Gestao de Projectos

The 4th International Congress on University-Industry Cooperation Taubate, SP Brazil December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7

EXPECTATIVAS DE COMPETNCIAS EM GESTORES DE PROJETOS: UM ESTUDO DAS VAGAS DE EMPREGOS PUBLICADAS EM WEBSITES DE EMPREGOS

Marcel Fleming Santos Marilsa de S Rodrigues Tadeucci Edson Aparecida Araujo Querido de Oliveira [email protected] [email protected] [email protected] Mestrado Profissional em Gesto e Desenvolvimento Regional da UNITAU

Resumo. A gesto de projetos consolidou seu espao no mundo contemporneo, tanto no ambiente empresarial quanto no ambiente acadmico. Entende-se que esse posicionamento se deve ao fato de que o contexto atual de rpidas e constantes mudanas, a globalizao, o aumento da regulao, as exigncias crescentes dos consumidores, dentre outros fatores, levam as organizaes a buscarem a inovao de produtos e servios. A maneira pela qual as organizaes implantam suas inovaes atravs de projetos. Neste cenrio nota-se o papel do gerente de projetos como essencial para o sucesso desses empreendimentos. Assim, entender as competncias que as empresas procuram nesses profissionais torna-se importante. Com base em uma anlise de contedo das publicaes de vagas para gerente de projetos em websites de empregos, luz dos principais conceitos de competncia no contexto de gesto de projetos, percebe-se que as empresas esperam que os gerentes de projetos sejam profissionais com comprovada experincia em projetos, de preferncia na rea de atuao da empresa ou do projeto. A pesquisa tambm sugere outros resultados importantes, como a relevncia da certificao. A partir desses resultados, sugerem-se algumas pesquisas subsequentes,ampliando as fontes de informao.

Palavras Chave: Administrao. Projetos. Gerenciamento de Projetos. Recursos Humanos. Competncias.


1. INTRODUO

A inovao tecnolgica um dos maiores requisitos para a manuteno e crescimento das empresas. As competies mercadolgicas interferem no ciclo de vida dos produtos exigindo transformaes rpidas que atendam as demandas dos consumidores.

Conforme diversos autores, a viabilizao de mudanas e inovao um empreendimento que transcende as operaes cotidianas da organizao, e por isso, tipicamente, estas planejam e executam projetos para implantar essas mudanas (KERZNER, 2002). Shenhar e Dvir (2007) afirmam que somente atravs de processos executados como projetos as empresas podem inovar, mudar ou implantar uma nova estratgia.

Projetos so empreendimentos que, na maioria das vezes, envolvem vrios departamentos de uma organizao, vrias empresas e necessitam de um conjunto de habilidades e competncias multidisciplinares em seu planejamento e execuo. Neste contexto, entende-se que o papel do gerente de projetos essencial para a execuo bem sucedida de um projeto (SOUZA, CAMARINI ; CHAMON, 2007).

Independente do tipo de produto resultante, todo projeto tem a figura de um Gerente de Projetos (GP). Segundo PMI (2008, p. 13, traduo nossa), o Gerente de Projetos a pessoa designada pela organizao que empreende o projeto para alcanar os objetivos do projeto. Ou seja, percebe-se na definio bsica do papel do GP, dada pela entidade que o mercado reconhece como uma das mais importantes nesse segmento, o nvel de responsabilidade atribudo ao GP.

Desta forma as organizaes reconhecem cada vez mais a importncia de profissionais capacitados para liderar projetos. Especialmente em grandes centros, percebe-se um aumento da criao de vagas para esta funo e, por conseguinte, importante que o mercado tenha uma viso clara das competncias necessrias a um GP, tanto para suportar os processos de recrutamento e seleo, quanto para o desenvolvimento de gerentes de projetos.

Na outra ponta, importante que os profissionais que se dedicam tarefa de gesto de projetos tenham uma viso realista e estruturada das competncias que as organizaes requerem dos gerentes de projetos.

Este artigo apresenta uma pesquisa qualitativa, baseada em uma anlise de contedo dos anncios de vagas para a posio de GP publicadas em 3 dos principais websites de empregos, que objetiva identificar quais as competncias mais solicitadas pelas organizaes. A categorizao das competncias se d com base em um modelo de competncias para GPs definida pelo Project Management Institute, o PMCDF (Project Manager Development Competence Framework).

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo PMI (2008), projetos so empreendimentos temporrios que visam desenvolver e entregar um resultado nico. Entende-se que o resultado mencionado refere-se a um novo produto, servio ou uma nova operao de uma empresa. Kerzner (2002, p.17) define projeto como um empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e opera sob presses de prazo, custos e qualidade, ressaltando o fato de que projetos esto inseridos em um contexto de importantes restries.

J Shenhar e Dvir (2007) enfatizam a diferena entre projetos e operaes. Enquanto as operaes so rotineiras, recorrentes e produzem sempre resultados ou produtos j definidos, os


projetos so iniciativas nicas, que viabilizam o lanamento de novos produtos e servios, a melhoria de produtos existentes ou a implantao de uma nova organizao.

Kwak e Anbari (2008) identificam que, apesar da antiguidade dos empreendimentos que se caracterizam como projetos, apenas nas ltimas dcadas as organizaes passaram a adotar prticas e mtodos sistematizados para gerenciar seus projetos. Assim, nas ltimas dcadas do sculo XX surgem os primeiros modelos, arcabouos ou mtodos que do corpo disciplina de Gerenciamento de Projetos.

PMI (2008) define Gerenciamento de Projetos como sendo a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Kerzner (2002) enfatiza os desafios para o gerenciamento de projetos decorrentes do ineditismo e da complexidade crescente dos projetos, ressaltando que o gerenciamento de projetos pressupe o planejamento, programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto (KERZNER, 2002, p.17).

Segundo PMI (2008), as atividades, competncias, tcnicas e ferramentas aplicveis ao gerenciamento de projetos compreendem um amplo conjunto de reas de conhecimento, agrupadas da seguinte forma: gerenciamento de escopo, de prazo, de custos, de recursos humanos, de aquisies, de riscos, de comunicao, de qualidade e de integrao.

Um projeto envolve diversas disciplinas, pois apresenta diversos aspectos que devem ser gerenciados de maneira integrada. Dentre esses aspectos, destacam-se:

PMI (2008) define o escopo como a soma dos produtos, servios e resultados que devem ser desenvolvidos e entregues pelo projeto. Estes resultados incluem resultados intermedirios, necessrios entrega do resultado final.

O prazo corresponde s datas em que o produto final e os intermedirios devem ser entregues, conforme o planejamento do projeto.

O custo corresponde ao oramento do projeto compreendendo tanto o custo de trabalho dos membros da equipe, quanto o custo de material, de logstica de equipes, dentre outros. Inclui-se tambm, usualmente, o custo de gesto (mo de obra do gerente de projeto, por exemplo).

Riscos so eventos que podem ocorrer e, caso ocorram, podem acarretar impacto em um ou mais aspectos do projeto (aumento de custo, reviso do escopo, antecipao do prazo). Segundo PMI (2008), riscos podem ser positivos (oportunidades) ou negativos (ameaas).

Outro aspecto importante considerado em PMI (2008) so as partes interessadas (stakeholders), definidas como todas as pessoas ou organizaes que esto ativamente envolvidos no projeto ou que, de alguma forma, sero afetadas positiva ou negativamente pelo projeto. Um dos aspectos mais relevantes no gerenciamento de projetos a gesto das expectativas das partes interessadas.

Alm das nove reas de conhecimento, PMI (2008) define um conjunto de 42 processos de gerenciamento que devem ser conduzidos pelo GP ou pela equipe de gerenciamento do projeto, os quais so organizados em cinco grupos de processo: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, encerramento.

Esses grupos de processos podem ser entendidos como diferentes momentos ao longo do tempo do projeto e, segundo PMI (2008), cada grupo de processo pode apresentar diferentes requisitos com relao composio da equipe, nvel de envolvimento dos recursos humanos, criticidade de determinados papis, de forma que o GP deve ter uma clara viso desses momentos para conduzir com sucesso um projeto.

Entretanto, as tcnicas, mtodos, processos e ferramentas descritos em PMI (2008) no so as nicas disciplinas tipicamente envolvidas em um ambiente de projetos, o que os tornam


ambientes complexos tanto para os envolvidos na execuo das tarefas tcnicas quanto para os responsveis pela sua gesto.

PMI (2008) define o gerente de projeto como a pessoa designada pela organizao para fazer com que o projeto atinja seus objetivos, ressaltando que este deve no s ter habilidades e conhecimentos relativos a gerenciamento de projetos e da rea de aplicao, mas tambm ter competncias comportamentais relacionadas a atitude, caractersticas pessoais e capacidade de liderana, de forma a guiar a equipe do projeto, ao mesmo tempo que busca atingir os objetivos do projeto e equilibrar as restries do mesmo (PMI, 2008, pg. 13, traduo nossa).

2.1 A complexidade de um ambiente de projetos

Embora cada projeto seja definido como um empreendimento com caractersticas nicas, normalmente est inserido em um contexto de uma ou mais organizaes cujos recursos esto empenhados na execuo de suas operaes rotineiras, destinadas a produzir algum bem ou a prestar servios.

Segundo Souza, Camarini e Chamon (2007), para responder aos desafios contemporneos do ambiente de negcios, marcado pela globalizao e por mudanas constantes, alm de concorrncia cada vez mais acirrada, executivos e acadmicos consideram que o Gerenciamento de Projetos pode ser uma das formas de organizao que poderia integrar esforos complexos e reduzir burocracias (SOUZA, CAMARINI ; CHAMON, 2007, p. 107).

Em funo deste cenrio, os projetos tornam-se cada vez mais crticos e relevantes, tornando mais complexo e desafiador o seu gerenciamento.

Muitas vezes, os projetos envolvem equipes multidisciplinares e multidepartamentais: os membros das equipes de projeto so empregados de vrios departamentos que possuem atribuies relativas operao regular da empresa e respondem a um gerente funcional. Ao serem alocados a projetos, esses empregados tm que dividir o seu tempo entre tarefas do destes e tarefas dirias, passando a responder a um gerente funcional e ao gerente do projeto, enquanto, normalmente, ter seu desempenho avaliado pelo gerente funcional. Estes aspectos podem levar a uma resistncia por parte do empregado ou mesmo uma dificuldade em realizar as tarefas necessrias ao projeto.

Neste contexto, o GP enfrenta o desafio de conduzir e controlar projetos em situaes em que possuem pouca ou nenhuma autoridade formal, conforme ressalta Kendrick (2006).

Segundo Baker (2010), enquanto operaes em geral possuem uma estrutura organizacional que enfatiza a hierarquia, projetos empregam uma estrutura temporria que requer maior cooperao interfuncional. Alm disso, o autor ressalta que, mesmo que internamente o projeto possa ser percebido como um empreendimento de uma nica organizao, em muitos casos os projetos envolvem diversas empresas, havendo a necessidade de uma estrutura de liderana conjunta entre empresas.

Outro aspecto que vem a contribuir para uma maior complexidade na gesto dos projetos refere-se aos critrios que devem ser considerados ao definir o que sucesso na realizao de um projeto.

Segundo Kerzner (2002), inicialmente o sucesso dos projetos era avaliado por critrios estritamente tcnicos, relacionados adequao e funcionamento do produto resultante da execuo do projeto, no havendo uma preocupao com o acompanhamento de custos ou com o tempo de execuo do empreendimento. Com o tempo, entretanto, as empresas passaram a entender melhor o gerenciamento de projetos e o sucesso dos projetos passou a ser definido como a concluso da programao no prazo, no custo e no nvel de qualidade pr-estabelecidos, sendo a qualidade definida pelo cliente, no mais pelo fornecedor (KERZNER, 2002, pg. 44).


Kerzner (2002) prope que o sucesso de um projeto seja definido por fatores primrios e secundrios. Os primrios seriam os fatores historicamente reconhecidos: execuo no prazo, dentro do oramento e no nvel desejado de qualidade. Os secundrios seriam a aceitao pelo cliente, em um nvel tal que este aceita ter seu nome indicado como referncia.

Atkinson1 (1999 apud MARQUES JR., 2009, p. 27) prope que o sucesso seja definido no s com base nos critrios de custo, tempo e qualidade, mas tambm em termos de benefcios do para a organizao (como reduo de despesas, aumento de produtividade, de eficincia), aspectos de qualidade dos sistemas de informao e de benefcios para os interessados (como impacto ambiental e social, satisfao do usurio, aprendizado profissional, desenvolvimento pessoal, satisfao da equipe de projetos).

Baker (2010, p. 2) ressalta que no contexto de projetos envolvendo vrias organizaes em que h relaes entre clientes e fornecedores, no s a satisfao do cliente um critrio para avaliar o sucesso de um projeto, mas deve-se considerar tambm a satisfao do fornecedor com relao ao estabelecimento de um relacionamento comercial duradouro e de qualidade.

Segundo Westerveld (2003 apud MARQUES JR., 2009, p. 28), os seguintes critrios devem ser considerados: resultados do projeto (tempo, custo, qualidade e escopo), apreciao do cliente, apreciao do pessoal do projeto, apreciao dos usurios, apreciao das contratadas e apreciao das partes interessadas.

Shenhar e Div (2007) propem um modelo de avaliao de sucesso dos projetos que considera critrios que avaliam os resultados em curto e em longo prazo, organizado em cinco dimenses, conforme a figura 1: eficincia do projeto, impacto sobre o cliente (como o resultado do projeto atende necessidades do cliente), impacto sobre a equipe de projeto, impacto direto no negcio (como o resultado impactou o negcio da empresa que empreendeu o projeto) e preparao para o futuro.

Figura 1. Dimenses de critrios para definir sucesso de projetos.Fonte: Shenhar e Dvir (2007).

Percebe-se como ponto em comum nas diversos textos mencionados, a ampliao do

conceito de sucesso de um projeto. Os critrios tradicionalmente considerados (prazo, custo e

1 ATKINSON, R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it is time to

accept other success criteria. International Journal of Project Management v.17, n.6, pp 337-342, 1999.


qualidade) continuam sendo considerados como intrnsecos ao sucesso do projeto, porm so vistos como resultados de curto prazo e voltados para os aspectos operacionais do projeto.

Essas tendncias sugerem que um GP bem sucedido deve atuar buscando equilibrar objetivos de curto prazo (aqueles mais diretamente ligados aos objetivos de escopo, prazo e custo dos projetos) e de longo prazo (mais ligados ao negcio), agregando um nvel de responsabilidade ainda maior sobre os GPs e requerendo destes uma viso ampliada e multidisciplinar do contexto em que o projeto se insere.

3. O CONCEITO DE COMPETNCIA

Conforme Fleury e Fleury (2001, p. 184) a palavra Competncia, no senso comum, usada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa, o que implica um conceito associado a conhecimento e capacidade para realizar uma determinada tarefa. Porm, os autores ressaltam que a competncia dos indivduos no se limita a conhecimentos especficos.

Fleury e Fleury (2004) destacam que a discusso sobre o tema no contexto das organizaes comeou por volta das dcadas de 1970 e 1980, com diversos autores, dentre eles McClelland e Boyatzis. Naquele momento, as competncias eram vistas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao de determinadas tarefas. Assim, as competncias eram vistas como um estoque de recursos que o indivduo detm (FLEURY e FLEURY, 2004, p. 45) e avaliao das competncias do indivduo era sempre realizada luz das tarefas do cargo ocupado pela pessoa.

Para esses autores, esta viso no representa uma evoluo significativa em relao a conceitos anteriores, baseados no fordismo-taylorismo, pois a competncia continua associada ao conceito de qualificao, definida pelos requisitos da posio ou cargo.

Assim definido, o conceito de competncia no atende s demandas de uma organizao complexa, mutvel, em um mundo globalizado. Dito em outras palavras, definir um estoque de recursos individuais necessrios ao bom desempenho em cada cargo ou posio no condio suficiente para atender a demanda por inovao e flexibilidade que se coloca s empresas. (FLEURY e FLEURY, 2004, p.45)

A partir da dcada de 1990 comear a surgir conceitos mais abrangentes na literatura, que

define a competncia no mais em funo de uma noo do trabalho como um conjunto de tarefas associadas a um cargo, mas sim a partir da viso de que a funo um prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa (FLEURY e FLEURY, 2004, p.46).

Le Boterf2 (1995 apud FLEURY e FLEURY, 2001) estabelece que a competncia formada por trs eixos: a pessoa (sua experincia de vida, sua socializao), sua formao educacional e sua experincia profissional.

Fleury e Fleury (2001, p. 188) definem competncia como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. O quadro 1 apresenta uma definio do que seriam cada um desses verbos mencionados na definio de competncia.

Quadro 1. Competncias para o Profissional.

2 Le Boterf, G. De la competnce essai sur un attracteur trange. Les Editions dOrganisations. Paris, 4 triage,

1995.


Fonte: Fleury e Fleury, 2007, p.188.

Boyatzis3 (1982 apud CRAWFORD, 1997) ressalta que competncia so as atitudes,

comportamentos, conhecimentos e habilidades que podem ser relacionados como causa de um desempenho superior.

Queiroz (2008) chama a ateno para o comportamento de entrega, que se refere s aes ou realizaes que comprovam que as competncias esto sendo entregues ou, em outras palavras, indicam que o profissional apresenta resultados compatveis com os conhecimentos e habilidades que possui. Para o autor, o comportamento de entrega mensurvel e observvel, e portanto uma importante ferramenta de gerenciamento de competncias.

Percebe-se, pois, que o conceito de competncia est associado no s a deter os conhecimentos, mas tambm capacidade do indivduo de colocar em prtica tais conhecimentos com o objetivo de realizar resultados para a organizao, alm de gerar e disseminar conhecimento.

4. AS COMPETNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS

Conforme apresentado neste trabalho, o ambiente de projetos apresenta desafios decorrentes da complexidade intrnseca destes, assim como das influncias do ambiente organizacional em que os projetos se inserem. Neste contexto, o papel do gerente de projetos desponta como, talvez, o mais relevante para o sucesso na realizao de tais empreendimentos.

PMI (2008) ressalta que o gerente de projetos o responsvel pela realizao dos objetivos do projeto, sendo parte de suas responsabilidades, mobilizar e gerenciar os recursos humanos necessrios para execuo dos projetos; administrar e balancear as restries de custo, prazo, qualidade; identificar os riscos; acompanhar o andamento das tarefas; reportar para a alta administrao da empresa os resultados do projeto, dentre outras atividades.

De fato, em alguns casos, o papel do gerente de projetos pode assumir uma carga de responsabilidade ainda mais ampla. Russo e Sbragia (2007) ressaltam que a figura do gerente de projetos pode assumir uma relevncia estratgica, na medida em que as organizaes utilizem projetos inovadores como elementos de execuo de suas estratgias.

Souza, Camarini e Chamon (2007, p. 107) destacam:

3 BOYATZIS, R.E. The Competent Manager, a model for effective performance. John Wiley and Sons. Nova

Iorque. 1982.


A importncia de se definir as habilidades necessrias para exercer a funo de gerente de projetos tem aumentado na mesma proporo da necessidade de sobrevivncia das empresas e do ritmo de competitividade gerado pela globalizao dos mercados.

Ainda para os mesmos autores, historicamente, a funo de gerente de projetos ocupada

por profissionais que se destacam tecnicamente, mas tambm por apresentarem boas habilidades sociais e comportamentais, capacidade de liderana, de negociao e de articulao Em artigo que apresenta uma comparao de diversos autores sobre as habilidades requeridas para o gerente de projetos, entendem que elas no se alteraram significativamente ao longo do tempo. Nesse artigo, os autores concluem acerca das habilidades mais citadas pelos autores pesquisados:

Liderana, integrao e relacionamento so habilidades citadas por todos os autores pesquisados.

Os estudos mais recentes mencionam resoluo de conflitos, planejamento e controle do projeto como habilidades relevantes.

Apenas um autor cita empreendedorismo.

No mesmo estudo ficou tambm evidenciada uma significativa discrepncia em relao formao do gerente de projetos: alguns defendem que o gerente de projetos deva ter uma formao tcnica, enquanto outros uma formao pluralista.

Deve ser ressaltado que este um questionamento relevante e presente na comunidade de gesto de projetos atualmente. Em Waxer (2012) este debate colocado em pauta com na matria intitulada Especialista ou Generalista?, a qual remete para uma discusso aberta promovida pela entidade junto comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos.

Russo e Sbragia (2007) apresentam uma extensa reviso bibliogrfica e apontam como caractersticas do gerente de projetos mais relevantes na literatura revisada, pela ordem de menes pelos autores so:

Liderana.

Comunicao.

Gerenciamento de conflito.

Competncia tcnica (com mesmo ndice de relevncia do anterior).

Negociao.

Neste estudo, conclui-se que o gerente de projetos no pode mais ser visto como um mero executor, mas como um parceiro importante no reconhecimento e busca de novas oportunidades (RUSSO ; SBRAGIA, 2007, p. 591).

Rabechini Jr. (2001) realizou uma pesquisa quantitativa visando identificar como as habilidades do gerente de projetos podem atuar sobre os fatores crticos de sucesso de projetos. Alm de uma extensa reviso bibliogrfica, o autor realizou uma pesquisa com gerentes de projetos e alunos do curso de gerenciamento de projetos, pertencentes a diversas indstrias. A pesquisa buscou avaliar quais so as habilidades mais importantes do gerente de projetos sob a perspectiva tanto daqueles que atuavam com gerentes de projetos, como dos tcnicos envolvidos nos projetos.

Os resultados indicaram as seguintes habilidades como as mais importantes, em ordem decrescente:


Liderana.

Relacionamento humano.

Negociao.

Administrao do tempo.

Tcnico.

No caso dos trs primeiros itens da pesquisa, a liderana foi o item considerado o mais relevante pelos dois grupos de profissionais pesquisados, e relacionamento humano e negociao foram os dois itens seguintes em nmero de citaes, porm em ordem inversa de importncia nos dois grupos.

Silva (2003) realizou uma pesquisa quantitativa com os gerentes de projetos do IPEN (Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares) visando identificar quais as principais qualidades gerenciais necessrias em projetos de tecnologia. Este trabalho, apresentado como dissertao de mestrado identificou as seguintes habilidades, em ordem de importncia:

Liderana.

Negociao.

Comunicao.

Soluo de problemas.

Influncia na organizao.

Gesto do conhecimento.

Desta forma, compreende-se que o contexto atual demanda do gerente de projeto um conjunto de competncias amplo e complexo, para que consigam realizar com sucesso o que deles se espera.

4.1 O modelo de competncias PMCD do PMI

O modelo Project Manager Competence Development Framework (PMCD) resultado de uma iniciativa do Project Management Institute (PMI) e foi desenvolvido com o objetivo de ser um guia para profissionais e organizaes no desenvolvimento das competncias para gerenciamento de projetos, apresentando uma viso geral das habilidades e comportamentos que um profissional necessita ter para desenvolver a competncia de gesto de projetos (PMI, 2007, p.1, traduo nossa).

O modelo alinhado com a estrutura do PMBOK (PMI, 2008) e tem o objetivo de adequar-se a organizaes de diversos segmentos. Nele, as competncias so agrupadas em trs dimenses:

Conhecimento em gerenciamento de projetos: o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que o profissional necessita ter.

Desempenho em gerenciamento de projetos: representam a efetiva capacidade de o GP colocar em prtica, de maneira efetiva, os conhecimentos em gerenciamento de projetos.

Competncias pessoais: as caractersticas essenciais de personalidade, os comportamentos e as atitudes que o profissional deve apresentar para gerenciar um projeto.


Segundo o modelo, a dimenso de competncias Conhecimento em Gerenciamento de Projetos representa a caracterstica de deter os conhecimentos, neste caso, os conhecimentos especficos de gerenciamento de projetos. Essas competncias so agrupadas nas nove reas de conhecimento propostas em PMI (2008). As duas outras dimenses de competncia esto associadas com a capacidade de realizao.

A figura 2 representa as trs dimenses de competncias.

Figura 2: Viso Geral do Modelo PMCD. Fonte: Adaptado de PMI (2007).

Como se pode perceber na figura, as dimenses Desempenho em Gerenciamento de

Projetos e Competncias Pessoais possuem uma definio de subitens. No caso de Desempenho em Gerenciamento de Projetos, essa classificao corresponde aos grupos de processos de gerenciamento de projetos definido em PMI (2008). Os itens das competncias pessoais so definidos em PMI (2007, p. 23-24, traduo nossa) conforme segue:

Comunicao: capacidade de trocar informaes precisas, apropriadas e relevantes com os envolvidos no projeto, utilizando os mtodos mais adequados.

Liderana: capacidade de guiar, inspirar e motivar os integrantes da equipe para atingir os objetivos do projeto.

Gesto: administrar de maneira eficaz o projeto, dispondo adequadamente dos recursos de toda natureza sua disposio.

Habilidades cognitivas: capacidade de aplicar o nvel adequado de percepo, discernimento e julgamento para dirigir o projeto de maneira eficaz em ambientes de constante mudana.

Efetividade: capacidade de produzir resultados desejados, utilizando-se dos recursos, tcnicas e ferramentas adequados em todas as atividades do projeto.

Profissionalismo: trabalha em conformidade com padres ticos, pautados por responsabilidade, respeito, justia e honestidade.

Para as dimenses Desempenho em Gerenciamento de Projetos e Competncias

Pessoais so definidas unidades de competncia e para estas so definidos critrios de avaliao e tipos de evidncia para suportar a avaliao. A dimenso Conhecimento em Gerenciamento de Projetos no tem essas definies j que o PMI entende que a avaliao das competncias de conhecimento realizada pela prova de certificao do prprio instituto.


Entende-se que o modelo est em consonncia com os conceitos contemporneos de competncia no que diz respeito a prever componentes associados capacidade de colocar em prtica o conhecimento, associados ao comportamento de entrega mencionado por Queiroz (2008). No total, o modelo define 45 elementos de competncias que servem de referncia para avaliao e desenvolvimento dos gerentes de projetos.

Conforme Omidvar et al. (2011), o modelo PMCD no atribui um grau de relevncia para os elementos de competncia definidos pelo modelo em funo do tipo de projeto ou contexto organizacional.

Assim, para a efetiva utilizao do modelo por uma organizao ou indivduo, necessria uma adaptao do mesmo a contextos especficos.

De fato, em PMI (2007) est prevista a complementao das trs dimenses de competncias com requisitos de competncias especficos de determinados segmentos, de forma a permitir a adaptao do modelo ao contexto. PMI (2007) sugere que o as trs dimenses bsicas do PMCD sejam complementadas com requisitos especficos do segmento e com requisitos especficos da organizao.

5. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O objetivo desta pesquisa identificar quais as competncias so requeridas pelas empresas brasileiras no recrutamento e seleo de gerentes de projetos. Para atingir os objetivos, optou-se pela realizao de uma pesquisa documental e uma anlise de contedo sobre as bases de dados de quatro websites de recrutamento, reconhecidos pelo mercado: Vagas.com, Ceviu, Catho Online e Apinfo. Os sites Vagas.com e Apinfo so gratuitos para os candidatos. Os outros dois so pagos, mas permitem a pesquisa mesmo para quem no cliente. A pesquisa teve abordagem qualitativa.

O trabalho de pesquisa foi dividido em quatro fases. A primeira fase consistiu de uma pesquisa nos sites das vagas a partir da expresso Gerente

de Projetos ou Gerente de Projeto. Uma vez apresentada a lista dos resultados, foi realizada uma coleta dos dados das vagas procurando cobrir no mnimo 15% do nmero total de resultados obtidos. Como as regras de ordenao da apresentao dos resultados no clara nos websites, foram selecionados de maneira aleatria resultados do incio, do meio e do fim das listas, de forma a minimizar eventuais vieses na sequncia de apresentao dos resultados positivos da pesquisa.

Na coleta de dados dessa primeira fase, os dados foram colocados numa planilha, sendo que para cada anncio pertinente registrou-se o ttulo da vaga, o cdigo da vaga dado pelo website, o porte da empresa, o segmento de atuao da empresa e o texto completo da vaga, tal como apresentado no site. Cada linha da planilha correspondeu a um anncio de vaga.

Na segunda fase do trabalho, o texto com os dados da vaga coletados na primeira fase foram analisados, separados e categorizados. Considerou-se como unidade de anlise os trechos do texto do anncio que puderam ser claramente identificados como requisitos para a vaga. Para se obter essas unidades, procedeu-se a uma leitura minuciosa dos textos dos anncios. Em muitos casos, os requisitos eram apresentados em forma de lista, o que facilitou a separao. Nos casos em que no havia essa formatao, as frases foram dissecadas em partes conforme se compreendia que um determinado requisito estava delineado num trecho da frase.

As unidades de anlise (requisitos da vaga) foram classificadas nas categorias apresentadas no Quadro 2, as quais foram extradas do modelo PMCD, porm complementadas com algumas categorias que representam requisitos especficos da rea, alm de categorias especficas para indicar o tipo de formao (graduao, ps-graduao, certificao).


Quadro 2. Categorizao dos requisitos de competncias

Ao final da categorizao, realizou-se uma validao e um ajuste, procurando normalizar o contedo, de forma que significados semelhantes ficassem expressos da mesma maneira.

Os resultados foram transpostos para uma segunda planilha, em que se manteve um anncio por linha, porm cada coluna correspondia a uma das categorias mostradas no quadro 2, sendo preenchida com requisitos da vaga que se encaixavam nas categorias.

Na terceira fase do processo, realizou-se para cada anncio de vaga uma contagem do total de requisitos da vaga e o nmero de requisitos por categoria, visando realizar um segundo nvel de categorizao, conforme o que segue:


Para a categoria Conhecimento em gerenciamento de Projetos foram consideradas as subcategorias conhecimento geral do tema, tcnicas especficas, prticas e ferramentas. Ressalte-se que, devido abrangncia dos conceitos de GP, essas subcategorias no foram definidas a priori, sendo definidas medida que se realizava a anlise dos textos.

Para a categoria Performance em gerenciamento de projetos, utilizou-se a categorizao proposta pelo PMCD (PMI, 2007), que na verdade remete diretamente aos grupos de processos do PMBOK (PMI, 2008), quais sejam: Iniciar o Projeto, Planejar o Projeto, Executar o Projeto, Monitorar e Controlar o Projeto e Encerrar o Projeto. Tambm foi criada uma subcategoria Geral para enquadrar requisitos que fizesse referncia da todos os grupos de processo de gerenciamento de projetos.

As subcategorias da categoria Pessoal tambm foram definidas a partir do PMCD (PMI, 2007) e correspondem aos grupos de competncias pessoas definidos no modelo: comunicao, liderana, gesto, efetividade, habilidades cognitivas e profissionalismo.

Para as categorias do grupo Especficas apresentada no quadro 2 no foram definidas subcategorias, pois no objetivo deste trabalho aprofundar nessas duas categorias, mas somente obter uma viso mais geral do quo relevante tais tipos de competncias so para as empresas no momento do recrutamento.

Para as categorias de formao Graduao e Ps-Graduao, foram consideradas as categorias Especfica apenas 1 opo (indicando que a vaga requisitava uma formao bem especfica), Especfica vrias opes, No especfica. Estas subcategorias no foram definidas a priori.

Para a categoria Certificao foram definidas as subcategorias Desejvel e Mandatria. Estas subcategorias tambm no foram definidas a priori.

Para todas as categorias foi definida uma subcategoria No requerida, para indicar que num determinado anncio no havia nenhum requisito especificado que se encaixasse naquela categoria.

O objetivo da contagem verificar, em cada vaga, como os requisitos se distribuem entre as diversas categorias, visando compreender qual o peso que a organizao atribui, segundo o anncio, a cada uma das categorias e subcategorias.

Na quarta e ltima fase, procurou-se obter uma viso geral do peso de cada categoria e subcategoria no conjunto total de anncios de vagas, visando estabelecer, de uma maneira ampla, qual o perfil de GP mais solicitado pelo mercado. Embora a abordagem da pesquisa no seja qualitativa, foram calculados os percentuais de citao por categorias e subcategorias para determinar a relevncia desses itens.

A pesquisa dos anncios de vagas foi realizada entre os dias 15 e 18 de novembro de 2012, nos websites Vagas.com, Catho Online, Ceviu, Apinfo, tendo sido analisadas cerca de 100 anncios.

6. RESULTADOS

So apresentados a seguir as constataes decorrentes da pesquisa. a) A categoria Performance em Gerenciamento de Projetos a que teve maior

relevncia. Este resultado sugere que, em consonncia com o conceito atual de competncias, as empresas procuram recrutar com base na experincia e na vivncia apresentadas pelo profissional. Os requisitos classificados nessa categoria normalmente destacavam os aspectos de efetiva entrega de resultados pelos


profissionais, comprovados a partir da experincia profissional. Com relao s subcategorias, houve um equilbrio, com um leve destaque para Monitorar o Projeto. Isto tambm demonstra convergncia com a percepo do mercado a respeito do papel do gerente de projetos como um guardio do sucesso deste, tendo como misso identificar e corrigir os desvios durante a sua execuo.

b) A segunda categoria mais relevante foi Graduao. Nesta categoria houve um equilbrio, sendo que os cursos mais citados foram Engenharia, Tecnologia da Informao e Administrao. Ressalta-se, entretanto, que dois dos quatro sites pesquisados so mais focados para o pblico da rea de tecnologia da informao e engenharia, o que talvez indique que uma pesquisa mais ampla em termos de fontes de informaes pudesse apresentar um resultado diferente. Ainda assim, existe uma percepo no mercado de que a utilizao das prticas de gerenciamento de projetos mais comum em empresas de tecnologia da informao e engenharia.

c) A terceira categoria foi Conhecimento em GP, que ficou em posio mediana, mais prxima das categorias menos relevantes. Uma possvel explicao seria o fato de que ao requisitar competncias da categoria Performance em GP esteja subentendido pelos recrutadores que o profissional tem o conhecimento necessrio de gerenciamento de projeto. Ressalte-se que a subcategoria Ferramentas teve um destaque dentro desta categoria, o que denota a preocupao das empresas com o domnio de ferramentas, especialmente o software MS-Project.

d) Em seguida, ficou a categoria Ps-Graduao. Entre as subcategorias a especificao de uma ps-graduao especfica em gerenciamento de projetos prevaleceu.

e) A categoria Certificao apresentou pouca citao. Este um resultado importante, dado que, informalmente, parece haver entre os profissionais da rea uma valorizao significativa da certificao. Entende-se que tal resultado merea ser mais bem explorado em pesquisas futuras.

f) A categoria menos relevante em termo de citao foi Competncias Pessoais. Tambm este resultado merece um aprofundamento em uma pesquisa mais ampla. Uma possvel explicao pode ser o fato de que normalmente a comprovao das competncias pessoais do candidato em um processo de recrutamento e seleo se d durante o processo de entrevistas, dinmicas e testes, e, portanto, possvel que os recrutadores que no eficaz especificar tais caractersticas no anncio da vaga, dado que o primeiro contato com o candidato.

g) A categoria Competncias Tcnicas teve um ndice de relevncia significativo, de maneira que, na mdia, pode-se dizer que todo anncio tem a citao de pelo menos uma competncia tcnica. Este resultado remete discusso presente no mercado, conforme mencionado na reviso bibliogrfica, sobre o perfil do GP: se ele deve ser um generalista ou um especialista. Com base na relevncia desta categoria, sugere-se que as empresas do bastante importncia experincia do profissional na rea do projeto ou no segmento em que a empresa atua.

h) J a categoria Competncias Relativas ao Negcio/Administrao Geral teve um nvel de relevncia mdio, aparecendo em aproximadamente 75% dos anncios.

A ttulo de discusso, uma anlise dos resultados apresentados acima sugere que as

empresas que recrutam gerentes de projetos atravs dos websites pesquisados, esperam, de uma maneira geral, um profissional que tenha comprovada experincia em gerenciamento de projetos, de preferncia em projetos especficos da rea para qual est sendo recrutado, que seja graduado


em engenharia, tecnologia da informao ou administrao, sendo desejvel que tenha ps-graduao em gerenciamento de projetos.

Outro ponto que merece destacar que a maioria dos anncios (cerca de 80%) referem-se a projetos ligados Engenharia ou TI. Assim, a questo da formao (graduao) do profissional ter apresentado relevncia nessas reas pode ser explicado pelo fato de que de um modo geral, o mercado associa a realizao de projetos com essas disciplinas. Em outras palavras, outras disciplinas parecem no terem assimilado a prtica de realizar suas mudanas atravs da estruturao de projetos.

Um resultado que merece ser estudado luz de outras variveis foi a baixa relevncia da certificao. A ttulo de comparao, o resultado deste estudo sugere que o mercado requisita mais o profissional que tenha uma ps-graduao em gerenciamento de projetos do que o profissional certificado. Em um possvel estudo subsequente, sugere-se que outras variveis, como salrio pretendido, sejam consideradas para tentar confirmar este resultado e obter explicaes adequadas.

Por fim, h que se ressaltar que os websites pesquisados no so os nicos meios de recrutamento. Assim, os resultados aqui apresentados no podem ser tomados como definitivos, mas entende-se que a proposta do trabalho, tanto em termos de metodologia, quanto em termos de objetivos pode ser aplicada a outras reas profissionais.

7. CONSIDERAES FINAIS

A motivao para este estudo exploratrio baseia-se na percepo de que o papel do gerente de projetos nas organizaes vem se tornando mais importante, medida que estas tm que realizar mudanas e inovar em seus produtos, servios e processos, para manter a competitividade e garantir a sobrevivncia em um mundo globalizado.

Conforme apresentado, num primeiro momento o gerente de projetos era visto como o responsvel pela consecuo de um projeto, tendo como misso assegurar o atingimento dos objetivos definidos para o empreendimento, com foco no atendimento dos requisitos tcnicos, custo e prazo do projeto. Com o passar do tempo o gerente de projetos passou a ser visto como um ator relevante para aspectos alm dos limites desses objetivos intrnsecos dos projetos, pelo menos em alguns contextos.

Em alguns casos, o gerente de projetos atua como um elemento importante na definio e execuo das estratgias empresariais, alm de ser tambm disseminador de conhecimentos, responsvel pela satisfao dos membros das equipes de projetos, dentre outras expectativas imputadas a esses profissionais.

Alm disso, em funo da ampliao dos critrios para se determinar o que vem a ser sucesso de um projeto, do aumento da complexidade dos ambientes em que os projetos se inserem, decorre que as expectativas em torno dos gerentes de projetos e, por conseguinte, suas responsabilidades, mudaram com o passar do tempo.

Para responder a essa expectativa crescente, os gerentes de projetos necessitam apresentar um conjunto de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) mais amplo do que deles era exigido anteriormente. Em outras palavras, a evoluo das caractersticas dos projetos e das organizaes que os empreendem demonstraram que o gerente de projetos deixou de ser visto como um profissional a quem basta apresentar uma reconhecida capacidade tcnica na rea de aplicao do projeto, e passou a ser visto, cada vez mais, como um profissional que deve apresentar tambm um conjunto de competncias sociais e comportamentais para ser bem sucedido como tal.

Sendo assim, este trabalho procurou identificar, a partir de anncios de vagas para gerentes de projetos em websites de recrutamento, quais s competncias mais relevantes do ponto de


vista dos recrutadores. Como referncia das competncias a serem avaliadas, utilizou-se o modelo PMCD proposto pelo PMI.

Os resultados sugerem que as empresas esperam que os GPs sejam profissionais experientes, que j tenham gerenciado projetos, de preferncia com formao especfica na rea do projeto. Entende-se que esse resultado est em sintonia com os conceitos atuais de competncias, no sentido de que as competncias referem-se efetiva mobilizao de conhecimentos e outros recursos pelo profissional, para obter resultados efetivos.

Sugere-se como trabalhos subsequentes, a aplicao de mesma metodologia ou similar, a um universo maior de fontes de anncios de vagas, para corroborar os resultados, atravs de uma abordagem quantitativa.

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