13

2.1 Inleiding

Als we het hebben over ‘interne communicatie’ is het van belang dat

goed aangegeven kan worden over wat voor type informatie het gaat.

Het belang van goede interne communicatie ligt in de bijdrage die wordt

geleverd aan de gemeenschappelijke doelstellingen van de organisatie.

2.1 Inleiding 132.2 Functies van interne communicatie 14

2.2.1 Faciliteren van het werkproces 142.2.2 Optimaal gebruik van de aanwezige kennis 172.2.3 Motiveren en (ver)binden van de mensen in

de organisatie 192.2.4 Richten van de organisatie 20

2.3 Functies voor het individu 232.4 Functies interne communicatie bij overheidsorganisaties 23

2.4.1 Faciliteren van het werkproces 242.4.2 Kennismanagement 242.4.3 Motiveren 242.4.4 Richten van de organisatie 25

2.5 Communicatiekanalen 252.5.1 Persoonlijke communicatie 282.5.2 Interne media 282.5.3 Intranet en social media; tekstueel 302.5.4 intranet en social media, beeld 33

2.6 De richting van informatiestromen 342.6.1 Top-downcommunicatie 342.6.2 Bottom-upcommunicatie 352.6.3 Horizontale communicatie 372.6.4 Diagonale communicatie 382.6.5 Resumé 39

2.7 Informele communicatie 39

Functies, kanalen en richtingen2

14

Van Ruler (2005) spreekt van twee perspectieven: de primaire en secun-

daire waarden. Bij de primaire waarde staat het overdragen van de

boodschap centraal (voor de taakuitvoering en voor vernieuwing). De

secundaire waarde draagt bij aan het in stand houden van de sociale

entiteit die de organisatie is; betrokkenheid en identificatie. In dit hoofd-

stuk wordt een indeling in vier typen informatie behandeld. Vervolgens

komen de verschillende communicatiekanalen en -middelen aan de

orde die in een organisatie aanwezig kunnen zijn. Van deze kanalen en

middelen wordt ten slotte aangegeven of zij geschikt zijn om informatie

in verschillende richtingen uit te wisselen.

2.2 Functies van interne communicatie

Interne communicatie heeft binnen een organisatie vier hoofdfuncties:

1. het faciliteren van werkprocessen (taakinformatie);

2. het delen en vernieuwen van kennis (kennismanagement);

3. het motiveren en (ver)binden van medewerkers;

4. het richten van de organisatie en het versterken van de identificatie

(beleidsinformatie).

Taakinformatie en kennismanagement dragen met name bij aan de

productiviteit van de organisatie. Het versterken van de identificatie en

het motiveren van alle betrokkenen dragen bij aan het sociaal kapitaal

(De Ridder, 2005). In de volgende paragrafen ga ik in op de hoofdfunc-

ties van interne communicatie.

2.2.1 Faciliteren van het werkproces

Een organisatie is te zien als een verzameling mensen waarvan de leden

elkaar gevonden hebben op het willen realiseren van een bepaald doel

en die daartoe met elkaar praktische werk- en gedragsafspraken hebben

gemaakt. Er zijn nog vele andere definities denkbaar, maar deze hebben

alle een aantal elementen gemeen: het betreft een groep mensen die op

een min of meer gestructureerde manier samen iets proberen te berei-

ken. Dat betekent dat er altijd vele werkprocessen tegelijk gaande zijn

waarbinnen verschillende mensen verschillende taken verrichten. Uit-

eindelijk moeten al die taken en processen bijdragen aan het realiseren

van de organisatiedoelen. Daarom is coördinatie en afstemming noodza-

kelijk en daarbij spelen informatie en communicatie een belangrijke rol.

Binnen werkprocessen heeft informatie vaak betrekking op instructies

en procedures, terwijl communicatie vaak te maken heeft met afstem-

ming tussen verschillende personen. Een voorbeeld. Communicatie is

nodig om ervoor te zorgen dat verschillende medewerkers de juiste taak

gaan uitvoeren en dat ze goed samenwerken. Afhankelijk van het type

organisatie is er ook communicatie nodig om ervoor te zorgen dat de

leidinggevende weet hoe het met de uitvoering van deze taak staat.

15

In de taakinformatie staat omschreven hoe een taak het best kan wor-

den uitgevoerd. Deze informatie is vakinhoudelijk. Vooral bij techni-

sche bedrijven die een ingewikkeld productieproces kennen, is dit een

belangrijke vorm van informatie. Medewerkers zullen moeten weten:

– hoe de machines precies werken;

– of er sprake is van:

• recente wijzigingen;

• kleine en grote defecten;

• welke kwaliteits- en veiligheidseisen er worden gesteld.

Medewerkers zullen hun bijdrage op een verantwoorde wijze moe-

ten leveren, rekening houdend met kosten en vaktechnische eisen.

Zij kunnen via verschillende kanalen geïnformeerd worden over de

taak. In eerste instantie kan dit via het inwerkprogramma. Daarnaast

spelen kennisfora, kwaliteits- en instructiehandboeken een rol. Voor

recente wijzigingen zijn gesprekken met collega’s en het werkoverleg

van belang. Bij ploegendiensten zal de stand van zaken bijgehouden

moeten worden in logboeken of databases.

Beheerinformatie is de informatie die ervoor zorgt dat de activiteiten

op het juiste moment door de juiste persoon worden gedaan. Alle plan-

ningen, werkschema’s en dergelijke, al dan niet geautomatiseerd, vallen

hieronder. Het betreft de informatie over wat, wanneer moet gebeuren

en door wie het gedaan moet worden. Mintzberg (1992) onderscheidt

verschillende manieren om werkprocessen te coördineren.

– Direct toezichtDe leidinggevende teamleider verdeelt de taken en controleert of

iedereen de juiste taken op de juiste manier uitvoert. Dit mechanisme

vinden je vaak bij eenvoudige productieorganisaties. Deze vorm kom je

niet meer zoveel tegen.

– Standaardisering van werkEen stafafdeling maakt een precieze planning van het werk en bepaalt

exact welke taak wanneer door wie en op welke wijze moet worden

uitgevoerd. Door middel van werkinstructies en handboeken weet elke

medewerker wat er van hem verwacht wordt. Dit mechanisme vind je

vaak in grote en complexe productie- en dienstenorganisaties waar het

succes afhankelijk is van efficiency.

– Standaardisering van vaardighedenIn professionele organisaties zoals ziekenhuizen, adviesbureaus en uni-

versiteiten, is het werk lastig te standaardiseren. Elk probleem is uniek

en vraagt om een eigen oplossing. De vaardigheden van medewerkers

zelf zijn dus bepalend voor de resultaten van dit type organisatie. De

enige manier om dergelijke werkprocessen te coördineren is ervoor

te zorgen dat medewerkers over de juiste vaardigheden beschikken

om de goede oplossingen te vinden. Het werkproces is veel minder

16

gestandaardiseerd en er zijn geen handboeken en werkinstructies waar

ze op terug kunnen vallen. Procedures om tot een bepaalde aanpak te

komen staan soms verwoord in het kwaliteitshandboek. Bij elk onder-

werp of probleem moeten medewerkers weer opnieuw bepalen hoe ze

ermee om zullen gaan en wie er wat op welke manier gaat doen. In

ideale gevallen kunnen ze terugvallen op een dossier van best practices, waarin collega’s hebben vastgelegd hoe zij een soortgelijke situatie in

het verleden hebben aangepakt. Daarnaast is het van belang dat pro-

fessionals op de hoogte blijven van elkaars ervaringen en van de laatste

ontwikkelingen in het vak.

– Onderlinge aanpassingDe meest complexe werkprocessen zijn die waarbij standaardisering

van het werk onmogelijk is én er veel verschillende mensen bij betrok-

ken zijn. Bij dergelijke processen wordt vaak door alle betrokkenen

samen, werkenderwijs en met vallen en opstaan, bepaald wat de beste

manier is om een probleem op te lossen. Het circus van overleg en

afstemming dat daarvoor nodig is, vormt het belangrijkste coördinatie-

mechanisme.

Vrijwel elk werkproces wordt door een van de vier beschreven mecha-

nismen gecoördineerd, waarbij de rol van informatie en communicatie

telkens anders is. De mensen die in de organisatie de contacten met

klanten verzorgen zullen informatie moeten hebben over productei-

genschappen, marketingcampagnes en verkoopprijzen, zogenaamde

commerciële informatie. Met name in dienstverlenende organisaties is

deze informatie van groot belang.

Commerciële informatie en internal brandingInformatie voor het primaire proces komt niet alleen uit de organisatie

zelf. Men zal ook op de hoogte moeten blijven van de prijs en prestaties

van de concurrentie en van ontwikkelingen bij de klant. Welke eisen

stelt de klant aan het product? Wat zijn de verwachtingen, in hoeverre

hebben demografische verschuivingen invloed op de afzetkansen van

het product?

Al deze vormen van informatie dienen, afhankelijk van de functie, binnen

de organisatie beschikbaar te zijn, wil deze goed kunnen functioneren.

Men spreekt van internal branding als medewerkers bewust worden

ingezet om aan een (bedrijfs)merk te bouwen. Internal branding is

met name vanuit de marketinghoek sterk gepropageerd. Van Engelsen

(2002) maakt hierbij onderscheid in vier verschillende benaderingen.

– De missiebenadering: internal branding wordt hier gezien als een

soort geloof. Er dient een diepgeworteld geloof te zijn over wat

nastrevenswaardig is als organisatie. Een visionaire leider (vaak de

oprichter, zoals Richard Branson van Virgin) legt de basis voor juiste

waarden en mentaliteit. Er is grote overeenkomst tussen de waarden

van het bedrijfsmerk en die van de medewerkers en de klanten. Het

17

belangrijkste managementinstrument is volgens deze benadering

de spirituele focus. Voorbeeldgedrag en persoonlijke communicatie

zijn hierbij cruciaal.

– De strategiebenadering: het merk is hier leidend voor de strategie

van de organisatie. De benadering lijkt op de missiebenadering.

Het merk wordt niet alleen doorvertaald naar de ondernemings-

strategie, structuur en cultuur, maar ook in de productontwikke-

ling, dienstverlening en distributie. Men spreekt ook wel van total

branding.

– Bij de communicatiebenadering: internal branding wordt hier

gezien als interne marketing- en communicatiestrategie. Branding-

technieken worden gebruikt naar de eigen medewerkers om hen

te binden aan de organisatie en hun klantgerichtheid te vergroten.

Men gaat er bij deze benadering van uit dat medewerkers het pas-

sende gedrag zullen vertonen als ze goed weten waar het merk voor

staat.

– De organisatiebenadering: deze is erop gericht interne voorwaarden

te creëren waardoor medewerkers hun rol als merkenbouwer goed

kunnen vervullen. Men gaat er bij deze benadering sterk van uit dat

een merk pas echt waar zal worden gemaakt tijdens het contact tus-

sen medewerkers en klanten.

2.2.2 Optimaal gebruik van de aanwezige kennis

Het faciliteren van werkprocessen en kennismanagement loopt steeds

meer in elkaar over. Het wordt voor veel organisaties steeds belangrij-

ker om optimaal gebruik te maken van de kennis die aanwezig is. Die

kennisuitwisseling zorgt ervoor dat de organisatie kan blijven vernieu-

wen. Als organisaties daar bewust beleid op ontwikkelen spreek je van

kennismanagement. Het ontwikkelen, verspreiden en toepassen van

kennis zal zo samenhangend mogelijk moeten plaatsvinden om con-

currentiekracht te houden. Niet alleen binnen de organisatie, maar

juist ook samen met burgers en gebruikers: co-creatie. Een efficiënte

communicatiestructuur en een goed communicatieklimaat kunnen

hieraan bijdragen. Social media kunnen worden ingezet om zowel de

expliciete als de impliciete kennis in organisaties te ontwikkelen en te

benutten.

Expliciete kennis (informatie die je vast kunt leggen en op kunt zoe-

ken) kan door middel van laagdrempelige databases toegankelijk wor-

den gemaakt. Net als bij de informatie rond het primaire proces is

allerlei informatie terug te vinden door tags en waarderingen. Hierbij

gaat het niet alleen om het vinden van informatie, bijvoorbeeld een lijst

met recente rapporten over veiligheidssystemen, maar die rapporten

zullen ook meteen geopend en gebruikt moeten kunnen worden. Als

medewerkers de informatie die ze vinden vervolgens een waardering

geven wordt het steeds gemakkelijker de meest relevante informatie

terug te vinden. Bovendien kunnen mensen vanuit de hele organisatie

18

expliciete kennis toevoegen aan een dergelijk systeem. En bij geavan-

ceerde systemen worden meteen aanbevelingen gedaan voor andere

documenten, die ook relevant kunnen zijn.

Het ontsluiten en ontwikkelen van impliciete kennis (wie heeft welke ken-

nis in zijn hoofd) vergt meer discipline. In feite bieden de social media

hier twee soorten oplossingen: het vindbaar maken van mensen met spe-

cifieke kennis en ervaring en het ondersteunen van kennisuitwisseling.

Het eerste kan door het opzetten (en onderhouden) van een kennis-

databank waarin elke medewerker zijn specifieke kennis- en ervarings-

gebieden heeft opgeslagen. Wanneer men vervolgens een bepaald

probleem moet oplossen kunnen collega’s die relevante kennis en

ervaring hebben eenvoudig bij betrokken worden. Een smoelenboek

á la Facebook of LinkedIn kan goed werken. Informatie wordt door

de medewerkers zelf ingebracht. En als ook hier het niveau van de

kennis door collega’s kan worden aangegeven wordt dit systeem nog

meer waard. Zo is het mogelijk met een kleine of grote stip duidelijk te

maken hoe relevant bepaalde collega’s op een bepaald thema zijn. Ook

is het mogelijk dat je bij een bepaalde discussie meteen te zien krijgt

welke andere collega’s in het verleden al veel over dat onderwerp heb-

ben ingebracht. Deze toepassingen maken het beter mogelijk vragen

om thema’s met elkaar te bespreken. Het probleem is wel dat men in

Europa wat meer moeite heeft met het ‘waarderen’ van collega’s dan in

bijvoorbeeld de Anglosaksische landen.

De tweede oplossing, het ondersteunen van kennisuitwisseling, kan

door middel van discussieplatforms, door document-managementtoe-

passingen en door het publiceren van best practices. Ook groupwa-

retoepassingen zijn in dit rijtje te plaatsen, omdat deze het mogelijk

maken dat mensen ongeacht hun werklocatie met elkaar kunnen

samenwerken. En samenwerken in concrete projecten is vaak de beste

manier om daadwerkelijk kennis uit te wisselen zonder dat daar extra

inspanningen voor nodig zijn.

In het vorige hoofdstuk heb ik stilgestaan bij prosumers en connec-

tors. Zij hebben een belangrijke rol in het verspreiden van kennis en

vernieuwing. Het ontwikkelen van kennis vindt steeds meer plaats

samen met de gebruikers en andere externe partijen. Het is dus inte-

ressant om niet alleen met collega’s maar ook met anderen de dialoog

te hebben. Dat kan op verschillende manieren. De meest open vorm

is gezamenlijk vakdiscussies te hebben op openbare platformen, zoals

LinkedIn (al dan niet in een gesloten groep, waar je als groepsbeheer-

der zelf kunt bepalen wie je toelaat en wie niet). Een alternatief is te

werken met spiegelgroepen: je start een soort klankbordgroep met

gebruikers over bepaalde thema’s. Aan de hand van de ideeën die van

de klankbordgroep komen gaat intern een groep deskundigen bedi-

sucssieren wat die suggesties kunnen betekenen voor de organisatie

(zie figuur 2.1).

19

Figuur 2.1 Verschillende aanhaakpunten om kennismanagement in organisaties communicatief te ondersteunen

Harde kant (bijv. intranet) Zachte kant

Expliciete kennis – ontsluiten databases – beschikbaar stellen vakopleidingen– ontsluiten archiefsystemen – organiseren van inwerkprogramma’s– Wikipedia

Impliciete kennis – vindbaar maken van collega’s/-vakgenoten met specifieke kennis

– formuleren van gewenste communicatieve competenties

– faciliteren elektronische discussies/-virtuele netwerken

– organiseren intervisie, interne congressen, workshops

– samen schrijven van notities

2.2.3 Motiveren en (ver)binden van de mensen in de organisatie

De derde hoofdfunctie van interne communicatie is het motiveren

en (ver)binden van de mensen in de organisatie. Het is lastig om dit

expliciet als functie te benoemen aangezien er geen specifieke com-

municatieactiviteiten bij horen. In tegenstelling tot de andere commu-

nicatiefuncties gaat het bij motiveren minder om het overdragen van

informatie en meer om feedback.Toch blijkt telkens weer dat er een

sterk verband is tussen allerlei aspecten van de interne communicatie

en zaken als betrokkenheid, motivatie, identificatie, het wij-gevoel, et

cetera (Van Delden, 1998). Met name in tijden dat het moeilijk is om

nieuwe medewerkers te vinden, is het van groot belang om de aanwe-

zige medewerkers te binden en te boeien. In hoofdstuk 4 wordt nader

op motiveren, binden en boeien ingegaan.

De belangrijke wijze waarop social media aan motivatie kunnen bij-

dragen is door het communicatieproces te verbeteren. Wanneer deze

IC bij ArcelorMittal Gent (bekend onder de oude naam SIDMAR)

Verschillende interne communicatie-initiatieven zorgen ervoor dat

de werknemers zich kunnen identificeren met de cultuur, visie en

waarden van ArcelorMittal Gent. Zo is het bedrijfsblad een gevestigde

waarde en besloot de organisatie enkele jaren geleden infoschermen

te plaatsen en snelle nieuwsberichten te verspreiden.

Het is belangrijk dat medewerkers hun taken kennen en ze ook met

verantwoordelijkheid opnemen. ArcelorMittal Gent beoogt interac-

tie en een goede dialoog tussen de werknemers en hun chef. Daarom

werken ze in elke afdeling met LCC’s (Lokale Communicatie Coördi-

natoren), die het aanspreekpunt zijn in verband met communicatie.

Op die manier hoopt men betrokkenheid te creëren, en ook verant-

woordelijkheid en motivatie bij de medewerkers.

Bron: www.arcelormittalgent.com

20

bijvoorbeeld worden ingezet om een grotere openheid over beleidsza-

ken te realiseren (snelle berichten via Yammer, het beschikbaar stellen

van beleidsdocumenten bijvoorbeeld) of om een grotere participatie bij

beleidsontwikkeling te ondersteunen, kan dat bijdragen aan de motiva-

tie en betrokkenheid van medewerkers. Daarnaast is het denkbaar dat

de organisatie zich ontwikkelt tot een ‘virtueel kantoor’, inclusief de

sociale aspecten, de wandelgangen en de huisstijl. In dat geval zou het

gebruik van social media kunnen bijdragen aan het wij-gevoel of aan

het gevoel bij de organisatie te horen. Vooral als het smoelenboek per-

soonlijke kanten van collega’s laat zien en als er ook voldoende ruimte

is voor informele communicatie kan dat motiverend werken. Zo plaat-

sen veel flexwerkers foto’s van hun werksituatie op locatie of thuis op

Yammer, om zichtbaar te maken waar ze mee bezig zijn.

2.2.4 Richten van de organisatie

De vierde functie van interne communicatie is het richten van de orga-

nisatie. Daarmee wordt het bewerkstelligen van gezamenlijke doelen

en een gezamenlijke koers voor de hele organisatie bedoeld. De com-

municatieprocessen die hierbij een rol spelen wordt aangeduid met

beleidscommunicatie. Het gaat hierbij niet alleen om het communice-

ren over beleid, maar ook over bevorderen van een gevoel van gemeen-

schap (De Ridder, 2005). Beleidscommunicatie speelt zich meestal af

in de gehele organisatie en via alle beschikbare kanalen: de manager

die zich door het personeelsblad laat interviewen over beleidsonder-

werpen, de afdelingshoofden die samen beslissen over een beleidswij-

ziging, de directeur die op een personeelsbijeenkomst de nieuwe koers

toelicht, de chef die tijdens het werkoverleg bespreekt wat de organisa-

tiedoelen voor de afdeling betekenen. De beleidsinformatie die hierbij

een rol speelt vind je bijvoorbeeld in beleidsnotities, vision en mission

statements, kaderbrieven, et cetera.

Het gevoel te werken bij de juiste club

Nu het flexwerken bij HP eenmaal draait, is het vooral een kwestie

van regelmatig evenementen organiseren, constateert Coenen: “Dat

kan van alles zijn. De managers hebben daar veel vrijheid in. Een

maandelijkse borrel, het maakt niet uit. Als er maar momenten zijn

waarop je als collega’s fysiek bij elkaar bent. Dat is niet alleen leuk,

maar essentieel voor de onderlinge betrokkenheid. Iedereen moet

het gevoel hebben: ik werk bij de juiste club.”

Bron: Interne Communicatie, maart 2008

Om de functie van interne communicatie hierbij helder te krijgen is

het van belang om onderscheid te maken tussen communicatie in het

21

beleidsvoorbereidende proces en het informeren van mensen over

gemaakte beleidskeuzen.

De mate waarin het management de organisatie informeert over beleids-

keuzen hangt af van de openheid in de organisatie. Veel onvrede op het

terrein van beleidscommunicatie ontstaat door het laat informeren van

mensen over de gemaakte keuzen. Ook het ‘waarom’ van keuzen blijkt

vaak niet helder te worden gecommuniceerd. Soms heeft dat te maken

met onwil (of onkunde) van het management, in andere gevallen is het

om strategische redenen onmogelijk om informatie over de beleids-

keuzen in een vroeg stadium bekend te maken. Met name met concur-

rentiegevoelige informatie zal voorzichtig moeten worden omgegaan,

want organisaties zijn niet waterdicht. Maar er zijn nog steeds bedrijven

die pas beginnen met interne communicatie over het beleid wanneer

er grote veranderingsprocessen gestart moeten worden. In zo’n geval

leidt informeren in eerste instantie juist tot onrust.

De rol van communicatie in het beleidsvoorbereidende proces krijgt de

laatste jaren steeds meer aandacht. Veel managers kwamen na alle reorga-

nisaties van de afgelopen jaren tot de conclusie dat het beter is om de leden

van de organisatie vroegtijdig bij beleidskeuzen te betrekken in plaats van

ze achteraf te informeren. Enerzijds omdat de keuzen dan ook breder

gedragen worden en mensen eerder mee veranderen, anderzijds omdat de

ideeën uit de hele organisatie strategische waarde kunnen hebben en wel-

licht tot betere keuzen leiden. Een bredere participatie in beleidsvoorberei-

ding vraagt echter om een heel ander communicatieproces dan wanneer

mensen alleen achteraf geïnformeerd worden. Het betekent in de eerste

plaats dat de hele organisatie vooraf goed geïnformeerd moet worden over

de feiten en de context van een bepaald onderwerp. Soms is het nodig

om expliciet tijd in te ruimen om nieuwe beleidsonderwerpen met diverse

mensen in de organisatie te bespreken om samen ‘betekenis’ te kunnen

geven aan de nieuwe situatie (zie ook Weick, 1995). Daarnaast dient er

een dialoog plaats te vinden, een communicatieproces waarbij mensen

vrijelijk ideeën kunnen uitwisselen en waarbij die ideeën ook op de juiste

plek terechtkomen. Waar het gaat om beleidsvoorbereiding kunnen social

media, nog beter dan intranet, de dialoog tussen mensen van verschillende

bedrijfsonderdelen en niveaus gemakkelijker maken, waardoor in principe

meer participatie in beleidsontwikkeling mogelijk is. Chats, blogs en dis-

cussiefora spelen hierbij een belangrijke rol. In de ideale situatie schrijven

verschillende collega’s samen in een wiki een nieuw beleidsvoorstel. Bij

nieuwe wijzen van werken ligt het initiatief niet meer per definitie bij een

directie of het management. Betrokken collega’s kunnen ook met ideeën

komen. Het is ook mogelijk gezamenlijk met teamleden de agenda voor

beleidsoverleggen te bepalen. Bij deze vormen van participatie zullen we

wel in het oog moeten houden dat deze systemen beleidscommunicatie-

processen kunnen faciliteren, maar dat de organisatiecultuur uiteindelijk

bepaalt hoe deze processen in werkelijkheid verlopen. Wanneer medewer-

kers niet gewend zijn om mee te denken over beleidszaken zullen ze dat

ook niet vanzelf gaan doen in een digitale discussie.

22

Bij het informeren over genomen besluiten kan intranet een belang-

rijke rol spelen. Het management kan het besluit bijvoorbeeld per-

soonlijk toelichten in een videoboodschap of podcast. Ook kan op

intranet een koppeling gemaakt worden tussen de actualiteiten op een

nieuwspagina en de onderliggende beleidsstukken (waar personeels-

bladen zich moeten beperken tot redactionele informatie).

Daardoor ontstaat de mogelijkheid om mensen over een groter aantal

onderwerpen globaal te informeren, waarbij de geïnteresseerde lezer

kan doorklikken naar de originele informatiebronnen. Dat heeft drie

voordelen: de lezer kan gemakkelijker informatie scannen en selecte-

ren, de lezer is beter op de hoogte van relevante informatie en er is

een grotere openheid mogelijk doordat de lezer voor beleidsinforma-

tie niet meer uitsluitend afhankelijk is van de redactie of van de eigen

leidinggevende. Voor actuele beleidsinformatie zou Yammer kunnen

worden ingezet. Iedereen kan dan direct reageren.

Als de beleidskeuze gemaakt is, is het handig om beter in te spelen op

de informatiehonger van de prosumer. Bij prosumers mag je er meer

van uitgaan dat ze zelf informatie verzamelen, vergelijken en op waarde

schatten. De toon van de informatie is belangrijk. Informatie over de

verandering op intranet zetten, informele discussies starten en werken

met klankbordgroepen zijn mogelijkheden. De prosumer is bijvoor-

beeld in te zetten als steunzender. Hij kan ervoor zorgen dat ideeën

voor verandering informeel worden besproken met collega’s. Er ont-

staat een buzz over de verandering. Deze buzz kan ervoor zorgen dat

ook andere collega’s wennen aan de veranderideeën. Als de prosumer

echt bestaat zouden we in de interne communicatie minder bang

hoeven te zijn voor ruis en redundantie en niet zo nadrukkelijk een-

duidigheid in de boodschap na hoeven te streven. Nadrukkelijk orkes-

treren wordt minder belangrijk. Het serieus nemen van de doelgroep

en ruimte geven voor betekenis geven des te meer. De wijze waarop

beleidsinformatie binnen organisaties wordt verspreid zou hiermee

een stuk losser en informeler plaats kunnen vinden.

Aandachtspunt bij de inzet van social media is het mogelijk passe-

ren van managementlagen. In principe kan het uitstekend helpen om

het informatiemonopolie van middenmanagers te doorbreken. Door

medewerkers toegang te geven tot originele beleidsstukken wordt

het selectief omgaan met beleidsinformatie een minder aantrekkelijk

machtsmiddel voor middenmanagers. Door medewerkers een grotere

rol te geven in het opstellen van de discussie-agenda krijgen ze echt

invloed. Toch is het van groot belang te bepalen welke actieve rol

van lijnmanagers in de beleidscommunicatie wordt verwacht: zijn zij

nog steeds verantwoordelijk voor het selecteren, kanaliseren, vertalen

en verrijken van informatie? Zo kunnen een heleboel losse opmer-

kingen van medewerkers op zichzelf onbruikbaar zijn in de strate-

gische beleidsvorming totdat de lijnmanager ze bij elkaar voegt en

er een bepaald patroon uit distilleert. Omgekeerd kan een abstract

23

beleidsdocument op de werkvloer meer betekenis krijgen nadat de

manager de informatie geconcretiseerd heeft. Een middenmanager

is geen passief doorgeefluik, maar een actieve speler in het communi-

catieproces. Eigenlijk zou een organisatie er het meest bij gebaat zijn

als lijnmanagers als eersten de mogelijkheden van social media gaan

benutten. Dan kunnen ze hun communicatierol nog beter vervullen.

2.3 Functies voor het individu

Tot nu toe heb ik alleen nog gesproken over de verschillende manie-

ren waarop interne communicatie bijdraagt aan het functioneren van

een organisatie als geheel. De meeste mensen die in een organisatie

werken, kijken echter niet op dat niveau naar communicatie, zij kij-

ken naar wat ze er zelf aan hebben. Naarmate de verantwoordelijkheid

voor communicatie en informatie meer bij de individuele leden van de

organisatie komt te liggen (zoals bij intranet!), is het belangrijker om

rekening te houden met de functies voor het individu.

Communicatie in het werkproces vertelt de individuele medewerker

wat hij wanneer en op welke wijze het best kan doen, wat het doel is,

of hij voldoende afgestemd is met collega’s, et cetera. In veel gevallen

heeft hij bovendien kennis en informatie nodig als ‘grondstof om een

product te maken’. Kortom, communicatie en informatie zijn voor het

individu van groot belang om succesvol te zijn en te presteren. Het komt

in de praktijk dan ook niet veel voor dat deze zaken niet goed geregeld

zijn, want in zo’n geval trekken mensen heel snel aan de bel.

Communicatie als motiverend proces vertelt de individuele medewer-

ker vooral waarom hij zich inspant. Het maakt duidelijk dat hij deel

uitmaakt van een sociale gemeenschap met een gezamenlijke identi-

teit, dat hij gewaardeerd wordt, dat de organisatie rekening houdt met

hem, dat hij invloed kan uitoefenen.

Beleidscommunicatie helpt de individuele medewerker zich te oriënteren.

Het vertelt hem in welk kader hij zijn werkzaamheden uitvoert (waar-

toe span ik mij in?) en met welke ontwikkelingen in de omgeving hij

rekening moet houden. Daardoor is hij in staat om beslissingen te

nemen, zowel persoonlijk als zakelijk. Beleidscommunicatie verschaft

het individu in zekere zin controle en bewegingsvrijheid, zeker wan-

neer hij ook participeert in beleidsvoorbereiding.

2.4 Functies interne communicatie bij overheidsorganisaties

Overheidsorganisaties zijn zeer ‘omgevingsgevoelig’. Externe communi-

catie krijgt hierdoor veel aandacht. Interne communicatie was bij veel

overheidsorganisaties lange tijd een ondergeschoven kindje. Vaak wordt

gezegd dat de overheid net als een bedrijf zou moeten worden geleid en

dat ook de inrichting van de communicatie op een bedrijfsmatige wijze

24

moet plaatsvinden. Er zijn overeenkomsten met het bedrijfsleven, maar

zeker ook verschillen. Natuurlijk werkt men bij de overheid ook met doel-

stellingen, budget en worden er diensten voorbereid en uitgevoerd. Bij de

overheid staan echter het algemeen belang, democratie en openbaarheid

centraal. Het gaat niet zozeer om doelmatigheid als wel om het zorgvul-

dig afwegen van belangen (Coops en Rijnja, 2001). Mensen die werken

bij de overheid, werken met tegenstellingen en zijn expert in het sluiten

van compromissen. Dat brengt een andere dynamiek met zich mee.

2.4.1 Faciliteren van het werkproces

Bij een gemeente, provincie of departement zijn altijd vele werkzaam-

heden tegelijk gaande, waarbinnen verschillende mensen verschillende

taken verrichten. Centraal staat de beleidscyclus, waarin achtereenvol-

gens agendering, probleemdefinitie, beleidsvorming, beleidsvaststelling,

beleidsuitvoering en terugkoppeling centraal staan. Bijzonder is dat in dit

proces niet alleen de ambtenaren een rol spelen. Bij de agendering, en

zeker bij de beleidsvaststelling, speelt de politiek een nadrukkelijke rol.

Daarnaast hebben burgers, bezoekers en bedrijven hun invloed.

In het verleden konden ambtenaren bij hun aanstelling in hun functie-

profiel duidelijk lezen welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegd-

heden zij in hun nieuwe functie kregen. Tegenwoordig wordt er steeds

meer toe overgegaan om te komen tot ruimere aanstellingen. Dat bete-

kent dat men meer zelf op zoek moet naar de informatie die nodig is

om het werk goed te kunnen doen.

2.4.2 Kennismanagement

Zoals gezegd is communicatie in werk vaak gericht op het uitwisse-

len van kennis. Bij het schrijven van een nieuwe beleidsnota over de

kleinschalige cultuur in de wijken is het belangrijk dat de betreffende

beleidsmedewerker weet wat voor nota’s er in het verleden zijn geschre-

ven, welke nieuwe ontwikkelingen er zich op wijkgebied voordoen,

maar ook wie in de gemeente de meeste kennis en ervaring hebben op

het terrein van kleinschalige wijkcultuur. De werking is niet veel anders

dan bij bedrijven.

2.4.3 Motiveren

De derde hoofdfunctie van interne communicatie is het motiveren en

binden van de mensen in de organisatie. Het blijkt dat er een sterk ver-

band is tussen allerlei aspecten van de interne communicatie en zaken

als betrokkenheid, motivatie, identificatie en wij-gevoel. Een kenmerk

dat veel ambtenaren gemeenschappelijk hebben is bijvoorbeeld de wil

om bij te dragen aan een maatschappelijke zaak.

25

Interne communicatie kan bijdragen aan het thuis laten voelen van

ambtenaren in de organisatie. Het werkt bijvoorbeeld motiverend als

je direct te horen krijgt dat je een bepaalde taak goed hebt uitgevoerd.

Het helpt ook als je manager of collega’s echt interesse in je hebben.

Ruimte voor informele uitwisseling kan hierbij een belangrijke rol spe-

len. Tijdens het werkoverleg van de maandagochtend eerst tijd inrui-

men voor een kop koffie om het weekend te bespreken om vervolgens

over te gaan tot zakelijke bespreking is al een hulpmiddel. Aan de

andere kant kan het demotiverend werken als een goed voorbereid

beleidsdocument om puur partijpolitieke redenen wordt afgestemd

door de raad. Dat kan voor de opstellers van dit document zeer frustre-

rend zijn. Niet het beste plan wordt goedgekeurd, maar het plan met

de grootste politieke haalbaarheid.

Externe communicatie kan ook een motiverende rol spelen. Hoe posi-

tiever het beeld is dat rond de organisatie hangt, hoe gemotiveerder

medewerkers zijn. De beeldvorming rond gemeenten en met name

rond de Rijksoverheid is soms aan de negatieve kant. De overheid krijgt

vaak gemakkelijk overal de schuld van. Deze negatieve beeldvorming

kan invloed hebben op de motivatie. Het kan helpen om ambtenaren

regelmatig op de hoogte te brengen van alle initiatieven die door de

gemeente of het departement worden genomen.

2.4.4 Richten van de organisatie

Voor een ambtelijke organisatie is de beleidsinformatie complexer dan

voor een productiebedrijf of een commerciële dienstverlener als een

bank. De reden voor dit verschil: de politieke dimensie. Binnen de

organisatie heeft men niet alleen te maken met de beslissingen van de

ambtelijke top, maar ook met de politiek. Doelen zijn hierdoor vaak

minder helder. Het maken van afwegingen staat centraal. Door de Wet

openbaarheid bestuur zullen de uiteindelijk genomen beslissingen zeer

snel openbaar zijn voor de burger. Politici spelen hierbij een hoofdrol.

Medewerkers van gemeente, provincie of rijk zullen dan ook regelmatig

beslissingen in de krant of van tv of radio moeten vernemen. Beslissin-

gen die vaak veel invloed hebben op het werkpakket en de invulling

van de eigen taak. De onduidelijke afbakening tussen de politieke en

ambtelijke top is een continue verwarringschepper.

2.5 Communicatiekanalen

Bij communicatie wordt vaak gebruikgemaakt van verschillende kanalen

of media. Bij het bepalen van de mediamix wordt gezocht naar de ‘fit’

tussen de communicatiefunctie en het medium (de contingentiebenade-

ring). Ook met de komst van social media zoals Yammer, geldt deze regel.

26

Er is sprake van geslaagde communicatie als de kenmerken van het

medium aansluiten bij de kenmerken van de functie. In de mediarijk-

heidstheorie worden de media gerangschikt op basis van hun ‘infor-

matierijkheid’, dit is de capaciteit om verschillende soorten informatie

over te brengen. Er zijn vier criteria die de ‘rijkheid’ van een medium

bepalen (Daft en Lengel, 1984).

a. de mogelijkheid tot feedback;

b. de mogelijkheid tot het gebruik van verschillende cues, zoals stem-

buigingen en gezichtsuitdrukkingen;

c. het gebruik van de natuurlijke taal, mensen kunnen zich vaak beter

uitdrukken in hun eigen dan in een vreemde taal;

d. de persoonlijke focus van het medium, dit wil zeggen of het medium

wel of niet goed aansluit op de persoonlijke vaardigheden van mensen.

Media die hoog scoren op deze criteria worden rijke media genoemd,

zoals het persoonlijke gesprek. Arme media zijn media die laag scoren

op deze criteria, zoals de memo. Of er beter voor een rijk of een arm

media gekozen kan worden heeft te maken met de ambiguïteit (ver-

schillende interpretatiemogelijkheden) van de boodschap.

Wanneer deze hoog is, kan beter gebruik worden gemaakt van een rijk

medium, terwijl arme media meer geschikt zijn voor eenduidige bood-

schappen. Rijke media zijn geschikt om complexe zaken te duiden, arme

media meer voor routinematige taken. Mensen die elkaar vaak ‘spreken’

via rijke media beoordelen hun relatie kwalitatief hoogwaardiger dan

mensen die elkaar vaak via arme media ‘spreken’ (zie figuur 2.2).

Figuur 2.2 Rijkheid van media

Mediarijkheid Media

hoog face-to-faceredelijk telefoon- of videoconferencinggemiddeld online chat/MSNmatig e-mail/brievenlaag datebases/bulletin board

Impact

Uit het trendonderzoek van IC van 2011 blijkt dat de respondenten

persoonlijke communicatie via de lijn de meeste impact vinden hebben

(60,6%). Daarna volgt communicatie via informele kanalen (23,8%).

Als laatste worden de communicatiemiddelen genoemd (16,5%).

Bron: Interne Communicatie, juni 2011

Het bekendste en rijkste kanaal is de persoonlijke communicatie. Het

informele gesprek tussen kamergenoten over het werk, het weekend of

27

met directe collega’s over bijvoorbeeld beleidsthema’s, maar ook het

gesprek met de teamleider of manager. De directe chef geeft een bood-

schap door aan zijn medewerkers en de medewerkers geven hierop

feedback. Het betreft hier met name taakinformatie en beleidsinfor-

matie. Het voordeel van het doorgeven van beleidsinformatie via de

lijn is dat managers de boodschap kunnen aanpassen aan de eigen

groep.

Ook door middel van toespraken op personeelsbijeenkomsten kan

informatie worden doorgegeven. De directeur spreekt medewerkers

van verschillende echelons toe. Er is dan sprake van persoonlijke com-

municatie die parallel loopt aan de communicatie via de lijn. Dergelijke

bijeenkomsten worden met name gebruikt om (incidenteel) informa-

tie over het beleid door te geven.

Omgaan met angstcultuur: inzet rijke media

Volgens sommige media heerste er in het verleden bij ABN Amro een

angstcultuur. Medewerkers waren bang dat hun kop zou rollen als ze

kritiek hadden. Deze angstcultuur werd met de komst van – inmiddels

oud-topman – Jan Peter Schmittmann stevig aangepakt. Het lastige

bij een angstcultuur is, dat ook al zijn er geen concrete voorbeelden,

men zich er toch naar gaat gedragen. Bij ABN Amro is gewerkt aan

verschuiving van de perceptie. Belangrijk hierbij was het starten van

een dialoog in alle lagen van de organisatie. Enkele voorbeelden

– De managementblog van Schmittmann, waar pittige discussies

werden gevoerd.

– Bij vergaderplaatsen kaartjes neerleggen met onderwerpen die

moeilijk ter sprake worden gebracht voor het agendapunt ‘wat

nooit ter tafel komt’.

– In een teamoverleg een rangorde bespreken van de beste tot de

slechtste luisteraar.

– Managers vragen hoe zij gaan bijdragen aan de prestatie van de

bank en hoe ze hun mensen daarbij gaan betrekken.

Bron: Interne Communicatie, maart 2008

In organisaties wordt veel informatie verspreid door middel van digi-

tale en schriftelijke media. Deze informatiestroom is zeer geschikt om

informatie over het primaire proces en om kennis te verspreiden. Het

kan bovendien de beleidsinformatie ondersteunen die verspreid is via

de persoonlijke kanalen.

28

2.5.1 Persoonlijke communicatie

Aan face-to-face verschafte informatie wordt veel waarde gehecht. Het

nadeel is dat deze informatie minder goed wordt onthouden. Belang-

rijke vormen van mondelinge communicatie zijn het werkoverleg,

brainstormsessies, stafvergaderingen, heidagen en de personeelsbij-

eenkomst. De manager speelt in deze vorm van communicatie vaak

een belangrijke intermediaire rol. Van hem wordt in de klassieke orga-

nisatie verwacht dat algemene beleidslijnen besproken worden met de

medewerkers van de eigen afdeling.

2.5.2 Interne media

In aanvulling op persoonlijke communicatie kan een organisatie gebruik-

maken van interne media (zie figuur 2.3). Hoewel communiceren via de

interne media vaak minder effectief is dan mondelinge communicatie,

heeft het met name in grote organisaties het voordeel dat men snel en

nauwkeurig grote afstanden in de organisatie kan overbruggen. Media

als intranet, Yammer, het personeelsblad, de e-nieuwsbrief of de mede-

delingenborden zullen veel gebruikt worden voor het verspreiden van

beleidsinformatie. Als er sprake is van communicatie via interne media

heeft de keuze van het medium invloed op de wijze waarop de boodschap

verspreid kan worden. Men heeft bijvoorbeeld te maken met de mate van

verspreiding, de populariteit van het medium en de mate waarin het ver-

trouwd wordt door de ontvanger. Factoren die hierbij een rol spelen zijn:

– de beschikbaarheid van een medium;

– de verschijningsfrequentie;

– het risico van misperceptie dat op kan treden;

– de populariteit van het medium bij de doelgroep;

– de ervaringen die in het verleden met het medium zijn opgedaan;

– de mate waarin de boodschap past in de redactionele formule van

het medium;

– de mate waarin het nieuws ‘oproepbaar’ dient te zijn.

Figuur 2.3 Vergelijking tussen persoonlijke en niet-persoonlijke vormen van communicatie

Persoonlijke communicatie Niet persoonlijke communicatie

– terugkoppeling is mogelijk – is eenrichtingsverkeer– zender krijgt indruk van het effect – zender heeft weinig idee van het effect– bereik is klein – bereik is groot– boodschap is aan te passen aan de

doelgroep– boodschap is moeilijk aan te passen aan de

doelgroep– kan gedrag beïnvloeden – nadruk ligt op informeren en bewust worden– vertekening van de boodschap is mogelijk – iedereen krijgt dezelfde boodschap (weinig ruis)– is duur en arbeidsintensief per bereikte

persoon– is goedkoop per te bereiken persoon

– is geschikt voor bottom-upcommunicatie – is zelden geschikt voor bottom-upcommunicatie– is langzaam – is snel

29

Interne media vormen bij de interne communicatie een belangrijke

ondersteuning voor de persoonlijke communicatie. Informatie die

mondeling is overgebracht kan later nog eens nagelezen worden op

intranet of in een personeelsblad of nieuwsbrief. Deze bewuste over-

lap (zogenaamde redundantie) in informatieoverdracht zorgt ervoor

dat de boodschap overkomt. Hoe groter de organisatie, hoe groter het

belang van deze media. De interne media hebben de volgende voorde-

len ten opzichte van persoonlijke communicatie:

– men kan snel veel mensen in de organisatie bereiken;

– de zender weet vrij zeker dat iedereen dezelfde informatie ontvangt;

– het is relatief goedkoop;

– de ontvanger kan de mededeling nog eens nalezen.

De effecten van media worden soms overschat. Het management denkt

vaak dat iedereen geïnformeerd kan worden via intranet. Maar dat de

informatie snel en onvervormd verspreid kan worden wil nog niet zeg-

gen dat de beoogde doelgroep die informatie ook ontvangt en verwerkt.

Zoals eerder al aangegeven is er vaak sprake van arme media. In het

communicatieproces kunnen bij de ontvangers tal van selectiemecha-

nismen werken. Met name bij schriftelijke media is de kans groot dat de

ontvanger de informatie opzij legt. De zender kan dat moeilijk controle-

ren omdat de mogelijkheden voor feedback gebrekkig zijn. Bij schrifte-

lijke communicatie ontbreekt bijvoorbeeld de mimiek en de non-verbale

communicatie van de zender. Ook de intonatie van de zender is niet aan-

wezig. Ironisch bedoelde stukken tekst kunnen hierdoor verkeerd wor-

den opgevat. De opkomst van e-mail en internet bevestigt de nadelen

van schriftelijke communicatie. Mensen die voor het eerst deelnemen

aan schriftelijke discussies in elektronische panels worden vaak verkeerd

begrepen. Om misverstanden enigszins te ondervangen heeft men daar

symbolen ingevoerd die de ‘ondertoon’ van de boodschap aan moeten

geven. Dit zijn de zogenaamde smileys (zie figuur 2.4).

Figuur 2.4 Smileys

:-) blij

:-( triest

:-() boos

;-) met een knipoog

:-D lachen

:-x zwijgen

30

Cultuurpessimisme

Andrew Keen stelt dat internet vooral gevuld is met onzin. Blogs,

filmpjes op YouTube – allemaal persoonlijke riedels, exponenten van

een narcistische tendens die onze cultuur verziekt, uiting van onze

verheerlijking van amateurisme. “Zoals niet iedereen arts hoort te

zijn, kan niet iedereen auteur zijn. De meeste mensen hebben niets

interessants te melden.” Keen wil de expert in ere herstellen en meer

smaakbewakers zien. Hij vreest dat al die zelfexpressie de fragmenta-

tie van onze cultuur inluidt en vindt dat we experts nodig hebben die

ons vertellen wat waardevol, belangrijk en waar is en wat niet. Door

internet verliezen de kranten terrein aan bloggers, betoogt Keen. Hij

beschrijft de pers als deskundige autoriteiten: ervaren journalisten

die gedegen keuzen maken, die toegang hebben tot goede bronnen,

wederhoor plegen en feiten controleren.

Bron: de Volkskrant, 5 april 2008

2.5.3 Intranet en social media; tekstueel

Bijna alle organisaties met meer dan honderd medewerkers hebben

een vorm van intranet. Via intranet kunnen medewerkers in een orga-

nisatie met de computer op het werk, thuis of met de laptop onderweg

met een modem contact hebben met het netwerk van de organisatie.

Via dit netwerk kunnen blogs worden gelezen, kan informatie worden

opgevraagd, kunnen discussies worden gevoerd en YouTube-achtige

fimpjes worden afgespeeld. Eigenlijk is intranet niet een medium, maar

een digitale omgeving waarbinnen oude bestaande media opgenomen

kunnen worden en die de komende jaren zak worden aangevuld met

volledig nieuwe gebruiksmogelijkheden van social media. Intranet is

een gesloten geheel. Het netwerk kan alleen gebruikt worden door

medewerkers. Indringers van buiten worden geweerd met een zoge-

naamde ‘fire wall’. Net als internet is intranet interactief en te gebrui-

ken voor diverse doeleinden op het gebied van kennisontsluiting en

communicatie (naar Van Hasselt, 1997 en Vollenhoven, 1996).

Interactie– Communicatie met collega’s via social media.

– Uitwisselen van documenten met collega’s, bijvoorbeeld om samen

een rapport te schrijven.

– Platformfunctie: vakinhoudelijke informatie-uitwisseling met vakge-

noten in de organisatie (ook met degenen die op een andere afde-

ling of op een andere locatie werkzaam zijn).

– Platform voor het formuleren van verbetervoorstellen.

31

Statische databases– Opvragen van praktische informatie zoals telefoonnummers, klan-

teninformatie en dergelijke.

– Opvragen van procesinformatie, bijvoorbeeld de laatste versie van

het kwaliteitshandboek, de laatste stand van zaken van afwijkingen

van de norm van apparatuur, nieuwe rentepercentages en dergelijke.

– Opvragen van vakinformatie aan de hand van een trefwoord.

– Hrm-informatie: via intranet je persoonlijke dossier opvragen inclu-

sief de verslagen van de jaargesprekken die je hebt gevoerd.

Deze informatie is zeer snel te actualiseren waardoor iedereen beschikt

over de juiste gegevens.

Dynamisch opvraagbare informatie– Actieve beleidsinformatie: belangrijke mededelingen kunnen direct

op het beeldscherm komen op de zogenaamde ‘homepage’. Zodra

een medewerker de pc aanzet, komt deze mededeling tevoorschijn.

– Passieve beleidsinformatie: iedereen kan de meest recente versie van

belangrijke beleidsnota’s opvragen en zien wie er het laatst aan heeft

gewerkt.

– Interactieve beleidsinformatie: bij een intranetplatform kunnen

medewerkers een bijdrage leveren aan een discussie over bepaalde

beleidsplannen en zo nodig zelf initiatieven nemen voor nieuwe

beleidsplannen

– Huishoudelijke informatie: praktische berichten over het dagmenu

van het bedrijfsrestaurant, de tijdelijke sluiting van een uitgang of

hoe men het kerstpakket kan krijgen als men niet op kantoor is.

Archiveren en terugkoppelen– Archiveren van documenten in openbare bedrijfsarchieven (en deze

daarmee weer beschikbaar stellen voor anderen).

– Het terugvinden van documenten aan de hand van tags en RSS-feeds.

– Terugkoppelen van beheersinformatie, contracten die door medewer-

kers van de buitendienst zijn afgesloten of individuele verkoopcijfers.

– Bestelfunctie: bijvoorbeeld vakartikelen, maar ook praktische zaken

zoals kantoormateriaal.

Intranet kan als medium worden gebruikt voor taakinformatie, kennisdeling,

beleidsinformatie en hrm-informatie. Intranet biedt de gebruiker extra moge-

lijkheden boven schriftelijke media. Zo kunnen bepaalde trefwoorden in een

tekst aangeklikt worden om meer achtergrondinformatie over dat onderwerp

te krijgen (hyperlinks). Het is met intranet gemakkelijker om iedereen steeds

te laten beschikken over de meest recente versie van een document. Het per-

soneelsblad dat in schriftelijke vorm maar eens per maand verscheen, kan nu

continu worden geactualiseerd. En met social media, zoals Yammer en social-

cast, kan nu iedereen een dialoog starten zonder dat er redactie op de teksten

plaatsvindt.

32

Voor organisaties betekent dit dat de wijze waarop informatie-uitwis-

seling plaatsvindt verandert. Vooral de horizontale communicatie kan

sterk worden verbeterd. Grenzen tussen afdelingen en locaties spelen

veel minder een rol. Intranet zorgt ervoor dat de ontvanger bepaalt

welke informatie hij tot zich neemt. De nieuwsbrief wordt niet meer

(elektronisch) naar de medewerker verzonden maar de medewerker

bepaalt zelf over welk onderwerpen hij informatie opvraagt via intra-

net. Er ontstaat een soort informatiecafetariasysteem: de organisatie

stelt een veelheid van informatie beschikbaar, de medewerker roept

met behulp van trefwoorden de informatie op die vooral voor hem

interessant is. De organisatie kan met behulp van tellingen bijhou-

den welke onderdelen van intranet druk door medewerkers worden

bezocht.

Krant net zo slordig als blogger

Een fikse portie van de pers is slordig, neemt ongecontroleerd berich-

ten van anderen over, publiceert roddel, plaatst persberichten zon-

der commentaar, siert advertenties op tot advertorials en infomercials

en bekommert zich meer om sensatie dan om research of diepgang

(en ook respectabele media vallen voor hypes, zoals Fitna toonde).

Kortom, een deel van de pers gedraagt zich precies zoals volgens

Keen alleen bloggers doen, aldus Karin Spaink.

Bron: de Volkskrant, 12 april 2008

Intranet hoeft geen oplossing te zijn voor een organisatie waar de

interne communicatie slecht verloopt. Als er bijvoorbeeld sprake is van

het achterhouden van informatie en het laat informeren van mede-

werkers, dan zal dat met de introductie van intranet niet veranderen

(zie figuur 2.5).

Figuur 2.5 Voor- en nadelen van intranet voor interne communicatie

Voordelen– minder informatie-uitwisseling op papier nodig– snel– actueel– toegankelijkheid van informatie neemt toe– interactie mogelijk– communicatie meer in ‘de lijn’– minder grenzen in de organisatie

Nadelen– gevaar van ‘information overload’– de gebruiker weet niet altijd of de informatie echt recent is– een (laptop)scherm leest lastig– bewegende beelden kosten (nog) veel bytes/tijd– de ontvanger zal zelf moeten zoeken– de zender weet niet zeker of de ontvanger relevante informatie heeft opgeroepen

33

2.5.4 Intranet en social media, beeld

Als je iemand iets vertelt, onthoudt hij slechts een deel van het verhaal.

Als je wat laat zien, onthoudt hij al wat meer. Als je iets vertelt en je laat er

beelden bij zien, is de kans op onthouden het grootst. Vodvasts (video-

blogs) en podcasts (audioblogs) hebben daarom een grote impact en

zijn een goed hulpmiddel om een boodschap over te brengen.

Mensen zijn met de komst van tv steeds meer ingesteld geraakt op het

gebruik van av-media. Beeldtaal wordt door veel mensen daarom beter

en sneller begrepen dan gedrukte taal. Velen hebben bijvoorbeeld

moeite met gebruiksaanwijzingen, maar snappen direct wat ze moeten

doen als ze een instructie op video hebben gezien. Av-media zijn dus

niet alleen leuk, ze kunnen ook noodzakelijk zijn om een boodschap

over te brengen. AV-media, en met name videoproducties, kunnen

een grote toegevoegde waarde hebben voor de communicatiemix (zie

figuur 2.6).

Figuur 2.6 Kenmerken van communicatiekanalen

Doel en soort info Traditioneel Intranet Social media

FaciliterenWerkinstructieProcesinformatie

HandboekenInwerkprogramma’s

Informatiepagina’sE-mail

Wiki’s over werkaanpakYammer SharePoint met gekoppelde agenda’sAugmented reality

KennisdelenExpliciete kennisImpliciete kennisWie doet wat

Opleidingen Intervisie Handboeken Telefoonlijst

Smoelenboek op intranet door HRDiscussieplatformsDocumentmanagementGroupwareE-mail

Wiki met best practicesFacebook of LinkedIn, door medewerkers zelf aan te vullen

Richten van de organisatieBeleidsinformatieBeleidsbesluiten

WerkoverlegToespraken/bijeenkomstenInformatiebulletinsBeleidsnotitiesVision- en mission statements

NieuwspaginaVideoboodschap of podcastDatabase met notulen, beleidsnotities en statementsDiscussieplatform

Wiki’sDiscussiefora Chats en blogs

Motiveren Feedback Sociale informatie

FunctioneringsgesprekkenFeedback gesprekkenPersoneelsblad Koffieautomaat

E-mailIntranet

TwitterYammerFacebook Virtueel kantoor

34

Social media: meer of minder vrijheid?

Medewerkers zijn uitgerust met de modernste communicatiemidde-

len. Met intranet en mobiele telefoon zijn er niet alleen vele bron-

nen van informatie beschikbaar, de medewerkers kunnen ook zelf

een bron van informatie worden. In eerste instantie lijken de nieuwe

media heel veel vrijheid op te leveren, maar tegelijkertijd is de mede-

werker veel beter te controleren. In principe heeft elke computer

een unieke code waarmee te achterhalen is wat iemand op die com-

puter heeft gedaan. En door de signalen van de mobiele telefoon is

precies te achterhalen waar de medewerker wanneer was.

2.6 De richting van informatiestromen

Hiervoor is beschreven welke vormen van informatie nodig zijn om een

organisatie goed te laten functioneren. Deze informatie kan in verschil-

lende richtingen stromen: top-down, bottom-up, horizontaal en diago-

naal (zie figuur 2.7).

Figuur 2.7 Verschillende communicatiekanalen en -richtingen

horizontale

communicatie

horizontale

communicatie

Topmanagement

Middenkader Middenkader

Medewerkers Medewerkers

persoonlijkecommunicatievia de lijn

persoonlijkecommunicatievia de lijn

parallellecommunicatie

(via bijeenkomsten,schriftelijke, AV- of

digitale media)

diagonale communicatie

Staf

2.6.1 Top-downcommunicatie

De top-downinformatiestroom is over het algemeen de informatiestroom

die de meeste aandacht krijgt in een organisatie. Het zijn de medede-

lingen die het topmanagement via het middenkader aan medewerkers

doorgeeft. Top-downinformatie bevat taak- en beleidsinformatie.