Faculteit Letteren en Wijsbegeerte

Academiejaar 2007-2008

fautlefaire

Le fonctionnement d’une agence publicitaire: l’importance des briefings

Tine Depré

VERTROUWELIJK

Scriptie voorgedragen tot het bekomen

van de graad van Master in de

Meertalige Bedrijfscommunicatie

Promotor : Prof. dr. E. Roegiest

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1

Quelques mots de remerciement

Je voudrais remercier tous les employés de

fautlefaire, pour faire de mon stage une

expérience agréable et intéressante, et deux

personnes en particulier : Sofie Bekaert, pour

son conseil, expérience et enthousiasme, et

Dirk Declercq pour me donner l’opportunité

de faire un stage chez lui. De plus, je

voudrais remercier Luc De Bie pour son

dévouement pendant cette année.

2

Table des matières Préface 4

Motivation 4 Recherche 5

1 Présentation de fautlefaire 6 1.1 Petite histoire 6 1.2 Structure de fautlefaire / In Casu 6

1.2.1 Le management 7 1.2.2 Les créatifs 8 1.2.3 Les commerciaux 9

1.3 Corporate identity 10 1.3.1 Le positionnement 10 1.3.2 Les valeurs 11 1.3.3 Les objectifs 11

1.4 Les services 12 1.5 Les clients 14

1.5.1 Le client idéal 14 1.5.2 Les clients actuels 14

1.6 Les concurrents 16 1.6.1 Fautlefaire et les « grandes » agences 16 1.6.2 Fautlefaire et les « petites » agences 17 1.6.3 Fautlefaire et son positionnement 20 1.6.4 Fautlefaire et les imprimeries et bureaux graphiques 21 1.6.5 Conclusion 21

1.7 L’analyse SWOT 22 2 Les briefings 23 2.1 L’introduction 23 2.2 L’importance d’un bon briefing 23 2.3 Les exigences d’un bon briefing 24

2.3.1 Informer 24 2.3.2 Diriger 24 2.3.3 Inspirer 24

2.4 Les émetteurs et destinataires d’un briefing 25 2.4.1 Les annonceurs 25 2.4.2 Les agences publicitaires 25

2.5 Le cadre des briefings 25 2.5.1 Point de vue du client 26 2.5.2 Point de vue de l’agence 26

2.6 La rédaction d’un briefing 27 2.6.1 Le briefing idéal 27 2.6.2 Les trois parties du briefing 27

2.6.2.1 Le briefing-marketing 27 2.6.2.2 Le briefing-communication 28 2.6.2.3 Le briefing-contenu 29

2.7 Le briefing des créatifs 30 2.7.1 Le briefing par degrés 30 2.7.2 le briefing idéal 30

2.7.2.1 Supprimer de l’information 30 2.7.2.2 Ajouter de l’information 30 2.7.2.3 Fixer le budget 31

2.7.3 Après le briefing 31 2.8 La conclusion : réflexion critique 32 2.8.1 Le rôle de l’agence publicitaire 32

2.8.2 Les grandes vs les petites tâches 32 2.8.3 L’importance d’un Account executive 33

3

3 Les tâches d’un Account executive 34 3.1 La conquête de nouveaux clients 34

3.1.1 Les compétitions 34 3.1.2 Les cas 37

Cas 1 : CJT – Une nouvelle identité visuelle 38 Cas 2 : Mistral – Mistral Professional Textiles 41 Cas 3 : BIVV/ROVZ – Don’t blow and drive 43

3.2 La consultance 48 Cas 1 : VOKA – Le plan marketing 49 Cas 2 : Acerta – L’évaluation du plan média 52

3.3 La médiation entre le client et la création 54 3.3.1 Le déroulement 54 3.3.2 Le rétro-planning 55 3.3.3 Ma contribution 55 3.3.4 Les cas 55

Cas 1 : Acerta – Invitation HR Gallery 56 Cas 2 : Acerta – Invitation ouverture Hasselt 58

3.4 Le web design et les multimédias 59 3.4.1 Estia : update du site web 59 3.4.2 ELP : mailings, bannières et signatures électroniques 59

3.5 La participation aux meetings 60 3.5.1 Le planning hebdomadaire 60 3.5.2 Les briefings 60 3.5.2 Les réunions avec le Managing Director 61

3.6 Les fonctions administratives 61 3.6.1 Facturer 61 3.6.2 Rassembler les justificatifs 62 3.6.3 Classer les jobs terminés 62

3.7 La sous-traitance 62 3.7.1 Le mediabuying 62 3.7.2 La réalisation 62 3.7.3 La traduction 63 3.7.4 La production 63

4 Conclusion finale 64 4.1 Evaluation personnelle et professionnelle 64 4.2 Lien avec MTB 65 5 Bibliographie 67 6 Annexes 69

4

Préface

Motivation

Une fois avoir terminé mes études de traduction, je me posais la question : et maintenant ?

En fait, j’avais deux options : ou bien chercher un emploi ou bien faire des études

supplémentaires. Je savais déjà que je ne voulais pas travailler dans un bureau de traduction.

Je voulais utiliser mes langues bien sûr, et pourquoi pas dans un environnement

international ? Mais, après quatre ans de Traduction, je ne me sentais pas prête pour le

monde de l’entreprise. Après avoir consulté différentes possibilités, j’ai trouvé la formation

supplémentaire « Langues Appliquées et Communication d’entreprise » ou « MTB ». La

combinaison de langues et de différents aspects de la vie de l’entreprise me plaisait

beaucoup. De plus, comme j’avais étudié surtout le français et l’espagnol, j’aimais bien l’idée

d’améliorer ma connaissance de l’anglais. Le stage était un autre avantage de ce master, vu

que je voulais acquérir des expériences pratiques.

Le monde de la publicité m’a toujours intrigué. Une de mes ambitions était de travailler dans

le département créatif d’une agence publicitaire, comme traductrice ou Copy Writer. Mais j’ai

vite réalisé que je ne suis pas assez créative pour réaliser ce travail en un temps raisonnable.

Quand je me suis informée sur le master MTB, je voyais que beaucoup d’anciens étudiants

se retrouvaient dans une agence de publicité, ce qui me semblait intéressant. Pendant mes

études j’ai appris plus sur la profession d’un Account executive et je me suis rendu compte

que le stage était l’occasion parfaite pour voir si cette profession me plaisait.

La visite à l’agence publicitaire Tagora, m’a également convaincue. Le chef de l’entreprise

était un homme intrigant et clairement passionné par sa profession. A la fin de la visite, nous

avons aussi parlé avec un des Account executives de Tagora, qui a donné plus

d’informations sur cet emploi. Tout cela me semblait très intéressant et voilà pourquoi j’ai

décidé de poser ma candidature chez quelques agences publicitaires.

Je m’attendais à un stage très varié, avec des tâches intéressantes. D’une part il y a le

contact avec les clients. En fait, l’Account executive joue le rôle d’intermédiaire entre le client

et les créatifs. D’autre part, il y a aussi l’aspect de marketing. Pendant les cours de marketing

de MTB, je me suis rendu compte que je trouvais cette matière très intéressante. Pendant

l’année nous avons aussi réalisé un plan de communication/marketing, un travail que j’ai

réalisé avec beaucoup de plaisir, et par lequel j’ai appris beaucoup.

5

Recherche

Après le briefing de Luc De Bie sur le stage, je me suis mise au travail. D’abord, je me suis

demandée ce que je voulais faire, et surtout ce que je ne voulais pas faire. Alors je suis

arrivée à la liste suivante de secteurs intéressants : le secteur des événements, le secteur de

la publicité et la communication interne et/ou externe d’une entreprise. Ensuite, j’ai regardé

quelles entreprises correspondaient à ces profils et j’ai envoyé quelques lettres de

candidature. Très tôt, j’ai eu l’opportunité de faire un stage dans une agence publicitaire à

Gand, qui se trouvait dans la liste. Pourtant, après quelques semaines l’agence me disait que

la période ne tombait pas très bien pour eux, et qu’il y aurait peu de travail pour m’offrir un

stage instructif.

Alors je me suis de nouveau mise à la recherche. Par hasard, j’ai trouvé une annonce sur le

site de VT4 et Vijftv, deux émetteurs de télévision de SBS Belgium. J’ai posé ma candidature

pour un stage dans le département de la communication interne de SBS Belgium. Après un

entretien, le responsable me proposait de faire un jour de stage d’observation. Pendant ce

jour, j’ai suivi le stagiaire qui travaillait là à ce moment. Malheureusement, le contenu ne

correspondait pas vraiment à mes attentes et je me suis rendu compte que je n’apprendrais

pas beaucoup. De plus, je souhaitais toujours faire l’expérience d’une agence publicitaire.

Voilà pourquoi j’ai encore contacté quelques agences. Dans la liste de stages des années

passées, j’ai trouvé le nom de fautlefaire1. Apparemment, un stagiaire avait pu utiliser

plusieurs langues : le français, l’anglais et aussi l’espagnol, ce qui me semblait très

intéressant. Après avoir envoyé ma lettre de candidature, l’agence fautlefaire m’a invité à un

entretien avec le chef de l’entreprise Dirk Declercq. Monsieur Declercq était très positif et

voulait bien accepter un stagiaire. Néanmoins, il m’avait dit qu’il ne pouvait pas garantir s’il y

aurait des projets en espagnol, comme chez l’étudiant antérieur. Tout dépendait des projets

et tâches qu’ils recevraient et à ce moment ces projets n’étaient pas encore déterminés pour

les mois avril et mai, la période de mon stage. Pourtant, il me disait qu’il pouvait m’offrir un

stage intéressant, et le français était une langue courante dans l’agence.

Satisfaite de cet entretien, j’ai accepté l’offre. Fautlefaire est une agence publicitaire

relativement petite, mais je pensais que c’était mieux pour apprendre des choses

intéressantes et variées. J’étais curieuse de voir si un job comme Account executive me

plairait, et de faire connaissance avec le monde de la publicité.

1 Remarque : le nom propre « fautlefaire » est écrit avec minuscule. Seulement au début d’une phrase j’ai opté pour utiliser une majuscule.

6

1 Présentation de fautlefaire

1.1 Petite histoire

fautlefaire et In Casu

En décembre 1989, Dirk Declercq fonde ensemble avec Piet Vandekerckhove la société

anonyme In Casu, comme filiale de Vandekerckhove & C°. Un nouveau bureau de

communication, spécialisé en communication des Ressources Humaines, est né à Gand.

A la fin de l’année 1993, Dirk Declercq reprend toutes les actions et modifie les statuts en

changeant In Casu en une agence publicitaire à part entière. Dix ans plus tard, Dirk change le

nom commercial de son agence. Dès lors, on parle de « fautlefaire », mais au niveau

juridique le nom reste « In Casu S.A. ».

En janvier 2008, le nom commercial « In Casu » fait de nouveau son apparence, à côté de

« fautlefaire ». Avec cette séparation, Dirk Declercq veut montrer la différence de services de

fautlefaire et In Casu. fautlefaire reste le point d’information pour tous les aspects publicitaires

et le côté marketing de plusieurs clients. In Casu se spécialise dans la communicaton des

Ressources Humaines et employer branding.

Moi j’ai fait mon stage dans le département fautlefaire, et je consacrerai donc moins

d’attention à In Casu. L’accent de mon mémoire est ainsi mis sur l’agence publicitaire

fautlefaire.

1.2 Structure de fautlefaire / In Casu 2

L’entreprise se divise en trois grandes parties :

• Le management

• Les créatifs

• Les commerciaux

2 Source : documents internes de fautlefaire et entretiens avec les employés.

7

Organigramme de fautlefaire / In Casu :

Dirk DeclercqManaging Director

Account team de fautlefaire

Account team d’In Casu

Peter Van HoveProduction manager

Joos DucatteeuwCreative Director

Lode KetelairJr. Art Director/DTP

Frederik DebuysscherDesktop Publisher

Stephen VerhallemanNew Media Designer/

DTP

Pieter ColpaertCopy Writer

Sofie BekaertAccount executive

Greet NeuckermansJr Account executive

Paul JansAccount manager

Emmanuelle BehetsAccount executive

Lien GeirnaertJr Account executive

Production Création

1.2.1 Le management

Dirk Declercq – Managing Director

Dirk Declercq est responsable de la gestion quotidienne de la société. Il s’occupe de tous les

aspects juridiques et comptables, assisté par un comptable externe. C’est lui qui prend les

décisions finales concernant l’embauche, l’augmentation de salaire, le licenciement, etc. Il

rédige les dispositions générales, qui concernent tous les employés. En plus, il trace les

stratégies à long terme de fautlefaire.

Pour un fonctionnement optimal de l’agence, le Managing Director se réunit de temps en

temps avec les membres du comité de gestion. Ce comité se compose du Managing Director,

du Creative Director, de l’Account manager et du Production Manager. Ils discutent le cours

quotidien des choses, les décisions prises, la prospection, les questions des employés, etc.

8

1.2.2 Les créatifs

Les créatifs se composent de deux grandes parties. D’une part il y a le team de la production,

et d’autre part le team de la création.

La production

Le département de la production est responsable de la production et la finalisation des

projets.

Peter Van Hove – Production Manager

Peter est le directeur du département de la production. Il sélectionne et contacte les

fournisseurs. Il négocie les prix, les réductions, les deadlines... Il s’occupe aussi de l’achat et

du remplacement du matériel et du logiciel ; il est responsable de la gestion de la téléphonie,

les appareils de fax, les photocopieurs, etc.

A part de cela, il rédige aussi la planification hebdomadaire des créatifs, lors du meeting qui a

lieu le lundi matin.

Frederik Debuysscher – Desktop Publisher

Desktop publishing (DTP) ou publication assistée par ordinateur (PAO) comprend toutes les

procédures nécessaires de finalisation. Frederik garantit donc la finition des créations avant

de les envoyer aux laboratoires de production ou aux régies publicitaires. Comme petite

agence, les tâches et responsabilités des employés de fautlefaire ne sont pas strictement

délimitées. En fait, Lode Ketelair et Stephen Verhalleman s’occupent aussi parfois du desktop

publishing, et Frederik s’occupe aussi de temps en temps de l’aspect créatif.

La création

Joost Ducatteeuw – Creative Director

Joost est à la tête du département de la création. Il a la responsabilité finale de toutes les

créations qui sortent de fautlefaire. Il prend les décisions finales concernant l’Art Buying, ce

qui veut dire qu’il sélectionne la maison de production, le photographe, l’illustrateur, le styliste,

etc. à moins que le client ne décide lui-même.

Joost travaille ensemble avec une équipe fixe. Premièrement il y a le tandem Joost-Pieter :

Pieter Colpaert – Copy Writer (concepteur-rédacteur)

Pieter s’occupe de la conception et la rédaction des textes.

9

Joost est le créateur visuel qui traduit la stratégie et les objectifs du client en des images

créatives. Pieter, de sa part, se charge des textes. Ensemble, ils sont en fait le cerveau créatif

d’une campagne. Pour la plupart des grands projets, ce sont le Creative Director et le Copy

Writer qui se réunissent avec les Account executives. Ceux-ci transmettent le briefing des

clients vers ce tandem, qui le transmet de sa part à leur équipe.

Pour la création des campagnes, Joost peut compter sur une équipe de trois personnes :

Lode Ketelair – Jr. Art Director / DTP

Lode s’occupe aussi de la conception et création des concepts visuels. C’est lui qui s’occupe

le plus souvent des petites corrections et finitions tandis que Joost s’occupe de la création

initiale. Quand nous recevons du feedback des clients, nous le passons plutôt à Lode, qui

adapte les créations. En plus, il assiste Frederik et Stephen avec la finalisation des concepts.

Stephen Verhalleman – New Media Designer / DTP

Stephen s’occupe surtout des nouveaux médias, et plus particulièrement du web. De plus, il

se charge aussi de temps en temps du desktop publishing, ensemble avec Lode et Frederik.

Frederik Debuysscher – Desktop Publisher

Comme j’ai déjà dit, Frederik s’occupe de la finition des projets. En réalité, il se trouve un peu

entre la production et la création.

1.2.3 Les commerciaux

Le département commercial est divisé en deux équipes : d’une part le team d’In Casu, et

d’autre part l’équipe de fautlefaire.

In Casu

Paul Jans – Account manager

Emmanuelle Behets – Account executive

Lien Geirnaert – Jr. Account executive

L’Account manager est à la tête du département commercial, mais en réalité Paul s’occupe

surtout des projets d’In Casu. Il doit entretenir les bons contacts avec les clients, et les

conseiller. En plus, il détermine la fixation des prix et contrôle si la facturation est faite à

temps et correctement. Il peut faire appel à deux Account executives : Emmanuelle et Lien.

fautlefaire

Sofie Bekaert – Account executive

Greet Neuckermans – Jr. Account executive

10

C’est le team dans lequel je me suis retrouvée pendant mon stage. Sofie était ma directrice

de stage, et pendant ces six semaines de stage, je l’ai assistée dans ses tâches comme

Account executive. Je ne vais pas trop disserter sur ces tâches comme je traiterai cet aspect

en détail dans le chapitre 3.

1.3 Corporate identity

Dans l’agence circule un dossier dont tous les employés ont un exemplaire : « The pride &

the pleasure. The essential guide to fautlefaire ». Ces documents internes contiennent

beaucoup d’informations intéressantes sur le positionnement, les valeurs, le type de clients,

les objectifs et quelques directives générales de fautlefaire. Pour ce chapitre, je me suis donc

surtout basée sur ces documents, et sur un entretien avec le Managing Director.

1.3.1 Le positionnement

Ci-dessous je donne la traduction française du positionnement de fautlefaire :

« Fautlefaire est une agence de publicité full service avec une croissance dynamique.

Grâce à son expertise en marketing & communication RH, l’agence peut opérer à un

niveau d’entreprise. Fautlefaire est orienté vers les résultats et ses clients et a une

vision claire en ce qui concerne la communication et la collaboration avec tous les

groupes-cibles : clients, employés, actionnaires & parties intéressées. Nous n’avons

pas l’ambition de nous mettre sur l’avant-scène, en faisant la grande vedette. Nous

voulons plutôt être reconnus comme une agence très professionnelle et efficace.

Comme des vrais spécialistes donc. »3

Lors d’un entretien avec le Managing Director, Dirk Declercq, je me suis informée sur l’ USP

(unique selling proposition) de fautlefaire. Selon lui, le point fort de fautlefaire est la

combinaison de la consultance et de l’aspect créatif ou « out of the box ». De plus, comme

Dirk Declercq a beaucoup d’expérience dans ce secteur, les clients peuvent en bénéficier.

Autrefois, me disait Dirk, l’accent était mis sur la flexibilité, mais maintenant l’agence se

concentre surtout sur l’assistance de ses clients avec des conseils utiles. La flexibilité reste

bien sûr, comme dans toutes les agences publicitaires, une nécessité.

Quant au prix, fautlefaire se situe dans la moyenne. Comme ils offrent des services complets,

soignant toute la communication et offrant beaucoup de conseils, il faut payer un certain prix,

mais comparé aux autres agences de même tendance, le prix est raisonnable.

11

1.3.2 Les valeurs

Les valeurs4 de fautlefaire sont les suivantes :

• L’enthousiasme et l’engagement

• L’orientation vers les résultats

• La loyauté

• Des employés heureux

Tout comme ses concurrents, fautlefaire compte sur les points forts indispensables pour une

agence publicitaire, comme une vision stratégique, la créativité et la flexibilité. Mais avec ces

quatre valeurs l’agence veut se différencier des autres. Grâce à ces valeurs, fautlefaire est

capable d’établir une relation durable avec ses clients. Le respect mutuel et la confiance sont

les mots clés de cette relation. D’une part, l’agence fait preuve de beaucoup d’indulgence vis-

à-vis les arguments et volontés de ses clients, mais d’autre part, elle est aussi convaincue de

son savoir-faire et son expertise pour agir assertivement et pour défendre ses valeurs.

Les résultats sont très importants, pour l’agence elle-même, mais aussi, et surtout, pour leurs

clients. Voilà pourquoi ils offrent aux clients un service complet, avec des conseils

stratégiques. La loyauté est un élément indispensable dans cette relation à long terme avec

le client. Une communication ouverte est donc nécessaire, vers les clients, mais aussi dans

l’agence elle-même. Quand un client propose une solution, c’est la tâche de fautlefaire de voir

si cette solution est la meilleure solution pour le client ou s’il y a encore d’autres alternatives.

Pendant mon stage, j’ai vu que l’agence veut en fait conseiller le client, en lui proposant des

alternatives. Mais il est aussi important d’avoir une certaine flexibilité, car finalement le client

est roi.

J’ai aussi été témoin de l’enthousiasme et de l’engagement chez fautlefaire. Surtout pour les

compétitions on peut voir cet aspect de vouloir gagner. Par exemple, pour la compétition de

BIVV/ROVZ (plus d’informations dans le chapitre 3), tout le monde s’est vraiment donné

pleinement à sa tâche.

1.3.3 Les objectifs

A court terme, l’agence veut continuer sur cet élan de croissance dynamique.

Un élément important à améliorer constitue néanmoins l’aspect digital, comme le web. Dans

le futur, cet aspect prendra une partie plus importante dans le mix de communication, surtout

chez les générations plus jeunes. Il est donc nécessaire d’incorporer ce nouvel aspect dans

les recommandations.

3 Traduction littérale d’un fragment des documents internes de fautlefaire. 4 Source : documents internes de fautlefaire.

12

D’autre part, il y a le point de la prospection. Fautlefaire n’aime pas vraiment l’approche

agressive de certains concurrents, qui sont surtout orientés vers les ventes. En ce moment,

fautlefaire ne fait pas trop d’effort spécial, mais se concentre surtout sur la publicité par le

bouche à oreille. Mais, comme le marché devient de plus en plus compétitif, fautlefaire doit

chercher un peu plus activement des prospects. Voilà pourquoi Dirk Declercq a engagé un

nouvel employé qui se concentrera plus sur cet aspect. Néanmoins, il reste important que

tous les commerciaux fassent des efforts pour nouer des nouveaux contacts et continuent à

faire du networking.

L’objectif pour 2011, est d’appartenir aux agences belges les plus connues quant au niveau

créatif. Ils veulent améliorer leur image comme agence plutôt petite mais avec beaucoup de

contenu, et spécialiste en conseil stratégique. Ils ne veulent pas être le bureau le plus grand,

mais être top of mind chez leur groupe-cible, donc surtout dans les secteurs de B2B et RH. A

long terme ils veulent aussi garder leur indépendance, et donc ne pas fusionner avec une

agence plus grande.

1.4 Les services

La société anonyme In Casu offre plusieurs services à ses clients. C’est plus qu’une agence

de publicité, c’est une agence de communication, ou comme leur slogan dit : « It’s a

communication lab ». Les clients peuvent faire appel à l’agence pour toute leur

communication. Les services5 incluent :

• Stratégie et Positionnement

• Graphic Design

• Advertising

• Média Planning

• Communication RH

• Publicité sur le lieu de vente

• Communication interne

• Direct Marketing

• Web Design et Multimédia

• Communication B2B

5 www.fautlefaire.be (16.05.2008)

13

L’agence se divise en deux noms déposés, avec leurs propres services :

fautlefaire : marketing

Le département fautlefaire comprend différents services comme : B2B, communication

d’entreprise, brand activation, etc. Les services de fautlefaire seront traités dans le chapitre 3,

sur les tâches d’un Account executive.

In Casu : Ressources Humaines

Le département In Casu s’occupe des clients des RH. L’équipe de Paul Jans s’occupe de la

communication interne, la communication du marché de l’emploi, etc. Un des plus grands

clients d’In Casu est Hudson (autrefois De Witte & Morel), un bureau de recrutement et de

sélection.

Web design et multimédia

Un service assez nouveau de fautlefaire constitue le web design et multimédia. Comme j’ai

déjà mentionné sous le point 1.3.3 les objectifs de fautlefaire, cet aspect est encore en phase

de développement.

Les médias évoluent tout le temps. Aujourd’hui, personne ne peut ignorer l’évolution digitale.

L’Internet est devenu très important, non seulement dans notre vie quotidienne et dans la vie

d’entreprise, mais aussi dans le monde de la publicité.

Les canaux traditionnels ne suffisent plus, et pour suivre les tendances actuelles, il est

presque indispensable d’inclure les canaux online pour atteindre le public.

Fautlefaire aussi ne peut pas rester sur place et essaie d’étendre son offre avec des

possibilités online. Néanmoins, il faut mentionner que la plupart de la publicité faite par

fautlefaire, passe par le circuit imprimé, c’est à dire : la presse écrite et tous ses dérivés (par

exemple la publicité sur le lieu de vente). La radio est utilisée de temps en temps, mais pas

fréquemment. La télévision est un canal peu utilisé chez fautlefaire, mais cela est aussi dû au

type de clients de fautlefaire. L’activité essentielle de fautlefaire et In Casu est le B2B et les

RH, et ces clients recourent plutôt à la presse écrite. Comme l’agence ne vise pas les

consommateurs privés, pour lesquels on recourt plus à la télévision, cela ne constitue pas

vraiment un problème.

Quant à l’Internet, l’équipe de fautlefaire compte un spécialiste : Stephen Verhalleman, le

New Media Designer. Il s’occupe du monde digital, qui offre plusieurs possibilités. Il crée des

sites web pour les clients et les tient à jour. En plus, de nos jours, les sites Internet sont

devenus inconcevables sans les bannières publicitaires.

14

1.5 Les clients

L’agence ne refuse pas facilement des clients, mais il y a quand même une certaine politique

de clients qu’elle ambitionne.

1.5.1 Le client idéal 6

Le client idéal de fautlefaire sait ce qu’il veut et apporte de la visibilité à fautlefaire. L’agence a

besoin d’une base solide de clients, qui peut garantir un volume suffisant pour continuer à

fonctionner.

L’agence ambitionne surtout des clients B2B, qui constituent un atout important pour le futur.

Grâce à ces clients, l’agence peut aussi opérer sur le plan international. Comme fautlefaire ne

s’engage pas dans des affaires politiques, l’agence n’accepte que rarement des tâches

administratives. L’agence n’ambitionne pas non plus les (plus) petits marchands au détail.

1.5.2 Les clients actuels

Fautlefaire peut compter sur quelques clients fidèles. Sur le site Internet de fautlefaire j’ai

trouvé quelques clients de fautlefaire/In casu, représentés ci-dessous. Néanmoins, il faut

mentionner que le site n’était pas vraiment à jour au moment de ma consultation. Pendant

mon stage je suis par exemple aussi entrée en contact avec des clients comme ELP, Mistral

et Industrial Service.

6 Source : documents internes de fautlefaire

15

Les clients de fautlefaire/In Casu7:

16

1.6 Les concurrents

Fautlefaire est une PME, située en Flandre Orientale, plus spécifiquement dans la région de

Gand. Pour moi, c’était très difficile d’estimer les concurrents directs de fautlefaire. Pendant

mon stage, j’ai parfois entendu parler de quelques agences concurrentielles, surtout de la

région. J’ai aussi eu un entretien avec le Managing Director Dirk Declercq qui m’avait dit que

pour In Casu, le département RH, l’agence a une vue plus claire sur les concurrents. Les

concurrents directs d’In Casu sont ces agences qui sont également spécialisées en

communication RH comme TMP, Beluga, C2, Fish’Fly, insilencio, …

Pour le département marketing de fautlefaire il est pourtant plus difficile d’identifier les

concurrents directs, même pour les employés. Fautlefaire n’a pas encore mené une analyse

détaillée sur les concurrents. Dirk disait que l’agence n’entre pas vraiment en contact avec

d’autres agences publicitaires. Quand les agences participent à une compétition, il y a

toujours quelques agences « in the running », mais normalement on ne sait pas qui sont ces

autres agences.

1.6.1 Fautlefaire et les « grandes » agences

En premier lieu, je pensais que les grandes agences publicitaires ne constituaient pas

vraiment de concurrents directs de fautlefaire. C’est vrai pour une bonne part, m’a assuré

Dirk, mais pas toujours. L’agence a par exemple déjà participé à des compétitions auxquelles

participaient aussi quelques grandes agences comme Duvalle Guillaume. Il y a toutefois

quelques grandes différences. Lors de mon entretien avec Dirk, je lui ai demandé quels sont

les avantages et désavantages les plus importants des deux :

Les grandes agences :

+ Elles disposent de beaucoup de clients importants, c'est-à-dire des clients

avec de grands volumes qui sont bien connus chez le grand public. Grâce à

cette reconnaissance elles peuvent établir plus facilement une bonne

réputation.

Les budgets sont beaucoup plus importants, ce qui entraîne plus de

possibilités.

- Le secteur de la publicité, mais surtout les grandes agences, doivent faire

face à un grand renouvellement de personnel, surtout dans le département

commercial.

Elles ont des clients avec des volumes importants, mais moins fidèles.

7 www.fautlefaire.be (30.07.2008)

17

Les petites agences :

+ Les agences peuvent constituer une relation à long terme avec leurs clients,

basée sur la loyauté et le respect mutuel.

- Il est plus difficile d’édifier une réputation solide et de se faire un nom

important dans le secteur. Il faut vraiment pouvoir se différencier des autres

agences.

Les agences comptent surtout sur des clients plus petits, qui réalisent des

volumes moins importants.

Il est donc important pour les agences plus petites comme fautlefaire de se spécialiser, et

d’offrir plus de services aux clients afin de pouvoir continuer cette relation de fidélité. La

plupart des petites agences se distinguent des grandes pour l’aspect de consultance, qui

vient accompagner l’aspect de marketing et de publicité. L’agence travaille et réfléchit

ensemble avec l’entreprise pour garantir un meilleur résultat. Elle développe également une

stratégie de communication et un positionnement de l’organisation. Comme il s’agit

d’organisations plus petites, cet aspect de consultance est plus facile à réaliser. Les grandes

disposent en général de départements spécialisés dans ces affaires, et ne veulent pas trop

d’ingérence, tandis que plusieurs clients plus petits apprécient cet engagement. Et c’est là où

on crée des relations durables et des clients fidèles qui reviennent pour d’autres projets.

1.6.2 Fautlefaire et les « petites » agences

Comme il est difficile d’identifier les concurrents partout en Belgique, je me suis surtout

concentrée sur les autres petites agences de la même région.

D’abord j’ai recherché les concurrents sur les pages d’or en introduisant les mots clé

« agence de publicité et d’advertising » et « Flandre Orientale ». Ainsi, la recherche résultait

en pas moins de 191 résultats8. Quand je me concentrais sur les agences situées à Gand, je

suis arrivée à 66 résultats9.

Ensuite, j’ai surfé sur le site Internet de Trends Top 10 000, chez le secteur des « Advertising

agencies ». Alors je suis arrivée à une liste détaillée dans laquelle j’ai recherché les agences

situées dans la région de Gand10. Fautlefaire/In Casu paraissait en deuxième place, après

l’agence DVN. Ci-dessous je donne la liste, me limitant aux 10 premières agences

publicitaires gantoises.

8 http://www.goudengids.be/search/Oost--Vlaanderen/Reclame_--_Adviesbureaus.html;jsessionid=E9CB192933EF6559F2E65BE2C8B9A025 (12.05.2008). 9 Voir annexe 1 : Agences publicitaires situées à Gand. 10 http://www.top100000.be/ovbedrijven.asp?l=E&sort=sektor&sid=AGE&oms=Advertising+agencies (12.05.2008).

18

Trends Top 10 000 – Advertising agencies

Les agences gantoises Classement

1. DVN

2. In Casu

3. Claerhout

4. Flexus

5. Claeys consult

6. De Blauwe Peer

7. What if

8. Upsilon Advertising

9. Arf & Yes

10. Markee

54

81

86

109

118

127

164

288

317

354

Ci-dessous je donne un peu plus d’informations sur quelques-unes de ces agences, et

comment fautlefaire se distingue de celles-ci. Je me limite aux agences suivantes : DVN,

Claerhout, Flexus et Claeys consult. J’ai opté pour ces agences parce que ce sont celles qui

sont revenues dans les entretiens avec les employés de fautlefaire, dans les pages d’or et

dans Trends Top 10 000.

DVN

http://www.dvn.be/index01.html

« DVN est une agence spécialisée en communication interactive. Nous créons,

construisons et entretenons des relations à long terme. »11

DVN est l’agence qui se trouve en haut de la liste de Trends Top 100 000, parmi les agences

gantoises. Selon fautlefaire, il est difficile de comparer DVN avec fautlefaire, parce que DVN

réalise des projets plus grands.

Sur le site de DVN, j’ai retrouvé quelques clients, dont entre autres des grands joueurs

comme Bank van de Post, Base, Cofidis, Electrabel, Fortis Bank, Haribo, Makro et Toerisme

Vlaanderen. L’agence a déjà remporté quelques prix, tant nationaux, qu’européens ou

américains, qui sont mentionnés sur le site.

Il s’agit donc d’un joueur plus grand dans le secteur et par conséquent pas vraiment d’un

concurrent direct.

19

Claerhout

http://www.communicatiehuis.be/BENL/site/index.aspx

Chez fautlefaire, Claerhout est connu comme le spécialiste en photographie et aspects plus

techniques. Sur le site j’ai en effet vu que l’agence met l’accent sur la photographie digitale.

Elle dispose de son propre Studio Claerhout, l’unité d'affaires pour la photographie.

« Depuis plus de cent ans, le nom de Claerhout est indissociablement lié à la

photographie professionnelle. Qu'il s'agisse de photographier un diamant ou une

moissonneuse-batteuse, en studio ou sur site, nos "maîtres de l'image" confèrent à

chaque cliché une plus-value exceptionnelle. »12

Dans la mission de Claerhout j’ai observé quelques ressemblances avec fautlefaire, c’est à

dire que plusieurs mots clé comme B2B, marketing, conseil stratégique et communication

totale reviennent. Néanmoins, je pense que Claerhout veut vraiment se différencier grâce à la

photographie digitale et l’aspect d’innovation. L’agence prête beaucoup d’attention aux

nouveaux médias. Elle dispose de sa propre Maison de la Communication, un agent agréé en

matière d’enregistrement des noms de domaine, qui prend en charge l’hébergement des

sites. Fautlefaire, au contraire, fait appel à des externes pour de telles affaires.

A mon avis, Claerhout est une agence plutôt petite qui peut compter sur quelques clients

spécifiques qui cherchent de la qualité, au niveau des nouveaux médias et de la

photographie.

Flexus

http://www.flexus.be/

Flexus est le nom que j’ai entendu le plus souvent chez fautlefaire. En fait, il s’agit d’une

agence publicitaire avec la même taille, les mêmes services, plus au moins la même vision et

située dans la même région.

Surtout au point de vue de la création, Flexus est vu comme un concurrent important, avec

une vision et approche similaire. De plus, l’aspect de simplicité est un élément important dans

les deux agences. Sur le site Internet, Flexus se présente comme « a low-profile agency » et

le slogan « Less is more » renvoie aussi bien à la mission de l’agence. Flexus veut être

différent des agences publicitaires traditionnelles. Elle préfère travailler avec un nombre limité

de clients et donne la préférence à la stratégie et aux concepts créatifs. Ce sont des choses

qu’on retrouve aussi chez fautlefaire : « Nous n’avons pas l’ambition de nous mettre sur

11 http://www.dvn.be/index01.html (12.05.2008). 12 http://www.communicatiehuis.be/BEFR/site/fotography.aspx ; (12.05.2008).

20

l’avant-scène, en faisant la grande vedette. »13 Fautlefaire ne veut pas non plus faire étalage

de prix etc., mais seulement être reconnue pour son professionnalisme et qualité créative, sa

« simplicité » donc.

La différence, néanmoins, est que l’agence Flexus souligne vraiment qu’elle est différente des

autres, quant à la qualité. Fautlefaire, au contraire, sort moins à l’extérieur avec cet aspect de

« qualité supérieure ». Une autre différence est, à mon avis, que Flexus recourt plus à la

télévision comme média. Par conséquent on peut y retrouver des clients connus et importants

comme VRT, Brantano, Radio 2 et Jetair. Sur le site de Flexus j’ai reconnu quelques spots

publicitaires pour la télévision et la radio.

Claeys consult

http://www.claeysconsult.be/www/index.html

Claeys consult finalement, est également une agence publicitaire située à Gand. Le

positionnement correspond partiellement avec celui de fautlefaire : être un bureau qui se fixe

sur les résultats et qui offre des services complets. L’agence apprécie le détail et la qualité.

Tout comme fautlefaire, elle se centre surtout sur le circuit imprimé. Sur le site Internet, j’ai

retrouvé des cas d’imprimés, de 3D et de web. Ils ne font donc pas (ou peu) appel aux

médias comme la radio et la télévision. Fautlefaire le fait occasionnellement mais se centre

aussi surtout sur le circuit imprimé.

La différence est que Claeys consult ne se dirige pas vraiment au secteur B2B, comme le fait

fautlefaire. Sur le site j’ai retrouvé quelques cas et clients, et il s’agissait surtout de produits

de consommation. Chez fautlefaire, je n’ai jamais entendu parler de Claeys, et je pense qu’ils

ne considèrent Claeys pas vraiment comme des concurrents directs. Fautlefaire se dirige plus

vers le secteur B2B et en plus, je pense que fautlefaire met plus l’accent sur l’aspect créatif.

1.6.3 Fautlefaire et son positionnement

Il est très important pour les agences comme fautlefaire de se différencier des autres.

Evidemment ceci est aussi la tâche la plus difficile. En fait, toutes les agences de

communication régionales veulent mettre l’accent sur leur implication envers le client à

travers des relations durables, basées sur la confiance. En plus, elles soulignent toutes

qu’elles peuvent offrir leur service pour tout type de communication.

Quelques agences se centrent sur une spécialisation, comme le fait par exemple Claerhout

avec la photographie. Fautlefaire ne dispose pas d’un tel aspect technique spécifique.

Néanmoins, l’agence veut mettre l’accent sur la qualité des projets, tant du point de vue de la

13 Fragment traduit du positionnement de fautlefaire.

21

création que l’exécution, c'est-à-dire la relation avec le client. Fautlefaire n’est pas orienté

vers les ventes et les résultats éphémères. L’objectif est de s’engager dans une relation de

confiance qui peut perdurer dans le temps. A travers cette relation elle veut jouer un rôle

crucial dans la coordination de l’organisation. Ensemble avec le client, l’agence réfléchit sur

les différentes possibilités et stratégies et fonctionne ainsi comme conseiller.

1.6.4 Fautlefaire et les imprimeries et bureaux gra phiques

Fautlefaire s’occupe de toute la communication, dès le premier brainstorming, jusqu’à la

production et la réalisation des concepts. Pour la dernière phase dans ce processus,

fautlefaire doit aussi tenir compte de quelques concurrents autres que les agences de

communication, c'est-à-dire les imprimeries et bureaux graphiques. Certains clients se

rendent directement chez ces concurrents pour la phase de réalisation, surtout pour des

tâches volumineuses. Grâce à ce contact direct, ils peuvent parfois bénéficier d’un meilleur

prix. En plus, parfois ce sont les imprimeries elles-mêmes qui contactent les clients.

1.6.5 Conclusion

Comme petite agence publicitaire, spécialisée en marketing, il est très difficile de connaître

les concurrents directs. En fait, il est bien possible que l’agence doive faire face à des joueurs

plus grands pour certains projets. Grâce aux réseaux et contacts, une agence comme

fautlefaire reçoit beaucoup de clients à travers la publicité par le bouche à l’oreille.

Néanmoins, je pense qu’il faut surtout chercher les concurrents chez les autres agences plus

petites, situées dans la région, c'est-à-dire en Flandre Orientale. Il est très difficile de se

différencier de ces agences, parce que plusieurs aspects de l’identité de l’entreprise se

retrouvent. C'est-à-dire, être plus que seulement une agence publicitaire qui accomplit les

demandes des clients, et rien de plus. Ces agences veulent se différencier des grandes en

mettant l’accent sur le service et le conseil durant les projets. Au lieu d’une agence de

publicité, on parle plutôt d’une agence de communication, qui soigne le tout, dès la première

séance de brainstorming et de définition de la stratégie jusqu'au stade de la production et de

la réalisation.

Comme conséquence, l’agence doit aussi tenir compte de la concurrence des imprimeries ou

bureaux graphiques, dans la phase de réalisation.

22

1.7 L’analyse SWOT

Pendant mon stage, j’ai pu juger la situation plus de l’extérieur. Je ne dispose bien sûr pas de

beaucoup d’expérience dans le secteur, et je ne peux donc pas trop comparer avec les autres

agences. Néanmoins, grâce aux informations internes et à mes propres expériences, je peux

donner une sorte d’analyse SWOT de fautlefaire.

S Une petite agence avec des clients fidèles.

Surtout des clients B2B. L’agence a beaucoup d’expérience dans ce secteur.

Une agence full service : spécialisée dans le domaine de consultance.

Une agence très douée en ce qui concerne l’aspect créatif.

W Une petite agence : les clients les plus importants ont beaucoup d’influence et

l’agence dépend donc un peu de ces clients.

Un grand renouvellement dans le département commercial.

O L’évolution digitale : le web design et multimédia offrent plusieurs possibilités et

l’agence doit donc étendre son offre.

Les compétitions : elles peuvent remporter de nouveaux projets et clients.

Le secteur B2B : l’agence doit continuer à se spécialiser et établir une bonne

réputation dans ce secteur. Grâce à ce secteur il faut essayer d’entrer sur le marché

international.

T L’évolution digitale : en ce moment, l’offre digitale est encore limitée.

La concurrence : comme toutes les agences publicitaires, la concurrence

constitue une menace continue.

23

2 Les briefings

2.1 L’introduction

Pendant mon stage, j’ai fait connaissance avec les briefings, comme par exemple le briefing

de BIVV/ROVZ, (voir plus sur ce projet dans le chapitre 3). J’ai également assisté plusieurs

fois aux briefings des créatifs. J’ai constaté que le bureau n’a pas vraiment de règles fixes.

Parfois les briefings menaient à quelques discussions intéressantes : Qu’est qu’un briefing

idéal doit contenir ? Faut-il passer les briefings par écrit ou personnellement ? Quel est le rôle

du client et quel est celui de l’agence ? …

Le briefing est crucial dans la relation entre l’annonceur et l’agence publicitaire. Toutefois, il

est difficile de trouver des informations intéressantes et utiles sur ce sujet. La plupart des

manuels de marketing soulignent l’importance mais ne répondent pas aux questions

formulées ci-dessus.

Quand les manuels parlent de briefings, ils renvoient aux briefings du client (l’annonceur) à

l’agence publicitaire. Dans l’agence le briefing passe souvent d’une personne (par exemple

l’Account executive) à une autre (par exemple le créatif). Voilà pourquoi je fais une distinction

entre le briefing du client et le briefing des créatifs. Le premier forme le point de départ et le

deuxième sera traité dans le chapitre 2.7.

2.2 L’importance d’un bon briefing

Un bon briefing est indispensable pour aboutir à des résultats efficaces. En fin de compte,

c’est l’annonceur qui est responsable de la publicité ou de la communication qui apparaît et

non pas l’agence publicitaire. C’est pourquoi l’annonceur ne peut pas négliger l’importance

d’un bon briefing. Dans ce sens, le briefing est vu comme un acte de marketing, fait par le

client.

De plus, le briefing est un outil important pour vérifier l’effet de la publicité. Afin de pouvoir

mesurer le résultat, il faut établir des normes et des critères. Il ne sert à rien de savoir que

vous avez vendu 700 exemplaires de votre produit, si vous ne savez pas quels étaient les

objectifs initiaux. Ces critères et objectifs sont (ou doivent être) établis dans le briefing.

24

2.3 Les exigences d’un bon briefing

Boer (2004 : 172-174) distingue trois exigences qu’un briefing idéal doit satisfaire: informer,

diriger et inspirer.

2.3.1 Informer

Le briefing doit contenir toute l’information dont l’agence publicitaire a besoin. Normalement,

les agences disposent aussi d’une check-list, pour le cas où le client ne serait pas habitué à

donner des briefings. La longueur du briefing peut varier, parfois une page suffit, parfois il faut

plusieurs pages. Il est toutefois important de ne pas surcharger le bureau avec des

informations. Le règle standard est que la qualité prime sur la quantité, ou comme Boer (2004

: 253) le dit : « Impress them by quality, not by quantity ». L’information doit être correcte et

complète.

2.3.2 Diriger

La deuxième exigence dépend du client et de l’agence publicitaire. Certains clients ont une

vision claire de ce qu’ils veulent et laissent peu de liberté créative au bureau. D’autres,

cependant, laissent le bureau plus libre, et comptent sur son expérience. Il est important de

garder le juste milieu : donner trop de directions peut limiter la créativité de l’agence ; le

contraire peut aboutir à des résultats non désirés ou irréalisables.

Grâce à des directives claires et précises, le client peut évaluer le résultat créatif. Ainsi, il peut

juger si les propositions correspondent aux directives et objectifs, et éventuellement faire un

choix entre plusieurs propositions.

2.3.3 Inspirer

Après le briefing du client, le procès créatif se met en marche. Une exigence fondamentale,

mais souvent oubliée, est donc que le briefing inspire. Les créatifs doivent se submerger dans

l’entreprise, dans la marque, dans le produit,… afin de chercher de l’inspiration. Le briefing

est une source importante dans ce processus, complété avec le contact direct avec

l’entreprise, les employés, les produits, le groupe-cible, …

25

2.4 Les émetteurs et destinataires d’un briefing

2.4.1 Les annonceurs

Ce sont les annonceurs qui passent le briefing à l’agence publicitaire. Dans les petites

entreprises c’est souvent le directeur ; dans les grandes entreprises c’est plutôt le

responsable du marketing, le chef de publicité ou le product manager. Selon Petersen et

Holzhauer (1992 : 62) l’entreprise joue un rôle marketing, un rôle dirigeant et actif vis-à-vis de

l’agence publicitaire. Il y a toutefois des cas où l’agence publicitaire se charge de l’aspect

marketing, surtout quand il s’agit de petites entreprises, qui ont moins d’expérience dans ce

domaine.

Afin de pouvoir donner un briefing complet, l’annonceur doit parfois procurer des informations

confidentielles à l’agence. Néanmoins, souvent l’annonceur n’est pas vraiment tenté de

partager tous les secrets et problèmes de l’entreprise avec des tiers. Mais, le client doit tenir

compte du fait que la dissimulation peut mener à des résultats désastreux. Chez fautlefaire,

j’ai également été confrontée avec la question délicate de la confidentialité. Parfois, je ne

pouvais pas assister aux briefings avec les clients, vu que ceux-ci n’appréciaient pas de

« gêneurs ». Vu qu’un stagiaire quitte l’agence après quelques semaines, ils préfèrent ne pas

prendre des risques.

2.4.2 Les agences publicitaires

L’agence publicitaire dispose normalement d’un account team, qui reçoit le briefing du client.

Contrairement à l’annonceur, l’agence publicitaire joue un rôle plutôt subordonné et passif

lors du briefing du client. L’agence doit écouter et exécuter la tâche de l’entreprise. Ce n’est

qu’après ce briefing que l’agence assume son rôle actif. Bien que ce soit le client qui est le

« chef » dans ce processus, l’agence publicitaire peut également exercer une influence

importante comme conseiller.

2.5 Le cadre des briefings

Les briefings font partie d’un cycle plus grand, dans le point de vue de l’annonceur et dans le

point de vue de l’agence publicitaire.

26

2.5.1 Point de vue du client

Par le briefing, l’annonceur demande à l’agence publicitaire de « faire de la publicité ». Cet

ordre cadre dans un cycle plus large de l’entreprise. Petersen et Holzhauer (1992 : 60-61)

distinguent quatre phases dans ce cycle, dans lequel le briefing joue un rôle important :

1. La stratégie marketing

2. Le briefing

3. Le procès créatif

4. L’effet de la publicité

La publicité (et par conséquent aussi le briefing) ne constitue qu’une petite partie de l’entière

stratégie marketing de l’entreprise. La détermination de la stratégie peut durer longtemps,

même quelques années. Quand l’annonceur a passé le briefing à l’agence publicitaire, la

troisième phase peut débuter : le procès créatif. Pendant cette phase, l’annonceur passe la

responsabilité à l’agence. Le résultat est par exemple une annonce, qui apparaît dans un

magazine ou un journal. Dans la dernière phase, l’annonceur évalue l’effet de la publicité.

Cette évaluation dépend des objectifs qui étaient établis dans le briefing.

Le briefing marque la frontière entre la partie marketing et publicité. Après le briefing, le

problème de marketing devient un problème de publicité, que l’agence publicitaire doit

résoudre.

2.5.2 Point de vue de l’agence

Du point de vue de l’agence, le briefing cadre également dans un processus plus ample.

Petersen et Holzhauer (1992 : 67) renvoient à 6 phases :

1. L’attribution de la tâche : à travers le briefing du client

2. Le planning préparatoire : l’agence rassemble toutes les informations sur le produit,

le marché et la concurrence

3. Le développement créatif : les créatifs élaborent plusieurs idées

4. La décision : le bureau et le client font un choix entre les propositions

5. La production : pendant cette phase le bureau fait appel à plusieurs intermédiaires

comme un photographe, un Copy Writer, un imprimeur,…

6. La réalisation finale de la campagne : l’annonce est placée, le spot est diffusé, …

Dans cette optique, le briefing constitue la première phase. La situation réelle peut dévier de

cette structure, comme par exemple pendant les compétitions. Dans ce cas, le client

demande d’abord à plusieurs agences de développer quelques concepts créatifs (phases 2-

4). Après, il sélectionne le concept et attribue la tâche à l’agence de son choix.

27

2.6 La rédaction d’un briefing

2.6.1 Le briefing idéal

Il existe plusieurs théories sur le briefing idéal, mais en fait, il n’y a pas de structure absolue.

Un point sur lequel tous les experts s’entendent est le fait que le briefing idéal se passe par

écrit. Un briefing écrit est plus efficace qu’un briefing verbal, vu que ce dernier peut provoquer

des malentendus. De plus, des documents écrits, qui persistent dans le temps, sont plus

acceptés au niveau professionnel.

La structure du briefing dépend de l’entreprise, de l’employé, … mais le contenu est plus au

moins le même. Ci-dessous, je propose une possibilité, qui peut servir comme fil conducteur.

2.6.2 Les trois parties du briefing

Le briefing idéal peut être divisé en trois parties14 : le briefing-marketing, le briefing-

communication et le briefing-contenu. Les deux premiers contiennent des informations de

base, tandis que la dernière partie forme une exigence impérative et claire.

2.6.2.1 Le briefing-marketing

Définition

Le briefing-marketing comprend de l’information de base pour l’agence publicitaire, mais rien

de plus. Cette partie est très ample et générale, et informe sur tous les éléments de la

stratégie marketing de l’entreprise, sauf la partie sur la communication qui est traitée dans le

briefing-communication. L’annonceur formule tous ses objectifs et souhaits, afin de donner à

l’agence une idée générale de la stratégie marketing. Cette partie a une fonction stimulante :

plus que les employés de l’agence publicitaire savent de l’annonceur et son entreprise, plus

ils sont enthousiastes pour réaliser le travail.

Eléments clés

Le briefing-marketing contient beaucoup de chiffres et d’informations générales, qui

requièrent une bonne structure afin de parvenir à un document cohérent et complet. Petersen

et Holzhauer (1992 : 81) énumèrent les points les plus importants de ce briefing. La liste n’est

cependant pas absolue et peut être complétée ou écourtée :

1. Des données sur l’entreprise, la stratégie marketing (du passé, du présent et du futur)

2. Des données sur le marché (du passé, du présent et du futur)

3. Des données sur le consommateur ou groupe-cible (du passé, du présent et du futur)

4. Des données sur les promotions consommateurs, commerciales et des ventes

5. Des données sur le produit (du passé, du présent, du futur, et des concurrents)

28

6. Des données sur le prix (du passé, du présent, du futur, et des concurrents)

7. Des données sur le conditionnement (du passé, du présent, du futur, et des

concurrents)

8. Des données sur la distribution (du passé, du présent, du futur, et des concurrents)

9. Des données sur l’environnement social (du passé, du présent, du futur)

2.6.2.2 Le briefing-communication

Définition

Le briefing-communication constitue la deuxième partie du briefing du client et est dérivé du

briefing-marketing. Dans cette partie, l’annonceur formule les objectifs de la communication

ou de la publicité. Cette partie doit donc être spécifique et ciblée. L’objectif du briefing-

communication est d’orienter l’agence publicitaire. Après ce briefing, l’agence sait ce que le

client veut obtenir et elle va s’adapter à ces exigences.

Petersen et Holzhauer (1992 : 84) parlent du briefing-publicité. Ce terme est pourtant un peu

trop restreint et démodé parce que l’entreprise peut également faire usage d’autres moyens

de communication à part la publicité, comme par exemple les public-relations.

Eléments clés

Le briefing-communication donne une vue générale de la politique de communication de

l’entreprise dans le passé et le présent. Petersen et Holzhauer (1992 : 85-87) distinguent les

éléments suivants dans un bon briefing-communication :

1. L’histoire de la publicité (de la propre entreprise et des concurrents)

2. Les autres moyens de communication (de la propre entreprise et des concurrents)

3. Le type de campagne ou de publicité désirée

4. Le groupe-cible de la publicité (de la propre entreprise et des concurrents ; passé et

présent)

5. Les objectifs de la publicité (de la propre entreprise et des concurrents ; passé et

présent)

6. Les médias (de la propre entreprise et des concurrents ; passé et présent)

7. Les tendances et habitudes dans le secteur et l’entreprise (passé et présent)

8. Les dispositions (légales), mesures et accords mutuels (passé et présent)

9. Le budget (de la propre entreprise et des concurrents ; passé et présent)

Bien que cette liste comprenne quelques points importants, je pense que dans beaucoup de

cas il est un peu difficile d’inclure toutes ces informations. La liste comprend par exemple

beaucoup d’information sur les concurrents. Dans mon opinion, rassembler toutes ces

informations, demande beaucoup de temps et d’argent. Parfois trop de temps et d’argent

14 Petersen, A.J. & Holzhauer, F.F.O., 1992, Briefing, p. 78-89; Oostra, Rolf & Slaa Sjoerd, 2006, Handboek strategische marketing, p. 308.

29

pour certaines entreprises. Néanmoins, je pense qu’il est intéressant de faire une analyse des

concurrents, ce que beaucoup d’entreprises ne font pas vraiment en détail aujourd’hui.

Beaucoup de clients laissent cette tâche à l’agence publicitaire, qui complète alors le briefing

avec les informations nécessaires.

2.6.2.3 Le briefing-contenu

Définition

Ce briefing est (normalement) le résultat d’un choix délibéré de l’annonceur, souvent précédé

d’une analyse approfondie. C’est la partie la plus impérative et concrète du briefing. Le client

formule les réactions voulues sur la campagne. Qu’est-ce que le groupe-cible doit retenir de

la campagne ? C’est la partie la plus brève, et la plus importante pour l’agence publicitaire.

Eléments clés

Le briefing-contenu est, contrairement aux deux premières parties, très court : une petite

phrase ou un seul mot peuvent suffire. Quant au contenu il y a plusieurs possibilités, selon le

secteur et le produit. Néanmoins, Petersen et Holzhauer (1992 : 89) essaient de donner une

vue générale des possibilités, qui sont en principe applicables à tous les secteurs et produits.

Ils distinguent trois briefings, selon le type d’information utilisé :

1. Les briefings qui se rapportent à des informations sensorielles

Dans ce cas, il s’agit des sens : qu’est ce que le consommateur doit voir, entendre, sentir, …?

2. Les briefings qui se rapportent à des informations émotionnelles

Quelles émotions le consommateur doit-il associer avec le produit ?

3. Les briefings qui se rapportent à des informations rationnelles

Qu’est-ce que le groupe-cible doit savoir sur le produit ? Il s’agit d’informations sur

l’entreprise, la marque, la distribution, le prix, le service, …

Dans mon opinion, la chose la plus facile est de trouver des informations rationnelles sur un

produit ou service. Pour la publicité, les informations émotionnelles et sensorielles jouent

néanmoins un rôle non négligeable, et peut-être plus décisif. L’annonceur doit donc penser

sur cet aspect avant de contacter une agence. Après, c’est la tâche de l’agence publicitaire

de traduire ces émotions, sens ou informations en une image et un texte appropriés.

30

2.7 Le briefing des créatifs 15

2.7.1 Le briefing par degrés

Comme j’ai mentionné dans l’introduction, le terme briefing renvoie plutôt au briefing du client

à l’agence publicitaire. Néanmoins, ce briefing arrive rarement directement dans les mains

des créatifs. Normalement, le bureau dispose d’intermédiaires, comme des Account

executives ou spécialistes du marketing, qui reçoivent le briefing du client et le passent aux

créatifs. Petersen et Holzhauer (1992 : 68) parlent ici de briefings par degrés.

2.7.2 le briefing idéal

Tout comme pour le briefing du client, il n’y a pas de modèle absolu pour le briefing des

créatifs. Il faut, dans une certaine mesure, tenir compte du destinataire du briefing. Les

opinions sur ce qu’est le briefing idéal varient énormément selon la personne, aussi chez les

créatifs. Il est toutefois possible de suivre quelques directives en rédigeant un briefing idéal

des créatifs. La structure et le contenu correspondent plus au moins au briefing du client et si

le client a rédigé un bon briefing, le travail de l’Account executive est limité. Mais souvent il

faut quand même faire encore quelques adaptations :

2.7.2.1 Supprimer de l’information

Comme j’ai vu lors de mon stage, la différence la plus importante est que le briefing des

créatifs doit être le plus concis que possible. L’élément clé du briefing est la proposition ou

l’objectif, qui peut être formulé dans une phrase ou même dans un mot (cf. le briefing-

contenu). Parfois, le client transmet une liste détaillée sur la stratégie marketing et des

informations secondaires. Mais, comme Geursen (1987 : 56) dit : « La liberté créative ne

compte qu’un mot. » En réalité la plupart des créatifs préfèrent des briefings courts. Sinon, ils

se perdent dans les données, et ne savent plus à quoi donner la priorité. Cela implique que

parfois il faut supprimer quelques éléments du briefing du client, ou qu’il faut les ajouter dans

une notice explicative. Il s’agit surtout d’informations des deux premières parties, c’est à dire

le briefing-marketing et le briefing-communication.

2.7.2.2 Ajouter de l’information

Parfois l’Account executive doit ajouter de l’information au briefing du client. Beaucoup de

briefings manquent d’un approfondissement de la proposition choisie. Voilà pourquoi

l’Account executive doit parfois faire des recherches supplémentaires, comme consulter des

livres ou des experts, ou faire une visite à l’entreprise,... Parfois il est recommandé d’évaluer

la situation sur place, de préférence avec les créatifs. Lors de la compétition de BIVV/ROVZ,

j’ai aussi réalisé des recherches supplémentaires après avoir reçu le briefing du client,

15 Geursen, Goos, 1987, Emoties & reclame. De rol van emoties bij reclameplanning, p.56-60.

31

comme lire des articles sur le sujet. Une personne de l’Account team s’est également rendue

sur place, ensemble avec un créatif pour analyser la situation, et pour voir les possibilités.

L’implication des créatifs dans ce processus mène souvent à de nouvelles idées et pistes,

d’un autre point de vue.

2.7.2.3 Fixer le budget

Un autre élément important du briefing des créatifs est le budget. Si le budget est limité, les

créatifs doivent être au courant des conséquences et des possibilités avant de créer un

concept. Sinon on risque de ne pas pouvoir réaliser le concept.

2.7.3 Après le briefing

Celui qui pense que le travail est fini après avoir passé le briefing aux créatifs, se trompe. Par

après commence la phase de l’assistance créative. Les créatifs peuvent par exemple

demander un peu plus d’explication ou des renseignements. Souvent, les questions ne

surgissent qu’après les idées créatives. Lors de mon stage, j’ai également participé à cette

phase. Pour la compétition de BIVV/ROVZ nous avons dû contacter le client pour des

renseignements supplémentaires. De plus, un créatif voulait créer des bannières et me

demandait de chercher plus d’informations sur les possibilités.

Geursen (1987 : 60) souligne l’avantage d’être présent lors du procès de la création.

L’Account executive peut faire le point de temps en temps, pour éviter que des idées de

valeur se perdent. Dans la phase de création, plusieurs idées surgissent, mais beaucoup

d’entre elles sont vite jetées par les fenêtres sans être élaborées en détail. Voilà pourquoi il

est intéressant si l’Account executive prend note de ces idées.

Chez fautlefaire, il y avait aussi des discussions sur cette question. Normalement il n’y avait

pas beaucoup d’interaction entre le département créatif et commercial pendant le processus

de la création. Plusieurs personnes, comme le Managing Director, voulaient changer cette

habitude. Moi aussi, je pense que cela pourrait mener à des meilleurs résultats et une bonne

entente, mais j’ai constaté que parfois il était difficile de trouver le temps, et d’interrompre les

créatifs pendant leur travail. De plus, plusieurs créatifs n’apprécieraient pas cette

« intervention ». Il faut donc également tenir compte de la relation entre l’Account executive et

le créatif.

32

2.8 La conclusion : réflexion critique

2.8.1 Le rôle de l’agence publicitaire

Les briefings entraînent beaucoup plus que « seulement donner un peu d’information sur un

produit ». Afin d’obtenir une campagne efficace, le client doit remettre un bon briefing à

l’agence. Le briefing est vu comme un acte de marketing, qui requière des recherches,

comme par exemple une analyse SWOT. Petersen et Holzhauer (1992) attribuent cette tâche

à l’annonceur, mais je pense qu’en réalité beaucoup de clients comptent sur l’expérience des

agences de communication. Concevoir des plans marketing, des stratégies de

communication, … sont des services supplémentaires dont presque toutes les petites

agences doivent disposer aujourd’hui. Les grandes agences publicitaires se limitent plutôt à

la réalisation de la publicité, parce que la plupart des clients dispose de son propre

département marketing.

Comme stagiaire j’ai vécu le fonctionnement d’une petite agence publicitaire. Chez fautlefaire,

il n’y a pas vraiment de règles fixes pour les briefings. Tout dépend de l’Account executive,

qui a sa propre façon de travailler, et du client. La consultance est un service important de

fautlefaire. Ses clients ont normalement moins d’expérience dans le domaine de marketing, et

comptent sur l’expérience de fautlefaire. L’agence assume donc un rôle plus important, et

moins passif.

2.8.2 Les grandes vs les petites tâches

La plupart des manuels de marketing conseillent d’utiliser des briefings écrits. Chez

fautlefaire aussi, l’objectif du Managing Director consiste à utiliser plutôt des briefings par

écrit. Le grand avantage en est qu’on peut consulter le briefing par après. De plus, il n’y a pas

de malentendus sur ce qu’on a dit.

Chez fautlefaire beaucoup de briefings se passaient néanmoins personnellement, surtout

pour des tâches plus petites ou claires. Acerta par exemple, un client important de fautlefaire,

fait souvent appel à fautlefaire pour des invitations ou brochures, toutes faites dans le même

style. Là, le briefing du client ne comprend pas toutes les informations mentionnées ci-

dessus, vu que l’agence connaît déjà l’entreprise. Ces briefings se passent surtout par mail.

Les briefings des créatifs se passaient surtout personnellement, vu que c’est plus rapide et

facile. Parfois il n’est donc pas nécessaire d’inclure tous les éléments mentionnés dans la

théorie. Il va de soi que pour des tâches de nouveaux clients, des tâches importantes ou des

compétitions, un bon briefing est indispensable.

33

2.8.3 L’importance d’un Account executive

C’est la tâche de l’Account executive de recevoir les briefings du client et de les passer

(après des éventuelles adaptations) aux créatifs. Dans mon opinion, ce rôle n’est pas à sous-

estimer. Parfois, il y a des discussions sur l’importance des Account executives. « Est-ce

qu’une agence publicitaire a vraiment besoin d’un account team? » Certaines agences

essaient de limiter leurs fonctions, comme par exemple Mortierbrigade. Cette agence veut se

distancier de la façon traditionnelle et conservatrice de faire de la publicité, en introduisant

une nouvelle façon de travailler, sans Account executives. Sur le site

(http://www.mortierbrigade.com/) on voit que l’agence dispose seulement d’un Offiice

manager. Le reste des employés sont des Producers, Copy Writers, Art Directors, Graphic

Designers,…L’agence a déjà remporté plusieurs prix importants, comme deux Lions d'or au

Festival International de la Publicité à Cannes en 2008.

Il semble donc que cette formule ait du succès, en tout cas chez cette agence. Je pense,

néanmoins, que plusieurs agences ne peuvent pas fonctionner sans account team.

Premièrement, le département créatif gagne beaucoup du temps grâce à ces intermédiaires.

Comme j’ai vu chez fautlefaire, les deadlines engendrent parfois beaucoup de stress, et la

seule chose dont les créatifs veulent s’occuper alors est le concept créatif, non pas les

clients. De plus : chacun son métier. Les créatifs doivent pouvoir se concentrer sur leur tâche,

tout comme les Account executives. Ces derniers ont plus d’expérience en ce qui concerne le

contact avec les clients et la vente. Finalement, c’est un choix voulu et conscient, vu que

beaucoup de créatifs ne veulent pas se charger de cette tâche. Comme j’ai constaté chez

fautlefaire, ils veulent créer les idées, pas les vendre aux clients.

Je suis donc d’opinion qu’un account team est indispensable, mais je pense néanmoins qu’il

est bon d’impliquer plus les créatifs dans le contact avec le client. Parfois, ils peuvent

apporter une contribution importante aux présentations, surtout quand on présente les

concepts créatifs, vu qu’il est difficile de traduire les concepts exactement comme les créatifs

les ont en tête. Normalement les créatifs n’assistent pas aux présentations chez fautlefaire,

mais pour la compétition BIVV/ROVZ ils ont fait une exception, et le résultat était très réussi,

dans mon opinion.

34

3 Les tâches d’un Account executive

Entre le 21 avril et le 30 mai, j’ai fait mon stage chez fautlefaire. Pendant ces six semaines j’ai

fait connaissance avec le fonctionnement d’une agence publicitaire. La plupart du temps j’ai

assisté Sofie Bekaert dans ses tâches comme Account executive. En fait, il s’agissait d’une

situation inhabituelle. Sofie avait commencé à travailler chez fautlefaire une semaine avant

mon arrivée.

Au début de mon stage, l’agence n’avait pas encore décidé sur quels projets j’allais travailler.

Beaucoup de projets avaient déjà commencé avant mon arrivée, et plusieurs projets ne se

termineraient qu’après mon stage. Je n’ai donc pas travaillé un seul projet, mais plusieurs.

Pour donner une vue générale de mes tâches, j’ai décidé de diviser ce chapitre selon les

différentes tâches d’un Account executive. Il ne s’agit pas d’une liste absolue, mais d’une liste

de tâches auxquelles j’ai, d’une façon ou d’autre, contribué pendant mon stage.

3.1 La conquête de nouveaux clients

Au moment de mon stage il n’y avait pas vraiment une personne chargée de la recherche de

nouveaux clients ou accounts, comme on dit dans les agences publicitaires. Souvent les

clients viennent chez fautlefaire, parce qu’ils ont entendu parler de l’agence, ou parce qu’ils

ont déjà travaillé avec elle dans le passé. Il est donc très important de nouer des contacts

partout, ou de faire du « networking ». Ce sont surtout Dirk, le Managing Director, et Paul,

l’ Account manager, qui se chargent de cette tâche. Ils assistent à plusieurs réunions

intéressantes et ont développé un réseau important. Dirk tient à souligner l’importance de cet

aspect, et insiste que les commerciaux fréquentent diverses foires et réunions pour établir de

nouveaux contacts. En juillet 2008, Paul Christiaens a rejoint le team des commerciaux, pour

s’occuper surtout de la conquête de nouveaux clients.

3.1.1 Les compétitions

Aujourd’hui beaucoup de clients potentiels demandent à plusieurs bureaux de participer à

une compétition. Toutes les agences reçoivent un peu de temps pour élaborer des

recommandations et propositions créatives, qu’elles présentent après. Ensuite, le client

décide avec quel bureau il veut collaborer. Beaucoup de prospects travaillent ainsi pour

obtenir le meilleur résultat. Il est donc important de profiter de ces opportunités pour acquérir

de nouveaux clients. Néanmoins, l’agence n’est pas sûre que le client accepte la proposition.

Elle investit donc du temps et de l’argent sans la garantie de résultats. Il faut donc peser le

pour et le contre de chaque compétition.

35

Pendant mon stage, j’ai eu l’opportunité d’assister à trois compétitions. J’ai consacré

beaucoup de temps à ces projets, et ils ont constitué une grande partie de mon stage. Ci-

dessous j’explique comment fautlefaire aborde ces compétitions, à l’aide de quelques cas

concrets.

Stratégie d’approche

Il n’existe pas de manuel parfait concernant les compétitions, chaque approche dépend un

peu de la situation. Néanmoins, en me basant sur les projets auxquels j’ai assisté, je peux

rédiger une sorte de stratégie commune qui consiste en plusieurs étapes :

1. Briefing des clients

Normalement c’est le client qui prend contact avec l’agence publicitaire pour l’inviter à

participer à une compétition, ou bien par e-mail ou bien personnellement. Les briefings

incluent les premières informations nécessaires pour se former une idée de l’objectif du

client :

• Présentation de l’organisation/entreprise et ces produits/services

• Présentation du problème / de la situation actuelle

• Présentation du message et des objectifs

• Timing

• Budget

Il est évident que c’est seulement un modèle, qui peut varier selon le client. Après ce briefing,

l’agence publicitaire doit se demander si elle accepte ou non la proposition.

2. Briefing des créatifs

Ensuite, les commerciaux se réunissent avec les créatifs, normalement le Creative Director et

le Copy Writer. Lors de ce briefing, les commerciaux passent l’information du client aux

créatifs. Il est important de vérifier si toutes les parties ont bien compris ce que le client veut,

et si tout est clair. Sinon, les commerciaux doivent se renseigner auprès du client. De plus,

poser des questions fait également preuve d’intérêt.

3. Elaboration des concepts créatifs

Après le briefing, les créatifs se mettent au travail. Ils essaient de traduire les exigences du

client en des concepts créatifs.

36

4. Présentation interne des concepts créatifs

Pendant la création et l’élaboration, l’Account executive suit le projet pour voir si le résultat

évolue dans la bonne direction. Quand les créatifs ont finalisé leurs concepts, ils les

présentent aux commerciaux. Cette étape est cruciale dans le processus, parce que ce sont

les commerciaux qui doivent convaincre le client. L’idée sous-jacente des concepts doit donc

être claire pour tout le monde.

5. Préparation de la présentation

Après la présentation interne, les commerciaux préparent la présentation. Chez fautlefaire, il

n’existe pas vraiment de règles fixes pour la présentation. Beaucoup d’agences utilisent une

présentation PowerPoint, rédigée souvent par le Web Designer. Pourtant, lors de mon stage

nous n’avons jamais fait une présentation avec PowerPoint. Pour la compétition de CJT,

fautlefaire a commencé avec une nouvelle technique : un petit livre dont on mentionne

d’abord les points de départ et l’approche, accompagnés par des images des concepts

créatifs. La première partie est donc la partie théorique, suivie par le résultat stratégique,

comme les supports et les concepts créatifs. La partie théorique peut inclure entre autres :

• Présentation de fautlefaire

• Des cas analogues du passé

• Le groupe-cible

• Le message

• L’objectif

Il faut remarquer de nouveau que cette partie dépend du client. Parfois, le client formule des

exigences dans son briefing, qu’il faut aborder dans la proposition.

Pour la rédaction des textes, les commerciaux travaillent parfois ensemble avec le Copy

Writer. Pour certains projets, c’est lui qui écrit tout le texte (ou une partie), et pour d’autres,

c’est la tâche des commerciaux.

Finalement, les clients ou prospects demandent souvent de présenter un budget. Ceci est un

élément délicat. D’une part, le budget est très important lors du choix d’une agence

publicitaire, et donc indispensable. D’autre part, il est très difficile de calculer le budget total,

parce que l’agence ne sait pas encore quelle création le client va choisir, quelles quantités,

quels supports, etc. De plus, chez les compétitions c’est la création qui compte, le budget

peut être négocié après. Beaucoup d’applications sont donc exécutées sur base d’un devis.

37

6. Présentation

Chez fautlefaire le Creative Director n’accompagne pas souvent l’Account executive, bien que

cela soit parfois l’habitude chez les autres agences de publicité. Il y a des arguments pour et

contre, mais je pense que les créatifs peuvent quand même apporter une contribution

importante à la présentation, car ce sont eux-mêmes qui ont conçu les concepts. D’autre part,

les créatifs ne sont pas vraiment avides d’aller expliquer leurs concepts auprès des clients.

De plus, les commerciaux ont plus d’expérience en ce qui concerne cet aspect de

communication.

Comme Sofie Bekaert ne travaillait chez fautlefaire que depuis quelques semaines, c’était

Dirk Declercq, le Managing Director, qui a pris la parole lors des présentations. Après un

certain temps Sofie se chargera également de cette responsabilité.

7. Evaluation

Normalement le client donne son évaluation après avoir vu toutes les propositions. Il peut,

néanmoins, déjà donner un peu de feedback lors de la présentation. A la fin de la

présentation, le client peut poser encore quelques questions sur la proposition. Aussi pendant

l’entretien, il est possible (et favorable) qu’il y ait un peu d’interaction. Comme Joost, le

Creative Director, m’a dit : « il vaut mieux que la présentation vienne des deux côtés et que

cela devienne donc une conversation. » Il faut écouter le client, penser ensemble avec lui sur

les différentes possibilités et alternatives et surtout ne pas prendre sa proposition comme la

proposition parfaite. Il faut être ouvert aux commentaires, pour éventuellement améliorer son

projet.

Quand le client assigne la tâche à l’agence en question, il est important de se réunir de

nouveau pour se mettre d’accord sur les grandes lignes, et pour discuter plus en détail du

concept. Après, le studio commence directement la réalisation ou la création met au point les

concepts créatifs.

3.1.2 Les cas

Pendant mon stage j’ai assisté à trois compétitions : CJT, Mistral et BIVV/ROVZ. Ci-dessous

je vais commenter ces trois cas et ma contribution.

38

Cas 1 : CJT

Une nouvelle identité visuelle

Le briefing

Le premier jour de mon stage, le directeur de fautlefaire Dirk Declercq avait organisé un

meeting avec les Account executives de fautlefaire, Sofie et Greet, moi, et les créatifs Joost,

le Creative Director et Pieter, le Copy Writer.

Dirk avait reçu une demande de participer à une compétition de CJT. Le client avait envoyé

un petit briefing à Dirk avec les informations nécessaires et les premières instructions. Dirk

nous a communiqué ces informations lors de la réunion.

Présentation de l’entreprise

CJT est l’abréviation de Centrum voor Jeugdtoerisme (centre pour le tourisme des jeunes).

C’est une association sans but lucratif qui veut offrir des logements aux jeunes. L’association

consiste en 4 grandes divisions :

1. l’a.s.b.l. CJT : la représentation officielle de l’organisation entière.

2. le soutien : l’assistance pour la recherche de logement, des formations,…

3. le centre de réservation : la base de données avec tous les logements, que les clients

peuvent réserver via CJT.

4. les maisons propres : les logements dont CJT est propriétaire.

CJT donne beaucoup d’importance à ses valeurs. Tous les centres de séjour avec lesquels

CJT collaborent, doivent satisfaire les critères suivants :

• la diversité

• la sécurité

• la durabilité

• la santé

• l’aventure

L’objectif

L’objectif de CJT est de créer une nouvelle identité visuelle. Quelques points de départ

étaient déjà établis par CJT, comme le logo et la vision. En 2005, le centre avait lancé un

nouveau logo. Les couleurs, les caractères et la ligne de fond pouvaient éventuellement être

changés, mais ils voulaient garder le dessin du logo. La vision de CJT, avec les cinq valeurs,

devait également être maintenue.

39

Après l’échange de ces informations, nous avons tous ensemble fait un peu de brainstorming.

Nous avons échangé des expériences et opinions. Moi aussi j’ai donné mon opinion,

« comme jeune ». Finalement, nous avons conclu que le logo pouvait être rafraîchi avec des

couleurs, et que nous devions certainement faire quelque chose avec les cinq valeurs. Aussi

le slogan actuel Veilig onder dak (en sécurité sous un toit) devait être adapté, parce qu’il ne

représente qu’un aspect de CJT, c'est-à-dire : la sécurité. En plus, le slogan n’est pas

vraiment attrayant pour les jeunes. J’ai noté toutes les remarques et conclusions dans mon

cahier.

La préparation et la présentation

Le 28 avril, nous avons présenté notre proposition. Pour préparer la présentation, Sofie et

moi nous sommes réunies de nouveau avec Dirk. Les créatifs avaient préparé déjà une

grande partie de la présentation. Pieter, le Copy Writer, avait rédigé un texte qui

accompagnait les images et les créations. Après la rédaction du texte, j’ai relu et corrigé

l’ensemble. La proposition finale16 était exposée dans un petit livre et le résultat avait l’air très

professionnel et convaincant. Ensemble avec Dirk, j’ai fait une estimation des prix et rédigé

un devis.

Concrètement, les différentes recommandations consistaient en trois parties :

Premièrement il y avait la création et le concept de la nouvelle identité visuelle. Cette identité

visuelle est concrétisée et stipulée dans une charte graphique qui comprend différents

aspects comme la typographie, les couleurs, le logo. Finalement, il faut élaborer quelques

documents spécifiques, en accord avec le nouveau style comme par exemple des en-têtes,

des enveloppes, un dépliant, un site web, etc.

Après suivait la présentation, où j’ai pu accompagner Sofie et Dirk. Il était très intéressant de

voir comment Dirk a transmis notre histoire. Il y avait deux personnes de CJT qui assistaient

à la présentation. Pendant la discussion, ils ont bien collaboré et réfléchi avec nous. Il

s’agissait donc d’une discussion constructive, qui a mené à de nouvelles idées. J’ai noté

toutes les remarques que CJT avait faites, afin de pouvoir les consulter après.

Bien que les deux personnes présentes de CJT n’ont pas explicitement prononcé une

préférence, nous avions tous les trois le sentiment que notre proposition était bien accueillie.

Quelques jours plus tard, nous recevions la bonne nouvelle que CJT nous assignait la tâche.

Le centre voulait organiser une autre réunion pour discuter notre proposition et les

possibilités.

16 Voir annexe 2 : Quelques pages de la proposition de fautlefaire

40

La définition de la base

Par la suite, Sofie, Dirk et moi, nous nous sommes rendus de nouveau chez CJT. Le but de la

réunion était de déterminer les bases du plan, et de bien concorder nos impressions avec

celles de CJT, avant d’élaborer effectivement les recommandations. CJT avait quelques

remarques et questions concernant notre proposition, que nous avons essayées de résoudre

ensemble. Une fois la base déterminée, la création pouvait continuer à élaborer le concept.

Le contact report et le briefing des créatifs

Après la réunion, Dirk m’avait demandé d’écrire un contact report et de rédiger un briefing

pour les créatifs.

Premièrement j’ai rédigé le contact report17 : un résumé de la réunion, qui est envoyé au

client. Pour la rédaction, j’ai consulté les notes que j’avais prises pendant les réunions. J’ai

essayé de regrouper les éléments, et de trouver une structure. Le contact report incluait les

éléments suivants : la date et les personnes présentes, l’objectif de CJT, l’impression

générale sur la proposition de fautlefaire, le nouveau plan, l’élaboration du plan et le planning.

Ensuite, j’ai soumis le rapport à Sofie, avant de rédiger le briefing des créatifs. Selon elle,

c’était un bon contact report, mais il fallait que je sois plus concise pour le briefing des

créatifs. La création n’a pas besoin de toutes les informations sur la réunion. De plus, Dirk

m’avait aussi dit qu’il faut être prudent avec la formulation des remarques. L’impression

générale sur la proposition était positive mais il y avait quand même quelques points de

critique. Alors il faut informer les créatifs, sans qu’ils aient le sentiment que leur concept est

mauvais.

Pour le briefing des créatifs18, j’ai donc éliminé certaines informations et adapté quelques

formulations. En général, le briefing était plus concis et « to the point » que le rapport.

Comme il s’agissait d’une matière complexe qui nécessitait peut-être un peu plus

d’explications, Sofie et moi avons transmis le briefing aussi de vive voix. Après, les créatifs

peuvent toujours consulter le briefing écrit.

17 Voir annexe 3 : Le contact report pour CJT 18 Voir annexe 4 : Le briefing des créatifs

41

Cas 2 : Mistral

Mistral Professional Textiles

Le briefing des créatifs

Vu que le projet avait déjà commencé avant mon arrivée chez fautlefaire, je n’ai pas pu

assister au projet dès le début. La première réunion que j’ai eue sur le projet était le 30 avril,

quand les créatifs présentaient en interne leurs concepts créatifs. Au préalable, Sofie m’avait

déjà donné un peu plus d’informations sur l’entreprise et les objectifs. La création avait conçu

trois concepts, élaborés individuellement par trois créatifs. Chaque personne a présenté sa

proposition et moi j’ai pris des notes.

Le rapport commercial 19

Après le briefing, Sofie et moi avons rédigé un rapport commercial des trois

recommandations. Il était important de raconter une seule histoire, en intégrant les trois

parties dans un ensemble. Ainsi nous voulions proposer trois concepts au client, qui

pouvaient être combinés.

D’après les informations dans mes notes, je suis arrivée à la structure suivante :

1. Relevé de la situation

2. Tâche

3. Approche

4. Conclusion

Dans la première partie j’ai expliqué un peu la situation actuelle : les différents produits, les

lieux de vente, etc. Mistral Home Textiles est la marque actuelle avec des produits de

consommation. Avec une nouvelle gamme, qui portera le nom Mistral Professional Textiles, la

firme veut également atteindre le secteur B2B. La tâche consistait donc à promouvoir la

nouvelle gamme, en se différenciant de la gamme existante tout en montrant bien que les

deux marques appartiennent à la même firme : Mistral.

Dans l’approche, j’ai exposé les trois propositions. Les trois créatifs avaient créé trois

conditionnements possibles et trois logos. Mais, à côté de cela, il était aussi nécessaire

d’attirer l’attention du groupe-cible vers les nouveaux produits. Voilà pourquoi nous avons

commencé avec ces éléments, qui pouvaient être appliqués à toutes les trois propositions.

19 Voir annexe 5 : Le rapport commercial pour Mistral Professional Textiles

42

Ainsi, nous avons proposé quelques actions promotionnelles, des petits cadeaux ou

échantillons, des mailings…

Dans la conclusion j’ai souligné que les trois propositions étaient bien compatibles.

La partie la plus difficile de cette tâche était de « comprendre » les trois propositions des

créatifs. Vu qu’il s’agissait d’une compétition, nous ne pouvions pas encore voir le résultat

final, et nous devions donc visualiser les concepts (comme les emballages). Voilà pourquoi

les réunions avec les créatifs étaient cruciales. En plus, il s’agissait de trois concepts

individuels, créé par trois personnes, que nous devions intégrer dans un ensemble cohérent

et clair pour le client. J’ai donc d’abord cherché les points communs, et après les différences.

La présentation et l’évaluation

Pour des raisons de confidentialité, je n’ai pas pu assister à la présentation de nos

recommandations. Apparemment, notre présentation était très bonne, et ils ont réagi

positivement sur notre proposition. Malheureusement, mon stage se terminait le 30 mai. Sofie

m’a informé après que fautlefaire avait gagné le budget, une bonne nouvelle donc.

43

Cas 3 : BIVV/ROVZ

Don’t blow and drive

Le briefing du client

Le 24 avril je me suis mise ensemble avec Dirk, Sofie et quelques personnes de la création

pour la première réunion sur ce projet. Deux jours avant, Dirk avait reçu un e-mail, qui l’invitait

à participer à une compétition de BIVV/ROVZ. Le briefing de BIVV contenait beaucoup

d’informations étendues sur la thématique, comme un relevé de la situation, des études et

chiffres, les groupes-cibles, le message, la stratégie actuelle, les moyens, un planning, un

budget, …Dirk avait transféré le mail et j’avais ainsi déjà pu étudier l’information. Pendant la

réunion nous avons parcouru le briefing avec les créatifs.

La campagne de BIVV/ROVZ

BIVV est l’institut belge de la sécurité routière, ROVZ est l’organe régional de la sécurité

routière de la Zélande. Les deux instances veulent collaborer pour développer une campagne

sur la drogue. Plus concrètement il s’agit d’une action locale, centrée sur la ville néerlandaise

Terneuzen. Dans cette ville, qui se situe à la frontière de la Belgique, se trouvent deux

coffeeshops, très fréquentés par des clients français et belges. Cette situation cause

beaucoup de dérangement, dans la ville, mais aussi sur la route vers Terneuzen. Pour gérer

ce problème, une approche efficace est indispensable. Ce plan consiste en une campagne de

sensibilisation et des actions de maintenance. BIVV et ROVZ sont chargés de la campagne

routière.

L’objectif principal de cette campagne est de sensibiliser les visiteurs des coffeeshops, en

mettant clair que consommer des drogues (et dans ce cas surtout des drogues douces) ne

rime pas avec conduire la voiture. De plus, on veut rappeler la prohibition du transport de

drogues aux visiteurs.

La partie la plus difficile de la campagne était le fait que le groupe-cible n’incluait pas

seulement des néerlandophones (des Néerlandais et Belges) mais aussi des francophones

(surtout de la France). La campagne devait être conçue pour toutes ces parties. Les

différentes langues pouvaient donc constituer une barrière.

Dirk nous a fait comprendre que c’était une occasion unique pour fautlefaire. Bien qu’il

s’agisse ici d’un projet local, ceci peut ouvrir plusieurs portes et, qui sait, peut-être entraîner

un projet national, ce qui serait très bien pour une petite agence comme fautlefaire.

44

Le briefing mentionnait aussi les coordonnées d’une personne de BIVV et ROVZ, pour des

renseignements supplémentaires. Quelques jours après le premier briefing, pendant lesquels

j’ai recherché plus d’informations, nous nous sommes réunis de nouveau. A la fin de la

réunion, nous sommes parvenus à quelques questions, à propos desquelles nous avons

contacté BIVV. Ainsi il résultait par exemple qu’il n’était pas possible de mettre des panneaux

sur la route. Nous devions donc trouver d’autres supports.

La présentation interne des concepts

Le 21 mai, les créatifs ont présenté leurs premières propositions. Ils avaient créé deux

concepts créatifs et plusieurs applications.

Nous avons également discuté le problème du coffeeshop Checkpoint qui pouvait entraîner

quelques conséquences pour notre projet. Dans la presse j’en avais lu plusieurs articles. En

été 2007, la police avait découvert un stock important de drogues douces dans le coffeeshop.

Ce stock était plus grand que ce que la loi impose. A cause de cette découverte, l’exploitant

pouvait s’attendre à une condamnation et une fermeture de six mois de son coffeeshop. Le

20 mai 2008, la police a fait une nouvelle irruption et a arrêté l’exploitant. Le coffeeshop a été

fermé. Ce nouveau déroulement avait des conséquences pour la campagne, vu que la

plupart des actions se concentraient sur la collaboration avec les deux coffeeshops

Checkpoint et Miami. De plus, Checkpoint était le point de vente le plus important. Il était

encore imprécis si le coffeeshop restait fermé définitivement ou pas.

Néanmoins, nous avons décidé de suivre le premier briefing de BIVV/ROVZ, partant de la

situation que les deux coffeeshops étaient ouverts.

La recherche d’information

Entre la première réunion et la présentation, nous avons rassemblé beaucoup d’informations

sur le thème. J’ai suivi l’actualité sur la fermeture du coffeeshop Checkpoint, j’ai lu des

articles sur le phénomène du tourisme des drogues, sur la situation à Terneuzen,… Ainsi, je

pouvais faire des suggestions sur des possibles supports.

De plus Stephen, le Web Designer, avait créé des bannières20, qu’il voulait placer sur des

sites web stratégiquement sélectionnés. Pendant ma recherche, j’avais déjà rencontré

plusieurs sites web intéressants, comme des forums. Stephen m’avait demandé de rédiger

une liste des sites intéressants et d’examiner les possibilités d’insérer des annonces sur ces

sites.

20 Voir sur le site : http://www.incasu.be/client/bivv/

45

Avant de me mettre au travail, je me suis demandé quels sites pouvaient entrer en ligne de

compte. L’objectif était d’atteindre un groupe-cible très spécifique : c'est-à-dire des jeunes, et

en particulier des hommes, jusqu’à 35 ans environ, qui recherchent le sensationnel et qui

fréquentent les coffeeshops. De plus, il s’agit des jeunes de France, de Belgique et des Pays

Bas.

Ces jeunes ne vont pas rechercher d’information sur des sites spécifiques à la campagne.

Donc, si les jeunes ne viennent pas chez vous, vous devez aller aux jeunes. Ceci veut dire :

placer des bannières sur des sites qu’ils visitent.

Premièrement j’ai recherché si les coffeeshops avaient un propre site web. Pour Checkpoint,

c’était le cas, pour l’autre pas. Comme la situation était un peu exceptionnelle avec la

fermeture, nous pouvions éventuellement prendre contact avec le coffeeshop plus tard pour

discuter des possibilités.

A côté de ce site, j’ai recherché en premier lieu des forums, qui traitaient du thème

« coffeeshops à Terneuzen » et en second lieu, j’ai trouvé des forums sur le cannabis ou sur

les drogues douces en général. J’ai inclus tant des forums néerlandais, que français et

flamands.

Un autre type de sites intéressants pour les visiteurs des coffeeshops sont les calculs

d’itinéraire et les bottins électroniques. Aujourd’hui, beaucoup de jeunes se servent de

l’Internet pour rechercher la direction et la route de certains lieux, comme des coffeeshops.

Dans les annexes, j’ai inséré le résultat21 de ma recherche, qui a été incorporé dans la

proposition finale.

La préparation de la présentation

Pour cette présentation, nous voulions également faire un petit livre qui regroupait les deux

concepts en un ensemble. Le Copy Writer avait déjà rédigé un premier projet que j’ai élaboré

plus en détail.

Pour la rédaction je me suis un peu basée sur le rapport que j’avais écrit pour Mistral. Je

devais donc inclure des éléments comme un relevé de la situation, la tâche et l’approche de

fautlefaire. De plus, BIVV/ROVZ avait aussi demandé quelques éléments spécifiques comme

une présentation de l’agence et des cas analogues.

21 Voir annexe 6 : Relevé de sites web intéressants

46

Finalement, j’ai structuré la proposition22 de la manière suivante :

1. Le bureau de communication fautlefaire

1.1 Présentation de fautlefaire

1.2 Cas analogues du passé

2. Approche

2.1 Introduction

2.2 Groupe-cible

2.3 Message

2.4 Dessein

2.5 Concepts créatifs

2.6 Supports : - online

- offline

Pour la rédaction j’ai fait plusieurs fois appel aux créatifs, pour me donner un peu plus

d’informations sur leurs concepts créatifs. Mais aussi pour les cas analogues du passé.

Quand le texte était finalisé, et approuvé par Sofie, je l’ai donné au studio, qui en a fait un

livre, ensemble avec quelques exemples de concepts créatifs.

J’ai aussi relu et corrigé les concepts créatifs, par exemple le texte néerlandais et français

pour le site web. Comme le groupe-cible se constituait aussi de francophones, j’ai rédigé

quelques e-mails23 pour le bureau de traduction.

La présentation aux Pays Bas

Le 23 mai nous sommes allés présenter notre proposition à Sas Van Gent, aux Pays Bas. Vu

qu’il y avait un deadline pour un projet d’un autre client, Sofie restait à l’agence, et Dirk me

proposait de l’accompagner et de préparer la présentation. Il a demandé à Joost, le Creative

Director, de venir avec nous. Ainsi, Dirk et Joost ont fait la présentation ensemble. Une bonne

décision, selon moi. D’une part il y avait la part professionnelle et réservée de Dirk, et d’autre

part l’approche plus aisée et spontanée de Joost.

J’étais donc responsable pour le déroulement de la présentation. Avant de partir, je me suis

mis ensemble avec Stephen, pour savoir comment afficher les bannières et les sites web sur

l’ordinateur. De plus, j’étais responsable de tout le matériel, comme l’ordinateur portable, le

CD-ROM, les petits livres avec la présentation, le projecteur numérique, etc. Pendant la

présentation j’ai assisté Dirk et Joost avec les images et l’ordinateur.

22 Voir annexe 7 : Proposition finale de fautlefaire : le texte et quelques créations 23 Voir annexe 8 : Quelques mails sur le projet

47

Après et pendant la présentation, les employés de BIVV/ROVZ ont donné un peu plus

d’informations sur le projet, sur les difficultés actuelles concernant le coffeeshop Checkpoint,

etc. Ils ont également posé quelques questions sur notre proposition. Nous avions tous les

trois l’impression qu’ils aimaient notre proposition. Personnellement, je pense qu’ils ont bien

apprécié l’approche de faire la présentation ensemble avec Joost. Cela dépend bien sûr de la

tâche, mais ici c’était très positif.

Après quelques semaines, toutefois, fautlefaire avait reçu la nouvelle qu’elle était en

deuxième place. L’autre agence avait reçu l’opportunité d’élaborer plus en détail leurs

concepts. De plus, toute la campagne a été renvoyée à une date ultérieure, vu la situation

actuelle du coffeeshop Checkpoint.

L’évaluation personnelle

Les trois compétitions étaient très intéressantes et m’ont appris beaucoup de choses, mais

j’ai surtout travaillé avec beaucoup de plaisir sur la campagne de BIVV/ROVZ. Comme Joost

avait dit : « il faudrait assister plus à de telles compétitions, cela motive les employés et crée

une bonne atmosphère. » Ensemble, nous avons travaillé à une campagne pour la bonne

cause, et tout le monde était concerné et motivé. Moi aussi, j’ai investi beaucoup de travail

dans ce projet : rechercher des informations, rédiger des textes, préparer et assister à la

présentation, … De plus, comme il y avait beaucoup de travail, j’ai travaillé souvent

indépendamment, ce qui était une bonne opportunité pour moi de voir si j’étais capable de

mener un tel projet à terme. A mon avis, le résultat était très réussi, grâce à la bonne

collaboration.

48

3.2 La consultance

Fautlefaire offre à ses clients beaucoup plus que seulement « de la publicité ». Quand le

client donne des instructions pour créer une annonce, l’agence se demande si c’est la

meilleure solution ou s’il y a des alternatives. L’objectif est de livrer des matériaux qualitatifs

dont le client est satisfait.

Ensemble avec le client, fautlefaire veut contribuer à la stratégie de communication de

l’entreprise. Le team d’Account executives conseille les clients concernant plusieurs aspects

de la communication. Ces services peuvent inclure entre autres la rédaction d’un plan

marketing ou d’une révision du plan actuel et des recommandations pour le futur. De plus,

l’account team sélectionne les différents canaux de la communication, établis dans le plan

média. Comme j’ai déjà montré dans le cas de CJT, l’agence crée souvent l’identité visuelle

de l’entreprise. Ainsi, l’agence conçoit le fil rouge, utilisé dans toute la communication et établi

dans la charte graphique.

49

Cas 1 : VOKA

Le plan marketing

L’accord d’échange avec VOKA

Fautlefaire et VOKA (la Chambre de commerce) ont signé un accord d’échange. Ainsi le

département en Flandre Orientale peut faire appel aux services de fautlefaire pour sa

stratégie de communication.

Le premier briefing et brainstorming

Pendant mon stage, VOKA Flandre Orientale avait demandé d’élaborer un nouveau plan

marketing. Comme il s’agissait d’une question délicate, j’étais parfois confrontée au concept

de confidentialité. Ainsi, je ne pouvais pas assister aux briefings avec le client. Néanmoins,

Dirk et Sofie m’ont toujours mis au courant du projet.

L’objectif était de revoir les stratégies de communication actuelles de VOKA (seulement le

département en Flandre Orientale). Ensemble, nous avons analysé la situation actuelle grâce

aux informations que Sofie et Dirk avaient rassemblées, et d’autres informations comme les

expériences personnelles. Moi aussi j’étais déjà entrée en contact avec VOKA lors de mes

études de MTB cette année. Ainsi, nous pouvions nous formuler une idée globale de la

situation. Nous avons analysé différents aspects comme les problèmes actuels, les

sensibilités, les concurrents, les objectifs, les possibilités et finalement les possibles

recommandations.

La recherche d’information

La première réunion comprenait seulement un peu de brainstorming. Après, nous avons

élaboré le plan plus en détail. J’avais reçu la tâche de rechercher de l’information, par

exemple des chiffres de l’ONSS. Je devais rechercher comment on divise exactement les

entreprises, selon le nombre d’employés. Après avoir navigué un peu sur Internet, j’avais

retrouvé quelques données intéressantes24 que nous pouvions inclure dans notre rapport. J’ai

aussi étudié les différents canaux actuels de la communication de VOKA, comme le site web,

les mailings, les magazines, les événements, …

24 Voir annexe 9 : Les chiffres de l’ONSS

50

Le contact report 25

Comme je n’avais pas assisté à la réunion de VOKA, j’ai rédigé ensemble avec Sofie un

contact report, dans lequel nous avons rassemblé les conclusions de ce meeting. Ce rapport

consistait en des aspects généraux de la situation actuelle comme les problèmes de la

communication actuelle, les groupes-cibles et les objectifs.

Avant de l’envoyer au client, j’ai demandé un feedback à Dirk. Selon lui, le rapport était bien

structuré et incluait toutes les informations nécessaires. Néanmoins, l’analyse de la situation

actuelle, et plus concrètement des faiblesses, était parfois un peu trop directe ou forte. Il faut

faire attention aux sensibilités de l’entreprise, mais en même temps il faut aussi donner une

analyse critique. Il s’agit de trouver une balance, et parfois d’atténuer le message un peu.

Le plan marketing

Après la première réunion, pendant laquelle nous avions déjà formulé quelques

recommandations, Sofie et moi nous sommes réunies de nouveau avec Dirk pour compléter

la liste. J’ai ensuite commencé à écrire les recommandations26. Pour réaliser cette tâche j’ai

rassemblé et structuré toutes les informations, que j’avais notées dans mon cahier. Après, j’ai

passé le texte à Sofie et nous avons fait encore quelques petites adaptations.

Pour le plan marketing27, j’ai uni quelques éléments du contact report avec les

recommandations, afin d’obtenir un document cohérent. Le plan marketing était structuré de

la manière suivante :

1. Introduction

2. Analyse de la situation actuelle

2.1 Division géographique

2.2 Groupes-cibles

2.3 Core competences

2.4 Problématiques

3. Recommandations générales

3.1 Groupes-cibles

3.2 Core competences

3.3 Objectifs

3.4 Plan d’approche

4. Recommandations concrètes

4.1 Canaux de communication

4.2 Activités

25 Voir annexe 10 : Le contact report de VOKA 26 Voir annexe 11 : Les recommandations

51

4.3 Objectifs secondaires

Pour la rédaction du plan, je me suis inspirée du plan marketing que j’avais fait pendant mes

études. J’en ai retiré beaucoup d’informations pratiques, comme quelques termes et la façon

de structurer le texte.

L’évaluation personnelle

Un des problèmes que nous devions résoudre était la complexité de l’organisation. De plus,

je ne connaissais pas vraiment le fonctionnement et les services de VOKA. Il fallait donc

rechercher beaucoup d’informations et de documentations.

Les briefings et brainstormings avec Dirk et Sofie étaient très intéressants et ont apporté

beaucoup de nouvelles idées. Ce projet m’a montré l’importance du brainstorming avec

différentes parties. Plusieurs personnes peuvent apporter plus de suggestions qu’une seule

personne.

Ce projet a confirmé mon intérêt pour le marketing. Rechercher de l’information, analyser les

problèmes, parcourir les possibilités, sélectionner les différents canaux, … c’étaient tous des

aspects sur lesquels j’ai travaillé avec plaisir.

27 Voir annexe 12 : Le plan marketing de VOKA

52

Cas 2 : Acerta

L’évaluation du plan média

Acerta et l’étude SOAR

Acerta est un client important, qui fait aussi appel à fautlefaire pour des conseils sur la

stratégie de communication et de positionnement. Ainsi, Acerta est venu chez fautlefaire avec

une question sur l’étude SOAR (Small Office Audience Survey), qui était réalisée à propos du

salon « Entreprendre » à Bruxelles. L’étude investiguait l’utilisation des médias pour des fins

professionnelles chez les PME, les indépendants et les professions libérales.

Comme beaucoup de visiteurs du salon font partie du groupe-cible d’Acerta, il était peut-être

intéressant de connaître les résultats de cette étude, et de voir si le plan média actuel

d’Acerta suffisait ou nécessitait quelques adaptations. De plus, Acerta avait reçu des

opportunités uniques pour placer des annonces. Comme le budget était déjà fixé auparavant,

l’organisation devait revoir son plan média.

Tout d’abord, nous avons contacté Ant Research, l’organisation qui a mené l’enquête, pour

nous envoyer les résultats. Greet et moi avons lu l’étude, mais à première vue, il était difficile

de déduire des conclusions intéressantes de tous les chiffres et graphiques. Voilà pourquoi,

nous avons demandé à Ant Research de venir chez fautlefaire pour donner plus

d’informations, un service inclus dans le prix.

Nous avons expliqué le profil d’Acerta, et l’objectif de cette analyse. Pendant la présentation,

les premières conclusions se manifestaient déjà. En fait, l’étude confirmait que le plan média

d’Acerta incluait les joueurs les plus importants. Pour les grandes lignes, fautlefaire avait

donc sélectionné les médias adéquats et pertinents pour insérer des annonces d’Acerta.

Après cette présentation éclairante, je pouvais continuer à étudier les résultats et en faire des

conclusions et éventuellement des recommandations pour Acerta.

Le rapport avec les recommandations 28

Pour réaliser cette tâche, j’ai comparé le plan média actuel d’Acerta avec les résultats de

l’étude. Dans l’étude on demandait aux personnes interrogées quels médias elles

connaissaient, quels médias elles utilisaient pour rechercher de l’information pour des fins

28 Voir annexe 13 : Recommandations pour le plan média d’Acerta

53

professionnels, et comment elles évaluaient le contenu de ces médias. Il s’agissait de la

presse écrite et des sites web, tant en Flandre, qu’en Wallonie.

J’ai consulté plusieurs fois l’Internet pour rechercher par exemple de l’information sur les

différents médias et le salon « Entreprendre ». J’ai aussi téléphoné à Ant Research pour

quelques questions supplémentaires. Après ces investigations, je pouvais déjà faire quelques

conclusions. Dirk m’avait donné une idée des médias qui pouvaient être supprimés, afin de

dégager du budget pour d’autres médias plus intéressants.

Après avoir analysé l’étude, quelques-unes de ces propositions étaient confirmées. J’ai donc

rédigé un rapport avec toutes les informations et conclusions pour Acerta. Premièrement, j’ai

donné un peu d’informations sur le salon et l’étude en question. Après j’ai écrit un petit

résumé des résultats qui étaient intéressants pour Acerta, accompagné par quelques

conclusions. Dans le chapitre final, j’ai formulé quelques remarques sur le plan média

d’Acerta et quelques recommandations pour celui-ci.

Finalement, le document avait la structure suivante :

Titre : Recommandations pour le plan média à l’occasion de l’étude SOAR 2008

1. Introduction

2. L’étude

2.1 Groupe-cible

2.2 Question d’étude

2.2.1 Liste des médias

3. Les résultats

3.1 Les sources d’information

3.1.1 Général

3.1.2 Différence entre la Flandre et la Wallonie

3.1.3 La taille de l’entreprise

3.1.4 Le secteur de l’entreprise

3.2 La presse écrite

3.2.1 La presse francophone

3.2.2 La presse néerlandophone

3.3 Les sites web

3.3.1 Les sites francophones

3.3.2 Les sites néerlandophones

4. Conclusion

5. Considérations critiques par suite de cette étude

54

Après la rédaction du texte, je me suis occupée du lay-out. J’ai inséré quelques graphiques et

autres images de l’étude pour illustrer les résultats et conclusions.

Comme c’est une décision délicate et importante, j’ai présenté et discuté ce rapport avec Dirk

et Sofie, qui ont fait quelques suggestions et remarques. Dirk m’avait donné encore un peu

plus d’informations que je devais inclure dans le rapport, concernant des médias, qui ne se

trouvaient pas dans le plan. En fait, la remarque la plus importante était que je devais être un

peu plus concise. Quelques paragraphes étaient intéressants, mais pas vraiment pertinents

pour Acerta. Ce qui intéresse vraiment l’organisation sont les résultats et les conclusions et

pas les détails sur l’étude.

L’évaluation personnelle

Au début, je ne savais pas vraiment quoi faire avec cette étude, et comment je pouvais

formuler des conclusions pour Acerta. Après la présentation, l’objectif de cette analyse m’était

plus clair : évaluer le plan média actuel d’Acerta. Dès ce moment, je me suis mise au travail,

et comme Sofie avait beaucoup de travail, elle me laissait très libre quant à l’élaboration. Par

après, Dirk et Sofie ont révisé mon travail.

Grâce à ce projet, j’ai fait connaissance avec le plan média. Le plan était déjà établi, mais il

était quand même intéressant de voir comment on sélectionne les différents médias. Je me

suis aussi rendu compte de l’importance du budget du client. Normalement, les clients

disposent d’un budget fixé préalablement, par exemple au début de l’année. Pendant l’année,

des opportunités uniques peuvent bien sûr se présenter pour placer une annonce, par

exemple dans une édition spéciale, ou à l’occasion d’un événement concret, … Il faut donc

parfois réviser le plan actuel, et jouer avec le budget.

3.3 La médiation entre le client et la création

Le rôle le plus important d’un Account executive est celui d’intermédiaire entre les clients et

l’agence.

3.3.1 Le déroulement

Chez fautlefaire, le contact se déroule de la manière suivante :

Premièrement, l’Account executive transmet les volontés et instructions du client aux créatifs.

Après ce briefing, le plus souvent avec le Copy Writer et le Creative Director, les créatifs se

mettent au travail. L’Account executive contrôle et relit leur proposition. Après, il la présente

au client, et lui demande de donner son feedback. Ce feedback est de nouveau communiqué

55

aux créatifs qui adaptent la proposition si nécessaire. Cette procédure peut continuer

plusieurs fois, jusqu’à ce que le client soit satisfait.

Dans le futur, Dirk Declercq veut que tous les briefings soient rédigés sur papier, ce qui n’est

pas toujours le cas maintenant. De plus, il veut aussi plus d’interactions entre les

commerciaux et les créatifs pendant le processus de création, donc pas seulement quand un

projet est fini.

3.3.2 Le rétro-planning

L’Account executive fixe également un rétro-planning pour chaque job. Dans ce planning se

trouvent les deadlines, de la première proposition à la livraison du matériel. Pour rédiger ce

schéma on commence avec la fin (le plus souvent la date à laquelle le client a besoin du

matériel), et ensuite on travaille à reculons.

3.3.3 Ma contribution

Vu que le rôle d’intermédiaire est en fait une tâche importante des commerciaux, il constituait

une grande partie de mes tâches. Ma tâche consistait surtout à relire les textes (français,

néerlandais et parfois anglais), réviser les propositions des créatifs, et leur informer

d’éventuelles corrections ou adaptations. La révision est une tâche importante et doit être

faite minutieusement. Les textes doivent suivre les règles établis par la charte graphique du

client, et il faut donc prêter beaucoup d’attention aux détails comme les signes de

ponctuation, l’orthographe des dates, les numéros de téléphone, … Parfois j’ai vérifié des

informations sur Internet, dans des dictionnaires ou dans la charte graphique.

J’ai toujours assisté aux briefings des créatifs, et parfois je les ai faits moi-même. Quant aux

briefings des clients, la situation était un peu différente. Comme les clients apprécient le

contact personnel avec leur intermédiaire habituel, la communication se passait surtout à

travers Sofie, que j’ai assistée. Beaucoup de clients préfèrent ne pas avoir des stagiaires lors

des réunions, vu la confidentialité.

3.3.4 Les cas

A l’aide de quelques exemples, je vais montrer comment se déroule ce rôle d’intermédiaire, et

quelles sont les différentes étapes dans la réalisation des projets. Concrètement, il s’agit de

quelques annonces et invitations que j’ai développées pour le client Acerta. J’insère ici

seulement un petit résumé de ces tâches.

56

Cas 1 : Acerta

Invitation HR Gallery 29

Depuis cinq ans, Acerta organise des HR Gallery en Flandre, des forums instructifs et

exclusifs pour les responsables RH et les chefs d’entreprise. Le 10 juin, la première édition

francophone aurait lieu en Wallonie. A l’occasion de cet événement, Acerta voulait envoyer

une invitation.

Le briefing du client

Un employé d’Acerta nous a envoyé un e-mail avec les informations nécessaires. Nous

devions surtout mettre l’accent sur le fait qu’il s’agissait de la première édition dans la partie

francophone de la Belgique. Tout comme les HR Gallery en Flandre, il y avait un débat et

quelques conférenciers qui venaient parler sur un thème.

Le briefing des créatifs

Comme l’invitation devait être écrite en français, nous avons fait appel au partenaire habituel

de fautlefaire pour les textes français. J’ai rédigé un e-mail30 pour ce Copy Writer, avec les

informations nécessaires sur la tâche. J’ai inclus toutes les informations nécessaires, comme

la date, le lieu, le thème, les conférenciers et les intervenants du débat. En annexe, j’avais

ajouté une invitation pour un HR Gallery en Flandre, que fautlefaire avait conçue

préalablement. Ainsi, le Copy Writer pouvait se baser sur ce texte-là.

Un jour après, le Copy Writer nous a livré sa première proposition. Après la révision du texte,

je l’ai passé aux créatifs qui ont conçu une image adéquate pour accompagner le texte.

Le feedback du client

Quand Joost nous avait livré la proposition finale, je l’ai révisée de nouveau et Sofie l’a

envoyée au client en lui demandant son feedback. Malheureusement, la première proposition

ne correspondait pas exactement aux souhaits d’Acerta. Nous avons donc de nouveau

contacté le Copy Writer, en lui passant l’information, et lui demandant de proposer un autre

texte. Ensuite, nous avons envoyé la proposition de nouveau aux créatifs, et après au client,

jusqu’à ce qu’il soit satisfait du résultat.

29 Voir annexe 14 : Invitation finale

57

Les invitations pour les HR Gallery comportent toujours une carte-réponse31. En néerlandais,

il y avait donc déjà plusieurs versions de cette carte. Pour cet événement francophone je me

suis donc basée sur celles-ci, en traduisant le texte et en adaptant les données spécifiques.

Une fois le matériel approuvé par Acerta, Peter, le Production Manager, l’a envoyé vers

l’imprimeur.

30 Voir annexe 15 : Mail pour le Copy Writer 31 Voir annexe 16 : Mail pour les créatifs; et annexe 17 : Carte-réponse finale

58

Cas 2: Acerta

Invitation ouverture Hasselt 32

Pour cette invitation nous avons également eu plusieurs réunions et discussions. Je vais

brièvement traiter ce projet, parce qu’il illustre bien la rédaction d’un briefing et l’importance

de la flexibilité d’un Account executive.

Le briefing du client

Le premier jour de mon stage, j’ai assisté à une réunion d’informations sur ce projet avec Dirk

et Sofie. Acerta Limbourg offre dès lors des services supplémentaires de leur office existante

à Hasselt. Le responsable d’Acerta Limbourg voulait célébrer cet élargissement, en

organisant un événement. Le thème était : « Le talent fait la différence », et l’objectif initial

était d’inviter plusieurs talents de Limbourg, sur plusieurs aspects : comme des talents dans

le sport, dans la vie d’entreprise, dans la musique, … Acerta avait déjà pensé à quelques

conférenciers, mais des alternatives était bienvenues, par exemple pour le talent dans la

musique. J’ai recherché un peu sur Internet pour trouver des musiciens de cette région.

Après un nouveau briefing avec le client, ils ont renoncé à cette idée, et ont seulement gardé

quelques conférenciers. L’objectif était de créer un débat sur le talent (dormant) qu’il faut

éveiller.

Le briefing des créatifs 33

Nous avons ensuite rédigé un briefing pour les créatifs. Normalement, le briefing des tâches

plus petites comme les invitations et annonces d’Acerta se passe personnellement, parce que

c’est souvent le même style et concept qui reviennent. Cette fois-ci, c’était quand même un

peu plus compliqué. Nous avons donc opté pour un briefing par écrit, que les créatifs peuvent

consulter par après.

Moi, j’ai fait la première ébauche du briefing. Pour la rédaction, je me suis un peu basée sur

le document « The client briefing »34que j’avais reçu de Sofie. Après avoir rassemblé et

structuré toutes les informations, j’ai structuré le briefing ainsi :

32 Voir annexe 18 : Invitation finale 33 Voir annexe 19 : Briefing des créatifs 34 Voir annexe 20 : The client briefing

59

1. Contexte : donne une réponse aux questions primaires quoi, quand, qui, et où ?

2. Message : qu’est-ce que le client veut communiquer (l’objectif) et comment (le

style) ?

3. Thème : quel est le cadre concret de l’événement ?

4. Date et lieu

5. Programme : quelle est l’heure de début et de fin, le déroulement, … ?

6. Timing : le rétro-planning : quand est-ce que le client désire la première proposition,

quand faisons-nous le postdrop ?

Grâce à ce briefing, les créatifs ont pu développer une première proposition. Après, plusieurs

propositions passées en revue, j’ai bien compris qu’il fallait parfois beaucoup de flexibilité

comme Account executive et qu’il n’était pas toujours possible de plaire en même temps les

créatifs et les clients. Après tout, ce sont toujours ces derniers qui décident.

3.4 Le web design et les multimédias

A côté de la presse écrite, fautlefaire offre aussi des services de web design et de

multimédias. Pendant mon stage nous avons eu quelques projets pour lesquels nous avons

fait appel à Stephen, le New Media Designer, comme par exemple pour les clients suivants :

3.4.1 Estia : update du site web

Fautlefaire a créé le site de son client Estia S.A. : www.estia.be. C’est une agence

immobilière qui se spécialise en location et gestion de studios et d’appartements neufs. Sur le

site, les navigateurs peuvent rechercher leur logement idéal.

Il va de soi que le site doit être updaté de temps en temps. Pour le mois avril par exemple,

Estia avait demandé quelques adaptations nécessaires. J’ai vérifié ces remarques et je les ai

communiquées à Stephen, qui a adapté le site. Ensuite, j’ai contrôlé si toutes les corrections

avaient bien été effectuées.

3.4.2 ELP : mailings, bannières et signatures électroniques

Le client ELP voulait envoyer des bannières et mailings pour annoncer la publication d’un

livre. Ils avaient envoyé les textes des mailings, qui étaient écrits en anglais. J’ai relu et

corrigé les textes avant de les envoyer à Stephen.

60

Pour envoyer les mailings par e-mail, fautlefaire faisait appel à un bureau externe, qui fournit

des solutions d'hébergement. Ce bureau nous a envoyé des test mailings que j’ai révisés.

Afin de pouvoir expliquer la procédure au client, j’ai contacté le bureau pour des

renseignements.

Le client voulait également des signatures électroniques35 pour accompagner les e-mails des

employés d’ELP. Avec un peu d’aide de Stephen, j’ai créé ces signatures, et expliqué au

client comment les développer lui-même.

3.5 La participation aux meetings

Pendant mon stage j’ai assisté à plusieurs réunions, surtout à des réunions internes.

3.5.1 Le planning hebdomadaire

Chaque lundi, vers 10h environ, le département commercial se réunit avec Peter, le

Production Manager, et Joost, le Creative Director, pour rédiger le planning de la semaine.

Les Account executives impriment leur liste de jobs, et parcourent les projets les plus urgents.

Ainsi, Peter peut rédiger un planning pour les créatifs, et ils peuvent déjà se faire une idée de

leur ordre du jour. Bien sûr, ce planning n’est pas absolu ni définitif. Des changements

imprévus font partie du déroulement quotidien d’une agence publicitaire, où la flexibilité est

indispensable.

3.5.2 Les briefings

Pendant mon stage, j’ai assisté à presque tous les briefings des créatifs concernant les

projets de Sofie Bekaert. En ce qui concerne les briefings du client, la situation était un peu

plus délicate. Parfois, j’ai demandé à Dirk Declercq de pouvoir assister à un briefing avec les

clients, et il me répondait que c’était un peu difficile, étant donné la confidentialité du projet.

Plusieurs clients seraient plutôt retenus, et ne donneraient pas toute l’information, ce qui peut

résulter en des résultats négatifs.

Comme je viens d’expliquer dans le chapitre précédent, les briefings sont cruciaux dans les

agences publicitaires. Il est important de passer correctement toutes les informations

nécessaires. Comme j’ai déjà traité cet aspect en détail dans le cadre théorique et les cas ci-

dessus, je ne vais plus m’attarder sur cet aspect.

35 Voir annexe 21 : La signature électronique

61

3.5.3 Les réunions avec le Managing Director

Normalement, les tâches que j’ai effectuées étaient premièrement contrôlées par Sofie, et

ensuite parfois par Dirk. Surtout les décisions importantes, comme par exemple les

recommandations pour le plan média, les propositions pour les compétitions, la facturation de

quelques cas spéciaux, etc. passaient par les mains du Managing Director.

Dirk organisait aussi beaucoup de briefings et des sessions de brainstorming.

3.6 Les fonctions administratives

Finalement, le travail d’un Account executive entraîne plusieurs tâches administratives. Il va

de soi que moi aussi j’ai fait connaissance avec cet aspect.

3.6.1 Facturer

Une des tâches les plus importantes de l’Account executive est d’assurer que les factures

sont envoyées à temps.

Pour la facturation, fautlefaire utilise le programme Eurojob. Ce software facilite la gestion

quotidienne et les tâches administratives d’une agence publicitaire. Grâce à ce programme,

les Account executives peuvent organiser les jobs de l’offre à la facture. De plus, ils peuvent

suivre l’état actuel de chaque job. L’Account executive utilise quotidiennement ce programme,

et moi aussi j’en ai souvent eu besoin pour les tâches suivantes :

Créer et clôturer des jobs

Quand l’agence reçoit un nouveau projet, l’Account executive crée un nouveau job, avec son

propre numéro et description. Ainsi, il peut retrouver facilement les différents projets. Quand

un projet est terminé, il « clôture » les jobs.

Rédiger des devis, des factures et des bons de comm ande

Il va de soi que la facturation est cruciale dans le fonctionnement d’une agence publicitaire.

Pendant mon stage, j’ai de temps en temps rédigé des offres, par exemple pour les

compétitions. Ici, je nécessitais bien sûr des instructions et l’accord de Dirk, vu qu’il s’agissait

d’estimations.

62

3.6.2 Rassembler les justificatifs

Le bureau garde toujours les annonces qui sont parues et envoie un exemplaire au client.

Quand je trouvais le temps, je me suis mise à découper ces justificatifs. Ce n’est pas

vraiment une tâche instructive, mais comme les autres employés m’ont dit : c’est un boulot

ennuyeux, mais c’est à faire !

3.6.3 Classer les jobs terminés

Quand un job est finalisé, on le met dans une boîte: « à classer ». De temps en temps j’ai mis

tous ces documents dans la farde du client respectif. Ainsi, on garde tous les projets

antécédents dans le bureau.

3.7 La sous-traitance

Une autre tâche de l’Account executive et du Production Manager est de contacter des tiers

comme des fournisseurs, des régies publicitaires, des bureaux média, etc. Fautlefaire ne peut

pas réaliser tous les services lui-même. Voilà pourquoi l’agence fait appel à des externes

pour certaines sous-traitances comme :

3.7.1 Le mediabuying

Pour le mediabuying, fautlefaire travaille ensemble avec la centrale des médias OMG, qui

achète entre autres l’espace publicitaire pour les revues, les journaux ou la radio. Parfois,

c’est toutefois l’agence qui achète l’espace pour ses clients. L’Account executive prend

contact avec les médias, négocie le prix et réserve les espaces publicitaires.

3.7.2 La réalisation

Fautlefaire veut offrir à ses clients toutes les possibilités, en faisant usage de tous les

différents canaux existants : la presse écrite, la radio, la télévision, l’Internet, le matériel PLV

(Publicité sur le lieu de vente), … Le client peut faire appel à fautlefaire pour tout cela, mais

l’agence se centre moins sur la radio et la télévision. Dans le futur, elle souhaite étendre son

offre digitale, mais en ce qui concerne la radio et surtout la télévision, elle n’a pas vraiment de

plans concrets. La raison pour cette décision se situe dans le type de clients de fautlefaire :

l’agence a surtout des clients dans le secteur B2B et la télévision et la radio ciblent plutôt des

consommateurs.

63

Fautlefaire conçoit toutes les créations, mais parfois elle sous-traite la réalisation, par

exemple des spots publicitaires à la radio ou à la télévision. Aussi pour les applications

digitales, l’agence fait parfois appel à des externes comme des fournisseurs de solutions

d'hébergement.

3.7.3 La traduction

Le Copy Writer de fautlefaire conçoit tous les textes de fautlefaire. Néanmoins, pour les

tâches en langues alternatives comme le français, l’allemand, l’espagnol, … on fait appel à

des bureaux de traduction.

3.7.4 La production

Une fois que le client a donné son accord, l’Account executive assure la mise en circulation

des annonces, de l’affichage, etc. Il est assisté par le Production Manager, qui contacte les

imprimeurs.

64

4 Conclusion finale

4.1 Evaluation personnelle et professionnelle

L’objectif de ce stage était de faire connaissance avec le monde publicitaire. Travailler dans

une agence publicitaire m’a toujours intéressé, au début plus au côté créatif, comme Copy

Writer par exemple, plus tard comme Account executive. A cet égard, le stage a certainement

répondu à mes attentes. Je me suis rendu compte que le travail créatif n’est, en effet, pas ma

vocation. Plusieur fois, j’étais impressionnée par les propositions du Copy Writer, qui peut

vraiment créer des textes merveilleux et originaux. Au même moment, j’ai dû avouer que mon

cerveau créatif n’est pas assez développé pour atteindre de tels résultats. Cela n’empêche

pas que j’aimais travailler dans ce cadre créatif. Lors des réunions, j’ai réfléchi ensemble

avec les créatifs et formulé quelques propositions. De plus, j’attendais impatiemment le

moment où les créatifs présentaient leurs premières propositions créatives.

Avant mes études de MTB, je ne savais pas beaucoup sur la profession d’Account executive.

Je pensais qu’ils s’occupaient surtout d’aspects comptables. Pendant mes études et mon

stage j’ai vu que ce n’est pas le cas et que la fonction comprend beaucoup d’autres choses

intéressantes. J’ai par exemple travaillé avec beaucoup de plaisir aux compétitions, menées

à bien grâce à une bonne collaboration entre le département commercial et créatif. D’autres

aspects comme passer les briefings aux créatifs, formuler des recommandations, rechercher

des informations, … m’ont également plu beaucoup.

Ce qui m’a surpris le plus, c’était la partie de marketing. Je pensais que l’Account executive

s’occupait surtout des clients, et que les aspects marketing étaient réservés aux spécialistes.

Pendant mon stage, j’ai collaboré plusieurs fois à des projets marketing, comme développer

un plan marketing, réviser le plan média, faire des recommandations stratégiques,…

Je pense que cela est un des grands avantages de travailler dans une agence relativement

petite. La répartition des rôles n’est pas si stricte, et l’agence ne dispose pas d’un

département marketing à part. Ce qui était très bien pour moi, parce que j’ai constaté que

j’aime cet aspect. Je pense que dans le futur je veux certainement faire quelque chose avec

le marketing. Et si je peux combiner cela avec un emploi dans le secteur publicitaire, tant

mieux.

Un autre avantage de travailler dans une petite entreprise est que tout le monde se connaît.

Le contact avec les collègues était très bien, ce qui est important pour moi. J’ai travaillé

beaucoup ensemble avec Sofie, ma coordinatrice, et nous nous entendions très bien. Surtout

au début, j’ai appris beaucoup d’elle, et il était intéressant de l’accompagner dans ses tâches

quotidiennes.

65

Vers la fin, j’ai parfois travaillé indépendamment à quelques projets, comme BIVV/ROVZ et le

plan média d’Acerta. Les feedbacks de Sofie et Dirk, le Managing Director, m’ont donné plus

de confiance en moi-même.

La seule chose que j’ai manqué un peu pendant ce stage, était le contact direct avec les

clients. Je n’ai pas vraiment eu la possibilité de tester cette aptitude. De plus, il y avait aussi

des moments où je n’avais pas beaucoup de travail, ou j’ai dû faire des boulots moins

intéressants. Mais, je pense que c’est typique d’une agence publicitaire, et surtout comme

stagiaire.

A la fin de mon stage, je me suis mise ensemble avec ma coordinatrice Sofie pour évaluer

mon stage. Ses commentaires étaient très positifs, et elle m’a dit que j’étais prête pour le

monde de l’entreprise, et pour une fonction comme Account executive. Pour moi, cela était

très important, vu qu’après mes études de traduction je n’avais pas du tout l’impression d’être

prête pour le marché de l’emploi. De plus, je ne savais pas quel travail m’intéresserait. Grâce

à ce stage, j’ai une image plus claire de mes points forts, mes points faibles et mes intérêts.

Par cette expérience pratique, je peux prouver ces compétences par des cas concrets.

En résumé, je peux dire que ce stage m’a permis d’apprendre beaucoup et d’acquérir des

expériences intéressantes, dans une période assez brève.

4.2 Lien avec MTB

Pendant des mois, la formation de MTB nous a préparé pour le monde de l’entreprise. J’ai

suivi plusieurs cours qui vont me servir dans le futur. Pendant mon stage, j’ai constaté avoir

appris beaucoup pendant cette année. Je pense surtout aux leçons de marketing. Grâce à

ces cours, j’avais déjà fait connaissance avec certains concepts comme B2B, les canaux de

distribution, les supports, le plan marketing, le plan média,… Ces cours ont suscité mon

intérêt pour le marketing, qui a été confirmé pendant mon stage. J’ai aimé mettre en pratique

la théorie. J’étais capable de formuler quelques bonnes recommandations pour le plan

marketing de certains clients. Pour le client VOKA, j’ai rédigé un plan marketing, en me

basant sur le plan que nous avons fait pendant MTB. Pour la compétition de BIVV/ROVZ j’ai

réfléchi sur les différents supports et canaux possibles, et j’ai rédigé une proposition.

Comme les tâches d’un Account executive comprennent aussi quelques tâches

administratives, les cours de comptabilité étaient également intéressants comme arrière-plan.

Ainsi, des notions comme le bilan, les réserves, l’actif et le passif ont de nouveau été

rafraîchies.

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Les visites d’entreprise et les cours donnés par des professeurs invités étaient aussi

intéressants, vu que je n’avais pas beaucoup d’expérience avec le monde de l’entreprise.

C’est par exemple la visite à l’agence publicitaire Tagora qui m’a convaincu de chercher un

stage dans ce secteur. De plus, comme fautlefaire opère surtout dans le secteur de B2B,

c’était important de connaître quelques entreprises pour pouvoir participer aux conversations,

comme c’était le cas chez VOKA. Grâce à notre visite, j’ai pu faire savoir mes impressions.

Pendant mon stage, j’ai également fait quelques projets en français, et dans une mesure

moindre, en anglais. Comme fautlefaire dispose de quelques clients français, les cours de

Roegiest m’ont servi plusieurs fois, pour la rédaction de mails ou de documents. Comme je

suis licenciée en traduction français et espagnol, il était bon de rafraîchir ma connaissance de

l’anglais. Néanmoins, je dois avouer que les cours d’anglais, comme langue minor, m’ont un

peu déçu. En fait c’était plutôt une révision qu’un enrichissement pour moi.

Les travaux en groupe étaient également une bonne préparation de la vie professionnelle.

Nous avons dû respecter des deadlines, tenir comptes d’autres membres du groupe,

rechercher nous-mêmes une approche adéquate,… Au début, je pensais que parfois nous ne

recevions pas assez d’instructions et informations sur certains projets. Plusieurs fois, je ne

savais pas comment aborder une tâche, vu que je n’avais pas d’expérience ni de la

connaissance sur ces domaines. Néanmoins, en groupe, nous avons toujours trouvé une

manière de mener le projet à bonne fin. J’ai constaté que dans la vie professionnelle, la

situation est souvent pareille : on vous attribue une tâche, et vous devez résoudre les

problèmes vous-même, comme c’était le cas avec l’étude de SOAR. J’ai donc appris d’être

créatif, et de chercher des solutions. De plus, j’ai vu que d’autres personnes peuvent t’aider

en apportant de nouvelles idées.

En conclusion, je peux dire que la formation de MTB est une bonne préparation pour la vie de

l’entreprise. J’ai appris plusieurs choses, et j’ai une vue plus claire de mes possibilités sur le

marché du travail.

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5 Bibliographie

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6 Annexes 36

Dans ce chapitre, vous trouverez les annexes suivantes :

1. Agences publicitaires situées à Gand

CJT

2. Quelques pages de la proposition de fautlefaire 3. le contact report pour CJT 4. le briefing des créatifs

Mistral 5. Le rapport commercial pour Mistral Professional Textiles

BIVV/ROVZ

6. Relevé de sites web intéressants 7. Proposition finale de fautlefaire: le texte et quelques créations 8. Quelques mails sur le projet

VOKA

9. Les chiffres de l’ONSS 10. Le contact report de VOKA 11. Les recommandations 12. Le plan marketing de VOKA

Acerta : le plan média

13. Recommandations pour le plan média d’Acerta Acerta : Invitation HR Gallery

14. Invitation finale 15. Mail pour le Copy Writer 16. Mail pour les créatifs 17. Carte-réponse finale

Acerta : Invitation ouverture Hasselt

18. Invitation finale 19. Briefing des créatifs 20. The client briefing

ELP

21. La signature électronique

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