1

Følgere skaber ledere Af Claus Christensen & Christoffer Rude

Megen snak om lederskab fokuserer på lederen og dennes person og handlinger. Men hvad ser vi, hvis vi fokuserer på følgeskabet – og forstår ledelse som følgeskabelse? I denne artikel præsenteres pointer om ledelse set i lyset af følgeskab og med inspiration fra en dag med en ledergruppe under overskriften Lederskab, Følgeskab og Fællesskab. Skide godt, Egon! – men hvad med Børge og Benny? Egon Olsen har en plan. Og med den træder han som leder i karakter og styrer slagets gang og får sin hyldest: ”Skide godt, Egon!” Det er ofte lederskabet, der står i rampelyset og får al opmærksomheden, og som vi læser bøger og tager kurser for at lære. Lederskabet, som forbindes med den skabende og drivende kraft bag ord som strategi, implementering, forandringer, værdiskabelse og så videre. Er der bump på vejen, begynder vi at tale om udfordringer, modstand, kultur, forandringsparathed og så videre, og hurtigt aktiverer vi nye ledelsesord som svar på udfordringerne: forandringsledelse, innovationsledelse, anerkendende ledelse og så videre. Men vi kunne også vende blikket og spørge: Hvem er Børge og Benny, og hvorfor følger de med?

Vis mig dit følgeskab! Under overskriften ”Vis mig dit følgeskab!” havde vi bedt en gruppe af ledere forholde sig til, hvad de forbandt med ordet følgeskab. Tilbagemeldingerne lød nogenlunde sådan her: • Ordet følgeskab er uvant og ikke noget, man tit taler om i forbindelse med

ledelse. Som én sagde: ”Det er jo normalt lederskabet, vi kigger ind i!”

2

• Følgeskab kan handle både om ”et følge” (hvem er det, der følger) og ”at følge” (hvordan og hvorfor følger de).

• Følgeskab handler om fællesskab, hvor man følges ad, går ved siden af hinanden og ikke hægter hinanden af.

En gennemgående pointe var, at man som leder godt kunne komme til at tage følgeskabet for givet. At man som leder antager, at medarbejderne per definition følger deres leder. I hvert fald mere eller mindre. Disse taget for givet-heder kan det være værd at se nærmere på: hvem er ens følgere, hvordan følger de, hvorfor følger de – og hvad kan man som leder gøre for at understøtte følgerne? Og hvis man ikke har nogen følgere – er man da leder? Kongens efterfølger For at undersøge forholdet mellem lederen og følgerne har vi med held brugt legen kendt som ”Kongens efterfølger”. Vi har stillet grupper op på række. Den forreste i rækken er regenten og skal lave en bevægelse, de andre skal efterligne. Mens musikken spiller, bevæger rækken sig efter regenten og gør som denne. Vinker med den ene hånd, hinker, tager sig til hovedet og så videre, mens rækken bevæger sig rundt i rummet, såvel som ud og ind af det. Det fører til første udfordring: Hvad gør man som følger, når man ikke kan se den regent, man skal følge? Hvad gør medarbejderen, når man ikke kan se lederen og instruksen? Hvad og hvem følger man lige dér? Man følger måske rutinen og det velkendte og fortsætter med at gøre det, man er i gang med, indtil man igen har øjenkontakt med regenten og kan se det nye. Man følger måske den nærmeste kollega og gør som den eller de, der står umiddelbart foran én. Eller man (for)følger måske meningen med det hele og spørger til, hvad der sker, og hvad man skal lave. På få minutter kan en øvelse som ”Kongens efterfølger” fremvise mange former for følgeskab. I en af ledergrupperne, der har prøvet legen, præsterede nogle af følgerne præcise gengivelser af regentens bevægelser, hvor andres spejlbillede varierede mere, så der tilsammen blev produceret mange versioner af det, regenten lavede. Sagt i ledelsessprog skete der en transformation af opgaven ned igennem kæden. Et andet eksempel på følgeskab var, at en deltager midt i rækken råbte den nye instruks - ”vi hopper!” - videre til dem bag sig. Deltageren tog bestik af situationen (dem bag mig kan ikke se regenten) og forsøgte at øge muligheden for følgeskab (…så jeg fortæller dem, hvad regenten gør). Altså et aktivt følgeskab, hvor man som følger tager ansvar og medledelse på sig. Øvelsen leverer stof til overvejelser til regenten: Hvad gør regenter og jeg for at skabe de bedste betingelser for sit følge? Som regent kan man forsøge at være synlig og nem at følge ved at lave tydelige bevægelser og på den måde at stille en klar opgave. Man kan tage hensyn til at dosere opgaven i passende mængder, sådan at sværhedsgrad og kompleksitet langsomt øges. ”Vi starter med baby-steps”, som én deltager formulerede det. For det giver ro, sikkerhed og tryghed, så alle kan og vil være med på legen. Og så kan man sørge for hele tiden at have øjne i nakken og holde øje med, hvordan det går med følgeskabet; at kæden ikke knækker og folk hægtes af.

3

Følgeskab: At følge efter og at følges ad Hvordan forstår vi følgeskab? Der er forskel på, om vi forstår det som at følge efter eller som at følges ad. Lad os se på det at følge efter. Forestil dig en akse med ”Fange” i den ene side og ”Fan” i den anden som to meget forskellige måder at følge efter en anden. Fangen er defineret ved sin begrænsede frihed og den magt, andre har over ham. Som hunden på gåtur med sin ejer, og som på grund af hundesnoren ikke kan meget andet end at følge med. I den modsatte side af aksen har vi det følgeskab, der kendetegner den ægte fan, og hvor følgeskabet er udtryk for et valg, der kan være motiveret af fascination, inspiration, oplevelser, værdifællesskab og så videre. I stedet for en magt, der udøves over en fange, er der her tale om en kraft, man som fan gerne vil være tæt på og påvirket af. På aksen mellem fange og fan er der mange versioner af følgeskab og det at følge efter – men alle indenfor samme billede af, at der er én, der er foran og har udsyn, udstikker retning og fortæller, hvad man skal gøre, eller som er over andre og har magten til at instruere eller kraften til at inspirere – og så en anden, som følger med varierende loyalitet og motivation. Ser vi på det at følges ad, tegner der sig et andet billede, hvor aktørerne er mere sideordnede, og hvor det snarere er fællesskabet end den enes magt, kraft eller karisma, der definerer følgeskabet. Når hundeejeren fjerner snoren fra hundens halsbånd, så følger man hinanden af andre årsager, for når ikke snoren binder sammen, hvad gør så? Det kan handle om en gensidig tiltrækning; jeg vil gerne være sammen med netop dig. Det kan handle om fællesskabet; jeg vil gerne være en del af et ”vi” og være sammen på netop den måde, vi er sammen på – eller dele noget med andre: en fælles udfordring, en fælles opgave, fælles værdier og så videre. Uden hundesnoren ser følgeskabet måske også anderledes ud; man følges ad på en mere fri og fleksibel måde, nogle gange skulder mod skulder, andre gange med afstikkere, og hvor man for en stund ikke har hinanden i syne. Som en leder sagde: ”Det kræver koordinering af følges ad – både i mikro- og makroprocesser – det er lidt som en dans. Og selv når vi er enige om, at det er rigtig godt at følges, så kan det godt være svært.” Følgeskabelse - at dirigere følgeskab Hvordan gør man følgeskabelse? Hvordan skaber man gode vilkår for følgeskab, hvor der kan følges efter og følges ad? En inspiration kan være at gøre, som dirigenten gør overfor sit kor eller orkester. Det lod vi en ledergruppe prøve. Én efter én skulle de stille sig op på et podie og dirigere de andre, der i kor skulle synge en sang – i dette tilfælde ”Ro ro ro din båd.” Dirigenten skulle som egen forberedelse beslutte sig for sangens udtryk; om tempoet skulle være hurtigt eller langsomt, om der skulle synges stille eller højt, inderligt eller voldsomt og så videre. Herefter skulle dirigenten starte sangen med en indtælling (1, 2, 3, 4), styre koret igennem og efter en omgang give signal til at afslutte sangen. Herefter fik dirigenten feedback med henblik på justeringer i en efterfølgende runde. At dirigere et kor kan være en uvant og lettere grænseoverskridende oplevelse. Flere ledere blev synligt nervøse, selvom der blev grinet undervejs, og mange præstationer blev afsluttet med klapsalver, når det var gået særlig godt. I refleksionen over øvelsen sammenlignede flere ledere dirigentens rolle og færdigheder med lederjobbet: • Man skal forberede sig og lægge en plan eller udtænke en ide eller vision.

4

• Man skal have alle med og sikre sig god kontakt. Det kan være at sige ”Er I klar? – så går vi i gang!” eller at sørge for løbende øjenkontakt.

• Man skal kommunikere rammer og indhold klart og tydeligt: hvad er forventninger til opgaven? Nogle valgte inden sangen at fortælle, hvordan de ønskede stemningen i sangen, og hvordan den skulle synges.

• Man skal have føling med og styring af opgaven: Hvornår den starter (indtælling), hvor

man er i opgaven (angive puls og at fortælle undervejs, hvad der skal ske) og til sidst hvornår opgaven slutter.

• Man skal være fleksibel. Man skal både lede og lytte og styre og følge, og når der for

eksempel sker noget end intentionen, så må man agere hurtigt og ”go with the flow”.

• Man skal være eksemplarisk og vise den slags følgeskab, man ønsker – for eksempel at smile, hvis man vil den glade stemning.

• Man skal have modet til at stå i rampelyset og være synlig, også selvom det kan føles

lidt mærkeligt at gøre det, der skal til – i dette tilfælde at vifte med armene. Det var ikke så lidt, lederne forbandt med lederpositionens dirigentansvar. Men de havde også blik for følgeskabet: At man som følger orienterer sig mod flere ting på samme tid: føreren (dirigenten), opgaven (sangen, udtrykket) og fællesskabet (den fælles rytme, intonering, sammenhold). Hvis tydeligheden fra dirigentpodiet momentvis forsvinder, orienterer man sig som følger mod fællesskabet, og så længe det fortsætter, kan lederen let koble sig på igen. Afslutningsvis vil vi lade lederne få det sidste ord i en række tankevækkende citater efter de dage, hvor vi har arbejdet med ledelse og følgeskabelse.

Lederens rolle kan godt være lidt overvurderet, og det er vigtigt også at forholde sig til betydningen af de aktive følgere. Ofte fylder brok, tvivl og kritik meget, og hvor medspillerne ses som lidt lalleglade – og med blik for følgeskabet får jeg lyst til at undersøge, hvorfor de er med. Det kan godt være, at man formelt er lederen, men dirigentøvelsen viste, at man sagtens kan være svær at følge, trods det formelle lederskab og de bedste intentioner. Ofte sker ting på grund af en lemming-effekt, hvor folk gør det samme som kollegerne, og det skal vi som ledere være opmærksomme på. Det er vigtigt med klar og tydelig kommunikation til medarbejderne - Hvad vil man som leder gerne have, at de laver?, og ligeså vigtigt med feedback fra dem - Hvad tænker de om det?.

5

Christoffer Rude cand.comm. fra Roskilde Universitet. Ejer af RUDEconsult. Arbejder med at udvikle samarbejde, kommunikation og ledelse i organisationer. W: www.rudeconsult.dk T: 26 14 40 01

Claus Christensen har siden1999 arbejdet med organisationsudvikling og teambuilding parallelt med en karriere som sanger, komponist, korleder og underviser. Bruger musik som afsæt for teambuilding, udvikling af værdier, kultur og ledelse. W: www.vocalfactory.com T: 20 95 33 38