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Fundamentos del
Sistema de Organización Administrativa
Texto de Consulta
Centro Nacional de Capacitación
Contraloría General de la República CENCAP
Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 2
INDICE
PARTE 1. LA ADMINISTRACIÓN Y SU ENFOQUE SISTÉMICO............................................4
1.1. Características principales de la Administración ................................................5
1.1.1. ¿Qué se entiende por Administración?.......................................................................5
1.1.2. ¿Cuáles son las funciones fundamentales de la Administración? ...............................5 A. Planificación...................................................................................................................5 B. Organización..................................................................................................................6 C. Ejecución .......................................................................................................................6 D. Control ...........................................................................................................................6
1.2. Enfoque sistémico de la Administración................................................................8 1.2.1. ¿Qué representa el enfoque sistémico de la Administración?.....................................8 1.2.2. ¿Qué se entiende por sistema? ....................................................................................8
PARTE 2. ASPECTOS GENERALES DE LA FUNCIÓN ORGANIZACIÓN ..........................11
2.1. La Función Organización .......................................................................................12 2.1.1. ¿Qué es Organización? ..............................................................................................12 2.1.2. ¿Qué es la especialización del trabajo? .....................................................................13 2.1.3. ¿Qué es la departamentalización? .............................................................................14 2.1.4. ¿Cuáles son los criterios a emplear?..........................................................................14 2.1.5. ¿Qué son los organigramas?......................................................................................23 2.1.6. ¿Qué tipos de organigramas se pueden utilizar?.......................................................26 2.1.7. ¿Qué son las organizaciones mecanicistas y orgánicas?..........................................31
PARTE 3. EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA EN BOLIVIA .................33
3.1. Sistema de Organización Administrativa .............................................................34 3.1.1. ¿Qué es el Sistema de Organización Administrativa en Bolivia? ..............................34 3.1.2. ¿Cuáles son los objetivos del Sistema de Organización Administrativa? .................34 3.1.3. ¿Cuáles son los objetivos de las Normas Básicas del SOA? ....................................36 3.1.4. ¿Cuáles son los principios del SOA?..........................................................................36 3.1.5. ¿Cuál es el ámbito de aplicación de las Normas Básicas del SOA?.........................38 3.1.6. ¿Cuáles son las atribuciones institucionales? ............................................................38 3.1.7. ¿Cuáles son los componentes de las Normas Básicas del SOA?.............................39 3.1.8. ¿Con qué disposición legal se han aprobado las Normas Básicas del SOA? ..........39 3.1.9. ¿Cómo se Interrelaciona el SOA con los otros sistemas de la Ley SAFCO?............39 3.1.10. ¿Quiénes son los responsables de la aplicación de las Normas Básicas del SOA? ..40 3.1.11. ¿Cómo se adecua la estructura organizacional de una entidad pública? .................40
3.2. Análisis Organizacional..........................................................................................41 3.2.1. ¿Qué es el Análisis Organizacional? ..........................................................................41
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 3
3.2.2. ¿Cuál es el objetivo del Análisis Organizacional?......................................................41 3.2.3. ¿Cuál es la metodología a seguir para el Análisis Organizacional? ..........................42 3.2.4. ¿Cuáles son los resultados del Análisis Organizacional?..........................................43 3.2.5. ¿Qué modalidades de Análisis Organizacional se pueden utilizar? .........................43
3.3. Diseño Organizacional............................................................................................45 3.3.1. ¿Qué es el Diseño Organizacional? ...........................................................................45 3.3.2. ¿Cuál es el objetivo del Diseño Organizacional? .......................................................46 3.3.3. ¿Cuáles son las etapas a seguir en el Diseño Organizacional?................................46
3.4. Implantación del Diseño Organizacional..............................................................59 3.4.1. ¿Qué es la implantación del Diseño Organizacional?................................................59 3.4.2. ¿Cuál es el contenido de un plan de Implantación?...................................................59 3.4.3. ¿Cuáles son los requisitos para la Implantación? ......................................................61 3.4.4. ¿Cuáles son las etapas a seguir para la Implantación?.............................................61
AUTOEVALUACION.................................................................................................................62
GLOSARIO DE TERMINOS .....................................................................................................66
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................68
ANEXO 1: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ..........................................69
Aplicación del PES..................................................................................................................69 Paso 1: Identificación del problema objeto de análisis.............................................................70 Paso 2: Clasificación de los problemas ....................................................................................70 Paso 3: Dimensiones de los problemas....................................................................................70 Paso 4: Selección de problemas...............................................................................................71 Paso 5: Explicación del problema.............................................................................................73 Paso 6: Momento normativo .....................................................................................................74 Paso 7: Momento estratégico ...................................................................................................79 Paso 8. Momento táctico operacional.......................................................................................81 Paso 9: Informe de recomendaciones ......................................................................................83
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 4
Parte 1. La Administración y su
enfoque sistémico
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 5
1.1. Características principales de la Administración 1.1.1. ¿Qué se entiende por Administración?
Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente adecuado en el que las personas, trabajando en equipos, alcancen con eficacia y eficiencia objetivos preestablecidos.
La Administración es la ciencia, que en el ejercicio de funciones fundamentales, permite a las “organizaciones sociales” lograr resultados de máxima eficiencia.
1.1.2. ¿Cuáles son las funciones fundamentales de la Administración?
A las funciones fundamentales1 que permiten el logro de los objetivos se denomina Proceso Administrativo. Por lo tanto, el Proceso Administrativo es el conjunto de funciones administrativas, secuencialmente dispuestas, a través de las cuales se manifiesta la Administración. Según George Terry, el Proceso Administrativo está conformado por las funciones de:
Planificación Organización Ejecución Control
A. Planificación
La Administración precisa de la Planificación, porque a través de este medio se proyecta la imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos disponibles y las experiencias pasadas. Por lo tanto, la Planificación consiste en:
Decidir cursos de acción que vayan acordes con los objetivos de la organización social, para el logro eficaz y eficiente de los mismos. En otros términos, planificar consiste en reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene posicionarla en su entorno en un momento determinado. La Planificación implica que los ejecutivos piensen con antelación en sus objetivos2 y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica. Los planes presentan los objetivos de la organización social y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.
1 Denominación que corresponde a George Terry. 2 En el presente texto, objetivos y metas se usan como los fines hacia los cuales se dirigen las
actividades de una organización social.
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 6
La Planificación es la guía para que: La organización social obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para alcanzar los objetivos. Los miembros de la organización social desempeñen actividades congruentes
con los objetivos y procedimientos elegidos. El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que,
cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. Es importante señalar que con la planificación se da inicio a la instrumentalización de la Administración, a partir de la definición de los objetivos organizacionales, por lo que asume cierta primacía con relación a las otras fases o etapas del Proceso Administrativo.
B. Organización
La Administración, para alcanzar los objetivos definidos en la Planificación requiere de la función Organización, porque es el medio para lograr una acción colectiva efectiva. Entonces la Organización3 es: El proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera. Los ejecutivos deben adaptar la estructura de la organización a sus objetivos y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.
C. Ejecución
Si bien se puede Planificar y Organizar, pero no se logra ningún resultado tangible hasta que se llevan a cabo las decisiones respecto a las actividades planificadas y organizadas.
La ejecución es hacer que los miembros de la organización, a través del uso adecuado de medios o recursos, alcancen los objetivos y se esfuercen para lograrlo de manera voluntaria.
En términos simples, ejecutar es ponerse en acción o actuar en función de determinados objetivos.
D. Control
La prueba definitiva de una Administración efectiva es el resultado que se logra; es decir, producir resultados deseados. En virtud a lo anterior, es necesario contar
3 Organización entendida como parte del proceso administrativo y no como organización social.
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 7
con instrumentos que permitan evaluar los resultados y, si se requiere, adoptar medidas correctivas para alcanzarlos. Por lo tanto, Control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El Control involucra los siguientes procesos básicos: Establecer estándares de desempeño. Medir los resultados presentes. Comparar estos resultados con las normas establecidas. Tomar medidas correctivas cuando se detecten desviaciones.
Gracias a la función Control, se puede mantener y proyectar a la organización social de acuerdo con los objetivos que se han definido con la planificación. En síntesis:
Se plantea que la Administración tiene como elementos dinámicamente interrelacionados a la Planificación, que es el punto de partida para instrumentalizar el proceso administrativo, seguida de la Organización, la Ejecución y el Control, que en su conjunto permiten alcanzar con eficacia y eficiencia los objetivos que se ha propuesto una organización social, aspecto que se puede observar en el Gráfico N° 1.
Gráfico N° 1
Las Funciones de la Administración
El cuadro N° 1 permite observar las funciones del proceso administrativo, los procesos que éstas involucran y, fundamentalmente, su relación con los subsistemas que forman parte de la Ley N° 1178 (SAFCO), de acuerdo al Artículo 2° de esta disposición legal.
Planificación
Organización
Ejecución
Control
PROCESO ADMINISTRATIVO Logro deobjetivos
2 4
31
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Cuadro N° 1 El Proceso Administrativo y su Relación con los sistemas de la Ley N° 1178
FUNCIONES
(fases/etapas) PROCESOS RELACIÓN SAFCO
De Desarrollo
Sistemas Nacionales de Planificación e Inversión Pública
Estratégica
Planificación
Institucional Operacional
Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto
Organización
Análisis Organizacional Diseño organizacional Implantación
Sistema de Organización Administrativa
Dirección e Integración de Recursos:
Humanos Sistema de Administración de Personal
Medios (Bienes y Servicios) Sistema de Administración de Bienes y Servicios
Financieros Sistema de Tesorería y Crédito Público
Ejecución
Registro e Información Sistema de Contabilidad Integrada
Determinación de estándares Medición de resultados Comparación de resultados con los estándares
Control
Establecimiento de medidas correctivas
Sistema de Control Gubernamental
1.2. Enfoque sistémico de la Administración 1.2.1. ¿Qué representa el enfoque sistémico de la Administración?
De manera general, el enfoque sistémico permite considerar a la realidad como un todo funcional con un comportamiento determinado, razón por la cual la estudia a partir de una visión integral. Esta forma de ver la realidad contribuye favorablemente al estudio de la Administración ya que permite visualizar las funciones administrativas como un todo funcional y no como partes aisladas.
1.2.2. ¿Qué se entiende por sistema?
Según Fernando Pozo Navarro, sistema es: “un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes está integrada a través de una ordenación lógica, que encadena sus actos a un fin común”.
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Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementos fundamentales:
1º La presencia de partes, componentes o subsistemas. 2º Que esas partes, componentes o subsistemas estén interrelacionados. 3º Que esas partes, componentes o subsistemas persigan y alcancen un objetivo
común.
El gráfico N° 2 permite observar los subsistemas de la Ley N° 1178 bajo un enfoque sistémico
Gráfico N° 2 La Ley N° 1178 como Sistema
La Administración como ciencia tiene propósitos definidos, y a su vez, como se muestra el punto 1.1.2. implica desarrollar funciones fundamentales:
Planificación Organización Ejecución Control
Estas cuatro funciones fundamentales están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no concluye enteramente antes de que se inicie la siguiente. Normalmente, no se llevan a cabo en una secuencia particular, sino como la situación lo requiere.
Objetivo:
Administración eficaz y eficiente de los
recursos del Estado
SPO
SP
SOA
SAP
SABS
STCP
SCG
SCI
SISPLAN SNIP
TODO FUNCIONAL
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En la realidad, la Planificación está implícita en las funciones de Organización, Ejecución y Control. De igual forma, los elementos de Organización se emplean en la Planificación, Ejecución y Control. Cada una de las funciones de la administración afecta a las otras y todas están íntimamente relacionadas para formar el proceso administrativo.
De lograrse los objetivos trazados, ejecutándose adecuadamente las funciones administrativas y en un marco de interrelación permanente, el resultado deberá ser una combinación equilibrada e integrada de esfuerzos, llevados adelante por un grupo de trabajo bien formado y satisfecho.
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Parte 2. Aspectos Generales de la
función Organización
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2.1. La Función Organización 2.1.1. ¿Qué es Organización?
Existen diversos criterios como autores, sobre el concepto de la función Organización. Uno de estos autores señala que es “un proceso a través del cual, partiendo de la especialización y división del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas”4. Por otro lado, Robbins y Coulter sostienen que la organización es “un proceso para la creación de la estructura de una organización, cuyos propósitos centrales son: Dividir el trabajo por realizar en funciones y departamentos específicos. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas
individuales. Coordinar las diferentes funciones de carácter organizacional. Agrupar las diferentes funciones en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Determinar las líneas formales de autoridad. Asignar y desplegar los recursos de la organización” 5.
En tanto, que para Koontz y Weihrich la función organización, “es la estructura intencional formalizada de papeles o puestos. En este sentido, se piensa en la organización como: 1) la identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) el agrupamiento de las actividades6 necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarla (delegación), y 4) las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar y verticalmente (por ejemplo entre direcciones generales y direcciones) en la estructura organizacional” 7.
Con la función Organización, en términos simples, se busca relacionar eficientemente los recursos de una organización social, sea ésta pública o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr un máximo de beneficio social o económico, en razón de los objetivos propuestos
4 Franklin Enrique benjamín, Organización de Empresas: Análisis, Diseño y Estructura, Editorial Mc
Graw Hill, México, 1998, Pág. 239. 5 Robbins Stephen y Coulter Mary, Administración, Editorial Prentice Hall, México, 2000, Pág. 300. 6 En el presente texto las actividades, se utilizaran como sinónimo de funciones. 7 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administración: Una Perspectiva Global, Editorial May Graw Hill,
México, 1994, Pág. 244.
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Gráfico N° 3 La Función Organización
2.1.2. ¿Qué es la especialización del trabajo?
La especialización del trabajo o división del trabajo es el grado en el cual las funciones de una organización social están divididas en trabajos especializados. Su aspecto esencial, radica en que un trabajo no se asigna del todo a una sola persona, sino que se divide en varios pasos o fases, cada uno de los cuales es realizada por una persona diferente. Es decir, los empleados o funcionarios de una organización pública o privada se especializan en una determinada actividad y no en la actividad completa. Una aplicación muy conocida de la división del trabajo, corresponde a la línea de ensamblaje de automóviles creada por Henry Ford a principios del siglo XX. Cada uno de los obreros tenía asignada una función específica, de carácter repetitivo. Una persona se dedicaba a colocar la rueda delantera derecha, alguien ensamblaba la puerta delantera derecha y otro ensamblaba el asiento. Al dividir el trabajo en funciones específicas, Ford logró fabricar un automóvil al ritmo de cada 10 segundos cada uno.
Diseño Organizacional
Dividir el trabajo
Asignar tareas yresponsabilidades
Coordinar tareasorganizacionales
Establecer relacionesde trabajo
Determinar líneasformales de autoridad
Asignar y desplegarrecursos
Agrupar tareas enunidades
Organización
Creación de laestructura organizacional
Etapas para Organizar
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2.1.3. ¿Qué es la departamentalización?
La departamentalización involucra la división o especialización del trabajo, en función al producto (bien o servicio), clientela, procesos, ubicación geográfica, etc. de una organización pública o privada. Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especialización, es necesario volver a agruparlos para que sea posible coordinar las funciones comunes. Por lo tanto, la base sobre la cual se agrupan las funciones con el objeto de alcanzar los objetivos organizacionales se denomina departamentalización. En este sentido, la departamentalización consiste en agrupar personas y funciones dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, que contribuirán al logro de los objetivos planteados por la organización social. Históricamente, una de las formas más utilizadas para agrupar actividades y personas ha consistido en hacerlo de acuerdo con las funciones que realiza una organización social; es decir, aplicando la departamentalización funcional. Por ejemplo, la Gerencia de Administración y Finanzas de la Aduana Nacional de Bolivia, que se ha agrupado en función a Gerencias especializados de Normas, Fiscalización, Sistemas, Administración - Finanzas y Jurídica.
2.1.4. ¿Cuáles son los criterios a emplear?
Los criterios de departamentalización más utilizados son: a) Departamentalización por funciones (Ver gráfico N° 4)
Está basado en las funciones básicas que realiza una organización social pública o privada creadora de bienes y servicios para satisfacer determinadas necesidades de la sociedad.
Es el criterio más ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda organización social en algún nivel de su estructura organizacional, siendo la principal base de la departamentalización en general. Se utilizan indistintamente en organizaciones privadas o públicas de diversos tamaños. Es decir, Industrias Textiles, Bancos, Hospitales, Universidades, etc.; en el sector público boliviano, esta práctica es usual, en entidades de la Administración Central, Departamental y Local. Ventajas:
Hay una correspondencia lógica entre funciones. Se cumple con el principio de especialización funcional. Simplifica el entrenamiento del personal. Permite el estricto control en los diversos niveles de organización.
Desventajas:
La responsabilidad por los resultados financieros y no financieros descansa
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sólo en los niveles más altos de la organización. La exagerada especialización y limitación de los puntos de vista a los del
personal clave. La dificultad en la preparación de gerentes generales. Reduce la coordinación entre funciones.
b) Departa mentalización territorial o geográfica (Ver gráfico N° 5) Consiste en agrupar bajo las órdenes de un sólo directivo todas las funciones que una organización social realiza en un área o zona geográfica.
Se suele utilizar en organizaciones sociales grandes que tienen sus actividades diseminadas físicamente, tal es el caso de la banca comercial o entidades públicas o instituciones descentralizadas que han descentralizado o desconcentrado sus funciones en diferentes departamentos del país. Un ejemplo, al respecto lo constituye el Servicio de Impuestos Nacionales.
Ventajas: Existe participación local en la toma de decisiones. Obtención de economías diversas durante la gestión. Mejor uso y orientación en las campañas publicitarias. Es un medio adecuado para el entrenamiento de personal directivo. La responsabilidad puede ubicarse en los niveles relativamente inferiores de la
organización. Se mejora la coordinación en el ámbito regional.
Desventajas:
Se requiere mayor personal con talento administrativo. Dificulta el control a los niveles más altos.
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Gráfico N° 4 Departamentalización por Funciones8
8 Este organigrama corresponde a la Aduana Nacional de Bolivia (Ver: www.aduana.gov.bo).
Directorio
Presidencia Ejecutiva
Gerencia General
Gerencia Nacional Jurídica
Gerencia Nacional Adm. y
Finanzas
Gerencia Nacional de
Sistemas
Gerencia Nacional de Fiscalización
Gerencia Nacional de
Normas
Departamento Técnico
Aduanero
Departamento Normas y
Procedimientos
Departamento Valoración Aduanera
Departamento Asuntos
Internacionales
Departamento Desarrollo de
Sistemas
Departamento Administración de Sistemas
Departamento Servicio
Tecnológico
Departamento Fiscalización Operadores
Departamento Inteligencia Aduanera
Departamento Documentación
Aduanera
Departamento Finanzas
Departamento Recursos Humanos
Departamento Adm. Bienes y
Servicios
Departamento Control de
Concesiones
Departamento Asesoría Legal
Departamento Gestión Legal
Asesoría General Unidad de Auditoria Interna
UTISA Unidad de Com. Social y RRPP
Comando Nacional COA
Oficina de Ética
Agencia Aduanera Exterior Arica
Unidad de Planif. Estratégica
Unidad Estudios Econ. y Estadís.
Agencia Aduanera Exterior Matarani
Unidad Servicios a Operadores
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Gráfico N° 5 Departamentalización Territorial o Geográfica9
9 Este organigrama corresponde al Servicio de Impuestos Nacionales (Ver:
www.impuestos.gov.bo).
Gerencia Distrital - Tipo -
Gerencia General
Directorio
Presidencia Ejecutiva
Asesoría General
Auditoria Interna
Comunicación Social y RRPP
Secretaria General
Planificación y Control Gestión
Gerencia Nacional de Recaudación y Empadronamiento
Gerencia Nacional de Servicio al Contribuyente
Gerencia Nacional de
Fiscalización
Gerencia Nacional Técnico Jurídica y
de Cobranza
Gerencia Nacional de Informática y
Telecomunicación
Gerencia Nacional Financiera y
Administrativa
Gerencia Nacional de
Recursos Humanos
Servicio al Contribuyente
Administración de Sistemas y Com.
Departamento de Gestión de Recaudación
y Empadronamiento
Departamento de Fiscalización
Departamento Jurídico y de Cobranza
Coactiva
Departamento Administrativo y de Recursos Humanos
Agencias Locales
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c) Departamentalización por productos (bienes o servicios) Consiste en delegar en jefes o responsables de división, departamento o unidad la dirección de operaciones de fabricación, ventas, servicio e ingeniería, relacionados con un producto (fotocopiadoras) o línea de productos (herramientas industriales), otorgándoseles la suficiente autonomía en sus funciones. En general, este criterio es utilizado por grandes organizaciones sociales que producen bienes o servicios, tal es el caso de la banca comercial o la industria manufacturera.
Ventajas:
Concentra la atención y esfuerzos en una sola línea de productos y/o servicios. La responsabilidad general está a nivel de división. Es un medio cuantificable para la preparación de administradores.
Desventajas:
Se requiere mayor cantidad de personal con talento administrativo. Dificulta el control al más alto nivel.
Gráfico N° 6
Departamentalización por Productos o Servicios
d) Departa mentalización por clientes (Ver gráfico N° 7) Consiste en agrupar personas y funciones de acuerdo a las necesidades del cliente, a objeto de darle atención personalizada en la venta de bienes o servicios
Gerencia General
Gerencia Financiera
Gerencia Personal
Gerencia Mercadotecnia
Gerencia Compras
División Herramientas Industriales
División Equipos Médicos
División Medidores
Electrónicos
Unidad Contabilidad
Unidad Ingeniería
Unidad Producción
Unidad Ventas
Contraloría General de la República CENCAP
Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 19
que produce una organización social. Es decir, el cliente es el elemento determinante para que se adopte este criterio de departamentalización.
Este criterio suele ser utilizado por organizaciones sociales tanto del sector público como privado, sin excepción. En el sector público boliviano, por ejemplo, en el Servicio de Impuestos Nacionales se utiliza esta forma de departamentalización en función del tipo de contribuyente.
Ventajas:
Estimula la concentración sobre las necesidades de los clientes. Atención personalizada. Mayor aceptación de la imagen de la organización social.
Desventajas:
Alto Costo. Posibilidad de subutilización de instalaciones y personas.
e) Departa mentalización por proceso o equipo (Ver gráfico N° 8) Se utiliza con frecuencia en instalaciones industriales y se agrupan las personas y actividades de acuerdo a un proceso de producción o clase de equipo.
Un ejemplo común de este criterio de departamentalización, lo constituye el departamento o unidad de procesamiento electrónico de datos: la presencia de un computador central y computadoras personales. Su uso está difundido en la industria textil, química, etc.; en tanto que en el sector público boliviano, este criterio puede darse a partir de la implantación de los sistemas de la Ley 1178, creando unidades especializadas por subsistemas o procesos.
Ventajas:
Logra ventajas económicas. Usa tecnologías especializadas. Utiliza habilidades especializadas. Simplifica la capacitación.
Desventajas:
Es difícil la coordinación de los departamentos o unidades. La responsabilidad recae en la alta dirección por las utilidades. Es inadecuado para formar directivos.
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Gráfico N° 7 Departamentalización por Clientes10
10 Este organigrama corresponde al Servicio de Impuestos Nacionales (Ver:
www.impuestos.gov.bo). Asimismo, la Gerencia de Grandes Contribuyentes se encuentra en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.
Gerencia Nacional de Servicio al Contribuyente
Gerencia de Grandes Contribuyentes
Gerencia General
Directorio
Asesoría General
Auditoria Interna
Comunicación Social y RRPP
Secretaria General
Planificación y Control Gestión
Gerencia Nacional de Recaudación y Empadronamiento
Gerencia Nacional de
Fiscalización
Gerencia Nacional Técnico Jurídica y
de Cobranza
Gerencia Nacional de Informática y
Telecomunicación
Gerencia Nacional Financiera y
Administrativa
Gerencia Nacional de
Recursos Humanos
Administración de Sistemas y Comun.
Servicio al Contribuyente
Departamento de Gestión de Recaudación
y Empadronamiento
Departamento de Fiscalización
Departamento Jurídico y de Cobranza
Coactiva
Administración y Recursos Humanos
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Gráfico N° 8 Departamentalización por Proceso o Equipo11
f) Departamentalización matricial Denominada también de rejilla o de administración por proyecto o producto, y consiste en la combinación de la departamentalización funcional y por productos o proyectos en una misma estructura organizacional. Esta clase de departamentalización, se encuentra con frecuencia en la construcción, por ejemplo: de una carretera; la industria aeroespacial, a partir del diseño y lanzamiento de un satélite de comunicaciones; en mercadotecnia, en la Planificación, Organización y Ejecución de una campaña publicitaria; en la instalación de un sistema de procesamiento electrónico de datos o en organizaciones sociales de consultoría administrativa en las cuales numerosos especialistas trabajan juntos en consultorías diferentes. Algunos problemas típicos que se encuentran en la departamentalización matricial son:12 1) Existe una situación de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto,
ya que compiten por recursos limitados, por ejemplo: financieros y humanos. 2) El conflicto y la ambigüedad de papeles y así como su sobrecarga pueden
provocar estrés a los gerentes funcionales y de proyectos, así como en los miembros del equipo.
3) Puede presentarse desequilibrios de autoridad y poder, ya que por ejemplo un
gerente o director funcional que tenga demasiado poder puede influir en el trabajo del gerente o director de proyecto al obligar al equipo de trabajo darle
11 Este ejemplo, puede corresponder a la Dirección General Administrativa Financiera de una
entidad de la Administración Central (Ministerio). La departamentalización por procesos se puede observar en la Dirección de Administración de Bienes y Servicios.
12 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Obr. Cit., Pág. 281.
Dirección General Administrativa
Financiera
Dirección Financiera
Unidad de Informática
Dirección de Adm. Bienes y Servicios
Compras y Contrataciones
Manejo de Bienes de Uso y Consumo
Disposición de Bienes
Dirección de Recursos Humanos
Dirección de Planificación
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 22
prioridad a la parte financiera.
4) La organización matricial requiere de muchas reuniones de coordinación que consumen tiempo y dinero.
Sin embargo, de lo anterior, es posible aumentar la eficiencia de la organización matricial si se siguen algunas de las siguientes normas:13 1) Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los gerentes y
miembros del equipo. 2) Asegurar que la influencia se base más en el conocimiento y la información,
más que en el rango. 3) Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos. 4) Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado con grandes dotes de
liderazgo.
5) Poner en práctica controles apropiados de costos, tiempos y calidad que indiquen oportunamente las desviaciones respecto a lo planificado.
6) Recompensar en forma justa a los gerentes funcionales y de los proyectos y
los miembros del equipo.
Ventajas:
Puede lograr economías de escala. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados. Permite el crecimiento y la diversidad de productos o servicios. Mejora la coordinación de las actividades funcionales. Proporciona un campo de capacitación amplio para directivos.
Desventajas:
Requiere mayor personal con habilidades gerenciales. Presenta problemas de control para los altos directivos. Rompe la unidad de mando.
13 Ibidem, Págs. 281 y 282.
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 23
Gráfico N° 9 Departamentalización Matricial14
2.1.5. ¿Qué son los organigramas?
Los organigramas, en general, son la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización social en un momento determinado. Otros nombres que se le asigna son: "cartas de organización", "gráficas de organización", "organogramas" y "diagramas de estructura".
Descriptivamente, los organigramas son hojas o cartulinas, en las que cada unidad organizacional es representada por un cuadro que contiene el nombre de la unidad y donde se representa los canales de autoridad y responsabilidad, mediante la unión de los cuadros, utilizándose líneas continuas o discontinuas, las mismas que representan las líneas de autoridad jerárquica, funcional y staff (asesoría).
1º Finalidad de los organigramas: un organigrama cumple las siguientes finalidades: a) Establece la división de funciones y niveles jerárquicos. b) Fija las líneas de autoridad y responsabilidad. c) Señala las líneas de comunicación. d) Permite identificar a los jefes de cada área y/o unidad organizacional. e) Señala las relaciones entre áreas y unidades organizacionales.
Un área organizacional puede estar conformada por una o más unidades organizacionales.
14 El ejemplo de departamentalización matricial, podría darse en una Ministerio que tiene a su
cargo la ejecución de varios proyectos a la vez. Este puede ser el caso del Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios.
Dirección General de Proyectos
Dirección de Inversión
Dirección Financiera
Dirección Personal
Dirección Administrativa
Gerencia Proyecto C
Gerencia Proyecto B
Gerencia Proyecto A
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 24
Gráfico N° 10
Área y Unidad Organizacional
2º Tipos de relaciones de autoridad que establecen los organigramas:
a) Relación lineal: Que corresponde a la que se deriva de los niveles de la
organización, como consecuencia de la jerarquía establecida y la unidad de mando.
Por ejemplo: La relación lineal que existe entre la Gerencia General del Banco Central de Bolivia y sus Gerencias de Operaciones Monetarias, Operaciones Internacionales, Entidades Financieras, Asuntos Legales, Sistemas, Administración y Contabilidad, ya que éstas dependen jerárquicamente de la primera.
b) Relación funcional: Que es la que se fundamenta en la especialidad
funcional de cada unidad organizacional, extendiéndose su alcance de
Directorio
Presidencia Ejecutiva
Gerencia General
Gerencia Nacional Jurídica
Gerencia Nacional Adm. y
Finanzas
Gerencia Nacional de
Sistemas
Gerencia Nacional de Fiscalización
Gerencia Nacional de
Normas
Asesoría General Unidad de Auditoria Interna
UTISA Unidad de Com. Social y RRPP
Comando Nacional COA
Oficina de Ética
Agencia Aduanera Exterior Arica
Unidad de Planif. Estratégica
Unidad Estudios Econ. y Estadís.
Agencia Aduanera Exterior Matarani
Unidad Servicios a Operadores
Área Organizacional
Unidad Organizacional
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 25
autoridad técnica funcional a otras unidades de la organización social.
Por ejemplo, en el Banco Central de Bolivia la Subgerencia de Planificación y Control de Gestión tiene autoridad funcional sobre las Gerencias en lo que corresponde a la elaboración del Programa Operativo Anual y el control de sus resultados, por el alcance de autoridad técnica que tiene ésta, ya que es la unidad especializada de la entidad.
c) Relación "Staff" o de asesoría: Está basada en las funciones de
asesoramiento y servicio que presta una unidad especializada llamada "Staff" a las unidades jerárquicas de la organización social.
Por ejemplo, en el Banco Central la Unidad de Asesoría de Política Económica presta asesoramiento y servicio, en el ámbito de sus competencias, a la Presidencia del Banco.
3º Requisitos que deben cumplir los organigramas:
a) Deben ser claros y no tener número excesivo de niveles jerárquicos y unidades organizacionales.
b) Representar, en lo posible, hasta el último nivel de supervisión. c) Deben contener nombres de unidades organizacionales con preferencia a los
nombres de puestos. d) Procurar la simplicidad en su interpretación. e) Deben utilizarse cuadros de diferentes tamaños para representar los niveles
jerárquicos15.
15 En el presente texto, sin embargo de esta condicionante, en los organigramas no se
refleja esta situación por razones de espacio.
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 26
Gráfico N° 11 Relaciones de Autoridad16
2.1.6. ¿Qué tipos de organigramas se pueden utilizar?
Generalmente hay tres versiones que son las más difundidas. Estas son los organigramas: vertical, horizontal y circular.
a) Organigrama vertical
Su lectura es de arriba hacia abajo. Ventajas:
Son simples en su elaboración. Tienen un uso generalizado.
Desventajas:
Confusión respecto al Status (jerarquía), dependiendo de la opción a utilizar. Se produce el efecto de triangulación a medida que crecen los niveles
jerárquicos. 16 Este organigrama corresponde al Banco Central de Bolivia (Ver: www.bcb.gov.bo).
Presidencia
Directorio
Gerencia General
Subgerencia de Planificación y
Control Gestión
Gerencia de Operaciones Monetarias
Gerencia de Operaciones
Internacionales
Gerencia de Entidades
Financieras
Gerencia de Asuntos Legales
Gerencia de Sistemas
Gerencia de Administración
Asesoría de Política
Económica
Gerencia de Auditoria Interna
Secretaria General
Relación lineal Relación staff Relación funcional
Gerencia de Contabilidad
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Gráfico N° 12
Organigrama Vertical17
b) Organigrama horizontal
Su lectura es de izquierda a derecha. Ventajas:
Reduce pero no elimina la confusión de status. Son de lectura cómoda y se puede apreciar la extensión de los canales de
autoridad formal.
17 Este organigrama corresponde a la Aduana Nacional de Bolivia. No obstante, para fines de
ejemplo, solo se ha tomado la estructura de la oficina nacional. Además, se ha variado su configuración original para mostrar que un organigrama vertical se puede diseñar de varias formas (Opción “A” y Opción “B” en el ejemplo).
Opción “A” Opción “B”
Gerencia General
Gerencia Nacional de
Sistemas
Gerencia Nacional de Fiscalización
Gerencia Nacional de
Normas
Departamento Técnico
Aduanero
Departamento Normas y
Procedimientos
Departamento Valoración Aduanera
Departamento Asuntos
Internacionales
Departamento Desarrollo de
Sistemas
Departamento Administración de Sistemas
Departamento Servicio
Tecnológico
Departamento Fiscalización Operadores
Departamento Inteligencia Aduanera
Departamento Documentación
Aduanera
Gerencia Nacional Jurídica
Gerencia Nacional Adm. y
Finanzas
Departamento Finanzas
Departamento Recursos Humanos
Departamento Adm. Bienes y
Servicios
Departamento Control de
Concesiones
Departamento Asesoría Legal
Departamento Gestión Legal
Agencia Aduanera Exterior Arica
Unidad de Planif. Estratégica
Unidad Estudios Econ. y Estadís.
Agencia Aduanera Exterior Matarani
Unidad Servicios a Operadores
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Desventajas:
Son poco usados.
Gráfico N° 13
Organigrama Horizontal18
c) Organigramas circulares
Su lectura se da siguiendo los círculos concéntricos de adentro hacia fuera.
Ventajas:
Representación adecuada de los niveles jerárquicos. Mejor disposición de los cuadros.
Desventajas:
Confusos y difíciles de leer. Dificultad para establecer las relaciones de comunicación, autoridad y
responsabilidad.
18 Se ha tomado como ejemplo el organigrama de la Gerencia de Grandes Contribuyentes del
Servicio de Impuestos Nacionales.
Gerencia de Grandes Contribuyentes
Administración de Sistemas y Comun.
Servicio al Contribuyente
Departamento de Gestión de Recaudación
y Empadronamiento
Departamento de Fiscalización
Departamento Jurídico y de Cobranza
Coactiva
Administración y Recursos Humanos
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Gráfico N° 14 Organigrama Circular19
19 Se ha tomado como ejemplo la estructura de la Aduana Nacional de Bolivia. Sin embargo, para
fines ilustrativos de un organigrama circular, solo se ha tomado las unidades correspondientes a la Gerencia General, Gerencias Nacionales y sus respectivos Departamentos.
Gerencia General
Gerencia Nacional
de Sistemas
Gerencia Nacional de Fiscalización
Gerencia Nacional de
Normas
Departamento Finanzas
Gerencia Nacional de
Administración y Finanzas
Gerencia Nacional Jurídica
Departamento Recursos Humanos
Departamento Adm. Bienes y
Servicios
Departamento Control de
Concesiones
Departamento Análisis Legal
Departamento Gestión Legal
Departamento Técnico
Aduanero
Departamento Normas y Procedim.
Departamento Valoración Aduanera
Departamento Asuntos Internac.
Departamento Fiscalización a
Operadores
Departamento Inteligencia Aduanera
Departamento Servicios
Tecnológicos
Departamento Desarrollo de
Sistemas
Departamento Administración
de Sistemas
Departamento Servicio
Tecnológico
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 30
Finalmente, en el siguiente gráfico, se muestran algunas formas incorrectas y correctas de diseño de organigramas.
Gráfico N° 15
Diseño de Organigramas
Incorrecto
Correcto
Incorrecto
Correcto
Incorrecto
Correcto
Incorrecto
Correcto
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2.1.7. ¿Qué son las organizaciones mecanicistas y orgánicas?
La organización mecanicista20 es una estructura rígida y estrictamente controlada. Se caracteriza por la alta especialización, departamentalización rígida, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información limitada (que se expresa, por lo general, en la comunicación hacia abajo o normativa) y una escasa participación de los funcionarios de nivel bajo en la toma de decisiones. En la estructura mecanicista, la especialización del trabajo crea empleos simples, rutinarios y estandarizados. Asimismo, por la departamentalización extensiva se crean exagerados niveles de supervisión que incrementan la impersonalidad y la necesidad de mayores niveles de coordinación, prevaleciendo una estricta adhesión a la unidad de mando que garantiza la jerarquía de autoridad formal, en la que cada persona depende de un supervisor.
Las estructuras mecanicistas, generalmente, tienden a ser máquinas de gran eficiencia que se gestionan a través de reglas, reglamentos, rutinas estandarizadas y otros elementos de control que buscan que los funcionarios actúen de manera previsible y con arreglo a estos controles. Este tipo de estructura, aunque no siempre con todas sus características, se presenta en algunas entidades públicas de Bolivia, sobre todo en la Administración Central y Departamental. A diferencia de la primera, la organización orgánica21 tiene una estructura adaptativa y flexible, lo cual permite efectuar cambios en razón de los cambios internos y externos a los cuales se enfrenta una organización social, sea ésta pública o privada. En este tipo de organizaciones, se aplica la división del trabajo, empero las actividades que realizan los funcionarios no están estandarizadas, ya que éstos están sumamente capacitados lo que les faculta para manejar problemas diversos relacionados con el trabajo; además, de que recurren, normalmente, a equipos de trabajo. Las estructuras orgánicas requieren de un mínimo de reglas formales y escasa supervisión directa, ya que los altos niveles de capacitación y habilidades que tienen los funcionarios y el apoyo que reciben de los otros miembros del equipo, hacen que la formalización y los controles administrativos se minimicen.
20 Ver en: Robbins Stephen y Coulter Mary, Obr. Cit., Pág. 310. 21 Ibidem., Cit., Pág. 310.
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Gráfico N° 16 Organización Mecanicista Vs. Organización Orgánica
Mecanicista Orgánica
Mecanicista
Alta especialización Departamentalización rígida Claridad en la cadena de mando Escasa amplitud de control Excesiva centralización Alta formalización Escasa participación
Equipos multidisciplinarios Equipos multijerárquicos Libre flujo de información Gran amplitud de control Descentralización Baja formalización Mayor participación
Equipos de Trabajo
Equipos de Trabajo
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 33
Parte 3. El Sistema de Organización
Administrativa en Bolivia
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 34
3.1. Sistema de Organización Administrativa 3.1.1. ¿Qué es el Sistema de Organización Administrativa en Bolivia?
“Es el conjunto ordenado de normas, criterios y metodologías que, a partir del marco jurídico administrativo del sector público, del Plan Estratégico Institucional y del Programa de Operaciones Anual, regulan el proceso de estructuración organizacional de las entidades públicas contribuyendo al logro de sus objetivos institucionales”22. Se dice que es un conjunto de normas, por cuanto se establecen reglas o pautas de organización administrativa que las entidades públicas deben observar a momento de analizar, diseñar y/o rediseñar e implantar su estructura organizacional, de manera que ésta contribuya al logro de sus objetivos organizacionales. Para que la estructura organizacional responda de manera eficaz y eficiente al logro de los objetivos de la entidad, es necesario seguir criterios técnicos de organización administrativa, tal que: los niveles jerárquicos no excedan de tres (Directivo, Ejecutivo y Operativo); o en la estructura organizacional no se sobrepase la relación dos a uno, entendida como dos unidades sustanciales versus una administrativa o de asesoramiento. En lo que concierne a metodologías, también se hace imprescindible aplicar metodologías de análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional. Tal es así, que por ejemplo, en lo que se refiere a la implantación y dependiendo de la magnitud del diseño y/o rediseño, se podría optar por diferentes métodos como el de la implantación piloto, por aproximaciones sucesivas, en paralelo, instantánea o mixta.
3.1.2. ¿Cuáles son los objetivos del Sistema de Organización Administrativa?
(Ver gráfico N° 17) El objetivo general es: “Optimizar la estructura organizacional de las entidades públicas para prestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se producen en el plano económico, político, social y tecnológico”23. Entre los objetivos específicos se tienen: Lograr la satisfacción de las necesidades de los usuarios de los servicios
públicos. Evitar la duplicación y dispersión de funciones. Determinar el ámbito de competencia y autoridad de las áreas y unidades
organizacionales. Proporcionar a las entidades públicas una estructura que optimice la
comunicación, la coordinación y el logro de los objetivos.
22 Resolución Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artículo 1º. 23 Resolución Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artículo 2º.
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 35
Simplificar y dinamizar su funcionamiento para lograr un mayor nivel de productividad y eficiencia económica.
La implantación del Sistema de Organización Administrativa tiene que ser realizada pensando, por un lado, en satisfacer las necesidades de los usuarios externos de la entidad pública. Por ejemplo: diseñando estructuras que permitan al usuario un rápido y fácil acceso a los servicios que presta una entidad pública. Por otro lado, a partir del análisis organizacional se debe evitar la duplicación y dispersión de funciones, de modo que en una misma entidad o en entidades diferentes no existan unidades organizacionales que realicen las mismas funciones. Esto a su vez, permitirá, determinar con mayor precisión qué entidad o unidad organizacional tiene competencia y autoridad sobre determinadas funciones, las mismas que necesariamente tienen que estar relacionadas con su Misión institucional. Optimizar la comunicación, la coordinación y el logro de los objetivos de una entidad pública, además de simplificar y dinamizar su funcionamiento con mayores niveles de eficiencia tiene que ver fundamentalmente conque el diseño de su estructura sea flexible y fácilmente adaptable a los cambios internos y externos. Se tendría que evitar, por ejemplo, tramos de control muy amplios (número de unidades que dependen de una sola jefatura), excesivos niveles de supervisión o más presencia de unidades administrativas y/o de asesoramiento en detrimento de unidades sustanciales que son el soporte para el logro de la Misión institucional. En términos generales, optimizar la estructura organizacional de las entidades públicas pasa por cumplir con todos los objetivos específicos en su diseño, de modo que se pueda ofrecer servicios de calidad tanto a usuarios externos como internos y, asimismo, adaptarse a los acelerados cambios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ambientales, etc. a las cuáles se enfrentan estas entidades.
Gráfico N° 17
Objetivos del Sistema de Organización Administrativa
Satisfacción de las necesidades de los usuarios
Evitar la duplicación y dispersión de funciones
Determinar el ámbito decompetencia y autoridad
Proporcionar una estructura organizacional óptima
Simplificar y dinamizar el funcionamiento de la estructura
Objetivo General del SOA Optimizar la estructuraorganizacional de lasentidades públicas
Objetivos Específicos del SOA
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3.1.3. ¿Cuáles son los objetivos de las Normas Básicas del SOA?
Las Normas Básicas que regulan la implantación del Sistema de Organización Administrativa (SOA) en las entidades del sector público boliviano, tienen como objetivos24: Proporcionar los elementos esenciales de organización que deben ser
considerados en el análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional de la entidad.
Lograr que las estructuras organizacionales de las entidades públicas sean
conformadas bajo criterios de orden técnico. 3.1.4. ¿Cuáles son los principios del SOA?
En términos simples, los principios son axiomas o verdades fundamentales que tienen que servir como elementos inexcusables a momento de analizar, diseñar e implantar la estructura organizacional de una entidad pública. Los principios en los cuales se sustenta la aplicación de las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa son los siguientes25: 1º Estructuración técnica: establece que la estructura organizacional de las
entidades públicas se definirán en función de su Plan Estratégico Institucional y Programa de Operaciones anual, aplicándose, criterios, metodologías y técnicas de organización administrativa.
Es decir, que la estructura organizacional de una entidad pública debe estar
diseñada para contribuir al logro de sus objetivos estratégicos y de gestión.
Gráfico N° 18 Principio de Estructuración Técnica
24 Resolución Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artículo 3º. 25 Resolución Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artículo 6º.
P O A
Diseño Organizacional
Valores – Misión - Visión
Objetivos Estratégicos
Objetivos de Gestión
P E I
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2º Flexibilidad: determina que la estructura organizacional de una entidad pública tiene que adecuarse a los cambios internos y externos en los cuáles se desenvuelve.
Para que una entidad pública pueda adecuarse fácilmente a los cambios
internos y externos, tiene que tener una estructura organizacional que más bien sea orgánica y no mecanicista o burocrática. Es decir, que no sea excesivamente piramidal y que cumpla con todos los objetivos del SOA.
Gráfico N° 19
Principio de Flexibilidad
3º Formalización: que establece que todas los productos del SOA: El Manual de
Procesos y Manual de Organización y Funciones, tienen que ser puestos por escrito.
La formalización consiste en emitir una resolución interna de la entidad pública
que garantice la implantación del Reglamento Específico del SOA y los Manuales de Procesos y Organización y Funciones.
Gráfico N° 20
Principio de Formalización Diseño de la Estructura Organizacional
Formalización
Manual de Procesos Manual de Organización y
Funciones
Resolución Interna
Estructura Implantada
No recomendable Recomendable
Estructura Flexible
Estructura Burocrática
Equipos de Trabajo
Equipos de Trabajo
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4º Servicio a los usuarios: determina que la estructura organizacional de una entidad pública tiene que estar orientada a facilitar la satisfacción de las necesidades de los usuarios internos y externos, a través de su estructuración en forma ágil, eficiente y con equidad social.
Para satisfacer las necesidades de los usuarios internos y externos de los
productos (bienes o servicios) de una entidad pública, su estructura debe estar diseñada de tal forma que se facilite su acceso a los mismos. Esto es pensar en estructuras flexibles, ambientes adecuados, canales de comunicación horizontales, etc.
Gráfico N° 21
Principios del Sistema de Organización Administrativa
3.1.5. ¿Cuál es el ámbito de aplicación de las Normas Básicas del SOA? Son de aplicación obligatoria en todas las entidades públicas establecidas en los artículos 3º y 4º de la Ley N° 1178 de Administración y Control Gubernamentales, de 20 de julio de 199026.
3.1.6. ¿Cuáles son las atribuciones institucionales?27
El Ministerio de Hacienda es el Órgano Rector del Sistema de Organización Administrativa y sus atribuciones básicas están establecidas en el artículo 20º de la Ley N° 1178, las mismas que son ejercidas por una unidad técnica especializada que designa el Ministerio. Cada entidad pública, de acuerdo a las directrices del Órgano Rector, tiene que elaborar en el marco de las Normas Básicas del SOA su Reglamento Específico incorporando aquellas particularidades y especificidades que le son propias para la
26 Resolución Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artículo 4º. 27 Resolución Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artículo 5º.
Principios SOA
Estructuración Técnica
Flexibilidad
Servicio a los Usuarios
Formalización
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implantación del Sistema de Organización Administrativa. Por ejemplo: un Ministerio, en el diseño de su estructura organizacional, es totalmente diferente a la de un Gobierno Municipal. El Reglamento Específico, para que tenga la validez necesaria, tiene que estar aprobado mediante disposición legal interna, una vez que ha sido compatibilizado por el Órgano Rector para garantizar la adecuada implantación del SOA en la entidad pública.
3.1.7. ¿Cuáles son los componentes de las Normas Básicas del SOA?
Las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa comprenden tres componentes o procesos: 1º Análisis Organizacional. 2º Diseño Organizacional. 3º Implantación del Diseño Organizacional.
Gráfico N° 22
Procesos del Sistema de Organización Administrativa 3.1.8. ¿Con qué disposición legal se han aprobado las Normas Básicas del SOA?
El Ministerio de Hacienda, en su calidad de Órgano Rector, aprueba mediante Resolución Suprema No. 217055 de 20 de mayo de 1997, las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa.
3.1.9. ¿Cómo se Interrelaciona el SOA con los otros sistemas de la Ley SAFCO?
El Sistema de Organización Administrativa establece, en función a los procesos y funciones de los otros sistemas de Administración y Control Gubernamentales, la estructura organizacional necesaria para su funcionamiento. Sin embargo, el Sistema de Organización Administrativa se interrelaciona de manera directa con los siguientes sistemas:
Análisis Organizacional
Diseño Organizacional
Implantación del Diseño
Evaluar sí la estructura organizacionalha contribuido al logro de los objetivosde la entidad
Proceso que permite definir o ajustarla estructura organizacional con basea los resultados del análisis
Proceso que permite implantar laestructura organizacional en funciónal diseño o rediseño
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1º Sistema de Programación de Operaciones: considerando el Plan Estratégico Institucional, la misión, la visión y los objetivos institucionales de una entidad pública, el SPO establece los objetivos de gestión, las operaciones y recursos de la entidad, en función de los cuales se identifica las necesidades de estructura organizacional. El SOA, a su vez, prevé y determina la estructura organizacional para el cumplimiento de los objetivos de gestión y estratégicos de la entidad.
2º Sistema de Presupuesto: prevé los montos y fuentes de financiamiento que
son necesarios para la asignación de recursos que requiere la estructura organizacional de una entidad pública. A su vez, el SOA prevé y determina la estructura organizacional en función a los objetivos y productos determinados.
3º Sistema de Administración de Personal: define, con relación al SOA, las
normas y procesos de dotación de personal, contratación y asignación de personal necesario para desarrollar las atribuciones de las unidades organizacionales que conforman la estructura de una entidad pública. El SOA, a su vez, permite la conformación de áreas y unidades organizacionales, establece medios e instancias de comunicación y coordinación interna y externa y procesos que sirven de base para la dotación de personal, su contratación y asignación de funciones.
4º Sistema de Control Gubernamental: determina disposiciones y normas de
control gubernamental, particularmente de control interno relativas al SOA, y ejerce el control sobre su implantación y funcionamiento. El Sistema de Organización Administrativa, establece a su vez, los Manuales de Organización y Funciones y de Procesos y el Reglamento Específico de la entidad que sirven de base para el ejercicio del Control Gubernamental.
3.1.10. ¿Quiénes son los responsables de la aplicación de las Normas Básicas del SOA?
El análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional de una entidad pública, de acuerdo al artículo 9º de las Normas Básicas del SOA, es responsabilidad de su máxima autoridad ejecutiva y de los servidores públicos en el ámbito de sus funciones. La responsabilidad por la implantación de las Normas Básicas del SOA es de la máxima autoridad ejecutiva de una entidad pública. Sin embargo, ésta puede delegar el análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional y los instrumentos que de ellos se deriven, a otros funcionarios públicos de acuerdo a sus funciones y en el ámbito de sus competencias.
3.1.11. ¿Cómo se adecua la estructura organizacional de una entidad pública?
El diseño o rediseño de la estructura organizacional de una entidad pública tiene que estar en función a la aprobación de su Programa Operativo Anual y Presupuesto, o también cuando se presenten circunstancias internas o las derivadas de su entorno que lo justifiquen.
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Pueden ocurrir cambios imprevistos que motiven el diseño o rediseño de la estructura organizacional de una entidad pública cuando, por ejemplo, se ajuste el Programa Operativo Anual (factor interno) o se emita un Decreto de austeridad que obliga a la racionalización de los gastos corrientes y de inversión en el sector público (factor externo). El diseño o rediseño, atendiendo a los argumentos antes expuestos, se tiene que realizar siempre en el marco de las Normas Básicas del SOA y de las disposiciones legales vigentes en materia de organización administrativa que rigen al sector público boliviano. Las disposiciones legales vigentes en materia de organización administrativa son un insumo fundamental para la implantación del SOA en las entidades públicas. Por ejemplo, en la Administración Central este insumo es la Ley de Organización del Poder Ejecutivo y sus Decretos reglamentarios. Para proceder al análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional de una entidad pública, es de vital importancia considerar el Plan Estratégico Institucional, ya que el logro de los objetivos estratégicos de este plan tienen que reflejarse en su estructura organizacional. Así por ejemplo, sí un Ministerio ha decidido como Visión a cinco años ser el más “delgado y eficiente”28 de los Ministerios, esto tiene que reflejarse a partir de una estructura flexible.
3.2. Análisis Organizacional 3.2.1. ¿Qué es el Análisis Organizacional?
Es el proceso mediante el cual se evalúa si la estructura organizacional de una entidad pública ha contribuido de manera eficaz y eficiente al logro de sus objetivos institucionales, establecidos en su Plan Estratégico Institucional y Programa de Operaciones Anual. Este proceso, se realiza como parte del análisis de situación regulado en las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones y cuando las circunstancias, así lo justifiquen. Se debe evaluar fundamentalmente la calidad de los servicios y/o bienes proporcionados a los usuarios internos y externos, la efectividad de los procesos y la rapidez de respuesta de la estructura organizacional frente a los cambios internos y externos.
3.2.2. ¿Cuál es el objetivo del Análisis Organizacional?
Consiste en identificar los problemas o los aspectos positivos de orden estratégico u operativo que se presentan en la estructura organizacional de la entidad, así como las causas que lo provocaron.
28 Este concepto, no significa otra cosa de adelgazar el Estado. Es decir, hacerlo menos
burocrático y eficiente.
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3.2.3. ¿Cuál es la metodología a seguir para el Análisis Organizacional?
Se pueden utilizar variadas metodologías de análisis29; no obstante, se puede observar los siguientes pasos esenciales:
1º Definición del problema a analizar: El análisis de la estructura organizacional
se inicia con la identificación de un problema, en términos negativos o positivos, de manera concreta para su estudio y resolución.
2º Planificación del estudio: Se debe determinar inicialmente un curso de
acción que derive en un plan, donde se especificara con claridad qué es lo que se va a hacer y por qué, dónde, cómo y cuándo, quiénes lo harán, en qué tiempo y cuánto costará hacerlo. En otras palabras, es necesario precisar la naturaleza del problema y el propósito del plan, así como las acciones, los recursos, el tiempo y el costo que sean requeridos.
3º Selección de técnicas e instrumentos para la recopilación de la
información: La elección de las diversas técnicas e instrumentos estará en función del objetivo del estudio, de la naturaleza del problema, de las fuentes de información e investigación, así como de los datos que deban obtenerse. Las técnicas generales de que dispone el analista para la recopilación de datos, por lo general, son: la investigación primaria y la investigación secundaria.
Fuentes de investigación primaria: Entrevistas estructuradas o no al personal de la entidad y a los usuarios de los servicios. Encuestas al personal de la entidad y a los usuarios. Observación directa.
Fuentes de investigación secundaria: Los documentos legales de creación de la entidad pública y los que regulan sus atribuciones y competencia. El Manual de Organización y Funciones. El Manual de Procesos. Los informes de auditoria. Diagnósticos y planes de implantación Otros relacionados al problema de estudio.
4º Recopilación de información: Sé orienta al registro de aquellos hechos que
permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la estructura organizacional de la entidad o, en su caso, de un área, unidad organizacional, proceso, medios de comunicación, etc. que se estudia.
29 Existen variadas metodologías de análisis, entre las que se encuentran: el Análisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), la Planificación Estratégica Situacional, cuya versión adaptada se puede observar en el Anexo 1 del presente texto; y la Construcción de escenarios Futuros, solo para citar algunos ejemplos.
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5º Análisis de los datos: Una vez que se ha finalizado la fase de recopilación y registro de los datos, éstos se tiene que someter a un proceso de análisis o examen crítico que permita descubrir las causas que han impedido que la estructura, área o unidad organizacional, o de un proceso de una entidad pública no hayan contribuido de manera eficaz y eficiente al logro de sus objetivos institucionales y de gestión.
6º Formulación de recomendaciones: Como resultado del análisis de los datos y de la formulación de un diagnostico de la situación que origina el estudio, se desarrollaran varias opciones que permitan resolver los problemas de estructura organizacional detectados, evaluando sus ventajas y desventajas y presentándolos a manera de recomendaciones.
3.2.4. ¿Cuáles son los resultados del Análisis Organizacional?
En función a las recomendaciones (resultados) que se desprenden del análisis organizacional efectuado, una entidad pública puede asumir las siguientes decisiones: Adecuar, fusionar o crear áreas y unidades. Reubicar las diferentes unidades organizacionales en la estructura. Redefinir canales y medios de comunicación interna. Redefinir instancias de coordinación interna y de relación interinstitucional. Rediseñar procesos (También conocido como Reingeniería de Procesos) Otros específicos de organización.
3.2.5. ¿Qué modalidades de Análisis Organizacional se pueden utilizar?
Se puede utilizar, de acuerdo a las circunstancias, tres modalidades de análisis organizacional:
1º Análisis retrospectivo: Consiste en determinar en qué medida la estructura
organizacional de una entidad pública ha contribuido al logro de los objetivos plasmados en su Plan Estratégico y Programa de Operaciones Anual.
Este análisis se tiene que realizar en forma conjunta al Análisis de Situación establecido en las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, artículo 20° de la Resolución Suprema No. 216784, evaluando la gestión anterior o un periodo de tiempo determinado si se considera necesario.
Los criterios organizacionales a analizar se indican a continuación:
a) Servicios a los usuarios: Se evalúa fundamentalmente sí:
Los servicios o bienes que presta la entidad han satisfecho las necesidades
de los usuarios dadas sus características.
La cantidad y/o calidad de los servicios y bienes que presta la entidad cumplen con los parámetros de medición predeterminados como ser: eficacia en la atención al público usuario, expresada en términos de
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tiempo, oportunidad, exactitud, transparencia, etc.; y número y frecuencia de los reclamos en relación al servicio en general.
b) Procesos: Se analizan los procesos que se llevan a cabo en la entidad
para satisfacer las necesidades del usuario, determinando sí:
Los procesos tienen claramente identificados los objetivos para los cuales han sido diseñados.
Las operaciones componentes de cada proceso están correctamente asignadas a las áreas y unidades organizacionales.
Los resultados esperados de cada operación y sus indicadores son cuantificables y medibles en términos reales.
Los recursos humanos, materiales y económicos para desarrollar las operaciones han sido correctamente asignados y utilizados.
Los procesos de la entidad son eficaces y eficientes y sí se realizan al costo predeterminado.
Los procesos están formalizados en el Manual de Procesos. c) Áreas y unidades organizacionales: Se determina sí la conformación de
las áreas y unidades organizacionales de la entidad han constituido un medio eficaz y eficiente para el logro de los objetivos propuestos, evaluando:
En las áreas organizacionales, se analiza sí:
Están conformadas por unidades cuyas funciones se encuentran
relacionadas entre sí y responden a los procesos establecidos. El ámbito de competencia está claramente delimitado.
En las unidades organizacionales, se evalúa sí:
Las funciones asignadas responden a los procesos y operaciones
determinados. No existe duplicidad o dispersión de funciones. Tienen delimitado claramente su ámbito de competencia. La unidad está ubicada en el nivel jerárquico que le corresponde, definido
por el o los procesos. El grado o tipo de autoridad está claramente establecido.
d) Canales de comunicación e instancias de coordinación: Se evalúa
básicamente sí:
Están formalmente establecidos. Son utilizados en forma eficaz y eficiente facilitando el flujo de información. Se acomodan a las características de información: oportuna, clara,
pertinente, verificable y consistente Las instancias de coordinación se conforman respetando el conducto
regular.
e) Flexibilidad de la estructura organizacional: Se analiza el grado de flexibilidad de la estructura organizacional frente a los cambios internos y
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del entorno y ante contingencias que influyeron en el logro de los objetivos propuestos por la entidad.
2º Análisis Prospectivo: Permite determinar la necesidad de ajustar la estructura
organizacional con relación a los objetivos planteados en el Programa de Operaciones Anual de la próxima gestión, considerando las observaciones y recomendaciones del análisis anterior.
3º Análisis Coyuntural: Posibilita a una entidad realizar, adicionalmente, un
análisis de su estructura organizacional en el momento que se considere oportuno, a fin de solucionar problemas o atender demandas de carácter coyuntural que se presenten durante el ejercicio de la gestión y que pueden derivarse de cambios internos y/o externos, como por ejemplo: cambios de tecnología, racionalización administrativa, modificaciones en la normativa vigente, etc.
Este análisis puede ser de carácter parcial, lo que implica cambiar solo aquellos elementos organizacionales que requieran de un ajuste, tales como cambios en las funciones de una unidad, procesos, medios de comunicación y otros.
Gráfico N° 23 Modalidades de Análisis Organizacional
3.3. Diseño Organizacional 3.3.1. ¿Qué es el Diseño Organizacional?
Es el proceso a través del cual se define o ajusta la estructura de la entidad, en base a los resultados del análisis organizacional. El proceso de diseño o rediseño organizacional es un medio que va a posibilitar que la estructura organizacional facilite el logro de los objetivos estratégicos y de gestión propuestos por una entidad pública.
Análisis Retrospectivo
Análisis Prospectivo
Análisis Coyuntural
Se evalúa sí la estructural organizacional hacontribuido al logro de los objetivos de lagestión anterior
Se analiza la necesidad de ajustar laestructural organizacional actual en función alos objetivos del PEI y del POA.
Se realiza el análisis de la estructuraorganizacional ante cambios internos y/oexternos coyunturales o que no se han previsto
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3.3.2. ¿Cuál es el objetivo del Diseño Organizacional?
El propósito del diseño o rediseño organizacional, es definir la estructura organizacional de tal manera que permita el logro de los objetivos institucionales y de gestión en forma eficaz y eficiente de una entidad pública.
3.3.3. ¿Cuáles son las etapas a seguir en el Diseño Organizacional?
Los resultados del análisis organizacional serán la referencia que va a permitir identificar los requerimientos en materia de estructura que aún no son atendidos por la entidad para cumplir de manera eficaz y eficiente sus objetivos. A partir de ello y considerando necesariamente su Plan Estratégico y Programación de Operaciones Anual, la entidad realizará los ajustes pertinentes a su estructura organizacional.
Tomando como base los resultados del proceso de análisis organizacional y conforme a lo establecido en las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa, artículo 14º, se tienen que considerar las siguientes etapas: 1º Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio:
éstos pueden ser: Usuarios internos constituidos por funcionarios de las unidades
organizacionales de la entidad. Usuarios externos constituidos por otras entidades públicas y/o privadas y
público en general.
La entidad identificará el tipo de usuario, los segmentos de atención, sus necesidades y características de acuerdo a lo establecido a su Misión institucional y ámbitos de competencia establecidos en el instrumento jurídico de su creación, las disposiciones jurídicas relacionadas y sus objetivos estratégicos y de gestión.
Ejemplo Serie A.
USUARIOS
EXTERNOS
INTERNOS
CLIENTES
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Ejemplo serie B. Otro ejemplo, que permita describir este proceso, bien podría corresponder a una Dirección Departamental de Asistencia Técnica. a) identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio 2º Identificación de los servicios y/o bienes que satisfacen sus necesidades
(¿Qué?): Se debe elaborar un detalle de los productos (bienes y/o servicios) que ofrece la entidad, para priorizarlos según criterios institucionales de acuerdo a su Plan Estratégico y el POA.
Esta información servirá para ajustar los servicios y/o bienes ofrecidos de manera que cumpla con los requerimientos identificados en cada segmento de atención a los usuarios internos y externos.
Ejemplo Serie A.
USUARIOS
EXTERNOS
INTERNOS
CLIENTES
Sub Prefecturas: Riego Electrificación
Municipios: Agropecuaria Riego
PRODUCTOS GENERADOS
¿Qué?
MISION
PROD.
INTERM. (APOYO)
PROD.1
PROD.2
PROD.INT.
OBJETIVOS
PROD.
FINALES
EstratégicosGestión
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Ejemplo serie B. Dirección Departamental de Asistencia Técnica b) identificación de servicios
La identificación de los servicios permite definir los procesos y procedimientos que se requieren para generarlos y, de ese, modo satisfacer a los usuarios internos y externos. 3º Diseño o rediseño de los procesos, resultados e indicadores (¿Cómo?):
En esta etapa se debe proceder al diseño o rediseño de los procesos y procedimientos necesarios para la generación de los servicios y/o bienes que van a satisfacer las necesidades de servicio de los usuarios internos y externos.
En el diseño o rediseño de los procesos y procedimientos se pretende eliminar las operaciones y las tareas ineficientes y sin valor agregado, buscando simplificar y optimizar aquellas que si agregan valor y están dirigidas a satisfacer al usuario.
Para proceder al diseño o rediseño de los procesos y procedimientos se identifican las operaciones del POA de la entidad y se desarrollan de acuerdo a lo dispuesto por el artículo 22° de las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones. Las operaciones que componen un proceso y las tareas que componen un procedimiento, deben seguir un orden secuencial y cronológico, además de identificar tiempos, responsables e insumos. Premisas de un proceso: durante la etapa de diseño o rediseño de un proceso se tomarán en cuenta las siguientes premisas: El contenido de un proceso debe describir la secuencia lógica de las
distintas operaciones de que se compone, señalando:
¿Quién lo hace?, es decir, la unidad responsable de efectuar el proceso. ¿Qué se hace?, describiendo cada una de las operaciones efectuadas. ¿Cómo se hace?, especificando la forma en que se efectúa cada operación, o sea el método que debe seguirse. ¿Cuándo se hace?, es decir, el momento de realización de acuerdo al método señalado.
Riego - Electrificación: Capacitación Asistencia Técnica Fortalecimiento
Agropecuaria:
Desarrollo Tecnológico
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¿Cuánto tiempo tarda en realizarse la operación?, de manera que refleje el tiempo total desde su inicio hasta su finalización.
RESPONSABLE OBJETO METODO MOMENTO DURACION
¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Cuánto Tiempo?
Para la formalización de estos procesos, se tiene que decidir cuáles serán descritos a nivel general y cuales a nivel de procedimiento o detalle. Ejemplo Serie A.
PROC1
PROC 1
OPER 1
OPER.1
PROC2
OPER 2OPER 3
OPER 1OPER 2OPER 3
PROC1
PROC2
OPER 1OPER 2
OPER 1OPER 2
PROCESOS DE TRABAJO
¿Cómo?
USUARIOS
EXTERNOS
INTERNOS
CLIENTES PRODUCTOS GENERADOS
¿Qué?
MISION
PROD.
INTERM. (APOYO)
PROD.1
PROD.2
PROD.INT.
PROD.
FINALES
OBJETIVOS Estratégicos
Gestión
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Ejemplo serie B. Dirección Departamental de Asistencia Técnica c) Diseño de procesos30
A continuación y a manera de ejemplo, se pueden observar las operaciones que componen uno de los procesos mencionados:
Gráfico N° 24
Diseño del Proceso: Realizar Eventos de Capacitación
.
Los procesos que se generaron en las distintas unidades organizacionales, se vuelcan en una matriz que se muestra a continuación:
Cuadro N° 2
Matriz de Procesos
UNIDADES PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3
Dirección General de Asistencia Técnica y Tecnológica 1
Dirección de Capacitación 1 - 2 – 4 3 Dirección General Administrativa 3 1 - 2 Dirección de Asistencia Técnica 3 2-4 Dirección de Fortalecimiento 4 - 6 Jefatura de Gestión Legal 5
30 Técnicamente, un proceso está compuesto por un conjunto de operaciones secuencialmente
dispuestas; a su vez, cada operación puede dar origen a uno o más procedimientos. Un procedimiento esta conformado por un conjunto de tareas secuencialmente dispuestas; una tarea, a su vez es toda acción física o mental.
Realizar eventos decapacitación Prestar asistencia
técnica Contratar consultoríaspara fortalecimiento
12
3
Recibir demandas de capacitación
Aprobar demandas de capacitación
Contratar servicios de empresas de capacitación
Evaluar resultados de la capacitación
1 2 3 4
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La información contenida en la matriz se refiere a la secuencia de operaciones componentes de cada uno de los procesos, que son llevadas a cabo por las unidades organizacionales identificadas.
A partir de esta información, se puede elaborar el Manual de Organización y Funciones. Similar metodología se puede utilizar para el Manual de Procesos
4º Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales
¿Quiénes?: En función a las operaciones que componen los diferentes procesos establecidos de acuerdo a la identificación de los usuarios y sus necesidades y de los servicios que ofrece una entidad, se identifica y conforma las unidades organizacionales necesarias (responsables) para ejecutarlas, de acuerdo a la especialización y división del trabajo, de forma tal que todas las operaciones sean realizadas por una o más unidades organizacionales, tal como se muestra en la Matriz de Procesos. Posteriormente, se conforma áreas agrupando unidades organizacionales, de la misma o similar especialización con un ámbito de competencia claramente definido.
Ejemplo Serie A.
PROC1
PROC 1
OPER 1
OPER.1
PROC2
OPER 2OPER 3
OPER 1OPER 2OPER 3
PROC1
PROC2
OPER 1OPER 2
OPER 1OPER 2
PROCESOS DE TRABAJO
¿Cómo?
R
R
R
R
R
RESPONSABLES¿Quiénes?
USUARIOS
EXTERNOS
INTERNOS
CLIENTES
MISION
PROD.
INTERM. (APOYO)
PROD.1
PROD.2
PROD.INT.
PRODUCTOS GENERADOS
¿Qué?
PROD.
FINALES
OBJETIVOS
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Ejemplo Serie B.
Dirección Departamental de Asistencia técnica
Con estos elementos se diseña la estructura orgánica, que siguiendo el ejemplo citado sería:
Gráfico N° 25
Identificación y Conformación de Áreas y Unidades Organizacionales
De acuerdo al grado de autoridad, especialización y la complejidad de la operación, se determinará el nivel jerárquico de cada una de las diferentes unidades organizacionales necesarias para ejecutar las operaciones y de los procedimientos que de ellas se deriven. Los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Operativo que señala el artículo 20º de las Normas Básicas del SOA, se refieren específicamente a las empresas e instituciones descentralizadas:
Cuadro N° 3
Niveles Jerárquicos
NIVELES JERARQUICOS DIRECTIVO EJECUTIVO OPERATIVO
Empresas e Instituciones
Descentralizadas Directorio Gerencia General
Dirección Ejecutiva
Direcciones o Gerencias de Área y
dependencias
Las demás entidades públicas se rigen mediante las siguientes disposiciones legales:
La Ley de Organización del Poder Ejecutivo y sus Decretos
Reglamentarios, que establece los niveles jerárquicos de los Ministerios.
Jefatura de Gestión Legal
Dirección General Administrativa
Dirección de Asistencia Técnica
Dirección General de Asistencia Técnica y
Tecnológica
Dirección de Fortalecimiento
Dirección de Capacitación
Máxima Autoridad Ejecutiva
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La Ley de Descentralización Administrativa y su Decretos Reglamentarios, que determinan la estructura orgánica de las prefecturas.
La Ley de Municipalidades, que establecen los niveles jerárquicos en los
Gobiernos Municipales. Otras normas de organización administrativa que regulan a las entidades
autárquicas e instituciones descentralizadas. 5º Clasificación de las Unidades: las unidades organizacionales de una entidad
pública se clasifican en:
Sustantivas: que son las que contribuyen directamente a logro de la Misión y objetivos de la entidad.
Administrativas o de apoyo: que son las que contribuyen indirectamente
al logro de la Misión y objetivos institucionales.
De asesoramiento: que son las que prestan servicios de asesoramiento para el cumplimiento de la Misión y objetivos institucionales.
La clasificación de las unidades organizacionales referidas al ejemplo que se ha desarrollado es:
Unidades sustantivas:
Dirección General de Asistencia Técnica y Tecnológica. Dirección de Asistencia Técnica. Dirección de Fortalecimiento. Dirección de Capacitación.
Unidad Administrativa:
Dirección General Administrativa.
Unidad de Asesoramiento: Jefatura de Gestión Legal.
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Gráfico N° 26
Clasificación de Unidades Organizacionales
6º Alcance de control: es el número de unidades y equipos de trabajo dependientes de cada unidad organizacional, se establecerá de manera tal, que no diluya su capacidad de dirección. No es válida la relación de dependencia de una sola unidad organizacional respecto a otra.
Unidad de Asesoramiento
Unidades Sustanciales
Unidad Administrativa
Jefatura de Gestión Legal
Dirección General Administrativa
Dirección de Asistencia Técnica
Dirección General de Asistencia Técnica y
Tecnológica
Dirección de Fortalecimiento
Dirección de Capacitación
Máxima Autoridad Ejecutiva
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Gráfico N° 27 Alcance de Control
7º Desconcentración: es la acción administrativa por la que se delega la necesaria capacidad decisoria técnica y administrativa en unidades organizacionales, que por razones de un mejor servicio al usuario se encuentran separadas física o geográficamente de la entidad matriz, la cual ejerce autoridad de línea sobre las mismas. Este puede ser el caso, de la existencia de un Almacén Central y Sub Almacenes desconcentrados físicamente.
Gráfico N° 28 Desconcentración
8º Descentralización: es la acción administrativa por la cual se delega a las entidades amplia capacidad de decisión en lo técnico, administrativo y financiero para la ejecución de determinadas actividades. Tienen personería jurídica, patrimonio propio e independencia de gestión de la entidad; sin embargo, están sujetas al control de ésta que ejerce tuición sobre su
Equipos de Trabajo
Equipos de Trabajo
Alcance de Control
Nivel Desconcentrado
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funcionamiento. Este es el caso del Instituto Nacional de Estadística (INE) que es una institución descentralizada que depende del Ministerio de Hacienda.
Gráfico N° 29 Descentralización
9º Definición de los canales y medios de comunicación: una vez definidas las áreas y unidades organizacionales, se establecen los canales y medios de comunicación de acuerdo al tipo de información que se maneja, de modo que haga coherente al accionar de las entidades, de acuerdo a los siguientes criterios:
Los canales de comunicación formal se establecen a través de las
relaciones de autoridad de línea y funcional, las mismas que tienen que complementarse y ser utilizados permanentemente.
Se especificarán las características de la información que se genera, la
cual debe ser útil y adecuada para todos los usuarios y para el proceso de toma de decisiones.
Se determina la periodicidad y el medio oral o escrito; si es escrito, se
señala claramente el contenido y la forma (narrativa, estadística o gráfica) de la información a transmitir.
Según el tipo de información a transmitir, los canales y medios de comunicación pueden ser:
Descendente: que es la que se utiliza cuando la comunicación fluye de los
niveles superiores de la estructura organizacional hacia los inferiores siguiendo un orden de jerarquía y conducto regular.
En la comunicación descendente se tiene fundamentalmente los siguientes medios: instrucción escrita o verbal de trabajo, sesiones de capacitación, descripciones del puesto, reuniones y otros mecanismos similares. Este tipo de información es crucial para el funcionamiento adecuado del área organizacional.
Nivel Descentralizado
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Ascendente: se manifiesta cuando la comunicación fluye de los niveles inferiores de la estructura organizacional hacia los superiores respetando el orden jerárquico y siguiendo el conducto regular. Normalmente se la transmite a través de informes de trabajo o sugerencias que son usadas para la toma de decisiones.
Cruzada: se da entre una unidad organizacional y otra de nivel jerárquico
menor, igual o superior; es decir, la información no sigue el conducto regular, sino que emplea una comunicación directa a fin de lograr rapidez y comprensión en la información que se desea transmitir. También, se conoce con el nombre de comunicación horizontal.
El tipo de información que se transmite regularmente se clasifica, considerando su importancia, destino y tipo, en:
Información confidencial: se debe establecer que todo documento o
asunto confidencial, sea supervisado directamente por la autoridad ejecutiva de mayor jerarquía, manteniendo un control directo del mismo.
Información rutinaria: es la información que fluye por toda la
organización y se refiere a la generada por los procedimientos que se desarrollan en el cumplimiento de las tareas inherentes a cada unidad funcional.
Gráfico N° 30
Comunicación Formal
10º Determinación de las instancias de coordinación interna: Las
instancias de coordinación se crean para el tratamiento de asuntos entre áreas y/o unidades organizacionales conformando Consejos y/o Comités. Dependiendo de las funciones asignadas pueden clasificarse en: Consejos: Son los que, según las características de la entidad, requieren
regular de manera permanente políticas y estrategias para el logro de los objetivos institucionales. Poseen una amplia gama de competencias y su misión es generalmente de alto nivel, ejerciendo influencia sobre los
D E S C E N D E N T E
ASCENDENT E
HORIZONTAL
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 58
órganos decisionales. Son parte, generalmente, de la estructura organizacional de la entidad y pueden ser normativos y técnicos. Un consejo puede estar conformado por personal de planta de la entidad o vinculado a la misma, dependiendo de las funciones que debe cumplir. Según el tiempo de vigencia pueden ser permanentes (forman parte de la estructura formal), o transitorios (desaparecen una vez que cumplen su función).
Comités: Son equipos de trabajo creados para el cumplimiento de
funciones como ser guiar y dar consejo, tienen la potestad de recomendar soluciones. Pueden ser:
Informativos, de asesoramiento o de resolución de problemas.
Ejecutivos, que recomiendan las políticas y objetivos a seguir por la entidad y están conformados por miembros pertenecientes a su nivel ejecutivo.
Especiales, se conforman para realizar un trabajo concreto; es decir, no tratan asuntos rutinarios.
Mixtos, se conforman para coordinar las actividades de dos o más comités.
En relación al tiempo de vigencia pueden ser permanentes o transitorios.
Comisiones: Se crearán con el objeto de cumplir una misión específica,
al término de la cual se disuelven en forma inmediata. Tanto la conformación de Consejos como de Comités, tienen que contar con los instrumentos legales para su creación según lo establecido en las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa. Servicio al usuario: Se han de generar mecanismos de orientación
destinados a facilitar las gestiones de los usuarios, como ser letreros que contengan en forma literal o gráfica el flujo de un trámite.
También se pueden definir canales y medios que permitan la resolución de asuntos individuales de los usuarios y de interés público para la recepción, registro, canalización y seguimiento de sugerencias, reclamos, denuncias o cualquier otro asunto similar.
11º Definición de instancias de relacionamiento interinstitucional: Todas
las entidades tienen relaciones con otras en el ámbito de sus competencias. Dependiendo de la naturaleza de sus funciones, las instancias de relacionamiento pueden ser de:
Tuición: Se manifiesta cuando una entidad pública ejerce autoridad de
línea sobre otra y tiene la facultad de realizar el control externo posterior, y la promoción y vigilancia del funcionamiento de la misma.
Funcional: Se establece cuando la entidad ejerce autoridad funcional
sobre otra en la materia de su competencia y especialización.
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 59
Complementación: Se expresa cuando la entidad interactúa con otra en
el tratamiento de asuntos de interés compartido.
Se debe formalizar las instancias de relación interinstitucional mediante un instrumento jurídico o convenio, de acuerdo a la importancia y grado de las relaciones a establecer.
12º Formalización del diseño organizacional: El Manual de Organización y
Funciones y el Manual de Procesos se constituyen en los documentos básicos donde se formaliza el diseño de la estructura organizacional de una entidad pública. Estos documentos son aprobados por la Máxima Autoridad Ejecutiva de la entidad mediante el instrumento legal que corresponda (resolución interna).
El Reglamento Específico es un documento que regula las acciones, los recursos, los responsables y el tiempo necesario que se requiere para la implantación y funcionamiento del Sistema de Organización Administrativa en la entidad.
La presentación de este documento para su compatibilización por el Órgano Rector es de carácter obligatorio, en estricto cumplimiento a lo dispuesto en Ley N° 1178. El Manual de Organización y Funciones contiene información sobre la estructura diseñada (organigrama), los objetivos y funciones inherentes a cada una de las áreas y unidades organizacionales establecidas, precisando la relación de dependencia de cada una de ellas respecto a las demás, los medios y canales de comunicación y las instancias de coordinación. El Manual de Procesos describe las operaciones y procedimientos que componen los procesos que se realizan en una entidad pública para cumplir con su Misión institucional y alcanzar sus objetivos. Para su visualización gráfica se pueden utilizar diagramas de flujo.
3.4. Implantación del Diseño Organizacional 3.4.1. ¿Qué es la implantación del Diseño Organizacional?
Es el proceso mediante el cual se implanta la estructura organizacional en la entidad, de modo que ésta se ajuste al Plan Estratégico Institucional y Programa de Operaciones Anual de una entidad pública.
Se tiene que implantar la nueva estructura organizacional en la entidad en base a los resultados del diseño organizacional, conforme a lo establecido en las Normas Básicas del Sistema de Organizacional Administrativa.
3.4.2. ¿Cuál es el contenido de un plan de Implantación?
Una vez aprobado el diseño organizacional y formalizado a través de la aprobación del Manual de Organización y Funciones y del Manual de Procesos se
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Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 60
procederá a la elaboración de un plan de implantación que deberá ser aprobado por la MAE de la entidad conteniendo los siguientes puntos.
1º Objetivos: Que permitan reconocer los resultados a alcanzar en términos de
tiempo y costo. 2º Estrategias de implantación: Se refiere a definir el camino y método
específico para lograr la implantación de la estructura organizacional. Para ello, se puede utilizar las siguientes estrategias dependiendo de la magnitud de los cambios a introducir en la estructura organizacional de una entidad pública:
Instantáneo: Se utiliza cuando los cambios no involucran un gran número
de unidades organizacionales o que por su sencillez y condiciones favorables para su implantación no se precisa de un gran esfuerzo de capacitación.
Piloto: Que consiste en realizar un ensayo del diseño propuesto solo en
una parte de la organización con la finalidad de medir su eficacia. Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escala reducida y realizar cuantas pruebas sean necesarias para averiguar la validez y efectividad de la estructura organizacional propuesta antes de implantarla de manera global.
En paralelo: Se usa cuando los cambios propuestos se introducen y
operan simultáneamente, sin modificar la estructura organizacional vigente. Esto permite introducir los ajustes sin crear problemas de resistencia al cambio por parte de los funcionarios públicos, al tiempo que da lugar a que la nueva estructura se implante gradualmente antes de que se modifique la anterior.
Por aproximaciones sucesivas: Que consiste en seleccionar partes del
diseño propuesto e implantarlas sin ocasionar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso, solo cuando se haya consolidado el anterior. Es aplicable a cambios de gran magnitud.
Mixto: Que es la combinación de los anteriores métodos de implantación
descritos.
3º Cronograma de actividades: Se tiene que diseñar un cronograma de actividades que muestre en forma lógica y ordenada el proceso de implantación de la estructura organizacional, estableciendo los tiempos de inicio y terminación de cada actividad, los responsables y la interrelación con otras actividades.
4º Recursos humanos, materiales y financieros: Una vez que el cronograma
de implantación ha sido elaborado y aprobado, el siguiente paso consiste en definir los recursos humanos, materiales y financieros que se estiman necesarios para implantar el plan.
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5º Responsables de la implantación: Es necesario determinar quién o quiénes son los responsables del diseño del plan, de la ejecución de la implantación, del seguimiento y de la evaluación de los resultados.
6º Programas de orientación y difusión: Se tiene que diseñar programas de
difusión y orientación consistentes en manuales, guías o instructivos, a fin de internalizar y socializar en los funcionarios los cambios que se van a introducir en la estructura organizacional de la entidad.
3.4.3. ¿Cuáles son los requisitos para la Implantación?
La estructura organizacional se establece para alcanzar los objetivos de una entidad pública, por lo cual su Plan Estratégico Institucional y Programa de Operaciones Anual se constituyen en requisitos fundamentales para la implantación de la nueva estructura organizacional; además, de la disponibilidad de recursos financieros, humanos y materiales. Tanto el personal jerárquico como personal involucrado en los cambios de la estructura organizacional de la entidad, deben participar durante todo el proceso para facilitar la implantación de la estructura diseñada o rediseñada y, con ello, el logro de sus objetivos institucionales y de gestión.
3.4.4. ¿Cuáles son las etapas a seguir para la Implantación?
Para el proceso de implantación de la estructura organizacional, se hace necesario considerar las siguientes etapas: 1º Difusión del Reglamento Específico del SOA y los Manuales de Organización y
Funciones y de Procesos. 2º Orientación, adiestramiento y/o capacitación de los funcionarios involucrados en
el cambio. 3º Aplicación del plan de implantación en función de la estrategia aprobada.
Gráfico N° 31
Implantación de la Estructura Organizacional
Reglamento Específico Manual de Procesos Manual de Organización y
Funciones
Plan de Implantación de laEstructura Organizacional
Estructura Organizacional
Implantada
Insumo
Proceso
Producto
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AUTOEVALUACION Lea cuidadosamente las preguntas y responda marcando o en cerrando en un círculo la respuesta correcta, luego verifique las mismas. Preguntas: Parte 1: La Administración y su Enfoque Sistémico
1 Las funciones fundamentales de la Administración son: la planificación, la organización, la ejecución y el control. V F
2 Planificar es supervisar de manera continua el trabajo de los funcionarios. V F
3 La ejecución, en términos simples, es decidir con anticipación qué se hará. V F
4 El control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las proyectadas. V F
5 Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementos fundamentales: partes, componentes o subsistemas; interrelación de esas partes; y que esas partes persigan un objetivo común.
V F
Parte 2: Aspectos Generales de la Función Organización
6
Con la función organización se busca relacionar eficientemente los recursos de una organización social, sea ésta pública o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr una máximo de beneficio social o económico, en razón de sus objetivos propuestos.
V F
7 La departamentalización consiste en agrupar unidades funcionales que contribuirán al logro de los objetivos de una entidad pública. V F
8 Una de las ventajas de la departamentalización por productos o servicios es que concentra la atención y esfuerzos de la entidad en una sola línea de productos o servicios.
V F
9 El organigrama es sinónimo de estructura organizacional. V F
10 Las estructuras burocráticas o mecanicistas requieren de un mínimo de reglas formales y escasa supervisión directa. V F
Parte 3: El Sistema de Organización Administrativa en Bolivia
11
El objetivo general del Sistema de Organización Administrativa es optimizar la estructura organizacional de las entidades públicas para prestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se producen en el plano económico, político, social y tecnológico.
V F
12 Los procesos del Sistema de Organización Administrativa son: el análisis, diseño e implantación. V F
13 El análisis retrospectivo consiste en determinar la necesidad de ajustar la estructura organizacional de la entidad con relación a los objetivos a plantearse en el POA de la próxima gestión.
V F
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14 El diseño organizacional es el proceso a través del cual se decide las recomendaciones de mejora de la estructura de una entidad pública.
V F
15 La formalización del diseño organizacional se da a partir de la elaboración del Reglamento específico del Sistema de Organización Administrativa.
V F
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AUTOEVALUACION Verifique sus respuestas Respuestas:
V 1 Las funciones del proceso administrativo son la planificación, la organización, la ejecución y el control.
F 2 La función planificación consiste en decidir cursos de acción que vayan acordes con los objetivos de la organización social, para el logro eficaz y eficiente de los mismos.
F 3 En términos simples, la función ejecución es ponerse en acción o actuar en función de determinados objetivos.
V 4 La función control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las proyectadas.
V 5
Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementos fundamentales que son: las partes, componentes o subsistemas; la interrelación de esas partes; y que esas partes persigan un objetivo común.
V 6
Con la función organización, en términos simples, se busca relacionar eficientemente los recursos de una organización social, sea ésta pública o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr una máximo de beneficio social o económico, en razón de sus objetivos propuestos.
F 7
La departamentalización consiste en agrupar personas y funciones dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, que contribuirán al logro de los objetivos planteados por una organización social.
V 8 Una de las ventajas de la departamentalización por productos o servicios es que concentra la atención y esfuerzos de la entidad en una sola línea de productos o servicios.
F 9
Los organigramas son la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización social en un momento determinado. En ningún caso, es sinónimo de estructura organizacional, sino parte de ella.
F 10 Las estructuras burocráticas o mecanicistas, al contrario de una organización orgánica, requieren de un máximo de reglas formales y profusa supervisión.
V 11
El objetivo general o central del Sistema de Organización Administrativa es optimizar la estructura organizacional de las entidades públicas para prestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se producen en el plano económico, político, social y tecnológico.
V 12 Los procesos del Sistema de Organización Administrativa son: el análisis organizacional, el diseño o rediseño organizacional y la implantación del diseño..
F 13 El análisis retrospectivo consiste en determinar en qué medida la estructura organizacional de una entidad pública ha contribuido al logro de los objetivos plasmados en su PEI y POA.
F 14 El diseño organizacional es el proceso a través del cual se define o ajusta
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la estructura de la entidad, en función a los resultados del análisis organizacional.
F 15
La formalización del diseño organizacional de una entidad pública, se da a partir de la elaboración del Manual de Organización y Funciones y el Manual de Procesos, los mismos que deben ser aprobados mediante resolución interna para ser válidos.
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GLOSARIO DE TERMINOS Ámbito de competencia: es la determinación formal de atribuciones que emanan del marco jurídico administrativo de una entidad pública, dentro de cuyos límites ejerce su mandato público. Área Organizacional: es parte de la estructura organizacional de una entidad pública, conformada por la unidad cabeza de área y, en su caso, por varias unidades dependientes. Atribuciones: son el conjunto de deberes y facultades concedidos a las entidades públicas para desarrollar su misión y objetivos institucionales. Autoridad Funcional: es la facultad de una unidad organizacional para normar, dirigir y controlar las actividades que se llevan a cabo en las unidades organizacionales que dependen directamente de ella. Autoridad Lineal: es la facultad que tiene una unidad para normar y realizar el seguimiento de las actividades, dentro del ámbito de su competencia de otras áreas o unidades organizacionales que no están bajo su dependencia directa. Se expresa en el alcance de autoridad técnica. Departamentalización: consiste en agrupar personas y actividades dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, las cuales contribuyen al logro de los objetivos estratégicos y operativos de una entidad pública. Estructura Organizacional: es el conjunto de áreas y unidades organizacionales interrelacionadas entre sí, a través de canales de comunicación, instancias de coordinación interna y procesos establecidos por una entidad para cumplir con sus objetivos estratégicos y operativos. La estructura organizacional de una entidad pública, se refleja en el Manual de Organización y Funciones, y Manual de Procesos. Operación: es el conjunto de actividades o funciones establecidas de manera sistemática para el logro de los objetivos de un área y/o unidad organizacional. Proceso: es el conjunto de operaciones secuencialmente dispuestas que se ejecutan para alcanzar los objetivos estratégicos y operativos de una entidad pública. Procedimiento: es la secuencia de tareas específicas que se efectúa en un puesto de trabajo, para realizar una operación o parte de ella. Tarea: es cada una de las acciones físicas o mentales que se realiza en un puesto de trabajo, para llevar a cabo un procedimiento de determinado. Relacionamiento Interinstitucional:
a) De complementación, cuando una entidad pública requiere interactuar con otra en asuntos de interés compartido.
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b) De relación funcional, cuando una entidad pública ejerce autoridad funcional sobre otra en áreas de su competencia.
c) De tuición, cuando una entidad pública tiene autoridad para ejercer el control
externo posterior y la promoción y vigilancia de la implantación y funcionamiento de los sistemas de administración y control interno de otra entidad o institución pública.
Usuario externo: ciudadano que utiliza los servicios y/o bienes que produce una entidad pública. Es decir, los servicios o productos terminados. Usuario interno: funcionario público que utiliza y agrega valor a los servicios o bienes que produce otro funcionario de la misma entidad, sea de su misma unidad u otra diferente. Es decir, recibe y produce servicios y productos intermedios.
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BIBLIOGRAFIA
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Franklin, Benjamín Enrique, Organización de Empresas: Análisis, Diseño y
Estructura, Edit. Mc Graw – Hill, México D.F., 2001. Franklin, Benjamín Enrique, Auditoria Administrativa, Edit. Mc Graw – Hill, México
D.F., 2001. Del Pozo navarro, Fernando, La Dirección por Sistemas, Edit. Noriega – Limusa,
México D. F., 1990. Fulmer, M. Robert, Administración Moderna, Edit. Diana, México D. F.; 1986
Hampton, R. David, Administración, Edit. Mc Graw – Hill, México D.F.; 1994.
Koontz, Harold & Weihrich, Heinz, Administración: Una Perspectiva Global, Edit. Mc
Graw – Hill, México D.F., 1994. Ministerio de Hacienda – Unidad de Normas, Guía para la Implantación de las Normas
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Robbins Stephen y Coulter Mary, Administración, Edit. Prentice Hall, México, 2000.
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Administrativa, de 20 de mayo de 1997.
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ANEXO 1 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL (PES)
La Planificación Estratégica Situacional como método para el Análisis Organizacional La Planificación Estratégica Situacional (PES) es un método que permite analizar la estructura organizacional de una entidad pública en un momento dado. Es decir, su aplicación es factible para realizar el análisis retrospectivo, prospectivo o coyuntural. La PES tiene cuatro momentos clave en su aplicación: 1º El Explicativo: que se refiere al proceso por el cual un decidor “explica” una realidad
con la finalidad de actuar en ella y obtener algún resultado preestablecido. 2º El Normativo: que es la selección de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos del decidor. En este momento, el análisis toma forma como un conjunto coherente de “ideas” de acción.
3º El Estratégico: que tiene que ver don la definición de las estrategias y tácticas para
crear viabilidad en las decisiones asumidas por el decidor, en función al análisis de las intenciones y posibilidades de acción que poseen los otros decisores.
4º El Táctico operacional: que es el momento de “hacer”. Es decir, es el espacio entre
el conocimiento y la acción.
Gráfico N° 1 Momentos de la Planificación Estratégica Situacional
Aplicación del PES El PES como método de análisis organizacional, posee un conjunto de criterios que son importantes observar a momento de su aplicación. Estas se describen a continuación.
PES
Momento Explicativo I
Momento Normativo II
Momento Estratégico III
Momento Táctico
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Paso 1: Identificación del problema objeto de análisis Un problema es una insatisfacción o la falta de algo expresada por un actor (funcionario público), que emerge a raíz de la discrepancia entre una situación constatada y una norma o situación que él acepta o que tiene como referencia. El funcionario o los funcionarios responsables del análisis organizacional detectan que existen incoherencias entre la estructura y los objetivos institucionales o, en su caso, en la forma de aplicar las normas, criterios y metodologías del SOA. Un problema puede ser: Un concepto relativo: lo que constituye un problema para un funcionario puede no
serlo para otro. Una situación inaceptable: para el funcionario que lo motiva para resolverlo, siendo
o no parte de sus funciones. Alterable: un problema que no tiene solución deja de ser un problema para
convertirse en un marco restrictivo para la acción; en este caso, para el logro de los objetivos de la entidad pública.
Paso 2: Clasificación de los problemas Los problemas pueden clasificarse según distintas categorías; sin embargo, los más comunes son: Según su vigencia en el tiempo: actuales y potenciales. Por ejemplo, los que han
emergido como consecuencia de no interrelacionar objetivos de gestión con el diseño de la estructura (problema actual) o el no considerar una posible modificación de la Ley de organización del Poder Ejecutivo en el análisis de la nueva estructura (problema potencial).
Según el tiempo de aparición: nuevos y pre – existentes. Como por ejemplo, la falta
de actualización de nuevos procesos como resultado de la implantación de tecnología en la emisión de boletas de pago (problema nuevo) o no resolver la falta de formalización de los procesos a través de una resolución interna (problema pre – existente).
Según su complejidad: simples o estructurados, complejos o cuasi estructurados. Por
ejemplo, cuando producto del análisis se detecta que se tienen que rediseñar solo una parte de la estructura organizacional de una entidad, tal como procesos, canales de comunicación y otros (problema simple o estructurado) o cuando se tiene que diseñar y/o rediseñar por completo la estructura organizacional de una entidad pública (problema estructurado o cuasi estructurado).
Paso 3: Dimensiones de los problemas Cuando se define un problema, se tiene que tomar en cuenta al menos cuatro dimensiones. Estas, más un ejemplo, se pueden observar en el siguiente cuadro:
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Cuadro N° 1 Dimensiones de los Problemas
En este contexto, también se tiene que establecer: El valor o posibilidad de cada problema para el decisor y su entidad pública. La posibilidad de enfrentarlos con éxito. El costo en el que se incurrirá si a futuro se posterga la resolución del problema.
Paso 4: Selección de problemas En primera instancia se debe hacer un Análisis de Riesgos con relación a dos parámetros:
a) Importancia del Riesgo b) Frecuencia de ocurrencia del riesgo
Los valores asignados se pueden visualizar en las siguientes tablas:
Tabla N° 1 Análisis de Riesgos: Importancia del Riesgo
CALIFICACION SIGNIFICADO 1 POCO NO AFECTA AL LOGRO (*)
2 SIGNIFICATIVO AFECTA AL LOGRO
(**) PERO NO IMPIDE
3 MUY SIGNIFICATIVO IMPIDE EL LOGRO (***)
REFERENCIAS: (*) = RIESGO RESIDUAL (**) = PUEDE ATRASAR EL LOGRO DEL OBJETIVO (***) = RIESGO ALTO
CAPACIDAD PARA VER LA REALIDAD
Habilidad parabuscar y percibir enforma adecuada almedio.
SENTIDO DE IDENTIDAD
Qué es, qué finespersigue y qué es loque hace.
ADAPTABILIDAD
Habilidad pararesolver problemas.
INTEGRACION
Los fines personalescon los de laorganización.
CAPACIDAD PARA VER LA REALIDAD
Insuficientes ydesarticulados procesos sustantivosy administrativos.
SENTIDO DE IDENTIDAD
Inadecuada comprensión einterpretación de losobjetivos de la org.
ADAPTABILIDAD
Lenta e inoportunaadaptación de laestructura a loscambios externos.
INTEGRACION
Dispersión yduplicación defunciones entre lasunidades.
TEORIA EJEMPLO
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Tabla N° 2
Análisis de Riesgos: Frecuencia de Ocurrencia
CALIFICACIÓN SIGNIFICADO 1 REMOTA POCO FRECUENTE
O NO OCURRIRA 2 POSIBLE FRECUENTE O
PODRÁ OCURRIR 3 PROBABLE MUY FRECUENTE O
SEGURO QUE OCURRIRÁ
Tabla N° 3 Nivel de Riesgos - Tabla de Resultados
FO
IR 1 2 3
1 (1X1) (2X1) (1X3) 2 (2X1) (2X2) (2X3) 3 (3X1) (3X2) (3X3)
B = CUANDO X ES MENOR O IGUAL A 2 M= CUANDO X ES MAYOR A DOS Y MENOR IGUAL A 5 A= CUANDO X ES MAYOR A 5 Y MENOR IGUAL A 9 X 2 2 X 5 5 X 9 Para seleccionar problemas se requiere de un conjunto de criterios que permitan establecer sí se escoge uno o más para su correspondiente resolución según el grado de riesgo. Estos criterios se pueden observar en la siguiente tabla:
B MM A A AAM B
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Tabla N° 4 Selección de Problemas
Criterios de Selección Problemas
Valor (A,M,B)
Eficacia para Enfrentarlos
Costo de Postergación
Selección (SI / NO)
P1 P2 P3 P4 …. Pn
REFERENCIAS: A = Alto; M = Medio; y B = Bajo
Tabla N° 5 Ejemplo de Selección de Problemas31
Criterios de Selección Problemas
Valor (A,M,B)
Eficacia para
EnfrentarlosCosto de
Postergación
Selección (SI / NO)
1. Insuficientes y desarticulados procesos sustantivos y administrativos.
M B A NO
2. Lenta e inoportuna adaptación de la estructura a los cambios externos.
B A A SI
Paso 5: Explicación del problema Con la explicación de un problema se busca distinguir entre consecuencias, descriptores y causas.
Las consecuencias, son los efectos que causa el problema sobre otros ámbitos de la
realidad. Los descriptores, son manifestaciones o síntomas que los afectados perciben
(funcionarios o entidad pública) sin tener la necesaria conciencia de las causas y consecuencias del problema.
Las causas, son el proceso de generación del problema.
31 Los problemas han sido extractados del presente texto de manera arbitraria y solo para
fines de ejemplo.
PROBLEMA SELECCIONADO
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Normalmente se identifica una causa clave o nudo crítico, que es aquella cuya modificación origina cambios significativos positivos en los descriptores. Una causa clave tiene que cumplir tres condiciones:
Impacto significativo en las manifestaciones del problema. Posibilidad de actuar directa y prácticamente sobre ella (centro práctico de acción). Oportunidad política de incidir sobre ella para modificarla.
Por otra parte, existe una delimitación de la gobernabilidad del decisor en el problema (funcionario público), ya que generalmente no tiene la capacidad para incidir (alterar) todas las causas claves de un problema. A medida que un decisor controla un mayor número de causas clave, su gobernabilidad sobre el problema será mayor y viceversa.
Cuando se realiza el análisis organizacional es fundamental identificar quién o quiénes pueden incidir sobre las causas claves que el decisor no controla, ya que permitirá saber a quién o quiénes demandar el enfrentamiento del problema.
Gráfico N° 2 Ejemplo de Identificación de Consecuencias, Descriptores
y Causas de un Problema
Paso 6: Momento normativo En este momento el plan de análisis organizacional toma forma como un conjunto coherente de “ideas” de acción. Es decir, se elabora:
El plan o programa direccional: que es el conjunto orgánico de operaciones y
demandas de operación que el decisor considera necesarios para alterar la situación inicial de un problema y dirigirla en función de los objetivos esperados por el decisor.
La demanda de operación: son las exigencias o peticiones que el decisor debe
realizar a otros decisores para enfrentar una causa clave. Los pasos para el diseño de un plan son:
Lenta e inoportunaadaptación de laestructura a loscambios externos.
Excesivos yamplios nivelesjerárquicos.
Excesivos yamplios tramosde control.
Lentos einoportunos canales decomunicación.
Dispersión yduplicación defunciones.
Inexistencia devinculación conel PEI y POA dela entidad.
Inexistencia deprocesos yprocedimientos.
Inadecuada identificación deservicios yusuarios.
Inapropiado proceso deanálisis organizacional.
Intrascendente gestiónde la entidad pública
Inadecuado logro deobjetivos institucionales
Prestación de serviciosdeficiente
Enunciado
Consecuencias
Descriptores
Causas
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1º Definición de los objetivos: consiste en definir qué se quiere lograr en el ámbito de cada problema.
Los objetivos son: Terminales, si se dan cambios esperados en el tiempo de gestión en los descriptores
del problema. Estos se formulan a partir de los descriptores. Intermedios, cuando se manifiestan cambios estimados en el tiempo de gestión de las
causas claves para lograr una modificación positiva de los descriptores del problema. Estos se formulan a partir de los descriptores de las causas claves.
Gráfico N° 3
Identificación de Objetivos
Gráfico N° 4
Ejemplo de Identificación de Objetivos
Descriptores de Causas Clave (Dcc)
CC 1 Dcc 1.1 Dcc 1.n
CCn Dcc n.1 Dcc n.n
Objetivos Intermedios
(OI)
CC 1 OI 1.1 OI 1.n
CCn OI n.1 OI n.n
Descriptores del Problema
(D)
D 1
D n
Objetivos Terminales
(OT)
OT 1
OT n
Excesivos y amplios niveles jerárquicos.
Excesivos y amplios tramos de control.
Lentos e inoportunos canales decomunicación.
Dispersión y duplicación de funciones.
Efectuar un análisis de las normas deorganización administrativa de la entidad.
Determinar las funciones de cada unidadde supervisión.
Analizar la calidad de los servicios quepresta la entidad.
Realizar un análisis de consistencia de lasfunciones y competencias de unidades.
Causas Claves Objetivos Intermedios
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Gráfico N° 5 Ejemplo de Identificación de Objetivos (Continuación)
2º Construcción del árbol de objetivos: para diseñar el plan de análisis organizacional,
conviene construir un árbol de objetivos, ya que se constituye en una herramienta que permite ordenar lógicamente las relaciones entre los objetivos intermedios y terminales a lograr con relación al problema; así como, el rol que deberán desempeñar los diversos actores involucrados.
Gráfico N° 6
Construcción del Arbol de Objetivos
Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 4 Actor que Planifica
Descriptores
Intrascendente gestión de la entidad pública.
Inadecuado logro de objetivos institucionales.
Prestación de servicios deficiente.
Incrementar el impacto de la gestión en ellogro de los objetivos de desarrollo del
Alcanzar los objetivos de la entidad coneficiencia.
Mejorar la prestación de servicios.
Descriptores Objetivos Terminales
Objetivo Intermedio
1
Objetivo Intermedio
2
Objetivo Intermedio
3
Objetivo Intermedio
4
Objetivo Terminal 1
Objetivo Terminal 2
Objetivo Terminal 3
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Gráfico N° 7 Ejemplo de Construcción del Arbol de Objetivos
Dirección Jurídica
Dirección de Administración
Máxima Autoridad Ejecutiva
Dirección de Recursos Humanos
Dirección de Organización Administrativa
Descriptores
3º Diseño de Operaciones: las operaciones son los medios necesarios para
materializar los objetivos intermedios y, por ende, alcanzar los objetivos terminales esperados por el decisor con relación a un problema. Una operación es la unidad básica del plan y se define como una relación.
El plan para enfrentar un problema de organización administrativa complejo, está formado por operaciones y demandas de operación. Las operaciones se diseñan a partir de las causas claves que se encuentran bajo el control del decisor, con el propósito de modificar su situación original y alcanzar el objetivo intermedio esperado.
El pre-diseño de una operación tiene que contener:
La identificación de los beneficiarios: ¿quiénes son los receptores de los bienes y
productos de la operación?. La definición del producto: ¿cuáles son los bienes o servicios que se obtendrán de la ejecución de la operación?. La definición de los resultados (objetivos): ¿cuál es el impacto esperado en las causas claves (objetivos intermedios) y en el problema (objetivos terminales)?.
Efectuar unanálisis de lasnormas deorganización administrativa de la entidad.
Determinar las funcionesde cadaunidad desupervisión.
Analizar la calidad de los servicios que presta la entidad.
Realizar unanálisis deconsistencia de lasfunciones ycompetencias de unidades.
Incrementar elimpacto de lagestión en ellogro de losobjetivos dedesarrollo delpaís.
Alcanzar losobjetivos dela entidad coneficiencia.
Mejorar laprestación deservicios.
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Tabla N° 6 Ejemplo de Diseño de Operaciones
Objetivo Intermedio: Analizar la calidad de los servicios que presta la entidad.
Identificar las necesidades de servicios de los usuarios externos en función a la Misión institucional.
Analizar la cobertura de los servicios con relación a cantidad y calidad. • Proponer mejoras en la prestación de los servicios de acuerdo al tipo de
usuario.
4º Demanda de Operaciones: son las exigencias que el decisor formula a otros actores para atender y modificar aquellas causas claves que están fuera de su control
Tabla N° 7
Ejemplo de Demanda de Operaciones
Actor: MAE
Objetivo Intermedio: Dispersión y duplicación de funciones.
Solicitar evitar la discrecionalidad en la asignación de funciones. • Demandar el cumplimiento de la normativa de organización administrativa que
regula estructura organizacional de la entidad. • Proponer la redistribución de funciones de acuerdo a los objetivos de cada
unidad. 5º Plan Dual: es una relación normativa y coherente de actos de intervención
de la definición de operaciones y las demandas de operación, por parte de un decisor.
Estos actos están orientados a alterar la situación problemática original
(situación inicial), para convertirla en una situación esperada (situación objetivo) durante el tiempo de gestión.
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Gráfico N° 8
Momento Normativo
Paso 7: Momento estratégico Una estrategia es la forma de crearle viabilidad al conjunto de operaciones y demandas de operación que el decisor considera necesarios para la materialización de los objetivos de su plan.
La estrategia expresa la voluntad política para realizar el plan de análisis organizacional y es el medio requerido para encadenar situaciones crecientemente favorables para el plan.
Las tácticas son aquellas acciones necesarias para viabilizar las operaciones sustantivas del plan.
Toda estrategia y sus tácticas deben responder a las siguientes preguntas:
¿Para qué?: la estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan.
¿Con quiénes?: con los actores internos y externos involucrados en la solución del problema a ser atendido con el plan.
¿Con qué probabilidad de éxito?: va a depender de la relación de fuerzas entre el decisor y los actores internos y externos involucrados. ¿Cómo?: son las estrategias de alianza y de confrontación (y sus tácticas) resultantes del análisis estratégico realizado por el decisor.
Los pasos para realizar el análisis estratégico son:
1º Identificación de los decisores vinculados: que son los actores internos y
externos vinculados a la resolución del problema.
Situación Objetivo Problema Mejorado
D 2
D 3
CC21
CC22
D 1
CC11
OP1
DOP1
CC22
OP2 OP3 OP4
Descriptores del Problema
Descriptores de las Causas Claves
Plan o ProgramaDireccional
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2º Análisis de posiciones: respecto a las actitudes que asumirán los distintos decisores involucrados en la resolución del problema.
3º Análisis de fuerzas: que son las manifestaciones de apoyo y/o rechazo que surgen
en la resolución del problema. 4º Definición de estrategias y tácticas: consiste en la identificación de las estrategias a
seguir para conferir viabilidad a las operaciones del plan y la formulación de las tácticas para la concreción de dichas estrategias.
Las tácticas son el conjunto de operaciones (OPK) que se encadenan en el tiempo
para viabilizar las operaciones sustantivas (OP) del plan. Su encadenamiento representa una trayectoria.
La síntesis de una estrategia se expresa en una trayectoria capaz de construirle
viabilidad al plan.
Los tipos de estrategia, por lo general, pueden ser de tres tipos:
Cooptación: que es la adhesión voluntaria de otros decisores (actores internos y externos) al plan, sin ceder algo a cambio.
Cooperación: implica negociaciones en las cuales los decisores involucrados
sacrifican o posponen parte de sus intereses en beneficio de objetivos comunes. Confrontación: supone la interacción con decisores cuyos intereses son opuestos.
Tabla N° 8 Momento Estratégico
Operaciones y Demandas del Plan
Motivación de los Actores
Involucrados Estrategias Tácticas
AS1: fuerte rechazo Confrontación Aplicación de la
norma OP1
AS2: mediano apoyo
Negociación, cooptación
Ceder espacios de poder
DOP1 OPn
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Tabla N° 9 Ejemplo de Momento Estratégico
Operaciones y Demandas del Plan
Motivación de los Actores
Involucrados32 Estrategias Tácticas
MAE: débil apoyo Confrontación
Realizar análisis de percepción con usuarios externos
Identificar las necesidades de servicios de los usuarios externos en función a la Misión institucional.
Dirección Administrativa: mediano apoyo
Negociación y cooptación
Trabajar conjuntamente en la definición de estándares de calidad y cobertura de servicios
Paso 8. Momento táctico operacional El momento táctico operacional establece las bases teóricas de articulación e institucionalización de un sistema de decisiones que permita la conducción del cambio situacional en el sentido deseado por el decisor.
El Sistema de Decisión, tiene como propósito establecer orientaciones prácticas que hagan posible el análisis organizacional. Es decir, está concebido para identificar las demandas políticas y técnicas del entorno, seleccionar creativamente opciones de política, garantizar su ejecución, evaluar y corregir el plan a la luz de los resultados y del cambio situacional.
Su diseño se fundamenta en tres elementos:
1º Procesos: establece el método para el debido ordenamiento y procesamiento
de la información requerida para la toma de decisiones en cada área y unidad organizacional.
2º Información: orientada a la toma de decisiones. 3º Organización: distingue los niveles jerárquicos y los ámbitos donde ocurrirán las
decisiones.
La articulación entre procesos, información y organización va a permitir la definición de un modelo gerencial público orientado al logro de los objetivos institucionales con relación al análisis organizacional.
32 Los actores internos decisores involucrados son la MAE y la Dirección Administrativa,
respectivamente, de acuerdo al árbol de problemas elaborado.
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Gráfico N° 9
Momento Táctico Operacional
Tabla N° 10
Ejemplo de Momento Táctico Operacional
Descriptores Objetivos Terminales Area Organizacional
Intrascendente gestión de la entidad pública.
Incrementar el impacto de la gestión en el logro de los objetivos de desarrollo del país.
Inadecuado logro de objetivos institucionales.
Alcanzar los objetivos de la entidad con eficiencia.
Prestación de servicios deficiente.
Mejorar la prestación de servicios.
Despacho de la Máxima Autoridad
Ejecutiva
Tabla N° 11
Ejemplo de Momento Táctico Operacional
Causas Claves Objetivos Intermedios Unidad Organizacional Excesivos y amplios
niveles jerárquicos. Efectuar un análisis de las normas de organización administrativa de la entidad.
Excesivos y amplios tramos de control.
Determinar las funciones de cada unidad de supervisión.
Dirección de Organización Administrativa
Nivel Estratégico Nivel Ejecutivo
Nivel Operativo
Causa Clave
1
OP1 DOP1
Problema
Causa Clave
2
OP2 OP3
Identificación y descripción del problema
Explicación del problema
Diseño y demandas deoperaciones
Acciones
Procesos Información Organización
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Lentos e inoportunos canales de comunicación.
Analizar la calidad de los servicios que presta la entidad.
Dirección de Recursos Humanos
Dispersión y duplicación de funciones.
Realizar un análisis de consistencia de las funciones y competencias de unidades.
Dirección de Organización Administrativa
Paso 9: Informe de recomendaciones33 Como resultado del análisis organziacional producto de un análisis retrospectivo, prospectivo o coyuntural, es necesario preparar el diseño o rediseño de propuestas concretas de acción y actuación, evaluando sus ventajas y desventajas, preséntandolas a manera de recomendaciones y o propuestas (resultados del análisis). Con la buúsqueda de opciones de mejoramiento del diseño de la estructura organizacional, se efectúa una labor de síntesis de tal forma que se proporcione respuestas adecuadas a los probemas planteados durante el análisis organizacional. Antes de emitir el informe de recomendaciones, es necesario considerar los siguientes criterios: No perder de vista en ningún momento el objetivo del análisis, en particular cuando se
llega a la etapa de conclusiones y recomendaciones. Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurídicas ,
administrativas y de recursos financieros, humanos y materiales, cuando éstas presente dificultades para su modificación y acceso.
La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa; sin embargo,
hay que evitar a apegarse a soluciones que sigan una cierta tendencia o patrón definido.
Explorar diferentes alternativas para realizar el diseño o rediseño de la estrucutra
organziacional de una entidad pública siempre con un enfoque integral. Evitar soluciones que requieran de esquemas o soluciones compeljas.
Dar preferencia a recomendaciones prácticas o viables, entendiendo por talles las que
dentro de las posibilidades financieras, materiales, de personal y jurídicas que prevalecen en la entidad pública sean las más factibles de aplicar a la realidad.
Aprovechar toda ayuda disponible con el propósito de llegar a emjores resultados,
como es el caso de sugerencias y puntos de vista de funcionarios de la entidad, la asesoría de especialistas, así como propuestas de los usuarios externos y entidades normativas.
33 Adaptado de: Franklin Benjamín Enrique, Organización de Empresas: Análisis, Diseño y
Estructura, Edit. Mac – Graw Hill, México D. F., 2001, págs. 22 a la 26.
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Las etapas a seguir para el informe de recomendaciones son, por lo gneeral, las siguientes: 1º Preparación de las recomendaciones: la primera etapa consiste en concretar
las propuestas o recomendaciones en un documento propositivo, para lo cual el comité de análisis o el especialista contratado para el efecto, en función de su conocimiento y experiencia, deben seleccionar las alternativas más viables de diseño o rediño organziacional de la estructura organziacional, evaluando las ventajas y las limitaciones de cada una de ellas.
Para su presesentación , no necesariamente se dbe incluir todo el conjunto de recomendaciones posibles cuando éstas sean numerosas, sino que conviene priorizarlas considerando su viabilidad a partir de la estimación de los requerimientos humanos, materiales, financieros y tecnológicos necesarios para su diseño.
2º Tipos de recomendaciones
a) De mantenimiento: conservación general de la estructura organizacional de la entidad pública o, en su caso, cambios que no implican más que reformas elementales, preservando, en términos generales, los mismos servicios, procesos, relaciones de comunicación, etc.
b) De eliminación: supresión de servicios, procesos, procedimientos, áreas y/o
unidades organziacionalesm, canales de comunicación, etc.
c) De adición: introducción de nuevos procesos, procedimientos, áreas y/o unidades organziacionales, canlaes y medios de comunicación, etc.
d) De combinación: intercalar nuevos procesos y procedimientos con anteriores, al
igual que unidades nuevas con otras ya existentes, etc.
e) De fusión: redistribución de atribbuciones mediante la unificación de áreas y/o unidades organizacionales, uificación de procesos y procedimientos, canales de comunicación, instancias de coordinación intern y externa, etc.
f) De modificación: cambios en los servicios, procesos y procedimientos,
redistribución de aatribuciones, modificaciones de instancias de coordinación, etc.
g) De simplificación: reducción de procesos y procedimientos u operaciones y tareas, de atribcuiones institucionales, etc.
h) De intercambio: Definición de procesos y procedimientos sustanciales y/o
administrativos, redireccionamiento de atribuciones, redefinción de asignación de recursos, etc. entre unidades organizacionales de una misma área u otras.
3º Elaboración del informe Para entregar los resultados o recomendaciones del análisis organziacional efectuado,
es necesario redactar un informe, el cual, además, de exponer las razones que lo fundamentan, facilite el proceso de toma de decisiones de las diferentes autoridades y funcionarios, áreas y unidades organziacionales que participarán en el diseño o rediseño de la estructura organizacional de la entidad pública.
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La estructura del informe puede contener las siguientes secciones: Introducción, que implica una breve descripción del surgimiento de la necesidad de
realizar el análisis organizacional, los mecanismos de coordinación y participación de funcionarios en su desarrollo, así como los propósitos y explicación general acerca de su contenido.
Análisis de la estructura organizacional, a partir de la exposición del origen y la
evolución de la organziación; es decir, los cambios, y sucesos de mayor relevancia que ha afrontado la entidad pública en forma total o parcial, así como los elementos normativos que inlfuyeron en la decisión de efectuar el análisis organizacional.
Análisis organizacional (Diagnóstico): definición de las causas y consecuencias del
estudio que justifican los cambios o modificaciones posibles en la estructura organziacional de la entidad pública.
Propuesta para el emoramiento de la estructura organziacional de la entidad: presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que puedan darse con las propuestas planteadas e implicaciones humanas, financieras, materiales tecnológicas y jurídicas de los cambios, así como los resultados que se esperan lograr.
Apéndice o anexos: gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis organizacional utilizados que se consideran elementos auxiliares para la presentación y fundamentación del estudio.
4º Presentación de los resultados del análisis organizacional
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable o responsables de su elaboración deben convocar a los involucrados directos en el estudio (comité de análisis organizacional) para efectuar una revisión de su contenido; en caso de detectar algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se deben realizar los ajustes necesarios para depurarlo. Finalizada la verificación, el documento definitivo tendrá que someterse a discusión para su modificación y/o aprobación en las siguientes instancias: Máxima Autoridad Ejecutiva, ya que en él recae la responsabilidad de aprobar el análisis organizacional efectuado. Es necesario prepararla agenda para su validación en las instancias que corresponda por parte de la MAE y dictar la medidas pertinentes para que se prepare su difusión hacia todos los niveles de la estructura orgánica de la entidad, precisando la forma y contenido que habrán de considerarse para lograr el mayor efecto, participación y socialización posibles. A los niveles directivos (cuerpos colegiados o directorios), de acuerdo a la normatividad vigente, una vez que el informe haya sido aprobado por la MAE, deberá presentárselo a los miembros de los cuerpos colegiados o directorios, según sea el tipo de entidad pública, para su ratificación. De existir alguna observación, ésta tendrá que incorporarse en forma inmediata en el informe.
Contraloría General de la República CENCAP
Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 86
Para efectos de presentación, se puede hacer un resumen ejecutivo apoyado por una presentación visual del informe, de tal forma que se facilite su difusión a este nivel. A otros niveles jerárquicos, la misma guía temática definida para la presentación a los niveles directivos puede ser utilizada para los niveles ejecutivo y de apoyo de la entidad pública, pero ampliando los alcances operativos. Esta guía, a su vez, puede convertirse en el instrumento de difusión y capacitación para los funcionarios, así como un medio para el seguimiento, control y evaluación de los cambios propuestos. A otras organizaciones públicas, atendiendo a las normas vigentes el informe debe hacerse extensivo a otras organizaciones públicas con la que mantiene relaciones de tuición o de complementación, con el objeto de fortalecer o reconsiderar los criterios para el desarrollo de un trabajo conjunto.