Formação&Negócios - novembro

Edição 8novembro 2011

ISSN: 1647 - 7545

Formação Negócios&

Quais os caminhos?Quais as estratégias?

Troika FMi DespeDiMenTosaUMenTos iVa aUMenTos irsaUMenTos CorTes CorTesCorTes CorTes CorTes CorTesCorTes CorTes CorTes CorTesCorTes CorTes CorTes CorTesCorTes CorTes CorTes CorTesCorTes CorTes CorTes CorTes

...

Formação&Negócios2 novembro de 2011

SUMÁRIO

4 perguntas a...João Fernandes Thomaz | pág. 6

ponto de vistaAo mês, à semana, ou... quando for possível, por José Rodrigues | pág.22

produtosLiberty Lar Plus | pág.21

CrÓniCaO dia de ontem e o dia de amanhã, por Rui Pio | pág.26

alta definiçãoQualidade: Precisa-se | pág. 13

f&n eM ContaCto Quinta do Pendão, Um convite À descontracção | pág. 10

à lupaMobilidade Internacional: Possibilidade de crescimento para as Empresas?, por Ricardo Andrade | pág. 20

notíCias/breves 14ª Feira do Empreendedor; 4º Encontro Colaboradores Visar; Revista F&N Internacionalizada| pág.24

estratÉgia à lupaPreços, por Carlos Sá | pág. 18

teM a palavraPaulo Ferreira| pág. 19

Formação Negócios&

Quantas mais pessoas conhecerem o seu produto,

maior será o número de potenciais compradores.

Peça-nos uma proposta!

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estratÉgiaBENCHMARKING, Fator Estratégico | pág. 8

fiCHa tÉCniCaFormação&Negóciosnovembro2011propriedadeEscola de Negócios das BeirasVisar - Consultores [email protected]@visar.ptTlf (ENB): 232 415 999 Fax: 232 415 083Tlf (Visar): 232 416 689 Fax: 232 418 102direção editorialMarta Oliveiraredação Marta OliveiraColaboraçãoCarlos Sá; Eunice Gonçalves; Fernando Cardoso; Filipe Ventura; João Thomaz; Jorge Martins; José Rodrigues; Michael DaCosta Babb; Paulo Ferreira; Ricardo Andrade; Rui Pio; Sofia Silva; fotografiaArquivo fotográfico da ENB e Visar acabamentos gráficos e impressãowww.tipbeiraalta.com distribuiçãoFormato papel e digitalperiodicidadeBimestral Assinatura: €12 ISSN: 1647 - 7545Depósito Legal: 313189/10

estudoPrincipais riscos para as Empresas Portuguesas | pág. 5

7425_PFamilia_210x297_afc.ai 1 11/09/30 11:25

tHink Creative portugalHow the creative economy can save Portugal, por Michael DaCosta Babb | pág. 16

ponto de vistaA Lei do Absurdo , por Fátima Mendes | pág.27

formato valor aplicável

1 página 500€

Orelha da capa 350€

1/2 página 325€

1/4 página 150€

Rodapé interior 250€

Rodapé da capa 550€

Verso Capa 750€

Verso Contracapa 750€

7425_PFamilia_210x297_afc.ai 1 11/09/30 11:25


EDITORIAL

Hora de apurar as contas e fechar o Balanço. Como todos sabem, o Balanço é um mapa financeiro que permite observar a situação econó-mico-financeira de uma empresa. Os números medem o que existe, mas não ajudam a medir o que “poderia existir”. Afinal, nem tudo o que é importante pode ser medido e nem tudo o que é medido é, de facto, im-portante.

Por esta altura, será importante efe-tuar o Balanço dos relacionamentos, o Balanço dos negócios perdidos, o Balanço das competências, o Balan-ço da inovação, o Balanço da contri-buição social, o Balanço de todas as pequenas grandes vitórias.

No fundo, pede-se que também nes-ta altura se olhe para a frente, com novos desafios, novos projetos, no-vos objetivos, com uma renovada força e um otimismo que nos permite ver mais além...

Existe a vida e a vontade de viver, que ninguém pode transformar num mero Balanço, num mero jogo de gato e rato. Temos que comemorar, até os fra-cassos e crescer, como indivíduos, sociedade, país e mundo…

A Formação & Negócios foi, é e será uma referência para quem a faz, para quem a lê e para quem com ela co-labora desde o seu início. Vamos em 2012, dentro deste contexto, lavar-lhe a cara, torná-la mais bonita, mais vistosa, mais charmosa, mais atrativa… mas vamos manter a alma, a génese e o seu ADN.

Vamos até, mudar o nome para BIZMIX.

Vamos pensar que 2012 vai ser dife-rente, vamos lutar para que o seja. Vamos acreditar que “ tudo vale a pena, quando a alma não é pequena”. Cá estaremos para novos balanços, novos desafios e novas batalhas…Até lá…fiquem bem e aguentem-se!

fernando Cardoso

final do ano!

novembro de 2011 Formação&Negócios 5

ESTUDOESTUDOESTUDOESTUDO

O estudo “Principais Riscos para as Empresas Portuguesas”, rea li-zado pela Marsh, teve como prin-cipal objetivo identificar os riscos que as Empresas Portuguesas consideram ser os mais relevan-tes para a sua atividade e também aqueles que o Mundo enfrenta.

Contou com a participação de 137 empresas, em especial os setores dos Serviços, Indústria, Trans-portes &Utilities e Grossistas.25,5%, tem uma faturação en-tre 5 e 25 milhões de euros, 38% têm mais de 250 colaboradores e 22,6% pertencem a empresas co-tadas em Bolsa.

O estudo revela que a “Crise Fi-nanceira” é apontada por 84,7% das Empresas Portuguesas, como o principal risco que o mundo enfrenta, seguindo a “Volatilida-de dos Preços do Petróleo” com 58,4%. Outros riscos igualmente

ESTUDO

Ter estratégias inovadoras é crucial para ajudar as Empresas a ver a longo prazo e passar do “isto não me acontece a mim” ao “se isto nos acontecesse”, sendo esta uma mentalidade mais adequa-

da ao atual clima de interdependências dos riscos globais.

22,6% das Empresas que respon-deram são cotadas em bolsa.Nomeadamente no Top dos riscos que o Mundo enfrenta a Crise Fi-nanceira é também o risco mais apontado pelas Empresas cotadas em Bolsa. Os preços do petróleo e do gás, bem como o terrorismo e as alte-rações climáticas foram também referidos.A concorrência foi apontada pelas Empresas cotadas em Bolsa como o maior risco que estas Empresas esperam enfrentar. Outros riscos foram a recessão, cash flow, fu-sões & aquisições.A maioria as Empresas cotadas em Bolsa considera que dá uma importância “elevada” à gestão de risco.45,2% das Empresas cotadas em Bolsa admite que o orçamento para gestão de risco estabilizou em 2010.

Fonte: Marsh

Formação&Negócios

Principais riscos para as Empresas Portuguesas

relevantes e preocupantes são as “Alterações Climáticas” com 56,2%, o “Crime e Corrupção”, com 49,6%,e o “ Terrorismo” com 38,7%.

A pressão da “Concorrência” com 62%, seguido dos efeitos de “Re-cessão”, com 51% e os impactos no “Cash-Flow” com 27%. Em quarto lugar, surge com a mesma percentagem a “Pressão do Con-sumidor” e o agravamento das “Taxas de Juro.”As Empresas e a Gestão de Riscos

A maioria das Empresas partici-pantes no estudo, 51,8% afirma dar importância “suficiente” à gestão de risco. Apenas 35,8% considera uma elevada importân-cia. No que diz respeito ao valor orçamentado para a gestão de risco, 53,3% revela que o valor disponível estabilizou e 20% que aumentou.


4 PERGUNTAS A...

João fernandes thomaz,investigador em engenharia de apoio à decisão , docente do isla-leiria

Formação&Negócios: Porque é tão importante a estratégia nas empre-sas/organizações?

João Fernandes Thomaz: A impor-tância da estratégia nas empresas/organizações está, provavelmente, naquilo que define a estratégia, ou seja, em sabermos onde estamos, para onde queremos ir e, especial-mente, como poderemos lá chegar. Muito se fala e escreve sobre estra-tégia, mas bem poucos terão a noção exata e prática do que isso quer efe-tivamente dizer e do que realmente implica. Não nos podemos esquecer que antes de definir uma qualquer estratégia teremos de saber, de for-ma clara e exata , qual a visão, mis-são e valores que a nossa empresa/organização deseja “defender”.Estratégia é muito mais do que um processo contínuo, é uma cultura distribuída de ação , de execução e de responsabilização. É uma neces-sidade e não uma moda, por isso quem dela necessita precisa estar devidamente informado, de forma a ter uma consciência crítica sobre o conhecimento, razão e realidade organizacional, empresarial e pro-fissional, e ser capaz de distinguir o certo do errado, o real do irreal, o evidente do não evidente, o adequa-do do inadequado.Uma empresa ou organização com

uma estratégia, clara e transparen-te, bem definida e adaptada à sua re-alidade e ambiente envolvente terá, sempre, maiores hipóteses de atingir os seus objetivos , pois sabe para onde vai, como vai e quais as condi-ções para lá chegar. A estratégia exige, entre outras coi-sas, uma liderança com capacidade de gestão, de mobilização e de tomada de decisão, apoiadas em metodolo-gias e técnicas de reconhecido valor científico que permitam desenvolver, de uma forma consciente e responsá-vel, processos coerentes, adaptados, claros e transparentes necessários a uma gestão de Excelência.Quem não tem estratégia não sabe para onde vai e, assim, qualquer ca-minho é “bom”. Tem-se observado, nos últimos anos, que sem estratégia tudo é interessante, mas pouco ex-plicável, pois qualquer lógica torna-se duvidosa face a uma fraca funda-mentação e, assim, não proporciona a desejável consciencialização dessa necessidade.

F&N: Considera que nas empresas/organizações existe uma cultura e comportamento organizacional bem definido?

JFT: Entendendo-se cultura orga-nizacional como um conjunto de normas de conduta, valores, ri tuais e hábitos das pessoas de uma orga-nização e comportamento organi-zacional como a forma como estas são aplicadas na prática da organi-zação, podemos dizer que, em geral, as empresas/organizações têm uma razoável definição da sua cultura e comportamento organizacionais, no entanto, no que toca à integração e operacionalização dos diversos fa-tores envolvidos e à sua adequada interligação com a estratégia empre-sarial/ organizacional (quando exis-tente), ficam muito aquém do que

seria desejado, produzindo situações de desconforto e de insegurança. Atualmente verifica-se uma deficien-te formação dos gestores/empre-sários e decisores em competências que lhes permitam, muito especial-mente em termos de liderança e de decisão, uma gestão de sucesso e um desempenho de excelência. Para o sucesso e a excelência, uma das necessidades passa pela clara definição, para todos os colabora-dores, da cultura e comportamento organizacionais da empresa/orga-nização, de forma a desenvolver o imprescindível espírito informado e crítico que permita discernir sobre a pressão exercida pelo ambiente externo na aplicação de “regras” ou “processos”, normalmente muito pouco adaptados à organização e pouco científicos que acabam pro-duzindo um sentimento interno de “obrigação” e não o desejado senti-mento de pertença, de comprometi-mento, de grupo.

F&N: Enquanto coordenador da Pós Graduação de Estratégia Em-presarial: Liderança e Decisão, pode falar-nos um pouco dos seus pontos fortes e em que medida é uma mais-valia para os gestores/empresários?

JFT: Esta Pós-Graduação pretende fornecer a empresários, gestores e decisores, as competências necessá-rias para que possam, com espírito criativo e inovador, analisar e dis-cernir sobre grandes quantidades de informação, normalmente contradi-tória, e serem capazes de trabalhar sobre a incerteza e a complexidade do mundo atual . Assim, pretende-se desenvolver ha-bilidades para, de forma criativa e em equipa, resolver problemas com-plexos e decidir de forma informada, fazendo a diferença entre a mediania e a Excelência, quer em termos de


4 PERGUNTAS A...

processo (planeamento, organiza-ção, decisão) quer em termos de ca-pacidade para executar (liderança).Um dos pontos fortes desta Pós-Graduação é ser o único curso de for-mação avançada no País que integra conhecimentos de diferentes Ciên-cias (da Administração, da Decisão e da Informação) em áreas como a Psicologia, a Gestão e a Engenharia, no quadro da Liderança e da Decisão. Esta integração permite assegurar um melhor e mais eficaz desempenho na implementação, operacionaliza-ção e controlo da estratégia e objeti-vos empresariais, como força motriz de consciencialização e responsa-bilidade, tornando os processos de liderança e de decisão claros, trans-parentes e, não menos importante, devidamente fundamentados.A transparência (clareza e entendi-mento) e a fundamentação (não dis-cricionariedade) são dois dos fatores que raramente são vistos em proces-sos de decisão estratégica empresa-rial ou até do Estado por motivos de impreparação ou de desconhecimen-to (ou não) das metodologias e téc-nicas atual mente existentes que são utilizadas com enormes vantagens em países desenvolvidos e onde a “accountability” (responsabilização pelas decisões tomadas) tem uma aplicação prática e efetiva .Nesta Pós-Graduação são obtidas as competências base essenciais para uma abordagem e resolução, realis-ta e fundamentada, dos complexos problemas existentes no mundo em-presarial/organizacional atual . São fatores diferenciadores desta Pós-Graduação: a abordagem integrada de diferentes áreas científicas, o corpo docente altamente especializado e a sua ligação, técnica e científica, às me-lhores e mais reconhecidas escolas a nível nacional e internacional.A real mais-valia desta Pós-Gradua-ção é obtida na aplicação prática dos conhecimentos adquiridos, na forma crítica e realista com que se obser-vam os problemas e na criatividade e inovação das soluções encontra-

das. Podemos afirmar que o retorno de investimento é excecionalmente rápido e que as vantagens para os gestores/empresários no desempe-nho das suas funções, como líderes e decisores, caminham no sentido da obtenção da tão almejada e necessá-ria excelência profissional e empre-sarial/ organizacional.

F&N: A “Liderança” e “Decisão” de-verão ser sempre aliadas? Porquê?

JFT: Não existe Liderança sem Deci-são, e Decisão sem Liderança pode não resultar também.Podemos considerar Liderança como um processo social em que se esta-belece uma relação de influência não coerciva onde: se definem direções , através do desenvolvimento de uma visão do futuro; se cativam as pes-soas, através da comunicação dessa visão; e se inspiram as pessoas a su-perar os obstáculos.Por outro lado, Decisão pode ser vista como um processo complexo e abrangente que se inicia com a per-

ceção da necessidade de uma mu-dança e que tem o seu término na escolha de um curso de ação , entre os vários viáveis, e na sua implemen-tação. De realçar aqui que “decisão” pressupõe a implementação da solu-ção escolhida e a responsabilização pelos resultados dessa implementa-ção. Assim, só é decisor quem esco-lhe, implementa e se responsabiliza.Assim, podemos concluir que Lide-rança e Decisão são, não só, alia-das, mas interdependentes, pois um “líder sem capacidade de decisão” não proporcionará uma relação de influên cia, não cativará e, muito menos, inspirará alguém; por outro lado, um “decisor sem capacidade de liderança” não será acompanhado na sua decisão e será incapaz de imple-mentar a decisão tomada.Assim, podemos afirmar que a obten-ção de competências em Liderança e Decisão, seguindo o que de mais avançado existe a nível mundial em cada uma destas áreas, é com certe-za algo que não se poderá descurar ou ignorar.


benchmarking, fator estratégicoJorge Martins, * Consultor de gestão

ESTRATÉGIA

face ao atual mundo de incerteza, as empresas têm que criar um dinamismo próprio e acelerado que lhes permita por em marcha estratégias adaptativas aos contextos constantemente mutáveis e oferecer o valor expectável pelo mercado (e pelos restantes stakehol-ders).

Que faZer então?O processo de gestão deve ser de contínua aprendizagem e de auto-organização, implicando uma gestão aberta, de base antropocêntrica, a qual deve permitir um dinâ-mico relacionamento com o seu ambiente, recebendo en-tradas, transformando-as e exportando os resultados na forma de produtos e/ou serviços, tendo sempre presente a relação técnico-económica benefício/custo.

CoMo faZer?O caminho para as empresas se tornarem competitivas é o de implementarem modelos de gestão integrados, (em minha opinião: assentes em cinco grandes pilares, De-senvolvimento Estratégico, Liderança, Marketing, Gestão de Competências e IDI – Investigação, Desenvolvimento e Inovação) os quais se desdobram ao longo de toda a ca-deia de valor, proporcionando as vantagens competitivas necessárias ao aumento de competitividade, hoje em dia indispensável a qualquer empresa

CoMo aprender?Entender e avaliar a sua posição atual (empresa) e pes-quisar, de forma continuada e sistemática, práticas/desempenhos significativamente melhores que as suas, utilizadas/empregues por empresas ou organizações (parceiros de referência). Esta busca contínua é designa-da por BENCHMARKING.

1. enQuadraMentoNos anos 90, o benchmarking emergiu como um dos con-ceitos “da moda” em gestão. Esta popularidade deveu-se, essencialmente, à necessidade de as empresas desen-volverem instrumentos eficazes de melhoria contínua das suas organizações, face a mercados cada vez mais compe-titivos e exigentes.O reconhecimento da sua eficácia, está implícito na notorie-dade que lhes conferem os principais prémios da Qualidade, a nível mundial: Deming Prize do Japão, Malcolm Baldrige Award dos EUA e Prémio Europeu da Qualidade da EFQM.

Podemos definir benchmarking como um processo sis-temático de avaliação dos nossos processos, produtos e serviços, comparando-os com as melhores referências do mercado, com o objetivo de melhorar o seu desempenho.Benchmarking significa portanto “Aprender com os me-lhores”, com uma atitude proactiva de busca da mudan-ça. Outra característica diferenciadora é a sua execução segundo um processo de melhoria contínua, inspirado no ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) de Deming.

2. a filosofia benCHMarkingAs empresas têm que abrir a mente ao exterior e terem um pensamento inovador e de aprendizagem contínua. Ou seja:

Olhar “para fora da concha”•Questionar o “espaço confortável”, ou muitas vezes ” •ignorante”Quebrar o individualismo•Aceitar a parceria•Terem um posicionamento “de amigo do saber”•

2

Com o benchmarking, não se deve ficar somente por olhadelas à concorrência. Deve-se continuar a caminhar e olhar para outras Organizações dentro da indústria/setor, não necessariamente concorrentes. Há atividades muito similares, ou mesmo iguais às nossas, que são realizadas com desempenhos superiores.

3. TIPOS DE BENCHMARKING

Existem diversos tipos de benchmarking:

Interno: Visa analisar atividades similares em diferentes locais, da mesma empresa ou grupo. Apresenta como vantagens, a disponibilidade de parceiros e a facilidade de execução, e como desvantagens o foco de análise limitado.

Competitivo: Direciona-se para a análise da concorrência dentro do mesmo setor de atividade, procurando obter dados relevantes sobre os resultados do negócio e as melhores práticas/tecnologias. As principais desvantagens relacionam-se com a dificuldade de recolha de dados e as questões éticas.

Funcional: Objetiva a comparação com organizações reconhecidas como tendo produtos, serviços ou processos de excelência, sejam ou não concorrentes diretos. Apresenta como vantagem mais evidente a descoberta frequente de práticas inovadoras e de fácil transferência. A principal desvantagem prende-se com a dificuldade de adaptação de algumas práticas a contextos diferentes dos de origem.

4. VANTAGENS DO BENCHMARKING

Para as empresas, são inúmeras as vantagens decorrentes da prática do benchmarking. Enumeram-se as principais:

Incentiva a observação da realidade exterior; Introduz práticas inovadoras e de sucesso; Especifica o que é necessário mudar e quais as razões para a mudança; Transforma-se num importante esforço de introspeção e reflexão sobre os pontos fortes e fracos da

empresa; Sensibiliza os Colaboradores para a necessidade de aperfeiçoamento contínuo e de formas de trabalho

mais eficientes e criativas; Poupa tempo e dinheiro, ao utilizar soluções já testadas por outros.

5. METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO

Em linhas gerais, indicam-se as principais etapas de um projeto de benchmarking:

Identificação de áreas/atividades potenciais de atuação Seleção dos processos/fatores-chave a serem alvo de benchmarking Garantir o apoio da Gestão de Topo e envolver todos os interessados Selecionar a equipa de benchmarking Identificar as empresas de referência e estabelecer contactos com parceiros de referência Medir a atuação das empresas modelo, bem como o próprio desempenho

1. Melhores práticas internas por atividade/função

2. Melhores práticas da concorrência

3. Melhores práticas na indústria/setor (inclui não concorrência)

4. Melhores práticas funcionais – qualquer organização

5. Melhores práticas funcionais – classe mundial

Comentário [Lince5]: sector convertido para setor

Comentário [Lince6]: actividades convertido para atividades


Comentário [Lince8]: Direcciona‐se convertido para Direciona‐se

Comentário [Lince9]: sector convertido para setor

Comentário [Lince10]: actividade convertido para atividade

Comentário [Lince11]: Objectiva convertido para Objetiva

Comentário [Lince12]: directos convertido para diretos

Comentário [Lince13]: introspecção convertido para introspeção

Comentário [Lince14]: projecto convertido para projeto


Comentário [Lince16]: actuação convertido para atuação

Comentário [Lince17]: Selecção convertido para Seleção

Comentário [Lince18]: factores‐chave convertido para fatores‐chave

Comentário [Lince19]: Seleccionar convertido para Selecionar

Comentário [Lince20]: actuação convertido para atuação

Com o benchmarking, não se deve ficar somente por olhadelas à concorrência. Deve-se continuar a caminhar e olhar para outras Organizações dentro da indústria/setor, não necessariamente concorrentes. Há atividades muito similares, ou mesmo iguais às nossas, que são rea-lizadas com desempenhos superiores.

3. tipos de benCHMarkingExistem diversos tipos de benchmarking:

interno: Visa analisar atividades similares em diferen-tes locais, da mesma empresa ou grupo. Apresenta como vantagens, a disponibilidade de parceiros e a facilidade de execução, e como desvantagens o foco de análise li-mitado.


ESTRATÉGIA

Competitivo: Direciona-se para a análise da concorrência dentro do mesmo setor de atividade, procurando obter dados relevantes sobre os resultados do negócio e as me-lhores práticas/tecnologias. As principais desvantagens relacionam-se com a dificuldade de recolha de dados e as questões éticas.

funcional: Objetiva a comparação com organizações re-conhecidas como tendo produtos, serviços ou processos de excelência, sejam ou não concorrentes diretos. Apre-senta como vantagem mais evidente a descoberta fre-quente de práticas inovadoras e de fácil transferência. A principal desvantagem prende-se com a dificuldade de adaptação de algumas práticas a contextos diferentes dos de origem.

4. vantagens do benCHMarkingPara as empresas, são inúmeras as vantagens decorrentes da prática do benchmarking. Enumeram-se as principais:

Incentiva a observação da realidade exterior;•Introduz práticas inovadoras e de sucesso;•Especifica o que é necessário mudar e quais as razões •para a mudança;Transforma-se num importante esforço de introspeção •e reflexão sobre os pontos fortes e fracos da empresa;Sensibiliza os Colaboradores para a necessidade de •aperfeiçoamento contínuo e de formas de trabalho mais eficientes e criativas;Poupa tempo e dinheiro, ao utilizar soluções já testa-•das por outros.

5. Metodologia de iMpleMentaçãoEm linhas gerais, indicam-se as principais etapas de um projeto de benchmarking:

Identificação de áreas/atividades potenciais de atua-•çãoSeleção dos processos/fatores-chave a serem alvo de •benchmarking

Garantir o apoio da Gestão de Topo e envolver todos os •interessadosSelecionar a equipa de benchmarking•Identificar as empresas de referência e estabelecer •contactos com parceiros de referênciaMedir a atuação das empresas modelo, bem como o •próprio desempenhoComunicar os resultados de benchmark e desenvolver •plano de açãoImplementar ações de melhoria e acompanhar os re-•sultados

6. Áreas potenCiais de intervençãoA escolha de determinada área para concretizar uma ação de melhoria através de benchmarking, não deverá ser en-carada como resultado dum mau desempenho, mas an-tes, o reconhecimento de que nem tudo está ainda feito, que existe potencial de melhoria e que dessa melhoria se poderão retirar proveitos operacionais com reflexo posi-tivo no desempenho da empresa. É este o espírito da me-lhoria contínua e as ações de benchmarking uma das suas ferramentas por excelência.A comparação pretende ser feita com os melhores entre os melhores. Bem executado, o benchmarking oferece exce-lentes oportunidades de aperfeiçoamento e melhoria da competitividade da empresa, com ganhos significativos de tempo e dinheiro. De referir que, mais importante do que atacar em simultâneo muitas áreas, é pôr em marcha uma metodologia que passe a funcionar de forma siste-mática e explícita em toda a organização.

7. ConsideraçÕes finaisDeve-se ter sempre presente o bench learning, ou seja, o aprender com os pontos fortes de outras organizações, aprender com estas aquilo que fazem bem, e procurar inspiração para o seu próprio trabalho e aprender como evitar os erros cometidos pelas outras organizações. É um processo ativo e contínuo e não apenas uma comparação de indicadores, factos e medidas.

referências bibliográficas:Karlöf & Partners, Pratiquer le benchmarking, Les Éditions

d’Organisation, 1995Gregory H. Watson, Manual de Benchmarking, Productivity

Press, 1992Gregory H. Watson, Benchmarking Estratégico, Makron Books,

1994Michael J. Spendolini, Benchmarking, Makron Books, 1994Robert C. Camp, Benchmarking, Pioneira Administração e Ne-

gócios, 1993Robert C. Camp, Le Benchmarking, Les Éditions d’Organisation,

1989Tony Bendell, Louise Boulter, John Kelly, Benchmarking, Edi-

ções CETOP, 1993


FORMAçãO&NEGóCIOS EM CONTACTO

Quinta do pendãoum convite à descontração

Localizada a 10 minutos do maior Centro Termal da Europa, na pequena de Vila de San-tra Cruz da Trapa, a Quinta do Pendão é um oásis no coração da região de Lafões.

Totalmente recuperada por Maria Sótera Teixeira, a casa datada dos finais do Séc. XIX foi convertida num Hotel Rural mantendo o encanto de outrora, transmitindo, a quem visita, inúmeras sensações de conforto e bem-estar.

A Quinta do Pendão dispõe de 23 quartos, sendo 10 na unidade de agro-turismo e 13 no Hotel Rural.As várias salas distribuídas pelo espaço da Quinta permitem uma oferta alargada para a realização de eventos sociais e reuniões de trabalho, disponibilizando os mais moder-nos equipamentos audiovisuais.

Um belo convite à leitura ou à descontração.


FORMAçãO&NEGóCIOS EM CONTACTO

formação&negócios: Há quantos anos existe a Quinta do pendão?

Maria sotéra teixeira: o negócio existe há 20 anos. Começou com a Casa dos Caseiros, dedicada ao agroturismo e mais tarde, em 2000, resolvemos criar um Hotel rural na Casa principal.

f&n: Com a mudança, quais eram as expectativas?

Mst: na altura as expectativas eram muito altas. trabalhámos durante muito tempo com empresas que nos ocupavam o Hotel todo durante o fim de semana, com reuniões cien-tíficas. era muito bom para nós e foi isso que nos levou a aventurarmo-nos no crescimento. Com a mudança, recebemos tam-bém o Chefe do ano 2003, na área da restauração.Com este projeto, o meu filho resol-veu deixar o porto e vir para cá, para se dedicará restauração e preparar o concurso de Chefe do ano 2004, acabando por ganhar todas as eta-pas e sendo atualmente conhecido como Chefe luís américo. para ele, ganhar este título foi uma mais-valia devido ao prestígio que lhe trouxe e às novas portas que lhe foram abertas.

f&n: Que tipo de serviços/ativida-des têm para oferecer?

Mst: o nosso principal serviço é o alojamento. para além disso, temos os cavalos, os percursos pedestres e uma parceria com uma empresa de desportos radicais, que organiza muitas atividades para os turistas. paralelamente organizamos batiza-dos, casamentos, reuniões empre-sariais, etc ….

f&n: o mercado português contri-bui positivamente para o desenvol-vimento do turismo rural em portu-gal?

Mst: o mercado português sim, o internacional não. devido à nossa localização, os turistas que vêm do exterior, dificilmente chegam até nós.repare, um turista oriundo de es-panha pode entrar na a25 e deslo-car-se até aveiro sem qualquer di-ficuldade. e uma vez aí, facilmente chegará a outras cidades. no nosso caso, que estamos no interior do país, em que as vias de acesso são escassas e com uma qualidade redu-zida, é muito mais difícil.

f&n: desde que surgiu, quais os trabalhos desenvolvidos na loca-lidade, uma vez que se encontram numa zona termal. existem preocupações perante a co-munidade local?

Mst: Há uns 10 anos atrás, fomos pioneiros em atividades de lazer na região.na altura trazíamos muitos gru-pos de folclore, promovíamos mui-tas festas tradicionais, alusivas às desfolhadas, às vindimas, às cas-tanhas, etc . Mais tarde a Câmara Municipal e outras entidades co-meçaram, também elas, a promover estas atividades mais próximo das termas e nós acabámos por não dar continuidade ao projeto, pois já não era necessário.

f&n: nos tempos que correm, consi-dera que existe mais procura para o turismo rural?

Mst: felizmente, para nós, existe uma coisa muito boa no mercado e que são os chamados “Cheque-prenda”, comercializados pela “smartbox” , “vida é bela”, “ odis-seias”, “pulso” entre outras, em-bora as comissões que nos impõem sejam muito elevadas. de facto a criação e desenvolvimen-to deste conceito em portugal é de extrema importância, pois sem eles o turismo rural estaria menos dina-mizado. É bom para nós, porque nos enche o Hotel ao fim de semana e se os turistas gostarem há maior pro-babilidade de regressarem. Mas é também bom para o comércio local e para a região uma vez que os turis-tas vão conhecer a região, acabando por ser vantajoso para todos.

f&n: Quais os projetos/objetivos a ser tratados e/ou desenvolvidos pe-la Quinta? É fácil cumpri-los?

Mst: o nosso grande e principal ob-jetivo é sem dúvida fixarmo-nos como uma unidade de referencia neste segmento turístico e conse-guir atrair e trazer o turista inter-nacional para aqui. não é fácil, de-vido a uma série de condicionantes, mas temos que continuar a tentar e a acreditar que no futuro as coisas vão melhorar.também a construção da barragem de ribeiradio será vantajoso para nós de uma forma indireta, na me-dida em que outras atividades se irão desenvolver o que conduzirá a um maior fluxo turístico.

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ALTA DEFINIçãO

Qualidade: precisa-se!

Formação&Negócios: Tem-se fa-lado muito na “Qualidade” dos produtos/serviços nos últimos tempos.Porque acha que isso acontece?

Cristina Pires: Nos dias atuais es-tamos vivenciando uma nova era, onde a globalização está em toda parte. Antes, a empresa tinha como seus concorrentes, apenas empresas vizinhas, e na maioria das vezes, com os mesmos recur-sos. Hoje, com a abertura da eco-nomia mundial, empresas de ou-tros países estão chegando para competir com o mesmo mercado. Portanto, o concorrente da em-presa nacional não é mais o seu vizinho. São empresas que estão do outro lado do mundo. E com

mais recursos e maior poder de fogo. As empresas chegam com produtos de melhor qualidade e preços mais competitivos.Essa situação está exigindo que nossas empresas sejam mais com-petitivas. E uma das estratégias de competitividade é, sem dúvi-da, oferecer um atendimento de qualidade e conquistar a fideliza-ção dos seus clientes. Se o cliente estiver satisfeito com o atendi-mento, ele será fiel e trará mais clientes. Caso contrário, procu-rará outra empresa que o atenda melhor.

F&N: Qual a importância dos siste-mas de qualidade nas empresas?CP: No início alguns empresários investiam em qualidade, apenas

para obter o Certificado de Quali-dade, a fim de ter as portas meio abertas para manter-se no merca-do, que a cada dia fica mais com-petitivo. Entretanto essa visão, não mais é aceita no mercado. Os clientes estão mais exigentes e conhecedor dos seus direitos, os funcionários estão mais cons-cientes de um melhor ambiente para o trabalho, e as empresas es-tão cada vez mais comprometidas com as mudanças que ocorrem a cada dia. Daí surge à necessidade e a verdadeira importância de um Sistema de Qualidade mais abran-gente, que atinja toda a estrutura da empresa e não apenas normas de procedimentos que visem sim-plesmente melhorar determinado setor da empresa. É evidente que

Num mundo globalizado, onde existem milhões de produtos e serviços, sobreviverão as empresas com capacidade de diferenciação.

Apostar em serviços com Qualidade poderá ser um fator decisivo.

Nesta entrevista temática, Cristina Pires explica-nos a importância das Certificações de Qualidade.


ALTA DEFINIçãO

nas grandes corporações isso se dá por etapas, não só pelo custo, mas também pelo acompanha-mento necessário a sua implan-tação.

F&N: Como funciona a implemen-tação do mesmo?

CP: A implementação de um Sis-tema de Gestão da Qualidade e baseado nos requisitos da norma de referência ISO 9001, ela possui um texto com ampla possibili-dade de interpretação por aten-der, de uma forma generalizada, a qualquer tipo de organização (empresa), de qualquer segmen-to ou tamanho. Para se ter uma ideia, até mesmo órgãos públicos e câmaras podem ter a ISO 9001. Após a implementação e interpre-tação destes requisitos a empresa está preparada para a realização da Auditoria de Concessão a fim de obter o certificado de empresa com Sistema de Gestão da Quali-dade Certificado.

F&N: A relação Qualidade/Produ-tividade/Competitividade é cada vez mais importante na economia atual. Pode explicar esta relação?

CP: Como já foi referenciado an-teriormente estamos vivenciando uma nova era, onde a cada dia as empresas sentem a necessidade de responder as expectativas dos seus clientes internos e externos. Qualidade e produtividade são fa-tores chave para a competitivida-de e sempre foi uma preocupação dos setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes setores. A qualidade observou diferentes abordagens ao longo do tempo sendo até hoje fator de sucesso para as empresas. Com

o acirramento da competição a qualidade passou a ser uma ques-tão de sobrevivência no mundo empresarial.

F&N: Quando se fala de “Quali-dade” nas empresas, há uma série de fatores que podem influenciar a mesma. Pode destacar alguns?

CP: Na verdade, a estratégia de negócio é a maior influência da qualidade, pois temos que decidir quais os mercados e atividades que a empresa deve estar envol-vido, o que ele quer ser, e como vai chegar lá. Estratégia é saber tomar decisões de alto nível e formar o plano de jogo de gestão para ...

Satisfação dos clientes (satisfa-•ção das necessidades do clien-te)

Execução do negócio (a organi-•zação de recursos da forma mais eficiente e eficaz)

Superar a concorrência (estra-•tégias e táticas para ganhar vantagem competitiva)

Alcançar os objetivos organiza-•cionais.

F&N: O fator humano é de extre-ma importância para a obten-ção de um serviço de qualidade. Existe aqui uma tarefa muito difícil, por parte do empresário, que é manter os colaboradores motivados para o cumprimento dos objetivos estabelecidos, e, consequentemente, trazer valor acrescido para a empresa. Con-corda?

CP: Sim. Um dos métodos mais po-derosos de motivação é a fixação de metas, mas atenção, a defini-ção destas metas devem ser espe-cíficas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e calendarizadas.

F&N: Obter o certificado de quali-dade pode ser difícil. Manter um Sistema sde Gestão da Qualidade de ano para ano, exige muito tra-balho?

CP: Quando uma empresa tem suas estratégias bem definidas, seus colaboradores motivados e consciencializados e uma postura organizacional também definida, a manutenção do Sistema de Ges-tão da Qualidade torna-se uma ro-tina e todo o trabalho que supos-


ALTA DEFINIçãO

tamente chamaríamos de “muito trabalho” não reflete como tal.

F&N: É necessário que os empre-sários estejam atentos às neces-sidades dos clientes, de forma a conhecerem as suas carências e melhorar os seus serviços/produ-tos?

CP: Sim, hoje em dia os client es estão mais exigentes e conhe-cedores dos seus direitos, dai a importância de se ir ao encontro das necessidades explícitas e não explicitas dos clientes.

F&N: E os licenciamentos? Fale-nos um pouco sobre a importân-cia e cuidados a ter com eles.

CP: Os licenciamentos são im-portantes para que as empresas

trabalhem de forma mais homo-génea e com direitos iguais para todos. Quando um empresário quer ini-ciar um negócio ou ampliar o já existente, é importante que este tenha em atenção aos licencia-mentos exigidos para a atividade pretendida, a fim de proporcionar aos seus clientes um serviço/pro-duto dentro das exigências das legislações, assegurando proce-dimentos corretos.

F&N: Em Viseu, e de forma geral, existem muitas empresas que pre-param certificações de qualidade e licenciamentos?

CP: Muitas empresas, eu não diria, mais algumas sim, principalmen-te na implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade.

F&N: Quer deixar algumas dicas/conselhos?

CP: A minha dica seria para a implementação de um sistema de gestão da qualidade, antes de dar início aos trabalhos, os empresários devem estar bem informados e consciencializados que eles ocupam um papel fun-damental nesse processo, pois é deles que deve nascer o desejo de implementar um SGQ e é de-les que emana a autoridade para essa mudança. Onde a gestão de topo se envolve realmente vemos exemplos de excelência e ganho com a implementação do Siste-ma de Gestão da Qualidade.


THINK CREATIVE PORTUGAL

How the creative economy can save portugal, por Michael daCosta babb

The term Creative Industries was first coined in 1998 by UK prime-minister Tony Blair and Lord Chris Smith the then minister at the UK Department for Cul-ture, Media and Sport. (DCMS 2001). The political connection to the creative sector also led to the development of the Cool Britannia brand. Creative com-munity celebrities were regularly invited to 10 Downing Street, the residence of the Prime Minister, considerable funds generated by the national lottery were invested in cultural projects and the film industry was boosted by a move from the Culture Secretary to the Department for Trade and Industry. The World Bank estimates the value of the creative industries to be 10% of the global GDP (UNCTAD 2010). It is now es-timated that the creative and cultural industries are worth 2.6% of the en-tire GDP of the European Union.Across Europe the Creative Economy employs some five million people and gener-ates around 700 billion Euros in turno-ver every year. In 2010 the innovation department of European Union (EU) Enterprise and Industry directorate recognised the importance of the Crea-tive and Cultural Industries for the first time and have included the sector it in its 2020 strategic plan. At the same time the directorate developed an ambitious programme to include design and crea-

tive thinking in the EU policy-making process. According to the Portuguese analyst Augusto Mateus, in his Creative and Cultural Sector in Portugal 2010 report for the Ministry of Culture, the creative and cultural industries are one of the fastest growing, make up 2.8% of the Portuguese GDP and employ almost 3% of the workforce. In the summer of 2011 the economy in Portugal failed. Unemployment was 12.1% by the second quarter of 2011 and rising steadily and a poll organised by newspaper Jornal de Negocios on 29th September 2011 revealed that 56% of bankers believed that Portugal would need an additional bailout. According to the Portuguese National Statistics Institute (INE) in 2010 the social secu-rity system alone was 37 743 834 Euros in deficit. Other departments were and remain in a similar state. In other words with a public sector deficit in Portugal of 93%, the thirteenth highest in the world, it was only a matter of time until the Luso economy broke down. There were more significant figures: In 2010 there were 1 060 906 businesses in Portugal and the value of their exports was 3 705 280 228 Euros. These com-panies employed 3 717 920 people and the turnover of the entire business sec-tor was 335 887 311 762 Euros. In other words exports represented a relatively

small percentage of the overall commer-cial sector. But there is also a place for good news in the midst of this doom and gloom! In the World Competitiveness rankings 2010-11 Portugal went up one place on the previous year to # 45 and above some of the BRICS economies: South Africa (#50), Brazil (#53), and Russia (#66). Maybe this improvement despite the economic backdrop can part-ly be explained by COMPETE programme instigated by the Ministry of Economy of the socialist government from 2005-2011 and the personal crusade and the air-miles of José Socrates the ex Prime Minister who was constantly promoting Portugal abroad during his tenure. Per-haps, the Socrates decision to adopt a cluster policy for valuable sectors, such as health, sea, fashion, agriculture, technology, engineering, petrochemi-cals, tourism, wine, sustainability, mo-bility and of course the creative indus-tries, has been proved correct.With the benefit of hindsight one can now state that Portugal invested too heavily in infrastructure at the expense of content since joining the European Union and managed its talent flow very badly along the way allowing consider-able ‘brain drain’ to occur. The country also entered the Euro using badly man-aged financial mechanisms under the leadership of then Prime Minister José Barroso. Hence, the current huge pub-lic sector deficit, economic imbalance and stagnant economy for the last ten years. Education and Skills must rise up the list of priorities of those now run-ning the country, if Portugal is to win the economic war it currently finds itself in. According to the CIA World Fact Book in Portugal: “A poor educational sys-tem and a rigid labor market have been obstacles to greater productivity and growth”. So let’s change that today so the Portuguese tomorrow will be differ-ent. Or to paraphrase President Obama “Those countries that out educate to-day, will out-compete tomorrow”.

Creativity can also be applied to edu-cation in order to improve it. Not just the traditional creative universities but


THINK CREATIVE PORTUGAL

Michael DaCosta Babb – Michael has worked internationally in the creative and cultural industries for over twenty years on various projects. He was a member of cohort 1 of the Enterprise Management of the Creative Industries Masters at the London College of Printing from 1999-2001 and founder ceo of ADDICT Creative Industries Portugal. He is currently a lecturer on the Creative Industries Man-agement Masters at Catolica University in Portugal which he co-developed and is a founder member of the European Creative Industry Policy Academy.

the application of creativity to the very structure of pedagogy from primary school upwards across all subjects. As Sir Ken Robinson the education guru rightly pointed out in his book The Element: How Finding Your Passion Changes Eve-rything, the western education system is based on an outdated post industrial model: “The fact is that given the chal-lenges we face, education doesn't need to be reformed - it needs to be transformed. The key to this transformation is not to standardize education, but to personalize it, to build achievement on discovering the individual talents of each child, to put students in an en-vironment where they want to learn and where they can natu-rally discover their true pas-sions.” Passion is the key word in the sentence of Robinson, as it is also at the basis of all entrepreneur-ship and new companies mean new jobs and new jobs mean a thriving economy. Formal apprenticeship and mentoring schemes could also make a positive con-tribution.But after so many years of dictatorship and living in the shadow of Spain, en-trepreneurship does not come easily to the Portuguese. Invention yes but com-mercialisation and innovation, no. There have been some isolated success stories such as Via Verde and Multibanco but no major global Portuguese brands have emerged. Obviously this has to change. If entrepreneurship or “selling skills” were to enter the education curriculum in Portugal, from a young age alongside English and IT, then the next genera-tion might just have the tools to solve the enormous problems that the current generation is leaving behind for them. In additions a whole raft of legislative reform is also required to ease the proc-ess of setting up and dismantling com-

panies and a new social company status is also required.Indeed both Social innovation and en-terprise are destined to become key drivers of the new post recession econ-omy not only in Portugal but worldwide. Social company incorporation will make a major contribution to the growth of the economy. The new social economic class will replace government for the

community at large in their day-to-day lives. In the words of David Bornstein "What busi-ness entrepreneurs are to the economy, social entrepreneurs are to social change. They are the driven, creative individu-als who question the status quo, exploit new opportuni-ties, refuse to give up, and remake the world for the bet-ter." The successful creative regeneration of the major city

centres across Portugal will improve the quality of life for all society and benefit the economy both regionally and na-tionally.Sadly, the immediate fate of Portugal will may not be decided abroad not at home but in Washington and in Brus-sels. In fact the seeds of reformation be-ing implemented now, will take perhaps a decade to bear fruit. But more than any other sector the creative and cultural in-dustries have the power to both trans-form the image of Portugal abroad and boost the economy. What values does modern Portugal stand for? Difficult question to answer. Impossible, per-haps. The challenge is the nurturing of a sea-change in mentality that ensures when people, internally or externally, think of Portugal the words innovation and creativity automatically spring to mind, alongside the fantastic heritage, great beaches, good food, fine port wine and yes [sometimes] excellent football! In conclusion, as previously stated in

this article, the term the creative indus-tries was invented during the mandate of the Labour party but it was not an iso-lated policy idea. The Creative Industries were just one element of the UK Labour Party policy on culture: One part of the joined up socially inclusive government ideology promoted by Blair and his Pol-icy Action Teams (PAT) which was devel-oped, by the New Labour DEMOS Think Tank, during their many years in opposi-tion. José Augusto Seguro and the Por-tuguese socialist party which currently finds itself in opposition would do well to take heed of this example...For Blair and his party creativity was seen as a transversal capacity that could help all industry sectors of the economy not just that of culture to innovate, compete and internationalise. This is what now needs to happen throughout Portugal: Education, Policy-Makers, Media and all of the priority industrial sectors must be made to embrace creativity in order to spur new products, services, patents and attract investment. It is crucial that this message is communicated at home and abroad. If Portugal succeeds, which it must, then the Creative Economy will save the country and will help speed up the recovery process after this period of recession ends.

about Michael...

In the summer of 2011 the economy in Portugal failed. Unemployment was 12.1% by the second

quarter of 2011 and rising steadily and a poll organised by newspaper Jornal de Negocios on

29th September 2011 revealed that 56% of bankers believed that Portugal would need an additional

bailout.

bibliographyCulture and Creativity- The next ten years, DCMS UK, 2001Mapping the Cultural and Creative Sectors in the EU and China, KEA, 2011The Element – How Finding Your Passion Changes Everything – Sir Ken Robinson, 2010Creative Economy Report 2010, UNCTAD, 2010How to Change the World, David Bornstein, 2004


ESTRATÉGIA À LUPA

preçospor Carlos sá, professor de Marketing ipaM

Imagino que nos dias que correm, uma das grandes interrogações que os gestores têm prende-se com a estratégia a usar em rela-ção aos preços. Numa época de diminuição do consumo o que fazer aos preços? Aumentar ou diminuir? É um dilema bastan-te aliciante do ponto de vista da estratégia da empresa. Um racio-cínio simples indica-nos que se aumentarmos os preços diminuí-mos as vendas mas aumentamos a margem. Ao inverso se baixarmos os preços aumentamos as vendas mas baixamos a margem. O problema é saber quanto? De que maneira faço isto sem por em causa a diminuição da minha margem? Matematicamente a resposta a esta pergunta esta na determinação da elasticidade da procura, ou seja, em que medida um aumento ou diminuição dos preços vai provocar a entrada ou saída de consumidores da nossa carteira de clientes. Um aspeto igualmente importan-te numa reflexão sobre os preços diz respeito a análise do compor-tamento da concorrência. Sabe-

mos que a entrada ou saída dos nossos clientes se deve em gran-de parte aquilo que a concorrên-cia está a fazer, ou melhor a ca-pacidade que tiveram de tornar o nosso produto substituível. Com este cenário, o que fazer?Obivamente que na gestão em-presarial não existe uma "fórmu-la para o sucesso", de qualquer modo apontaria 5 ações que po-dem ajudar:

1. Olhar para o mercado e verificar o que os consumidores estão a comprar. Sejam os nossos pro-dutos, sejam produtos seme-lhantes ou mesmo outro tipo de necessidades e de estilos de vida que estão a adotar. Tentar descobrir se o nosso produto pode outras funcionalidades e servir mais clientes.

2. Olhar para produtos semelhan-tes aos nossos e descobrir o que os faz diferentes dos nos-sos e porque razão os clientes os preferem, a que preço. Ten-tar descobrir as verdadeiras di-ferenças entre eles.

3. Olhar para os nossos produtos e identificar claramente o que po-demos cortar, eliminar. Desco-brir o que já não faz sentido ter.

O que o cliente já não valoriza.

4. Olhar novamente para o nossos produtos e descobrir o que re-almente os faz diferentes dos outros. A característica que real mente os clientes apreciam e descobrir como podemos ain-da tornar mais relevante esta diferenciação.

5. Baixar o preço. Conseguir um efeito de diminuição que seja percetível como um esforço que a empresa fez para melhorar o desempenho do seu produto acompanhado por uma baixa do preço.

Se conseguirmos alterar estas variáveis seremos capazes de explicar ao mercado que con-seguimos modificar o produto face as atuais circunstancias e com isso também conseguimos rever o preço.

Bom trabalho.


paulo ferreiraDiretor da área Particulares Pessoas(Vida/Saúde/Acidentes Pessoais)

seguros de saÚde - um investimento para as empresas e uma mais valia para os colaboradores

Campanha de final de 2011 - Uma excelente oportunidade para a sua subscrição

TEM A PALAVRA...

as pessoas são os ativos mais va-liosos das empresas

Na era das novas tecnologias, que nos surpreendem diariamente, são e continuarão a ser as pes soas a fazer a diferença e a transmitir às Empresas a necessária energia que promove e continuará a promover a distinção nos vários Mercados e a inevitável seleção dos que acabam por “vingar e dos que “ficam pelo ca-minho”. Parece algo contraditório, mas é e continuará a ser a mais pura das verdades.Neste sentido, são, a fidelização, motivação e bem estar dos colabora-dores que se revelam pilares funda-mentais na produtividade e na reali-zação dos objetivos definidos.

uma empresa saudável depende essencialmente dos seus colabora-dores

Por conseguinte, e na atualidade , os planos de benefícios revelam-se importantes meios de motivação e gestão das pessoas. Um completo plano de benefícios pode contemplar vários níveis: - Seguro Vida Risco; - Seguro de Reforma; - Seguro de Saúde.Cada Empresa optará naturalmente por planos mais ou menos comple-tos, em função dos seus objetivos, das suas disponibilidades financei-ras, da sua política fiscal, e de mui-tos outros parâmetros e condicio-nantes que deverão avaliar em cada momento.

a saúde como prioridade

A área da Saúde tem sido assumida como uma das principais prioridades. Isto devido a variadíssimos fatores , entre os quais podemos destacar:

O aumento da frequência de de-•terminadas patologias, que se tem vindo a traduzir numa crescente preocupação para todos;Os custos elevadíssimos e insupor-•táveis que os tratamentos e tera-pêuticas implicam;Incerteza, crescentes limitações e •dificuldades de acesso ao SNS;Conveniência em assegurar que os •colaboradores tenham a sua “men-te limpa” de preocupações para se concentrarem no essencial.

Todos estes fatores têm conduzi-do a uma conclusão: os seguros de saúde, mais do que um custo, reve-lam-se cada vez mais um importan-te investimento e um indispensável instrumento numa gestão moderna e adequada dos valiosos recursos humanos que cada Empresa possui e deve preservar.

gestão financeira adequada

Uma adequada gestão de recursos humanos tem necessariamente de ser conciliada com uma correta ad-ministração dos limitados recursos financeiros.Também neste âmbito, o Liberty Saú-de PME pode prestar um importante contributo:

Custos competitivos com uma ex-•celente relação qualidade/ preço;

CAMPANHA FINAL DE 2011, com a •oferta da 12ª mensalidade do se-guro durante a 1ª anuidade. Em termos práticos, significa um des-conto superior a 8%, caso a deci-são e subscrição do Liberty Saúde PME ocorra até 31.12.2011.Deduções fiscais: ao abrigo do •Art. 40º do CIRC, e com limite de 15% da massa salarial (em conjun-to com os seguros vida, reforma e acidentes pessoais), as Empresas podem considerar os prémios li-quidados para seguros de Saúde como custos ou perdas do exercí-cio, o que acaba por ter um efeito positivo nos resultados desse ano.

um importante investimento com retorno garantido

Face a todos os fatores atrás expos-tos, e a título de resumo, devemos destacar o seguinte:

Fidelização, motivação e bem es-•tar dos colaboradores;

Natural reflexo na “Saúde” e sus-•tentabilidade da Empresa;

Indispensável instrumento na área •da gestão dos recursos humanos;

Claras vantagens financeiras na •utilização desta “ferramenta”

Enfim, pesando os prós e os contras (se é que eles existem), estamos claramente perante uma clara mais valia para os colaboradores e um in-teligente e adequado investimento para a Empresa.


À LUPA

Mobilidade internacional: possibilidade de crescimento para as empresas?por ricardo andrade, formador/docente do ensino superior

Com a crise internacional, algumas empresas vêm na mobilidade dos seus recursos humanos uma possi-bilidade de expansão e desenvolvi-mento do seu negócio. Consideran-do este processo como uma forma que essas mesmas empresas têm para a exportação e a expansão para novos mercados, desenvolvendo sinergias e de novas for-mas de transformação organizacional, a mobilidade dos recursos humanos surge como um fator de oportunidade que até há bem pouco tempo não se vislumbrava. Assim, neste âmbito, os desafios competitivos deste século e perante o atual cenário que é colocado às empresas al-teram o papel anteriormente atribuído à função Gestão Recursos Humanos. No entanto, neste cenário de inter-nacionalização das empresas, em que a sustentabilidade financeira é cada vez menos dependente dos mercados internos, alguns especialistas têm vindo a notar uma cada vez maior disparidade entre a tendência para o co-mércio liberalizado de produtos e serviços e as crescen-tes restrições impostas à movimentação de pessoas na maior parte dos países. Os defensores da liberalização da migração apontam para os benefícios económicos que esta traz enquanto os oponentes alegam que liberalizar a migração causa perturbações ao nível da segurança dos interesses nacionais. Nessa alavancagem do negócio, as empresas começam por desenvolver zonas de intervenção mais confortáveis nos mercados visados, padrões de conduta e de interven-ção graduais. Principiam pela questão cultural (incluin-do as questões linguísticas) ou pelo acesso facilitado a processos de gestão com afinidades ao core business da empresa, como por exemplo, mercados onde a compo-nente inovação é fundamental. Neste processo de expan-são, a mobilidade exige da parte da Gestão de Recursos Humanos a definição de políticas que controle custos que maximize o talento no seio das empresas, como por exemplo, através da definição de procedimentos claros de compensação, através da maximização das competências profissionais exigíveis aos trabalhadores expatriados ou da definição das condições associadas ao desempenho da sua função. Do ponto de vista das empresas, espera-se que essas politicas de mobilidade tenham o impacto no desenvolvimento da estratégia de negócio para maximi-

zar o seu retorno efetivo. O fenómeno da mobilidade interna-cional do capital humano tem vindo a ser alterado especialmente nos últimos 10 anos. Na complexidade e dinâmica do mundo atual algu-mas estatísticas demonstram estas tendências-chave: o número de mu-

lheres expatriadas está a aumentar. Apesar de 83,5 por cento continuar a ser homens, a percentagem de mulhe-res designadas para trabalhar no exterior subiu para 16,5 por cento (aumento de 2,5 pontos percentuais a partir de um estudo realizado em 2002 pela European Women’s Ne-twork). Esta tendência é mais evidente sendo examinada ao longo dos últimos 10 anos, quando anteriormente ape-nas 5 por cento das transferências internacionais era de mulheres. Outro dos factos apurados revela que a possibi-lidade de desenvolvimento de uma carreira internacional é um fator aliciante para se trabalhar no estrangeiro. Numa outra pesquisa de 2008 da European Women’s Network revelou-se que quase 40 por cento dos inquiridos procu-ravam efetivamente uma carreira internacional. Também reflexo desta tendência, cada vez mais empresas incluem nas suas políticas de mobilidade internacional dos seus recursos humanos programas de assistência formalizadas, embora em muitos casos, também nos países de acolhi-mento se procure cativar os investimentos estrangeiros das multinacionais também pelas oportunidades que os Governos locais oferecem aos seus expatriados através da liberalização das regras sobre o mercado de trabalho e acesso a serviços estatais mais facilitado.As novas políticas de mobilidade são cada vez mais estra-tégicas porque procuram desenvolver e operar programas criativos e eficientes em termos de portfolios de compe-tências. Ao conectarem esses portfolios de competências com objetivos e dados mensuráveis que suportem as de-cisões da gestão de topo em matéria da expansão do ne-gócio internacional permite-se igualmente o investimen-to na gestão de talento. Embora ainda existam muitos desafios em jogo para a Gestão de Recursos Humanos na forma de pensar e entender os objetivos e as mudanças a alcançar face à mobilidade internacional, o certo é que estas novas tendências permitem o alargamento da visão sobre a força de trabalho, a gestão interna do talento e as possibilidades de crescimento das empresas.

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PONTO DE VISTA

ao mês, à semana, ou... quando for possível?!por José rodrigues, visar

Quando adolescentes ou jovens adultos procuramos insistentemen-te conseguir ter algum dinheiro para fazer face às inúmeras exigências da lista de despesas. Alguns, com mais sorte e pais mais generosos conse-guiam chorudas mesadas. Outros, com pais um pouco mais controla-dos, mas igualmente generosos, pre-feriam dar dinheirinho à semana – A abençoada semanada que, tal como a mesada, fazia frente a uma não menos exigente, embora previsível, lista de despesas que iria aparecer de imediato. Muitas vezes, quando as despesas eram comuns a amigos chegados, juntavam-se as mesadas ou semanadas disponíveis e, uma vez aumentadas as disponibilida-des tentava-se negociar com o for-necedor comum ao grupo, fosse ele um Restaurante especializado em jantares de grupo, ou uma Associa-ção Recreativa com um pavilhão de festas disponível para arrendar ou por exemplo uma loja desportiva de grandes marcas da moda. Tanta cer-teza. Certeza de que no fim do mês ou semana haveria mesada ou semana-da e certeza de que os nossos amigos tinham a mesma certeza. Registo um facto importante. Muitas das vezes, primeiro recebia-se e depois é que se decidia como se iria gastar.Existia ainda outra categoria de sub-sídio individual, alternativo à sema-nada e à mesada – O S.E.I. – Subsídio Escasso e Incerto. Sei bem o que era o S.E.I.. Pouquíssimo dinheiro dis-ponível, quando era estritamente necessário fazer face a despesas im-prescindíveis, académicas ou pesso-ais. Era impossível, com o S.E.I. fazer acordos com fornecedores do género acima falado. Quando muito, con-

seguia-se uma entrada (baratinha) para um evento muito esporádico. Importante sim era lutar por fazer aumentar o S.E.I. através, por exem-plo, da retribuição de umas horas de Ocupação dos Tempos Livres da Esco-la ou nas Férias. Aí sim, analisava-se a possibilidade de cometer ligeiras extravagâncias, como um novo boné ou uma novidade tipo cubo mágico!!Reconheço hoje muitas capacidades de Gestão, algumas bastante evolu-ídas, nos intervenientes de qualquer uma das três formas de apoio finan-ceiro.Depois, com os anos, as três formas de receitas transformaram-se em outras mais adaptadas à idade, como por exemplo um Salário ou uma Ren-da. Com o tempo, muitos dos bene-ficiários de qualquer um dos apoios

caminharam pela Gestão Empre-sarial e depararam-se com muitas outras transformações importantes que aconteceram e que, no momento atual , afetam duramente o critério da certeza, já por si frágil, algumas vezes liquidando-a completamente.A meu ver, olhando o que nos envol-ve atualmente , os que aguentaram, de forma heroica , a pressão do S.E.I. terão a sina de retomar, por tempo indefinido, a estratégia que tão bem dominaram e que tantos desafios venceu no passado. O importante é que esta retoma se reforce em con-junto com os protagonistas das se-manadas e mesadas, forçando um alinhamento, por ordem de priori-dade, dos vendedores de bens e ser-viços que antes esgotavam as suas não-necessidades.


14ª feira do empreendeor

revista internacionalizada

escola de negócios das beiras lança curso de decoração de interiores

BREVES/NOTíCIAS

Como muitos formandos já constataram as ações de formação preconizadas pela Escola de Negócios das Beiras caracterizam-se pela elevada qualidade que potencia o desenvolvimento pessoal e profissional. Atenta às necessidades formativas das empresas e dos profissionais da região, criou o Curso de Decoração de Interiores, inexistente em Viseu, preenchendo assim mais uma lacuna na oferta formativa. Este curso, com a duração de 200h, à semelhança de todos os outros de-senvolvidos pela ENB, assenta numa forte componente prática, visan-do a utilidade profissional dos conhecimentos/competências ad-quiridas, para uma rápida inserção no mercado de trabalho. A primeira edição terá início no dia 07 de novembro e será mi-nistrada pelo Mestre Teresa Tavares (Mestre em Artes Decorati-vas, Licenciada em Design de Interiores, Designer de Interio-res, Vitrinista). Considerando que nenhum espaço é igual e que cada um tem personalidade própria, o decorador deverá ter a capacidade de criar ambientes harmoniosos e, simultaneamente, práticos e con-fortáveis. Este e outros temas, tais como Introdução à Decoração de Interiores e Tecnologias de Representação, serão abordados no Curso, para além da construção de um Projeto de Decoração de Interiores. Para mais informações os interessados deverão contactar a Escola através do telefone 232 415 999 ou pelo email: [email protected]

A ANJE – Associação Nacional de Jovens Empresários, através da mar-ca Academia dos Empreendedores e com o apoio do Instituto de Em-prego e Formação Profissional organiza entre 17 e 19 de novembro de 2011, no Centro de Congressos da Alfândega do Porto, a 14ª edição da Feira do Empreendedor subordinada ao tema "Inovação Portugal".A Visar e a Escola de Negócios das Beiras vão estar presentes, promo-vendo o BIZMIX e o Consultor Visar, entre os restantes produtos de ambas as instituições. Não perca esta oportunidade para nos visitar!

Foi com enorme satisfação que a Revista Formação&Negócios aceitou o convite de "recortes.cv", um quiosque digital de Cabo Verde, para passar a integrar as revistas representantes de Portugal. O interesse do público em geral pelas notícias de Cabo Verde e as dificuldades que os editores encontram na distribuição dos jornais e revistas, no estrangeiro e den-tro do próprio país, levou a empresa cabo-verdiana Prime Consulting em parceria com a Metatheke da Universidade de Aveiro, a criar a empresa Recortes - Publicações, Lda e a desenvolver o portal recortes.cv. O portal tem por objetivo facilitar o acesso a jornais e revistas de Cabo Verde em formato digital, em tempo útil. Será de Cabo Verde para os cabo-verdia-nos e leitores espalhados pelo mundo, com a possibilidade de acesso por assinatura ou ocasional.


BREVES/NOTíCIAS

4º encontro de Colaboradores visar

Certificações e licenciamentos

Quando se fala em Empreen-dedorismo faz-se a associação imediata à capacidade de criar e gerir empresas, aproveitar opor-tunidades e ter sucesso. MAS, Empreendedorismo é muito mais! Acima de tudo, é a realização de qualquer indivíduo através da sua ousadia e proatividade no mun-do.São cada vez mais os Jovens que se têm destacado pela sua capa-cidade de Inovação e Empreende-dorismo.

visar escola empreendedora

Atenta a esta realidade, a VISAR pretende despertar os Jovens para o facto que cada um deles poderá “Aprender, Crescer, Em-preender”, traçando um rumo diferente para a sua vida profis-sional. Com a ajuda do Bizmix (produto de incentivo à criação do próprio emprego), os jovens terão oportunidade de conhecer outras alternativas, bem como os apoios existentes e ainda alguns casos de sucesso.

Mantendo-se fiel à sua filosofia “Soluções Globais de Negócios”, a Visar alargou o seu leque de serviços. A partir de agora todas as questões relacionadas com Licenciamentos e Certificações de Qualidade poderão ser tratadas na Visar. Para mais informações contacte-nos pelo telefone 232 416 689 ou pelo email [email protected]

Quer um seguro bom? ou quer um seguro barato?

Foi no passado dia 1 de outubro que a Visar realizou a 4ª Reunião de Colaboradores Externos. Este ano, o local eleito foi o Museu do Pão em Seia, onde os Colaboradores se juntaram para um divertido almoço, seguindo-se uma visita ao Museu.

Esta satisfeito com o seu seguro? Conhece todos os produtos existentes no mercado? Com o principal ob-jetivo de fazer uma análise aos vários ramos dos seguros, em empresas e particulares, a Visar criou um questionário online, cujo acesso deverá ser feito através do Web site da mesma. O questionário é de respos-tas rápidas e pretende aferir as necessidades dos inquiridos, podendo, desta forma, apresentar soluções alternativas.


CRóNICA

o dia de ontem e o dia de amanhã!por rui pio, gestor liberty seguros

2010 está a despedir-se e deixa saudades!

Tenho certeza que se observarem atentamente tudo que passou no de-correr de 2010, terão muito a agra-decer.Peguem em todas as derrotas e transformem-nas em pequenas ba-talhas que no confronto com a vida deixaram de vencer, mas que certa-mente, a guerra já está ganha. Isto porque chegaram até aqui e estão aptos a receber o ano novo com os seus desafios e incógnitas, e a vive-rem muito cada segundo dessa es-plêndida jornada.Somos vencedores, conseguimos su-perar mais um ano, enquanto tantos ficaram pelo caminho.Feliz Ano Novo, sejam muito Felizes, vocês merecem muita Paz, Saúde, Amor, Prosperidade e tudo de bom que a vida vos possa dar.Na maioria das vezes, depende só de nós alcança-la, de acordo com nos-sas escolhas e os caminhos que por-ventura decidimos percorrer.Esse ano novo será melhor, podem crer, pois vocês estão melhores, vo-cês estão mais seguros e cheios de otimismo.Um ano novo muito otimista e feliz, esse sim será meu ANO NOVO! Esta foi a mensagem que no fim de 2010 dirigi a muitos colegas, ami-gos, familiares, conhecidos e desco-nhecidos.No decorrer destes 3 primeiros tri-mestres de 2011 tenho-me lembrado muito da mesma e passei a achar que está apenas desajustada no tempo.Pensamos a um ano, dois anos.

Executamos a um ano, dois anos.Quando tudo corre dentro do espera-do é normal que todos se sintam bem e procurem fazer mais do mesmo pois as receitas estão a dar resultados.O pior, ou melhor, é que existe quem não pare e procure dar a volta às contrariedades que alguns lhes pro-vocam.Penso agora, cada vez mais, que te-mos de olhar o dia anterior e pensar o seguinte, executando sobre o se-guinte e assim sucessivamente.Renovar os compromissos e as rela-ções diariamente, sem nunca perder o pensar a um e dois anos e execu-tar todos os dias de forma diferente o planeamento traçado com foco no que foi planeado.Isto são passos que todos temos de dar em família e que não podemos mesmo deixar de dar em termos de estratégia empresarial.O dia de ontem teve receitas que de-ram os resultados esperados e que no dia de hoje já não funcionam. O dia de hoje teve também bons re-sultados e a receita já não funciona, amanhã.Isto é algo que se passa em qualquer empresa e no País.Pena é, que quanto mais fundo va-mos mais fundo se torna o buraco e se descobre o real estado do País. Tudo se arrasta, prolonga no tempo e todos vamos pagar.

O que fica?Um sentimento de grande frustra-ção, desânimo e revolta de todos os que sempre trabalharam bem.

São estes que vão ter de pagar mais, os que tiveram e têm sucesso.Os outros?Voltamos ao "Executar" da F&N de junho! Veremos... Ontem está a despedir-se e deixa saudades!Tenho certeza que se observarem atentamente tudo que passou no de-correr de ontem, terão muito a agra-decer.Peguem em todas as derrotas e transformem-nas em pequenas ba-talhas que no confronto com a vida deixaram de vencer, mas que certa-mente, a guerra já está ganha. Isto porque chegaram até aqui e estão aptos a receber o dia de amanhã com os seus desafios e incógnitas, e a vi-verem muito cada segundo dessa es-plêndida jornada.Somos vencedores, conseguimos su-perar mais um dia, enquanto tantos ficaram pelo caminho.Feliz dia de amanhã, sejam muito Felizes, vocês merecem muita Paz, Saúde, Amor, Prosperidade e tudo de bom que a vida vos possa dar.Na maioria das vezes, depende só de nós alcança-la, de acordo com nos-sas escolhas e os caminhos que por-ventura decidimos percorrer.Esse dia de amanhã será melhor, po-dem crer, pois vocês estão melhores, vocês estão mais seguros e cheios de otimismo.Um dia de amanhã muito otimista e feliz, esse sim será meu NOVO DIA


PONTO DE VISTA

a lei do absurdopor fátima Mendes,advogada

Quem não leu ou pelo menos ouviu falar de “O Processo”, de Franz Ka-fka? Quem nunca utilizou a expres-são “a situação x é kafkiana” ou algo parecido, com a consciência de que com tal pretendia referir-se a algo pelo menos muito estranho ou até surreal?Li a sobredita obra nos bons (e já um pouco velhos) tempos de faculdade. E retive-a na memória; lembro-me especialmente de uma sala de au-diências situada nas águas furtadas de um prédio decrépito, sendo o acesso à mesma feita por um quar-to de dormir e tendo de se passar por cima da cama onde alguém dor-mia… A Wikipédia resume tal epopeia da seguinte forma: “O Processo (no original em alemão, Der Prozess) é um romance do escritor checo Franz Kafka, que conta a história de Josef K., personagem que acorda certa manhã, e, sem motivos conhecidos, é preso e sujeito a longo e incompre-ensível processo por um crime não revelado.”

Ora bem, é um pouco assim que os ad-vogados que prestam apoio judiciário neste país se sentem neste momento. Que o atual sistema de fixação de ho-norários (SINOA) não é satisfatório, aceito e concordo. Também não o é para nós, que não temos possibilida-de de ver pago o trabalho e tempo dis-pendidos (por vezes ao longo de me-ses ou anos) com patrocinados cujas ações são indeferidas liminarmente ou que, por motivos ponderosos, te-mos de recusar (pedir escusa).Não deviam era fazer, por um lado, o alarido de eventuais irregularidades enquanto não houvesse conclusões e resultados sólidos da auditoria que corre e, sobretudo, não podiam (como estão) generalizar a prática de atos ilícitos dos advogados que, na esmagadora maioria dos casos, pretendem apenas receber o que lhes é devido, nalguns casos há já largos meses.Numa situação como esta, devía-mos poder deitar mão a uma lei a que poderíamos chamar de “Lei do Absurdo”.

No seu art. 1º, plasmaria: “Esta lei é aplicável a todos aqueles que, sem motivos fundamentados, vão acusa-dos em praça pública por ilícitos de natureza desconhecida, vendo-se desta forma lesados a nível pesso-al e profissional, certos de que este dano jamais virá a ser compensa-do”.Tem havido inúmeros casos seme-lhantes a este, noutras classes, nou-tros setores, mas agora toca-nos a nós, causídicos que tiveram a preten-são de usar a sua vertente social em prol do patrocínio judiciário a quem tem parcas possibilidades económi-cas. Não nos pagam desde dezembro de 2010, quando pagam fazem-no tarde e a más horas, não liquidam os juros previstos na lei e agora ainda fazem o enorme favor de nos enxo-valhar em praça pública. Sim senhor, venha uma Lei do Absurdo que nos proteja. Porque as que vigoram não nos acalentam...Peço desculpa pelo desabafo, mas quem não se sente, não é filho de boa gente!

Na companhia do leão.

Isto é o que eu faço à doença!

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Formação&Negócios - novembro