2018年3月

丸井グループの

成長戦略・資本政策

１ 丸井グループの概要

2

丸井グループの概要

創 業 1 9 3 1 年 家具の月賦商として創業

事 業 内 容 小売事業、フィンテック事業

※小売・金融一体の独自のビジネスモデル

小 売 事 業 フィンテック事業

エポスカード

• 関東を中心に、東海・関西・九州に27店舗

• 取扱高 3263億円

• 年間入店客数 2億人

• カード会員数636万人

• 取扱高 1兆7233億円

（2017年3月期）

△60円

△30円

0円

30円

60円

90円

120円

業績の推移：2度の赤字を乗り越え、21年３月期に130円以上を目指す

87.1 91.1 96.1 01.1 09.3 11.3 21.3計画

103.2円

130円以上貸金業法改正

ﾘｰﾏﾝｼｮｯｸ

3△90円

ＥＰＳ

■EPSの実績と予測

バブル崩壊

共創経営：お客さまとのオープンイノベーション

『信用は私達がお客様に与えるものではなく、お客様と共に作っていくもの』（創業者：青井忠治）

累計350万足突破！ラクチンきれいシューズ

年会費無料のゴールドカード

エポスカードアプリ109万ＤＬ突破！

共創の集大成博多マルイ

お客様の声を反映した広告宣伝 PB保険

4

共創＝お客さまとのオープンイノベーション

企業価値視点の「共創経営」：私たちの考える企業価値

5

企業価値重視のコーポレートガバナンス

6

・健全で透明性が高く、収益力のある経営を推進

独立社外取締役

3名

独立社外監査役

２名

女性執行役員

３名

独立社外取締役

２名

取締役会7名

執行役員17名

監査役会４名

指名・報酬委員会３名

コーポレートガバナンス

・取締役会の実効性評価を実施した結果、抽出された2つの課題に対応

取締役報酬が中長期的な企業価値と連動していない

＜中長期インセンティブの導入＞

・業績連動型株式報酬制度・中期計画のKPI ( EPS･RO IC ･ROE )

に連動し株式を付与

後継者の育成プログラムが確立されていない

7

■取締役会の実効性評価による課題と対応

＜次世代経営者育成プログラム開始＞

・社外取締役と一橋大学大学院の監修によるプログラムを作成

＜任意の指名委員会を設置＞

・社外取締役２名＋社内取締役１名で構成

8

ＧＰＩＦが選定する３つのＥＳＧ指数世界的な社会的責任投資指標

外部評価：2017年度ＥＳＧ関連

＊GPIF…年金積立金管理運用独立行政法人。厚生年金保険法（昭和29年法律第115号）及び国民年金法（昭和34年法律

第141号）の規定に基づき厚生労働大臣から寄託された積立金の管理及び運用を行うとともに、その収益を国庫に

納付することにより、厚生年金保険事業及び国民年金事業の運営の安定に資することを目的とする。

* THE INCLUSION OF MARUI GROUP CO., LTD. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF MARUI GROUP CO., LTD. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

2 中期経営計画・成長戦略・資本政策

中期経営計画

16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

中期経営計画

＜中期経営計画の骨子＞

・グループの統合的な運営による企業価値の向上・グループ事業の革新による新たな事業の創出・最適資本構成の構築と生産性のさらなる向上

ＥＰＳ

ＲＯＩＣ

ＲＯＥ

130円以上

10%以上

4%以上

6%

3.3%

71円

16.3 21.3

14円 15円18円 19円

22円

33円

37円

ＥＰＳ・配当見通し：高成長・高還元の両立をめざす

・事業の成長と資本政策により、ＥＰＳは過去最高の130円以上をめざす（10年平均のＥＰＳ成長率は年20％超）

・利益の拡大に併せ、長期で安定的な増配を実施

12.3 13.3 14.3 15.3 16.3 17.3 18.3予 19.3予 20.3予 21.3予

連結配当性向 30％以上 40％以上へ

自己株式取得 － － － 150億円 350億円 200億円 150億円 未定

■ＥＰＳ・配当金の推移

130円以上

ＥＰＳ

1株配当

12

ＥＰＳ過去最高：103.2円

配当過去最高：28円

成長戦略（小売事業）

小売の革新：ＳＣ型のビジネスモデルへの転換

ＳＣ・定借型百貨店型

これまで これから

2015年3月期からの５年間で、すべての店舗を百貨店型から不動産型の商業施設に転換する（一部例外あり）

14

0%

50%

100%

72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 99 03 05 07 09 11 13

なぜＳＣ化なのか：「物の豊かさ」から「心の豊かさ」へ

■これからは心の豊かさか、まだ物の豊かさか（内閣府『国民生活に関する世論調査』）

心の豊かさを重視

物の豊かさを重視

・日本の消費者が「物の豊かさ」より「心の豊かさ」を重視する流れは、長期的なトレンドとして着実に進行

逆転

15

消費支出計

被服

外食

通信

新聞・雑誌

レジャー

61％

109％

263％

106％

71％

90％

※出典：総務省統計局 家計調査(2人以上の世帯のうち勤労者世帯)､食料は外食除く､レジャーは当社集計

॥ॺા

ঔঀા

・通信・外食・レジャーなど「コト消費」が増加する一方で被服（アパレル）は6掛けなど「モノ消費」の落ち込みが顕著

■消費支出額（1995年=100）

100

1995年 2015年

食料 89％

なぜＳＣ化なのか：コト消費は社会の長期的ニーズ

16

※出典：日本ショッピングセンター協会、日本チェーンストア協会、日本百貨店協会

百貨店

チェーンストア

72％

82％

ＳＣ 136％

1995年 2015年

・モノ中心の百貨店・チェーンストアが苦戦する一方、モノとコトを提供できるＳＣが成長

■業態別販売額（1995年=100）

100

なぜＳＣ化なのか：ＳＣは幅広いニーズに対応が可能

17

18

■定借化・利益改善の計画と進捗状況(各年期末時点)

※定借化率 ＝定借化面積／定借化対象区画面積（20万㎡）

定借化率62％

100%

15.3 16.3 17.3 19.3

7%20%

利益改善額

84%74%

18.3 20.3 21.317.9

18億利益改善額（前年差）

60億円(5年間)

契約更新によるバリューアップ

70億円(6年間)

9億

SC・定借化の計画と進捗状況

・SC･定借化は上半期74％、期末では84％まですすむ見通し

・利益改善は上半期18億円と、予定通りに進捗

9億円 20億円 27億円

ＫＰＩ・ハードルレート

ＫＰＩ ＮＯＩ

ハードルレート

店 舗

ＲＯＩＣＲＯＩ

都心店舗

4％

郊外店舗

7％

標準ＮＯＩ利回り

ＲＯＩ10％以上

改装投資

事業

19

ＲＯＥ

ＲＯＥ10％以上

全社

小売

5％以上

フィンテック

4％以上

連結4％以上

20

21.3（予測）16.3

■営業利益・ＲＯＩＣ計画■Ｂ/Ｓ計画5.3％以上

3.5%

総資産

3000億円

負債600億円

自己資本比率

81％

自己資本比率

70%前後

21.3（予測）16.3

106億円

小売事業 Ｂ／Ｓ、ＲＯＩＣ計画

・ＳＣ・定借化による事業リスク低減に伴い、自己資本は70％まで圧縮・21年3月期までにＲＯＩＣ5.3%以上をめざし、資産効率を向上

180億円以上

自己資本

2200億円

負債1000億円

総資産

3200億円

自己資本

2400億円

成長戦略（フィンテック事業）

[会員数] [取扱高] [ＲＯＩＣ]

[稼動カード1枚当たり利益]

丸井Ｇ Ａ社 Ｂ社

＊17年3月期・セグメントベース

＊取扱高はショッピング・キャッシング計

カード１枚あたりの利益は業界最高水準

・高付加価値型のビジネスモデルを実現

22

丸井Ｇ Ａ社 Ｂ社

2646万人

丸井Ｇ Ａ社 Ｂ社

636万人

2692万人

1.7兆円

4.7兆円 4.9兆円

丸井Ｇ Ａ社 Ｂ社

3.9%

1.1%2.2%

収入

23400円

費用16900円

利益6500円

14300円13800円

500円10600円

8200円

2400円

23

[施設売上高]

3023億

約3兆円

エポス Ｂ社

[1枚あたり利益]

エポス Ｂ社

6500円

2400円

[売上百万円あたり発行数]

エポス Ｂ社

2.4人

0.6人

売上あたり発行4倍 1枚当たり利益2.7倍

・「発行力」×「収益力」の強みの掛合わせで利益でも業界最高を目指す

[発行数]

74万人

約200万人

エポス Ｂ社

（数値は開示情報などより当社推計）

施設売上高に対する発行数も業界最高水準

×

フィンテック事業の強み：顧客資産

24

【割賦売掛金（流動化込）に占めるリボ・分割残高の割合】

丸井Ｇ

64％

流通Ａ社

37％

流通Ｂ社

24％

＊17年3月期実績

～30代

52％48％

40代～

丸井Ｇ

27％73％

業界全体

17％

83％

流通Ａ社

【年代別会員構成】

・若者が多い会員構成により、高い収益性を実現

25

フィンテック事業の強み：与信コストとノウハウ

・割賦売掛金に占めるリボ・分割残高構成は64％ながら、貸倒率は1.45％・創業以来のノウハウとＩＴの活用により、独自の与信システムを確立

【割賦売掛金（流動化込）に占めるリボ・分割残高の割合と貸倒率】

丸井G 流通Ａ社 流通Ｂ社

64％ 37％ 24％

＊17年3月期実績

貸倒率

1.45％

貸倒率

1.4％

貸倒率

2.0％

【ご利用限度額設定の基準】

年齢

職業

年収

ご利用実績

お支払い実績

年齢

職業

年収

ீ੩ॢঝ␗উ ご利用・お支払実績の蓄積

限度額の拡大

アメリカのクレジットカード債権と延滞率（90日超）推移

（FEDERAL RESERVE BANK OF NEW YORK「QUARTERLY REPORT ON HOUSEHOLD DEBT AND CREDIT」より作成）

（10億＄）

①貸出増

②延滞（貸倒）増

③貸出抑制

④延滞（貸倒）減

①貸出増

②延滞（貸倒）増

26

エポスカードの営業債権と貸倒率の推移

（億円）

1.45%

4,888億円

27

28

■受賞理由

小売とクレジットカードの一体運営により、発行時の利便性を確保。顧客と一緒に信用を創造するという方針の下、30歳代以下を中心とした顧客を持ち、リボルビング払い利用率が高い。

第１６回ポーター賞を受賞

日本 アメリカ 韓国

29

フィンテック事業の持続可能性：決済ビジネスの国別比較

現金

口座振替他

プリペイド・電子マネー

クレジット

■決済手段別の構成比

52％

16％

17％

※経済産業省、三菱総合研究所、日本クレジット協会等各種資料より当社推計

・日本は現金比率が圧倒的に高く、クレジット決済の伸びしろは大きい

15％

小切手

28％

70％クレジット

デビット

現金

24％

29

・日本政府は、フィンテック社会に向けた政策指標として、「キャッシュレス決済比率」を2027年に40％と設定

■キャッシュレス決済比率推移

※出典：内閣府「2015年度国民経済計算年報」、「未来投資戦略2017」

キャッシュレス化の進行

18％

年平均成長率

＋６％

3030

12％

40％

08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年 19年 20年 21年 22年 23年 24年 25年 26年 27年

・家計消費は横ばいも、ショッピングクレジット取扱高は年平均7％で成長2020年に向け政府のインフラ整備もすすみ、さらに拡大の見込み

■クレジットカードショッピング取扱高推移

※日本クレジット協会「日本の消費者信用統計」

中長期で見た消費動向とショッピングクレジットの推移

50兆円年平均成長率

＋7％

31

家計消費支出

31

32

現 金

（モバイルペイメント）電子マネー

現 金

クレジット

カード

大規模店舗

（ﾁｪｰﾝ展開店舗）小規模店舗

（ﾊﾟﾊﾟﾏﾏｽﾄｱ）

利用金額 低額

利用金額 高額

クレジット

カードクレジットカード

銀行振込み

国内市場における決済手段の分布

33

・グループのノウハウと人が活かせる商業施設との提携、ＥＣ・サービス・コンテンツ系企業との提携により、会員数を全国に拡大

【17年３月時点】

カード会員数 636万人

カード事業の全国展開

17.3構成 シェア

~39歳

1都2県 193 30％ 25％

他 140 22% ６％

合計 333 52% 11％

40歳～ 303 48% －

合計 636 100% －

＜会員数＞ （万人）

1都2県シェア（東京・神奈川・埼玉）

左 右21.3（予測）16.3

■営業利益・ＲＯＩＣ計画■Ｂ/Ｓ計画

4.1 %以上

3.9%

21.3（予測）16.3

フィンテック事業 Ｂ／Ｓ、ＲＯＩＣ計画

営業債権4139億円

自己資本比率10％前後

有利子負債3593億円

231億円

400億円以上

有利子負債5900億円

自己資本比率10％

営業債権6800億円

総資産4600億円

総資産7200億円

・21年3月期までに営業債権は2600億円増・資金負担のないサービス事業の拡大により、ＲＯＩＣ4.1％以上をめざす

34

業界最高水準の資産効率：ＰＥＲは割安な水準

35

・カード会社のＲＯＩＣ・ＰＥＲ比較

丸井グループ（WACC 0.94%）

流通系Ａ社

（WACC 1.85）

流通系Ｂ社

（WACC 1.92%）

ＥＣ系Ｃ社

（WACC 1.6%）

信販系Ｆ社

（WACC 0.96%）

信販系Ｇ社

（WACC 0.39%）

信販系Ｄ社

（WACC 0.93%）

信販系Ｅ社

（WACC 1.77）

ＲＯＩＣ（％）

ＰＥＲ（倍）

線形近似曲線

（数値は開示情報などより当社推計）

今後の取組み

カード事業からフィンテック事業への進化

3737

取り巻く環境

物の豊かさから

心の豊かさへ

高い

現預金残高

若者の

将来不安金融の

インターネット化

38

金 融 × テクノロジー

すべての人へ金融サービスを

Financial Inclusion

- Technology driven -

- Mission driven -

フィンテック

私たちのフィンテック

39

富裕層

若者

若者などを中心としたすべての人へ金融サービスを

Financial Inclusion

40

私たちのプラットフォーム

リアル店舗数

27店舗年間来店客数

2億人

～30代カード会員

52%カード会員

636万人ネット登録会員

75%

41

さまざまな金融サービスを身近に

応援する

増やす

支払う

備える

やりくりする 借りる

￥

貸す

￥

寄付する

学ぶ

貯める

プラットフォーム

資本政策

43

事業構造の歴史的転換：2013年度に資産構造が逆転

営業債権

固定資産他

■資産の推移と見通し

・2006年のエポスカードの発行により、グループの事業構造が大きく変化、2013年度には店舗などの固定資産を営業債権が上回る

逆転

1981年 2013年

5754億円

1992年

店舗等

カード債権

2015年～

44

Ｂ／Ｓの過去比較：資産は構造転換

■貸借対照表の比較

・資産サイドでは営業債権が拡大し、グループ事業が構造転換

・一方、資金調達では従来と同様、有利子負債に比べ自己資本の構成が高い

1994年 2014年

総資産 6894億円 6756億円

営業債権29％

自己資本53％

固定資産45％

有利子負債2６％

[営業債権比93％]

営業債権53％

固定資産37％

自己資本45％

有利子負債41％

[営業債権比78％]

45

Ｂ／Ｓ同業他社比較：自己資本の構成は百貨店型

・カード他社との比較では、営業債権に対し、有利子負債の調達構成が低い

・高い自己資本比率は、調達を内部留保でまかなう百貨店大手と同水準

カード大手4社平均 百貨店大手3社平均

■Ｂ／Ｓ他社比較

丸井グループ1260

固定資産 自己資本

営業債権

45％

53％

10％

40％

37％

76％

有利子負債

41％15％

82％ 72％

8％ 10％

営業債権比

9割

営業債権比

78％

46

今後の資本政策：事業・収益構造にあわせたB/Sへ

資産サイドは、

グループの事業構造

が転換

グループの事業・収益構造に見合ったバランスシートへ

調達サイドでは、

自己資本の構成は高く

百貨店型から変わって

いない

営業債権53％

固定資産37％

自己資本45％

有利子負債41％

[営業債権比78％]

47

有利子負債調達をどこまで高めるか：債権額を上限に

・営業債権を有利子負債が上回れば、倒産コスト（格付低下など）が高まる

・営業債権と有利子負債が同額になるまでは、企業価値は高まると想定

小

有利子負債

大営業債権＝有利子負債

企業価値

大

小

倒産コストを加味した場合の

企業価値

倒産コストを加味しない場合の

企業価値

企業価値最大

負債調達は債権額を上限とし、財務の安全性から9割を目安に設定

めざすＢ／Ｓイメージ：企業価値の最大化をはかる

・有利子負債は、営業債権額を上限とし、債権の9割程度まで残高拡大

・中長期的な自己資本比率は、30％程度を目安とする

総資産 6756億円

将来予測

営業債権

3552億円

固定資産

2489億円

自己資本3068億円

有利子負債

2778億円

2014年度末

自己資本比率45％

自己資本比率

30％程度

有利子負債

営業債権比

90～100％

48

4949

■フィンテック事業予測 ■小売事業予測

＊ＲＯＩＣ＝税引き後営業利益÷（純資産＋有利子負債－現金）

事業のROIC見通し

・フィンテック事業は新領域への取組みによりROICを向上

・小売事業はSC化や資本コストを上回る投資によりROICを向上

16年3月期 21年3月期 16年3月期 21年3月期

79億円

3.0%

5.3%

180億円

以上

ROIC

3.9%

4.1%ROIC

231億円

400億円

以上

上昇

50

■ＲＯＩＣ・資本コスト計画

21年3月期16年3月期

・フィンテック事業はコストの低い負債で調達、小売事業は株主資本を利用・ＥＶＡスプレッドは17年3月期にプラスに転じ、以降超過利益は拡大

最適資本構成の実現：ＲＯＩＣ・ＷＡＣＣ計画

ROIC

４％WACC

２～3％＞

ROIC3.3％

WACC3.3～3.7％

ほぼ一定

固定資産

営業債権

自己資本

有利子負債

≦

0.3％

負債コスト

ROIC 3.9％

フィンテック事業

7～8％

株主資本コスト

ROIC ３.5％

小売事業

0.3～1％4.1％

7～8％5.3％

負債コストROIC

ROIC株主資本コスト

フィンテック事業

小売事業

・中計５年間の基礎営業キャッシュフローの見通しは、2300億円

・持続的な成長と資本効率向上に向け、成長投資と株主還元に配分

基礎営業ＣＦ2300億円

有利子負債・

債権流動化などによる資金調達

2300億円

フィンテック事業

営業債権増加分

2600億円

■16年～20年度（５年間）のキャッシュフロー計画

株主還元

1100億円

成長投資

900億円

成長投資株主還元

2000億円

最適資本構成の実現：キャッシュフロー計画

5151

既存事業 600億円

＋

新事業領域への投資

300億円

＜配分＞＜調達＞

長期安定的な増配

自社株買い

左 右

52

21.3（予測）16.3

■営業利益・ＲＯＩＣ計画■Ｂ/Ｓ計画

4%以上

3.3%

21.3（予測）16.3

自己資本比率39%

営業債権6800億円

自己資本比率30％前後

296億円

・最適資本構成として有利子負債は営業債権の9割、自己資本比率は30％

・小売事業の構造転換とフィンテック事業の拡大でＲＯＩＣは４％以上へ

連結Ｂ／Ｓ、ＲＯＩＣ計画

有利子負債5900億円

営業債権4139億円

総資産7300億円

総資産１兆円

自己資本2800億円

自己資本3000億円

500億円以上

有利子負債3593億円

長期の環境変化についての認識

54

1.10年後に向けた環境変化:7つの長期トレンド

① EC化

② モノ消費からコト消費

③ シェアリングエコノミーの台頭

④ 少子高齢化

⑤ インバウンド需要の拡大

⑥ キャッシュレス化

⑦ 貯蓄から投資へ

⑧ 低金利時代の終息

55

2.機会と脅威、当社の対応 : 小売事業

モノ中心に実店舗で販売する百貨店型小売業を何ら革新することなく継続した場合

(今後10年間)

ਃভ

⑤インバウンド需要の拡大

訪日客数は2千万人→約4千万人

①EC化

EC化率は現状5％→20％へ

②モノ消費からコト消費

衣料品販売額3％減が今後も継続

③シェアリングエコノミーの台頭

シェア利用者は2％→10％へ拡大

④少子高齢化

生産年齢人口は7100万人へ7%減

SC･定借化

オムニチャネル化

＜事業構造の革新＞

顧客のダイバーシティ

＆インクルージョン

新規事業によるシェアリング

エコノミーへの対応

(モノ･スペース)

＜個別の対応＞ਊभৌૢ

56

2.機会と脅威、当社の対応 : フィンテック事業

ਃভ

ะ๏

(今後10年間)

ਊभৌૢ

・オムニチャネル事業との連携

・新規事業との連携

＜個別の対応＞

⑥キャッシュレス化

①EC化

②モノ消費からコト消費

過去10年並み年平均7％成長が継続

③シェアリングエコノミーの台頭

⑥キャッシュレス化(キャッシング）

キャッシング市場は縮小の可能性

⑦貯蓄から投資へ

家計の金融資産に占める株式･投信

債権の構成は日本15％､欧米30～50％

ハウスカードから

汎用カードへ

＜事業構造の革新＞

カード事業から

フィンテック事業へ

＜事業の再定義＞

⑥キャッシュレス化(決済手段の多様化）

クレジット以外の決済手段が台頭

⑧低金利時代の終息

57

SC･定借化

3.機会と脅威、当社の対応のイメージ:小売事業

・小売事業は脅威に対し、SC･定借化とオムニチャネル化の革新で対応

加えて新規事業で新たな成長の取組みを進める

EC化 シェアリング

エコノミー

モノ

→コト

少子

高齢化

オムニ

チャネル化

顧客の

D&I

＜脅威＞ ＜当社の対応＞

① ③② ④

約180

新規事業

＜機会＞

インバウンド

⑤

現在 10年後

（限界利益のイメージ）

固定費

(シェアリング)

58

(キャッシング)

・フィンテック事業はキャッシュレス化による機会を着実に取組みながら、

当社独自の小売･フィンテック一体での取組みを進めていく

キャッシュレス化

⑥＜脅威＞＜機会＞

新規事業

⑦貯蓄→投資

(決済サービス)

3.機会と脅威、当社の対応のイメージ:フィンテック事業

(決済手段

の多様化)

カード会員増

メインカード化

市場の拡大

①ＥＣ化

②モノ→コト

③シェアリング台頭

＜当社の対応＞

キャッシュレス化

⑥

現在 10年後

（取扱高のイメージ）

金融費用の見通し

■有利子負債と支払利息の見通し（億円） （億円）

・有利子負債は安全性を最優先、営業債権の９割程度を目途に調達・良好な調達環境により、有利子負債は６年で1700億円増加も支払利息は△8億円・今後の調達リスクに備え、調達年限の長期化・金利の固定化・返済の平準化を促進

有利子負債

支払利息

金融緩和政策前の水準となった場合の影響額

17/3実績 11/3比

期末調達金利 0.36％ △0.52％

平均調達年限 6.6年 ＋1.5年

固定金利比率 65％ ＋14％

主な調達指標

59

・新たな成長に向け5か年で900億の成長投資のうち、300億円を新規事業へ投資

・グループ事業の拡張につながる領域でVB･VCへの投資を実施

■中期経営計画（5か年）の成長投資

新たな成長に向けた投資

600億

既存事業

・フィンテック

＜投資ポリシー＞

・理念を共有でき、高い技術を持つV B

■投資対象

（調査部・

新規事業推進部）

新規事業ＶＢ

■投資実績

…IRR 30％以上

ＶＣ …IRR 15％以上

投資領域

60

300億

新規事業

＜投資基準＞

自社

決済

資産運用

…ROI 10％以上

投資協業先

モノ

スペース

・E C

・シェアリング ・広いネットワークと目利き力を持つV C

純投資ではなく､投資･協業を通じて本業の拡張と革新に貢献する

本資料に掲載しております将来の予測に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。お問い合わせは、ＩＲ部 03-5343-0075にご連絡ください。