GESTÃO DO TEMPO

TÍTULO

Gestão do Tempo

AUTORA

Margarida Trêpa

Todos os direitos desta edição são reservados à Angola2learn.

É proibida a reprodução total ou parcial por quaisquer meios, sem autorização escrita

da Angola2learn.

Este livro faz parte do curso Gestão do Tempo da empresa Angola2Learn e não pode

ser vendido, copiado ou divulgado separadamente do curso.

© Luanda, 2014

Urbanização Nova Vida,

Rua 62, Casa 1561.

Município de Belas, Luanda

Tel.: 226 434 244

email: geral@angola2learn.co.ao

www.angola2learn.co.ao

GESTÃO DO TEMPO

ÍNDICE

Sinopse 5

Principais objectivos 5

Apresentação 7

Módulo 1 Analisar o tempo 8

1. Recolher informação 8

2. Categorizar as tarefas ou actividades 9

Módulo 2Diagnóstico do tempo 12

1. Questões-chave 13

2. Perdas de tempo 14

2.1. Crises recorrentes 14

2.2. Excesso de pessoal 15

2.3. Falta de organização 16

2.4. Falhas de informação 17

3. Distractores 18

2.3.1. Interrupções 19

2.3.2. Excesso de informação 20

4. Incapacidades 20

4.1. Dificuldade em delegar 21

4.2. Dificuldade em dizer «Não» 21

4.3. Procrastinação 22

Módulo 3Planear o tempo 25

1. Definir objectivos 26

2. Estabelecer prioridades 26

3. Tomada de decisão 27

3.3.1. Questões-chave 29

GESTÃO DO TEMPO

Módulo 4Estratégias 32

1. Uma tarefa de cada vez 32

2. Reduzir burocracias 33

3. Consolidar o tempo 34

4. Chamadas telefónicas 35

5. Correio electrónico 36

5.1. Questões-chave 37

6. Resolução de problemas 37

ANEXOS 41

GESTÃO DO TEMPO

5

SINOPSE

Uma boa gestão do tempo no dia-a-dia é fundamental para atingirmos os

nossos objectivos pessoais e profissionais. Com o presente curso, vai aprender

a diagnosticar a sua gestão do tempo, a colocar o seu tempo ao serviço das

prioridades, a hierarquizar as suas prioridades na forma como organiza o dia-

-a-dia e a desenvolver estratégias que permitam ganhar tempo individualmente

e em grupo.

PRINCIPAIS OBJECTIVOS

• Planear e organizar estrategicamente o seu trabalho e o seu tempo.

• Diagnosticar a gestão do tempo.

• Colocar o tempo ao serviço das prioridades.

• Traduzir as suas prioridades na forma como organiza o dia-a-dia.

• Desenvolver estratégias que permitam ganhar tempo individual e colecti-

vamente, mantendo uma boa relação com os diferentes interlocutores.

GESTÃO DO TEMPO

6

O tempo pergunta ao tempo quanto tempo o tempo tem. O tempo respondeu ao tempo que o tempo tem

tanto tempo quanto tempo o tempo tem.Trava-línguas popular

GESTÃO DO TEMPO

7

APRESENTAÇÃO

Todos temos as mesmas horas e os mesmos minutos diariamente. Contudo, só

alguns conseguem aproveitar verdadeiramente o seu tempo. Sabe-se que as

pessoas mais eficazes, ou seja, aquelas que conseguem atingir os objectivos,

fazem uma boa gestão do seu tempo.

Este curso pretende fornecer ferramentas práticas, necessárias ao desen-

volvimento das competências de gestão de tempo. Está direccionado para

o contexto profissional, mas as temáticas e as orientações aplicam-se também

ao contexto pessoal.

Primeiramente, é importante saber de que forma gastamos o nosso tempo.

Depois, saber como deveríamos gastá-lo. Finalmente, que mudanças e

estratégias adoptar para uma boa gestão de tempo, diminuindo as diferenças

entre o que se faz e o que se deveria fazer.

Ao longo deste curso serão mencionados os erros mais comuns na gestão de

tempo e as principais estratégias para combatê-los. A nível individual, cada

pessoa encontrará formas de potenciar as suas próprias estratégias e soluções

para os problemas ou dificuldades.

8

MÓ

DU

LO 1

AN

ALI

SA

R O

TE

MP

O

GESTÃO DO TEMPO

MÓDULO 1 Analisar o tempo

Muitos são os que tentam mudar os seus hábitos

mas há que saber porque precisam de mudar e

definir especificamente o que é necessário. Para

melhorar a gestão de tempo, será necessário

recolher informação acerca da forma como o

tempo está a ser utilizado.

1. RECOLHER INFORMAÇÃO

Pode fazer-se um registo diário, por exemplo, através de uma agenda, na qual

são anotadas as horas, as actividades e o tempo real de duração das mesmas.

A divisão do dia pode ser em porções de 30 minutos cada, como ilustrado no

quadro 1, ou em partes de 1 hora cada.

QUADRO 1

HORAS QUARTA-FEIRA HORAS QUARTA-FEIRA

8:30Saída de casa para o trabalho de carro

(30 min)13:30 Almoço (30 min)

9:00 Verificação de e-mails (30 min) 14:00Visita a potencial cliente; pediu proposta

(60 min)

9:30 Telefonemas comerciais (30 min) 14:30

10:00Visita a potencial cliente em processo de

decisão (60 min)15:00

Visita a potencial cliente, não está interessado nos serviços apresentados

(30 min)

10:30 15:30Visita a potencial cliente, recolha de

sugestão, pedido, reclamação (30 min)

11:00Visita a cliente, gestão de proposta de cliente, adiou decisão para... (30 min)

16:00Visita a potencial cliente, recolha

de sugestão, pedido, reclamação (30 min)

11:30Visita a potencial cliente, recolha de

sugestão, pedido, reclamação (60 min)16:30

Elaboração de propostas comerciais (30 min)

12:00 17:00 Elaboração do relatório diário (30 min)

12:30

Visita a potencial cliente, responsável não se encontra, reagendada nova visita

(30 min)

17:30 Reunião de equipa semanal (30 min)

13:00Visita a potencial cliente, recolha de

sugestão, pedido, reclamação (30 min)18:00 Regresso a casa

9

MÓ

DU

LO 1

AN

ALI

SA

R O

TE

MP

O

GESTÃO DO TEMPO

A forma como é feita a divisão do tempo depende do tipo de trabalho de cada um.

Se as tarefas implicam tempos menores de duração, pode reduzir as divisões de

tempo. Se o trabalho exige tempos maiores, pode alargar as porções de tempo.

2. CATEGORIZAR AS TAREFAS OU ACTIVIDADES

Após o registo das tarefas ou actividades, é necessário distribuí-las em categorias,

conforme a natureza de cada uma.

A seguir, calcular a quantidade de tempo gasto em cada categoria, como, por

exemplo, em reuniões, tratamento do correio electrónico, contactos telefónicos,

entre outros. Para visualizar em proporção, pode também calcular a sua

percentagem.

CATEGORIAS QUANTIDADE DE TEMPO/DIA

Deslocações 30 min (4,8%)

Correio electrónico 30 min (4,8%)

Contactos telefónicos 30 min (4,8%)

Visitas 5h30 min (52,38%)

Almoços 30 min (4,8%)

Fazer relatórios 30 min (4,8%)

Elaborar propostas 30 min (4,8%)

Reuniões 30 min (4,8%)

Depois, dividir as categorias em grupos.

• grupo A – actividades rotineiras (fazer um relatório);

• grupo B – projectos (organizar uma reunião);

• grupo C – actividades que contribuem fortemente para os objectivos a

atingir (fazer novos contactos).

Deste modo, será possível obter uma imagem clara da forma como o tempo está

a ser gerido diariamente e como melhorar a sua distribuição.

10

MÓ

DU

LO 1

AN

ALI

SA

R O

TE

MP

O

GESTÃO DO TEMPO

GRUPO A(actividades rotineiras)

GRUPO B(projectos)

GRUPO C(actividades que contribuem mais

para os objectivos a atingir)

Deslocações 4,8% Reuniões 4,8% Contactos telefónicos 4,8%

Correio electrónico 4,8% Visitas 52,38%

Almoços 4,8% Elaborar propostas 4,8%

Fazer relatórios 4,8%

Total 24 % 4,8% 61,98 %

Idealmente, deveríamos utilizar cerca de 60% do tempo em actividades do grupo C,

ou seja, nas que contribuem para atingir os objectivos; cerca de 25%, em

actividades do grupo B e apenas uma porção, cerca de 15%, em actividades do

grupo A.

No entanto, a maior parte das pessoas organiza o seu tempo nas percentagens

opostas: passa a maior parte do tempo em actividades rotineiras, uma quarta

parte dedica aos projectos e 15% a trabalhar para os objectivos.

15%

25% 60%

ACTIVIDADES ROTINEIRAS

Grupo A Actividades rotineiras - 15%

Grupo B Projectos – 25%

Grupo C Actividades que vão ao encontro dos objectivos propostos – 60%

11

MÓ

DU

LO 1

AN

ALI

SA

R O

TE

MP

O

GESTÃO DO TEMPO

RESUMO

Em síntese, para uma boa avaliação do uso do tempo, é importante primeiro fazer

um registo diário das actividades, no qual o tempo aparece dividido consoante o

tipo de trabalho (15 ou 30 minutos ou 1 hora).

Depois, deve distribuir as actividades em categorias (reuniões, tratamento do

correio electrónico, contactos telefónicos).

Por último, dividir as categorias em grupos:

• grupo A – actividades rotineiras;

• grupo B – projectos;

• grupo C – actividades que vão ao encontro dos objectivos propostos.

O ideal será passar grande parte do tempo com actividades que contribuem

directamente para os objectivos, uma parte menor em projectos e uma parte

muito pequena do dia dedicada às rotinas.

12

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

MÓDULO 2 Diagnóstico do tempo

Depois de analisar de que forma o tempo está a ser distribuído e de confirmar se a

divisão vai ao encontro das expectativas e dos objectivos, é importante identificar

os períodos não-produtivos, as actividades que fazem perder tempo, os factores

que distraem, bem como as dificuldades a nível individual.

Quais são os meus objectivos?

Onde perco o meu tempo?

13

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

1. QUESTÕES-CHAVE

Como ajuda, pode colocar-se, para todas as actividades, a seguinte questão:

- O que aconteceria se esta actividade não fosse realizada?

Quando a resposta é nula, isto é, nada aconteceria, então, provavelmente é uma

actividade que não fará sentido.

Outra questão importante relaciona-se com a delegação de tarefas, caso seja

possível. Quais destas actividades poderão ser realizadas por outra pessoa,

tão bem quanto eu ou até melhor? Salienta-se que a delegação de tarefas não

pretende transferir trabalho que é do próprio para outros colegas. É antes uma

forma de garantir que as actividades importantes são realizadas. Pois nem sempre

é possível uma única pessoa conseguir fazer tudo o que lhe foi pedido.

Uma terceira questão que também pode ser colocada relaciona-se com o tempo

dos outros. A confirmação deste constrangimento pode ser verificada através da

questão: faço alguma coisa que tire tempo aos outros e não contribui positivamente

para o seu trabalho?

14

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

2. PERDAS DE TEMPO

Os factores que contribuem fortemente para as perdas de tempo numa empresa

são as crises recorrentes, o excesso de pessoal, a falta de organização e as falhas

de informação, que fazem com que todos percam tempo desnecessariamente.

2.1. CRISES RECORRENTES

O sinal de alerta relativo a esta perda de tempo são as reincidências de episódios

críticos. Um episódio crítico que ocorre com frequência é um episódio que pode

ser evitado através de procedimentos preventivos ou de novas rotinas acessíveis

a todos os que fazem parte da empresa.

Por exemplo, um comerciante precisa de ter na sua loja moedas e notas de baixo

valor para fazer os trocos, quando vende algum produto.

Se ficar sistematicamente sem troco, poderá pôr em causa vendas futuras. Este

episódio crítico recorrente pode ser evitado através de encomendas semanais ao

banco de moedas e notas de baixo valor.

15

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

2.2. EXCESSO DE PESSOAL

As perdas de tempo também podem resultar do excesso de pessoas para fazer

determinadas tarefas. Uma equipa pode, de facto, ser reduzida, embora esta não

corresponda à situação mais comum.

Frequentemente, ocorre o contrário e as pessoas perdem demasiado tempo em

interacções uns com os outros.

O primeiro sinal de que este fenómeno está a ocorrer é quando os colaboradores

mais velhos passam mais do que uma fracção do seu tempo a tentar resolver

problemas relacionais entre os colegas.

Deste modo, as pessoas tornam-se um obstáculo ao desempenho das tarefas, ao

invés de serem os meios para atingir os objectivos. Nas empresas de estrutura

mais leve, com menos colaboradores, as pessoas usufruem de um espaço onde

trabalham sem «chocarem» umas com as outras e conseguem fazer as suas

tarefas sem entrar em conflito.

16

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

As pessoas necessárias ao bom funcionamento de uma empresa são aquelas que

contribuem activamente com as suas competências e conhecimentos no dia-a-dia.

2.3. FALTA DE ORGANIZAÇÃO

A falta de organização numa empresa é mais uma causa de perda de tempo.

Um sinal de alerta é o excesso de reuniões. O conceito de reunião pressupõe que

os envolvidos percam tempo do seu trabalho individual para reunir, cooperar,

trabalhar e pensar em conjunto.

As reuniões ocorrem porque há necessidade de transmitir e partilhar informação,

disponibilizar recursos e porque as pessoas com diferentes funções e tarefas

necessitam de cooperar para que determinado projecto seja concretizado. Muitas

vezes, para se tomar determinada decisão é importante ouvir a opinião dos outros.

Quando se passa demasiado tempo em reuniões significa que há falta de

organização. Uma das causas é a inexistência de objectivo.

Por exemplo, não fará sentido ocorrer uma reunião de equipa comercial semanal

com os objectivos de fazer ponto de situação, verificar necessidades individuais,

planear a semana seguinte, partilhar comunicação interna e campanhas em vigor,

se, não existe informação nova a divulgar ou a maior parte da equipa se encontra

de férias.

Os participantes também podem transformar uma reunião numa perda de

tempo. Quando, não estão presentes as pessoas necessárias ou se o número de

intervenientes for demasiado baixo ou elevado. Apenas deverão estar presentes

os elementos necessários.

A escolha do momento e do local também é importante. Pretende-se que o

momento seja favorável para todos os participantes e que o local seleccionado

tenha as condições físicas necessárias, como luminosidade e equipamento.

As interrupções também deverão ser evitadas durante o tempo de reunião.

17

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

O número de reuniões, ou o tempo da sua duração, também pode causar

constrangimentos. É importante avaliar a necessidade das reuniões periódicas,

bem como o seu tempo de duração.

Uma reunião bem planeada aumenta a sua eficácia, reduzindo falhas ou

esquecimentos de assuntos importantes a discutir. Para não se tornarem perdas

de tempo, as reuniões têm de organizadas e directivas.

2.4. FALHAS DE INFORMAÇÃO

Para conseguir trabalhar numa empresa, as pessoas precisam de ter à mão toda

a informação necessária à realização das suas tarefas e funções.

As falhas de informação podem acontecer por falta de informação, quando não

existe mesmo ou por estar desactualizada. Quando, por exemplo, é necessário

saber o stock de determinado produto e o sistema informático só faz actualizações

durante a noite, é possível que ocorram erros de stock durante o dia.

Também pode acontecer haver informação actualizada e esta ter sido disponibili-

zada a todos os que dela necessitam, mas a forma como é transmitida poderá não

estar a ser a mais eficiente. E, como tal, nem todos conseguem ter acesso a ela.

Por exemplo, se para fazer o seu trabalho, uma pessoa necessita de alguns dados

contabilísticos que já existem, não faz sentido perder horas a fazer cálculos para

obter esses mesmos dados, uma vez que essa informação já existe na empresa,

mas simplesmente a pessoa não tem acesso a ela.

18

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

3. DISTRACTORES

Perante uma catástrofe, um desastre, acidente ou emergência, a maioria das

pessoas consegue gerir muito bem o seu tempo. Mas não consegue a mesma

proeza no seu dia-a-dia. Um dos factores que dificulta a gestão de tempo no

dia-a-dia são os distractores.

O que distrai facilmente as pessoas são as interrupções indesejadas e o excesso

de informação.

As interrupções dificultam muitas vezes a capacidade de atenção e concentração.

Sabe-se que por cada interrupção uma pessoa necessita, em média, de cerca de

4 minutos para voltar a concentrar-se.

O excesso de informação, através dos inúmeros recursos disponíveis, fazem com

que se esteja constantemente a receber informações.

19

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

3.1. INTERRUPÇÕES

Para diminuir a quantidade de interrupções, é importante definir quem pode

interromper o nosso trabalho:

• a qualquer momento como, por exemplo, um superior hierárquico, um cliente

importante, cônjuge, companheiro ou familiar próximo;

• os que podem interromper caso não se esteja muito atarefado, como os

colegas de trabalho;

• aqueles que não podem de todo interromper.

Outra forma de reduzir as interrupções indesejadas é através da linguagem

corporal negativa e desencorajadora. É possível, quando sentado à secretária,

estabelecer apenas contacto visual com a pessoa indesejada, sem virar o

corpo na sua direcção e sem se levantar da cadeira. Pode também, olhar para

o relógio, permanecer com a caneta na mão ou manter as mãos sobre o teclado

do computador.

20

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

A disposição do espaço também desencadeia mais ou menos interrupções.

Uma posição de forma a não estar facilmente visível diminui as interrupções. Pode

colocar a cadeira onde se está sentado habitualmente e a secretária de frente

para a porta de modo a conseguir visualizar quem se dirige a si mas, ao mesmo

tempo, cria uma distância segura. Pode-se também colocar o computar (monitor)

sobre a secretária, criando uma barreira que quebra o contacto visual com quem

entra.

3.2. EXCESSO DE INFORMAÇÃO

Devido à grande quantidade de recursos existentes e às novas tecnologias,

que fornecem acesso rápido a partir de qualquer lugar, permitindo estar-se

«ligado» 24 horas por dia, 7 dias por semana, a generalidade das pessoas recebe

demasiadas informações ao longo do dia. Informações essas que chegam em

formato impresso, por exemplo, jornais, revistas, panfletos, cartas, faxes, e em

formato digital, tal como, o e-mail.

Por isso, é útil definir de que forma se pode filtrar e analisar rapidamente

a informação recebida. Consoante a sua relevância, a informação poderá ser

delegada, passada aos outros, lida «por alto», lida atentamente, adicionada

a algum arquivo. É preciso definir um momento adequado para ler com mais

atenção, encaminhar, agir ou simplesmente colocar no lixo.

4. INCAPACIDADES

Além de saber o que causa perdas de tempo, também é importante conhecer

as incapacidades a nível individual. Ou seja, quais as principais dificuldades que

se sente quando se tenta gerir o tempo.

21

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

4.1. DIFICULDADE EM DELEGAR

Nem sempre é fácil delegar nos outros as tarefas que dizem respeito ao próprio.

Pode ser muito constrangedor.

Por um lado, significa que se precisa de ajuda para concluir determinada actividade;

por outro, correm-se alguns riscos, nomeadamente, a outra pessoa fazer melhor

ou não conseguir explicar de forma clara ao outro o que é suposto fazer e perder

o controlo da situação.

Apesar de estas ou outras razões dificultarem a delegação de tarefas, é importante

relembrar que pode ser indispensável para a conclusão de outras actividades

mais importantes e que só dependem do próprio.

Por forma a minimizar os riscos da delegação de tarefas, é importante assegurar

que a pessoa a quem se delega tem as competências necessárias. Depois,

começar por tarefas simples e repetitivas e ir aumentado o grau de dificuldade,

consoante a evolução. Durante o período de demonstração, garantir que quem

está a aprender também tem oportunidade de demonstrar e está à vontade para

colocar dúvidas ou questões.

4.2. DIFICULDADE EM DIZER «NÃO»

É possível encontrar muitas razões que dificultem a capacidade de dizer «Não»,

mas a maior parte delas está relacionada com a desejabilidade social, ou seja,

ser aceite pelos outros. Contudo, o nosso tempo é tão reduzido que se torna

impossível conseguir agradar a todos.

Ao dizer «Sim» a tudo o que é pedido diariamente, corre-se o risco de estar a tirar

tempo às actividades importantes e, em situações intensas, acabar por ficar com

excesso de tarefas e enervado.

22

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

Para mais facilmente conseguir dizer «Não», é importante escolher o momento

certo. Dizê-lo logo no início de qualquer pedido poderá fazer o outro sentir-se

rejeitado e, como tal, deixa de ouvir, adopta uma postura defensiva e tenta arranjar

mais argumentos. Por isso, será útil manter uma postura aberta, demonstrando

compreensão, despertando assim a sua curiosidade.

Outra estratégia útil será demonstrar os custos ou desvantagens, através de

esquemas ou notas escritas, obrigando a pessoa a focar-se no papel e na situação

e não na pessoa que está a tentar dizer «Não».

Nestas situações também ajuda não revelar qualquer problema ou inconveniente

para o próprio porque quem faz um pedido, espera, à partida, que se saiba

ultrapassar possíveis problemas. Para cada desvantagem nomeada, dar também

alternativas viáveis.

4.3. PROCRASTINAÇÃO

Por definição, procrastinação significa deixar para depois alguma tarefa ou

actividade.

As pessoas que frequentemente adiam os seus afazeres não o fazem de forma

intencional, simplesmente têm dificuldade em associar atrasos e falhas constantes

a erros iniciais.

A procrastinação pode ocorrer quando as pessoas têm medo de falhar perante

uma tarefa que consideram arriscada, não corresponder às expectativas dos

outros ou porque se sentem inseguras relativamente às suas capacidades.

Outra causa associada aos sucessivos adiamentos poderá ser a letargia.

Ou seja, as pessoas sentem-se com pouca energia e oferecem resistência

à realização de tarefas, mesmo perante tarefas fáceis. A raiva ou hostilidade

dirigida a quem pede a tarefa também pode estar na origem da procrastinação.

Mesmo que justificada, esta negatividade poderá causar atrasos e falhas.

23

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

Por vezes, também se utilizam desculpas para não se fazer as coisas a tempo e

horas. As mais comuns são várias…

• … falta de material ou recursos;

• … esperar que outros forneçam mais informação;

• … considerar que não existe urgência;

• … que o seu esforço não foi reconhecido anteriormente;

• … que os outros é que levam os louros do seu trabalho;

• … deixar para mais tarde – «trabalho melhor sob pressão»;

• … considerar que não se recebeu instruções suficientemente claras ou

explicações adicionais;

• … considerar que quem faz o pedido está sempre a mudar de ideias e por

isso é melhor esperar.

Além de prejudicar o desempenho individual, a procrastinação também pode

trazer consequências negativas aos outros. Por exemplo, chegar frequentemente

atrasado às reuniões, não responder a e-mails ou devolver chamadas, atrasar a

sua parte num projecto, tudo isto prejudica o trabalho global.

24

MÓ

DU

LO 2

DIA

GN

ÓS

TIC

O D

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

RESUMO

Para um diagnóstico correcto do tempo, é importante entender quais os factores

que fazem perder tempo, que distraem e que dificultam a gestão de tempo.

Relativamente aos factores que fazem perder tempo, distinguem-se como

primordiais as crises recorrentes, o excesso de pessoal numa empresa, a falta de

organização e as falhas de informação. No que toca aos distractores, destacam-se

as interrupções e o excesso de informação. Em relação às dificuldades, salientam-

-se a dificuldade em delegar, a dificuldade em dizer «Não» e a procrastinação.

Por forma a garantir uma melhor gestão de tempo, o desejável será minimizar o

impacto destes factores.

Como se verifica, algumas perdas de tempo podem ser contornadas de forma

rápida. Outras podem levar tempo e dar trabalho a corrigir. Contudo, os resultados

destas mudanças empresariais e pessoais originam, a médio e longo prazo,

ganhos de tempo.

25

MÓ

DU

LO 3

PLA

NE

AR

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

MÓDULO 3Planear o tempo

É frequente gastar parte do tempo de trabalho a fintar as exigências dos chefes,

dos colegas e dos clientes. À medida que a quantidade de trabalho aumenta, é

natural ter menos tempo para planear. E, por vezes, chega-se ao final de um dia

de trabalho esgotado e com muito poucos resultados para apresentar.

Também aqui será útil manter um registo das actividades, tarefas ou compromissos

a realizar. Existem diferentes tipos de agendas (organizers, digitais, etc.), mas o

importante será escolher o formato que mais se adequa às necessidades de cada

pessoa.

Depois de registar e analisar a forma como o tempo é utilizado, já é possível

planear mais eficazmente o tempo disponível para as tarefas, tendo em conta os

objectivos.

26

MÓ

DU

LO 3

PLA

NE

AR

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

1. DEFINIR OBJECTIVOS

Os objectivos indicam para onde se pretende ir e distinguem-se em diferentes

tipos. Podem ser pessoais ou profissionais e de curto ou longo prazo e o seu

alcance exige um equilíbrio entre todos.

A primeira coisa a fazer é registar os objectivos e dividi-los em pessoais e

profissionais, de curto e longo prazo. Depois, deve confirmar se são realistas e

pensar no que é necessário para conseguir atingi-los. Veja-se o exemplo:

OBJECTIVOS PESSOAIS PROFISSIONAIS

Curto prazo Constituir famíliaPrimeiro emprego, estágio curricular, estágio profissional

Longo prazo Ter filhos Trabalhar por conta própria

2. ESTABELECER PRIORIDADES

Depois de definidos os objectivos pessoais, profissionais, a curto e a longo prazo,

é importante estabelecer a ordem de prioridades das tarefas ou actividades.

Cada objectivo exige a realização e finalização de algumas actividades. E como

tal, é necessário decidir quais as mais importantes e as que precisam de uma

maior atenção.

Uma das qualidades das pessoas eficazes é a sua capacidade de concentração ou

foco de atenção para os objectivos ou resultados. Estas pessoas fazem as tarefas

mais importantes primeiro e uma de cada vez, apesar de existirem, quase sempre,

demasiadas tarefas importantes a executar para o tempo realmente disponível.

Quanto maior o foco de atenção, maiores são as necessidades de trabalho contínuo.

Quanto mais se alternar do estado ocupado para o estado objectivo cumprido,

melhor se consegue direccionar o esforço individual. E, consequentemente,

aumentar o tempo de produtividade.

É certo que haverá sempre mais tarefas produtivas do que tempo para elas, mais

oportunidades do que pessoas capazes de as aproveitar, bem como os problemas

e crises que sempre aparecem. Posto isto, urge então decidir quais as tarefas que

exigem prioridade e quais as menos importantes.

27

MÓ

DU

LO 3

PLA

NE

AR

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

3. TOMADA DE DECISÃO

Por vezes, as decisões são tomadas pelo próprio. Em outros casos, é a pressão

que dita a sua direcção.

Quando a pressão influencia completamente a decisão tomada, as tarefas

importantes são descuidadas. Deste modo, não há tempo entre a decisão e a

acção. Não houve tempo para pensar.

A pressão incide sobre problemas e crises. Dá maior importância ao passado

do que ao futuro, à crise em detrimento da oportunidade, ao imediato e visível

ao invés do real. Apesar das pressões, cabe ao próprio decidir e estabelecer

prioridades.

Esta questão só deve ser atendida perante tarefas igualmente importantes.

Veja-se o exemplo do serviço de urgência em muitos hospitais pelo mundo

fora: a consulta de triagem. Este tipo de consulta é um sistema de prioridades

que, através de procedimentos específicos pré-definidos, estabelece o grau de

gravidade e urgência do problema de saúde. As urgências de qualquer hospital

existem para atender rapidamente as pessoas que têm a sua saúde em risco.

E, como tal, quanto maior a gravidade do problema de saúde mais rapidamente

deve ser atendido.

A triagem faz-se num gabinete único para esse efeito, onde a pessoa é vista por

um enfermeiro que coloca algumas questões sobre a razão que a levou até ali

e, depois de uma observação rápida e objectiva, coloca no pulso do utente uma

pulseira com determinada cor.

Grande parte dos hospitais segue o chamado sistema de triagem de Man-

chester, que define cinco cores diferentes para as situações de urgência

hospitalar – encarnado, cor-de-laranja, amarelo, verde e azul – com significados

distintos em relação ao grau de gravidade e carácter de urgência.

28

MÓ

DU

LO 3

PLA

NE

AR

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

EMERGENTE

MUITOURGENTE

POUCOURGENTE

NÃOURGENTE

URGENTE

• Encarnado quando o doente é identificado

como emergente e, consequentemente,

será atendido de imediato no serviço

adequado.

• Cor-de-laranja quando é identificado como

muito urgente, amarelo para urgente

e, em ambas estas situações, o utente

ficará numa sala de espera interna, onde

aguarda ser chamado pelo médico para

nova observação.

• Verde quando é pouco urgente e azul

é não-urgente. Nestas duas situações,

o utente deverá permanecer na sala

de espera e aguardar a sua vez, quando

já não existirem situações mais graves a

serem atendidas.

De forma semelhante, o sistema de triagem também é útil no mundo das empre-

sas. Pode ser utilizado para ajudar a decidir, entre duas tarefas ou actividades de

igual gravidade, qual a prioritária.

Pode ser colocado em prática, atribuindo, para cada tarefa, o seu grau de

importância e urgência em forma de categorias. A primeira diz respeito às

actividades urgentes e importantes, em simultâneo (categoria 1). A segunda

contempla as actividades urgentes ou importantes (categoria 2), mas não em

simultâneo. A terceira corresponde às actividades rotineiras (categoria 3), que

não são urgentes nem importantes.

Para uma gestão de tempo eficaz, será importante alternar entre actividades

que exigem grande capacidade de concentração, normalmente as da categoria 1,

e as actividades menos exigentes, pertencentes às categorias 2 e 3.

29

MÓ

DU

LO 3

PLA

NE

AR

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

3.1. QUESTÕES-CHAVE

Para ajudar a identificar a natureza de cada tarefa

ou actividade, colocam-se algumas questões-chave:

actividade de

tipo 1 (urgente e importante)

É urgente e importante?

O prazo para a sua conclusão

é hoje?

Fazer imediatamente.

SIM

NÃ

O

NÃ

O

É rotina?Definir uma

hora para a sua finalização.

actividade de

tipo 3 (rotina)

Contribui para a eficácia do

trabalho?

NÃ

O

SIM SIM

É necessária?

Não fazer.

Fazer a actividade num momento mais favorável.SIM

NÃ

O

Terminar a actividade dentro do prazo definido.

actividade de

tipo 2 (urgente ou importante)

Tem prazo definido?

Definir prazo realista para a sua

finalização.

NÃ

OSIM

SIM

30

MÓ

DU

LO 3

PLA

NE

AR

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

Outra forma de conseguir fazer face ao que é realmente importante passa por

olhar para aquilo que não é prioritário. A razão pela qual poucos conseguem

focar-se no essencial é a dificuldade em identificar tarefas ou actividades que não

são prioritárias. Decidir o que não é prioritário é um trabalho delicado. Uma tarefa

que para um não é prioridade, poderá sê-la para outro.

Mais do que racional, a análise do que é prioritário e não-prioritário exige coragem,

flexibilidade e adaptabilidade. A análise deve ser revista tendo em conta a

realidade do momento. O que é prioritário e não-prioritário hoje poderá deixar de

o ser amanhã.

31

MÓ

DU

LO 3

PLA

NE

AR

O T

EM

PO

GESTÃO DO TEMPO

RESUMO

Para um planeamento de tempo eficaz, é importante definir os objectivos a curto e

a longo prazo, independentemente de serem pessoais ou profissionais, permitindo

delinear o caminho a percorrer.

Para percorrer este trajecto no menor tempo possível, é necessário estabelecer

prioridades que vão ao encontro dos objectivos.

32

MÓ

DU

LO 4

ES

TR

AT

ÉG

IAS

GESTÃO DO TEMPO

MÓDULO 4Estratégias

Para não deixar que o tempo ou a falta dele prejudique o desempenho,

existem estratégias a ser adoptadas. Estas estratégias dizem respeito a rápidas

modificações, que proporcionam grandes melhorias na gestão de tempo.

1. UMA TAREFA DE CADA VEZ

Algumas pessoas executam melhor o seu trabalho quando fazem duas tarefas ao

mesmo tempo, alternando entre uma e outra. Contudo, pressupõe-se que estejam

reunidas as condições necessárias para que sejam executadas com sucesso.

Na realidade, poucos são os que

conseguem executar com rigor

três tarefas importantes em

simultâneo. Fazendo uma coisa de

cada vez implica também fazê-las

rapidamente. Quanto mais elevado

for o tempo de concentração,

esforço e número de recursos, maior

a quantidade de tarefas que cada um

consegue levar até ao fim.

Acredita-se que o «segredo»

das pessoas que fazem muitas

coisas, e muitas delas difíceis

é que fazem apenas uma coisa

de cada vez. Como resultado,

precisam de menos tempo.

33

MÓ

DU

LO 4

ES

TR

AT

ÉG

IAS

GESTÃO DO TEMPO

Pelo contrário, relativamente às pessoas que frequentemente não conseguem

terminar as tarefas no tempo devido, verificam-se alguns constrangimentos.

Muitas vezes, não têm em conta o tempo necessário para cada tarefa, quase

sempre esperam que tudo corra bem e fazem tudo a correr. Porém, é sabido

que nada corre sempre bem e que os imprevistos surgem muitas vezes.

E como tal, as pessoas eficazes deixam uma margem de tempo para além do

estritamente necessário.

Dado que a mente humana não tem capacidade de processar dois pensamentos

opostos ao mesmo tempo com o mesmo nível de excelência e que consegue um

bom desempenho quando executa tarefas de forma individual e sequencial, os

ganhos de tempo ao fazer múltiplas tarefas ao mesmo tempo são duvidosos.

2. REDUZIR BUROCRACIAS

Ao longo de um dia de trabalho, as pessoas enfrentam muitas burocracias, ou

seja, procedimentos administrativos que atrasam a finalização das tarefas.

É importante questionar a importância de determinado procedimento feito no

passado. Caso a resposta seja negativa, então, será uma actividade a ser abolida

ou diminuída. No mínimo, deve garantir-se que não são canalizados mais recursos

humanos para actividades não-produtivas no passado.

34

MÓ

DU

LO 4

ES

TR

AT

ÉG

IAS

GESTÃO DO TEMPO

Outra questão importante é saber se vale a pena continuar a fazer determinado

procedimento. Se a resposta for negativa, então, será mais uma tarefa a deixar

de ser executada, permitindo que outras façam a diferença no desempenho

profissional e consequentemente contribuirão para os bons resultados da

empresa.

3. CONSOLIDAR O TEMPO

Para aproveitar o tempo da melhor forma, é necessário consolidá-lo. Ou seja,

juntar porções de tempo de forma a aumentar o tempo contínuo de trabalho. Por

exemplo, juntar um quarto do dia de trabalho em porções de tempo maiores é

suficiente para garantir que tarefas importantes fiquem realizadas.

Algumas das formas de consolidar o tempo passam por trabalhar um dia ou

uma manhã por semana em casa. Pode também marcar reuniões ou resolver

problemas em apenas dois dias por semana e deixar os restantes dias ou manhãs

disponíveis para o trabalho contínuo e questões importantes.

A maioria das pessoas tende a juntar e a empurrar as tarefas secundárias ou

menos produtivas.

A forma como cada um consegue consolidar o seu tempo não é relevante – o

importante será consegui-lo. Deste modo, qualquer situação nova que surja está

garantida pelo tempo disponível criado.

As pessoas bem-sucedidas na gestão de tempo começam por calcular quanto

tempo disponível têm na realidade. Posteriormente, estabelecem o tempo

contínuo na proporção adequada. Caso descubram mais tarde que algumas

situações excedem o tempo definido, examinam a sua agenda novamente

e livram-se das tarefas ou actividades menos produtivas.

Como se verifica, os que conseguem fazer uma boa gestão controlam o seu

tempo. Além de estarem atentos e analisarem periodicamente a sua agenda,

estabelecem prazos para as tarefas importantes, tendo por base o seu juízo crítico

e o bom senso relativamente ao tempo que têm disponível.

35

MÓ

DU

LO 4

ES

TR

AT

ÉG

IAS

GESTÃO DO TEMPO

4. CHAMADAS TELEFÓNICAS

A gestão do tempo gasto em chamadas telefónicas é um desafio constante. Nem

sempre é possível controlar. Contudo, a decisão de telefonar ou atender alguém

compete ao próprio.

Quando, por exemplo, tem de efectuar umas quantas chamadas telefónicas, é

possível escolher a melhor parte do dia para fazê-las na totalidade. Quando um

número estiver indisponível, poderá passar-se a outro contacto telefónico e voltar

a tentar no final de efectuar as outras chamadas. Outra estratégia será recorrer à

opção altifalante do telefone e para tratar de outras tarefas enquanto se aguarda

uma resposta.

Dicas Úteis

• Aquando de um contacto telefónico, é

importante ser breve, manter a objectividade,

não permitindo que o diálogo se afaste da

questão que o motivou.

•Aschamadaspodemsurgiraqualquermomento,

inclusive em alturas de indisponibilidade. Tal como

referido para a realização de chamadas, também é

possível escolher quando se recebe ou não determinada chamada. Poderá

utilizar-se o serviço gravador de chamadas, pedir que voltem a ligar a

determinada hora ou explicar da melhor forma as razões da indisponibilidade.

•Outraestratégiaserárecorreràopçãoaltifalantedotelefoneeparatratar

de outras tarefas enquanto se aguarda ou se conversa com o interlocutor.

36

MÓ

DU

LO 4

ES

TR

AT

ÉG

IAS

GESTÃO DO TEMPO

5. CORREIO ELECTRÓNICO

O uso e abuso da utilização de mensagens de correio electrónico (e-mails) gera

uma quantidade de mensagens tão grande que se torna impossível responder

a todos.

Trate primeiro das mensagens prioritárias. Pode desligar o sinal sonoro, luminoso

ou pop-up de recepção de e-mails e definir momentos regulares (por exemplo, de

hora a hora) para verificar a caixa de entrada do correio electrónico. Por vezes,

é útil fazer um e-mail de resposta automática.

Quanto à organização, utilizar separadores, etiquetas e definir o assunto em duas

ou três palavras também contribui para uma melhor gestão dos e-mails.

É importante não utilizar o e-mail para evitar contactos telefónicos ou presenciais.

Note-se que as empresas são feitas de pessoas e das relações que se estabelecem

entre elas. Como tal, os e-mails reforçam e facilitam a comunicação mas não criam

relações de confiança.

37

MÓ

DU

LO 4

ES

TR

AT

ÉG

IAS

GESTÃO DO TEMPO

5.1. QUESTÕES-CHAVE

Por forma a evitar uma resposta tardia ou inadequada aos e-mails, será útil ter em

conta as seguintes questões-chave:

Está dentro das minhas responsabilidades e competências?

Encaminhar para o departamento devido

ou apagar.

É rápido, fácil e está correcto?

Confirmar a sua recepção e estabelecer o tempo de

resposta adequado.

Responder de imediato ou agir.

SIM

NÃ

O

NÃ

O

SIM

6. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Uma das técnicas de resolução de problemas mais eficazes baseia-se no modelo

social de resolução de problemas. Apesar de a palavra «social» estar associada,

este modelo pretende ajudar a resolver de forma rápida e eficaz todas as situações

problemáticas. Pode ser utilizado em contexto profissional ou pessoal.

Nesta perspectiva, a resolução de problemas permite fazer uma identificação

correcta do problema, explorar e gerir situações do dia-a-dia.

Cada pessoa tem a sua forma de olhar e lidar com os problemas. Contudo, as

pessoas mais eficazes entendem os problemas como desafios ou oportunidades,

respondem aos problemas com sentimentos positivos e estão motivadas para

resolver os problemas com a maior brevidade possível.

38

MÓ

DU

LO 4

ES

TR

AT

ÉG

IAS

GESTÃO DO TEMPO

A resolução de problemas percorre seis etapas, que permitem encontrar a

solução mais adequada para determinado problema:

1. Identificação do problema. Nesta primeira etapa, é importante obter

informação objectiva e pertinente, estabelecendo objectivos realistas.

2. Listagem de todas as alternativas. Esta segunda etapa exige alguma

criatividade. Deverá fazer-se uma lista com o maior número de alternativas

viáveis para a resolução do problema.

3. Análise de custo/benefício. Na terceira etapa, a pessoa deverá analisar

as diferentes alternativas, avaliando os custos (desvantagens) e benefícios

(vantagens), a curto e a longo prazo.

4. Tomada de decisão. Nesta quarta fase, a pessoa escolhe uma das

alternativas mencionadas, tendo em conta a análise de custo/benefício

efectuada.

5. Que obstáculos podem surgir? Esta quinta etapa exige que a pessoa avalie

se existem obstáculos ou dificuldades quando colocar em prática a solução

escolhida.

6. Como ultrapassá-los? Na sexta e última etapa, a pessoa deverá pensar

sobre a melhor forma de passar os obstáculos.

Caso não seja possível ultrapassar os obstáculos à implementação da solução,

deverá voltar-se à primeira etapa, reformular o problema e pensar numa nova

estratégia.

Este método é uma ferramenta útil, que pretende ajudar a diminuir as perdas de

tempo e a aumentar a eficácia na resolução de problemas e imprevistos.

39

MÓ

DU

LO 4

ES

TR

AT

ÉG

IAS

GESTÃO DO TEMPO

RESUMO

Para uma boa gestão de tempo, é importante adoptar estratégias que tornem o

trabalho a executar mais rápido e que impeçam as interrupções indesejadas.

O mercado de trabalho tende a exigir que as pessoas façam várias coisas ao

mesmo tempo, mas, na prática, comprova-se que fazer uma tarefa de cada vez traz

mais resultados e uma maior produtividade. O nível de concentração consegue

ser maior e, consequentemente, as tarefas são concluídas mais rapidamente,

aumentando-se a capacidade de resposta.

Outra das tendências actuais nas empresas diz respeito à quantidade de

procedimentos administrativos necessários à execução de tarefas. É importante

questionar se determinado procedimento faz sentido para concretizar os

objectivos. Naturalmente que uma resposta negativa traduz-se na anulação ou

diminuição de tal procedimento.

Por forma a «ganhar» tempo, uma estratégia útil passa pela consolidação do

tempo. Ou seja, tentar unir os bocados de tempo que sobram ao longo do dia e

juntá-los todos noutro dia. O objectivo é criar novo tempo disponível de trabalho

contínuo.

Em relação às chamadas telefónicas e correio electrónico, implementar estratégias

no sentido de utilizar estas ferramentas de modo facilitador é uma mais-valia.

Estes recursos devem servir como facilitadores e mediadores.

Enfrentar os problemas que surgem nem sempre é tarefa fácil. Por vezes, perde-

-se demasiado tempo a encontrar a solução perfeita. Neste âmbito, a resolução

de problemas visa, através de passos sequenciais, tornar o processo de encontrar

alternativas e tomar decisões mais rápido e eficaz.

40

MÓ

DU

LO 4

ES

TR

AT

ÉG

IAS

GESTÃO DO TEMPO

CONCLUSÃO

Melhorar a gestão de tempo implica chegar ao final de um

dia de trabalho e confirmar que foi possível aumentar o

tempo de concentração e diminuir os factores distractores.

Foi possível identificar com clareza as questões urgentes e

o trabalho acrescentou valor à empresa. Foram negociadas

expectativas realistas para validar algumas tarefas, em

termos de quantidade e tempo.

As decisões tomadas estão de acordo com o sentido ético

do próprio, confirmando que se trabalhou fortemente para

os objectivos e foi possível encontrar alguma satisfação.

ANEXOS

AN

EX

OS

GESTÃO DO TEMPO

Registo diário 1

Data:____/____/____

OBJECTIVOS PESSOAIS PROFISSIONAIS

CURTO PRAZO

LONGO PRAZO

Registo diário 2

HORAS TAREFA/ACTIVIDADEDURAÇÃOMinutos Horas

PRIORIDADE

1 = urgente e importante2 = urgente ou importante3 = rotina

NOTAS

DELEGAR A _____________

•Dapróximavez,dizer«Não»•Consolidar/eliminar/diminuirotempo•Outra

8:00

8:30

9:00

9:30

10:00

10:30

11:00

11:30

12:00

12:30

13:00

13:30

14:00

14:30

15:00

15:30

16:00

16:30

17:00

17:30

18:00

AN

EX

OS

GESTÃO DO TEMPO

Registo de treino em resolução de problemas

1. Identificação do problema ________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2. LISTAGEM DE TODAS AS ALTERNATIVAS3.A) ANÁLISE DE BENEFÍCIOS 3.B) ANÁLISE DE CUSTOS

CURTO PRAZO LONGO PRAZO CURTO PRAZO LONGO PRAZO

4. Tomada de decisão _____________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

5. Que obstáculos podem surgir? ____________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

6. Como ultrapassá-los? ___________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Urbanização Nova Vida,

Rua 62, Casa 1561.

Município de Belas, Luanda

Tel.: 226 434 244

email: geral@angola2learn.co.ao

www.angola2learn.co.ao