FEEDBACK 360° PDA€¦ · PDA International es líder en la provisión de evaluaciones conductuales aplicadas para reclutar, retener, motivar y desarrollar talentos. FEEDBACK 360°

Este Reporte es un producto de PDA International.

PDA International es líder en la provisión de

evaluaciones conductuales aplicadas para reclutar,

retener, motivar y desarrollar talentos.

FEEDBACK

360° PDA

PDA International ®

Juan Prueba

Teléfono +1 (888) 485-4385

[email protected]

www.pdainternational.net

Reporte Feedback 360° PDA de Juan Prueba

El Feedback 360° PDA es una evaluación cuanti-cualitativa de las competencias

–habilidades, comportamientos y actitudes– requeridas para un puesto de trabajo en

particular. En esta evaluación participaron el propio evaluado (usted) y un grupo de

evaluadores (compañeros, colaboradores, superiores, etc.), que fueron seleccionados

especialmente para proporcionar su visión y comentarios respecto de su despliegue de

las competencias evaluadas.

El presente reporte permite acceder a diferentes visualizaciones de los resultados

(gráficos, tablas, análisis de brechas) del proceso de evaluación realizado para ayudarlo

a identificar sus fortalezas y áreas de oportunidad en relación a las competencias

analizadas.

Los datos cuantitativos se obtienen a partir de la calificación numérica de cada

competencia, tanto propia como de terceros. Para esta calificación se utiliza la escala

de Likert que consiste en una serie de enunciados y permite evaluar el grado de

acuerdo o desacuerdo de una persona con respecto a los mismos. Así, el Feedback

360° PDA enuncia las competencias y permite evaluar si para la persona representan

una oportunidad de mejora, si le requieren mucho o poco esfuerzo, o si son una

fortaleza.

El Reporte Feedback 360° PDA no identifica las respuestas numéricas individuales. Esto

se debe a que el anonimato y la confidencialidad alientan la oportunidad de brindar un

feedback sincero.

Los datos cualitativos corresponden a los comentarios y observaciones que cada

evaluador efectúa sobre las competencias analizadas en el Feedback 360° PDA. De

esta manera, los evaluadores pueden compartir su visión libremente con usted, con el

propósito de ayudarlo en su desarrollo. Los comentarios constructivos compartidos

por los evaluadores tienen por objetivo enriquecer las puntuaciones numéricas al dar

una devolución específica acerca de cada comportamiento.

Si bien esa sección del Reporte Feedback 360° PDA está compuesta por textos que

describen la perspectiva de otras personas, leerlos desde una postura abierta y objetiva

le ayudará a aprovechar todo el contenido brindado por sus evaluadores. Por eso,

intenta leer e interpretar la información desde un lugar de apertura, con actitud positiva

y recordando que los comentarios han sido realizados con el propósito de ayudarlo en

su desempeño y crecimiento.

Lo invitamos a leer su Reporte Feedback 360° PDA y a reflexionar acerca de sus

resultados a partir de las guías que se incluyen en cada sección.

Introducción

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Definición de las competencias

evaluadas

Esta sección contiene una lista con las definiciones y descriptores de las competencias que la

organización seleccionó para evaluar su desempeño. Por competencia, nos referimos a la aptitud que

tenemos las personas para hacer algo. "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro

de los objetivos claves del negocio" (Navío,2013).

Iniciativa

Se anticipa a los problemas y diferentes escenarios. Es proactivo; a

partir de propias inquietudes establece modos de trabajo de

excelencia y sustentables. Cuestiona constructivamente e

identifica soluciones novedosas o disruptivas, que exceden su

ámbito de responsabilidad. Se compromete con el propio

autodesarrollo.

1

Orientación a Resultados

Planifica, establece prioridades, y define objetivos claros y

desafiantes. Es enfocado y se responsabiliza por la implementación

y seguimiento de los objetivos planteados. Persiste para alcanzar

resultados a pesar de los obstáculos y contratiempos. Gestiona con

eficiencia y agilidad, buscando excelencia en los resultados.

2Trabajo Colaborativo

Actúa con genuina actitud cooperativa hacia los demás, valorando

el trabajo en equipo. Comparte la información y el conocimiento, y

se implica en objetivos que trascienden los de interés propio.

Mantiene una escucha efectiva para aprender de otros, aceptando

opiniones y miradas distintas. Crea redes interpersonales,

incluyendo personas de diversas funciones y lugares.

3

Flexibilidad y Adaptabilidad

Se adapta ágilmente a contextos dinámicos aprendiendo tanto de

los éxitos como de los fracasos. Asume disposición de aprendizaje

para incorporar nuevas ideas o formas de hacer que permitan

mejorar el rendimiento. Demuestra estar abierto a la diversidad de

estilos, pensamientos, y experiencias.

4......................................................................................................www.pdainternational.net 3


Enfoque al cliente

Identifica con claridad a sus clientes y se esfuerza por conocer sus

necesidades. Satisface con calidad las necesidades del cliente

interno y/o externo ajustando su enfoque y comunicación en

función de las distintas características de sus clientes. Se preocupa

por ofrecer soluciones innovadoras y creativas. Realiza un

seguimiento del servicio brindado y evalúa el nivel de satisfacción,

procurando la mejora continua.

5

Seguridad y excelencia operacional

Demuestra y promueve, desde su rol, comportamientos orientados

a una mayor conciencia sobre la Excelencia Operacional:

Garantizar la Seguridad y Salud de las personas, Preservar el Medio

Ambiente, Asegurar la confiabilidad e integridad de activos y

operaciones, Maximizar la eficiencia en el uso de recursos.

Conoce y aplica lo establecido en el sistema de gestión de YPF y

promueve su cumplimiento entre pares, contratistas y socios.

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Liderazgo Estratégico

Hace simple lo complejo combinando análisis, experiencia y buen

juicio. Promueve la diversidad y crea un ambiente de innovación,

potenciando las miradas más allá de las fronteras, interna y

externamente. Posiciona la perspectiva del cliente como eje de su

actuación y la de su equipo. Toma decisiones oportunas y

sustentables para el entorno donde opera y con un horizonte de

largo plazo.

7

Liderazgo de Resultados

Promueve un ambiente de responsabilidad con los compromisos,

creando las condiciones para dejar hacer a su equipo. Proporciona

dirección, asume riesgos y acompaña al equipo con el fin de

asegurar que las cosas sucedan. Enfrenta nuevas oportunidades y

desafíos con energía y entusiasmo, incentivando en sus equipos la

superación constante. Impulsa la excelencia en la ejecución del

trabajo con foco en la sustentabilidad.

8



Liderazgo de Personas

Inspira, moviliza y genera compromiso a partir de un propósito

compartido. Incentiva el espíritu colaborativo, y genera

asociaciones y redes con otros para enriquecer la mirada y

alcanzar mejores resultados. Integra la pluralidad de pensamientos

y estilos, valorando las distintas culturas, preferencias y

experiencias. Honra el desarrollo de las personas como fuente de

crecimiento propio, grupal y organizacional.

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Liderazgo de uno mismo

Genera confianza mostrando coherencia entre sus palabras y

actos, respetando al otro, siendo transparente y sincero, y

posicionándose como ejemplo a seguir. Tiene el coraje de desafiar

a otros y plantear sus puntos de vista, aun en contextos difíciles, a

pesar del desacuerdo y en distintos ambientes. Demuestra ser

curioso y abierto al aprendizaje ante lo desconocido, tanto en

situaciones exitosas como frente al error o desaciertos. Adapta con

facilidad y en tiempo real su comportamiento en función de las

demandas de cada situación.

10

Visión integral del negocio

Identifica las oportunidades de negocios y los procesos que

agregan valor al mismo. Posee genuina orientación por el logro de

resultados económicos. Tiene capacidad de evaluar el impacto

que diversas opciones, políticas y procedimientos que tienen en el

negocio, detectando los puntos claves de situaciones complejas.

11Planificación

Define objetivos, establece acciones y los recursos más adecuados

para alcanzarlos. Realiza el seguimiento y control de los resultados,

adoptando las medidas correctivas oportunas. Tiene capacidad de

determinar las metas y prioridades del negocio, estipulando la

acción, los plazos y los recursos requeridos.

12



Pensamiento estratégico

Identifica relaciones entre situaciones que no están explícitamente

interrelacionadas y construir estrategias o modelos. Visualiza el

gran mapa e identifica los puntos claves en situaciones complejas.

Utiliza un razonamiento creativo o conceptual.13



Competencias clave para el éxito

Al iniciar la evaluación se solicitó a cada evaluador que indique las tres competencias que, a su

criterio, son las más importantes para el desempeño exitoso de su rol. Las competencias que han

recibido una puntuación mayor son aquellas consideradas como clave.

Por lo tanto, en esta sección podrá visualizar las competencias que usted y sus evaluadores han

calificado como clave para el desempeño exitoso de su rol. Las puntuaciones se contabilizan por

conteo simple, es decir que si una competencia tiene 4 en la columna de par significa que 4 pares

consideran que esa competencia es esencial para su rol.

La siguiente tabla muestra las competencias según la puntuación que recibieron (comenzando por la

más alta), y según la categoría del evaluador.

Autoevaluación Colaborador Líder Par

Enfoque al cliente 0 1 1 1

Flexibilidad y Adaptabilidad 0 1 0 0

Iniciativa 0 3 0 0

Liderazgo de Personas 1 6 1 3

Liderazgo de Resultados 1 2 0 0

Liderazgo de uno mismo 0 1 0 0

Liderazgo Estratégico 1 2 0 1

Orientación a Resultados 0 2 0 2

Pensamiento estratégico 0 2 0 1

Planificación 0 1 0 0

Seguridad y excelencia operacional 0 6 0 1

Trabajo Colaborativo 0 2 0 0

Visión integral del negocio 0 1 1 0



Guía de preguntas

A partir de la visualización de sus resultados, reflexiona:

¿Hay coincidencia en mi valoración acerca de cuáles son las competencias clave con la valoración de

mis evaluadores?

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En caso de que haya diferencias, ¿a qué creo que se deben?

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¿Cuáles son las tres competencias clave para el desempeño exitoso en mi puesto?

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Competencias clave para el éxito



Durante la Evaluación Feedback 360° PDA calificó en qué medida desplegó cada una de las

competencias seleccionadas por su organización. En esta sección encontrará un gráfico que le

permite visualizar cómo percibe su desarrollo en cada competencia.

Las competencias que presentan un mayor porcentaje son las que considera sus fortalezas, mientras

que las competencias con menor porcentaje representan sus oportunidades de mejora o aspectos de

desarrollo.

Autoevaluación



Guía de preguntas


¿Cuál es mi interpretación del gráfico?

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¿Alguno de los resultados me sorprende?

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Mis puntuaciones más bajas, ¿tienen alguna relación con mis desafíos laborales actuales?

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Autoevaluación



Promedio de evaluaciones

recibidas

Esta sección contiene el promedio de los resultados de las evaluaciones recibidas, incluyendo todas

las categorías de evaluadores (colaborador, compañero, líder, etc.). El promedio ofrece una visión

general acerca de cómo los evaluadores perciben que despliega cada una de las competencias

observables calificadas.



Guía de preguntas


¿Cuáles son las competencias con puntuaciones más altas y más bajas?

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¿Los resultados de las evaluaciones de los demás me sorprenden o era consciente de esta

percepción?

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recibidas



Mis puntuaciones en relación al

promedio de las evaluaciones

Esta sección contiene un gráfico donde puede observar las puntuaciones de la autoevaluación y del

promedio de las evaluaciones recibidas. Las líneas del gráfico le permitirán identificar las distintas

evaluaciones, a la vez que le facilita observar las brechas entre las mismas.



Guía de preguntas


¿Las evaluaciones recibidas difieren de mi autoevaluación? En caso de que sí, ¿cómo?

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¿Dónde se encuentran las mayores diferencias?

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¿Observo alguna relación significativa? Por ejemplo, ¿coinciden las competencias más altas o más

bajas?

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Mis puntuaciones en relación al

promedio de las evaluaciones



Mis puntuaciones en relación a los

valores esperados

Al momento de indicar qué competencias son requeridas para su desempeño exitoso, su

organización también indicó en qué medida debería desplegarlas para lograr dicho éxito.

La primera parte de esta sección contiene un gráfico que presenta las puntuaciones de la

autoevaluación comparadas con las puntuaciones requeridas por la empresa. En cada competencia

puede observar la distancia entre su autopercepción y lo esperado por la organización.



La segunda parte de esta sección presenta una tabla con los valores que la organización indicó como

requeridos para un desempeño exitoso en su puesto comparados con su autoevaluación. Esta tabla

le permitirá identificar rápidamente el estatus de cada competencia con respecto a lo esperado. El

color indicado en la columna “brecha” indica si su autoevaluación es igual, inferior o superior al valor

esperado.

Autoevaluación Esperado Brecha

Iniciativa 100 50

Orientación a Resultados 75 50

Trabajo Colaborativo 50 50

Flexibilidad y Adaptabilidad 75 50

Enfoque al cliente 50 50

Seguridad y excelencia operacional 50 50

Liderazgo Estratégico 75 50

Liderazgo de Resultados 75 50

Liderazgo de Personas 50 50

Liderazgo de uno mismo 75 50

Visión integral del negocio 100 50

Planificación 50 50

Pensamiento estratégico 100 50

La autoevaluación es superior al esperado.

La autoevaluación es igual al esperado.

La autoevaluación es inferior al esperado.



Guía de preguntas


¿Cuáles son las competencias que evalúo como más bajas que lo requerido por la organización?

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¿Cuáles son las competencias que evalúo como más altas que lo requerido por la organización?

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¿Qué brechas significativas encuentro y a qué creo que se deben las mismas?

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Mis puntuaciones en relación a los

valores esperados



Promedio de evaluaciones en

relación a los valores esperados

Al momento de indicar qué competencias son requeridas para su desempeño exitoso, su

organización también indicó en qué medida debería desplegarlas para lograr dicho éxito.

La primera parte de esta sección contiene un gráfico que presenta los valores que la organización

indicó como requeridos para un desempeño exitoso en su puesto comparados con las puntuaciones

realizadas por sus evaluadores.



La segunda parte de esta sección presenta una tabla con los valores que la organización indicó como

requeridos para un desempeño exitoso en su puesto comparados con las puntuaciones realizadas

por sus evaluadores. Esta tabla le permitirá identificar rápidamente el estatus de cada competencia

con respecto a lo esperado. El color indicado en la columna “brecha” indica si su autoevaluación es

igual, inferior o superior al valor esperado.


recibidasEsperado Brecha

Iniciativa 89 50



Flexibilidad y Adaptabilidad 69 50



Liderazgo Estratégico 78 50

Liderazgo de Resultados 71 50


Liderazgo de uno mismo 64 50




El promedio de las evaluaciones recibidas es superior al esperado.

El promedio de las evaluaciones recibidas es igual al esperado.

El promedio de las evaluaciones recibidas es inferior al esperado.



Guía de preguntas


¿Cuáles de las competencias analizadas fueron evaluadas por los demás como más bajas que lo

esperado por la organización?

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¿Cuáles de las competencias analizadas fueron evaluadas por los demás como más altas que lo

esperado por la organización?

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Promedio de evaluaciones en

relación a los valores esperados



Análisis detallado por

competencia

Esta sección contiene un análisis detallado, competencia por competencia, de las diferentes

evaluaciones recibidas y la autoevaluación. En cada competencia encontrará una barra horizontal con

el porcentaje puntuado por cada grupo de evaluadores (líder, par, etc.), y la autoevaluación.

Además de ofrecer una visión comparativa entre la percepción propia y la percepción de los

evaluadores, esta sección presenta la distinción entre los grupos de evaluadores, lo cual entrega

información específica acerca de dónde provienen las evaluaciones y, por lo tanto, le permitirá hacer

el análisis adecuado e implementación de acciones en caso de ser necesario.

Iniciativa................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par

Orientación a Resultados................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par

Trabajo Colaborativo................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par



Flexibilidad y Adaptabilidad................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par

Enfoque al cliente................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par

Seguridad y excelencia operacional................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par

Liderazgo Estratégico................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par



Liderazgo de Resultados................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par

Liderazgo de Personas................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par

Liderazgo de uno mismo................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par

Visión integral del negocio................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par



Planificación................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par

Pensamiento estratégico................................................................................................................................................

Autoevaluación

Colaborador

Líder

Par



Guía de preguntas


¿Cuáles competencias muestran una brecha significativa entre mi evaluación y la evaluación realizada

por mis evaluadores?

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Análisis detallado por

competencia



Esta sección le permite identificar las distancias más significativas entre la autoevaluación y el

promedio de las evaluaciones recibidas y las competencias destacadas.

Brechas más destacadas entre las

evaluaciones

Identificación de mayores distancias

La siguiente tabla muestra las competencias que presentan mayores distancias entre la

autoevaluación y el promedio de todos los evaluadores.


recibidasAutoevaluación




Competencias que recibieron las mayores puntuaciones

La siguiente tabla muestra las competencias que fueron evaluadas como las más altas por los

demás, comparándolas con su autoevaluación.



Iniciativa 89 100



Competencias que recibieron las menores puntuaciones

La siguiente tabla muestra las competencias que fueron evaluadas como las más bajas por los

demás, comparándolas con su autoevaluación.








Guía de preguntas


¿Cuáles son mis competencias más fuertes?

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¿Qué relación tiene con lo requerido por la organización?

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¿Cuáles son mis competencias más débiles?

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¿Qué relación tiene con lo requerido por la organización?

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Brechas más destacadas entre las

evaluaciones



Análisis de brechas por

competencia

Esta sección tiene por objeto mostrar la brecha entre la puntuación de la autoevaluación en cada

competencia y la puntuación promedio recibida por parte de los evaluadores. Una puntuación inferior

a 0 (cero) indica que la autoevaluación es superior a la evaluación del resto, mientras que una

puntuación superior a 0 indica que los demás lo han evaluado con una puntuación más alta que la

de la autoevaluación.

Identificar estas diferencias en la percepción de cuánto despliega las competencias le permitirá

profundizar en la comprensión de sus fortalezas y oportunidades de desarrollo.

Referencia

Autoevaluación superior a otras por más del 50%

Autoevaluación superior a otras entre 15% y 50%

Autoevaluación similar a otras

Autoevaluación inferior a otras por más del 50%

Autoevaluación inferior a otras entre 15% y 50%

.................................................................................................................................................



Guía de preguntas


¿En qué competencias encuentro mayores diferencias entre cómo me evaluaron los evaluadores y mi

autoevaluación?

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¿Por qué considero que se dan estas diferencias?

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Análisis de brechas por

competencia



Brechas de todas las evaluaciones

En esta sección podrá visualizar el detalle –en números– de todas las evaluaciones realizadas. La

tabla señala los ítems destacados para ofrecerle una visualización diferente de sus resultados.

Autoevaluación Colaborador Líder Par

Enfoque al cliente (50)* 82* (75) 75

Flexibilidad y Adaptabilidad 75 67* [100]* 66*

Iniciativa [100] 87 [100] [91]

Liderazgo de Personas (50) (50) (50) (41)

Liderazgo de Resultados 75 77 (75) (50)

Liderazgo de uno mismo 75 62 (75) 66

Liderazgo Estratégico 75 80 (75) 75

Orientación a Resultados 75 [90] (75) [83]

Pensamiento estratégico [100] [92] [100] 75

Planificación (50)* 77 (75) [91]*

Seguridad y excelencia operacional (50)* (52)* (50)* [83]*

Trabajo Colaborativo (50)* (50)* [100]* (50)*

Visión integral del negocio [100] [90] (75) [83]

Los tres ítems con mayor puntuación de cada grupo de evaluadores aparecen entre corchetes y resaltados en verde.

Los tres ítems con menor puntuación de cada grupo de evaluadores aparecen entre paréntesis y resaltados en rojo.

El asterisco junto al ítem indica una brecha de 30 puntos o más entre alguna de las evaluaciones (autoevaluación o

evaluación de otras personas).



En esta sección puede comparar, de acuerdo a los resultados brindados por el PDA Assessment, qué

competencias le demandan mayor o menor esfuerzo desde su perfil natural contra la información de

todas las evaluaciones recibidas. De esta manera, podrá observar si efectivamente las competencias

que posee naturalmente están siendo desplegadas y qué nivel de esfuerzo le requieren.

Mi perfil natural en relación a las

evaluaciones recibidas

Las competencias se distribuyen por cuadrante según la compatibilidad con su perfil conductual y las

observaciones de sus evaluadores. El gráfico a continuación explica qué representa cada cuadrante.

El perfil natural describe el repertorio de comportamientos con los que el individuo responde habitualmente a las

situaciones que se le presentan, más allá de la influencia que ejerza el entorno sobre él. Si bien nuestros

comportamientos más habituales pueden modificarse, este perfil conserva algunos aspectos a lo largo del tiempo.



La siguiente matriz representa sus resultados:



Perfil natural Colaborador Líder Par



Iniciativa 89 87 100 91













Guía de preguntas


¿En qué cuadrante encuentro la mayor y menor cantidad de competencias? ¿Por qué creo que

sucede esto?

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¿Qué diferencias observo entre mi perfil natural y las evaluaciones recibidas? ¿Qué conclusiones

puedo sacar?

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Mi perfil natural en relación a las




Mi perfil adaptado en relación a las


En esta sección puede comparar, de acuerdo a los resultados brindados por el PDA Assessment, qué

competencias le demandan mayor o menor esfuerzo desde su perfil adaptado contra la información

de todas las evaluaciones recibidas. De esta manera, podrá observar las competencias que

actualmente están siendo desplegadas y qué nivel de esfuerzo le requieren.

Las competencias se distribuyen por cuadrante según la compatibilidad con su perfil conductual y las

observaciones de sus evaluadores. El gráfico a continuación explica qué representa cada cuadrante.

El perfil adaptado nos muestra los ajustes que actualmente está efectuando el individuo para adaptarse a las

necesidades que percibe en el entorno. Dado que las condiciones del entorno son susceptibles a los cambios, el

perfil adaptado, en contraste con el perfil natural, resulta más fluctuante a lo largo del tiempo.



La siguiente matriz representa sus resultados:



Perfil adaptado Colaborador Líder Par



Iniciativa 83 87 100 91













Mi perfil adaptado en relación a las


Guía de preguntas


¿En qué cuadrante encuentro la mayor y menor cantidad de competencias? ¿Por qué creo que

sucede esto?

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¿Qué diferencias observo entre mi perfil adaptado y las evaluaciones recibidas? ¿Qué conclusiones

puedo sacar?

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Esta sección contiene los comentarios y observaciones de los evaluadores. Esta información es de

gran utilidad y lo ayudará a entender el motivo de las calificaciones que recibió.

Tal como se explicó durante la Evaluación Feedback 360° PDA, sus evaluadores realizaron sus

observaciones desde una postura constructiva. Esto significa que se tomaron el tiempo de pensar en

cómo está desplegando cada una de las competencias evaluadas y en cómo ellos consideran que

algunos ajustes lo ayudarían a mejorar en su rol. Por lo tanto, si bien probablemente haya leído el

resto de las secciones de este reporte desde una postura abierta, es importante que tenga en cuenta

que los comentarios de sus evaluadores fueron realizados con el objetivo de ayudarlo en su

desarrollo. Recibir los siguientes análisis desde una mirada abierta y positiva –en lugar de una reactiva

y defensiva– lo acercará al lugar profesional al que quiere llegar.

Comentarios y Observaciones

General................................................................................................................................................

Considero que Juan tiene un gran Potencial de Creciemiento, esta preparado analiticamente para lograr grandes cosas en

su vida profesional. Es una persona que comparte conocimiento y tambien genera su impronta donde se mueve.

Sin embargo, si mis humildes aportes pueden ayudarlo a mejorar sus habilidades como lider, pues

me gustaria que trabaje en algunos aspectos:

Como lider tan influyente y con tanta exposición deberia focalizar mucho más en las personas,

compenetrarse con ellas, saber que el desarrollo o fracaso de las mismas tambien es su

responsabilidad, saber que las motiva, que las preocupa, por que no estan dando todo de si, en que

puede ayudarlas para que lo acompañen a lograr grandes cosas. Cosas como estas son las que

haran que la gente lo siga no por la posición que tiene sino porque se identifican con él. Creo que

puede generar un cambio importante de su imagen ante los demás, si él se lo propone.

Desde que comenzo a tener su nueva Couch (Fernanda) He notado una mejora y eso se nota, el

problema esta justamente en que se "nota", porque no le nace desde su interior y se ve poco

natural. Creo que ahi Fer tendra la dificil tarea de ver como logra que ese cambio no sea tan

evidente y que a su vez quede gravado a fuego para evitar que cuando, en el limite, no tenga más

couch siga teniendo incorporada estas habilidades de liderazgo y no las pierda en el camino.

valoro mucho esta evaluación 360. Muchas Gracias

•

Considero que las competencias y comportamientos que debería mantener son las relacionadas

con el dinamismo, energía puesta al servicio del negocio, y la visión estratégica.

Sugiero que el evaluado podría trabajar en capacidades del tipo soft, como las relacionadas a lo

afectivo, vínculos interpersonales y de confianza, y empatía.

•

Considero que posee todas las competencias requeridas para la posición, no obstante sugiero

mejorar algunas para lograr resultados optimos. Fundamentalmente considero que su equipo debe

sentirse respaldado, valorado y escuchado para potenciar el esfuerzo de cada uno en lograr

objetivos comunes.

Mejorar la frecuencia y calidad de la comunicación es algo muy necesario, en mi opinión la nueva

estructura desplegada no contribuye a la comunicación sino que la dificulta. De todas maneras,

merece la oportunidad de rodar un tiempo y evaluar resultados luego de reportar experiencias

concretas.

•



Creo que Juan, es una persona que tiene muchas virtudes, habilidades y competencias para su puesto. A mi entender,

para potenciar aún mas su capacidad creo que debería trabajar en las relaciones interpersonales con las personas de su

equipo que lo necesiten y/o hayan perdido la confianza en él. Creo que las relaciones en un equipo suplantan cualquier

defecto técnico y profesional.

•

Creo que todas la capacidades y habilidades antes mencionadas son importantes para poder tener

existo en un puesto gerencial.

Considero que un punto a seguir manteniendo y valorando es la comunicación con su equipo de

trabajo, para continuar transmietiendo confianza, trabajo en equipo, sinergia. Estoy convencido de

que la forma de lograr grandes existos es armando y consolidado equipos de trabajos fuertes y

unidos ,donde todos los esfuerzos sean direccionados en la misma direccion.

•

Es importante que mantegna su pensamiento estratégico, la innovación, creación de nuevos

negocios.

Podría mejorar todo lo refereido a las relaciones interpersonales, cumplimiento de acuerdos,

seguimiento de todas los indicadores del negocio (no solamente económicos y financieros),

mantener una comunicación fluida y precisa. Contemplar oportunidades de cecimiento y desarrollo

para el personal. Mejorar la planificación del inicio de los negocios, más aún en negocios de P&WO.

•

Juan es un buen líder, que posee experiencia en el manejo de personas, contagia el ánimo a

trabajar, y las ganas de obtener nuevos logros, por tomar desafíos constantemente.

El área que considero que debiera trabajar, es la escucha. Por la velocidad de procesamiento,

ocasionalmente interrumpe el dialogo (por falta de tiempo), y quita la posibilidad de una expresión

mas amplia.

Empatizar en este aspecto, creo que lo acercaría mas a las personas en general.

•

Mantener: la iniciativa a los resultados y números. Mejorar: mayor atención con las personas,

cumplir con agendas,

•

Sugeriría fortalecer la empatía.

#Empatía: es la intención de comprender los sentimientos y emociones, intentando experimentar

de forma objetiva y racional lo que siente otro individuo. La palabra empatía es de origen griego

“empátheia” que significa “emocionado”. La empatía hace que las personas se ayuden entre sí. Está

estrechamente relacionada con el altruismo - el amor y preocupación por los demás - y la

capacidad de ayudar.

•

Juan debe continuar trabajando junto al equipo gerencial en la mirada de compañia. Este punto es muy valioso tanto para

el como para la propia compañìa. Su pensamiento estrategico es muy valioso y la forma de presentar oportunidades de

negocio, es muy positiva. Debe seguir manteniendo la iniciativa para realizar actividades con su equipo de servicios y con

el grupo gerencial. Es un pusher, y esto es muy importante para conseguir objetivos en los negocios.

Con respecto a las oportunidades de mejora, me concentro en tres puntos:

1. Como punto operativo, para lograr mayor efectividad debe trabajar en el orden y cumplimiento

de su agenda de trabajo.

2. Para desarrollar su liderazgo sobre personas, creo que tiene que trabajar sobre su ansiedad. En

algunas oportunidades, la ansiedad nos hace tomar decisiones apresuradas con las personas, y

esto luego tiene un impacto sobre el negocio (y las personas involucradas).

3. Para desarrollarse en su posicion de lider de negocios, creo que deberìa estudiar lo que realizan

los competidores a nivel nacional y en la medida de lo posible en el exterior para identificar tanto oportunidades de

mejoras operativas como de nuevos negocios. Juan tiene una curiosidad natural, por lo tanto, este scouting de

competidores no deberìa ser dificil para el.

•



Considero que Juan es un excelente profesional, con una calidad humana destacable. Es un líder que demuestra

permanentemente su visión estratégica, la cual complementa con una gran capacidad de trabajo, iniciativa y orientación a

conseguir los resultados esperados para el negocio. Algunas veces se demuestra superado por las situaciones, hecho que

entiendo podría mejorar al haber concluido el staffing de su equipo directo. En estas situaciones, parece por momentos

no mantenerse como líder de sí mismo y tiende a perder flexibilidad al buscar la resolución de las cuestiones de forma

rápida, sin el debido análisis. Trabaja bien en equipo. La dimensión de seguridad y disciplina operacional ha adquirido una

dimensión de mayor relevancia a partir de la incorporación del negocio de P&WO bajo su responsabilidad.

•

Le sugiero que lidere desde lo general a lo particular, simpre pensando en la contribución para la

compañía en su conjunto, incluso anteponiendo el beneficio desu unidad con el objetivo de lograr

un mejor resultado para el conjunto de compañía.

•

Iniciativa................................................................................................................................................

Creo que es un fortaleza de Juan. Quizas debería tener cuidado como transmitir esa proactividad ya

que hay personas que necesitan mas tiempo que otras para asimilar hacia donde queremos ir.

•

Demuestra iniciativa en varios aspectos de la UN, especialmente en las áreas del negocio que

sustentan el funcionamiento de la misma. En algunas áreas tranversales la iniciativa es menor, aunque no pasan

desapercibidas para Juan.

•

ej: le gusta idear anticipadamente 1 o más posibles respuestas para ofrecer frente a una próxima

reunión.

•

El compromiso con su auto desarrollo es destacable. La oportunidad que nos brinda poder realizar

este feedback lo demuestra

•

Juan se caracteriz por anticiparse a posibles problemas evaluando multiples escenaros•

• Posee iniciativa sólo para aquellos casos que él considera importantes

Juan es muy proactivo en la gestiòn y siempre lleva adelante las actividades que son necesarias

en la gestiòn del equipo.

•

Orientación a Resultados................................................................................................................................................

Claramente es una fortaleza de Juan la orientación a resultados.•

Es su mayor fortaleza, claramente se enfoca en que se cumplan los objetivos establecidos•

Es un planificador constante, no le gusta ser sorprendido sin información o material de respaldo.•

Esta competencia es una Fortaleza ya que siempre establece objetivos claros y nombra

responsables para su implrmentación.

•

Está muy enfocado en la implementación y el seguimiento de ojetivos. Tenaz y persistente a pesar

de los obstáculos y contratiempos.

•

• Juan se caracteriza por ser metodico y por plantear objetivos medibles y claros

Juan es una persona altamente orientada a resultados. Busca entender los numeros del negocio

para tomar decisiones adecuadas. Sabe priorizar y fijar objetivos al equipo de trabajo.

•



Trabajo Colaborativo................................................................................................................................................

Comparte la información y el conocimiento con personas que despiertan un interés en particular.

Creo que es una buena oportunidad para trabajar en la escucha efectiva, aceptando opiniones

distintas. El simple hecho de dedicar un tiempo a personas del equipo, sin necesidad de hablar de

negocios es una buena oportunidad para lograr acercamientos y generar un vínvuculo más cercano

con el equipo.

•

El trabajo en equipo implica comprometerse con las necesidades de sus colaboradores también,

dejar para "más tarde" las necesidades que son importantes para otros generan desaliento entre los

colaboradores. ej, dilatar las firmas de documentos o liberaciones o no comprometerse con

horarios acordados así como también extender el horario de la jornada laboral como algo habitual

cuando solo debería ser en casos críticos.

•

Esta es una fortaleza de Juan ya valora mucho el trabajo en equipo y le gusta trabajar mucho

con equipos interdicplinarios.

•

Juan es una persona con la que se puede contar, genera la confiaza necesaria para poder

mantener una comunicación fluida con sus colaboradores

•

La amplitud geográfica en la que actuamos y la cantidad de contactos que participan en la UUNN

obligan a establecer un eficiente trabajo en equipo propiciado y liderado por la máxima autoridad de

la UUNN quien; con su ejemplo; debe predicar al resto del equipo. Considero este un aspecto a

mejorar que no se logró aun con la medidas adoptadas(reducir el numero de reportes directos). Por

el contrario, creo que esto hizo la comunicación mas distante y aislada. Creo que se debe analizar

las medidas y resultados.

•

La colaboración existe para los casos que él lo considera, no mantiene escucha efectiva en todos

los casos. No siempre acepta las opiniones de los demás. Comparte conocimiento, no así oda la

información necesaria para que todos podamos gestionar

•

Si comparte conocimiento y Si incluye redes interpersonales, No obstante es la escucha efectiva y

aceptar opiniones, creo que son dos grandes oportunidades de mejora,

•



Flexibilidad y Adaptabilidad................................................................................................................................................

croe que Juan es una persona se adapta y aprende rapidamente de los exitos y fracasos pero considero que debería

trabajar un poco el adaptarse a la diversidad de estilos de las personas de su equipo. Juan cuenta con colaboradores muy

distintos en cuanto a experiencia, caracter, estilo de trabajo, etc y creo que debería trabajar el liderazgo situacional.

•

Flexibilidad y adaptabilidad es sin duda una de sus principales fortalezas.•

Juan, es una persona muy ordenada y planidicada. pero con la flexibilidad para modificar los

planes de acuerdo surjan imprevistos o implanificados

•

Oportunidad de Mejora, la agilidad en contextos donde se requiere una rapida decisión con poca

información. Otra oportunidad es mostrarse abierto a nuevas ideas con formas distintas de hacer

las cosas.

•

Posee una fuerte convicción en lo referente a sus conceptos o ideas, considero que esta fortaleza

se potenciaría si aplicara un mayor porcentaje de escucha en sus interrelaciones

•

Se adapta bien a contextos dinámicos, pero no está tan abierto a diversidad de pensamientos o

experiencias.

•

Suele manifestar siempre primero sus preferencia aunque ambién acepta propuestas, escucha y

está dispuesto al cambio si le resulta interesante lo planteado. ej: en las reuniones es habitual

escucharlo decir "lo tomo" ante una propuesta que otro manifiesta. Es abierto a la colaboración de

todos.

•

Juan es un profesional con alta capacidad de adaptacion a distinto tipo de personas y culturas. El hecho de haber

trabajado en distintos paises, le permite tener una mirada amplia de la cultura de cada lugar de la compañia.

•

Enfoque al cliente................................................................................................................................................

Conoce las necesidades de los Clientes, apunta a brindar soluciones innvadoras y crativas, aunque

el contexto lo lleva a tomar otras decisiones. No hace un seguimiento de la satisfacción del cliente

•

Entiende perfectamente el rol del cliente externo e interno. Tiene muy en cuenta las necesidades de

los distintos actores y trabaja duramente para direccionar al equipo en función de las necesidades

variables de la industria.

•

Es una competencia que requiere poco esfuerzo para mejorar, la amplitud geográfica impide que

interactue personalmente con los clientes y obliga a hacerlo solo en situaciones de "incendio".

Quizas empoderar a sus reportes frente al cliente pueda contribuir a mejorar

•

Juan tiene un gran enfoque al cliente. Creo que no llega a ser una fortaleza debido a que podría

dedicar mayor cantidad de su tiempo a clientes que realmente lo necesitan.

•

Juan, conoce bien el negocio, y los clientes externos para poder enfocar las acciones a los

intereses y necesidades de lo mismos

•

Le gusta estudiar previamente los perfiles de las personas con las que se va a reunir. ej, para asitir a

una determinada reunión le gusta ser acompañado por alguna persona que pueda fortalecer sus

propias debilidades de conocimiento (para aportar recursos que orienten a resultados exitosos para

el negocio) Valora los conocimientos/formación de las personas.

•



Seguridad y excelencia operacional................................................................................................................................................

Conoce perfectamente la importancia de la seguridad, lo manifiesta incluso pero no demuestra q

sea una prioridad. ej, no se pudo sostener la iniciativa de iniciar una reunión tocando temas de

seguridad.

•

Constituye una fortaleza a destacar, se esfuerza por demostrarnos su compromiso en cada

oportunidad posible

•

Creo que es una oportunidad de mejora, el enfoque a la seguridad y calidad de los servicios. Es un

punto que no se encuentra entre los primeros de la agenda.

•

Creo que para Juan la seguridad y excelencia operacional es fundamental para el desarrollo de su negocio. No considero

que sea una fortaleza ya que en algunos momentos el negocio y el "hacer" está por encima de la seguridad.

•

Juan, tiene dentro de sus prioridades este punto, por lo que en el nuevo organigrama propueso

una persona que atendiera estos temas

•

Importante atender con mayor énfasis las cuestiones de procesos, calidad y seguridad de las

personas. No se percibe un interés genuino en estos aspectos, aunque el evaluado reconoce estas

falencias.

•

No tiene incorporado el compromiso por la Seguridad y Salud de las Personas, como tampoco el

cuidado del Abiente. No daejemplos claros de la importancia de la materia en el éxito del Negocio.

•

La seguridad y la excelencia operacional permiten tener un elemento diferencial ante el cliente. Y

esta es una gran oportunidad en el ambito local donde este tipo de actividades no abundan. Creo

que aqui hay una gran oportunidad para desarrollar junto al equipo de servicios y llevar a un nivel

superior la calidad operativa de los servicios.

•

Liderazgo Estratégico................................................................................................................................................

Creo que Juan tiene un pensamiento estratégico todo el tiempo.•

Desde su llegada rompe estructuras, modifica, se resiste a lo burocrático, cuestiona e intenta

modificar lo que parece inamobible culturalmente. Si no lo logra es persistente, no abandona los

temas solo los deja reposar por un rato y los mas adelante retoma.

•

Hace simple lo complejo. Una gran frase que resume su enorme capacidad de sintetizar y buscar

claridad en el análisis.

•

Juan, se caracteriza por una gran capacidad de sintesis, para poder evaluar de manera mas clara y

sencilla diferentes situaciones.

•

La posición que ocupa, requiere de esta competencia. Si bien algunas veces personalmente no

comprendo la estrategia(Ej. aceptar tomar un servicio que pierde U$S 2 millones/mes) no dudo de

su capacidad para revertir esta situación.

•

Tiene una particularidad, hacer complejo lo que es simple. A veces es cuestiókn de tomar una

decisión simple, y da muchas vueltas para tomar la decisión y en muchos casos no la toma, por lo

tanto, la terminamos tomadno el resto.

•

Una oportunidad de mejora, creo que es justamente hacer simple lo complejo y no complejizar lo

que es sencillo. Quizas mucho requerimiento de información para tomar decisiones simples.

•



Liderazgo de Resultados................................................................................................................................................

Creo que el liderazgo de Juan está siempre orientado a resultados. Deja hacer y asume riesgos en

cosas que hece su equipo.

•

Genera mucha presión por los resultados, deja hacer al equipo, pero si el tema es crítico para él, se

involucra en los pormenores de los temas, haciendo más dificil la tarea. Pone mucha energía en los

desafíos y oportunidades.

•

Juan, una confia en el trabajo de su equipo, asumiendo riesgos y acompañandolo•

Porporciona dirección y asume riesgos. Propueve un ambiente de responsabilidad con los

compromisos, aunque a veces las personas se ven condicionadas para ejecutar con libertad

algunas acciones, ya que tiende a centralizar la toma de decisiones menores.

•

Se enfoca en los planes a largo plazo, en estrategias que se plasman a lo largo del tiempo. Es

entusiasta, le gusta proponer y que le porpongan, valora la proactividad de los otros para agilizar

procesos. Es determinante y exigente en lograr resultados positivos.

•

Si bien reconozco en el esta competencia,la misma se vería mucho mas potenciada y valorada si su

grupo de reportes sintiera este liderazgo en forma constructiva y no sólo cuando lo se alcanzan los

objetivos

•

Juan es un gerente muy enfocado en resultados, y ha trabajado fuertemente en organizar la informacion de manera tal

que se puedan tomar decisiones de negocio adecuadas y basadas en realidades economicas. Debe trabajar en fijar

prioridades y no solicitar tareas de analisis que a veces son demasiado detalladas y no aportan tanto a la toma de

decisiones.

•



Liderazgo de Personas................................................................................................................................................

Creo que es una oportunidad de trabajar en este aspecto, para lograr movilizar a las personas que

lo rodean en el día a día. El ímpetu y compromiso que manifiesta ante cada nuevo desafío, no

siempre logra trasmitirlo a su equipo de trabajo, condicionado por debilidades en los vínculos de

confianza.

•

El compromiso lo genera por presión, no por motivación. No noto que valore las culturas y

exeriencias de las personas, como tampoco el desarrollo de las mismas. Un ejemplo es toda la

primera línea que armó, toda con personal externo.

•

En parte este aspecto es una fortaleza pero no llega a serlo por completo. Conoce lo importante

que es el liderazgo hacia las personas pero le cuesta sostener ese rol. ej, es muy valorado entre los

jovenes del equipo sobre todo por su formación profesional sin embargo es dificil llegar a él.

•

Es donde encuentro mayores oportunidades de mejora. En mi caso particular, no pude tener

feedback de mi desempeño anual, algo que consideré necesario para crecer o mejorar

fundamentalmente porque recibí la claificación mas baja desde que estoy en la compañia aun

alcanzando los objetivos fijados

•

Juan, integra, y promueve la integración del equipo. Permite la participación de su equipo de

trabajo para la generación de la estrategia de Plan de SSPP.

•

Si bien Juan genera un compromiso de parte de su equipo, me parece que debería trabajar en fortalecer las relaciones

con las personas de su equipo con las que no genera ese compromiso y confianza para poder alcanzar mejores

resultados. Creo que debería potenciar y trabajar el liderazgo situacional.

•

Si creo en este rubro un gran capo para trabajar y por ser un punto de oportunidades de mejora. En

aspectos de comunicación efectiva (ida y vuelta no monologos), feedback al equipo, motivación,

desarrollo de planes de carrera para su gente. En resumen prodizar el enfoque en las personas,

•

El liderazgo de personas requiere tiempo de dedicacion a los integrantes del equipo de

colaboradores y personal clave. Creo que organizando mejor la agenda de trabajo, podras ofrecerle

el tiempo de calidad que necesitan los integrantes del grupo.

•

Hace falta una escucha más activa que te permita conocer en profundidad los deseos y desafíos de

cada uno de los miembros del equipo (jerárquicos y funcionales). Desarrollar la empatía con los

demás. Esto te va a ayudar a "conectar" mejor con todos.

Tenés que poder controlar el "síndrome de los 5 minutos".

Delegar o gestionar a través de otros no implica desentenderse de los temas.

•



Liderazgo de uno mismo................................................................................................................................................

Conoce los beneficios de ser un lider aún no logra generar la confianza o ser ejemplo a seguir. ej: es

exigente con la valoración de su propio tiempo sin embargo le cuesta valorar los tiempos de los

demás.

•

Es curioso, y abierto a lo desconocido, flexible y con gran adaptación en tiempo real del

comportamiento. Altísimo coraje para desafiar lo conocido y desconocido. A veces, con una

imposición de posturas que pueden llegar generar incomodidades.

•

Es una de las competencias que requiere menor esfuerzo para ser optimizada, el aumentar la

comunicación y transmitir sus conceptos(no solo en situaciones críticas) lo veo cómo el camino

para mejorar

•

Juan, es una persona equilibrada, que mantiene una coherencia entre sus palabras y sus actos.•

Muchas veces hay incoherenecias entre lo dicho y lo hecho. Conducir hablando por teléfono con

sus reportes, genera un mensaje de inchoerencia con el compomiso de seguridad que denbería

asumir. Es desafiante, pero cuando tiene una postura tomada no cambia de opinión, y si la

discusión no tiene salida, da vuelta la situación o la deriva hacia otro área para que se siga

dilatando.

•

Si bien creo que Juan desafía y plantea sus puntos de vista ante todos, me parece que debería

trabajar en fortalecer la confianza de una parte de sus colaboradores para con él.

•

Si es un profesional preparado, analítico. Creo igual que para el Seniority que tiene deberia

mostrarse más sereno, porque eso lo hace ver mas Junior e inseguro. Con lo cual lo pongo como

fortaleza pero creo que estos puntos deben ser tenidos en cuenta.

•

Juan es una persona que genera confianza. Tiene la capacidad de mostrar su punto de vista aun en situaciones dificiles y

tambien de mostrar su desacuerdo si alguna decision tomada no es la correcta. Tiene una buena capacidad de

autoanalisis y es receptivo ante las criticas constructivas.

•

Visión integral del negocio................................................................................................................................................

Detecta facilmente oportunidades de negocio, de la misma forma que identifica aquellos que no

aportan valor a la empresa.

Alta capacidad de centrarse en lo principal, sin perder de vista cuestiones accesorias.

•

Es un cazador de nuevas propuestas, le interesa abrir redes y generar contactos.•

• Este punto es una fortaleza de Juan ya que cuando analiza las cosas lo hace en forma global.

Juan, es una persona con mucha experiencia en el negocio de servicios de OIL and GAS, que

combinado con su pensamiento estratégico identifica oportunidades de negocio que agregan valor

•

Para esta competencia, aplica el comentario de Liderazgo estratégico•

Tiene claras las oportunidades del negocio, no así los procesos que agregan valor a la misma. El

enfasis está principalmente en lo económico y financiero, el resto se trabaja de manera reactiva.

•

Juan tiene una vision integral tanto sobre su negocio y sobre el de la compañìa en su conjunto. Puede mejorar este

aspecto si pudiera mirar lo que otras compañìas similares al rubro realizan, tratando de identificar oportunidades de

negocio nuevas.

•



Planificación................................................................................................................................................

A veces los Objetivos no son claros, y los recursos somos siempre los mismos. El seguimiento que

se hace es netamente económico y financiero.

•

Es perseverante en el seguimiento de las acciones para lograr resultados.•

Esta competencia requiere de poco esfuerzo para ser una fortaleza, considero que realizar

seguimiento y apoyarse en sus reportes constituye una de las herramientas válidas para lograrlo.

Tiene que ver con optimizar la comunicación

•

Está muy bien enfocado en el objetivo de la UN, siguiendo de cerca aquellos procesos cuyos

resultados que pueden condicionar al resto de las personas de la UN.

•

Juan, se carcteriza por planificar antes de actuar•

Si bien creo que la planificación en Juan es un valor funadamental, me parece que deberia tratar de trabajar un poco el

cumplimiento de su agenda. En muchos casos cuesta que cumpla con su agenda diaria.

•

Sobre esta competencia debo decir que Juan tiene una tendencia a la organizacion de tareas, pero debe trabajar en el

manejo de su agenda de forma tal que no impacte negativamente en su actividad como gerente tanto con su equipo

como con el equipo gerencial.

•

Pensamiento estratégico................................................................................................................................................

• Como dije antes, creo que Juan tiene un pensamiento estratégico todo el tiempo.

Juan, tiene la capacidad y experiencia para encontrar alternativas alternativas para los desafios

que se presentan.

•

Prefiere lo práctico y las soluciones rápidas pero sin descuidar el recorrido par alograrlo.•

Se corresponde con lo expresado en Liderazgo estratégico•

Tiene gran facilidad de relacionar situaciones complejas, y generar con ello un modelo de

razonamiento, favoreciendo la resolución y ejecución de problemas con creatividad.

•

Un escenario que Juan se desenvuelve muy bien, construir estrategias desde un mapa

coneptual.

•

Juan tiene la capacidad de conceptualizar situaciones para luego realizar una toma de decision de negocio adecuada. En

la elaboracion de la estrategia de la compañìa, esta capacidad aporto al equipo gerencial para poder mostrar con claridad

al directorio ciertas situaciones.

•



Plan de desarrollo

El objetivo de esta sección es ayudarlo a pensar acciones concretas de mejora en función del análisis

de los feedback recibidos. Para completar esta sección, sugerimos usar las respuestas que brindó a lo

largo de este reporte, en las guías de reflexión.

PARTE 1: PREGUNTAS PARA REFLEXIÓN

¿Cómo se comparan mis puntuaciones con las de mis evaluadores?

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¿Cómo se comparan las puntuaciones entre los diferentes grupos de evaluadores?

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¿Observo áreas donde me puntúo consistentemente más bajo que lo que me califican los demás?

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¿Observo áreas donde me puntúo consistentemente más alto que lo que me califican los demás?

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PARTE 2: PLAN DE MEJORA

META (Qué es lo que quiero lograr)

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BENEFICIOS (Qué voy a obtener de lograr esta meta)

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PASOS PARA LOGRAR ESTA META (Qué debo hacer para lograr esta meta)

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PLAZOS ESTABLECIDOS (Cuándo voy a completar estas acciones)

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POSIBLES OBSTÁCULOS (Qué cosas podrían interferir en el logro de esta meta)

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POSIBLES SOLUCIONES (Cómo voy a lograr eliminar los obstáculos de mi camino)

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MÉTODO PARA MONITOREAR MI PROGRESO (Cómo sabré que estoy progresando)

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