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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU” EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA
DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Por: Margareth Minucci da Silva Netto
Orientadora:
Prof.ª Adélia Araújo
Niterói, RJ 2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA
DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Monografia apresentada a Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos
Por Margareth Minucci da Silva Netto
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meu marido, à minha família, aos meus
colegas de turma que me acompanharam em todo o
decurso desta pós-graduação e a todos que
contribuíram direta ou indiretamente na realização
deste trabalho acadêmico.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha avó Iracy com todo
meu amor e carinho, pelas palavras sempre
positivas em minha realização profissional.
5
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo analisar a importância da utilização da Gestão por
Competências para organização. Esta ferramenta tem sido apontada como alternativa
aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a
orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Este estudo
desenvolveu uma revisão da literatura disponível sobre o tema para estudar a
amplitude e as aplicações do conceito de Competência, bem como as duas dimensões
em que esse termo pode ser analisado, isto é, competências individuais e competências
organizacionais.
6
METODOLOGIA
O presente trabalho tem como foco a Gestão por Competências como ferramenta da
gestão estratégica das organizações. A pesquisa está delimitada ao campo de estudo da
Gestão, especificamente da Gestão de Recursos Humanos. Considerando a atualidade
do tema, pretende-se fazer uma discussão baseada nos estudos dos últimos cinco anos.
O trabalho tem caráter descritivo e utiliza como fonte de dados a pesquisa
bibliográfica realizada a partir de livros, artigos e revistas acadêmicas disponíveis em
mídias impressas e virtuais.
7
SUMÁRIO
Introdução...................................................................................................................p.8
Capítulo I – Gestão por Competências: Conceitos Fundamentais.............................p.10
1.1 - Modelo de competências..................................................................p.13
1.2 – A Gestão por Competências............................................................p.15
Capítulo II – As vantagens da Gestão por Competências.......................................p.18
2.1 – Mapeamento de Competências como ferramenta.............................p.22
Capítulo III – A importância de desenvolver competências para a estratégia
organizacional............................................................................................................p.26
3.1 – Gestão do Conhecimento e Educação corporativa............................p.33
Conclusão..................................................................................................................p.35
Bibliografia...............................................................................................................p.38
Folha de Avaliação...................................................................................................p.40
8
INTRODUÇÃO
Escolha do tema “Gestão por Competência” teve como referência as grandes
transformações pelas quais estão passando organizações da sociedade. O impacto
dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização
organizacional e técnicas que incorporam ao ambiente empresarial, como as novas
tecnologias e os novos modelos de gestão.
É neste processo que se pode perceber a ênfase nas pessoas como recurso
determinante do sucesso organizacional, uma vez que a competitividade faz com que
as empresas procurem profissionais capacitados para a execução das tarefas. Sendo
assim, é a partir dessa premissa que é possível visualizar a Gestão por Competências
como instrumento de diferencial de mercado para oferecer alternativas eficientes de
gestão às organizações.
A afirmação de que as pessoas representam o principal ativo das organizações é algo
relativamente comum na literatura sobre teorias organizacionais. Entretanto, é preciso
que as práticas de recursos humanos estejam alinhadas às estratégias organizacionais e
os modelos tradicionais de gestão não atendem a essa necessidade, pois é preciso um
modelo abrangente, que possibilite o alinhamento das práticas de recursos humanos
entre si e com as estratégias organizacionais. Assim, percebe-se a necessidade de
incorporar o conceito de Competência ao modelo de gestão de pessoas para que este
modelo esteja definitivamente alinhado às estratégias empresariais.
O tema competências é de fundamental importância para a compreensão das
organizações e por isto, o tema será abordado nos planos do indivíduo e das
organizações. Este tratamento é necessário por lidar com um tipo particular de
organização que exige, ao mesmo tempo, competências especiais dos indivíduos que
nelas trabalham e competências específicas das organizações que almejam fazer parte
do mercado competitivo.
9
O objetivo deste trabalho é apresentar a Gestão por Competências como ferramenta
estratégica das organizações, isto é, como instrumento de diferencial de mercado que
oferece alternativas eficientes de gestão às organizações. O Capítulo I irá abordar os
conceitos fundamentais da Gestão por Competências; O Capítulo II desenvolverá as
vantagens da ferramenta para a organização; E o Capítulo III trará a importância do
desenvolvimento das competências, tanto para a organização quanto para o
profissional.
10
CAPÍTULO I - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: CONCEITOS FUNDAMENTAIS
A definição de competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são
os Conhecimentos, as Habilidades e as Atitudes que uma pessoa possui. O
Conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A
Habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a
Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o
comportamento humano.
Rabaglio define assim: “Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que são os
diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e consequentemente
nos resultados atingidos” (2001, p.3). Essas competências são reveladas quando as
pessoas agem diante das situações profissionais com as quais se deparam e servem
como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Sob essa
perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho gera um
desempenho profissional.
Foi a partir dos anos 80 que a temática da competência começou a surgir nas empresas
e pesquisadores começaram a se interessar por ela. Um desses pesquisadores foi
Philippe Zarifian, que elaborou um conceito de competência relacionado com o
conceito de qualificação, referindo-se à capacidade da pessoa em assumir iniciativas, ir
além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no
trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isto. Sua definição de competência é
centrada na mudança de comportamento social dos seres humanos em relação ao
trabalho e sua organização.
Como competência compreende não apenas as habilidades, mas também crenças e
comportamentos, o fato de uma pessoa possuir habilidades não implica que elas sejam
11
necessariamente aplicadas na organização. Durand (apud Brandão, 2001) construiu um
conceito de competência baseado em três dimensões:
• conhecimentos (saber o que fazer)
• habilidades (saber como fazer)
• atitudes (querer fazer)
Essas dimensões são interdependentes, pois para a adoção de um padrão de
comportamento no ambiente de trabalho exige-se da pessoa a utilização não apenas de
conhecimentos, mas também de habilidades e atitudes adequadas à situação em
questão. O conceito de competência também pode ser aplicado à equipe de trabalho e
à organização como um todo. Durand (apud Brandão, 2001) esclarece que crenças e
valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam muito o comportamento e
o desempenho de seus componentes.
Outro modelo de Gestão por Competência é apresentado por (Brandão, 2001), que
consiste em estabelecer as metas e os objetivos a serem alcançados e em seguida,
identificar as lacunas entre as competências disponíveis na empresa e as necessárias
para que estes objetivos sejam atingidos. As ações seguintes devem envolver a
seleção, o desenvolvimento e a avaliação das competências com o intuito de
minimizar essas lacunas. Há basicamente dois tipos de competências organizacionais:
as básicas, que garantem a sobrevivência de uma empresa, pois se não possuir essas
competências, estará fora do mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciação
de uma empresa no mercado.
No plano individual, uma definição para a competência, comumente adotada pelos
profissionais de gestão (principalmente os ligados à área de gestão de pessoas), é a
seguinte: competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que
afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o
desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com
padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996, apud
FLEURY e FLEURY, 2001). O conceito de competência relaciona-se intimamente
com as tarefas desempenhadas pelo indivíduo e com o conceito de qualificação. Fleury
e Fleury (2001) lembram que qualificação é um conceito que se relaciona aos
12
requisitos da posição ou cargo do indivíduo ou, ainda, ao conhecimento acumulado
pelo indivíduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos pode ser classificada e
certificada pelo sistema educacional.
O conceito de competência se relaciona com o conceito de qualificação, mas procura
ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das
atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho,
ser responsável e ser reconhecida por isto, como ressalta Zarifian (1994, apud
BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004). Fleury e Fleury (2001) concluem que a
competência não se limita, portanto, aos conhecimentos tácitos (teóricos e empíricos)
adquiridos pelo indivíduo ao longo de sua vida e, muito menos, encontra-se associada
na tarefa que este indivíduo desempenha.
Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras
dimensões, ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo, como
aponta (FLEURY e FLEURY, 2001, p.20): (a) âmbito de atuação da organização
(local, regional, nacional ou global) e (b) visão estratégica.
Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor
percebido pelos clientes. Competências essenciais são um grupo de habilidades que
permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. A
competência básica, por sua vez, é formada por todas as capacidades necessárias à
existência da organização, mas que não são suficientes para manter a sua posição
competitiva no mercado.
Baldicero e Figueiredo (2003, p.10) propõem a seguinte definição para competência
essencial: “uma competência essencial é uma combinação de habilidades
complementares e conhecimentos embutida em um grupo ou time que resulta na
habilidade de executar um ou mais processos críticos num padrão classe-mundial”.
Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definição das competências essenciais de uma
organização está intimamente relacionada com a estratégia de negócio que a empresa
adota, além do levantamento dos recursos que a empresa dispõe (capitais do
conhecimento). Mapear as competências essenciais e individuais da organização torna-
13
se vital para garantir a sobrevivência das organizações. E a partir desses dados a
empresa poderá realmente conhecer seu potencial humano.
Uma vez que as competências individuais formam a base para as competências
organizacionais, pode-se considerar que elas se influenciam mutuamente, de modo que
a organização prepara as pessoas para enfrentar novas situações dentro da própria
organização ou mesmo em sua vida pessoal, enquanto o indivíduo oferece à
organização o seu aprendizado, de modo que esta tenha as condições necessárias para
enfrentar os novos desafios (DUTRA, 2008). Essas idéias reforçam a concepção de
competência organizacional constituída a partir de recursos e de que a competência
agrega valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Notou-se um consenso quanto à noção de que “a aprendizagem é que promove o
desenvolvimento das competências” (SOUZA, 2005, p.44). Pode-se perceber assim, a
importância da gestão de pessoas no contexto organizacional, pois segundo Zarifian
(2005) ela deve estar “fundamentada no desenvolvimento de Competências
individuais e na responsabilidade compartilhada para o atingimento dos objetivos
organizacionais” e segundo Fleury e Fleury (2001) a unidade de gestão deve ser o
indivíduo e não o cargo, pois, as competências organizacionais “se originam dos
diferentes arranjos que acontecem, planejados ou não, entre as pessoas, os recursos e
os processos” (SOUZA, 2005). Assim, a gestão de pessoas deve proporcionar
condições para que as competências individuais possam ser aproveitadas pela
organização.
1.1 Modelo de Competências
O modelo das competências profissionais começa a ser discutido no mundo
empresarial a partir dos anos oitenta, no contexto da crise estrutural do capitalismo que
se configura, nos países centrais, no início da década de setenta. No modelo de
14
competências importa não só a posse dos saberes disciplinares escolares ou técnico-
profissionais, mas a capacidade de mobilizá-los para resolver problemas e enfrentar os
imprevistos na situação de trabalho.
Os componentes não organizados da formação, como as qualificações tácitas ou
sociais e a subjetividade do trabalhador, assumem extrema relevância. O modelo das
competências remete, assim, às características individuais dos trabalhadores. Segundo
Zarifian (2001) um modelo de competências implicaria em novas práticas de
recrutamento, novo tipo de compromisso no que concerne à mobilidade interna,
insitência inédita na “responsabilização” dos assalariados e na questão da modificação
dos sistemas de classificação e de remuneração.
A adoção do modelo das competências no mundo do trabalho traz, no entanto,
implicações contraditórias para o trabalhador. Por um lado, pode-se apontar, como
aspecto positivo, a valorização do trabalho, que assume um caráter mais
intelectualizado, menos prescritivo, exigindo a mobilização de competências que
envolvem domínios cognitivos mais complexos e que vão além da dimensão técnica,
demandando novas exigências de qualificação do trabalhador e a elevação dos níveis
de escolaridade.
Ressalta-se, também, positivamente, a valorização dos saberes em ação, da
inteligência prática dos trabalhadores, independente de títulos ou diplomas; uma maior
polivalência do trabalhador, que permite lidar com diferentes processos e
equipamentos, assumir diferentes funções e tornar-se multiqualificado; a possibilidade
de construir competências coletivas a partir do trabalho em equipe, maior
comunicação, participação e autonomia para o planejamento, execução e controle dos
processos produtivos.
A implantação de um modelo de competências também trás consigo alguns pontos
negativos nos empregados, tais como uma busca incansável de ser o melhor, alto
índice de stress, ansiedade decorrentes do medo da perda do emprego das relações de
trabalho inseguras, da intensificação e expansão da jornada de trabalho, do
enfrentamento cada vez maior de responsabilidades no trabalho sem a contrapartida do
15
aumento do salário ou da estabilidade no emprego e de ambientes de trabalho
extremamente competitivos e individualistas (ZARIFIAN, 2001).
Por isso cabe a empresa, avaliar todos os itens de prós e contras na gestão de
competências, pois não basta só pensar nos rendimentos da empresa, mas também no
bem-estar das pessoas que ali trabalham. A Gestão de Competências é uma ferramenta
muito importante para a gestão de recursos humanos. Deve ser encarada como parte de
um sistema maior de gestão organizacional, sendo necessário que esteja em perfeita
sintonia com a estratégia organizacional. O gerenciamento baseado em competências
representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e
autogestão dos funcionários.
Capítulo 1.2: A Gestão por Competências Quando uma empresa escolhe adotar um programa de Gestão por Competências
significa dizer que a Gestão de Recursos Humanos está sendo vista sob uma ótica mais
ampliada e sistêmica. Os benefícios trazidos por essa prática são vários: maior
produtividade, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos
colaboradores, gerências e equipes fortalecidas, foco em resultados, aumento de
competitividade e diferencial de mercado. Por outro lado, algumas empresas ainda não
despertaram para o potencial da Gestão por Competências ou chegam até a reconhecer
o seu valor, mas passam a encarar o processo com sendo de difícil implantação e não
adequado às suas necessidades e realidades.
Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de
uma equipe ou uma organização. Existem diversos modelos eficientes de Gestão que
podem ser aplicados às variadas áreas do conhecimento. Mas quando se fala de Gestão
de Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe.
16
A Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Trata-se
de um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia da
organização, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus
objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indicadores de desempenho e as
metas, com base nos objetivos estratégicos estabelecidos.
Segundo Brandão e Guimarães, “a gestão de competências deve ser vista como um
processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o coorporativo
até o individual, passando pelo divisional e o grupal”. (2001, p.11). O importante é
que a Gestão de Competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia
organizacional.
Mapear e desenvolver competências organizacionais e individuais tem se tornado uma
das estratégias das grandes empresas para atingir seu consumidor final de forma mais
eficiente. Faz parte dessa estratégia, a capacitação dos colaboradores e de parceiros de
uma organização, para que eles conheçam profundamente o produto que vendem e,
dessa forma, exerçam maior influência na decisão do cliente. Pois não adianta uma
empresa se esforçar em fazer um produto excelente, se os seus clientes internos não
sabem das informações sobre o que fabricam ou vendem.
Alguns autores mostram que as competências são sempre contextualizadas, visto que
os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência, a não ser que
sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimentos em que se insere o indivíduo
é fundamental para que a comunicação seja eficiente e com isso gere competência
aplicável. A Gestão por Competências é uma nova tendência da Gestão de Pessoas.
Esta nova forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi
observado por Fischer (1998): (a) captação de pessoas, visando adequar as
competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam
por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de
programas de trainees, considerados fundamentais para atrair novos talentos; (b)
17
desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a
possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das
mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e (c)
remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas
em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas
organizações, que vem servindo para que empresas implantem novas formas de
remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados,
remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas.
18
CAPÍTULO II – AS VANTAGENS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Com o passar dos anos, as empresas estão entendendo que somente a avaliação técnica
de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades que possui, não é suficiente
para dizer se ela será um profissional que atende a todas as exigências de um
determinado cargo. Notou-se a importância de se conhecer o Perfil Comportamental,
isto é, as atitudes, completando o CHA.
Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto é,
ferramentas capazes de fazer a Gestão de Pessoas com foco em Competências. Esse
conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é chamado
de Gestão por Competências.
Esta ferramenta visa alcançar os objetivos da organização, através do alinhamento da
missão, visão e valores, ou seja, as estratégias do negócio com as estratégias do capital
humano. Para que este modelo gerencial traga os resultados esperados, é necessário
que as organizações definam as necessidades a médio e longo prazo, garantindo assim
o alinhamento com o Plano Estratégico.
A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do modelo e
sistema de gestão por competências, a medida em que o alinhamento entre ambos é
fundamental para alcançar os resultados esperados. Para realizar sua estratégia, a
empresa mobiliza competências organizacionais, que constituem seu diferencial
competitivo e vão determinar as competências individuais requeridas pela
organização. A compreensão sobre competências organizacionais pode ser baseada em
três tipos de abordagens distintas de acordo com a predominância de fatores internos
ou externos na definição das competências.
A primeira abordagem é representada por Prahalad & Hamel (1990:71). Ao tratarem
19
das competências-chave da organização, estes autores enfatizam o papel dos recursos
da empresa na construção de suas competências organizacionais. As reais fontes de
vantagem serão encontradas na habilidade gerencial de consolidar tecnologias
corporativas e habilidades de produção em competências que permitam aos negócios
individuais se adaptarem rapidamente às oportunidades. As competências essenciais
seriam, então, determinadas pela combinação, mistura e integração dos diversos
recursos tangíveis (financeiros, materiais, humanos, administrativos, tecnológicos) e
intangíveis (marca, imagem, posicionamento), resultando em produtos e serviços que
ofereçam reais benefícios aos consumidores, que sejam difíceis de imitar e que
permitam acesso a diferentes mercados. Ao enfatizar os recursos da organização, esta
abordagem se caracteriza como “de dentro para fora (inside-out)”.
Porter traz uma visão diferente sobre a formação das competências organizacionais, ao
tratar da estratégia competitiva. Segundo este autor,
“Companhias obtém vantagem sobre os melhores concorrentes mundiais devido a pressões e desafios. Elas se beneficiam por terem fortes concorrentes domésticos, fornecedores locais agressivos e clientes locais exigentes”. (1990, p.73)
Assim, a estratégia deve ser definida em função de oportunidades de produtos-
mercado, considerando as características e tendências do mercado em que a empresa
está inserida (Fleury & Fleury, 2000). A partir desta definição há a integração de
sistemas e recursos internos, na formação das competências organizacionais. A ênfase
em fatores de mercado confere a esta abordagem uma caracterização “de fora para
dentro (outside-in)”.
Finalmente destaca-se uma tendência integradora destes modelos, que permita alinhar
oportunidades externas (mercados) e internas (recursos) de forma dinâmica: Ao definir
sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais ao negócio
e as competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existências destas
20
competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pela empresa (Fleury & Fleury,
2000).
Sendo assim, a Gestão de Competências é a integração de idéias, conceitos e práticas
de gestão de pessoas. Desta forma, é impossível pensar em um RH Departamental mas
sim em RH Estratégico e Integrado. A maior dificuldade da implantação da Gestão por
Competências nas organizações está na resistência do próprio RH. Por isso, quanto
mais difundida a ferramenta, maior será o comprometimento, o entendimento e a
aceitação de todos os envolvidos.
A implantação do modelo de Gestão por Competências é influenciada por diversos
fatores que irão permitir o avanço nesse processo. Por exemplo: Plano Estratégico da
Organização, nível de maturidade gerencial e da área de RH, sistemas informatizados
e integrados de gestão de pessoas, prontidão e disponibilidade para mudanças. Um
ponto fundamental nesta etapa é a negociação de responsabilidades com a participação
direta e apoio da direção, definindo o papel do RH como facilitador do processo.
Os subsistemas da Gestão por Competências são: Mapeamento do Perfil de
Competências Organizacionais, Mapeamento e Mensuração por Competências de
Cargos e Funções, Seleção por Competências, Avaliação por Competências, Plano de
Desenvolvimento por Competências, Avaliação de Eficácia das Competências a serem
desenvolvidas e Remuneração por Competências.
Cardoso (2002), apresenta alguns indicadores que podem ser usados como ferramenta
gerencial para avaliação e desenvolvimento da gestão de competência, fornecendo
insumos para elaboração de programas de treinamento, de recolocação horizontal e
vertical de pessoal de contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros,
dividido em grupos como:
- indicadores com foco na unidade organizacional: nesse grupo estão presentes a
necessidade, o excesso aderente, o excesso extra de conhecimento e o percentual de
cobertura da árvore de conhecimento necessário. Esse grupo serve para as análises
comparativas da situação de conhecimento de cada unidade organizacional através de
uma abordagem por processos;
21
- indicadores com foco no conhecimento: este grupo muda o foco das unidades
organizacionais para o conhecimento em si, englobando diversos setores da
organização, devem ser utilizados para aquisição de um conjunto de percepções e
entendimentos globais a respeito da organização. A geração de indicadores não é por
si só suficiente para gerar melhorias para a empresa. É preciso que a gestão de
competências seja um incentivador da criação de conhecimentos pelos profissionais da
empresa, bem como a utilização das mesmas no dia-a-dia.
Segundo Gil a remuneração por competência,
“são diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual o empregado precisa demonstrar sua competência. O uso de aumentos de salário, por sua vez, não estão vinculados à promoção, como acontece nos sistemas tradicionais”. (2001, p.191)
Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores
como o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de
profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em
geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas
rígidas e popularidade do conceito de competência
Os benefícios deste modelo são imediatos. A cada etapa do processo, os ganhos
podem ser observados. A medida que este processo vai avançando, os ganhos surgem
através da otimização e agilidade dos processos de RH, da definição do Perfil CHA
(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) de cada cargo da organização, do
comprometimentos dos níveis de direção em uma direção disciplinada dos talentos de
liderança, da continuidade da liderança e sustentação aos planos de carreiras, da
redução de problemas de transição e prevenção de promoções prematuras, do
alinhamento dos investimentos em treinamentos às metas estratégicas da organização,
do enriquecimentos do perfil dos colaboradores potencializando seus resultados, do
alinhamento dos sistemas de seleção, entre outros resultados.
22
Os investimentos realizados com os recursos humanos sempre se desdobrarão em
melhorias à execução dos processos da organização. Segundo Cardoso, Moreto e Silva
(2001) os conhecimentos necessários em uma organização podem ser mapeados com
base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a geração de um “mapa”
de conhecimentos que representam uma parte relevante da competência requerida, o
conhecimento operacional.
2.1 – Mapeamento de Competências como ferramenta
Esse modelo de gestão propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de
competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na
organização. A redução ou eliminação de eventuais lacunas de competências está
condicionada ao mapeamento das competências necessárias à consecução da estratégia
organizacional. Para realizar esse mapeamento, a organização pode fazer uso de
diversos métodos e técnicas de pesquisa social, que auxiliam na realização de um
diagnóstico, permitindo não apenas a identificação da lacuna de competências, mas
também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento
profissional, por exemplo.
O passo inicial desse processo consiste em identificar as competências
(organizacionais e profissionais) necessárias à consecução dos objetivos da
organização. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa
documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos
objetivos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional (CARBONE et
al., 2005).
23
Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais
dados sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros
métodos e outras técnicas de pesquisa, como, por exemplo, a observação, os grupos
focais e os questionários estruturados com escalas de avaliação. Antes de discutir cada
um dos métodos e técnicas aplicados ao mapeamento de competências, é importante
observar alguns cuidados metodológicos que devem ser considerados para a descrição
de competências.
O mais indicado, segundo Carbone e outros (2005), é descrever as competências
profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos
objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não é
clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes
convém.
A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou
comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse
comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele
pode ser acrescido, sempre que possível e conveniente, uma condição na qual se
espera que o desempenho ocorra. Pode incluir, ainda, um critério que indique um
padrão de qualidade considerado satisfatório.
Com base nessas considerações sobre a descrição de competências, pode-se, então,
discutir as principais técnicas de pesquisa e procedimentos utilizados para identificar
competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais. Conforme
descrito, geralmente primeiro é realizada uma análise dos documentos que compõem o
planejamento estratégico da organização.
Essa análise de conteúdo da estratégia organizacional objetiva identificar categorias,
descrever objetivamente o conteúdo de mensagens e identificar indicadores que
permitam fazer inferências a respeito de competências relevantes para a concretização
dos objetivos da organização.
A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de
competências. Geralmente é utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com
24
os dados apurados na análise documental, visando identificar as competências
relevantes à organização. Nesse caso, o entrevistador seleciona as pessoas a serem
entrevistadas entre aquelas que possuem maior conhecimento da organização. Depois,
formula um roteiro de perguntas e agenda as entrevistas. Nesse caso, o entrevistador
seleciona as pessoas a serem entrevistadas entre aquelas que possuem maior
conhecimento da organização. Depois, formula um roteiro de perguntas e agenda as
entrevistas.
É importante, ainda, verificar a freqüência com que cada competência é mencionada
nas entrevistas, visto que o número de menções realizadas a respeito de determinado
item é um indicativo da sua relevância, conforme sugerem Brandão e outros (2002).
Muitas vezes, nem o pesquisador nem os profissionais objeto do estudo dispõem de
tempo para entrevistas individuais. Nesse caso, uma alternativa é realizar uma
entrevista coletiva, também denominada grupo focal ou focus group. Em um grupo
focal, o entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discussão
dos participantes a respeito de determinado tema, a fim de obter os dados desejados.
Para identificar o comportamento competente, o pesquisador pode optar, ainda, pela
observação. Esta constitui-se em uma análise detalhada do objeto estudado, ou seja,
das competências relevantes ao trabalho das pessoas. Por meio da observação, torna-
se possível identificar as competências que indivíduos e grupos expressam no trabalho
e o grau de importância delas para o exercício de uma atividade.
O questionário, por sua vez, é talvez a técnica mais utilizada para mapear
competências relevantes para um contexto organizacional. A formatação desse
instrumento de pesquisa geralmente requer a aplicação prévia de uma ou mais das
técnicas já relatadas (análise documental, observação e entrevista), com o objetivo de
identificar elementos para compor os itens do questionário.
A próxima etapa consiste em definir a escala mais adequada para os respondentes do
questionário avaliarem o grau de importância das competências. Segundo Brandão e
outros (2001), pode-se utilizar, por exemplo, uma escala do tipo “diferencial
semântico”, também conhecida como escala de Osgood, que utiliza adjetivos de
25
significados opostos em seus extremos. Outra alternativa é utilizar uma escala tipo
Likert para avaliar o grau de importância das competências, conforme sugerido por
Carbone e outros (2005). Enquanto na escala de Osgood apenas os pontos extremos da
escala recebem rótulos, na escala tipo Likert todos os pontos recebem rótulos
específicos, como, por exemplo: Nada importante; Pouco importante; Medianamente
importante; Muito importante; Totalmente importante.
É possível também utilizar uma escala comparativa, em que se compara a importância
de uma competência em relação a outra, ou, ainda, uma escala de ordenação,
solicitando ao respondente que ordene as competências de acordo com a importância
de cada uma, colocando, em primeiro lugar, a competência considerada mais
importante e, em último, a menos importante, a exemplo do trabalho realizado por
Santos (2001). Independentemente da escala de avaliação utilizada, é importante
realizar uma validação semântica do questionário antes de sua aplicação, conforme
sugerido por Pasquali (1997), visando verificar se o enunciado, a escala e os itens do
instrumento são compreendidos pelos respondentes.
Além da identificação das competências necessárias à estratégia organizacional, o
mapeamento de competências pressupõe também inventariar as competências internas
já disponíveis na organização, com o propósito de identificar a lacuna entre as
competências necessárias e as já existentes na organização (CARBONE et al., 2005).
A identificação das competências disponíveis na organização geralmente é realizada
por meio de instrumentos de avaliação de desempenho, uma vez que a competência
humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, conforme
apontado por Brandão e Guimarães (2001).
Uma vez realizado o mapeamento da lacuna de competências, pode-se então planejar e
realizar a captação e/ou o desenvolvimento de competências profissionais, visando
minimizar essa lacuna, bem como retribuir os profissionais que manifestam, de forma
exemplar, as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.
26
CAPÍTULO III - A IMPORTÂNCIA DE DESENVOLVER
COMPETÊNCIAS PARA A ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
As competências são definidas e desenvolvidas em uma empresa de acordo com seus
objetivos e necessidades de mercado. De acordo com Nisembaum (2002) toda origem
das competências deve surgir de uma definição clara da estratégia, porque a estratégia
acaba definindo onde se quer ir, e também uma proposta de agregação de valor, ou
seja, como quero me diferenciar, ou seja pela diferença operacional de seus produtos,
pelo grau de intimidade que tenho com os clientes.
Definida a estratégia, é preciso estabelecer os resultados que se quer alcançar. Esses
resultados têm quatro vertentes: financeiros; com clientes de mercado; de processos
internos que é preciso ter; e o que é preciso aprender para fazer tudo isso. De acordo
com os resultados visados, é preciso definir a performance necessária para alcançá-los,
e que competências são necessária para desenvolver essa performance. Para
desenvolver competências, em alguns casos pode-se formatar um programa, em outros
formar pequenos grupos para trabalhar nesse desenvolvimento de uma forma muito
mais emergente e informal.
Assim, o processo de Gestão por Competências não se transforma necessariamente em
programas de capacitação, porém há sempre um processo de aprendizado nele. A
empresa tem de verificar se o conhecimento necessário se encontra dentro dela, às
vezes, escondido, ou aplicado apenas em um setor, não compartilhado, ou se vai ter de
buscá-lo no mercado. O programa de desenvolvimento de competências vai mostrar
como fazer para que esse conhecimento passe a ser compartilhado pela população-alvo
(NISEMBAUM, 2002).
27
O gestor passou a ser parte integrante do planejamento estratégico das empresas a fim
de adotar interações frequentes com os colaboradores. Nesse processo, levam-se em
conta limitações, otimizando os valores das mesmas para que elas mantenham-se
competitivas e sobreviventes ao mercado.
No novo modelo de competição no mercado cada vez mais competitivo e globalizado
é preciso que haja o desenvolvimento e o estímulo às competências humanas, a fim de
que as competências organizacionais se viabilizem. De acordo com Fischer (2008),
percebe-se que para associar a gestão de pessoas ao âmbito estratégico das
organizações faz-se necessário tratar as competências organizacionais. Zarifian (2003)
discute as qualificações exigidas para a inserção de pessoal nas organizações ante as
mudanças, citando dois elementos:
1) a prescrição, onde desloca-se o foco das operações de trabalho para os objetivos e
resultados da atividade profissional. Aqui o trabalhador passa a ter acesso ao porque
dos objetivos e para que atingir estes objetivos. Cria-se um espaço aberto que já
dispara a competência da tomada de iniciativa ao assumir responsabilidades pelos
objetivos apresentados;
2) a competência é assumida por um coletivo, ou seja, as competências individuais são
necessárias, porém convergem para ações profissionais com modelos de organização
por equipe, por rede ou projeto. “A automação em cadeia deixa de existir e o sucesso
da ação coletiva passa a ser resultado da competência ativa de cada um” (apud
LOCHA, 2008:12).
Dessa forma, surge a discussão sobre que conjunto de saberes (que se passou a
registrar como competências) os trabalhadores deveriam ter para se inserir num
mercado de trabalho dinâmico. Essas competências podem compreender vários
enfoques. Dias et al.,(2008) discutem o conceito de competência envolvendo-o em
dois aspectos: primeiro, como um indicador no processo de gerir as pessoas; e
segundo, no enfoque de capacidade relacionada à competitividade das empresas.
Com a finalidade de definir o conceito de competência na percepção dos gestores da
área de Recursos Humanos de grandes organizações brasileiras, Fischer et al., (2008,
28
p. 39) concluíram que a categoria com maior representatividade na definição de
competência é a que a define como um “conjunto de conhecimento, habilidades e
atitudes, sendo enunciada por 42, 4% dos respondentes”. Durand (1998) define essas
dimensões relacionando-as da seguinte maneira: o conhecimento ligado à informação
resultando em “saber o que fazer e saber por que fazer”; as habilidades unidas às
técnicas e destrezas em “saber como fazer” e as atitudes vinculadas ao interesse e
determinação em “querer fazer”. Segundo Almeida (2007) competência é uma palavra
utilizada para de designar pessoa qualificada a realizar algo ou para qualificar o
individuo capaz de realizar algo.
Nesse contexto é importante destacar que duas das principais escolas serão citadas: a
escola anglo-saxônica e a escola francesa. Segundo Locha (2008, p.13), enquanto na
escola francesa, os funcionários demonstram suas competências no momento em que
atingem determinados resultados esperados, nos Estados Unidos, as competências são
tratadas como conjunto de CHA’s (conhecimentos, habilidades e atitudes) que afetam
o desempenho do indivíduo.
A escola anglo-saxônica teve a primeira definição de competências estruturada em
1973 por David McClelland, quando na busca de uma abordagem mais especifica para
processos de seleção nas empresas, aprimorando testes de inteligência e psicológicos.
Processo que “foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e
para orientar ações de desenvolvimento profissional” (DUTRA, 2009, p.22).
McClelland definia competências como o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHAs) responsáveis pelo desenvolvimento superior.
Conforme cita Almeida (2007, p.17), o fato de um funcionário possuir determinado
conjunto dessas características desejadas por uma organização seria prognóstico a ter
um desempenho superior Na linha de pensamento de Boyatzis, “a partir da
caracterização das demandas de determinado cargo na organização, esta procura fixar
ações ou comportamentos efetivos esperados” (DUTRA, 2009, p.22). Esse mesmo
autor demonstrou preocupações com questões relevantes à entrega da pessoa para o
meio em que se insere.
29
Em linhas gerais Fleury (2001) expõe que competências é o conjunto de CHA’s ou
capacidades humanas, acreditando que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Sinaliza que
competências é o estoque de recursos que o individuo detém e que “o parâmetro para o
conceito de competência decorre da tarefa e das atribuições de um determinado cargo.
Aproxima-se, assim, na opinião da autora, o conceito de qualificação ao definir uma
série de requisitos necessários ao cumprimento das atribuições atreladas a cada
posição na organização” (ALMEIDA, 2007, p.18).
Na escola francesa, como complemento dos estudos sobre competências, foram
inseridas preocupações em relação aos CHA’s visando estabelecer relações possíveis
entre o saber e o saber agir. Para alguns autores competência seria uma forma de saber
agir com responsabilidade e reconhecida que implicaria mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, agregando valor econômico ao individuo e
transpondo-o à organização (FLEURY; FLEURY, 2001). Assim, de forma
simplificada, pode-se entender competência como a capacidade de uma pessoa gerar
resultados atingindo objetivos organizacionais (ALMEIDA, 2007, p.19).
Zarifian (apud FORNARI, 2006, p.36) entende que “chama-se de formação e gestão
de competências, as práticas bem tradicionais, que consistem em definir as
capacidades que um individuo deve possuir para ocupar um posto de trabalho” e o
mesmo explora o conceito, considerado por Dutra (2009, p.22) mais próximo da
realidade das empresas, associado a agregação de valor e entrega de determinado
individuo, em um contexto, independente do cargo. Zarafian (2003 apud Fornari,
2001, p.66) identifica que:
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exercem em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete a empresa identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir”.
30
Le Boterf (2003) define que competências é um assunto ainda em discussão,
colocando que a competência de um individuo não é simplesmente um estado, e não é
reduzida a conhecimento. O autor argumenta que esta é constituída por três eixos
formados pelas pessoas: sua biografia e socialização, por sua formação educacional e
experiência profissional. Para o autor, as competências são o conjunto de
aprendizagens sociais, comunicacionais, que são desenvolvidas a partir de
aprendizagens e formação e, um sistema de avaliação. Em suma, é o agir responsável
reconhecido pelos outros.
É importante se destacar que as competências estão vinculadas a vários atores dentro
de uma organização. Ao se colocar frente a frente organização e pessoas, observamos
um processo contínuo de troca de competências o que viabiliza o crescimento de
ambos. Dutra (2009) aborda que a empresa transfere seu patrimônio para as pessoas,
que são preparadas para enfrentar situações profissionais ou não. Já os funcionários
devolvem sua capacidade individual transferindo para a organização seus
aprendizados, fazendo seu aprimoramento e tornando-a capaz a enfrentar novos
desafios (DUTRA, 2009).
A importância dessa gestão está no fato de se terem otimizados os recursos humanos
da empresa, observando: uma vez que as pessoas tenham CHAs requeridos pela
empresa, é necessário que haja uma entrega pessoal. Entretanto, já “o fato de as
pessoas possuírem determinado conjunto de Habilidades, Conhecimentos e Atitudes
não é garantia de que elas irão agregar valor à organização” (DUTRA, 2009, p.28).
Gestão de competências, Gestão de recursos humanos, gestão de pessoal e gestão de
pessoas ainda são expressões largamente difundidas, mas estão associadas a
organizações e sistemas tradicionais, onde os processos de capacitação e de
treinamento não estão atrelados à obtenção de melhores resultados organizacionais
e/ou à satisfação das pessoas. No escopo da gestão do conhecimento, “gestão de
competências” é a expressão utilizada para promover a integração entre as atitudes, as
habilidades e os conhecimentos necessários para que as pessoas alcancem resultados
diferenciados, além de haver uma maior responsabilidade pelo processo de
aprendizagem, tanto por parte do gerente, quanto por parte dos colaboradores.
31
Se os conhecimentos, as habilidades e as experiências dos indivíduos que compõem
uma organização são essenciais à melhoria do desempenho e à difusão de práticas
inovadoras, as competências inerentes aos cargos devem ser identificadas e
comparadas com aquelas competências existentes na força de trabalho, de modo a que
seja iniciado um processo de negociação entre gerentes e equipes, de forma a haver a
compatibilização entre estas realidades e a superação ou redução dos diferenciais
encontrados.
Assim, em uma organização que busca melhores níveis de desempenho, tornam-se
preponderantes: a) o desenvolvimento de um programa de capacitação que
proporcione uma maior adequação ou que elimine os diferenciais existentes entre as
competências desejadas (ideais) e as competências apresentadas (reais), e; b) a criação
de um “banco de talentos”, que permita identificar conhecimentos, habilidades e
potenciais na equipe de colaboradores e, que também, possibilite estabelecer diretrizes
para a alocação de pessoas aos grupos de trabalho (este tipo de atividade é,
usualmente, denominado de “gestão de talentos”)
As constantes e rápidas mudanças nas tecnologias e nos desafios com que se deparam
as organizações exigem competências e habilidades cada vez mais distintas dos
trabalhadores e é consenso, atualmente, o fato de que o melhor profissional é aquele
que “sabe aprender” ou que “está continuamente aprendendo”. Entretanto, conforme
SENGE (1998, p.44), a “disciplina” ou o processo de “aprendizagem em equipe é
vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental
nas organizações modernas. Esse é um ponto crucial: se as equipes não tiverem
capacidade de aprender, a organização não o terá”.
Desta forma, as organizações devem buscar soluções (integradas com o conceito de
gestão de competências, apresentado acima) para o desenvolvimento de ferramentas e
métodos de aprendizagem individuais e coletivas, e assumirem que a função ou a
responsabilidade pelos processos de aprendizagem extrapola os departamentos de
treinamento e de capacitação e torna-se um imperativo para as ações gerenciais das
organizações modernas.
32
Hoje em dia, as ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de ações voltadas
à aprendizagem contínua e à construção de um processo de educação organizacional
estão baseadas na instituição das “Universidades Corporativas”, assim como no uso
intensivo das facilidades tecnológicas embutidas nas práticas de ensino à distância
(EAD), no e-learning (via Internet), na disseminação de bases de dados com as
“melhores práticas” (best practices) e as “lições aprendidas” (lessons learned), bem
como no desenvolvimento de portais corporativos onde o intercâmbio de informações
e conhecimentos sirva como facilitador e catalisador de inovações e de geração de
novos conhecimentos.
De forma distinta dos portais comerciais e de acesso à Internet, os portais de
conhecimento corporativo são, segundo TERRA (2002, p. 16), “a nova cola para dar
apoio à transformação fundamental” nos atuais modelos organizacionais e naquelas
atividades intensivas em conhecimento, assim como são os provedores de um
ambiente tecnológico que permite a adequada gestão das informações e dos
conhecimentos de uma organização.
De forma a serem reconhecidos como legítimos portais corporativos, e promoverem o
aumento da capacidade de solução de problemas e/ou de geração de inovações no
interior das organizações, estes devem atender a determinados objetivos específicos,
quais sejam, os de: a) integrar o uso de aplicativos e bases de dados informatizadas; b)
conectar os indivíduos às fontes de informação, unificando os ambientes de pesquisa,
organização e divulgação e/ou publicação das informações e do conhecimento
necessário às organizações; c) “permitir a personalização do acesso à informação”; d)
automatizar e aperfeiçoar os ciclos de decisão dos trabalhadores do conhecimento; e)
permitir a criação de níveis mais profundos de colaboração entre os funcionários, e; f)
“fomentar a criação e a reutilização do conhecimento explícito e a localização de
pessoas que podem aplicar seu conhecimento tácito em situações específicas”.
Além disso, os portais corporativos, ao integrarem os fluxos de dados, informações e
conhecimentos, também podem ser utilizados como ferramenta de apoio à mudança da
cultura das organizações, incentivando a colaboração e o compartilhamento de
experiências e conhecimentos, remodelando as formas de organização do trabalho e de
33
capacitação, assim como redesenhando processos, atividades, relacionamentos,
hierarquias e estruturas.
3.1 Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa
Observa-se nas organizações da nova economia que a revolução do conhecimento, ora
em curso, tem como principal objeto o aumento de sua capacitação institucional e, em
decorrência desta, que os empregados melhorem suas habilidades, atitudes e
qualificações, partilhem experiências, idéias e expertises no trabalho, reavaliem e
inovem suas práticas e rotinas de trabalho durante o processo de aprendizagem,
integrem tecnologia como parte de suas tarefas e que simultaneamente seja
desenvolvido comprometimento mútuo entre empresa e empregado, um investimento
para retorno em longo prazo.
Do ponto de vista do empregado, o mercado de trabalho altamente seletivo levou a
uma política institucional que transfere para o mesmo, a responsabilidade por sua
educação continuada e gerenciamento da própria carreira, vinculando
autodesenvolvimento, ascensão profissional e resultados empresariais. A demanda dos
profissionais por programas educacionais, em conseqüência de tal política, combina-se
com a consciência das organizações quanto ao valor do conhecimento como vantagem
competitiva e leva à criação de estruturas e programas de educação corporativa nas
organizações de maior porte, podendo-se exemplificar com as mais de 200
universidades corporativas existentes no Brasil.
Orientando-se pelos interesses das organizações, observa-se a convergência de
propósitos das tecnologias e processos implantados pelas motivações da “era do
conhecimento”, ressaltando-se os pontos de contato entre gestão do conhecimento e as
formas de educação a distância (EAD) mediada por meios eletrônicos. Assim, o
volume crescente de informação a gerir em prazos cada vez mais curtos, a necessidade
34
de partilhar tarefas e conhecimentos em organizações multinacionais e a demanda por
educação continuada está levando à combinação das tecnologias de informação,
groupware, portais, multimídia e telecomunicações para trabalharem de modo
contíguo — a caminho da unificação — a gestão de conhecimento e a educação a
distância via Internet (educação online).
De fato, esta tendência agregadora envolve não apenas a tecnologia (no sentido de
hardware), mas também a ecologia facilitadora do fluxo de informações, da
comunicação entre pessoas, da interatividade e do feedback, uma vez que tanto o
conhecimento, quanto a aprendizagem se beneficiam do relacionamento em
comunidades (de práticas, de aprendizagem, de interesses), sem falar que a
aprendizagem (via cursos formais, learning by watching / aprender pela observação e
learning by doing / aprender fazendo) é a principal vertente para aquisição do
conhecimento organizacional. A prática de 39 organizações brasileiras, pesquisadas
por Terra, confirma que e-learning (EAD apoiada em meios eletrônicos que atendam
com flexibilidade os interesses da empresa e do empregado) tem sido uma das
ferramentas preferidas pelas mesmas na implantação dos seus projetos de gestão do
conhecimento.
Afirmação do Gartner Group prevê que em dois anos o e-learning se constituirá em
uma sub-área da gestão do conhecimento, ou vice-versa, mencionando os seguintes
pontos de convergência: ambas têm as pessoas como foco, partilham as mesmas
tecnologias, administram conteúdos buscando produzir sentido, valem-se de
comunidades temáticas e trabalham para assimilação e aplicação de conhecimentos,
embora e-learning seja voltado para os interesses departamentais (capacitação para
uma função) e a gestão do conhecimento se volte para os objetivos do negócio (visão
da organização como um todo).
35
CONCLUSÃO
Gestão por Competências surgiu para responder a questões particulares do cenário
empresarial. A emergência desta metodologia de gestão representa uma tentativa de
resposta à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, às
exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua, às demandas de
aprendizagem e de criação do conhecimento para lidar com questões inéditas e
surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional.
A alta competitividade e as constantes mudanças atuais refletem diretamente nas
estratégias organizacionais das empresas que, para se manterem no mercado, precisam
se adaptar a estas transformações, criando novos modelos de gestão.
Seu foco principal está orientado no desenvolvimento de competências e novos
conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de vantagem competitiva
sustentável. Este modelo está situado no contexto maior da economia das organizações
e possui o pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação
confere à organização vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são
representados sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que
trabalham na organização.
A valorização da competência constitui uma mudança de paradigma em relação a
conceitos e valores que tem grande influência nos destinos das organizações e nas
carreiras. Com elas surgiram novas necessidades fazendo com que as práticas
tradicionais fossem repensadas. Sendo assim, o modelo de Gestão por Competências
apresenta respostas capazes de promover vantagens competitivas às organizações.
Pode-se, então, definir a gestão por competências como uma metodologia de
orientação empresarial para o mercado e para o cliente, apoiada no desenvolvimento
sistemático das competências profissionais, indispensáveis ao sucesso profissional e
empresarial. A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as
competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em
36
termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de
colaboradores internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos
negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Ao implantar
um modelo de gestão por competência, a empresa induz seus funcionários a discutir e
focar suas ações no que é fundamental para a qualidade no trabalho e para o
crescimento sustentável da empresa.
A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento
do Gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização,
procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é aproximar ao máximo as
competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos
objetivos organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e
estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de
fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam
(competências desejadas). Nesta direção, a área de gestão de pessoas possui um papel
fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas podem
promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação
de gaps ou lacunas de competências. Dessa forma, a área de gestão de pessoas pode
orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos os seus subsistemas em
torno da aquisição das competências necessárias à consecução dos objetivos
organizacionais.
Tecnicamente, a gestão por competência é implantada a partir de um processo de
mapeamento das competências organizacionais (das equipes) e profissionais (das
funções ou dos cargos) desejadas e das competências pessoais (dos funcionários)
existentes. De posse do inventário de competências dos funcionários (competências
existentes) e das competências profissionais desejadas para o exercício das funções a
empresa pode selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais competências
devem atrair para a organização, desenvolvê-las com mais precisão, porque sabe quais
competências são carentes na empresa, avaliá-las de forma mais precisa, pois tem
clareza do objeto de desempenho e, por fim, remunerá-las com mais justiça, uma vez
37
que a recompensa deve ser dirigida àqueles que se orientaram com base nos objetivos
e metas organizacionais.
A gestão por competências deve ser vista como parte de um sistema maior de gestão
organizacional, sendo importante que ela esteja em perfeita sintonia com a estratégia
organizacional (missão, visão e objetivos). O gerenciamento baseado nas
competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de
responsabilidade e autogestão dos funcionários, pois o conceito de competência vai
além dos conhecimentos técnicos, incluindo as ações e o comportamento do indivíduo.
Assim, pode-se considerar a Gestão por Competências como um importante meio para
identificar o potencial dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a
qualidade das relações dos funcionários e superiores, além de servir de estímulo aos
esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a
organização.
38
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ZARIFIAN, Philippe. O Modelo da Competência: trajetória histórica, desafios atuais e
propostas. Editora: SENAC SAO PAULO, 2003.
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre
Título da Monografia: Gestão por Competências como ferramenta da estratégia
organizacional
Autor: Margareth Minucci da Silva Netto
Matrícula: N204169
Curso: Gestão de Recursos Humanos
Data da entrega: 22 de fevereiro de 2011
Avaliado por: Prof.ª Adélia Maria oliveira de Araújo
Conceito: