Gestão Empresarial

GESTÃO EMPRESARIAL

Professor MSc. José Estevão Moraes Palma

Módulo

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

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Apresentação

Caro(a) acadêmico(a),

A famosa citação de Charles Kettering deveria tornar-se um princípio para nossas vidas e para as organi-

zações, apesar de ser um pouco cínica, como diz Costa (2002): “Meu interesse está no futuro porque é lá que

vou passar o resto da minha vida”. De fato, a nossa atenção deveria estar mais voltada para o nosso futuro,

por que é lá que, queiramos ou não, passaremos o resto de nossas vidas, no entanto, segundo resultados de

pesquisas, gastamos muito pouco tempo nessa atividade, que somente é possível ao ser humano.

Existe uma característica dos nossos tempos que transforma essa atitude em uma necessidade vital, é o

fenômeno que estamos vivendo do encurtamento dos “ciclos de vida”. Como menciona o autor, nossos pais

e nossos avós, provavelmente, utilizaram muito pouco essa palavra “estratégia”, porque os ciclos de vida dos

produtos e serviços eram muito lentos em suas épocas. O tempo que se levava do começo até o fim de qual-

quer ciclo de atividade produtiva era muito longo, e ultrapassava o próprio horizonte de vida humana. De

fato, o que estamos vivendo hoje, e que viveremos cada vez mais intensamente, é o encurtamento dos ciclos

de vida, de tal forma que, ao longo de nossa vida profissional, vários ciclos irão passar e, assim, teremos de

encarar essas mudanças e saber o que fazer com cada uma delas.

Essas são ponderações muito corretas. Apesar de o passado e o presente serem importantes, na hora de se

falar em sobrevivência e sucesso empresarial, ou pessoal, é necessário gastar tempo pensando, predominan-

temente, no futuro.

Espero poder, por meio dessa unidade didática, melhorar significativamente suas competências e habili-

dades, para que construa o seu futuro e o futuro da organização que lhe for confiada, de maneira que possa

colher os melhores resultados, tanto para os acionistas como para os seus colaboradores e clientes. Um fu-

turo que favoreça o estabelecimento e a manutenção de uma sociedade mais justa e competente para levar a

efeito os objetivos maiores da natureza humana.

Isso, no entanto, somente será possível se professores e acadêmicos se dispuserem a levar a sério suas

responsabilidades. A construção do conhecimento será sua obra, como acadêmico. Aos professores cabe

facilitar esse processo.

Um futuro brilhante se constrói com um bom plano e com muita ação. Afinal, como diz Costa (2003), “ou

planejamos nosso futuro ou irão fazê-lo para nós, ou contra nós...”

Desejo-lhe pleno sucesso em mais essa etapa de sua formação profissional.

Professor MSc. José Estevão Moraes Palma


AULA 1 — Conceitos de Estratégia

105

Conteúdo• O ambiente de mudanças e descontinuidades

• Conceito de estratégia aplicada à gestão

• O processo de formulação da estratégia

• Abordagens do processo de planejamento estratégico

• Estratégias operacionais e competitivas

• Outros fatores de influência na estratégia

Competências e habilidades• Dominar os conceitos e conhecer os processos de formulação de estratégias aplicadas à gestão

• Lidar com modelos inovadores de gestão

• Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, abertura às mudanças e capacidade de adaptação

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal• Instruções para o bom desempenho de trabalhos em equipes

• Orientação para a atividade em sala com o professor local

• Orientação para atividade de auto-estudo

• Orientação para participação no Fórum

Duração2 h/a – via satélite com o professor interativo

2 h/a – presenciais com o professor local

6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

AULA

1____________________CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

Un

idad

e D

idát

ica

– Es

trat

égia

Em

pre

sari

al

INTRODUÇÃO

O significado de estratégia, conforme Ipiranga

(1996), pode ser entendido por meio de duas aborda-

gens diferentes entre si. A primeira foi denominada

por Quinn (1988 apud IPIRANGA, 1996) como

abordagem clássica, que se refere àquela utilizada pe-

los militares. Uma segunda abordagem foi definida

por Mintzberg (1988 apud IPIRANGA, 1996) como

sendo considerada a abordagem contemporânea.

A utilização de estratégias, do ponto de vista mi-

litar, tem origem bastante remota na história das

civilizações, sendo strategos o termo de origem, vin-

do da Grécia, o qual significa a “arte do general”

(QUINN; MINTZBERG; JAMES, 1988) e o seu sen-

tido é o de mostrar o modo como se deve atuar para

vencer a guerra.

Para Lopes (1978), o resultado prático da estra-

tégia, no seu puro sentido militar, consiste em enfra-



106

Isso nos remete ao conceito de estratégia aplicada à

gestão.

Na realidade, conforme Alday (2006), o mundo

dos negócios tem procurado criar valores e bene-

fícios para a sociedade, diferentemente da guerra,

buscando independência econômica e plena satisfa-

ção dos mercados e das nações. No entanto, pode-se

dizer que negócios e a guerra têm muitos elementos

comuns, por causa da natureza inconciliável moti-

vada pelas forças que lhes dão origem, bem como

dos resultados que almejam.

O ambiente de mudanças e descontinuidades

As inovações tecnológicas têm sido um dos prin-

cipais responsáveis pelas grandes mudanças no

ambiente em que atuam as empresas e, conseqüen-

temente, exigido a criação e a adaptação de novos

modelos de gestão administrativa, o que se inten-

sificou nas últimas décadas. Segundo Bettis e Hitt

(1995, p. 7), as “novas tecnologias estão aumentan-

do a customização em massa e alterando a varieda-

de de produtos”.

O novo ambiente, cada vez mais competitivo,

está levando as empresas a fornecer mais serviços

requeridos como básicos pelo mercado, conforme

afirma Cespedes (1994, p. 46 apud VIEIRA, 2002).

Em razão dessas novas exigências, segundo a auto-

ra, as empresas buscam novas fontes de informação

para solucionar seus atuais problemas. Essas mu-

danças requerem informações claras sobre o tipo de

produto a ser oferecido, para quem será vendido,

como deverá ser vendido e em que estágio do seu

ciclo de vida. Tudo isso requer estratégias: merca-

dológicas, logísticas, de produção etc.

Há, portanto, um ambiente de hipercompetitivi-

dade, conforme definido por alguns autores citados

por Vieira (2002), como Grant, 1996a, Marchand,

1996 e Thomas III, 1996. Marchand (1996 apud

VIEIRA, 2002), afirma que, num ambiente tradicio-

nal de competição, as empresas mantêm objetivos

próximos e, em muitos casos, sem disputas diretas,

o que permite às líderes de mercado se manter com

poucas ameaças por um tempo relativamente lon-

go. Já nos ambientes hipercompetitivos, as empre-sas são obrigadas a constantemente tentar romper

quecer ânimo e disposição das frentes de combate, a

quebra da organização das forças oponentes.

Diversos outros autores abordaram o uso militar

da estratégia, mas talvez seja Sun Tzu o autor mais

antigo a escrever um livro que ensina princípios

sobre o assunto. Seu livro, escrito há mais de 2500

anos na China, chamado A arte da guerra, ensina

que o mérito supremo da estratégia consiste em

quebrar a resistência do inimigo sem lutar.

Em seu livro, Sun Tzu ensina como se deve tomar

a iniciativa e combater qualquer inimigo. Dentre

seus ensinamentos encontramos a seguinte citação:

Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo,

não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se

você se conhece, mas não conhece o inimigo, para

cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se

você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo,

perderá todas as batalhas.

Na verdade, o motivo de citar Sun Tzu é que, da

mesma forma que na guerra, se pode encontrar o

caminho da vitória em todas as espécies de conflitos

comerciais comuns seguindo princípios de estra-

tégia ensinados por esse antigo autor, seja nas ba-

talhas em salas de diretoria ou na luta diária pela

sobrevivência que todos enfrentamos.

O general prussiano Carl von Clausewitz, con-

forme cita Alday (2006), também se destaca como

figura relevante por escrever sobre estratégia, e na

sua grande obra Da guerra (1832), expôs idéias fun-

damentais sobre estratégia. Sua obra tem merecido

toda a atenção dos modernos estrategistas do mun-

do empresarial, em especial nesta época de grande

competitividade entre as empresas. O referido au-

tor descreve, de maneira muito peculiar, formas de

se organizar o pensamento e ações nesta época de

grande turbulência e, assim, oferecer um direciona-

mento seguro para se definir a estratégia neste am-

biente de bastante instabilidade.

Apesar de os negócios não estarem em “guerra”,

em seu sentido militar, as declarações dos vários au-

tores, têm por objetivo destacar o aspecto da seme-

lhança de situações ao depararmos com a batalha

na concorrência, na qual se encontram as empresas.



107

as vantagens competitivas daquelas que lideram o mercado, criando novas formas de competir, e isso passa a se reproduzir continuamente.

Devido a esse fato, pode-se considerar que esse ce-nário competitivo se caracteriza por um crescente di-namismo, com inovações constantes de tecnologias, de produtos e de competidores no mercado. Esse é o atual contexto da área da administração empresa-rial. Segundo Giffi et al. (1990 apud VIEIRA, 2002), tais mudanças alcançam o contexto global como um todo, não se restringido às nações. Assim sendo, as empresas devem buscar constantemente substituir seus métodos, sistemas e culturas, que se tornam obsoletos a todo instante, em razão de novos arran-jos competitivos que vão surgindo, os quais, na sua grande maioria, se baseiam em inovações tecnoló-gicas, tanto de hardwares quanto de softwares, sendo que nesses últimos se encontram as tecnologias de gestão.

Conceito de estratégia aplicada à gestão

Apesar de o uso do termo estratégia ter dado, em

grande parte, sua contribuição para a arte militar,

outros autores, segundo Ipiranga (1996), trataram

de estratégia de uma forma mais ampla, ou seja, a

utilizaram em outros sentidos (ANSOFF, 1965;

BOURGEOIS, 1980; BRACKER, 1980; CHAND-

LER, 1962; CHRISTENSON; ANDREWS; GUTH,

1965; DRUKER, 1964; KREIKEBAUM, 1988; LEAR-

NED, HOFER E SCHENDEL, 1978; MINTZBERG,

1988; SHIRLEY, 1982; VON NEUMAM/MOR-

GENSTERN, 1947).

Conforme Ipiranga (1996), tem-se como a pri-

meira utilização da definição de estratégia, além do

sentido militar, feita em 1944 por Von Neumam

e Morgenstein, como um plano detalhado das es-

colhas que um jogador poderia fazer em qualquer

situação, para toda informação que pudesse ter no

momento, de acordo com as regras do jogo. Assim,

pode-se constatar que tal definição está imbuída

num ambiente de jogos.

O termo estratégia passou a ter uso comum ao lon-

go dos anos e tem sido utilizado para designar o ca-

minho pelo qual a organização irá seguir, no futuro,

para atingir seus objetivos. A estratégia foi natural-

mente agregada ao planejamento, que, segundo Motta (1991), pode ser definido como um estudo das ações que a organização irá tomar no futuro.

Mintzberg et al. (2000) define estratégia como uma forma de pensar no futuro, integrada ao pro-cesso decisório nas organizações, com base em um procedimento formalizado (planos de ação).

De acordo com Andrews (1992), estratégia é um padrão de decisões que ocorre de forma delibera-da e anterior às ações para determinar objetivos ou metas, produzir as principais políticas e planos para atingir aquelas metas e definir a série de negócios que a empresa vai perseguir, o tipo de organização econômica e humana que ela pretende ser e a natu-reza da contribuição econômica que ela pretende produzir para os seus acionistas, empregados, clien-tes e sociedade em geral.

Para Mintzberg (1999), a estratégia é uma ferra-menta gerencial imprescindível para as empresas.

Segundo Thompson Jr. e Strichland III (2000), a estratégia da empresa consiste em um conjunto de abordagens comerciais e de mudanças competitivas que os gerentes executam para atingirem o melhor desempenho da empresa, buscando reforçar sua po-sição no mercado, promover satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Na literatura existem inúmeras definições sobre o que é estraté-gia, mas, para Mintzberg et al. (2000), estratégia não pode ser definida de forma simples, porém existem áreas de concordância a respeito da natureza da es-tratégia, que são as seguintes, segundo o autor:

• Diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente.

• Afeta a organização como um todo.

• Implica questões de conteúdo e de processo.

• Existe em níveis diferentes da organização.

• Envolve vários aspectos conceituais e analí-ticos.

Mintzberg et al. (2000) ainda agrupou as diversas definições sobre estratégia, como:

• Estratégia é modelo, é um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo.

• Estratégia é posicionamento, é o lugar escolhi-do para determinados produtos em determi-nados mercado.



108

• Estratégia é perspectiva, é o meio fundamental

para a execução de tarefas.

• Estratégia é armadilha, é uma manobra especí-

fica, destinada a abalar um concorrente.

Ansoff (1990), numa forma simplista, define que

estratégia diz respeito basicamente à utilização dos

diversos recursos empresariais: humanos, técnicos

e financeiros.

Oliveira (1991) tem como estratégia um proces-

so de definição, implantação e acompanhamento,

o qual ocorre em circunstâncias de constantes mu-

danças, motivo pelo qual a estratégia não deve ser

considerada como um plano fixo ou determinado,

mas um esquema de orientação dentro do fluxo de

decisões da organização.

Robson (1997 apud MARQUES, 2005) tem o con-

ceito de estratégia como um padrão de decisões e

de alocação de recursos numa organização, que en-

globa tanto crenças quanto metas, e maneiras acei-

táveis de se decidir e, mais importante, maneiras

inaceitáveis ao se decidir, para atingi-las. Uma es-

tratégia de negócio, conforme Robson (1997 apud

MARQUES, 2005), é uma ampla coleção de regras

e guias de decisão, que definem a direção do cresci-

mento e o escopo de um negócio.

O enfoque que se tem dado à estratégia empresarial

concentra-se na análise do ambiente externo, ou seja,

do ambiente turbulento altamente competitivo, que

influencia as ações da empresa perante o mercado.

Dessa forma, conforme Terence (2002), pode-se con-

siderar que a estratégia está relacionada à ligação da

empresa ao seu ambiente externo e interno, levando-a

a definir e operacionalizar suas ações para maximizar

os resultados da interação estabelecida.

Segundo Magretta (2002 apud MARQUES, 2005),

a estratégia em gestão, da mesma forma que na guer-

ra, também trata de vencer, mas a vitória de uma

empresa não significa necessariamente a derrota de

outra. Vencer pode significar, simplesmente, obter

vantagem competitiva.

Conforme podemos verificar, na realidade, não

existe uma definição de estratégia única e univer-

salmente aceita.

O processo de formulação da estratégia

A gestão estratégica assume grande relevância por

se tratar de um meio para desenvolvimento futuro

das organizações, motivo pelo qual, após conceituar

estratégia, faz-se necessário definir as técnicas utili-

zadas para sua formulação e implementação, pois

devem servir de fundamentos básicos para os gesto-

res nas organizações.

Mintzberg apresenta três maneiras que consi-

dera importantes para se formular estratégias no

ambiente organizacional: o modo empreendedor, o

modo adaptativo e o modo de planejamento. As ca-

racterísticas de cada modo podem ser visualizadas

no Quadro 1, adaptado de Mintzberg (1973, p. 15-19

apud VIEIRA, 2002).

Quadro 1 – Características dos modos de formular estratégias

Características

Mo

do

em

pre

end

edo

r

– a formulação da estratégia é dominada pela busca de novas oportunidades

– na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do executivo principal.

O empreendedor define a visão a ser seguida pela organização

– a formulação de estratégia é caracterizada por saltos dramáticos diante da incerteza.

– o crescimento é o principal objetivo das organizações empreendedoras

Mo

do

ad

apta

tivo

– inexistência de objetivos claramente definidos. A organização adaptativa é presa por uma

complexa teia de forças políticas

– o processo de formulação de estratégia caracteriza-se “por reação” aos problemas

existentes e não pela busca “ativa” de novas oportunidades

– o processo de tomada de decisão caracteriza-se por passos incrementais e consecutivos

– as decisões são desconexas

Mo

do

de

pla

nej

amen

to

– o planejador aplica técnicas científicas de administração e formula estratégias

de longo alcance

– concentra-se em uma análise sistemática, particularmente na avaliação de custos e benefícios

de propostas correntes. Consiste num processo direcionado para produzir um ou mais estados

futuros que são desejáveis e que não acontecerão a menos que se faça algo

– caracteriza-se pela integração de decisões e de estratégias

– orientado para análise sistemática e detalhada



109

Estas três maneiras de formulação de estratégia,

sugeridas por Mintzberg, podem ser consideradas

como básicas para as definições do processo de pla-

nejamento estratégico.

A formulação estratégica por meio do planeja-

mento, conforme Vieira (2002), deve obedecer a

uma racionalidade e um sistema formalizado, com

previsão de alcance de metas predefinidas. É reque-

rido que o analista use técnicas científicas para de-

senvolver planos formais e abrangentes. Essa abor-

dagem tem o pressuposto de que a análise sistemá-

tica pode proporcionar uma melhor compreensão

do ambiente, tanto externo quanto interno, de ma-

neira suficiente para poder influenciá-lo.

A característica principal do modo planejamento

se encontra na integração entre as decisões e as es-

tratégias. Os que adotam esse modo de formulação

estratégica acreditam que decisões elaboradas em

conjunto e num processo sistemático apresentam

menos conflitos e são mais complementares do que

as elaboradas independentemente (VIEIRA, 2002).

No modo adaptativo, conforme a autora, para a

formulação estratégica, o formulador aceita a exis-

tência de um status quo poderoso. A falta de objeti-

vos claros denota a existência de uma divisão de po-

der entre os membros das várias áreas da empresa.

As ações têm como objetivo remediar situações para

se adequar ao ambiente, movendo-se em passos

curtos e desarticulados que deverão possibilitar não

se afastar muito do status quo existente. As soluções

acontecem de forma reativa aos problemas exis-

tentes e não pela busca proativa de oportunidades.

Neste caso o feedback passa a ser importantíssimo

para adequar a empresa às mudanças do ambiente.

Já o modo empreendedor, segundo a autora, pres-

supõe a existência de um fundador ou líder, que

toma as principais decisões da organização de modo

ousado, arriscado e intuitivo. Tem como caracterís-

tica a busca incessante por novas oportunidades e os

saltos dramáticos diante da incerteza, com decisões

arrojadas em momentos de crise. A estratégia é gera-

da pela visão da alta administração, que estende seu

controle pessoal sobre as pessoas. Onde predomina

o estilo empreendedor de formulação de estratégias,

verifica-se que o crescimento é objetivo principal.

Nadler et al. (1983, p. 152 apud VIEIRA 2002)

demonstra como a estratégia é formada de um qua-

dro de referência e como ela se relaciona com o

comportamento organizacional (Figura 1). Para os

autores, as organizações analisam continuamente

seus ambientes para identificar restrições, deman-

das e oportunidades. Ao mesmo tempo, avaliam

os próprios recursos e como os utilizam. É possí-

vel, portanto, identificar o ajuste entre os recursos

da organização e o ambiente, e tomam-se decisões

sobre como conseguir os recursos necessários para

se obter esse ajuste. O conjunto dessas decisões é,

na verdade, o curso de uma estratégia. São de tais

decisões que fluem o conjunto de objetivos, metas e

planos, os quais definem o conjunto de tarefas que

deverão ser executadas.

Figura 1 – Um modelo básico de estratégia

Avaliação e análisedo ambiente

Avaliação dos recursosorganizacionais

Estratégia (ajusteentre a organização

e o ambiente)

Objetivos,metas,planos

Tarefas a seremexecutadas pelos

indivíduos, grupose organizações

Pode-se dizer que, segundo Vieira (2002), em um

sentido mais amplo, a estratégia é a determinação

do que a organização precisa fazer. Uma estratégia

bem definida deve tornar claras quais são as tare-

fas mais críticas que deverão ser feitas. Assim sendo,

para desenvolver as estratégias de uma empresa,

os indivíduos, grupos e lideranças precisam se en-

volver com as tarefas mais críticas da organização.

Logo que identificadas essas tarefas, a organização

deve preocupar-se em como elas serão feitas. Assim,

a estratégia e a organização interagem e combinam,

para determinar quão efetivos serão os negócios da

empresa. Segundo Nadler et al. (1983), para uma

organização ser efetiva, deve ter uma estratégia ade-

quada e meios para implementá-la (isto é, executar



110

as tarefas críticas) por meio do uso dos indivídu-

os, grupos e do projeto organizacional. A estratégia

influencia como uma organização é projetada. O

comportamento organizacional tem implicações

em que tipos de estratégias se desenvolvem. A estra-

tégia, o projeto organizacional e o tipo de gerência

devem ser consistentes.

O modelo de desenvolvimento da estratégia

apresentado na Figura 1 reflete uma visão geral da

estratégia, no entanto, ele tem dois pontos fracos,

segundo Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002):

• o modelo deixa a entender que a estratégia re-

sulta de um processo planejado e racional de

análise do ambiente, de avaliação organizacio-

nal e de planejamento estratégico por parte da

organização. O que ocorre, na verdade, confor-

me os autores, é que o processo é muito mais

complexo e aleatório;

• o modelo é incompleto na sua intenção de des-

crever o processo, por ser, de certa forma, vago

e abstrato. Para se entender, de fato, o que é

uma estratégia e como é sua influência no com-

portamento organizacional, faz-se necessário

um entendimento mais claro e detalhado de

seus componentes e de como é formulada.

Abordagens do processo de planejamento

estratégico

Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002) ainda sa-

lientam que o modelo apresentado na Figura 1 im-

plica que as decisões estratégicas devem ser toma-

das de uma maneira seqüencial e racional, e que a

determinação sistemática da estratégia precede sua

implementação. O que ocorre, na realidade, segun-

do a autora, é que as estratégias são formuladas de

várias maneiras pelas organizações. Os autores ci-

tados propõem três abordagens de estratégia, mais

comumente observadas nas organizações: de um

planejamento racional, de um processo político, e

de uma abordagem adaptativa, apresentadas a se-

guir, conforme Vieira (2002):

a) Abordagem do planejamento racional: é consi-

derada a mais tradicional e encara a formulação

da estratégia como um processo racional e se-

qüencial de pensamento, que leva ao desenvolvi-

mento de planos a serem executados. O ambien-

te é sistematicamente interpretado, os recursos

da organização, avaliados, e as decisões são to-

madas entre cursos alternativos de ação e suas

conseqüências são colhidas em longo prazo.

Tal processo racional pode ser conduzido de

duas maneiras: uma considera que os admi-

nistradores de topo são os planejadores estra-

tégicos, seja como indivíduos ou como grupo;

a outra é que eles utilizam alguma forma de

assessoria de planejamento, seja de um depar-

tamento de planejamento estratégico ou de um

grupo. Esse grupo, às vezes com o auxílio de

consultores externos, desenvolveria previsões

sobre o ambiente, exploraria as várias opções

estratégicas e faria recomendações para as de-

cisões da administração de topo.

b) Abordagem do processo político: uma abor-

dagem mais realista deve levar em conta os vá-

rios processos políticos que existem dentro das

organizações e como esses processos afetam o

desenvolvimento da estratégia. Dessa perspec-

tiva, considera-se que a abordagem de plane-

jamento racional não descreve adequadamente

como as decisões são realmente tomadas, ou

como o planejamento estratégico é conduzido

na maioria das organizações, já que as decisões

estratégicas geralmente envolvem valores pes-

soais ou grupais, que podem alterar o sentido

da missão, função ou meta da organização. Os

grupos podem tentar influenciar tais decisões

para que a organização se mova em uma di-

reção consistente com seus valores. Assim, a

estratégia não resulta necessariamente de um

planejamento racional, apesar de sempre ha-

ver a intenção de manter essa aparência. O que

na verdade ocorre é, muito freqüentemente, o

resultado da competição, de conflito, coalizão

e barganha entre os vários grupos de interesse

dentro da organização.

c) Abordagem como processo adaptativo: essa

abordagem considera que, em muitas ocasiões,



111

a estratégia simplesmente emerge ao longo do

tempo. Em um exemplo mais radical, ela sur-

ge sem que ninguém seja responsável pela sua

formulação, por se formar como resultado de

uma série de decisões, sem que seja orientada

para, ou baseada em, uma perspectiva estraté-

gica mais ampla. Esse enfoque é, algumas vezes,

chamado de “tatear na confusão” (Nadler et al.,

1983). Nesse caso, a estratégia nunca é conscien-

te ou explicitamente formulada, mas decorre

como resultado de várias decisões estratégicas

implícitas, acabando por vir a existir. Delas se

podem colher resultados efetivos ou não-efeti-

vos, mas ainda assim são estratégias.

Conforme Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002),

os autores, as organizações, na formulação de suas

estratégias, utilizam esses três enfoques discutidos.

Ao se analisar as decisões estratégicas de uma or-

ganização qualquer, conforme a autora, muito pro-

vavelmente se encontra uma combinação de pla-

nejamento racional, processo político e o simples

tateamento. As diferenças entre as organizações re-

pousam mais no tipo de enfoque mais utilizado e

em que tipo de decisões. Na realidade, segundo os

autores, algumas estratégias, apesar de explícitas e

racionalmente desenvolvidas, não são implementadas

por causa do processo político. Outras não são for-

muladas explicitamente, mas acabam sendo imple-

mentadas. Em outros casos, nenhum planejamento

é feito, mas o conjunto de decisões é rotulado como

estratégia, depois de tomadas.

Com a visão de Nadler et al. (1983 apud VIEIRA,

2002), pode ser expandido o modelo apresentado na

Figura 1, pois vários fatores são componentes poten-

ciais do processo de formulação da estratégia. Con-

forme já mencionado, a análise do ambiente e a ava-

liação dos recursos e competências organizacionais

são elementos importantes. Além disso, os valores

adotados pelos indivíduos-chave no processo de to-

mada de decisão e no processo político existente nas

organizações também são importantes para a deter-

minação da estratégia que finalmente emerge.

A combinação desses fatores, segundo a autora,

influenciará o desenvolvimento da estratégia em

qualquer organização, ou seja, o que estará sempre

presente é que tipo de enfoque será adotado – racio-

nal, político ou adaptativo. O resultado certamente

será um conjunto de decisões que poderá formar

uma estratégia pretendida explícita ou, ainda que

não tenha nenhum componente estratégico explí-

cito, mais tarde será visto como uma estratégia “re-

troativa”. Como resultado dessas decisões, podem-

se identificar as tarefas críticas que a organização

deverá desempenhar.

Dependendo de como a organização é projetada,

como funcionam os grupos e como se comportam os

indivíduos, segundo Vieira (2002), diferentes padrões

de funcionamento organizacional poderão surgir.

Esses, por sua vez, irão influenciar os componentes

da formulação da estratégia, o que poderá ocasionar

mudanças, dependendo se as estratégias originais,

pretendidas ou não, são ou não são realizadas.

A Figura 2 mostra a visão da formulação de estra-

tégia descrita aqui, conforme Nadler et al. (1993, p.

231 apud VIEIRA, 2002).

Figura 2 – Um modelo ampliado de determinação de estratégia

Fatores potencialmenteinfluentes na estratégia

Organização, projeto,grupos, indivíduos

Valoresindividuais

Processospolíticos

Avaliaçãodos recursos

Análise doambiente

Estratégia(conjunto

de decisões)

Desempenhoorganizacional

Tarefas(a serem

executadas)

ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS E COMPETITIVAS

Proença (2000 apud VIEIRA, 2002) salienta que

se deve trabalhar sempre com dois tipos de estraté-

gias, as operacionais e as competitivas.

As estratégias operacionais constituem-se do

conjunto de políticas para planejamento, gestão e

execução das operações da empresa, formando uma

base de sustentação da estratégia competitiva, por

meio da priorização de atributos-chave de desem-



112

penho, que podem ser: qualidade, rapidez, confia-

bilidade, flexibilidade e custos.

O autor ainda apresenta uma relação entre estra-

tégias competitivas e estratégias operacionais. Essa

relação está apresentada na Figura 4, adaptada de

Proença (2000, p. 42 por VIEIRA, 2002):

Figura 3 – Estratégias competitivas e estratégias ope-racionais

Competências ecapacitações

Cenários, conceitose estratégias

Conceitoe estratégiado negócio

Cenários,conceitos

e estratégias+

Competências e capacitações

almejadas

Estratégia deoperações

Dinâmicascompetitivas

Processosorganizacionais

Na figura apresentada, as dinâmicas competitivas moldam tanto a concepção das estratégias competi-tivas quanto as funcionalidades das estratégias opera-cionais, no seu processo operacional. As competências serão desenvolvidas e os recursos comprometidos de acordo com a estratégia de negócio a ser seguida. Estas decisões são traduzidas em estratégias operacionais, isto é, basicamente em processos organizacionais que serão executados. Entretanto, por causa do dinamismo do ambiente, as decisões que dão origem às estratégias de operações, juntamente com as próprias estratégias de operações adotadas, serão influenciadas por essa di-nâmica. Assim sendo, pode-se concluir que a própria dinâmica estratégica faz com que novas estratégias se originem no processo estratégico.

É importante que se lembre de que há necessida-de de associar o desdobramento da estratégia com-petitiva em operacional, que também é estudada por Mintzberg et al. (2000 apud VIEIRA, 2002):

Os autores desenvolveram um modelo que consi-dera a estratégia com um padrão, onde as decisões são tomadas de acordo com informações referentes aos insumos utilizados para a realização destas ações (comprometimentos, capacitações existentes e po-sicionamento competitivo atual), que norteiam a construção de possíveis cenários e a escolha de um

deles, e levam a empresa a obter resultados (novos recursos adquiridos, capacitações desenvolvidas e a ocupação de uma nova posição competitiva), de acordo com as ações tomadas e com a perturbação que o ambiente provoca na empresa, fazendo com que parte destas decisões não seja executada, ao mes-

mo tempo em que faz com que surjam novas delas.

Outros fatores de influência

Outro modelo, apresentado por Robbins (2001,

p. 125), Figura 4, reúne os fatores fundamentais

que os gestores/empreendedores precisam levar em

conta para implementar uma estratégia de sucesso,

devendo compreender que eles possuem um inter-

relacionamento de influências entre si.

O autor explica os fatores e suas influências con-

forme se segue.

• Estrutura – a estratégia determina a estrutura.

O desenho estrutural da organização é um veí-

culo para ajudar a organização a alcançar suas

metas. Se a estratégia da organização mudar,

normalmente sua estrutura também mudará.

• Sistemas – os sistemas (todas as políticas e pro-

cedimentos formais, como orçamento de capi-

tal, contabilidade e sistemas de informação)

também precisam estar alinhados e apoiados

pela estratégia escolhida.

• Estilo – a alta administração age como um

modelo de papel. Suas ações substantivas e

simbólicas comunicam a todos na organização

quais são as prioridades e o comprometimento

sincero da organização com a estratégia.

• Pessoal – são as pessoas que executam uma

estratégia. O processo de seleção e os progra-

mas de treinamento da organização precisam

apoiar a estratégia garantindo que as pessoas

certas sejam contratadas e que os funcionários

tenham as qualificações e as habilidades para

levar a cabo a estratégia.

• Habilidades – relacionam-se às competências

centrais da organização. A estratégia escolhida

deve ser congruente com os recursos técnicos

inerentes à organização.

• Estratégia – a administração obviamente precisa

partir da estratégia correta, refletindo uma deter-



113

minação precisa do ambiente, particularmente

das ações atuais e futuras dos concorrentes.

• Metas superordenadas – esse fator traduz a

estratégia em metas superiores que unem a or-

ganização em torno de algum objetivo comum,

como a sua missão.

Figura 4 – Fatores fundamentais para a implemen-tação de uma estratégia de sucesso

Pessoal

Sistemas

Estilo

Estratégia

Estrutura

MetasSuper-

ordenadas

Habilidades

O aspecto central da formulação da estratégia, de acordo com Ghemawat (2000 apud VIEIRA, 2002), é a análise detalhada da concorrência, já que a estra-tégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio e, assim, maximiza o valor das característi-cas que o distinguem dos seus concorrentes. Então, a essência da formulação da estratégia competitiva está em relacionar a empresa ao seu ambiente.

Para Mintzberg et al. (2000 apud VIEIRA, 2002), os modelos de formulação de estratégias podem va-riar da estratégia deliberada, que pressupõe um pro-cesso formal, racional e linear, até a estratégia emer-gente, que pode resultar de um conjunto de peque-nas ações isoladas, de baixo para cima, convergindo para o padrão adotado pela organização. Assim sen-do, a configuração de um modelo de formulação e implementação de estratégias de uma organização está diretamente associada com a maneira como as decisões são tomadas. A análise do processo deci-sório de uma organização pode fornecer elementos

para que se entendam suas ações estratégicas e a sua estrutura organizacional. Segundo Pereira (1999), o processo decisório pode ser tratado como sinônimo de gerenciamento, não no que se refere meramente ao ato final da escolha entre alternativas, mas a todo o processo de decisão, no qual, dentre as importan-tes habilidades de um executivo, são salientadas as habilidades de tomada de decisão.

ConcluindoA título de síntese, Vieira (2002) apresenta o

conceito de estratégia, elaborado por Ghemawat (2000), como aquele que considera reunir muitos dos elementos contidos nas diversas conceituações anteriormente expostas. Para esse autor, estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais em mutação, tendo em mente a visão de futuro e a perpetuidade organi-zacional. Pode-se daí depreender que a formulação de estratégias ganha maior destaque em momentos de crescente turbulência ambiental. Nesse tipo de ambiente, a grande função da estratégia é promover o equilíbrio entre a visão de futuro da organização e o necessário no presente para se atingir o futuro desejado (GHEMAWAT, 2000).

Nesse sentido, Vieira (2002) chama a atenção ao que Smith (1998) afirma, que o propósito da estra-tégia é articular-se com a natureza do relacionamen-to entre uma empresa e seu ambiente, e especificar, além dos tipos de negócios a serem desenvolvidos pela empresa, tornar essas ações um processo contí-nuo de adaptação às mudanças ambientais.

Atividade

Veja orientações no Portal.

* ANOTAÇÕES



114

INTRODUÇÃO

Pelo que vimos até agora, podemos conceber que

estratégia refere-se aos planos da empresa para al-

cançar os resultados que tenham consistências com

a missão e com os objetivos gerais da organização,

podendo-se desenvolver a estratégia da empresa por

meio de três importantes ações:

• formulação da estratégia (desenvolvimento da

estratégia);

• implementação da estratégia (colocar a estra-

tégia em ação); e

• controle estratégico (modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os re-sultados desejados sejam alcançados).

A gestão estratégica ou administração estratégica tem um conceito mais amplo que planejamento, com o que é muitas vezes confundido. Sua abran-gência vai além da administração dos estágios iden-tificados acima. Inclui administrar também os está-gios iniciais de determinação da missão e dos obje-tivos da organização, levando em conta o contexto

de seus ambientes interno e externo. Assim sendo,

Conteúdo• Introdução; O processo do planejamento estratégico; Propósitos organizacionais: visão, missão, va-

lores e metas

Competências e habilidades• Dominar os conceitos e conhecer os elementos da gestão estratégica

• Conhecer o processo de planejamento estratégico

• Ter visão sistêmica e competência estratégica

• Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, abertura às mudanças e

capacidade de adaptação

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal• Orientação para a atividade em sala com o professor local

• Orientação para atividade de auto-estudo

• Orientação para participação no Fórum




AULA

2____________________ELEMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

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AULA 2 — Elementos da Gestão Estratégica

115

podemos dizer que gestão estratégica consiste de um processo em que a alta administração realiza as seguintes tarefas:

1. Identificar e analisar oportunidades e amea-ças ou limitações que existem no ambiente externo.

2. Identificar e analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno.

3. Caracterizar e estabelecer a missão organiza-cional e os objetivos gerais.

4. Selecionar e formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organi-zação aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças do ambiente, mediante ações de manutenção dos pontos fortes e redução dos pontos fracos, de modo a aumentar a competi-tividade da organização.

5. Implementar estratégias e planos.

6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da orga-nização sejam atingidos, em todos os níveis da organização.

Desse modo, podemos entender que a adminis-tração ou gestão estratégica pode ser descrita como um processo, que pode ser representado, de uma perspectiva macro, conforme o esquema a seguir proposto por Oliveira (2002, p. 81): o processo de planejamento estratégico.

VISÃO

Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional

e criteriosa das:

OPORTUNIDADES

Em termos de: • Mercados a explorar e • E Recursos a aproveitar

AMEAÇAS

Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades

CONCORRENTES

Levando em conta seus:

O processo inicia-se a partir da definição da:

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Considerando a realidade daempresa e de seus

PONTOS FORTESPONTOS FRACOS

PONTOS NEUTROS

Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para:

MISSÃO

E que deve conduzir à escolha de:

PROPÓSITOS

A partir de detalhes de:

CENÁRIOS

Que possibilitam o estabelecimento de:

MACROESTRATÉGIASMACROPOLÍTICAS

Que orientarão a formalização de:

OBJETIVOS GERAISOBJETIVOS FUNCIONAIS

Mais realistas que as expectativas e desejos, como base para a formulação de:

DESAFIOS e METAS

Quantificados, que permitirão o estabelecimento, na de área funcional, de:

ESTRATÉGIAS e POLÍTICAS

Capazes de:• Tirar proveito dos pontos fortes

e oportunidade.• Evitar ou eliminar os pontos fracos

e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em:

PROJETOS ePLANOS DE AÇÃO

Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico por intermédio do:

ORÇAMENTOECONÔMICO-FINANCEIRO

Considerando o exposto, temos como elementos

fundamentais da gestão estratégica: a visão, mis-

são, as diretrizes e as metas organizacionais.

Adotaremos tais elementos dentro do que Cos-

ta (2002, p. 33) chama de propósitos organizacio-

nais, para o quê apresenta um conceito com maior

abrangência.

PROPÓSITOS ORGANIZACIONAIS

Conforme Costa (2002, p. 33), podemos concei-

tuar como propósitos de uma organização tudo (continua)

(continuação)



116

aquilo que ela gostaria de ser no futuro, ou seja, sua

vontade, seu desejo de ser e agir, podendo repre-

sentá-los pelos conceitos de visão, missão, abrangên-

cia, posicionamento estratégico, princípios e valores e

metas da organização. Ao lidar com tais elemen-

tos, adotaremos a perspectiva de Collins e Porras

(1998), uma vez que estes autores incluem tais con-

ceitos dentro do que chamam de visão da empresa

e os adotam em uma perspectiva de visão sistêmica

da organização, conferindo-lhes melhor adequação

aos enfoques contemporâneos.

A visão da empresa

Pode-se conceituar a visão, segundo Costa (2002, p. 33), “como sendo um modelo mental de um esta-do futuro altamente desejável, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da organização”.

Há bastante coerência na comparação feita por

Collins e Porras (1998):

Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o

norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para

chegar a seu destino. Com as grandes empresas

acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que

lhes permite administrar a continuidade e a mu-

dança simultaneamente.

Esses últimos autores citados chamam a atenção

para o que na realidade se verifica, que a palavra

“visão” tornou-se um dos mais desgastados e me-

nos compreendidos conceitos nos últimos tempos.

Collins e Porras (1998) sugeriram então a nova

forma de definir a visão da empresa, esclarecendo

os conceitos, muitas vezes, vagos e confusos que a

circundam dando a eles maior precisão. Os autores

forneceram uma orientação prática de como articu-

lar uma visão coerente dentro de uma organização.

Trata-se do resultado fundamentado de seis anos de

pesquisa, testada e refinada pelo trabalho que fize-

ram com vários executivos de várias organizações

em todo o mundo.

Serão dados mais detalhes na próxima aula.

A missão da empresa

Ao analisarmos como Collins e Porras (1998)

conceituam a finalidade básica de uma organização,

entendemos que se trata da missão da empresa, uma

vez que representa a razão de ser da organização. Ado-

taremos essa linha de pensamento e os elementos da

gestão estratégica definidos por esses autores.

Segundo Collins e Porras (1998), a descrição da

“finalidade deve refletir as motivações das pessoas

para executar seu trabalho na empresa”. Não pode

ser uma simples descrição da produção ou dos clien-

tes-alvo. A finalidade, como explicou David Packard

em um discurso aos funcionários da HP em 1960,

deve espelhar as razões mais profundas da existência

de uma organização, indo além dos objetivos de fazer

dinheiro. A seguir, apresenta-se o ponto de vista de

Packard colhido por Collins e Porras (1998):

Acredito que muitas pessoas supõem, equivocada-

mente, que uma empresa existe para fazer dinhei-

ro. Embora isso seja uma conseqüência importante

da existência de uma empresa, precisamos ir mais

fundo e descobrir as razões reais de existirmos. À

medida que examinamos o assunto, chegamos à

inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se

reúne e existe como instituição, que chamamos de

empresa, para realizar coletivamente algo que não

seriam capazes de realizar individualmente – fazem

uma contribuição à sociedade, uma frase que pare-

cem banal mas é fundamental.

Como exemplos de finalidades básicas de organi-

zações, os autores citam algumas de empresas mun-

dialmente conhecidas:

• 3M – Solucionar problemas não solucionados

de maneira inovadora.

• CARGILL – Elevar o padrão de vida mundial.

• HEWLETT-PACKARD – Fazer contribuições téc-

nicas para o avanço e bem-estar da humanidade.

• McKINSEY & COMPANY – Auxiliar corpora-

ções e governos líderes a obter mais sucesso.

• MERCK – Preservar e melhorar a vida humana.

• NIKE – Viver a alegria do avanço e de sua tec-

nologia em benefício do público.

• WAL-MART – Dar às pessoas comuns a opor-

tunidade de comprar as mesmas coisas que os

ricos.

• DISNEY – Alegrar as pessoas.



117

Ainda, segundo os mesmos autores, a finalida-

de deve “prevalecer pelo menos por cem anos”, não

devendo ser confundida com metas específicas ou

com estratégias comerciais, que provavelmente se-

rão mudadas muitas vezes durante esse período. Po-

dem-se atingir metas ou concluir estratégias, mas, se-

gundo tais autores, não se pode pensar em concretizar

uma finalidade. Ela deve ser como uma estrela-guia

no horizonte, a qual se deve buscar eternamente,

quanto aos objetivos de uma organização. A finali-

dade em si não muda; deve, sim, inspirar mudanças.

Os valores na empresa

A ideologia central, segundo Collins e Porras

(1998), deve definir o caráter permanente de uma

organização – uma identidade coerente que deve

transcender ciclos de vida de produtos ou de merca-

dos, ir além das revoluções tecnológicas, dos modis-

mos gerenciais ou de lideranças individuais. A con-

tribuição mais duradoura e expressiva daqueles que

constroem uma empresa visionária deve ser de fato

a ideologia central. Os criadores de grandes empre-

sas – David Packard, Masaru Ibuka da Sony, George

da Merck, William McKnight da 3M e Paul Gavin

da Motorola – compreenderam que, mais importante

que saber para onde se está indo, é saber quem você é.

Isso, segundo os autores, se deve ao fato de que

o lugar para onde você está indo muda à medida

que muda o mundo em que vivemos. Os líderes

morrerão, os produtos se tornarão obsoletos, os

mercados mudarão, novas tecnologias irão surgir,

os modismos gerenciais vêm e vão, mas a ideologia

central de uma grande empresa deve persistir como

fonte de orientação e de inspiração aos que a ela

pertencem.

A ideologia central, como conceitua os autores, é

a cola que mantém unida a organização enquanto

ela cresce, descentraliza-se, diversifica-se e se expan-

de, muitas vezes internacionalmente.

Os valores básicos fazem parte da ideologia cen-

tral e são preceitos essenciais e permanentes de uma

organização. Ao formar um pequeno conjunto de

princípios de orientação perenes, os valores básicos

não precisam ter nenhuma justificativa externa: ter

valor e importância intrínsecos e ser importantes

para aqueles que fazem parte da organização. A fim

de melhor exemplificar, os autores afirmam que os

valores básicos do entretenimento imaginativo e sau-

dável do grupo Walt Disney se apresentam enraizados

não nas exigências do mercado, mas na crença interior

disseminada pelo seu fundador. William Procter e Ja-

mes Gamble não introduziram, na cultura da Proc-

ter & Gamble, a excelência em seus produtos como

uma mera estratégia para o sucesso, mas como um

preceito quase religioso. No caso da Nordstrom, o

serviço ao cliente chega ao nível da subserviência, e

isso é um modo de vida naquela empresa, que re-

monta a 1901, oito décadas antes de os programas

de serviços ao cliente se transformarem em moda.

Bill Hewlett e David Packard não aprenderam em

livros ou com gurus, mas encaravam o respeito ao

indivíduo como um valor pessoal profundo. Ralph S.

Larsen, CEO da Johnson & Johnson, disse o seguin-

te: “Nossos valores básicos podem ser uma vanta-

gem competitiva, mas não foram incorporados por

causa disso, e sim porque definem o que defendere-

mos. E nós os defenderíamos mesmo que, em deter-

minadas situações, se tornassem uma desvantagem

competitiva”.

Uma empresa decide por si só quais são seus va-

lores básicos, e em grande parte independentemente

do ambiente, de necessidades competitivas ou dos

modismos gerenciais. Não existem, portanto, valores

básicos universalmente corretos. E eles não precisam

agradar ou ser humanitários, embora muitos sejam.

Não importam quais os valores básicos de uma orga-

nização, o importante é que ela os tenha.

Para identificar os seus valores básicos, uma orga-

nização deve definir, com total honestidade aqueles

que lhe são verdadeiramente importantes. Segundo

os autores, se você chegar a mais de cinco ou seis,

tem aí uma grande possibilidade de que esteja con-

fundindo os valores básicos, que devem ser imutá-

veis, ainda que se mudem as práticas operacionais,

as estratégias comerciais ou as normas culturais,

que precisam estar abertas às mudanças. Deve-se

lembrar ainda, segundo Collins e Porras (1998), que



118

os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois de

fazer uma lista preliminar dos valores básicos, deve-se

ter uma resposta negativa à seguinte pergunta: Se as

circunstâncias mudassem e passássemos a ter uma

desvantagem pelo fato de abraçar este valor, conti-

nuaríamos, assim mesmo, a defendê-lo?

Em suas pesquisas, os autores identificaram uma

empresa de alta tecnologia que ficou em dúvida so-

bre se deveria incluir qualidade na lista de seus va-

lores básicos. O CEO perguntou, conforme relata

Collins e Porras (1998):

Suponhamos que dentro de dez anos a qualidade

não faça mais a menor diferença nos nossos merca-

dos; suponhamos que os únicos fatores importan-

tes venham a ser velocidade e potência, em lugar da

qualidade. Será que, ainda assim, a qualidade faria

parte de nossa lista de valores básicos?

Os participantes da equipe da Management, após

se entreolharem, acabaram respondendo que não,

pois a qualidade fazia parte da estratégia da empresa

e os programas para melhorar a qualidade funcio-

navam na empresa como um mecanismo para esti-

mular o progresso, mas a qualidade não foi incluída

na lista dos valores básicos.

Depois disso, relatam os autores, o mesmo gru-

po de executivos passou a discutir se a criação de

produtos de ponta deveria ser incluído como valor

básico da organização. Para saber isso o CEO fez a

seguinte pergunta: “Manteríamos inovações na lista

como valor básico diante de quaisquer mudanças

mundiais?” A equipe, desta vez, respondeu com um

sonoro sim.

O ponto de vista apresentado pelos executivos

pode se resumir da seguinte forma: “Nós sempre

nos manteremos na ponta em termos de inovações.

É assim que somos. E se um mercado, em um deter-

minado momento, não valorizar mais as inovações,

vamos procurar outro que o faça”.

Inovações de ponta foram incluídas na lista dos

valores da Management e lá continuam. As em-

presas, portanto, não podem mudar seus valores

básicos para reagir a alterações dos mercados. Se

necessário, devem mudar de mercado para perma-

necerem fiéis aos valores básicos.

As pessoas que devem se envolver na formulação

dos valores básicos variam de acordo com o tama-

nho, a idade e a distribuição geográfica da empresa,

mas, em muitas situações, os autores recomendam

aquilo que chamam de Mars Group (Grupo Marte).

A idéia de Collins e Porras (1998) é a seguinte:

Suponhamos que lhe peçam para recriar os melho-

res atributos de sua organização em outro planeta,

mas você só pode enviar no foguete espacial cinco

ou seis pessoas. Quem você escolheria? Provavel-

mente, seriam as pessoas que partilham quase tele-

paticamente seus valores básicos, com um grande

nível de competência e de credibilidade para a equi-

pe. Invariavelmente, acabam sendo selecionados

representantes altamente confiáveis que formulam

os valores básicos de forma excelente, precisamente

porque são exemplos desses valores – uma parte re-

presentativa do código genético da empresa.

A conclusão dos autores é que mesmo as organi-

zações globais, constituídas de pessoas das mais di-

versas culturas, conseguem identificar um conjunto

de valores básicos que todos partilham. O segredo,

revelam eles, é trabalhar partindo do indivíduo em

direção à organização.

Segundo os autores, as pessoas envolvidas na for-

mulação de valores básicos precisam responder a

algumas perguntas:

• Que valores básicos você trouxe para o trabalho?

• Quais valores você diz para seus filhos que res-

peita e gostaria que eles respeitassem quando

fossem adultos?

• Você acha que daqui a cem anos eles continua-

rão tão verdadeiros como hoje?

• Você continuaria a acreditar neles mesmo que

a certa altura se tornassem desvantagens na

hora de competir?

• Se amanhã você fosse começar uma nova orga-

nização, independentemente do ramo de atua-

ção, que valores básicos criaria para ela?

Os autores consideram as três últimas questões es-

pecialmente importantes porque fazem uma distin-

ção crucial entre os valores básicos que não devem

mudar e as práticas e estratégias sujeitas a alteração.



119

Como exemplos de valores básicos de empresas,

os autores fornecem os seguintes:

Nordstrom

• Serviço ao cliente acima de tudo.

• Trabalho duro e produtividade individual.

• Nunca estar satisfeitos.

• Excelência em reputação, fazer parte de algo es-

pecial.

Walt Disney

• Não-ceticismo.

• Criatividade, sonhos e imaginação.

• Atenção fanática à coerência e aos detalhes.

• Preservação e controle da magia Disney.

Philip Morris

• O direito de liberdade de escolha.

• Vencer/conquistar outros com uma briga limpa.

• Encorajar iniciativas pessoais.

• Oportunidade baseada no mérito; ninguém

tem direitos naturais sobre nada.

• Trabalho duro e melhoria pessoal contínua.

Merck

• Responsabilidade corporativa e social.

• Excelência inequívoca em todos os aspectos da

empresa.

• Inovação baseada em ciência.

• Honestidade e integridade.

• Lucros, mas lucros provenientes de trabalho

que beneficie a humanidade.

Sony

• Elevação da cultura japonesa e do status na-

cional.

• Ser pioneira – não seguir outros, fazer o im-

possível.

• Encorajar a habilidade individual e criativa.

Metas organizacionais

Na perspectiva de Collins e Porras (1998), não se

deve confundir ideologia básica com visualização do

futuro, nem se deve confundir finalidade básica com

metas. Muitas vezes, os executivos usam uma pela ou-

tra e não conseguem encará-las como coisas distintas.

Como já vimos, finalidade básica não pode ser

uma meta específica. Deve ser encarada como a ra-zão da existência de uma organização.

A supermeta, por sua vez, é uma meta ambiciosa

claramente articulada. A finalidade básica não pode

jamais terminar. Já uma supermeta pode ser atingi-da em 10 ou 30 anos. A finalidade básica, como uma

estrela no horizonte, admite sua busca eterna. Já a

supermeta é uma montanha que precisa ser esca-

lada. Depois de chegar ao topo dessa, você escalará

outras montanhas.

A identificação da ideologia central deve fazer

parte de um processo de descoberta, enquanto a

visualização do futuro faz parte de um processo

criativo. Os executivos têm muita dificuldade em

criar metas estimulantes. Descobrimos que alguns

progridem melhor se começam com a descrição do

futuro para depois voltar às metas.

Ao estabelecer as metas, deve-se começar com as

seguintes perguntas:

• O que gostaríamos de ver daqui a 20 anos, se

estivéssemos sentados aqui?

• Como estará esta empresa?

• O que os funcionários vão achar dela?

• O que ela terá alcançado?

Não podemos esquecer que uma supermeta não

é apenas uma meta, é uma grande meta, difícil e au-

daciosa. Não era razoável que um pequeno banco re-

gional estabelecesse a meta de “se tornar a instituição

financeira mais poderosa”, como pensava o Citibank

em 1915. Não parecia confiável a afirmação “vamos

democratizar o automóvel”, feita por Henry Ford.

Do mesmo modo, foi quase ridículo quando,

nos anos 1950, a Philip Morris, sexta empresa do

setor de cigarros, com 9% do mercado, estabeleceu

como meta vencer a RJ Reynolds Tobacco Com-

pany e passar a ser a primeira empresa do ramo.

Pareceu megalomania da Sony, na época pequena

e com problemas de caixa, proclamar a meta de

mudar a imagem mundial de baixa qualidade dos



120

produtos japoneses. Naturalmente, não é só a ou-

sadia da meta que conta, mas também seu nível de

comprometimento.

Mas, e se não for possível concretizar um futu-

ro visualizado? Na pesquisa os autores descobriram

que as empresas de visão dispõem de capacidade

notável de atingir até mesmo as mais audaciosas

metas. Henry Ford realmente democratizou o auto-

móvel, o Citicorp se tornou de fato a instituição fi-

nanceira mais influente do mundo, a Philip Morris

passou do sexto para o primeiro lugar no ranking e

a Boeing dominou o setor das aeronaves comerciais,

conforme previa sua supermeta. Em contrapartida,

as outras empresas que os autores utilizaram em

suas pesquisas, como base de comparação com as

empresas visionárias, não alcançaram suas metas

– se é que elas as estabeleceram.

Atividade


* ANOTAÇÕES


AULA 3 — Definição da Política Empresarial

121

A VISÃO DA EMPRESA

Conforme Collins e Porras (1998), a visão, se-

gundo uma correta construção, compreende dois

componentes principais: visualização do futuro e

ideologia central.

Ao analisarmos a Figura 1, que representa uma

concepção elaborada com base em Collins e Porras

(1988), podemos melhor compreender a visão da

empresa da perspectiva dessas duas dimensões dis-

tintas, ou seja, uma como a visualização do futuro e

a outra como a ideologia central.

Conteúdo• A visão da empresa; Definição do negócio e missão da empresa; Princípios e valores organizacionais;

O BSC como ferramenta para o planejamento estratégico; Caso POLI 2015

Competências e habilidades• Pensar estrategicamente

• Gestão para resultados

• Controlar e avaliar desempenho

• Responsabilidade social

• Aumentar a competitividade da organização

• Ter visão sistêmica, competência estratégica e atitude proativa


Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal• Caso Empresarial: supermetas

• Caso Empresarial: expectativas dos públicos da empresa

• Atividades para fixação de conceitos – Aula 3




AULA

3____________________DEFINIÇÃO DA POLÍTICA EMPRESARIAL

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al

A visualização do futuro apresenta também

duas dimensões distintas, uma na qual se encontra

a definição das supermetas, e outra, a descrição da realidade se a meta for atingida.

Quanto à dimensão ideologia central, da mesma

forma, possui duas dimensões distintas, uma que

contêm os valores básicos e a outra que contêm a

finalidade básica.

A visualização do futuro deve descrever, de for-

ma clara e detalhada, o que a organização aspira se

tornar, ou seja, a descrição da realidade se as suas



122

supermetas forem atingidas e aquilo que, os que fa-

zem parte da empresa esperam alcançar, ou seja, as

supermetas, que devem ser apresentadas de forma

detalhada e ser perfeitamente mensuráveis.

A ideologia central deve ser constituída, também

de forma clara, sobre o que os membros da organi-

zação defendem, ou seja, os seus reais valores bá-

sicos e o porquê da existência da empresa, isto é, a

finalidade básica da organização (missão).

Apresenta-se a seguir, na forma de um diagrama,

uma interpretação dos conceitos dos autores men-

cionados.

Figura 1 – A visão da empresa

Visualizaçãodo Futuro

Ideologia Central

O que defendemos•O porquê da nossa existência•

O que aspiramos nos tornar

O que esperamos alcançar

••

Visão da Empresa

Vívida,envolventee detalhada

10 a 30 anospara alcançar50% a 70%de chance

Conjuntosde princípios

Razão deexistir

Descriçãoda realidade

se a metafor atingida

Definição de supermetas

Valoresbásicos

Finalidadebásica

A visão do futuro deve ser elaborada de modo que

descreva o seu futuro de maneira vívida, envolvente

e detalhada no que se refere ao que deve ser atingido

com as metas. Deve ser como se houvesse a pintura

de um quadro com palavras. A pintura do quadro,

segundo os autores, é essencial para tornar uma meta

de 10 a 30 anos algo claro na cabeça das pessoas.

Um bom exemplo sobre esse conceito, dado pe-

los autores, é o caso de Henry Ford, que deu vida à

sua meta de democratização do automóvel com a

seguinte descrição:

Vou construir um carro a motor para as grandes

multidões. O preço será tão baixo que todos que ti-

verem um bom salário poderão possuir esse carro e

desfrutar com a família a benção de horas de prazer

nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar,

todos poderão possuir um automóvel. E possuirão.

O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o

automóvel será algo corriqueiro. Além disso, pro-

porcionaremos a um grande número de homens

bons empregos com bons salários.

Percebem-se nesta citação os atributos essenciais

dessa descrição vívida que leva as pessoas a agirem:

paixão, emoção e convicção.

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO E MISSÃO DA EMPRESA

Collins e Porras (1998), em suas pesquisas, iden-

tificaram que, no que consideramos elementos da

gestão estratégica, ou seja, na visão, missão, nas

diretrizes e metas, existem aspectos que devem ser

considerados mutáveis e outros, imutáveis.

Apesar de as estratégias e das práticas comerciais

terem que se adaptar por incontáveis vezes às mu-

danças ocorridas nos ambientes locais e mundiais,

Collins e Porras (1995), em suas pesquisas, cons-

tataram que as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariáveis.

Os autores verificaram que a dinâmica de preser-

var o básico, estimulando em paralelo o progresso,

é que tem sido o diferencial que levou empresas

como a Hewlett-Packard, a 3M, a Johnson & John-

son, a Procter & Gamble, a Merck, a Sony, a Moto-

rola, a Nordstrom e a Disney ao topo do mercado,

com capacidade de renovação e manutenção de de-

sempenho por tanto tempo.

Os funcionários da Hewlett-Packard, por exem-

plo, entendem que mudanças radicais em práticas

operacionais, normas culturais e estratégias co-

merciais nem sequer arranham os princípios bá-

sicos da empresa.

Os autores apresentam ainda o exemplo da John-

son & Johnson, que, apesar de questionar regular-

mente sua estrutura e freqüentemente reformular

seus processos, tem preservado anos a fio seus ideais,

que já foram incorporados à sua filosofia. Um outro

caso apresentado é o da 3M, que em 1996 desfez-se

de várias divisões, grandes e maduras, passando a

se concentrar em sua finalidade básica e essencial:

“solucionar de maneira inovadora problemas ainda

não solucionados”.



123

Os autores analisaram várias outras grandes em-

presas em suas pesquisas, que subsidiaram seu livro

Feitas para durar (1995), e descobriram que, desde

1925, elas superaram o seu próprio desempenho em

até 12 vezes o seu mercado acionário em geral.

Verificaram que as grandes empresas compreen-

dem claramente a diferença entre o que nunca deve

ser mudado e o que deve estar aberto a mudanças.

Essa rara capacidade de administrar continuidade e

mudança exige disciplina consciente e está vincula-

da à capacidade de desenvolver uma visão. É a visão

que indica quais princípios básicos devem ser pre-

servados e para qual futuro se deve progredir.

PRINCÍPIOS E VALORES

A ideologia central ou ideologia básica, que os

autores chamam de o yin de seu esquema, define

o que a empresa defende e o porquê da existência da

organização. O yin, ou ideologia básica, deve ser

imutável e complementar o yang, ou seja, o futuro

visualizado. Conforme já vimos, esse é, portanto, o

futuro que a empresa aspira se tornar, o que aqueles

que a compõem esperam alcançar e criar, ainda que

tudo requeira mudanças significativas para se atin-

gir o progresso.

O segundo componente principal do conceito de

visão definido pelos autores, como já vimos, é a visua-

lização do futuro, que se subdivide em outras duas

partes: a definição de metas de 10 a 30 anos e a descri-

ção de qual será a realidade se a meta for atingida.

As grandiosas metas utilizadas pelas empresas

pesquisadas, que chamam de “supermetas” (no tex-

to original, BHAGs ou Big Hairy Audacious Goals),

têm o papel de incentivar o progresso. Uma ver-

dadeira supermeta deve ser clara e inspiradora para

concentrar esforços e catalisar o espírito de equipe.

Apresenta uma linha de chegada bem clara e defi-

nida, de forma a permitir que a organização saiba

se a atingiu ou não. As pessoas, segundo os autores,

gostam de cruzar linhas de chegada.

É a supermeta que leva as pessoas a se envolve-

rem. Sua definição deve requerer pouca ou nenhu-

ma explicação e deve ser possível de apreender rapi-

damente. A missão da Nasa, estabelecida em 1960,

é um exemplo, pois, conforme Collins e Porras

(1998), não foi necessário “um comitê de especialis-

tas em retórica, para transformar sua meta em uma

declaração verborrágica e impossível de ser lembra-

da”. A sua supermeta em si, a exemplo das grandes

empresas investigadas, deve ser compreensível, esti-

mulante e atraente a ponto de, apesar de poder ser

expressa de cem maneiras diferentes, ser entendida

por todos mesmo assim.

Segundo os autores, embora muitas vezes as or-

ganizações tenham várias supermetas concomitan-

tes e em níveis diferentes, a visão requer um tipo

especial de meta, aplicada à organização inteira, exi-

gindo de 10 a 30 anos de esforços para ser alcançada.

Não se podem estabelecer metas para um futuro

tão distante sem pensar em ir além das capacida-

des atuais da organização e do ambiente presente.

O estabelecimento de uma meta com essa dimen-

são obriga a equipe executiva a construir uma visão,

em vez de apenas formular estratégias ou táticas.

Assim, a supermeta não deve ser um jogo de cartas

marcadas – suas possibilidades de alcance precisam

ficar entre 50% e 70% de chance, dizem os autores.

Ainda assim, a organização deve acreditar que de

alguma forma pode atingi-la, nem que seja preciso

contar com um pouco de sorte. Também, segundo

os autores, ao ajudar as empresas a criar suas metas,

deve-se recomendar que sejam formuladas a partir

de quatro amplas categorias: metas-alvo, metas de

inimigo comum, metas de modelo de liderança e

metas de transformação interna.

Deve-se ainda considerar que não tem sentido ana-

lisar se a visualização do futuro é correta. Não existe

resposta correta quando se trata de criar. E a tarefa é

criar o futuro, não prevê-lo. A visualização do futuro

envolve perguntas essenciais como: ela faz o sangue

da gente correr mais rápido? Faz as pessoas se mexe-

rem? Ela deve ser tão estimulante por si só a ponto

de continuar a motivar a organização mesmo que os

líderes que estabeleceram a meta desapareçam. O Ci-

tibank, predecessor do Citicorp, queria “tornar-se a

instituição financeira mais poderosa, com mais servi-

ços e mais influente que jamais existiu” –, uma meta

que, antes de ser atingida, motivou muitas gerações.



124

O BSC COMO FERRAMENTA PARA

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Como um bom exemplo de caracterização das ex-

pectativas dos públicos interessados numa empresa

e definição da visão de futuro, temos o caso da POLI

USP1, em seu plano estratégico, em cuja elaboração

se utilizou o balanced scorecard (BSC), que demons-

trou ser uma ferramenta eficaz.

Para exemplificar, de forma prática, como utilizar

o BSC como ferramenta no planejamento estratégi-

co, utilizaremos os propósitos organizacionais defini-

dos pela Escola Politécnica da USP, que se encontram

publicados no site http://www.poli.usp.br/2015/, em

que são disponibilizados os elementos de gestão es-

tratégica daquela instituição.

O balanced scorecard foi desenvolvido nos anos

90, quando Robert Kaplan e David Norton, profes-

sores da Harvard Business School, propuseram uma

abordagem para resolver problemas de mensuração

diante dos novos desafios organizacionais das em-

presas inseridas na economia do conhecimento. Os

autores concluíram que os indicadores financeiros

isoladamente se mostravam incapazes de medir as

atividades criadoras de valor relacionadas com os

ativos intangíveis, como habilidades, competências

e motivação dos empregados, bancos de dados e

tecnologias da informação, processos, inovação em

produtos e serviços, relacionamentos com os clien-

tes, imagem da organização e outras.

Eles idealizaram esta tecnologia organizacional, o

BSC, de forma que ela fornecesse à empresa uma visão

de desempenho bastante integrada, uma vez que en-

globa indicadores financeiros junto com outras pers-

pectivas de desempenho: clientes, processos internos,

além de aprendizado e crescimento.

No mais alto nível conceitual, o balanced scorecard

é uma tecnologia de gestão que auxilia as organizações

a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que

direcionam comportamentos e performance.

O balanced scorecard apresenta o grande bene-

fício, como ferramenta do planejamento estraté-

gico, de ser um modelo que permite a construção

da visão e da estratégia de uma forma muito clara

e operacional, conforme fica explícito no exemplo

apresentado, o Caso POLI 2015. Verifica-se que o

modelo apresenta uma descrição da estratégia, tra-duzindo-a em termos passíveis de gestão.

A seguir é apresentado um esquema que pode ser considerado um mapa mental, que representa os objetivos do BSC como ferramenta do planejamen-to estratégico, e indica como se processa a transfor-mação da visão em resultados desejados.

A interpretação do esquema apresentado na Fi-gura 7, adaptado do POLI 2015, obtido no endere-ço http://www.poli.usp.br/2015/, permite uma boa compreensão dos benefícios do BSC no planeja-mento estratégico.

Figura 2 – Mapa mental do processo de transforma-ção da visão em resultados

Apresentam-se, ainda, as etapas do processo de

transformação da visão em resultados, na Figura 3,

obtida no POLI 20152, endereço http://www.poli.

usp.br/2015/.

Figura 3 – Processo de transformação da visão em resultados

VISÃOO que queremos ser

BALANCED SCORECARDImplementação e foco

ESTRATÉGIAComo chegamos aos resultados desejados

PROJETOS ESTRATÉGICOSAções para garantir o alcance da estratégia

Resultados Estratégicos

Alunos satisfeitos Parceiros governamentais Reconhecimento dasociedade e das empresas

1 POLI USP – Escola Politécnica da USP.2 POLI 2015 foi o nome utilizado pela POLI USP para o seu plano

estratégico.



125

O desenvolvimento da estratégia, segundo a me-

todologia BSC, dá-se em seis passos, representados

no esquema que segue, obtido do Caso POLI 2015,

no endereço www.poli.usp.br/2015.

Figura 4 – Fluxo do processo de planejamento estratégico

Passo 1Definir

orientação daestratégia

Passo 3Construiro mapa

estratégico

Passo 5Selecionariniciativasprioritárias

Passo 2Identificar ostemas-chave

que conduzemà estratégia

Passo 4Determinarindicadores

e metas

Passo 6Definir oplano de

implementação

3 Disponível em http://www.poli.usp.br/2015/em09set.2006.

O CASO POLI 20153

Como estratégia de comunicação interna, a Escola

Politécnica designou o projeto como POLI 2015 e o co-

locou na Internet, no endereço já citado, de onde foram

tiradas e transcritas as informações que seguem.

O que é POLI 2015

POLI 2015 é um amplo movimento de mudan-

ças na Escola Politécnica da USP, que teve início

em 2002, e cuja implementação está planejada para

acontecer até 2015.

Busca alcançar a visão de futuro que foi construí-

da e elevar o padrão de qualidade de todas as ativi-

dades desenvolvidas pela Escola em ensino, pesqui-

sa e extensão.

Quadro 1 – Cronologia do POLI 2015 e antecedentes

2004

2003

- Início da implementação POLI 2015

11/03 – Apresentação do Plano Estratégico à Congregação

23/10 – Apresentação POLI 2015 à ABENGE

20/10 – Workshop com Grupo Expandido: Mapa e Indicadores

25/08 – Comemoração 110 Anos

16/08 – Aplicação Mapcom/AEP – formandos 2003

- Apresentações aos conselhos de Departamento

14/07 – Elaboração do Mapa Estratégico

- Entrevista com 18 Professores e 3 Empresários

14/04 – Workshop Abertura Trabalhos BSC

24/03 – Escolha Metodologia para implementação da Visão: BSC

12/12 – Apresentação Visão 2015 à Congregação

07/11 – Conferência de Busca do Futuro – Campos do Jordão

09/07 – Aplicação Mapcom/AEP – formandos 2002

13/05 – Início da POLI 2015

07/05 – Carta-convite Prof. Landi

POLI

201

5

2002

2001

1999

1993

1990

1989

11/03 – Posse Prof. Vahan

- Avaliação Institucional (CPA/USP e CTA/POLI)

- Plano Estratégico AEP: Foco no Capital Humano

- Implantação da Reforma Curricular

- Aula-magna do Prof. Sidnei Martini (repete em outros anos)

- Poli 100 Anos – Edição de dois livros comemorativos

- Visita a 51 Universidades na Europa e nos EUA

- Início da Reforma Curricular

An

tece

den

tes



126

ANTECEDENTES

Equipes

Membros

Prof. Ivan Gilberto S. Falleiros Prof. Titular. Dep. Eng. Metalúrgica; Vice-diretor EPUSP.

Prof. José Sidnei C. Martini Prof. Titular do Depto. Eng. de Computação e Sistemas Digitais; Presidente da CTEEP.

Prof. Orlando Strambi Prof. Associado do Depto. Eng. Transportes; Chefe do Departamento.

Prof. Lucas Antonio Moscato Prof. Titular do Depto. Eng. Mecatrônica e de Sistemas Mecânicos; Chefe do Departamento; Presidente Comissão de Extensão da EPUSP.

Prof. Reinaldo Giudici Prof. Titular do Depto. Eng. Química; Chefe do Departamento.

Equipe de líderes agregada

Prof. Vahan Agopyan Prof. Titular do Depto. Eng. Civil; Diretor EPUSP.

Prof. Oscar Brito Augusto Prof. Associado do Depto. Eng. Naval; Pres. Comissão de Graduação; Pró-Reitor Adjunto de Graduação.

Prof. Cláudio Oller do Nascimento Prof. Titular Depto. Eng. Química.

Prof. Orestes Marracini Gonçalves Prof. Titular do Depto. Eng. Construção Civil.

Prof. Tamio Shimizu Prof. Titular do Depto. Eng. de Produção.

Prof. Waldemar Hachich Prof. Titular do Depto. Eng. Estruturas e Fundações.

Prof. Hélio Mitio Morishita Prof. Associado do Depto. de Eng. Naval; Chefe Departamento.

Prof. Antonio Luís Mariani Prof. Dr. Depto. Eng. Mecânica; Coordenador Projeto Poli Cidadã.

Prof. Moacyr Martucci Junior Prof. Titular do Depto. Eng. Computação e Sistemas Digitais; Presidente da Comissão de Pesquisa; Presidente da Comissão de Informática da POLI; Coordenador do Projeto NUDI.

Prof. Wilhelmus A. Maria Van Noije Prof. Titular do Depto. Eng. de Sistemas Eletrônicos.

Dr. Francisco Esteban Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Dr. Otávio de Mattos Silvares Prof. Associado do Depto. Eng. Mecânica; Reitor Faculdade Engenharia Mauá.

Dr. Leonam dos Santos Guimarães Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo.

Dr. Renato Giusti Associação Brasileira de Cimento Portland.

Sr. Claudio Dall Acqua UPADI.

Equipe de desenvolvimento

Prof. Amilton Sinatora Prof. Dr. Depto. Eng. Mecânica.

Prof. Paulino Graciano Francischini Prof. Dr. Depto. Eng. Produção.

Prof. Antonio Sérgio Itri Conte Docente da Poli e Consultor interno.

Profa. Eliane Monetti Prof. Dra. do Depto. de Eng. Civil.

Eng. Eduardo Pinheiro Consultor interno; Diretor da AEP.

Sr. Reinaldo Koei Yonamine Consultor interno; Conselheiro AEP.

Eng. Marcos Pandolfi – Pós-Graduando Consultor interno; MBA, Mestre em Engenharia (de Transportes) e Doutorando POLI (Produção).

Consultores

André Alckmin Consultor externo SIEG.

Roberto Campos de Lima Consultor externo Symnetics.

Maria Betânia Santos Matos Consultora externa Symnetics.

Selma Rodrigues Consultora externa Symnetics.

Cláudio Loureiro Consultor externo Symnetics.

Luis Claudio de Sousa Pinho Consultor externo Symnetics.



127

Figura 5 – Orientação do mapa estratégico

O projeto

Os objetivos, indicadores, metas e iniciativas tra-balham em conjunto para alcançar o destino estra-tégico. Os objetivos articulam os componentes da estratégia. Os indicadores e as metas acompanham o progresso em relação ao alcance da estratégia, além de comunicarem qual é a dimensão da mudança. As iniciativas ajudam a aproximar o diferencial entre o desempenho atual e o desempenho desejado. (Figu-ra 5). Cada uma das explicações seguintes poderia constar antes de se mostrar cada um dos elementos do BSC reunidos pela Poli.

Indicadores

Os indicadores, além de viabilizarem a análise da evolução da estratégia, são ferramentas de comunica-ção e motivação organizacional, sendo esse o grande propósito do balanced scorecard. Os indicadores co-municam desempenhos e direção sobretudo quando associados a metas. Dessa forma, quando estão vincu-lados à estratégia empresarial, são excelentes mecanis-mos de comunicação e desdobramento dela.

Metas

A definição de metas é muito importante porque: – Elas ajudam a organização a estabelecer e comu-nicar o nível esperado de desempenho. A maior parte dos departamentos ou indivíduos consegue

dar foco às suas atividades quando lhes é dado um objetivo quantificável. – Servem como vínculo entre o departamento ou indivíduo com a estratégia e os objetivos da organização. A maioria dos indivíduos não sabe como pode contribuir especificamente para o sucesso da organização e de sua estratégia. As me-tas podem ajudar a comunicar a maneira como os departamentos/indivíduos podem contribuir direta-mente para o alcance do destino estratégico da orga-nização. – As metas ajudam também a concentrar as atenções da organização em melhorias. A simples definição de um indicador nos diz como avaliaremos o desempenho, mas não comunica o nível esperado de melhoria necessário para se alcançar a estratégia. O balanced scorecard usa metas para motivar a orga-nização e não para controlá-la ou reprimi-la.

Iniciativas

As iniciativas são geralmente projetos relacio-nados aos diferenciais de desempenho ou desafios estratégicos. Uma organização pode ter muitos projetos em andamento ao mesmo tempo. Alguns desses projetos são efetivamente estratégicos para a organização e outros são meramente melhorias, ne-gócios tradicionais ou de escopo tático. Neste pon-to do processo BSC, estamos preocupados com o tratamento de iniciativas estratégicas, não simples-

mente com projetos táticos ou questões operacio-

nais ou rotineiras.



128

MAPA ESTRATÉGICO

“A Poli 2015 será referência na-

cional e internacional em ensino,

pesquisa e extensão universitária. Es-

tará comprometida com o desenvol-

vimento sustentável nas dimensões

social, econômica e ambiental”

Terá administração flexível e integrada.

O engenheiro da Poli 2015 terá formação abran-gente, tanto sistêmica quanto analítica, fundamen-tada em sólidos conhecimentos das ciências básicas para a Engenharia, com atitude de sempre aprender. Será competente no relacionamento humano e na comunicação. Terá postura ética e comprometi-mento cultural e social com o Brasil.”

Figura 6 – Mapa estratégico

Ser reconhecida pelos alunoscomo a melhor escola de

engenharia

Perspectivada sociedade

Perspectiva deprocessos internos

PesquisaExtensãoEnsino

Ser reconhecida pelas empresas líderescomo centro de referência em

pesquisa e formação em Engenharia

Ser reconhecida na suarede de relacionamento

e pela sociedade porsua contribuição

Ser parceira de valorpara os órgãos

governamentais

Divulgação do conhecimento

Contribuir para avalorização daEngenharia, do

engenheiro e do“Engenheirar”

Dar à sociedadeviabilidade dos

benefícios geradospela POLI

Compartilhar oconhecimento

Aumentar a presença da POLI no meio

da pesquisa

Pesquisa Extensão

Prospecções e sinergias

Ensino

Realizar projetos de pesquisa sobre temas socialmente

relevantes

Realizar projetos de pesquisae desenvolvimento em Engenharia

com foco em inovação

Atrair e reter os melhoresalunos do País

Promover gestãoeducacional dinâmica

e flexívelPromoverpós-graduação

Otimizar osresultados doprocesso de

aprendizagem

Integrar os processos depesquisa, ensino e extensão

Perspectiva aprendizado e crescimento

Cultura Organizacional CompetênciasInfra-estrutura Cultura organizacional CompetênciasFinanceiro

Fomentar umacultura de patentes

e publicações Integrar alunosa projetos, estágios

e atividadesextracurriculares

Intensificar àprestação de

serviços àcomunidade

Viabilizar egerir os recursos

necessários

Consolidar a gestãoorganizacional baseada

em iniciativas eprocessos Manter

atualizadaa infra-estrutura

e laboratórios

Alinhar funcionáriose docentes da POLI

à estratégiaPromover

cooperação entrecolaboradores

Atrair e reterprofissionais talentosos

para a pesquisa,extensão e ensino Desenvolver

competências emprofissionais efuncionários

Prospectar oportunidades empesquisa, ensino e extensão

Promovereducação

continuada

Realizarprojetos

de extensãosobre temassocialmenterelevantes

INDICADORES

Objetivo Indicadores

Ser reconhecida pelos alunos como a melhor escola de engenharia

1. Rankings especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.)2. Relação candidato/vaga em engenharia Poli/USP3. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os alunos de

todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipo Mapcom)

Ser parceira de valor para os órgãos governamentais

4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais (número, mantendo o aspecto do valor/relevância, liderança)

5. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros governamentais

Ser reconhecida pelas empresas-líderes como um centro de referência em engenharia

6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas7. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros

empresariais (avaliação também do engenheiro formado)

Ser reconhecida na sua rede de relacionamento e pela sociedade por sua contribuição

8. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros da rede de relacionamento

Prospectar oportunidades em pesquisa, ensino e extensão

9. Avaliação por painel da qualidade e produtividade da prospecção de demanda de ensino, pesquisa e extensão



129

Objetivo Indicadores

Documentar, preservar e compartilhar o conhecimento

10. Quantidade (número de terabites) de codificação (digital) do conhecimento disponível (aulas, teses, dissertações, trabalhos de formatura, relatórios não-confidenciais, apresentações, artigos que não tenham sido publicados com cessão de direitos autorais)

11. Número de acessos à base de conhecimento (externo/interno) da EP

Integrar os processos de pesquisa, ensino e extensão

12. Avaliação por painel sobre integrar os processos de pesquisa, ensino e extensão

Contribuir para a valorização da Engenharia, do engenheiro e do “engenheirar”

13. Número de eventos (encontros, publicações) promovidos

Dar à sociedade visibilidade dos benefícios gerados pela POLI

14. Número de aparições da Politécnica em mídia selecionada (clipping)

Buscar e gerir os recursos necessários15. Recursos complementares necessários a serem captados: 3 anos para

frente16. Desvio dos recursos realizados x recursos gerados: 1 ano

Fomentar uma cultura de patentes e publicações

17. Avaliação por painel de ações, programas, eventos e outras atividades para fomentar a qualidade e quantidade de patentes e publicações

Aumentar a presença da POLI no meio de pesquisa

18. Avaliação por painel sobre a presença da POLI no meio de pesquisa

Realizar projetos de pesquisa e desenvolvimento em Engenharia


19. Número de pessoas atendidas pelos projetos de pesquisa com temas socialmente relevantes

20. Avaliação por painel sobre a relevância dos projetos de pesquisa

Realizar projetos de pesquisa e desenvolvimento em Engenharia


21. Avaliação por painel sobre os projetos de P&D em inovação22. Valores em R$ levantados com os projetos de inovação

Promover pós-graduação 23. Avaliação média da CAPES dos cursos de pós-graduação oferecidos

Promover educação continuada24. Número de alunos formados25. Número de alunos matriculados26. Número de cursos oferecidos

Integrar alunos a projetos, estágios e atividades extracurriculares

27. Número de horas de projetos, estágios e atividades extracurriculares dos alunos

Promover gestão educacional dinâmica e flexível que reforce resultados

no processo de aprendizagem

28. Tempo médio de formação do engenheiro

29. Avaliação por painel sobre flexibilidade e dinâmica

Atrair e reter os melhores alunos do País30. Percentual de alunos da Poli entre os 200 melhores do vestibular31. Taxa de evasão32. Percentual de alunos formados em 5 anos

Intensificar a prestação de serviços à comunidade

33. Número de horas em serviços prestados à comunidade34. Valor total em R$ captado para o desenvolvimento de projetos de

extensão

Realizar projetos de extensão sobre temas socialmente relevantes

35. Avaliação por painel da relevância social

Gerir a EP com ênfase em projetos e processos 36. Avaliação por painel sobre a coerência do modelo de gestão com o objetivo

Manter atualizada a infra-estrutura e laboratórios

37. Avaliação por painel sobre o grau de atualização da infra-estrutura de pesquisa e de ensino

Promover cooperação entre colaboradores

38. Grau de cooperação medido em questionário de clima organizacional entre professores e funcionários

Alinhar funcionários e docentes da POLI à estratégia

39. Grau de adesão medido em questionário de clima organizacional entre professores e funcionários

Atrair e reter profissionais talentosos para a pesquisa, extensão e ensino

40. Avaliação por painel sobre a atração e retenção de talentos

Desenvolver competências em professores e funcionários

41. Grau atingido em relação ao modelo de competências entre professores e funcionários



130

Metas

Foi realizado o inventário dos resultados passa-

dos dos indicadores definidos, disponíveis na Poli,

para apoiar o processo de elaboração de metas. Es-

Ser reconhecida pelos alunos como a melhor escola de Engenharia

Metas: 5 estrelas em todos os rankings desde 2005

Indicador 1: Ranking: Ranking especializado (Guia do Estudante)

Ser reconhecida pelos alunos como a melhor escola de Engenharia

Metas

2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015

15,1 15 13,3 17 20 50 90

Contribuir para a valorização da Engenharia, do engenheiro

e do “engenheirar”

Indicador 2: Relação candidato/vaga em Engenharia

Metas

2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015

8 12 18 24 24

Promover pós-graduação

Indicador 13: Número de eventos (encontros, publicações) promovidos

Metas

2003 2004 2005 2010 2015

2 notas 32 notas 45 notas 51 nota 6

Todas as notas 4

3 notas 4

3 notas 5

3 notas 7

6 notas 5

3 notas 7

4 notas 5

5 notas 7

Promover gestão educacional dinâmica e flexível que reforce

resultados no processo de aprendizagem

Indicador 23: Avaliação média da CAPES dos cursos de pós-graduação oferecidos

Metas

2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015

5,9 5,98 5,9 5,85 5,8 5,5 5,2

Atrair e reter os melhores alunos do País

Indicador 28: Tempo médio de formação do engenheiro

Metas

2003 2004 2005 2010 2015

20% 18% 17% 10% 5%

Atrair e reter os melhores alunos do País

Indicador 31: Taxa de evasão

Metas

2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015

53% 50% 55% 57% 60% 70% 90%

Indicador 32: Percentual de alunos formados em 5 anos

Figura 7 – Status do projeto4

CONCLUÍDO CONCLUÍDO EM ANDAMENTO

Passo 1Definir

orientação daestratégia

Passo 3Construiro mapa

estratégico

Passo 5Selecionariniciativasprioritárias

Passo 2Identificar ostemas-chave

que conduzemà estratégia

Passo 4Determinarindicadores

e metas

Passo 6Definir oplano de

implementação

CONCLUÍDO CONCLUÍDO EM ANDAMENTO

tabeleceu-se, a partir desse estudo, o conjunto de

metas a seguir. Para os indicadores sem histórico

disponível, o grupo de planejamento está desenvol-

vendo estudos a fim de compor as metas faltantes.

4 Situação em abril de 2004 de acordo com o siteda POLI-USP.

* ANOTAÇÕES

Atividade



AULA 4 — Análise do Ambiente Externo

131

Conteúdo• O ambiente em que atuam as organizações; O ambiente-tarefa; Ambiente geral; Variáveis ambien-

tais; Análise prospectiva e de cenários futuros; As megatendências; Análise do ambiente operacional; Análise estrutural da indústria; Análise dos concorrentes e da concorrência; Os grupos de interesse; Tendências e descontinuidades, Catalisadores, Ofensores, oportunidades e ameaças

Competências e habilidades• Identificar, reconhecer e caracterizar as influências do ambiente sobre a empresa

• Identificar e caracterizar as forças competitivas do ambiente-tarefa




Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal• Cenários de futuro

• Caso Empresarial: tendências e descontinuidades





AULA

4_______________________ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Un

idad

e D

idát

ica

– Es

trat

égia

Em

pre

sari

al

O AMBIENTE EM QUE ATUAM AS ORGANIZAÇÕES

O ambiente em que estamos inseridos é extrema-mente multivariado e complexo, e as organizações vivem em um mundo humano, social, político e eco-nômico em constante mudança. Ele pode também ser chamado de macroambiente, que é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores ex-ternos que envolvem e influenciam difusamente todas as organizações, apresentando variáveis que afetam a vida de todas elas indistintamente.

A dependência da empresa em relação ao ambiente torna vital um esforço permanente de monitoramen-to dos ambientes externo e interno. As empresas que não analisarem o ambiente e desprezarem as variáveis impostas serão extirpadas do mercado, pois, para que uma organização se mantenha viva nesse mercado, necessariamente deverá tirar proveito das oportunida-des, minimizando as ameaças, aproveitando seus pon-tos fortes e diminuindo seus pontos fracos.

As contingências ambientais devem ser analisadas em toda sua amplitude para serem aproveitadas nas



132

empresas de acordo com as atividades específicas

de cada uma. Essas mesmas empresas deverão estar

atentas ao macroambiente bem como ao seu am-

biente de tarefa – por meio deles é que são oferecidos

os aparatos necessários para a tomada de decisão. As

estratégias definidas por cada empresa serão de acor-

do com a interpretação individual de cada organiza-

ção, mediante seus executivos e sua estrutura.

Os dirigentes das empresas devem manter-se

informados sobre as variáveis externas que vão in-

luenciar a atuação da empresa e estar atentos ao

comportamento dos stakeholders. E, quando pos-

sível, procurar interferir no comportamento e na

evolução dessas variáveis, no sentido de torná-las

mais favoráveis ou menos desfavoráveis à empresa.

Em um passado próximo, as empresas eram vis-

tas somente na ótica de seu espaço restrito, sem

qualquer visão sistêmica, focada somente em seus

aspectos internos. Tal visão não mais pode ser acei-

ta, visto que os fenômenos da globalização e inter-

dependência sociocultural e econômica entre os

países deixaram de ser uma opção e passaram a ser

uma necessidade vital, tornando-se cada vez mais

uma opção estratégica.

Oliveira (2001, p. 88) define o ambiente empre-

sarial como composto de todos os fatores exter-

nos à empresa que, de forma direta ou indireta,

proporcionam à ou recebem da referida empresa

influência. O ambiente representa todo o universo

que envolve externamente uma empresa, é tudo

aquilo que está fora dela.

O ambiente é a própria sociedade maior, cons-

tituída de outras empresas, organizações, grupos

sociais etc. As empresas não vivem no vácuo, iso-

ladas e totalmente auto-suficientes, mas funcionam

dentro de um contexto, do qual dependem para so-

breviver e crescer.

É no ambiente que as empresas buscam informa-

ções e obtêm recursos necessários para sua subsis-

tência e seu funcionamento.

Bethlem (2002, p. 145) ressalta que, ao observar-

mos algo, este “algo” se modifica com o fluxo ou o

passar do tempo. Essa modificação é uma constan-

te não deixando que as observações, conclusões, os

achados, programas e outros sejam acurados e até

mesmo verdadeiros. E conclui que toda descrição

de um fato ou fenômeno social observado é dife-

rente de outra descrição que seja feita baseada em

observação ocorrida em momento diferente.

Neste capítulo iremos abordar a análise do am-

biente externo à organização, o qual deve ser en-

tendido como todo o universo que a envolve ex-

ternamente. É o contexto em que uma organização

está inserida, tudo aquilo que está situado fora da

empresa.

Pode-se representar o ambiente da empresa con-

forme a figura a seguir.

Figura 1 – O ambiente da empresa

Concorrentes

AMBIENTE GERAL

EMPRESA

AMBIENTE DA TAREFA

Fornecedores Clientes

Entidadesreguladoras

Condiçõeslegais

Condiçõespolíticas

Condiçõesculturais

Condiçõesecológicas

Condiçõesdemográficas

Condiçõeseconômicas

Condições tecnológicas

Como a organização é um sistema aberto, mantém

transações e intercâmbio com seu ambiente, onde

busca recursos e informações necessários para seu

funcionamento e subsistência. Na medida em que o

ambiente muda, todo o quadro de operações das em-

presas também muda, pois as condições ambientais

externas contribuem fortemente para o que ocorre

dentro delas (CHIAVENATO, 1999, p. 599).

A análise do ambiente externo permite a uma

organização estudar a relação existente entre a em-

presa e seu ambiente: identificar oportunidades,

ameaças e questões estratégicas que poderão afetar

seus fatores-chave de sucesso, ao lado de outras in-

fluências estratégicas. Uma vez identificadas as for-

ças ambientais que afetarão o desempenho de uma

organização como um todo, ficará mais fácil a tarefa

de diminuir o impacto e direcionar os esforços para



133

os resultados, bem como melhorar a sua atual po-sição produto-mercado e, prospectivamente, a sua posição produto-mercado desejada no futuro (CO-BRA, 1991, p. 71).

Chiavenato (1999, p. 600) nos diz que o ambien-te é extremamente vasto e complexo, e que as em-presas não podem absorvê-lo, conhecê-lo e com-preendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável, pois ele apresenta condições ex-tremamente variáveis e complexas, ficando, assim, impossibilitado de ser analisado com objetividade.

Podemos dividir o ambiente externo da empresa em dois outros ambientes distintos: o ambiente-tarefa/stakeholders ou operacional, e o ambiente geral ou macroambiente.

Antes de prosseguir a exposição para uma aná-lise mais detalhada da análise do ambiente exter-no à organização, deve-se melhor conceituar tais ambientes.

AMBIENTE-TAREFA

O ambiente-tarefa ou ambiente operacional é o meio ambiente específico em que a empresa atua e corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa, seu foco princi-pal de atuação.

É composto pelas empresas concorrentes, institui-ções, fornecedores, grupos e indivíduos com quem uma determinada empresa mantém interação dire-ta para poder operar, que são também chamados de stakeholders.

É no ambiente de tarefa que a organização locali-za seu “nicho ecológico” e ali desenvolve suas ativi-dades (CHIAVENATO, 1999, p. 617).

O entendimento das relações entre uma empresa e seu ambiente requer o reconhecimento daqueles componentes ambientais que são relevantes para a empresa, para suas atividade e para o alcance de seus objetivos. A tarefa executada por uma empre-sa pressupõe o seu relacionamento e interdepen-dência com uma multiplicidade de outras organi-zações e pessoas que estão ligadas diretamente à sua atividade, sobre as quais se apresenta a seguir um breve comentário visando sua identificação e seus papéis junto à empresa.

Clientes, compradores ou consumidores

A empresa existe para satisfazer as necessida-

des, os desejos e aspirações de seus clientes, para

isso são feitas pesquisas quantitativas e qualitati-

vas de opinião, de produto e de comportamento

do consumidor.

Atualmente um enorme esforço é despendido para

se conhecer e prever o comportamento do cliente.

Geralmente, esse setor é chamado de mercado de

clientes, de consumidores ou de usuários e se en-

carrega de absorver as saídas ou os resultados das

atividades organizacionais.

Fornecedores

Esse setor é o mercado de suprimento das entra-

das e dos insumos necessários às operações das or-

ganizações. Os fornecedores de recursos variam de

acordo com atividades específicas de cada empresa.

Os aspectos a serem analisados pelas empresas

quanto aos fornecedores são: quem são, quantos

são, onde estão localizados, qual a oferta total, seus

preços de venda, seus prazos de venda e de entrega,

e a qualidade de seus produtos.

Concorrentes

São as empresas que concorrem entre si para a

obtenção dos recursos necessários e para a conquis-

ta dos mercados para a colocação dos seus produtos

ou serviços. Os concorrentes podem disputar tanto

as entradas (fornecedores), como as saídas (clien-

tes) de uma empresa.

Grupos regulamentadores

Incluem governo, sindicatos, associações entre

empresas, associações de classe, instituições finan-

ceiras, mídia, competidores etc.

Esse setor é constituído das instituições que, de

alguma maneira, impõem controles, limitações ou

restrições às atividades da organização, seja especi-

ficando maneiras pelas quais ele deverá conduzir-se

seja cerceando algumas de suas decisões, seja fiscali-

zando ou controlando suas atividades etc.



134

AMBIENTE GERAL

O ambiente geral, ou macroambiente, é constitu-ído de um amplo e complexo conjunto de eventos, condições e fatores externos, que envolvem e in-fluenciam todas as organizações, não se tratando, no entanto, de uma entidade concreta com quem a organização interage diretamente, mas de um amplo conjunto de condições genéricas, externas às organizações, que interferem em – e sofrem in-terferências de – tudo que o ocorre nelas, inclusive nas estratégias por elas adotadas e em suas conse-qüências.

O ambiente geral, conforme Chiavenato (1999, p. 606-607), é multivariado e altamente complexo, pois as empresas atuam em um mundo humano, ou seja, social, político e econômico, que está em cons-tante mudança. Para compreender esse ambiente, é necessário analisá-lo de uma forma mais detalhada em termos de conteúdo e das complexas variáveis que o compõem. Essas variáveis formam condições ambientais que afetam a vida de todas as organiza-ções indistintamente.

VARIÁVEIS AMBIENTAIS

Podemos conceituá-las como sendo as ocorrên-

cias adversas que interferem nos resultados e/ou

funcionamento organizacional. Estão relacionadas

com temas como: política, sociedade, tecnologia,

ecologia, economia, leis e outros. Cabe à instituição

analisá-las e reagir de forma que as assimile, e ado-

tar mudanças; assim sendo, as variáveis são fatores

que interferem na organização, provocando deter-

minadas decisões para adequação à nova realidade

apresentada e, de preferência, manter-se viva no

ambiente em que se encontra instalada.

A seguir, apresentam-se as variáveis com breves

comentários visando elucidar a compreensão do

leitor.

Variável tecnológica

Trata-se de um dos aspectos ambientais mais

críticos por causa da sua profunda influência e do

forte impacto que exerce sobre as organizações, so-

bre sua administração e, principalmente, sobre suas

operações. Segundo Chiavenato (1999, p. 608-609),

envolve o conhecimento acumulado sobre como fa-

zer as coisas. A variável tecnológica é um conjunto

de conhecimento e de princípios científicos que se

aplicam a um determinado segmento. Sua principal

influência está nos meios pelos quais as coisas são

desenhadas, produzidas, distribuídas e aplicadas. A

tecnologia é o conhecimento de como fazer as coisas

para alcançar objetivos humanos.

Conforme Cobra (1991), “A tecnologia é um dos

fatores que desempenha papel crucial no ciclo de

vida de um negócio, pois as inovações tecnológicas

poderão obsolescer um produto-chave de uma em-

presa com muita facilidade”.

É importante lembrar que uma tecnologia pode

ser obsoleta em um país e ainda atual em outro. Da

perspectiva dos negócios, é preciso que a empresa es-

teja atenta às mudanças tecnológicas para não perder

mercado e manter sua competitividade.

Variável política

São ações oriundas do Poder Legislativo e Execu-

tivo em âmbitos federal, estadual e municipal, bem

como ações de governos estrangeiros. Portanto, in-

cluem o clima político e ideológico geral criado pe-

los governos e a estabilidade ou instabilidade políti-

ca do país, fatores esses que repercutirão considera-

velmente no comportamento das organizações.

Conforme Bethlem (2002, p. 148):

O regime político da nação tem influência domi-

nante sobre a forma de operar os fatores econômi-

cos e organizar o trabalho humano e, portanto, na

estrutura e funcionamento dos negócios e empre-

sas. A instabilidade política é uma das mais destrui-

doras condições de meio ambiente para os negó-

cios. Com instabilidade política ninguém investe,

ninguém dá crédito, ninguém emprega.

Variável econômica

Decorre do ambiente econômico, tanto nacional

como global, do qual as avaliações de alternativas

estratégicas dependem profundamente, deve ser de-

finidas pela observação e previsão do comportamen-

to da economia. A estabilidade da economia de um país, ou sua instabilidade, influencia diretamente o



135

comportamento das organizações, em especial o vo-

lume de suas operações e os mecanismos de oferta e

procura do mercado, que, por sua vez, influem nas

decisões empresarias da área de produção, venda e

ampliação de mercado. Grandes empresas podem

influenciar as decisões do governo em benefício pró-

prio em termos de tarifas aduaneiras, com o objetivo

de dificultar a importação de produtos similares aos

seus e proteger o mercado interno.

As condições financeiras do mercado, o número e

o volume de compras dos clientes, os preços dos insu-

mos, os impostos, as despesas legais e fiscais são todos

influenciados pelas condições econômicas, as quais

são de vital importância nas operações das empresas.

Conforme Chiavenato (1999, p. 610), o efeito das

variáveis econômicas nas empresas é determinante so-

bre o volume de suas operações, o seu nível de preços

e de lucratividade potencial, a sua facilidade ou difi-

culdade na obtenção dos recursos básicos, e sobre os

mecanismos de oferta e de procura do mercado em

geral. Assim, a vida das empresas depende muito da

situação econômica do país em que atuam.

Variável legal

Conforme Chiavenato (1999, p. 611), são prove-

nientes do ambiente legal aquelas variáveis que se

referem ao contexto de leis e normas legais que re-

gulam, controlam, incentivam ou restringem deter-

minados tipos de comportamento organizacional

em geral. Essa variável depende das variável econô-

micas, políticas e sociais para se estabelecer, o que é

feito pela legislação tributária, trabalhista, cível, co-

mercial etc. É, portanto, portadora de grande poder

de influência no comportamento das organizações

manifestado no aparato jurídico.

Variável social

Considerando que as organizações são constituídas

de uma parte social e uma parte econômica, são sujei-

tas às pressões e influências do meio social e cultural.

As mudanças sociais trazem, geralmente, forte im-

pacto sobre as organizações, e podem ser: aumento

ou diminuição da população, estabelecimento de va-

lores sociais (culturais e espirituais) e na infra-estru-

tura existente (educação, saúde etc.). Esse impacto é

facilmente observável naquelas organizações que se

dedicam à moda e aos costumes do consumidor.

De acordo com Chiavenato (1999, p. 611), as

atitudes sociais também mudam, as opiniões so-

frem alterações e sua influência sobre as atividades

organizacionais é muito evidente, seja facilitando a

aceitação de determinado produto ou serviço, ou,

ainda, criando uma imagem favorável ou desfavo-

rável às atividades da organização.

Variável demográfica

Essa variável, segundo Chiavenato (1999, p. 612),

refere-se às características da população: crescimen-

to, raça, religião, distribuição geográfica, distribui-

ção por sexo e idade, nível cultural e outras. As or-

ganizações devem sempre considerar o crescimento

populacional para planos e estratégias a serem de-

senvolvidos.

A população influencia todas as variáveis orga-

nizacionais, demanda produtos, oferta de mão-de-

obra, contribui para o desenvolvimento organiza-

cional, leva para dentro das empresas as contribui-

ções pessoais em termos de comportamentos, habi-

lidades, pensamentos, conhecimentos, destrezas e,

sobretudo, hábitos, costumes, atitudes, experiências

individuais, maneiras pessoais de perceber, sentir,

pensar e agir, ficando evidente a influência da po-

pulação sobre o mundo que cerca as organizações,

para as quais é a razão de ser.

Variável ecológica

Condições físicas e geográficas cercam as organi-

zações no que se refere a tipo de terreno, condições

do clima em geral, vegetação e outros, todos utiliza-

dos pelo homem.

Os fatores ambientais, que antigamente não ti-

nham importância, hoje passaram a ter grande in-

fluência. A compreensão do equilíbrio ecológico da

natureza e os efeitos da ação do homem sobre esses

fatores ecológicos fizeram mudar a mentalidade

das pessoas quanto aos prejuízos naturais que a

industrialização pode provocar caso não sejam ob-

servadas determinadas medidas de proteção. Isso



136

vem influenciando radicalmente as atitudes sociais

e a preocupação pública.

Conforme Chiavenato (1999, p. 613-614), além

da ecologia natural, que trata exclusivamente dos

aspectos ecológicos relacionados com seus efeitos

sobre os seres vivos, há que se considerar o que se

pode chamar de ecologia social, que são as condi-

ções decorrentes da proximidade de outras organi-

zações e empresas, que mantêm entre si uma relação

de intercâmbio para funcionarem e sobreviverem.

ANÁLISE PROSPECTIVA E DE CENÁRIOS

FUTUROS

Poucos são os executivos que levantam para si

mesmos a questão fundamental: Queremos ou não

controlar nosso próprio futuro? Para aqueles que res-

pondem afirmativamente, a Prospecção de cená-rios tem um valor incalculável.

O propósito essencial desse tópico é apresentar

uma imagem significativa de futuros prováveis, em

horizontes de tempo diversos, para dar uma boa no-

ção sobre as possibilidades de se antever situações

prováveis, ou ambientes futuros, em que as empresas

deverão operar. A partir desses cenários prováveis, os

executivos poderão projetar como sua organização

irá interagir com o ambiente daqui a alguns anos e

assim poderão projetar formas de alterar esse rela-

cionamento, visando assegurar um posicionamento

mais favorável para suas empresas no futuro.

Devemos, no entanto, fazer uma distinção clara

entre cenários e previsões:

Previsões normalmente não passam de simples

extrapolações de tendências.

Cenários, por sua vez, são sistemas complexos,

que buscam revelar sinais precoces de alterações do

futuro.

Mas, o que constitui um “bom” cenário?

Segundo Motomura (1990 apud BOGARI, 2005),

bons cenários apresentam as seguintes características5:

1. Afetam o julgamento dos executivos sobre como

o futuro deve ser. Cenários são desenhados para se-

rem profecias auto-realizáveis (positivas ou negati-

vas). A arte de preparar e interpretar um cenário é

apenas o primeiro passo para alterar o futuro.

2. Reconhecem que, ainda que passado e presen-te sejam importantes no estabelecimento de direções para o futuro, o objetivo dos executivos é transformar as tendências e isto requer visões de um futuro radical-mente diferentes, pois eles levam em conta a dinâmica do futuro e o poder de ação humana para moldá-lo.

3. Permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights sobre riscos e probabilidades para o tomador de decisões. Cenários de qualida-de guiam os executivos em inferências sobre o que pode acontecer e as relações entre os fatos e suas decisões.

4. Testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interações com o ambiente. Por isso, eles devem levar em conta, de forma equilibrada e abrangente, aspectos tecnológicos, econômicos, so-ciais, ecológicos, políticos, psicológicos, culturais, espirituais etc.

5. Devem oferecer descrições tão vívidas do fu-turo que os executivos consigam colocar-se na situ-ação de compreender esse futuro, de uma maneira que não seria possível apenas por meio de núme-ros e gráficos. Algumas vezes, artistas são utilizados para dotar cenários dessa qualidade.

6. Dão “pistas” que podem sinalizá-los anos an-tes da ocorrência dos eventos que elas indicam. Isso deve ser uma diferença fundamental entre cenários de qualidade e simples especulações futurísticas sem fundamento.

7. São o resultado de reflexões de pessoas com re-ferenciais intelectuais, culturais e sociais diversas. A diversidade de opiniões é importante para assegurar a riqueza dos futuros idealizados, e possibilita aos exe-cutivos a opção pelo futuro que desejam construir.

Para se ter uma visão prospectiva dentro de um horizonte definido, é possível utilizar duas opções para se construir cenários em planejamento:

a) construir um cenário de referência específico

para sua empresa ou para o setor de sua atua-

ção;

b) utilizar os cenários disponíveis e chegar ao ce-

nário referência.

5 Disponível em: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia.htm. Acesso em: 30 jan. 2005.



137

Se as organizações tiverem interesse em utilizar cenários específicos, poderão consultar fornecedores de cenários, conforme indicado por Bogari (2005):

Cenários políticos

1. Alexandre Barros, Prof. da UNB – Brasília.

2. Goes, Piquet e Lobo – Brasília.

3. Said Farhat Semprel – Brasília.

4. Carta Política – Elementos para Decisão Política

e Econômica – Editora Conjuntura Ltda. – São

Paulo.

Cenários tecnológicos

1. Programa de Estudos do Futuro – Prof. Ruy

Aguiar da Silva Leme – Instituto de Adminis-

tração da USP.

2. Meta Tech Estratégias Tecnológicas – Brasília.

Cenários econômicos

1. Macrométrica Pesquisas Econômicas – Rio de

Janeiro.

2. Hedge Consultoria Econômica Ltda – Belo

Horizonte.

3. Indicadores Antecedentes – AMR. Editora

Ltda. – São Paulo.

4. Suma Econômica – São Paulo.

Cenários mercadológicos

1. Business International do Brasil, Subsidiária da

The Economist – James Wygand – São Paulo.

2. IPPM – Instituto Paulista de Pesquisa de Mer-

cado – Antônio Leal – São Paulo.

Sugere-se também consultar o site da Macroplan6, empresa de consultoria especializada em construção de cenários para assessoramento empresarial, que também tem muitos artigos e links interessantes.

Também é possível utilizar cenários disponibiliza-dos por organismos governamentais como o do BN-DES: “Cenários para a economia brasileira até o ano 2000”, ou publicações em revistas especializadas: Suma Econômica, Cenários, os boletins da Macrométrica, In-dicadores Antecedentes etc., e assim chegar ao cenário de referência para o planejamento da sua empresa.

Algumas empresas utilizam como cenário de re-ferência publicações técnicas e livros significativos como os de Alvin Toffler e John Naisbitt.

A título de exemplo, apresentam-se a seguir al-guns cenários apontados pelo livro Megatrends 2000, de John Naisbitt e Patricia Alburdene.

AS MEGATENDÊNCIAS

A década de 1990 dá início a uma nova era. Um período de grandes inovações tecnológicas, de oportunidades econômicas sem precedentes, de surpreendentes reformas políticas e de intenso re-nascimento cultural. Uma década como nenhuma das anteriores, que culminou no segundo milênio, o ano 2001.

As tendências mais importantes da década de 1990 são os portões de entrada para o século 21. As megatendências não surgem e desaparecem de uma hora para outra. São mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam por algum tempo – entre sete e dez anos, ou até mais.

Aqui são apresentadas, a título de exemplo, con-forme fornecido por Bogari (2005), algumas novas megatendências, em relação às quais será possível conectar as informações que fluíram de forma cada vez mais acelerada nos anos 1990. São megatendên-cias que influenciarão elementos importantes da vida de cada pessoa, suas decisões quanto à carrei-ra e emprego, suas escolhas em termos de viagem, negócios e investimentos, lugar onde residir e edu-cação dos filhos. Para obtermos o máximo dessa extraordinária década, precisamos estar conscientes das mudanças ocorrendo a nossa volta.

A explosão econômica global na década de 1990

Nos anos 1990, o mundo entra num período de prosperidade econômica ocasionado por uma extraor-dinária confluência de fatores. A mais impressionante mudança é a velocidade com que caminhamos para uma economia única. As forças econômicas do mun-do estão ultrapassando as fronteiras nacionais, o que resulta em mais democracia, mais liberdade, mais co-mércio, mais oportunidades e mais prosperidade.

Uma única economia. Um único mercado. Esse é o próximo nível natural da história econômica da

6 http://www.macroplan.com.br.



138

civilização. Durante séculos tivemos uma coleção de

nações-Estados macroeconômicas, em grande parte

auto-suficientes economicamente. Dentro das na-

ções-Estados as tarefas, com o passar dos anos, foram

sendo divididas. Hoje já estamos avançados no pro-

cesso de distribuir tarefas econômicas entre nações e

nos dirigimos à interdependência que isso implica.

Na economia global, as considerações econômicas

quase sempre transcendem as considerações políticas

porque, com relações econômicas em ascensão, os prin-

cipais executivos das empresas de um país são, com fre-

qüência, mais importantes do que as figuras políticas.

Na economia global, presidentes, primeiros-ministros

e parlamentos tornam-se cada vez menos importan-

tes. A principal tarefa deles, no âmbito internacional,

passa a ser a de realinhar estruturas políticas para faci-

litar a globalização de todas as economias.

Livre comércio

Para uma economia global funcionar, será preci-

so um comércio completamente livre entre nações.

E isso já começa a acontecer.

• O acordo de 1988 entre EUA e Canadá derru-

bou todas as barreiras comerciais. Tratados

semelhantes serão firmados com o México em

seu devido tempo.

• Em 1992 todas as barreiras comerciais foram

derrubadas entre as 12 nações da Comunidade

Econômica Européia.

• Austrália e Nova Zelândia desde 1988 têm

acordo de livre comércio.

• Brasil e Argentina trabalham para um acordo

de livre comércio, o que dará início a um mer-

cado comum sul-americano.

• Desde 1988 circulam versões sobre um acordo

de livre comércio entre Japão e Estados Uni-

dos, algo impensável apenas alguns meses an-

tes desse acordo.

Telecomunicações

Estamos caminhando nas telecomunicações para

a formação de uma rede mundial única. Aproxima-

mo-nos do dia em que teremos capacidade de co-

municar qualquer coisa a qualquer pessoa em qual-

quer lugar de todas as formas – voz, dados, texto e

imagem – à velocidade da luz.

Reforma tributária

Num mundo muito competitivo, taxas de impos-

to de renda mais baixas estimulam as pessoas a traba-

lharem mais e a serem mais corretas na sua declara-

ção. Em longo prazo, essa política resultará em mais

e não em menos imposto recolhido pelos governos.

Diminuição de tamanhos

Uma diminuição de tamanhos de bens, chamada de

downsizing of economic output, facilita e torna cada

vez mais eficiente a comercialização. Os produtos

tornam-se menores, mais leves, mas também mais

eficientes e eficazes. Quanto mais se reduz o peso

e o volume dos bens, mais fácil fica seu transporte

entre nações.

Inflação e juros

A inflação será contida em função de maior com-

petição mundial por preço e qualidade, constituin-

do um novo fenômeno. Da mesma forma, as taxas

de juros serão contidas em função de um volume

suficiente de capital no mundo e pela competição

mundial pelo aluguel de dinheiro e em termos de

seu pricing.

Os anos 1990: a década das mulheres na liderança

As empresas, em sua origem, foram criadas por

homens e para homens. No entanto, desde a Segun-

da Guerra Mundial, o número de mulheres que tra-

balham aumentou 200%.

Depois de duas décadas de preparação silenciosa,

depois de ganharem experiência e sentirem frustra-

ção com o predomínio masculino, as mulheres que

trabalham estão à beira de uma mudança revolucio-

nária. Mais velhas, mais sensatas, mais numerosas e

bem representadas em setores de ponta como com-

putação, finanças e publicidade, as mulheres estão

prontas para romper as barreiras que as impediam

de chegar ao topo. A medida que a década de 1990

progredir, o senso comum admitirá que mulheres

e homens atuem igualmente como líderes de tra-



139

balho, e as mulheres alcançarão as posições de lide-

rança que lhes foram negadas no passado.

Estes são alguns exemplos de cenários construí-

dos por especialistas.

ANÁLISE DO AMBIENTE OPERACIONAL

E DA CONCORRÊNCIA

Como foi anteriormente conceituado, o ambien-te operacional, ou ambiente-tarefa, é o ambiente mais próximo da organização. A análise do ambien-te operacional diz respeito à interação que a empre-sa faz com seus clientes, fornecedores, concorren-tes, produtos e serviços substitutos etc. A diferença na interação da empresa com o macroambiente é que, no ambiente operacional (que também pode ser chamado de ambiente setorial), a organização tem maior poder de influência. As decisões da em-presa que não afetam o macroambiente podem de-sestabilizar o ambiente setorial – por exemplo, o início de uma política de descontos mais agressiva. Expressões como “setor de eletrodomésticos”, “se-tor de transporte aéreo”, “setor de papel e celulose”, “indústria automobilística”, “indústria de calçados” são utilizadas para caracterizar o ambiente setorial.

O mapeamento do ambiente operacional de uma organização pode ser feito de várias formas, sendo algumas descritas a seguir:

• análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter);

• análise do ciclo de vida do setor;

• análise do tamanho e crescimento do mercado;

• análise da atratividade do setor;

• análise estratégica da concorrência.

Vamos nos ater a dois modelos de análise do am-biente-tarefa: a análise estrutural da indústria e a análise estratégica da concorrência.

ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA

Utilizando os princípios da organização indus-

trial, campo da economia que estuda as relações

econômicas em setores industriais, Porter (1986)

desenvolveu um modelo para diagnóstico e avalia-ção da rentabilidade estrutural de um setor, deno-minado análise estrutural da indústria. Segundo o

autor, o desempenho de uma empresa estaria ligado a dois fatores: o desempenho estrutural do setor e o posicionamento da empresa nesse setor.

O modelo começa ampliando o conceito de con-corrência, daí também ser chamado de análise da concorrência ampliada.

Figura 2 – As cinco forças competitivas que determi-nam a rentabilidade da indústria

Fornecedores

Substitutos

Compradores

Poder denegociação dosfornecedores

Poder denegociação dos

compradoresAmeaça de serviços

ou produtos substitutos

Ameaça de novosentrantes

Entrantespotenciais

Concorrentesna indústria

Rivalidadeentre empresas

existentes

Segundo Porter (1986), a concorrência deve ser vista considerando as seguintes forças que atuam sobre ela:

a) a ameaça de novos concorrentes que ingres-sam no setor;

b) a intensidade da rivalidade entre os concor-rentes existentes;

c) a ameaça de produtos ou serviços substitutos;

d) o poder de barganha dos compradores;

e) o poder de barganha dos fornecedores.

A chave da competição eficaz, segundo o autor, está em uma empresa encontrar uma posição no merca-do a partir da qual possa influenciar essas cinco for-ças em seu benefício, ou defender-se contra elas.

Essa estratégia exige o entendimento de tais for-ças competitivas, que são descritas a seguir, confor-me Wright (2000):

A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor

À medida que um setor recebe novos concorren-

tes, sua capacidade produtiva aumenta. A não ser



140

que o mercado esteja crescendo rapidamente, uma

nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado,

reduzindo assim os preços e diminuindo a lucrati-

vidade do setor.

Os concorrentes existentes tentam desenvolver

barreiras contra o ingresso no mercado. Por outro

lado, o novo entrante em potencial procura os mer-

cados nos quais as barreiras de entrada sejam relati-

vamente insignificantes. A ausência de barreiras de

entrada aumenta a probabilidade de uma operação

lucrativa para o novo entrante. Existem vários tipos

de barreiras de entrada potencialmente importantes.

Barreiras de entrada

a) Economia de escala: refere-se à diminuição dos

custos por unidades de um produto ou serviço

(ou de uma operação ou função que fazem parte

da produção de um item ou da realização de um

serviço) que ocorre à medida que aumenta o volu-

me total da produção por período. As economias

de escala importantes detêm novos entrantes for-

çando-os ou a entrar no mercado em larga esca-

la, conseqüentemente arriscando-se a uma forte

reação das empresas já existentes, ou a entrar em

pequena escala, o que traz desvantagens de custos.

b) Diferenciação de produtos: empresas já esta-

belecidas podem desfrutar de uma forte identi-

ficação de marca e da lealdade de consumidores

com base em diferenças reais ou percebidas nos

produtos, no atendimento aos clientes e na pu-

blicidade. Os novos entrantes devem despen-

der uma grande quantia de dinheiro e tempo

para transpor essa barreira.

c) Exigências de capital: a necessidade de inves-

tir grandes recursos financeiros para entrar na

concorrência cria um terceiro tipo de barreira

de entrada. Grandes quantias de capital podem

ser necessárias para construção de instalações de

produção, pesquisa e desenvolvimento, publici-

dade, oferecer crédito ao consumidor, e estoques.

d) Custos de mudança: a maioria dos clientes re-

luta em mudar de produto, a não ser que o novo

fornecedor ofereça uma melhoria significativa

nos custos ou no desempenho.

e) Acesso a canais de distribuição: para entrar nos

canais de distribuição que já estão sendo utili-

zados pelas empresas existentes, uma empresa

nova precisa, muitas vezes, seduzir os distribui-

dores por meio de reduções de preços, permis-

sões para publicidade de cooperativa ou promo-

ções de vendas. Muitas vezes os concorrentes já

estabelecidos têm vínculos com canais de distri-

buição que se baseiam em relações duradouras e

até exclusivas, o que significa que o novo entrante

deve criar um novo canal de distribuição.

f) Desvantagens de custos desvinculadas da escala:

as empresas já estabelecidas podem possuir van-

tagens de custos que não podem ser obtidas pelos

novos entrantes, independentemente do seu por-

te ou de suas economias de escala. Essas vantagens

incluem a tecnologia exclusiva de produto.

g) Políticas governamentais: os governos podem

controlar o acesso a determinados setores com

exigências de licenciamento e outras regula-

mentações.

Retaliação esperada

A entrada em determinados setores também pode

ser impedida se o entrante em potencial espera que

os concorrentes existentes reajam de forma enérgica.

Essas expectativas são fundamentais quando o setor

tem uma história de rigorosa retaliação a novos en-

trantes ou se ele cresce lentamente.

Intensidade da rivalidade entre

os concorrentes existentes

A concorrência intensifica-se quando uma ou

mais empresas de um setor detectam a oportunidade

de melhorar sua posição, ou sentem uma pressão

competitiva das outras.

a) Concorrentes numerosos ou equilibrados: o

número de empresas no setor ou o modo como

elas se equilibram de forma semelhante em ter-

mos de porte podem determinar a intensidade

da rivalidade. Setores com poucas empresas

que são praticamente equivalentes em porte e

poder podem ser mais competitivos, porque

cada empresa lutará pela dominação.



141

b) Crescimento lento do setor: empresas de se-

tores que crescem lentamente tendem mais a

ser competitivas do que aquelas de setores de

crescimento rápido. Em setores de crescimento

lento, o aumento de participação de mercado

de uma empresa pode acontecer à custa das

participações de mercado das outras.

c) Custos fixos ou de estocagem altos: as empre-

sas com custos fixos altos sofrem pressão para

trabalhar em um nível próximo ao de sua capa-

cidade total, no intuito de diluir suas despesas

gerais por maiores unidades de produção. Essa

pressão freqüentemente conduz ao corte de

preços, o que intensifica a concorrência.

d) Ausência de diferenciação ou custos de mu-dança: quando os produtos são diferenciados,

a concorrência é menos intensa porque os

compradores preferem determinados vende-

dores e a eles prestam lealdade. Os custos de

mudança têm o mesmo efeito. Mas quando os

produtos ou serviços são menos diferenciados,

as decisões de compra se baseiam em consi-

derações de preço e serviços, o que resulta em

uma competição maior.

e) Capacidade aumentada via grandes incre-mentos: se as economias de escala ditam que a

capacidade produtiva deve ser acrescida apenas

via grandes incrementos, então os acréscimos

de capacidade conduzirão a um temporário

excesso de capacidade no setor, o que resultará

em cortes de preços. Esse problema caracteriza

a fabricação de cloro, cloreto de vinil e fertili-

zantes à base de amônio.

f) Concorrentes diversos: empresas diferentes

em suas origens, culturas e estratégias muitas

vezes têm diferentes objetivos e modos diver-

sos de competir. Essas diferenças significam

que os concorrentes têm dificuldades em es-

tabelecer um consenso sobre um conjunto de

“regras do jogo”. Setores com concorrentes es-

trangeiros e setores com proprietários – opera-

dores empreendedores – podem, portanto, ser

especialmente competitivos.

g) Interesses estratégicos altos: a rivalidade será

muito volátil se as empresas tiverem bastante

interesse em obter sucesso num setor específico.

Por exemplo, a Sony e a Toyota podem ter per-

cebido uma forte necessidade de estabelecer uma

posição sólida no mercado norte-americano, para

aumentar seu prestígio mundial ou sua credibili-

dade tecnológica. Esses desejos podem até envol-

ver a disposição de sacrificar a lucratividade.

h) Barreiras de saída altas: podem ser fatores eco-

nômicos, estratégicos ou emocionais que im-

pedem que as empresas abandonem um mer-

cado mesmo que estejam obtendo um retorno

baixo – ou até nulo – sobre seu investimento.

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

As empresas de um setor podem estar concorren-

do com empresas de outros setores que fabricam

produtos substitutos, que representam alternativas

satisfatórias às necessidades semelhantes dos consu-

midores, mas diferem em características específicas.

Poder de barganha dos compradores

Os compradores dos insumos de um setor podem

diminuir a lucratividade daquele setor negociando

uma qualidade mais alta ou mais serviços e colocando

uma empresa contra a outra. Os compradores têm

poder nas seguintes circunstâncias:

• Concentram-se ou compram grandes quanti-

dades em relação ao total de vendas do setor. Se

alguns compradores adquirem uma proporção

considerável das vendas de um setor, eles de-

têm grande poder sobre os preços.

• Os produtos que os compradores adquirem repre-

sentam uma porcentagem significativa de seus

custos. Se os produtos correspondem a uma

grande porção dos custos dos compradores,

então o preço é questão importante para eles.

Assim, eles buscarão um preço favorável e

comprarão de forma seletiva.

• Os produtos adquiridos pelos compradores são

padronizados e sem diferenciação. Nesses casos,

os compradores tendem a colocar um vende-

dor contra o outro.

• Os compradores enfrentam poucos custos de

mudança. Sem dúvida, os custos de mudança



142

atrelam os compradores a determinados ven-

dedores.

• Os compradores têm lucros baixos. Os lucros

baixos criam pressão para que esses compra-

dores reduzam seus custos de compra.

• Os compradores podem fazer uma integração

para trás tornando-se seus próprios fornecedores.

A General Motors e a Ford, por exemplo, utili-

zam a ameaça da fabricação própria como uma

poderosa alavanca da barganha.

• O produto do setor tem importância relativa-

mente pequena para a qualidade dos produtos

ou serviços do comprador. Quando a qualidade

dos produtos do comprador é altamente afe-

tada pelo que ele compra no setor, os com-

pradores tendem a ter menor poder sobre os

fornecedores.

• Os compradores estão plenamente informados.

Quanto mais informações eles têm com res-

peito à demanda, aos preços reais de mercado

e aos custos do fornecedor, maior seu poder de

barganha.

Poder de barganha dos fornecedores

Fornecedores podem comprimir a lucratividade

de um setor incapaz de repassar os aumentos de

custos a seus próprios preços. As condições que

tornam os fornecedores poderosos basicamente

espelham aquelas que tornam os compradores po-

derosos. Assim, os fornecedores têm poder nas cir-

cunstâncias a seguir:

• O setor que fornece é dominado por algumas

poucas empresas e é mais concentrado que o se-

tor para o qual vende. Vender para compradores

fragmentados significa que os fornecedores

concentrados serão capazes de exercer um con-

trole considerável sobre os preços, a qualidade

e os termos de venda.

• Não existem produtos substitutos. Se os compra-

dores não têm fontes alternativas de suprimen-

to, então são fracos em relação aos fornecedo-

res existentes.

• O setor que compra não é um cliente importante

para os fornecedores.

• Os produtos dos fornecedores constituem insu-

mos importantes para o negócio do comprador. Se o produto é um elemento-chave para o pro-cesso de fabricação do comprador ou para a qualidade de seus produtos, os fornecedores têm poder significativo.

• Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou têm os custos de mudança embutidos em seus custos. A diferenciação dos produtos ou os custos de mu-dança reduzem a capacidade que o comprador têm de colocar um fornecedor contra o outro.

• Os fornecedores fazem uma ameaça consistente de integração para a frente (ou seja, eles podem se tor-nar seus próprios clientes). Se os fornecedores têm habilidade e recurso para operar suas próprias instalações de manufatura, seus canais de dis-tribuição ou depósitos de venda no varejo, terão um poder considerável sobre os compradores.

Então, pode-se observar que, em um extremo, uma empresa pode operar de forma bastante lucra-tiva em setores com grandes barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrência entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores fracos e fornecedores fracos. Por outro lado, uma empresa que atua em setor com pequenas barreiras de entrada, concorrência intensa, muitos produtos substitutos e compradores e/ou fornecedores fortes, sofre uma forte pressão para gerar lucro adequado.

A chave, sem dúvida, está em a administração analisar detalhadamente e compreender o setor em que ela opera, para posicionar sua empresa de for-ma mais favorável possível dentro daquele setor.

ANÁLISE DOS CONCORRENTES

E DA CONCORRÊNCIA

É preciso, ao se fazer a análise do ambiente exter-no, identificar quem são os concorrentes da organi-zação, que podem ser outras organizações pessoas ou outros interesses, que disputam o atendimento às mesmas necessidades do mercado ou do públi-co-alvo. É preciso ainda que se saiba, conforme afir-ma Costa (2002), como identificar os concorrentes,

pois, ao se fazer levantamentos setoriais, pode-se

ser iludido.



143

É preciso sondar os atuais clientes e tentar desco-brir quais são suas alternativas de suprimento, ten-do o cuidado com todos os segmentos ou setores: banco, loja, igreja, clube, fabricante etc.

Normalmente se investigam, sobre os concor-rentes, a natureza da instituição, quem são seus controladores, dirigentes, executivos, o Portfólio de produtos ou serviços, seu histórico, evolução, cres-cimento, carteira, marketshare (fatia do mercado que eles atendem), instalações, investimentos, cor-po gerencial e de supervisão.

Também seus pontos fortes e pontos fracos, a opinião dos clientes sobre eles, suas estratégias e tendências tecnologias, métodos, processos, forne-cedores, suas políticas comerciais, de preço, de qua-lidade, de recursos humanos, financeiras, seus con-correntes potenciais.

Talvez os concorrentes ainda nem existam hoje e não serão achados nos levantamentos mais obje-tivos. Provavelmente virão de outros setores, hoje inimagináveis. Costa (2002) cita, como exemplo, al-guns concorrentes que surgiram sem que tivessem um histórico de ação no segmento:

• lotéricas operando como bancos;

• e-learning concorrendo com escolas;

• e-commerce concorrendo com lojas;

• peruas disputando com ônibus;

• DVDs disputando com cinemas etc.

É preciso que se entenda que poderão surgir de qualquer lugar, pois decorrem de oportunidades de utilização de novas tecnologias, aproveitando mu-danças de hábitos dos clientes, aproveitando novas leis, desregulamentações, aberturas etc.

Conforme Dornelas (2006), a concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços, e deve-se procurar identificar:

• De que maneira o seu produto ou serviço pode ser comparado ao do concorrente?

• De que maneira o concorrente está organizado?

• Ele pode tomar decisões mais rápidas do que você?

• Ele responde rapidamente a mudanças?

• Tem uma equipe gerencial eficiente?

• A concorrência é líder ou seguidor no mercado?

• Vocês poderão vir a ser concorrentes diretos no futuro?

Podemos ainda consultar a lista de perguntas so-bre a concorrência conforme sugere o autor:

Produto ou serviço

• De que maneira é definido um produto ou ser-viço competitivo?

• Como ele se parece com o seu e com os outros?

• De que maneira ele é diferente do seu e dos outros?

• A concorrência é especialista ou oferece varie-dade?

• Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu mercado-alvo?

• Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar?

• Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência?

• Quão inovador você é? Comparado à concor-rência, você se ajusta rapidamente às mudan-ças tecnológicas?

• Que imagem o consumidor associa à concor-rência?

Preço

• Qual é a estratégia de preço do concorrente?

• Como é seu preço em relação ao do concorrente?

• Que margens de lucro o concorrente pratica?

Praça

• Onde está localizado o concorrente?

• Como é sua localização em relação à dele?

• Ele tem espaço para crescer?

Promoção

• De que maneira a concorrência faz a propa-ganda?

• Quanto ela gasta em propaganda?

• Qual a mensagem?

• A propaganda da concorrência é efetiva?

Gerenciamento

• Como é a equipe gerencial do concorrente?

• Qual é seu conhecimento e sua competência?

• Que políticas de recrutamento ele utiliza?

• Ele oferece treinamento ao seu pessoal?

• Qual a política de salários?



144

Finanças

• O negócio do concorrente é lucrativo?

• Qual o faturamento; com que volumes de ven-

da; com que participação de mercado?

• Ele investe em P&D?

• Qual a estrutura de capital dele? E o fluxo de

caixa?

OS GRUPOS DE INTERESSE

Os interessados em uma organização não são

apenas os seus acionistas e dirigentes. Cada vez mais

se reconhece que outros grupos também têm mui-

to a ver com a organização, podendo influenciar os

seus destinos positiva ou negativamente.

Grupos de interesse, segundo Costa (2002), “são

instituições, entidades, pessoas, grupos formais ou in-

formais de dentro ou de fora da entidade que têm inte-

resses específicos em relação a ela”. São o que se cha-

mam de stakeholders, ou sustentáculos da organização.

Como exemplos de grupos de interesse, o autor

cita:

• clientes, parceiros e aliados;

• poderes públicos;

• entidades reguladoras do setor;

• franqueadores ou franqueados;

• funcionários, sindicatos ou similares;

• imprensa – mídia – opinião pública;

• moradores, vizinhos;

• ONGs ambientalistas; e outros.

Deve-se investigar, em relação aos grupos de in-

teresse, quem são e como estão estruturados. Sobre

quais são os seus interesses aparentes e reais, suas

motivações, e o que está sendo feito para atendê-

los. Em que o não-atendimento pode afetar a or-

ganização e sobre como incluir esses interesses no

plano estratégico da organização. Apresentam-se,

a seguir, alguns exemplos de interesses.

Da mídia, opinião pública, funcionários:

• Informações claras, verdadeiras e rápidas sobre

eventos internos que podem afetar as pessoas.

De vizinhos:

• Eliminação de ruídos em horas noturnas.

• Eliminação da emissão de gases poluentes, de

mau cheiro ou poeiras.

De fornecedores e clientes:

• Divulgação, com antecipação, de decisões in-

ternas que podem afetá-los.

Do público em geral:

• Um atendimento tipo 0-800-...

• Solução rápida de questões, reclamações e de-

voluções.

• Um site (www.) claro e fácil de navegar.

De clientes e usuários:

• Um manual de uso mais claro e didático, sem

expressões técnicas ou abreviações.

TENDÊNCIAS E DESCONTINUIDADES

O objetivo deste item de estudo é apresentar os

elementos e ferramentas de análise do ambiente ex-

terno, propostos por Costa (2002).

As grandes mudanças que afetarão as empresas,

conforme Hamel e Prahalad (1995 apud COSTA,

2002), têm origem, principalmente, no surgimento

de novas tecnologias, nas mudanças do estilo de vida

das pessoas, nas regulamentações ou desregulamen-

tações, nas mudanças demográficas e nas mudanças

geopolíticas. Segundo os principais autores sobre o

assunto, as grandes oportunidades – e também as

grandes ameaças – aparecem na intersecção ou na

concomitância de duas ou mais mudanças. Veja a

ilustração de Costa (2002, p. 22).

Figura 3 – Origem das oportunidades e ameaças

Conforme Costa (2003), normalmente, sozinha,

uma mudança não gera tantas conseqüências, mas a



145

concomitância de duas ou mais mudanças, sim; ela estaria gerando, por um lado, um grupo de opor-tunidades e, por outro lado, eventualmente, um grupo de ameaças. É bom que lembremos também, como diz Costa (2002), que “Os principais fatores que condicionam o sucesso futuro das empresas e entidades estão mais fora dela do que dentro”.

Como elementos a serem identificados no am-biente externo das empresas e que as afetarão de forma mais intensa estão as tendências e descon-tinuidades, que podem alterar significativamente o cenário externo e as condições para realizar os ne-gócios e/ou atividades das organizações.

TENDÊNCIAS

Segundo Costa (2002), “são variações no am-biente externo lentas ou rápidas mas persistentes que podem afetar os negócios ou atividades das or-ganizações, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral”.

Como exemplos de tendências, têm-se:

• redução do emprego formal;

• aumento do nível de escolaridade;

• crescimento da ação das ONGs ambientalistas;

• disseminação do uso de computador para as classes C e D;

• crescimento do papel da mulher na economia, nos negócios, na política e na vida social etc.

Temos também uma outra classificação para esse tipo de variação no ambiente externo, são as ten-dências de evolução lenta, por exemplo:

• aumento da duração da vida média;

• aumento da temperatura média do planeta;

• esgotamento progressivo das reservas naturais;

• redução do índice de natalidade;

• aumento do consumo de drogas entre jovens, adolescentes e até de crianças; e outras.

DESCONTINUIDADES

Segundo Costa (2002), “são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem afetar profundamente os seus negócios ou atividades, como uma revolução, uma explosão, um terremoto, ou o fa-lecimento de uma pessoa muito importante”.

São exemplos de descontinuidades:

• aprovação de alguma lei ou norma que afete os

negócios;

• declaração de guerra ou acordo de paz;

• privatização de uma grande estatal;

• acordos internacionais;

• mudanças de políticas econômicas, cambiais,

monetárias ou tributárias etc.

EFEITO-GATILHO

Um outro conceito importante para as desconti-

nuidades é o que Costa (2002) classifica como o efei-

to-gatilho. Há situações singulares, mudanças lentas

mas persistentes, ao atingirem certos valores críticos,

podem provocar grandes descontinuidades, geran-

do, de repente, grandes oportunidades ou ameaças.

Para exemplificar os efeitos-gatilho, Costa (2002)

apresenta as tendências que, chegando a um valor

crítico, ‘detonam’ uma mudança brusca, ou seja,

provocam a descontinuidade. Exemplo:

• Tendência: Aumento progressivo do número

de pessoas com acesso à Internet.

• Valor crítico: Nível de acesso que viabiliza in-

vestimentos em e-commerce.

• Descontinuidade: Redução ou estagnação de

lojas convencionais ou de agências bancárias,

substituídas por meios eletrônicos.

Outro exemplo:

• Tendência: Crescimento progressivo do preço

do petróleo.

• Valor crítico: Nível de preço que viabiliza in-

vestimentos em fontes alternativas.

• Descontinuidade: Decisão de partida de novos

investimentos.

Outros conceitos de grande importância para se

efetuar a análise do ambiente externo são catalisado-

res, ofensores, oportunidades e ameaças. Conforme

Costa (2002), “catalisadores, ofensores, oportunida-

des e ameaças são fatores externos reais ou potenciais,

que podem gerar impactos positivos ou negativos so-

bre as atividades atuais ou futuras da organização”.



146

CATALISADORES

Como exemplos de catalisadores, o autor apre-

senta:

• opinião pública simpática às atividades da or-

ganização;

• barreiras ou impedimentos legais à entrada de

terceiros;

• consumidores satisfeitos e fiéis à marca;

• suprimento de recursos abundante e barato etc.

OFENSORES

Como exemplos de ofensores, o autor apresenta:

• legislação desfavorável aos negócios ou ativida-

des da instituição;

• entrada, no mercado, de produtos ou serviços

similares, muito mais baratos;

• mudança de hábitos do público-alvo;

• estreitamento à disponibilidade de recursos

materiais ou humanos no mercado etc.

OPORTUNIDADES

Pela definição do autor, podemos dizer que opor-

tunidades são fatores externos reais que podem ge-

rar impactos positivos sobre as atividades atuais ou

futuras da organização.

Como exemplo de oportunidades, Costa (2002)

apresenta:

• tendências, dos clientes, de terceirizar ou sub-

contratar atividades;

• digitalização de processos, equipamentos, co-

municação, barateando os serviços;

• uso progressivo da Internet para fazer negócios;

• abertura de mercados hoje fechados aos nossos

negócios etc.

AMEAÇAS

Podemos também dizer que ameaças são fatores

externos reais, que podem gerar impactos negativos

sobre as atividades atuais ou futuras da organização.

Como exemplos de ameaças, o autor apresenta:

• projeto de lei em tramitação que, se aprovado,

restringirá propaganda do nosso produto;

• uso progressivo da Internet para fazer negócios;

• formação de blocos comerciais;

• legislação mais restritiva quanto a meio am-biente, qualidade ou de cláusulas sociais etc.

Para melhor visualizar e compreender esses con-ceitos, veja a figura extraída de Costa (2002):

Figura 4 – Fatores condicionantes do ambiente externo

Atividade


* ANOTAÇÕES


AULA 5 — Diagnóstico Interno da Empresa

147

Conteúdo• Introdução; Etapas do diagnóstico organizacional; Componentes do diagnóstico organizacional:

pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar; Os 10 Ms do autodiagnóstico; Gráfico radar; Fato-res-chave de sucesso; Importância dos fatores-chave de sucesso

Competências e habilidades• Dominar os conceitos e reconhecer os componentes do diagnóstico organizacional

• Identificar oportunidades de melhoria organizacional

• Tomar decisões embasadas na análise e no conhecimento dos fenômenos organizacionais




Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal• Artigo: Repensando estratégia e competitividade – olhando para dentro da organização





AULA

5____________________DIAGNÓSTICO INTERNO DA EMPRESA

Un

idad

e D

idát

ica

– Es

trat

égia

Em

pre

sari

al

INTRODUÇÃO

O diagnóstico interno de uma empresa, confor-

me Lobato (2002), é um esforço sistêmico e metódi-

co de ampliação do conhecimento dos elementos da

organização e do sistema em que ela está situada. É

um esforço dirigido à ampliação do conhecimento

que se têm da organização, sua performance finan-

ceira, seus empregados, seus produtos, sua estrutu-

ra organizacional, seus concorrentes e seus clientes.

O diagnóstico, conforme Tavares (2000), é um ins-

trumento para auxiliar a tomada de decisões. Seu con-

teúdo deve conter elementos que permitam avaliar a

realidade organizacional, considerando-se a eventua-

lidade de que o modelo de empresa adotado não es-

teja lidando adequadamente com as oportunidades e

ameaças ambientais, na busca da visão almejada.

O diagnóstico deve ser realizado com o objetivo de

manter e ampliar as competências distintivas da or-

ganização: seu patrimônio intelectual e seus recursos

materiais e tecnológicos tomados em conjunto.

A principal função do diagnóstico é permitir uma

comparação entre o que se é e o como deveria ser



148

ou o que se pretende ser. Isto é, fazer uma relação

entre as forças e fraquezas da organização, confron-

tadas com as oportunidades e as ameaças do am-

biente externo. A partir dessa comparação, poder-

se-á identificar e caracterizar a magnitude do hiato

ou da distância entre uma situação e outra, indican-

do o que necessita ser feito utilizando, eliminando

ou minimizando os componentes organizacionais

positivos ou negativos, mediante a definição e im-

plementação de estratégias. Dever-se-á, finalmente,

permitir a criação de um sistema para mensuração

da produtividade das atividades propostas em rela-

ção a tempo, custo, e recursos consumidos.

Ainda, como propósito da análise desse hiato, te-

mos a determinação do que a organização dispõe,

face às suas necessidades em sua relação com o mer-

cado. A partir dessas necessidades, poderão emergir

situações e problemas que deverão ser sanados para

que as estratégias possam ser implementadas.

A título de exemplos, os problemas que podem emer-

gir em um diagnóstico organizacional são os seguintes:

1. Falta de delimitação clara entre os níveis de de-

cisão.

2. Deficiências, ruídos ou bloqueios no processo

de comunicação.

3. Ausência ou deficiência no sistema de recom-

pensas e punições.

4. Conflitos entre as áreas ou grupos na organização.

Acima de tudo, a análise do ambiente interno

deve proporcionar indicações e direção das mo-

dificações a serem introduzidas, visando tornar a

organização apta à implementação de estratégias a

serem desenvolvidas a partir do processo de gestão

estratégica, em busca de sua estabilidade e perpetua-

ção no segmento em que atua.

ETAPAS DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Conforme Tavares (2000), ao dividirmos as eta-

pas de um diagnóstico organizacional, temos:

1. Identificação dos possíveis problemas.

2. Identificação de suas causas e seus efeitos.

3. Análise dos relacionamentos com o cliente interno.

COMPONENTES DO DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL

Como componentes do diagnóstico organizacio-

nal, segundo Costa (2002), temos os pontos fortes,

pontos fracos, e pontos a melhorar.

Pontos fortes

São aquelas características positivas de destaque,

na organização, que favorecem o cumprimento de

seu propósito. Como exemplos citados pelo autor,

temos:

• marca conhecida e respeitada;

• rede de distribuição de cobertura nacional;

• presteza no atendimento a reclamações e pedi-

dos de informações;

• linhas de produtos diversificadas e completas;

• capacidade em pesquisa e desenvolvimento;

• recursos industriais ou de logística;

• recursos financeiros para suportar financia-

mentos de vendas; e

• características excepcionais de seus recursos

humanos.

Pontos fracos

São características negativas, na instituição, que

prejudicam o cumprimento do seu propósito. Co-

mo exemplos dados pelos autores:

• ausência de um manual de usuário do produto

claro e legível;

• ausência de local adequado para estaciona-

mento dos clientes;

• ausência de recursos para pagamento via car-

tão de crédito;

• ausência de mecanismos e sistemas adequados

de pós-venda;

• falta de integração entre as pessoas da seção,

dos departamentos, das filiais ou das unidades

operacionais;

• falta de integração entre os vários sistemas

computacionais da empresa ou entidade;

• falta de processos confiáveis de informação; e

• falta de um sistema de custeio adequado.



149

Pontos a melhorar

São características positivas na instituição, mas

não em nível e/ou grau suficiente para contribuir

efetivamente para o cumprimento de seu propósito.

Como exemplos dados pelo autor, temos:

• mecanismos de comunicação ampla, franca e

rápida com os clientes;

• qualidade do material ou da matéria-prima

adquirida dos fornecedores;

• controle de estoque para evitar pedidos em falta; e

• formação do pessoal que lida diretamente com

os clientes e fornecedores.

OS 10 MS DO AUTODIAGNÓSTICO

Uma avaliação mais criteriosa poderá ser realiza-

da se adotarmos uma ferramenta considerada eficaz

por Costa (2002) – trata-se do que o autor chama de

os 10 Ms do autodiagnóstico.

Ao utilizarmos esta ferramenta, com a ajuda de um

grande grupo que representa as funções-chave e as

áreas funcionais da empresa, poderão ser identificados

os pontos fortes, fracos e a melhorar relativos às situa-

ções: econômica e financeira; dos recursos humanos;

da estrutura e organização da empresa; da capacidade

tecnológica, da qualidade e produtividade; da cultura e

do clima organizacional e alguns outros aspectos com-

plementares, e assim mapear os pontos fortes, pontos

fracos e pontos a melhorar na organização.

Para estruturar e organizar os pontos a serem

levantados, o autor categorizou os 10 Ms do auto-

diagnóstico com dez áreas internas, todas elas de-

signadas pela letra “m”, para melhorar a memori-

zação, conforme:

• management;

• mão-de-obra;

• máquinas;

• marketing;

• materiais;

• meio ambiente;

• meio físico;

• mensagens;

• métodos;

• money.

Estas dez áreas de concentração e foco da orga-

nização cobrem, praticamente, quase todos os pon-

tos internos relevantes de qualquer instituição. Os

pontos fortes, fracos e a melhorar levantados na

seção anterior, conforme recomendação do autor,

devem, inicialmente, ser classificados nessas dez

categorias.

Alguns atributos a serem verificados em cada uma

das dez categorias estabelecidas pelo autor são:

Management

• administração geral e processos decisórios;

• gestão de tecnologia e sistemas de informação;

• gestão estratégica;

• gestão setorial: marketing, comercial, opera-

cional, de produção e de logística, financeira,

recursos humanos, ou, em outras palavras, ges-

tão de processos transfuncionais;

• relacionamento com os acionistas e com os

stakeholders.

Mão-de-obra

• recrutamento e seleção de pessoal;

• capacitação, treinamento e desenvolvimento

de recursos humanos;

• gerentes e supervisores preparados para gestão

de pessoas;

• motivação, envolvimento e comprometimento,

remuneração, reconhecimento e recompensa;

• satisfação dos funcionários e gerentes.

Máquinas

• equipamentos de manuseio e transporte;

• instalações elétricas, hidráulicas, utilidades e de

segurança;

• manutenção de máquinas e equipamentos;

• máquinas, equipamentos e sistemas de produção;

• redes intranet, extranet e Internet.

Marketing

• conhecimento do mercado e dos concorrentes;

• flexibilidade e negociações;

• lançamento de produtos e campanhas;



150

• pós-venda, garantia e assistência técnica;

• tratamento da satisfação dos clientes.

Materiais

• desenvolvimento de parceria com fornecedores;

• cadeia de suprimento;

• estoques: quantitativo, qualitativo, preservação;

• especificações para aquisição, padronização e codificação de materiais;

• qualidade assegurada na aquisição.

Meio ambiente

• gestão da proteção ambiental;

• licenciamento ambiental;

• programas de economia de energia, de água, e de insumos;

• reciclagem de resíduos;

• procedimento diante de reclamações de vizi-nhos, da imprensa e de autuações.

Meio físico

• circulação interna, fluxos internos, estaciona-mento, iluminação;

• limpeza e arrumação;

• proteção e segurança pessoal e patrimonial;

• sinalização visual, interna e externa.

Mensagens

• comunicação para clientes, fornecedores, go-verno, imprensa e público;

• comunicação entre gerentes, supervisores, fun-cionários;

• comunicação escrita, circulares e quadros de avi-so e comunicação verbal, informal e diagonal;

• comunicações da direção e para a direção: transparência e integridade;

• providências e respostas às reclamações e su-gestões dos clientes.

Métodos

• fluxograma de processos produtivos e admi-nistrativos;

• metodologia para gestão de projetos;

• metodologia para desenvolvimento de produtos;

• normas, padrões e procedimentos produtivos e administrativos;

• sistemas de garantia de qualidade.

Money

• acompanhamento gerencial por centros de re-sultados;

• fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber;

• faturamento e recebimentos;

• investimentos estratégicos;

• orçamentos e acompanhamento orçamentário.

GRÁFICO RADAR

Uma forma de apresentação, de fácil análise, é mediante a utilização do gráfico radar, cujo exem-plo apresenta-se a seguir.

Figura 1 – Gráfico radar (modelo)

Conforme podemos verificar, é fácil visualizar qual aspecto se encontra mais crítico, uma vez sa-bendo que, quanto mais próximo do centro, menor a nota para aquele aspecto.

FATOR-CHAVE DE SUCESSO

O fator-chave de sucesso é um ativo competitivo ou uma competência que é necessária para vencer em um mercado. Empresas bem-sucedidas geral-mente são fortes em diversos fatores-chave de su-cesso e não são fracas em nenhum deles.

No negócio de hotéis de luxo, os fatores-chave de sucesso talvez sejam características que contri-



151

buem para a imagem, como o ambiente ou a qua-lidade do serviço.

Um hotel não pode competir com sucesso no negócio de hotéis de luxo sem criar uma atmosfera adequada.

O desenvolvimento da estratégia, entretanto, precisa se basear em difíceis decisões sobre quais se-rão os fatores-chave de sucesso no futuro.

Caso Popsicles Industries

A Popsicles Industries, fabricante de picolés das marcas Fudgsicles e Creamsicles, reconheceu que o controle de qualidade do produto e a habilidade de fazer publicidade em nível nacional e propaganda foram fatores-chave do seu sucesso.

Por causa disso, a empresa mudou de um sistema que usava fiambrerias locais para um outro em que a produção centrava-se em 25 fabricantes sob su-pervisão cerrada, com a distribuição e o marketing ainda sob controle da Popsicle.

Caso laboratório de medicamentos

Fatores-chave de sucesso:

• propaganda médica;

• distribuição;

• imagem institucional do fabricante;

• controle de qualidade (durante e após o pro-cesso).

IMPORTÂNCIA DOS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

Conforme Oliveira (2002), os fatores-chave de sucesso têm sua importância em razão dos seguin-tes aspectos:

• recursos limitados;

• competitividade;

• posicionamento estratégico;

• direcionamento para resultados;

• avaliação do desempenho.

Segundo o autor, os fatores-chave de sucesso também são chamados de fatores estratégicos.

Toda empresa deveria perguntar a si própria quais são os principais fatores estratégicos que de-vem ser reconhecidos, mantidos e aperfeiçoados para que seja bem-sucedida.

Apresentam-se a seguir, de forma resumida, fa-tores estratégicos, por área funcional:

Administração geral

• Habilidade de atrair e manter uma alta administração com ótima qualidade.• Desenvolvimento de futuros executivos.• Desenvolvimento de melhor estrutura organizacional.• Desenvolvimento de melhor programa de planejamento a longo prazo.• Obtenção de novos instrumentos quantitativos e técnicos para a tomada de decisão.• Garantia de melhor julgamento, criatividade e imaginação nas tomadas de decisão.• Habilidade de usar a tecnologia da informação para solução de problemas e planejamento.• Habilidade de usar a informática para manuseio de operações e controle financeiro.• Habilidade de desinvestir nas empresas não-lucrativas.• Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos e serviços da empresa.• Habilidade de motivar o impulso administrativo visando aos lucros.

Finanças

• Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo custo.

• Habilidade de levantar capital a curto prazo.

• Habilidade de maximizar o valor dos investimentos dos acionistas.

• Habilidade de propiciar retorno competitivo aos acionistas.

• Vontade de correr riscos com retornos mensuráveis.

• Habilidade de financiar a diversificação.

Marketing

• Habilidade de acumular melhor conhecimento sobre os mercados.• Estabelecer ampla base de clientes.

(continua)



152

(continuação)

• Estabelecer base seletiva de consumidores.• Estabelecer eficiente sistema de distribuição dos produtos.• Habilidade de conseguir bons contratos para a empresa.• Assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoção de vendas.• Usar o preço mais eficazmente (incluindo descontos, créditos ao consumidor, serviços de produtos, garantias, entregas etc.).• Melhores inter-relacionamentos entre marketing e engenharia de novos produtos e produção.• Criar vigor na organização de vendas.• Melhorar os serviços ao consumidor.

Engenharia e produção

• Desenvolver políticas eficazes referentes a máquinas e substituição de equipamentos.• Propiciar layout mais eficiente de fábrica.• Desenvolver capacidade suficiente para a expansão.• Desenvolver melhor controle de material e estoque.• Melhorar o controle de qualidade dos produtos.• Aprimorar a engenharia interna dos produtos.• Melhorar as capacidades internas de pesquisa básica de produto.• Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro (redução de custos).• Desenvolver a habilidade para a produção em massa a baixo custo unitário.• Otimizar as instalações atuais de produção.• Automatizar as instalações de produção.• Melhorar a administração e os resultados das despesas de pesquisa e desenvolvimento.• Estabelecer instalações de produção em mercados internacionais.• Desenvolver a flexibilidade para uso de instalações de produtos diferentes.• Permanecer na vanguarda da tecnologia e ser, cientificamente, criativo a um elevado grau.

Produtos e serviços

• Melhorar os produtos e serviços atuais.• Desenvolver uma seleção de linha de produtos mais eficiente e eficaz.• Desenvolver novos produtos para substituir os velhos.• Desenvolver novos produtos e serviços em novos mercados.• Desenvolver vendas dos produtos atuais em novos mercados.• Diversificar produtos por meio de aquisição.• Usar mais a abordagem empreendedora para novos produtos e serviços.• Obter quota mais elevada de mercado para os produtos e serviços oferecidos.

Recursos humanos

• Atrair cientistas e empregados altamente qualificados tecnicamente.• Estabelecer melhores relações entre os profissionais e as equipes de trabalho.• Habilidade de se dar bem com sindicatos.• Utilizar, da melhor maneira possível, as habilidades dos empregados.• Estimular mais os empregados na busca de resultados.• Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das exigências de emprego.• Habilidade de estimular a criatividade nos empregados.• Habilidade de otimizar a rotação de empregados.

Materiais

• Permanecer, geograficamente, próximo às fontes fornecedoras de matérias-primas.• Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matéria-prima.• Encontrar novas fontes de matéria-prima.• Possuir e controlar fontes de matéria-prima.• Melhorar o sistema de logística.• Reduzir custo de matérias-primas.

Atividade



AULA 6 — O Pensamento e a Orientação Estratégica

153

Conteúdo• Introdução; Barreiras à efetividade da administração estratégica; Barreiras culturais e institucionais;

Os problemas humanos na administração estratégica; A estratégia e a estrutura organizacional; Rela-ções entre a estrutura e a complexidade estratégica; Outros fatores que afetam a estrutura; Níveis de decisões estratégicas; Abrangência da estratégia; Estratégia corporativa; Estratégia de ramo de negó-cio ou unidade de negócio; Estratégias funcionais; Estratégias operativas ou operacionais; Níveis de decisão estratégica

Competências e habilidades• Compreender como os comportamentos e atitudes influenciam a administração estratégica

• Identificar os modelos de estrutura organizacional e suas relações com os modelos de gestão

• Adequar as decisões estratégicas aos níveis organizacionais

• Ter visão sistêmica e competência estratégica


Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal• Caso Empresarial: níveis de decisão estratégica





AULA

6____________________O PENSAMENTO E A ORIENTAÇÃO

ESTRATÉGICA

Un

idad

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idát

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Em

pre

sari

al

INTRODUÇÃO

Algumas pessoas questionam a importância do planejamento estratégico, alegando que o futuro é sempre incerto. Estudiosos do assunto, no entan-to, tratam esta ação gerencial como um requisito fundamental para a sobrevivência das organizações, especialmente no atual contexto globalizado, com-petitivo e cheio de incertezas.

Conforme Costa (2003), existem organizações que tratam as decisões do hoje a partir, somente, de coisas que aconteceram no passado. Para essas empresas, o importante é o passado. É comum ver-mos pessoas que se agarram ao passado ignorando o futuro. Costa exemplificou casos de pessoas que vivem mais em função do seu passado “glorioso”, que sempre estão se referindo às suas realizações:



154

“A minha tese”, “A minha graduação”, “A minha

medalha”, “O meu casamento”... . A questão pre-

ocupante não é bem elas terem coisas do passado

como as mais importantes, mas, sim, adotarem-nas

como parâmetros e paradigmas para sua tomada

de decisão. Essa forma de pensamento pode acabar

atrapalhando essas pessoas por lhes tirar o foco de

atenção do que realmente interessa.

Costa (2003) comenta que há ainda outros tipos

de pessoas e organizações que vivem simplesmen-

te em função do presente, do dia-a-dia, com o que

acabou de acontecer e com o que está na iminência

de acontecer no dia seguinte, no mês seguinte, no

ano seguinte etc.

É preciso que se mude o paradigma e o ponto de

vista da organização por parte da maioria dos seus

gestores. O pensamento estratégico só admite pen-

sar no presente a partir de uma visão do futuro.

Isso pode parecer um pouco complicado, mas, para

entendermos o conceito, sugere o autor, devería-

mos lembrar-nos do filme De volta para o futuro,

que, apesar de ser uma engraçada ficção, tem muito

a ensinar sobre esse conceito. O filme mostra al-

guém indo para o passado e, de lá, ele pensa o que

deveria ser feito naquele momento presente, que é

o passado, para que o futuro fosse realizado a seu

contento.

É necessário que se faça o exercício mental de

imaginar, ou seja, “construir” mentalmente a orga-

nização daqui a 10 anos, ou daqui a 20 anos, e, em

função dessa visão do futuro, orientar as decisões

que têm que ser tomadas hoje, para uma imple-

mentação a partir de hoje ou amanhã, de forma que

se concretize essa visão.

Conforme Costa (2003), “pensar estrategicamen-

te é pensar o presente com os olhos a partir do futuro”,

e não o contrário – que seria mais natural – ou seja,

olhar o futuro com os olhos do presente.

De qualquer forma, viver cada momento com os

olhos fitos a partir da visão do futuro acaba sendo

inevitável, tanto para a nossa condição humana,

como para as nossas organizações.

Essa, como já dito na introdução do curso, é uma

atitude característica dos nossos tempos, decorre do

fenômeno que estamos vivendo, do encurtamento

dos “ciclos de vida”. Talvez seja mesmo pelo moti-

vo de que nossos pais e nossos avós não utilizassem

muito essa palavra estratégia que tenhamos um pa-

radigma muito difícil de ser quebrado, o de ter uma

visão imediatista para tomarmos decisões. Muitos

vão sofrer a “síndrome do sapo” e só terão tempo

por perceberem tarde demais qual a direção deve-

riam ter seguido.

BARREIRAS À EFETIVIDADE DA

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Considerando que o desafio das empresas tem

sido se adequar ao ambiente atual, naturalmente

elas devem superar barreiras para tais mudanças.

Abordaremos, duas classes de barreiras internas

que poderão comprometer a efetividade da admi-

nistração estratégica: a primeira, no nível institu-

cional, que tem a ver principalmente com a cultura

e o modelo de gestão das empresas; a segunda tem a

ver com as questões humanas na organização.

BARREIRAS CULTURAIS E INSTITUCIONAIS

A seguir, os tipos de barreiras culturais apresen-

tados por Costa (2002):

Culturas centenárias

Um exemplo de barreiras à efetividade que tere-

mos que enfrentar ao implementar a administração

estratégica, é o das culturas centenárias, sedimen-

tadas em entidades, empresas e em organizações

que estão operando há muitos anos, décadas ou até

séculos.

Essas culturas centenárias, conforme Costa

(2002), levam as organizações a pensarem, predo-

minantemente, nas atitudes e estratégias que sem-

pre deram certo no passado, e isso normalmente

cega as pessoas ao pensarem no futuro.

Cultura do sucesso garantido

Um outro tipo de barreira relacionada à cultu-

ra é a cultura do sucesso garantido: “Se uma coisa

sempre deu certo, não tem por que mudar”, dizem



155

seus adeptos. Para mostrar que isso não é sempre

verdade, o autor cita o caso dos dinossauros, hoje

extintos, o que nos leva a lembrar que o sucesso ga-

rantido durante milhões de anos não é necessaria-

mente garantia de sucesso para o futuro.

Falta de percepção de oportunidades e riscos

Outra barreira que se encontra é a falta de per-

cepção das oportunidades e dos riscos; ou seja, os

riscos e as oportunidades estão sempre presentes,

mas algumas pessoas-chave na organização não os

vêem, ou, pior, não querem vê-los. Tipicamente, são

as pessoas pessimistas que menos vêem as oportunida-

des, e os otimistas costumam não ver os riscos.

Por isso o autor sempre recomenda que se dis-

cuta o futuro, tanto com grupos de pessoas pessi-

mistas como com grupos de pessoas otimistas, para

que cada grupo mostre ao outro aquilo que vê me-

lhor, e aí, em equipe, decidiram o que fazer com as

oportunidades, como vistas pelos otimistas, e com

as ameaças, como vistas pelos pessimistas...

Feudos

Costa (2002) cita mais uma dificuldade, e, segun-

do os seus conceitos, esta ainda é maior e é típica

das organizações muito grandes e antigas, o que se

deve ao fato de elas já não mais existirem como um

todo unificado: elas se estruturaram e se cristaliza-

ram em feudos, que não conversam entre si.

É importante entender esses aspectos, pois, quan-

do os feudos não dialogam entre si, não se vêem

como parte do todo – segundo Costa (2003), “eles se

vêem como parte de uma parte”. A estratégia deve ser

sempre pensada de cima para baixo, do todo para a

parte, e não da parte para o todo. Se cada um enxer-

gar somente o seu feudo, ter dificuldade de visualizar

a organização como um todo.

Excesso de burocracia

A outra dificuldade é encontrada em organiza-

ções excessivamente burocratizadas.

Apesar de necessária, a burocracia pode apre-

sentar algumas disfunções indesejáveis. Acontece

que muitas pessoas que vivem da burocracia e pela

burocracia têm-na como um fim em si mesmo e,

assim, têm dificuldades para pensar em algo que

esteja fora dos padrões, dos manuais e das regras

estabelecidas, por estarem fora dos caminhos que

sempre trilharam, e preferem fazer as coisas sempre

da mesma forma. A implantação de inovações, de

modo geral, vai exigir a quebra de algumas estrutu-

ras burocráticas já estabelecidas e arraigadas.

OS PROBLEMAS HUMANOS NA

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Conforme Leitão (1996), a administração estra-

tégica se concentra, principalmente, na direção e

coordenação de um processo contínuo de raciocí-

nio lógico, organizado e estruturado.

O contexto no qual esse processo ocorre é, con-

tudo, altamente psicológico, social e político. Dessa

forma, entram em jogo atitudes, aptidões e valores

das pessoas envolvidas. Por conseqüência, há, for-

çosamente, o envolvimento de uma vasta gama de

problemas humanos. Isso também é salientado por

Lens e Lyles (1987) ao afirmarem que “O verdadeiro

potencial da Administração Estratégica está mais nas

pessoas do que nas técnicas analíticas”.

Para efeito da presente análise, considerar-se-á

que “Problemas humanos são atitudes ou compor-

tamentos de indivíduos e grupos que prejudicam

a capacidade de se elaborar, implantar e avaliar as

estratégias empresariais”.

Para permitir a abordagem das questões relacio-

nadas com os problemas humanos na administra-

ção estratégica, vamos utilizar a classificação de suas

causas proposta por Lenz e Lyles (1987):

• ruptura nas estruturas políticas e sociais da or-

ganização;

• dificuldade de adequar as aptidões individuais

às tarefas do processo estratégico;

• falta de apoio executivo adequado às necessi-

dades do processo estratégico.

Ruptura nas estruturas políticas e sociais

Segundo Leitão (1996), a adoção de um novo sis-

tema administrativo provoca um processo de mu-



156

dança das estruturas políticas e sociais da empresa

(esquemas de poder e valores culturais da organi-

zação), o que representa uma ameaça para muitos

gerentes. Isso se deve ao fato de que as mudanças

acabam por modificar relacionamentos de autori-

dade e status e, com isso, afetam esquemas de poder

já estabelecidos na organização.

Além disso, processos de tomada de decisão po-

dem mudar de indivíduos para grupos com a adoção

da gerência participativa e, desse modo, desempe-

nhos gerenciais medíocres podem vir à tona. Como

conseqüências, surgem resistências ativas contra o

processo de mudança.

Dificuldades de adequar as aptidões

individuais

Por mais incrível que pareça, conforme Leitão

(1996), é comum empresas iniciarem um processo

de mudança de grande porte, como a implantação

da administração estratégica, sem se preocuparem

em saber se possuem em seus quadros pessoas com

aptidões e temperamento adequados para permitir

a implantação do processo.

Por esse motivo, acaba-se descobrindo, às vezes

tarde demais, que pessoas que devem participar do

processo, por força de suas atividades gerenciais,

muitas vezes não possuem aptidões naturais para as

novas exigências do cargo.

A dificuldade advém do fato de que o processo de

gestão estratégica requer o uso mais intenso do pen-

samento divergente, especulativo, abstrato, caracte-

rístico do hemisfério direito do cérebro, enquanto

a gestão operacional, normalmente utilizada pela

empresa, usa mais o seu hemisfério esquerdo, com

um pensamento mais racional, cartesiano, lógico.

Dessa forma, gerentes acostumados com os princí-

pios e valores da gestão operacional têm dificuldade

de se adaptar às novas exigências e não conseguem

“pensar estrategicamente”.

Para muitos desses gerentes, a adoção dos valo-

res e princípios da gestão estratégica significa “uma

mudança de regras no meio do jogo”, uma vez que

comportamentos gerenciais antes valorizados, como

a resolução de problemas relativamente bem defini-

dos (ou seja, usando o hemisfério esquerdo do cére-bro), passa a ser menos importante, pelo menos para gerentes de nível alto e intermediário. Com isso, por vezes, gerentes que ocupam importantes posições executivas não conseguem desempenhar seus papéis no processo estratégico. Esses gerentes ficam insegu-ros e indecisos, direcionam os debates estratégicos para o campo operacional e acabam gerando planos estratégicos medíocres e inconsistentes.

Todos esses fatos levam o gerente a se omitir do processo, com medo de cometer erros, por causa da sua incapacidade de entender e aplicar os conceitos estratégicos básicos. Como conseqüência, ele tende a permanecer no raciocínio operacional em lugar de pensar estrategicamente. Surge, então, o fenômeno da resistência passiva.

Falta de apoio executivo adequado

O principal ator do processo estratégico, confor-

me Leitão (1996), é o gerente-de-topo (GDT). Já

vimos, também, a importância de sua participação

decisiva para se obter êxito no processo. Por esse

motivo, quando o gerente-de-topo não fornece o

apoio necessário para o desenvolvimento do pro-

cesso estratégico, surgem, naturalmente, problemas

humanos. Esses problemas aparecem, principal-

mente, quando o discurso do GDT não correspon-

de a suas ações. Ou seja, o GDT diz que o processo

é importante para a empresa, porém, em suas deci-

sões, não demonstra acreditar nessa afirmação.

Tal situação pode criar os seguintes problemas no

comportamento dos gerentes:

• Dúvidas sobre o comportamento esperado: se

deve ser mais voltado para a gestão operacional

(como pode ser deduzido das ações do GDT)

ou para a gestão estratégica (como deixa a en-

tender o discurso).

• Conflitos internos que surgem quando geren-

tes, não convencidos das vantagens do processo

estratégico, por falta de convicção e de empe-

nho do GDT, são obrigados a promover o pro-

cesso entre seus subordinados.

Resumindo o que foi apresentado nos parágrafos

anteriores, pode-se observar que os problemas hu-



157

manos surgidos com a implantação da administra-

ção estratégica têm as seguintes principais causas e

conseqüências:

Causa: mudanças nos esquemas de poder e/ou em valores culturais.

Conseqüência: resistência ativa.

Causa: dificuldades ou falta de treinamento para lidar com assuntos estratégicos.

Conseqüência: resistência passiva.

Causa: falta de apoio do GDT.

Conseqüência: insegurança dos gerentes.

Em razão da sua importância para a correta ges-

tão dos problemas humanos que surgem durante a

implantação do processo estratégico, devem ser le-

vadas em conta questões relacionadas com a cultura

organizacional, processos de mudança e gerencia-

mento das resistências ativa e passiva.

Quanto ao papel do GDT, deve ter especial aten-

ção ao se discutir os principais atores do processo.

Aqui, apenas se adianta que, ao se projetar o proces-

so, deve-se deixar bem claro ao GDT e a toda a orga-

nização a importância de seu papel para alcançar o

sucesso. O assunto deve ser, pois, discutido previa-

mente com o GDT, com toda franqueza.

A sua participação nas diversas etapas do pro-

cesso deve ser bem planejada com ações, para que

fique clara para os demais gerentes a sua vontade

política para com o êxito do processo. O assessora-

mento do responsável pelo órgão de planejamento

é fundamental nesse sentido. Caso ele não esteja

participando adequadamente, por falta de conheci-

mento, deve-se pensar em um programa de treina-

mento para o GDT sob a forma de seminários em

que participem GDT’s de outras organizações, que

possam transmitir experiências positivas com a ad-

ministração do processo.

Ao conhecermos as barreiras e os desafios descri-

tos e ao compreendê-los, espera-se que tenhamos

mais competências para superá-los.

A ESTRATÉGIA E A ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

As relações de causa e efeito entre estratégia e es-

trutura organizacional foram levantadas, pela pri-

meira vez, por Chandler (1962), em seu livro sobre

a evolução das empresas norte-americanas. Nesse

estudo, Chandler concluiu que, historicamente, a

estrutura das empresas sempre se adaptava às es-

tratégias por elas adotadas para levar em conta as

mudanças do meio ambiente externo.

A partir desse trabalho, considerado um clássi-

co sobre o assunto, passou-se a aceitar que, assim,

como a estratégia deve se adaptar às oportunidades

e às ameaças colocadas pelo ambiente externo, a es-

trutura deve seguir a estratégia, ou seja, a estrutura

organizacional deve ser vista como um recurso para

que seja possível operacionalizarem-se as estratégias

adotadas pela empresa. Dessa forma, fica caracteri-

zada uma relação de causa e efeito entre ambiente

externo e estratégia e entre estratégia e estrutura.

Podemos acreditar na citação de Raimar Richers

([s.i.] apud LEITÃO, 1996):

As empresas que sobrevivem e crescem num mer-

cado qualquer são aquelas que administram, com

habilidade, dois ajustes organizacionais: a adapta-

ção de sua estratégia às condições ambientais que

mais lhes favorecem e o ajuste estrutural necessário

para poder implementar a sua estratégia com um

mínimo de conflitos e custos.

Confirmando esse ponto de vista, Ansoff (1990)

mostra que os desafios colocados às empresas pelas

modificações do meio ambiente externo afetaram tan-

to a evolução dos sistemas gerenciais, ou seja, a abor-

dagem estratégica das empresas, como a evolução

das soluções organizacionais adotadas por elas.

Enquanto a turbulência do ambiente externo era

pequena, as mudanças se processavam, basicamen-

te, nas estruturas organizacionais. Quando qualquer

coisa não corria bem com a empresa, a primeira so-

lução era reorganizá-la. Algumas empresas têm, até

hoje, esse comportamento.

Quando a turbulência do ambiente externo co-

meçou, contudo, a assumir vulto, a solução foi a

procura de novos sistemas gerenciais, o que acabou

conduzindo à utilização dos princípios estratégicos

nestes sistemas e à adoção de novas estratégias, me-

diante processos estruturados. A partir daí, novos



158

modelos de estrutura organizacional surgiram para

atender esses novos sistemas gerenciais e essas no-

vas estratégias.

Tal conclusão confirma as deduções dos estu-

dos de Chandler (1962), pois mostra uma relação

estreita entre as mudanças do ambiente externo e

a evolução dos sistemas gerenciais, ou, em outras

palavras, a complexidade estratégica da empresa e,

como conseqüência, como mostrou Chandler, das

estruturas organizacionais.

Contudo, uma vez que a estrutura define um pa-

drão interno de relacionamento de tarefas, papéis,

comunicações, autoridade e responsabilidade, ela

afeta diretamente o processo pelo qual a estratégia

é formulada. Dessa forma, a estrutura existente na

empresa influi em sua definição estratégica. Exis-

te, portanto, também, uma relação de dependência

forte da estratégia em relação à estrutura.

De acordo com Fredrickson ([s.i.] apud LEITÃO,

1996), existem três elementos característicos da es-

trutura organizacional que afetam mais fortemente

a escolha da estratégia:

– a centralização da estrutura organizacional, ou

seja, o grau no qual o direito de tomar decisões

e avaliar atividades é concentrado;

– o seu nível de formalização, especificando o

quanto a empresa usa regras e procedimen-

tos formais para determinar seu comporta-

mento;

– a sua complexidade, ou seja, a condição de a

estrutura ser composta de muitas partes, usu-

almente inter-relacionadas.

Seis questões relacionadas com o processo estra-

tégico são diretamente afetadas por essas três carac-

terísticas da estrutura organizacional:

– o processo estratégico em si;

– a tomada de decisão estratégica;

– o nível de integração das decisões;

– os objetivos;

– as ações;

– as mudanças estratégicas.

Assim, à medida que a centralização cresce:

– o processo estratégico tende a ficar mais restri-

to e a se limitar pelo nível de conhecimento da

administração de topo;

– a tomada de decisão estratégica se restringe a

menos pessoas;

– a integração das decisões, em compensação,

tende a ser mais alta;

– há menores probabilidades de mudança nos

objetivos estabelecidos;

– a escolha das ações tende a ser mais dependente

da intuição e da inspiração dos gerentes-de-topo;

– as mudanças estratégicas tendem a apresentar

maiores afastamentos das estratégias em vigor.

À medida que o nível de formalização cresce:

– o processo estratégico tende a ser prejudicado

pelo nível de detalhe dos procedimentos pa-

dronizados;

– a tomada de decisão estratégica tende a ser so-

mente deflagrada em resposta a problemas ou

crises monitorados pelo sistema formal;

– a integração das decisões tende a apresentar re-

sultados intermediários;

– a fixação dos objetivos tende a utilizar metodo-

logias mais estruturadas, embora privilegiando

questões de curto prazo e não apresentando

características estratégicas;

– a definição das ações deve representar o resul-

tado de processos padronizados;

– as mudanças tendem a ser, por conseqüência,

incrementais.

À medida que o nível de complexidade cresce:

– a amplitude do processo estratégico deve ser

prejudicada pelas visões paroquiais;

– a tomada de decisão tende a não ser reconheci-

da como estratégica por causa da visão setorial

dos participantes;

– a integração das decisões tende a ser mais baixa;

– os objetivos dificilmente apresentam caráter

corporativo, em razão do grande número de

visões parciais;



159

– as ações tendem a expressar o resultado de um processo interno de barganha política;

– as mudanças estratégicas devem ser incrementais.

Dessa análise, pode-se observar o quanto as carac-terísticas de uma determinada estrutura organizacio-nal podem afetar o processo de escolha de uma es-tratégia para a empresa. Pode-se concluir, portanto, que, quando uma empresa vai iniciar um processo estratégico, a escolha da estratégia será influenciada pelo tipo de estrutura organizacional existente.

Depois de definida a estratégia, ela poderá neces-sitar, para sua operacionalização, de uma revisão da estrutura existente. Em outras palavras, pode-se di-zer que, apesar de a estrutura ser vista como um importante recurso para a operacionalização da estratégia, ela também tem sua participação na de-finição do tipo e da qualidade da estratégia a ser utilizada pela empresa.

A esta altura, vale a pena comentar sobre o pen-samento de Mintzberg e Quinn (2001) de que a es-tratégia empresarial é um processo organizacional que, de várias maneiras, é inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da organização na qual é realizada. É possível extrair dois aspec-tos importantes desse processo, inter-relacionados na vida real mas separáveis para efeito de análise: o primeiro poderá ser chamado de formulação e o segundo, de implementação. Isso é importante porque decidir qual estratégia deve ser abordada com planejamento racional, mesmo que tenha ligações emocionais, poderá complicar a escolha entre alternativas futuras.

RELAÇÃO ENTRE A ESTRUTURA E A COMPLEXIDADE ESTRATÉGICA

Os modelos clássicos de estrutura organizacional são descritos na literatura especializada como:

• estrutura funcional;

• estrutura divisional;

• estrutura matricial.

Os modelos são resultados do crescimento da turbulência do ambiente externo e da complexida-de estratégica da empresa. Também das necessida-

des do ambiente interno, apesar de em escala bem

menor que o ambiente externo.

Estrutura funcional

A estrutura funcional foi o primeiro modelo de

estrutura organizacional desenvolvido. Representa

as áreas e suas especialidades. Nesse tipo de estrutura

prevalece o foco na função (LEITÃO, 1996, p. 282).

Figura 1 – Estrutura funcional

Presidente

Diretoria

Administraçãoe

FinançasPessoal

Pesquisae

Desenvolvimento

Produção/Operações

Vendase

Marketing

Estrutura divisional

Este modelo surgiu, principalmente, pela neces-

sidade de diversificação de necessidades das empre-

sas (LEITÃO, 1996, p. 283).

Figura 2 – Estrutura divisional

Presidente

Diretoria

Divisãode

Fibras

DivisãoInternacional

Divisãode

Metais

Divisãode

Farmacêutica

Estrutura matricial

Com a finalidade de conciliar as vantagens da es-

trutura funcional (especialização) com as vantagens

da estrutura divisional, voltada para a tarefa e os re-

sultados, foi desenvolvida a estrutura matricial.

A estrutura matricial apresenta-se conforme a fi-

gura a seguir, de Stoner e Freeman (1999, p. 235),

com características que requerem um ambiente

organizacional apropriado, onde a cooperação e a

visão sistêmica devem prevalecer.



160

Quadro 1 – Influência da estrutura na estratégia

Questões Centralização Formalização Complexidade

O processo estratégico em si

Tende a ficar mais restrito e a se limitar pelo nível

de conhecimento da administração de topo

Tende a ser prejudicado pelo nível de detalhe dos procedimentos

padronizados

Sua amplitude deve ser prejudicada pelas visões

paroquiais

A tomada de decisão estratégica

Restringe-se a menos pessoasTende a ser deflagrada somente

em resposta a problemas ou crises monitoradas pelo sistema formal

Tende a não ser reconhecida como estratégica por

causa da visão setorial dos participantes

O nível de integração das decisões

Tende a ser mais altoTende a apresentar resultados

intermediáriosTende a ser mais baixo

Objetivos estratégicosHá menores probabilidades de mudança nos objetivos

estabelecidos

Sua fixação tende a utilizar metodologias mais estruturadas,

embora privilegiando questões de curto prazo e não apresentando

características estratégicas

Dificilmente apresentam caráter corporativo, em

razão do grande número de visões parciais

As ações

Tendem a ser mais dependentes da intuição e da inspiração dos gerentes-de-

topo

Devem representar o resultado de processos padronizados

Tendem a expressar o resultado de um processo

interno de barganha política

As mudanças estratégicas

Tendem a apresentar maiores afastamentos das estratégias

em vigor

Tendem a ser, porconseqüência, incrementais

Devem ser incrementais

Apresenta-se a seguir um quadro que indica

como a estrutura pode influenciar na estratégia da

organização, conforme Leitão (1996, p. 279-280),

chamando a atenção para sua complexidade.

OUTROS FATORES QUE AFETAM A ESTRUTURA

Apesar desse íntimo relacionamento e influência mútua entre estratégia e estrutura, existem outros fatores que, na prática, afetam a definição da estru-tura organizacional.

O primeiro deles diz respeito às necessidades operacionais da empresa que, também, devem ser satisfeitas pela estrutura organizacional. Aqui tam-

bém são válidas as observações feitas anteriormente

sobre a adoção da gestão estratégica por uma em-

presa, em paralelo com a gestão operacional. Em

uma empresa que utiliza somente a gestão opera-

cional, a estrutura organizacional é moldada para

atender às suas necessidades operacionais. Quando

essa empresa passa a adotar uma gestão estratégica,

evidentemente sua estrutura organizacional deverá

Figura 3 – Estrutura matricial



161

adaptar-se a essas novas circunstâncias, apesar de

continuar a atender às necessidades operacionais.

Uma possível solução para essa situação é ado-

tar uma estrutura básica, ou seja, aquela que define

as grandes linhas organizacionais da empresa, com-

patível e coerente com as estratégias adotadas pela

empresa, e uma estrutura detalhada, ou seja, aquela

que define os órgãos de segunda e terceira linhas na

organização, ajustada para o atendimento de seus

requisitos operacionais.

Um outro fator que normalmente afeta a defini-

ção de uma estrutura organizacional são os esque-

mas de poder dentro da organização. Essa é uma

situação muito comum, uma vez que a estrutura

organizacional define como o poder deve ser distri-

buído dentro da empresa. Dessa forma, a definição

da estrutura organizacional passa a ser um campo

de confronto entre os diversos centros de poder

existentes dentro da empresa.

Muitas vezes, ocorre que o poder dominante pode

utilizar a estrutura organizacional para atender a

interesses políticos diversos daqueles expressos nas

estratégias da empresa. Isso acontece porque, como

vimos, a estrutura organizacional é um importante

instrumento de poder dentro da empresa.

NÍVEIS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS

Conforme Costa (2002), administração estraté-

gica é um processo sistemático, planejado, geren-

ciado, executado e acompanhado sob a liderança

da alta administração da instituição, envolvendo

e comprometendo todos gerentes e responsáveis e

colaboradores da organização, que tem por finali-

dade assegurar o crescimento, a continuidade e a

sobrevivência da instituição, por meio da contínua

adequação de sua estratégia, de sua capacitação e

de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentá-las e

antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis

no seu ambiente externo.

Para Maximiano (2000), administração estraté-

gica é o processo de definir, efetivar e avaliar a rea-

lização de planos estratégicos.

Estratégia, segundo Stoner e Freeman (1999), é

um programa amplo para se definir e alcançar as

metas de uma organização; resposta da organização

ao seu ambiente no decorrer do tempo.

Figura 4 – O processo da administração estratégica

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

IMPLEMENTAÇÃODA ESTRATÉGIA

ACOMPANHAMENTO EAVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA

O moderno enfoque da administração estratégi-ca aplica-se a quatro níveis: corporativo, de ramo ou de unidade de negócio, funcional e operativo (ou operacional) (MAXIMIANO, 2000).

Figura 5 – Quatro níveis de aplicação de adminis-tração estratégica

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

ESTRATÉGIA FUNCIONAL

ESTRATÉGIA OPERATIVA

ESTRATÉGIA DE RAMOou de

UNIDADE DE NEGÓCIO

Emp

resa

s co

m n

egó

cio

so

u o

per

açõ

es s

ing

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res

Gra

nd

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egó

cio

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Estratégia corporativa é a que abrange os objeti-vos e interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios, como a SAMBRA-SANTISTA (alimentos, vestuário, quí-mica) BRADESCO (banco, seguradora, autopeças). No nível da corporação, as decisões que os executi-vos precisam tomar são as seguintes:

• Em que tipo de negócios a empresa deve atuar?

• Quais são os objetivos de cada ramo de negócios?

• Como devem os recursos ser alocados para a

realização desses objetivos?



162

ESTRATÉGIA DE RAMO DE NEGÓCIO

OU UNIDADE DE NEGÓCIO

Unidade de negócio é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma divisão de uma grande empresa, que atua num ramo particular, diferente dos ramos em que as ou-tras empresas ou outras divisões atuam. Televisão a cabo, por exemplo, é um negócio específico das empresas do sistema Globo. Nesse nível, a estraté-gia focaliza as outras empresas, isoladas ou perten-centes a outras corporações, que atuam no mesmo ramo de negócios. As decisões mais importantes, desse modo, são as seguintes:

• Qual a estratégia para competir nesse mercado específico?

• Que produtos e serviços deverão ser oferecidos?

• Que clientes são prioritários?

• Como deverão ser distribuídos os recursos dentro do negócio?

ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Aplicam-se às funções de cada negócio ou de cada unidade (departamento) que atua em determinado ramo de negócios, como:

• marketing;

• produção;

• finanças;

• engenharia etc.

As estratégias funcionais são formas de imple-mentar os objetivos definidos para o ramo ou uni-dade de negócios.

Exemplos de estratégias funcionais

Estratégias de marketing

Estratégias de produtos:

• natureza da linha de produto;

• desenvolvimento de novos produtos etc.

Estratégias de mercado:

• canais de distribuição;

• serviços aos clientes;

• pesquisas de mercado etc.

Estratégias financeiras:

• desinvestimento;

• obtenção de fundos;

• extensão de crédito aos clientes etc.

Estratégias de produção/operação:

• logística;

• custos operacionais;

• controle de qualidade etc.

Estratégias de recursos humanos:

• quadro de pessoal;

• transferências e promoções;

• desenvolvimento e treinamento etc.

ESTRATÉGIAS OPERATIVAS OU OPERACIONAIS

Estratégias (ou planos) operacionais estabelecem diretrizes específicas sobre como conduzir as ati-vidades no dia-a-dia. As estratégias operacionais permitem à empresa ser flexível e adaptar-se a mu-danças rápidas do ambiente, de maneira a definir os meios e realizar as ações para atingir seus objetivos de nível mais alto.

NÍVEIS DE DECISÃO ESTRATÉGICA

Nas considerações dos grandes níveis hierárqui-cos, conforme Costa (2002), as decisões podem dis-tinguir-se em três níveis:

• estratégico;

• tático; e

• operacional.

Da mesma forma se distinguem os tipos de pla-nejamento estratégico, em três níveis:

• estratégico;

• tático; e

• operacional.

Figura 6 – Níveis de decisão e tipos de planejamento

Níveloperacional

Nívelestra-tégico

Níveltático

Decisõesoperacionais

Decisõesestratégicas

Decisõestáticas

Planejamentooperacional

Planejamentoestratégico

Planejamentotático



163

Como exemplos temos os citados por Oliveira (2002), conforme quadro a seguir.

Quadro 2 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Tipo

Planejamento Estratégico

Nível

Estratégico

Planejamento mercadológico

Planejamento financeiro

Planejamento da produção

Planejamento de recursos humanos

Planejamento organizacional

Tático

Plano de preços e produtos

Plano de despesas

Plano da capacidade de produção

Plano de recrutamento e

seleção

Plano diretor de sistemas

Operacional

Plano de promoções

Plano de investimentos

Plano de controle de qualidade

Plano de treinamento

Plano de estrutura organizacional

Plano de vendas Plano de compras Plano de estoques Plano de cargos e salários

Plano de rotinas administrativas

Plano de distribuição

Plano de fluxo de caixa

Plano de utilização da mão-de-obra

Plano de promoções Plano de informações gerenciais

Plano de pesquisa de

mercado

Plano orçamentário

Plano de expedição de produtos

Plano de capacitação interna

Plano de comunicações

Atividade


* ANOTAÇÕES



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Gestão Empresarial