Focused on

101 Juin 2007 – Lean en France – Cédric CIRER

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Focused onpowertrain intelligence

SYSTEMES ET COMPOSANTS POWERTRAIN ÉLECTRONIQUES

AU SERVICE DE L’INNOVATION AUTOMOBILE

Cédric CIRER

Des bacs rouges à l'organisation en équipes autonomes

Séminaire Lean en France – ENST- 01 juin 2007


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1995 2005 2010

Other France EEC USA Asia

Electricfil Automotive, un groupe indépendant dédié à l’automobile

Siège social à Beynost (01), Centre de R&D, Principal site de production du groupe

Chiffre d’affaires consolidé du groupe,en millions d’euros

145,9 M€

180 M€

58,5 M€


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… La proximité dans le monde entier

Electricfil France - LYON

UNIFIL Elektronik

Istanbul TURKEY

175 employés

Electricfil Corporation

Detroit Elkmont USA 35 employés

Electricfil Automotive

Beynost FRANCE

Electricfil Engine Componants

Wuhan - CHINA 22 employés

Electricfil Service

Joinville FRANCE

105 employés

Electricfil EspañolaMadrid

Bureau commerciaux Allemagne

Electricfil Australia Melbourne

979 employés

1300 collaborateurs

5 sites industriels

3 bureaux commerciaux


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Systèmes électroniques et électromagnétiques

30 millions de capteurs

6 millions d’actuateurs pour système Common-rail

2 millions de faisceaux d’allumage Bougicord, blocs bobines intégrés

1995 2005 2010

Capteurs et modules mécatroniques

Allumage et actuateurs

Electricfil Automotive estimated Sales (in euro million)

51%

68%

1995 2005 2010

Ventes d’Electricfil Automotive en Millions d’euros

22%


5

Electricfil Automotive Sales 2005, in %

Nos clients


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De la réclamation à l’autonomie…

1 De la boite à rebuts au bacs rouges.

2 Du comptage à l’analyse équipe par équipe.

3 Du constat à la résolution de problème

4 Du plan d’actions au PDCA


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Vision de nos boites à rebuts

1

3

2


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« Gestion » de nos boites à rebuts

Une opératrice Qualité effectuait quotidiennement la tournée des postes de travail pour ramasser et compter les rebuts.

Elle saisissait, ensuite, les données collectées dans notre système ERP à partir duquel nous obtenions, chaque Lundi, les résultats Qualité de la semaine précédente.

Nous comptions nos rebuts en % du coût des pièces.


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Vision des bacs rouges

Nous avons rendu nos problèmes de qualité visibles !


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L’animation des bacs rouges

Constitution d’ un groupe pluridisciplinaire ( Production, Maintenance, Qualité, Méthodes,… ) chargé d’effectuer, sur le terrain, une analyse des rebuts.

Mise en place, sur le terrain, d’indicateurs renseignés équipe par équipe.


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L’animation des bacs rouges

Des plans d’actions sont rédigés à l’issue de ces tournées.

Bilan au bout de 2 mois : 95 actions identifiées

18 soldées !

Réduction temporaire du taux de rebut.


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Pourquoi ces résultats ?

L’ analyse était journalière. Une parlions encore trop souvent des défauts de la veille.

Le management de terrain ( animateurs et agents de maîtrise) n’était pas associé à la démarche.

Nos chefs d’équipe n’avaient « pas le temps » d’analyser les rebuts au cours de leur équipe respective. Ils « couraient après les pièces » .

Leur compétence en résolution de problème était faible.

Nous avons « noyé » nos services supports d’actions ou d’études.

Dans les plans de charge des services supports, la démarche n’était pas prioritaire. ( charge liée au développement importante )

Les propositions d’amélioration étaient très techniques, onéreuses et longues à mettre en œuvre.


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Pourquoi ces résultats ?

Manque de technicité

Pratiques

Experts au poste de travail

Technicité

Expertise

Haut niveau de compétence

Notre animation s’est concentrée à

ce niveau de notre organisation

Opérateurs

Direction

Management de proximitéNous avons « oublié » d’impliquer le terrain

à la résolution de problème


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Nous n’avons pas instauré de boucle de réaction rapide dans notre système.

Par l’évolution du manager de proximité.

Standardiser, former, régler les problèmes / améliorer .

Par l’implication et la formation de nos opérateurs.

Par l’implication terrain des supports.

La démarche est prioritaire dans leur mission.

Par l’application du PDCA .

En résumé…

QUID DE NOTRE ORGANISATION DE PRODUCTION ?


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Notre organisation initiale

Responsable

de Production

3 Agents de maîtrise

70 Opérateurs dont

6 à 9 tuteurs de

formation

Responsable

Maintenance

Chefs

d’équipe

Techniciens

de

Maintenance

Responsable

Qualité Op.

Techniciens et

opératrices Qualité

Directeur

Industriel

Responsable

Méthodes / Industrialisation

Ingénieurs et Techniciens Méthodes / Indus.

Directeur

Technique


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Notre organisation en UAP aujourd’hui

Responsable

d’UAP

Responsable

Maintenance

Responsable

Qualité Op.

Directeur

Industriel

Responsable

Méthodes / Industrialisation

Directeur

Technique

3 SuperviseursChef d’équipe

Maintenance

Tech. Maintenance

Technicien

Qualité

Ingé. / Tech. Méthodes / Indus.

Vie série

Îlot 1

4 à 7 opérateurs

1 Team Leader

Îlot 4

4 à 7 opérateurs

1 Team Leader

Îlot 3

4 à 7 opérateurs

1 Team Leader

Îlot 2

4 à 7 opérateurs

1 Team Leader


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Les étapes du changement

Information par la direction à tous les cadres de l’entreprise.

Définition des rôles et missions des responsables d’UAP, superviseurs et Team Leader.

Formation des managers de production et des services supports.

Création des îlots de production, de leurs indicateurs de fonctionnement de base et constitution des équipes.

FORMATION et accompagnement des superviseurs.

Nomination des Team Leader.

FORMATION des Team Leader.


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Et aujourd’hui…

Nous sommes dans le changement de culture.

P D

C A

Standards

ON APPREND,

ON EDUQUE

ON APPREND,

ON EDUQUE

ON APPREND,

ON EDUQUE


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Des bacs rouges à l’organisation en équipes autonomes

MERCI DE VOTRE ATTENTION

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