-
KEPEMIMPINAN
Gaya Kepemimpinan yang Terlupakan:Developm en ta I Lea derch
ip
I Wayan Suarjaya dan Haedar Akib
Abstrak
Perbincangan mengenai komponen organisasional yangmenjadi
lokomotif bagi kemajuan atau kemunduranorganisasi selalu
menempatkan kepemimpinan sebagaifokusnya. Hal itu logis mengingat
kepemimpinanmerupakan salah satu komponen terpenting (Gilley
danMaycunich, 2000: 97), inti (Marquardt, 1996: 108) ataulokomotif
(Bontis, 2000: 2) di antara komponen lainorganisasi, selain
struktur, budaya, praktek manajerial,misi dan strategi, kebiiakan
dan prosedur, serta iklimkerja. Sejumlah peneliti kepe-mimpinan
saat ini jugakembali menggunakan teori gaya kepemimpinan
denganperspektif yang berbeda (Robbins, at.al., 1994: 497).
Salahsatu gaya kepemimpinan dalam pendekatan baru yangdianggap khas
- namun terlupakan - adalah gayakepemimpinan pengembangan yang
dipopulerkan olehGilley dan Maycunich (2000).
Kata Kunci: Leadership
ang lain agar menyumbangkan keahlian-nya, baik untuk bertindak
sesuaikapabilitas yang dimiliki maupun untuktumbuh dan berkembang
secara terus-menerus. Syarat kepemimpinan inimencirikan dan
membedakan gayakepemimpinan pengembangan denganpendekatan
kepemimpinan lain (Gilleyand Maycunich, 2000: 67).
Para pemimpin pengembanganmembuat asumsi teftentu yang
meng-arahkan tindakan dan perilakunya.Menurut Maslow (1998) dalam
Gilleydan Maycunich (2000: 68-69), pemimpinpengembangan membuat
asumsimengenai para pekerjanya sebagaiberikut:a Dipercaya untuk
memerankan
keahlian dan kemampuan yangterbaik.
a Berhak memperoleh informasimengenai keputusan, misi
danstrategi organisasi.
. Berkeinginan menjadi kontributorlebih dari sekedar selaku
pengamatpasif .
o Berkeinginan mengatasi resiko jikaorganisasi mengembangkan
jaringpengaman.
. Menikmati kerjasama tim danharmonitas kelompok.
o Kemampuannya dapat ditingkatkan.. Berkeinginan untuk tumbuh
dan
berkembang.. lngin dianggap penting, dibutuhkan,
berguna, sukses, dihargai dandirespek.
a Bermaksud mengembangkanhubungan positif dengan
pemimpin,manajer dan koleganya.
. Menginginkan pekerjaan yangbermakna.
. Berkeinginan memperoleh peng-hargaan dan pengakuan
atasprestasi yang dicapai.
. Menginginkan tanggung jawab atasketergantungan dan
kepasifannya.
Mitos dan Asumsi KepemimpinanPengembangan
Dalam memahaml konsep kepemim-pinan, perlu menghilangkan mitos
dankesalahpamaham yang terjadi. Pertama,manajemen dan kepemimpinan
tidaksama. Kepemimpinan adalah kegiatanmempengaruhi orang lain
untuk ikut,sedangkan manajemen terfokus pada
l. Wayan Suarjaya,Program Doktor llmu AdministrasiFISIP Ul,
Direktur Jenderal HIMASHindu Budha Depag Rl
Haedar Akib,Program Doktor llmu AdministrasiFISIP Ul, Dosen FIS
UniversitasNegeri Makassar (UNM)
pemeliharaan sistem dan proses (Max-well, 1998). Kedua,
wirausahawan tidakmemerlukan pemimpin meskipunwirausahawan memiliki
kemampuanpersuasif. Wirausahawan seringkalibebas dan kurang
mempengaruhi oranglain dalam jangka panjang sepertipemimpin.
Ketiga, pemimpin biasanyabukanlah orang yang paling banyak
tahudalam organisasi. Pada kenyatannya,kebanyakan pemimpin yang
paling efektifmemahami realitas bahwa pekerjanyalebih banyak tahu
mengenai berbagaiisu dan proses organisasi. Konsekuensi-nya adalah
pemimpin mensubordinasibawahannya dan meneguhkan filosofipelayanan
sebagai bagian penting darikepemimpinan pengembangan. Ke-empat,
kepemimpian tidak dipahamisebagai posisi yang dipegang
melainkansebagai usaha untuk mempengaruhi or-
EZ usarrrwaN No. 11 TH xxxrr NorEMBER 2oo3
-
. Menginginkan pendekatan ke-pemimpinan yang diarahkan
olehdirinya sendiri (selfleadership).Asumsi ini lah yang
menginspirasipemikiran Charles C. Mans dan HenriP. Sims (2001)
menulis bukunyaberjudul: The Superleadership:Le ad i n g Oth e rs
to Le ad Th e m se lves,Berret-Koehler Publisher, lnc.
SanFransisco.
o Menginginkan organisasinya ber-hasil dan mencapai tujuan
dansasaran bisnisnya.
Perbandingan OrganisasiKenyataan menunjukkan bahwa
terjadi evolusi pengalaman setiaporganisasi, yaitu transformasi
dariorganisasi tradisional menjadi organisasipembelajaran dan
pengembangan.Evolusi ini sifatnya sukarela (Gilley danMaycunich,
2000: 6). Apa yang mem-bedakan tipe yang satu dengan tipe yanglain
adalah pentingnya sumber dayamanusia - manusia bersumber
dayamenurut Rachmany dan Akib dalamUsahawan (2OO2:32) - untuk
mencapaisasaran dan tujuan bisnis strategis,kapasitas organisasi
untuk melakukanpembaruan dan maksud perusahaanuntuk meningkatkan
kemampuan dankeunggulan daya saingnya. Mengingatevolusi ini
merupakan proses yangberkelanjutan, seringkali sangat sulituntuk
mengetahui pada tahap manasuatu organisasi berada. Karena itu,
yangsering terjadi adalah ketika suatu tahapevolusi itu terlaksana
maka ketika itupula baru dipahami bahwa tahapannyatelah
dilalui.
Bukti mengenai organisasi tradisionalnampaknya cukup banyak
terlihat dimana-mana. Gilley dan Maycunich(2000: 6) secara lugas
menyatakanbahwa lebih dari 80 persen organisasiyang ada saat ini
berada pada fase ini,yakni organisasi yang menghasilkanluaran yang
memuaskan dan memper-oleh luaran bisnis yang cukup.
Meskipundemikian, efektivitas kegiatan organisasitradisional itu
dapat ditingkatkan lagidengan merubahnya menjadi lebih tinggidan
lebih efisien.
Evolusi level organisasi selanjutnyaadalah organisasi
pembelajaran. Banyaktulisan akhir-akhir ini membahas
sifatorganisasi pembelajaran, khususnya arti
penting pembelajaran dalam pengem-bangan dan efektivitas setiap
kegiatandan orang yang melaksanakan kegiatan-nya. Secara teoritis,
organisasi pem-belajaran mempertahankan kapasitas-nya yang lebih
tinggi dari pada organisasitradisional dalam melakukan pembaruandan
bersaing, karena organisasi inimenekankan pentingnya sumber
dayamanusia dalam mencapai hasil usahayang diharapkan. Dampak
penekananpada aspek ini dapat terlihat ketikaorganisasi
pembelajaran terus-menerusmelakukan pembelajaran dan
per-ubahan.
Fase terakhir gerakan evolusionerorganisasi adalah organisasi
pengem-bangan. Organisasi pengembanganadalah organisasi yang
melakukanekspansi kapasitas di sepanjang tahapevolusi yang
dilakukan, memacukegiatannya untuk mempromosikan danmemperbarui
peftumbuhan individu danorganisasinya. Konsekuensinya
adalahorganisasi ini menunjukkan penguatankapasitas pembaruan dan
perbaikankekuatan daya saing.
Salah satu cara untuk membedakanfase evolusioner antar
organisasi adalahmelihat isu dan cirinya. Untuk mereali-sasikannya
dapat dipahami denganmenjelaskan organisasi dan per-spektifnyayang
meliputi aspek: kapasitas
Gambar 1. Evolusi Organisasi
pembaruan organisasi; pentingnyasumber daya manusia; asumsi
danharapan akan pertumbuhan danperkembangan; tipe, fokus dan
luarankegiatan pengembangan; prioritasorganisasi; tipe kepemimpinan
yang pal-ing lazim dalam organisasi; struktur daniklim kerja; peran
setiap pemimpin,manajer, SDM profesional dan pekerja;aksi yang
diperlukan untuk memper-tahankan fase evolusioner terakhir
ataukemajuan organisasi di masa depan(Gilley dan Maycunich, 2000:
8).
Khusus mengenai gaya kepemimpin-an dan peran pemimpin dalam
tigakonteks organisasi yang berbeda ini -tradisional, pembelajaran
dan pengem-bangan - dapat dinyatakan sebagaiberikut. Pertama,
organisasi tradisionalmenggunakan gaya kepemimpinanautokrasi dan
pemimpinnya berperanuntuk mempertahankan status quo.
Tipekepemimpinan ini lebih menonjol padasebagian besar organisasi
tradisional.Gaya kepemimpinan otokrasi terfokuspada struktur
hirarki, kekuasaan,pengendalian pemimpin dan manajertradisional.
Bentuk struktur yang palingbanyak dijumpai adalah
strukturdepartemental karena secara hirarkismengatur seluruh
organisasi. Organisasitradisonal terdiri dari beragamdepartemen
yang membagi pekerja ke
(Tinggi)
AI
Dampaknya
terhadapPembaruan
Organisasi
dan KesiapanBersaing
Iv(Rendah)
Menekankan pada Pertumbuhan(Rendah) + perkembangan pekerja
dan+ (Tinggi)Sumber: Gilley dan Maycunich, 2000:7
usAIIAwAN No. 11TH xxxrr NOPEMBER zoo: [43.l
-
dalam bagian-bagian yang terpisah,tergantung pada tipe pekerjaan
yangdilakukan dan output yang dihasilkan(Harold Stieglitz dalam
Frank, 1971 : 310;Mintzberg, 1989: 380).
Komunikasi antar departemen terjadipada setiap level, meskipun
pengambilan
keputusan, secara historis, tetaPdipegang oleh pemimpin
organisasi.Fungsi utama manajer adalah sebagaipengawas, penjaga
gawang danpengamat kinerja dan produksi. Pekerjadiasingkan ke dunia
penghasil produkatau jasa dengan sedikit atau tidak adapeluang yang
diberikan dalam peng-ambilan keputusan, perbaikan kinerjadan
formulasi strategi organisasi. Strategipengembangan karier jarang
diperhati-kan. Singkatnya, pekerja hanya dianggapsebagai bagian
pelengkaP untukdigunakan dalam memPertahankanproduktivitas.
Kedua, organisasi Pembela.iaranmenggunakan gaya
kePemimPinantransaksional dan transformasional.Kepemimpinan
transaksional terlihatketika manajer membantu
pekerjanyamengidentifikasi apa yang mestidikerjakan untuk mencapai
hasil yangdiharapkan. Pemimpin mengidentifikasiapa yang diinginkan
oleh pekerjanya danmembantu pekerjanya untuk mencapaitingkat
kinerja agar memperoleh ganjaranyang memuaskan (Gibson,
lvancevichdan Donnelley, 1997: 313).
Jenis pemimpin baru yang disebutpemimpin transformasional ini
me-motivasi pekerjanya untuk bekerja agarmencapai tujuan strategis
jangkapanjang, di samping untuk memenuhikepentingan dirinya sendiri
yang sifatnyajangka pendek dan ke arah aktualisasidan prestasi
serta keamanan pekerja(Gibson, lvancevich dan Donnelley, 1997:31
4). Konsekuensinya adalah pemimpintransformasional menginspirasi
danmemotivasi pekerjanya untuk mencapaihasil yang lebih besar dari
apa yangtelah direncanakan sebelumnYa.Singkatnya, kedua gaya
kepemimpinanini - transaksional dan transformasional- menekankan
pentingnya pembelajarandalam interaksi yang dilakukan
setiaphari.
Salah satu peranan penting pemimpin
dalam organisasi pembelajaran adalahmelakukan sinergi, yakni
PemimPin
mengkreasi lingkungan yang menunjuk-kan bahwa keseluruhan lebih
besar dariakumulasi bagian-bagiannya (salah satuprinsip sistem
menurut Haines, 1998:51). Konsekuensinya adalah pemimpinmemegang
tanggung jawab mengkreasisemangat tim yang tidak nampak
padaorganisasi tradisional.
Ketiga, ciri Yang Paling umumditemukan dalam diri
PemimPintransaksional dan pemimpin transfor-masional pada dasarnya
sama denganciri pemimpin yang diperlukan dalamorganisasi
pengembangan (Gilley danMaycunich, 2000: 22). Organisasi
inimenuntut kepemimpinan pengembangan
untuk mengaplikasikan sepuluh prinsip,sebagaimana yang
dijelaskan Padauraian berikut.
Prinsip-prinsip KepemimPinanPengembangan
Agar "pendekatan kepelayan an" (ser-
vantsh i p app roach) dapal lerwuj ud makapemimpin perlu
menerapkan sepuluhprinsip kepemimpinan pengembangan.Sepuluh prinsip
dimaksud daPatdikelompokkan ke dalam empat kategori,yakni: (1 )
prinsip berorientasi pada aspekintrinsik, (2) prinsip berorientasi
padapekerja, (3) prinsip berorientasi padakinerja, dan (4) prinsip
berorientasi pada
organisasi.
Prinsip-prinsip yang Berorientasi padaaspek lntrinsik
Akuntabilitas dan kepercayaan per-sonal merupakan dua PrinsiP
Yangberorientasi pada aspek intrinsik yangnampak ketika pemimpin
tersebut bekerjalebih dekat dan harmonis dengan paramanajer dan
Pekerja. PrinsiP inimenempa hubungan interPersonal,menunjukkan
kepercayaan dan respek,mempercepat kolaborasi dan mem-bangun
kerjasama tim.
1. Prinsip akuntabilitas personalSelama ini, sejumlah
PemimPin
cenderung cuci tangan atas tanggungjawab terhadap dunia
kepemimpinannya.Sebaliknya, pemimpin pengembanganmemahami bahwa
secara Personalmemiliki akuntabilitas atas perilaku,tindakan dan
hasil-hasil bisnisnya,termasuk kebijaksanaan, Prosedur,insentif,
penemuan dan rencana yang
diajukan dan dilaksanakan. Lebih dariitu, pemimpin pengembangan
hiduPdengan filosofi Truman, "Rusa jantanberhenti di sini" dan
berPerilakumenurutnya.
Akuntabilitas lebih dari sekedar slo-gan yang digunakan oleh
pemimpin yangakan memanipulasi situasi atau peristiwatertentu,
melainkan sebagai prinsippengarah di mana pemimPin hiduPdengan
setiap aktivitas organisasi.Dengan kata lain, akuntabilitas
personalmerupakan bagian dari struktur personal
dan tetap beftahan selama situasi baikdan buruk. Akuntabilitas
personal jugamerupakan cara berpikir yang diarahkandengan kekuatan
internal yang dalamoleh setiap pemimpin organisasi. Hal
inimenyebabkan manajer dan pekerjamempercayai pemimpinnya,
merasadipengaruhi oleh kata-kata dan perbuatanpemimpinnya.
Singkatnya, akuntabilitaspersonal menjembatani relasi
denganpemimpin, sehingga pekerja inginmemberikan kekuasaan dan
kontrol,meskipun pemimpinnya mungkin tidakdapat mengarahkan
organisasinya.Organisasi pengembangan mencakupprinsip ini sebagai
ramuan yangdiperlukan untuk lebih mempercepatpertumbuhan dan
Perkembanganpekerjanya.
2. Prinsip kepercayaanTanpa kepercayaan, pekerja tidak
akan menangani resiko. Kepercayaanyang hilang memungkinkan
pekerja tidakberpartisipasi dalam kegiatan per-tumbuhan dan
pengembangan atauterlibat dalam proyek untuk meningkat-kan keahlian
dan komPetensinYa.Kepercayaan merupakan elemen penting
bagi organisasi pengembangan danmerupakan salah satu
komPonenkepemimpinan pengembangan.
Meskipun pemimpin memilikikekuasaan dan kewenangan
ataspekerjanya, namun tidak meruPakanjaminan bagi pekerja untuk
mempercayaipemimpinnya. Kepercayaan menyiratkanketerbukaan,
kejujuran dan komunikasilangsung, serta mengabaikan
agendatersembunyi yang menghambathubungan pekerjaan positif. Gilley
danBoughton (1996) mengemukakan limalangkah awal untuk
membangunkepercayaan, yakni:
E4l usa,rr.twa.N No. 11 Trr xxxrr NoPEMBER 2oo3
-
o Ciptakan lingkungan yang terbebasdari rasa takut.
. Kembangkan pola komunikasi yangsolid dengan pekerja, baik
dalammakna keseringan maupun ke-dalamannya.
. Temukenali karakteristik unik,kepribadian, pengalaman hidup
danjalur profesional setiap pekerja.
a Dorong pekerja dengan menerima-nya sebagai kontributor positif
danumat manusia yang berguna.
a Usahakan terlibat secara personalbersama pekerja, luangkan
waktu-waktu penting bersamanya.
Peterson dan Hick (1996) meyakinibahwa surprais dan stress yang
signifikandalam lingkungan kerja secara seriusakan mengurangi
kepercayaan pe-mimpin. Kondisi dan perilaku lain yangmengikis
kepercayaan pemimpin yangjuga disebut "pembunuh kepercayaan"ini
mencakup hal-hal, yakni: kurang rasaaman dan rasa terjamin,
khawatirkehilangan sesuatu yang penting, tidakmemastikan maksud
orang lain, perilakudan keputusan yang tidak konsisten,bimbang dan
ragu, kebijakan danprosedur yang tidak konsisten, kurangharapan dan
standar kinerja, reviewkinerja dan sistem ganjaran yang
tidaksesuai, favoritisme, perilaku yangmembabi buta, kritik dan
ancaman yangtidak sesuai.
Peterson dan Hick dalam Gilley danMaycunich (2000: 71)
mengidentifikasiempat pertanyaan penting untukmengecek tingkat
kepercayaan sese-orang, yakni: (1) apakah pekerja tahuapa yang
diharapkan dari Anda? (2)Apakah pekerja percaya bahwa Andamelakukan
apa yang Anda katakan? (3)Apakah pekerja percaya bahwa Andamemberi
perhatian terhadap kepenting-annya? (4) Apakah pekerja percayabahwa
Anda berkompeten mengerjakanapa yang Anda katakan?
Prinsip Berorientasi pada PekerjaPrinsip berorientasi pada
pekerja
menunjukkan bahwa pekerja merupakanaset organisasi yang
terpenting. Prinsipini memberi penegasan mengenaikeberadaan pekerja
dan kontribusinyadalam organisasi karena tanpa pekerjamaka
organisasi tidak dapat mencapai
sasaran dan tujuan bisnis strategisnya.Prinsip ini juga memahami
bahwapemimpin organisasi menyokong danmenyalurkan aktualisasi diri
pekerjanya.
3. Prinsip menyokong pekerjaKepemimpinan pengembangan me-
mahami pertumbuhan dan perkembang-an pekerja sebagai wujud
keberhasilandan kemajuan kariernya sendiri dalamjangka panjang.
'Mencapai hasil melaluiorang lain' merupakan tugas pemimpindan
bukan menggunakan orang sebagaibatu loncatan untuk mencapai
ke-inginannya sendiri. Pemimpin pengem-bangan memahami bahwa
keberhasilanyang dicapai tergantung pada kontribusisetiap pekerja.
Selain itu, meyakini bahwaakumulasi bagian-bagian lebih besar
darikeseluruhan serta menyokong danmendorong pendekatan sinergistik
dalammemecahkan masalah, perencanaanstrategis, inisitatif
pengembanganorganisasi dan sebagainya.
Pemimpin pengembangan menjalan-kan prinsip menyokong pekerja
setiapkali mendelegasikan pekerjaan dantanggung jawab kepada
bawahannya.Delegasi merupakan proses penunjukanorang untuk
bertindak atas namapimpinan, sehingga pekerja danpemimpin merupakan
bagian yang dapatdipertukarkan untuk memproduksi hasilyang
diinginkan. Pekerja dan pimpinanberf ungsi untuk saling menempati
(posisi)satu sama lain dan menerima pekerjaandan tanggung jawab
satu sama lain.
4. Prinsip harga diri pekerjaMaksud kepemimpinan pengem-
bangan mencakup peningkatan rasaharga diri pekerja. Pemimpin
pengem-bangan berpeluang untuk meningkatkanrasa harga diri
pekerjanya melaluiinteraksi yang dilakukan, termasukmelalui
penugasan pekerjaan, aktivitasper-tumbuhan dan
pengembangan,pertemuan dengan orang perorang,penilaian kinerja,
proyek, diskusi,presentasi, proposal dan sebagainya.Secara
kolektif, interaksi tersebutmemperindah "dunia pribadi dan
publik"setiap pekerja yang pada gilirannya dapatmeningkatkan harga
diri pekerja. Namunsebaliknya, interaksi tersebut juga
dapatmengurangi dan merusak harga diripekerja sehingga menyebabkan
perasa-
an depresi, marah dan benci (Gilley,Boughton dan Maycunich,
1999).
Pemimpin pengembangan mem-punyai tanggung jawab yang
sangatpenting untuk meningkatkan harga diripekerja, karena setiap
interaksi ber-potensi untuk meningkatkan ataumerusak konsep diri
pekerja. Konsekuen-sinya adalah pemimpin perlu menemu-kan dan
menerapkan kegiatan yang dapatmembawa dampak positif terhadap
hargadiri pekerjanya. Bradshaw (1981) dalamGilley dan Maycunich
(2000: 75)mencatat empat cara tambahan untukmeningkatkan harga diri
pekerja, yakni:(1 ) mempromosikan prestasi, kemajuandan penguasaan
pekerja; (2) berbagikekuasaan, kontrol dan pengaruh; (3)memelihara
dan menilai pekerja; dan (4)memungkinkan tindakan pekerja atasdasar
nilai-nilai dan kepercayaan yangdiberikan.
Prinsip Berorientasi pada KinerjaPemimpin pengembangan
menganut
prinsip berorientasi pada kinerja untukmembantu organisasinya
mencapai hasilusaha yang dibutuhkan dan untukmemperbaiki kinerja
dan produktivitaspekerja melalui pertumbuhan danperkembangan secara
terus-menerus.Tiga prinsipnya - kemitraan kinerja,perbaikan kinerja
organisasi dankomunikasi yang efektif - merupakandasar bagi
kesuksesan dengan caramemberi kesempatan bagi pemimpinuntuk
mengkomunikasikan harapannyadengan cara yang jelas, memotivasi
danmenginspirasi.
5. Prinsip kemitraan kinerjaPemimpin, manajer dan pekerja
pengembangan perlu bekerjasama untukmengkreasi lingkungan yang
mendukungpertumbuhan dan perkembangan secaraterus-menerus. Pemimpin
dituntut untukmengkreasi kemitraan kinerja yangmemungkinkan pekerja
memperolehpengetahuan baru dan menerapkandalam pekerjaannya.
Kemitraan kinerjaberdasar pada kepercayaan bahwapekerja mempunyai
keinginan yang lebihbesar untuk berpartisipasi dalampertumbuhan dan
perkembangan jikadiberi kesempatan berpartisipasi aktifdalam
berbagai kegiatan.
Prinsip kemitraan kinerja didasarkan
UsAHAwAN No. 11 TH xxxrr NorEMBER 2oo3 [45
-
atas tujuh persyaratan, yakni: (1) pekerjaberkeinginan merubah
kinerjanya; (2)pertumbuhan dan perkembangandikaitkan dengan
keinginan pekerjamemperbaiki kinerjanya; (3) pemimpinpengembangan
mengidentif ikasirintangan dan isu-isu budaya yangmencegah akuisisi
dan transfer penge-tahuan; (4) pemimpin
pengembanganmengidentifikasi konflik dalam tugas dankegiatan yang
mengurangi motivasipekerja melakukan pembelajaran danperubahan; (5)
pemimpin dituntutmenyediakan umpan balik kinerja,penguatan,
dorongan dan dukunganuntuk meningkatkan kinerja danproduktivitas
pekerjanya; (6) pekerjamenerima pertanggung-jawaban untukmemperoleh
pengetahuan dan keahlianbaru serta mentransfernya dalampekerjaan
yang dilakukan; (7) pemimpinpengembangan mengakui dan
memberiganjaran kepada pekerja atas partisipasi-nya dalam aktivitas
pertumbuhan danperkembangan.
6. Prinsip peningkatan kinerjaorganisasiPemimpin pengembangan
ber-
tanggungjawab untuk mencapai hasilusaha melalui orang lain.
Sejumlah or-ang meyakini bahwa jika pemimpin gagalmencapai hasil
usaha yang diharapkanberarti pemimpin tersebut gagalmelakukan
pengarahan. Karena itu,meskipun diyakini bahwa
kepemimpinanpengembangan mencakup berbagai ciri,namun mencapai
hasil yang diharapkanmerupakan puncak kepemimpinan yangefektif dan
dianggap sebagai pengukuranpenling bagi sikap dan
kemampuankepemimpinan. Untuk mendukung halitu, pemimpin
pengembangan meng-kreasi lingkungan kerja yang memungkin-kan bagi
pekerjanya agar: tertantangbertindak pada level maksimum,terdorong
menunjukkan solusi kreatif bagipermasalahan yang kompleks,
me-nunjukkan inisiatif yang berkualitas,berkeinginan terlibat dalam
kegiatanperbaikan organisasi secara ber-kelanjutan dan wajib
berpartisipasi dalamcampur tangan pertumbuhan danperkembangan.
Pemimpin pengembangan me-nunjukkan gaya bekerja yang sesuaiuntuk
memenuhi kebutuhan orang dan
organisasi. Pemimpin tersebut juga sadarakan kematangan,
keahlian, sikap danpreferensi pekerjanya, serta
senantiasamenyesuaikan gaya bekerjanya untukmenjamin keberhasilan
organisasi. Tigatipe dalam gaya pekerjaan pemimpinyang paling umum
adalah mengarahkan,mendukung dan berkolaborasi. Gayapekerjaan
mengarahkan lebih sesuaiseki ranya pekerja kurang berpengalamanatau
waktu yang tersedia terbatas.Pendekatan ini sangat baik
diterapkanjika ada "cara terbaik" melakukanpekerjaan dan ketika ada
perintah yanglangsung dapat mengamankan waktudan uang tanpa
membahayakanhubungan dengan pekerja. Maxwell(1998) lebih jauh
mengembangkanakronim yang tepat-yakni PLAN AHEAD- untuk membantu
pemimpin pengem-bangan dalam mengingat pentingnyapengarahan sebagai
navigator;* Predetermine a course of action
(menentukan tindakan yang akandilakukan)
N. Lay out your goals (membual layouttujuan-tujuan yang akan
dicapai)
* Adjust your priority (menyesuaikanprioritas)
l. Notify key personnel (menetapkanpersonal kunci yang akan
menanganitugas)
.i. Allow time for accepfance (memberipeluang untuk menerima
sesuatu)
* Head in to action (menjadi kepaladalam pelaksanaan
kegiatan)
* Expect problems (menharapkanadanya masalah)
* Daily review your plan (mereviurencana secara berkelanjutan,
setiaphari).
Ketika pemimpin pengembanganmengajukan solusi inovatif kreatif
danproduktif atau pendekatan kewira-usahaan maka sesungguhnya
pemimpintersebut menunjukkan gaya pekerjaanmendukung. Pada sebagian
besar kasus,gaya ini memungkinkan bagi pemimpinuntuk berfungsi
sebagai penyokong danpendorong kontribusi, upaya dantindakan
pekerja. Gaya pekerjaanmendukung sangat tepat digunakan jikapekerja
sangat berpengalaman, cakapdan percaya diri. Sedangkan
gayapekerjaan kolaboratif paling tepatmewakili tipe lingkungan
pekerjaan dalam
organisasi pengembangan. Kolaborasisangat tepat ditunjukkan
ketika pemimpindan pekerja bekerjasama untuk mencapaitujuan dan
sasaran bisnis organisasi.Berdasarkan situasi itu, "sinergi
kinerja"yang benar dapat dicapai dalam situasidi mana bakat,
keahlian, kemampuandan pengalaman setiap pekerja diguna-kan untuk
memperbaiki organisasi(Gilley, Boughton dan Maycunich, 1999:67).
Lingkungan pekerjaan kolaboratifsangat kondusif untuk
berbagi,memelihara, mendukung dan men-dorong, serta membangkitkan
solusikreatif dan kuat terhadap permasalahanyang dihadapi oleh
organisasi. Sedang-kan organisasi yang mencakuplingkungan pekerjaan
yang kolaboratifdicirikan dengan derajat stabilitas,kematangan
internal yang tinggi dankepemimpinan profesional. Ketikalingkungan
kolaboratif mendominasimaka pekerja sadar dan memahami misidan
strategi organisasi serla pendekatanjangka panjang bagi
keberhasilan bisnis.
Pemilikan ketajaman bisnis danpenciptaan sinergi kinerja
merupakandua komponen bagi peningkatan kinerjaorganisasi. Elemen
ketiga yang mengikatdua elemen tersebut adalah respeksehingga
mengkreasi trilogi yang kuat.Tanpa adanya respek, pemimpin
tidakdapat mengarahkan dan memotivasipekerjanya, memproduksi hasil
yangdiinginkan dan efektif dalam jangkapanjang. Respek sangat sukar
diperolehkarena memerlukan kerja keras,kebaikan, kejujuran,
konsistensi dankesetiaan terhadap prinsip pengarahorganisasi.
Menurut Maxwell (1998: 161)bahwa pemimpin pengembanganmemperoleh
respek dengan caramemperjelas keputusan yang dibuat,mengakui
kesalahan dan berbuat yangterbaik bagi pengikut dan bagi
agendapersonal organisasi ke depan. Mem-bangun respek mensyaratkan
pemimpinuntuk menciptakan lingkungan kerja yangbebas dari rasa
takut, berdasar padakomunikasi yang terbuka, memesan danmenerima,
terlibat secara pribadi,terpercaya dan jujur, punya harga diridan
memfokuskan pada pertumbuhandan perkembangan pekerja. Mengarah-kan
dengan respek merupakan salahsatu cara yang paling efektif
untukmemotivasi dan menginspirasi pekerja.
[46] uslrlrwlN No. 11 TH xxxrr NorEMBER 2003
-
Hal itu diberi ganjaran melalui hasilbisnisyang lebih baik,
peningkatan kesiapanbersaing dan pembaruan organisasisecara
berkelanjutan.
7. Prinsip komunikasi yang efektifPemimpin pengembangan
memiliki
keahlian berkomunikasi secara efektifyang dapat meningkatkan
kemampuan-nya untuk mengirim umpan-balik kinerja,menilai kinerja
tindakan, menghadapikinerja yang buruk dan menyediakanpenyuluhan
dan nasehat karier. Hasilnyaadalah keahlian berkomunikasi
pimpinandapat memperbaiki kinerja, produktivitasdan keinginan
pekerja dalam aktivitaspertumbuhan dan perkembangan
yangmemungkinkan organisasi untukmencapai hasil bisnis yang
diharapkan.
Pemimpin pengembangan memper-oleh kemampuan untuk
berkomunikasisebaik mungkin dengan semua orangdalam organisasi.
Komunikasi yangdimaksud bukan sekedar ekspresigagasan atau pilihan
retorikayang dibuatselama berinteraksi, melainkan pulakemampuan
menggunakan semuamekanisme komunikasi yang tersediauntuk
menstimulasi dan menantangpekerja agar tumbuh dan berkembangserta
memerankan kemampuan terbaikyang dimilikinya. Pemimpin
pengem-bangan berkomunikasi secara efisien danefektif, serta
melakukan haltertentu yangdapat dipahami oleh pekerjanya.Pemimpin
pengembangan memahamipesan-pesan non-verbal ketika ber-interaksi
dengan pekerja dan meng-gunakan teknik tersebut untuk
menitik-beratkan pengertiannya.
Pemimpin pengembangan menanya-kan pertanyaan yang terkait
untukmeningkatkan pemahamannya danuntuk menunjukkan perhatian
kepadapekerjanya. Pemimpin tersebut jugamendengar pekerjanya agar
memperolehpengertian dan pemahaman, sambilbekerja secara tekun agar
dapatmeminimalisir hambatan komunikasiyang mempengaruhi pemahaman
dankeyakinannya. Melalui cara ini pemimpinpengembangan menghindari
terjadinyakesalahpahaman informasi.
Prinsip Berorientasi pada OrganisasiPrinsip berorientasi pada
organisasi
membantu pemimpin mengkreasi
lingkungan kerja dan budaya organisasiyang mempercepat
pertumbuhan danperkembangannya. Tiga prinsip yangmendasari kategori
prinsip berorientasipada organisasi ini adalah
konsistensiorganisasi, pemikiran holisitik dansubordinasi
organisasi.
8. Prinsip konsistensi organisasiHambatan organisasi
pengembang-
an adalah konsistensi organisasi. Padamulanya, konsistensi
bertentangandengan prinsip pertumbuhan danperkembangan umum pekerja
secaraterus-menerus dalam organisasipengembangan. Meskipun
perubahanyang terjadi sangat mendasar bagikesediaan bersaing dan
pembaruanorganisasi, namun pekerja menginginkanpemimpinnya
menunjukkan perilaku dankeputusan yang konsisten. Pekerja
jugamenginginkan pemimpin agar menyaringkeputusannya melalui
serangkaianprinsip penuntun yang mengontrol danmempengaruhi
tindakannya.
Salah satu cara untuk menjamin agarprinsip konsistensi
organisasi meliputiupaya mengarahkan penyamaan nilaiadalah adanya
proses di mana prinsiparahan pemimpin menyatu dalamorganisasi.
Pertama, pemimpin meng-identifikasi nilai-nilai dan
kepercayaanpribadinya dan membandingkan dengannilai-nilai dan
kepercayaan organisasi.Kedua, pemimpin menentukan jumlahkesepakatan
antara nilai-nilai dankepercayaan pribadi dengan nilai-nilaidan
kepercayaan organisasi. Ketiga,pemimpin mengidentifikasi
bagaimanadampak nilai-nilai dan kepercayaannyaterhadap keseharian
pekerja. Keempat,pemimpin membuat penyesuaian yangmensejajarkan
prinsip penuntun dirinyadengan prinsip penuntun organisasi.
9. Prinsip pemikiran holistikPemimpin pengembangan meng-
artikulasi visi organisasi, mengidentifikasirencana permainan
terjangkau yangdirancang untuk mencapai visi organisasidan
merefleksikan tindakannya sebagaisarana untuk memperbaiki dan
me-maksimalkan peluangnya di masa depan.Jika ketiga komponen
tersebut disedia-kan, pemimpin pengembangan telahmenerapkan prinsip
pemikiran holistik.Pemikiran holistik terdiri dari tiga tipe
pemikiran, yakni visioner, strategis danrefleksi kritis.
Pemikiran visionermengidentifikasi maksud organisasi.Kemampuan
untuk mengarahkanperhatian tertentu bagi masa depanorganisasi
disebut pemikiran strategis.Sedangkan pemikiran refleksi
kritisdipahami sebagai kemampuan untukmemahami nilai-nilai dan
kepercayaantertentu dan untuk mengetahui mengapaseseorang
berperilaku dengan caratertentu (Gilley dan Maycunich,
2000:81).
10. Prinsip subordinasi organisasiSuatu ketika pernah ada
pernyataan
bahwa: "jika ditempatkan pekerja yangbaik berhadapan dengan
sistem yangburuk maka sistemnya akan selalumenang." Pernyataan
sederhana inimenjelaskan realitas sebagian besarorganisasi yang
tidak pernah sepenuhnyaberkembang pada level perkembanganyang
diharapkan dan menunjukkan sikapperusahaan terhadap pekerjanya.
Karenaitu, pendekatan yang "mengutamakanorganisasi" (organization
first) perludibalik jika organisasi ingin berkembangke status
organisasi pengembangan.Pemimpin organisasi pengembanganmemahami
bahwa cara yang ditempuholeh pemimpin dalam memperlakukanpekerja
akan menentukan kinerja,produktivitas, loyalitas, pertumbuhan
danperkembangan. Pemimpin pengem-bangan menurut Gilley dan
Maycunich(2000: 84-45) menunjukkan subordinasiorganisasi melalui
beberapa cara berikut.. Mengeliminasi kebijakan dan
prosedur yang akan berpengaruh,mencegah atau
menghambatpertumbuhan dan perkembanganpekerja;
a Mengeliminasi struktur organisasiyang menghambat komunikasi
duaarah;
. Mengeliminasi struktur organisasiyang menghambat pertumbuhan
danperkembangan pekerja;
. Mengeliminasi iklim kerja yangnegatif dan tidak bermakna
secarapersonal;
. Mengkreasi budaya organisasi dimana pertumbuhan dan
per-kembangan pekerja didorong dandisponsori;
a Mengkreasi sistem manajemen
usAHAwAN No. 11 TH xxxfl NorEMBER 2ocn Wl
-
kinerja yang mempercepat per-tumbuhan dan
perkembanganpekerja;
o Mengkreasi lingkungan kerja yangmemungkinkan pembelajaran
danperubahan secara terus-menerusdijadikan sebagai norma;
. Mentransformasi penilaian kinerjamenjadi evaluasi
pengembanganyang dirancang untuk mempercepatpertumbuhan dan
perkembangan;
. Mengkreasi sistem kompensasi dansistem ganjaran yang
menghargaipertumbuhan dan perkembanganpekerja;
. Memilih manajer dan supervisor bagipengembangan dan
keahlianinterpersonal pekerja, lebih daricatatan kinerja
pegawainya;
o Mengeliminasi pavoritisme politisdan setuju terhadap sistem
promosiberbasis kinerja berdasar padapertumbuhan dan
perkembanganpekerja secara terus-menerus;
. Mendorong pengembangan karierpekerja dan mengaitkannya
denganinisiatif perencanaan SDM dalamjangka panjang;
o Menyeleksi pekerja berdasarkanpada kesediaannya untuk
belajar,berubah, tumbuh dan berkembang;
. Mengaitkan pertumbuhan danperkembangan pekerja dengan misidan
strategi organisasi.
Peran dan Tanggung JawabPemimpin Pengembangan
Mengingat begitu luas dan besarnyatanggung jawab yang mesti
diembanoleh pemimpin pengembangan yangideal maka berikut ini
dikemukakanpendapat Gilley dan Maycunich (2000:67-68) mengenai
garis besar peran dantanggung jawab yang dimaksud.o Mengadopsi
prinsip-prinsip ke-
pemimpinan pengembangan.o Mendesain sistem organisasi yang
mempercepat pengembangannya.o Meningkatkan
kesediaanorganisasi
untuk melakukan pembelajaran danperubahan.
. Menemukan kembali sumber dayamanusia.
. Membangun kapasitas dan kapa-bilitas organisasi melalui
peren-canaan, penarikan dan penempatansumber daya manusia.
a Meningkatkan pembaruan organi-sasi melalui pembelajaran
danperubahan.
. Mengimplementasikan strategipengembangan karier.
. Menerapkan proses manajemenkinerja.
a Mendorong pengembangan melaluistrategi kompensasi dan
ganjaranyang efektif.
Berdasarkan uraian di atas, perandan tanggung jawab pemimpin
pengem-bangan adalah "melayani" (servantship).Pemimpin pengembangan
membantubawahannya agar tumbuh dan ber-kembang tanpa pengakuan
ataskepentingan dirinya sendiri. Boyett andBoyett (1995)
mendiskusikan beberapaciri pemimpin sebagai pelayan, yakni:o
Pemimpin adalah pelayan - diarah-
kan oleh kebutuhannya untuk belajardan melayani.
o Pemimpin diarahkan oleh keinginan-nya untuk mendengarkan
peng-ikutnya.
a Membantu orang lain untukmengartikulasi
tujuan-tujuannyasendiri - dan tujuan kelompokdengan mencapai
konsensus ataukeinginan bersama.
o Menginspirasi kepercayaan melaluitindakan, kepercayaan dan
nilai-nilaiyang ditanamkan kepada peng-ikutnya.
. Menangani orang (lain) dan pe-kerjaannya secara serius,
menujuk-kan komitmen bagi pertumbuhan,perkembangan dan
kemampuanbawahannya untuk mengarahkandirinya sendiri (Gilley dan
Maycunich,2000: 64).
PenutupSalah satu asumsi pengarah dalam
mewujudkan kepemimpinan pengem-bangan ini adalah "transformasi
ke arahorganisasi pengembangan dapattenrujud manakala manajer dan
eksekutifsenior mengadopsi f ilosof i kepe-mimpinan pengembangan,
menerimapertanggungjawaban dan asumsipemimpin pengembangan,
mengadopsiprinsip kepemimpinan sebagai pelayanbagi orang lain dan
menerapkankesepuluh prinsip kepemimpinanpengembangan dalam sikap
dan perilaku
kepemimpinannya." Sekiranya semuahal itu terwujud secara
harmonis makaeksekutif dapat ditranformasi secaralangsung dari
"bos-bos" tradisional yangotokrat menjadi seorang
pemimpinpengembangan, eksekutif mampumengarahkan organisasinya
untukbersaing dengan memakai senjatarahasia yakni organisasi
pengembanganyang dikemudikan oleh pemimpinpengembangan. Semoga.
tr
Daftar Pustaka
Bontis, Nick. 2000. CKO Wanted EvangelicalSkill Necessary: A
Review of the ChiefKnowledge Officer Position, Kertas Kerja.
Choo, Chun Wej dan Nick Bontis (ed.). 2002.The Strategic
Management of lntellectualCapital and Organ izational Knowledge,
OxfordUniversity Press lnc., New York.
Clocke, Kenneth and Joan Goldsmith. 2002.The End of Management
and the Rise ofOrganizational Democracy, John Wiley &Sons,
lnc., San Fransisco.
Gibson, lvancevich and Donnelly. 1997.O rgan izations: Behaviou
r, Structu re, Process,McGraw-Hill new York.
Frank, H. Eric. 1971 . Organization Structuring,McGraw-Hill
London.
Gilley, Jerry W. And Boughton. 1996. StopManaging, Start
Coaching, McGraw-Hill NewYork.
Gilley, Jerry W and Ann Maycunich, 2OOO, Beyondthe Learning
Organization, Perseus BooksCambridge Massachusetts.
Haines, Stephen G. 1 998. System Thinking andLearning, HRD Press
lnc., US.
Lussier, Robert N. and Christopher F. Achua.2001. Leadership:
Theory, Application, SkillDevelopment, South-Western
CollegePublishing, United States.
Marquardt, Michael J. 1996. Bu ilding the Learn ingOrganization:
A Systems Approach toQuantum lmprovemenet and Global andG lobal S
uccess, McGraw-Hill Companies, lnc.USA.
Maxwell, J.C. 1998. The Twentyone lrrefutableLaws of Leadership,
Thomas NelsonPublishers, Nashville Tenn.
Mintzberg, Henri. 1989. The Structuring olOrganization,
Prentice-Hall, lnc., EngglewoodCliffs, New York.
Politis, John D- Transformational andTransactional Leadership
Enabling(Disabling) Knowledge Acquisition of SellM anaged Team,
Leadership and OrganizationDevelopment Journal, 23 Ap(il 2002.
Rachmany, Hasan dan Haedar Akib.Rekonstruksi Manajemen
Pengetahuan,Manajemen, Nomor 162 Pebruari 2002, h.41-43.
Rubinstein, Moshe F and lris R. Firstenberg.1999. The Minding
Organization, John Wiley& Sons lnc., New York.
Wharton. 2002. Leadership Made Simple,Wharon Books (S) Pte Ltd,
Singapore.
EE usaruwa.N No. r.1 TH xxxrr NorEMBER 2oo3
I Wayan Suarjaya_0001I Wayan Suarjaya_0002I Wayan Suarjaya_0003I
Wayan Suarjaya_0004I Wayan Suarjaya_0005I Wayan Suarjaya_0006I
Wayan Suarjaya_0007
