjë mund të bjerë në konflikt me
nivelet e mëposhtme menaxheriale. Këtë nivele gjithnjë do përpiqen ti rezistojnë risisë
për sa kohë ata nuk ndjejnë ndonjë sens urgjence, nuk shohin një ekip të motivuar dhe
entuziast drejtimi, nuk perceptojnë dot një vizion të ri ose nuk e besojnë atë.
Si dhe më sipër, barrierat strukturore nuk janë të vetmet pengesa. Shpesh shtrohet
problemi i njohurive dhe afësive që duhet të kenë njerëzit në organizatë, që së bashku me
pushtetin e dhënë të angazhohen seriozisht në përpjekjet transformuese. E gjthë kjo sot
shihet kryesisht në përpjekjet për riinxhiniering. Konstatohet, që në organizatat e mëdha
jepet trajnimi, por shpesh nuk mjafton: ose nuk është ai i duhuri ose nuk bëhet në kohën e
duhur. Njerëzit në kohë kanë zhvilluar aftësi dhe sjellje, të cilat u kërkohet ti ndryshojnë
vetëm në një trajnim apo seminar disa ditor; u mësohen njohuri teknike, por veç rrallë
njohuri sociale; u mësohen disa gjëra kur hyjnë në një vend pune, por nuk u mësohen se
si të zgjidhin problemet në atë vend pune gjatë rrugës. Sipas John Kotter, ka dy arsye se
pse trajnimet nuk janë mjaft efektive: së pari – nuk analizohet drejt se cilat janë aftësitë
apo sjelljet që u duhen njerëzve në mbështetje të proçeseve transformuese, dhe për
rrjedhojë nuk identifikohet dot saktë sasia e trajnimit që u duhet dhënë jerëzve, dhe së
dyti – shpesh ndodh që e dimë saktë se për çfarë kemi nevojë, por kur e konvertojmë këtë
nevojë në kohë e para, tmerrohemi. Trajnimi i sjelljes është po aq i rëndësishëm sa dhe
trjanimi i aftësive (mendojmë pak këtu për sektorët e shërbimit). Gjatë dy dekadave të
fundit, miliona punonjësve jo menaxherë u është mësuar që të mos pranojnë shumë
përgjegjësi mbi vete. Ndërkohë që organizatat kanë nevojë për një bazë të gjerë
punonjësish me pushtet, si rrjedhojë e ndërhyrjeve ristrukturuese (shkurtimet, ku mund të
hiqen shtresa të tëra menaxherësh) punonjësve u delegohet më shumë pushtet. Por, sado
teknicienë të aftë të jenë këta punonjës, fuqizimi apo pajisja papritur me pushtet nuk do të
thotë se ata janë në gjendje të kryejnë një detyrë drejtuese. Ndaj dhe pikërisht këtyre
110
njerëzve masa e pushteti të dhënë u duhet shoqëruar me trajnim përkatëse si mbi sjelljen
ashtu dhe mbi aftësitë. Në fund të gjithë kësaj mund të konkludojmë se në këtë fazë të
proçeseve transformuese, trajnimi është mëse i nevojshëm, por duhet dhënë ai i duhuri
dhe në kohën dhe masën e duhur.
4.2.5.2 Ripozicionimi i sistemeve kundrejt vizionit dhe Menaxhimi i
mbikqyrjes
Gjatë pjesës së parë të proçeseve transformuese, patjetër që kemi kufizime në kohë,
energji, para etj, kështu që nuk mund të eleminohet çdo lloj barrierre. Barrierat që kanë të
bëjnë psh me kulturën organizacionale, janë jashtëzakonisht të vështira për tu hequr, duke
konsideruar kohën që është dashur për tu krjiuar. Diçka më e lehtë duket ndryshimi i
sistemeve, por nëse pretendohet që do mund të bëjmë një axhiustim të shpejtë të tyre ndaj
vizionit të ri, edhe kjo duket joracionale. Ndodh që grupi udhëheqës në disa momente
mund të gjenerojë situata pozitive dhe optimiste, por ai ende nuk është aq i fuqishëm të
bëjë menjëherë të gjitha ndryshimet. Megjithatë, kur kemi të bëjmë me proçese, sisteme
strikte dhe të fiksuara në kohë, nuk mund të pretendohet që barrierat përkatëse të
reduktohen ose eleminohen lehtësisht. Nga ana tjetër, po ti referohemi burimeve
njerëzore, del se funksionet tejet burokratike të këtij departamenti shpesh janë të tilla që
dekurajojnë lidershipin, dhe në këtë kushte bëhet i vështirë ndryshimi i praktikave të
burimeve njerëzore.
Një problem tjetër që shfaqet gjatë transformimit ka të bëjë me menaxhimin e
mbikqyrjes. Shpesh mbikqyrësit e mësuar në një kontekst krejt tjetër, edhe kur e kuptojnë
vizionin e ri, nuk tregohen dot shumë elastik ndaj kreativitetit të vartësve, duke
kundërshtuar në këtë mënyrë fuqizimin e vartësve. Arsyeja kryesore pse ndodh kjo
shpjegohet me faktin se menaxherët nuk kanë besim tek vartësit e tyre, ose varëtsit nuk u
duken shumë të gatshëm për tu angazhuar në përpjekjet për ndryshim. Rol këtu luajnë
dhe faktorët politikë, pra sa herë ndjehet që mund të ketë konflik në dimensionin vertikal,
vartësit direkt perceptojnë se eprori/eprorët do fitojnë gjithnjë, duke çuar kështu në
demotivim të tyre. Zgjidhja e vetme për këtë problem, sugjeruar nga John Kotter, është
111
“..... vetëm dialogu i hapur dhe i sinqertë”. Ky dialog konsiston në të sqaruarit të situatës
së industrisë, kompanisë dhe vizionit të ri njerëzve dhe nxitjes së tyre për të dhënë vetë
zgjidhje për situatën e krijuar. Dekurajimi dhe shfuqizimi i njerëzve nuk ndihmon aspak
në transformimet organizacionale kundrejt tentativave për tu globalizuar. Por, me
strukturat e duhura, trajnimet, sistemet dhe mbikqyrjen e duhur, mund të prodhohet një
komunikim efektiv i vizionit të ri dhe automatikisht gjenerohen burimet dhe energjitë e
duhura për një performancë më të mirë organizacionale.
4.2.6 Gjenerimi i situatave me rezultate afatshkurtra
Në këtë fazë i kushtohet rëndësi efektit që kanë rezultatet afatshkurtra në proçeset
transformuese, si për motivimin e punonjësve ashtu dhe për performancën e përgjithshme
të organizatës. Orientimi i përpjekjeve për transformim i pashoqëruar me planifikim
rezultatesh afatshkurtra shpesh shndërrohet në një risk potencial.
4.2.6.1 Natyra dhe roli i rezultateve aftashkurtra
Lloji i rezultateve që kërkohen në fazën pararendëse të proçesit të transformimit janë të
dukshme dhe jo ambigue. Ato kanë pak a shumë tre karakteristika të përgjithëshme: (i)
janë të dukshme – njerëzit janë në gjendje të konstatojnë vetë nëse rezultatet janë reale;
(ii) janë të qarta – lënë pak vend për debatime; dhe (iii) lidhen qartë me përpjekjet për
ndryshim. Psh nëse përpjekjet për riinxhiniering premtojnë që reduktimi i kostove do të
ndodhë brenda të pakten nje harku kohor prej 10-12 muajsh, atëhere themi se kemi të
bëjmë me nje rezultat afatshkurtër, apo kur pritet që brenda tre muajve të përfundojë
zhvillimi i një cikli të ri jete të produktit, përsër kemi një rezultat afatshkurtër, në kuadrin
e një përpjekje afatgjatë transformuese. Zakonisht, në organizatat e vogla apo në njësi të
vogla të një orgaizatë të madhe, rezultate të tilla afatshkurtra mund të priten të ndodhin
brenda të paktën një viti ushtrimor biznesi, dhe kuptohet, në organizata të mëdha harku
112
kohor i pritjes vjen duke u zgjatur. Përmirësimet dhe rezultatet aftshkurtra ndihmojnë
proçesin e transformimit në mënyra të ndryshme129
:
Për ata që janë në krye të proçeseve transformuese, rezultatet afatshkurtra krijojnë
një gjendje emocionale optimiste dhe përforcuese duke krijuar sigurinë që gjërat
po ecin sipas pritjeve
Krijimi i rezultateve të tilla ndihmon grupin udhëheqës të testojë vizionin e ri
kundrejt kushteve konkrete
Krijohet një klimë e mirë besimi, duke reduktuar përpjekjet për rezistencë nga ata
që nuk kanë besim tek vizioni i ri dhe përpjekjet për ndryshim, si dhe krijohet
premisa për një vazhdimësi, e cila do prodhojë në fund një transformim efektiv.
Por, që të kemi efektet e mësipërme, nevojitet që këto rezultate afatshkurtra të
planifikohen. Shpesh menaxherët nuk i planifikojnë këto rezultate pasi janë të
mbingarkuar, ose niveli i urgjencës nuk është i lartë sa duhet, apo vizioni nuk është
shumë i qartë. Për rrjedhojë përpjekjet transformuese nuk ecin si duhet dhe ka risk të
krijohet një lloj paniku. Në raste të tjera, shpjegimi për mosplanifikim mund të jetë dhe
fakti që menaxherët e shohin jetën organizacionale si një trade-off midis rezultateve
afatshkurtra e afatgjata, pra nuk presin të kenë rezultate afatshkurtra kur janë të fokusuar
tek ato afatgjata. Arsye tjetër e mosplanifikimit është dhe fakti që shpesh në organizata
mungon niveli i duhur i menaxhimit sidomos në grupin udhëheqës të ndryshimit, ose
mungesë angazhimi nga menaxherët kyç në proçeset transformuese. Pa një nivel të mirë e
të angazhuar menaxhimi, planifikimi, organizimi dhe kontrolli i rezultateve nuk do jetë
kurrë i mjaftueshëm.
4.2.6.2 Roli i Menaxhimit
Përcaktimi në mënyrë sistematike i objektivave bazë, buxhetimi i tyre, hartimi i planeve
për arritjen e tyre, si dhe organizimi për përmbushjen e tyre- pak a shumë këto përbëjnë
esencën e menaxhimit. Duke pasur këtët parasysh mund të evidentojmë lehtësisht faktin
që përpjekjet për të gjeneruar rezultate afatshkurtra gjatë proçesit të vështirë të
129
Leading Change- John Kotter, 1996
113
ndryshimit, të çojnë tek një parim shumë domethënës: transformimi nuk duhet parë si një
proçes që përfshin vetëm lidershipin; padyshim që nevojitet të mbështetet në mënyrë
komplementare edhe në një menaxhim të mirë. Por, gjithnjë flasim për një balancim
optimal midis të dyve.
Figura 4: Marrdhëniet midis Lidershipit, Menaxhimit, Rezultateve Aftashkurtra
dhe Transformimit
Përpjekjet transformuese
rezultojnë të suksesshmë për pak
kohë, por nuk kanë jetëgjatësi
Përpjekjet e suksesshme
transformuese kombinojnë
lidershipin e mirë me menaxhimin
e mirë
Përpjekjet transformuese
dështojnë
Rezultatet afatshkurtra janë të
mundëshme për tu arritur,
veçanërisht nëpërmjet shkurtimit të
kostove, shkrirjeve apo blerjeve,
por transformimi real mbështetet
kryesisht në rezultatet afatgjata
0 + ++
Menaxhimi
Shpesh perceptohet gabim analogjizimi i proçesit transformues me lidershipin, meqë
liderat shihen si figura qëndrore të përpjekjeve transformuese. Padyshim që, pa një
lidership të fortë të demostruar nga shumë njerëz, ristrukturimet apo ndryshimet kulturore
nuk mund të ndodhin, por kërkohet më shumë. Psh ristrukturimi zakonisht kërkon
ekspertizë financiare, riinxhiniering të njohurive etj. Në këtë kushte, përveç lidershipit
nevojitet edhe menaxhimi i të gjitha operacioneve dhe veprimeve të kërkuara kundrejt
kuadrit të ristrukturues. Ndodh që liderat karizmatikë jo rrallë rezultojnë menaxherë të
dobët, por ata kanë aftësi të padiskutueshme të na bindin se ne duhet ti ndjekim. Aspekti
karizmatik i tyre nuk është keq, por kur nuk mbështetet tek menaxhimi ose e neglizhon
këtë të fundit, atëhere arritja dhe përmbushja e rezultateve aftashkurtra mund të rezultojë
problematike.
L
i
d
e
r
s
h
i
p
i
114
4.2.7 Konsolidimi i përfitimeve dhe nxitja e ndryshimit të mëtejshëm
Është vënë në dukje tashmë fakti se ndryshimet e mëdha, veçanërisht në organizatat e
mëdha, kërkojnë kohë. Në këtë kushte gjenerimi i rezultateve afatshkurtra shihet si
esencial për krijimin e momenteve të suksesit me qëllim transmetimin e mesazhit se çdo
gjë po ecën mirë dhe përpjekjet për ndryshim po funksionojnë. Por asgjë nuk funksionon
pa probleme: gjithnjë gjatë ndryshimit kemi rezistencë nga nivele dhe njësi të ndryshme,
rezistencë politike dhe irracionale e cila nuk mund të thuhet se mund të zhduket. Më
problematike situata paraqitet kur rezistenca vjen pikërisht nga disa nivele menaxhimi
(sidomos kur këta perceptojnë se po ndërhyet në kompetencat, autoritetin dhe pushtetin e
tyre), të nevojshme për të implementuar ndryshimin. Nëse do ketë prani rezistence apo
pakënaqësi nga niveli i menaxhimit proçesi i ndryshimit do të vështirësohet. Progresi
mund të ngadalësohet kryesisht për dy arsye. Njëra ka të bëjë me kulturën
organizacionale, e cila trajtohet më hollësisht në fazën e fundit të proçesit të ndryshimit.
E dyta ka të bëjë me llojin e ndërvarësisë që krijohet nga prania e një mjedisi tejet
dinamik dhe që ndryshon shpejt si dhe prej ndërlidhjeve, që e bëjnë të vështirë
ndryshimin e një elementi apo të një aspekti pa ndryshuar gjithçka.
4.2.7.1 Natyra e ndryshimit në kushtet e Sistemeve të Ndërvarura
Të gjitha organizatat përbëhen nga pjesë të ndërvarura. Psh. gjithçka ndodh në
departamentin e shitjeve ka lidhje me departamentin e prodhimit; departamenti i kërkim
zhvillimit ndikon tek prodhimi; specifikimet inxhinierike influencojnë tek prodhimi etj.
Masa e ndërvarësisë ndryshon nga organizata në organizatë, dhe varet nga një sërë
faktorësh ku mbi të gjithë dominon konkurrenca. Organizatat e sotshme, në kushtet e një
mjedisi që ndryshon shpejt, duhet të operojnë shumë shpejt, me kosto të ulëta dhe me
fokusim gjithnjë e më të madh tek konsumatori. Psh. tendenca është që në kuadrin e uljes
së kostove, të reduktohen edhe inventaret dhe kapacitetet për të mbajtur inventar. Kjo gjë
do kërkontë një sërë ndryshimesh në linjat e prodhimit, kërkim zhvillimit, shitjeve etj. Të
marra së bashku këto dhe faktorë të tjerë i vështirësojnë akoma më shumë përpjekjet për
ndryshim, pasi ndryshimi mund të bëhet më lehtë në pjese apo nën-njësi të pavarura.
Eksperiencat menaxheriale nuk mjaftojnë për një adoptim të ri të shpejtësisë së
115
ndryshimit në kushtet e sistemeve të ndërvarura, ku për të bërë një ndryshim në njërën
prej pjesëve të organizatës , duhet të bëhen dhe dhjetra apo qindra ndryshime të tjera në
pjesë të tjera të organizatës. Madje shpesh edhe ekspereinca e akumuluar nga një apo disa
menaxherë apo lidera nuk mjafton nëse nuk suportohet mjaftueshëm nga ekipe të
parapërgatitura për ndryshim. Pra, edhe ndryshimi i elementeve të veçanta në pjesë të
ndryshme të organizatës nuk mund të bëhet pa prekur masivisht organizatën.
4.2.7.2 Ndryshimi organizacional dhe Eleminimi i Ndërvarësisë
Proçesi i ndryshimit në organizatë i ngjason pak a shumë ndryshimit të mobilimit të një
zyre. Askush nuk e ka shumë të qartë që në fillim formën e ndryshimit dhe si duhet kryer
ai, ndaj në këto kushte njerëzit në organizatë kanë nevojë për ndihmë, ashtu dhe si
individi ka nevojë për arkitektin për të kryer rimodelimin e zyrës. Pavarësisht sa mirë
mund të shkojë si fillim proçesi i ndryshimit, gjithnjë do të ketë situata ku njerëzit do të
duan të tërhiqen. Në këtë moment, na vjen në ndihmë grupi udhëheqës i ndryshimit, i cili,
me kredidibilitetin e fituar në gjenerimin e rezultateve aftashkurtra, mund të nxisë
përpjekje dhe energji për të çuar më tej proçesin ndryshues. Megjithatë, lind nevoja për
kombinimin e përpjekjeve të menaxhimit me ato të lidershipit. Simulojmë dy situata. Në
të parën lidershipi, le të themi, duket i munguar, dhe tentativat e menaxherëve për të
implementuar projekte ndryshimi në njësitë e tyre do jenë kaotike, pasi nuk egziston
fryma e përgjithëshme, vizioni i të tërës etj. Dhe në situatën e dytë është prezent një
lidership aktiv, i cili prodhon gjithnjë një pamje të të tërës, orienton vizionin e
organizatës, harton strategjitë dhe tregon mënyrën se si secili projekt mund të
kontribuojë në performancën e përgjithëshme të organizatës. Në këtë situatë, njerëzit do
jenë më të qartë për ti orientuar përpjekjet e tyre kundrejt një qëllimi të përbashkët.
Madje, kjo situatë mund të vlejë dhe si një mekanizëm për të sheshuar apo zbutur
konflikte të mundëshme, sidomos midis projekteve, duke prioritarizuar. Esenciale këtu
del masa e delegimit të detyrave dhe përgjegjësive nga lartë- poshtë. Pra, me lidership
aktiv lartë dhe me delegim të duhur, mundësohet implementimi i një sërë projektesh
ndryshimi, në mënyrë të pavarur dhe pa shkaktuar kaos.
116
Për shkak të ndërvarësive të brendëshme proçesi i ndryshimit vështirësoshet dhe shpesh
njerëzit fillojnë bëjnë pyetje të tilla si pse financa duhet të raportojë edhe tek prodhimi?, a
duhet raportuar çdo javë apo çdo muaj?, a janë mbledhur të dhënat e duhura?, pse duhet
të rishikohen të gjitha politikat e burimeve njerëzore para se të merret një menaxher në
punë?, a duhet përfshirë dhe departamenti i burimeve njerëzore në këtë apo atë projekt
apo vendim? etj. Pyetje të tilla zakonisht ngrihen kur rruga e ndryshimit paraqet momente
vështirësie. Dhe shpesh pyetjet janë të drejta, pasi në shumë organizata ndërvarësia midis
njësive nuk është gjë tjetër veçse diçka e trashëguar nga e shkuara e organizatës, duke
hyrë më tepër në kuadrin e traditës sesa prodhon vërtet vlerë. Mirëpo, ndryshimi i këtyre
arkifakteve të së shkuarës do tingëllonte si kërkesë për energji shtesë në një moment kur
duket sikur të gjithë janë të lodhur prej ndryshimit. Gjithësesi, eleminimi i ndërvarësive
fiktive do e lehtësonte ndjeshëm proçesin e ndryshimit. Dhe në një botë ku ndyshimi po
bëhet më shumë normë sesa pritje, eleminimi i arkifakteve të panevojshme mund ti
lehtësojë lëvizjet strategjike ose riorganizimet. Dhe së fundmi, e gjithë faza e shtatë e
proçesit të ndryshimit mund të përmblidhej në: (i) Më shumë ndryshim; (ii) Më shumë
ndihmë; (iii) Lidership më aktiv nga lartë; (iv) Menaxhim projektesh dhe lidership nga
poshtë dhe (vi) Dhe reduktim ndërvarësish të kota.
4.2.8 Aplikimi i metodave të reja për aspektet kulturore
Në organizatat ku dominon më shumë menaxhimi dhe lidershipi është i zbehtë, do kemi
situatë problematike, pasi kultura shihet më shumë si “provincë” e lidershipit, ashtu si
strukturat shihen si instrumente të menaxhimit.
4.2.8.1 Pushteti i kulturës
Kultura i referohet normave të sjelljes dhe vlerave të përbashkëta të një grupi njerëzish.
Normat e sjelljes shihen si mënyra të përbashkëta veprimi që përsëriten, pasi anëtarët e
grupit sillen në mënyrë të tillë që tja u mësojnë ato anëtarëve të rinj në grup. Vlerat e
117
përbashkëta i referohen qëllimit/qëllimeve të përbashkëta të anëtarëve të grupit, që
synojnë të përvijojnë sjelljen e grupit.
Në kompanitë e mëdha këtë forca sociale- të ashtuquajtura “kulturë”- ndikojnë mbi këdo
në kompani, por dhe janë specifike për pjesë të veçanta të saj. Kultura është e
rëndësishme pasi ajo ndikon fort mbi sjelljen njerëzore, por edhe për faktin se është
shumë e vështirë të ndryshohet. Edhe pse shpesh e neglizhuar, për faktin që ajo nuk është
shumë e dukëshme, është shumë e vështirë ti adresohesh asaj. Zakonisht, vlerat e
përbashkëta, që janë më pak të dukëshme, por thellësisht të ngulitura në kulturë, janë më
të vështira për tu ndryshuar sesa normat e sjelljes.
Kur aplikimi i praktikave të reja në kuadrin e përpjekjeve për transformim nuk përputhet
me kulturën në përgjithësi, do kemi vështirësi implementimi të këtyre praktikave.
Ndryshimet e kërkuara në një grup pune, departament, apo në gjithë kompaninë, mund të
mos realizohen dot pasi praktikat apo metodat e reja nuk kanë zënë dot vend në normat
dhe vlerat e njësisë apo kompanisë. Shpesh në rekrutimet e punonjësve të rinj, nuk
ndikojnë më shumë aftësitë profesionale sesa cilësitë individuale për tu përshtatur shpejt
me kulturën, normat dhe vlerat e njësisë ku individi do punojë. Madje, edhe promovimet
shpesh bëhen në bazë të përputhshmërisë së individit me atmosferën e përgjithëshme të
kompanisë sesa thjesht bazuar në performancën e tij. Nëse kjo ndodh dhe shndërrohet në
politikë të departamentit të burimeve njerëzore, atëhere rezultati do të jetë që në shkallë të
gjerë njerëzit do zgjidhen në bazë të përputhshmërisë së tyre me kulturën, duke çuar drejt
unifikimit dhe konsolidimit të saj. Kuptohet që këto rezultate kërkojnë kohë të arrihen.
Kultura është e rëndësishme për tre arsye: (i) sepse në bazë të saj mund të bëhet
seleksionimi dhe indoktrinimi i njerëzve për t’ju përshtatur sa më mirë asaj; (ii) sepse
kultura e shfaq vetveten nëpërmjet veprimeve të dhjetëra, qindra njerëzve në kompani;
dhe (iii) e gjithë kjo ndodh pa shumë koshiencë apo qëllim, ndaj dhe nuk mund të
sfidohet apo të diskutohet. Meqë kultura ushtron këtë llloj influence, atëhere, tentativa për
të aplikuar praktika apo metoda të reja duhet të jetë në përputhje me kulturën aktuale, e
cila nuk mund të ndryshohet në moment; asaj thjesht duhet ti përshtatemi.
118
4.2.2.2 Transplanti i praktikave të reja në një kulturë egzistuese
Në shumë përpjekje transformuese, konstatohet se esenca e kulturës së vjetër nuk është e
papërputhëshme me vizionin e ri, edhe pse disa aspekte apo norma specifike të saj mund
të bëjnë përjashtim. Në këto raste, sfida është të ndërfutim praktikat dhe mënyrat e reja në
sfondin solid të kulturës egzistuese, pra përpjekje për të krijuar një lloj simbioze të re,
duke anashkaluar ose eleminuar ato norma apo aspekte që nuk përputhen me vizionin e ri.
Në dekadat e ardhëshme, u mbetet detyrë organizatave të punojnë më shumë në kuadrin e
shkathësimit për të adoptuar teknikat dhe praktikat e reja në një kulturë të fortë
egzistuese, që jo gjthnjë e mirëpret ndryshimin, dhe në minimizimin e limiteve që ajo
ofron. Megjithatë, sot, duke cituar John Kotter130
“....sot mendoj se nuk janë të shumta
kompanitë e afta për të bërë këto lloj modifikimesh. Shpesh ne injorojmë normat dhe
vlerat, ose bëhemi imperialistë kulturor, duke u përpjekur tu imponojmë punonjësve
thjesht praktika të reja. Në një ekonomi globaliste, menaxherët apo liderat duhet të
mësojnë të përballen me çështje të tilla, duke u përgatitur për dekadat e ardhëshme”.
Ndërfutja e një sërë praktikash të reja në një kulturë egzistuese është gjë e vështirë, por
zhdukja e krejt kulturës egzistuese, duket akoma më e vështirë, pasi asaj i është dashur
shumë kohë të krijohet, dhe është ngulitur në mënyrë të pandërgjegjëshme në ndërgjegjen
e njerëzve. Kjo pasi normat e sjelljes dhe vlerat e përbashkëta janë të qëndrueshme. Kur
ato mbështeten edhe nga politikat e rekrutimit për të punësuar njerëz personaliteti dhe
karakteri i të cilëve përputhet me to, atëhere rezultati do jetë thjesht një kulturë e
konsoliduar. Në këtë kushte ekstreme, tentativa për të ndryshuar kulturën do kërkonte të
ndryshoje njerëzit.
Megjithatë, meqë kultura, nga sa më sipër rezulton e fortë dhe e pushtetëshme, edhe pse
jo shpesh e ndërgjegjëshme, që vështirëson përpjekejt për ndryshim, atëhere gjithkush
mund të pyesë “Pse kultura renditet e fundit në proçesin e ndryshimit?”. Sipas logjikës
duhej të renditej e para. Kultura nuk është diçka që mund ta manipulojmë lehtësisht.
Ndryshimi i kulturës mund të ndodh vetëm pasi janë bërë përpjekje për të ndryshuar
veprimet dhe mendimet e njerëzve, pasi janë evidentuar përfitime prej sjelljeve të reja,
130
Leading Change- John Kotter (1996)
119
dhe pasi njerëzit kanë mundur të shohin vetë lidhjen midis mënyrave të reja dhe
performancës së përgjithëshme të kompanisë. Në këtë kushte ndryshimi kulturor ndodh i
fundit dhe jo i pari. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se ndryshimi kulturor nuk është i
rëndësishëm në fazat paraardhëse të ndryshimit. Sa më shumë të jemi të ndërgjegjshëm
për egzistencën dhe potencën e kulturës, aq më shumë e më mirë do jemi në gjendje të
rrisim nivelin e urgjencës, të krijojmë grupet udhëheqëse, të përvijojmë vizionin e ri e
kështu me radhë. Dhe në fund, pamja e hapit të fundit të proçesit të ndryshimit mund të
paraqitet si: (i) ndryshimi kulturor vjen i fundit; (ii) varet nga rezultatet; (iii) kërkon
shumë komunikime; (iv) shpesh kërkon dhe qarkullim njerëzish;
Në përgjithësi vetë proçesi i ndryshimit është shumë i vështirë, kërkon kohë, e
sidomos lidership aktiv, të mbështetur fort tek njerëzit e sidomos të mbështetur fort
tek një menaxhim i përgatitur për ndryshimin.
120
KAPITULLI V FORCAT E JASHTME
5.1 Globalizimi dhe ekonomia e re botërore
Në këtë çështje flitet për integrimin e tregjeve (dhe industrive) në botë, e sidomos në
Europë si dhe për efektet e një ndërvarësie në rritje të ekonomisë botërore. Në një farë
mënyre këto tendenca janë veç një pjesë e një proçesi të gjerë globalizimi që çon në një
sistem të integruar (dhe më të hapur) të tregjeve botërore. Kompanitë dhe menaxherët
kudo në botë dhe Europë duhet t’i njohin dhe kuptojnë proçese të tilla, si dhe t’u
paraprijnë efekteve të globalizimit në organizatat e tyre si dhe në mjedisin e biznesit.
Govindarajan dhe Gupta (1999a) theksojnë: “....hapja e kufijve të tregtisë, transferimi i
investimeve dhe teknologjisë jo vetëm që krijojnë mundësi/shanse tregu për kompanitë,
por edhe mundësojnë konkurrentët të hyjnë në tregjet vendase (duke prodhuar
kërcënime). Me intensifikimin e konkurrencës nxitet gara mes konkurrentëve për ti
shërbyer konsumatorit botëror, arrihen ekonomitë e shkallës, nxitet reduktimi i kostove
apo përmirësimi i cilësisë, avancon teknologjia etj. .....kompanive do t’ju duhet ti
adoptohen këtij kuadri në ndryshim, dhe ato që reagojnë të parat do të kenë shanse më të
mira për ti shndërruar këto ndryshime në avantazhe konkurruese”131
5.1.1 Fenomeni i Globalizimit
Pra ç’farë duhet të kuptojmë me globalizim dhe cilat janë efektet e tij?. Dekadat e fundit
globalizimi është shndërruar në një temë kyçe në diskutimet mbi biznesin dhe strategjitë
ndërkombëtare. Edhe pse ende mjaft e diskutueshem, shumica e studiuesve pranojnë
praninë e një tendence drejt zhvillimit global të markave dhe produkteve dhe drejt
ndërkombëtarizimit të tregjeve dhe sipërmarrjeve. Diku në vitet ’80, shkrimet në fushën e
menaxhimit reflektonin një kuadër të ri “global” konkurrues dhe rritje globale të
organizatave që integronin njësitë e tyre të biznesit dhe proçeset përkatëse në struktura të
131
Govindarajan, V and Gupta, A.K.( 1999a), fq 9- “Mastering Global Business”, Financial Times/Pitman
Publishing,5-11
121
unifikuara korporatash. Psh Kenichi Ohmae (1989)132
flet për sfidat e të menaxhuarit në
një “botë pa kufij”, duke identifikuar rritjen e opercaioneve komerciale globale dhe
sisteme të reja vlerore, të cilat e vinin theknin në të “parit dhe të menduarit në mënyrë
globale”. Ohmae sugjeroi asokohe që ideja e produkteve, firmave, teknologjive apo
industrive të globalizohej. Përfshirja e menjëherëshme masive e shumë kompanive dhe
konkurrentëve në të gjithë botën e justifikoi më së miri këndvështrimin e tij. Kompani të
industrive të tilla si psh karburantet, elektronika, farmaceutika dhe mallrat e konsumit të
gjerë sot janë duke menduar dhe duke vepruar globalisht. Në shumë raste korporatat
shumëkombëshe hartojnë dhe zbatojnë strategji në bazë botërore. Edhe pse në një formë
tjetër, Theodore Levitt (1983)133
e çoi më tej tezën e rritjes së ngjashmërive midis disa
grupesh konsumatorësh në tregjet globale duke provokuar debate të shumta mbi
preferencat ndaj standartizimit të produkteve/shërbimeve për segmente të caktuara të
tregjeve ndërkombëtare. Në vazhdime të debateve të nxitura nga Levitt, më pas janë bërë
një sërë komentesh që kanë çuar në përfundimin se në segmente specifike tregu, shijet
dhe preferencat e konsumatorëve janë pak a shumë homogjene (sidomos në elektronikë)
gjë që çon në mundësi standartizimi produkti dhe shërbimi.
Sot, globalizimi është një fjalë që ka zënë vend në fjalorin e folur edhe pse ende jo me një
përkufizim universal, dhe merr kuptime të ndryshme në nivele të ndryshme. Në nivelin
më të lartë (globalizimi ekonomik), globalizimi i referohet integrimit ndërkombëtar të
produkteve, tregjeve të kapitalit dhe zhvillimit/integrimit ndërkombëtar të produkteve dhe
shërbimeve. Në nivel industrie, një industri globale përkufizohet si “një industri në të
cilën pozicioni konkurrues i një firme në një vend të caktuar ndikohet mjaft nga pozicioni
i saj në vende të tjera dhe anasjelltas”. Në këtë këndvështrim, industria globale nuk shihet
thjesht si vetëm një shumatore e industrive të vendeve, por si një seri lidhjesh midis
këtyre industrive, në të cilën rivalët konkurrojnë njëri tjetrin në bazë botërore (Porter,
1986,)134
. Në nivel biznesi, globalizimi manifestohet në ‘integrimin funksional të
132
Ohmae, K. (1989) “Managing in a borderless world”, Harward Business Review, 152-61
133 Levitt, T (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, 61, maj-Qershor, 92-101
134 Porter, M (1986) fq 18, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press
122
aktiviteteve me vlerë të shtuar të firmës përtej kufijve kombëtarë’(Makhija 1997)135
dhe
në ‘evidentimin e fluksit të lartë të të mirave, kapitalit dhe know-how (Govindarajan dhe
Gupta, 1999a)136
. Kështu, industria e proshimit të makinave mund të shihet si një
shembull i mirë i një sektori ekonomik të globalizuar, dhe më konkretisht mund të
përmendim General Motors, si një kompani me nivel të lartë globalizimi. Por, edhe
nocioni i një kulture globale dhe/ose nocioni i konsumerizmit kanë avancuar mjaft, duke
sjellë në vëmendje proçeset e konvergimit dhe/ose homogjenizimit të shfaqura si
rrjedhojë e rritjes së ritmeve të udhëtimeve dhe e tendencës rritëse të komunikimit.
Ndërsa globalizimi vetë si fenomen nxitet prej një sërë forcash komplekse, midis
faktorëve më të rëndësishëm kontribues në globalizimin e bizneseve dhe aktiviteteve
ekonomike, mund të përmendin reduktimin e barrierave të tregtisë dhe investimeve
botërore dhe rritjen e mobilitetit të kapitaleve ndërkombëtare. Është e qartë tashmë, që
ndërsa tregtia rritet, kombet dhe tregjet vijnë më pranë jëri-tjetrit, e për rrjedhojë
prodhimi i të mirave dhe shërbimeve bëhet gjithnjë e më i specializuar. Vendet nxiten të
specializohen në produkte specifike (në ato të cilat mund ti prodhojnë më me efiçiencë),
dhe të importojnë të mira dhe shërbime të tjera të nevojshme. Reduktimi i barrierave për
lëvizjen e investimeve dhe kapitaleve, gjithashtu faciliton një ndarje të re ndërkombëtare
të punës dhe rialokimin efektiv të proçeseve industriale. Në këto kushte, firmat janë në
gjendje të lëvizin kapitalet e tyre në tregje botërore dhe të rialokojnë aktivitetet e krijimit
të vlerave në vendet më optimale për to. Vetë globalizimi ka nxitur edhe një sërë
përparimesh dramatike në teknologji, sidomos në teknologjitë e përpunimit të
informacionit, komunikimit, prodhimit dhe transportit (Friedman, 1999)137
. Shumë
komentatorë madje, theksojnë mënyrën se si globalizimi në vetvete përshpejton
zhvillimin dhe normat e ndryshimit të teknologjive të ndryshme (Aggarwal, 1999)138
.
Pikërisht zhvillimet dhe risitë teknologjike kanë qenë elementi kyç i rritjes së
135
Makhija, M.V.,Kim,K., Williamson, S.D., (1997), Measuring Globalization of Industries using a
National Industry Approach, Journal of International Business Studies, 679-709 136
Govindarajan, V dhe Gupta, A.K.( 1999a), fq 9- Mastering Global Business, Financial Times/Pitman
Publishing,5-11
137
Friedman,T.L.,(1999) The Lexus and the Olive Tree- Understanding Globalization, McGrawHill 138
Aggarwal, R. (1999), Technologz and Globalization as mutual reinfoces in business: reorienting
strategic thinking for the new millenium, Management International Review, 15 Qershor, fq 83.
123
komunikimeve ndërkufitare dhe i shpërhapjes së njohurive. Interneti, psh së bashku me
adoptimine shpejtë të teknologjive si video-konferencat, posta elektronike etj, ka
mundësuar komunikimin në të gjithë botën, shumë shpejt dhe me kosto tejet të ulëta.
Këto teknologji, kontribuojnë në një revolucionim modern në telekomunikacion, i cili
redukton shumë kostot relative të komunikimit ndërkombëtar dhe ndihmon koordinimin e
operacioneve të biznesit të shpërndara kudo në botë. Novacionet teknologjike po çojnë
gjithnjë e më shumë drejt produkteve të reja masive dhe drejt mënyrave dhe metodave të
reja të prodhimit. Kompanitë globale janë tashmë në gjendje të transferojnë novacionet,
teknologjitë dhe proçeset midis tregjeve, me shpejtësi gjithnjë e më të madhe e me më
shumë efiçiencë. Risitë teknologjike në transport kanë çuar në ulje të ndjeshme të kostove
të transportit ndërkombëtar. Gjithashtu, zhvillimet teknologjike kanë çuar edhe në
krijimin e formave të reja biznesesh dhe sipërmarrjesh (sot flitet për e-commerce), duke
sfiduar në një farë mënyre format tradicionale të strukturave të biznesit apo kanaleve të
shpërndarjes. Tendenca të tilla përbëjnë esencën e globalizimit të praktikave të biznesit
dhe të marketimit të produkteve të standartizuara në të gjithë botën ndaj kategorive
homogjene të konsumatorëve në vende të ndryshme.
5.1.2 Perspektivat e Globalizimit
Ideja e globalizimit është përhapur midis industrialistëve, politikanëve dhe teknokratëve
që e shohin veten të përfshirë në ndërkombëtarizimin e aktiviteteve ekonomike apo në
përcaktimin e kushteve në të cilat firmat dhe aktorë të tjerë ekonomikë mund të operojnë
përtej kufijve të vendit të tyre. Robert (1998)139
sugjeron: “ideja e globalizimit është
përhapur midis atyre që udhëtojnë shumë, që përdorin teknologjitë kompiuterike dhe
teknologjitë e informaciont si postën elektronike, Internet-in......dhe përqafuar nga ata që
mendojnë se bota po zvogëlohet shumë shpejt”. Megjithatë, duket qartë që fenomeni i
globalizimit ka krijuar opinione të ndryshme, shpesh të kundërta. Në këndvështrimin neo-
liberal, globalizimi shihet si triumf i tregut dhe nxit progresin nëpërmjet thyerjes së
barrierave kufitare të fluksit të të mirave, shërbimeve, njerëzve, ideve, parave dhe
139
Roberts, S. (1998) Economic Globalization: a break from the past?, International Review of Applied
Economics fq 311-315
124
teknologjisë. Në veçanti, reduktimi i kufizimeve të tregtisë dhe investimeve midis
vendeve nxit specializimin e vendeve në produkte dhe industri specifike. Teoria e
avantazheve të krahasuara pohon se në kushtet e një tregu të lirë ja vlen më shumë që
vendet të specializohen në prodhimin e të mirave dhe shërbimeve që mund të prodhohen
me kosto krahasimisht më të ulëta se në vendet e tjera, sesa të detyrohen ti prodhojnë vetë
të gjitha llojet e të mirave dhe shërbimeve. Kjo gjë nxit tregtinë dhe mirëqënien. Por, nën
këtë frymë, globalizimi mund të shihet edhe si proçesi që e bën të pasurin akoma më të
pasur dhe të varfrin akoma më të varfër. Kompani shumëkombëshe dhe institucione
kapitaliste të tilla si Banka Botërore (BB), Fondi Monetar Ndërkombëtar (FMN) dhe
Organizata Botërore e Tregtisë (OBT) identifikohen si agjentë të një proçesi të projektuar
për t’u shërbyer interesave të kapitalit global dhe përfitimeve të kompanive të mëdha.
Kritikët e globalizimit gjithashtu akuzojnë se globalizimi minon sovranitetin kombëtar,
duke zvogëluar mundësitë e qeverive të caktuara të realizojnë politika ekonomike
autonome dhe të zbatojnë rregullime efektive kombëtare. Veçanërisht, vendet në zhvillim
(shoqëritë dhe mjediset e tyre) shihen si vulnerabël ndaj pushtetit dhe kërkesave të
shteteve të zhvilluara si dhe ndaj institucioneve globale të sipërpërmendura. Kështu,
ndërsa globalizimi i lejon kompanitë ti zhvendosin produktet nga tregu në treg me
gjithnjë e më pak pengesa, nga ana tjetër ai inkurajon vendet të konkurrojnë për investime
duke ulur standartet e tyre, duke toleruar çdo tekë dhe kërkesë të firmave investuese. Si
rezultat do të kemi më shumë zbritje taksash për investitorët, më pak të ardhura (taksa)
për vendin pritës dhe kthim të madh përfitimesh në vendin e origjinës. Përveç kësaj,
globalizimi mund të shoqërohet edhe me shkurtim vendesh punë në vendet e zhvilluara
dhe rialokim të tyre në vendet në zhvillim (Bloch, 1998)140
. Një pasojë tjetër e
globalizimit është se vendet që kanë mungesë fuqie puntore të përshtatëshme dhe/ose
standarte mjedisore të ulëta lejohen të konkurrojnë me ato vende që ofrojnë standarte më
të larta.
Në vazhdim, ka pasur gjithnjë debat në lidhje me çështjen nëse ka apo jo një ndarje të
qartë dhe të kuptueshme midis “globalizimit” dhe “ndërkombëtarizimit”. Ka paqartësi
140
Bloch, B. (1998) Globalization’s Assault on thë labour market: a German perspective,European
Business review, 98
125
konceptuale dhe përkufizuese midis të dy termave, që shpesh përdoren të
përkëmbyeshme. Debati ende vazhdon, por globalistët besojnë se “globalizimi” është një
proçes i zhvilluar si rrjedhojë e emergjencës së strukturave ekonomike autonome globale
(produkte dhe tregje kapitalesh transkombëtare) dhe tendencës drejt niveleve të
shumfishta të qeverisjes ekonomike (kombëtar, rajonal, ndërkombëtar etj) në kontekstin e
një ekonomie globale. Në këtë këndvështrim, pushteti dhe kuptimi ekonomik i
shteteve/kombeve bie, me zhvendosje pushteti dhe influence drejt institucioneve dhe
aktorëve ndërkombëtarë si Korporatat Shumëkombëshe dhe Bankat Ndërkombëtare. Pra
globalizimi shihet si një formë e avancuar dhe komplekse e ndërkombëtarizimit, që
nënkupton se tregjet ndërkombëtare po rrisin autonominë e tyre nga shtetet/kombet dhe
thekson rolin e aktorëve jo-shtet në zhvillimin e aktiviteteve ekonomike ndërkombëtare.
Në kontrast të kësaj në “ekonomitë ndërkombëtare”, aktorë kryesorë janë shtetet/kombet
me aktivitete ekonomike të dominuara nga ato midis aktorëve kombëtarë.
Dallimi midis “ndërkombëtar” dhe “global” mund të përcaktohet më direkt nëpërmjet
referencave të strukturave dhe organizimit të sipërmarrjeve që operojnë në një ekonomi
ndërkombëtare. Në këtë nivel, kompanitë e angazhuara në aktivitete përtej kufijve të
vendit të tyre duket se ndjekin strategji globale ose ndërkombëtare duke adoptuar
struktura të përshtatëshme organizacionale. Kompanitë multidomestike (ose multilokale)
tentojnë të bëhen pjesëmarrëse në një sërë tregjesh gjeografike duke ndërtuar ose blerë
operacione biznesi në secilën zonë dhe duke adoptuar produktet dhe proçeset në
përputhje me kërkesat lokale. Kompani të tilla si Shell dhe Unilever i kanë aplikuar këto
praktika të biznesit ndërkombëtar për shumë vite para se të fillonin të riformatonin
strategjitë dhe organizatat e tyre në fundin e viteve ’80. Kompani globale si Coca Cola
apo Sony, në kontrast, kanë synuar të shfrytëzojnë tregjet globale për produkte specifike.
Në esencë, këto kompani prodhojnë produkte të standartizuara për shitje në të gjithë
botën, dhe për rrjedhojë marrin fitime maksimale prej ekonomive globale të shkallës dhe
e integrojnë biznesin e tyre në bazë botërore.
126
5.1.3 Çështje të strukturimi organizacional, kontrollit dhe koordinimit
Thelbi i suksesit në biznesin global është efektiviteti i kompanive në drejtim të
konkurrueshmërisë. Në kushte të reja zgjerimi dhe operimi, firmat globale duhet të
ndryshojnë shpejt dhe saktë një sërë parametrash si operacionet, strukturat, sistemet e
informacionit, zinxhirin e vlerës etj. Në serinë e këtyre parametrave, përveç të tjerash
rëndësi kyçe merr strukturimi i firmës që mundëson kontrollin e brendshëm dhe
koordinimin e nën-njësive të saj (Porter, 1986)141
. Projektimi efektiv strukturor dhe
koordinimi në shkallë globale janë elemente komplekse dhe sfiduese. Ato kërkojnë
zgjedhje të vështira si për autoritetet lokale për vendimarrjen strategjike dhe strukturore
dhe integrim të aktiviteteve ndërkombëtare brenda strukturave operuese të firmës.
Megjithatë, në lidhje me strukturat e firmave globale, ende mbetet debati i marrdhënies
centralizim-decentralizim. Në zgjidhje të kësaj çështjeje së fundmi firmat kanë vendosur
t’i largohen formave tradicionale të strukturimit, duke kaluar në struktura më pak
hierarkike dhe më matricore. Po konstatohen gjithnjë e më shpesh sturkturat heterarkike,
të karakterizuara nga qendra të shumfishta kontrolli dhe nga proçese vendimarrëse që i
kalojnë kufijtë e një shteti të caktuar ku operon firma. Një firmë heterarkike mund të ketë
psh qendrën e financës në Londër, atë të kërkim-zhvilllimit në Gjermani, zyrat qendrore
në Paris, linjat e prodhimit në Itali apo Hollandë, ekipe ad-hoc për zhvillim markash
globale të shpërndara në të gjjitha vendet ku firma operon, etj. Disa qendra janë
përgjegjëse vetëm për një funksion, disa të tjera për më shumë se një e kështu me radhë.
Drejtimi i lartë zgjidh problemet e përgjithëshme dhe kjo arrihet nëpërmjet informacionit,
njohurive dhe qendrave duke e perceptuar tashmë organizatën si një sistem policentrik, në
të cilin informacioni prodhohet, përpunohet dhe ruhet në nivele të ndryshme dhe nuk
shndërrohet dot në monopol vetëm të strategjistëve në majë të piramidës. Sistemet e
sofistikuara të informacionit dhe mekanizmat normativë (si psh një kulturë e fortë
korporative) lehtësojnë mekanizmat për krijimin e strukturave të integruara të biznesit.
Një karakteristikë tjetër e strukturave heterarkike është fleksibiliteti për të krijuar
koalicione me palë apo aktorë të tjerë si mundësi gjenerimi sinergjie në një mjedis global.
141
Porter, M.E, (1986), Competition in Global Industries, Harvard Business School Press.
127
Në shumë mënyra, firmat heterarkike kanë ngjashmëri me firmat transkombëtare të cilat
aplikojnë rëndom strukturat matricore që përdoren për të krijuar marrdhënie raportuese
me qëllim integrimin dhe koordinimin e një sërë aktorësh strategjik. Psh një strukturë
matricore mund të kombinojë departamentin e produktit me një ose disa departamente
funksionale. Në këtë mënyrë struktur amatricore ndihmon rrjedhjen e informacionit duke
ndihmuar perspektivën e marrjes së vendimeve të rëndësishme.
Një element i rëndësishmë sfidues për firmat globale, përveç strukturës është dhe
fleksibiliteti. Implementimi i suksesshëm i strategjive në firmat globale dikton projektim
strukturash fleksibile që mundësojnë dhe zhvillojnë kreativitetin dhe zbatimin. Dinamika
e mjedisit global është ndikuar mjaft edhe nga zhvillimet teknologjike, të cilat reflektohen
direkt në ciklet e jetës së produkteve(që sa vjen e shkrutohen gjithnjë e më shumë). Ka
ikur tashmë koha kur firma mund të zhvillojë një teknologji apo një produkt të ri, ta
mbrojë atë me patentë, ta lançojë në gjithë botën e të vazhdojë të ketë fitime derisa të
skadojë afati i mbrojtjes nga patenta. “Inxhinieringu i kundërt” nuk rezulton thjesht në
“kopjimin” teknologjik, por shpesh çon edhe në përmirësimin e teknologjisë aktuale, që
përkthehet se besimi tek mbrojtja nëpërmjet patentës duket një naivitet i tepruar në kohët
e sotme. Megjithatë, e rëndësishme në një botë moderne mbetet aftësia për të projektuar
sisteme dhe struktura që mundësojnë përmirësime të vazhdueshme teknologjike, duke
mudnësuar të qlndruarin një hap para ose të paktën në të njëjtin nivel me lojtarë të tjerë
në një arenë globale. Kështu, ndërsa teknikat e prodhimit po ndryshojnë shpejt, edhe
prodhimi masiv nuk është më thjesht çështje e një fabrikimi efiçient, apo avantazhesh
ekonomish shkalle. Kjo e fundit po vihet në diskutim nga rritja e fleksibilitetit në
prodhimin e specializuar. Kur ky faktor kombinohet mirë jo vetëm me përjekjet
marketing për të gjetur/rritur tregjet, por me përpjekjet për tu shërbyer kërkesave
specifike të konsumatorëve, atëhere fleksibiliteti ndaj konsumatorit shihet si kërkesë bazë
e një konkurrence të suksesshme.
128
5.2 Konkurrueshmëria
Në kuadrin e globalizimit, shihen dhe organizime interesante një prej të cilëve është dhe
krijimi i një tregu të vetëm Europian, ku vendi ynë aspiron prej vitesh të bëhet pjesë e tij.
Megjithatë, një prej elementeve kyçe për mirëfunksionimin e këtij tregu në mënyrë
efektive është dhe niveli i konkurrueshmërisë në këtë treg, duke respektuar “rregullat” e
tij. Tendencat për krijimin e një tregu unik dhe proçeset monetare unifikuese shihen si
instrumente për krijimin dhe forcimin e një regjimi solid operues. Megjithatë, për një
efiçiencë më të mirë, ky treg kërkon harmonizimin e rregullave kombëtare të
konkurrencës me ato ndërkombëtare. Pa një kornizë të tillë, ekonomitë e EU-së do të
minohen nga barrierat private dhe publike të tregtisë, dhe roli i konkurrencës në një treg
të vetëm do të ishte josinjifikant. Thelbi i kësaj çështjeje ka të bëjë me analizimin e
mbrojtjes dhe lehtësimit të rregullave të konkurrencës në Tregun Europian si dhe
kontributi i legjislacionit europian në zhvillimin e lirisë së industrive dhe sipërmarrjeve
në këtë treg. Analiza gjithashtu, paraqet dhe lidhjen midis politikave europiane të
konkurrencës, industrisë dhe zhvillimit rajonal. Megjithëse secila prej politikave
respektive mund të trajtohet veçan, është e qartë që mbështetja e shteteve ndaj rajoneve
dhe industrive të EU-së mund të kërcënojë dhe deformojë konkurrencën në të gjithë
tregun e përbashkët.
5.2.1 Politikat e EU-së mbi konkurrencën: Mbrojtja dhe Lehtësimi i një
Tregu të Vetëm
Është provuar tashmë se ka pak ose aspak përfitime prej heqjes së barrierave tarifore ose
jo-tarifore midis vendeve nëse firmat e vendeve të ndryshme ballafaqohen me praktika
kufizuese ose antikonkurruese, të lejuara të lulëzojnë si rrjedhojë e mungesës së
rregullave anti-trust. Për rrjedhojë, EU synon të reduktojë krijimin e barrierave private e
publike ndaj konkurrencës nëpërmjet hartimit të një kuadri të gjerë ligjor rregullues. Më
konkretisht, EU, nëpërmjet Komisionit Europian, ka krijuar rregulla dhe detyrime në
lidhje me:
129
Ndalimin e fiksimit të çmimeve, krijimit të karteleve dhe strategjive të tjera
bashkëpunuese: kjo bëhet për të stimuluar konkurrencën dhe për të penguar
sjelljen e formave oligopolistike gati si struktura monopolistike
Ndalimin e abuzimeve prej firmave në pozita dominuese: kjo bëhet për të
kontrolluar veprime abuzive të monopoleve në lidhje me çmimet, çmimet
diskriminuese etj, që mund të dëmtojnë si konkurrencën ashtu dhe konsumatorin.
Kontrollin e masës së rritjes së firmave nëpërmjet shkrirjeve dhe blerjeve: këtu
synohet të garantohet që blerjet apo shkrirjet midis firmave nuk e ndikojnë
seriozisht konkurrencën, duke shmangur tendencën drejt monopolizimit të tregut.
Kufizimin e ndihmës shtetërore ndaj kompanive: kjo bëhet me qëllim mos-
deformimin e konkurrencës si rrjedhojë e subvencioneve apo mbështetjes
financiare që një shtet i jep firmave të tij duke i bërë këto padrejtësisht
konkurruese ndaj firmave të vendeve të tjera që nuk financohen nga qeveritë e
tyre.
Për të kënaqur këto objektiva, EU (nëpërmjet egzekutivit të saj, Komisionit Europian),
mund të themi se ka një “mandat të dyfishtë”. Nga njëra anë, EU duhet të bashkëpunojë
me autoritetet kombëtare të konkurrencës për të penguar lulëzimin e praktikave anti-
konkurruese dhe kufizuese me qëllim moslejimin e krijimit në tregun europian të
oligopoleve rajonale që pengojnë konkurrencën dhe penalizojnë konsumatorin. Nga ana
tjetër, aktet e EU-së duhet të reflektojnë realitetet e konkurrencës globale dhe nevojën e
Europës për t’u pozicionuar dhe konkurruar në tregjet globale. Pikërisht kjo është dhe një
nga sfidat që i dalin para politikës Europiane të konkurrencës, dhe që kërkon mjaft
fleksibilitet (Story, 1996)142
.
Megjithë përpjekjet për të lëvizur drejt përdorimit të një sërë instrumentash ligjorë,
egzaminimi i performancës dhe rregullave anti-trust të EU-së orientohet drejt të të
kuptuari të konkurrencës në vetvete. Ekonomitë e zhvilluara sugjerojnë se konkurrenca
është “e mirë” dhe, në pikpamjet neo-klasike konkurrenca shihet si promotor i
142
Story, J. (1996) EC competition policy: the merger and aquisition directive, in Cadot, Landis, Storey
and Webber, European Casebook on Industrial and Trade Policy, Prentice-Hall.
130
shpërdnarjes optimale të të mirave shoqërisë. Egzistenca e shumë shitësve dhe blerësve
dhe përpjekjet e firmave për të maksimizuar fitimet si dhe mungesa e barrierave për ti
lëvizur të mirat dhe shërbimet apo faktorët e prodhimit; të gjitha këto mendohet se
kontribuojnë pozitivisht në funksionimin efektiv të tregut. Edhe brenda tregut Europian
strukturat kryesore të tregut mbeten konkurrenca perfekte, oligopoli dhe monopoli me
karakteristikat respektive që shoqërojnë secilën formë, por tashmë të nënshtruara ndaj një
sërë rregullash dhe ligjesh rregullatore, shumë më strikte se ato kombëtare.
5.2.2 Legjislacioni Europian mbi konkurrencën
I gjihtë legjislacioni që rregullon konkurrencën fokuson kryesisht në drejtim të rregullimit
të :
praktikave restriktive apo marrveshjeve
abuzimit me pozitat dominuese
përqëndrimeve (shkrirjet, blerjet) dhe
ndihmës nga shteti
Në termat e Wilks dhe McGowan (1995)143
, këto operojnë si një formë e “kushtetutës
ekonomike” duke garantuar ruajtjen e rendit liberal dhe duke siguruar mosdeformimin e
konkurrencës në tregun e brendshëm. Nenet (dhe rregullat përkatëse shoqëruese)
aplikohen vetëm në rast se ndikohet tregtia midis vendeve antëtare, duke mundësuar
kështu dallimin midis legjislacionit të Komunitetit dhe atij kombëtar të secilit prej
vendeve anëtare.
5.2.3 Praktikat restriktive apo marrveshjet
Ligji europian mbi konkurrencën godet kartelet, fiksimin e çmimit dhe forma të tjera
marrveshjesh të fshehta që kanë efekte negative mbi konkurrencën në tregun e
përbashkët. Ligji, gjithashtu parashikon që praktika të tilla janë të papajtueshme me
tregun e përbashkët dhe ndalon të gjitha marrveshjet midis operatorëve që kanë për
143
Wilks, S. And McGowan, L. (1995) Disarming the Commission: the debate over an European cartel
office, Journal of Common Market Studies, 259-75
131
objektiv të ndalojnë, kufizojnë apo deformojnë konkurrencën. Paragrafi 1 i ligjit mbi
konkurrencën ndalon të gjitha ato praktika dhe marrveshje që :
a. direkt apo indirekt fiksojnë çmimet e shitjes apo blerjes apo çdo kusht tjetër
tregtar të ngjashëm,
b. limitojnë apo kontrollojnë prodhimin, tregjet, zhvillimin teknologjik apo
investimet,
c. ndajnë tregjet apo burimet e furnizimit,
d. aplikojnë kushte të ndryshme ndaj transaksioneve ekuivalente me partnerë të
ndryshëm,
e. i bëjnë konkluzionet e kontratave subjekt pranimi nga palët e tjera të detyrimeve
shtesë, të cilat nga natyra e tyre ose në përputhje me përdorimin tregtar, nuk kanë
lidhje me subjektin e kontratave.
Paragrafi 2 i Ligjit mbi konkurrencën deklaron disa tipe përjashtimesh, ku për qëllime të
rritjes së dobishmërisë së shumicës së operatorëve në treg, lejohen disa tipe marrveshjesh
të tilla si:
a. Marrveshjet e specializimit- marrveshje horizontale në të cilat firmat pjesëmarrëse
specializohen në prodhimin e një produkti të veçantë apo të një grupi produktesh.
Justifikimi për këtë lloj përjashtimi qëndron në faktin se ai i lejon firmat e vogla
dhe të mesme të racionalizojnë prodhimin, të përmirësojnë efiçiencën dhe të rrisin
konkurrueshmërinë kundrejt firmave të mëdha. Përjashtimi për këtë tipe
marrveshjesh lejon vetëm marrveshjen e firmave bazuar mbi tregun dhe xhiron (jo
mbi sasitë e prodhimit apo çmimet).
b. Marrveshjet ekskluzive të shpërndarjes- marrveshje të lidhura midis prodhuesve
mbi territoret dhe shitjet midis konkurrentëve. Këto lloj marrveshjesh shihen si
pozitive për shkak të aftësisë së tyre për të nxitur efiçiencën në shpërndarje si dhe
për të lehtësuar unifikimin e produkteve në treg. Megjithatë, mbetet problem
importimi paralel, që do të thotë se dikush blen diku brenda komunitetit një
produkt të caktuar dhe vjen e shet në një vend ku një firmë ka marr ekskluzivitetin
e shitjes për atë produkt. Pikërisht importi paralel e bën këtë lloj përjashtimi të pa
aplikuesëm (tipik në industrinë e shitjes së makinave).
132
c. Marrveshjet ekskluzive të blerjeve- tipe të tilla marrveshjesh (sidomos në
produktet birrë dhe karburante), e detyrojnë rishitësin të blejë ekskluzivisht një
sasi të caktuar tek një prodhues i caktuar. Këto kufizime e bëjnë të vështirë për
konkurrentët të penetrojnë tregun dhe për rrjedhojë ka kufizime në lidhje me
afatin kohor të detyrimeve të tilla (zakonisht 5 vjetë) dhe mbi natyrën e
produkteve të përfshira në këtë tipe marrveshjesh (zakonisht aplikohet në
produkte që kanë lidhje me njëri tjetrin).
d. Marrveshjet e liçensimit të patentave- të cilat mund të imponojnë kufizime në
termat e të drejtave territoriale dhe ekskluzivitetit të dhënë të liçensuarit, ofrojnë
akses në teknologji për ato firma që nuk kanë potencial novacioni si dhe akses
tregu për firmat e vogla me potencial novacioni, por me mangësi në kapacitetet
për të shitur në shkallë Europiane. Ky lloj përjashtimi bazohet në tre parime
kryesore: (i) shkalla e mbrojtjes si për shitësin dhe për blerësin e liçensës për të
garantuar përpjekje të vazhdueshme kërkim/zhvillimi dhe një mjedis të favorshëm
transferimi teknologjik, (ii) sigurimi i një konkurrence efektive dhe një tregtie
intra-EU për produktet e patentuara dhe (iii) siguri ligjore për kontratat midis
partnerëve.
e. Marrveshjet mbi Kërkim/Zhvillimin – që shihen gjithnjë si të favorizuara nga
Komisioni Europian, lejohen për sa kohë konkurrenca në tregjet finale të
konumatorëve repsektohet. Kjo do të thotë që ushtrohen kontrolle ndaj firmave
konkurruese që bashkohen (nëpërmjet projekteve bashkëpunuese) për të
shfrytëzuar teknologjitë dhe risitë që rrjedhin prej këtyre të fundit.
f. Marrveshjet Franshizore – të cilat po bëhen gjithnjë e më të shpeshta në
ekonominë Europiane, zakonisht përfshijnë liçensa që mbulojnë të drejtë pronësie
intelektuale apo industriale (marka biznesi, marka produktesh apo njohuri). Këto
kanë efekte pozitive mbi konkurrencën, duke i lejuar franshizorët të zhvillojnë një
rrjet uniform dhe të gjerë shpërndarjeje pa shumë investime. Ky fenomen
intensifikon konkurrencën (nëpërmjet hyrësve të rinj) veçanërisht për firmat e
vogla dhe të mesme, lejon zgjerimin e shpejtë dhe rrit konkurrencën midis
markave. Padyshim që kjo gjë rrit përfitimet ndaj konsumatorit final pasi i rrit atij
mundësinë e zgjedhjes dhe avantazhe që vijnë si rrjedhojë e një shpërndarjeje
133
efiçiente dhe të standartizuar. Operacionet franshizore shihen krejt të ndryshme
nga marrveshjet e shpërndarjes apo blerjeve ekskluzive nga pikëpamja e
avantazheve të ofruara, edhe pse përjashtimet mbi këtë tipe marrveshjesh
aplikohen kryesisht në franshizat e shpërndarjes apo shërbimeve dhe jo në
sektorin e prodhimit.
g. Liçensimi i njohurive (know-how) – ashtu si dhe tek patentat, prodhon përfitime
për ekonominë duke transferuar teknologjinë dhe inovacionin. Si rrjedhojë e
natyrës së pakthyeshme të transferimit të teknologjisë dhe know-how (një herë po
të fitohet nuk mund të mohoet apo anullohet), Komisioni Europian duket mjaft i
interesuar pas këtij fenomeni: u ofron siguri më të madhe ligjore palëve të
interesuara, por pa cënuar politikat aktuale të konkurrencës. Këtu mund të
aplikohen edhe politikat që përdoren në liçensimin e patentave, por me kushte dhe
kufizime që të mos konsiderohen si të dëmshme për konkurrencën: detyrim për të
ruajtur sekretin e njohurive nga i liçensuari edhe pas përfundimt të marrveshjes,
detyrimin që i liçensuari të shpallë çdo eksperiencë të përfituar nga shfrytëzimi i
know-how dhe t’ja ofrojë liçensuesit, etj. Duke lejuar marrveshje të tilla,
potenciali i mbajtjes së një niveli të caktuar monopolizimi ndaj know-how
hartohet i tillë që të lehtësojë liçensimin.
5.2.4 Abuzimi me pozitat dominuese
Ligji Europian mbi konkurrencën thekson edhe një aspekt tjetër që ka të bëjë pikërisht me
dominancën në pozicionin konkurrues. Sipas këtij ligji, dominanca në konkurrim nuk
shihet si diçka negative dhe nuk ndalohet, por abuzimi me të po, për sa kohë ai ndikon
mbi tregtinë e vendeve anëtare. Në paketën e rregullave dhe ligjeve europiane ligji mbi
konkurrencën (më saktë neni nr 82) zë një vend të konsiderueshëm, pasi e madhe është
dhe frika se mos firmat e mëdha, të cilat shpesh i shohim në pozita dominuese, do të
përpiqen gjithnjë ta bëjnë sa më të vështirë për firmat e vogla që ti konkurrojnë. Për të
evituar atë çka mund të quhet “abuzim” me dominancën në treg, neni 82 i ligjit mbi
konkurrencën në Komunitetin Europian shprehet: “....çdo abuzim nga secila prej firmave
me pozicione dominuese në tregun e përbashkët ose në pjesë të konsiderueshme të tij do
134
të ndalohet si i papajtueshëm me tregun e përbashkët, për sa kohë ndikon në tregtinë
midis vendeve anëtare...”. Vetë neni jep shembuj praktikash abuzive ku përfshihen:
ulja e çmimeve me synim eleminimin e konkurrencës
çmime diskriminuese midis vendeve anëtare
tërheqje e konsumatorëve nëpërmjet rabateve
kufizim prodhimi, tregu apo teknologjie duke cënuar konsumatorët
refuzime të pajustifikuara për të furnizuar
detyrime shtesë që nuk kanë lidhje me qëllimin e kontratës
Në gjykimin e Komisionit Europian, kartelet çojnë në efiçiencë rënëse të kompanive,
mbajnë çmime të larta, dobësojnë proçeset prodhuese dhe prodhojnë dëme të
konsiderueshme për ekonomitë në përgjithësi. Komisioneri Europian mbi Konkurrencën,
van Miert i përshkruan kartelet si “marrveshje shkatërruese”. Ai madje vazhdon se
“kartelet jo vetëm dëmtojnë konsumatorin, por edhe vetveten duke kufizuar efiçiencën dhe
inovacionin”.
Megjithëse kartelet janë shumë të vështira për t’u zbuluar dhe evidentuar, përsëri shihet si
indikator i pranisë së tyre reagimi nga konsumatorët që ankohen për rritje të
vazhduehsme çmimesh nga të gjithë prodhuesit, ose ankimime nga rivalët individualë që
ndihen “të shtrydhur” nga grupet e forta të të “mëdhenjve”. Ndaj, përgjegjësia kryesore e
menaxherëve të bizneseve në lidhje me politikat e konkurrencës është të garantojnë
përputhshmërinë, por edhe të jenë në gjendje të evidentojnë shpejt veprimet e
konkurrencës në kundërshtim të politikave konkurruese të EU-së. Pikërisht firma të
prodhimeve të tilla si termoizolimet, çeliku i pandryshkshëm, betonet e ndryshme të
miksuara etj janë shembuj vëzhgimesh dhe hetimesh të vazhdueshme për potenciale
formimi kartelesh.
5.2.5 Përqëndrimet (shkrirjet, blerjet)
Nenet specifike të ligjit mbi konkurrencën nuk kanë pasur parashikuar masa konkrete në
lidhje me përqëndrimin e firmave dhe dominancës në treg (nëpërmjet blerjeve dhe
135
shkrirjeve). Në Dhjetor 1989, u arrit të shtohej një rregullore në lidhje me kontrollin dhe
monitorimin e realizimit të shkrirjeve dhe blerjeve midis firmave të mëdha. Rregullat e
kësaj rregulloreje, amenduar më pas në 1997 lejojnë investigime paraprake, pra dhe
pengim të shkrirjeve apo blerjeve që do të mund të krijonin mundësi për abuzim me
pozicionin dominues në treg, para se këto të ndodhin realisht në tregun e përbashkët.
Komisioni Europian ka tagër të deklarojë një përqëndrim firmash sipas dimensioneve dhe
parametrave të Komunitetit, dhe të vlerësojë pajtueshmërinë e tyre me tregun e
përbashkët. Kur një përqëndrim firmash nuk e ka të paktën një nga parametrat e
imponuara nga Komisioni, atëhere ai trajtohet sipas politikave kombëtare më tepër se
interpretohet nga rregullorja e EU-së. Hetimet kryhen mbi të gjitha firmat e të gjithë
sektorëve të ekonomisë kur propozohet një përqëndrim nëpërmjet shkrirjeve, blerjeve,
joint-ventures, partnershipeve të ndryshme etj. E gjithë kjo me qëllim filtrimin e atyre
përqëndrimeve që mund të dëmtojnë konkurrencën në tregun e përbashkët.
Tashmë Komisioni ka kompetencë për të egzaminuar raste të një shkalle më të ulët të
referimeve nga vendet antare. Kjo pas përmirësimeve me kalimin e kohës të rregullimeve
të vazhdueshme mbi përqëndrimet dhe efektet e tyre mbi konkurrencën.
5.2.6 Ndihma nga shteti
Edhe pse EU ka krijuar dhe zhvilluar një rol të rëndësishëm në mbështetjen e disa
industrive dhe rajoneve specifike nëpërmjet asistencës financiare, Komisioni ka
përgjegjësi të ndalojë ndihmat shtetërore, nëse këto ndikojnë negativisht në tregun e
përbashkët dhe më konkretisht mbi konkurrencën në të. Sipas neneve 87-89 të ligjit mbi
konkurrencën, Komisioni duhet të garantojë që qeveritë kombëtare të mos favorizojnë
padrejtësisht bizneset kombëtare në dëm të atyre të EU-së nëpërmjet pagesave direkte,
granteve, kredive të buta, favorizimeve tatimore etj. Mbështetje të tilla financiare
frustrojnë konkurrencën e lirë në EU, jo vetëm duke shpërdoruar alokimin efiçient të
burimeve, por edhe duke u mundësuar avantazhe të mëdha konkurruese firmave vendase.
Në përgjithësi, ligji mbi konkurrencën konsideron ilegale mbështetjen e shtetit ndaj
biznesit në rast se kjo mbështetje ndikon në tregtinë midis vendeve anëtare. Megjithatë,
paragrafi 2 dhe 3 i nenit 87 paraqet dhe listën e kategorive të ndryshme të ndihmës që
136
konsiderohen të lejueshme. Kjo listë u jep mundësi shteteve anëtare për ndërhyrje me
qëllime publike dhe që kontribuojnë në kohezionin social –ekonomik të vendit. Kështu,
lista përmban tipe të tilla mbështetjesh financiare si:
a. ndihma me karakter social në formë grantesh pa diskriminuar në lidhje me
origjinën e produkteve në fjalë,
b. ndihma për të kompensuar dëmet e shkaktuara nga faktorë natyrorë apo nga
ngjarje të jashtëzakonshme,
c. ndihma në formë grantesh ndaj disa zonave të caktuara që janë dëmtuar ose ndarë
psh rasti i ndarjes së Gjermanisë
Po kështu paragrafi 3 paraqet listën e ndihmave të pajtueshme me tregun e përbashkët:
a. ndihma për të nxitur zhvillimin e zonave me standarte të ulëta jetese ose që kanë
nivele shumë të larta papunësie (skemat kombëtare për reduktim varfërie)
b. ndihma për të nxitur zbatimin e një sërë projektesh me interesa të përbashkëta
Europiane ose për të riparuar dëme të konsiderueshme të një ekonomie kombëtare
c. ndihma për të facilituar zhvillimin e një sërë aktivitetesh ekonomike apo një sërë
zonash ekonomike, dhe ku ndihma të tilla nuk ndikojnë në tregtinë e tregut të
përbashkët Europian.
d. ndihma për të nxitur trashëgiminë kulturore, deri në masën sa këtë ndihma nuk
ndikojnë në deformim të konkurrencës me vendet e tjera anëtare
Pra siç shihet, lejohen në sërë ndihmash që shtetet mund tu japin bizneseve të tyre, por
deri në masën që këtë ndihma nuk cënojnë apo ndikojnë në konkurrencën e tregut të
përbashkët. Thelbi nuk është ndalimi i ndihmave nga shteti, por monitorimi i tyre nga
Komisioni dhe ndërhyrje në raste kur veprohet në kundërshti me ndalimet e vëna dhe në
dëm të interesave ekonomike dhe tregtare të një ose disa vendeve anëtare.
Një ndër ndihmat më të zakonshme të lejueshme janë grantet shtetërore të dhëna për
ristrukturimin apo shpëtimin nga falimenti të bizneseve vendase të konsideruara jo thjesht
biznese, por pasuri dhe krenari kombëtare. Por, këtë llloj grantesh lejohen të jepen veç një
herë nga shteti, në të kundërt nuk quhen më ndihma të lejueshme.
137
Përveç këtyre tipe granteve, ende dhe sot ka shumë debate në lidhje me subvencionet
shtetërore. Teoritë ekonomike shpesh nuk janë në favor të subvencioneve, por ka shumë
raste kur këtë lloj ndihmash justifikohen si rezultat i imperfeskioneve të tregut.
Megjithatë janë të domosdoshme sidomos në tre situata specifike: (i) kur përfitimet
sociale janë më të mëdha sesa përfitimet që merr firma individuale nga subvencioni, (ii)
kur subvencioni bëhet në sektorë të teknologjisë së lartë, në të cilët ka kthime të larta dhe
ku është shumë e vështirë për firmat të konkurrojnë pa qënë mbështetur financiarisht,
(iii) kur në rrethana të caktuara, për shkak të imperfeksionit të informacionit të tregjeve të
kapitaleve, firmat janë në gjendje të vlerësojnë risqet e projekteve dhe investimeve të reja
më mirë se institucionet kredituese. Kjo do bënte që huadhënësit të aplikonin norma të
larta interesi duke i bëre investimet sociale jo fort përfituese dhe të dëshirueshme për
firmat private, ndaj në këtë kushte do dilte nevoja për mbështetje me kredi nga shteti, (iv)
në rastet kur nevojitet ndihmë për të krijuar vende të reja pune për të kapërcyer barrierat e
ardhshme të konkurrencës.
5.2.7 Politikat e EU-së mbi konkurrencën dhe industrinë
Përqëndrimi i ndihmave rajonale në zonat më disavantazhuese përbën një objektiv të
përbashkët si të politikave rajonale të EU-s dhe të konkurrencës. Nëse një ndihmë (i)
përdoret me masë e me kujdes, (ii) është pjesë e një strategjie koherente të zhvillimit
rajonal, (iii) i drejtohet një rajoni të lejueshëm për asistencë nga Komuniteti Europian në
përputhje me rregullat e Komisionit Europian dhe (iv) dhe njihet nga vendet anëtare,
atëhere mund të përjashtohet nga kufizimet e Komisionit mbi ndihmat shtetërore.
Vendet anëtare, gjithashtu kanë mundësi dhe pushtet ti drejtojnë ndihmat edhe në rajone
jo të pranueshme nga Komuniteti për t’u asistuar, por kjo gjithnjë kur një skemë rajonale
dhe shtetërore bie në përjashtimet që ka parashikuar Komisioni në përputhje me
kufizimet e ligjit mbi konkurrencën në nenet 87 (3)(a) dhe 87 (3)(c). E gjithë kjo krijon
një marrdhënie midis politikave rajonale dhe ligjit mbi konkurrencën duke vënë në pah
një mungesë konsitence midis politikave të EU-së dhe skemave rajonale dhe shtetërore të
ndihmës. Për rrjedhojë vazhdohen të bëhen amendime të ndryshme për të lejuar ndihmën
138
rajonale kombinuar me atë shtetërore në përputhje me objektivate EU-së, pa cënuar në
asnjë rast konkurrencën në tregun e përbashkët.
Në EU, paralelisht me vëninen në fokus të çështjeve të konkurrencës, po rritet edhe
vëmendja ndaj politikë-bërjes me fokus industrinë. Këndvështrimi i EU-së për industrinë
dhe konkurrencën, mund të thuhet se ende nuk janë të unifikuara edhe pse të dy çështjet
janë shumë të lidhura me njëra-tjetrën. Politikat e konkurrencës synojnë të kompensojnë
dështimet e tregut që mund të vijnë nga ekonomitë e shkallës dhe nga vetë fuqia e tregut,
ndërsa politikat industriale(ose pjesë të tyre) projektohen për të kompensuar burime të
tjera dështimesh tregu që mund të vijnë si pasojë e proçeseve prodhuese. Për më tepër,
ashtu si dhe vetë politika e konkurrencës, Komisioni Europian e sheh politikën industriale
si një mjet për të facilituar dhe mbrojtur tregun e përbashkët.
Në lidhje me politikën industriale, roli i EU-së është kufizuar vetëm në koordinimin dhe
përcaktimin e kuadrit të përgjithshëm brenda të cilit duhet to perojë industria. Të gjitha
vendet anëtare të EU-së kanë politikat e tyre industriale dhe nuk është dashur shumë për
ti zëvendësuar ato me ato të EU-së apo dhe kjo gjë nuk ka ndikuar shumë në sovranitetin
kombëtar në këtë drejtim. Marrveshja e EU-së përshkruan detyrat për vendet anëtare për
të garantuar “kushtet e nevojshme për konkurrueshmëri të industrisë së EU-së” dhe
detajime që përcaktojnë dhe qartësojnë nevojat për kooperim midis EU-së, autoriteteve
kombëtare dhe nën-kombëtare. E gjithë marrveshja përmban katër sfida kryesore:
përshpejtimi i axhustimeve industriale ndaj ndryshimeve strukturore
inkurajim i një mjedisi në të cilin nxitet iniciativa dhe në të cilin mund të
zhvillohen firmat e vogla dhe të mesme
inkurajim i një mjedisi të favorshëm për operatorët në treg e industi
shfrytëzim më i mirë i rezultateve që vijnë prej inovacionit, kërkimit dhe
zhvillimit teknologjik
139
KAPITULLI VI NEVOJA PËR NDRYSHIM E BIZNESEVE
SHQIPTARE (me fokus në kompanitë
eksportuese)
Për të realizuar këtë punom u morën në konsideratë rezulatet e një vëzhgimi mbi
kompanitë ekpsortuese. Janë përzgjedhur pikërisht këto lloje kompanish vendase, me
supozimin se janë këto të parat që do të afektohen nga nevoja për të ndryshuar disa
aspkete të brendëshme organizacionale, pasi ballafaqohen me faktorë të jashtëm më
influencues si rrjedhojë e operimit në tregje të reja për to.
Tregje të reja do të thotë jo vetëm tregje të reja fizike, por edhe sociale, politike,
ekonomike, teknologjike etj. Pritja më e madhe është që këto kompani, të kenë nevoja të
theksuara sidomos në burime njerëzore të kualifikuara, e në aftësi për të realizuar një sërë
proçesesh që kanë të bëjnë me tregjet në të cilat kanë hyrë ose planifikojnë të hyjnë. Më
poshtë paraqiten disa të dhëna karakteristike të profileve të këtyre kompanive.
6.1 Profili i kompanive të vëzhguara-Të dhëna përshkruese
Gjeografia – Matja u synua të realizohej në nivel kombëtar, duke u bërë sa më
gjithpërfshirës, dhe nga vëzhgimi rezultoi shpërndarja e mëposhtme gjeografike e
kompanive eksportuese:
Tabela 1: Shpërndarja gjeografike e kompave eksportuese
Vendodhja
Numri i
ndërrmarrjeve Në përqindje
Berat 8 5
Gjirokastër 10 7
Korçë 18 12
Laç 1 1
Lezhë 2 1
Lushnjë 8 5
140
Malësi e madhe 3 2
Mallakastër 2 1
Mirditë 1 1
Shkodër 12 8
Tiranë 40 27
Vlorë 6 4
Sektori- Kompanitë e intervistuara u përkasin fushave të ndryshme të aktivitetit të
biznesit. Të gjitha kompanitë u grupuan në disa kategori si vijon:
Konfeksione - 34 kompani (23%) nga të cilat vetëm tre janë kompani që punojnë
me porosi (fason) pra kanë kontrata të gatëshme me partnerë të huaj.
Lëkurë/ këpucët- 16 kompani (11%), nga të cilat 7 prej tyre punojnë me porosi
(fason).
Agropërpunimi- gjithsej 45 kompani (30%), të grupuara si vijon (Pije/lëngje, Vaj
ushqimor, Erëza, Peshk, Fruta/ perime)
Industri – 39 kompani (26%), nga të cilat 27 punojnë me material të
porositur(fason).
Përpunim druri- 14 kompani(9%), nga të cilat 8 punojnë me material të porositur
(fason).
Tabela 2: Shpërndarja e kompanive eskportuese sipas sektorëve
Sektori
Numri i
ndërrmarrjeve Në përqindje
Konfeksione 34 23
Lëkurë /këpucë 16 11
Agropërpunim 45 30
Industri 39 26
Përpunim Druri 14 9
Total 149 100
141
Shpërndarja e ndërmarrjeve eksportuese sipas klasifikimit NACE 144
paraqitet si më
poshtë:
Tabela 3: Klasifikimi i kompanive eskportuese sipas kodit NACE
Kategorizimi i ndërrmarrjeve eskportuese
sipas prodhimeve kryesore (NACE)
Numri i
ndërrmarrjeve
Në
përqindje
Agropërpunim 45 30
Qëndisje 1 1
Konfeksione 33 22
Lëkurë/këpucë 16 11
Elemente druri 5 3
Letër,proshime karbonike dhe mekanike 4 3
Bojëra,llaqe,fino,kollë,stuko,qymurdruri,farmaceutikë 21 14
Tuba,ambalazhe plastike 2 1
Artizanale,poçeri 3 2
Materiale metalike,metale 5 3
Aksesorë bronxi 4 3
Materiale druri,elemente,mobileri 9 6
Total 149 100
Xhiroja- Përpunimi i të dhënave është kryer duke bërë një kategorizim të ndërrmarjeve
eksportuese mbështetur në ligjin e NVM Nr 8957, datë 17.10.2002, që merr parasysh dy
nga tre faktorët për klasifikimin apo madhësinë e NVM-ve: (i) Numrin e të punësuarve,
(ii) xhiron vjetore. Në lidhje me informacionin e marrë gjatë intervistave për xhiron
vjetore rezulton: rreth 39% e ndërrmarjeve të intervistuara që kryejne aktivitet eksportues
janë të vogla, ku ndër to radhiten edhe ndërrmarrjet mikro (kur merret parasysh numri i
punonjësve deri në 5 të punësuar), 12,6 % janë të mesme me një xhiro deri në 80 Mil lekë
dhe 34.5 % e ndërrmarrjeve të vëzhguara konsistuan të mëdha me një xhiro vjetore mbi
80 Mil lekë. Rezultoi gjatë tabulimit të dhënave se 18 ndërmarrje nuk e tregonin xhiron
vjetore.
144
(kategorizim i perdorur nga INSTAT)
142
Tabela 4: Klasifikimi i kompaonive eksportuese sipas xhiros vjetore të realizuar
Xhiro sipas sektorëve
Madhësia e kompanive bazuar në xhiro
vjetore Totali
N/A Të vogla
Të
mesme
Të
mëdha
Xhiro
deri 40
Mil lekë
Xhiro
deri 80
Mil lekë
Mbi 80
Mil lekë
% % % % %
Kompanitë sipas
sektorëve
Tekstile 12% 47% 18% 24% 100%
Lëkurë/Këpucë 19% 38% 19% 25% 100%
Agro Përpunimi 5% 47% 9% 40% 100%
Industri 13% 28% 10% 49% 100%
Përpunim druri 21% 36% 7% 36% 100%
Totali 13.9% 39.0% 12.6% 34.5% 100%
Pronësia e ndërrmarjeve eskportuese: në përgjithësi, firmat e intervistuara rezultuan
me pronësi shqiptare(77% e tyre), me pronësi të huaj 10% dhe joint-ventures 13%.
Tabela 5: Shpërndarja e kompanive sipas llojit të pronësisë
Pronësi Shqiptare/E Huaj (%)
Numri i
ndërrmarrjeve
Në
përqindje
100 %shqiptare 111 74
100% e huaj 15 10
Mikse (Joint-Venture) 20 13
Total 149 100
Numri i të punësuarve- Për sa i përket numrit të punësuarve situata në ndërrmarrjet
eksportuese paraqitet si më poshtë:
143
Tabela 6: Shpërndarja e kompnanive eksportuese sipas numrit të punonjësve
Numri i punonjësve
Numri i
ndërrmarrjeve Në përqindje
Ndërrmarrje mikro 11 7
Ndërrmarrje të vogla 49 33
Ndërrmarrje të mesme 53 36
Ndërrmarrje të medha 33 22
Total 149 100
Përqindja e xhiros vjetore që eskportohet - situata nëpërmjte shifrave dhe në %
paraqitet si më poshtë:
Tabela 7: Klasifikimi i kompanive sipa pjesë së xhiros që eksportohet
Pjesa e xhiros që vjen nga eksporti
Numri i
ndërrmarrjeve %
1 - 20 % 37 25
21- 40% 9 6
41 - 60% 9 6
61 - 80% 7 5
81 -100% 78 52
Total 149 100
Siç shihet janë rreth 78 ndërmarrje që esksportojnë pjesën më të madhe të prodhimeve të
tyre e konkretisht 80-100% të volumit vjetor të prodhimit, që përbëjnë rreth 52% të të
gjithë ndërmarrjeve eksportuese. Në këtë grupim peshën më të madhe të eksportit e zënë
konfeksionet e lëkurë këpucët dhe ato të bimëve medicinale kryesisht në vendet e EU-së.
Firmat që operojnë në sektorin e bimëve medicinale janë të destinuara totalisht për
eksport.
144
Kontratat me material porositës (Fason) - ndërrmarrjet e vëzhguara pozicionohen në
dy tabelat e mëposhtme ku në të parën jepet përgjigja PO ose JO duke i grupuar sipas
madhësisë referuar numrit të punonjësve, dhe në tabelën e dytë sipas sektorëve operues:
Tabela 8: Klasifikimi i kompanive Fason sipas madhësisë bazuar në nr e punonjësve
Kompanitë fason sipas madhësisë së ndërrmarjeve (nr.punonjësish)
Totali i
grupit
N/A Nd mikro
Nd
Vogla
Nd
Mesme
Nd.
mëdha
Deri 5
punonjës
6-20
punonjë
21-80
punonj
Mbi 80
punonj
% % % % % %
A punoni me
material
porositës?
Po 50% 9% 14% 44% 64% 36%
Jo 50% 91% 86% 56% 36% 64%
Total group 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Tabela 9: Klasifikimi i kompanive Fason sipas sektorëve
Regjim me material porositës sipas kategorizimit të ndërrmarjeve
Total
group
N/A Konfeks
Lëkure
/këpucë
Agropërp
unim. Industri
Përpuni
m Druri
% % % % % % %
A punoni
me material
porositës
Po 0% 91% 56% 5% 10% 50% 36%
Jo 100% 9% 44% 95% 90% 50% 64%
Total group 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Tregjet aktuale ku eksportojnë- situata paraqitet si më poshtë:
145
Sektori i konfeksioneve- kryesisht firmat shqiptare kanë treg aktual EU-në ose më saktë
Italinë ndërsa ato të lekurë/këpucëve një pjesë e madhe, rreth 81% operojnë në vendet e
EU-së dhe 13% në vendet e Ballkanit. Në sektorin e agroindustrisë 42 % e firmave
operojnë në Ballkan dhe 40% në vende të EU-së, ndërkohë që në sektorin e Industrisë
33% e firmave shqiptare eksportojnë në Ballkan dhe 62% në vende të EU-së. Në sektorin
e përpunimit të drurit rreth 71% eksportojnë në EU e kryesisht në Itali.
Tregjet e synura të eksportit shqiptar- situata paraqitet si më poshtë:
Tabela 10: Tregjet e synuara të eksportit
Tregjet e synuar të eksporteve sipas sektorëve Totali
Konfek
sione
Lëkurë
/këpucë Agropërp Industri
Përpun
im
Druri
% % % % % %
Pa
vlefshme 6% 6% 2% 3% 7% 4%
Vendi ku
kryejnë
eskport
kompanitë
Ballkan 3% 19% 30% 26% 43% 24%
EU 79% 63% 51% 38% 29% 52%
Europa
Lindore 6% 0% 5% 0% 0% 2%
UK 0% 0% 2% 8% 0% 2%
USA 6% 6% 5% 23% 0% 8%
Të tjera 0% 6% 5% 3% 21% 7%
Totali 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Siç shihet në sektorin e konfeksioneve kryesisht firmat shqiptare kanë treg aktual EU ose
më saktë Italinë ndërsa ato të lëkurë/këpucëve një pjesë e madhe, rreth 81% operojnë në
vendet e EU-së dhe 13% në vendet e Ballkanit. Në sektorin e agroindustrisë 42 % e
firmave operojnë në Ballkan dhe 40% në vende të EU-së, ndërkohë që në sektorin e
Industrisë 33% e firmave shqiptare eksportojnë në Ballkan dhe 62% në vende të EU-së.
Në sektorin e përpunimit të drurit rreth 71% eksportojnë në EU e kryesisht Itali.
146
Pyetje specifike të pyetsorit- rezultate sasiore
Lidhur me pyetjen No. 1 te pyetësorit - A është e pajisur kompania juaj me ndonjë nga
elementët e mëposhtëm, firmat e intervistuara kanë dhënë përgjigjet si në tabelën e
mëposhtme:
Tabela.11. Gupimi i aftesive te kompanive
Aftesite e Kompanise ne %
36
82
64 67
32
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Aftesite
Pe
rqin
dje
Faqe në Internet me
mundësi në biznes
elektronik
Staf me aftësi në gjuhë të
huaja
Një menaxher me
eksperiencë për ekportet
Profil të kompanisë/Listë
të Produkteve/Cmimeve
(të përkthyer)
Një buxhet marketingu për
eksportet
Pra, shihet se 36 % e firmave të intervistuara kanë faqe në internet me mundësi biznesi
elektronik, 82% e firmave kanë staf të aftë në gjuhë të huaja, 64% e firmave kanë
manaxher posaçërisht për eksportet, 67% e firmave kanë profil të kompanisë/listë të
produkteve/çmimeve (të përkthyer),dhe vetëm 32 % e kompanive kanë të planifikuar një
buxhet marketingu për eksportet.
Lidhur me pyetjen No. 2 të pyetesorit - Cilat janë sfidat kyçe me të cilat ballafaqohen
kompanitë në eksport përmes një shkalle vlerësimi nga 1 në 5, ku 1 tregon rëndësi
maksimale dhe 5 e papërfillshme, situata paraqitet si në tabelën e mëposhtme:
Tabela 12: Sfidat kyçe me të cilat ballafaqohen kompanitë në eksport
Përshkrimi i sfidës 1 2 3 4 5
% % % % %
Kërkim tregu: Mungesë njohurish në 44 21 13 6 13
147
kërkim tregu
Shitje: Identifikim dhe kontaktim i
blerësve të huaj 42 23 13 8 11
Aftësitë Gjuhët e huaja (komunikim, shkrim) 15 21 13 13 36
Proçeset e eksportit (dokumentimi
etj.) 17 16 26 17 22
Vështirësi në menaxhimin e proçeseve
në Sistemet Bankare Ndçrkombëtare 9 17 26 20 25
Vështirësi në menaxhimin e riqeve të
larta financiare 21 20 28 14 15
Financë Mungesë skemash financimi 27 27 19 13 13
Mungesë kapitali punues për të
financuar llogaritë e arkëtueshme 19 21 22 19 17
Marzhe të ulëta fitimi 14 29 31 11 9
Burokracia Dokumentacion i ndërlikuar 11 19 30 19 16
Barrierat doganore 17 20 15 23 21
Proçedurat doganore 6 13 34 19 19
Produkti Mangësi në vlerësimin e cilësisë 15 14 21 20 24
Mangësi në vlerësimin e produktit 9 20 17 26 26
Proleme paketimi 9 15 16 24 32
Probleme teknologjie 11 18 23 23 22
Probleme me cilësinë e e produktit 21 13 15 25 24
Të Tjera Specifiko
Kështu, në grupin e parë, atë lidhur me aftësitë që duhet të ketë kompania për eksport
vlerësim i lartë jepet për sfidën e Kërkimit të Tregut dhe Identifikimit të blerësve të huaj,
ku 44% dhe 42 % e eskportuesve japin notën 1 (rëndësi maksimale) ndërkohë që për
pasjen e gjuhëve të huaja 36% e eksportuesve mendojnë se nuk është një sfidë e
rëndësishme sepse shumica e kompanive i disponojnë, dhe lidhur me pyetjen e fundit të
148
grupit të parë, atë lidhur me proçesin e eksportimit (dokumentacion etj.) 26% e firmave
japin notën 3 të rëndësisë.
Lidhur me grupin e dytë të pyetjeve për financën si sfida e rëndësishme firmat
eksportuese japin një vlerësim të shpërndarë pa ndonjë dominancë të theksuar Kështu,
ndërlikueshmëria e sistemeve bankare ndërkombëtare është vlerësuar me notën 3 (rëndësi
e mesme) nga 26% e firmave, risiqet e larta financiare gjatë proçesit të eskportit me notën
3 i vlerësojnë 28% e firmave, mungesa e sigurimit të kreditit lidhur me eksportet
vlerësohet respektivisht me notën 1 nga 27% e firmave, dhe notën 2 po nga 27% e
firmave), marzhet e ulëta vlerësohen me notën 2 nga 29% e firmave, etj
Lidhur me grupin e tretë të pyetjeve për burokracinë si sfida të një rëdësie të mesme 30%
e firmave vlerësojnë dokumentacionin e ndërlikuar me notën 3, 34% me notën 3
proçedurat konsumatore.
Lidhur me grupin e katërt të pyetjeve për produktin nga firmat ka vlerësime jo të larta dhe
e shohin jo si një sfidë të një rëndësie maksimale duke dhënë vlerësimet përkatëse si 15%
e firmave vlerësojnë me notën 1 mungesën e vlerësimit të cilësisë, 21% e firmave notën 1
për cilësinë e produktit etj
Lidhur me pyetjen No.3 të pyetësorit - Si do ta vlerësonit dobishmërinë e shërbimeve të
eksportit përmes një shkallë vlerësimi nga 1 në 5, ku 1 tregon rëndësi maksimale dhe 5 e
papërfillshme, situata paraqitet si në tabelën e mëposhtme:
Tabela 13: Vlerësimi I dobishmërisë së shërbimeve të eksportit
Paketa e shërbimeve
Nota
1
Nota
2
Nota
3
Nota
4
Nota
5
Vlerësimi në % % % % % %
Skema e financimit të eksporteve 36 19 19 13 7
Shërbime Asistence dhe Konsulence 16 23 30 13 8
Linja telefonika për asistencë 16 18 17 20 12
149
Informacione mbi tregje të reja 48 28 9 4 3
Të dhëna mbi tregun dhe klientët 48 28 9 4 3
Asistence nëpërmjet Planifikimit
Marketing 15 30 26 7 7
Skema Grantesh për ndarje kostosh 41 17 21 8 3
Misione shitjesh jashtë vendit 41 27 7 7 3
Gjetje blerësish të huaj 11 15 23 17 17
Pjesemarrje në panaire dhe ekspozita 45 18 15 5 5
Asistencë Tregu 38 31 13 4 7
Shëribme për Menaxhimin e Pozicionit
Lider në Treg 17 30 18 13 7
Trajnime të përgjithëshme 11 18 26 18 13
Trajnime specifike 20 26 17 12 7
Krijimi I Klubit të Eksportuesve 21 18 23 11 9
Ndër shërbimet e kërkuara e të vlerësuara të një rëndësi maksimale firmat identifikojnë:
Me notën 1: (i) 48% e firmave vlerësojnë informacionet e tregut dhe të dhëna të
mandatuara të klientit, (ii) 41% e firmave vlerësojnë skema granti për ndarje kostosh dhe
misionet për shitje jashtë vendit apo dhe (iii) 38% e firmave vlerësojnë asitencën e ofruar
për tregje të synuara; (iv) 36% vlerësojnë skemat për sigurim-kreditim në eksporte. Per
shërbime të tjera të ofruara, kërkesa për to vjen e zbehet sipas shkallës së rëndësisë së
tyre duke patur vlerësime në masën 7-15% e firmave me notën më të parëndesishme 5.
Lidhur me evidentimin e pesë shërbimeve më të rëndësishme (kollona 1), dhe
gadishmërinë për të paguar (kollona 2), firmat kane markuar si më poshtë:
Tabela 14: Shërbimet më të kërkuara dhe gadishmëria e kompanive eksportuese për të
paguar
Paketa e shërbimeve
Shërbimet më
të kërkuara
Gadishmëria
për të
150
paguar
% %
Vlerësimi në % 39 16
Skema e financimit të eksporteve 17 13
Shërbime Asistence dhe Konsulence 13 17
Linja telefonika për asistencë 67 56
Informacione mbi tregje të reja 26 13
Të dhëna mbi tregun dhe klientët 23 19
Skema Grantesh për ndarje kostosh 52 21
Misione shitjesh jashtë vendit 47 36
Gjetje blerësish të huaj 10 7
Pjesemarrje në panaire dhe ekspozita 44 36
Asistencë Tregu 55 32
Shëribme për Menaxhimin e Pozicionit Lider në
Treg 17 11
Trajnime të përgjithëshme 14 15
Trajnime specifike 16 16
Krijimi I Klubit të Eksportuesve 21 13
Lidhur me pyetjen 4 të pyetësorit - Për cilin treg të huaj do të kenë nevojë për
informacion dhe të dhëna tregu kompanitë eksportuese, Grafiku i mëposhtëm jep
informacionin e plotësuar si më poshtë:
Tabela 15: Tregjet e huaja ne perqindje
Informacion Tregu sipas vendeve ne %
Nuk jane perjgigjur, 6.7Te tjera, 3.4
USA, 8.1
Ballkan, 21.5
EU, 51Europa Lindore, 3.4
UK, 6
Ballkan
EU
Europa Lindore
UK
USA
Te tjera
Nuk jane
perjgigjur
151
Siç shihet dhe nga grafiku, 51% e kompanive eksportuese shqiptare kërkojnë informacion
e të dhëna tregu për tregun Euriopian, ndërkohë që 21.5 % e firmave duan informacion
për tregun e Ballkanit dhe njëkohësisht për tregje të rinj si USA e UK afrësisht 8.1 dhe 6
% e firmave.
Lidhur me pyetjen 5 te pyetësorit. Nëse do të miratohej një skemë granti për ndarje
kostosh për eksportuesit (psh. grant që mbulon një pjesë të kostos së projektit të
kompanisë), 92.6 % e firmat eskportuese shqiptare shprehen pozitivisht dhe vetëm 5.4 %
e firmave shprehjen negativisht për këtë grant.
Për pyetjen-5.a Nëse do të kërkohej financim përmes një granti të tillë? Ju lutem vendosni
aty ku duhet, situata paraqitet si në tabelën e mëposhtme:
Tabela 16: Kërkesa për grant e shpërndarë sipas nevojave të identifikuara
Kërkesat për grante %
Pjesëmarrje në tregtinë e lirë 18.8
Konsulencë ndërkombëtare 26.8
Pajisje të reja 63.8
Kërkim Tregu 61
Aktivitete tregtare 47.7
Ndërtim web siti 23.5
Trajnime
Kështu, sipas tabelës 18.8 % e të intervistuarve markojnë nevojën për grant për
Pjesmarrje të lirë tregtare, 26.8 % nevojën për grant për këshilltarë ndërkombëtarë, 63.8
% për paisje të reja, 61 % për kërkim tregu, 47.7 % për aktiviete tregtare, dhe 23.5 %
nevojën për grant për krijimin e faqes së Internetit, ndërkohe që nuk shprehen për grante
për trainime.
152
Përsa i përket profilit të kompanive eksportuese, si përfundim mund të themi se janë të
vogla, kryesisht të shpërndara në qytetet e zhvilluara të vendit, me nevoja të larta
financiare për zhvillim të mëtejshëm të tregjeve të tyre, sidomos në njohuri marketing,
gjuhë të huaja, financime dhe lehtësim të proçedurave të eksportit. Megjithatë, më poshtë
do të ndalemi në matjen e disa prej këtyre nevojave, dhe pikërisht atyre aspekteve të
brendëshme të tipit burime njerezore, dhe strukturore dhe mënyrën se si këto ndikojnë në
performancën e kompanive, matur kjo bazuar tek xhiro vjetore.
6.2 Matja e ndikimit të faktorëve të brendshëm në efektivitetin e
kompanisë
Të dhëna mbi faktorë të brendshëm të tillë si:
Aftësitë Menaxheriale
Çështje financiare
Burokracia e proçeseve
Çështje të produktit
Të tjera
Nga aplikimi i një funksioni regresioni mbi faktorët e brendshëm dhe ndikimin e tyre mbi
xhiron e kompanive rezulton sa më poshtë:
Regresion i shumfishtë:
Y= 826066.3 - 239197X1 + 216566.0X2 -
341299X3+30935.970X4+252025.2X5+218689.2X6-178586X7-
238683X8+174280.5X9+304160.2X10-110836X11-3105.855X12+148930.9X13-95572.2X14-
83924.5X15
Ku:
826066.3 = konstante
X1, X2, X3.............. X15= variabla te pavarur
X1= aftësi në kërkim tregu
X2= aftësi në lidhje me shitjet
X3= njohuri mbi gjuhët e huaja
153
X4= aftësitë në menaxhimin e dokumentacionit mbi eksportet
X5= Ndërlikueshmëria e Sistemeve Bankarë Ndërkombëtarë
X6= Risqe të lartë financiarë
X7= Mungesë sigurim-krediti në lidhje me eksportet
X8= Kapital i pamjaftueshëm punues për të financuar të llogaritë e
arkëtueshme
X9= Marzhe të ulët
X10= Dokumentacion i Ndërlikuar
X11= Pengesa tregtare – niveli i tarifave dhe detyrimeve doganore
X12= Procedurat konsumatore
X13= Mungesë e vlerësimit të cilësisë
X14= Mangësi në vlerësimin e produktit
X15= Aspekte të produktit si cilësia dhe paketimi
Y = Variabël i varur-xhiroja
n= shkallët e lirisë- 146 komapni të intervistuara
Dhe ku R2 = 0.163
154
Tabela 17: Tabela e koeficienteve te ekuacionit
Coefficientsa
826066.3 485960.5 1.700 .092
-239197 136536.8 -.162 -1.752 0.0821**
216566.0 153635.0 .144 1.410 .161
-341299 141885.7 -.274 -2.405 0.01756*
30935.970 194732.3 .016 .159 .874
252025.2 162618.7 .163 1.550 .124
218689.2 154212.1 .146 1.418 .159
-178586 159452.9 -.108 -1.120 .265
-238683 186167.9 -.143 -1.282 .202
174280.5 130637.9 .143 1.334 .185
304160.2 148185.9 .189 2.053 0.04212*
-110836 171459.7 -.067 -.646 .519
-3105.855 152153.7 -.002 -.020 .984
148930.9 152107.3 .113 .979 .329
-95572.2 173003.4 -.070 -.552 .582
-83924.9 152771.5 -.063 -.549 .584
(Constant)
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
X10
X11
X12
X13
X14
X15
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coefficients
Beta
Standardi
zed
Coefficien
ts
t Sig.
Dependent Variable: Ya.
Tabela 18: ANOVA
ANOVAb
9.85E+13 15 6.569E+12 1.687 0.060** a
5.06E+14 130 3.894E+12
6.05E+14 145
Regression
Residual
Total
Model
1
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), X15, X7, X1, X4, X10, X6, X2, X12, X5, X9, X11, X13, X8, X3,
X14
a.
Dependent Variable: Yb.
Koefiçienti i përcaktueshmërisë tregon se variablat e pavarur (X1, X2, X3.............. X15)
nëpërmjet marrdhënieve të përcaktuara nga ky ekuacion shpjegojnë Xhiron (Y) në masën
16,3 %. Ky koefiçient përcaktueshmërie është statististikisht i rëndësishëm për α=10%
(p=0,06 < 0,1). Ndërkohë, variablat e pavarura X1, X3 dhe X10 që u korrenspondojnë
respektivi aftësive dhe njohurive mbi kërkimin e tregut, njohjes së gjuhëve të huaja dhe
155
vështirësisë në menaxhimin e dokumentacionit lidhur me eksportet, shpjegojnë në
mënyrë statistikisht të rëndësishme variablin e varur Y. Për sa i përket variablave të tjera,
ato ndikojnë individualisht dobët mbi variablin e varur Y, por të gjitha së bashku (të
gjitha variablat njëkohësisht) ndikojnë në mënyrë të rëndësishme statistikisht mbi Y,
pavarësisht se individualisht (përveç X1, X3 dhe X10) ndikojnë dobët.
6.3 Kufizimet e matjes
Gjatë realizimit të matjes janë konstatuar disa vështirësi të cilat ndikojnë në rezultatet e
nxjerra si vijon:
Matja e ndikimit të faktorëve të brendshëm është realizuar mbi xhiron e realizuar
nga biznesi. Kjo për arsye se vetë sipërmarrësit ende nuk ndihen të çlirët të
deklarojnë hapur masën e fitimit të realizuar, gjë që përforcon më tej praninë e
ekonomisë informale. Kjo bindje u krijua gjatë një prove informale të realizuar
gjatë intervistimit. I intervistuari pyetej fillimisht për kapacitetin e projektuar
prodhues si dhe për masën e shfrytëzimit të tij. Më pas pyetej për sasinë e
produktit të realizuar në terma vjetore si dhe çmimin e shitjes për njësi produkti.
Rezultati nuk përputhej me xhiron e deklaruar gjate intervistave, e cila përputhej
saktësisht me xhiron e deklaruar në organet zyrtare tatimore, edhe pse qysh në
fillim të intervistës të intervistuarve u bëhej e qartë që intervista nuk kishte
synime të mirëfillta financiare, por studimore.
Përgjithësisht, shumica e kompanive të intervistuara kategorizohen si ndërrmarrje
të vogla dhe të mesme, vetëm 34.5% e tyre kanë statusin e ndërrmarrjeve të
mëdha. Për rrjedhojë në shumicën e ndërrmarrjeve vihen re forma tepër modeste
të strukturimit funksional, me shumë pak staf administrativ dhe ndarje jo shumë të
qartë të detyrave.
Duke qenë ndërrmarrje të vogla dhe të mesme kryesisht, dhe të zotëruara
kryesisht nga një pronar i vetëm, zakonisht shqiptar, marrja e vendimeve behej ne
156
menyrë individuale, duke mos lënë hapsirë për të vëzhguar ndikimin e
vendimarrjes politike në performancën e kompanisë.
Gjatë intervistave rezultonte se sipërmarrësit ishin të bindur që nuk kishin nevojë
për ndryshime të brendëshme organizaiconale, dhe nuk kishin plane konkrete për
to. Planet kryesore të tyre fokusonin zakonisht rreth zgjerimeve fizike dhe
teknologjike, dhe kontraktuale (rasti i fasoneve) dhe besonin se pasi të
realioheshin këto plane, do të fillonin të mendonin për ndryshime strukturore , apo
të burimeve njerëzore.
45 nga 149 kompani të intervistuara ishin të tipit fason, që do të thotë se aspektet
e brendëshme organizacionale ishin shumë pak në fokus, dhe zakonisht
diktoheshin nga kontraktorët afatgjatë, ose liheshin në dispozicion për tu
modifikuar në rast gjetjeje të një kontrate të re.
Matja nuk konsideron matje te detajuar të impaktit dhe natyrës mjedisore që u
serviren kompanive, sipas sektorëve të ekonomisë. Kjo për arsye se është shumë e
vështirë dhe jo ne fokus të këtij punimi, një vlerësim i tillë i detajuar. Nëse do
ishtë bërër mundur një tip analiye e tillë mund të gjendeshin interpretime më të
sakta të rezultateve të matjes.
6.4 Rezultatet e matjes
Nga materiali teorik dhe ai statistikor rezulton se proçesi i ndryshimit organizacional
është i vështirë dhe shumëdimensional. Ndërkohë që implementimi i një vendimi apo një
urgjence ndryshimi kërkon, përveç të tjerash edhe kohë. Në hyrje të materialit shtrohen
tre pyetje, të cilat tashmë marrin përgjigje.
A kanë nevojë për ndryshim?- Patjetër që bizneset Shqiptae e sidomos ato që kanë
ambicie për të aplikuar strategji rritjeje nëpërmjet tregjeve të reja, duhet të
ndryshojnë një sërë aspeketesh organizacionale për tiu përshtatur mjediseve
përkatëse në tregjet e aspiruara. Sa e madhe është kjo nevojë për ndryshim?. Duke
157
ju referuar të dhënave statistikore, (ndikimit të faktorëve mbi variablin e varur, ku
shumica kanë një ndikim shumë të dobët) rezulton se për momentin kjo nevojë
nuk është shumë e madhe, gjë që shpjegohet me faktin se më emergjente janë
faktorë të një natyre të tillë si konkurenca, kreditimi, teknologjia etj.
Ndërkohë, problemi shtrohet se çfarë aspektesh të brendshme mund të
ndryshohen? Nga matja statistikore rezultuan të paktën 3 faktorë që duhen
përmirësuar dhe që kanë influencë më të dukshme në variablin e varur (xhiro), të
tilla si aftësitë e burimeve njerëzore fokusuar kryesisht në njohuri mbi tregjet,
njohuri gjuhësh të huaja dhe njohuri lidhur me menaxhimin e dokumentacionit të
duhur për eksporte. Pra, kryesisht mund të konludojme se nevoja për momentin
evidentohet në cilësinë e burimeve njerëzore, e cila përkthehet edhe në nevojë për
ndërhyrje dhe ndryshime strukturore.
A janë firmat eksportuese në gjendje të ndryshojnë? Nëse të gjitha variablat e
varur do të dilnin të rëndësishëm statistikisht, pra do e shpjegonin fort variablin e
varur Y, atëhere do të konkludonim që firmat eksportuese duhet të ndërrmarin nje
proçes radikal nryshimi, duke ndërhyrë pothuaj në të gjitha ato aspekte
njëkohësisht. Padyshim ndërhyrje të tilla për të implementuar një proçes
multidimensional ndryshimi do të kërkonin projekte të mëdha financiare, duke
mos konsideruar këtu faktorin kohë. Gjithashtu, pavarësisht rëndësisë së
aspekteve të brendëshme në performancën e kompanisë, gjithsesi influenca e
faktorëve të jashtëm është shumë më domethënëse.
158
KONKLUZIONE
Organizatat shqiptare të biznesit vijnë sot nëpërmjet një eksperience relativisht të re të ‘të
bërit biznes’. Nocione të tilla si të ‘mësuarit organizacional’ dhe ‘ndryshim’ janë forma
tipike të hasura në evoluimin e biznesit vendas, edhe pse në kontekstin për të cilin flitet
nuk mund të pretendohet se nocione të tilla ishin të ndërgjegjëshme. Kujtojmë këtu nisjen
e vështirë të epokës së biznesit pas viteve ’90, në kushte shumë të vështira.
Menjëherë pas hapjes ekonomike dhe politike të vendit, në vëmendje të shqiptarëve erdhi
fakti se mund tja dalin mbanë duke bërë biznes. Filluan tentativat e para, në mungesë të
plotë të njohurive në lidhje me të bërin biznes, në mungesë të plotë të kapitalit,
teknologjisë, rregullave të tregut e të paketave ligjore qe do të mund të orientonin
asokohe një klimë të përshtatëshme mbi të bërit biznes. Në këto kushte, iniciativat e para
operuan në bazë të intuitës, dhe tentativave për të racionalizuar çdo vendim të mëtejshëm
biznesi. Shumë biznese dështuan; ca nga panjohuria (mungesa e njohurive dhe aftësive
menaxheriale), ca nga vështirësitë financiare e teknologjike, ca prej konkurrencës së
ashpër të importeve, e ca ngase u treguan miopë për të ‘nuhatur’ në kohë prirjet e tregut.
Përsa i përket ‘të mësuarit organizacional’, i gjithë startimi i biznesit vendas dhe ecuria e
tij e mëtejshme u ngritën mbi baza intuitive, duke mësuar rrugës, ose duke mësuar nga
gabimet. Në një farë mënyre filloi të kristalizohet ndjeshmëria e sipërmarrësve në lidhje
me eksperiencat e të kaluarës, duke i kushtuar më shumë vëmendje veprimeve të radhës.
Nga ana tjetër, sot hasim biznese të mëdha, të cilat janë krejt të ndryshme nga iniciativa
me të cilën nisën. Na lind e drejta të themi se edhe ‘ndryshimi organizacional’, në
kontekstin vendas, nuk mbetet më term akademik. Bizneset shqiptare mund të themi i
kanë prekur dhe përjetuar këto koncepte teorike, edhe pse jo në mënyrë të
ndërgjegjëshme, apo t’ja u kenë nënshtruar ato shtresëzimeve dhe sofistikimeve
akademike.
159
Lufta e tregjeve është e vështirë dhe në këtë konteks orientimi i eskportuesve shqiptare
për të shkuar drejt specializimit, të produktit dhe shërbimit merr një rëndësi primare.
Promovimi i markës shqiptare të produkteve “Made in Albania” është një çështje e të
gjithëve.
Konkurenca nga vendet e BE-së pritet të rrisë presionet për investime në teknologji apo
strategji më agresive të biznesit vendas, që në terma afatgjatë do të sjellë një rritje të
konkurrueshmërisë së industrive shqiptare.
Përmirësimi i klimës së bisnesit në përgjithësi, ulja e barrës tatimore, përmirësimet në
infrastrukturë e legjislacion, janë faktorë të rëndësishëm për mbështetjen e këtyre
avantazheve dhe kjo e kombinuar me rritjen e cilësisë së manaxhimit dhe aftësive
njerëzore për një performancë më efikase të bisnesit e kryesisht atij eksportues, në fund të
fundit do të sjelle rezultatet e kërkuara. Natyrisht, që njohja e situatës (ky vëzhgim i
eksportit i shërben më së miri çështjes) dhe treguesit aktualë shërbejnë si një instrument
monitorues dhe krahasues për të matur efektshmërinë e veprimeve dhe masave konkrete
të ndërhyrjeve të synuara.
Rritja më e shpejtë e importeve krahasuar me eksportet vazhdon të jetë karakteristika
kryesore e zhvillimeve në tregtinë e jashtme të mallrave. Për të ndryshuar sadopak këtë
trend kërkohen strategji të qarta të orientuara për eksport, ku roli i qeverisë është
vendimtar, për të kapërcyer të gjitha problemet jo tarifore dhe jo tarifore me të cilat
përballet sot biznesi shqiptar, kryesisht ai i eskporteve..
Shkëmbimet tregëtare të Shqipërisë me vendet e rajonit janë të kufizuara. Eksportet e
përgjithëshme drejt rajonit janë dominuar nga mardhëniet me një numër të kufizuar
vendesh, si Bullgaria, Kosova Kroacia dhe Maqedonia..
Ulja e ritmeve të rritjes së eksporteve të prodhimit me fason të veshjeve dhe këpucëve në
Shqipëri është rezultat i problemeve të mëdha që hasin prodhuesit e BE-së përballë
konkurrencës së produkteve kineze të veshjeve dhe këpucëve.
160
Kjo pamje e shpejtë e situatës së eksporteve shqiptare, vënë përballë një spektri të gjerë
teorik akademik, flet për një mospërputhje të dukëshme. Nga njëra anë kemi biznese, në
rritje e sipër, që aspirojnë të bëhen pjesë e tregjeve të reja, tej atyre kombëtare, nga ana
tjetër evidentohet një gamë e gjerë problemesh që e vështirësojnë shumë përmbushjen e
këtyre aspiratave.
Literatura sugjeron, mësë së shumti analiza të holla e të sofistikuara për egzaminimin e
detajuar të gjendjes aktuale në të cilën ndodhet një organizatë biznesi. Kjo analizë nuk
mund të jete thjesht analizë si qëllim në vetvete. Ajo kërkon nga menaxherët ose
lidershipi i organizatës një mendësi krejt të re të të menduarit dhe të të parit të gjërave.
Menaxherët dhe liderat (gjithnjë në mbeshtetje të njëri tjetrit) duhet të ofrojnë jo vetëm
njohuri teknike sipas pozicioneve që kanë, por duhet të demonstrojnë një lloj meditimi
kreativ ndaj realiteteve të reja, duke demostruar njëkohësisht aftësi në ndërthurjen e sa
më shumë kuadrove të munden. Padyshim evidentimi i një problemi në një prej kuadrove
të perceptuara, nuk ka sens të riparohet apo ndryshohet pa prekur ose pa dhënë efekte
edhe në kuadrot e tjera. Ndaj, del si imperativ para menaxherëve dhe lidershipit, fitimi i
afësive ose përmirësimi i atyre korrente në drejtim të ‘xhonglimit’ të të gjitha aspekteve
organizacionale në kohën dhe mënyrën e duhur. Por, cila është koha e duhur për të
ndërhyrë? Po mënyra e duhur?. E gjithë bota do dukej më mirë nëse do ishin të mundura
dhëniet përgjigje këtyre pyetjeve. Fatkeqësisht, këto janë risqet që duhet të sipërmarrë
lidershipi i mbështetur fort nga menaxhimi.
Pasi vëmë përballë realitetin shqiptar të kompanive eksportuese dhe teoritë e sofistikuara
të ndryshimit organizacional, mund të konstatojmë qartë sa më poshtë:
Kompanitë eksportuese janë të parat që kanë nevojë për ndryshime të apsekteve
organizacionale, si rrjedhojë e tu përballurit me një sërë sfidash të ofruara nga mjediset e
reja në të cilat ato pretendojnë të operojnë.
161
Forma e ndryshimit mund të haset në drejtim të njohurive të reja teknike, por sidomos
menaxheriale, strukturës dhe simbolikës organizacionale.
Nga matja sasiore në këtë punim rezulton se secila prej variablave që kishin impakt të
konsiderueshëm statistikisht në variablin e pavarur, janë të pakta, dhe se duhen marrë në
konsideratë ndërhyrjet në një sërë variablash të tjera, njëkohësisht, me qëllim që impakti
të jetë shumë i konsiderueshëm.
Për sa i përket gadishmërisë së sipërmarrësve shqiptarë në lidhje me këto tipe
ndryshimesh mund të themi se është e ulët. Kjo sepse, pjesa me madhe e vëmendjes,
kohës dhe energjisë së tyre shkon, dhe me të drejtë, ne drejtim të zgjidhjes së problemeve
më madhore, të dukëshme dhe shqetësuese për këto tipe biznesesh. Nga ana tjetër, në
kushtet kur do supozonim se vetë këta sipërmarrës janë të ndërgjegjshëm për kësi
ndërhyrjesh, proçeset e ndyshimit kërkojnë kohë, energji, aftësi dhe para për tu
implementuar. Në këtë drejtim, shihet më shumë një orientim i vëmendjes së lidershipit
dhe menaxhimit në terma afatmesëm, sesa në ato afatgjatë. Një ndër rekomandimet
teorike për ndërrmarrjen e ndryshimit i referohet kryesisht aftësisë së lidershipit për të
perceptuar dhe menduar në mënyrë afatgjatë.
Nëse do flisnim për evouliim të bizneseve shqiptare, sidomos të eksporteve, do ta
konsideronim gjithë ‘këtë ecuri’ të deritanishme si një përpjekje për tu përshëndetur, por
ende si fazë fillestare të një rruge më të gjatë që kanë këto biznese pë të bërë.
Si përfundim, mundemi të themi se një studim i tillë mund të quhet i parakohshëm.
Bizneset e ekportve janë ende në ndryshim e sipër, por ndryshimet janë të diktuara
nga rrethanat dhe kushtet e mjedisit të jashtëm, më tepër se imponime të vetë
drejtimit të organizatave. Do ishte më me vend që një vëzhgim i tillë të ribëhej të
paktën pas 5-10 vjetësh, kur dhe pritjet në kuadrion politik, socio-ekonomik do jenë
më të përmbushura dhe më me impakte pozitive në fushen e biznesit.
162
LITERATURA
Adler, P.S and Borys, B. “ Two Types Of Bureaucracy: Enabling and Coercive”
Administrative Science Quarterly,1996
Aggarwal, R. (1999), Technologz and Globalization as mutual reinfoces in
business: reorienting strategic thinking for the new millenium, Management
International Review, 15 Qershor, fq 83.
Argyris, C. “ Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness”
Homewood, Irwin, 1962
Argyris, C. “Integrating the Individual and Organization” new York, Wiley, 1964
Argyris, C, and Schon, D. A “Organizational Learning: A Theory of Action
Perspective” Adison Wesly, 1978
Argyris, C, and Schon, D. A “Organizational Learning: Theory, Model and
Practice” Adison Wesly, 1996
Barley, S.R. “The Alignment of Technology and Structure Through roles and
Networks” Administrative Science Quarterly, 1990
Bennis, W. G and Nanus, B. Leaders: Strategies for Taking Charge, New York:
Harper Collins, 1985
Berstein, A “Why ESPOS Deals Have Slowed to a Crawl” Business Week,
Mar.18, 1996
Bloch, B. (1998) Globalization’s Assault on thë labour market: a German
perspective,European Business review, 98
Blumberg, P. “Industrial Democracy: The Sociology of Partecipation” New York,
Schocken Books, 1968
Blumer, H. “Symbolic Intearation: Perspective and Method” Prentice Hall, 1969
Campbell, J. “The Power of Myth” New York, 1988
Carlson, S. Executive Bhavior, Stockholm: Strombergs, 1951Chaize, J. “The Door
to Change Opens from the Inside: The Three Transformation of the Corporation”
Paris-Levy, 1992
Clark, B.R. “The Organizational Saga in Higher Education”Berchely Calif.:
McCutchan, 1975
163
Cleveland, H. The Knowledge Executive: Leadership in an Information Society,
New York: Dutton, 1989
Collins, J. C and Porras, J. I Built To Last: Successful Habits of Visionary
Companies, New York: Harper Business, 1994
Corwin, R. “Organizations as Loosely Coupled Systems: Evolution of a
Perspective”, Stanford University, 1976
Deal,T.E and Kennedy, A.A “Corporate Culture”, Addison-Wesley, 1982
Deal, T.E, and Jenkins, W.A “Managing the Hidden Organization: Strategies for
Empowering Your Behind –the-Scenes Employees” New York, Warner Books,
1994
Devis, M. “ The Structure of Educational Systems” Stanford University,1976
Dittmer, l. “Political Culture and Political Symbolism: Toward a Theoretical
Synthesis” World Politics, 1977
Dornbusch, S. and Scott, W.R “ Evaluation and Exercise of Authority” San
Francisco: Jossey-Bass, 1975
Drucker, P.F “The Futures That Have Already Happened” Economist,1989
Eldelman, M. “Politics as Symbolic interaction: Mass Arousal and Quiscence”
Orladno, Fla.: Academic Press, 1971
Edelman, M.J “The Symbolic Uses of Politics” Madison, University of Wisconsin
Press, 1977
Farkas, C.M, and DeBarker, P. “ Maximum Leadership: The World’s leading
CEOs Share Their Five Strategies for Success” New York, Henry Holt, 1996
Fayol H “General and Industrial Management” London:Pitman, 1949
Fine, G.A. “Justifying Work: Occupational Rhetorics as Resources in Restaurant
Kitchens” Administrative Science Quarterly, 1996
Friedman,T.L.,(1999) The Lexus and the Olive Tree- Understanding
Globalization, McGrawHill
Gamson, W.A “ Power and Discontent” Florence Ky.:Dorsey Press, 1968
Gardner, J. W. On Leadership, New York: free Press, 1989
164
Gertz, D., and Baptista, J.P.A “Grow To Be Great: Breaking the Downsizing
Cycle” New York, Free Press, 1995
Gregory, K.L “ Native View Paradigms: Multiple Cultures and Cultural Conflicts
in Organizations” Administrative Science Quarterly, 1983
Greenleaf, R. K. The Servant as Leader, Newton Center, Mass.: Robert K,
Greenleaf Center, 1973
Govindarajan, V and Gupta, A.K.( 1999a), fq 9- “Mastering Global Business”,
Financial Times/Pitman Publishing,5-11
Gulick,L Papers on the Science of Administration, New York: Columbia
University Press, 1937
Guehenno, J-M. The End of Democracy, Paris: Flammarion, 1993
Hackman, J. R and Oldham, G.R “A New Strategy for Job Enrichment”New
York, Random House, 1987
Hackman, J. R and Wageman, R. “ Total Quality Management: Empirical,
Conceptual and Practical Issues” Administrative Science Quarterly, 1995
Hampton, W.J., and Norman,J.R. “General Motors: What Went Wrong?”
Business Week, March 16, 1987
Handy, C. “ Understanding Organizations” Harvard Business School Press, 1993
Hansot, E. “Some Functions in Organizations” Kenyon College, 1979
Heifetz, R. A. Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.: Belknap
press, 1994
Herzberg, F “Work and the Nature of the Man” Cleveland, Ohio: World, 1966
Hogan, R, and Curphy,G.J. and Hogan, J. “What We Know About Leadership”
American Psychologists, 1994
Kanter, R.M. “When Giants Learn to Dance” New York, Simon and Schuster,
1989
Katzenbach, J. R. And Smith, D.K. “The Wisdom of Team: Creating The High
Performance Organizations” (1993) Boston, Harvard Business School Press, 1993
Katzell, R.A and Yankelovich, D “Work, Productivity and Job Satisfaction”New
York: Psychological Corporation, 1975
165
Kleinfeld, N.R “ The Company as Family No More” New YorkTimes, March 4,
1996
Kopelman, R. E “ Job Redesign and Productivity” National Productivity Review,
1985
Krefting & Frost, “Organizational Culture” Sage,1985
Kotter, J.P The General Managers, New York, Free Press, 1982
Kotter, J. P. Leadership Factor, New york: Free Press, 1988
Kotter, J. A force for Change : How Leadership differs from Management –
(1990)
Kotter, J. Leading Change- (1996)
Kotter, Leading Change, Boston Harvard Business School Press, 2004
Laevit, H.J. “ Managerial Psychology” Chicago: University of Chicago Press,
1978
Leavitt, H.J The Old Days, Hot Groups and Managers’Lib, Administrattive
Science Quarterly, 1996
Lawler, E.E III “ High Involment Mnagement: Partecipative Strategies for
Improving Organizational Performance” San Francisco: Jossy-Bass, 1986
Lawer, E.E “From the Groung Up: Six Principles for Building the new Logic
Corporation” San Francisco: Jossey-Bass, 1996
Lee, A. “ Call Me Roger” Chicago: Contemporary Books,1998
Levine, D.I and Tyson, L. D “ Partecipation, Productivity and Firm
Environment” Washington D.C: Brooking Institution, 1990
Levitt, T (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, 61,
maj-Qershor, 92-101
Loomis, C.J. “Dinosaurs?” Fortune, May 3, 1993
Lynn, L. E. Jr. Managing Public Policy: New York: Little, Brown, 1987
Machiavelli, N “The Prince” New York; penguin Books, 1961
Makhija, M.V.,Kim,K., Williamson, S.D., (1997), Measuring Globalization of
Industries using a National Industry Approach, Journal of International Business
Studies, 679-709
166
Marxh, J.G, and Olsen, J “Ambiguity and Choice in Organizations” Norway:
Universitetsforlaget, 1976
Markel, A and Murray, M “Call it DumbSizing: Why Some Companies Regret
Cost- Cutting” Wall Street Journal, May 14, 1996
Maslow, A.H “Motivation and Personality” New York: Harper Collins, 1954
McClelland, D.C “Human Motivation” Scott Foresman, 1985
Meyer, J. W. “The Structure of Educational Learning” Beverly Hills, Califf, Sage,
1967
Meyer, J.W and Rowan, B. “The structure of the Educational Organizations” San
Francisco: Jossey- Bass, 1983
Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, New York, Harper Collins, 1973
Mintzberg, H. “The Structuring of Organizations” Prentice Hall, 1979
Mintzberg, H. “The Structuring of Organization” Prentice Hall,
Mirvis, P.H and Hall, D.T. “New Organizational Forms and the New Career” San
Francisco: Jossey-Bass, 1996
Mitroff, I.I and Kilmann, R.H. “Stories Managers Tell: A new Tool for
Organizational Problem Solving” San Francisco, Jossey-Bass, 1975
Nadler, D.A., Gerstein, M.S., and Shaw, R.B. “Organizational Architecture:
Designs for hanging Organizations”. San Francisco: Jossey-Bass, 1992
Ohmae, K. (1989) “Managing in a borderless world”, Harward Business Review,
152-61
Oshry, B. “Seeing Systems: Unlocking The Mysteries of Organizational Life” San
Francisco,1995
Pennar, K. “Economic Anxiety”Business week, Mar.11,1996
Peters, T. J and Waterman, R. H In Search of Exellence, New York: Harper
Collins,1982
Pffefer, J. “Organizational Design” AHM Publishing, 1978
Pffefer, J. “Managing with Power: Politics and Influence in Organizations”
Boston: Harvard Business School Press, 1992
167
Pffefer, J. “ Competitive Advantages through People: Unleashing the Power of
the Work Force ” Boston: Harvard Business School Press, 1994
Porter, M (1986) fq 18, Competition in Global Industries, Harvard Business
School Press
Pichault, F. “ Human Resources and Strategic Change: Toward a Political
Approach to Management” Brussel, Belgium, 1992
Roberts, S. (1998) Economic Globalization: a break from the past?, International
Review of Applied Economics fq 311-315
Russ, J. “Theories of Power” Paris, 1994
Salancik, G. R and Pfeiffer, J “An Estimation of Need-Satisfaction Models of Job
Attitudes” Asministrative Science Quarterly, 1977
Serieyx,H “The organizational Big Bang”- Paris: Calmann Levy, 1993
Schein, E.H. “Organizational Culture and Leadership” San Francisco, Jossey-
Bass, 1992
Selznick, P. “Leadership and Administration” New York, 1957
Senett, R Authority, New York, Knopff, 1980
Senge, P.M. “ The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning
Organization” New York, 1990
Sherman, J. “The Ring of Saturn” New York: Oxford University Press, 1994
Simmel, G. The Sociology of Georg Simmel, New York: Free Press, 1950
Smith, R. “It’s No Fun Running No.1 When you are Taking the Heat” Fortune,
August.3, 1987
Shu Li dhe Adams, A.S “Is There Something More Important Behind Framing?”
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1995
Story, J. (1996) EC competition policy: the merger and aquisition directive, in
Cadot, Landis, Storey and Webber, European Casebook on Industrial and Trade
Policy, Prentice-Hall.
Taylor, F.W “The Principles of Scientific Management”- New York, 1911
Thomson, J. D. “Organizations in Action” New York, McGraw –Hill, 1967
168
Topoff, H.R “ The Social Behavior of Army Ants” Scientific Americans,
Nov.1972
Uchitelle, L. And Kleinfeld, N.R. “On the Battlefield of Business:Millions of
Casualties” New York Times, Mar.3, 1996
Urwick,L. “Organization as a technical Problem” New York: Columbia
University Press, 1937
Waterman, R. H. Jr “What America Does Right: learning From Companies That
Put People First” New York, Norton, 1994
Weber, M. The Theory of Social and Economic Organization, New York: Free
Press, 1947
Weick, K.E “Education Organizations as loosely Coupled Systems”
Administrative Science Quarterly, 1976
Wilks, S. And McGowan, L. (1995) Disarming the Commission: the debate over
an European cartel office, Journal of Common Market Studies, 259-75 University
Press White,R.W “Competence and psychosexual Stages of Development”
Lincoln, 1960
169
ANEKSE
Aneks 1
Pyetsori
Ju jeni zgjedhur për të marrë pjesë në një anketë mbi ekportuesit shqiptarë.
Faleminderit që keni pranuar të merrni pjesë në këtë anketë.
Çfarë është Albinvest?
Albinvest është një Agjensi e re qeveritare e krijuar për të mbështetur eksportuesit.
Albinvest është kushtuar për të ndihmuar kompaninë tuaj të shesë produktet e saj në
tregjet e huaj dhe të promovojë produktet shqiptare në nivel ndërkombëtar.
Cili është objektivi i kësaj ankete?
Albinvest synon të mbështesë ekportuesit shqiptarë duke u ofruar kompanive një tërësi
shërbimesh dhe programesh të dobishëm. Në hartimin e portofolit të saj mbi shërbimet e
eksportuesit, Albinvest kërkon të sigurohet se ky i përgjigjet nevojave dhe kërkesave
aktuale të eksportuesve. Rezultati i anketës duhet të identifikojë qartë shërbimet për të
cilët ju, si eksportuesve, keni vërtetë nevojë dhe të cilët do t’ju ndihmojnë të zbatoni
planet tuaja të marketingut në mënyrë më të suksesshme.
PIKËPAMJET TUAJA KANË VËRTETË RËNDËSI PËR NE. Ju lutemi shpenzoni disa minuta për të plotësuar pyetësorin e mëposhtëm dhe na bëni të
ditur pikëpamjet tuaja. Kemi nevojë të përcaktojmë pengesat me të cilat ballafaqoheni
dhe fushat në të cilat keni nevojë për më tepër mbështetje. Kjo do të në lejojë të hartojmë
shërbimet, të cilët do t’ju ndihmojnë vërtetë të korrni suksese në eksportim.
Alb-Invest Agjensia Shqiptare per Nxitjen e Investimeve dhe Biznesit
Blvd: Gjergj Fishta, Pall. Shallvare
Tirana-Albania
Tel: +355 4 252976 / 252886
Fax: +355 4 222341
www.albinvest.gov.al
PYETËSOR PËR EKSPORTUESIT
Të dhëna mbi klasifikimin e kompanive
Emri
Vendndodhja
Xhiro vjetore (€)
Tel/Fax
Email:
Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%)
170
Numri i të punësuarve
Prodhimet kryesore
Prodhimet kryesore që eksportohen
Përqindja e xhiros që eksportohet
Tregjet aktualë të eksporteve
Tregjet e synuar të eksporteve
Numri i viteve që zhvillohet aktivitet
eksporti
1. A është e pajisur kompania juaj me ndonjë nga elementët e mëposhtëm?
Vendosni shenjën nëse ka
Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik
Staf me aftësi në gjuhë të huaja
Një menaxher me eksperiencë për ekportet
Profil të kompanisë/Listë të produkteve/listë të çmimeve (të
përkthyer)
Një buxhet marketingu për eksportet
2. Cilat janë nevojat kyçe me të cilat ballafaqoheni në eksport? Ju lutem
përcaktoni rëndësinë e sfidës përmes një shkalle vlerësimi nga 1 në 5, ku 1
tregon rëndësi maksimale dhe 5 e papërfillshme.
Përshkrimi i Sfidës Rëndësia
Aftësi Kërkim Tregu: Mungesë të informacionit në lidhje me tregun e eksporteve
Shitjet: Identifikimi dhe kontaktimi i blerësve të huaj
Gjuhë të huaja (komunikim, shkrim)
Procesi i eksportimit (dokumentacion etj.)
Financë Ndërlikueshmëria e Sistemeve Bankarë Ndërkombëtarë
Risqe të lartë financiarë
Mungesë sigurim-krediti në lidhje me eksportet
Kapital i pamjaftueshëm punues për të financuar të llogaritë e arkëtueshme
Marzhe të ulët
Burokraci Dokumentacion i Ndërlikuar
Pengesa tregtare – niveli i tarifave dhe detyrimeve doganore
Procedurat konsumatore
Produkti Mungesë e vlerësimit të cilësisë
Mangësi në vlerësimin e produktit
Paketimi
Teknologjia e prodhimit
Cilësia e produktit
Të tjera Ju lutem përcaktoni:
171
3. Si do ta vlerësonit dobishmërinë e shërbimeve të eksportit që paraqiten më
poshtë? Ju lutem përcaktoni pesë shërbimet më të dobishëm (vlerësim nga 1
në 5), pesë shërbimet më të rëndësishëm dhe shënoni për ato shërbime, për
të cilët jeni të gatshëm të kontribuoni në kosto.
Shërbimi Vlerësimi
(1 në 5)
Pesë
Përparësitë
kryesore
Gadishmëri
për të
paguar për
shërbimin
Skema për Sigurim-Kreditim në
Eksportei
Asistencë dhe Shërbime Këshillimoreii
Linjë Telefonike për Asistencëiii
Informacion mbi Treguniv
Të dhëna Tregu të Mandatuara Klientitv
Asistencë përmes Planifikimit
Marketingvi
Skema Granti për Ndarje Kostoshvii
Misione për Shitje Jashtë Venditviii
Misione për Blerës Brenda Venditix
Pjesëmarrje në Avenimente Tregtare të
Sponsorizuarax
Asistencë Tregu (treg i synuar)xi
Shërbime për Udhëheqje Treguxii
Trajnim i Përgjithshëmxiii
Trajnim Specifik i Klientitxiv
Klube të Eksportuesvexv
4. Për cilin treg të huaj do të kishit nevojë për informacion dhe të dhëna tregu?
.....................Gjermani, France, Britani
etj............................................................................................................................................
..............................................................................................................................
5. Nëse do të miratohej një skemë granti për ndarje kostosh për eksportuesit
(psh. Grant që mbulon një pjesë të kostos së projektit tuaj), a do të aplikonit
për të siguruar një grant të tillë?
Po x Jo
a) Nëse po, a do të kërkonit financim përmes një granti të tillë? Ju lutem vendosni
aty ku duhet.
172
Pjesëmarrje e Lirë Tregtare
Këshilltarë Ndërkombëtarë v
Pajisje të Reja v
Kërkim Tregu v
Aktivitete Tregtare
Krijim i Faqes në Internet v
Trajnim
b) Çfarë përmasash duhet të ketë granti për të lejuar zbatimin e planeve marketing
të eksportit nga kompania? Shënoni me .
2500 Euro
5000 Euro
7500 Euro
10000 Euro x
c) Për çfarë qëllimi do të kërkonit grant?
Asistence dhe informacion per kerkim tregu ,trainime per marketing dhe promocion,
.misione dhe pjesmarrje ne aktivitete
tregtare.,etj.............................................................................................................................
...............................................................................................................................................
6. A ekzistojnë shërbime të tjera, që nuk kanë qenë të ofruar deri tani, por që
do të donit t’ju ofroheshin nga ALBINVEST? Nëse po, çfarë do të ishte më e
dobishme për kompaninë tuaj
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
.........................................
................................................................................................................................
7. Cila do të ishte forma më e mirë e sigurimit të informacionit?
Formë e shkruar Po x Jo
Formë elektronike Po Jo
Ju Faleminderit për asistencën tuaj.
173
Aneks: Përshkrim i Shërbimeve të Mundshëm
i. Skema për Sigurim-Kreditim në Eksporte: polica sigurimi që mbrojnë
eksportuesin nga klientë të një tregu të huaj, të cilët nuk përmbushin detyrimet.
ii. Asistencë dhe Shërbime Këshillimore: asistencë dhe këshillim i përgjithshëm
nga Këshilltari i Albinvest për Eksportet.
iii. Linjë Telefonike për Asistencë: linjë telefonike e disponueshme gjatë orarit të
punës për t’u përgjigjur në lidhje me çdo paqartësi të lidhur me eksportet.
iv. Informacion mbi Tregun: disponim i informacionit mbi tregje eksporti.
v. Të dhëna Tregu të Mandatuara Klientit: të dhëna specifike për tregun të
detajuara nga kompania – kërkimet dhe analizat do të kryen nga Albinvest për
llogari të kompanisë kliente.
vi. Asistencë përmes Planifikimit Marketing: asistencë nga ana e një Këshilltari
për Eksportet në hartimin e një Strategjie dhe Plani për Marketing në Eksport.
vii. Skema Granti për Ndarje Kostosh: një fond grandi i krijuar për të financuar një
përqindje të caktuar të kostos së aktivitetit për të ndihmuar kompaninë në
zbatimin e planit marketing për eksportet.
viii. Misione për Shitje Jashtë Vendit: vizita në tregje të huaj të organizuara nga
Albinvest për t’u takuar me blerës ose agjentë të mundshëm.
ix. Misione për Blerës Brenda Vendit: vizita në Shqipëri të blerësve të mundshëm,
të organizuara nga Albinvest, për t’u takuar me furnitorë shqiptarë.
x. Pjesëmarrje në Evenimente Tregtare të Sponsorizuara: pjesëmarrje në panaire
tregtare të organizuar dhe pjesërisht të financuar nga Albinvest.
xi. Asistencë Tregu: sigurim asistence në lidhje me tregje të synuar nga eksportet me
qëllim identifikimin e mundësive, blerësve të mundshëm etj.
xii. Shërbime për Udhëheqje Tregu: sigurim i një informacioni të rregullt në lidhje
me mundësitë potenciale të një tregu të synuar.
xiii. Trajnim i Përgjithshëm: seminare/grupe pune për çështje me interes të
përgjithshëm për eksportuesit.
xiv. Trajnim Specifik i Klientit: seminare/grupe pune për çështje me interes të
veçantë për kompani të caktuara.
xv. Klube Eksportuesish: grupe informale klub/lobingu ku eksportuesit të mund të
ndajnë eksperiencat e tyre.
174
Aneks 2
Tabelat e perpunimit
Tab 1
Vendodhja
kodi Numer Percent
0/2 1 1
1 8 5
10 10 7
14 18 12
18 1 1
19 2 1
21 8 5
22 3 2
23 2 1
25 1 1
32 12 8
34 40 27
36 6 4
40 9 6
42 1 1
6 23 15
8 4 3
Total 149 100
Tab 2
Xhiro / Euro
kodi Numer Percent
0 17 11
0/5 1 1
1 58 39
2 18 12
3 55 37
Total 149 100
Tab 3
Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%)
kodi Numer Percent
0 2 1
0/6 1 1
1 111 74
2 15 10
3 20 13
Total 149 100
175
Tab 4
Numri i të punësuarve
Numer Percent
Valid 0 2 1
0/7 1 1
1 11 7
2 49 33
3 53 36
4 33 22
Total 149 100
Tab 5
Prodhimet kryesore NACE
Numer Percent
Valid 0/8 1 1
15 45 30
17 1 1
18 33 22
19 16 11
20 5 3
21 4 3
24 21 14
25 2 1
26 3 2
27 5 3
28 4 3
36 9 6
Total 149 100
Tab 6
V12
Numer Percent
Valid 0/9 1 1
100 34 23
200 16 11
300 45 30
400 39 26
500 14 9
Total 149 100
Tab 7
Prodhimet kryesore që eksportohen
Numer Percent
Valid 0 2 1
0/10 1 1
15 43 29
17 1 1
18 33 22
19 16 11
176
20 5 3
21 4 3
24 21 14
25 2 1
26 3 2
27 5 3
28 4 3
36 9 6
Total 149 100
Tab 8
V14
Numer Percent
Valid 2 1
0/11 1 1
100 34 23
200 16 11
300 43 29
400 39 26
500 14 9
Total 149 100
Tab 9
Përqindja e xhiros që eksportohet
Numer Percent
Valid 0 8 5
0/12 1 1
1 37 25
2 9 6
3 9 6
4 7 5
5 78 52
Total 149 100
Tab 10
Përqindja e xhiros që eksportohet
Numer Percent
Valid 0 8 5
0/12 1 1
1 37 25
2 9 6
3 9 6
4 7 5
5 78 52
Total 149 100
177
Tab 11
A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason)
Numer Percent
Valid 1 1
0/13 1 1
1 53 36
2 94 63
Total 149 100
Tab 12
Tregjet aktualë të eksporteve
Numer Percent
Valid 0 7 5
0/14 1 1
1 36 24
2 97 65
4 1 1
5 4 3
6 3 2
Total 149 100
Tab 13
Tregjet aktualë të eksporteve
Numer Percent
Valid 0 7 5
0/14 1 1
1 36 24
2 97 65
4 1 1
5 4 3
6 3 2
Total 149 100
Tab 14
Tregjet e synuar të eksporteve
Numer Percent
Valid 0 6 4
0/15 1 1
1 34 23
2 79 53
3 4 3
4 4 3
5 14 9
6 7 5
Total 149 100
178
Tab 15
Numri i viteve që zhvillohet aktivitet eksporti
Numer Percent
Valid 2 1
0 4 3
0,3 1 1
0/16 1 1
1 5 3
10 12 8
11 6 4
12 7 5
13 7 5
14 8 5
15 5 3
2 16 11
3 15 10
4 19 13
5 12 8
50 1 1
6 8 5
7 8 5
8 11 7
9 1 1
Total 149 100
Tab 16
Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik
Numer Percent
Valid 0 94 63
1 54 36
11 1 1
Total 149 100
Tab 17
Staf me aftësi në gjuhë të huaja
Numer Percent
Valid 0 26 17
1 122 82
12 1 1
Total 149 100
Tab 18
Një menaxher me eksperiencë për ekportet
Numer Percent
Valid 0 52 35
1 96 64
13 1 1
Total 149 100
179
Tab 19
Profil të kompanisë/Listë të produkteve/listë të çmimeve (të përkthyer)
Numer Percent
Valid 0 48 32
1 100 67
14 1 1
Total 149 100
Tab 20
Një buxhet marketingu për eksportet
Numer Percent
Valid 0 101 68
1 47 32
15 1 1
Total 149 100
Tab 21
Kërkim Tregu:
Numer Percent
Valid 0 3 2
1 66 44
2 31 21
3 20 13
4 9 6
5 19 13
21 1 1
Total 149 100
Tab 22
Shitjet:
Numer Percent
Valid 0 1 1
1 63 42
2 35 23
3 20 13
4 12 8
5 17 11
22 1 1
Total 149 100
Tab 23
Gjuhë të huaja
Numer Percent
Valid 0 1 1
1 22 15
2 31 21
3 20 13
4 20 13
180
5 54 36
23 1 1
Total 149 100
Tab 24
Procesi i eksportimit (dokumentacion etj.)
Numer Percent
Valid 0 2 1
1 25 17
2 24 16
3 38 26
4 26 17
5 33 22
24 1 1
Total 149 100
Tab 25
Ndërlikueshmëria e Sistemeve Bankarë Ndërkombëtarë
Numer Percent
Valid 0 3 2
1 14 9
2 26 17
3 38 26
4 30 20
5 37 25
25 1 1
Total 149 100
Tab 26
Risqe të lartë financiarë
Numer Percent
Valid 0 1 1
1 31 21
2 30 20
3 42 28
4 21 14
5 23 15
26 1 1
Total 149 100
Tab 27
Mungesë sigurim-krediti në lidhje me eksportet
Numer Percent
Valid 0 2 1
1 40 27
2 40 27
3 28 19
4 19 13
5 19 13
181
27 1 1
Total 149 100
Tab 28
Kapital i pamjaftueshëm punues për të financuar të llogaritë e arkëtueshme
Numer Percent
Valid 0 3 2
1 28 19
2 31 21
3 33 22
4 28 19
5 25 17
28 1 1
Total 149 100
Tab 29
Marzhe të ulët
Numer Percent
Valid 0 8 5
1 21 14
2 43 29
3 46 31
4 17 11
5 13 9
29 1 1
Total 149 100
Tab 30
Dokumentacion i Ndërlikuar
Numer Percent
Valid 0 7 5
1 17 11
2 28 19
3 44 30
4 28 19
5 24 16
210 1 1
Total 149 100
Tab 31
Pengesa tregtare – niveli i tarifave dhe detyrimeve doganore
Numer Percent
Valid 0 3 2
1 26 17
2 30 20
3 23 15
4 34 23
5 32 21
182
211 1 1
Total 149 100
Tab 32
Procedurat konsumatore
Numer Percent
Valid 0 11 7
1 9 6
2 20 13
3 51 34
4 29 19
5 28 19
212 1 1
Total 149 100
Tab 33
Mungesë e vlerësimit të cilësisë
Numer Percent
Valid 0 7 5
1 22 15
2 21 14
3 32 21
4 30 20
5 36 24
213 1 1
Total 149 100
Tab 34
Mangësi në vlerësimin e produktit
Numer Percent
Valid 0 3 2
1 13 9
2 30 20
3 26 17
4 38 26
5 38 26
214 1 1
Total 149 100
Tab 35
PAKETIMI
Numer Percent
Valid 0 6 4
1 13 9
2 22 15
3 24 16
4 36 24
5 47 32
215 1 1
183
Total 149 100
Tab 36
Teknologjia e prodhimit
Numer Percent
Valid 0 3 2
1 17 11
2 27 18
3 34 23
4 34 23
5 33 22
216 1 1
Total 149 100
Tab 37
Cilësia e produktit
Numer Percent
Valid 0 1 1
1 32 21
2 19 13
3 23 15
4 37 25
5 36 24
217 1 1
Total 149 100
Tab 38
Ju lutem përcaktoni:
Numer Percent
Valid 0 143 96
1 3 2
2 1 1
20 1 1
218 1 1
Total 149 100
Tab 39
Skema për Sigurim-Kreditim në Eksportei
Numer Percent
Valid 0 9 6
1 54 36
2 28 19
3 28 19
4 19 13
5 10 7
31 1 1
Total 149 100
184
Tab 40
Asistencë dhe Shërbime Këshillimoreii
Numer Percent
Valid 0 13 9
1 24 16
2 35 23
3 44 30
4 20 13
5 12 8
32 1 1
Total 149 100
Tab 41
Linjë Telefonike për Asistencëiii
Numer Percent
Valid 0 24 16
1 24 16
2 27 18
3 25 17
4 30 20
5 18 12
33 1 1
Total 149 100
Tab 42
Informacion mbi Treguniv
Numer Percent
Valid 0 10 7
1 72 48
2 42 28
3 13 9
4 6 4
5 4 3
34 1 1
Total 148 99
Missing System 1 1
Total 149 100
Tab 43
Të dhëna Tregu të Mandatuara Klientitv
Numer Percent
Valid 0 19 13
1 30 20
2 42 28
3 38 26
4 10 7
5 8 5
35 1 1
Total 148 99
185
Missing System 1 1
Total 149 100
Tab 44
Asistencë përmes Planifikimit Marketingvi
Numer Percent
Valid 0 21 14
1 23 15
2 44 30
3 39 26
4 11 7
5 10 7
36 1 1
Total 149 100
Tab 45
Skema Granti për Ndarje Kostoshvii
Numer Percent
Valid 0 14 9
1 61 41
2 26 17
3 31 21
4 12 8
5 4 3
37 1 1
Total 149 100
Tab 46
Misione për Shitje Jashtë Venditviii
Numer Percent
Valid 0 21 14
1 61 41
2 40 27
3 11 7
4 10 7
5 5 3
38 1 1
Total 149 100
Tab 47
Misione për Blerës Brenda Venditix
Numer Percent
Valid 0 25 17
1 17 11
2 22 15
3 34 23
4 25 17
5 25 17
39 1 1
186
Total 149 100
Tab 48
Pjesëmarrje në Avenimente Tregtare të Sponsorizuarax
Numer Percent
Valid 0 17 11
1 67 45
2 27 18
3 23 15
4 7 5
5 7 5
310 1 1
Total 149 100
Tab 49
Asistencë Tregu (treg i synuar)xi
Numer Percent
Valid 0 11 7
1 56 38
2 46 31
3 19 13
4 6 4
5 10 7
311 1 1
Total 149 100
Tab 50
Shërbime për Udhëheqje Treguxii
Numer Percent
Valid 0 21 14
1 25 17
2 44 30
3 27 18
4 20 13
5 11 7
312 1 1
Total 149 100
Tab 51
Trajnim i Përgjithshëmxiii
Numer Percent
Valid 0 20 13
1 16 11
2 27 18
3 38 26
4 27 18
5 20 13
313 1 1
Total 149 100
187
Tab 52
Trajnim Specifik i Klientitxiv
Numer Percent
Valid 0 26 17
1 30 20
2 38 26
3 25 17
4 18 12
5 11 7
314 1 1
Total 149 100
Tab 53
Klube të Eksportuesvexv
Numer Percent
Valid 0 24 16
1 32 21
2 27 18
3 35 23
4 16 11
5 14 9
315 1 1
Total 149 100
Tab 54
Skema për Sigurim-Kreditim në Eksportei
Numer Percent
Valid 0 90 60
1 58 39
31a 1 1
Total 149 100
Tab 55
Asistencë dhe Shërbime Këshillimoreii
Numer Percent
Valid 1 1
0 122 82
1 25 17
32a 1 1
Total 149 100
Tab 56
Linjë Telefonike për Asistencëiii
Numer Percent
Valid 1 1
0 127 85
1 20 13
33a 1 1
188
Total 149 100
Tab 57
Informacion mbi Treguniv
Numer Percent
Valid 2 1
0 46 31
1 100 67
34a 1 1
Total 149 100
Tab 58
Të dhëna Tregu të Mandatuara Klientitv
Numer Percent
Valid 1 1
0 108 72
1 38 26
2 1 1
35a 1 1
Total 149 100
Tab 59
Asistencë përmes Planifikimit Marketingvi
Numer Percent
Valid 1 1
0 111 74
1 35 23
3 1 1
36a 1 1
Total 149 100
Tab 60
Skema Granti për Ndarje Kostoshvii
Numer Percent
Valid 1 1
0 70 47
1 77 52
37a 1 1
Total 149 100
Tab 61
Misione për Shitje Jashtë Venditviii
Numer Percent
Valid 2 1
0 75 50
1 70 47
189
38a 1 1
4 1 1
Total 149 100
Tab 62
Misione për Blerës Brenda Venditix
Numer Percent
Valid 1 1
0 132 89
1 15 10
39a 1 1
Total 149 100
Tab 63
Pjesëmarrje në Avenimente Tregtare të Sponsorizuarax
Numer Percent
Valid 1 1
0 80 54
1 66 44
310a 1 1
5 1 1
Total 149 100
Tab 64
Asistencë Tregu (treg i synuar)xi
Numer Percent
Valid 1 1
0 65 44
1 82 55
311a 1 1
Total 149 100
Tab 65
Shërbime për Udhëheqje Treguxii
Numer Percent
Valid 1 1
0 121 81
1 26 17
312a 1 1
Total 149 100
Tab 66
Trajnim i Përgjithshëmxiii
Numer Percent
Valid 1 1
0 126 85
1 21 14
313a 1 1
Total 149 100
190
Tab 67
Trajnim Specifik i Klientitxiv
Numer Percent
Valid 1 1
0 123 83
1 24 16
314a 1 1
Total 149 100
Tab 68
Klube të Eksportuesvexv
Numer Percent
Valid 1 1
0 115 77
1 32 21
315a 1 1
Total 149 100
Tab 69
Skema për Sigurim-Kreditim në Eksportei
Numer Percent
Valid 2 1
0 122 82
1 24 16
31b 1 1
Total 149 100
Tab 70
Asistencë dhe Shërbime Këshillimoreii
Numer Percent
Valid 1 1
0 127 85
1 20 13
32b 1 1
Total 149 100
Tab 71
Linjë Telefonike për Asistencëiii
Numer Percent
Valid 2 1
0 121 81
1 25 17
33b 1 1
Total 149 100
191
Tab 72
Informacion mbi Treguniv
Numer Percent
Valid 1 1
0 64 43
1 83 56
34b 1 1
Total 149 100
Tab 73
Të dhëna Tregu të Mandatuara Klientitv
Numer Percent
Valid 1 1
0 128 86
1 19 13
35b 1 1
Total 149 100
Tab 74
Asistencë përmes Planifikimit Marketingvi
Numer Percent
Valid 1 1
0 118 79
1 29 19
36b 1 1
Total 149 100
Tab 75
Skema Granti për Ndarje Kostoshvii
Numer Percent
Valid 1 1
0 116 78
1 31 21
37b 1 1
Total 149 100
Tab 76
Misione për Shitje Jashtë Venditviii
Numer Percent
Valid 1 1
0 93 62
1 54 36
38b 1 1
Total 149 100
Tab 77
Misione për Blerës Brenda Venditix
Numer Percent
Valid 1 1
192
0 136 91
1 11 7
39b 1 1
Total 149 100
Tab 78
Pjesëmarrje në Avenimente Tregtare të Sponsorizuarax
Numer Percent
Valid 1 1
0 94 63
1 53 36
310b 1 1
Total 149 100
Tab 79
Asistencë Tregu (treg i synuar)xi
numer Percent
Valid 1 1
0 99 66
1 48 32
311b 1 1
Total 149 100
Tab 80
Shërbime për Udhëheqje Treguxii
Numer Percent
Valid 1 1
0 130 87
1 17 11
312b 1 1
Total 149 100
Tab 81
Aktivitete Tregtare
Frequency Percent
Valid 0 77 51.67785
1 71 47.65101
5a5 1 0.671141
Total 149 100
Tab 82
Krijim i Faqes në Internet
Frequency Percent
Valid 0 113 75.83893
1 35 23.48993
5a6 1 0.671141
Total 149 100
193
Crosstabulimet
tab 1
Xhiro / Euro * Numri i të punësuarve Crosstabulation
Count
Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme
Te medha Total
0 0/7 1 2 3 4
Xhiro / Euro 0 1 2 4 4 6 17
0/5 1 1
Te vogla 1 7 30 18 3 58
Te mesme 2 2 6 3 7 18
Te medha 3 1 9 28 17 55
Total 2 1 11 49 53 33 149
tab 2
Xhiro / Euro * V14 Crosstabulation
Count
V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri
Perpunim Druri Total
0/11 100 200 300 400 500
Xhiro / Euro 0 4 3 2 5 3 17
0/5 1 1
Te vogla 1 16 6 20 11 5 58
Te mesme 2 6 3 4 4 1 18
Te medha 3 2 8 4 17 19 5 55
Total 2 1 34 16 43 39 14 149
194
tab3
Xhiro / Euro * Vendodhja Crosstabulation
Count
Vendodhja Berat Gjirokaster Korce Lac Lezhe Lushnje Malesi e madhe Mallakaster
0/2 1 10 14 18 19 21 22 23
Xhiro / Euro 0 1 6
0/5 1
Te vogla 1 7 7 7 5 1
Te mesme 2 1 3 1 1 1
Te medha 3 2 2 1 1 2 1 2
Total 1 8 10 18 1 2 8 3 2
tab4
Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) * Numri i të punësuarve Crosstabulation
Count
Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme
Te medha Total
0 0/7 1 2 3 4
Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) 0 2 2
0/6 1 1
100 %shqiptare 1 10 42 41 18 111
100% e huaj 2 2 1 6 6 15
Mikse 3 1 6 6 7 20
Total 2 1 11 49 53 33 149
195
tab6
Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) * V14 Crosstabulation
Count
V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri
Perpunim Druri Total
0/11 100 200 300 400 500
Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) 0 1 1 2
0/6 1 1
100 %shqiptare 1 2 22 9 39 30 9 111
100% e huaj 2 8 2 5 15
Mikse 3 4 4 4 4 4 20
Total 2 1 34 16 43 39 14 149
tab7
Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) * Vendodhja Crosstabulation
Count
Vendodhja Berat Gjirokaster Korce Lac Lezhe Lushnje Malesi e madhe Mallakaster
0/2 1 10 14 18 19 21 22 23
Pronësia shqiptare/ndërkombëtare (%) 0
0/6 1
100 %shqiptare 1 8 7 9 1 1 6 3 2
100% e huaj 2 1 5
Mikse 3 2 4 1 2
Total 1 8 10 18 1 2 8 3 2
196
tab8
Prodhimet kryesore që eksportohen * Numri i të punësuarve Crosstabulation
Count
Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme
Te medha Total
0 0/7 1 2 3 4
Prodhimet kryesore që eksportohen 0 1 1 2
0/10 1 1
Agroprocesing 15 2 18 15 8 43
Qendisje 17 1 1
Konfeksione 18 2 17 14 33
Lekure/kepuce 19 2 7 3 4 16
Elemente druri 20 1 1 3 5
Lekter,proshime karbonike dhe mekanike 21 1 1 2 4
Bojera,llaqe,fino,kolle,stuko,qymurdruri,farmaceutike 24 1 3 11 4 2 21
Tuba,ambalazhe plastike 25 2 2
Artizanale,poceri 26 1 2 3
Materiale metalike,metale 27 1 1 2 1 5
Aksesore bronxi 28 1 2 1 4
Materiale druri,elemente,mobileri 36 5 2 2 9
Total 2 1 11 49 53 33 149
tab9
Prodhimet kryesore që eksportohen * V14 Crosstabulation
Count
V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri
Perpunim Druri Total
0/11 100 200 300 400 500
Prodhimet kryesore që eksportohen 0 2 2
0/10 1 1
Agroprocesing 15 43 43
Qendisje 17 1 1
Konfeksione 18 33 33
Lekure/kepuce 19 16 16
197
Elemente druri 20 5 5
Lekter,proshime karbonike dhe mekanike 21 4 4
Bojera,llaqe,fino,kolle,stuko,qymurdruri,farmaceutike 24 21 21
Tuba,ambalazhe plastike 25 2 2
Artizanale,poceri 26 3 3
Materiale metalike,metale 27 5 5
Aksesore bronxi 28 4 4
Materiale druri,elemente,mobileri 36 9 9
Total 2 1 34 16 43 39 14 149
tab10
Prodhimet kryesore që eksportohen * Vendodhja Crosstabulation
Count
Vendodhja
0/2 Berat Gjirokaster Korce Lac Lezhe Lushnje Malesi e madhe Mallakaster
Prodhimet kryesore që eksportohen 0 1
0/10 1
Agroprocesing 15 3 3 6 1 6
Qendisje 17 1
Konfeksione 18 3 5 2
Lekure/kepuce 19 2 3
Elemente druri 20 1
Lekter,proshime karbonike dhe mekanike 21 1
Bojera,llaqe,fino,kolle,stuko,qymurdruri,farmaceutike 24 1 1 1 1 3 1
Tuba,ambalazhe plastike 25
Artizanale,poceri 26 1 1
Materiale metalike,metale 27 1
Aksesore bronxi 28 1
Materiale druri,elemente,mobileri 36 1 1
Total 1 8 10 18 1 2 8 3 2
198
tab11
Përqindja e xhiros që eksportohet * Numri i të punësuarve Crosstabulation
Count
Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme
Te medha Total
0 0/7 1 2 3 4
Përqindja e xhiros që eksportohet 0 1 1 2 3 1 8
0/12 1 1
1-20% 1 1 8 18 10 37
21-40% 2 2 2 3 2 9
41-60% 3 1 7 1 9
61-80% 4 4 2 1 7
81-100% 5 1 6 26 26 19 78
Total 2 1 11 49 53 33 149
tab12
Përqindja e xhiros që eksportohet * V14 Crosstabulation
Count
V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri
Perpunim Druri Total
0/11 100 200 300 400 500
Përqindja e xhiros që eksportohet 0 5 1 2 8
0/12 1 1
1-20% 1 2 3 1 18 11 2 37
21-40% 2 1 1 5 1 1 9
41-60% 3 1 2 4 2 9
61-80% 4 3 1 3 7
81-100% 5 27 12 10 22 7 78
Total 2 1 34 16 43 39 14 149
199
tab13
Përqindja e xhiros që eksportohet * Vendodhja Crosstabulation
Count
Vendodhja Berat Gjirokaster Korce Lac Lezhe Lushnje Malesi e madhe Mallakaster
0/2 1 10 14 18 19 21 22 23
Përqindja e xhiros që eksportohet 0 1 1
0/12 1
1-20% 1 2 2 1 2 2
21-40% 2 1 2
41-60% 3 2 2
61-80% 4 1 3 2
81-100% 5 4 5 9 1 2 4 3
Total 1 8 10 18 1 2 8 3 2
tab14
A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason) * Numri i të punësuarve Crosstabulation
Count
Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme
Te medha Total
0 0/7 1 2 3 4
A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason) 1 1
0/13 1 1
Po 1 1 1 7 23 21 53
Jo 2 1 10 42 29 12 94
Total 2 1 11 49 53 33 149
tab15
A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason) * V14 Crosstabulation
Count
V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri
Perpunim Druri Total
0/11 100 200 300 400 500
200
A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason) 1 1
0/13 1 1
Po 1 31 9 2 4 7 53
Jo 2 2 3 7 40 35 7 94
Total 2 1 34 16 43 39 14 149
tab16
A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason) * Vendodhja Crosstabulation
Count
Vendodhja Berat Gjirokaster Korce Lac Lezhe Lushnje Malesi e madhe Mallakaster
0/2 1 10 14 18 19 21 22 23
A punoni me material porositews. Po ose jo (Fason)
0/13 1
Po 1 1 3 8 1 2
Jo 2 7 7 10 1 1 6 3 2
Total 1 8 10 18 1 2 8 3 2 tab17
Tregjet aktualë të eksporteve * Numri i të punësuarve Crosstabulation
Count
Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme
Te medha Total
0 0/7 1 2 3 4
Tregjet aktualë të eksporteve 0 1 2 3 1 7
0/14 1 1
Ballkan 1 1 8 16 11 36
EU 2 2 9 34 32 20 97
UK 4 1 1
USA 5 2 2 4
Te tjera 6 2 1 3
Total 2 1 11 49 53 33 149
201
tab18
Tregjet aktualë të eksporteve * V14 Crosstabulation
Count
V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri
Perpunim Druri Total
0/11 100 200 300 400 500
Tregjet aktualë të eksporteve 0 5 2 7
0/14 1 1
Ballkan 1 2 2 18 13 1 36
EU 2 33 13 17 24 10 97
UK 4 1 1
USA 5 1 2 1 4
Te tjera 6 1 1 1 3
Total 2 1 34 16 43 39 14 149
tab19
Tregjet e synuar të eksporteve * Numri i të punësuarve Crosstabulation
Count
Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme
Te medha Total
0 0/7 1 2 3 4
Tregjet e synuar të eksporteve 0 2 3 1 6
0/15 1 1
Ballkan 1 4 10 16 4 34
EU 2 2 4 23 29 21 79
Europa Lindore 3 1 3 4
UK 4 1 2 1 4
USA 5 1 9 3 1 14
Te tjera 6 1 3 3 7
Total 2 1 11 49 53 33 149
202
tab20
Tregjet e synuar të eksporteve * V14 Crosstabulation
Count
V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri
Perpunim Druri Total
0/11 100 200 300 400 500
Tregjet e synuar të eksporteve 0 2 1 1 1 1 6
0/15 1 1
Ballkan 1 1 1 3 13 10 6 34
EU 2 1 27 10 22 15 4 79
Europa Lindore 3 2 2 4
UK 4 1 3 4
USA 5 2 1 2 9 14
Te tjera 6 1 2 1 3 7
Total 2 1 34 16 43 39 14 149
tab21
Numri i viteve që zhvillohet aktivitet eksporti * Numri i të punësuarve Crosstabulation
Count
Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme
Te medha Total
0 0/7 1 2 3 4
Numri i viteve që zhvillohet aktivitet eksporti 2 2
0 1 2 1 4
0,3 1 1
0/16 1 1
1 1 3 1 5
10 1 2 3 3 3 12
11 1 4 1 6
12 3 1 3 7
13 1 4 2 7
14 3 5 8
15 1 1 1 1 1 5
203
2 1 6 4 5 16
3 2 3 7 3 15
4 10 6 3 19
5 5 5 2 12
50 1 1
6 2 3 2 1 8
7 5 1 2 8
8 1 3 4 3 11
9 1 1
Total 2 1 11 49 53 33 149
tab22
Numri i viteve që zhvillohet aktivitet eksporti * V14 Crosstabulation
Count
V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri
Perpunim Druri Total
0/11 100 200 300 400 500
Numri i viteve që zhvillohet aktivitet eksporti 1 1 2
0 3 1 4
0,3 1 1
0/16 1 1
1 2 1 2 5
10 1 4 3 4 12
11 3 1 1 1 6
12 3 1 3 7
13 4 2 1 7
14 2 1 1 4 8
15 2 2 1 5
2 2 7 3 4 16
3 1 7 6 1 15
4 1 3 7 7 1 19
5 4 1 4 2 1 12
204
50 1 1
6 4 2 1 1 8
7 1 2 2 3 8
8 3 3 3 2 11
9 1 1
Total 2 1 34 16 43 39 14 149
tab23
Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik * Numri i të punësuarve Crosstabulation
Count
Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme
Te medha Total
0 0/7 1 2 3 4
Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik 0 2 9 36 30 17 94
Cekuar 1 2 13 23 16 54
11 1 1
Total 2 1 11 49 53 33 149
tab24
Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik * V14 Crosstabulation
Count
V14 Konfeksione Lekure /kepuce Agroprocessing Industri
Perpunim Druri Total
0/11 100 200 300 400 500
Faqe në Internet me mundësi në Biznes elektronik 0 1 26 13 23 21 10 94
Cekuar 1 1 8 3 20 18 4 54
11 1 1
Total 2 1 34 16 43 39 14 149
tab25
Staf me aftësi në gjuhë të huaja * Numri i të punësuarve Crosstabulation
Count
205
Numri i të punësuarve Mikro Te vogla Te mesme
Te medha Total
0 0/7 1 2 3 4
Staf me aftësi në gjuhë të huaja 0 3 14 8 1 26
Cekuar 1 2 8 35 45 32 122
12 1 1
Total 2 1 11 49 53 33 149
206
Aneks 3
Opinionet e fokusgrupeve
Nje pembledhje e problemeve te dala nga diskutimet me grupete fokusuara ne
rajonet Korce, Lushnje dhe Tirane
Per te plotesuar spektrin e rezultateve sasiore te vezhgimit sipas intervistave direkte me
ekpsortues u implementuan dhe diskutimet ne tavolina te rrumbullaketa me grupet e
fokusuara te eksportuesve sipas tre rajoneve te zgjellura. Takimet u zhvilluan sipas ketij
skenari:
Korce: Date 23 Nentor 2007,
Lushnje: Date 28 Nentor 2007
Tirane: Date 30 Nentor 2007
Nje liste e pjesemarresve per cdo rajon ofrohet te aneksin Nr1.
Se pari pjesemarrsve ju ofruan rezultatet paraprake te vezhgimit te eskportuesve ne rang
vendi dhe u ftuan te ofronin ne optiken e tyre disa nga mendimet me cilesore, dhe
sugjerimet konkrete, krahas atyre te shprehura gjate intervistimit te cilat kane rendesine
aktuale per te institutionalizuar dhe specifikuar natyren konkrete te mbeshtetjes se
eksportuesve shqiptare dhe hartuar politika reale. U thithen opinionet lidhur me
problematiken qe ka procesi i eksportit sipas sektoreve.
Probleme te dala nga diskutimet ne Korce.
Ceshtje mjaft e rendesishme per eksportuesit shqiptare eshte besimi i tregjeve rajonale
per produktet shqiptare e ketu roli i ALBINVEST duket mjaft paresor si instrtument
qeveritar ne organizimin e fushatave per promovimin e produkteve shqiptare ne panaire
apo evente tregtare ne vendet e tjera.
207
Ceshtje me mjaft rendesi eshte thjeshtezimi i legjislacionit per eksport dhe lehtesimi i
procedurave doganore duke ju kursyer kohe dhe mjete financiare bizneseve eksportuese.
Keshtu sipas eksperiencave te bizneseve eksportuese te rajonit te Korces eksiston nje ligj
ne fuqi qe per te perftuar rimburesimin e tvsh duhet qe kompanite me regjim eksporti
duhet te kene nje xhiro per eksport mbi 50% dhe per kete ata ne advance duhet te
mbyllin proceduren e hapur per rimburesimin e tvsh (sipas ligjit brenda 1 muaji).
Nderkohe keto biznese duhet te depozitojne prane organeve tatimore deklaratat e tvsh
me vule doganore dhe tatim fitimin e parashikuar.
Ndryshimet e shpeshta te legjislacionit duhet te behen te ditura dhe ne doganate vendeve
fqinje per te shmangur vopnesat ne interpretime cka rrit dhe informalitetin e bizneseve
eksportuese shqiptare per te kaluar keto pengesa.
Problem tjeter per eksportuesit jane kerkimi sipas tyre i dokumentave te teparta
origjinale apo dhe te noterizuara te faturave/deklaratav te vendit prites nga organet e
doganave tona. ALBINVEST mund te luaje nje rol lehtesues me agjentet e saj
konsultues per pershpejtimin dhe minimizimin e procedurave te teperta doganore.
Nje ceshtje e rendesishme ne vizionin e eksportuesve korcare eshte mungesa
informacionit per tregje te rinj e produkteve me te kerkuara nga Shqiperia.
Ceshtje me rendesi per cilesite e produktit jane certefikimi dhe standartizimi sipas
kerkesave te EU, e ketu perseri nje rol paresor duhet te luejne specialistet e ALBINVEST
per te gjetur/sugjeruar ekspertizen e duhur per te minimizuar kostot per pergatitjen e
kompanive per certefikimin e tyre sipas stndarteve ISO, Egap, HASSP etj.
Nje problem jo i paket por qe duket do kete zgjidhje jane lehtesimi i vizave per
eksportuesit.
208
Probleme te dala nga diskutimet ne Lushnje.
Per ekportuesit e Rajonit te Lushnjes dhe Fierit, ne bujqesi dhe agroindustri e destinuar
per eksport, situata eshte problematike dhe shqetesuese. Kjo eshte e lidhur ngushte me
situaten kaotike te pronesise se tokes, parcelizimit te saj, mungeses se politikave te
mjaftueshme zhvilluese etj. Te gjitha keto bejne qe ende prodhimi te jete spontan e me
volum te paket e me kosto te larte te produkteve perkatese bujqesore dhe si rezultat me
shanse te vogla per nje eksport ne rritje te tyre.
Sips opinionit te tyre, duhen mbeshtetur e trajtuar kompanite eksportuese shqiptare te
ketij sektori si pasuri kombetare sepse japin rezultatet me te larta dhe ne GDP e vendit.
Por veshtiresite fillojne qe te trau i doganes me nje burokraci te madhe ne veprimet dhe
tarifat qe jane ende te larta, rimburesimii tvsh eshte i vonuar dhe ne shume raste nuk
behet.
Vonesat ne proceduren e eksporteve te produkteve bujqesore ne te dy anet e doganes
jane shume fatale ne elementin kohe pasi humbasin parametrat e freskise sipas
standarteve te kerkuara nga tregjet europiane. Krijimi i nje banke bujqesore dhe fonde
aktive te garancise jane nje prioritet per bujqesine dhe agroindustrine.
Per te perfituar financime nga KE duhet te fillohet me projekte qe KE i mbeshtet pra cdo
gje qe shkon OK per marketingun ose per industrite qe I paraprijne masave te kontrollit,
pra te mbeshteten ata qe prodhojne fidane e produkte bujqesore te kerkuara ne tregjet
rajonale e EU. Apo qe aplikojne skema me efikase marketingu etj. Financime per
fermeret duhet te vijne dhe nga sistemi bankar. Me pak se 2 % eshte financimi per
bujqesine.
Ceshtja e sigurise ushqimore eshte teper imperative. Eshte bere dicka pra per nje rritje te
kapaciteteve per laboratore. Projekti Cards parashikon nje vlere 5 milione EUR per
forcimin e kapaciteteve per ngritjen e nje agjencie shterore per kontrollin e sigurise me
laboratoret perkates. Ka patur probleme me stabilimentet e peshkimit te destinuara per
eksport dhe nje biznes qe s’ploteson kushtet s’mund dhe s’duhet te penalizoje te tjeret.
209
Probleme te dala nga diskutimet ne Tirane.
Ne sektorin e konfeksioneve blerja e lendeve te para dhe dergimi i produktit perfundimtar
eshte e siguruar vetem per 5-6 vende te Europes dhe keshtu firmat jane te detyruara te
parapaguajne sepse policat e sigurimit qe jane efektive ne Europe per Shqiperine nuk
aplikohen duke e konsideruar Shqiperine nje vend me risk te larte. Ne procesin e dergimit
te ngarkesave per eksport pagesa behet vetem pas 90 ditesh nga partneret e huaj cka i ve
ne veshtiresi shpesh bizneset shqiptare ne mungese likuiditetesh. Krijimi i nje agjensie
per sigurimin e eksporteve eshte nje domodshmeri.
Shqiperia eshte ende larg tregjeve dhe pa nje hapje te aeroporteve dhe porteve me
Europen procesi i eksportit dhe importit behet i veshtire. Psh nje palet me aeroplan nga
Amsterdami ne Bari kushton 150 Euro dhe Bari Shqiperi rreth 350 Euro.
Tvsh e mallrave nuk rimburesohet dhe ende procesi duket i paarrire per maksimizim te
prcedurave burokratike
Mungesa e tregjeve te rinj e ben eksportin shume te fragmentizuar me disa vende.
Industria ushqimore ne Shqiperia eshte ne disavantazh me vendet e tjera te rajonit ku
tarifa doganore eshte 1%.
MTL te duhet te kene pershpejtime dhe minimizim te produkteve te mbrojtura me tarifa
doganore.
Lisingu do te ishte nje zgjidhje per investimet e reja pasi kompanite e destinuara 100 %
per eksport paguajne tvsh e makinerive qe importojne.
Fondi i garancise do te sihte nje zgjdhje per shume transaksione bienzesi ne mungese te
kolateralit.
Nje databse me informacione per tregje te huaja dhe produkte te kerkuara nga Shqiperia
do ishte me mjaft interes