Upload
duongque
View
220
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
1
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE
FÚZIE A AKVIZÍCIE – GLOBÁLNE TRENDY A SITUÁCIA
V STREDNEJ VÝCHODNEJ EURÓPE
2011 Peter Tisovský
2
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE
FÚZIE A AKVIZÍCIE – GLOBÁLNE TRENDY A SITUÁCIA
V STREDNEJ VÝCHODNEJ EURÓPE Bakalárska práca
Študijný program: Podnikový manažment Študijný odbor: 6284 7 00 Ekonomika a manažment podniku Pracovisko: VŠM Bratislava Vedúci práce: Ing. Daniel Krajčík, PhD. Bratislava, 2011 Peter Tisovský
3
4
5
Abstrakt Téma: Fúzie a akvizície – globálne trendy a situácia v strednej
a východnej Európe Kľúčové slová: Fúzie a akvizície, M&A, trendy, typy pre M&A, motívy M&A,
faktory M&A Študent: Peter Tisovský Vedúci BP: Ing. Daniel Krajčík, PhD
Hlavnou témou bakalárskej práce sú fúzie a akvizície. Cieľom je objasniť a
priblížiť problematiku M&A. Po prečítaní a preštudovaní by mal čitateľ komplexnejšie
chápať fúzie a akvizície, pojem M&A, aké sú hlavné motívy pre vytváranie M&A. Práca
taktiež obsahuje faktory, ktoré ovplyvňujú fúzie a akvizície, druhy fúzií a akvizícií. Ďalej
obsahuje trendy, ktorými sa M&A uberajú. Bakalárska práca je obohatená aj historickým
vývojom fúzií a akvizícií až do súčasnosti. Skladá z 3 častí a obsahuje 6 grafov. Prvá časť
bakalárskej práce predstavuje súčasný stav riešenej problematiky doma a v zahraničí.
Vysvetľuje a definuje fúzie a akvizície. Obsahuje motívy fúzií a akvizícii, porovnáva
strategické aliancie a fúzie a akvizície, následne opisuje faktory ovplyvňujúce transakcie
fúzií a akvizícií. Druhá časť obsahuje cieľ a metodiku využitú v bakalárskej práci. Tretia
časť zahŕňa globálne trendy a opisuje trendy v strednej a východnej Európe. Súčasťou
tretej časti sú dve prípadové štúdie v ktorých ilustrujeme spojenia firiem. V prvej
prípadovej štúdií ilustrujeme spojenia firiem Porsche a Volkswagen. V druhom prípade
ide o spojenie dvoch firiem TEMPEST a UNIT.
6
Abstract Theme: Mergers a acquisitions – global trends and the situation in
Central and East Europe Key words: Mergers and acquisitions, M&A, trends, types of M&A,
motives of M&A, factors of M&A Student: Peter Tisovský BW Supervisor: Ing. Daniel Krajčík, PhD
The main theme of this Bachelor work is mergers and acquisitions. The aim is to
clarify and explain the subject of M&A. After reading and studying this work, the reader
should more complexly apprehend the matter of mergers and acquisitions, the term
M&A, the main motives for creating M&A. The work also contains factors that influence
mergers and acquisitions, types of mergers and acquisitions. It also comprises the trends
the M&A are being developed. The work is enriched by historical development of
mergers and acquisitions up to their present state. The Bachelor work is divided into three
parts and contains six diagrams. The first part introduces the present state of the
mentioned subject in home state and abroad. It explains and defines mergers and
acquisitions and comprises motives of mergers and acquisitions, compares strategical
alliances and mergers and acquisitions. It also defines the factors that influence
transactions of mergers and acquisitions. The second part contains the aim and
methodology used in the Bachelor work. The third part of the work includes the global
trends, the trends in Central and East Europe. It also comprises two case studies in which
we illustrate the mergers of companies. The first case study shows the mergers of Porsche
and Volkswagen companies. The second case study is dealing with the mergers of two
firms TEMPEST and UNIT.
7
O B S A H str. Zoznam grafov a tabuliek Úvod 1. Súčasný stav riešenej problematiky doma a v zahraničí 10 1.1 Charakteristika fúzií a akvizícií 10 1.2 Vznik fúzií a akvizícii 10 1.3 Fúzie 12 1.3.1 Štatutárna fúzia (statutory marger) 13
1.3.2 Konsolidácia (equal margers) 13 1.4 Akvizície 14 1.5 Druhy fúzií a akvizícií 15 1.6 Strategické aliancie verzus fúzie a akvizície 16 1.7 Motívy fúzií a akvizícií 19
1.7.1 Úspory z rozsahu 20 1.7.2 Daňový motív 20
1.7.3 Rast výnosu na akciu 21 1.7.4 Diverzifikácia 21 1.7.5 Likvidačná hodnota 21 1.8 Faktory ovplyvňujúce transakcie fúzií a akvizícií 21 1.8.1 Globalizácia 21 1.8.2 Politická situácia 22 1.8.3 Konkurencia 22 1.8.4 Medzinárodná ekonomická integrácia 22 2. Cieľ a metodika práce 23 3. Globálne trendy fúzií a akvizícií 25 3.1 Historický prehľad fúzii a akvizícii do súčasnosti 25 3.2 Počet investícií a transakcií 2004 – 2011 26 3.3 Trendy v strednej a východnej Európe 30 3.4 Prípadová štúdia – spojenie firiem Volkswagen a Porsche 33
Úvod 34 Špecifikácia problému 34 Analýza príčiny 35 Alternatívne riešenia 35 Návrh riešenia 38 3.5 Prípadová štúdia – spojenie firiem TEMPEST a UNIT 39
Analýza príčiny 40 Alternatívne riešenia 40
8
Záver 44 Zoznam použitej literatúry 46
9
Zoznam grafov a tabuliek
Str
Graf č. 1: Globálne M&A trendy v kvartáloch 26
Graf č. 2: Globálne aktivity fúzií a akvizícií rozdelene na štvrť roky 27
Graf č. 3: Celosvetový počet fúzií a akvizícií vo všetkých sektoroch, 2005 -2008 28
Graf č. 4: Objem fúzií a akvizícií v roku 2011 podľa odvetví 30
Graf č. 5: Fúzno-akvizičná aktivita v regióne CEE/CIS (r. 2005) 31 Tabuľka č. 1: SWOT analýza – externé zdroje 36
Tabuľka č. 2: SWOT analýza - fúzia alebo akvizícia 37
Tabuľka č. 3: SWOT analýza – reštrukturalizácia 38
Tabuľka č. 4: SWOT analýza – zahraničný trh 41
Tabuľka č. 5: SWOT analýza - Vytvorenie najväčšej spoločnosti na domácom trhu 42
10
Vysvetlenie pojmov Diverzifikácia – je rozloženie investícií do viacerých druhov aktív. Riziko prípadnej straty je nižšie, nakoľko nie všetky ceny investičných nástrojov sa na trhu pohybujú rovnakým smerom. Pokles hodnoty jednej formy aktív môže byť kompenzovaný vzrastom hodnoty iných aktív a naopak. M&A – Fúzie a akvizície v anglickom preklade Mergers and acquisitions. CEE – Stredná a Východná Európa v anglickom preklade Central and Eastern Europe. EPS – Je čistý zisk na akciu (za posledných 12 mesiacov). V anglickom preklade (Earnings per share). Globalizácia - Je proces narastania medzinárodného prepojenia vo všetkých oblastiach (ekonomika, politika, kultúra, komunikácia, životné prostredie atď.). Strategické aliancie - Druh spoločného podnikania na základe dlhodobých zmluvných vzťahov k dosiahnutiu synergie zo spolupráce. Transakcia - môže zahŕňať obchodné akcie, dohody, zmluvy, obchod (napr. bankový obchod, peňažný obchod, atď.). Je to dohoda(zmluva), komunikácia, presun(prevod) zrealizovaný medzi separátnymi entitami alebo objektmi, často sprevádzaný výmenou položiek s určitou hodnotou ako sú informácie, tovar, služby a peniaze.
11
Úvod
Fúzie a akvizície sú aktuálnou témou už niekoľko storočí. Každý vznik novej
firmy je unikátny a jedinečný, či už je to malá firma podnikajúca na domácom trhu alebo
sú to stredne veľké firmy, ktoré už majú v plánoch expandovať na iný trh ako je ten ich
materský a zvyšovať tak svoje pôsobenie a tým aj svoje zisky. Sú to menšie, stredne
veľké a veľké firmy, nadnárodné korporácie, ktoré vlastnia veľký podiel na svetovom
trhu. Každá z týchto firiem je špecifická a má svoje jedinečné vlastnosti na základe
ktorých sa odlišuje od všetkých iných firiem na svete. Tieto vlastnosti s ktorými
disponuje firma sa odzrkadľujú na cieľoch a stratégii firmy. Medzinárodné sa snažia
uplatniť svoje unikátne vlastnosti v podnikaní a vyťažiť z nich čo najväčší zisk. Každá
firma má právo si nastaviť svoju stratégiu tak, aby presne vyhovovala predstavám a
cieľom firmy, trhu.
Problematiku fúzií a akvizícií sme si zvolili a dobrovoľne vybrali z dôvodu
záujmu . Touto témou sa zaoberajú viacerí autori. Existuje veľké množstvo publikácií
venujúcich sa problematike fúzií a akvizícií. Súčasnosť sa vyznačuje hospodárskou
krízou a nestabilitou trhov. Na základe týchto skutočností má veľké množstvo firiem
a spoločností problém so svojim rastom a ďalším prežitím. Táto situácia bude
predstavovať a predpokladá zvýšenie objemu M&A transakcií vo svete. Globálna kríza
spôsobila otvorenie trhov PZI realizovaných cez M&A. Na druhej strane dáva príležitosť
nadobudnúť aktíva cez M&A a predpokladá sa nárast týchto aktivít v ďalších rokoch.
12
1. Súčasný stav riešenej problematiky doma a v zahraničí
Slovenských autorov, ktorí sa vo svojich publikáciách venujú fúziám a akvizíciám
je pomerne málo. Ide o publikácie S. Ferenčíkovej, P. Baláža, B. Šákovej. Medzinárodný
kontext v oblasti fúzií a akvizícií nájdeme len v publikácii S. Ferenčíkovej. Poskytuje
poznatky o stratégiách medzinárodného podnikania. Nadväzuje v nej na všeobecnú
ekonomickú teóriu. Zameriava sa najmä na problematiku metód vstupu na zahraničné
trhy, strategické aliancie a spoločné podniky, zahraničné investície a investičné prostredie
v strednej a východnej Európe. Šaková v knihe Transnacionálne korporácie prináša
prehľad globalizácie svetovej ekonomiky, internacionalizácie firiem, kde opisuje
majetkovú účasť vo firmách v zahraničí.
V Českej republike sa fúziám a akvizíciám venuje Z. Dvořáková, E. Kislingerová,
M. Pichanič. E. Kislingerová prichádza s genézou M&A, vysvetľuje širšie súvislostí
s vývojom svetovej ekonomiky, následne približuje základné typy M&A, ich motívy
a podstatu základných taktík, ktoré sú známe vo svete.
V zahraničí je táto téma spracovaná mnohými autormi ako napríklad R.A.
Brealey, S.C. Myer, Rolf Behrens, Reiner Merkel, Porter, M. E.. Porter na základe
konkurencie schopnosti opisuje a vysvetľuje význam fúzií a akvizícií.
1.1 Charakteristika fúzií a akvizícií Jedným z nástrojom pre získanie vyšších výnosov a väčšieho podielu na trhu sa
stali fúzie a akvizície (M&A).
„Hlavnou podstatou fúzií a akvizícii je nákup a predaj spoločností. Jedná sa o trh
kde komoditou sú jednotlivé podniky. V anglickej terminológii sa niekedy hovorí
o Market for Corporate Control“ (Kislingerová, 2010).
1.2 Vznik fúzií a akvizícii Operácie ktoré patriace do skupiny fúzií a akvizícií (Mergers and acquisitions -
M&A) sa začali objavovať 20. storočí najmä v USA.
13
Prvou iniciatívou bola hlavne snaha o monopolizáciu firiem. Následná druhá vlna
priniesla predovšetkým spájanie menších organizácií a podnikov, ktoré sa začali spájať
do tzv. trustov. Hlavný cieľ týchto operácií malých podnikov a organizácii bol jasný.
Získanie väčšinového podielu na trhu. S tým bola úmerne spojená aj vyššia konkurencia
schopnosť, rýchlejšia a efektívnejšia inovácia a hlavne vytváranie a zvyšovanie zisku.
Tieto dôležité atribúty vnucujú myšlienky manažérom či už sú manažérmi malých
podnikov, firiem a organizácii alebo veľkých organizácii, akciových spoločností alebo
medzinárodných korporácii využiť čo najefektívnejšie operácie fúzii a akvizícii na
dosiahnutie vyšších cieľov. „Fúzie a akvizície sú bežnou súčasťou rastovej stratégie
spoločností po celom svete.“
(Investujeme.sk, 2010).
Musíme však povedať, že M&A nie sú už len doménou amerických firiem, ale sú
súčasťou rastovej stratégie firiem po celom svete.
Fúzie a akvizície priamo súvisia s nákupom a predajom spoločností. Tým, že
jedna firma odkupuje druhú spoločnosť dochádza k investícii prvej spoločnosti, a preto
by mali platiť rovnaké zásady a princípy, ako pri akejkoľvek inej investícii. Odkúpenie
spoločnosti inou firmou by malo pozitívne prispieť k rastu akcionárskej hodnoty.
Podľa slovenskej legislatívy (zákon č. 188/1994 Z. zákonov o ochrane
hospodárskej súťaže) sa používa na označenie fúzií a akvizícii spoločný názov
koncentrácia.
„Koncentrácia je definovaná, ako proces ekonomického spájania sa podnikateľov
prostredníctvom zlúčenia alebo splynutia dvoch alebo viacerych
podnikateľov“(Ferenčíková, 2003, s. 53).
Je zrejmé, že fúzie a akvizície nie sú len otázkou spojenia alebo prebratia firmy.
Aplikovanie fúzií a akvizícií ovplyvňuje firemnú štruktúru, kultúru, stratégiu a hlavné
ciele firmy. Firemná kultúra je veľmi háklivá na zmeny a iné prostredie. Je veľmi
komplikované a zložité ak sa spájajú dve organizácie ktoré sú z dvoch rozličných krajín.
Je nutné zdôrazniť, že rôzne krajiny majú rozličnú vnútroštátnu kultúru, ktorá sa vyvíjala
počas celého ich vývoja. Tieto hodnoty a tradície každého štátu sa prenášajú na ľudí
a veľkou mierou prispievajú k vytváraniu kultúry vo firme. Preto sa kultúra firiem
14
v rozličných štátoch sveta vo veľkej miere líši. Je veľmi náročné spájanie dvoch firiem
s rozličnou firemnou kultúrou. Pre zamestnancov oboch firiem je to obrovský a radikálny
zásah do vnútropodnikovej kultúry. Je potrebné pripravovať a informovať zamestnancov
už niekoľko mesiacov vopred. Médiá ale aj autori rôznych ekonomických kníh tieto dva
pojmy rozlične interpretujú, niektorí zahŕňajú akvizície ku fúziám, a niektorí ich
rozdeľujú. V bakalárskej práce budeme chápať fúzie a akvizície ako rôzne pojmy.
1.3 Fúzie Ak hovoríme o fúziách, tak dochádza k procesu spájania dvoch, alebo viacerych
rovnocenných, alebo aspoň porovnateľne veľkých spoločností, ktorých hlavným cieľom
je dosahovať lepšie výsledky tým, že sa ich vlastné aktíva spoja. Charakteristickým
znakom pre fúzie je vydanie a emisia nových cenných papierov. Firmy, ktoré uskutočnia
túto operáciu naďalej pôsobia oddelene ale vystupujú na verejnosti ako jedna spoločná
spoločnosť. Podľa Beaty Šakovej fúzia (marger) predstavuje prevládajúcu formu spojenia
dvoch firiem do jednej, pri ktorej nadobúdajúca firma (acquiring firm) pohltí firmu
nadobudnutú (acquired firm). „Po fúzii prestáva nadobudnutá firma existovať. Dochádza
k zlúčeniu akciového kapitálu a zvyčajne sa uzatvára dohoda o výmene akcií novej
spoločnosti za akcie zanikajúcej za výhodný kurz. K fúzii dochádza so súhlasom
akcionárov, teda dobrovoľne, na základe dohody“. (Šaková, 1998 s. 57 )
Spájať sa môžu organizácie a spoločnosti podnikajúce v rovnakom sektore, teda
konkurenti, ale aj spoločnosti podnikajúce v rôznych hospodárskych sférach, ktorých
cieľom býva kombinácia sily a zároveň diverzifikovanie portfólia podnikania za účelom
zníženia rizika podnikania.
Fúzie sa vo všeobecnosti ešte delia na:
• Fúzie národné (realizované v rámci hraníc daného štátu).
• Prekračujúce hranice štátu – medzinárodné (zahŕňajúce subjekty z viacerych
štátov). (Ferenčíková, 2003, s.54)
V nasledujúcom texte bakalárskej práce sa budeme venovať najmä medzinárodnej fúzií
(cross-border marger). Tento typ fúzie chápeme ako spojenie, pri ktorom dochádza ku
15
kombinácii všetkých aktív (majetku) a operácií dvoch spoločností z rôznych krajín sveta
a vznikne tak úplne nový právny subjekt. Poznáme dva druhy medzinárodných fúzií:
štatutárna fúzia a konsolidácia.
1.3.1 Štatutárna fúzia (statutory marger) Štatutárna fúzia znamená, že iba jedna spoločnosť prežíva, nadobúda majetok ale
tak isto aj dlhy nadobudnutej spoločnosti. Nadobudnutá spoločnosť tak zaniká ako
právny subjekt a prestáva existovať. V štatutárnej fúzii poznáme tri formy. Jednou
z prvých foriem je, že zvyčajne táto fúzia uzatvára dohodu o výmene akcií novej
spoločnosti za akcie nadobudnutej spoločnosti za výhodný kurz. Druhou formou
štatutárnej fúzie je, že akcie zanikajúcej spoločnosti sa môžu odkúpiť za hotovosť.
Akcionári zanikajúcej spoločnosti tým získavajú peniaze za predaj akcií. Tretia forma
tejto fúzie je kombináciou uvedených foriem. (Ferenčíková, 2003, s.54)
1.3.2 Konsolidácia (equal margers) Pojem konsolidácia pri fúziách je podľa niektorých autorov a zdrojov rozličný.
Niektoré zdroje tvrdia, že k fúzii môže dôjsť aj tým, že spoločnosť vymieňa svoje akcie
za akcie firiem dvoch alebo viacerych ktoré zanikajú a tým vzniká nová korporácia. Iné
zdroje však tvrdia, že považujú toto spojenie za konsolidáciu ako takú, ale odlišujú ju
terminologicky od fúzii, ale podstata obidvoch zdrojov je stále rovnaká. (Ferenčíková,
2003, s.54).
„Podľa S. Ferenčíkovej (2003 s. 56), fúzie môžu mať viaceré formy. Za osobitné
formy fúzií, známe v niektorých amerických štátoch (Delaware, California) sa považujú
malé fúzie, náznakové fúzie a trianglové fúzie“.
Malé fúzie (small-scale margers) tieto fúzie si nevyžadujú súhlas akcionárov
nadobúdacej spoločnosti. Predovšetkým ide o fúziu menšej spoločnosti s veľkou
spoločnosťou.
16
Pri náznakových fúziách ide o spojenie materskej spoločnosti s dcérskou
spoločnosťou bez súhlasu akcionárov. K fúzii dochádza v takom prípade, keď materská
spoločnosť vlastní väčšinoví podiel v dcérskej firme. Z toho dôvodu musia obe
spoločnosti zaujať k tejto fúzii kladný postoj. Strategický postup ma za následok
eliminovanie minoritných akcionárov v dcérskej spoločnosti.
Pri trianglových fúziách alebo triangular margers ide o spojenie teda o fúziu
prostredníctvom dcérskej spoločnosti nadobúdajúcej spoločnosti. Celkovo fúzie majú
určité pravidlá a zákony podľa ktorých sa musia spoločnosti riadiť. Tieto trianglové fúzie
umožňujú spoločnostiam ktoré majú dcérske spoločností. Trianglové fúzie umožňujú
obísť problémy, ktoré vznikajú s tradičnými fúziami. Obrovskou výhodou týchto fúzii je,
že nadobúdajúca spoločnosť nepotrebuje súhlas svojich akcionárov. Hlavným hráčom,
ktorý vezme na seba záväzky nadobudnutej spoločnosti je dcérska firma materskej firmy.
.
1.4 Akvizície Je to taký druh M&A operácie, kde jedna firma kúpi druhú firmu, pričom
odkúpená firma úplne zanikne.
„Akvizícia, ktorá je všeobecné definovaná ako skúpenie 51% podielu alebo akcií
s hlasovacím právom „nájazdníckou“ firmou v „obetnej“ firme za hotovosť “
(Ferenčíková, 2003, s. 56). Pohltenie má predovšetkým nedobrovoľný charakter ktorý sa
označuje anglickým výrazom ako „takeover“ (prevzatie). Ak dochádza ku akvizícii
a jedna spoločnosť kupuje druhú spoločnosť, pričom táto kúpa je prefinancovaná na 90%
z cudzích zdrojov (úver), hovoríme o skúpení akcií na dlh. Aby táto transakcia bola
úspešná a výhodná, je nutné aby výnosy kúpenou spoločnosťou presahovali náklady
spojené s touto transakciou.
Pri akvizíciách taktiež môžeme hovoriť o medzinárodných akvizíciách.
Medzinárodné akvizície môžeme definovať, ako akvizície kde dôjde k transferu kontroly
a majetku z tuzemskej do zahraničnej firmy, pričom tuzemská firma sa stáva afiliáciou
zahraničnej.
17
Fúzie a akvizície sú však len dva druhy týchto základných M&A operácii, ktoré
dali pomenovanie celej skupine.
1.5 Druhy fúzií a akvizícií V nasledujúcom kroku bakalárskej práce by sme chceli uviesť a oboznámiť
čitateľa s inými druhmi fúzií a akvizícií.
Od klasickej akvizície, kde jedna firma skupuje celú alebo iba väčšinový podiel
v druhej spoločnosti, až po klasickú fúziu. Obidve tieto M&A operácie môžu prebiehať
dobrovoľne alebo násilne. Dobrovoľne znamená odkúpenie so súhlasom odkupovanej
spoločnosti.
Násilné prevzatie je zvyčajne agresívnym prejavom kupujúcej firmy na
akcionárov a postupné skupovanie ich podielov. Ide o spôsob kedy sa dostáva kupujúca
spoločnosť do predstavenstva inej firme násilné bez jej súhlasu. Toto násilne prevzatie
nie je u firiem veľmi časté a populárne, z dôvodu časového hľadiska. Takéto prevzatie
firmy si vyžaduje veľké časové rozpätie.
Najväčšie podiely na celkovom množstve M&A operácii majú transakcie
s druhovým názvom:
• Horizontálne
• Vertikálne
• Kongenerické
• Konglomálne
(Ferenčíková, 2003, s. 57).
Ak hovoríme o horizontálnych M&A operáciach, tak ide o spájanie
konkurenčných spoločností v rovnakom odvetví na tej istej úrovni obchodu. Ich
základným cieľom a motiváciou je zvýšiť trhový podiel, prostredníctvom ktorého sa
následne snažia vytlačiť konkurenciu z trhu a vytvoriť si požadovanú (plánovanú)
výraznú silu na trhu. Efektom horizontálnych fúzií je predovšetkým úspora nákladov a to
predstavuje menšie náklady na výskum, úspory z rozsahu.
18
„Vertikálne M&A predstavujú spojenie spoločností, ktoré sa na nachádzajú na
rozličnom stupni výrobného a odbytového procesu v rámci daného trhu (napr. spojenie
výrobcu s dodávateľom)“ (Ferenčíková, 2003, s. 57). Uskutočňujú sa po línii
distribučného kanála alebo výrobného kanála. Hlavným zámerom pri vertikálnom spojení
dvoch spoločností, výrobcu s dodávateľom, je obmedziť vstup novým spoločnostiam na
trh alebo vytlačenie konkurencie z trhu. Jedným známym prípadom bolo, keď spoločnosť
Intel, ktorý je významným hráčom na trhu s procesormi, odkúpila taiwanského
dodávateľa technológie a tým zamedzila prístup konkurenčnej spoločnosti ADM k týmto
zdrojom. Vertikálne M&A operácie sú prevažne strategickým krokom pre spoločnosť,
kedy spoločnosť chce obsadiť väčšinu podielu na trhu.
Konglomerátne M&A operácie sú také operácie, pri ktorých sa spájajú
spoločnosti ktoré nie sú v žiadnej línii distribučného ani výrobného kanála ani si medzi
sebou nekonkurujú. Ako príklad by sme mohli použiť spojenie automobilky a výrobcu
zmrzliny. Efektivita konglomerátnych M&A operácií je založená na úsporách z rozsahu,
ide o diverzifikovanie rizika podnikania. Konglomerát vzniká na základe spojenia týchto
dvoch úplné odlišných spoločností vo sfére podnikania.
Kongenerická M&A znamená, ak sa spájajú (fúzujú) spoločnosti z podobných
odborov podnikania, ale nevyrábajú rovnaký produkt.
1.6 Strategické aliancie verzus fúzie a akvizície Strategické aliancie alebo fúzie či akvizície. Takéto možnosti si predkladajú
spoločnosti ktoré dosiahli v rámci svojich kapitálových zdrojov know-how a produkcie
svoje maximum a na základe toho sa nemôžu ďalej rozvíjať. Práve v tejto dôležitej chvíli,
kedy sa firmy, spoločnosti nevedia pohnúť dosiahnutého maxima ešte viac smerom
dopredu, sú práve veľmi dôležitý manažéri firmy, ktorý musia dôsledne analyzovať svoje
budúce ciele a zvážiť možnosti strategických aliancii a fúzii a akvizícii.
Porovnanie a výber správnej možnosti si vyžaduje veľa informácii, skúseností
a odvahy. Strategické aliancie sú vo všeobecnosti viac flexibilnejšie ako M&A operácie.
19
Z právneho hľadiska pri strategických alianciách nedochádza k zmene vlastníctva
v jednotlivých spoločnostiach čo umožňuje obrovskú výhodu z časového hľadiska.
Strategické aliancie majú oproti M&A operáciám legislatívne výhody a iné veľké
výhody. Do strategických aliancií nezasahuje protimonopolný ani iný štátny orgán. Tým
pádom sa strategické aliancie z veľkej časti vyhýbajú legislatívnym prekážkam.
Klasické motívy vytvárania aliancií
• Vstup na nové zahraničné trhy
• Rozdelenie rizika spojeného s vysokými investíciami
• Rozdelenie nákladov na výskum a vývoj
• Reakcia na aktivity konkurenta
• Spoločné využívanie globálnych zdrojov
• Učenie sa od partnerov
Ako sme už spomenuli, strategické aliancie sú flexibilnejšie ako M&A operácie,
vyhýbajú sa vo veľkej miere legislatívnym prekážkam. Strategické aliancie mnohokrát
ponúkajú výhodnejšiu spoluprácu hlavne v krátkodobých a strednodobých projektoch.
Výhodou pri strategických alianciách sú nízke počiatočné náklady, ako pri M&A
operáciách, preto sa strategické aliancie považujú v niektorých prípadov za bezpečnejšie
a to hlavne v prípadoch ak sa vstupuje na nový trh.
Ako všetky rozhodnutia a praktiky slúžiace na fungovanie spoločností majú svoje
riziká a problémy. Strategické aliancie taktiež podliehajú rizikám a problémom, ktoré ich
sprevádzajú. Ako sme už spomínali v predchádzajúcom texte, strategické aliancie majú
prevažne krátkodobý až strednodobý charakter, preto aliancie sú niekedy z dlhodobého
hľadiska drahšie ako fúzie a akvizície. Nie každá aliancia je v skutočnosti úspešná.
Mnoho z nich skončí neúspechom v dôsledku príčin rôzneho charakteru. Konflikt kultúr
obrovskou mierou prispieva k neúspešnej strategickej aliancie. Ak spoločnosti
z rozličných kultúr sveta podliehajú a sú zapojené do strategickej aliancie je veľká
pravdepodobnosť, že dôjde k rozpadu strategickej aliancie. Pri spojení spoločností, ktoré
majú rozličné kultúry, môžu nastať problémy a komplikácie s nepochopením, odlišnými
20
spôsobmi myslenia, správania sa alebo komunikácie. Spoločnosti z rozličných krajín
majú taktiež rozličný spôsob vedenia spoločností a rozličné ciele. Ako príklad by sme
mohli uviesť alianciu medzi Japonskom, ktorých podstata stojí na presnosti a čase.
Naopak grécka kultúra sa nezakladá na dochvíľnosti a presnosti. Taktiež tu dochádza ku
konfliktu plánovania cieľov. Plánovanie v Japonsku má dlhodobejšiu orientáciu ako
v Grécku. Riziká a problémy pri strategických alianciách vznikajú s precenením
a vysokými očakávaniami aliančného partnera. „Tieto problémy nastávajú v tom prípade
ak partneri nedokážu presne odhadnúť schopnosti toho druhého a tie môžu byť nakoniec
nadhodnotené“. (Ferenčíková, 2003, s. 25). Strata kľúčových kompetencií sa môže
taktiež ukázať, ako riziko alebo problém pri vytváraní strategických aliancií. Pokiaľ ide
o alianciu, kde jeden z partnerov preberá a nadobúda skúsenosti a know-how
a neprichádza k vzájomnej rovnováhe je veľké riziko, že spoločnosť ktorá sa učí zo
vzťahu, sa následne stáva silnejším partnerom. To najväčšie riziko a nebezpečenstvo však
nastáva, až vtedy keď sa toto partnerstvo oddelí a určitá spoločnosť využije svoje
nadobudnuté skúsenosti a vedomosti vo svoj prospech a na vybudovanie konkurencie
predchádzajúcim spojencom.
V predchádzajúcom texte bakalárskej práce sme si zdôvodnili, prečo sú výhodné
strategické aliancie a aké majú nevýhody. Následné by sme chceli porovnávať fúzie
a akvizície so strategickými alianciami, aké sú výhody a nevýhody pri uzatváraní M&A
operácií. Motívmi spoločností pre uzatváranie fúzii a akvizícii je viacero. Pre uzatvorenie
jednej z M&A operácie je dôležitý vytýčený cieľ spoločnosti. Manažéri si musia
premyslieť firemnú stratégiu pri spájaní spoločností, ktorá slúži na dosiahnutie
považovaných výsledkov. Následne spoločnosti môžu aplikovať strategickú alianciu
alebo M&A operácie na dosiahnutie svojich vytýčených cieľov.
Fúzie a akvizície sú taktiež prostriedky na dosiahnutie vyšších cieľov spoločností,
ktoré dosiahli svoj vrchol. Aké sú fakty, ktoré hovoria v prospech fúzii a akvizícii? „Ako
vysvetlenie, prečo firmy uprednostňujú rast práve formou š, možno uviesť dva hlavné
dôvody: rýchlosť a prístup k exkluzívnym aktívam“. (Ferenčíková, 2003, s. 62). Fúzie
akvizície dosahujú často najrýchlejší požadovaný efekt. Faktom je, že pri fúziách sú
21
počiatočné náklady vyššie ako pri strategických alianciách. Výhodami fúzií a akvizícií je,
že nadobúdacia spoločnosť získava väčšiu kontrolu, nástroje, nové produkty ale aj
finančné zdroje. Zabezpečuje si väčšiu stabilitu ako pri strategických alianciách, ktoré
fungujú z časti na dôvere. Nesmieme zabúdať aj na to, že pri fúzií alebo akvizícii
spoločnosť nepreberá len spomínané aktíva, ale aj pasíva, čo môže nadobúdajúcej
spoločnosti narušiť plánovaný cieľ. Ako sme už spomínali fúzie a akvizície majú
predovšetkým význam hlavne z cieľov, ktoré sú dlhodobo plánované. Preto majú fúzie
a akvizície z dlhodobého hľadiska vyššie výnosy a celkový cash – flow, ako strategické
aliancie. Prístup k exkluzívnym aktívam je ďalším motívom pri vytváraní fúzii
a akvizícii. Získanie technológii, know-how, obchodné známky, možnosť využívania
vybudovanej distribučnej siete, získanie licencii. Prístup k takýmto hotovým aktívam je
pre spoločnosť strategickou cestou, ako sa ďalej rozvíjať. Budovanie aktív spoločnosti
bez fúzie alebo akvizície vlastnými aktívami je investične ale aj časovo náročne. Nastáva
taktiež pravdepodobnosť, že by firma nebola nikdy schopná si vybudovať spomínané
aktíva, ktoré sú pre firmu strategické.
1.7 Motívy vzniku fúzií a akvizícií Hlavným a podstatným cieľom fúzii a akvizícii by mal byť vyšší ekonomický
zisk. Ekonomický zisk pri fúziách a akvizíciách dostaneme práve vtedy, keď následne po
transakcií majú spojené firmy vyššiu hodnotu, ako pred spojením. Pre lepšie pochopenie,
ak firma A má určitú hodnotu, ktorú označíme ako PVA a hodnota firmy B je PVB, tak
hodnota firmy AB je PVAB. Ekonomický zisk vzniká pravé vtedy ak platí táto rovnica
(PVa + PVB) < PVAB´. Ak by sme chceli vypočítať celkový efekt je nutné do výpočtov
zahrnúť aj náklady spojené s fúziou. Celkový zisk vypočítame = PVAB – (PVA + PVB) –
náklady (Kislingerová, 2010, s 644).
Podľa Evy Kislingerovej prvý z hlavných motívov fúzií a akvizícii je synergický
motív. Tento z motívov je charakterizovaný a nazývaný ako 2 + 2 = 5. Podstata motívu
spočíva v tom, že spojením dvoch firiem A a B, ktorých hodnoty sme definovali ako 2.
Vznikom novej spoločnej firmy AB ktorá ma hodnotu 5, vznikla premenou a má vyššiu
hodnotu. Synergický efekt sa dosahuje nasledujúcimi spôsobmi.
22
1.7.1 Úspory z rozsahu Pri spojení firmy A a B dochádza k úsporám z rozsahu hlavne v oblastí výroby.
Celkové náklady sa tým znížia a tým rastie hodnota spoločnosti. Dosahovanie úspor
z rozsahu je cieľom prevažne horizontálnych fúzií.
Finančné úspory
„ Väčšie spoločností sú stabilnejšie, a tým môžu čerpať cudzie zdroje za
výhodnejších podmienok a vo väčšom objeme. Transakčné náklady tým klesnú.“
(Kislingerová, 2010, s. 645)
Diferenčné výkonnosti
Manažment jednej spoločnosti je výkonnejší a je schopný zvýšiť produktivitu.
Nejedná sa priamo o výhodu z fúzie alebo akvizície , ale fúzia je prostriedkom
k nahradeniu starého vedenia firmy novým a lepším a slúži na zvýšenie hodnoty
firmy.
Väčší podiel na trhu
Menšia konkurencia a väčší podiel na trhu a väčšia tržná sila.
Koncentrácia znalosti
Veľké firmy môžu dosiahnuť dôležité úspory pri prevzatí malých firiem. Malé
firmy bývajú často v niečom výnimočné, ale prevažne nedisponujú technológiou
či finančnými prostriedkami k udržaniu svojej pozícii na trhu“.
1.7.2 Daňový motív Daňový motív je jedným z faktorov pre spojenie spoločností. Z hľadiská
finančných úradov je nutné aby hlavným motívom pre fúziu a akvizíciu nebol daňový
motív založený na daňovej úspore.
23
1.7.3 Rast výnosu na akciu (EPS) Fúzie a akvizície môžu viesť k tomu, že výnosi alebo zisk na akciu po fúzii
a akvizícii vzrastie aj keď nedôjde k vytvoreniu žiadnej novej hodnoty (Kislingerová,
2010, s. 646).
1.7.4 Diverzifikácia Ide o fúziu alebo akvizíciu so spoločnosťou s úplne odlišným odborom, ktorá
slúži na väčšiu stabilitu podnikov. Efektom diverzifikácii je vyváženie hospodárskych
poklesov v danom odbore. Pre lepšie pochopenie, pokles tržieb v jednom odbore
ekonomiky, môže byť vykompenzované nárastom v inom odbore.
1.7.5 Likvidačná hodnota Dôvodom pre akvizíciu inej spoločností, môže byť aj likvidačná hodnota daných
aktív, ktorá prevyšuje hodnotu výnosov. (likvidačná hodnota je vyššia ako hodnota
výnosu). Podľa on-line odborného časopisu manažment v teórii a praxi hlavnými
motívmi pre fúziu a akvizíciu sú ofenzívne a defenzívne motívy. Podľa Ferenčíkovej
hlavnými motívmi vzniku fúzii a akvizícii sú: trhové motívy, motívy týkajúce sa produktu,
a finančné a kapitálové motívy.
1.8 Faktory ovplyvňujúce M&A transakcie V nasledujúcej časti práce sa budeme zaoberať faktormi, ktoré pôsobia
a ovplyvňujú M&A transakcie. Svet M&A transakcií dokáže ovplyvňovať mnoho
faktorov, ktoré vznikli na základe globalizácie, politických situácií. Obrovský vplyv na
M&A transakcie má vývoj trhu vo svete.
1.8.1 Globalizácia Globalizácia znamená v jednoduchom význame prepájanie ekonomík na svete.
Globálna ekonomika vždy ovplyvnila regionálnu ekonomiku. S rozvojom
stredoeurópskeho a východoeurópskeho regiónu, nastáva zbližovanie so západným trhom
Európy oveľa rýchlejšie. Následné zmeny na západných trhoch sa prejavujú vo
24
východnej a strednej Európe oveľa skôr. „Dôkazom je skutočnosť, že v roku 2001
reagovali regionálne trhy fúzii a akvizícii takmer identicky so západoeurópskym trhom“.
(Pwc.com, 2006). Udalosti z 11. septembra mali dopad na dôveru zahraničných
investorov. Česká republika, Poľsko, Maďarsko boli v podsedných rokoch najviac
zasiahnuté globálnymi trendmi. Tieto tri trhy sa považujú za strategické, keďže
západoeurópske trhy ich považujú za kľúčové pre svoje paneurópske pôsobenie.
1.8.2 Politická situácia Politickú situáciu v krajinách taktiež nemožno podceňovať. Politická situácia je
pákou ktorá taktiež do veľkej miery ovplyvňuje fúzie a akvizície. Neisté výsledky, nová
vláda, zmena legislatívy dokážu ovplyvniť a spomaliť ekonomický rast krajín a proces
privatizácie, čo sú dôležité faktory pre fúziu a akvizíciu.
1.8.3 Konkurencia Nasledujúcim faktorom ovplyvňujúci M&A transakcie je konkurencia na trhu. Na
všetkých trhoch tohto regiónu hľadajú investori možnosť racionalizácie svojho portfólia
a len zriedka prichádzajú nový investori. Pozitívnym príkladom je Rusko, ktoré svojou
rozlohou a prírodnými zdrojmi môže prilákať nových investorov. „Naopak, existujúci
investori sa buď zlučujú s konkurenciou alebo racionalizujú svoje portfólia a opúšťajú
trh“. (Pwc.com, 2006)
1.8.4 Medzinárodná ekonomická integrácia Proces integrácie do Európskej únie je silným „katalyzátorom“ pre fúzie
a akvizície v strednom a východnom regióne Európskej únie. Zmeny vedúce
k liberalizácii európskeho trhu urýchlili proces privatizácie. Pričleňovanie krajín
k Európskej únii vytvára potenciál pre rast fúzii a akvizícii.
25
2. Cieľ a metodika práca
Cieľom bakalárskej práce ktorej téma je “Fúzie a akvizície – globálne trendy
a situácia v strednej a východnej Európe“ je priblížiť a oboznámiť čitateľa
s problematikou fúzií a akvizícií. Po následnom preštudovaní práce bude mať čitateľ širší
prehľad o danej problematike. Čitateľ nadobudne prehľad o svete M&A, od historického
vývoja, cez motívy fúzií a akvizícií, faktory ovplyvňujúce M&A transakcie, až po
aktuálne trendy. Bakalárska práca má za cieľ charakterizovať druhy fúzií a akvizícií.
V práci sa budeme taktiež venovať motívom, na základe ktorých sa manažéri rozhodujú
pre fúziu a akvizíciu.
Jednou z najdôležitejšej časti práce sú aj faktory ovplyvňujúce uzatvorenie fúzií
a akvizícií. Dôveryhodnosť odporúčaní by sme radi podložili reálnym prípadom z oblasti
fúzií a akvizícií, preto súčasťou práce je taktiež prípadová štúdia. Na reálnom príklade
môžme pozorovať, aký vplyv majú fúzie a akvizície na zúčastnené spoločnosti. Súčasťou
prípadovej štúdie sú navrhnuté alternatívne riešenia, ktoré majú za úlohu zlepšenie
ekonomickej situácie v spoločnostiach, ktoré sú zapojené do tejto problematicky. Ďalším
dôležitým cieľom je oboznámiť čitateľa ako sa vyvíjajú fúzie a akvizície v posledných
rokoch. Akými trendami sa uberajú fúzie a akvizície v globálnej, strednej a východnej
Európe. Na to aby sme poskytli čitateľovi komplexný prehľad o fúziách a akvizíciách, by
sme chceli uviesť prehľad od vzniku fúzii a akvizícií až po súčasný stav.
V bakalárskej práci sme použili rôzne metódy práce. Metódu analýzy a syntézy,
indukcie a dedukcie a metódu abstrakcie sme aplikovali pri písaní bakalárskej práce. Pri
zostavovaní hlavných bodov bakalárskej práce sme aplikovali metódu analýzy.
Výsledkom použitia analytického prístupu je zostavenie osnovy a následne prislúchajúci
obsah bakalárskej práce. Dôsledkom analytického prístupu k problematike je rozdelenie
hlavných bodov ako - Charakteristika fúzií a akvizícií, vznik fúzií a akvizícii, fúzie
a akvizície – pojmy a formy, druhy fúzií a akvizícií, strategické aliancie verzus fúzie
a akvizície, motívy fúzií a akvizícií a faktory ovplyvňujúce transakcie fúzií a akvizícií.
Syntéza je dôležitou metódou pri vytváraní bakalárskej práce. Syntéza je všeobecne
charakterizovaná, ako proces spájania dvoch alebo viacerych častí do jedného celku. Pre
26
využitie podstaty tejto metódy sme v bakalárskej práce zvolili metódu syntézy, ktorá
predstavuje opačnú metódu skúmania, ako analytická metóda. Snažili sme sa uviesť do
súvislostí jednotlivé procesy a umožniť čitateľovi vidieť proces ako časť aktivít jedného
veľkého celku. Metódu syntézy sme aplikovali pri faktoroch, ktoré ovplyvňujú vznik
fúzií a pri analýze jednotlivých trendov.
Medzi ďalšie metódy využité v bakalárskej práce je indukcia, ktorá je taktiež
podstatná pri dosahovaní cieľov bakalárskej práce. Túto metódu sme využi hlavne pri
charakterizovaní jednoduchých javov. Metóda, ktorú sme aplikovali je neúplná, keďže
začleniť všetky faktory do problematiky by bolo pre bakalársku prácu obšírne.
Aby sme mohli posúdiť vplyv fúzií a akvizícií na jednotlivé spoločností, trhy a globálnu
ekonomiku sme použili štatistické metódy. Táto metóda prevažne využíva grafické
a tabuľkové znázornenia jednotlivých tém. Na základe niekoľkých grafov a tabuliek
vývoja a vplyvu fúzií a akvizícií sa snažíme dokázať, aký vplyv majú fúzie a akvizície na
spoločnosti podliehajúce M&A transakciám, aký vplyv predstavujú fúzie a akvizície na
svetovú ekonomiku. Vzhľadom na obsah bakalárskej práce sme využili niektoré
systémové metódy. Komparatívne metódy sme použili pri znázornení a vývoji cien
s teóriami hodnoty spoločností po fúzií a akvizícií jednotlivých spoločností. Pri písaní
prípadových štúdií sme aplikovali SWOT analýzu. SWOT analýza je nástroj
strategického plánovania používaná na hodnotenie silných a slabých stránok, príležitostí
a hrozieb, ktoré spočívajú v danom projekte, obchodnej príležitosti, prípadne v inej
situácii, v ktorej sa nachádza organizácia so snahou uskutočniť určitý cieľ.
27
3. Globálne trendy fúzií a akvizícií V nasledujúcej časti bakalárskej práce sa chceme zamerať na popis vývoja
globálnych trendov M&A, priblížiť vývoj v strednej a východnej Európe.
3.1 Historický prehľad fúzii a akvizícii do súčasnosti Fúzie a akvizície sa výraznejšie začali objavovať v USA. Históriu fúzií a akvizícií
môžeme rozdeliť na 6 akvizičných vĺn.
Pravá vlna akvizície predstavuje obdobie 1897 – 1904. Štatistici a ekonómovia
odhadujú, že za účelom týchto fúzii a akvizícii zaniklo na prelome storočí viac ako 1800
firiem. Pričom v roku 1900 predstavovala hodnota prevzatých firiem 20 percent hrubého
národného produktu USA. Veľmi veľa týchto operácii či už išlo o fúziu alebo o akvizíciu
sa ukázalo v budúcnosti, že išlo o nevýhodné operácie z dôvodu konkurencieschopnosti.
Na základe toho, že firmy sa zlučovali, tým sa znižovala konkurencia, inovácia takmer
stagnovala a mnoho z týchto podnikov „zaspalo“ a nevyvíjalo sa ďalej. Samozrejme že
musia existovať aj výnimky. Firmy ako napríklad DuPont, US Steel a General Electric sú
vďaka technologickým inováciám a iným technologickým pokrokom a rôznymi
vymoženosťami stále dôležitými spoločnosťami aj v súčasnosti.
Druhá akvizičná vlna 1916 – 1929. Oproti prvej akvizičnej vlne, ktorá
predstavovala vznik monopolných spoločností je druhá akvizičná vlna spojená prevažne
s oligopolmy. Typické sú vertikálne integrácie. „Druhá vlna konči finančným krachom
roku 1929 nárastom nedôvery investovania do cenných papierov“. (Kislingerová, 2010 s.
656)
Tretia akvizičná vlna 1965 – 1969. Charakteristickým znakom pre Ameriku sú
šesťdesiate roky obdobie rozvoja. Tretia vlna sa vyznačuje vznikom nových
konglomerátov (Kislingerová, 2010 s. 656).
Štvrtá akvizičná vlna 1981 – 1989. V 80 roky sú charakteristické pre obrovský
nárast akvizícií. Hlavnou charakteristikou a fenoménom sú nepriateľské prevzatia
a využívanie dlhových inštrumentov.
Piata akvizičná vlna 1992 – 2001. „K rastu akvizičných aktivít výrazne prospeli aj
celosvetové deregulácie a technologický vývoj, a to najmä v bankovníctve, zdravotníctve.
28
Táto vlna skončila prasknutím internetovej bubliny v na konci 90. rokov (Kislingerová,
2010 s. 657)
Šiesta akvizičná vlna 2003 – súčasnosť. Za posledných desať rokov od 1.1.2000
do 30.9.2010 sa uskutočnilo celkovo 266.7 tisíc M&A operácií v celkovej hodnote 29.10
biliónov USD. Najviac investícií, v celkovej hodnote 12.02 bilióna USD, pochádzalo
z USA. Na druhom mieste nasledovala Veľká Británia a ako tretie bolo Francúzsko.
„Za najväčším množstvom operácií stoja investičné spoločnosti (1.89 bil. USD), pričom
najčastejším cieľom sú komerčné banky nepochádzajúce z USA (1.33 bil. USD). Najviac
M&A transakcií prebehlo v rokoch 2006 (28.372) a 2007 (32.744), pričom najviac
investícií smerovalo do sektoru stavebníctva (341.4 miliárd USD), ťažobného priemyslu
(306 miliárd USD) a sektoru komerčných služieb (226.3 miliárd USD).“ (investujeme.sk,
2010). Na základe tohto historického prehľadu fúzií a akvizícií si môžeme postupne
vyvodiť vlastný názor, čo tieto M&A operácie ovplyvňovalo.
3.2 Počet investícií a transakcií 2004 - 2011 V nasledujúcej časti práce budeme opisovať zahraničné M&A operácie
a transakcie od roku 2004 do 2011.
Graf č. 1: Globálne M&A trendy v kvartáloch.
Zdroj: Mergermarket M&A Insider – April 2011
29
Z grafu č. 1 môžeme vidieť globálne vývoj a hodnoty M&A transakcií od roku
2004 do 2011 kvartálne. Musíme povedať, že rok 2005 bol pre M&A operácie úspešnejší
v porovnaní s rokom 2004. Keď v roku 2004 predstavoval podiel zahraničných
investorov na zahraničných transakciách 55%, v nasledujúcom roku 2005 narástlo
percento zahraničných transakcii na 68%. Globálna aktivita na M&A trhoch bola za prvý
polrok 2005 vyššia ako za porovnateľné obdobie v roku 2004. „Celosvetová analýza
ukazuje, že hodnota transakcií uskutočnených za prvých 6 mesiacov v roku 2005 je 671
miliárd amerických dolárov, čo je len o niečo menej ako 675 miliárd USD uskutočnených
za porovnateľné obdobie v roku 2004“ (KPMG, 2005).
Najväčší rast investícií zaznamenal región Tichomorskej Ázie. V celom regióne
došlo k zvýšeniu objemu aj hodnoty uskutočnených transakcií a bol zaznamenaný 39 %
nárast hodnoty transakcií a 34 % nárast počtu uskutočnených transakcií.
Graf č. 2: Globálne aktivity fúzií a akvizícií rozdelene na štvrť roky
Zdroj: ACQ Magazine. 2011
30
Ako môžeme vidieť a vyčítať z grafu č. 2 , je zreteľne vidieť hodnota a podiel
Ázijského, Amerického a Európskeho regiónu na globálnych M&A aktivitách. Graf
znázorňuje, ako M&A aktivity od roku 2003 neustále dynamickým spôsobom rástli
a svoj najväčší vrchol dosiahli v druhom štvrť roku 2007. Následne prišiel veľký úpadok
M&A aktivít z dôvodu vzniku celosvetovej hospodárskej krízy práve v tomto období
roku 2007. Fúzie a akvizície sú prevažne prefinancované z cudzích kapitálov. To
znamená, že firmy pri uzatváraní M&A využívajú banky a privátne skupiny. Banky
a privátne skupiny v posledných rokoch od prepuknutia hospodárskej krízy, trpia
nedostatkom likvidity kvôli veľkým stratám z rizikových úverov. Od tejto udalosti sa
radikálne znížili M&A aktivity vo svete. V uvedenom grafe je vidieť aj reakcie
Európskych M&A aktivít, ktoré reagujú takmer identicky ako ostatné M&A na svete.
Graf. 3: Celosvetový počet fúzií a akvizícií vo všetkých sektoroch, 2005 -2008
Zdroj: BALÁŽ, M.. 2009
„Vidíme, že počet transakcií po vypuknutí krízy začal pomaly klesať, pričom
koncom roka 2008 poklesol o cca. 40%. Na začiatku roku 2009 podľa P. Daubnera
z Ernst and Young padol ešte nižšie. To sa dá vysvetliť poklesom zisku firiem, ktorý
vyvolal ešte rapídnejší pokles hodnoty ich obchodných podielov.“ (ako-investovat.sk,
2009)
Rok 2008 a rok 2009 bol pre hospodárstvo a svet investícii veľkým mylníkom.
Pre rok 2008 a rok 2009 je charakteristická svetová hospodárska kríza. Táto kríza
radikálne ovplyvnila transakcie a svet M&A operácii v Európe tak aj v ostatných častiach
31
zeme. Podľa správy Thomson Reuters v roku 2009 táto agentúra zverejnila, že hodnota
fúzií a akvizícií v celom svete za prvých 6 mesiacov roku 2009 klesli o 40 %. Tento
výsledok M&A operácií jasne ukazuje, že je to najhoršie obdobie fúzií a akvizícií od roku
2004. „Celkový objem fúzií a akvizícií vo svete klesol za 1. polrok 2009. Klesli aj
poplatky pre poradenské firmy z Wall Street, a to o 57,6 %, pričom druhý štvrťrok bol
najhorším štvrťročným výsledkom v oblasti poplatkov od začatia evidovania tohto
ukazovateľa v roku 1998“ (openiazoch.zoznam.sk, 2009).
Najväčšia transakcia roku 2009, bola akvizícia farmaceutickej firmy Wyeth
konkurenčnou spoločnosťou Pfizer za 68,1 miliardy USD.
Valér Demjan: Nasledujúci rok 2010 bol pre fúzie a akvizície ešte horším ako rok
2009. V roku 2010 bol objem fúzii a akvizícii 50 miliárd €, čo predstavuje prepad voči
minulému roku o 30 miliárd menej. 92% objemu fúzii a akvizícii za rok 2009, čo
predstavuje hodnotu 46 miliárd boli súkromné zdroje. Uviedol na konferencii Európske
bankovníctvo (finweb.hnonline.sk, 2011).
Jedným z dôležitých faktov v roku 2010, bolo zachraňovanie Írskych bank. Ak by
k tejto skutočnosti neprišlo, tak činnosti a aktivity ohľade fúzii a akvizícii by sa prepadli
na najnižšiu úroveň za posledných 10 rokov. V roku 2011 začínajú obchody a firemné
transakcie opäť silnieť, situácia na trhu nasvedčuje tomu, že ich hodnota by mohla v
nasledujúcich rokoch prelomiť aj akvizičný boom z roku 2007. „Globálne fúzie a
akvizície v roku 2011 vyšplhali dosiaľ na 839 miliárd dolárov, čo je oproti rovnakému
obdobiu minulého roka takmer o štvrtinu lepší výsledok“ (Trend 2011)
„Podobný názor na budúci vývoj má aj Paul Parker, riaditeľ fúzií a akvizícií newyorskej
pobočky britskej investičnej banky Barclays Capital. Podľa neho sa rekordné čísla
dosiahnu v roku 2013“ (Trend 2011).
„Najväčší podiel na M&A, v hodnotovom vyjadrení získala predvídateľne
Severná Amerika s 34,5%, druhá v poradí skončila západná Európa s 30,1%, severná
Ázia s 7% v tesnom závese južná Európa s 6,8% a stredná a východná Európa s 3,4%“.
(BAGSHAWE, H., 2011).
32
Graf č. 4: Objem fúzií a akvizícií v roku 2011 podľa odvetví.
Zdroj: FINANCIALS and GLOBAL, 2011
Z grafu č. 4 môžeme vyčítať, že v roku 2011 sa udialo najviac M&A v sektore
energetiky, následne so 14% podielom sa nachádza finančný sektor. V porovnaní z roku
2008, kedy finančný sektor zastával prvé miesto v priemysle, v roku 2011 finančný
sektor bol vytlačený energetickým sektorom. Je jasne viditeľné, že trendy v M&A
smerujú viac do energetického sektoru. A prepadá sa finančný sektor. V porovnaní
s rokom 2008 sa spotrebiteľský sektor udržal stabilne na tretom mieste s minimálnymi
odchýlkami.
3.3 Trendy v Strednej a východnej Európe Od roku 1997 zaznamenáva stredná a východná Európa nepretržitý prílev
priamych zahraničných investícii. Na konci roka 1999 dosiahli práve spomínané PZI
v strednej a východnej Európe hodnotu 110 ml. USD. Hlavnou príčinou prílevu priamych
zahraničných investícii, boli politické reformy a odstránenie bariér pre zahraničných
33
investorov. Ešte v prvej polovici 90. rokov bola privatizácia sprístupnená iba domácim
investorom. Druha polovica 90. rokov „otvorila“ dvere aj zahraničným investorom. Do
oblasti privatizácie sa zapojila aj Slovenská republika (v roku 1999 prijala vyše 2 mld.
USD), ktorá však pri porovnaní so susednými krajinami značne zaostala. (Ferenčíková,
2003, s. 88).
Za posledné obdobie najviac M&A pochádzalo z UK a Írska. Druhým veľkým
hráčom v M&A operáciách sú zastúpené germánske krajiny. Tretie miesto v M&A
operáciách patrí CEE. Rast počtu ako aj hodnoty M&A v regióne Central and Eastern
Europe (CEE) je trend, kopírujúci nárast ale aj pokles M&A v celej Európe. Celkový
podiel M&A v CEE sa na celoeurópskych fúziách a akvizíciách neustále zvyšuje. A tento
narastajúci trend má pokračujúcu a dlhodobú tendenciu. Rok 2004 z pohľadu
obchodných transakcií v regióne strednej a východnej Európe vykazoval skromné
výsledky. Rok 2005 môžeme považovať za výnimočný. Podľa S. Ferenčíková (2007)
oproti roku 2004, počet transakcií v roku 2005 vzrástol o 50%. Najvyššia úroveň bola
dosiahnutá v Poľsku, Maďarsku a Českej republike, pričom neustále rástol počet
transakcií strednej veľkosti. „V roku 2005 bol najatraktívnejším odvetvím výrobný
priemysel s 384 transakciami (21%), nasledovali finančné služby (13%), energetika
(10%) a potravinársky priemysel (9%)“ (Ferenčíková 2007).
Graf č.5: Fúzno-akvizičná aktivita v regióne CEE/CIS (r. 2005)
Zdroj: PricewaterhouseCoopers Analysis 2007
34
Graf č. 5 ukazuje, že najväčším hráčom v CEE v roku 2005 bolo Rusko, v ktorom
sa uzatvorilo 20% transakcií z celého regiónu. Je najväčším producentom M&A
transakcií v strednej a aj vo východnej Európe. „So sumou vyššou ako 80 mil. EUR bolo
najviac transakcií v Ruskej federácii, približne 40 % (išlo hlavne o obchody v
energetickom a surovinovom sektore). Ďalšími najaktívnejšími zahraničnými investormi
na poli M&A v strednej a vo východnej Európe boli firmy z USA, nasledované
nemeckými a rakúskymi investormi. Najatraktívnejšie sektory, pokiaľ ide o počet
transakcií sú výroba, finančné služby, energetika a telekomunikácie. V hodnotovom
vyjadrení si najlepšie vedie energetický, telekomunikačný, farmaceutický sektor a vysokú
úroveň v poslednom čase dosahuje aj sektor nehnuteľností. Je veľmi zaujímavé, že tri
štvrtiny M&A vo finančných službách patria len štyrom krajinám (Rusko, Ukrajina,
Srbsko a Bulharsko).
Stredná Európa (Česko, Poľsko, Maďarsko a Slovensko) v porovnaní s ostatnými
krajinami Európy v oblasti M&A dosahuje porovnateľné výsledky. Rok 2004 bol v
oblasti fúzii a akvizícii pre Slovensko veľmi úspešný ak zaraďujeme privatizáciu v roku
2004. V roku 2005 Slovenská republika zaznamenalá znížený počet ohlásených
transakcií v súkromnom sektore z 85 za rok 2004 na 75 tohto roku. Výsledok týchto
transakcii môžme pripísať vysokému nárastu transakcii a privatizácii v roku 2004. Teda
z logického hľadiska si môžeme dovoliť tvrdiť, že rok 2004 bol z pohľadu M&A operácii
výnimočný. Nie je vôbec prekvapujúce že Slovenská republika v nasledujúcom roku
2005 zaznamenala radikálny pokles ohlásených týchto operácii v súkromnom sektore až
o 12%. Tým sa Slovensko stalo jedinou krajinou, kde počet ohlásených transakcii za rok
2005 klesol. „V ostatných krajinách, kde prebiehal prieskum, priemerný nárast
predstavoval 51%. „V roku 2005 slovenské firmy realizovali šesť zahraničných
transakcií, z toho štyri z nich do Českej republiky. Finančná skupina J&T kúpila podiely
v Severočeskej Energetike a První Energetické. Ďalšie transakcie smerovali do Maďarska
a Švajčiarska“ (Ferenčíková, 2007).
35
Hoci v roku 2005 prevažovalo na trhu niekoľko veľkých transakcií, trend
vykazuje menšiu závislosť na týchto transakciách a väčšiu angažovanosť stredne veľkých
podnikov“ (financnik.sk, 2011).
Rok 2006 bol pre M&A v západnej Európe opäť aktívny, čo sa následne odrazilo
aj v regióne CEE. V strednej a východnej Európe bolo uzavretých 2 527 súkromných
transakcií, čo je oproti roku 2005 nárast o 37 percent. Podľa S. Ferenčíkovej (2007)
v roku 2006 vzrástol počet zverejnených M&A transakcií v Českej republike o 11% .
Najviac zahraničných investícií Českej republiky išlo na Slovensko. „Najväčšia
transakcia v Českej republike - predaj Českých Rádiokomunikácií skupine zahraničných
investorov za 1,536 miliardy USD (34 mld. CZK)“ (Ferenčíková, 2007).
Česká republika sa tak stal druhým najväčším zahraničným investorom po Rusku.
Jedným z pozitívnych faktorov je, že závislosť M&A na privatizácii sa znížila. V roku
2006 celková hodnota privatizačných transakcií sa výrazne znížila a klesla o 70 percent.
Po útlme v roku 2008 a 2009 sa od začiatku roka 2010 zvýšila aktivita na poli
fúzií a akvizícií v regiónu strednej Európy. V roku 2010 boli najaktívnejší ruský
investori a to v 79 % prípadov fúzií a akvizícií v regióne strednej a východnej Európy.
3.4 Prípadová štúdia – spojenie firiem Volkswagen a Porsche Ak ide o prípadovú štúdiu v odbore fúzií a akvizícií je nemožné hovoriť iba
o jednej firme, je potrebné hovoriť vždy o dvoch alebo viacerých spoločnostiach.
V prípadovej štúdii chceme rozoberať, zosumarizovať fakty, špecifikovať problém,
analyzovať príčiny a prípadne navrhnúť alternatívne riešenia.
Prípadová štúdia sa bude zaoberať celej fúzie medzi Porsche a Volkswagen. Táto
fúzia má celý priebeh veľmi zaujímavý. Ako prvý impulz fúzie rozbehla automobilka
Porsche, ktorá chcela odkúpiť automobilku Volkswagen. Tieto snahy Porsche odkúpiť
najväčšiu automobilku v Európe sa stali pre Porsche osudným. Tieto snahy automobilky
Porsche sa skončili miliardovými dlhmi a akútnou potrebou zohnať silného partnera.
Paradoxom je, že práve Volkswagen je ochotný pomáhať a podať pomocnú ruku
spoločnosti Porsche. Následne, vyplývajúc z tejto situácie tak vznikli veľké plány
automobilky Volkswagen. „Podľa plánov dozornej rady Volkswagenu by mal vzniknúť
36
integrovaný automobilový koncern, ktorý prichýli pod ochranné krídla aj Porsche. No
automobilka si zachová samostatnosť podobne ako ostatné koncernové značky“.
(firmy.etrend.sk 2009)
“ VW zaplatí za Porsche 3,3 miliardy eur (99,42 miliardy Sk). Z tejto sumy
poukáže tento rok 42 % a zvyšok splatí do roku 2011“.
(finweb.hnonline.sk 2009).
Úvod Pre prípadovú štúdiu sme si vybrali fúzie a akvizície v automobilovom priemysle.
Ide o dva nemecké automobilové giganty Porsche a Volkswagen. Tieto automobilky
majú obrovskú históriu. Pôsobia na celosvetovom automobilovom trhu už niekoľko
desaťročí. Majú za sebou ekonomické pády aj vzostupy. Vytvorili si na automobilovom
trhu svoje stabilné miesta a patrí im aj veľký podiel na trhu. Hlavný problém nastal pre
automobilku Porsche. Keď sa snažila prebrať viacnásobne väčšiu automobilku
Volkswagen. Šesťročný súboj ale nebol len zápasom o to, ktorá spoločnosť pohltí tú
druhú. Medzi týmito automobilkami sa v skutočnosti odohrával väčší boj. „Hlavné úlohy
v súboji o moc, peniaze a budúcnosť VW a Porsche si zahrali rodiny Piëch a Porsche.
Samozrejme, za výdatnej asistencie iných zvučných mien nemeckého priemyslu
a politiky“. (auto.cz, 2001-2011).
Špecifikácia problému Ako sme načrtli v predchádzajúcom kroku celú problematiku spôsobila firma
Porsche ktorá chcela prevziať niekoľkonásobne väčšiu automobilku Volkswagen.
Následné skutočnosti ukázali že nastal pravý opak. Problém nastal, keď firma Porsche
podnikala kroky na dosiahnutie svojho cieľa, ktorý predstavoval odkúpenie alebo
prevzatie firmy Volkswagen. Firma Porsche minula obrovské množstvo svojich
finančných aktív na realizáciu fúzie. Práve činnosť spoločnosti sa stala pre Porsche
osudnou. Nemecká automobilka Porsche nedostane od svojej vlády pomoc vo výške
niekoľko stoviek miliónov eur.
Vysoko zadĺžená automobilka ma v plánoch vyriešiť svoje problémy
s financovaním prostredníctvom externých zdrojov. „Automobilka rokovala s rôznymi
37
bankami o úveroch v celkovej hodnote 12,5 miliardy eur (376,57 miliardy Sk). Na konci
mája 2009 si koncern v poslednej minúte zaistil pôžičku vo výške 10 miliárd eur (301,26
miliardy Sk), ktorý nahradil predchádzajúci úver. Na konci mája okrem toho spoločnosť
získala od Bank of Tokyo prísľub, že jej poskytne 750 miliónov eur (22,59 miliardy Sk).
Chýbajúcich 1,75 miliardy eur (52,72 miliardy Sk) chce teraz Porsche získať od KfW“.
(ekonomika.sme.sk, 2009)
Automobilka potrebuje finančné prostriedky najmä na financovanie produkcie a predaja.
„Porsche, ktoré vlastní vo Volkswagene 51 %, sa muselo v máji vzdať svojej snahy o
prevzatie plnej kontroly v koncerne. Namiesto toho začalo presadzovať fúziu
s Volkswagenom“.( ekonomika.sme.sk, 2009)
Analýza príčiny Hlavný problém pre spoločnosť Porsche nastal v okamihu, kedy sa fúzia
nepodarila a nebola úspešná. Ako sme už spomenuli spoločnosť vynaložila na
zrealizovanie fúzie veľké množstvo vlastných finančných aktív. Po neúspešnej fúzii sa
firma dostala do hlbokej hospodárskej krízy. Paradoxne preto sa firma Volkswagen
rozhodla „pomôcť“ a snaží sa už 6 rokov o fúziu s Porsche. Za hlavnú príčinu daného
problému považujeme zlú koordináciu a pochybenie ktoré pripisujeme manažmentu
spoločnosti Porsche.
Alternatívne riešenia V prípadovej štúdii by sme chceli uviesť riešenia nami navrhnuté, ktoré by mohli
firme pomôcť vyriešiť problém, ktorý vznikol vo firme Porsche. Chceli by sme aplikovať
naše navrhnuté riešenia na situáciu kedy sa firma Porsche dostala do hospodárskej krízy.
Externé zdroje Pod pojmom rozumieme získanie finančných zdrojov od rôznych finančných
domov, za výhodných podmienok. Tento spôsob alternatívneho riešenia predstavuje
a teoreticky by mohol znížiť časť nákladov spoločností Porsche. Získanie finančných
externých zdrojov nemusí predstavovať iba rýchle zníženie nákladov. Firma môže dané
finančné externé zdroje využiť na podporu výkonnosti spoločností. Firma Porsche by
38
mohla investovať do produkcie a predaja. Následne by sa mohol zvýšiť dopyt, ponuka sa
prispôsobiť a následne zvýšenie zisku spoločností. Táto prognóza je vysoko riziková
a vyžaduje si dôkladnú analýzu finančných manažérov v danej spoločnosti. Je vysoké
riziko, že investovanie cudzích zdrojov do produkcie a predaja neprinesie priaznivé
výsledky a spoločnosť by sa mohla dostať do ešte väčších problémov, ktoré by mohli
Porsche existenčne zničiť.
Tabuľka č.1: SWOT analýza – externé zdroje
Silné stránky
- Efektívnejšia platobná
schopnosť splácania dlhov.
- Ozdravenie spoločnosti
- Silnejší partner na trhu
Slabé stránky
- Vytvorenie nového dlhu
- Neefektívne využitie zdroju
- Pomalšia efektivita
Príležitostí
- Vyšší podiel na trhu
- Dosiahnutie vyššieho ratingu
spoločností
Hrozby
- Riziko vysokého neúspechu
- Vytvorenie väčšieho dlhu
- Strata trhového podielu
Zdroj: Vlastné spracovanie
Fúzia alebo akvizícia Fúzia alebo akvizícia je jedna z nasledujúcich riešení pre spoločnosť vymaniť sa
aspoň z časti svojej hospodárskej krízy. Pri fúzii alebo akvizícii preberá kupujúca firma aj
nechcené pasíva druhej firmy. Pri tomto riešení máme na mysli snahu väčšej spoločnosti,
39
ktorá by prebrala firmu Porsche. Spoločnosti Porsche by tak zaniklo časť dlhu. Dostala
by sa pod ochranu väčšej a stabilnejšej spoločnosti. Myslíme si, že táto alternatíva by
uspokojila aj akcionárov firmy Porsche.
Tabuľka č. 2: SWOT analýza - Fúzia alebo akvizícia
Silné stránky
- Väčšia stabilita firmy.
- Ozdravenie spoločnosti
- Zníženie záväzkov
- Reorganizácia vedenia
spoločnosti.
Slabé stránky
- Zdĺhavý postup
- Pomalšia efektivita
z krátkodobého hľadiska.
Príležitosti
- stabilnejšia pozícia na trhu.
- Dosiahnutie vyššieho ratingu
spoločností
- Vygenerovanie vyžlieho zisku
- Prístup k novým technológiám
Hrozby
- Riziko neúspechu a väčšie
zadlženie
- Strata firemnej suverenity
Zdroj: Vlastné spracovanie
Reštrukturalizácia Následným tretím alternatívnym riešením je reštrukturalizácia a reorganizácia
vedenia. Reštrukturalizáciou máme na mysli taktiež prioritné zmeny, zmeny cieľov
podniku. Pri reštrukturalizácii máme na mysli tiež zmeny vo výrobnom systéme.
Následne zníženie nákladov. Na základe veľkého dlhu spoločnosti Porsche je nutné
uskutočniť hĺbkovú analýzu, ktorá vygeneruje stratové segmenty firmy a následne sa
40
môže investovať do efektívnejšieho sektora spoločnosti. Reštrukturalizácia
a minimalizovanie nákladov na výrobu predstavuje odstránenie nadbytočných
a neefektívnych segmentov spoločnosti. Môže to predstavovať aj prepúšťanie nie tak
efektívneho personálu.
Tabuľka č. 3: SWOT analýza – reštrukturalizácia
Silné stránky
- Ozdravenie spoločnosti
- Zníženie záväzkov
- Reorganizácia vedenia spoločnosti
- Rýchly postup pri realizácii
- Neprichádza k ďalšiemu zadĺženiu
Slabé stránky
- Znižovanie zamestnancov
- Zníženie výrobného procesu
- Zdĺhavejší čas na výrobu
Príležitosti
- Strata pozície na trhu.
- Zníženie nákladov
- Nové znalosti nového vedenia
Hrozby
- Riziko neúspechu
- Zníženie dopytu
Zdroj: Vlastné spracovanie
Návrh riešenia V predposlednom piatom kroku v prípadovej štúdii chceme navrhnúť a vybrať
z riešení ktoré sme navrhli už v predchádzajúcom kroku. Po premyslení a pomocou
SWOT analýzy sme vybrali riešenie.
Nami navrhnuté riešenie predstavuje variantu B, čo predstavuje horizontálnu
alebo vertikálnu fúziu a akvizíciu so silnejšou spoločnosťou.
41
Nami navrhnuté riešenie B, si myslíme, že bude užitočné a vo veľkej miere
pomôže spoločnosti vyriešiť jej problém. Nami vybrané riešenie sme zvolili z toho
dôvodu, že firma sa dostala do obrovských finančných problémov. Obrovské riziko
plynie z navrhnutej A varianty, kde si musí spoločnosť vytvoriť ďalšie záväzky.
Horizontálna alebo vertikálna fúzia a akvizícia je z nášho pohľadu najefektívnejším
riešením. Spojenie alebo prebratie spoločnosti Porsche, by bolo výhodné a efektívne pre
firmu Posche ale aj silnejšej nadobúdajúcej firmy. Z hľadiska firmy Porsche ide
o čiastočné rozloženia si rizika pri ďalšom vývoji a pri splácaní svojich dlhov. Podľa
najnovších mediálnych správ môžeme vidieť, že najväčší Európsky automobilový gigant
Volkswagen ma veľký záujem o fúziu s Porsche. Túto fúziu sprevádzajú rôzne
nevyriešené problémy v útrobách spoločnosti Porsche. Po analýze si myslíme, že práve
uvedené spojenie firiem by bolo efektívnym riešením pre firmu Porsche vymaniť sa
z vlastnej krízy.
3.5 Prípadová štúdia - spojenie firiem TEMPEST a UNIT Ak ide o prípadovú štúdiu v odbore fúzií a akvizícií je nemožné hovoriť iba
o jednej firme, je potrebné hovoriť vždy o dvoch alebo viacerých spoločnostiach.
V prípadovej štúdii chceme rozoberať, zosumarizovať fakty, špecifikovať problém,
analyzovať príčiny a prípadne navrhnúť alternatívne riešenia.
Prípadová štúdia sa bude zaoberať fúzii medzi firmami TEMPEST spol. s r.o. a
UNIT spol. s r.o.. Po niekoľkých nedávnych prípadoch, kedy nadnárodné firmy z oblasti
informačných technológií pohlcovali slovenské spoločnosti, oznámili fúziu tieto dve
veľké pôvodné slovenské firmy. Obaja technologickí integrátori pôsobia na trhu od roku
1992. Spojením prostredníctvom fúzie vznikla nová spoločnosť pod názvom TEMPEST
a.s.. Táto fúzia prináša na trh hráča, ktorý svojou silou dokáže konkurovať na Slovensku
pôsobiacim nadnárodným technologickým spoločnostiam. Spojenie týchto dvoch
spoločností predstavuje horizontálnu fúziu. Ide o spojenie dvoch rovnocenných firiem,
ktoré si navzájom konkurovali. Obidve spoločnosti sú na slovenskom trhu úspešné
a následné spojenie aktív znásobí ich silu.
Hlavným cieľom majiteľov a manažérov oboch spoločností, bolo vytvorenie
novej akciovej spoločnosti, ktorá bude mať výrazný podiel na Slovenskom trhu
42
v informačných technológiách a bude predstavovať výrazného hráča v širšom meradle.
Peter Krásny výkonný riaditeľ TEMPEST a.s., povedal v súvislosti s oznámenou fúziou:
„Cieľom je vznik silnej spoločnosti, ktorá sa nestratí ani na globálnom trhu a ktorej
zázemie a portfólio sa vyrovná nadnárodným firmám pôsobiacim na Slovensku“(Svet-
komunikacie.sk, 2005).
Analýza príčiny Príležitosti pre firmy TEMPEST spol. s r.o. a UNIT spol. s r.o. vznikli v okamihu,
keď sa fúzia spoločností stala úspešnou. Úspechom fúzií je spojenie dvoch rovnocenných
a konkurenčných firiem na Slovensku. Túto fúziu dané spoločnosti nepotrebovali. „Obe
firmy vlani medziročne narástli a v posledných troch rokoch vykázali kladné hospodárske
výsledky. Keď však ich manažéri uvažovali o ďalšom rozvoji, ktorý vidia v rozšírení
špecializácie na nové technológie, rýchlo prišli na to, že sa firmy vzájomne vhodne
dopĺňajú“(Etrend, Martin Valášek, 2005)
Riaditeľ Tempestu Peter Krásny dodáva „Navyše, máme rovnakú stratégiu. Chceme sa
sústrediť na služby s vysokou pridanou hodnotou, na riešenia, ktoré nie sú jednoduché a
nedokáže ich robiť každý“ (Etrend, Martin Valášek, 2005). Okrem toho spojenie firiem
má podobnú kultúru a vyskúšanú dlhodobú spoluprácu a spojenie je menej rizikové ako s
úplne neznámym partnerom.
Alternatívne riešenia V tomto kroku bakalárskej práci, by sme chceli uviesť niekoľko príležitostí, ktoré
môže novovzniknutá firma dosiahnuť v budúcnosti. Na základe SWOT analýz
zhodnotíme silné a slabé stránky príležitostí a hrozby vplývajúce na príležitosti
spoločnosti.
Zahraničný trh Pod pojmom rozumieme vstup spoločnosti na zahraničné trhy. Pôsobenie
spoločnosti iba na slovenskom trhu je z dlhodobého hľadiská neefektívne. Slovenská
republika ma v porovnaní s inými krajinami vo svete malý trh a firmy majú menší dopyt.
43
Vstup na zahraničný trh dáva spoločnosti nové príležitosti na dosiahnutie lepších
ekonomických výsledkov. Zahraničný trh dáva príležitosť na spoluprácu s inými silnými
spoločnosťami. To umožňuje vytvoriť nadnárodnú spoločnosť, ktorá by mohla
konkurovať najsilnejším spoločnostiam v danom odvetví.
Tabuľka č. 4: SWOT analýza – zahraničný trh
Silné stránky
- Väčšie možnosti pre dopyt
- Rýchlejší rozvoj spoločnosti
- Predĺženie životného cyklu produktu
- Dostatočný kapitál a nulová zadĺženosť
Slabé stránky
- Väčšia a silnejšia konkurencia
- Zvýšenie nákladov
Príležitosti
- Vyšší dopyt
- Väčší podiel na globálnom trhu
- Nadobudnutie novej znalosti
- Možnosť zvýšenia zisku
Hrozby
- Riziko neúspechu
- Nevyužitý trhový potenciál
- Kolísanie výmenných kurzov
Zdroj: Vlastné spracovanie
Vytvorenie najväčšej spoločnosti na domácom trhu Pod nasledujúcou príležitosťou rozumieme možnosť vytvorenia najväčšej
a najsilnejšej spoločnosti na domácom trhu. Po spojení aktív týchto dvoch najsilnejších
firiem môže vzniknúť na domácom trhu oligopol až monopol. Príležitosť na vytvorenie
najväčšej spoločnosti na domácom trhu by znamenalo, pokrytie väčšinového podielu na
trhu. Firma by tak eliminovala ostatné konkurencie na danom trhu, čo by predstavovalo
zvýšenie dopytu firmy a následne aj zvyšovanie zisku.
44
Tabuľka č. 5: SWOT analýza - Vytvorenie najväčšej spoločnosti na domácom trhu
Silné stránky
- Väčšie pokrytie dopytu
- Menšia konkurencia
- Dostatočný kapitál a nulová zadlženosť
Slabé stránky
- Pomalší rozvoj spoločnosti
- Krátky životný cyklus výrobku
Príležitosti
- Vyšší dopyt
- Využitie trhového potenciálu
- Väčší podiel na domácom trhu
- Možnosť zvýšenia zisku
Hrozby
- Príchod nových zahraničných
investorov
Zdroj: Vlastné spracovanie
Príležitosť odolať voči veľkým hráčom „Manažéri Tempestu a Unitu vidia v spojení okamžité benefity. Veria, že
vznikajúca firma s ročným obratom 700 miliónov korún, širším portfóliom zákazníkov aj
technologických kompetencií dokáže lepšie konkurovať zahraničným hráčom“ (Etrend,
Martin Valášek, 2005).
Vedenie firmy chce aby nový Tempest bol vnímaný ako veľká slovenská
spoločnosť, ktorá dokáže vyrábať rovnako kvalitné výrobky ako zahraničný konkurenti
a prispôsobiť ceny danej lokalite. Spoločnosť Tempest by tak vytvorila silnejšiu
konkurenciu a mohla by odolať voči silnejším hráčom v danom odvetví.
Novovzniknutá spoločnosť Tempest má po spojení aktív a iných zdrojov veľké
príležitostí na vybudovanie väčšej konkurencieschopnosti voči domácim a zahraničným
spoločnostiam v oblasti informačných technológií. Spoločnosť Tempest po zlúčení
45
všetkých aktív, má veľký potenciál dosiahnuť v budúcom období všetky príležitosti,
ktoré sme v prípadovej štúdii spomenuli.
46
Záver Na začiatku bakalárskej práce si autor zvolil určité ciele, ktoré chcel v práci
dosiahnuť. Čitateľ sa oboznámil a dozvedel sa o svete fúzii a akvizícii. Súčasný stav
riešenej problematiky doma a v zahraničí, bol prvým krokom bakalárskej práci. Na
základe publikovanej literatúry a existujúceho výskumu môžeme skonštatovať, že
problematike fúzií a akvizícií na Slovensku a v zahraničí venuje veľa autorov, keďže trh
fúzií a akvizícii sa na celom svete objavuje, už viac ako jedno storočie. V práci sme
charakterizovali fúzie a akvizície prostredníctvom teoretických znalostí a pomocou
odbornej literatúry a médií. Pre komplexné chápanie sme následne opisovali druhy fúzií
a akvizícii , motívy a faktory ovplyvňujúce M&A transakcie. Čitateľovi sme poskytli
odborné informácie, za akých okolností sa firmy uchyľujú k fúzii a akvizícii a aký
hospodársky úžitok majú M&A transakcie pre spoločnosť. Konfrontovali sme strategické
aliancie s fúziami a akvizíciami. Popisovali sme výhody a nevýhody strategických
aliancií a fúzií a akvizícii. Následne sme dospeli k záveru, že výber strategických aliancií
alebo fúzií a akvizícii záleží hlavne na politike a cieľov spoločností. Druhá časť práce sa
venovala cieľom a metodike práce. Definovali sme hlavne ciele, ktoré sme chceli v práci
dosiahnuť. Metodika sa zameriavala na metódy, na základe ktorých sme písali bakalársku
prácu. Na vypracovanie práce sme použili metódu analýzy a syntézy, indukcie
a dedukcie, metódu abstrakcie a metódu SWOT analýzy. Poslednú časť sme si nazvali globálne trendy fúzií a akvizícií. Opisovali sme historický prehľad M&A. Súčasťou tretej
časti práce bol aj počet transakcií od roku 2004 do 2011 vo svete a trendy v strednej
a východnej Európe. Skúmali sme akým smerom sa vyvíjali fúzie a akvizície od roku
2004 do 2011. Akými trendmi sa uberali a v budúcnosti búdu uberať.
Súčasťou tretieho kroku boli aj dve prípadové štúdie spájajúcich sa firiem. Prvá
štúdia sa zaoberala medzinárodnou fúziou medzi Porsche a Volkswagen, v ktorej sme
riešili vzniknutý problém pri neúspešnej fúzii. Navrhli sme alternatívne riešenia na
vyriešenie problému v tejto fúzií. Následne sme vybrali a zhodnotili najúčinnejšiu
alternatívu. Na tejto štúdií sme znázornili, ako sa môže vzniknutý problém pri fúzii
vyriešiť. V druhej štúdii sme aplikovali úspešnú fúziu dvoch slovenských firiem
TEMPEST spol. s r.o. a UNIT spol. s r.o. a navrhli sme príležitostí, ktoré by firma bola
47
schopná dosiahnuť v budúcom období. Následnou fúziou sme chceli znázorniť, aké
výhody a príležitostí predstavuje úspešná fúzia do budúcnosti.
48
Zoznam použitej literatúry
FERENČÍKOVÁ, S. 2003. Stratégia medzinárodného podnikania. 1vyd. Bratislava: EKÓNOM, 2003. 222 s. ISBN 80-225-1666-X
KISLINGEROVÁ, E a kol. 2010. Manažerské finance. 3. vydanie. Praha: C. H. Beck, 2010. 811 s. ISBN 978-80-7400-194-9 SIPKO, J. 1999. Európska menová únia a euro. SOUP 1999. 432 s. ISBN 80-8044-061-1 STEPHEN, P. ROBBINS, MARY COULTER. 2002. Managemen. Sedmé vydáni Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1 ŠAKOVÁ, B. 1998. Transnacionálne korporácie, 1 vyd. Bratislava: Sprint 1998. 163 s. ISBN 80-88848-34-2 ACQ Magazine, 2011, Global M&A up nearly 25% on 2009. . [online] Dostupné na:
WWW: <http://www.acqmagazine.com/news/global-ma-up-nearly-25-on-2009.html >
[citované 30. 11. 2011].
Ako-investovat.sk 2009, Private equity v čase kríz. [online] . Dostupné na: WWW: < http://ako-investovat.sk/index.php/fondy/72-fondy/130-privete-equity-v-case-krizy > [citované 30. 11. 2011]. Auto.cz 2001-2010, VW vs. Porsche: Vojna a mier v podaní rodín Piëch a Porsch. [online] Dostupné na: WWW: < http://www.auto.cz/vw-vs-porsche-vojna-a-mier-v-podani-rodin-piech-a-porsche-61867> [citované 30. 11. 2011]. BAGSHAWE, H. 2011, Press release margermarket Global Rankings of PR Advisers to M&A Year End 2008 [Online], [London, UK]: Marger Market Group. Dostupné na WWW: < http://www.mergermarket.com/pdf/Press-Release-for-PR-Advisers-Year-End -2008.pdf .> [citované 30. 11. 2011]. Bankoví inštitút. Finweb.hnonline. 2011, Kríza ovplyvnila akvizicie vo svete financií. [online]. Dostupné na: WWW: < http://finweb.hnonline.sk/c3-51370080-kP0000_d-kriza-ovplyvnila-akvizicie-vo-svete-financii> [citované 30. 11. 2011]. CESNAK, M. SPODNIAK, J. Capital Markets 2010, Fúzie a akvizície. [online]. Dostupné na: WWW: <http://docs.capitalmarkets.sk/editor/File/IDdok/Analyzy/2010/Fuzie%20a%20akvizicie.pdf > [citované 30. 11. 2011].
49
CESNAK, M. SPODNIAK, J. Investujeme.sk 2010, Fúzie a akvizície: Bežná súčasť rastovej stratégie spoločností po celom svete. [online]. Dostupné na: WWW: <http://www.investujeme.sk/clanky/fuzie-a-akvizicie-bezna-sucast-rastovej-strategie-spolocnosti-po-celom-svete/> [citované 30. 11. 2011]. Etrend, Martín Valášek. 2005, Tempest a Unit sa zlučujú, aby odolali veľkým hráčom, [online] Dostupné na: WWW: < http://technologie.etrend.sk/technologie/tempest-a-unit-sa-zlucuju-aby-odolali-velkym-hracom.html > [citované 30. 11. 2011].
Etrend, MSD. 2005, Fúzie a akvizície smerujú k novému stropu. [online] Dostupné na: WWW: < stropuhttp://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-2011/cislo-19/fuzie-a-akvizicie-smeruju-k-novemu-stropu.html > [citované 30. 11. 2011]. Finance, KPMG. 2005, 2005: Globálna aktivita na M&A trhoch bola za prvý polrok vyššia ako za porovnateľné obdobie v roku 2004. [online] Dostupné na: WWW: < http://www.finance.sk/spravy/finance/56-2005-globalna-aktivita-na-m-a-trhoch-bola-za-prvy-polrok-vyssia-ako-za-porovnatelne-obdobie-v-roku-2004/ > [citované 30. 11. 2011]. Financnik.sk 2011, GINALL & ROBINSON s.r.o., Prieskum v oblasti fúzií a akvizícií v regióne strednej a východnej Európy v r. 2005. [online] . Dostupné na: WWW: < http://www.financnik.sk/financie.php?did=322&article=296 > [citované 30. 11. 2011]. PWC. pwc.com 2006, Fúzie a akvizície v strednej a východnej Európe. [online]. Dostupné na: WWW: < http://www.pwc.com/sk/sk/publikacie/assets/2006-archive/2001-MandA-Survey_SK.pdf > [citované 30. 11. 2011]. Svet-komunikacie, 2005, TEMPEST a UNIT oznámili začiatok fúzie. [online] Dostupné
na: WWW: < http://www.svet-komunikacie.sk/index.php?ID=207 > [citované 30. 11.
2011].
TASR. Finweb.hnonline.sk 2009, Volkswagen a Porsche si podali ruky . [online]. Dostupné na: WWW: < http://finweb.hnonline.sk/c1-38062800-volkswagen-a-porsche-si-podali-ruky> [citované 30. 11. 2011]. TASR. Ekonomika.sme.sk 2009, Porsche požiada štát o úver 1,75 miliardy eu. [online]. Dostupné na: WWW: < http://ekonomika.sme.sk/c/4873485/porsche-poziada-stat-o-uver-175-miliardy-eur.html > [citované 30. 11. 2011]. TASR. Openiazoch.zoznam.sk 2009, Hodnota fúzií a akvizícií klesla v 1. polroku tohto roka o 40 %. [online] [citované 30. 11. 2011]. Dostupné na: WWW: <
50
http://openiazoch.zoznam.sk/cl/79696/Hodnota-fuzii-a-akvizicii-klesla-v-polroku-tohto-roka-o > [citované 30. 11. 2011]. Theprivatebusinessowner, Carl Doerksen. 2011, Global M&A Activity in Q1. [online] Dostupné na: WWW: < http://www.theprivatebusinessowner.com/2011/06/global-ma-activity-in-q1/ > [citované 30. 11. 2011].
51