Miroslava Hamzagic

FLEXIBILIDADE DE ENTREGA NA MONTADORA E POSTPONEMENT

Taubaté – SP

2003

Miroslava Hamzagic

FLEXIBILIDADE DE ENTREGA NA MONTADORA E POSTPONEMENT

Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre, pelo Curso de Mestrado em Administração de Empresas, do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, da Universidade de Taubaté. Área de Concentração: Produção, Qualidade e Logística. Orientador: Prof. Dr. Francisco C. L. de Melo

Taubaté – SP

2003

Miroslava Hamzagic FLEXIBILIDADE DE ENTREGA NA MONTADORA E POSTPONEMENT

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Data: _______________________________________ Resultado: __________________________________

COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr. ___________________________________ Assinatura: _________________________________ Prof. Dr. ___________________________________ Assinatura: _________________________________ Prof. Dr. ___________________________________ Assinatura: _________________________________

Carrega-nos no sacrifício, chora e ora por nós na dor. Apóia-nos na luta diária, sendo um grande exemplo de força e fé. Nos mais duros momentos, não dobrou os joelhos senão para agradecer.

Pela sua doçura e pelo seu eterno amor, dedico este trabalho à minha mãe.

AGRADECIMENTOS A Deus, nosso Pai, em primeiro lugar, pela grande oportunidade que me concedeu.

Ao meu esposo Jean, pela dedicação e pelo apoio.

Aos meus filhos Vicenzo e Giovanna, pela maturidade precoce em entender a

importância do evento, e à minha querida amiga e “fiel escudeira” Maria, mãe dos

meus filhos, nas minhas horas de ausência.

Ao Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo, pela paciência, doçura e

sabedoria, desde o primeiro momento da orientação.

Ao Prof. Mestre Orlandino Roberto Pereira Filho pela atenção e pelo auxílio nas

etapas mais difíceis.

À Empresa TCA, nas pessoas de Laércio Zaratin e Jorge Torralba pela credibilidade,

apoio e confiança.

Às minhas queridas irmãs Hadia e Ludmila, pela fé, pelo apoio, positivismo e pelo

quanto acreditaram em mim.

Ao meu chefe, Sr. Antonio Antunes Leiras, aos meus queridos colegas Emílio Carlos

Pereira e Sueli D’Almeida, que, sem medo, assumiram riscos e compromissos para

me ajudar, valorizando as minhas conquistas, como se fossem suas.

Às pessoas imprescindíveis na elaboração desta dissertação: Marco Antonio Castro,

Adirceu Aparecido Rocha, Mithermayer Menabó Junior, Paulo Matos e Maurílio

Augusto Pereira, sem os quais este trabalho não teria sido concluído.

HAMZAGIC, Miroslava. Flexibilidade de Produção na Montadora e Postponement.

2003. 167f. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) - Departamento

de Economia, Ciências Contábeis e Administração, Universidade de Taubaté,

Taubaté-SP, 2003.

RESUMO

No mundo dos negócios atuais é cada vez mais imprescindível garantir

flexibilidade e transparência nos relacionamentos entre todos os integrantes da Cadeia

de Suprimentos. Este conceito enfoca o desenvolvimento de uma visão holística por

toda a Cadeia de Suprimentos ampliada, que vai desde o primeiro fornecedor até o

último cliente, enfatizando a criação de uma imagem única e integrada, rompendo as

barreiras da organização.

Como conseqüência desta nova forma de relacionamento entre as empresas da

Cadeia de Suprimentos, surgiram novos conceitos e métodos, novas práticas e

ferramentas, e, dentre as mais usuais, destaca-se o postponement, termo em inglês

que significa postergação. Este sistema visa atender à customização em massa,

fornecendo uma alta variedade de produtos, sem o aumento de custo.

Esta Dissertação tem o objetivo de traçar a evolução desses relacionamentos,

passando pela produção enxuta, pelo consórcio modular, até o aparecimento do

postponement, mostrando como esta prática é importante, porque aproxima

fornecedores da demanda do cliente. Esta Dissertação também procura mostrar, por

meio de uma pesquisa de campo, como funcionaria este método de fornecimento para

uma matéria-prima, que já é normalmente fornecida para uma montadora de veículos.

Os resultados obtidos foram observados e verificou-se que, além da possível

redução dos estoques dos materiais envolvidos, há ainda a condição de garantir o

abastecimento ininterrupto da produção do cliente, o que vem a confirmar os bons

resultados dos novos tipos de relacionamento de parceria e de comprometimento

fornecedor/montadora, iniciados no advento da produção enxuta.

Palavras-Chave: postergação, produção flexível, entrega flexível, relacionamento

cliente/fornecedor.

ABSTRACT

In the current business world it is indispensable to assure flexibility and

transparency in the relationship between the partners of supply chain. This concept

attains to development of a large Supply Chain beyond the organization limit giving a

logistic impression of the business world.

As a consequence of this new relationship form among companies of supply

chain, new concepts, new methods, practice and tools appeared. One of the most

usual practices in Supply Chain management is the postponement. This system aims

to attain the mass customization needs getting available a high products variety at a

low price.

This dissertation follows a little history and evolution of this relationships from

lean manufacturing to modular system until the postponement system, showing that

this practice establish an alliance between vehicle assemblers and their suppliers. This

dissertation also shows how this way of system could develop and give great emphasis

of success in the wiring harness assembly.

The results it would be approach yours related practices and a better

attendance to the consumers’ expectations.

Key words: postponement, production flexibility, delivery flexibility,

customer/supplier relationship

SUMÁRIO

RESUMO 05

ABSTRACT 06

LISTA DE FIGURAS 09

LISTA DE TABELAS 11

1 INTRODUÇÃO 12

1.1 Apresentação 12

1.2 Objetivo 13

1.3 Limitações 14

1.4 Estrutura do Trabalho 14

2 UM HISTÓRICO SOBRE INDUSTRIALIZAÇÃO 16

2.1 O Brasil e suas Montadoras de Veículos 16

2.2 Das Mudanças Organizacionais ao Atendimento das Necessidades

dos Clientes 19

2.2.1 A Revalorização da Manufatura 19

2.2.2 O Desafio de Produzir com Qualidade 26

2.2.3 A Função da Logística na Empresa 27

2.2.4 A Cadeia de Suprimentos e a Cadeia de Valor 37

2.2.5 A Cadeia de Valor, a Rede de Valor e a Constelação de Valor 44

2.3 As Montadoras e o Relacionamento com os Fornecedores 44

2.3.1 Histórico 44

2.3.2 Os Relacionamentos de Parceria 50

2.3.3 O Suprimento na Produção Enxuta 54

2.3.4 Componentes Importantes para a Prática da Produção Enxuta 57

2.4 O Consórcio Modular e as Unidades de Negócio 59

2.5 Flexibilidade de Entrega e a Logística de Resposta Rápida 63

2.6 A Filosofia do Postponement 72

2.6.1 O Foco da Cadeia de Suprimentos 72

2.6.2 O Risco de Manter Estoques 73

2.6.3 Postponement 75

3 O CASO DO FORNECIMENTO DE CHICOTES PARA A MONTADORA 78

3.1 O Histórico de Vendas dos Veículos 78

3.2 O Veículo e sua Composição 81

3.3 Os Sistemas Atuais de Programação de Matéria-Prima 84

3.3.1 A Composição dos Volumes Programados aos Fornecedores 84

3.3.2 Release – Documento de Autorização de Entrega 87

3.3.3 O Planejamento da Logística de Entrada 92

3.3.4 A Linha de Produção e os Pontos de Informação 100

3.3.5 A Variação da Demanda X Programação dos Fornecedores 102

3.3.6 A Necessidade de Customização da Matéria-Prima 104

3.4 O Chicote Elétrico 105

3.4.1 Família dos Chicotes Principais 108

3.4.2 Família dos Chicotes Secundários 112

4 A PROPOSTA 124

4.1 A Escolha do Chicote Elétrico 125

4.2 A Escolha da Família do Chicote do Painel de Instrumentos 127

4.3 Definição dos Tipos de Chicotes: O Básico e seus Derivados 130

4.4 Fluxo Atual da Cadeia de Suprimentos: Chicotes Elétricos –

Montadora 142

4.5 Fluxo Proposto para a Cadeia de Suprimentos: Fornecedor

Chicotes Elétricos – Montadora 145

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 151

6 CONCLUSÃO 156

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 157

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 161

GLOSSÁRIO 162

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Alguns Acontecimentos Importantes na História da

Industrialização no Brasil e no Mundo 19

Figura 2 – Perda de Posição no Mercado por Empresas Tradicionais 23

Figura 3 – Integração das Diversas Áreas para Formar a Logística

Empresarial 33

Figura 4 – Evolução da Logística 37

Figura 5 – Cadeia de Valor (Porter 1989) 40

Figura 6 – Atividades Essenciais da Logística 42

Figura 7 – Estrutura do Novo Contexto Empresarial 43

Figura 8 – O ciclo de Vida do Produto 64

Figura 9 – Entrada Tardia no Mercado e Obsoletos 64

Figura 10 – O Ciclo do Pedido 65

Figura 11 – Prazos Acumulados Desde a Colocação do Pedido até Dinheiro

em Caixa 66

Figura 12 – Custo Adicionado Versus Valor Adicionado 67

Figura 13 – Comprimindo a Cadeia de Suprimentos 68

Figura 14 – Ciclos no Processo Produtivo 69

Figura 15 – Puxar Versus Empurrar na Cadeia Logística 70

Figura 16 – Percentual Médio de Volume de Produção Diária do Veículo de

Motorização Alta Economia 80

Figura 17 – Percentual Médio de Volume de Mercado (vendas) 80

Figura 18 – Produção Diária Veículo 1,0 8v 81

Figura 19 – Esquema de uma “Árvore de Uso” 85

Figura 20 – Esquema da “Árvore de Uso” de um Produto, com o Volume

Colocado 86

Figura 21 – Lay Out do Release da Montadora 91

Figura 22 – Percentual por Tipo de Sistemas de Entrega de Peças dos

Fornecedores da Montadora 98

Figura 23 – Fluxo Operacional da Logística de Fábrica – Montadora 99

Figura 24 – Linha de Produção e os Pontos de Informação 101

Figura 25 – Variação entre Programado e Produzido – Modelos Montadora

janeiro a dezembro/2002 104

Figura 26 – Perspectiva de um Chicote Elétrico do Painel de Instrumentos 106

Figura 27 – Perspectiva do Chicote Traseiro Montado no Veículo 109

Figura 28 – Perspectiva do Chicote Painel Montado no Veículo 110

Figura 29 – Perspectiva de um Chicote do Motor, Montado no Veículo 111

Figura 30 – Perspectiva do Chicote da Injeção Eletrônica Montado no Veículo 112

Figura 31 – Perspectiva do Chicote das Portas Montado na Porta 113

Figura 32 – Perspectiva de um Chicote da Tampa Traseira Montado no

Veículo 114

Figura 33 – Conectores com Terminais e Fios 118

Figura 34 – Evolução da Quantidade de Fios por Chicote Elétrico 122

Figura 35 – Volume de Chicotes Liberados por Famílias/Ano 128

Figura 36 – Volume de Chicotes Envolvidos em Modificações Durante o Ano 129

Figura 37 – Percentual de Consumo do Chicote Painel Básico e seus

Derivados – julho/2002 133

Figura 38 – Percentual de Consumo do Chicote Painel Básico e seus

Derivados – setembro/2002 134

Figura 39 – Percentual de Consumo Médio do Chicote Painel Básico e seus

Derivados 134

Figura 40 – Participação de Cada Chicote Painel no Montante não

Produzido em 2002 – veículo 2P 1,0 8v 135

Figura 41 – Fluxo Atual da Cadeia de Suprimentos Fornecedor-Montadora –

Matéria-Prima: Chicotes Elétricos 143

Figura 42 – Fluxo Atual de Materiais e Informação 144

Figura 43 – Fluxo Proposto da Cadeia de Suprimentos Fornecedor –

Montadora: Postponement de Manufatura de Chicotes 148

Figura 44 – Fluxo Proposto 149

Figura 45 – Análise Comparativa entre a Entrega Tradicional e a Entrega

por Postponement 150

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Exemplos de Sistemas de Alta Tecnologia 25 Tabela 2 – Mudanças Ambientais 38 Tabela 3 – Fatores que Afetam os Negócios Globais de Hoje 38 Tabela 4 – Comprador e Fornecedor no Modelo de Competidores 51 Tabela 5 – Comprador e Fornecedor na Perspectiva de Parceria 52 Tabela 6 – O Efeito JIT na Cultura da Companhia 71 Tabela 7 – Motorização dos Veículos da Montadora 79 Tabela 8 – Peças Utilizadas na Montagem Final do Veículo 83 Tabela 9 – Exemplo dos Volumes Programados nos Releases 89 Tabela 10 – Freqüência de Remessa das Matérias-Primas 94 Tabela 11 – Peças e Fornecedores no Sistema Janela de Entregas na Montadora 96 Tabela 12 – Peças e Fornecedores Kanban na Montadora 97 Tabela 13 – Funções de Acionamento de Cada Família de Chicote no Veículo 115 Tabela 14 – Função de Cada Matéria-Prima no Chicote Elétrico 117 Tabela 15 – Função dos Conectores e Terminais pelo Tipo de Matéria-Prima 119 Tabela 16 – Quantidade de Peças por Família de Chicotes 121 Tabela 17 – Exemplo de Chicotes Usados em Dois Modelos de Veículos 123 Tabela 18 – Média Histórica da Família do Chicote Painel 132 Tabela 19 – Diferentes Funções entre o Chicote Painel Básico e seus Derivados 133 Tabela 20 – Exemplo dos volumes do chicote básico e ramificações a serem

produzidas pelo fornecedor 136 Tabela 21 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HM) 137 Tabela 22 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HN) 138 Tabela 23 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HP) 139 Tabela 24 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HS) 140 Tabela 25 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HT) 141 Tabela 26 – Análise Comparativa Preço de Venda Sistemática Atual x

Postponement de Manufatura 150

1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação

O sistema Fordista de produção, a produção em massa criada no início do

século XX, deu lugar aos conceitos inovadores das empresas japonesas, por volta dos

anos 80. Rigidez, procedimentos rigorosos, apatia e estagnação deram lugar a

relações humanas, treinamento, delegação, cooperação e flexibilidade. A hegemonia

americana estremecia frente à concorrência de mercados internacionais,

principalmente o Japão, que traçava rotas de crescimento e desenvolvimento,

obrigado pela condição em que se encontrou, ao final da 2ª Guerra Mundial.

Lembrando Berman Marshal, quando se referia a Karl Marx, “tudo o que é sólido, se

desmancha no ar”. (1990, p.93).

Há algum tempo, seus clientes e fornecedores têm firmado um relacionamento

mais próximo, com o único objetivo de promover a permanência no mercado.

Grandes empresas, detentoras do posto de definição de políticas e

procedimentos inéditos, têm criado e repassado, gradativamente, inúmeros planos

estratégicos aos seus fornecedores, parceiros, aliados, terceiros e clientes, com o

intuito de sucesso nas vendas, aumentando, assim, o lucro, a qualidade e a

produtividade, diminuindo os custos, a ineficiência e as perdas que possam existir. As

empresas têm diminuído a distância entre ela e seus fornecedores de primeira linha e

os demais fornecedores, na formação da pirâmide de fornecimento.

A composição do custo do produto não é mais uma soma de impostos, de

matéria-prima e de mão-de-obra, mas, atualmente, compõe-se do custo de atividades

que agregam ou não valor, e essas atividades podem ser melhoradas, minimizando-se

gastos que são desnecessários, criando benefícios que se tornam um diferencial.

Todos, clientes, fornecedores e sub-fornecedores, são responsáveis pela composição

do custo do produto, numa cadeia de valor e fornecimento. É uma oportunidade de dar

um passo à frente da concorrência. É o estabelecimento de atividades integradas, que

tornam o produto mais atraente aos olhos do cliente.

A época em que o ambiente econômico não era turbulento, quando os ciclos de

produtos eram mais longos, a concorrência era menor, a excelência nos negócios era

definida por uma gestão eficiente de atividades isoladas, como compras, transporte,

armazenagem e distribuição. Naquela época, a manufatura servia para produzir, e a

logística, somente para transporte de mercadorias.

13

A indústria automobilística, dentre outras, precursora de conceitos e práticas,

desde a época de Henry Ford, sempre foi alvo de grandes mudanças. Era ela que

acompanhava as inovações e precisava alterar sua composição de valor do produto,

por meio de sistemas de alta tecnologia, principalmente, em se falando de Brasil, por

causa do mercado globalizado e pela liberdade das importações, presentes desde o

início do governo Collor, em 1994.

Grandes empresários, grandes nomes em administração, trouxeram estratégias

de suas matrizes no exterior, ou de outras empresas, num tipo de benchmarking

(processo contínuo de avaliar processos de uma empresa, tomando-se como

referência a concorrentes e outras firmas melhores em sua categoria). O objetivo único

era promover a adequação às novas tendências de mercado, promovendo

braimstormings (geração livre de idéias em grupo) dentro da corporação, entre

diretores, gerentes, supervisores, indo até a esfera operacional.

Há cerca de dez anos, houve o esclarecimento de que a Logística, a

movimentação de informações e materiais dentro da empresa, nos dois sentidos,

poderia ser uma ferramenta estratégica de inúmeras oportunidades de ganho, pois

finalmente entendeu-se que todas as operações, desde o primeiro instante do

interesse do cliente pelo produto, até a fase pós-venda, são operações que geram

custo, e podem facilitar ou dificultar a venda, um diferencial para a sobrevivência no

mercado. Agregada a práticas sincronizadas de produção, a Logística torna-se uma

ferramenta poderosa na busca pela qualidade, que hoje nada mais é que o

atendimento às expectativas do cliente.

A Logística, como porta de entrada e saída de matéria-prima e produto acabado,

conduz as operações da empresa como um todo, e, estando aliada aos demais

departamentos, tem conseguido grandes resultados. Para tanto, tem revisto e alterado

seus conceitos gerenciais e operacionais.

Clientes e fornecedores trabalham juntos na definição de um melhor fluxo de

materiais e informações, e acompanham as mudanças organizacionais e de ambiente,

sempre vislumbrando não ficar para trás no mercado. Integração, cadeia, valor e

flexibilidade de entrega aliada a uma flexibilidade de produção são os conceitos mais

praticados na atualidade.

1.2 Objetivo

Observando-se as mudanças ambientais e organizacionais ocorridas nos últimos

anos, as novas práticas para conceitos como manufatura, produção e qualidade, o

14

entendimento da logística na formação da cadeia de valor e a formação da cadeia de

suprimentos, esta dissertação tem o objetivo de expor a evolução do relacionamento

entre as montadoras e seus fornecedores. Irá demonstrar como funciona o

retardamento da montagem final dos produtos fornecidos, estando o fornecedor

próximo ao cliente, utilizando o planejamento de uma logística como ferramenta para

minimizar o impacto dos custos inerentes a este fornecimento, como, por exemplo, a

variação do programa de produção do cliente. Por fim, irá demonstrar como essas

práticas poderiam auxiliar no fornecimento de uma autopeça, em particular, que

compõe a parte elétrico-eletrônica do veículo, o chicote elétrico.

1.3 Limitações

O trabalho de pesquisa desta Dissertação visa identificar os pontos relevantes do

sistema modular e do retardamento da montagem final do produto, também chamado

postponement, criando-se uma nova forma de fornecimento, para um produto já

fornecido atualmente. Observando-se a dinâmica da linha de produção do cliente, no

período dos dois últimos anos, esses pontos relevantes serão estendidos à matéria-

prima fornecida para a montagem dos veículos, verificando-se as possibilidades de

ganhos neste produto específico.

As limitações deste trabalho restringem-se ao tipo de produto fornecido e às

condições internas do cliente considerado.

1.4 Estrutura do Trabalho

Esta dissertação está organizada em 06 capítulos, distribuídos conforme segue:

No Capítulo 1 são apresentados os assuntos abordados neste trabalho, o

objetivo, a metodologia utilizada e as limitações do estudo.

No Capítulo 2, a Revisão de Literatura, a história da indústria automobilística no

Brasil e no mundo, as mudanças organizacionais, a apresentação dos conceitos de

produção, qualidade e logística, produção flexível, entrega flexível, postponement,

cadeia de valor, cadeia de suprimento e o esclarecimento da logística, como

importante e estratégica, para as organizações e a evolução do relacionamento entre

as indústrias montadoras de veículos e seus fornecedores.

No Capítulo 3, os métodos atuais de fornecimento das várias matérias-primas

que compõem o veículo, pelos diversos fornecedores e seus riscos. São

apresentadas, também, a dinâmica da linha de produção de veículos, a metodologia

15

de abastecimento das peças e as particularidades e a problemática do fornecimento

do chicote elétrico, na atualidade.

No Capítulo 4 apresenta-se a intenção do autor ao assunto expressado, ou seja,

a proposição da dissertação: o postponement de manufatura de chicotes elétricos

aliado ao abastecimento tipo just in time (fornecimento da quantidade exata, na hora

exata).

No capitulo 5, após a preposição do trabalho, apresenta-se então as

considerações finais.

No capitulo 6 as Conclusões respondendo à preposição inicial.

2 UM HISTÓRICO SOBRE INDUSTRIALIZAÇÃO

2.1 O Brasil e suas Montadoras de Veículos

A história da indústria automobilística no Brasil iniciou-se na década de

20, pelas operações de duas grandes multinacionais: Ford e GM. Ainda,

naquela época, elas operavam no sistema conhecido como CKD, sistema que

importava partes para montagem dos veículos no país.

Por ocasião do governo Juscelino, a partir de 1950, com a política do

crescimento rápido, a Volkswagen inaugurou sua fábrica na Via Anchieta, no

Estado de São Paulo, dando o pontapé inicial na produção interna de

veículos. Logo em seguida, outras duas montadoras, DKV e Willys, com

capital e tecnologia estrangeiras, iniciaram também a produção no Brasil.

O país caminhava com a produção das montadoras estrangeiras e com

algumas montadoras nacionais, que iniciavam suas operações com tecnologia

e capital brasileiro.

Na década de 70, houve a proibição das importações, e, a partir de

1976, as empresas montadoras de veículos situadas em solo brasileiro

tiveram que providenciar sua própria tecnologia, para, pelo menos, sobreviver

com as vendas do mercado interno. Isto levou o Brasil aos primeiros avanços,

embora tímidos, de tecnologia nacional, para cobrir as lacunas deixadas pelas

multinacionais.

Em 1989, as importações começaram a esboçar os primeiros sinais de

retomada, e, enfim, em 1994, definitivamente as empresas estrangeiras, com

seus produtos atuais e inovadores, tomaram conta do mercado interno,

principalmente o mercado de veículos, pois as montadoras, em seu país de

origem, não haviam permanecido adormecidas em desenvolvimento

tecnológico.

A indústria automobilística no Brasil ficou resumida a saudosas

instalações da era de ouro da tecnologia nacional (empresas como Gurgel,

CBT, Engesa), além das grandes empresas atuais que importam capital e

tecnologia próprias de suas matrizes internacionais, num misto de

oportunidade de crescimento e continuação da colonização cultural iniciada

na época do Império.

17

Hoje, o Brasil ainda recebe indústrias de vários segmentos em seu vasto

território. Montadoras não deixaram de vir. O nosso parque industrial ficou

restrito à prática de tecnologias e sistemas externos, mantidos e atualizados

pelas matrizes internacionais.

A figura a seguir mostra um resumo dos acontecimentos importantes

para a história da Industrialização no Brasil e no mundo.

1790 - Evolução industrial

- Primeiras idéias de produzir com qualidade e atender aos desejos do

consumidor

1872 - Criada nos EUA a primeira empresa de venda por catálogos:

Montgomery

Ward

1908 - Primeiro momento da produção em massa do Ford “T”

1910 - Controle de Qualidade era feito no final da linha

- Henry Ford introduziu definitivamente os conceitos de produção em

massa

- Henry Ford, com o modelo “T”: a maior indústria automobilística do

mundo

- Alfred Sloan (da GM) cria cinco modelos diferentes de veículos para

atender o mercado

1922 - Taylor publica: “Principles of Scientific Management”

- Primeiros investimentos em qualidade, para impedir que produtos

chegassem sem defeito aos clientes

1913 - Linha de montagem móvel

1915 - Inaugurada, em Detroit, o Complexo Industrial Ford: Highland Park

1920 - Indústria automobilística monta 2 milhões de veículos em um ano

- Alfred Sloan continua inovando na GM, em concorrência com a Ford

1925 - Alfred Sloan cria um plano para reorganizar a GM e ganhar mercado

1926 - Automóveis Ford já eram montados em 36 cidades norte-americanas e

em 19 nações diferentes

1927 - Queda no volume de vendas do modelo “T” e seu último ano de

produção:

18

GM oferecendo modelo melhor e mais barato

1930 - Declínio de GM e Ford: queda nas vendas

- Entrada das empresas Volkswagen e Fiat, com a produção em massa

1931 - Inauguração do Complexo de Rouge em Detroit – fábrica Ford

1939 - Empresas ainda não investem e agrupam em atividades de distribuição

1941 - Início do funcionamento CSN no Brasil

1945 - Início das atividades de controle de processos nas indústrias no mundo

1946 - Anos adormecidos da Logística

- Conflito dos objetivos de Marketing, Finanças e Produção nas

empresas

1950 - Eiji Toyoda e Taichi Ohno da Toyota passam 3 meses na Ford, em

Detroit

- Início da prática dos conceitos de flexibilidade de produção

1954 -Salvação da produção em massa, com o complexo de Rouge, nos EUA

- Paul Converse e Peter Drucker pregam conceitos de administração:

distribuição área promissora na empresa

1955 - Esgotamento do sistema Ford: problemas com sindicatos, Europa

produzindo carros direcionados aos desejos dos usuários

1956 - Estudo do frete aéreo e conceito do custo total em logística

1960 - Empresas automobilísticas americanas começavam a perder mercado

por

falta de qualidade nos produtos

- Decolagem da teoria e prática logística

- Inovação nos modelos europeus, com a colocação de acabamentos

1966 - Introdução do Sistema de Informação Job Shop Scheduling

1968 - Toyota trabalha com sistema flexível de produção

1970 - EUA: perda da liderança do mercado automobilístico mundial: crise do

petróleo

-Implantação dos conceitos de flexibilidade de produção: redução de

tempo e set up de máquinas

- Importação de matéria-prima de país para país

- Aparecimento e implantação dos conceitos de MRP I e II

19

1980 - Difusão para o mundo do sistema flexível de produção

- Popularização dos conceitos, práticas e empresas japonesas

- Início da utilização do EDI e código de barras

1990 - Revolução da logística: Sistema de informação e globalização

- Criado conceito de Supply Chain

1995 - Quarta fase da logística: empresa virtual, empresa sem fumaça e

postponement

Figura 1 – Alguns Acontecimentos Importantes na História da Industrialização no Brasil e no Mundo

2.2 Das Mudanças Organizacionais ao Atendimento das Necessidades dos Clientes

2.2.1 A Revalorização da Manufatura

Desde o início do século XX até mais ou menos 1970, a indústria americana

enfatizou a produção em massa. Inicialmente o foco era o produto. O processo

produtivo era em função das características básicas de composição do produto final

(BERTUZZO, 2002, p.4). A manufatura americana defendia os mercados de massa, os

designs de produtos padrão e a produção dos volumes elevados.

Durante anos a produção foi considerada um mal necessário. Desde o pós-

guerra, era rotulada como a principal causa dos problemas da empresa.

Com a queda de barreiras alfandegárias protecionistas, o aparecimento de

concorrentes capacitados, a inserção de processos tecnologicamente novos, houve

uma revalorização da área de manufatura e o entendimento de seu papel estratégico

na empresa.

A partir da década de 70, a incontestável liderança industrial americana passou a

ser desafiada pelo Japão. “Advoga-se que este fato está estreitamente ligado ao

declínio da forma de organização do trabalho dominante nas empresas ocidentais”

(WOOD JR, 2000, p.97). O estilo de produção pregado por Taylor, que incentivava um

aumento brutal da produtividade, foi o que marcou a expansão industrial americana, e

foi a chave de seu sucesso durante muito tempo. Ford veio concomitantemente com

sua produção em linha, reduzindo ciclos de produção, dedicando máquinas a uma

20

única operação, mas engessando o movimento da produção: era uma produção

inflexível, conforme salienta Wood Jr (2000, p.101).

O mercado automobilístico, principalmente, foi dominado muito tempo por países

como EUA e Inglaterra, mas, a partir do final da década de 70 e início dos anos 80,

passou a ser dominado pelo Japão. Isto devido somente ao fato de que este país, em

estratégia pós-guerra, valorizou sua área de manufatura.

A produção em massa, iniciada por Henry Ford, no início do século XX, culminou

com uma total integralização das atividades, por volta de 1927, quando ele inaugurou

seu maior complexo industrial em Detroit, EUA. Ford financiava todos os seus projetos

e estava convencido de que teria de executar todas as tarefas, para promover a

montagem e venda de seus produtos por todo o mundo. Mas, ele não tinha idéia,

conhecimento e pessoal para promover a sinergia de todas as suas indústrias, nem

sabia como organizar um empreendimento tão global (WOMACK, JONES, ROSS,

1992, p.27).

Alfred Sloan, o presidente do conglomerado General Motors por 35 anos, que

sucedeu a William Durant, foi quem aprimorou os conceitos organizacionais e de

gerenciamento global, juntamente com os conceitos pregados por Henry Ford nas

fábricas Ford, porém, na GM. Nessa altura dos acontecimento, a filosofia da produção

em massa já estava difundida por todo o mundo. Todas as empresas já a praticavam.

A Ford Motor Company vendia, com muito sucesso, em todo o mundo, um

modelo só de veículo. Para a GM isso não adiantava. Sloan, então, tentou elaborar um

“leque” maior (para a época) de modelos. A indústria automobilística já vivia o

problema de preços, e Sloan queria que seus produtos servissem para “todos os

bolsos e propósitos” (WOMACK, JONES, ROSS, 1992, p.28).

Ford não possuía esse problema de sobreposição de produção, mas possuía

problemas organizacionais. Sloan reorganizou a GM. Com estruturas de cargos e

salários e atendimento ao mercado, marcou a indústria automobilística, assim como

Ford havia feito anos antes. A essas duas grandes empresas uniu-se a Chrysler,

formando o trio de grandes indústrias mundiais no setor, The Big Three, como eram

conhecidas: grandes salários, alta tecnologia e um excelente gerenciamento das

atividades. O apogeu da indústria automobilística nos EUA e no mundo se deu por

volta de 1955, quando o país atingiu o patamar de 7 milhões de carros vendidos em

um ano. Ford, GM e Chrysler foram responsáveis por 95% desses veículos. Mas neste

mesmo ano, o sistema, assim como essas três grandes empresas que conheceram o

apogeu, começariam a enfrentar a decadência.

21

Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, engenheiros japoneses, ao visitarem o Complexo de

Rouge, em Detroit, por volta de 1950, verificaram que a produção em massa instituída

por Ford, jamais funcionaria no Japão. Após a 2ª Guerra, a Toyota resolveu ingressar

fortemente no mercado automobilístico, com carros e caminhões, mas encontrou

grandes problemas como um mercado doméstico limitado e mão-de-obra que não

poderia ser tratada como no mercado americano, que estava sempre sujeito às

flutuações. O emprego no Japão tinha que ser mais estável. Além disso, a economia

do país devastada pela guerra não tinha condições de comprar a tecnologia de

produção do mundo ocidental, que estava repleto de produtores de veículos

motorizados.

O governo japonês colaborou de forma ávida ao projeto Toyota. Impediu a

entrada de capital e tecnologia estrangeira no país, com a esperança de fortalecer as

indústrias locais.

Mais de 60 anos haviam se passado desde quando Ford produziu seu primeiro

veículo do modelo T. No entanto, em todo o mundo todas as carrocerias dos veículos

motorizados ainda eram produzidas desta forma (WOMACK, JONES, ROSS, 1992,

p.42).

Ohno, que visitara Detroit repetidamente após a guerra, considerou todo este

sistema cheio de muda, palavra japonesa que significa “desperdício”, englobando

desperdícios de esforços, materiais e tempo. Ohno julgava a maioria dos

trabalhadores que montavam o carro, passíveis de agregar valor ao veículo, inclusive

resolver problemas graves como os de qualidade. Com isto reduziria-se o número de

trabalhadores especialistas, que em nada contribuíam na valorização do produto.

De volta a Toyota, Ohno instituiu equipes de trabalho para executar várias

tarefas na montagem do veículo. Atribuiu a estas equipes a responsabilidade pela

limpeza da área, pequenos reparos e manutenção, inspeção de qualidade. Estava

instituído o Kaizen, palavra também de origem japonesa que significa “melhoria

contínua”. Todos eram responsáveis por sugerir melhorias e melhorar repetidamente.

Com essas melhorias e a produção em pequenas equipes de trabalho, a manufatura

tornou-se flexível às mudanças de mercado: poucas pessoas, manuseando pouca

matéria-prima e produtos, num processo rápido, qualitativamente correto e curto.

Estava aí implantada a tão famosa produção enxuta.

A indústria japonesa ganhou mercado em segmentos já dominados por outros

países, domínio este conseguido pelos baixos preços de seus produtos devido a sua

excelência de manufatura. O Ocidente acreditava que os departamentos de Finanças

e Marketing eram mais importantes, pois até aquela época não conheciam planos

22

estratégicos de longo prazo. O fato é que, devido à aceleração das mudanças no

ambiente, o comportamento rígido da administração científica deixava a organização

em uma condição frágil perante a realidade.

Empresas japonesas começavam então a oferecer produtos de consumo de

qualidade superior, confiabilidade e durabilidade a um custo menor do que os

fabricantes americanos podiam oferecer.

Corrêa e Gianesi (1995, p.17) dizem que “já não bastava que as empresas

nacionais conseguissem superioridade competitiva em relação a seus concorrentes

nacionais. Era necessário superar em escala mundial”. Os concorrentes da empresa

nacional exportadora ou não, eram tanto empresas líderes tradicionais (como as

americanas e européias, que a partir dos anos 90 começaram a lutar para recuperar

seu poder de competitividade), como empresas japonesas, e as empresas das nações

em desenvolvimento (México, Tailândia, Malásia e Hong Kong), que representavam

novos fatores de crescente importância no processo competitivo mundial.

Quando as empresas americanas começaram a perder fatias de mercado para

empresas japonesas e muitas outras indústrias, elas começaram a enviar seus

gerentes e executivos para visitarem empresas japonesas e a observar as práticas de

manufatura. Controle estatístico do processo, just in time (ou atendimento na

quantidade certa, no momento certo), kanban (chamada de entrega de peças por

cartão), CCQ (Círculos de Controle da Qualidade), empregados flexíveis, produção

flexível, produção de alta tecnologia, redução de complexidade, eram algumas das

práticas japonesas, adotadas pelos Estados Unidos durante a década de 1980, na

tentativa de “colocar-se em dia” com os novos padrões manufatureiros, que

começavam a esboçar o perfil das empresas que seriam então chamadas de

“empresas de classe mundial”, na virada do ano 2000 (GAITHER; FRAIZER, 2001,

p.24).

As empresas que lideraram tradicionalmente um segmento de mercado

perderam lugar às empresas japonesas, principalmente devido à:

• falta de medidas estratégicas sustentadas, embasadas em relatórios

superficiais e avaliação de desempenho num curto prazo;

• desinteresse por questões tecnológicas, resultado da própria formação

profissional dos executivos tomadores de decisões;

• especialização, falta de integração, falta de comunicação e

segmentação organizacional, devido ao estabelecimento de modelos tradicionais de

administração, co m base em Taylor e Ford;

• diversificação das atividades empresariais e perda de foco;

23

• inércia e falta de atualização estrutural (máquinas, equipamentos e

pessoas, e infra-estrutural (sistemas gerenciais).

No Brasil, os acontecimentos sucederam-se da mesma forma, mas

cronologicamente 20 anos à frente.

A FIGURA 2 demonstra, de outra maneira, os motivos que levaram 5 empresas

tradicionais a perderem lugar no mercado.

Fonte – Corrêa e Gianesi, 1995

Figura 2 – Perda de Posição no Mercado por Empresas Tradicionais

As indústrias japonesas tinham ainda uma particularidade que as fazia eficazes

perante as empresas tradicionais: mantinham em altos postos de chefia, executivos

com alto conhecimento técnico. O único país europeu que se igualou aos japoneses

Miopia das medidas de desempenho Negligência com considerações tecnológicas Falta de integração entre funções internas Falta de foco Resistência à mudança

Favorecem

OBSOLESCÊNCIA de

Práticas gerenciais e de tecnologias

O que causa

Degradação do poder de

COMPETITIVIDADE

24

neste tipo de conduta foi a Alemanha Ocidental, que durante muitos anos, até os dias

de hoje, mantém suas empresas robustas e líderes em algum mercado.

A conscientização do papel importante da manufatura ocorreu no final dos anos

60, num crescente até a metade da década de 90, juntamente com os conceitos de

Qualidade e Qualidade Total.

Quase como uma correção dos pontos falhos do passado, praticados

principalmente por empresas americanas, foram elaborados seis pontos que

garantiram a importância da área de manufatura para as empresas:

• Manufatura como vantagem competitiva sustentada pelo atingimento de

excelência em suas práticas.

• Eficiência em tudo, não somente em custos.

• Manufatura como arma, para fortalecimento e definição do foco da

empresa.

• Integração de manufatura com outros setores, promovendo quebra de

barreiras organizacionais.

• Manufatura reativa, auxiliando a empresa na solução de problemas e no

atingir dos objetivos de atendimento ao cliente.

• Envolvimento da manufatura nos objetivos estratégicos da empresa

(CORRÊA; GIANESI, 1995, p.24).

Na continuidade da revalorização da área de produção, apareceram novas

técnicas de manufatura, conforme demonstra a Tabela 1, com o objetivo de reduzir a

zero os tempos de máquina e produzir produtos diferenciados da mesma maneira que

se produz em massa.

Novas tecnologias mudaram o modo de gerir, colaborando com o tempo projeto-

a-produção, pedido-a-entrega. Sistemas flexíveis de manufatura, entre outros

sistemas, passaram a ser temas correntes e conceitos que vieram a desafiar outros

conceitos intocáveis há algum tempo (CORRÊA; GIANESI, 1995, p.25).

A escolha de tecnologia adequada de processo passou a ser, mais do que

nunca, uma decisão estratégica crítica.

25

Tabela 1

Termo Definição e Descrição Projeto Auxiliado por

Computador (CAD)

Software e hardware especializados para permitir que engenheiros

projetem produtos diretamente em terminais de computador. Podem

estar vinculados a sistemas de computador maiores, a fim de que os

projetos possam ser comunicados a outros. Empresas como a General

Eletric, Texas Instruments, Exxon, Eastman Kodak, Xerox, General

Motors, Boeing, DuPont e Caterpillar têm esses sistemas.

Manufatura Auxiliada por

Computador (CAM)

Sistemas de computador especializados, que convertem as

informações CAD em instruções para a maquinaria de produção

automatizada. A CAM não está tão bem desenvolvida como o CAD. O

hardware, como, por exemplo os microprocessadores, que são o

cérebro da maquinaria automatizada, está disponível, mas o software

necessário para converter os projetos em instruções de manufatura

completas não está tão amplamente disponível.

Sistemas Flexíveis de

Manufatura (FMS)

Grupos de máquinas automatizadas que são controladas por

computadores. Esses grupos produzem uma variedade de produtos na

mesma maquinaria. Os computadores dão as instruções, os robôs

manipulam as peças e materiais, e as configurações de máquina são

modificadas automaticamente para produzir diferentes produtos. A

instalação de medidores de eletricidade de General Eletric de New

Hampshire produz 2 mil diferentes medidores no mesmo equipamento

flexível,e é um exemplo dessa abordagem.

Sistemas de

Armazenamento e

Recuperação

Automatizados (ASRS)

Armazéns controlados por computador, que incluem substituição e

remoção automática de peças, quando necessário na produção ou

embarque e transporte automático de peças para dentro e para fora do

armazém.

Sistemas de

Identificação Automático

(AIS)

Códigos de barras, freqüências de rádio ou caracteres óticos, que são

desenhados para representar dados, são lidos por scanners que

transmitem dados para os computadores. Um exemplo desses

sistemas pode ser visto em muitas caixas de supermercados. Os

códigos de barras constantes nos itens são passados pelo scanner, e

o preço, a descrição do item, o número de estoque e outros dados são

lidos e armazenados num computador, para depois serem

processados.

Fonte – Gaither e Fraizer, 2001

Cada escolha de processo trazia consigo implicações estratégicas para a

organização, no que tangia à resposta e às necessidades de mercado: agilidade,

26

volume, variedade, características de produção, investimentos, custos, controle e

estilo gerencial mais apropriado (CORRÊA; GIANESI, 1995, p.26).

O principal objetivo da manufatura foi então definido: colaborar com o

planejamento, desenvolvimento e atingimento de uma vantagem competitiva

sustentada.

2.2.2 O Desafio de Produzir com Qualidade

Qual o peso da qualidade nas mudanças organizacionais desses últimos anos?

A qualidade e seu gerenciamento estão seriamente envolvidos no quadro das

mudanças organizacionais desde antes até hoje. A qualidade não engloba somente a

inspeção física do produto final, mas permeia uma série de elementos como:

educação e trabalho dos empregados, recursos, fornecedores e um mercado

competidor forte, segundo Wood Jr (2000, p.151). Apesar das limitadas características

tecnicistas, a prática da qualidade, com o advento do aparecimento da indústria

japonesa no mercado, começou a assimilar alguns elementos comportamentais e

conceitos gerenciais. Isto veio ao encontro da transformação da indústria, num

ambiente mais humanista, pois quem fazia qualidade eram os empregados, e a

empresa precisava de empregados motivados, treinados, com conhecimento técnico

da função, integrados com seus colegas e com os macro-objetivos da empresa.

Somente empregados participantes de um processo produtivo flexível eram os

empregados que poderiam trabalhar nessas condições. Envolvimento e delegação não

combinavam com a rigidez da produção Fordista.

A indústria começou a investir em qualidade nos anos 20, justamente para

impedir que produtos defeituosos chegassem às mãos dos consumidores. Com o

advento da produção em massa, para atender aos mercados que se encontravam em

crescimento, foram sendo introduzidas técnicas de controle estatístico de qualidade,

mas ainda sem uma visão diferenciada do produto-cliente. Fatores como padronização

do produto, distribuição e satisfação do consumidor pelo produto foram totalmente

ignorados por muitas décadas (BERTUZZO 2002, p.5). Após a Segunda Guerra

Mundial, com o desenvolvimento da indústria aeronáutica, começou a ser adotado o

controle de processos, englobando, então, toda a produção e, conseqüentemente,

melhorando as ferramentas estatísticas já disponíveis. Qualidade, naquela época

significava segurança sem defeitos.

A partir da década de 60, o ambiente de negócios começa a mudar. Algumas das

empresas americanas se tornaram altamente vulneráveis à competição global devido

27

à qualidade inferior perante às empresas mundiais. O mercado nos países

desenvolvidos começa a mudar, e estava ficando saturado de consumidores que

demandavam produtos diferenciados. Os japoneses assumiram o mercado devido à

grande diferenciação de seus produtos. A qualidade do produto estava aliada à

satisfação do cliente. Enquanto isso, os americanos ainda detinham o foco no produto

como qualidade, sendo a inspeção realizada, na fase final do ciclo produtivo.

O conceito de qualidade significou várias coisas diferentes nas últimas décadas.

Passou a se chamar “Qualidade Total”, pois ele resumiu, em sua essência, condições

para que a empresa sobrevivesse e se desenvolvesse, num ambiente competitivo e de

rápidas mudanças.

2.2.3 A Função da Logística na Empresa

O conceito de manufatura, ao longo dos anos, tem evoluído de manufatura em

massa, para manufatura personalizada ou customizada, ou seja, manufatura de

acordo com as necessidades e desejos dos clientes. O mercado está cada vez mais

fragmentado, mas a concorrência está se globalizando. A tecnologia da informação

acelera o ritmo das decisões, enquanto mudanças tecnológicas encurtam o ciclo de

vida do produto. Clientes, por sua vez, exigem níveis cada vez mais elevados de

atendimento e qualidade. Tudo isso somado com rearranjos organizacionais, rede de

parcerias com fornecedores e canais de comercialização com clientes (DAY, 1990,

p.187).

Segundo Gopal & Cahill (1992, p.90), as mudanças ambientais trouxeram às

empresas um processo de melhoria continua, onde: velocidade e capacidade de

resposta são os maiores diferenciais; foco na cadeia de suprimentos orientado ao

consumidor, para obter excelência nos serviços; flexibilidade e capacidade de

mudança são vitais, dado o ambiente competitivo e a dinâmica de mercado.

Portanto, com o cenário exposto, conclui-se que, para uma empresa ser bem

sucedida, na atualidade, deve ser guiada pelo mercado. Ela deve ter estruturas ágeis,

com cada vez menos barreiras funcionais, principalmente quanto ao fluxo de

informações, tanto dentro da própria empresa quanto entre empresas que formam

uma corrente, uma cadeia de fornecimento e atendimento.

A palavra chave fica sendo integração.

28

O termo Logística é um termo de origem militar francesa, que significa a arte do

transporte e o alojamento de tropas, bem como o fornecimento e a estocagem de bens

para as tropas militares, da forma mais eficiente possível (MAGEE et. al., 1985, p54).

Mencionado por Gopal &Cahill (1992, p.23), enquanto o Marketing cria a

demanda, a Logística a satisfaz.

Ainda, para Magee, Copacino e Rosenfield (1985, p.12), o gerenciamento da

logística busca maximizar o valor econômico dos produtos ou materiais, por estarem à

disposição aonde eles são necessários, na hora em que são necessários, e a um

custo razoável. As atividades produtivas não são as únicas que adicionam valor ao

produto. Há também o valor de lugar.

Os elementos que compõem o sistema logístico, segundo Magee, Copacino e

Rosenfield (1985, p.34), são os seguintes:

. Estoques de Produtos: são considerados como um buffer, ou pulmão, uma

espécie de amortecedor contra variações de demanda, entre as várias operações dos

sistemas, da forma mais econômica e efetiva.

. Controle e aquisição de matéria-prima e peça-componente: não basta

simplesmente terem-se os estoques. Os estoques de matéria-prima e peças-

componentes são essenciais para darem suporte à capacidade de manufatura.

. Meios de Transporte e Entrega Local: incluem movimentos do fornecedor para

a fábrica, desta para os armazéns e desses para o consumidor final. Deve ser feito

com baixo custo, velocidade e confiabilidade.

. Manufatura e Capacidade de Conversão: os componentes do sistema logístico

devem ter a capacidade, para não somente produzir para atender às necessidades

médias, mas para atender às flutuações da demanda. A fábrica passa a ser parte

importante do sistema logístico, pois todas as partes do sistema devem ter localização

e tamanho adequado.

. Armazém: na fábrica, num depósito regional, num depósito local, num

distribuidor, até num armazém próximo ao cliente, num centro varejista.

. Comunicação e Controle: qualquer sistema logístico é gerenciado por um

complexo subsistema de controle e comunicação. Este subsistema processa ordens

do comprador ou usuário, para o fornecedor, bem como instruções de movimentação

ou embarque de materiais, e mantém o registro do status de todos os materiais

envolvidos.

. Pessoas: o sistema inclui e afeta pessoas que vendem, tomam decisões

políticas e operacionais, e que movem os materiais de lugar a lugar. O projetista e o

gerente devem reconhecer as necessidades das pessoas, as funções que elas podem

29

realizar melhor do que qualquer equipamento; assim, como as necessidades de

treinamento, que podem melhorar sua performance, ou seja, seu desenvolvimento e

os seus resultados.

. Tempo: é um elemento crítico em logística. Ele é necessário para completar as

operações de manufatura e transporte, e, também, para processar registros, transmitir

informações e tomar decisões.

O conceito de logística, como escreve Christopher (1998, p.2), é o processo de

gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais,

peças, produtos acabados e informações, pela organização, de maneira a maximizar a

lucratividade presente e futura , por meio do atendimento dos pedidos dos clientes.

Diversos autores atribuem diferentes origens à palavra logística. Alguns afirmam

que ela vem do verbo francês loger (acomodar, alojar). Outros dizem que ela deriva da

palavra grega logos (razão).

Conforme Wood Jr (2000, p.196), uma das definições mais divulgadas é a do

Conselho de Gestão Logística ou Council of Logistics Management, entidade

internacional oficialmente reconhecida como representante e centralizadora das

informações e normas técnicas na área, sediada na cidade de Londres, Inglaterra:

“... processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e a

armazenagem de matérias-primas, estoques, durante a produção e produtos acabados, e as

informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o

propósito de atender aos requisitos do cliente”.

A evolução dos conceitos de logística, ao longo do tempo, estivera ligada ao

escopo da logística naquele momento. A logística centrou seus esforços, nas quatro

fases que a constituíram, desde sua dinamização.

Conforme Wood Jr., que definiu: estas quatro fases, elas seriam:

• Fase zero: a chamada administração de materiais cuidava somente da gestão

de compras e de estoques e da movimentação de materiais.

• Primeira fase: a administração de materiais se alia à distribuição física,

buscando uma otimização do sistema de transporte.

• Segunda fase: a logística já aparece como logística integrada: há uma visão

sistêmica da empresa, devido ao aparecimento dos sistemas de informações.

• Terceira fase: a gestão da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain

Management inclui fornecedores e canais de distribuição, na visão sistêmica da

empresa, ainda contando com melhoradas tecnologias de informação.

30

• Quarta fase e mais atual: juntamente com o Supply Chain Management,

aparece o ECR, ou Efficient Consumer Response, ou um sistema com base em

computador que programa a reposição automática dos estoques dos clientes.

Também, nesta fase, as empresas utilizam amplamente a prática das alianças

estratégicas (WOOD Jr., 2000, p.87).

Toda empresa que produz bens ou serviços tem um único objetivo: lucro. E o

lucro provém dos consumidores que constituem seu mercado. Apesar do

aparecimento tardio das práticas de serviços e do atendimento às expectativas do

cliente, sempre o que somente importou para as empresas foi levar suas mercadorias

ao seu mercado consumidor. Tanto empresas como o comércio varejista, sempre se

preocuparam com esta dinâmica, fazendo surgir modos de distribuição diferenciados e

cada vez mais adaptados a fabricantes e mercados. A preocupação não estava mais

em produzir, mas em aproximar os produtos dos seus consumidores.

A logística sempre esteve ligada às guerras. Ao longo da história do homem,

guerras têm sido ganhas e perdidas devido ao poder da capacidade logística dos

exércitos e de seus comandantes. A falta de planejamento na administração de

suprimentos vitais como comida, remédios, roupas, assim como a movimentação de

todo o pessoal, tem afetado o curso das operações e tem definido o destino das

nações. Na segunda Guerra Mundial, presenciou-se, assim como na guerra do Golfo,

a falta de estratégias dessas operações, o que obrigou alguns países a movimentar

milhões de equipamentos, recursos, materiais, pessoas, em pouquíssimo tempo, para

não pôr a perder todos os planos de luta.

A atividade logística militar, na Segunda Guerra Mundial, foi o início de muitos

conceitos logísticos utilizados atualmente. Segundo Ballou (1993, p.29), por volta de

1945, algumas empresas já haviam colocado transporte e armazenagem de produtos

acabados sob um único gerente, o que significava um sinal para a visão integralizada

das operações. As indústrias alimentícias foram pioneiras.

O conceito de logística, então, está ligado diretamente às operações militares. Ao

decidir avançar as tropas, seguindo uma estratégia, os generais precisavam ter a

certeza de que os recursos estariam disponíveis na hora e na quantidade certa. Após

a Guerra, a indústria precisava preencher lacunas de demandas existentes no

mercado consumidor, aproveitando a capacidade ociosa dos processos da produção

em série. O marketing dos produtos foi concentrado na família padrão da época - pai

trabalhando fora, mãe dona de casa e filhos em idade escolar (NOVAES, 2001, p.41).

Ainda, segundo Novaes, como não havia grande evolução nos sistemas de

31

informação, as vendas autorizavam automaticamente a substituição do produto

vendido por um outro fabricado. Estoque era o elemento-chave no balanceamento da

cadeia de suprimento (NOVAES, 2001, p.42).

Até 1950 não existia uma filosofia dominante que integrasse as atividades

logísticas. O transporte, por exemplo, era encontrado sob responsabilidade da

produção, o estoque de marketing, pedido por vendas. A empresa era um misto de

conflitos de objetivos e responsabilidades (BALLOU, 1993, p.28). Os descompassos

entre produção e demanda, o que forçava a manutenção de estoques intermediários,

faziam com que a empresa atuasse de forma reativa e não proativa (NOVAES, 2001,

p.32).

O rearranjo e o agrupamento dessas atividades foi o início dos aperfeiçoamentos

gerenciais das atividades logísticas. Para as indústrias americanas, que ainda

estavam em ascensão, nesta época, o clima era vender e produzir; os lucros eram

altos e a ineficiência na distribuição de produtos podia ser tolerada.

A fase, após 1950, até a década de 60, representa a decolagem para a teoria e

prática da logística. Em 1956, um estudo sobre o papel do transporte aéreo na

distribuição física desenvolveu o chamado “custo total”, que seria a somatória de todos

os custos envolvidos no suprimento do cliente, desde os custos de matéria-prima,

transporte até o custo de inventário. O alto custo do transporte aéreo não o

inviabilizava, pois agiria diretamente no custo do inventário imobilizado: estoque.

Conforme explica Ballou (1993, p.30), a definição do custo total é um princípio

importante para a logística empresarial.

Esse fato marcou o início de uma segunda fase da logística, quando, então,

começou uma diferenciação dos produtos, uma flexibilidade maior das empresas.

Quatro condições-chave encorajaram o desenvolvimento da prática logística

empresarial:

. as alterações nos padrões e nas atitudes da demanda dos consumidores: migrações

populacionais, demanda por uma maior variedade de mercadorias, mais centros de

distribuição, com conseqüente aumento do inventário imobilizado;

. a compreensão dos custos logísticos: a alta liquidez americana foi seguida pela

recessão global, que forçou a redução dos custos, que não era bem aceita pelas áreas

de produção e marketing; a primeira, que já havia sido muito bem reduzida pela onda

dos engenheiros de produção, e a segunda, que não conseguia adequação aos

conceitos de produtividade. A logística era a “última fronteira para redução de custos

nas empresas americanas” (STEWART,1985 apud BALLOU, 1993, p.31) . Como as

empresas não conheciam a composição de seus custos logísticos, havia uma

32

desconfiança de que a somatória deles era substancial. Em meados dos anos 50,

perceberam que era mesmo, e que variava de empresa para empresa, dependendo do

valor agregado do produto;

. avanços dos sistemas de informação: a complexidade das operações logísticas,

forçada pelo incremento de novas estratégias de atendimento e redução de custo, fez

com que vários estudos matemáticos fossem feitos e, conseqüentemente, sistemas de

controle e planejamento fossem desenvolvidos, já que esta etapa coincidia com a

popularização dos computadores entre empresas;

. a experiência militar: o conceito logística advém da área militar. O exemplo de

utilização das práticas, do planejamento, dos erros e acertos, foi vivenciado pelas

forças armadas de vários países, principalmente dos americanos, mesmo antes que

as empresas em geral demonstrassem interesse.

Para além dos anos 70, a competição mundial começou a crescer. A demanda

por bens manufaturados fez com que matérias-primas de boa qualidade

desaparecessem do mercado, enquanto que os EUA investiam fortemente para vencer

a Guerra do Vietnã. Outro evento fundamental foi a crise do petróleo, que em 1973,

elevou os custos para quatro vezes mais o valor inicial, fazendo com que o estímulo à

demanda fosse transformado em controle de custos qualidade e produtividade. Os

custos logísticos foram os mais afetados, já que a alta do petróleo elevou os custos de

transporte, assim como a inflação elevou os custos de manutenção dos estoques.

Também a migração exagerada das populações para centros urbanos dificultou

o tráfego, fazendo com que empresas de transporte criassem rotas e meios

alternativos de levar as mercadorias aos consumidores. Com o uso intensivo da

multimodalidade, fez com que variações de transporte como navio, trem, avião,

saíssem da ociosidade. Naquele momento, as empresas perceberam que podiam

efetuar uma racionalização de seus processos. Esta racionalização só foi possível com

a otimização e o planejamento. Na época, apareceram os conceitos; a previsão de

demanda e os sistemas de programação chamados MRP e MRP II (Material

Requirements Planing, ou Planejamento das Necessidades de Materiais).

Tornou-se então necessário para as empresas repensarem as atividades de

distribuição física e se aproximarem das outras áreas da empresa. O alto grau de

interesse por essas atividades levou à logística integrada: a integração de compras,

administração de materiais, vendas e distribuição física. A FIGURA 3 demonstra esta

integração.

Numa terceira fase, a logística estaria se integrando com a produção, em uma

relação muito estreita na prática de novos procedimentos operacionais.

33

Fonte – Ballou, 1993

Figura 3 – Integração das Diversas Áreas, para Formar a Logística Empresarial

Nessa fase houve, então, uma mudança da filosofia, que passou do estímulo da

demanda para uma melhor gestão de suprimentos (CHING, 2001, p.24). As funções

de logística passaram a ser áreas de interesse, à medida que as empresas

começavam a importar-se com importações. Também, a partir da década de 70, as

empresas começaram a se interessar pela flexibilidade de produção, com redução do

tempo de preparação das máquinas, para produção e troca de ferramentas (set up).

Isto permitiu uma agilidade maior da manufatura, na produção de uma maior variedade

de produtos, com conseqüente dinamismo da logística no transporte, na distribuição,

entrega e satisfação das mais variadas necessidades dos clientes.

Embora o foco ainda fosse as operações de manufatura e comerciais, os novos

conceitos logísticos vinham para revolucionar os princípios de mercado das empresas

da época (CHING, 2001, p.25).

Na década de 80, como nos diz Novaes (2001, p.46), a logística começou a

praticar uma integração mais flexível com as outras áreas da empresa, com o advento

da comunicação eletrônica entre empresas, o EDI (Eletronic Data Interchange), o

código de barras, com uma preocupação maior com troca de dados, que tinha o

objetivo de agilizar as informações para uma rápida reposição dos estoques. Também,

nesta fase, as empresas começaram a praticar o estoque zero.

Na década de 90, com o advento da tecnologia da informação e a globalização,

os países perderam as fronteiras geográficas e legais, resultando em um mundo

34

comercial globalizado, formado por conglomerados de domínio econômico (GAITHER;

FRAIZER, 2001, p.25).

Desde o advento da revalorização da manufatura, o objetivo era tornar a

empresa mais ágil, com respostas mais rápidas ao mercado, sempre produzindo com

qualidade. Esta agilidade foi estendida à logística, pois o ganho maior estava em levar

este produto mais rápido ao cliente.

Em acordo com a estratégia de internacionalização, e para fazer frente ao

contexto concorrencial interno, muitas empresas implementaram drásticas mudanças

organizacionais. Essas mudanças incluíam desde profissionalização da empresa,

criação de unidades estratégicas de negócios, até a integração das atividades técnicas

comerciais. A criação de funções logísticas, em cada uma das unidades nacionais ou

internacionais, estabeleceu um elo entre as atividades.

Estava implantado um novo modelo de gestão em cadeia. Estava criada a

Supply Chain. A Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain, representa uma rede de

organizações, por meio de ligações nos sois sentidos, unindo diferentes processos e

atividades, que produzem valor na forma de produtos e serviços (CHRISTOPHER,

1997, p.13). É uma integração flexível, que abrange desde fornecedores, passa pela

manufatura e pelo varejo, indo até o consumidor final (NOVAES, 2001, p.46).

Esta última fase da evolução encara a logística de forma estratégica. As

empresas participam de uma cadeia, com o único objetivo em otimiza-la, com novas

soluções, usando a logística para ganhar competitividade.

Contrariando Charles Darwin, em “Origens das Espécies”, em organização, no

estágio atual, a sobrevivência não é unicamente do mais forte, mas o mais forte tem

que se unir aos mais fracos para que todos possam sobreviver (DARVIN, apud

CHRISTOPHER, 1997, p.13).

A logística tem mais do que uma importância pontual, em empresas individuais

ou segmentos de empresas, tem sim um papel fundamental no desenvolvimento da

economia mundial, mais do que isso, pode ditar as possibilidades ou não de

desenvolvimento de toda uma nação.

O desempenho de um país, no comércio exterior, está diretamente ligado ao seu

sistema logístico, na capacidade de preservação das características dos produtos,

durante o transporte e a armazenagem, o tempo de transporte e, principalmente, com

relação a seus custos. Ainda, segundo Novaes (201, p.63), 10,1 % dos preços finais

dos produtos europeus, em 1992, eram resultados dos custos logísticos. Em 1987

eram 14,3%. No Brasil, não existem estudos semelhantes, mas calcula-se que seja

muito superior ao europeu, principalmente devido ao alto custo dos estoques e à alta

35

concentração de circulação de mercadorias, em rodovias que se apresentam em

péssimo estado de conservação.

Uma das maiores dificuldades em se elaborar um sistema logístico são: estradas

em péssimas condições de uso, causam quebras de caminhões, aumentam o

consumo de combustível e, por conseqüência, encarecem o frete; alto custo e lentidão

no sistema portuário; malha ferroviária pequena e sucateada, etc. Essas melhorias cabem ao Estado brasileiro, mas à empresa, também, cabem

esforços diretos na otimização do uso da frota e do armazém, na mecanização e

automação dos sistemas de embalagem, na paletização, containerização e

movimentação de cargas, bem como melhores métodos de previsão de demanda,

controle de estoques mais precisos, tráfegos e sistemas de manufatura e logísticos

mais flexíveis.

Cadeia de Suprimentos refere-se à maneira pela qual os materiais fluem pelas

diferentes organizações, iniciando com as matérias-primas e encerrando com os

produtos acabados entregues ao consumidor final. Cadeias de Suprimento podem

formar redes complexas, que envolvem muitas empresas e materiais. Uma matéria-

prima pode ser usada em muitos produtos acabados diferentes, produzidos por várias

empresas, e um produto acabado geralmente é feito de muitas matérias-primas

diferentes, oferecidas por diversos fornecedores. Para a maioria das empresas,

administração da cadeia de suprimentos refere-se a todas as funções administrativas

relacionadas com o fluxo de materiais dos fornecedores diretos da empresa, até seus

clientes diretos, inclusive seus departamentos de compras, armazenagem, inspeção,

produção, manuseio de materiais, expedição e de distribuição.

Conforme nos diz Christopher (1997, p.14), o gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos difere largamente dos controles clássicos de materiais e fabricação,

porque fornece à empresa diversas maneiras de ver materiais e distribuição, desde

uma visão global, passando por oportunidade de lucratividade e ganhos, até a

transformação em ferramenta estratégica. A gestão de suprimentos deixa de ter um

enfoque operacional, para ter um enfoque estratégico (WOOD JR, 2000, p.187).

O gerenciamento logístico está preocupado com a otimização dos fluxos dentro

da organização, enquanto que o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos reconhece

que a integração interna não é suficiente.

Os quatro estágios de evolução da logística, descritos acima por Novaes, estão

demonstrados na FIGURA 4.

36

Fonte – CRHISTOPHER, 1997

Figura 4 – Evolução da Logística

2.2.4 A Cadeia de Suprimentos e a Cadeia de Valor

A Cadeia de Valor de uma indústria é um sistema de atividades independentes,

que apresentam elos. Esses elos existem, quando o modo como uma atividade

realizada afeta o custo e a eficiência das outras atividades (PORTER&MILLAR, 1985,

p.67).

Assim sendo, por exemplo, uma empresa que, ao confeccionar produtos com

maior grau de qualidade e menores custos, terá uma maior aceitação de seus

produtos por parte dos clientes, aumentando a demanda por produtos/serviços de

todos os elementos pertencentes a sua cadeia de suprimentos (valores), desde a de

seus varejistas até a de seus fornecedores.

37

A logística, como prática vital para a empresa, está ligada diretamente a todas as

mudanças que ocorreram nas organizações, ao longo dos últimos anos. Segundo Wood Jr (2001, p.188), a criação e difusão, com conceitos de Supply

Chain, estão ligadas a uma série de eventos no cenário econômico.

Essas mudanças ambientais estão descritas, conforme Tabela 2:

Tabela 2 – Mudanças Ambientais

Da década de 70... ...para a década de 90 • Mercados domésticos protegidos • Mercados abertos • Mercados financeiros

regulamentados • Mercados financeiros

desregulamentados • Taxa de câmbio estável • Taxa de câmbio flutuante • Baixo nível de desemprego • Relações de trabalho flexíveis • Dois pólos econômicos (EUA e

Europa) • Blocos econômicos: UE, Nafta,

Ásia • Crescimento das economias

industrializadas • Indústrias transferidas para

lugares onde a mão-de-obra é mais barata

• Estruturas organizacionais pesadas

• Estruturas enxutas e flexíveis

• Organizações burocráticas • Pluralidade de modelos organizacionais

Fonte – Wood Jr., 2001

Essas mudanças desencadearam fatores que atingiram, em sua totalidade, o

cenário econômico. Os fatores são os seguintes:

Tabela 3 – Fatores que Afetam os Negócios Globais de Hoje

Fatores que afetam as condições dos negócios globais de hoje 1. Realidade da competição global 2. Desafios da qualidade, serviço ao cliente e custos 3. Tecnologia avançada da produção 4. Crescimento contínuo do setor de serviços 5. Escassez de recursos de produção 6. Questões de responsabilidade

Fonte – Fraizer e Gaither, 2001

O aumento da competição global é o resultado da formação de uma aldeia global

de negócios; as empresas se tornaram empresas internacionais, pois se espalharam

pelo globo, comercializando seus produtos, e estes acordos internacionais forçam a

criação de alianças estratégicas (joint venture), todos explorando oportunidades

38

comerciais globais. Ainda há o chamado compartilhamento de produção, que

segmenta a fonte dos recursos: uma empresa compra matéria-prima de um país,

produz em outro e comercializa em um terceiro (GAITHER; FRAIZER, 2001, p.28).

A maioria das organizações era organizações como entidades distintas. Mas isto

não está mais acontecendo. As organizações, agora, estão se tornando cada vez mais

joint ventures, redes organizacionais que têm o objetivo de reduzir riscos do negócio,

organizando as atividades por meio da cooperação.

Existem três tipos de organizações atuais:

. organizações com estrutura modular: são organizações que mantém as

atividades da cadeia de valor (do seu core business ou o seu foco de negócio),

terceirizando outras atividades;

. organizações com estrutura virtual: clientes, fornecedores e concorrentes ligados

temporariamente, com o objetivo de maximizar competências;

. organizações de livres barreiras: onde não há rigidez na definição das

funções(DESS et alii, 1995, apud WOOD JR, 2001, p.191).

A eliminação dessas barreiras, ainda conforme Wood Jr, podem ser classificadas

de várias maneiras:

. eliminação de barreiras verticais: redução de níveis hierárquicos;

. eliminação das barreiras horizontais: enfraquecimento da departamentalização;

. eliminação das barreiras externas: parcerias com clientes, fornecedores e

terceiros;

. eliminação de barreiras geográficas: alianças estratégicas e conquista de

novos mercados (ASKENAS et alii, 1995, apud WOOD JR, 2001, p.190).

O conceito da Cadeia de Valor foi desenvolvido por Michel Porter, sendo ele um

dos pilares do moderno gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (PORTER, 1989,

apud NOVAES, 2000, p.184). O preço pago pelo consumidor, por um produto

comprado em uma determinada loja, cobre uma série de elementos de natureza

diversa, que participa de todo o processo de fabricação, transportes, até os serviços

complementares.

Segundo Porter, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar

por aquilo que uma empresa, indivíduo, lhes fornece (PORTER, 1989, apud NOVAES,

2000, p.184). O valor do produto não é o custo final, mas a receita total, ou seja, o

preço do produto mais o número de unidades que a empresa pode vender (NOVAES,

2000, p.185). A meta de uma empresa, então, seria minimizar cada vez mais os custos

globais da Cadeia de Suprimentos, maximizando o valor de seus produtos. O valor de

39

um produto é composto pela margem e pelas atividades de valor (NOVAES, 2000,

p.185). As atividades de valor são formadas pelos processos físicos e co-operacionais,

que dão ao produto um certo valor de mercado. A margem é a subtração entre custos

das atividades de valor e o valor do produto.

O quadro abaixo demonstra como é formada a Cadeia de Valor.

Fonte – Novaes, 2000

Figura 5 – Cadeia de Valor (Porter 1989)

As atividades de valor, segundo Porter, podem ser divididas em atividades

primárias e atividades de apoio (PORTER 1989, apud, NOVAES, 2000, p.185).

As atividades primárias são: logística de suprimento ou logística de entrada ou

inbound logistics, operações, logística de saída ou distribuição física ou outbound

logistics, marketing, vendas e assistência técnica. As atividades de apoio resumem-se

em: infraestrutura da empresa como administração, planejamento, gerências, finanças,

engenharia e tecnologia.

Ainda, segundo Porter: ...”A cadeia de valores decompõe a empresa nas suas atividades de relevância estratégica para

que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de

diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades

estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor que a concorrência” (PORTER

1989, apud WOOD JR, p.194).

40

As Cadeias de Valor de várias empresas combinam-se para formar a Rede de

Valores, que inclui fornecedores de matéria-prima e insumos, fabricantes, transporte,

atacadistas, varejistas.

A implicação da adoção da perspectiva da Cadeia de Valores e da Rede de

Valores faz com que se torne importante adotar modelos de gestão que propiciem uma

visão do todo, e que forneça ferramentas úteis para o crescimento e a competitividade.

Esta é a função da Cadeia de Suprimentos. Mas a Rede de Valores também serve

para que analisemos ineficiências do sistema. Quando uma empresa ou suas

operações é olhada como um todo, tem-se maior visão de como a Cadeia de

Suprimentos e a Cadeia de Valores estão trabalhando. Se em algum ponto a cadeia

não funcionar, o cliente será penalizado pela ineficiência sistêmica.

Mas, como entender a integração dessas duas cadeias? Para melhorar a

integração entre esses dois elos, Christopher (1997, p.224) sugere três pontos

importantes:

. reduzir tempo de processos: reduzir estoques intermediários que elevam os custos e

escondem problemas operacionais. Devem-se aumentar a eficácia e eficiência

operacional;

. melhorar visibilidade da cadeia: divulgar mais e melhor as informações;

. gerenciar a logística como um sistema: gerenciar as atividades logísticas como uma

cadeia.

Então, como as atividades de logística estão dentro da Cadeia de Valores,

acabam sendo atividades estratégicas para a empresa.

A FIGURA 6 demonstra as atividades essenciais da Logística, nos vários níveis

da empresa, e, quando da prática destas, a qual questão estas atividades vem auxiliar

e responder.

41

Fonte – Wood Jr., 2000

Figura 6 – Atividades Essenciais da Logística

A Cadeia de Suprimentos ou Logística Integrada objetiva uma melhor

performance dentro das empresas e coloca em prática alguns aspectos:

. a adoção de práticas de global sourcing (fornecedores em qualquer lugar do mundo),

que é a busca de fontes de matérias-primas e insumos em qualquer parte do mundo;

. parcerias com fornecedores;

. sincronização da produção;

. redução de estoques em toda a cadeia;

. revisão do sistema de distribuição;

. parcerias com distribuidores;

. melhoria do sistema de informação;

. gestão da demanda (WOOD JR, 2000, p.202/203).

A idéia é que, aumentando-se a cooperação entre os membros da rede de valores,

sejam reduzidos os riscos individuais e ocorra uma melhora na eficiência do processo

logístico.

Por fim, os objetivos permanentes da Cadeia de Suprimentos são:

. oferecer resposta rápida ao consumidor;

42

. desenvolver menor instabilidade do processo;

. reduzir os estoques ;

. desenvolver eficiência no transporte;

. garantir qualidade;

. promover a rastreabilidade do produto, por todo o seu ciclo de vida.

A FIGURA 7 mostra o novo conceito empresarial, que considera a Cadeia de

Suprimentos como parte integrante da estratégia da empresa e de sua Rede de

Valores.

Fonte – Wood Jr., 2000

Figura 7 – Estrutura do Novo Contexto Empresarial

43

2.2.5 A Cadeia de Valor, a Rede de Valor e a Constelação de Valor

O objetivo da estratégia é obter mais retornos para o capital dos acionistas.

Planejar uma estratégia é criar valor para o cliente, impulsionar os custos e maximizar

o lucro. A maneira convencional de gerenciar um plano estratégico não está mais

funcionando no contexto atual. Antes, bastava uma empresa criar uma estratégia,

construir as instalações, ser capaz de sustentá-las e manter a posição estratégica por

cinco anos. O ritmo acelerado da transferência de tecnologia, a velocidade das

comunicações e a rapidez dos fluxos de capital internacionais estão forçando as

empresas a evoluir constantemente em posição estratégica, criando valor ao produto e

opções para o mercado, que também representem valor.

Antigamente, a cadeia de valor era linear. Hoje ela é tridimensional, como uma

teia. Assim, as empresas estão se transformando de mecanismos autocontidos a

ecossistemas interdependentes, nas quais a responsabilidade pela criação de valor e

a necessidade de captá-lo passa a ser de responsabilidade de todos os participantes

(DEMOS, CHUNG, BECK, 2002, v.32, p.50).

Numa economia de constelação de valor, é preciso formar empresas estendidas,

porque a concorrência deixou de ser entre empresas individuais. A batalha pelo

mercado deixou de ser de empresa para empresa, e passou a ser entre alianças

múltiplas de empresas e seus fornecedores.

O fato é que, mesmo as empresas que tenham esta visão, precisarão trabalhar

com muito conhecimento estratégico, pois terão o desafio constante de saber qual

será seu próximo modelo de lucro. É o preço do mundo mutante.

2.3 As Montadoras e o Relacionamento com os Fornecedores

2.3.1 Histórico

A base para o estudo do relacionamento entre clientes e fornecedores foi

construída em dois momentos historicamente importantes e distintos, por grandes

indústrias manufatureiras detentoras de um tipo de conhecimento, com tecnologia e

evolução própria, no mundo: num primeiro momento, a produção em massa criada por

Henry Ford, na década de 20, e num segundo momento, a produção enxuta

desenvolvida pela Toyota, a partir de 1950.

Para traçar qualquer entendimento sobre este assunto, faz-se necessário

relembrar os principais pontos desses acontecimentos.

44

Henry Ford, com seu modelo T, em 1908, alcançou o que estabeleceu as bases

para a total mudança em toda a indústria automobilística: um carro que qualquer um

poderia dirigir e consertar, sem precisar de motorista particular ou mecânico.

A chave da produção em massa não residia somente na linha de montagem, em

movimento contínuo. Pelo contrário, residia na completa e consistente

intercambiabilidade das peças e da facilidade de ajustá-las entre si.

Para conseguir a intercambiabilidade, Ford insistiu que o mesmo sistema de

medidas fosse usado para todas as peças, ao longo de todo o processo de fabricação.

Um só operador montava o veículo inteiro e produzia e ajustava as peças uma a uma.

Cada operário tinha que obter as peças necessárias, depois ajustá-las, para que elas

se adaptassem, e então aparafusá-las em seus lugares.

Conforme Womack, Jones e Ross (1992, p.15), o primeiro passo de Ford foi

tornar este processo mais eficiente, e consistiu em levar as peças a cada estação de

trabalho, permitindo aos montadores ficarem no local de trabalho o dia todo. O

montador executaria uma só tarefa o dia todo. Em 1913, às vésperas da introdução da

linha de montagem móvel, o ciclo de tarefa médio do montador da Ford havia caído de

514 para 2,3 minutos.

Henry Ford não passava de um mero montador (WOMACK, JONES, ROSS,

1992, p.21), Ele adquiria motores dos irmãos Dodge, e adicionava uma série de outras

peças compradas para montar o veículo completo. Em 1915 já havia incorporado

todas essas funções na sua empresa, e se aproximava da completa integração

vertical: produzir o automóvel completo desde as matérias-primas básicas. A razão

para se fazer tudo internamente era porque já havia incorporado a técnica da

produção em massa, frente aos seus fornecedores, e isto fazia com que as peças

fossem feitas com tolerâncias bem menores e um prazo de entrega muito mais curto.

Ter de comprar de fornecedores e depender do mercado, pensava ele, traria

inúmeras dificuldades.

Alfred Chandler, professor da Harvard Business School, cunhou o termo “mão

visível”, em 1977, em seu livro de mesmo nome. Isto, de encontro com Adam Smith,

com sua “mão invisível”, que dizia que o livre mercado produziria ele próprio o melhor

resultado para a sociedade. Alfred Chandler somente tentou argumentar com uma

sociedade que acreditava que a verticalização poderia interferir nas forças do livre

mercado. Chandler ainda rebateu, dizendo que a “mão visível” era vital, se as

corporações quisessem trabalhar com o mínimo de previsibilidade possível. Então

45

Ford decidiu substituir a “mão invisível” do livre mercado, pela “mão visível” da

coordenação organizacional (WOMACK, JONES, ROSS, 1992, p.22).

Chandler usou este termo somente para denotar a obtenção das necessárias

matérias-primas, serviços, etc., de divisões operacionais internas, coordenadas por

executivos seniores, dentro da própria corporação. A “mão invisível”, em

contraposição, pretendia encomendar peças e serviços de firmas independentes, sem

qualquer relação financeira, ou outra, com o comprador. As transações seriam

baseadas no preço, prazo de entrega e na qualidade, sem qualquer expectativa de

relacionamento, em longo prazo ou contínuo, entre comprador e vendedor.

Ford pretendia produzir seus carros num só lugar e vender em qualquer parte do

mundo. Mas, as dificuldades existentes na época, como garantia da qualidade de

transporte dos veículos sem qualquer dano e as políticas governamentais

alfandegárias, o impediam de isto fazer. As peças todas eram basicamente produzidas

em Detroit, onde se localizava seu complexo industrial, mas montadas em várias

localidades. Em 1926, Ford montava seus veículos em mais de 36 cidades norte-

americanas diferentes e em outras 19 nações (WOMACK, JONES, ROSS, 1992,

p.22).

Ford chegou ao extremo de sua verticalização, em 1927 foi inaugurado o

Complexo de Rouge, quando todas as matérias-primas entravam por um portão e os

produtos acabados: carros, saíam por outro. Ele chegou a agregar matérias-primas e

transporte à “mão visível”: uma plantação de borracha totalmente própria no Brasil,

minas de ferro em Minnesota, navios próprios para transportar minério de ferro e

carvão pelos Grandes Lagos até Rouge, e uma ferrovia interligando instalações da

Ford até as regiões de Detroit, (WOMACK, JONES, ROSS, 1992, p.27) essas três

últimas localizadas nos EUA.

Ford ainda tentou produzir tudo em massa: alimentos, transporte aéreo. Ele

acreditava que, produzindo tudo em massa e de forma organizada, ele poderia reduzir

substancialmente os custos dos produtos.

A intenção inicial da produção em massa era integrar todo o processo de

produção numa estrutura de comando imensa e burocrática, com as ordens emanando

de cima para baixo. Para a Toyota, este fator era menos importante. A maior

preocupação da indústria japonesa era encontrar uma forma de como fornecedores e

montadora poderiam trabalhar juntos, no objetivo de reduzir custo, melhorar a

qualidade, qualquer que fosse o relacionamento legal e formal entre ambos.

Na produção em massa imperavam os relacionamentos legais,

fornecedor/montadora, tipo a curto prazo. Para Ford, GM e Chrysler, as mais de 10 mil

46

peças dos veículos eram projetadas pelos seus engenheiros que, posteriormente,

encaminhavam o Projeto para o Departamento de Compras, e este para os

fornecedores cotarem o melhor (menor) preço, a maior qualidade e o melhor prazo de

entrega. Para as peças com tecnologia muito particular e especial, fornecedores

independentes alteravam o Projeto dos engenheiros das montadoras, adaptando-os às

necessidades de montagens dos veículos. Neste caso, também, o fator dominante na

decisão era o preço. A montadora não se importava com o fornecedor e não fazia a

mínima questão se, ao mudar a fonte de fornecimento de uma determinada peça,

aquele antigo fornecedor sofresse uma quebra ou uma falência. Era a filosofia “cada

um por si” (WOMACK, JONES, ROSS, 1992, p.50). Os fornecedores não podiam

opinar, pois tinham poucos detalhes do Projeto. Além disso, a montadora da produção

em massa impedia a comunicação horizontal, pois colocava os fornecedores uns

contra os outros, na obtenção de menor preço, e impedia que, internamente,

encontrassem oportunidades de melhoria. Este fator era extensivo à qualidade. A

montadora pouco conhecia de seu fornecedor, e nem se problemas internos seus

poderiam interferir no sistema produtivo.

Na metade dos anos 80, no crepúsculo da produção em massa, muitas

companhias, inclusive a General Motors e a Chrysler experimentaram reduzir a fração

de peças fornecidas internamente. Isto devido às empresas fornecedoras já possuírem

custos mais baixos, pois já haviam implementado os conceitos do sistema japonês. A

chave para um sistema de suprimento da montadora estava na maneira que ela se

relacionava com seus fornecedores (WOMACK, JONES, ROSS, 1992, p.134).

O Departamento de Compras de uma empresa de produção em massa

permanecia todo o tempo preocupado em controlar os preços dos vários fornecedores,

cujas operações pouco conhecia. Quando então encontrava outros fornecedores para

a mesma peça, que cobravam um preço menor, repassava os volumes para

faturamento, não se importando se o fornecedor inicial arcou com investimentos altos

ou custos de ajuste de desenhos originais. Fornecedores e montadoras já haviam se

acostumado com esta rotina. Fornecedores entendiam que era devido que se

escondessem informações das montadoras, pois, a cada conhecimento repassado,

fragilizava-se o elo que o unia à montadora, ou estabelecia-se a parceria, até então,

unilateral. Ainda havia um outro fator além de negociação, preço, prazo de entrega e

qualidade que o fornecedor teria que enfrentar. Existia a oscilação do volume de

produção, que interferia diretamente no pedido do fornecedor.

Os principais pontos que influenciaram no relacionamento

montadoras/fornecedores, naquela época, são colocados abaixo:

47

Considerações Importantes no Relacionamento Montadoras/Fornecedores da

Produção em Massa

• O Desenho do veículo era definido milimetricamente pelos engenheiros de

produto.

• O pedido de cotação era colocado para vários fornecedores, com base no

volume anual, no padrão de qualidade, “n” peças por mil, e no cronograma de entrega.

• Importante: preço, qualidade, confiabilidade de entrega e vigência de contrato

eram os quatro elementos-chave, para a o estudo do contrato comercial.

• A montadora tinha um elemento-chave: custo.

• Oferecer um custo baixo pelo produto era vital para ganhar a concorrência.

• Contratos com as montadoras podiam durar anos, considerando ainda o

mercado de reposição.

• Fornecedores se sentiam tentados a oferecer um preço abaixo do custo, pois,

com freqüência, pediam reajustes logo depois de iniciado o fornecimento em série.

• Reajustes anuais eram concedidos sem análise prévia e detalhada.

• Peças que necessitavam de grandes investimentos para serem fabricadas,

dificilmente tinham mudança da fonte e do fornecimento.

• Fornecedores escondiam informações da montadora, para esconder seus

lucros.

• Havia o problema de manufaturabilidade: como as peças eram feitas por vários

fornecedores que não conversam, nem entre si, nem com a montadora, o ajuste

destas variações só era feito por ocasião da produção em série do veículo.

• O mesmo acontecia com a qualidade.

• O número de fornecedores escolhidos para um determinado projeto podia

chegar a 2,5 mil.

• A responsabilidade por detectar e corrigir todos estes problemas era sempre do

fornecedor.

• O relacionamento montadora-fornecedor, no sistema de produção em massa,

era o repasse total das ineficiências e do custo para as mãos do fornecedor.

A Toyota, com o sistema de produção enxuta, para atender a demanda de carros

dos anos 50, começou a estabelecer um novo tipo de relacionamento entre a

montadora e seus fornecedores. Inicialmente criou um grupo de fornecedores mais

importantes chamado de “primeiro nível de fornecedores”. Estes participavam do

48

desenvolvimento do novo produto, com os engenheiros responsáveis, opinavam sobre

os projetos, sua qualidade, e trocavam informações sobre a melhoria de seus

processos. A estes projetos, também, eram emprestados técnicos, engenheiros e

outros profissionais, para alguma missão estratégica conjunta. A cada fornecedor de

primeiro nível ficava a responsabilidade de formar um segundo nível de fornecedores a

ele vinculados. Este segundo nível tinha a responsabilidade de fabricar peças

individuais: um fornecedor do primeiro nível era responsável por produzir baterias.

Seus fornecedores de segundo nível fabricariam as peças para a bateria (WOMACK,

JONES, ROSS, 1992, p.51).

Na empresa enxuta, a intenção não era a verticalização de seus fornecedores,

mas a promoção do trabalho conjunto e de um objetivo único, que poderia até, no

futuro, causar alguma dissolução e individualização dos fornecedores. Quando isto

acontecesse, a política já estaria arraigada.

No máximo, 300 fornecedores eram escolhidos para cada etapa do Projeto.

Estes já eram fornecedores cadastrados, porque historicamente já forneciam para a

montadora.

Depois de assumida a nova sistemática comercial, a Toyota passou a trabalhar

com um conceito novo de fluxo: o just in time (entrega da matéria-prima na quantidade

e momento do seu uso pelo cliente), que lá se chamava kanban, filosofia que

continuava em acordo com os princípios ditados por Ohno e Toyoda, quando da

primeira proposta de modificação e valorização do sistema produtivo enxuto.

Mas, o que fazia este sistema funcionar? O sistema só funcionava pela

existência de uma estrutura racional de determinação de custos, preços e lucros. Tal

estrutura fazia com que ambas as partes quisessem trabalhar conjuntamente, para

benefício mútuo, em vez de suspeitarem uma da outra (WOMACK, JONES, ROSS,

1992, p.142). Todos os relacionamentos montadora-fornecedor, nos moldes da

produção enxuta, eram administrados por um contrato básico, que era uma simples

expressão de compromisso, para que ambos pudessem trabalhar a longo prazo. Este

contrato servia de base para um relacionamento cooperativo. Estes tipos de contratos

acontecem no Japão desde 1960.

O conceito básico de suprimento proposto pela Toyota, por ora chamado

suprimento enxuto, consistia em primeiramente estabelecer-se um preço-meta, ou

seja, a montadora e seus fornecedores estimavam o preço máximo de venda do

veículo ou caminhão, para depois vir retrocedendo, imaginando como o veículo

poderia ser produzido para aquele preço. Como menciona Womack, Jones e Ross,

49

(1992, p.143), tratava-se do “preço mercado menos”, ao invés do “preço fornecedor

mais”.

Para atingir o preço meta, a montadora utilizava técnicas como a engenharia de

valor e a análise de valor, para reduções adicionais de custos. Outro conceito é o

kaizen, ou seja, o melhoramento contínuo, onde cada operador era dono do processo:

ele opinava sobre prováveis ganhos que o processo poderia ter, com mudanças que

só poderiam ser percebidas por quem realmente participava da produção. Com isto,

pequenas melhorias somadas iam se transformando em valores significativos, ao

longo dos meses e anos. Ainda, esta melhoria contínua era estimulada enormemente

pela curva do aprendizado. Com isto, os produtos produzidos pelos fornecedores

“enxutos” tinham seu preço cada vez menor.

Outra prática da produção enxuta é a presença de residentes do fornecedor na

montadora, que auxiliam no acompanhamento de problemas de qualidade,

resolvendo-os com antecedência ou a tempo de não prejudicar a produção.

As mudanças no mix de produção também ocorriam e eram acompanhadas pela

montadora, pelos fornecedores e seus residentes.

Para que a Toyota fizesse seu sistema just in time funcionar, era primordial que

os volumes produzidos se mantivessem os mais estáveis possíveis. É essencial a

uniformidade de produção, ou como se diz em japonês, heijunka. Assegurar os

volumes de produção é assegurar faturamento constante para os fornecedores.

A produção enxuta precisa passar sempre grande parte de seus afazeres para

seus fornecedores, mas tentam, de alguma forma, minimizar estes custos, pois

acreditam que a eficiência de um é conseqüentemente a eficiência dos dois.

2.3.2 Os Relacionamentos de Parceria

Devido às mudanças ambientais apresentadas nos itens anteriores, o

relacionamento montadora / fornecedor caminhava cada vez mais para uma relação

de parceria, ao invés da tradicional relação de competidores.

Segundo Leavy (1994, p.35), o perfil principal da perspectiva tradicional do

relacionamento comprador/fornecedor pode ser resumida conforme abaixo:

• Compradores e fornecedores como competidores.

• Jogo de “perde-ganha” para ambas as partes.

• Foco principal na visão da margem de lucro

50

A Tabela 4 demonstra de forma esquemática o relacionamento

comprador/fornecedor como competidores e não como parceiros.

Tabela 4 – Comprador e Fornecedor no Modelo de Competidores

COMPRADOR FORNECEDOR

ESTRATÉGIA

• Reduzir o poder do

fornecedor. • Alargar a base de

fornecedores. • Reduzir custos de

troca de fornecedor (evitar fornecedor único).

• Ameaçar fazer a integração para trás.

• Reduzir o poder do

comprador. • Alargar a base de

consumidores. • Aumentar o custo de

mudanças (ser o único fornecedor capacitado).

• Ameaçar fazer a integração para frente.

VANTAGEM

• Pode mais facilmente

levar o negócio para o mais eficiente e tecnologicamente avançado dos fornecedores, em qualquer estágio do ciclo de vida da peça.

• Pode sobreviver a

erros estratégicos e a declínios competitivos de qualquer compra-dor individual.

RELEVÂNCIA

• Manter a indústria

fornecedora fraca e fragmentada poderia inibir o desenvolvimento da própria indústria compradora.

• O fornecedor está sob

contínua competição e pressão nas margens de lucro e tem pouco espaço ou incentivo para realizar investimentos de longo prazo ou planejamentos

Fonte – Leavy, 1994

51

Ainda, segundo Leavy (1994, p.36), o principal perfil da perspectiva (uma política

de relacionamento e atendimento às necessidades do cliente, sem desperdício) just in

time, pode também ser resumido como:

• Compradores e Fornecedores como parceiros.

• Jogo de “ganha-ganha” para ambas as partes.

• Foco principal está na criação da margem de lucro – a ênfase está na parceria

e divisão igualitária das recompensas.

A Tabela 5 demonstra o relacionamento de parceria cliente/fornecedor.

Tabela 5 – Comprador e Fornecedor na Perspectiva de Parceria

COMPRADOR FORNECEDOR

ESTRATÉGIA

• Trabalhar juntos para

maximizar as

economias da

cooperação.

• Convidar o fornecedor

a fazer parte da

estratégia competitiva

do comprador.

• Trabalhar juntos para

maximizar as

economias de

cooperação.

• Trabalhar juntos para

melhorar a

competitividade do

comprador.

VANTAGEM

• Economia de

cooperação.

• Redução de estoques.

• Qualidade melhorada a

menor custo.

• Melhor controle e

planejamento.

• Fornecimento estável.

• Muitos benefícios da

integração vertical com

poucos riscos

• Economia da

cooperação.

• Redução de Estoques.

• Suporte técnico no

produto e no processo.

• Demanda estável.

• Proteção contra as

forças competitivas.

RELEVÂNCIA

• A principal relevância para comprador e fornecedor é a

capacidade de ambos crescerem e desenvolverem-se

juntos.

• Os perigos de se associar a empresas erradas e os

custos da desassociação. As fortunas dos compradores

e fornecedores estão amarradas à atratividade e à

posição competitiva da indústria compradora.

Fonte – Leavy, 1994

52

O relacionamento de parceria é conhecido também como VAP (Value Adding

Partnership), ou, ainda, como Comakership.

“O VAP é um conjunto de companhias independentes que trabalham juntas para

gerenciar o fluxo de bens e serviços ao longo da cadeia de suprimentos” (JOHNSTON

& LAWRENCE, 1988, p.46).

O modelo de competição utilizado na produção em massa, em que

freqüentemente se busca o enfraquecimento do comprador ou do fornecedor para

garantir maiores margens de lucro, pode trazer vantagens imediatas. Mas, à médio e

longo prazos deteriorará a capacidade produtiva da outra empresa, em todos os

setores (produção, P&D, projeto do produto e processo, marketing, vendas, etc.), por

falta de recursos. E a troca constante de fornecedores, o que poderia parecer uma

solução, provoca, na realidade, interrupções e reinícios que atrapalham

profundamente o processo de aprendizagem (learning) das empresas.

Com o VAP, as empresas podem obter mais ganhos de escala, e, ao mesmo

tempo, aumentar sua flexibilidade e criatividade, e ainda reduzir seus custos, por meio

da utilização de forma mais intensa e eficiente das competências de cada um dos

elementos que compõem a cadeia de suprimentos.

“Conclui-se que é necessário estar na cadeia certa com parceiros adequados e

altamente competitivos” (MERLI, 1994,p.38).

Segundo Merli (1994, p.98), o modelo de referência para os cumprimentos

(relativos aos fornecedores, operacionalmente ou estrategicamente) é o seguinte:

• Verticalização do negócio mediante a criação de redes logísticas permanentes

que integram clientes e fornecedores.

• Parceria no negócio, com estratégias conjuntas.

• Poucos fornecedores de confiança a serem integrados no próprio negócio, com

uma conseqüente drástica redução dos custos e dos problemas ligados à

administração de um grande parque de fornecedores. A situação ideal seria a de ter

apenas um único fornecedor para cada peça/componente e dois ou três fornecedores

para cada classe de materiais ou família de produtos, para que, caso seja necessário

desclassificar algum fornecedor, esses produtos possam ser feitos pelos outros

fornecedores da mesma família de produtos.

Merli (1994, p.102) fornece ainda aspectos da lógica de relacionamento com os

fornecedores integrados, aspectos qualitativos e o perfil do papel do comprador, a

saber:

• Relacionamento em longo prazo.

53

• Empresas abertas (integradas operacionalmente, mas também nas ações de

desenvolvimento/ industrialização dos componentes/ tecnologias chave).

• Confiança total recíproca enquanto parceiro no mesmo negócio.

• Utilização normal de pedidos em aberto, com fornecimento sincronizado, ou do

uso do sistema Kanban.

• Rede de informação comum, utilizada seja para procedimentos operacionais

(entregas, faturamento) seja para funções administrativas (programação,

administração de mudanças, etc).

• Vasta utilização de programas conjuntos de aperfeiçoamento.

2.3.3 O Suprimento na Produção Enxuta

Após o advento da produção enxuta, percebeu-se que a chave para um sistema

de suprimento de peças competitivo estava na maneira como a montadora trabalhava

com seus fornecedores. Se o fornecedor era interno ou externo à companhia, pouca

diferença fazia.

Enquanto, na produção em massa, os quatro elementos-chave do

relacionamento montadora/fornecedor eram: preço (em primeiro lugar), qualidade,

confiabilidade de entrega e vigência de contrato, o desenvolvimento da peça era

unilateral, as informações não eram compartilhadas, tornava-se muito difícil qualquer

atitude capaz de promover o benefício mútuo. Fornecedores e montadora,

acostumados à obscuridade e privacidade, trabalhavam com problemas de qualidade,

acertos constantes de preços, problemas de manufaturabilidade. O relacionamento

tornava-se conflituoso ao longo de toda a vida do veículo. Ainda podiam ocorrer

problemas de flutuação de demanda, o que viera a agravar mais ainda o tumultuado

contato.

O sistema de suprimentos típico da produção em massa podia conseguir achatar

os lucros dos fornecedores, mas como ninguém se comunicasse com ninguém, era

fato que todos iriam continuar convivendo eternamente com os mesmos problemas.

Para as empresas que pregam o suprimento da produção enxuta, hoje,

inicialmente são desenvolvidos fornecedores em um número reduzido, mas suficiente,

não para concorrência entre eles, mas para formar uma equipe coesa. São escolhidos

com base no relacionamento pensado e num histórico de bom desempenho

(WOMACK, JONES, ROSS, 1992 p.141).

A natureza do Sistema de Suprimentos pode fazer com que a montadora pouco

conheça sobre certas peças. Isto pode caber ao fornecedor, que com engenheiros

54

residentes nos clientes, comece a desenvolver a matéria-prima desde o início. Quando

a matéria-prima guarda tecnologia específica ou algum dado vital para o processo do

carro, então ser desenvolvido não é delegado ao fornecedor.

O contrato entre fornecedor/montadora é apenas pró-forma, pois é um contrato

básico. É um compromisso de trabalho a longo prazo, que estabelece regras

fundamentais, mas que determina outros tipos de benefício mútuo.

Verdadeira é a idéia que a produção enxuta iniciou-se com Toyoda e Ohno, na

Toyota Motor Company, por volta dos anos 50 (WOMACK, JONES, ROSS, 1992,

p.95).

A essência da produção enxuta foi extraída da palavra japonesa muda, que

significa desperdício, definida como algo que não gera valor para o cliente (WOMACK,

JONES, ROSS, p.175).

Os cinco princípios da produção enxuta são:

. Especifique Valor: o valor deve ser definido pelo cliente final.

. Identifique a Cadeia de Valor: a Cadeia de Suprimento Total, da matéria-prima à

entrega e ao uso pelo cliente final, deve ser entendida para a empresa identificar onde

as atividades realmente não criam valor ao cliente. Ao se analisar a cadeia completa

de valor, três tipos de atividades podem ser identificadas: as que criam valor para os

clientes, as que não criam valor, mas não podem ser eliminadas em função da

tecnologia atual ou das restrições de processo, e as que não criam valor e podem ser

eliminadas.

. Crie fluxo: a essência da produção enxuta é que o fluxo contínuo e harmônico de

trabalho não tenha interrupção. Se houver descontinuidades no fluxo de trabalho,

podem ocorrer erros que retardam a resposta à demanda dos clientes, e exige

gerenciamento desnecessário das operações.

. Puxe, não empurre: os sistemas tradicionais de produção fabricam na esperança de

venderem seus produtos. Isso cria muda (desperdício). O desafio da produção enxuta

é fazer que a programação seja comandada por “puxar” o fluxo, ao invés de empurrá-

lo. Essencialmente sistemas de “puxar” são sistemas de reposição.

Os sistemas de “puxar” exigem a mudança na cultura operacional, pois

significam que o trabalho em andamento seja reduzido e não há geração de qualquer

estoque em processo.

. Lute por perfeição: à medida que os parceiros aplicarem a filosofia da produção

enxuta, mais problemas serão resolvidos, e uma cultura de melhoria contínua se

desenvolve.

55

Ainda, conforme Womack, Jones e Ross (1992, p.175), as seis fontes de

muda são:

• excesso de produção, antecipando-se à demanda;

• espera pela etapa seguinte do processo;

• transporte desnecessário de materiais;

• processamento excessivo de peças por má tecnologia ou do desenho do

processo;

• movimentação desnecessária dos empregados;

• produção defeituosa.

Para que se cumpra a “transparência” do contrato comercial proposto pela

produção enxuta, para o enfoque enxuto funcionar, o fornecedor precisa compartilhar

uma parte substancial de suas informações internas sobre custos e técnicas de

produção. Montadora e fornecedor repassam cada detalhe do processo de produção

da matéria-prima, para encontrar um equilíbrio entre custos e qualidade. Em troca, a

montadora precisa respeitar a necessidade do fornecedor de lucrar razoavelmente.

Acordos entre montadora e fornecedores, para partilharem lucros, incentivam os

fornecedores a melhorarem seus processos, pois estes recebem garantia de que os

lucros provenientes de suas inovações serão de todos.

Outro fator da produção enxuta, na divisão das melhorias, é que o fornecedor se

sente motivado a repassar para seus clientes os ganhos dos cursos de aprendizado.

Ao concordar em dividir os lucros das atividades conjuntas e deixar para os

fornecedores os lucros oriundos de atividades próprias, a montadora renuncia ao

monopólio sobre os benefícios das idéias dos fornecedores. Com isto, a montadora

beneficia-se da crescente propensão de seus fornecedores, em introduzirem

inovações e sugestões redutoras de custos, e trabalharem cooperativamente.

O sistema substitui o círculo vicioso de desconfiança por um círculo virtuoso de

cooperação (WOMACK, JONES, ROSS, 1992 p.145).

Todos esses conceitos exprimem um único objetivo de integração e

permeabilidade. Isto leva a crer que o objetivo conjunto montadoras/fornecedores de

conquista gradativa e crescente do mercado é possível e pode dar bons resultados.

No Japão, devido principalmente à cultura local, isto vem acontecendo há 30 anos. No

mundo Ocidental, pode demorar um pouco. Mas não é mais uma utopia.

Ainda, para o sistema de suprimento de a produção enxuta funcionar, existem

alguns componentes importantes que vem ao encontro da essência do conceito.

56

2.3.4 Componentes Importantes para a Prática da Produção Enxuta

A produção enxuta criou e identificou, conforme Womack, Jones e Ross (1992,

p.145), quatro componentes que complementam sua prática:

• a maneira de entregar just in time (a quantidade exata na hora exata de sua

utilização)

• a uniformidade da produção

• a criação de plataformas

• a produção por famílias

• A Maneira de se Entregar, conhecida como Just in time, foi uma inovação

liderada pela Toyota, na década de 50, e adotada pelas empresas ocidentais no início

da década de 80. Foi imaginada por Taiichi Ohno como um método, para

originalmente facilitar o fluxo seqüencial.

Consiste em entregar os componentes diretamente para a linha de montagem,

muitas vezes de hora em hora, várias vezes ao dia, se necessário. Em geral,

fornecedores são avisados pela montadora em tempo real, dentro de um lead time

(tempo) coerente, para entregar peças caras, que exigem grandes investimentos em

estoques. Para que o just in time funcione, duas ferramentas são necessárias: um

acompanhamento muito próximo do consumo real da produção e uma manutenção

eficiente e rápida dos meios de produção (por exemplo, troca de ferramentas).

É importante que os fornecedores só entreguem as peças às montadoras “em

tempo” de atender ao cronograma da produção, na qualidade e quantidade exata

indicada.

• A Uniformidade da Produção:

Também conhecido como heijunka, é o esforço da montadora em manter o

volume total produzido o mais constante possível. Apesar da produção enxuta

caracterizar-se por ter uma flexibilidade em atender as mudanças do mix de produção,

devido ao baixo estoque em processo, e principalmente por produzir em pequenos

lotes, mesmo assim, o esforço em uniformizar a produção diminui os desperdícios e

está dentro da filosofia de melhoria contínua (kaizen).

Além disso, há a garantia para os fornecedores de se manterem os volumes de

negócios. Além disto, o fornecedor não precisa manter estoques desnecessários

57

supondo que possam ocorrer pedidos inesperados. No Japão, fornecedores são

informados com antecedência pela montadora sobre mudanças de volumes.

• A Criação de Plataformas:

Para facilitar o desenvolvimento do veículo, a melhoria e incremento dessas

peças e matérias-primas, criou-se, na produção enxuta, o conceito de “modelo básico”,

ou “plataforma”, no jargão automobilístico. Plataforma é um conjunto de peças que

pode ser aproveitado de modelos anteriores, e compartilhados com outros modelos de

um ou mais produtos. São peças que não necessitam ser adaptadas, ou criadas

quando da existência de um novo projeto. São peças comuns a um modelo de veículo

e podem ser utilizadas em outro veículo completo, ou em parte dele.

Este conceito facilita os projetos de engenharia, a produção dos fornecedores e a

montagem do veículo.

• A Produção por Famílias:

É o tipo de produção que engloba e agrupa todas as etapas em um lugar só,

num fluxo contínuo seqüencial do começo ao fim.

As famílias de produtos podem ser definidas de várias formas: mesmo material,

mesmo processo, mesma função no conjunto principal ou item-pai. Neste caso aqui, o

veículo.

Também esta prática agrupa pessoas e informações em um local, só evitando

ruídos nas comunicações, para solução de problemas.

O motivo para a apresentação desses quatro conceitos é demonstrar que a

produção enxuta idealizou e idealiza até hoje, no mundo oriental e ocidental, práticas

racionais de trabalho, procurando os melhores caminhos para qualidade e redução de

custo.

Tudo isso só é conseguido com a colaboração ativa de fornecedores imbuídos

do mesmo objetivo.

Talvez não se fale mais em produção enxuta, lean manufacturing, assim como e

da maneira que se falava no auge da descoberta pelo mundo ocidental do sistema

japonês, mas o foco dos conceitos iniciados nos anos 50 vem caminhando e se

reciclando até a adaptação para os dias de hoje.

58

2.4 O Consórcio Modular e as Unidades de Negócio

A quarta fase da logística abriu caminho não só para uma melhoria da cadeia de

suprimentos, como também para a integração de todos os seus componentes. Não

suporta que tecnicamente foram criados, desenvolvidos, extintos ou alterados

procedimentos, métodos, formas de trabalho. Importa que neste momento de

integração, estava se formando um novo tipo de relacionamento cliente/fornecedor.

Era o que havia de mais atual e avançado neste sentido.

As novas relações operacionais e comerciais começaram a aparecer ainda nas

grandes montadoras mundiais, pois estas detinham não só um alto poder de barganha

como também terreno fértil para novas idéias e tecnologias.

Grandes montadoras internacionais desenvolveram pelo mundo não só um novo

tipo de relacionamento, como redesenharam a cadeia de suprimentos, colocando o

fornecedor como co-autor de todas as etapas do processo de fabricação dos veículos,

procurando tornar o negócio cada vez mais rentável para todos.

No Brasil, um exemplo inédito e audacioso mudou definitivamente o ritmo do

setor de autopeças nacional.

Nos últimos tempos, a Volkswagen tem criado, principalmente no Brasil, formas

inovadoras de organização para conquista de mercado, mas já com a visão das

mudanças mundiais.

A Volkswagen é uma organização do setor automobilístico, que historicamente

lidera o mercado nacional de veículos, mas que nos últimos anos vem sofrendo a ação

cada vez mais acirrada da concorrência, com reflexos na perda de seu market share.

Há alguns poucos anos, a Volkswagen idealizou, construiu e implantou novas fábricas

e novos conceitos, em setores outrora estáticos, descobrindo um valor significativo nas

atividades desempenhadas por estes setores, tornando estas inovações o motivo de

crescimento mercadológico e marcos na história da indústria mundial. Dois exemplos

seriam a fábrica de motores, na cidade de São Carlos-SP, e a fábrica de caminhões e

ônibus, na cidade de Resende-RJ.

Para compreender a história dessas duas inovações, é preciso delinear as

principais mudanças por que passa o setor automobilístico no mundo: globalização,

crescente exigência do consumidor, necessidade de evolução permanente, mudanças

radicais na engenharia do produto e revolução nos processos produtivos. Isto tudo

acompanhado de fusões e aquisições comerciais, formando um mercado cada vez

mais diverso.

59

Na área industrial, o setor automobilístico é o exemplo das conseqüências da

globalização. Segundo Vassalo (1990, p.52), há uma forte tendência de um ciclo

acelerado no desenvolvimento de novos produtos, flexibilidade e personalização.

Ainda, segundo Vassalo (1990, p.67), a personalização dos produtos traz consigo uma

redundância: o setor automobilístico é dependente de série, que depende da

padronização, ao passo que a personalização vai a direção oposta. Então, a solução

encontrada foi a de padronizar o que o cliente não vê: plataformas, componentes, etc.

Para padronizar o que o cliente não vê, desenvolveu-se o conceito de plataforma, que

é um conjunto básico de chassis e suspensão, com várias opções de motor e

transmissão, sobre o qual se constrói o automóvel.

A Volkswagen foi pioneira no uso de plataformas. Criar plataformas é caro, mas

compensa porque reduz o ciclo e o custo do desenvolvimento de todos os produtos

que dela derivam. O uso de plataformas também obriga a definição de produtos

globais. Modelos iguais são construídos em todas as fábricas, em todos os países. No

conceito anterior, cada fábrica produzia um modelo diferente.

Hoje, os mesmos modelos são produzidos e vendidos no mundo todo.

A globalização exige também padronização de componentes, o que elimina

custos tanto na engenharia de produto quanto no processo produtivo. Ela é mais

comum em partes mecânicas (motor, câmbio, suspensão, etc.), mas aparece também

em portas, maçanetas, instrumentos, etc.

A globalização muda também a logística de produção e de distribuição, com as

fábricas cada vez mais “especializadas”, produzindo poucos modelos. Mesmo com alto

custo de transporte, o ganho de escala obtido na produção é tão significativo que a

“especialização” torna-se uma alternativa compensadora: modelos que são vendidos

aqui, não são produzidos aqui, pois não teriam escala suficiente para justificar o

investimento. Ainda a logística de distribuição não se restringe aos veículos montados,

ela também exige suprimento globalizado. Peças e componentes podem ser

produzidos em uma única fábrica e ser enviado para outra, montado em outras

espalhadas pelo mundo. Os projetos de engenharia também são globalizados.

A Volkswagen opera no Brasil há quase meio século. Numa decisão que

surpreendeu o mercado da época, a Volkswagen e a Ford se uniram no Brasil e na

Argentina e criaram a Autolatina, visando compartilhar custos e potencializar os pontos

fortes de cada empresa, formando assim um gigante teoricamente imbatível no

mercado latino-americano. Com a Autolatina, as duas empresas passaram a ter

operações conjuntas em diversos níveis, inclusive produtos compartilhados: a

Volkswagen produzia os Ford Versailles e Royale (derivados do VW Santana), e a

60

Ford produzia o Volkswagen Logus (derivado do Ford Escort). Mas a fusão nunca

chegou a ocorrer, principalmente por conta das arraigadas diferenças culturais. As

empresas continuavam a existir sob o mesmo teto, mas agindo de forma diferente. Um

exemplo é que, durante a fusão das empresas, as redes revendedoras continuaram

completamente indiferentes: a ASSOBRAV (Associação Brasileira dos Revendedores

Volkswagen) e a ABRADIF (Associação Brasileira de Distribuidores Ford).

Com o início dos anos 90, a Volkswagen havia perdido mercado devido à

ascensão das vendas do Uno 1000. Havia a necessidade de se remodelar o Gol. A

Ford, pelo seu lado, não concordava, pois pretendia remodelar o seu Escort. Na

realidade, ambas as marcas estavam cada vez mais perdendo mercado devido às

marcas entrantes: a abertura de mercado às marcas estrangeiras.

A decisão de separar as empresas, dissolvendo a Autolatina, ocorreu em 1994, e

se efetivou em março de 1995, ocasião em que os sistemas de informação passaram

a ser específicos a cada uma das empresas. A dissolução foi a mais pacífica possível.

Empregados da Volkswagen e da Ford puderam escolher se ficariam na Ford ou na

Volkswagen, independentes de sua origem.

Os produtos híbridos como o VW Logus, por exemplo, permaneceram por mais

um ano no mercado, até que ambas as empresas pudessem trabalhar com seus

próprios recursos, sem que, no entanto, isto afetasse mais ainda suas posições no

mercado.

A separação da Autolatina, em 1995, deixou a Volkswagen sem nenhuma planta

dedicada à produção de caminhões.

A decisão da construção de uma nova fábrica surgiu após o momento que a

diretoria da empresa verificou que as condições do mercado brasileiro de automóveis

estavam extremamente favoráveis. Seria desvantajoso, para a Volkswagen, utilizar a

fábrica de Taubaté, com sua capacidade máxima na produção do “best-seller” Gol, e a

fábrica da Anchieta, apesar de parte obsoleta e muito complexa, já possuía a

capacidade instalada para os outros modelos.

A tão sonhada planta inovadora de López de Arriortua, então vice-presidente da

Volkswagen mundial, que reuniria revolucionários conceitos de produção, estava por

se concretizar, e isto se iniciou com a formação de um grupo de “benchmarkig e

produção enxuta”, recolhendo informações no mundo todo sobre o desempenho das

mais variadas montadoras em seus diferentes aspectos. A cidade escolhida no Brasil

foi a cidade de Resende, no RJ. Lá, seria implantado um revolucionário sistema de

produção chamado consórcio modular (FERRO, 1994, p.372). A partir deste novo

conceito, o papel dos fornecedores seria radicalmente diferente. A começar pelo

61

investimento: dos US$ 300 milhões investidos, um terço foi de responsabilidade direta

dos fornecedores. Pretendia-se criar um tipo diferente de relação operacional e

comercial com os fornecedores. Normalmente, a responsabilidade dos fornecedores

encerra-se quando a peça chega no almoxarifado do cliente, ou seja, na entrega do

pedido: significava que as peças estavam de acordo com as exigências e o

pagamento estaria garantido. A partir de agora, o fornecedor seria responsável direto

pelos resultados das operações de montagem. Todos deveriam cumprir o mesmo

papel: montadora e fornecedores. Com isto, houve um redesenho da cadeia de

suprimentos. Fornecedores que já vinham envolvidos no desenvolvimento de produtos

para automóveis e caminhões, desde a Autolatina, se acostumariam facilmente a esta

nova prática. Estava sendo praticada a organização sem fronteiras, assunto tão

presente na literatura administrativa contemporânea.

Ao se adentrar na fábrica de caminhões Volkswagen, em Resende-RJ, pode-se

perceber a disposição dos fornecedores ao longo da linha de produção, com suas

dependências físicas, chamadas módulos. Cada um deles está preparado para

abastecer e montar, na linha de produção, a peça de seu fornecimento, no caminhão

ou ônibus que por ali chegar. Fornecedores mundiais como Iochpe-Maxion, Cummins,

VDO, Power Train, podem ser vistos trabalhando lado a lado com o mesmo objetivo.

Desde a colocação do chassi na linha, até a última fase de montagem dos

acabamentos e cabines, os fornecedores estão preocupados com a qualidade da peça

e do veículo. Além disso, como o pagamento da peça ao fornecedor só é feito

mediante o “OK” do veículo, ou seja, sua liberação na inspeção final de qualidade que

esta, é feita pela própria Volkswagen. Isto tende a gerar uma maior integração e

compromisso entre todos os participantes do consórcio.

Ao permitir que os fornecedores assumissem a responsabilidade da montagem

dos veículos, a Volkswagen estava não só repassando aos profundos conhecedores

das peças, muitas vezes peças de um elevado grau de complexidade tecnológica, a

oportunidade de montá-las no veículo, mas também fazê-las funcionar da melhor

forma possível, detectando erros, diferenças e, principalmente, corrigindo-as e

melhorando-as, num processo contínuo, sempre quando possível.

A planta de Resende incorpora uma tendência cada vez mais presente nas

montadoras de todo o mundo. O esforço da Toyota, desde os anos 50, quando da

colocação de seus fornecedores próximos fisicamente da fábrica, foi o primeiro passo

nesta mudança de relacionamento. Desde aquela época, a Toyota já praticava os

conceitos que hoje são utilizados na fábrica de caminhões volkswagen: o sistema JIT

de sincronização de produção, redução de estoques, melhoria de qualidade, para o

62

fornecimento de conjuntos e subconjuntos montados previamente e até terminados

próximos à linha de produção (FERRO, 1994, p.378). Ainda, segundo Ferro (1994,

p.379), montadoras como a Fiat em Melfi, na Itália, Ford, em Valência, na Espanha,

Renault, em Córdoba, têm construído parques industriais onde reúnem seus

fornecedores, numa iniciativa de transformar suas linhas de produção e suas

logísticas, as mais eficientes do mundo. Pelo menos no que tange a fornecimento.

A tendência à integração dos sistemas de modularização, por parte dos

fornecedores de primeira camada, é parte do sistema enxuto de fornecimento, com a

redução de fontes de fornecimento e da complexidade das peças. O fornecimento de

subconjuntos facilita a montagem final do veículo, reduzindo esforço de montagem,

diminuindo os custos, principalmente por evitar problemas de qualidade, uma vez que

a peça já vem do fornecedor previamente testada.

Além disso, as montadoras, em mais uma atitude inovadora, estão analisando as

vantagens e desvantagens em transformar o módulo interno de seus fornecedores em

unidades de negócio, ou seja, criar a oportunidade para que aquele espaço interno

possa ser o local de “disparo” de peças, não só para aquela planta, mas para outras

da mesma montadora, no intuito de aumentar os benefícios repassados para os

fornecedores, que algumas vezes se vêem obrigados a arcar com maiores custos do

que lucros, em um primeiro momento.

2.5 Flexibilidade de Entrega e a Logística de Resposta Rápida

Não só o tempo representa custos, mas também prazos extensos implicam em

penalidade ao serviço ao cliente. Custo possui uma relação direta com o comprimento

do fluxo logístico e o estoque que fica retido nele, pois, em cada dia de retenção do

produto, ocorrem despesas de manutenção de estoques. Custo também possui

relação com prazos, porque quanto mais lentas forem as respostas às necessidades

dos clientes, perante a economia globalizada e ao ambiente internacionalmente

competitivo, maiores serão as chances de decadência e deterioração.

Os mercados estão cada vez mais sensíveis ao tempo (CHRISTOPHER, 1997,

p.132). Compradores buscam fornecedores que ofereçam menores prazos e que

atendam aos requisitos de qualidade do produto. Nos mercados de consumo, clientes

decidem por marcas que estiverem mais próximas e disponíveis naquele momento.

Importante para o cliente, hoje, é o custo do tempo: custo incorrido entre

enquanto ele espera pela entrega, ou enquanto procura alternativa.

63

O mercado mundial vem sofrendo com a pressão do tempo. Acontecimentos

como os abaixo descritos expressam esta pressão:

1. Redução dos ciclos de vida dos produtos:

O ciclo de vida do produto é constituído de fases conforme demonstra a FIGURA

8, então, este conceito sugere que, para muitos produtos, existe um tempo pré-

estabelecido de vida. O encurtamento do tempo de vida tem sido uma das

características de nossa época. Produtos que entram tardiamente no mercado, ou

insistem em permanecer nele depois do lançamento de outro tecnologicamente mais

avançado, podem sofrer graves prejuízos.

Fonte – Christopher, 1997

Figura 8 – O ciclo de Vida do Produto

Fonte – Christopher, 1997

Figura 9 – Entrada Tardia no Mercado e Obsoletos

64

Os produtos que não obedeceram ao prazo requerido pelo mercado tendem a

tornar obsoletos logo após seu lançamento, conforme demonstra a FIGURA 9.

2. Esforço dos Clientes em Manter Menos Estoques:

Um dos fenômenos mais pronunciados dos últimos anos tem sido a tendência

quase universal das companhias em reduzirem seus estoques. Sejam os estoques de

matérias-primas, de processo, de componentes ou de estoque de produtos acabados;

a pressão tem sido para a liberação do capital neles aplicado e, conseqüentemente,

reduzir seus custos de manutenção. As companhias que reduziram seus estoques

deste modo também reconheceram as vantagens que obtiveram em termos de maior

flexibilidade de resposta aos clientes.

Considerando-se que as exigências dos clientes são sempre satisfeitas, quando

o fornecedor mantém próximo dele o estoque, estamos simplesmente repassando os

custos para outra parte da cadeia de suprimentos. Sempre, para o fornecedor, os

custos serão mais altos, e esse deve empreender ações que substituam o estoque por

uma resposta a mais rápida possível (CHRISTOPHER, 1997, p.136).

3. Mercados voláteis que impedem previsões confiáveis:

Um problema constante que aflige a maioria das organizações é a incerteza das

previsões. Devido à volatilidade dos mercados mundiais, quase sempre as previsões

estão erradas. O primeiro ponto, que leva ao erro das previsões, é a dilatação dos

prazos. O fator é cíclico, pois a dilatação dos prazos é devido à volatilidade. A

volatilidade advém da incerteza da demanda provocada por promoções, variações de

preços, resultados das políticas de alterações de pedidos, etc.

Mas o que seria verdadeiramente prazo? Conforme a FIGURA 10, e sob o ponto

de vista do cliente, só existe um prazo: o tempo discorrido desde a entrega do pedido

até a entrega do produto (CHRISTOPHER, 1997, p.138).

O cliente

coloca o

pedido

Entrada do

pedido

1

Processamento

do pedido

2

Execução

do pedido

3

Transporte

4

Pedido

recebido

5

Fonte – Christopher, 1997

Figura 10 – O Ciclo do Pedido

Cada um desses passos consome tempo. Devido aos gargalos, processos

ineficientes e flutuações no volume de pedidos manuseados, haverá sempre uma

variabilidade considerável do tempo consumido para a realização dessas várias

atividades.

65

Mas está ótica é muito parcial. Quando se observa pelo lado do fornecedor,

ainda, conforme Christopher (1997, p.138), prazo é o tempo total em que o capital de

giro fica comprometido desde a aquisição dos materiais até o pagamento pelo cliente.

A partir do momento em que é tomada a decisão da aquisição dos materiais e

componentes, passando pelos processos de fabricação e montagem, até a distribuição

final e apoio pós-venda, há consumo de tempo, conforme demonstra a FIGURA 11.

Ele é representado pelos dias de estoque no fluxo, seja como matérias-primas,

semimanufaturados, materiais em trânsito, ou mesmo, tempo gasto no processamento

de pedidos e outras atividades administrativas.

Fonte – Christopher, 1997

Figura 11 – Prazos Acumulados Desde a Colocação do Pedido até Dinheiro em Caixa

Segundo Christopher (1997, p.143), o fluxo logístico total é o processo pelo qual

os tempos de fabricação e de aquisição são conectados às necessidades do mercado,

ou seja, quão rápido o fornecedor tenta responder ao cliente, após a confirmação de

seu pedido. Este é o conteúdo principal da estratégia logística, que cada empresa

pretende praticar como a única ferramenta que causa diferencial competitivo,

atualmente.

Os objetivos do gerenciamento do fluxo logístico são:

. menores custos

. alta qualidade

. maior variedade

. mais flexibilidade

66

. tempos de resposta menores

Ao gerenciar-se uma cadeia de suprimentos, verifica-se que existem atividades

que agregam valor, outras que agregam custos. As atividades que adicionam valor são

aquelas que tornam o produto mais vendável. Por outro lado, as atividades que

agregam custo são aquelas que podem ser eliminadas sem qualquer deterioração da

utilização do produto pelo cliente. O desafio logístico está em descobrir meios em

relacionar bem os tempos das atividades que agregam valor e o tempo das atividades

que agregam custos.

A FIGURA 12 mostra a relação Valor e Custo Adicionado, com algumas de suas

atividades.

Figura 12 –Valor Adicionado Versus Custo Adicionado

A solução que se tem verificado nos últimos anos é que se devem remover os

bloqueios e as interrupções que ocorrem e que acarretam acúmulo de estoques.

Busque oportunidades de comprimir a cadeia, sugere Christopher (1997, p.144),

e esta oportunidade está na visualização da demanda. Muitas vezes os dados sobre a

demanda permanecem ocultados, porque o ponto de entrada do pedido está muito

distante do ponto de entrega dele.

A FIGURA 13 demonstra que o encurtamento da Cadeia de Suprimentos

aumenta o valor adicionado, diminuindo o custo.

67

Fonte – Christopher, 1997

Figura 13 – Comprimindo a Cadeia de Suprimentos

Tempo é dinheiro, diz o ditado. Para as empresas atuais, tempo não é só

dinheiro, tempo é valor (CORREA; GIANESI, 1993, p.46). Competitividade com base

no tempo já é uma realidade no mercado. Conseguir reduzir tempos de entrega

significa comandar preços mais altos e garantir para si os mais cobiçados clientes do

mercado. As vantagens que os tempos de resposta mais curtos trazem para os

clientes são claras: eles passam a necessitar planejar suas compras com

antecedência menor e podem postergar suas decisões até a data mais próxima da

data que eles necessitam receber os bens adquiridos. O cliente também pode reduzir

o tempo de seus próprios ciclos produtivos totais, em conseqüência da redução de

seus tempos de obtenção de suprimentos.

O ciclo total produtivo do fornecedor, na maioria das vezes, não é semelhante ao

do cliente, ou seja, o ciclo do pedido imposto pelo cliente é menor que o tempo de

aquisição da matéria-prima pelo fornecedor, até o dinheiro em caixa. Isto devido aos

tempos de ressuprimento impostos a este fornecedor, pelo próprio mercado. Então, o

fornecedor necessita de um tempo, anterior à colocação do pedido do cliente, para

especulação dos volumes pedidos por este cliente. Estes são os estudos de previsão.

Quanto mais se reduzirem estas atividades especulativas, ou seja, aproximarmos da

data da entrega do pedido, a data da efetivação dele, menos prejuízo terá o

fornecedor, mais ágil e flexível ele será. A FIGURA 14 faz o esquema deste fato.

68

Fonte – Corrêa; Gianesi, 1993

Figura 14 – Ciclos no Processo Produtivo

Durante os últimos 30 anos, surgiram muitas idéias e conceitos novos sobre

gerenciamento de empresas. Talvez um dos princípios mais importantes adotados e

praticados amplamente seja o just in time ou JIT, muito mais uma filosofia do que uma

técnica. Ele se baseia na idéia que, sempre que possível nenhuma atividade deve

acontecer num sistema, enquanto não houver necessidade dela.

Dessa forma, nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser

pedido, enquanto não houver necessidade (CHRISTOPHER, 1997, p.161).

Essencialmente o JIT (ou Just in time) adota o conceito de puxar a produção, onde a

demanda, no final do canal de suprimentos, puxa os produtos em direção ao mercado,

e o fluxo de componentes pertinentes a estes produtos também é determinado pela

mesma demanda. O JIT (ou Just in time) contrasta com o sistema tradicional de

“empurrar”, onde os produtos são fabricados ou montados em lotes, antecipando a

demanda, e são posicionados na cadeia de suprimentos como reguladores entre as

várias atividades (CHRISTOPHER, 1997, p.161).

A FIGURA 15 ilustra graficamente a demanda do “empurrar” e do “puxar”.

69

Fonte – Christopher, 1997

Figura 15 – Puxar Versus Empurrar na Cadeia Logística

Da mesma forma que a velha sabedoria mandava maximizar as quantidades de

lote de fabricação, o mesmo acontecia com o resto da cadeia de suprimentos. O que

forçava clientes a programar e receber suas matérias-primas pelo sistema tradicional

era o receio em, ao otimizar cargas, lotes e estoques, penalizar programações firmes,

preços, cronogramas de entrega, alterar rotas e consolidação de cargas. Tudo isto

contraria a abordagem da cadeia de suprimentos JIT (ou Just in time). Ela requer

entrega ao cliente de pequenas quantidades, no momento exato de sua utilização,

assim como se processaria uma manufatura deste tipo. A Cadeia de Suprimentos JIT

vem a alterar a meta da companhia, conforme demonstra a Tabela 6.

70

Tabela 6 – O Efeito JIT na Cultura da Companhia

O efeito do JIT na cultura da companhia Questão Sabedoria tradicional Pensamento estratégico

do JIT Qualidade vs. custo Menor custo com

“qualidade aceitável” Qualidade superior, consistente “zero defeito”

Estoques Grandes estoque - Descontos por quantidade - Economias de escala na fabricação - Proteção pelo estoque de segurança

Estoques pequenos com “fluxo contínuo de entregas” confiáveis

Flexibilidade Prazos “mínimos” longos, mínima flexibilidade

Prazos curtos; orientado para o serviço ao cliente, muita flexibilidade

Transporte Menor custo oferecido com “níveis de serviço aceitáveis”

Níveis de serviço totalmente confiáveis

Fornecedor/transportador Negociações duras de “adversários”

Associações de risco “parcerias”

Número de fornecedores/transportadores

Muitos, evita fonte única – nenhuma alavancagem nem demonstração de dependência

Poucos; relacionamento aberto de longo prazo

Comunicações com os fornecedores/transportadores

Mínima; muitos segredos; controladas rigidamente

Aberta; compartilhamento de informações; soluções conjuntas dos problemas; relacionamentos múltiplos

Geral O negócio é impulsionado pelo custo

O negócio é impulsionado pelo serviço ao cliente

Fonte – Christopher, 1997

O fortalecimento da logística JIT deu-se com certa rapidez, devido ao

aparecimento de logística de resposta rápida, ou RR (Christopher, 1997, p.174). A

idéia básica da logística de resposta rápida é que, para aproveitarem-se as vantagens

71

da competição baseada no tempo, é necessário desenvolver sistemas que sejam

rápidos e responsivos.

O que tornou a logística de resposta rápida uma ferramenta possível foram os

sistemas de informação e todo aparato elétrico-eletrônico, que fazem caminhar de

forma muito mais rápida e precisa, as informações sobre a demanda. Outra

característica da logística de resposta rápida (RR), é que os prazos totais são

reduzidos, o que leva a aceleração do tempo de processamento no sistema. Isto pode

resultar em estoques menores e tempos menores de resposta.

A logística de resposta rápida fez às empresas a função estratégica que a

logística possui na empresa (NOVAES, 2001, p.48). A logística de resposta rápida,

com o objetivo de reduzir custos, começou a buscar soluções novas, usando-as para

ganhar competitividade e para induzir a novos negócios. Os agentes da cadeia de

suprimento passaram a trabalhar mais próximos, trocando informações, antes

consideradas confidenciais, formando parcerias.

2.6 A Filosofia do Postponement

2.6.1 O Foco da Cadeia de Suprimentos

Atualmente as práticas adotadas na Gestão da Cadeia de Suprimentos, ou

Supply Chain Management, visam obter um conjunto de unidades que compõem a

cadeia produtiva, operando de forma conjunta e integrada. Para uma gestão eficaz,

cada unidade deve se preocupar com a competitividade do produto perante o

consumidor final e com o desempenho da cadeia como um todo. Por isso que, para a

SCM aparece a importância também da cadeia produtiva: há o estreitamento das

relações e a criação conjunta de competências distintas para cada uma das unidades.

De um modo geral, a Gestão da Cadeia de Suprimentos tem como foco principal

satisfazer o cliente, tornar os serviços mais rápidos, melhorar os índices de

desempenho e aumentar as vantagens competitivas (CRASPER&GRAY, 1995, p.388).

Para se concretizar como real vantagem competitiva para uma organização, a

SCM pressupõe (conforme Tabela 6), que nela haja mudanças de cunho cultural,

estrutural e administrativo. Para que isto aconteça, alguns pontos precisam ser

praticados na empresa. Segundo Pires (1998, p.5), os pontos e princípios mais

freqüentes são:

72

. Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos: significa que o planejamento da

cadeia deve ser feito de forma holística, ou seja, considerando a cadeia como um todo

e não como partes em separado.

. Reestruturação e Consolidação do Número de Fornecedores e Clientes: Na

maioria das vezes, reduzir o número de fornecedores e clientes, com o objetivo de

aprofundar as relações de parceria, para desenvolver um relacionamento colaborativo

e com resultado sinérgico.

. Divisão de Informações e Integração de Infra-estrutura com Clientes e

Fornecedores: na troca de informações há ganhos conjuntos, como redução de níveis

de estoques, possibilidade de entregas just in time, troca eletrônica de dados (EDI,

ECR, etc.), representantes dos fornecedores na planta (in plant representatives).

. Desenvolvimento conjunto de Produtos: O envolvimento de fornecedores,

desde o início do desenvolvimento dos produtos (ESI – Early Supplier Involvement),

tem proporcionado a redução de tempo e custos para ambos.

. Considerações Logísticas na Fase de Desenvolvimento de Produtos:

Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da

cadeia produtiva, geralmente também à escolha de um operador logístico eficiente,

para administrar a mesma.

. Outsourcing na Cadeia de Suprimentos: Consiste em uma prática, onde parte

do conjunto de produtos e serviços utilizados em uma empresa é realizada por uma

empresa externa, num relacionamento colaborativo e independente.

Além dessas, outras duas práticas são normalmente adotadas:

. A Segmentação com Base nos Diferentes Serviços Prestados: Conforme

Anderson et. al. (1997), a segmentação de clientes, em função principalmente de suas

necessidades específicas, possibilita à empresa desenvolver um portfólio de serviços

customizados.

. Postponement (ou Postergação): esta técnica consiste em criar centros de

diferenciação de produtos ao longo da cadeia, onde um determinado produto semi-

acabado é guardado, até que chegue um pedido com certas especificações. Aí, então,

o produto semi-acabado é estocado até que chegue de acordo com o pedido do

cliente (ANDERSON et.al., 1997).

2.6.2 O Risco de Manter Estoques

Manter estoques, ao longo da cadeia de suprimentos, é um risco inerente ao tipo

de processo escolhido. Conforme Wanke (2002, p.1), este risco decorre cada vez mais

73

devido a ciclos de vida mais curtos do produto, proliferação de número de itens

diferentes fornecidos, implicando na pulverização da demanda original agregada, em

razão da introdução de novos produtos de mais difícil previsão e da segmentação

crescente de mercados, resultando na abertura de novos centros de distribuição, para

garantia de um melhor nível de serviço.

Todos esses fatores concorrem para que haja erro na definição de se manter ou

não estoques na matriz, ou em locais intermediários até o cliente.

Normalmente, o risco associado à manutenção de estoques é mensurado pela

variabilidade da demanda. Os reflexos de uma maior variabilidade da demanda são

percebidos imediatamente nos níveis de estoque de segurança, parcela dos estoques

destinada à garantia dos níveis desejados de disponibilidade de produto, sob

condições de incerteza da demanda e do lead time de ressuprimento.

O acesso à informação em tempo real ajuda a diminuir a variação imposta pela

variação da demanda. Mas, conforme Wanke (1997), ainda existem outras três

maneiras em se alcançar a fidelidade de entrega pela fidelidade da informação:

. agregando a demanda por meio de diversas localizações, implicando num

maior grau de centralização dos estoques. Ao centralizar os estoques, retarda-se de

certa maneira sua movimentação para o destino final, dando origem às políticas de

postergação.

. agregando a demanda na linha de produtos, implicando numa maior proporção

de produtos semi-acabados em estoque. Manter maior parcela destes tipos de

produtos implica em retardar a diferenciação final dos produtos, por meio de

operações simples de adição de valor como montagem, embalagem, pintura,

colocação de acessórios, etc.

. combinando as duas práticas anteriores.

Ainda, conforme Wanke (1997), qualquer estudo de postergação deve

obrigatoriamente levar em conta a comparação entre os custos de finalização do

produto acabado, como, por exemplo, instalações, pessoal, materiais e processos,

contra a diminuição dos estoques de segurança. Quando esta prática estiver aliada ao

consórcio modular, o fornecedor poderá desfrutar da utilização de áreas dentro do

espaço do cliente e da condição de single sourcing (ou fornecimento único), em troca

de arcar com todos os custos dos estoques. Isto pode significar uma boa troca

principalmente na atualidade, onde uma boa parceria pode significar um contrato

comercial duradouro.

74

2.6.3 Postponement

O conceito de postponement ou postergação foi iniciado por Alderson, em 1950,

que observou que os produtos tendem a se diferenciar à medida que chegam ao ponto

de venda ao consumidor. Assim, quando se move o “ponto de diferenciação”do

produto para mais próximo do final da rede de fornecimento e de produção, podem-se

explorar os benefícios da customização, ou seja, da personalização, sem que haja

aumento significativo na complexidade da produção.

Postponement é uma prática usada no Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos, com os objetivos de promover a customização dos produtos, sem que

haja perdas dos benefícios advindos da economia de escala (sem que isto cause um

aumento nos preços). Esta prática consiste também em uma forma eficaz de lidar com

as variações de demanda e de possibilitar as entregas mais rápidas e confiáveis. Lee

e Tang (1997, p.24) afirmam que a remodelagem do produto e do processo, a fim de

retardar o ponto de diferenciação do produto, aumentam a flexibilidade do processo,

para lidar com as variações de mercado.

O conceito de postponement, ou postergação consiste em atrasar as atividades

de processamento e montagem dos produtos, até que seja recebida uma ordem do

cliente. Pode-se também retardar o transporte e efetuar mudanças no esquema de

distribuição, mantendo os produtos nos depósitos, até que haja ordem para enviá-los

para o cliente, ou para depósitos regionais. As atividades finais são separadas em

termos de tempo e de localização das atividades de fabricação, que fabricam produtos

genéricos e os produzem em larga escala. Isto ajuda a diminuir a dificuldade na

previsão da demanda, pois agrega a demanda de vários produtos em apenas um

padronizado, produzindo uma variação menor neste último, que, na soma das

variações dos demais. Este conceito de postergação é um dos mais difundidos na

Gestão da Cadeia de Suprimentos, também conforme Wanke (1997, p.78), pois a

informação agregada da demanda pode ser sempre mais precisa que a desagregada.

Isto beneficia a tomada de decisão, quando da necessidade da área de manufatura

em iniciar uma ordem de produção.

Dessa forma, o postponement possibilita a exploração das vantagens da

economia de escala, sem que haja perda da customização.

O resultado do postponement é que as operações de transporte, fabricação e

diferenciação do produto são retardadas, sendo realizadas apenas quando

necessárias. Este sistema de operação se opõe ao “sistema de produção empurrada”,

onde toda a produção era efetuada antes que os pedidos fossem feitos, e os produtos

75

eram então estocados. O postponement é um sistema de produção puxada, onde as

atividades são desencadeadas pelos pedidos dos clientes e, com isso, é possível

proporcionar uma customização e uma diminuição de custos, devido à redução dos

transportes e de estoques.

Para Van Hoek (1997, p.45) existem três tipos básicos de postergação, ou

postponement: o de forma, o de tempo e o de localização.

• o de forma: visa atrasar ao máximo a diferenciação dos produtos. Também é

conhecido como postergação de manufatura.

• o de tempo: significa atrasar a movimentação e a transformação dos materiais

até que o cliente faça o pedido.

• o de localização: consiste em posicionar os estoques na rede de distribuição,

de forma a atrasar a expedição até o momento de entrega ao cliente.

A produção por postponement engloba os três tipos citados. Os processos finais

e as atividades de produção são atrasados, até que o pedido seja recebido,

(postponement de tempo) e são enviados para centrais de distribuição (postponement

de localização), para que, depois, quando houver a entrada do pedido pelo cliente,

sejam incluídas as especificações relativas a cada região (postponement de forma).

Este trabalho possibilita alguns benefícios importantes como:

• customização em massa;

• baixas despesas;

• diminuição dos custos de transporte;

• diminuição dos custos de estoque;

• menores ciclos de desenvolvimento de produto;

• redução dos estoques obsoletos;

• agilidade para responder ao desejo do consumidor.

O postponement ou postergação de manufatura, ou produção, possui um ponto

de diferenciação denominado COPD, ou Customer Order Decoupling Point, que é o

ponto de diferenciação do produto. Até ele, a produção pode ser empurrada, mas, a

partir dele, a produção é puxada, segundo Olhager (1994) apud Van Hoek (1997, p53).

Algumas condições são verificadas para a implementação do sistema de

produção por postponement:

• capacidade da separação do processo em dois estágios;

• capacidade de modularizar, ou seja , decompor o produto em módulos

genéricos, ou materiais base, que se combinam para formar um produto final.

76

• tempos envolvidos na montagem da diferenciação do produto final.

• Uma grande imprevisibilidade da variação da demanda favorece o emprego do

sistema postponement ou postergação;

• Uma grande complexidade das atividades finais de produção;

• Quanto mais fácil a modularização do produto, mais favorável para o

postponement;

• Um grande volume e uma grande variedade favorecem o postponement;

• Um mercado turbulento;

• Uma grande velocidade de mudança nos produtos e nas tecnologias

envolvidas no processo;

• Quando a resposta da cadeia de suprimentos é lenta, devido a longos lead

times, seqüenciamento de produção inflexível;

• Quando o custo de uma venda perdida é alto.

Se a maioria desses fatores se fizer presente no processo de produção,

distribuição, entrega e manufatura, aconselha-se o estudo e a prática do

postponement, se não houver incremento nos custos. A customização, a

personalização é em massa, sem aumento dos custos envolvidos.

3 O CASO DO FORNECIMENTO DE CHICOTES PARA A MONTADORA

3.1 O Histórico de Vendas dos Veículos

Historicamente os veículos mais vendidos no mercado nacional são os veículos

de maior funcionalidade, conforto e, principalmente, de menor custo. Todo consumidor

brasileiro deseja um veículo, e ao adquirir um, sua intenção é aliar ao máximo estes

três fatores.

A Montadora em questão, objeto de estudo desta Dissertação, possui vários

modelos de veículos, divididos em duas plataformas: uma que possui o modelo líder

de vendas, há 16 anos consecutivos; modelo que ainda guarda o design do carro da

entrada da marca no mercado. Este somente na versão 2 portas. Este mesmo modelo

possui um veículo mais atual, modificado, redesenhado (com versões 2 e 4 portas), e

dele deriva a outra plataforma, chamada de station wagon, ou o já conhecido utilitário

ou “ perua”. Todas as versões podem ser encontradas nas opções álcool e gasolina,

embora nem sempre haja mercado ativo para elas. Principalmente, quando acontece o

reaquecimento no caso do carro a álcool, a Montadora se organiza para corresponder

com a demanda sazonal. Os veículos com maior número de acabamentos também

podem ser encontrados em motorizações diferentes, além da 1,0 8v e 16v, (lê-se

motor 1.000, 8 válvulas e 16 válvulas) mais comuns. Há ainda as motorizações 1,6,

1,8 e 2,0.

O mercado de exportação vem sendo a cada ano um mercado de grande

disseminação dos veículos dessa marca. No ano passado foram vendidas 63 mil

unidades do modelo principal da marca, que é hoje, o veículo mais exportado pelo

Brasil. Os mercados para esses veículos são México (é o terceiro carro mais vendido

lá), América do Norte, América Central, Caribe, África, Ásia e, agora, China e Rússia.

Para todos esses países, os veículos são sofisticados, com muitos acabamentos e de

motorização alta: 1,8 e 2,0.

Internamente, o mercado consumidor do modelo de entrada da marca é o maior

e o mais fiel. Heterogêneo, o mercado é formado por diversos tipos de órgãos

governamentais, empresas públicas e privadas, profissionais liberais e pessoas físicas

e famílias, das mais diferentes constituições. É um veículo muito bem aceito no

mercado, porque, acima de tudo, é de uma marca confiável. O histórico de

reclamações dos clientes, o retorno dos veículos para as 600 concessionárias

espalhadas no país, acidentes graves causados por erro em projetos são sempre

78

muito baixos. Os veículos quase nunca necessitam de manutenção, e o mercado de

reposição é relativamente barato.

Os veículos são, então, classificados por modelo ou plataforma, versão 2 portas

e 4 portas; álcool ou gasolina; motorização e mercado, mas com diversos

acabamentos, abrindo um leque de mais de 200 combinações de opcionais, sem levar

em conta a campanha da concepção do veículo, na concessionária, feita pelo cliente,

numa iniciativa denominada “ Faça seu Carro”.

As motorizações existentes hoje na Montadora escolhida, para a pesquisa deste

trabalho são:

Tabela 7 – Motorização dos Veículos da Montadora

Versões de Motorização dos Veículos Passeio Descrição Mercado tipo de motorização Combustível

Motor Alta Economia Nacional 1,0 8 válvulas álcool/gasolina

1,0 16 válvulas

1,0 Turbo

Motor Alta Performance nacional/exportação 1,6 álcool/gasolina

1,8

2,0

Motor Alta Performance Exportação 1,8 Gasolina

Os volumes produzidos e vendidos para o mercado nacional e internacional

colocam a Montadora em questão, como a segunda maior Montadora em vendas no

país. A Unidade da cidade de Taubaté produz o veículo da entrada da marca, versão

popular, 2 portas, motorização 1,0 8v, e é responsável por 6% de vendas do mercado

nacional. É neste veículo que esta dissertação concentra seu trabalho.

Este veículo, com o motor de Alta Economia, é responsável, então, por 45% da

produção da Montadora, conforme demonstra a FIGURA 16.

79

05

1015202530354045

Perc

entu

al

1,0 8V 1,0 16V 1,0 Turbo

Tipos de Motor Alta Economia

Percentual de Produção Motor AE

Fonte – Montadora

Figura 16 – Percentual Médio de Volume de Produção Diária do Veículo de

Motorização Alta Economia

01020304050607080

Perc

entu

al

nacional exportação

Mercado

Percentual Médio de Volume de Mercado

Motor Alta Economia

Motor AltaPerformance

Fonte – Montadora

Figura 17 – Percentual Médio Anual do Volume de Mercado (vendas)

O Gráfico representado na FIGURA 16 demonstra o volume médio de produção,

em percentual, do veículo com a motorização chamada alta economia, ou seja, o

percentual de produção do veículo popular 2P (duas portas), da unidade da Montadora

que fabrica veículos.

O gráfico da FIGURA 17 demonstra o percentual do mesmo modelo de veículo,

mas agora dentro do volume de vendas, ao longo de 1 ano (2002).

80

396

881

45% 100%

0

200

400

600

800

1000

Valo

res

volume percentual

Comparação Volume/Percentual

Produção Diária Veículo 1,0 8V

1,0 8V

total

Fonte – Montadora

Figura 18 – Produção Diária Veículo 1,0 8v

3.2 O Veículo e sua Composição

Um veículo popular, produzido pela Montadora em questão, é constituído por

aproximadamente 3.000 itens diferentes.

Esses itens variam desde chapas metálicas, componentes químicos, tintas,

massas, até peças como as de acabamento, faróis, bancos, tapetes, direção, motores,

passando por parafusos, presilhas, porcas e arruelas.

A definição dos itens que serão utilizados na montagem de um veículo obedece

à maneira como ele é montado, ou seja, a definição da fonte de fornecimento

acompanha a especificação da peça.

A matéria-prima do veículo pode ser produzida internamente na Montadora,

numa verticalização, ou comprada de fornecedores externos (fonte de fornecimento

conhecida como out sourcing). Ou ainda, dependendo da capacidade financeira e

técnica da montadora e fornecedores, o volume pode ser dividido; parte é comprada e

parte é manufaturada.

É o caso das molas helicoidais, por exemplo, responsáveis pela sustentação e

estabilidade da carroçaria no eixo do veículo. Se ela é produzida internamente, o que

se adquire dos fornecedores são as barras de ferro e canudos plásticos como

protetores e anti-ruídos. Se a mola helicoidal é comprada pronta, então se adquire

somente a mola. O canudo plástico já está incluído no produto. Também há o caso

dos conjuntos ou famílias. Outra matéria-prima do veículo seria o motor. Se produzido

internamente, a estrutura para a compra seria de uma infinidade de peças pequenas e

grandes, complexas e de alto custo, para a montagem interna. Pode-se chegar até um

81

número de 50 componentes diferentes para a montagem de um motor, dependendo do

motor e do processo produtivo. Mas, este mesmo conjunto motor passa a ser um só,

quando ele é comprado de um fornecedor externo. A definição do tipo de fornecimento

internamente chamado de make (do inglês “produzir”) ou buy (do inglês “comprar”)

depende principalmente do custo, mas também da qualidade e da complexidade

tecnológica.

As etapas produtivas da Montadora são:

. Estamparia: onde aparecem as chapas metálicas e plásticas, 44 produzidas

internamente, chapas que, após receberem o formato, serão “armadas” para

adquirirem o formato do veículo. Algumas dessas peças estampadas são compradas

de fornecedores internos, ou produzidas em outras unidades da Montadora

espalhadas pelo país.

Armação: local onde as peças estampadas na etapa anterior são soldadas e

montadas no modelo do veículo.

Pintura: onde as peças estampadas montadas, que agora se tornam uma peça

única (já é o carro propriamente dito), chamada então de carroçaria, recebem

tratamento químico, vedação e pintura definitiva. É, a partir deste momento, que as

carroçarias recebem um número de produção, número chave ou key number, ou ainda

“Nseqprog” (número de seqüência de programa). É, neste momento, também, que a

Logística de Fábrica, por meio de sua área de Programação de Veículos, identifica

aquele “Nseqprog”, com um nome e modelo, além de seus acabamentos. Neste

momento também o veículo já tem um “dono”.

Montagem Final: É nesta fase que o veículo já montado e pintado começa a

receber não mais a forma, mas a característica. São as peças de “acabamento”:

bancos, assoalho, painel, velocímetro, direção, vidros, fechaduras, comandos, pneus,

calotas, contos de segurança, chicote elétrico, etc.

É nesta fase de montagem que vamos concentrar este estudo.

A Tabela 8 traz um pequeno exemplo das peças diferentes que compõem o

veículo nesta fase da montagem final.

82

Tabela 8 – Peças Utilizadas na Montagem Final do Veículo

Quando da liberação dos itens pela Engenharia da Montadora, estes itens

recebem uma notação em forma de código, no padrão, conforme norma nacional e

conforme norma interna da própria Montadora. Esta codificação obedece ao conceito

de plataforma, primeiramente, e família, posteriormente; ou seja, todas as peças de

uma mesma plataforma recebem uma similaridade no código. Uma plataforma pode

conter vários modelos de veículos e várias versões: duas e quatro portas; popular,

utilitário ou perua. Dentro desta plataforma as peças ainda são classificadas por

famílias, que também serão agrupadas com códigos ainda mais parecidos. Isto

favorece o controle visual e o agrupamento sistêmico.

83

3.3 Os Sistemas Atuais de Programação de Matéria-Prima 3.3.1 A Composição dos Volumes Programados aos Fornecedores

Após a especificação do uso das peças pela Engenharia da Montadora, e após

os testes iniciais para aprovação da montagem no veículo: execução de carros

protótipos, estes funcionais e de qualidade, a matéria-prima está pronta para

atendimento pelos fornecedores e uso normal em linha de produção.

Após o advento da Tecnologia da Informação, a disseminação de dados e a

unificação das fontes para emissão de relatórios que auxiliassem a tomada de

decisão, ficou muito mais evidente. Atualmente, na Montadora, após anos de

crescimento e desenvolvimento tecnológico em todos os níveis, disponibiliza as

informações da engenharia que cria, desenvolve e melhora o produto, para todas as

áreas da empresa. A definição do uso da matéria-prima é apenas uma primeira etapa,

seguida da tramitação de todas as informações necessárias, por diversos sistemas

internos de informação, que viabilizem uma boa programação para o fornecedor e um

bom atendimento para a Montadora. Na época da produção em massa, Ford, quando

não verticalizava, simplesmente procedia como o processo tradicional de compra de

matéria-prima. Importantes para este processo estavam os Departamentos de

Engenharia e de Compras da Montadora. Atualmente, após o aparecimento dos

conceitos da produção enxuta, Engenharia, Compras, Manufatura, com a engenharia

de processo e Logística, são Departamentos que participam de um bom atendimento

ao cliente. Então, as informações da especificação de uso caminham por toda a

estrutura sistêmica da empresa, até chegar ao planejamento da logística, dentro da

logística de fábrica e da operativa.

A configuração de uso do veículo obedece à tradicional estrutura chamada

“árvore de uso”, conforme demonstra a FIGURA 19. Esta estrutura divide o produto

principal, neste caso o veículo, em vários níveis, e obedece às etapas de montagem

das peças. Os níveis vão do primeiro e maior, que é o próprio carro, até o menor, que

pode chegar a ser uma porca ou arruela. As peças explodidas uma a uma podem ser

divididas em peças grandes, como conjuntos (motor, painel, pneu), ou o próprio

conjunto desmembrado, dependendo de qual fonte e modo de fornecimento a

Montadora resolveu especificar.

O primeiro item da “árvore”, o veículo, é chamado “item pai”, e é um item de

demanda independente, apesar de que quem define seu volume de vendas, é o

84

Departamento de Marketing da Montadora. Todos os demais itens abaixo dele, são

itens de demanda dependente, pois “dependem” do volume do “item pai”, conforme a

FIGURA 20.

Figura 19 – Esquema de uma “Árvore de Uso”

Na história das montadoras no Brasil e no mundo, já se montaram diversos tipos

de produtos e matérias-primas, de várias maneiras, desde as mais simples até as mais

complexas. Na verticalização total imposta por Ford às suas fábricas, desde a década

de 20, quando então da produção em massa, a montadora produzia todas as suas

peças, obedecendo às várias etapas dos processos. Todas as peças que constituíam

o veículo eram fabricadas dentro da Montadora. A estrutura de uso dos produtos era

gigantesca, e de difícil administração. A dependência gerada pelo nível da estrutura do

produto acarretava uma infinidade de cálculos, e qualquer erro, por menor que fosse,

poderia ser fatal.

A Montadora em questão programa seus fornecedores para entrega de matéria-

prima, com base no volume dos “itens-pai”, que no caso são os veículos. Estes

veículos geram um “programa-pai” de produção, ou como é conhecido em sistemas de

programação de produção, “Master Production Schedule”(MPS), ou Programa Mestre

de Produção. O MPS nada mais é do que a apresentação de todos os volumes de

todos os veículos produzidos pela Montadora, nas combinações de motorização e

85

acabamentos, definidas pelo Departamento de Marketing da empresa, vendidos ou

projetados num horizonte pré-determinado, dependendo da política de programação

de matéria-prima e da política de previsão de vendas.

O MPS gera uma série de quantidades, para todas as matérias-primas que

compõem o veículo, sejam elas compradas ou manufaturadas pela Montadora. Toda

esta programação de matérias-primas obedece à “arvore de uso” de cada item “pai”,

multiplicando o volume do item-pai pela quantidade da matéria-prima consumida,

somando-se a todos os volumes daquela mesma matéria-prima, se ela for encontrada

em outro veículo. Com isso, existem relatórios gerenciais que exprimem a

necessidade expressa de cada material, na unidade de medida em que aquele

material é comprado, preferencialmente na unidade de medida em que o material é

consumido. Este relatório gerencial também é elaborado de acordo com a política de

cada empresa.

Figura 20 – Esquema da “Árvore de Uso” de um Produto, com o Volume Colocado

Para a Montadora em questão, este relatório gerencial, onde estão os volumes

de cada matéria-prima a ser consumida, não é um relatório comum. É uma ordem de

compra de cada matéria-prima diferente, e esta ordem de compra é recalculada no

sistema a cada emissão do MPS. O MPS é processado e atualizado de acordo com a

86

dinâmica de mercado. Outrora, em épocas de previsões menos voláteis, este MPS era

processado com uma certa margem de segurança e em espaços maiores de tempo.

Esta ordem de compra é chamada de release, ou shipping release, ou ainda do

inglês, autorização de remessa, e busca mostrar a cada fornecedor as quantidades de

cada matéria-prima que será consumida na produção dos veículos. Estes releases são

enviados eletronicamente a cada fornecedor respectivo. Para o envio das matérias-

primas, os fornecedores obedecem às informações constantes nos releases.

Essas informações são pré-determinadas pela montadora e seus fornecedores e

estão de acordo com sua Política de Programação de Matérias-primas. Esta política

movimenta, administra, gera, considera dados e volumes que são importantes para a

Montadora.

3.3.2 Release – Documento de Autorização de Entrega

As matérias-primas da montadora podem ser manufaturadas, dentro da própria

Montadora ou em outra unidade, ou comprada de fornecedores externos. Seja qual for

a origem (source, em inglês), as informações para seus fornecedores serão sempre a

mesma: um documento gerado internamente, derivado do MPS, chamado Release ou

Autorização de Entrega.

As ordens de compra das matérias-primas obedecem a um horizonte de tempo

expresso em semanas. No momento em que a peça nasce, os volumes para ela

colocados deverão aparecer nas ordens de compra, com pelo menos 24 semanas de

antecedência do início do uso da peça, na linha de produção do veículo. Nem sempre

este prazo é respeitado. Às vezes, devido à necessidade da entrada de modelos com

modificações consideráveis perante a concorrência, as peças são programadas num

prazo muito curto.

O horizonte de programação é formado por oito semanas firmes, sendo quatro

do mês em vigência e mais quatro do mês seguinte. Os volumes ali colocados deverão

ser consumidos pela Montadora, pois muitas vezes podem representar veículos já

vendidos. Há ainda dezesseis semanas, fechadas em meses, que representam

volumes projetados e previsão de vendas, o Forecast da Montadora. Neste período é

bem mais provável que os volumes se alterem, mas não diferem da demanda histórica

já conhecida pela Montadora e seus fornecedores, conforme visto nos gráficos de

demanda, principalmente no que se refere ao mercado doméstico (nacional).

87

Como o processamento do MPS ocorre toda semana, o objetivo é de atualizar os

dados de vendas e do mercado, principalmente para o período firme atual e para os

períodos que passam a ser firmes.

A Tabela 9 mostra, a título de exemplo, parte do lay out do documento de

Autorização de Entrega, onde são mostradas as linhas de autorização de remessa de

uma matéria-prima qualquer, em unidades de peças, de um Release que foi emitido na

primeira semana do mês de setembro. As quantidades da terceira linha são

acumulativas. Na primeira linha encontram-se as datas em que o fornecedor deve

enviar os volumes expressos na segunda linha. Estes últimos números exprimem a

quantidade da matéria-prima em questão, que será utilizada no veículo.

88

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Muitas são as maneiras de se interpretar os volumes colocados nas Autorizações

de Entrega. A mais comum é a média diária de consumo, por onde também é medido

o inventário da fábrica. A média diária de consumo da matéria-prima expressa no

“Release” é o volume total a ser consumido, dividido pelos dias úteis daquele mês. O

mesmo pode ser feito nos meses seguintes.

Os volumes expressos nos Releases não são exatos. São acrescidos de

volumes de segurança, estoques de segurança ou “float”, na terminologia da

Montadora. Estes estoques, por conceitos, servem para amortizar as variações de

demanda e todas as outras variáveis que incidem na programação das peças, desde o

momento em que elas saem das mãos do fornecedor, uma vez que as variações

inerentes do processo produtivo do fornecedor já estão resguardadas no horizonte de

programação. Este “Float” é composto por quatro elementos e é medido em dias. São

eles:

. Dias de Trânsito: tempo de transporte do fornecedor até a Montadora.

. Dias de Sistema: tempo que a matéria-prima permanece vinculada ao veículo,

na linha de produção, sem, no entanto, ter sido consumida efetivamente. É também

chamado de estoque circulante.

. Pré-disponibilidade: tempo de recebimento, conferência, estocagem,

abastecimento de linha e outras variáveis operacionais.

. Inspeção: Tempo de inspeção interna de qualidade na montadora.

A composição deste estoque de segurança leva em conta a distância entre a

Montadora e seus fornecedores, o ponto de montagem da matéria-prima no veículo, e

todas as variáveis qualitativas e quantitativas. Leva-se em conta, também, o custo de

manutenção do estoque e a dimensão da peça, obedecendo-se, também, a

Classificação A,B ou C.

Com isso, o Release completa o volume de informações a serem passadas ao

fornecedor e adquire um lay out mais completo, conforme a FIGURA 21.

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As Autorizações de Entrega acompanham a emissão semanal do Master

Production Schedule e são remetidas aos fornecedores via EDI - Eletronic Data

Interchange, ou por Transmissão Eletrônica de Dados. A partir daí, a emissão anterior

é substituída por esta.

91

No início dessas atividades de programação por “Release”, todas as peças e

todos os fornecedores eram programados da mesma maneira. A Montadora, forçada

pelas constantes mudanças de mercado, pelas alterações constantes nos produtos e

pela forte concorrência, começou a adotar práticas diferenciadas para diferentes

fornecedores e tipos de peças. Adotou novas práticas de programação e planejamento

logístico e aproximou seus fornecedores de sua linha de produção.

3.3.3 O Planejamento da Logística de Entrada

O conceito de logística e a conscientização de que a garantia da continuidade da

produção não está vinculada à manutenção de estoques fez com que a Montadora, a

exemplo de outras montadoras mundiais, colocasse em prática os conceitos da

produção enxuta e iniciasse o planejamento de sua logística de entrada e saída. As

operações logísticas deixaram de ser operações superficiais e passaram a ser

operações que agregam valor ao produto do fornecedor para a Montadora e desta

para os clientes finais.

A análise, o estudo e o planejamento das entregas passaram a ser parte

integrante dos requisitos de fornecimento, e, após os dados de compras, o fornecedor

deveria negociar com a área de logística da empresa, como seriam feitas as entregas

para o ideal abastecimento da linha de produção, sem interrupções, com estoque e

com garantia da qualidade.

Para a Montadora, atualmente, os acertos logísticos envolvem:

• tipo de embalagem: rack, pallet, caixa plástica. Depende de como a peça será

armazenada dentro da Montadora.

• quantidade por embalagem: estas informações são importantes porque

dependem das condições de locação e abastecimento na linha de produção.

• identificação da peça: envolve etiquetas diferenciadas de identificação;

informações diferenciadas constantes em cada etiqueta. Estas informações e padrão

de etiquetas estão diretamente ligados ao veículo a ser produzido, na sua fase de

implantação, para facilitar sua movimentação dentro da fábrica, que deve ser a mais

visual possível.

• local de entrega: em que portão, ou Gate o material deverá adentrar na

fábrica.

Este fator está ligado diretamente ao ponto de uso da peça, na linha de

produção.

92

• modo de entrega: em qual tipo de caminhão, por exemplo: Sider ou

tradicional,ou ainda, pelo sistema de janela de entregas ou pelo sistema Milk Run,

quando se considerar transporte rodoviário. Esta informação irá facilitar ou dificultar a

descarga dos materiais na Box de descarregamento e está diretamente ligada à

performance de abastecimento de linha

• modal de transporte: aéreo ou rodoviário. Estas informações influenciam no

custo do transporte, assim como na performance de atendimento do fornecedor.

• freqüência de remessa: é a freqüência com que as peças são enviadas pelos

fornecedores. Este tópico está diretamente ligado a:

- custo da peça

- dimensão da peça

- volume consumido

- ponto de uso no veículo

- importância na composição do carro

- distância do fornecedor

Peças caras e volumosas, que aumentam o valor do inventário da Montadora,

são peças que têm a tendência de entregas mais freqüentes, assim como peças que

comprometem a continuidade da produção ou que o fornecedor se situa muito longe

do cliente.

Na década de 90, devido à globalização e ao incremento dos modos de

transporte, assim como a visão estratégica com a logística, as distâncias deixaram de

existir e os fornecedores se aproximaram de seus mercados. Com a Montadora não foi

diferente. Todos os seus fornecedores começaram a se movimentar, formando

parques industriais em unidades fabris de negócio (Business Unit).

Então, mesmo as peças que obrigavam a Montadora a ter altos estoques em

suas dependências podem ter seus estoques reduzidos, pois serão recebidas na

fábrica do cliente, à mediada que sua produção necessitar.

As freqüências de remessa obedecem à especificação de entrega conforme for

acordado entre Montadora e fornecedores.

A Tabela 10 nos mostra quais e quantos são os códigos das freqüências de

remessa utilizados para demonstrar, no release, a freqüência de entrega da matéria-

prima na Montadora.

A freqüência de remessa é indicada no campo 14 da autorização de entrega, ou

release, conforme FIGURA 21.

93

Tabela 10 – Freqüência de Remessa das Matérias-Primas

FREQÜÊNCIA

De remessa

Descrição tipo de FREQÜÊNCIA de remessa

CLASSE

de inventário

Classificação

Freqüência

10 KANBAN / JIT A especial

11 DIÁRIA A tradicional

20 SEMANAL QUALQUER DIA A “

21 SEMANAL 1º DIA A “

22 SEMANAL 2º DIA A “

23 SEMANAL 3º DIA B “

24 SEMANAL 4º DIA B “

25 SEMANAL 5º DIA B “

26 SEMANAL 1º / 3º / 5° DIA B “

27 SEMANAL 1º / 3º DIA C “

28 SEMANAL 2º / 4º DIA C “

29 SEMANAL 3º / 5º DIA D “

31 QUINZENAL 1ª / 3ª SEMANA D “

32 QUINZENAL 2ª / 4ª SEMANA E “

41 MENSAL 1ª SEMANA E “

42 MENSAL 2ª SEMANA E “

43 MENSAL 3ª SEMANA E “

44 MENSAL 4ª SEMANA E “

Fonte – Montadora

Atualmente as freqüências de remessa de matérias-primas praticadas pela

Montadora e seus fornecedores obedecem dois modelos distintos: o modelo

tradicional e o modelo chamado especial. O tradicional engloba as freqüências

semanais, mensais, quinzenais, conforme explica a Tabela 10. As freqüências

especiais são classificadas em: Janela de entregas, Kanban, Just inTime e Milk Run.

1. Freqüências de Remessa Tradicionais: A ordem de compra é repassada a

cada fornecedor e este envia a quantidade total ou parcial programada para as

semanas. Dentro das semanas mencionadas no “Release”, o fornecedor entregará as

peças de acordo com a freqüência (uma, duas, três vezes por semana ou uma vez por

mês). Nesta modalidade de entrega, a carga não é otimizada e, em geral, os custos

dos transportes correm por conta do fornecedor. Neste caso, o fornecedor tem livre

94

iniciativa em entregar o material. A entrega ou não dos volumes programados

interferirá diretamente em sua performance de atendimento.

2. Janela de Entregas: Devido a picos de remessas de matérias-primas por parte

dos fornecedores que ocasionavam sérias complicações nas operações de

recebimento, principalmente dificultando a entrada de notas fiscais, estabeleceu-se um

local de entrega e descarregamento, com horário fixo, para a entrada de peças na

Montadora. Este procedimento ficou conhecido como Janela de Entregas. A

Montadora disponibilizou as portarias, para entrada das notas fiscais, os boxes de

descarregamento 24 horas por dia, sete dias por semana, procurando obedecer à

notação das freqüências de remessa tradicionais das peças. Porém, neste caso, o

fornecedor não virá somente trazer uma quantidade da matéria-prima “x”, no dia

determinado, mas no dia e hora determinados, na portaria pré-acordada.

Essa medida otimizou a utilização de locais, pessoas, sistemas informatizados,

equipamentos, enfim, todos os recursos disponíveis para as operações pertinentes,

dentro da Montadora. Foi possível a programação de manutenção preventiva,

treinamentos, implantação de planos de melhoria, pois todo o recebimento podia ser

programado, e o que é melhor, concentrar recursos naquilo que realmente requereria

ações diferenciais. O “Release”, neste caso, serve para a compra de matéria-prima por

parte do fornecedor e para produção de suas peças. A entrega é programada

conforme acordo do sistema de Janelas de Entrega.

A Tabela 11 traz os tipos de peças que são entregues na Montadora, pelo

sistema Janelas de Entrega.

95

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3. Kanban: obedecendo ao conceito de chamada de peças por cartões, a

Montadora definiu que peças caras, volumosas, com valor de inventário alto e com

constante risco de parada de linha, devido a variações constantes entre os volumes

dos “Releases” e o mix de produção, deveriam ser “peças kanban”. Ou seja, as

autorizações de entrega ou “Releases” seriam passados ao fornecedor como

autorizações de compra de sua matéria-prima e produção, mas não autorização de

remessa. As remessas seriam então orientadas pelo sistema kanban, quando do

esvaziamento das embalagens e do envio dos cartões para o fornecedor, como

chamada da reposição por embalagens cheias, das embalagens vazias.

O fornecedor de peças kanban tem box de descarga exclusivo, não há fila de

espera, pois a entrada é rápida e o próprio motorista está treinado para descarregar o

caminhão. As peças que obedecem à chamada por cartão Kanban estão

demonstradas na Tabela 12.

Tabela 12 – Peças e Fornecedores Kanban na Montadora

KANBAN – 42 FORNECEDORES

Peças

Escapamento

Ar-condicionado

Motor de Partida

Motor do Limpador

Radiador

Painel

Limpador de Pára Brisas

Bateria

Pneus

Volante

Farol

Lanternas

Fonte – Montadora

97

4. Just in Time: O Just in Time ou JIT é um Kanban seqüenciado, ou seja, as

peças são chamadas para a entrega conforme uso na linha de produção. Os

fornecedores escolhidos não podem estar localizados há mais de 20 Km da

Montadora. Assim que o veículo especificado passa por um ponto da linha de

produção, onde foi definida a leitura para a confirmação do consumo daquela peça, o

fornecedor é avisado por uma linha de comunicação dedicada, como um fax, telefone,

e-mail, ou qualquer outro modo degradado, caso estes não estejam disponíveis (rádio,

por exemplo). A ordem de pré-montagem do veículo (OPRE), já que as peças JITs são

peças da montagem final, geralmente, é enviada por fax, e o tempo em que o

fornecedor deverá carregar seu caminhão, tirar Nota Fiscal e transportar a peça, é o

tempo calculado entre o ponto de aviso e o ponto de uso, com uma pequena margem

de segurança. Os caminhões não devem otimizar a carga e têm entrada livre na

Montadora, pois assim como no sistema kanban, as peças são pré-faturadas por um

sistema específico entre a Montadora e os fornecedores. Peças JIT são peças caras,

volumosas, com um valor de inventário ainda maior que peças kanban.

Peças JIT para a Montadora são: Bancos, Pára-choque, Aerofólio, Quadro

Auxiliar e Pé-de-Mola, Tanque de Combustível, Revestimento de Portas e Pneus.

A FIGURA 22 mostra, em valor percentual, os fornecedores que atendem à

Montadora e aos seus sistemas de entrega respectivos.

34%

53%

12% 1%

TradicionalJanelaKanbanJit

Figura 22 – Percentual por Tipo de Sistemas de Entrega de Peças dos Fornecedores

da Montadora

98

A FIGURA 23 demonstra como funciona o fluxo das operações dentro da Montadora.

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99

Os conceitos e as atividades descritas anteriormente são efetuados nas áreas de

Planejamento da Produção (3), quando a matéria-prima é liberada pela engenharia,

para produção. Acertos com o Planejamento da Logística (6) começam a ser feitos

neste momento. O controle do atendimento da programação pelo fornecedor é feito na

área de Disposição de Materiais (5), quando, então, o modus operandi logístico já vai

estar definido com a área 6.

Finalmente a Logística Operacional (7) faz a movimentação e o recebimento dos

materiais.

3.3.4 A Linha de Produção e os Pontos de Informação

Ao longo da linha de produção, a tecnologia da informação criou pontos de

leitura do status do veículo, com o objetivo de divulgar e identificar os carros em todas

as etapas: armação, funilaria, pintura, pré-montagem e montagem final. As

informações que são divulgadas vão desde o processamento do MPS (Master

Production Schedule ou Programa Mestre de Produção) até o faturamento para a

concessionária, dando um retrato fiel sobre a produção de veículos, uso de matérias-

primas, favorecendo dados operacionais e gerenciais. Estas informações servem

também para guiar os fornecedores, para que estes programem suas entregas

especiais: eles sabem exatamente quando e qual peça sua deverá ser colocada no

carro. Com os tempos e as definições calculados, eles podem faturar a peça, carregar

o caminhão até a entrega no ponto de uso, dentro da Montadora, ou avisá-la, caso

alguma coisa tenha acontecido errado.

Atualmente, essas informações são largamente utilizadas, por meio do sistema

Data Browser, principalmente por residentes dos fornecedores, dentro da Montadora.

A FIGURA 24 mostra a denominação dos pontos de leitura dos veículos, na

linha de produção, considerados pontos de informação, a quantidade de horas de

produção e carros entre cada um deles e a que área da Montadora cada um pertence.

100

Fonte – Montadora

Figura 24 – Linha de Produção e os Pontos de Informação

101

3.3.5 A Variação da Demanda X Programação dos Fornecedores

Todos os volumes de veículos programados pela Montadora são volumes

previstos, conforme um estudo mercadológico ou conforme uma demanda histórica, ou

ainda, conforme a combinação destes dois fatores.

Para que se cumpram as metas, os objetivos, o Orçamento anual ou Budget (em

inglês), a empresa reúne-se mensalmente para acompanhar sua performance de

produção e vendas, sempre conferindo o passado e planejando o futuro. Este futuro

está vinculado a investimentos e às conquistas mundiais, como a manutenção da

marca no mercado ou a manutenção de posição no ranking nacional.

A demanda da Montadora também define a demanda de seus fornecedores, que

em geral atendem outras Montadoras. Ora eles estão sendo afetados pelo mercado de

uma, ora pelo mercado de outra.

O Programa Master de Produção, ou MPS, prevê, ao longo do ano, volumes de

produção com base nos volumes de vendas de todos os veículos, em suas mais

variadas versões. Quando se aproxima o mês de produção, os acabamentos,

previamente definidos, são conhecidos pela fábrica, e os “Releases” que programam

os fornecedores informam-nos, dentro do período firme, respeitando o tempo de

fabricação, para entrega da matéria-prima necessária.

Com isso, forma-se um fluxo contínuo de informação e materiais, nos dois

sentidos, que é a Cadeia de Suprimentos da Montadora, que só termina quando da

entrega dos veículos aos consumidores finais.

As alterações nos volumes programados, quando são derivados de modificações

de engenharia, ou lançamento de novos modelos, devem ser programadas com pelo

menos seis meses de antecedência. Mas, existem volumes que não advém desses

fatores. São alterações de mercado, de contratos de vendas, que são incrementados

ou suspensos, mas que não alteram o volume final, a não ser em casos extremos de

queda ou grande instabilidade de mercado. É o que se define internamente na

Montadora como canibalização, ou seja, um veículo tem seu volume aumentado em

detrimento do volume de outro. Nesses casos, os fornecedores são avisados ainda

dentro do mês, o que causa grande mal-estar nas áreas de compras e logística,

dificultando a operacionalidade e a negociação para ambos os lados. Estas alterações

no Programa de Produção, ou como é vulgarmente chamada, alteração no mix de

produção, causam aumento no inventário da Montadora, riscos de interrupção de

produção e fornecimento, incremento nos custos da Montadora e do fornecedor,

102

dificuldades na expedição do material, distribuição e recebimento. São estas

modificações que precisam ser administradas, pois afetam não um item, mas um

conjunto de peças que ora sobram, ora faltam. As conseqüências desta instabilidade

da demanda são os fatores mais difíceis de se controlar.

Em geral, os volumes que mais se alteram são os volumes dos veículos

chamados “exóticos”, ou seja, carros com acabamentos sofisticados como ar

condicionado, alarme, direção hidráulica, air bag duplo. Os carros “exóticos” são

carros de alta motorização, e pertencem a uma faixa estreita do MPS. Os veículos

mais simples, ditos “populares”, não sofrem variação quanto ao modelo, mas, dentro

do volume do carro, sofrem variação de acordo com o acabamento. Como são todos

modelos de motorização 1,0, as variações ocorrem nos acabamentos: com ou sem ar

condicionado; com ou sem alarme; com ou sem desembaçador traseiro, mas todos os

carros do mesmo modelo e versão. Quando os acabamentos se alteram, algumas

peças muito particulares são alteradas também: são peças de comandos elétrico-

eletrônicos como os chicotes elétricos. Toda matéria-prima que possui uma função

específica no veículo, e esta função está ligada diretamente ao acabamento, é

penalizada nas alterações do mix de produção.

A FIGURA 25 mostra as variações totais ocorridas no MPS da Montadora em

questão, durante o ano de 2002. Observam-se as variações no mix de produção e o

que essas alterações causaram na programação e no estoque das matérias-primas de

uso específico. O modelo popular 1,0 8V teve 2844 carros que não foram montados no

ano de 2002, o Popular 2P Modelo 2, 1670, e assim por diante.

Então, conclui-se que há realmente uma variação não prevista, mas

administrável do programa de produção da Montadora, o que demonstra haver a

necessidade de acompanhamento às peças que são afetadas por essas variações.

Para a montadora, existem peças simples de se administrar, mas existem outras

extremamente complexas. No “rol” de dificuldades, os custos operacionais de

manutenção dos estoques são os mais altos. Todo o trabalho envolvido em se ter um

material que não será consumido pela Montadora é um trabalho inútil e desnecessário.

103

Acompanhamento Produzido x Programado - 2002

1670 2844 2092 12660

20000

40000

60000

80000

100000

120000

Popular 2PModelo 2

PopularModelo 1

1.0 8v

Modelo 2 4P

StationWagon

ProgramadoProduzidoDiferença

Modelo 1 - Modelo de Entrada da marca no mercado Modelo 2 - Modelo 1 redesenhado

Fonte – Montadora

Figura 25 – Variação entre Programado e Produzido – Modelos Montadora

janeiro a dezembro/2002

3.3.6 A Necessidade de Customização da Matéria-Prima

Está cada vez mais evidente que, quanto mais perto da demanda do cliente

estiver o fornecedor, mais corretos serão os volumes produzidos por ele. Com a

prática de se colocar o fornecedor próximo ao cliente, com a possibilidade da troca de

informações mais constantes e em “tempo real”, fica mais fácil atender àquilo que o

cliente deseja. Tanto o grupo de clientes, quanto o grupo de fornecedores trabalham

em níveis. Quanto mais próximos eles estiverem, mais fácil e certa será a

comunicação. Esta proximidade, mesmo com o incremento de sistemas

informatizados, precisa ser física. Embora não existam mais fronteiras nem distâncias,

o fornecedor de alguma forma precisa interagir com seus clientes, nem que seja por

um representante ou parceiro de negócios. Parece que a única dúvida que reside

neste relacionamento, em alguns ramos de negócios, ainda é a transparência na troca

das informações.

Quando os fornecedores de matéria-prima da Montadora se preparam para

atender aos Releases das matérias-primas, leva-se em conta o tempo de

ressuprimento, preparação e transporte, assim como o tempo de movimentação dentro

da fábrica do cliente: lead times de produção e das logísticas de entrada (inbound) e

104

de saída (outbound). Toda uma cadeia, com cadência e tempo de aviso é

movimentada para que os prazos estimados estejam corretamente medidos. Quando

da alteração do mix de produção, todo um planejamento concatenado é quebrado, às

vezes interrompido, para que seja recomeçado no objetivo de não prejudicar a cadeia,

de um ponto para frente. São os chamados “reprogramas”. Volumes maiores ou

menores que os previamente acordados, muitas vezes já dentro do horizonte das 8

semanas firmes, são colocados num espaço muito curto, por extrema necessidade,

que são respeitados pelos fornecedores, pois a Montadora sabe o que é mandatório

para o mercado.

Destaca-se aí um problema: como aproximar o ponto de uso do ponto de

produção da matéria-prima? Como diminuir os volumes restantes das matérias-primas

daqueles veículos que não foram produzidos naquele mês? Como impedir a

paralisação da produção de veículos, pela falta daquela matéria-prima reprogramada

fora do “lead time” da cadeia? Qual a maneira em se terminar a montagem final da

matéria-prima, após a confirmação do pedido pelo cliente?

A resposta é: peças com ciclo de vida curto, alto risco de obsolescência, que

comprometem a continuidade da linha de produção, pois são vitais para o

funcionamento do veículo, com alto valor agregado, de alto custo, com sofisticação

tecnológica, pedem a postergação do ponto de diferenciação. Estes tipos de peças

pedem a implantação da filosofia do postponement, com a criação de uma peça básica

que será diferenciada após a certeza de sua utilização na linha de produção do cliente.

3.4 O Chicote Elétrico

O chicote elétrico é uma peça-conjunto e é constituído por um emaranhado de

fios, conectores e terminais, e se estende por todo o veículo, conectando-se ao longo

de todo o seu interior. Sua função é de conduzir as informações elétricas e eletrônicas

de um lado ao outro do veículo, com o objetivo de acionar suas mais diversas funções

ligadas ao impulso elétrico e comando eletrônico, como, por exemplo, faróis, limpador

de vidro dianteiro e traseiro, alarmes, travamento de portas, air bag, injeção eletrônica,

acionamento de motor, etc.

O chicote elétrico é um componente do veículo, composto principalmente por fios

de cobre recobertos por PVC ou silicone, que, com terminais metálicos em uma ou

duas extremidades, unem-se e conectam-se a uma peça plástica denominada

conector, ou capa ou ainda trava. Estas peças “engatam-se” nas partes do veículo e

105

possuem a função de conduzir informações elétricas de comando que farão estas

partes funcionar.

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106

Desde 1926, o chicote elétrico faz parte do veículo como um componente muito

importante. Inicialmente suas funções eram restringidas somente ao acionamento das

lanternas e faróis, luz de freio, limpador de vidros dianteiro, ignição e iluminação

interna do veículo. Com o aumento da demanda dos veículos, a procura por inovações

e o desenvolvimento tecnológico dos projetos, no decorrer dos anos, novos comandos

e funções foram adicionadas ao veículo, desde funções de segurança, até conforto,

beleza e tecnologia.

Então, os chicotes atualmente executam o acionamento de várias funções no

veículo. Quanto mais sofisticados forem os acabamentos, tanto mais os chicotes serão

complexos e executarão mais funções.

Por ocasião da concepção do chicote elétrico no veículo, sua estrutura era única,

e o carro possuía somente um ou no máximo dois chicotes que faziam suas restritas

funções. O chicote elétrico é um item de segurança do carro, pois envolve comandos

de seu funcionamento básico. Além disso, conduz a eletricidade que é acionada no

painel do veículo, quando da partida do carro, e vai até as extremidades, passando por

todo seu interior. Seu material de constituição não é inflamável, mas é combustível, o

que o torna também um item perigoso. Qualquer pane põe em risco o veículo, seus

ocupantes e o entorno, condição que pode ser agravada com a presença de materiais

ou outros derivados explosivos.

Com isto, no decorrer dos anos, as empresas obrigaram suas engenharias a

conceber chicotes elétricos segmentados, dividindo o originariamente único em vários,

melhorando a segurança do veículo e a opção de manutenção e conserto, por ocasião

de qualquer quebra ou pane. A busca por melhores custos também foi beneficiada,

uma vez que compra, conserto ou troca poderia ser feita somente em parte e não na

totalidade da peça, se esta fosse única.

Desde 1980, já se concebem projetos dos conjuntos chicotes elétricos,

segmentados em partes chamadas famílias. As famílias exercem a mesma função ou

possuem uma característica de fácil administração. É um agrupamento de itens com

as mesmas características. Podem ser classificados por similaridade técnica, de

matéria-prima, localização, origem, etc., obedecendo à concepção de plataforma,

conceito este originário, também, da filosofia do produção enxuta.

Os chicotes elétricos são classificados por famílias, de acordo com suas funções.

Estas famílias são agrupadas ainda e, duas outras macro-famílias, que fecham a

classificação.

As macro-famílias são assim classificadas:

107

3.4.1 Família dos Chicotes Principais: são aqueles chicotes elétricos que

acionam e transmitem as funções principais no veículo. Sem eles, o veículo não tem

condições de funcionar ou, por ser um item de segurança, compromete gravemente a

funcionalidade e a segurança do veículo. São de quatro tipos: família do chicote

traseiro, chicote do painel, chicote do motor ou dianteiro e chicote da injeção

eletrônica. A utilização destes chicotes no veículo é de uma unidade por carro.

Família do Chicote Traseiro: é localizado na parte traseira do veículo, indo do

painel, passando pelo porta-malas, indo até a tampa do porta-malas. Sua função é

ligar o painel do veículo, ou seja, o painel de comandos com a parte traseira do carro,

fazendo funcionar: farol traseiro, lanternas traseiras, break light ou luz de segurança,

desembaçador e limpador traseiro, alarmes e travas traseiras, abertura e iluminação

do porta-malas.

108

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109

Família do Chicote do Painel: une o painel ao resto do carro. É importante

lembrar que todo o acionamento das funções do carro acontece por este chicote,

inclusive o acionamento da injeção eletrônica, que faz funcionar o motor.

Font

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110

Família do Chicote do Motor ou Chicote Dianteiro: este é o chicote que trabalha

na parte frontal do veículo. Sua função é de dar continuidade para o funcionamento do

motor, com algumas conexões frontais, como, por exemplo: buzina, farol simples ou

farol duplo negro, radiador, fluido de freio, farol de neblina.

Font

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111

Família do Chicote da Injeção, ou Chicote de Injeção Eletrônica; é talvez o mais

importante, porque é o chicote que aciona o funcionamento do carro. Ele contorna o

motor, unindo-o ao painel e ao chicote dianteiro. Sua função é: levar informações do

módulo de injeção para o motor do carro, conduzir gasolina ou o álcool para o motor,

acionar compartimento de carvão ativado para carros a gasolina, e injeção eletrônica.

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3.4.2 Família dos Chicotes Secundários: são aqueles chicotes que

complementam o funcionamento do veículo ou estão ligados a funções de incremento,

112

acabamento ou beleza. Necessariamente não são especificados em todos os veículos,

e o veículo efetua suas funções básicas sem eles. São chicotes que identificam os

acabamentos: como chicote do air bag, tampa traseira, chicote das portas.

Família do Chicote das Portas: Alto-falante, vidros elétricos, travas elétricas,

alarmes e acionamentos automáticos são comandados por este chicote, que é fixado

em uma, duas, três e até nas quatro portas. É um dos únicos chicotes em que, quando

presente, pode ter seu uso em mais de uma unidade por veículo. Mas, nem sempre,

todos os carros o utilizam. Carros que não têm acionamentos de vidros, portas e

travas por eletricidade, ou seja, são acionados mecanicamente, não utilizam esta

peça.

Font

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Família do Chicote da Tampa Traseira: este chicote se une ao chicote traseiro,

nas funções de break light, limpador e desembaçador traseiro e no acionamento da

tampa traseira (tampa do porta-malas).

113

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Cada família possui vários tipos diferentes de chicotes, cada um com um número

de funções de acabamentos diferentes. Por exemplo, um chicote da família do chicote

traseiro, sem qualquer acabamento no carro, será de um tipo. Se carro tiver a luz de

segurança, ele usará o chicote da mesma família (já que ele é obrigatório para o carro

funcionar), mas será outro chicote, com a chamada ramificação para fazer funcionar a

luz de segurança. Como os chicotes são classificados por códigos, como todas as

114

peças do veículo, o primeiro chicote traseiro terá um código. O segundo terá outro

código, pois será um outro chicote.

Sendo assim, cada família possui um número de chicotes liberados: os que

exercem a função básica ou principal no carro, e aqueles que, com mais ramificações,

atuam no funcionamento dos acabamentos específicos/acionamentos

complementares. A Tabela 13 traz um resumo das principais funções do chicote

elétrico nos veículos, como também as funções complementares.

Tabela 13 – Funções de Acionamento de Cada Família de Chicote no Veículo

Funções de Acionamento dos Chicotes Principais Notação Família Função Principal Acionamentos Complementares

11 Traseiro Lanterna traseira

Luz de ré

Iluminação Com Bagagem

Alto falante traseiro

Iluminação do teto

Luz de cortesia

Iluminação da placa

Conectar a parte traseira do veículo ao corpo principal do chicote do painel

Luz de freio

51 Painel Iluminação porta luvas

Interruptor luz freio

Interruptor acelerador

Interruptor embreagem

Ar condicionado

Ventilação/ar quente

Rádio / CD

Conecta as funções do painel de instrumentos aos chicotes do motor e traseiro, além de alguns chicotes secundários (ex.: vidro elétrico, travas, auto falante dianteiro, etc.). Também é nele que se pode encontrar a caixa de fusíveis, com relés de acionamento (ex.: pisca, farol, ar condicionado, etc.) e fusíveis.

Air bag

73 Dianteiro/ Faróis / Pisca

Motor Lanternas dianteiras

Eletroventilador

Farol de neblina

Lanterna luz direcional

Buzina

Responsável por interligar as funções do motor ao resto do veículo. Geralmente, está conectado ao chicote do painel e a outros secundários. Interliga, por exemplo, alternador à bateria, ou ainda, eletroventilador ao sensor de temperatura, bomba d'água, etc.

Motor do ar condicionado

131 Injeção Sensor Lambada

Eletrônica Ignição

Sensor de Temperatura

Válvulas injetoras

Sensor de Velocidade

Sensor de Nível de Óleo

Interligar o módulo de injeção aos diferentes sensores, válvulas e acionadores, mandando sinais elétricos às diferentes partes do veículo, por meio dos chicotes do painel traseiro, etc.

Sensor de Combustível Fonte – Adaptada pelo Autor

O chicote elétrico é uma união de fios de cobre, recobertos por PVC ou silicone,

que cortados em determinado tamanho, são prensados com terminais metálicos nas

115

extremidades. Estes terminais em conjunto de dois, três, até 20 ou 30, se encaixam

em conectores (que vão se conectar) nas partes dos carros que emitem, recebem ou

trocam informações elétricas e eletrônicas.

Fazendo uma analogia, o chicote elétrico é considerado o sistema nervoso do

carro.

Mas, além desses três tipos de matérias-primas, existem outras, que exercem

função complementar e de acabamento, conforme demonstra a Tabela 14.

116

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117

Embora os projetos possam variar, dependendo da montadora, tipo do veículo e

função dos chicotes, as peças são em 90% dos casos semelhantes, e até os

fornecedores dos chicotes e suas matérias-primas, os mesmos.

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A FIGURA 33 traz um exemplo de conectores e fios nos chicotes.

Como os terminais e os fios conduzem eletricidade, conduzem também

informações. Dependendo do lugar em que estas conexões estiverem, serão

especificados materiais mais ou menos resistentes à temperatura, intempéries,

vibrações, impactos, rupturas, trincas, e até se estas informações podem falhar ou

não. As várias funções dos conectores e terminais nos chicotes e no veículo são

mostradas na Tabela 15.

118

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Cada chicote elétrico é constituído por uma grande quantidade de peças,

conforme descrito na tabela 16, que tem o objetivo de transmitir informações, tendo

119

sua quantidade aumentada em fios, terminais e conectores a cada incremento de

função. O conjunto formado por um fio cortado, com um terminal prensado em uma

extremidade, ou dois terminais prensados um em cada extremidade, seja de que tipo

for o fio ou o terminal, é chamado de circuito. Vários circuitos unidos e conectados em

um conector formam o chicote. O conector do chicote é chamado “peça”, o do carro,

“contra-peça”. O conjunto dos dois é denominado “macho-fêmea”.

Ao todo, os circuitos variam em 120, num chicote com poucos acabamentos, até

quase 250, em chicotes mais complexos. A FIGURA 34 demonstra a evolução do

número de fios cortados e de conexões que foram criadas e desenvolvidas para os

chicotes, acompanhando a evolução e o aumento dos acabamentos e as funções nos

veículos.

120

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121

Número de Fios Cortados

Figura 34 – Evolução da Quantidade de Fios por Chicote Elétrico

Aos modelos mais vendidos de veículos, podemos associar um grupo de

chicotes elétricos. Estes chicotes elétricos também serão os mais consumidos na

produção do carro e os mais vendidos juntamente com os veículos. Considerando a

Tabela 17, onde se exemplifica o grupo de chicotes utilizados em dois tipos de

veículos diferentes, podemos concluir que os chicotes usados no veículo popular,

motor alta economia, são os chicotes mais consumidos. Todo o grupo de chicotes

principais e secundários que é utilizado neste veículo entra na lista de maior consumo,

assim como toda sua matéria-prima.

122

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4 A PROPOSTA

A evolução do relacionamento cliente/fornecedor, ou propriamente, montadora e

seus fornecedores, aconteceu da seguinte maneira:

• Em um primeiro momento, quando ainda da valorização da área de manufatura

e com um número considerável de fornecedores, as operações geravam estoques de

matéria-prima e produtos acabados, com o objetivo de esconder as ineficiências das

áreas técnicas (engenharia, projeto, por exemplo). Isto causava uma grande eficiência

no atendimento às necessidades da produção, mas tornava a empresa mais

susceptível às variações de mercado. Este tipo de procedimento influenciava na

relação da empresa com seus fornecedores. Como a relação era superficial e até

temporária, podendo durar somente um ano, os fornecedores não investiam nem

tempo e nem dinheiro para satisfazer as necessidades de seus clientes.

• Em um segundo momento, quando da introdução das práticas Just in Time, os

fornecedores, então poucos escolhidos com criteriosidade, aproximaram-se de seus

clientes, mais interessados em suas necessidades e em seus problemas, e em como

participar das soluções.

• A partir do momento em que houve a introdução de parceiros logísticos, a

cadeia de suprimentos montadora/fornecedor começou a esboçar uma eficiência até

então pouco praticada. Era a valorização da inbound logistics ou logística de entrada.

Transportes, distribuição, recebimento, expedição, movimentação desenvolveram

também bons procedimentos para a outbound logistics ou logística de saída. Estava

formada a cadeia de suprimentos eficaz ou bem sucedida, com uma movimentação

homogênea e linear, desde o primeiro fornecedor até o último cliente.

• Por fim, a incorporação do fornecedor, parte de sua estrutura produtiva e de

seus empregados adentraram ao cliente, criando um relacionamento de parceria e

comprometimento. Desde a engenharia de desenvolvimento até a gestão integrada

dos estoques de matéria-prima, processo e produto acabado têm sido compartilhados

num risco dividido. Neste caso não há mais a preocupação com a logística de entrada,

que agora está 100% nas mãos do fornecedor.

Mas, junto com um relacionamento mais estreito ainda caminham variações de

mercado, demanda, modificações de engenharia, flexibilidade de atendimento. Ainda

buscava-se estreitar e comprimir a cadeia de suprimentos, com ações que

aumentassem as operações que agregavam valor ao cliente. Ainda, em alguns

mercados, como o automobilístico, o ponto de entrada dos pedidos estava muito longe

124

do ponto de entrega dele, principalmente porque este mercado era extremamente

volátil.

Todas as alterações de produto e mercado ainda são realizadas para que o

veículo se mantenha atraente ao mercado. Isto dificulta e preocupa o abastecimento,

mas a Montadora precisa das alterações e da participação do fornecedor neste

processo.

O chicote elétrico é um produto que sempre sofre alterações. Como ele orienta

todas as funções e comandos no veículo, sua estrutura é complexa e, para cada

comando ou conjunto de comandos, ele pede uma estrutura diferente.

Atualmente a Montadora dispõe de uma gama considerável de chicotes

diferentes, que são administrados por ela. Cada um reúne um conjunto de funções,

dependendo de cada família a que pertence e de cada veículo em que for colocado.

Por ser um componente elétrico-eletrônico, sempre sofre alterações de projeto,

quando da entrada de modificações e melhorias.

Pelas condições apresentadas, o chicote elétrico é um componente do veículo,

que pede proximidade do ponto de uso e entrega rápida no abastecimento da linha de

produção, devido a:

• ser uma peça que sofre sempre alterações de projeto, com grande risco de

obsolescência;

• ser uma peça que compromete a linha de produção, pois o veículo não pode

ser montado sem ela;

• ser uma peça de alto custo;

• ser uma peça tecnologicamente volátil;

• cada peça é específica para somente um tipo de veículo/acabamento, com

dificuldade em se encontrar uma similar dentro da própria família.

4.1 A Escolha do Chicote Elétrico

Existe uma demanda histórica dos chicotes elétricos, que corresponde aos

volumes consumidos nos carros, em diversos modelos, de todas as famílias.

Observando-se o consumo histórico de todas as famílias, verifica-se que o maior

volume pode estar concentrado em apenas um ou num pequeno grupo deles. Na

Tabela 18, no caso do chicote painel, com notação “51”, o maior volume se concentra

naquele chamado “51 GA”: as letras iniciais significam a família (51 para painel); as

125

letras finais, na configuração do código, exprimem detalhes de acabamento (ar

condicionado, direção hidráulica, freio ABS, etc.), ou ainda motorização ou mercado

(1,0 8v, 2,0 Turbo, México, Venezuela, etc.).

A Montadora possui uma série de acabamentos liberados para cada veículo. Os

acabamentos mais conhecidos são: faróis especiais, air bag, ar condicionado, alarme

elétrico, direção hidráulica, calotas especiais, vidros elétricos, travamento elétrico. No

total, são mais de 500 acabamentos liberados, pois cada um deles pode pedir uma

peça ou um tratamento diferente. Quando isso ocorre, ele deve ser bem identificado,

pois sua notação, seu código no sistema informatizado da Montadora, vai programar a

matéria-prima correspondente.

Todos os chicotes elétricos utilizados no veículo estão ligados a um acabamento

específico. Principalmente porque a maioria deles é comandada por um acionamento

elétrico ou eletrônico. Exceto os casos de pintura e acabamentos externos.

O projeto de um chicote elétrico é acumulativo. Cria-se um tronco base, e vai se

agregando nele circuitos e subconjuntos correspondentes às funções dos

acabamentos. A Montadora em questão ainda não implantou em suas

Concessionárias a prática do “monte seu veículo”, onde o próprio consumidor define

quais acabamentos vai colocar no veículo. Este processo pede um acompanhamento

extremamente rigoroso do fornecedor, com produtos e processos extremamente

flexíveis: lembrando que esta já é uma realidade em nosso mercado, e que a filosofia

do postponement vem confirmar esta realidade. Quando da produção do chicote

elétrico, todo o processo (pessoas, dispositivos de montagem, meios, tempo, matéria-

prima) é preparado para este tipo de produção. Com isto, tem-se a possibilidade do

aproveitamento destes recursos, para a montagem de qualquer chicote elétrico, que,

dentro de uma mesma família, são extremamente parecidos e derivativos. Por

exemplo, um chicote elétrico da família da injeção eletrônica de um carro popular,

possui as funções básicas. Um chicote da mesma família, para um veiculo de

motorização 1,8, mais sofisticado e mais caro, desde que seja da mesma plataforma

(versão remodelada), vai ter o mesmo tronco base, mais os acabamentos

pertencentes àquele veículo: ar condicionado, direção hidráulica, air bag, acelerador

eletrônico, alarme, levantador dos vidros, travamento elétrico, break light, key less, etc.

Então, como o chicote elétrico é concebido com uma estrutura derivativa,

acumulativa, e sofre com as variações da demanda, ele é uma matéria-prima do carro,

que pode receber um tratamento diferenciado, para atender às necessidades da

produção. Ele pode ser uma peça para a atividade de postergação, ou postponement.

126

De acordo com as condições demonstradas, uma matéria-prima pede

postponement de manufatura, quando:

. tem grande imprevisibilidade da demanda: dentro do próprio mês, ou de um

mês para o outro, há variação dos volumes de produção, mesmo que em um

percentual baixo;

. há grande complexidade das atividades finais de produção: o chicote elétrico

não possui uma produção complicada, mas seu projeto envolve a combinação de

conhecimento, capital e tecnologia. É um item que compromete as funções do veículo;

. a matéria prima for de fácil modularização;

. possui uma grande variedade no final da cadeia: os diferentes itens liberados,

por família, variam de 8 itens diferentes para a família da injeção eletrônica; para até

52 itens para a família do painel. Isto devido às variações entre as combinações dos

acabamentos.

. o mercado se apresentar turbulento, volátil, inconstante;

. o ciclo de vida mais curto do produto: o chicote elétrico envolve modificações

sofisticadas, que fazem o diferencial do veículo frente ao mercado;

. há inflexibilidade em algum ponto da cadeia: a reação dos fornecedores de

chicotes elétricos, os lead times de transporte, podem ser excessivamente longos em

alguns casos. Tem-se, então, que diminuir e estreitar a cadeia em algum ponto. Este

ponto pode ser a montagem final;

. o custo perdido de vendas é alto: o chicote elétrico é um produto job stopper,

do inglês na tradução literal, “que interrompe o trabalho”. Sem ele o carro não pode

sair da linha de produção, ou seja, quando ele não está disponível, o carro não é

produzido. Com isto, escolheu-se o chicote elétrico para realizar o estudo de postponement

para esta Dissertação.

4.2 A Escolha da Família do Chicote do Painel de Instrumentos

O chicote da Família do Painel de Instrumentos é o chicote responsável por

todos os comandos do veículo. Como a própria designação mostra, é um chicote que,

acoplado ao painel do veículo, é responsável por todos os comandos que por ali

passam. E por ali passam todos os comandos.

Por ser o chicote elétrico um produto caro, comparado com os outros itens do

veículo, quando da concepção do projeto pela engenharia do produto da Montadora,

este não pode conceber um chicote único completo. Ela tem que conceber um chicote

127

com exatamente o número de ramificações que o carro pedir, sem ter ramificações

mortas, que não apresentarem qualquer função para o carro. Como os modelos dos

veículos, que são muitos, são combinações conhecidas, para cada combinação há um

chicote diferente. Então, libera-se uma gama de combinações, com uma gama de

chicotes. Com isto, tem-se um número considerável de itens diferentes liberados,

principalmente do painel.

A FIGURA 35 mostra a quantidade de liberados entre novos, de série e

obsoletos, durante os anos respectivos. Nota-se que, sempre, a família do painel tem

um número maior de chicotes liberados.

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10

20

30

40

50

60

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Famílias/Ano

Volume de Chicotes Liberados por Famílias/Ano

200020012002

Fonte – Montadora

Figura 35 – Volume de Chicotes Liberados por Famílias/Ano

Os chicotes elétricos, como são concebidos de maneira modular, e, a cada

acabamento é inserida uma nova ramificação, são muito parecidos; os pesos e

dimensões são muito próximos, e, por uma questão lógica, as notações dadas pela

Montadora são muito parecidas.

As famílias dos chicotes principais recebem a seguinte notação, a título de

exemplo:

. “11” para a família do chicote traseiro;

. “51” para a família do painel;

. “73” para a família do dianteiro ou motor;

. “131” para a família da injeção eletrônica.

Ainda, a título de exemplo, de “51” é do chicote painel mais simples, o “51 A” é

para o chicote elétrico do carro que possui um acabamento mais sofisticado, por

128

exemplo, o comando da luz de segurança, o “break light”. Se incidir mais um

acabamento, ele pode ser “51 B”, e assim por diante.

Com isto, um número considerável de itens liberados em uma linha de produção

pode ocasionar:

. dificuldades em se receber, conferir, locar, abastecer e montar;

. dificuldades em se controlar os itens: maior diversidade;

. maior número de embalagens;

. dificuldades em se programar os itens;

. maior área de armazenamento;

. mais recursos disponíveis;

. uma maior complexidade.

Se há um número considerável de itens do painel liberados, quando da

modificação de produtos ou melhorias, também a quantidade de itens envolvidos é

grande. A FIGURA 36 demonstra isto.

01020304050607080

Nº d

e C

hico

tes

traseiro painel dianteiro injeção

Família/Ano

Volume de Chicotes Envolvidos em Modificações Durante o Ano

2000

2001

2002

Fonte – Montadora

Figura 36 – Volume de Chicotes Envolvidos em Modificações Durante o Ano

Com um número maior de itens a serem liberados e outros a serem obsoletados,

ocorrem:

. as mesmas dificuldades na administração dos materiais e estoques;

. volume maior de peças a serem obsoletadas;

. volume maior de itens novos;

. dificuldades em se acompanhar a curva de aceleração dos itens;

129

. facilidade de especificação incorreta pela engenharia, fato que só pode ser

descoberto, muitas vezes na hora da montagem (nem todos os modelos são montados

na fase piloto/protótipo).

Com isto, verifica-se que, se o chicote elétrico do painel tem todas as condições

necessárias para o postponement, e o chicote do painel necessita de uma diminuição

de complexidade, sem afetar custo e diferenciação, esta família é escolhida para a

postergação de manufatura.

4.3 Definição dos Tipos de Chicotes: O Básico e seus Derivados

Ao se observar os veículos produzidos pela Montadora, verificou-se que o

modelo 1,0 8V é o modelo mais produzido e vendido há alguns anos. Ao longo desses

anos, a Montadora forneceu ao mercado o seu modelo mais barato e mais básico,

mas começou a perder espaço para a concorrência que oferecia um modelo no

mesmo padrão, mas com mais acabamentos. Ou seja, enquanto que para esta

Montadora o veículo 1,0 8V saia de fábrica sem qualquer opcional, o da concorrência

começava a ter desembaçador traseiro, alarme, ar condicionado, travamento. Então, a

Montadora desenvolveu um carro muito parecido e à altura dos concorrentes. O carro,

então, passou a ser o modelo da entrada da marca no mercado, sem remodelação

externa, mas com os opcionais que o mercado pedia.

Toda a matéria-prima do veículo em questão passou a ser incrementada com

melhorias, e o chicote elétrico recebeu os acabamentos necessários, também por

meio do incremento de ramais, que exercessem àquelas funções, no carro.

A Tabela 18 demonstra a posição de produção do veículo 1,0 8V, mas pelo seu

chicote do painel de instrumentos, que possui aqui a notação “51 GA”. Este chicote, a

exemplo do veículo em que é usado, detém 45% do volume de produção diário da

Montadora. A partir de agora, ele abrirá espaço para os novos chicotes liberados, com

mais acabamentos, e o seu volume, teoricamente, será dividido entre os chicotes do

painel, derivados dele.

Verificou-se, então. que dos 50 chicotes do painel liberados para uso, somente

25 possuíam uma média de uso, e destes 25, um detinha quase 50% do consumo da

Montadora. Este chicote, com o montante de 46% do consumo, dividiria seu volume

com outros de projeto muito semelhante ao dele, e menor, ou seja, os 5 novos

chicotes liberados eram maiores e incrementados de funções.

Com isto ficou fácil a visualização de um chicote básico e daquilo que faria sua

diferenciação. Os conjuntos e subconjuntos que foram acrescidos para a liberação dos

130

chicotes novos, já seriam os itens de diferenciação. Estava dado o primeiro passo para

o postponement de manufatura.

131

Tabela 18 – Média Histórica da Família do Chicote Painel no Primeiro Semestre de 2002

Fonte – Montadora

Chicote Painel do veículo 1,0 8V

132

A Tabela 19 mostra as diferenças das funções entre o chicote do painel, “51 GA”,

e seus derivados, ou seja, mostra o que foi acrescido de circuitos e funções, quando

da liberação dos chicotes novos, para incremento dos acabamentos dos veículos 1,0

8V.

Tabela 19 – Diferentes Funções entre o Chicote Painel Básico e seus Derivados

Diferenças nos Acabamentos do Projeto do Chicote "51 GA " e seus Derivados

Código Chicote "51 HM" "51 HN" "51 GA" " 51 GA " " 51 GA"

+ ar condicionado + desembaçador traseiro

" 51 HP" "51 HS" " 51 HT" " 51 GA " "51 GA" " 51 GA "

+ ar condicionado + desembaçador traseiro + ar condicionado + desembaçador traseiro + imobilizador + desembaçador traseiro

+ alarme + imobilizador + alarme

Como se pode verificar na Tabela 19, as diferenças entre cada um dos chicotes

derivados são diferenças acrescentadas, ou seja, o “51 GA” realmente teve seu

projeto incrementado, para dar origem aos outros itens.

Ao longo do ano de 2002, a produção do veículo 1,0 8V simples, básico, foi

segmentada em partes, dividindo o volume com os outros modelos. A FIGURA 37 e

39, respectivamente, dos meses de julho e setembro/2002, demonstram esta divisão.

75,02%

0,08%

13,73%

0,03%

8,53%2,61% 51 GA 75,02%

51 HM 0,08%51 HN 13,73%51 HP 0,03%51 HS 8,53%51 HT 2,61%

Fonte – Montadora

Figura 37 – Percentual de Consumo do Chicote Painel Básico e seus Derivados –

julho/2002

133

37,50%

0,97%25,34%0,19%

11,49%

24,50%51 GA 37,50%51 HM 0,97%51 HN 23,34%51 HP 0,19%51 HS 11,49%51 HT 24,50%

Fonte – Montadora

Figura 38 – Percentual de Consumo do Chicote Painel Básico e seus Derivados –

setembro/2002

Ainda a FIGURA 39 demonstra o consumo médio nas mesmas circunstâncias.

64,67%0,45%

16,57%

0,09%

7,29%

10,93%

51 GA 64,97%51 HM 0,45%51 HN 16,57%51 HP 0,09%51 HS 7,29%51 HT 10,93%

Fonte – Montadora

Figura 39 – Percentual de Consumo Médio do Chicote Painel Básico e seus Derivados

As funções acrescidas vinham a melhorar o desempenho do chicote, o

desempenho do carro e torná-lo mais atraente ao mercado. Para transformar o chicote

básico em qualquer outro derivado, então, acrescentam-se circuitos e subconjuntos,

que façam a função demonstrada na Tabela 19.

Retornando ao que foi exposto na FIGURA 25, os volumes Programados x

Produzidos, dos 4 modelos diferentes da Montadora, a diferença entre estes dois

volumes, ou seja, aquilo que não foi produzido no ano de 2002, resolveu-se analisar

com mais detalhes, o que seria realmente o volume de 2844 carros do modelo 1,0 8V.

Observando-se este volume, descobriu-se que somente 8% deles dizem respeito

ao veículo em que se utiliza o chicote painel “51 GA”, ou seja, 227 chicotes “51 GA”

deixaram de ser usados no ano, passando como estoque para o ano seguinte. Os

restantes do percentual, 92%, pertencem a cada um dos novos chicotes liberados (51

HM, HN, HP, HS e HT).

134

A FIGURA 40 pode demonstrar isto.

8,00% 10,00%

0,00%

15,00%

25,00%

38,00%

51 GA 8%51 HM 10%51 HN 0%51 HP 15%51 HS 25%51 HT 38%

Fonte – Montadora

Figura 40 – Participação de Cada Chicote Painel no Montante não Produzido em

2002- veículo 2P 1,0 8V

As Tabelas 21 a 25 trazem o que será acrescido em termos de matéria-prima do

chicote (cabos, terminais, conectores), no chicote básico escolhido, “51 GA”, para que

ele seja transformado em qualquer um de seus derivados: “51 HM”, “51 HN”, “51 HP”,

“51 HS”, “51 HT”.

O resumo dos dados vistos na própria Tabela demonstra o quanto se adiciona de

material e mão-de-obra, para que sejam efetuadas essas transformações.

Com isto, mais um passo estaria sendo dado. Faltaria, apenas:

• definir o ponto em que o fornecedor seria avisado, para que ele efetuasse a

diferenciação do chicote elétrico: definir o CODP do processo. Este ponto tem que ser

o ponto mais próximo do ponto de uso, ou seja, do ponto de montagem do chicote

elétrico no veículo, onde as alterações não sejam mais possíveis (ideal), ou sejam, as

mínimas possíveis (real).

• calcular o tempo de abastecimento desde o ponto de finalização da

diferenciação, até o abastecimento no ponto de uso.

É certo que o processo produtivo dos chicotes elétricos permite a definição do

CODP sem remanufatura, ou seja, não há incremento do tempo de produção do

chicote, por ter se instalado este sistema de postergação. O processo segue de um

ponto para frente, não havendo repetição das atividades.

O fornecedor, a partir de então, irá produzir tantos “51 GA”, quantos forem

necessários, ou seja, o resultado da soma dos volumes do “51 GA”, e todos os seus

derivados, no mês, e disponibilizar estes chicotes em algum local próximo ao cliente

(onde ele será diferenciado). Também, o fornecedor deverá disponibilizar tantos

135

circuitos que representem os acréscimos em cada chicote derivado, em quantidades

iguais aos volumes de cada chicote derivado, durante o mês.

A Tabela 20 apresenta um estudo sobre esses volumes a serem fornecidos.

Tabela 20 – Exemplo dos volumes do chicote básico e ramificações a serem

produzidas pelo fornecedor

Exemplo dos volumes do chicote básico e ramificações a serem produzidas pelo fornecedor

Código chicote Volume a ser consumido no mês

Volume de chicote básico, a ser comprado do fornecedor

Volume dos circuitos a serem comprados do fornecedor

51 GA 160 470 0 51 HM 140 0 140 51 HN 8 0 8 51 HP 12 0 12 51 HS 55 0 55 51 HT 95 0 95 Total 470* 470 310**

*46% do volume, para uma média diária de produção de 1020 carros (jan/2003)

**310 circuitos + 160 chicotes “51 GA” dá o total de 470 chicotes.

Fonte: Montadora

136

Tabela 21 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HM)

137

Tabela 22 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HN)

138

Tabela 23 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HP)

139

Tabela 24 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HS)

140

Tabela 25 – Relação entre Chicote Painel Básico (51 GA) e seu Derivado (51 HT)

141

O postponement ou postergação de forma, ou manufatura, estaria, então,

proposto da seguinte forma:

- Colocação do fornecedor em uma área próxima à Montadora (um armazém

avançado, por exemplo)

- Programação da fábrica do fornecedor, com os volumes totais - Produção, pelo fornecedor, do chicote básico no volume total dele e seus

derivados. Envio desta produção para o armazém avançado - Produção, pelo fornecedor, das ramificações pertinentes a cada chicote

derivado, na quantidade que seria usada pela Montadora, quantidade esta

do próprio chicote derivado, como se ele fosse fornecido completo, como é

hoje. Envio desta produção para o armazém avançado - Definição do fluxo logístico, para a nova maneira de fornecimento,

conforme o tópico 5.5, a seguir.

4.4 Fluxo Atual da Cadeia de Suprimentos: Chicotes Elétricos - Montadora

O fluxo atual da Cadeia de Suprimentos entre o fornecedor de chicotes elétricos

e a Montadora em questão acontece da seguinte maneira:

• A montadora envia “release” tradicional, com volumes firmes e previstos com

horizonte de até seis meses e oito semanas firmes.

• Fornecedor recebe “release”, produz o chicote completo e embarca matéria-

prima para a Montadora, no transporte acordado entre ambas, conforme freqüência de

remessa. A freqüência de remessa dos chicotes elétricos é semanal, segundas,

quartas e sextas feiras.

• Montadora recebe os materiais, estoca internamente e vai abastecendo a linha

de produção, conforme necessidade.

• O “release” contempla um estoque de segurança de 1,9 dias, pela média diária

de cada chicote elétrico. O estoque de segurança de 1,9 dias é composto da seguinte

maneira: 1,0 dia de sistema, 0,5 dia de pré-disponibilidade e 0,4 dia de reserva

operacional. A matéria-prima chicote entra na fábrica do cliente, aproximadamente 38

horas antes de ser colocada no veículo e 45 horas antes do veículo receber o “OK” de

montado. Como o chicote elétrico é um item da montagem final, ele só é colocado no

carro 7 horas antes do ponto que lê o carro pronto. A FIGURA 41 demonstra

esquematicamente este fluxo.

142

Figu

ra 4

1 –

Flux

o A

tual

da

Cad

eia

de S

uprim

ento

s Fo

rnec

edor

-Mon

tado

ra –

Mat

éria

-Prim

a: C

hico

tes

Elé

trico

s

143

Figu

ra 4

2 –

Flux

o A

tual

de

Mat

eria

is e

Info

rmaç

ão

144

Vantagens:

• A única vantagem é a operacional, onde a sistemática tradicional de pedir e

manter os estoques é a mais segura, pois acredita-se que, se não houver drásticas

modificações no mix de produção, não haverá comprometimento da linha de produção.

Desvantagens:

• Existência de estoques altos para itens de série, quando para itens novos e

obsoletos. Como o sistema programa todos os itens de maneira similar, não há

diferenciação das necessidades. Os custos inerentes a estes fatores também são

desvantajosos.

• Não há garantia do não desabastecimento da linha de produção, uma vez que

os altos estoques não impedem as alterações no mix de produção.

• Responsabilidade total da Montadora, pois como a Cadeia de Suprimentos

ainda é a tradicional, não há envolvimento direto com o fornecedor, ou seja, o

fornecedor não está envolvido na dinâmica da linha de produção.

Assim sendo, a Cadeia de Suprimentos atual é uma cadeia que não possui a

interação fornecedor/Montadora, apesar de todas as inovações provocadas pelas

mudanças de mercado. Ainda é uma cadeia tradicional que não condiz com as

necessidades da Montadora e a flexibilidade que ela necessita para sobreviver no

mercado global. Enviar o “release” para o fornecedor e alterar as informações de

produção, sem consultá-lo, é uma coisa muito simples. A interação é feita no momento

em que a Montadora faz o fornecedor participar, mesmo fisicamente, das variáveis que

trabalham no alcance de um mesmo objetivo.

4.5 Fluxo Proposto para a Cadeia de Suprimentos: Fornecedor Chicotes Elétricos – Montadora

Em resumo ao que já foi apresentado:

Três fatores que determinam a implantação do postponement são, além da

possibilidade da existência de um produto básico, a condição em se adicionar a este

básico, componentes que possam abrir um leque de diferenciação no produto final.

Essas duas condições são atendidas com o chicote elétrico proposto. Fica então mais

um fator: o tempo de finalização do produto, para que este atenda no momento certo a

linha de produção do cliente, ou o uso efetivo pelo consumidor final. Este terceiro fator,

o chicote elétrico também possui, pois há como informar o fornecedor em tempo hábil

145

de atendimento da linha, para que este termine o chicote e o entregue para colocá-lo

no veículo.

Para os dois fatores iniciais, as considerações já foram apresentadas nas

Tabelas 21 a 25. Para a definição do ponto de aviso, observam-se os pontos de

informação na linha de produção.

O ponto “SD” é o ponto da montagem final, onde é colocado o chicote elétrico no

veículo. O ponto imediatamente anterior é o ponto “5 A”. Este ponto situa-se a 3 horas

do ponto SD. Como o tempo de processo das diferenciações se situa entre 3,28

minutos e 15,51 minutos, e o tempo de transporte deste ponto, até o ponto de uso é de

20 minutos, é certo que este ponto pode ser o ponto de aviso da produção da matéria-

prima específica para aquele veículo.

Após o aviso pelo ponto dito “5 A”, resta se fazer o fluxo proposto para a cadeia

de suprimento.

Então, um apanhado geral das ações que se fazem necessárias, para que se

estabeleça a nova cadeia de suprimentos:

• Que o fornecedor saiba que ele passará a controlar não mais

seis tipos de chicotes diferentes, mas um tipo de chicote, o básico; mais quatro

ramificações: a ramificação do ar condicionado, do desembaçador traseiro, do alarme

e do imobilizador. Serão ao todo cinco itens e não mais seis.

• Que o fornecedor se posicione próximo ao cliente,

centralizando os estoques agora sob seu poder, para que tenha liberdade em

promover a diferenciação dos itens, após o aviso da Montadora.

• A Montadora deve disponibilizar para o fornecedor as

informações de alteração da programação da produção, quando ela ocorrer dentro das

8 semanas firmes.

• A Montadora deve estabelecer uma linha ininterrupta de

comunicação com o fornecedor, quando dos avisos para postergação de manufatura.

Após isto, o fluxo proposto seria:

• A Montadora envia o “release” de todos os itens envolvidos no postponement

ao fornecedor, normalmente, cada item em separado, firmando-o 8 semanas, como de

costume.

• O estoque de segurança do chicote básico se manterá em 1,9 dias, mas agora

calculado pela somatória de todas as médias diárias dos seis chicotes elétricos

envolvidos: “51 GA” + “51 HM” + “ 51 HN” +“ 51 HP” + “ 51 HS” + “ 51 HT”.

146

• O fornecedor deverá enviar, para a montadora, ramificações dos acabamentos

utilizados para efetuar a diferenciação entre o básico e seus derivados, nas

quantidades indicadas nos seus “releases” respectivos. As ramificações também terão

estoque de segurança de 1,9 dias, como fosse um chicote elétrico montado completo.

• Caso o fornecedor se coloque dentro das dependências da Montadora,

ele deverá disponibilizar recursos (pessoal e máquinas), para promover o término da

manufatura do chicote elétrico. Estes meios poderão ser os meios outrora utilizados na

matriz, quando o chicote elétrico era totalmente produzido lá. A etapa de término não

significa que o chicote elétrico seja remanufaturado. É uma etapa posterior de

montagem final.

• O fornecedor deverá ser avisado 3 horas antes da colocação do chicote

no veículo, dentre os seis tipos de chicotes que estão sob a condição do

postponement, qual chicote deverá ser encaminhado para a linha de produção.

• Feito isto, o fornecedor deverá diferenciar o chicote elétrico,

terminando-o, e encaminhando-o para a linha de produção.

• Caso o fornecedor se coloque a uma distância maior, o ponto de aviso

“5A” pode ser alterado para o ponto “PI”. Com isto, o tempo aumenta para 9 horas,

mas haverá um bolsão de carros entre os pontos PI e SD, o que poderá ressaltar em

alterações nos modelos a serem produzidos (nem tudo que passa no Ponto “PI”,

passa pelo “SD”), em função do aumento da incerteza do veículo especificamente a

ser produzido

• O tempo total do processo, desde o aviso até a entrega, vai variar de

23,28 minutos até 35,31 minutos, tempo que ainda está dentro das 3 horas já

mencionadas.

As FIGURAS 43 e 44 demonstram como seria este fluxo.

147

Figu

ra 4

3 –

Flux

o P

ropo

sto

da C

adei

a de

Sup

rimen

tos

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eced

or –

Mon

tado

ra: P

ostp

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atur

a de

Chi

cote

s

Elé

trico

s

148

Figu

ra 4

4 –

Flux

o P

ropo

sto

149

Observando-se a Tabela 26, vê-se o montante dos custos envolvidos ainda

conforme dados das Tabelas 22 a 26. O custo da mão-de-obra é de 1,20 EU por

minuto.

Tabela 26 – Análise Comparativa entre a Entrega Tradicional e a Entrega por

Postponement

Figura 45 - Análise Comparativa entre a Entrega Tradicional e a Entrega por

Postponement

Os valores, em “unidade de equivalência”, demonstram que haverá sempre uma

diferença positiva, ou seja, de ganho, quando a produção for efetuada por

postponement.

Os valores foram informados por um fornecedor de chicotes elétricos atual, que

justificou o fato pela teoria da curva do aprendizado, onde o custo de produção de um

item cai quando ele é produzido em larga escala, o que aconteceria com o básico

“51GA”, neste sistema.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente Dissertação procurou demonstrar que a integração das atividades e

dos negócios entre fornecedores e seus clientes pode levar a contratos comerciais

duradouros, transparentes, seguros e com mercado mais estável.

Ao longo de mais de um século da existência das montadoras de veículos, no

mundo e no Brasil, mais efetivamente após 1950, foram desenvolvidos vários tipos de

relacionamentos, que culminaram em dois pontos: primeiro a individualização das

atividades, com um lucro que embora certo, já vinha dando indícios de decadência.

Num segundo ponto, o relacionamento mais livre, porém mais responsável, onde, para

as partes, a parcela de cooperação estava extremamente clara, e os lucros, apesar de

não serem mais tão grandes quanto no passado, pelo menos seriam mais previsíveis

e controlados. A oscilação ficaria por conta daquilo que não fosse feito.

Esta Dissertação mostrou, também, a possibilidade de um fornecimento

diferenciado de uma autopeça, ou seja, uma autopeça que já é fornecida e montada

em um veículo de uma montadora específica, e que agora seria fornecida de uma

outra forma. O relacionamento de parceria e de cooperação, demonstrado

resumidamente no fim do parágrafo anterior, viabilizaria este fornecimento, pois ele

seria embasado numa transparência e na realidade.

A prática de outros conceitos, oriundos deste novo tipo de relacionamento,

também cooperou para a viabilização deste fornecimento:

. a eliminação de barreiras externas, cliente/fornecedor;

. a logística de resposta rápida;

. a formação clara de uma cadeia de valor;

. a visualização da demanda do cliente, encurtando a cadeia de suprimentos;

. o acesso à informação em tempo real, possibilitando ao fornecedor conhecer, o

quanto antes, a necessidade dos cliente;

. o agregar-se à demanda, por meio da localização e da linha de produtos.

Todos esses fatores foram importantes para o projeto de postergação de

manufatura, proposto para o chicote elétrico.

O postponement, ou postergação de manufatura, no caso desta dissertação do

chicote elétrico para os veículos, só foi possível ser proposta, porque a autopeça, em

si, ofereceu condições para tal. Pela própria maneira como é concebido o projeto, de

forma acumulativa, o chicote elétrico favorece a aplicação desta prática. Outros pré-

151

requisitos, que indicam a possibilidade de postponement, foram atendidos pelo chicote

elétrico:

. há uma grande imprevisibilidade da demanda;

. há uma gama variada de combinações no final do processo produtivo;

. é um produto que aceita modularização;

. o mercado de veículos é um mercado com vendas oscilantes;

. uma venda perdida do veículo pode significar um prejuízo.

Quando foram reunidos os três tipos de postergação, no projeto de

postponement do chicote elétrico, apesar do repasse, num primeiro momento dos

estoques para o fornecedor, um horizonte mais previsível para a sua produção

significou uma certeza no volume de vendas e do não direcionamento de recursos

para a formação de estoques, e o que é pior, estoques que poderiam se tornar inativos

e obsoletos.

O chicote elétrico oferece, ainda, de acordo com sua concepção de Projeto, as

condições pedidas para a implantação do postponement:

. a capacidade da separação de seu processo de montagem em duas partes,

criando-se assim um chicote básico, que também é o item atualmente mais

consumido, na produção dos veículos da montadora;

. a possibilidade de decomposição do produto, ou seja, a criação de chicotes

derivados complementares. A possibilidade de adequação, ao básico, novo módulo,

ou ramificações, ou circuitos, que o transformem em outro diferente, de utilização em

outro veículo.

. o tempo envolvido na terminação do chicote elétrico pode ser absorvido entre o

momento do aviso do término até a entrega, no ponto de montagem.

A Montadora que serviu de base para este trabalho está aberta a qualquer

negociação, para viabilizar este processo, desde ceder área com toda a infraestrutura,

para que o fornecedor permaneça dentro de suas instalações, até a possibilidade do

pagamento do ponto de uso. A Montadora quer “comprar solução”, ou seja, ela quer

receber o chicote no momento da montagem, na certeza de que aquele é realmente o

que ela estava precisando.

Ao se analisar o que foi exposto na proposta desta Dissertação, tem-se a

considerar que, para o sistema de produção por postponement, para o chicote elétrico,

as desvantagens seriam:

152

1 Para o Fornecedor:

1.1 Arcar com todo o estoque de segurança que antes era de

responsabilidade da Montadora.

1.2 Manter um rigoroso controle do mix de produção do cliente, inclusive do

Forecast, por um horizonte mais longo.

1.3 Manter um rigoroso controle sobre o programa da sua matéria-prima x

programa de produção da Montadora.

2 Para a Montadora:

Para algumas Montadoras, pode ser desvantajoso trabalhar com uma certa

transparência com seus fornecedores. Neste caso, a Montadora, em questão, possui

residentes de vários fornecedores em sua planta de Taubaté, e já trabalha com um

certo nível de confiança entre ambos.

As vantagens seriam:

1 Para o Fornecedor:

1.1 Vender tudo o que produzir. O estoque do chicote básico que

permanecer sob sua responsabilidade, no final de cada mês, será

adquirido pela Montadora no mês seguinte. Este veículo nunca deixou

de ser produzido e vendido. Além disso, o custo do chicote básico é

bem inferior ao custo dos seus derivados. O valor do inventário será

baixo.

1.2 Permanecer com o custo das ramificações, no final de cada mês, e não

com o chicote especificado, que agrega a mão-de-obra do

postponement.

1.3 Transferência dos custos de mão-de-obra e recursos, sem incremento

no custo final do produto.

1.4 A não existência de remanufatura. O ponto de diferenciação é daquele

ponto para frente, e não significa desmanchar o que já foi feito. O

chicote básico vem pronto, para ser terminado.

1.5 A certeza da não interrupção do fornecimento do cliente: confiabilidade

e parceria, que podem ser transformadas num single sourcing (fonte

única de fornecimento).

1.6 Possibilidade de estabelecer, com a Montadora, um contrato de

unidade de negócio. É comum, nos casos de postponement de

manufatura, que isto ocorra, devido à flexibilidade de produção e o

tempo de resposta do fornecedor.

153

1.7 Ganho de tempo de produção do chicote básico, devido à curva do

aprendizado e da economia de escala. O mesmo acontece com as

ramificações dos chicotes derivados, pois são produzidas por máquinas

específicas, automaticamente.

2 Para a Montadora:

2.1 Diminuição do estoque de segurança sob sua responsabilidade.

2.2 Proximidade do fornecedor, sendo mais rápido e fácil conhecer seus

problemas e suas deficiências.

2.3 Possibilidade de se estabelecer um relacionamento de

comprometimento e parceria, podendo torna-lo um single sourcing

(fonte única de fornecimento).

2.4 Diminuição no preço final do chicote, devido à redução dos custos de

produção do chicote básico, devido à curva do aprendizado.

2.5 Diminuição do risco de desabastecimento, devido à possibilidade de

transformar o chicote básico em qualquer outro, sejam quais forem as

mudanças do mix de produção.

2.6 Possibilidade de repassar este tipo de atendimento flexível, para

qualquer outra família de chicotes.

2.7 Possibilidade de praticar este tipo de relacionamento com outros

fornecedores que tenham matérias-primas e processos nas mesmas

condições apresentadas aqui.

Os maiores ganhos obtidos seriam os de redução imediata dos estoques pela

Montadora, e o melhor direcionamento, da produção do fornecedor; e, ainda a certeza

de que não sobrariam chicotes no final da linha, que poderiam até se tornar obsoletos.

Deve ser ainda efetuado, entre Montadora e seu fornecedor de chicotes elétricos,

um teste, um protótipo do projeto, para que sejam avaliados:

• ponto de informação da linha de produção;

• tempo de término do chicote elétrico;

• ponto de confirmação da informação do chicote pedido anteriormente;

• tempo de abastecimento da linha de produção;

• ponto de leitura do uso do chicote, para pagamento pela Montadora;

• acompanhamento da demanda dos chicotes derivados;

• transporte e movimentação dos circuitos e subconjuntos dos derivados;

• estoque de segurança dos circuitos e subconjuntos dos chicotes derivados;

154

• bolsão de veículos entre os pontos de informação: como ficará o abastecimento

desses carros.

A efetivação do modelo deveria ser feita em teste, dentro da própria Montadora,

onde pequenos ajustes, como o momento de disparar o pedido, por exemplo, serão

precisamente determinados.

A Montadora e seu fornecedor já têm marcado um teste para esta atividade de

postponement, para avaliar os pontos levantados, para, assim, definirem ajustes e

data para implantação.

Outros chicotes elétricos da mesma família do painel, assim como das outras

famílias, sofrerão, em breve, o mesmo estudo.

6 CONCLUSÃO

O presente trabalho mostrou que a utilização da postergação do fornecimento

para a autopeça chicote elétrico é possível e gera ganhos, tanto para a Montadora

quanto para seu fornecedor.

Os ganhos para a Montadora abrangem: reduções do estoque da referida

matéria-prima, atendimento personalizado das necessidades de produção,

proximidade do fornecedor, promovendo um relacionamento mais estreito e

transparente.

Para o fornecedor, apesar de inicialmente ter que arcar com os estoques que

outrora eram da Montadora, terá a certeza de que dali para frente sua produção será

direcionada, para atender os itens necessários para a produção do cliente. Esta

certeza no atendimento será estendida às áreas de compras do fornecedor e a todos

os seus fornecedores, trazendo uma mais eficiência para toda a cadeia.

Além disso, o relacionamento mais próximo obrigará os dois lados a

desenvolverem, se ainda não tiverem, um trabalho de parceria, comprometimento e

verdade, pois o caminho e os ganhos serão traçados em conjunto.

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GLOSSÁRIO

Análise de Valor - Técnica de análise detalhada de custos de cada etapa de um

processo. Tem o objetivo de identificar etapas críticas que, em geral, sofreram

trabalho adicional para reduzir custos.

Benchmarking – estudo, análise, comparação entre os métodos de trabalho de

empresas concorrentes, com o objetivo de aprimorar e melhorar os próprios

métodos. É a arte de aplicar o que há de melhor no concorrente, dentro da própria

empresa.

Box – Local para descarregamento do caminhão, dentro da área de recebimento

da Montadora. Em geral, comporta apenas um caminhão por vez.

Braimstorming – tradução literal do inglês: “tempestades de idéias”.

Ferramenta da qualidade utilizada como auxiliar do Método de Solução de

Problemas. Consta de reunir pessoas conhecedoras do processo que está sendo

analisado, para que estas, numa avalanche de sugestões, reúnam e descubram

aquelas mais prováveis, como causa do problema que está ocorrendo.

Buffer – Do inglês, “pulmão”. Utilizado para exprimir estoques intermediários, de

processo, na manufatura. Termo próprio da Montadora.

Cadeia de Valor – Conceito definido por Michael Porter, como o conjunto de

atividades realizadas por uma empresa de valor, ela aumenta a sua capacidade

competitiva. Pode ser dividido em “atividades primárias”, como logística,

fabricação, marketing, vendas, serviços pós-venda; e “atividades secundárias”,

como infraestrutura da empresa, recursos humanos, tecnologia e compras (Cadeia

de Valor, value chain).

Comakership – relacionamento de parceria, também conhecido como VAP. É o

conjunto de companhias independentes que trabalham juntas para gerenciar o

fluxo de bens e serviços, ao longo da cadeia de suprimentos.

162

Constelação de Valor – Conjunto de companhias independentes, que formam a

relação cliente e seus fornecedores, que tem o objetivo de executar atividades que

agreguem valor ao produto, cada vez mais atraente para o cliente.

Core business – expressão em inglês que designa o foco do negócio da empresa.

Por exemplo, para a montadora, o seu core business é montar carros, ficando para

seus terceiros, atividades como alimentação, segurança, treinamento,

fornecimento, etc. Relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que

faz.

Core competence – expressão em inglês que designa o foco de competência da

empresa, ou seja, o que ela sabe fazer de melhor. Na maioria das vezes, é seu

core business.

Custo logístico – É o somatório do custo do transporte, do custo de

armazenagem e do custo de manutenção de estoque.

Departamentalização – separar a empresa em departamentos que trabalham e

executam suas funções separadamente, transformando-a numa “colcha de

retalhos”.

Design – do inglês, “desenho”, configuração, face do produto. Representa a

concepção do produto propriamente dito.

EDI (Eletronic Data Interchange) – ou traça eletrônica de dados. É a remessa

eletrônica de informações via sistema fornecedores-montadora.

Engenharia de Valor – Ciência que estuda a composição detalhada do custo de

um produto.

Estoque de Segurança – estoque a mais, com o objetivo de amortizar variações

de demanda, ajustes, usos alternativos, lead times, alterações no mix de produção,

quedas e manutenção de máquinas, etc. Na Montadora desta Dissertação.

Heijunka – Criação de um “cronograma nivelado”, por meio do seqüenciamento

dos pedidos, em um padrão repetitivo e eliminação das variações cotidianas nos

163

pedidos totais, de modo a corresponder à demanda de longo prazo. Por exemplo,

se o cliente durante uma semana pedir 200 unidades do Produto A, 200 do produto

B e 400 do Produto C, em lotes de 200, 200 e 400, respectivamente, o cronograma

nivelado seqüenciaria seu processamento na progressão A, C, B, C, A, C, B, A,

C... Da mesma forma, se pedidos dos clientes, totalizando 1.000 produtos por

semana, chegasse em lotes de 200 produtos no dia um, 400 no dia dois, zero no

dia três, 100 no dia quatro e 100 no dia cinco, o cronograma nivelado produziria

100 por dia, na seqüência A, C, A, B... Algum tipo de cronograma nivelado é

inevitável em todos os produtos, de massa ou enxuto, a não ser que a empresa e

todos os seus fornecedores tenham capacidade infinita e tempo de troca de

máquina zero. No entanto, com o tempo, os adeptos da produção enxuta tendem a

criar excesso de capacidade, à medida que liberam recursos, e a trabalhar

constantemente na redução do tempo de troca de máquina, para que a

discrepância de curto prazo, entre o cronograma heijunka e a demanda real, seja

uniformemente diminuída, com a ajuda das vendas niveladas.

High Tech – ou alta Tecnologia. Designam produtos, procedimentos,

comportamentos, métodos movidos por informações e materiais de alta tecnologia,

recém criados e lançados no mercado.

Família de Produtos – Grupos de Produtos relacionados, que podem ser

produzidos de forma intercambiável, em uma célula de produção. O termo muitas

vezes é análogo a “plataformas”.

Inbound Logistics – ou logística de entrada. Abastecimento da fabrica com

matéria-prima. É todo o processo, desde a programação da peça para o

fornecedor, até o abastecimento da linha de produção.

Insumos – matéria-prima e recursos disponíveis para algum tipo de atividade.

Integração Vertical – Integrar todo o processo, desde o mais baixo nível

hierárquico, até o mais alto; desde a mais simples e básica operação, até a mais

complexa.

Intercambiabilidade – possibilidade de se utilizar uma matéria-prima em lugar de

outra, sem, no entanto, provocar retrabalho, ajustes e acertos.

164

Item Pai – Na estrutura de uso do produto, é o mais alto nível de demanda

independente. Por exemplo, na montadora, é o veículo.

Janela de Entrega – sistema de entrega de matéria-prima, com terminologia

própria da Montadora em estudo. Significa que o fornecedor deve disponibilizar um

caminhão, para entrega de suas peças, em dia e hora reservados para ele. Não

poderá entregar em nenhum outro horário ou dia, sem ser negociado. Envolvem,

também, local (Box) ativo para descarga.

Joint Venture – alianças ou acordos comerciais, fusões, etc., com o objetivo de

conquistar ou manter mercado.

Just in Time – filosofia de entrega e abastecimento de materiais e informações,

derivado do sistema Kanban japonês, que utiliza o velho jargão: “entregar a

quantidade certa, na hora certa, no local certo”. Na Montadora em questão, é o

sistema de recebimento de matérias-primas caras, que faltam com freqüência, de

veículo que sempre sofrem variação de programa, para fornecedores que se

localizam, há no máximo 20 km da fábrica. As peças são entregues pelo

fornecedor, na linha de produção, na quantidade e na hora que o montador

precisar delas.

Kaizen - Melhoria contínua e incremental de uma atividade, a fim de criar mais

valor com menos muda. Chamado também de kaizen do ponto e kaizen do

sistema.

Kanban – Pequeno cartão pendurado em caixas de peças que regulam o puxar,

no Sistema de Produção da Toyota, sinalizando a produção e a entrega em etapas

anteriores.

Lead Time – Sistema de relacionamento com o cliente, que tenta eliminar surtos

de demanda causados pelo próprio sistema de vendas (por exemplo, devido a

alvos de vendas trimestrais ou mensais), e que luta para criar relacionamentos de

longo prazo, com os clientes, para que o sistema de produção possa prever as

compras futuras.

165

Mão Invisível – teoria de Adam Smith. A empresa que prega que se cada um

perseguir seu próprio interesse individual, o livre mercado produzirá ele próprio o

melhor resultado para a sociedade como um todo.

Mão Visível – teoria de Alfred Chandler, Prof. da Harvand Busines School.

Empresas dão ordens, onde as iniciativas de seus acionistas, diretores e gerentes

poderiam interferir diretamente no livre mercado, contrapondo-se a “início

invisível”.

Chandler argumentou que a “mão visível” era vital para as corporações modernas

trabalharem, com uma necessária previsibilidade em suas operações.

Milk Run – termo próprio que designa o sistema de coleta de matérias-primas,

diretamente, junto aos fornecedores. A nomenclatura originou-se da prática

americana de coletar os litros-de-leite de várias fazendas fornecedoras, para levá-

los a ponto de beneficiamento ou consumo. É uma das maneiras utilizadas pelo

cliente, para otimizar o transporte e reduzir custos.

Mix de Produção – termo próprio da Montadora. Designa o programa mestre de

produção de veículos, que obedece a volumes e módulos, em uma certa

seqüência. Respeita também os fatores tecnológicos e humanos da produção.

Modal de Transporte – tipo de transporte: rodoviário, aéreo, marítimo.

Montadoras – empresas, em geral, multinacionais que recebem peças de seus

vários fornecedores e, exclusivamente, montam carros. O core business ou core

competence é montar carros.

Motorização – assim é chamada a capacidade do motor do veículo, para

classificar um grupo de veículos com esta característica em particular.

Master Production Schedule (MPS) – Programa Mestre de Produção ou

Programa Master de Produção, ou simplesmente Master. É o volume de produção

do nível mais alto da demanda independente. É o programa de produção do item

pai; no caso da Montadora, é o programa de veículos.

166

MRP I – Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de

Materiais.

MRPII – Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da

Manufatura.

Projeto e Desenvolvimento (P&D) – departamento de uma empresa que cuida

única e exclusivamente da criação e desenvolvimento de novos produtos. Pode ser

também uma área que cria, desenvolve, planeja e implanta algum tipo de conceito,

método ou processo.

Palltet – ou estrado, traduzindo-se do inglês. Estrado de madeira, borracha ou

plástico, que serve de suporte de empilhar outras embalagens, formando uma

embalagem única. Organiza, otimiza, facilita transporte e movimentação. Utiliza-se

também o termo “palletização”, que significa colocar as caixas e amarrar no pallet.

Postponement – termo em inglês que significa “postergação”. Pode ser de

manufatura e de entrega ou distribuição. O postponement de manufatura é:

terminar a montagem final do produto somente após a confirmação do pedido pelo

cliente. O postponement de entrega significa entregar o produto somente após a

confirmação pelo cliente, ou seja, os estoques passam a ser do fornecedor.

Release – em inglês, liberação, autorização, para montadoras de entrega de

matéria-prima pelo fornecedor. Documento impresso, com campos que identificam

a peça, quantidade e data para entrega.

Sider – termo em inglês que designa o tipo de caminhão, que tem a carroçaria

recoberta com lona, com aberturas laterais, para facilitar carregamento e

descarregamento de materiais.