Gestión del capital intelectual en centros de Innovación ... · centra en la organización y gestión de las orga-nizaciones creativas, ... de las consecuencias empresariales de

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I. Introducción

En sus Principios de Economía, Alfred Mars-hall ya escribía que “el conocimiento es el

motor más poderoso de la producción”. Esto evidencia que el valor del conocimiento para el desarrollo económico ha sido reconocido por los economistas desde hace mucho tiempo. Pero, actualmente, podemos observar procesos de cambio, algunos completamente nuevos, que están transformando el funcionamiento y la lógica de operación de empresas, individuos y tomadores de decisión, básicamente porque la balanza entre el conocimiento y los recursos comienza a inclinarse hacia aquél en cuanto a la capacidad para generar valor y bienestar a las sociedades (World Bank, 1998).

La gestión del conocimiento ha sido defi-nida como “...el proceso para capturar la ex-periencia colectiva de una empresa” (Hibbard, 1997); Fearnley y Horder (1997) la definen como la utilización colectiva de conocimiento, experiencia y competencias disponibles interna y externamente para atender requerimientos

de la organización en cualquier momento y lugar.

La gestión del conocimiento tiene perspec-tivas tácticas y operativas relativas a la planea-ción, implantación, operación y supervisión de todas las actividades y programas relacionados con los conocimientos requeridos para la con-formación y gestión del capital intelectual. La gestión del capital intelectual, entonces, se en-foca a la formación y administración de activos intelectuales, desde una perspectiva estratégica y directiva (Wiig, 1997).

El capital intelectual de una determinada organización es la suma de sus “ideas, inven-ciones, tecnologías, conocimiento general, programas informáticos, diseños, técnicas de tratamiento de datos, procesos, creatividad y publicaciones. El capital intelectual puede ser entendido simplemente como conocimiento que puede traducirse en beneficios” (Sullivan, 2001).

Como puede observarse, la gestión del conocimiento y la del capital intelectual son procesos complementarios. La primera “se

Gestión del capital intelectual en centros de Innovación y Desarrollo

JOSÉ LUIS SOLLEIRO, ROSARIO CASTAÑÓN*

* Investigador titular del Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico de la UNAM. Fue coordinador de las actividades de transferencia de tecnología en la UNAM; sus principales áreas de investigación incluyen: administración de la tecnología, pequeña y mediana empresa y sistemas nacionales de innovación, [email protected] y Técnico Académico Titular en el Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico de la UNAM. Doctora en Administración de Organizaciones; sus investigaciones recientes han sido en las áreas de competitividad y pequeña y mediana empresa; sistemas nacionales de innovación e inteligencia tecnológica competitiva, [email protected] respectivamente. Presentada en “In-novation Management in the Technology -Driven World” organizado por PICMET (Portland International Center for Management of Engineering and Technology), Seul, Corea del julio 31 al 4 de agosto de 2004.

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centra en la organización y gestión de las orga-nizaciones creativas, haciéndolas más eficaces y flexibles. Con frecuencia no se ocupa de las consecuencias empresariales de la innovación, excepto por implicación. Las estrategias surgen de los procesos políticos que se producen den-tro de la empresa” (Grindley y Sullivan, 2001, p. 135).

El análisis de las posibilidades de extrac-ción de valor del capital intelectual de los cen-tros mexicanos de investigación y desarrollo es la principal motivación de esta investigación,1 la cual parte de la hipótesis de que dichos cen-tros, en su mayoría, han puesto excesivo énfasis en actividades de generación de conocimiento, dejando de lado su valorización, lo cual los ha marginado de la obtención de beneficios y, en última instancia, de crear mayor valor para la sociedad mexicana.

Para abordar este tema, se ha realizado una extensa revisión de bibliografía sobre los con-ceptos centrales de esta investigación: capital intelectual, gestión del conocimiento y gestión del capital intelectual. Con esa base concep-tual, se ha hecho un análisis de la experiencia de una muestra exploratoria de centros públi-cos de investigación en México que pueden calificarse como emblemáticos en términos de su orientación hacia las relaciones con el sector productivo. Todos estos centros cuentan con instalaciones (activos físicos) privilegiados en términos de la actualidad de su equipamiento y las posibilidades de desarrollo tecnológico en sus áreas de competencia. Además, cuentan con recursos humanos con alta calificación científica.

El análisis de los centros se basó en la apli-cación de un cuestionario semiestructurado orientado a evaluar las siguientes áreas de ad-ministración del conocimiento:

• Actividades para identificar activos intelec-tuales

• Actividades estructuradas de administra-ción de proyectos que generen valor social y económico

• Mapeo de conocimiento e inteligencia competitiva

• Integración de un portafolio de servicios tecnológicos

• Gestión de la propiedad intelectual• Transferencia de tecnología• Sistema para la evaluación y control de la

calidad de resultados de investigación; y• Desarrollo de negocios y formación de ca-

pital cliente

La gestión de los activos intelectuales es dis-cutida aportando algunos ejemplos de las mejores prácticas en centros avanzados de IyD con el fin de confrontar las actividades de una pequeña muestra de centros mexicanos con ese marco e identificar sus principales fortalezas y debilidades.

Finalmente, se elaboran algunas recomen-daciones para realizar la gestión del capital intelectual en centros de IyD mexicanos, principalmente con base en los reportes sobre mejores prácticas elaborados por la World As-sociation of Industrial Research Organizations (Grier, 1996).

1 Todos los centros incluidos en la muestra exploratoria pertenecen al sector público. Es importante mencionar que el ambiente mexicano de investigación y desarrollo se caracteriza por la falta de inversiones del sector privado. Son pocas las empresas que tienen departamentos propios de IyD.

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II. El capital intelectual: concepto y naturaleza

De acuerdo con Edvinsson y Malone (1998), “capital intelectual es la posesión de conoci-mientos, experiencia aplicada, tecnología orga-nizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado”.

Hubert Saint-Onge, prefiere el término capital de conocimiento a capital intelectual, lo define como la suma de capital humano (las aptitudes de los individuos para dar soluciones a los clientes), capital cliente (la profundidad, amplitud, vinculación y rentabilidad de la franquicia) y el capital estructural (las capacida-des organizativas de la empresa para satisfacer las exigencias del mercado). La Figura 1 ilustra los componentes básicos del capital intelectual y su interrelación. Saint-Onge observó que, para que la empresa sea comercialmente viable a largo plazo, sus capitales humano y estructu-ral deben centrarse inevitablemente en torno a sus clientes, dando lugar al concepto de capital cliente. El capital estructural incluye también los activos empresariales complementarios nece-sarios para convertir una idea innovadora en un producto o servicio vendible. Son los ac-

tivos de la empresa que se utilizan para crear valor en el proceso de comercialización. Así, su modelo de capital intelectual muestra que la confluencia entre los capitales humano, estructural y cliente es la zona donde se crean beneficios sustentables (Westberg y Sullivan, 2001) constituyendo activos intelectuales de la organización (Figura 2).

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III. La gestión del capital intelectual

En términos generales, la gestión se ha de entender como una intervención, donde se tiene el firme propósito de lograr un cambio controlado de estado de un sistema (Negroe, 1981). La estructura que constituye el proceso de gestión reside en la toma de decisiones, pla-neación, captación de información, corrección y ejecución de los planes derivados de dicho proceso, a efectos de que el sistema en cues-tión no pierda su sentido estratégico (Terán, 2003).

El interés por el capital intelectual que empieza a manifestarse en todo el mundo es una faceta de la búsqueda de métodos más in-

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teligentes para la gestión de la empresa. Así, la gestión del capital intelectual, de acuerdo con Sullivan (2001), se relaciona con los siguientes elementos:

• La visión que tiene la organización sobre su futuro, así como su estrategia para alcanzarla

• Una definición interna sobre el capital intelectual y su función interna como pre-cursor del cumplimiento de la visión y la estrategia2

• Una definición clara de las funciones de generación y extracción de valor

• Mecanismos de extracción de valor• Sistemas para administrar y dirigir ru-

tinariamente el capital intelectual de la organización, incluyendo la definición de procesos de decisión en cuanto al manejo de activos intelectuales, procesos de trabajo y generación de sistemas de información

En última instancia, la gestión del capital intelectual se refiere al desarrollo de técnicas que faciliten la planeación y ejecución de acti-

vidades enfocadas a optimizar los procesos de generación y extracción de valor a partir del conocimiento de una organización.

La creación de valor se relaciona princi-palmente con actividades que conciernen al capital humano de la empresa encaminadas a crear nuevas competencias mediante la in-vestigación, el aprendizaje o la adquisición de conocimientos. Esta generación de nuevos co-nocimientos debe ligarse con su conversión en innovaciones que proporcionen valor comer-cial. Dentro de las actividades de creación de valor se incluyen la formación, la educación, la investigación, la innovación, el desarrollo de relaciones con clientes, con organizaciones y con individuos, y la gestión de valores y de la cultura. La extracción de valor conlleva cose-char el nivel y el grado de valor requerido para alcanzar la visión estratégica y los objetivos a largo plazo de la empresa y se centra en la va-loración, los procesos de decisión, las bases de datos, el filtrado y la selección, los mecanismos de conversión (ver figura 3) y los sistemas e instrumentos de gestión de activos.

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2 Skandia, por ejemplo ha definido al capital intelectual como “la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado” (Edvinsson y Malone, 1998, p. 50).

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IV. Gestión del conocimiento y procesos de generación de valor

Los centros de IyD deben concebirse como organizaciones basadas en el conocimiento en las que la gestión del conocimiento y la inno-vación son esenciales para hacer más eficaces y flexibles los procesos de aprendizaje y creación y los de traducción del conocimiento en acti-vos intelectuales. Más aún, dichas capacidades de gestión se han tornado críticas en el am-biente competitivo actual, en el que se requiere la habilidad y dinámica necesarias para tener respuestas rápidas y éxito en la oferta de solu-ciones a usuarios y clientes.

Las actividades de gestión del conocimien-to cubren un amplio espectro, desde aquellas

relacionadas con la elaboración y difusión de reportes científicos y técnicos, hasta las de apo-yo al personal de investigación y el uso de tec-nologías de la información. Estas actividades buscan generar la capacidad institucional para combinar creativamente los inventarios de conocimientos (internos y externos) sobre tec-nologías, mercados y operaciones que faciliten el desarrollo de planes de negocio y programas de IyD.

Hull et al. (2000) definen los principales grupos de actividades que determinan una ges-tión adecuada del conocimiento. Estos grupos ofrecen una serie de buenos indicadores cualita-tivos para desarrollar capacidades de gestión de conocimiento, así como para el diseño de políti-cas y programas para su promoción (cuadro 1)

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CUADRO 1. Actividades de administración del conocimiento

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V. La gestión de los activos intelectuales en los centros mexicanos de IyD

En el cuadro 2 se resumen las características observadas durante las visitas a los centros seleccionados para llevar a cabo esta investi-gación, los cuales tienen una vocación clara de desarrollo y transferencia de tecnología. Es importante mencionar que el principal me-canismo utilizado para integrar la cartera de proyectos de investigación es respondiendo a las convocatorias de agencias gubernamentales y fondos públicos de investigación. En gene-ral, en la definición de proyectos, hay poca interacción de los centros con los usuarios po-tenciales de los resultados de investigación; dos excepciones son los casos del IIE e IMP, que son centros ligados a grandes empresas públicas (la Comisión Federal de Electricidad y Petróleos Mexicanos).

Tampoco existen actividades formales y sistemáticas de inteligencia tecnológica com-petitiva, lo que hace que las evaluaciones del entorno se concentren en aspectos científicos, con poca atención al mercado y a la compe-tencia. El único centro de la muestra que ha creado una unidad específica es el Instituto Mexicano del Petróleo, la cual ha comenzado a operar apenas hace cinco años.

En general, a pesar de su orientación tec-nológica, los centros tienen una fuerte ten-dencia a la gestión de corte académico; están orientados principalmente a la formación de recursos humanos y a hacer contribuciones al conocimiento dentro de un ámbito, la mayor parte de las veces, regional. De aquí deriva que en la mayoría de los casos la evaluación académica se basa en parámetros tradicionales

(número de publicaciones, citas, participación en congresos). Hay un caso en la muestra, la Universidad Nacional Autónoma de Chihu-ahua,3 en donde las evaluaciones de desempe-ño para el personal de investigación se basan en actividades de enseñanza y escasamente en resultados tradicionales de investigación. Aún el IMP ha incorporado recientemente entre sus actividades la docencia a nivel de posgrado. El único centro de la muestra que no tiene este sesgo académico es el IIE, el cual se define como un instrumento de apoyo a la adquisición de tecnología en la industria generadora de energía.

En cuanto a la protección de la propiedad intelectual, las instituciones mexicanas de IyD tienen poca experiencia. El caso de la obten-ción de patentes es revelador (ver cuadro 3). Una explicación precipitada debería llevar a concluir que esto se debe a que no generan invenciones. Sin embargo, esto no guarda-ría ninguna relación con el hecho de que la producción científica publicada en revistas in-dexadas, la cual ha tenido un ascenso continuo desde 1990 (una tasa media de crecimiento de 11.6% entre 1990 y 2001), hasta alcanzar la cifra de 4 948 artículos publicados en 2001 (Conacyt, 2002). En 2001, por ejemplo, los centros del Sistema SEP-Conacyt (Secretaría de Educación-Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología) “atendieron a 5 228 estudiantes en los diferentes programas; se graduaron casi 725; se publicaron 1 498 artículos arbitrados; se editaron 1 694 libros; se generaron 1 651 proyectos tecnológicos; y se comercializaron 3 140; asimismo, se atendieron 115 295 em-presas y se prestaron más de 125 000 servicios de diferente grado de complejidad”.4 Todo

3 Chihuahua es el estado más grande de la República Mexicana, con fuertes capacidades de producción en el sector agroindustrial y maquila-doras (industria manufacturera para exportación).

4 www.conacyt.mx/dacgci/descrpcion.html

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ese desempeño estuvo acompañado por la solicitud de solamente cuatro patentes, que corresponden a un solo centro, el Centro de Investigación en Química Aplicada.Para el caso de los institutos y centros de inves-tigación de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), esta situación no es dife-rente. Su personal académico, que comprende 1 368 investigadores y 1 006 técnicos académi-cos había acumulado, hasta 2001, la publica-ción de 38 948 artículos (Coordinación de la Investigación Científica, 2002). Sin embargo, las patentes obtenidas por esta institución han ido decayendo y llama la atención que en los años 2000 y 2001 no haya solicitado patente alguna. Esta situación puede ser explicada por el hecho de que la UNAM cerró su oficina de propiedad intelectual que asistía a los investi-gadores en la identificación de las invenciones susceptibles de protegerse y en el proceso de solicitud. La remoción de este departamento ha coincidido con un decremento notorio de

la actividad de patentamiento en la universi-dad pública más importante del país.

La situación descrita refleja que tanto los centros que han sido creados con una vocación de asistencia tecnológica como los universita-rios tienen una concentración en actividades científicas convencionales que dejan fuera la orientación hacia la conformación de una cartera de activos intelectuales y mecanismos efectivos de extracción de valor.

El hecho de que los centros de IyD no tengan una estrategia de desarrollo de activos intelectuales no sería grave si esto no afectara el cumplimiento de su misión institucional. Prácticamente todos los centros públicos que se han analizado en el marco de este estudio declaran tener entre su misión el desarrollo de investigaciones relacionadas con la solución de problemas del sector productivo. Además, la Ley de Ciencia y Tecnología es explícita en cuanto a que una de las bases de la política de Estado en esta materia es “incorporar el

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CUADRO 3Principales instituciones mexicanas de IyD con solicitudes de patente 1996 -2001

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desarrollo y la innovación tecnológica a los procesos productivos para incrementar la pro-ductividad y la competitividad que requiere el aparato productivo nacional” (Artículo 2, III).

Más aún, el Capítulo VII de la Ley esta-blece que “las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, así como las instituciones de educación superior públicas, en sus respectivos ámbitos de competencia, promoverán la modernización, la innovación y el desarrollo tecnológicos” (Artículo 39).

El Artículo 40 establece que “se concederá prioridad a los proyectos cuyo propósito sea promover la modernización, la innovación y el desarrollo tecnológicos que estén vinculados con empresas o entidades usuarias de la tec-nología, en especial con la pequeña y mediana empresa ...en aquellos casos en que los proyec-tos aprobados resulten exitosos y la explota-ción de la tecnología desarrollada produzca di-videndos, se considerará la recuperación total y parcial de los apoyos concedidos”.

Como puede observarse, la Ley de Ciencia y Tecnología impone la adopción de un enfoque de aplicación, al menos para la investigación tecnológica, y de valorización del conocimien-to generado, con la expectativa de un retorno económico que llegue a cubrir los costos del desarrollo. En el Artículo 50 II, la Ley define como base para el establecimiento y operación de los Fondos de Investigación Científica y Tecnológica que éstos “se constituirán con los recursos autogenerados del propio centro pú-blico de investigación de que se trate, pudien-do recibir aportaciones de terceros”.

Pero los centros públicos no están prepa-rados para encarar los retos impuestos por esta

Ley. Por ejemplo, el Centro de Investigación en Materiales Avanzados, S. C. (CIMAV), con una personalidad jurídica que le permite gene-rar lucro, tiene excelentes logros en sus indica-dores de productividad en publicaciones con arbitraje, eficiencia de titulación de maestría y de permanencia en el Padrón de Excelencia de Posgrados.5 Pero sus índices de autogeneración de recursos propios apenas rebasan el 6% y el de generación de ingresos extraordinarios es de 5.1%; cada académico generó poco más de 4mil dólares en 2002, cada proyecto facturado representó en promedio 5mil dólares y cada servicio prestado generó en promedio 400 dó-lares ese año.6

Por su parte, el Instituto de Investigacio-nes Eléctricas (IIE), un centro público ligado principalmente al sector eléctrico, ha definido como objetivo estratégico de mercado “conso-lidar la posición del Instituto en los mercados actuales, e incursionar en otros en los que se tiene o puede tener ventaja competitiva”.7 Este Instituto reporta ventas de servicios por 30 527 100 dólares. De esta cantidad, sólo 120 000 dólares corresponden a servicios externos.

Para el caso de un centro universitario con una fuerte vocación de vinculación con el sec-tor productivo, el Instituto de Ingeniería, la si-tuación no es muy diferente. Aún cuando este Instituto ha llegado a recibir ingresos extraor-dinarios en montos comparables o incluso ma-yores al presupuesto regular universitario, en años recientes, estos montos han caído, tanto en términos relativos como absolutos. Esto, en buena parte se debe a que la actividad de vin-culación de este Instituto está altamente con-centrada en la provisión de servicios especia-

5 El Padrón de Excelencia de Posgrados es un registro de instituciones cuyos planes de estudio han aprobado un proceso de acreditación.6 www.cimav.mx7 http://gsidom.iie.org.mx/transparencia.nsf/MetasMercado

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lizados a cuatro entidades públicas: Petróleos Mexicanos, Comisión Nacional del Agua, Co-misión Federal de Electricidad y Gobierno del Distrito Federal. Por esta concentración, tanto en el rubro de servicios, como en unos cuantos clientes cuya demanda depende de la disponi-bilidad presupuestal del gobierno, el Instituto ha tenido que recortar sus inversiones.8

El Instituto Mexicano del Petróleo (IMP) es la institución mexicana con mayor producción de títulos de propiedad intelectual, lo cual se debe no solamente a sus resultados tecnológi-cos, sino también a que cuenta con un depar-tamento propio dedicado a la administración

de esta área9. Esto deja clara la importancia de contar con una organización específica para la protección de la propiedad intelectual en la institución. Recientemente, el IMP ha crea-do recientemente unidades orgánicas para realizar actividades de vigilancia tecnológica, benchmarking y estimar el valor de sus activos intelectuales; sin embargo, aún persisten pro-blemas de articulación entre las áreas, a efectos de tener un sistema coordinado de toma de de-cisiones en esta materia, además de actividades más efectivas de comercialización encaminadas a una mayor explotación del conocimiento ge-nerado. Actualmente, como en los otros casos

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CUADRO 4Elementos de la gestión de la propiedad intelectual

en un centro de Innovación y Desarrollo

8 http://pumas.iingen.unam.mx/dir/diagnóstico2_2003.html9 La UNAM también tuvo un departamento de propiedad industrial, dentro del Centro para la Innovación Tecnológica (CIT). El Departamento

funcionó entre 1986 y 1995, período en el que las gestiones de patentes de esa institución crecieron sustantivamente. La desaparición posterior del CIT en 1997 y de la Coordinación de Vinculación (que solamente operó de 1997 a 2000) es coincidente con la reducción prácticamente total de las solicitudes de patente de esta institución.

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descritos, el IMP tiene una marcada depen-dencia: Pemex es su principal cliente pues las transferencias y servicios hacia la Petróleos de México representan 97% de las ventas totales del Instituto (IMP, 2002). La creación de valor a partir de la propiedad intelectual requerirá eliminar la idea de que la protección de las invenciones es suficiente. Los centros públicos mexicanos de IyD deben hacer una transición hacia sistemas de gestión de propiedad intelec-tual que incluyan las actividades mostradas en el cuadro 4. En resumen, los centros públicos mexicanos de IyD están apenas en las etapas iniciales de su definición de estrategias de propiedad in-telectual. Las carteras de activos intelectuales siguen siendo muy escasas y la generación de ingresos deriva mayormente de la prestación de servicios especializados a una clientela re-ducida, junto con servicios rutinarios de poca complejidad tecnológica, bajo valor agregado y poco potencial de generación de recursos que se ofrecen a una cartera de clientes más amplia.

Es fácil concluir que se necesita mejorar el acercamiento a la propiedad intelectual y su gestión, con énfasis en la comprensión de esto como un proceso de construcción de capacida-des orientadas a objetivos institucionales liga-dos a la consolidación de activos intelectuales protegibles.

VI. La gestión de centros de IyD orientada a la formación de capital intelectual

Los centros mexicanos públicos de IyD deben hacer profundos cambios en su estilo gerencial para ser capaces de generar cantidades mayo-

res de capital intelectual. De acuerdo con las mejores prácticas señaladas por WAITRO (Grier, 1996), los centros que pretenden atender sec-tores industriales específicos deben contar con la participación de las asociaciones industriales respectivas en sus órganos de gobierno; si la vo-cación es regional, la participación del gobier-no de la región también es aconsejable. Si hay impedimentos para tener este tipo de partici-pación directiva de la industria, al menos debe asegurarse que la mayoría de los miembros del Consejo sean clientes industriales de la insti-tución. Al observar la estructura de la mayoría de los consejos directivos o asesores de los centros mexicanos de IyD llama la atención el que estén integrados principalmente por pares académicos o por directores de otros centros, lo cual reduce la posibilidad de tener la visión del cliente en los procesos directivos.

En relación con la cartera de servicios, el análisis de la demanda es el mejor camino para determinar el tipo de servicios que se ofrece-rán. Todo el personal, independientemente de su nivel jerárquico, debe ser exhortado a inte-ractuar con los clientes potenciales y formu-lar ideas de proyectos. Este es el primer paso para la generación de capital cliente y, como se mencionó, ésta no es una práctica común en los centros estudiados en este trabajo. Ade-más, los centros que se analizaron no tienen mecanismos formales para obtener informa-ción sobre la satisfacción del cliente.10 Es im-portante tener sistemas de control de calidad, pero es más importante tener mecanismos formales para recibir retroalimentación del cliente.

Otro factor crítico para atraer clientes se relaciona con el precio. La determinación de

10 El IMP es el único centro de la muestra que ha iniciado una práctica formal para realizar encuestas de satisfacción del cliente a través de las cuales se abordan aspectos como la percepción del usuario sobre la calidad de los servicios ofrecidos.

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precios debe estar guiada por el mercado y no por costos internos inflados mediante la apli-cación de tasas para la cobertura de indirectos (lo cual es una práctica generalizada en centros mexicanos).11 Por supuesto que es necesario controlar los costos, pero el cliente se inclinará por un precio de mercado. En cuanto al precio de las licencias sobre activos intelectuales, pro-pias de las relaciones de transferencia tecno-lógica, es importante abordar la valuación de los intangibles comprometidos en la licencia. Ninguno de los centros estudiados tiene una metodología estructurada para estimar el valor de sus tecnologías, lo cual representa un obstá-culo en la negociación de licencias.

Con la finalidad de responder a tiempo a las necesidades del cliente y administrar pro-yectos tecnológicos complejos, los centros de IyD deberían formar equipos de proyecto que agrupen las competencias adecuadas, indepen-dientemente de a quién reporten dentro de la organización. Las estructuras feudales en las cuales las relaciones intra e interinstitucionales prácticamente no existen, es la regla encontra-da en los centros de la muestra. Esta situación debe eliminarse.

Las instituciones requieren sistemas flexi-bles de reclutamiento de personal, basados en las necesidades identificadas por los gerentes, colaboradores y el departamento de personal.12 Estos sistemas de reclutamiento deben estar acompañados por escalas salariales compe-titivas en el mercado. Actualmente, es muy frecuente encontrar en México que la oferta de trabajo para investigadores se concentre en puestos temporales con salarios muy bajos, sin ninguna prestación. Los requisitos de ingreso

como investigador a instituciones como la UNAM son excesivos y no tienen asociada una recompensa salarial atractiva. Por esa razón hay una marcada falta de renovación en el capital humano.

Conclusiones

De acuerdo con el análisis realizado en este estudio, los centros de IyD en México nece-sitan, para adaptarse a las condiciones de un contexto competitivo y legal nuevo, generar cambios profundos en su estilo de gestión, de manera que puedan mejorar su contribución a la sociedad y, además, a la formación de capital intelectual que los fortalezca económica y ad-ministrativamente.

El enfoque de capital intelectual no se re-fiere simplemente a una visión mercantilista de la IyD, pues tiene fuerte relación con mecanis-mos más efectivos de gestión del conocimiento y la innovación que pueden ayudar a aumentar la eficiencia y relevancia de las actividades de estos centros.

México ha acumulado considerables ca-pacidades de investigación que generan resul-tados académicos crecientes. Ahora el reto es traducir esas capacidades en mayor valor para las instituciones y la sociedad en la que operan. El enfoque de gestión del capital intelectual puede ser una herramienta valiosa para tal propósito.

En México, muchos centros de IyD se han trazado la meta de generar ingresos de-rivados de la comercialización de sus conoci-mientos, pero los casos de éxito son más bien excepcionales, básicamente porque la falta de

11 El ejemplo de los centros de la UNAM en la muestra (Instituto de Ingeniería y CCADET) ilustran esta situación. El porcentaje debido a gastos generales (overhead) llega a representar hasta 45% del precio, lo que hace que los servicios sean muy caros para las empresas del sector privado.

12 Nos referimos por supuesto a departamentos de personal que cumplan con funciones que rebasen claramente la simple administración de salarios y prestaciones.

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experiencia institucional, de orientación a la solución de problemas específicos de un clien-te o usuario de dichos conocimientos y de su traducción adecuada en activos intelectuales se expresan como enormes obstáculos para cum-plir con esa meta.

Uno de los obstáculos para el acercamiento de los centros mexicanos de IyD al mercado se relaciona con la importancia relativa que han alcanzado los estímulos al desempeño (como las becas del Sistema Nacional de Investiga-dores13 y las primas de productividad) en el monto del salario que perciben los investiga-dores, lo cual ha provocado que se dedique atención prioritaria a proyectos que redundan en productos de aceptación para los grupos evaluadores de dichos estímulos, normalmente integrados por pares académicos sin relaciones con el contexto industrial, social y de mercado en el que ocurre la investigación (Instituto de Ingeniería, 2003). Así, para lo relativo a la ges-tión del capital intelectual, estos incentivos se tornan perversos.

También es menester entender que esta tendencia a la complementación de precios competitivos con factores no relacionados con el precio, como velocidad, calidad y respuesta específica a demandas del cliente se aplica no solamente a las empresas manufactureras. La organización que ofrece servicios de innova-ción también está sujeta a estos criterios de competitividad. Muchas instituciones de IyD en México han optado por aplicar indirectos encadenados para fijar los precios de sus servi-cios, con lo cual salen de competencia, además de la tradicional falta de velocidad de respuesta

que resulta de procesos burocráticos de toma de decisiones para llegar a la firma de un con-trato. Los centros de la UNAM, por ejemplo, tienen que esperar meses para obtener la apro-bación de la Oficina del Abogado general para suscribir un compromiso de este tipo.14

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13 Un sistema creado por el gobierno mexicano para evitar la fuga de cerebros y que consiste en otorgar una beca especial a aquellos investiga-dores que acrediten tener méritos académicos de acuerdo a parámetros de evaluación tradicionales: publicaciones, citas y formación de estudiantes.

14 Todavía existen institutos, como los del Sector Salud que no tienen facultades para hacer contratos de transferencia de tecnología, puesto que implicarían la enajenación de patrimonio institucional.

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Gestión del capital intelectual en centros de Innovación ... · centra en la organización y gestión de las orga-nizaciones creativas, ... de las consecuencias empresariales de