Förord – Den svarta svanen
Den omställning av arbetslivet som nu sker utgör troligen den största förändring vår ge- neration får uppleva. När vi nu kan återgå till våra arbetsplatser är det många som längtar tillbaka till ett socialt sammanhang. Men samma människor vill samtidigt fortsätta arbeta flexibelt och med den frihet man upplevt under pandemin. Det är en paradox som vi måste förstå och lära oss hantera för att anställda ska må bra och kunna göra sitt bästa.
Det kommer inte finnas ett enda recept för det nya arbetslivet. Alla verksamheter mås- te utvecklas och hitta en modell som fungerar för just dem. För att hitta rätt behöver vi fundera över betydligt fler och större frågor än hur många dagar per vecka anställda kan jobba hemifrån. Regler och policys måste anpassas till nya förutsättningar, våra arbets- platser måste få en ny utformning så de erbjuder de funktioner som människor söker och behöver. Vi måste ha teknik som gör det lika lätt att arbeta och mötas på distans som på kontoret och framför allt hitta processer och arbetssätt som gör att alla på arbetsplatsen mår bra och kan utvecklas till sin fulla potential.
Resan mot det nya arbetslivet har börjat och vi får hjälpas åt att hitta rätt. För det är ändå så att den enda vägen är framåt. När vi så småningom tittar tillbaka på denna tid kommer vi se vilka som tog chansen att utvecklas och skapa något nytt och vilka som tvekade eller missade dessa möjligheter.
Den här rapporten är framtagen för att vara en hjälp till den som vill hitta sin väg till det nya arbetslivet. Även om ingen ännu ritat hela kartan hoppas vi att rapporten kan ge en kompassriktning att följa.
Hélène Barnekow, VD Microsoft Sverige
2
Inledning Denna rapport bygger på intervjuer och samtal med experter och opinionsbildare från näringsliv, arbetsgivarorganisationer, fackförbund, forskningsinstitut och andra verksam- heter. Vi har pratat om vilka lärdomar vi kan dra från tiden med Covid-19 och den snabba förändring pandemin har medfört för våra liv och vårt arbetsliv. Vi har tittat framåt för att förstå vilka förändringar som kommer att bli bestående och vad som kommer att hända nu när restriktionerna börjar lätta. Vilka permanenta effekter kan vi redan nu se?
Vi har utforskat ämnen som ledarskap, teknik, organisation, psykisk ohälsa, stress och självledarskap. Från våra samtal har vi samlat reflektioner, råd, insikter och erfarenheter som kan hjälpa oss hitta vägen fram mot det nya arbetslivet.
Intervjuerna har genomförts under maj och juni 2021.
Vi vill rikta ett stort tack till alla som varit med och bidragit med sina insikter, perspektiv och kloka tankar.
Innehåll Förord – Den svarta svanen ........................................................................................................................2
Inledning ...........................................................................................................................................................2
Hybrid, mix, flex, eller vad ska vi kalla det nya? ........................................................................6
Tre dimensioner: Platsen, tekniken och människan ..............................................................10
En snabb teknisk omställning........................................................................................................10
Våra möten sker på nya sätt ..........................................................................................................14
Ändrade förutsättningar för att bygga företagskultur ........................................................14
Tur i oturen att det inte var för 20 år sedan .............................................................................16
Teknik måste bli enklare att använda ......................................................................................... 17
Förändring innebär alltid utmaningar ....................................................................................... 17
Gränsdragning, en utmaning för många ..................................................................................19
Ett ökat behov av självledarskap ................................................................................................. 22
Kontorens roll förändras ................................................................................................................ 22
Större frihet är vägen framåt ........................................................................................................ 25
Behov av teknik som hjälper, inte stjälper ............................................................................... 25
Vi planerar det mjuka i nya typer av möten ........................................................................... 26
Planera det hårda med tydligare mål och uppföljningar .................................................. 27
Kontorets roll som symbol och mötesplats ............................................................................. 27
Flexibilitet som tar hänsyn till individuella behov ................................................................ 28
Slutord – Framåt, inte tillbaka ...................................................................................................... 29
3
4
”Man kommer hitta sätt att ta hand om sina behov, och vi kommer att hitta våra egna, unika och anpas­ sade arbetsformer. Dessa kommer att baseras både direkt på medarbetaren, och på själva arbetsplatsen.” Leif Denti, Forskare, Göteborgs Universitet.
5
När den här rapporten skrivs har vi levt med pandemin i ett och ett halvt år. Hela världen har påverkats och många länder har infört restriktioner som medfört att hela samhällen stängts ner. Våra rörelsemönster har förändrats och antalet sociala kontakter och interak- tioner har minskat.
För att kunna fortsätta arbeta har många av oss förflyttat kontoret till hemmet. Arbetet har fått ta en större plats i våra hem där många har gjort om köksbord eller soffor till arbets plats. Nu är många vaccinerade och vi är på väg tillbaka. Tillbaka till skolor, gym, restauranger och inte minst: till arbetsplatserna. Denna rörelse föder nya funderingar och frågeställningar.
Vad händer nu och hur har vår inställning till arbetslivet förändrats? Vad tar vi med oss från tiden med distansarbete? Ett nytt normalläge står för dörren.
Hybrid, mix, flex, eller vad ska vi kalla det nya? För många har pandemin inneburit en ordentlig förändring. Den första tiden präglades av förvirring och vissa komplikationer när verksamheter snabbt vidtog åtgärder för att anpassa sig. När det stod klart att anställda inte längre skulle kunna vara på kontoren handlade det först om att skaffa sig eller upprätthålla förmågan att arbeta på distans. Senare började diskussioner föras kring vem eller vad som skulle reglera arbetsmiljö och arbetsplatsens utformning när arbetsplatserna flyttade in i hemmen. Utgångspunkten för de flesta var att detta handlade om något tillfälligt och att vi snart skulle vara tillbaka på de ordinarie arbetsplatserna. Men med tiden föds nya frågeställningar. Vill vi tillbaka till kontoren? Kan jag som anställd nu ens ha ett arbete som kräver att jag är på kontoret varje dag? Hur ska vi benämna de nya arbetsmodeller som nu växer fram?
Vi har redan fått visst perspektiv. De flesta undersökningar tyder på att majoriteten av oss tycker att distansarbetet har fungerat bra. Arbetsgivares farhågor om att minskad kontroll skulle göra att människor som gavs frihet att jobba från valfri plats arbetar mindre har inte infriats. Tvärtom påpekar många att den genomsnittliga arbetstiden har ökat och så även de anställdas produktivitet. Det verkar helt enkelt som gamla antaganden varit fel. När arbetstagare får ökade möjligheter att hantera sitt livspussel och förtroendet att i högre grad styra när och var de arbetar verkar de i stor utsträckning både må och prestera bättre.
Anpassningen till det nya arbetslivet har gått snabbare än väntat. Frågan är om det nu finns någon väg tillbaka till det gamla. Många anställda har passat på att göra långtgå- ende och bestående förändringar i sina liv. I många fall handlar det om en ny tillvaro som förutsätter att arbetet i alla fall till viss del är möjligt att utföra från annan plats än det fy- siska kontoret. Det kan exempelvis handla om en flytt längre bort från arbetsplatsen eller livsstilsförändringar som husdjur som inte kan lämnas ensamma. Undersökningar visar att många upplever en större harmoni och känner att balansen mellan arbete och fritid har förbättrats.
6
”Många har utvecklat nya va­ nor och anpassat sig till ett nytt sätt att arbeta. Precis som vi vande oss vid att jobba hemma, behöver vi vänja oss vid att jobba på plats igen.” Lisa Thorén, Head of Workplace Experience, Volvo Cars
”Det är intressant hur män­ niskor har upplevt sig vara mer produktiva och drivna i sitt ar­ bete när de suttit hemma. Allt­ så mer än vad de är på själva arbetsplatsen vars enda syfte är att fungera för just arbete.” Annica Hedbrant, Utredare arbetsmiljö, Unionen.
7
Många står inför vägval och beslut som kommer att få stor påverkan för hur vi arbetar under lång tid framöver. Trots det menar de flesta att det bara finns en väg, och det är framåt. Men vi behöver fundera på hur vi på bästa sätt formar det nya.
Hur kommer det rent praktiskt att se ut? Kommer vi att banta ner kontoren och minska antalet arbetsplatser? Eller växer de med fler gemensamma ytor för det kreativa arbetet? Och hur säkerställer vi att arbetsplatsen samtidigt levererar det många tycker har fungerat bättre hemifrån – nämligen lugn och ro.
Det kommer säkerligen att ställas nya krav på vad en verksamhet ska erbjuda anställda, och det måste anpassas efter medarbetaren och nya sätt att arbeta.
Arbetsgivare som kan erbjuda en hög grad av fortsatt flexibilitet kommer att vara attrak- tiva för många anställa Att själv kunna bestämma från vilka platser arbetet ska bedrivas har nu snarare börjat upplevas som en rättighet än ett undantag. Det är något som måste hanteras.
Vi börjar vänja oss vid tanken på att ett arbete som bedrivs fem dagar i veckan på ett kontor kanske inte längre kommer att vara det vanliga. Men samtidigt verkar många ha saknat att gå till kontoret och där få träffa kollegor. Många vi talat med lyfter frågan att långt ifrån alla har rätt förutsättningar i sina hem eller sådana sociala förhållanden att ar- bete från hemmet fungerar bra. Distansarbete kan ofta passa äldre och etablerade med- arbetare bättre än yngre som inte är lika etablerade på vare sig arbetsmarknaden eller bostadsmarknaden. I början av karriären kan det vara viktigare och mer eftersträvansvärt att bygga relationer och nätverk som man har nytta av längre fram. De som redan hunnit göra detta har ett försprång.
8
”Vi har länge utgått från en grund att arbetet i stort utgörs av en fysisk plats understödd av teknik. Men det vi sett nu under pandemin, är att människan är det som kommit att påverkas mest och inte minst föränd­ rats. Kontorets funktion reducerades kraftigt, vi klarade av det med hjälp av tekniken. Men i det som kommer härnäst blir människan den dimensi­ on vi måste våga placera först.” Henrik Byström, Affärsområdeschef, Microsoft
”Vi kommer inte att ha en enda modell för det nya arbetslivet. Det blir olika för olika verksamheter. I slutändan måste ändå verksamhet­ ens behov vara det som avgör hur man kan jobba.” Anna Bergsten, Arbetsmiljöexpert, Svenskt Näringsliv
9
Tre dimensioner: Människan, platsen och tekniken Vad vi än väljer att kalla den modell för det arbetsliv som växer fram efter pandemin så finns tre dimensioner som vi passar bra att utgå från när vi tänker och resonerar. De tre dimensionerna är; platsen, tekniken och människan. När alla tre fungerar bra tillsammans skapas förutsättningar för att anställda och verksamheten också ska må bra.
Redan 2005 skrev Microsofts dåvarande vd Bill Gates ett whitepaper där han beskrev en framtida mer flexibel och holistisk modell för arbete. Mycket av det han skrev då och många av de frågor vi diskuterar nu ryms under någon av dessa tre rubriker.
Ledarskap, välmående och organisationskultur handlar främst om människan. Kontorets utformning, placering och funktion om platsen. Tekniken är det som ger förutsättningar att arbeta på nya och utvecklade sätt. I det korta perspektivet handlade krishanteringen mycket om tekniken och platsen. När vi nu tittar framåt kommer människan att vara den viktigaste dimensionen för att transformationen till nya långsiktigt hållbara och fungeran- de arbetsmodeller ska lyckas.
En snabb teknisk omställning När pandemin drabbade oss var det tekniken som visade sig enklast att hantera. Vi säger ibland att Sverige digitaliserades på sju dagar. Företag och organisationer såg med re- kordfart till att skaffa sig eller börja använda nya och befintliga system för att hålla verk- samheten fungerande, digitalt och på distans. Här fanns konkreta utmaningar att lösa och handlingskraften var stor. Med facit i hand så har det i huvudsak fungerat bra att lära om och lära nytt. De flesta undersökningar visar att vår produktivitet har varit fortsatt hög trots inledande farhågor om att vi skulle drabbas av ett tvärstopp. Den teknik som behövdes för en hybrid arbetsmodell fanns tillgänglig eller inom räckhåll redan under pandemins början och har sedan fortsatt utvecklas och anskaffas i rasande fart.
10
”Mänsklighetens överlevnad bygger på att vissa är nyfikna och orkar gå framåt och ta med sig lärdomar och ge sig ut på nya jaktmarker. Men vi måste komma ihåg att majoriteten av mänskligheten genom historien hellre stoppat huvudet i sanden och försökt leta sig bakåt och ta sig till­ baka till rötterna. Vi vill i regel glöm­ ma det som inte varit så bra, även
om det lett fram till något bra.” Karin Ståhl, CEO, GoToWork
”All förändring exkluderar några och inkluderar vissa. Nu kanske det blir fördel yngre, där deras förmåga att vara tekniskt kunniga gett dem ett försprång. De besitter inte rädslan
till förändring på samma sätt.” Katarina Graffman, Antropolog
11
Ett ledarskap som förändras Även om tekniken är det som går snabbast att ändra ställer det nya arbetslivet också nya krav på hur chefer och ledare måste agera för att anställda ska må bra och trivas på arbe- tet. En hel del av de tekniker och processer vi traditionellt använt oss av för att leda arbete har blivit inaktuella. Insikten om att vi har ett nytt normalläge är grundläggande för att kunna utveckla sitt ledarskap. Denna förändring kräver mod. Man måste våga ha större tillit och förtroende till anställdas förmåga till självledarskap och i större utsträckning age- ra som coach än chef. Samtidigt måste de anställda såklart också utveckla sitt arbetssätt och vara delaktiga i denna förändring.
Även om undersökningar visar att de flesta klarat distansarbetet bra finns det anställda som under pandemin känt sig tvungna att arbeta mer för att visa att de faktiskt jobbar. De har upplevt en osäkerhet kring förväntningar och inte lyckats eller fått rätt stöd för att ut- öva gott självledarskap. Vissa chefer har också upplevt stress över att inte ha sin personal på plats och inte lyckats hitta andra sätt att säkerställa att medarbetarna gör rätt saker och uppnår satta mål. Ledare måste också se till att även personer som inte fysiskt närvarar på ett möte görs delaktiga och får chans att lämna sin input.
12
Ledare måste vara närvarande och in­ lyssnande i mötet med människor, och det måste fortsätta vara en grund. Det filter som blir när saker sker digitalt och inte fysiskt skapar en begränsning för både medarbetare och ledare, när vi inte har möjlighet att i samma utsträckning uppleva det emotionella.” Peter Wallin, Affärsutvecklare, BETA
”Ledarskapet kommer att bli mer frågvist, om mål och om mående. Hellre mål än kontroll. Det måste bli tydligare vad som förväntas av med­ arbetare. Vi kan inte bara lita på att de gör sitt jobb för att de är på plats och tvärtom på distans.” Lena Lid Falkman, Lektor och forskare, Handelshögskolan
”I en hybrid arbetsmodell måste vi lära oss att inkludera de som inte befinner sig på plats. Ett sätt kan vara att ge alla samma förutsättningar att vara involverade. Till exempel kan de som närvarar fysiskt också se till att vara med i det digitala. Ha kameran på i möten!” Heléne Lidström, Arbetsplatsstrateg och förändringsledare
13
Våra möten sker på nya sätt Det har fungerat bra att ersätta våra schemalagda arbetsmöten på kontoret med digitala möten. Men det finns också möten som vi inte har ersatt. Fikarummet, korridorerna och kopieringsrummen var platser där vi oplanerat även mötte kollegor som vi inte jobbade direkt tillsammans med. Det småprat som uppstod i dessa möten fungerade relations- byggande och var något som skedde på alla arbetsplatser. Relationer skapades och upp- rätthölls utan att arbetsgivaren aktivt behövde planera för det. Nu under pandemin har vi märkt att denna typ av interaktioner är något många saknar när de jobbar på distans. Våra möten sker nu mycket oftare digitalt. Vissa arbetsplatser har tagit initiativ till digital fika eller afterwork, och fått se ett snabbt dalande deltagande. Det har inte riktigt blivit samma sak och har i värsta fall skapat stress när det stoppas in ännu ett möte i en redan full kalender.
Ändrade förutsättningar för att bygga företagskultur Inom begreppet företagskultur ryms gemensamma normer och agerande som tillsam- mans med visioner formar ett företag eller organisation. Företagskulturen ger en känsla av sammanhang och tillhörighet. Den formar den gemensamma inställningen till hur sa- ker ska göras och varför de görs på ett visst sätt just på denna arbetsplats. Nyanställda kan ta hjälp av företagskulturen för att snabbt förstå hur man förväntas uppträda och bli en del av gemenskapen. En fungerande företagskultur ger engagerade medarbetare som på ett bra sätt bidrar till lönsamhet och tillväxt.
I det nya arbetslivet kommer vi att behöva hitta fler och andra sätt att bygga företags- kultur. När vi inte längre har alla anställda under samma fysiska tak måste vi jobba mer aktivt för att skapa och underhålla en god företagskultur. Det kommer ställas nya krav på ledarskapet att föra en dialog om företagskulturen och dess betydelse. Och den måste kommuniceras och gestaltas på ett bra sätt. Genom hela företaget, från ledning till med- arbetare. Varje medarbetare måste ha en förståelse för kulturen och vad den innebär för dem själva och företaget.
Företagskultur handlar också om hur vi ser och värderar medarbetares insatser. Här måste vi också mer aktivt lyfta prestationer och hitta sätt att visa uppskattning för varandras arbe- te på fler och nya sätt. De bör vara något vi kontinuerligt strävar efter för att stärka kulturen.
14
”Vi måste se vad vi kan lära oss av varandra och hur vi vill jobba. Kan vi jobba i en hybridmodell, sätta mål­ sättningar och upprätthålla en trans­ parens så fungerar det fint, men man behöver jobba på att få samhörighet och företagskultur.” Lena Lid Falkman, Lektor och forskare, Handelshögskolan
”Att regelbundet träffas och um­ gås på en arbetsplats underlättar skapandet av en gemensam före­ tagskultur. När vi inte träffas fysiskt lika ofta måste vi nog anstränga oss mer för företagskulturen ska bli stark och som vi vill ha den.” Tetyana Martyn, Rekryterings- och HR-specialist, IKEA
15
Tur i oturen att det inte var för 20 år sedan Hur hade vi lyckats hantera pandemins belastningar på samhället utan den grad av digi- talisering vi har idag? Det är svårt att föreställa sig hur situationen varit om allt detta hade hänt för exempelvis 20 år sedan.
Det är inte bara på arbetsplatserna som dagens teknik hjälpt oss under pandemin. Vi har haft tillgång till tjänster som gjort det möjligt att upprätthålla sociala kontakter med fa- milj och vänner. Vi har kunnat beställa livsmedel och varor direkt till hemmet och många har lärt sig hantera och uppskatta program och appar som man aldrig tidigare sett anled- ning att prova. Denna inledningsvis tvingande förändring har banat väg för en utveckling som nu fortsätter.
“När vi nu får många fler och nya digitala verktyg måste de bli mer intuitiva och stödja även datorovana medarbe­ tare i deras jobb. Vi kan inte fortsätta att vara beroende av kurser, instruktioner och it­personal för att komma i gång med ny teknik. Det mellanledet måste kapas.” Caroline Olsson, SKR
16
Teknik måste bli enklare att använda Vi har upplevt att teknik måste vara enkel och lättförstådd för att vara inkluderande. Det gäller både i distansarbete och på det fysiska kontoret. Tekniken måste sudda ut grän- serna mellan det fysiska och det digitala så att det på riktigt inte spelar någon roll om personer i ett möte är på plats eller deltar virtuellt. I grunden måste det också finnas en trygghet i att både program och teknik fungerar, alltid och överallt.
Tekniken får helt enkelt inte vara så krånglig att den kräver långa utbildningar eller in- struktioner för att man snabbt ska kunna komma i gång och använda den. Vi vet att många anställda känner stor frustration och tappar i produktivitet och motivation när de möter onödigt krånglig teknik. Det är en av de sakar vi måste ta med i beräkningen när vi går in i nya arbetssätt och en ny vardag. Trösklarna för att komma i gång och kunna göra sitt arbete får inte bli för höga.
Förändring innebär alltid utmaningar För de allra flesta innebär verklig förändring en utmaning. Dåligt genomförda föränd- ringsprojekt framkallar en känsla av maktlöshet och osäkerhet hos medarbetare som inte känner att de hänger med. Under pandemin har vi alla utsatts för snabb förändring på många områden. Även om den tvingades fram av en extrem situation så har många ändå fått uppleva att det faktiskt är möjligt att förändra och förändras. Känslan av att ha lyckats göra saker på nya sätt bidrar till många ändå just nu uppfattar förändring som något positivt. Det skapar förutsättningar för att gå vidare med att utveckla nya arbetsmodeller. Men vi måste såklart lyssna på alla medarbetare för att också fånga rösterna från de som inte bara har positiva erfarenheter av den förändring de upplevt. För att kunna fortsätta framåt och bygga det nya arbetslivet måste vi ständigt kommunicera och följa upp för att säkerställa att alla hänger med. Men många pekar på den möjlighet vi ändå har att fortsätta förändras när rörelsen har börjat.
17
”Vi har så många möjligheter i att skapa goda arbetsförhållanden och sätt att ta oss framåt. Så länge vi inte glömmer, kan vi skapa en väldigt bra framtid. Med tillgänglighet, inkludering och med­ mänsklighet. Vi måste göra det bästa av den nya riktningen Karin Ståhl, CEO, GoToWork
“Det kommer att vara viktigt att förebygga och fånga upp behov i tid för att minska ris­ ker för eventuella ohälsor.” Anna Widing, Chefsrådgivare, Ledarna
18
Gränsdragning, en utmaning för många De som har haft goda möjlighet att skapa en tillfredställande arbetsmiljö i hemmet har upplevt sig som vinnare och känt att de fått mer tid till andra saker än arbete. Tid som förut var avsatt för pendling har kunnat utnyttjas till arbete. För många har det har blivit lättare att få ihop det eviga livspusslet, med hämtning och lämning av barn, tid för träning och hushållssysslor. Känslan av frihet har också ökat när det plötsligt blivit möjligt att flytta in i sommarstugan redan i april, och stanna där om man så ville.
Samtidigt har inte alla gynnats på samma sätt. De som inte haft möjlighet eller utrymme att skapa en bra arbetsplats i hemmet har inte trivts lika bra med distansarbetet. I mindre lägenheter blir det sängen eller soffan som får bli arbetsplats. Det är också lätt att det uppstår krockar och störningar när inte utrymmet är tillräckligt i delade bostäder.
Att leva utan distans till arbetsplatsen innebär också utmaningar för vissa. Det finns en risk att arbete och fritid flyter ihop om arbetet påbörjas redan från sängen i samma stund datorn startas på morgonen. Arbetstidens längd påverkar hur vi mår och arbetsdagen blir ofta längre när gränsen för när den börjar och slutar suddas ut. När man inte ses regel- bundet finns också risk att anställda känner att de måste jobba mer för att bevisa att de arbetar fast de är hemma.
Det nya arbetslivet verkar upplevas något olika av män och kvinnor. Kvinnor som under pandemin jobbat hemifrån har upplevt mindre stress än de kvinnor som har fortsatt att gå till en arbetsplats utanför hemmet. De som jobbat hemifrån säger sig få mer gjort och upplever att diverse störningsmoment suddats ut eller minskat. Det skiljer sig från män- nens upplevelse, där många beskriver att de känt sig mer stressade av att jobba hemma.
För kvinnor som tidigare känt sig tvungna att arbeta deltid ger distansarbete ökade möj- ligheter att gå upp till heltid. Något som påverkar både inkomst och pension.
Ett arbetsliv som blir mer individanpassat ställer nya krav på både arbetstagare och ar- betsgivare. En ökad anpassning till enskilda behov och önskemål kommer att medföra utmaningar för många arbetsgivare. Men större flexibilitet innebär samtidigt att arbets- tagare måste ta ett större ansvar för sin egen situation. Fenomen som utbrändhet, stress och psykisk ohälsa tar tid att utveckla. Därför måste vi fortsätta att hålla koll på hur anställ- da mår under förändringsresan.
”Vi går in i en ny industriell era, och det är jättehäftigt att få vara med i det.” Anna-Karin Samuelsson, Head of People, Ericsson
19
”Det kommer bli en större flexibilitet i arbetslivet. Det har skapats en förväntan från medarbetare som arbetsgivare kommer att bli tvungna att möta. Vi har bevisat att det är fullt möjligt att jobba hemi­ från och att vi där faktiskt jobbar mer. Det svåra blir gränsdragningen mellan jobb och ledighet när vi är närmare jobbet hela tiden.” Heléne Lidström, Arbetsplatsstrateg och förändringsledare
”Jag tror vi måste avsätta tid för de samtal och stunder som förut bara uppstod. Vi kommer även vara tvung­ na att lägga större fokus på avstäm­ ningar och se till att medarbetare har det bra i arbetet. Vi måste se till att fånga upp varandra och inte bara ta arbetet för givet när det inte syns i samma utsträckning.” Veronica Magnusson, Ordförande, Vision
”Viktigt att chefer tar dialogen med sina medarbetare och börjar testa och utvärdera vad som fungerar bäst. Det nya arbetssättet gäller ju också våra ledare, så vi måste skapa de nya förutsättning­ arna tillsammans ­ co­create.” Anna-Karin Samuelsson, Head of People, Ericsson
21
Ett ökat behov av självledarskap Ett fungerande självledarskap bör vara allas mål. Det är något eftersträvansvärt som gör att anställda mår bättre gör rätt prioriteringar för att arbetet ska fungera bra. För att an- ställda ska nå en hög nivå av självledarskap krävs tydlighet i ledarskapet och att det finns en överenskommen plan med mål och förväntningar.
Under pandemin har frågan om självledarskap aktualiserats. I ett föränderligt arbetsliv med distansarbete och frihet för medarbetare att bestämma över sin egen tid krävs ett fungerande självledarskap. Det uppnås genom ett ledarskap som kan motivera, sätta tydliga målbilder, bestämma prioriteringar och coacha de anställda. När självledarskapet fungerar leder det till minskad stress och ökat välmående på arbetsplatsen.
Kontorens roll förändras Det finns många saker som behöver ses över. Frågeställningarna är fortfarande många, både hos arbetsgivare och arbetstagare. Vem beslutar om graden av fortsatt hemarbete? Vilka policys och riktlinjer kommer att behöva uppdateras eller utarbetas för att säker- ställa en god arbetsmiljö? Och hur tänker vi förändra våra kontor för att de ska fungera i framtiden?
22
”Debatten om det nya normala har kommit att bli något onyanserad, där vi verkar förutsätta att alla är och vill vara med på förändringståget. Men med stöd i tidigare kontorsföränd­ ringar och arbetslivsrevolutioner, kan vi nästan förvänta oss att vi ändå i viss mån kommer falla tillbaka i gam­ la mönster.” Anders Karlsson, Almega
”Hos verksamheter som bara trumpetar ut ”nu är dags att återgå till det gamla” kommer anställda säkert börja utvärdera sina valmöjlighe­ ter och fundera över hur de skaffar sig möjligheter att fortsätta arbeta på ett sätt som är mer anpassat efter dem – vågar vi riskera det?.” Henrik Byström, Microsoft
23
24
Större frihet är vägen framåt När arter eller raser oväntat korsas i naturen uppstår hybrider. Vissa hybrider blir fram- gångsrika och för evolutionen framåt. Andra blir evolutionära återvändsgränder. Det tar stopp. Med det nya arbetslivet har vi fått en chans att ta ett evolutionärt språng mot ett nytt och utvecklat sätt att både se på och utföra arbete. Det ligger i våra händer att till- sammans förvalta de lärdomar och erfarenheter vi fått. Vi har nu fått en möjlighet att ut- forma arbetslivet till något bättre och mer livskraftigt än det vi hade innan. Och gör vi rätt val på vägen kan vi uppnå både högre produktivitet och ökat välmående bland anställda. Vi kan skapa förutsättningar för ett arbetsliv som är mer hållbart, på flera plan.
Vi ser ett arbetsliv där människor upplever större frihet och har större möjlighet att styra sin tillvaro. Där vi får mer tid till annat än arbete och även kan minska dagligt resande, med de positiva effekter för miljön det medför. För att kunna ta oss framåt krävs det att vi fort- sätter hjälpas åt och lyssnar till varandra som vi gjort under pandemin. Lyssnande är vad som ligger till grund för den här rapporten, vi har lagt örat mot rälsen och lyssnat. Vi har fått höra många perspektiv och kloka tankar och idéer som kan underlätta vägen framåt. Det här är vårt perspektiv baserat på vad vi har hört och tror om framtiden.
Teknik som hjälper, inte stjälper Återkommande nämns teknikens viktiga roll för att möjliggöra det nya arbetslivet. Snabb och ständig tillgång till information, oavsett tid, plats eller enhet är en nyckel. När tekni- ken är så väl integrerad i processer, arbetsmetoder och uppgifter att vi knappt märker av den fungerar den som bäst.
Men det finns också många som har andra erfarenheter vi måste ta med oss. Stunder och situationer när tekniken inte fungerat som den ska. Eller upplevelser av att inte ha tillgång till rätt information på grund av att man fysiskt befunnit sig på en annan plats än konto- ret. Situationer som dessa skapar onödig stress, oro och frustration. När rörligheten ökar och vi arbetar på nya sätt går det inte att hålla fast vid en begränsande infrastruktur eller ålderdomliga verktyg. Säkerhet krävs, men måste upprätthållas på ett sätt som inte skapar krångel eller får anställda att uppleva att de är motarbetade av tekniken.
Det kommer att krävas tydliga strategier som utgår från anställdas behov och de förmå- gor man vill att verksamheten ska ha. Det är viktigt att komma ihåg att teknik ofta utveck- las snabbare än policys, lagstiftning och organisationsstrukturer. De begränsningar de an- ställda upplever kanske oftare orsakas av just denna eftersläpning, snarare än av vad som är tekniskt möjligt. Utan en tydlig plan och en vilja att röra sig framåt finns risk att företag och organisationer hamnar efter. Något som i längden medför konsekvenser för alltifrån produktivitet, möjligheten för anställda att genomföra sitt arbete och för verksamheter att attrahera ny kompentens eller behålla befintlig. Samma modell och verktyg kommer inte att passa alla, men alla kommer att behöva hitta sin lösning för det nya arbetslivet. Både för teknik och hur den tillämpas.
25
Vi planerar det mjuka i nya typer av möten Den fysiska arbetsplatsen har länge varit den naturliga arenan för arbetslivet. Den gav oss möjlighet att träffas, även utanför det direkta arbetet, och prata om saker som inte avhandlas i ett organiserat möte. Nyanställda och personer i början av sin karriär hade möjlighet att betrakta hur mer rutinerade anställda betedde sig och kunde på så sätt följa efter och kugga i en företagskultur som redan var etablerad. Det var möjligt att på ett naturligt sätt anpassa sig till de ritualer och beteendemönster som skapar en känsla av samhörighet på arbetsplatsen.
En av de starkaste pedagogiska mekanismer som finns är att iaktta hur andra gör, härma och själv tillämpa det i sitt eget yrkesutförande. I ett nytt arbetsliv kommer vi därför att behöva jobba mer strukturerat med mentorskap för att öka möjligheten till interaktion och utbyte mellan rutinerade och nytillkomna anställda. Vi kan inte längre förlita oss på att kunskapsöverföring och relationsbyggande bara händer. Vi måste själva se till att ut- veckla processer och mönster som får det att hända.
Kommunikationen mellan chef och anställd är en annan viktig fråga. När man inte träf- fas lika ofta blir det svårare att uppfatta signaler om hur medarbetare mår. Därför måste chefer mer aktivt börja lyssna efter dessa signaler och bli bättre på att tolka dem rätt. Ett sätt att göra det är genom tätare avstämningar och möten där man faktiskt pratar om och ställer frågor om hur personen mår. Det kommer bli viktigt för att ge medarbetare möjlighet att växa och utvecklas.
26
Planera det hårda – tydliga mål och uppföljningar Människor tenderar att må bra när de känner sig i kontroll och har överblick över sin egen situation. Det gäller både privat och i arbetslivet. En återkommande reflektion bland de personer vi talat med är att anställdas välmående och produktivitet i hög utsträckning kan kopplas till att de vet vad ska göra, vet vad som förväntas av dem och förstår hur deras arbete passar in i ett större sammanhang. Pandemin har visat att de företag som redan tidigare tillämpat tydliga och mätbara mål i kombination med regelbunden uppföljning har haft ett försprång.
Vi har förstått att det fortfarande är relativt ovanligt att företag har processer för regel- bunden och strukturerad avstämning av individers mål och utveckling. I vissa fall är det endast vid ett årligt lönesamtal som man tillsammans reflekterar över var man som an- ställd ska fokusera på, hur det egna arbetet bidrar till verksamhetens framgång och om man har rätt förutsättningar för att målen ska nås. Det finns ett stort värde i att utveckla detta område. En gemensamt framtagen och överenskommen målbild om förväntningar, fokus och prioriteringar, lägger en god grund för framgång. Utan denna samsyn skapas en osäkerhet som lätt leder till minskat fokus och tappad motivation. Det blir speciellt märkbart om det är långt mellan möten och avstämningar.
Kontorets roll som symbol och mötesplats Hur vi på bästa sätt utformar våra arbetsplatser har diskuterats långt innan pandemin. Teknikens utveckling och andra trender påverkar löpande hur vi ser på kontoret som plats och funktion. Utvecklingen går i vågor och nya trender kommer och går. En fråga som många idag ställer sig är om det fysiska kontoret fortfarande har samma betydelse. Vissa tänker att det skulle kunna bli mindre till ytan, medan andra ser framför sig att det växer med fler öppna och sociala ytor än tidigare.
Vi tror inte man ska tänka för snävt när det gäller arbetsplatsens funktioner. Det är lätt att fastna vid frågor kring antalet kvadratmeter, hur många konferensrum företaget ska ha eller hur stor del av kontorets ytor som ska avsättas för enskilt och ostört arbete.
Det är viktigt att tänka på att kontoret har en annan och lika viktig funktion. En symbol för verksamheten och som plats för gemensamma ritualer. Byggnadens utseende och adress skickar signaler, både internt och externt. För många kommer säkert kontoret fortsatt uppfattas som en manifestation av företagskulturen, trots att man kanske inte har behov av att vara där så ofta. Den funktionen tror vi är viktig att förstå och förvalta när föränd- ringar genomförs.
En annan viktig poäng kan vara att inte bara ta hänsyn till människor som befinner sig på kontoret när vi utformar ytor och funktioner. Exempelvis måste våra mötesrum kanske framför allt anpassas till de mötesdeltagare som inte fysiskt är närvarande i rummet. Att säkerställa att distansarbetare kan delta i möten på samma villkor som andra och känna sig lika delaktiga och inkluderade som de som är på kontoret blir en både kulturell och teknisk fråga. Vi ser ett stort intresse för tjänster och funktioner som automatiskt kan do- kumentera möten, generera mötesanteckningar i realtid och uppfatta vad som beslutats och omvandla det till uppgifter. Att alla gör egna anteckningar eller att någon utses att sammanställa protokoll och skicka ut dessa flera dagar efter mötet är inte längre tillräckligt.
27
Flexibilitet som tar hänsyn till individuella behov De flesta verkar överens om att fler än tidigare, åtminstone delvis, kommer att fortsätta arbeta på distans även när kontoren öppnar igen. Balansen mellan tid på kontor och tid på annan plats kommer vi säkert att hitta. Det viktiga i det arbetet är insikten om att det handlar om individuella behov. En del av arbetskraften kanske är etablerad, både på arbe- tet och bostadsmarknaden och har goda möjligheter och utrymmen att få distansarbete att fungera problemfritt. Andra har kanske precis påbörjat en karriär och har stort behov av att känna sig som del av något större och vill träffa sina kollegor ofta, både på jobbet och utanför arbetstid. För att hantera dessa skilda behov kommer det nya arbetslivet att kräva ett stort mått av flexibilitet som ger alla anställda bra förutsättningar att göra sina jobb på bästa sätt. De anställdas behov kommer också att förändras över tid och i takt med hur deras livssituation och arbetssituation förändras. I vissa perioder av livet kanske kontoret är en mer attraktiv plats att befinna sig än i andra. Dessa skillnader i behov kan också komma att påverka utformningen av anställningsavtal och kompensation. Hur återstår att se.
Arbetsgivare som vill ha en stor del av sin arbetskraft på kontoret måste säkerställa att kontoret blir en attraktiv plats där anställda vill befinna sig. En plats man upplever ger så pass mycket bättre förutsättningar att utföra sitt arbete att kostnaden i tid och kraft att ta sig till arbetet uppvägs av dessa fördelar. Eller att kontoret tillfredsställer medarbetarens sociala behov. De företag som inte kan erbjuda en bra arbetsmiljö och enbart beordrar sina anställda att återvända löper stora risker att förlora anställda till företag med mer flexibla villkor.
Lyssnar man till vad människor säger om hur de vill arbeta framträder en paradox. Å ena sidan säger många att de längtar efter det sociala sammanhangen och efter att få träf- fa sina kollegor igen. Samtidigt uttrycker de flesta en stor vilja av att fortsätta arbeta på distans. Fokus kommer därför att behöva läggas på att hitta en balans som fungerar för både arbetsgivare och arbetstagare. Vad som är möjligt på en enskild arbetsplats och för en enskild anställd kommer att påverkas av många skilda faktorer; verksamhetens natur, tekniska begräsningar och många flera. Därför kommer lösningarna att skilja sig åt och förändras över tid. För att människor ska må bra krävs dock att alla delar samma bild av vad som gäller och att alla vet vad som gäller i deras fall. Då minimeras riskerna för miss- förstånd och konflikt. Att etablera denna samsyn är därför en mycket viktig del av arbetet på alla arbetsplatser.
28
Slutord – Framåt, inte tillbaka Vi går en ny tid till mötes. En tid som kommer att forma vårt nya arbetsliv. Under en kort tid har vi fått uppleva en snabb förändring i hur vi jobbar. Det vi vet är att förändringen kommer att fortsätta om än kanske i lite lugnare tempo. Men vi har mycket kvar att göra. Inte minst när det gäller att lyfta och utveckla människans roll i det nya arbetslivet. När det akuta läget nu är över kommer vi att kunna ta nästa förändringssteg med mer tid till eftertanke. Nästa steg kommer därför inte att upplevas som lika dramatiskt, men ändå bli både längre och viktigare än de vi redan tagit. Vi har insett att vi måste förändra våra organisationer och hur vi planerar och leder arbete. Men vi måste ta chansen att prova nya saker. Det kan bli stökigt och kännas svårt. Men det är nödvändigt att vi fortsätter att röra oss framåt.
Ingen har ännu hela bilden av hur det nya arbetslivet kommer att se ut. Det är okej. Vi måste ta oss tid att stanna upp och utvärdera under resan. Utan en färdig karta är det upp till oss att själva skapa förutsättningarna för att ett nytt arbetsliv ska fungera. Vi kommer att behöva fortsätta investera inom samtliga delar som det nya arbetslivet består av: männ- iskan , platsen och tekniken. För vissa kommer det att gå snabbare och några kommer att lyckas bättre än andra. Oavsett hur din väg ser ut, måste du våga ta dig framåt, inte tillbaka.
Om jag skulle skicka med några råd till den som börjar sin resa eller befinner sig på väg men saknar en riktigt bra karta så blir det dessa:
• Fostra ledare som inte bara är chefer. Det nya arbetslivet kräver ett större mått av coaching och närvarande ledarskap än det gamla.
• Tekniken du väljer måste ge rätt förutsättningar att arbeta oberoende av tid och plats. Krångel, avbrott och dålig användarupplevelse får människor att känna stress och frustration.
• Skapa arbetsplatser som människor verkligen vill vara på, även om det kostar dem tid och resurser att ta sig dit. Gör dem magnetiska och magiska, så människor inte kan hålla sig från att komma dit.
Det är tre ganska enkla och grundläggande råd som bygger på allt klokt som sagts av de människor vi pratat med när vi skrivit denna rapport. Även om de inte täcker allt som behövs göras för att lyckas med det nya arbetslivet så tror jag att de i alla fall ger dig en riktning och tar dig en bra bit på vägen. Lycka till på din resa!
Henrik Byström, Microsoft