10 min. 14 ,263 4 /12/2013

I

Forskere: Offentlig ledelse kræver unikeliksirPå hvert ledelsesniveau i den offentlige sektor er der bestemte kompetencer for god ledelse. Et

forskningsprojekt om Offentlig Leadership Pipeline har kortlagt otte kompetencer, som lederen skal

mestre for at lykkes som offentlig leder. Læs her, hvad kompetencerne betyder i praksis for dig som

leder.

Skribentinfo

et forskningsprojekt har Aalborg Universitet arbejdet intensivt sammen med offentlige ledere for atbesvare spørgsmålet om der findes en særlig form for ledelse, der skal mestres for at lykkes som

offentlig leder. Resultatet af disse forskningsprocesser er udviklingen af teorien om ”Den OffentligeLeadership Pipeline”. Teorien er en forklaringsmodel for, hvad god offentlig ledelse på forskellige niveauerforudsætter, og hvad der er de mest typiske faldgruber i skiftet til hvert lederniveau.

Artiklen er nr. 2 i rækken om Offentlig Leadership Pipeline. Læs den første artikel her

Offentlig Leadership Pipeline skelner mellem de forskellige offentlige ledelsesniveauer og peger på desærlige færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre på hvert enkelt leder-niveau. Projektet peger også på alt det, der skal aflæres og tillæres, når den offentlige leder forfremmes.

Kristian Dahl

ForretningsdirektørLEAD - enter next level

Thorkil Molly Søholm

Cand.psych, studielektor i ledelse,organisatorisk læring og coaching vedAalborg Universitet samt direktør ogstifter af LEAD

Offentlig Leadership Pipeline

Offentlig Leadership Pipeline udspringer af teorien privat Leadership Pipelin og handler om, hvordanorganisationer kan understøtte ledelse på hvert enkelt niveau i orgnisationen og samtidig tilrettelæggearbejdet, så organisationen udvikler egne ledere. Teorien er udviklet i Genral Electric af HR-specialisterne Walt Mahler, Steve Drotter og ledelsesforskeren Ram Charan med henblik på, hvordanorganisationer kan understøtte ledelse på hvert enkelt leder-niveau i organisationen. Teorien tilbyder etdetaljeret blik for, hvordan den offentlige organisation kan bygge en værdikæde for ledelse ved at formelederprofiler, -rekruttering, -uddannelse, -evaluering m.m.

Kompetencer for den offentlige leder

Forskningsresultaterne indikerer, at otte særlige kompetencer er specielt vigtige for at kunne lykkes somdansk offentlig leder med de særegne vilkår og krav, der er til ledere i det offentlige.

Kompetencerne er illustreret i følgende model:

Fra bogen Leadership Pipeline i den offentlige sektor.

© Kristian Dahl, Thorkil Molly-Søholm og Dansk Psykologisk Forlag A/S

Mange af kompetencerne er selvsagt også vigtige for ledere i den private sektor, men måden som en lederanvender kompetencerne på i den offentlige sektor er unik. Det handler nemlig om lederen som rollemodelfor de særlige offentlige sektor-værdier og evnen til at oversætte og meningsskabe imellem den politiskelogik og de fagprofesionelle logikker.

Fælles for kompetencerne er, at den måde, som de skal udøves på afhænger af, hvor i organisationenlederen befinder sig. Eller sagt med andre ord: God ledelse afhænger af, hvad det er man er leder for. Erman leder af medarbejdere? Leder man ledere? Er man chef for en kompleks sammensat funktion, derudgør en del af organisationen? Eller er man topchef med ansvar for hele organisationen? Det har storbetydning for den måde, man skal mestre de forskellige kompetencefelter - fx politisk tæft, arbejdet medstrategi eller ledelsen af tværgående processer og samarbejder.

Differentiering på hvert enkelt ledelsesniveau

De otte kompetencefelter udfolder sig hver især på forskellig vis fra leder af medarbejder-niveauet tiltopchef-niveauet. De skal differentieres på hvert lederniveau; det er eksempelvis ikke den samme slagspolitiske tæft, som topchefer og ledere af medarbejdere skal mestre.

Nedenfor kan du læse om de otte kompetencer, og hvad de i praksis betyder for lederen på hvertledelsesniveau:

1. Kommunikative kompetencer – Omhandler det at kunne rammesætte arbejdet og oversættebeslutninger i en politisk styret organisation til de fagprofesionelle logikker og vice versa. Der skal navigeresi krydsfeltet mellem den politiske ledelses beslutninger og den faglige organisation, hvor nøgleordet ermeningsskabelse. I praksis betyder det for de enkelte leder-niveauer at:

• Lederen af medarbejdere skal arbejde med at omsætte det politisk vedtagne til praksis gennemmedarbejderne. Her handler det om at skabe mening omkring den faglige opgaveløsning.

• Lederen af ledere skal kunne oversætte de politiske intentioner til noget, som lederen af medarbejderekan tage konkret handling på.

• Topniveau: Topchefer og funktionelle chefer (niveauet lige under direktøren) skal kunne omsætte ogoversætte værdibaserede politiske budskaber til en retning, som organisationen kan og vil navigere efter.Det kræver, at man kan oversætte fra politisk til organisationsstrategisk sprog. Her handler det om at haveet skarpt øje for, hvordan kommunikationen skal udfoldes, når den skal vendes opad eller nedad iorganisationen.

2. Faglig ledelse - Drejer sig om at kunne lede de professionsfaglige aspekter knyttet til organisationenskerneopgaver. Set på tværs af lederniveauerne udvikler kompetencefeltet sig således:

• Leder af medarbejdere skal kunne udvikle faglighed hos medarbejdere.• Leder af ledere skal udvikle ledelsesfaglighed hos egne ledere. Dvs. fremme ledernes

ledelseskompetencer.• Topniveau: Topchefer og funktionelle chefer skal udvikle ledelsesfaglighed hos egne ledere Her skal

man balancere organisationens faglige behov og muligheder med den politiske kontekst. De øverstechefer skal evne at sætte sig dybt ind i den faglige substans i enkeltsager og kunne give meget konkrete,faglige svar på spørgsmål i enkeltsager. Dette er et særligt krav til de offentlige topchefer, som er tætknyttet til kompetencefeltet politisk tæft på de øverste chefniveauer, da man skal bruge den faglige viden iforhold til at kunne assistere det politiske niveau.

3. Strategiarbejde – Handler om, at alle ledelseslag løbende kan udvikle og implementere strategi i denpolitisk styrede kontekst og i samspil med politikere, organisationen og andre interessenter. I praksisbetyder det at:

• Leder af medarbejdere skal kunne tolke og oversætte strategien til forståelige mål for egen del aforganisationen og udvikle strategi på eget område. Det kræver, at man er i stand til at udvikle enoperationel strategi og udstikke konkrete mål, som medarbejderne kan pejle efter i forhold tilopgaveløsningen i dagligdagen.

• For lederen af ledere handler det strategiske arbejde om at kunne arbejde med strategiudveksling i tredimensioner: i samspil med sideordnede, underordnede og overordnede ledere.

• Topniveau: Når det gælder de øverste chefniveauer er det vigtigt at have in mente, at man organisatorisker endnu længere væk fra der, hvor det vedtagne skal omsættes til praksis. Her handler det om at udviklestrategi i samspil med de øvrige chefer og ledere uden selv at lave den praktiske gennemførelse afstrategien. Tillid til de underordnede ledere er vigtigt. Samtidig spiller det politiske niveau en altafgørenderolle. Som topchef skal du kunne arbejde med et strategisk kort- og langsigtet perspektiv samtidigt, ogstå for at oversætte strategisk retningsskifte.

4. Politisk tæft – Omhandler evnen til konstruktivt at arbejde med et politisk system, der spiller efterdemokratiets regler for beslutningstagning. Det drejer sig om at kunne navigere i skiftende politiskedagsordener, mål og prioriteringer. Her er to tematikker afgørende:

- At kunne læse det politiske spil – og trives med det: På alle leder-niveauerne er det afgørende, at manværdsætter og accepterer den politiske logik og kan håndtere, at de politiske beslutninger ikkenødvendigvis er rationelle i forhold til en strengt faglig optik.

- At rådgive politikerne og bygge bro til organisationen: Ledere og topchefer skal hele tiden forsøge atskabe sammenhæng mellem politikernes mål, og hvad der er muligt i organisationen inden for lovensrammer. Det kræver, at man kan håndtere modsætningerne mellem den faglige organisation og denpolitiske ledelse og formår kommunikativt og med konkrete beslutninger at bygge bro til organisationen ogdens opgaver.

• Leder af medarbejdere og leder af ledere skal kunne navigere smidigt i denne kompleksitet, oversætteog meningsskabe op og ned imellem de politiske beslutninger og den faglige organisation som øversteledelse for en driftsorganisation præget af stærke fagprofessioner.

• Topniveau: De øverste chefer og ledere skal kunne understøtte og rådgive de siddende politiske lederemed at omsætte deres politiske mål i organisationens praksis. Kravene om politisk tæft får for alvor storbetydning for funktionelle chefer, der refererer direkte op til topchefen som fx forvaltningschefen.Topchefen er dybt afhængig af, at den funktionelle chef kan sikre driften i organisationen mod politiskskadelige enkeltsager. Det gør den funktionelle chef ved på den ene side at have forståelse for, hvilketyper sager der kan være en risiko, og på den anden side mobilisere organisationen til at sikre fejlfrihed idisse sager.

5. Procesledelse – Mange værdikæder i det offentlige går på tværs af organisatoriske skel. Dettekompetencefelt handler om koordinering og styring af tværgående tværfaglige samarbejdsprocesser medinterne og eksterne samarbejdspartnere. Fokus er både på proces og resultat.

• Leder af medarbejdere: For lederen af medarbejdere er ledelse af tværgående, tværfaglige processermed fokus på både proces og resultat centralt.

• Lederen af ledere skal kunne sprænge faglige siloer. Det kræver at man ser ud over sit eget fagområde.Bliver direktionen for fagfaglig kan man ikke forvente at ledelsesniveauerne under (lederne afmedarbejdere) kan mestre det tværorganisatoriske samarbejde. Det gælder derfor om at skabe enincitamentsstruktur der støtter tværfagligt samarbejde blandt lederne.

• Topniveau: På de højere chefniveauer kræves en endnu større grad af tværorganisatorisk overblik ogsikring af helhed i forhold til organisationens samarbejdspartnere. Særligt som topchef skal du gå forudog signalere samarbejde på tværs af organisationen.

6. Være rollemodel – Omhandler det at kunne levendegøre den politisk styrede og demokratisk funderedeorganisations mål og værdier gennem egen personlig adfærd. Lederen skal forstå at ledelsesrollenmetaforisk indebærer at man står på en scene og har resten af organisationen som publikum. Her viserlederen resten af organisationen hvad man står for.

• Leder af medarbejdere: Ledere af medarbejderes arbejde består her i at være repræsentant fororganisationens værdier og ledelsessystemets beslutninger. Lederen er nødt til at være sin synlighedbevidst og hele tiden agere med sin integritet. Det kræver, at man kan betragte sig selv "udefra" ogfokusere på, hvad man som leder fortæller sine medarbejdere om de gældende værdier i organisationen,gennem den måde man handler på.

• Lederen af ledere skal balancere prioriteringen af faglig kvalitet i opgaveløsningen på det enkelteområde med prioriteringen af den tværgående, tværfaglige kvalitet. Rollemodelfunktionen for ledere afledere er vigtig, fordi det primært er hos nærmeste leder, at lederne af medarbejdere lærer, hvordanledelse bør udføres i organisationen.

• Topniveau: På øverste niveau handler det om at være rollemodel for det politiske systems beslutninger.Her gælder det om at skabe rammer for politisk succes og at få politikerne til at lykkes.

7. Navigere på den offentlige scene – Omhandler det at kunne navigere under bevågenhed fra og isamarbejde med den samlede offentlige sektor, interesseorganisationer, faglige organisationer, medier,politiske grupperinger, tænketanke m.m.

Det særlige ved at arbejde i den offentlige sektor er, at hele familien Danmark er arbejdsgiver og harholdninger til det arbejde, der bliver udført. Det kræver at den offentlige leder grundlæggende har forståelsefor organisationens rolle i samfundet og er i stand til konstruktivt at håndtere den bevågenhed, somorganisationens rolle i samfundet fører med sig. Sæligt i dette kompetencefelt ændres kravene til lederenalt efter leder-niveau.

• Lederen af medarbejdere skal kunne læse, værdsætte og agere i forhold til offentlighedensbevågenhed. Her gælder det om at være loyal over for centrale beslutninger og lede ens medarbejdere tilat repræsentere organisationen og levere dens pågældende ydelser, så de stemmer overens med detpolitisk vedtagne.

• Lederen af ledere må kunne håndtere en høj grad af mediebevågenhed og have fornemmelse forsammenhængen mellem borgere, politikere og den offentlige organisation. Her gælder det endvidere omat have regionalt udsyn frem for at gemme sig lokalt.

• Topniveau: Det gælder her om at kunne sprænge organisatorisk ensidighed og se ud over egnelogikker. Topchefen skal kunne møde omverden, forstå, hvorledes andre vigtige aktører vil tolke tiltag ogmedtænke dem i tiltag og beslutninger så de ikke føler sig sat uden for indflydelse på deresinteresseområder. På den måde sikres en vellykket positionering af egen organisation på den offentligescene.

8. Skabe ledelsesrum – Dette kompetencefelt handler om at kunne skabe et legitimt og stærktledelsesrum med følgeskab til at udøve ledelse imellem den faglige organisation og det politiske niveau.

• Leder af medarbejdere: Lederen af medarbejdere har som sin primære opgave at skabe ledelsesrumved at definere sig selv ud af det fagprofessionelle fællesskab og træde ind i en lederrolle, hvor manrepræsenterer organisationen i højere grad end professionen. Udfordringen består her i at gøre detteuden at miste følgeskab fra de fagprofessionelle.

• Lederen af ledere skal skabe rum til at manøvrere mellem ledere af medarbejdere og de øversteledelsesniveauer. Udfordringen består her i at man ofte ikke bliver oplevet som værdiskabende af detfagprofessionelle system, fordi man i høj grad baserer sig på ”ren” ledelse som faglighed. Det handleraltså her om at kunne skabe legitimitet omkring ledelsesrollen i forhold til det faglige system.

• Topniveau: Topcheferne og de funktionelle chefer skal skabe deres ledelsesrum i et krydspres mellemorganisationen, topcheferne og politikerne. For de funktionelle chefer stiller det store krav til, at chefenholder balancen og ikke bliver låst fast af hverken den faglige organisation, topledelsen eller politikerneog dermed mister legitimitet i den anden parts øjne. Topchefen skal skabe sit ledelsesrum i forhold tilpolitikere og resten af organisationen. Det særlige her er, at det sker i nærkontakt med politikerne ogdermed i et potentielt dilemmafyldt spændingsfelt. Her er det vigtigt at udfylde ledelsesrummet og kunnenavigere i ”kaos” og inkonsistente styresystemer.

Ledelsesnøglerne til offentlig tværfaglighed

Styrkerne ved kompetencerne er, at de åbner organisationen ud mod andre organisationer og den samledeoffentlige scene igennem:

- Betoning af tværfaglige og tværgående processer (procesledelse og at navigere på den offentligescene).

- Betoning af, at ledelsen skal håndtere en kompleks organisatorisk virkelighed med modsatrettede mål,dilemmaer og logikker (politisk tæft, strategiarbejde, ledelsesrum m.fl.).

- Betoning af ledernes evner til at skabe mening og oversætte (kommunikative kompetencer, rollemodel).

- Betoning af faglige færdigheder; offentlige ledere skal i højere grad evne at skifte fra ”rene”ledelsesaktiviteter (udvikle strategi, designe organisationsstrukturer, politikker, systemer m.m.) til at vurdereden fag-faglige substans i en konkret sag – oftest fordi den har politisk relevans (faglig ledelse).

Denne artikel har givet en smagsprøve på noget af det, den offentlige leder skal mestre. Du kan læse merei bogen Den Offentlige Leadership Pipeline. Bogen peger på, hvilke mekanismer, der får lederkarrieren tilat køre af sporet – og hvilke der får karrieren til at tage fart, samt hvordan den offentlige organisation bedstmuligt kan understøtte den rette ledelse på de enkelte lederniveauer og udvikle talenter.

Læs mere:

Første artikel i serien om Offentlig Leadership Pipeline:God ledelse afhænger af, hvad der ledes – Leadership Pipeline i den offentlige sektor

Væksthus for Ledelses publikationer: Ledere der lykkes

Succesfulde ledere i sygehusvæsenet

Ledelse er (også) en holdsport

Kodeks for god ledelse

Sammenhængskraft - i virkeligheden

Væksthus for Ledelse • Weidekampsgade 10, 2300 København S • 22 43 11 00 • info@lederweb.dk