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POLITEXT 96

Gestin integradade proyectos


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POLITEXT

EDICIONS UPC

Marcos Serer Figueroa

Gestin integradade proyectos


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La presente obra fue galardonada en el octavo concurso

"Ajuts a l'elaboraci de material docent" convocado por la UPC.

Primera edicin: febrero de 2001

Diseo de la cubierta: Manuel Andreu

Marcos Serer, 2001

Edicions UPC, 2001Edicions de la Universitat Politcnica de Catalunya, SLJordi Girona Salgado 31, 08034 Barcelona

Tel.: 934 016 883 Fax: 934 015 885

Edicions Virtuals: www.edicionsupc.es

E-mail: [email protected]

Produccin: CPDA

Av. Diagonal 647, ETSEIB, 08028 Barcelona

Depsito legal: B-4.299-2001

ISBN: 84-8301-453-X

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ciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o pro-cedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de

ella mediante alquiler o prstamo pblicos.


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A Magdalena y Marina

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 7


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La gestin de proyectos est en alza. Puede ser que amedida que nos adentremos en el siglo XXI, inclusoel trabajo en las empresas se organice por proyectos.En muchos casos ya es as. Cuando un banco comoMorgan Stanley se enfrent en el 2000 al problema desacar a bolsa una compaa como Ferrovial, se tratabade un proyecto que no se haba hecho nunca y no sehara nunca ms, pero que deba hacerse dentro de unplazo y con un buen resultado. Cuando el FinancialTimes colocaba a Morgan Stanley como lder en fu-siones y adquisiciones en el ao 2000, estaba diciendoque este banco haba liderado en ese ao la gestin deese tipo de proyectos que slo se haran una vez.Cuando Business Week citaba a Carlos Ghosn comouno de los 25 ejecutivos del ao 2000 en el mundo, lohaca por su gestin del proyecto de sanear Nissan, al-go que es irrepetible. Si Endesa e Iberdrola se fusio-nan, eso entrar en la categora de un proyecto. Perotambin lo son el desarrollo de un nuevo producto, elcambio de imagen corporativa, la introduccin del sis-tema informtico SAP, un programa de reduccin decostes en cualquier empresa, o el lanzamiento de una

nueva empresa basada en Internet.La gestin de proyectos se desarroll, sin embar-

go, fuera de las empresas industriales o comercialesconvencionales en las que la actividad se percibacomo teniendo lugar de forma repetitiva y continua ypara eso se le asignaba una organizacin y unos sis-temas estables y a veces hasta burocrticos. Los pro-yectos eran la excepcin.

La gestin de proyectos creci como campo deconocimientos en el mundo de la construccin, las

obras pblicas, el armamento o el I+D. Y aunque harecibido el inters de los investigadores, esto haocurrido en una proporcin muy inferior a la que hadisfrutado la gestin de procesos estables o repetiti-vos.

En pleno auge de la gestin por proyectos apare-ce la obra de Marcos Serer. El autor no se plante eltrabajo como una respuesta a la oportunidad del mo-mento, sino como una especie de obligacin sentidade realizar alguna sntesis entre conocimientos y ex-periencia para contribuir acadmicamente en estecampo del saber que es la gestin de proyectos. Laobra se ha realizado a lo largo de aos, en los que elautor comparta el estudio, el trabajo prctico y ladocencia y buscaba un resultado que fuese un buenequilibrio de las tres cosas.

La utilizacin de los mini-casos incluidos en eltexto, con proyectos importantsimos y bien conoci-dos y con gran variedad de problemticas facilitatanto el estudio, que resulta ms entretenido, comola comprensin de las diferentes tcnicas y estructu-ras formales que el autor va introduciendo para pro-

fesionalizar la gestin de proyectos.La amplia experiencia de Marcos Serer y al acce-

so privilegiado a la experiencia de su empresa,IDOM, una de las compaas de ingeniera lderes anivel internacional, avalan este trabajo que sin dudaes una aportacin singular en el campo de la gestinde proyectos.

Pedro NuenoProfesor del IESE

Misin del proyecto (MP) 9

Prlogo


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El grado de exigencia por parte de los promotores yusuarios en general sobre el producto que reciben,fruto de un proyecto, no parece que vaya a detraerse.Muy al contrario tiene tendencia al alza y eso hacecada vez ms necesario que todos los actores implica-dos en el proceso de elaboracin y puesta en marchade un proyecto se apliquen en el cumplimiento, cadavez ms estrictamente, de sus obligaciones. Y ca-da vez ms en mejorar su contenido. La generaliza-cin de los sistemas de calidad as lo va confirmando

Ello hace tambin ms necesario el concurso delgestor (project manager) como actor responsable deque las expectativas, como hemos dicho cada vezms exigentes de los usuarios, se vean cumplidas atravs de sistemas de gestin eficaces y que, adems,no distorsionen las responsabilidades de cada actor.

Esta necesaria eficacia y deseada eficiencia, es laque me ha llevado a plantear la gestin del proyecto,como si de una empresa mercantil se tratara, utili-zando los instrumentos contrastados en sta y que sebasan en el diseo de una estrategia del proyectodentro del concepto ms amplio de misin. Bajo ese

punto de vista, cada proyecto debe tratarse como sifuera una empresa con horizonte temporal finito, co-mo de hecho as lo es.

He tratado de aderezar la teora de ste plantea-miento con casos reales de situaciones de gestin deproyectos en las que he estado involucrado desde1969, ao en que empec mi carrera profesional enIDOM y en donde sigo, y posteriormente desde1971 como Profesor Asociado en el Departamentode Proyectos de Ingeniera de la Universidad Poli-tcnica de Catalua.

Ha sido sin duda esa doble visin, la de gestinde proyectos y empresa mercantil as como la de tra-tar de explicar como hay que hacerlo sin caer en loserrores que inexorablemente comet y los que he vis-to en otros lo que me ha llevado a escribir el librobajo esos planteamientos. Los casos se entremez-clan, sin previo aviso, con los desarrollos tericosque tambin pretenden expresar y conceptualizarlo que en la realidad sucede.

Ordinariamente en los casos se han enmascaradoel nombre de los actores, empresas, as como algu-nas fechas y lugares, pero todos siguen siendo realesy tiles para explicar los conceptos.

A la hora de la redaccin de los captulos, deboagradecer la paciencia demostrada de Felipe Prospery Pedro Nueno que han tenido la amabilidad de ir le-yendo mis borradores. Sus sugerencias las he idoconsiderando viniendo de profesionales de tantoprestigio. Una vez ms les doy las gracias. Tambinagradezco a Rafael Sagarduy la correccin que hizodel captulo que he destinado a la gestin del medioambiente. Para la composicin y esquemas he conta-

do con la inestimable colaboracin del equipo de se-cretara de IDOM.

Y termino el capitulo de agradecimientos ha-cindolo a todos mis compaeros y amigos deIDOM y del Departamento de Proyectos de Ingenie-ra de la UPC cuya influencia ha sido, en ambos ca-sos, decisiva, en las experiencias y enseanzas quehan motivado este libro y que deseo sigan produ-cindose.

Marcos SererBarcelona, septiembre de 2000



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Captulo 1. El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectosde carcter nico (GPU) ............................................................................................. 19

1. Introduccin ..................................................................................................................................... 192. Funciones de una GPU .................................................................................................................... 223. Ciclo de vida de un proyecto ........................................................................................................... 234. Ciclo de vida de un proyecto de carcter nico (CVPU) ................................................................. 255. Variables procesales del CVPU ....................................................................................................... 261. 5.1 Nivel de esfuerzo ....................................................................................................................... 271. 5.2 Valor aadido ............................................................................................................................. 271. 5.3 Los cambios proyectuales y el coste .......................................................................................... 301. 5.4 Incertidumbre versus Inversin sometida a riesgo ..................................................................... 31

Captulo 2. Misin del proyecto (MP) ........................................................................................... 331. Misin de una organizacin ............................................................................................................. 332. Misin de una GPU ......................................................................................................................... 361. 2.1 Objeto de la MP ......................................................................................................................... 361. 2.2 Valores de la MP ........................................................................................................................ 401. 2.3 Conductas estndares de la MP ................................................................................................. 411. 2.4 Estrategia de la MP .................................................................................................................... 43

Captulo 3. La calidad en los proyectos de carcter nico .......................................................... 611. La proyectacin: tecnologa y servicio ............................................................................................ 61

2. La calidad como aglutinante. El papel del gestor ............................................................................ 633. Caractersticas de la calidad ............................................................................................................ 641. 3.1 Actitud ....................................................................................................................................... 641. 3.2 Coste .......................................................................................................................................... 641. 3.3 Intangibilidad ............................................................................................................................. 691. 3.4 Universalidad ............................................................................................................................. 694. Valor y percepcin de la calidad ...................................................................................................... 701. 4.1 Las expectativas previas ............................................................................................................. 701. 4.2 Percepcin del servicio. La gestin de las evidencias ............................................................... 711. 4.3 Valor del servicio ....................................................................................................................... 765. Contenido de la calidad ................................................................................................................... 761. 5.1 Tecnologa y diseo ................................................................................................................... 76

1. 5.2 Ausencia de errores ................................................................................................................... 78


ndice


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1. 5.3 Gestin de la operacin ............................................................................................................. 796. Aseguramiento de la calidad ............................................................................................................ 801. 6.1 Plan de calidad ........................................................................................................................... 80

Captulo 4. El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico ..................................... 811. El Equipo gestor .............................................................................................................................. 811. 1.1 Definicin del equipo gestor ...................................................................................................... 821. 1.2 Funciones del gestor de una GPU .............................................................................................. 841. 1.3 Conocimientos de un gestor de PU ............................................................................................ 991. 1.4 Capacidades de un gestor de PU ................................................................................................ 100

1. 1.5 Las actitudes de un gestor .......................................................................................................... 101

Captulo 5. La gestin del riesgo (GR) .......................................................................................... 1031. Introduccin y definicin del riesgo ................................................................................................ 1032. Indole de los riesgos ........................................................................................................................ 1033. Proceso de gestin de los riesgos (GR). Definicin ........................................................................ 1051. 3.1 Bases fundamentales .................................................................................................................. 1051. 3.2 Gradacin del riesgo .................................................................................................................. 1061. 3.3 Proceso de la gestin ................................................................................................................. 1094. Normas generales para la prevencin y control de los riesgos (NGPR) .......................................... 118

Captulo 6. Los estudios previos y el plan director ...................................................................... 1191. Estudios previos. Definicin ............................................................................................................ 1192. Clases de estudios previos ............................................................................................................... 1211. 2.1 Sobre todo el sistema ................................................................................................................. 1211. 2.2 Sobre la UA ............................................................................................................................... 1221. 2.3 Sobre el ambiente ...................................................................................................................... 1221. 2.4 Sobre el factor humano y otras combinaciones ......................................................................... 1233. El plan director ................................................................................................................................ 1251. 3.1 Necesidades ............................................................................................................................... 1251. 3.2 Objetivos .................................................................................................................................... 1251. 3.3 La funcin .................................................................................................................................. 1261. 3.4 La magnitud ............................................................................................................................... 1261. 3.5 El coste ...................................................................................................................................... 1281. 3.6 La organizacin y sus recursos .................................................................................................. 130

1. 3.7 El plazo ...................................................................................................................................... 1301. 3.8 El nivel de calidad ...................................................................................................................... 133

Captulo 7. La gestin del diseo (GD) ......................................................................................... 1351. Gestin del diseo. Caractersticas .................................................................................................. 1352. Universo de la gestin del diseo .................................................................................................... 1373. El proyectista versus el gestor ......................................................................................................... 1374. Idoneidad de las hiptesis ................................................................................................................ 1381. 4.1 La idoneidad del planteamiento del conflicto ............................................................................ 1381. 4.2 La idoneidad de las bases del proyecto ...................................................................................... 1395. Idoneidad del programa ................................................................................................................... 1406. La ingeniera del valor ..................................................................................................................... 141

1. 6.1 Orientacin y preparacin ......................................................................................................... 143

Gestin integrada de proyectos14


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1. 6.2 Anlisis del sistema y su entorno .............................................................................................. 1441. 6.3 Anlisis de la UA ideal .............................................................................................................. 1451. 6.4 Especulacin .............................................................................................................................. 1461. 6.5 Evaluacin ................................................................................................................................. 1461. 6.6 Realizacin ................................................................................................................................ 1477. Idoneidad de la definicin ............................................................................................................... 1471. 7.1 Profundidad ............................................................................................................................... 1491. 7.2 Claridad ..................................................................................................................................... 1491. 7.3 Amplitud .................................................................................................................................... 1508. Constructibilidad ............................................................................................................................. 150

1. 8.1 Definicin .................................................................................................................................. 1511. 8.2 Ingeniera simultnea (IS) ......................................................................................................... 1519. Comprobacin de resultados ........................................................................................................... 1531. 9.1 Revisin de atributos ................................................................................................................. 1531. 9.2 Revisin de las especificaciones y magnitudes del presupuesto ............................................... 1541. 9.3 Revisin de clculos .................................................................................................................. 15510. Trazabilidad ................................................................................................................................... 156

Captulo 8. La Gestin del coste (GC) .......................................................................................... 1591. Definicin y consideraciones generales ........................................................................................... 1592. El presupuesto .................................................................................................................................. 1611. 2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivo ................................................................................ 1611. 2.2 Presupuesto probable ................................................................................................................. 1621. 2.3 Presupuesto aproximado ............................................................................................................ 1631. 2.4 Presupuesto comprometido ........................................................................................................ 1631. 2.5 Presupuesto de contrata ............................................................................................................. 1641. 2.6 Presupuesto real ......................................................................................................................... 1653. Causas del aumento del coste .......................................................................................................... 1651. 3.1 Diseo y corporificacin ............................................................................................................ 1664. Plan general de control de costes (PGCC) ....................................................................................... 1721. 4.1 Orientacin y preparacin ......................................................................................................... 1731. 4.2 Revisin y confirmacin ............................................................................................................ 1791. 4.3 Verificacin y control ................................................................................................................ 1811. 4.4 Informes de situacin y proyeccin ........................................................................................... 1861. 4.5 Liquidaciones finales ................................................................................................................. 188

Captulo 9. La gestin del medio ambiente (GMA) ..................................................................... 1931. La gestin del medio ambiente. Definicin y consideraciones generales ....................................... 1932. Identificacin de las polticas de medio ambiente ........................................................................... 1933. La GMA en las distintas fases del CVPU ........................................................................................ 1941. 3.1 La GMA en la fase de concepcin. Introduccin ...................................................................... 1941. 3.2 La GMA en la fase de desarrollo ............................................................................................... 1991. 3.3 La GMA en la fase de implementacin ..................................................................................... 2004. La GMA en la fase final .................................................................................................................. 2065. Medios e instrumentos para la GMA ............................................................................................... 2071. 5.1 Procedimientos de gestin ......................................................................................................... 2071. 5.2 Informes tcnicos ....................................................................................................................... 207

1. 5.3 Reuniones de coordinacin y seguimiento ................................................................................ 207

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1. 5.4 Comunicados ............................................................................................................................. 2081. 5.5 El registro de actuaciones .......................................................................................................... 2086. Planes de emergencia y de vigilancia medioambiental ................................................................... 2087. Plan de comunicacin ...................................................................................................................... 209

Captulo 10. La gestin del plazo (GPL) ....................................................................................... 2111. El plazo y la planificacin. Consideraciones generales ................................................................... 2122. Fases de la gestin del plazo ............................................................................................................ 2121. 2.1 Definicin de los objetivos de plazo .......................................................................................... 2141. 2.2 Planificacin .............................................................................................................................. 218

1. 2.3 Programacin ............................................................................................................................. 2211. 2.4 El control del plazo .................................................................................................................... 233

Captulo 11. La gestin del aprovisionamiento (GAPROV) ....................................................... 2391. Consideraciones generales ............................................................................................................... 2402. El aprovisionamiento y las fases del CVPU .................................................................................... 2411. 2.1 Fases de la concepcin y desarrollo ........................................................................................... 2421. 2.2 Fase de la implementacin ......................................................................................................... 248

Captulo 12. La gestin de las licencias (GL) ............................................................................... 2711. Prembulo ........................................................................................................................................ 2712. Principios de la gestin .................................................................................................................... 2713. Tipos de permisos ............................................................................................................................ 2731. 3.1 Permisos para realizar obras en PU ........................................................................................... 2731. 3.2 Permiso para ejercer la actividad ............................................................................................... 2781. 3.3 Certificados finales .................................................................................................................... 2821. 3.4 Inscripcin de la actividad en el registro industrial ................................................................... 2834. Recomendacin final ....................................................................................................................... 283

Captulo 13. Gestin de la corporificacin (GCOR) .................................................................... 2851. Corporificacin versus construccin ............................................................................................... 2852. Confirmacin de la estrategia .......................................................................................................... 2863. El modelo terico. Variaciones y sensibilidad ................................................................................. 2861. 3.1 Desviaciones en los materiales y equipos .................................................................................. 2871. 3.2 Desviaciones en el montaje ....................................................................................................... 287

1. 3.3 Desviaciones en la construccin ................................................................................................ 2891. 3.4 Desviaciones en los objetivos .................................................................................................... 2894. Organizacin de la corporificacin .................................................................................................. 2891. 4.1 Matriz de responsabilidades ...................................................................................................... 2891. 4.2 Manual de procedimientos ......................................................................................................... 2901. 4.3 Plan logstico ............................................................................................................................. 2955. Supervisin de la construccin ........................................................................................................ 2971. 5.1 Funciones y actividades en la supervisin ................................................................................. 2981. 5.2. Factores de xito en la supervisin ........................................................................................... 303

Captulo 14. La gestin de la operacin y los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL) . 3051. La gestin de la operacin y la calidad. Consideraciones bsicas ................................................... 305

2. La gestin de la calidad GCL. Definicin y consideraciones ...................................................... 306



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3. Modelo conceptual de la GCL ......................................................................................................... 3064. Etapas de las actuaciones dentro del CVPU .................................................................................... 3081. 4.1 La preparacin ........................................................................................................................... 3091. 4.2 Realizacin ................................................................................................................................ 3151. 4.3 Cierre ......................................................................................................................................... 3225. Actuaciones horizontales a lo largo de la operacin ....................................................................... 323

Captulo 15. Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD) ....................................... 3271. Definicin y consideraciones generales ........................................................................................... 3272. Sistema de la GCD .......................................................................................................................... 328

3. La estructura de desagregacin del proyecto EDP y el sistema de calidad ................................. 3304. Interlocutores ................................................................................................................................... 3305. Universo de la comunicacin y documentacin .............................................................................. 3301. 5.1 La sistemtica a aplicar .............................................................................................................. 3311. 5.2 Tipos de comunicacin .............................................................................................................. 3341. 5.3 Comunicacin verbal ................................................................................................................. 3341. 5.4 Comunicacin escrita ................................................................................................................ 3376. Archivo de la documentacin .......................................................................................................... 3451. 6.1 Clasificacin decimal ................................................................................................................. 3481. 6.2 Entradas y salidas de documentos ............................................................................................. 3481. 6.3 Responsabilidades del gestor ..................................................................................................... 3481. 6.4 Responsabilidades de la secretaria del encargo ......................................................................... 349

Captulo 16. Fase final del CVPU .................................................................................................. 3511. Fase Final. Consideraciones generales ............................................................................................ 3522. Trabajos a realizar por la GPU en esta fase ..................................................................................... 3533. Revisin y aceptacin de la UA ....................................................................................................... 3541. 3.1 Caractersticas que se deben considerar en la revisin y aceptacin de una UA ....................... 3541. 3.2 Marco de referencia ................................................................................................................... 3551. 3.3 Revisiones dimensionales .......................................................................................................... 3551. 3.4 Revisiones cualitativas ............................................................................................................... 3561. 3.5 Comprobacin de resultados ..................................................................................................... 3574. Listado de seguimiento y conclusin de gestiones y asuntos pendientes ........................................ 3575. Recopilacin para la entrega al cliente/usuario de la documentacin generada .............................. 3586. Transferencia de la UA al cliente/usuario ........................................................................................ 359

7. Transferencias internas de la GPU ................................................................................................... 3611. 7.1 Evaluacin del encargo .............................................................................................................. 3611. 7.2 Desactivacin del equipo ........................................................................................................... 3631. 7.3 Cierre del encargo y del CVPU ................................................................................................. 363

Bibliografa ......................................................................................................................................... 365

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Wideman, R. Max A Framework for Project Pro-gram Management Integration The PMBOKHandbook Series- Vol. I. Project ManagementInstitut.



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En junio de 1993 estaban reunidos en el Ayunta-miento de San Antonio, ciudad del sur de Europa dems de 800.000 habitantes, el Teniente de Alcalde yConcejal de Hacienda, Luis Vilaso, con lvaro Real,uno de los directores de una compaa de ingenieray consultora bien conocida por su larga y brillantetrayectoria en el mbito nacional:

Necesito ayuda y creo que vosotros sois los in-dicados para prestrmela dijo Luis. El Ayunta-miento ha contratado los servicios de Richard B.Coster para que nos haga el proyecto del nuevo pa-lacio de congresos de la ciudad y estoy preocupado.

Pero, qu es lo que te preocupa? se sor-prendi Alvaro. Coster es un arquitecto de conoci-da fama mundial y sin duda os va a proyectar unedificio del que la ciudad se sentir plenamente or-gullosa.

No es eso lo que me preocupa. Entonces ? Como t sabes, lvaro, para estos dos o tres

aos prximos, tenemos directrices muy concretasdesde el gobierno central de no desviarnos, lo ms

mnimo de las previsiones presupuestarias. Es ms,tenemos que reducir el dficit y por consiguiente losniveles de endeudamiento. Una desviacin del pre-supuesto en un proyecto de stas caractersticaspuede afectar en forma sustantiva al presupuestoglobal del ayuntamiento. Necesito asegurar que lainversin presupuestada de 28 Meuros no sufra nin-guna alteracin, y quiero dormir tranquilo, sin pen-sar que el da menos pensado me digan que ha habi-do un 20 o 30% de incremento por modificados,errores en las mediciones, mejoras, imprevistos, opor lo que sea. Me quiero gastar lo previsto y ni un

euro ms. Adems, la calidad debe ser la que Ri-

chard quiere y, por cierto, ya nos la ha definido enun estudio que ha presentado al ayuntamiento y conel que estamos de acuerdo. Las obras, por otra par-te, se deben acabar , justo en el mes de marzo de1996 Y en fin, yo s, por experiencia, que con-trolar a stos grandes arquitectos no es nada fcil.

Pero vamos a ver, Luis: Tienes un buen equipode ingenieros y arquitectos en el ayuntamiento. Ellospueden controlar todo eso que quieres.

S; lo podran hacer, pero, en primer lugar,ellos ya estn muy ocupados en resolver todos losproblemas que conlleva la accin ordinaria delayuntamiento (excuso decirte que nuestra plantilla,por razones de eficiencia est muy ajustada). Ade-ms afirm, Luis, estar ms tranquilo si esto loencargo a un equipo que profesionalmente se dedi-que a ello, sepa como dialogar con un arquitecto destas caractersticas y establezca sistemas que per-mitan controlar en cada momento los parmetros enlos que se ha de mover la operacin. Quiero, no so-lamente que no haya sorpresas, sino que adems secumplan los objetivos. Quiero que me hagis una

gestin profesionalizada de este proyecto.

1 Introduccin

La gestin integrada de proyectos de carcternico es la planificacin, la organizacin, la direc-cin y el control de los recursos de una organizacinpara conseguir un/os objetivo/s, que deben resolverun conflicto. Responde, tambin, al inters del clien-te que tiene el conflicto que hay que resolver de

concentrar, en un solo operador, los aspectos organi-


1. El ciclo de vida y las funciones en la gestinde proyectos de carcter nico (GPU)


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zativos y de gestin en general que envuelven el pro-ceso proyectual y/o de corporificacin de una uni-dad de actuacin (UA) que evite la comisin del ma-yor nmero de errores u olvidos. Se entiende comoUA el elemento, objeto del proyecto.

La complejidad del desarrollo de un proyectoviene dada, con frecuencia, no tanto por la singulari-dad tecnolgica a aplicar, sino por la gran cantidadde datos y deseos contradictorios que se introduceny producen a lo largo del mismo. A ello contribuye

el hecho de que son muchos los actores que intervie-nen con heursticas diferentes, lo que dificulta, anms, una unidad teleolgica, o lo que es lo mismo,un horizonte comn para todos.

El Ayuntamiento de Brsano, a travs de una em-presa 100% de su propiedad y constituida como so-ciedad annima contrat al famoso arquitecto suizoMichel A. Cost el proyecto de un palacio de la msi-ca con un presupuesto de 25 Meuros. Cost subcon-trat la ingeniera de las instalaciones y la estructu-ra a Ingeniera David Bruns, empresa local, muyconocida, que tambin deba resolverles los proble-mas de las legalizaciones.

La contratacin de la obra se hizo mediante elsistema de concurso pblico y fue adjudicada a unaunin temporal de empresas constructoras, UTE-BEIN con una baja de un 30% sobre el presupuestode partida, que a su vez fueron subcontratando granparte de las obras e instalaciones a pequeos sub-contratistas locales. La eleccin de los subcontratis-tas deba contar con la aprobacin de los autoresdel proyecto.

El palacio, se ubicaba en el extremo de una futu-

ra urbanizacin, cuyos promotores tenan el com-promiso verbal con el ayuntamiento de iniciar lasobras por donde deba construirse el Palacio, conobjeto de que ste dispusiera de acometidas de ser-vicios y viales de accesos.

Pues bien, algunos de los datos de entrada a losque se refera en la introduccin podran ser stos:

Al alcalde de la ciudad le interesaban tres co-sas: no disgustarse con Michel A. Cost pues quera,a toda costa, tener una obra suya en la ciudad; ensegundo lugar quera que las obras no costaran msde los 25 millones comprometidos, y, por ltimo, que

se acabaran en el mes de mayo.

La UTE-BEIN tena un plan claro: recuperarlos 8 millones de la baja. Para ello, reestudi todo elproyecto con objeto de intentar encontrar lagunas oerrores que pudieran justificar una solicitud de au-mento de presupuesto. A los 7 meses de iniciadas lasobras, ya haba solicitado un aumento de 4,5 millo-nes y amenazaba con abandonar la obra si no seatendan sus demandas.

David Bruns estaba interesado en dos cosas:en aparecer como el autentico artfice del proyecto y

en que le saliera econmicamente rentable la opera-cin. Para conseguir esto ltimo, solicit un soportevoluntario a algunos contratistas y suministrado-res locales para que le ayudaran a hacer algunos delos proyectos que tena que desarrollar. Se saba queellos podran optar posteriormente a ser subcontra-tistas de la UTE-BEIN, por lo que deba, junto conCost, dar su aprobacin a la UTE-BEIN respecto alos subcontratistas. Los problemas, como se puedesuponer, eran constantes. Otros proyectos, pareceque fueron subcontratados a otros profesionales.

A Cost lo que le interesaba era no consumirdemasiados esfuerzos en la direccin de los trabajosSu aportacin ya estaba hecha con el diseo. Porsupuesto, tambin quera que el resultado final fueraun edificio de gran singularidad y no importaba simodificaba cosas por el camino: los proyectos pro-gresan mientras se corporifican. Los tcnicos de suequipo, los que tomaban decisiones, visitaban lasobras, cada 2 o 5 semanas. Las grandes decisioneslas tomaba l mismo y fue 3 veces en 20 meses.

La empresa urbanizadora quera rentabilizarsu inversin. As que hara las obras cundo y cmole fuera ms interesante. El compromiso con elayuntamiento era verbal.

El ayuntamiento retrasaba el permiso de reali-zacin de las obras de la urbanizacin anexa al pa-lacio, porque an no haba llegado a un acuerdoclaro sobre la valoracin de los terrenos de los queera propietario el propio ayuntamiento ni sobre cu-les eran los servicios que deban considerarse de ca-rcter general y cules de carcter privado. Ade-ms, la burocracia del ayuntamiento parece quesigue caminos distintos de los deseos y promesas desu mximo representante.

Las empresas suministradoras de servicios(agua, electricidad, gas, telfono, etc.), parece que

mandaban ms que el propio ayuntamiento. Queran



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imponer sus condiciones de suministro a travs decuotas de enganche que en algunos casos parecanclaramente abusivas. El riesgo de no suministrarelectricidad el da previsto para la inauguracin delpalacio era un arma subliminal y jugada permanen-temente por la compaa elctrica.

Las condiciones atmosfricas no ayudabanmucho. Despus de 7 meses, haba llovido ms queen los ltimos 10 aos. La lluvia no era ningunacausa de fuerza mayor para justificar un retraso, pe-

ro la UTE-BEIN, estaba dispuesta a reivindicarcualquier cosa.Como se puede intuir, no parece que ni las for-

mas de hacer heurstica ni los fines teleologa-hicieran a estos actores demasiado compatibles pa-ra llegar a una meta comn.

La gestin de proyectos de carcter nico GPUno desarrolla el proyecto, sino que lo gestiona en sutotalidad, siendo el soporte tecnolgico, administra-tivo y supervisor del cliente, representndole, cuan-do as se decide, delante del proyectista, los contra-tistas, los organismos pblicos u otros actores quepuedan intervenir a lo largo del proceso.

La utilizacin de este procedimiento de gestin esms evidente en grandes proyectos fundamentados enmagnitudes elevadas en nmero y dispersin, con va-rios proyectistas y contratistas. Tambin en stosgrandes proyectos es usual la implicacin medular dediferentes organismos pblicos que disponen de capa-cidades de decisin vinculantes por lo que condicio-nan, de forma importante, el desarrollo proyectual yde corporificacin de una unidad de actuacin UA.

Y para terminar de centrar la introduccin

anunciada, convendr que se explique que entende-mos comoproyectos de carcter nico (PU).

Para ello se partir de la definicin ms generaldeproyecto, que se considerar como:

Operacin cientfica que lleva a conseguir unobjetivo material predeterminado por modificacio-nes de la realidad exterior mediante unas accioneshumanas que han sido seleccionadas y ordenadascon anticipacin, de acuerdo con unos criterios.

Tambin se puede definir de forma ms sintticacomo:

Proceso de operaciones que lleva a producir un

producto singular.

A partir de ah se pueden especificar los PsU adiferencia de losproyectos continuos (PsC) consi-derando que:

Los PsU empiezan y terminan en s mismos yson irrepetibles. Los PsC, en cambio, se elaborancon la base de que la UA es repetitiva.

En los PsU, los recursos que se aplican nave-gan y toman la iniciativa sobre la realidad que se vamodificando. Al contrario que los PsC en los que elobjetivo material es el que se mueve y navega so-

bre las acciones humanas.Un proyecto de carcter nico es, por ejemplo, elPalacio de Congresos de Valencia. El palacio fue di-seado por Sir Norman Foster & Partners y se haconstruido en Valencia, en un emplazamiento con-creto, y ninguna otra UA se puede disear y cons-truir all. El equipo de Sir Norman Foster no disea-r otro palacio exactamente igual a ste. Y aunquemuchos de sus detalles constructivos o solucionesfuncionales pueden ser aplicados en otro edificio, nohabr en el futuro otro exactamente igual y, desdeluego, tampoco en el mismo sitio. Para disearlo yconstruirlo hay que hacerlo on site. Son los proyec-tistas y constructores los que se desplazan sobre laUA y actan sobre ella.

El famoso concierto de rockde la isla de Whitees un PU. No se volver a repetir otro de las mismascaractersticas. E incluso si en otra ocasin actuaranlas mismas personas, difcilmente los cdigos de en-tradas seran los mismos y previsiblemente los resul-tados cambiaran.

En cambio, el modelo de automvil Seat Crdo-ba, construido en serie en la factora de VW enMartorell, Barcelona, es un ejemplo de proyectocontinuo. Es una UA repetitiva y, en su fase de cor-

porificacin, se desplaza sobre los tcnicos y mqui-nas que lo van construyendo: navega sobre ellos.Las modificaciones que se le va introduciendo a lolargo de su ciclo de vida, forman parte tambin delproyecto. Si consideramos el proyecto del modeloinicial, podra considerarse como un PU.

La grabacin de un compacto es un PU pero sufabricacin es un PC. El gestor de un PC tiene unplan marcado que debe seguir y en todo caso mejo-rar: una vez establecido, por ejemplo, el programade trabajo de diseo y produccin de un nuevo mo-delo de lavadoras, el gestor conoce con bastante

exactitud las fronteras y los actores externos o inter-

El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos de carcter nico (GPU) 21


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nos que deben intervenir. Debe manejarlos y, a tra-vs de su coordinacin e impulso, conseguir lo m-ximo de cada uno de ellos.

2 Funciones de una GPU

El primer aspecto fundamental a desarrollar en lagestin de un proyecto de carcter nico es la defini-cin de los objetivos bsicos que deben alcanzarse y

la filosofa que condiciona el proceso, tanto en la for-ma como en el fondo. A ste respecto, en apartadosposteriores se desmenuzan los pasos necesarios parair no solo detectando desde un principio, que es loque quiere el cliente, sino para saber qu es lo querealmente quiere y tambin necesita. Todo ello, con-forma lo que es la misin del proyecto (MP).

Las funciones ncleo (FN) que se le solicitan auna GPU son bsicamente: la gestin del diseo(GD), la gestin de la calidad (GCL), la gestin delplazo (GPL), la gestin del coste (GC), la gestindel medio ambiente (GMA), la gestin de las licen-cias (GL), la gestin del riesgo (GRG) la gestin delaprovisionamiento (GAPROV) y la gestin de lacorporificacin (GCOR).

Por otra parte, lasfunciones instrumento (FI) sonlas que permiten a la GPU llevar a cabo las funciones

ncleo que a su vez posibilitan el cumplimiento de lamisin. Las ms interesantes son: el plan de calidad(PC), la gestin de la planificacin (GPF), el manualde los procedimientos (MPR), la gestin de la opera-cin y de los recursos (GOR), la ingeniera del valor(IV), la ingeniera simultnea (IS) y la gestin de lacomunicacin y la documentacin (GCD).

El planteamiento conceptual para llevar a cabolas funciones ltimas descritas requiere hacer las re-flexiones siguientes respecto a las funciones ncleo:

Cul es la definicin de los OBJETIVOS acumplir, matizados por la filosofa del cliente Qu UA es la que desea el cliente: GD Que estndares han de ostentar los resultados

obtenidos: GCL Cuando est previsto que han de cumplirse los

objetivos: GPL Cual ser el coste de los objetivos a conseguir:

GC Que implicacin medioambiental est previsto

que pueda producirse: GMA Qu problemas de consideracin legal condi-

cionan la implantacin: GL Cul es el grado de certidumbre de la respuesta

al conflicto planteado: GRG Como hay que contratar para conseguir mejor

los objetivos: GAPROV


GD

Funciones instrumento (FI)

Funciones ncleo (FN)

XITOOPERACIN

MISIN

GCL GPLZ GC GMA GL GRG G-APROV GCOR

IMPULSO DE LA MEJORA CONSTANTEINTEGRACIN DE LAS ACCIONESSATISFACCIN CLIENTE

PC GPF MPR GOR IV IS GCD

Fig. 1.1 Esquema general de la GPU


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Qu hay que hacer y cmo, para que la cons-truccin de la UA se adecue a lo previsto: GCOR

Las funciones instrumento sugieren, en primerainstancia, las siguientes reflexiones:

Cules son las medidas que hay que tomar paraasegurar la calidad: PC

Cmo conocer en cada momento si estamoscumpliendo el plazo y con qu actividades: GPF

Cmo se asegura que todos los actores actande forma disciplinada y anloga: MPR

Cmo organizar la operacin y asegurarse queen cada momento se dispone de los recursos necesa-rios: GOR

Cmo se consigue que la UA, realizando lafuncin deseada, cueste lo mnimo posible: IV

Cmo asegurarse que lo que se est proyectan-do es construible y que hay alguien dispuesto a ha-cerlo de aquella forma: IS

Cmo conseguir que todos los actores dispon-gan de la informacin precisa en todo momento yque exista trazabilidad documentada de todas las ac-ciones: GCD

Las funciones instrumento mencionadas deben irasumindose de una manera progresiva a travs deun contacto permanente con el cliente, lo que permi-te una retroalimentacin continua del proceso. Unsistema de control de calidad interna de la propiaGPU permitir ir detectando el grado de satisfaccindel cliente, que pasar por el cumplimiento de lasfunciones ncleo, que conformarn a su vez, el mar-co en el que se definen los objetivos. La progresivi-dad en la asuncin de las funciones, se refiere, no tanslo en ir desarrollndolas cada vez ms, sino questas ya se van completando a medida que las cir-cunstancias requieran una mayor concrecin, o sim-

plemente se perciba su necesidad. Se trata, sin duda,de no generar un marco de trabajo excesivamentecomplejo que olvide cules deben ser los objetivos ycules son meramente medios para conseguirlos.

Iniciar un proceso de gestin de un PU con un re-cargado esquema que quiera definir con exactitud lamisin del proyecto, que llene al cliente de papelescon largos informes en los que los tcnicos se recre-en hablando de las FN, con grficos por todas partes,decenas de reuniones y anlisis exhaustivos de loque est pasando, puede llevar al cansancio, al abu-rrimiento y, si se apura, a la defenestracin del ges-

tor. La eficiencia, esto es, conseguir los objetivos

con los mnimos medios, debe ser una norma de ac-tuacin ordinaria.

La progresividad, en cambio, no debe estar encontradiccin con el llamado sentido de la limita-cin, entendiendo por tal la conviccin de que tododebe tener un lmite. El gestordel proyecto (projectmanager) debe autolimitar los recursos, el costo, eltiempo, etc. Incluso cuando en muchos casos parez-ca que el cliente da motivos para creer que hay que irpor el camino contrario. Un sentido ilimitado del

problema a resolver, de los objetivos o de los me-dios, facilita la aparicin de menor exigencia y de unbloqueo en el desarrollo de las capacidades que de-ben permitir realizar las funciones de la forma mseficiente posible. Aqu podramos corroborar la fra-se: lo posible es infinito, y lo real es limitado.

El modelo, en definitiva, que se propone paragestionar un proyecto parte de la definicin y asun-cin de una Misin (ver captulo 2), la realizacin deunas funciones ncleo (FN) a travs de unas funcio-nes instrumento (FI) que se explican a lo largo delresto de captulos con un hilo conductor para todaslas acciones del gestor que se concretan en: satisfa-cer al cliente, impulsar constantemente la mejora enlas actuaciones de todos los actores y favorecer suintegracin. Todo ello llevar al exito de la opera-cin (ver fig. 1.1).

3 Ciclo de vida de un proyecto

Se puede definir el ciclo de vida de un proyecto ge-nrico (CVPG), como:

Las cuatro fases que de forma secuencial y en eltiempo, todo proyecto transita: concepcin (C), de-

sarrollo (D), implementacin (I) y finalizacin (F).Estas cuatro fases, se desagregan en diferentes

subfases o niveles dependiendo de cada caso concre-to y stos, a su vez, se desmembran en actividades.Dependiendo del momento en que se encuentre elproceso proyectual y del tipo de UA de que se trate,el CVPG, contemplar una u otra estructura. Si-guiendo la lnea del Project Management Institut, enla figura adjunta se pretende visualizar el posiciona-miento de cada estructura.

Cuando se quiere contemplar el proceso desde unpunto de vista genrico y con una visin a gran esca-

la, el ciclo abarca, desde una estructura simple de



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planificacin y de cumplimiento hasta las cuatrofases que se han considerado en los prrafos anterio-res.

En el momento que se empieza a descender porla va de la concrecin delimitando el tipo de nego-cio sobre el que hay que operar, (industria y cul,edificacin y para qu utilidad, etc.). el ciclo con-templa varios niveles, que terminan por disgregarseen actividades y partidas que pueden, en el planoterico, llegar a ilimitarse en nmero.

Los principios de la GPU pueden aplicarse a ca-da uno de los niveles e incluso de las actividades.Cada una de ellas podra considerarse como un pro-yecto que acta sobre una UA, aunque en una escalams reducida. Viene a ser como la estructura de unfsil amonite que esta conformado en espiral y cadaseccin es igual que la anterior y posterior (fractal).Esa similitud, explicara, por una parte, la consisten-cia de la doctrina de la GPU y, por otra, por qu engrandes proyectos pueden coexistir armnicamentevarios gestores que operen sobre diferentes partessin que sufra el conjunto.

Recogiendo la idea base de la lnea de investiga-

cin del PMI, se pueden segregar las diferentes fasesdel CVPG, tal como muestra el cuadro adjunto.

La fase de concepcin representa la fase de gene-racin de las ideas y su enmarcado en los lmites na-turales de los objetivos, las necesidades, los usua-rios, la filosofa y la viabilidad tcnica, econmica osocial, as como los riesgos previsibles. El equipoque la lleva a cabo no debe ser, necesariamente y ensu integridad, el mismo que continuar con las fasesposteriores. S que es recomendable que el gestor delproyecto se mantenga, desde un principio y sea, nosolamente quien ms conoce el proceso, en su forma

y en su fondo sino quien, adems, servir de nexo de

continuidad con el resto de actores que previsible-mente, cuanto menos, cambiarn o ampliarn.

La fase de desarrollo, ha de responder al momen-to de concrecin de lo que se quiere hacer. Ello pasa

por nombrar un equipo de trabajo que tenga visos dedefinitivo, marcando unos objetivos ms concretosde plazo, calidad y recursos. Ya debe hacerse el dise-o de un master plan, una descripcin bsica delproyecto y obtenerse una aprobacin formal por par-te del cliente recipientario, que asegure un conoci-miento activo y un consenso sobre la UA que hayque llevar a cabo.

Hasta aqu, se ha desarrollado lo que en el esque-ma anterior se denomina el plan, la fase siguiente en-tra medida en el tiempo en el perodo de cumpli-miento. La primera fase en este perodo es la de

implementacin, que es, sin ms, la puesta en escena


Visin-Macro

Visin-Micro

Plan / Cumplimiento

Fases CDIF

Niveles

Actividades

Cinco a Diez s/ especialidadCinco a Diezs/ tipo de negocio

MuchasProyecto especfico

Fig. 1.2 Desagregacin estructural del CVPG

CVPG

F-1 F-2 F-3 F-4

FIDC

Fecha apertura Identif.necesidades Misin Estud. bsicosviabilidad Equipo proy. Usuarios Nivel Riesgo Propuesta Aprob. fase Cy paso asiguiente

Nomb. equipobase Objetivos departida Master plan Prop. flujo caja Concrecinestrategia Riesgos Confirmacincliente Descrip. bsicaproyecto Aprob. fase D ypaso siguiente

Inicio:organizacincomunicacin Defin. tcnicabsica Paquetes proy.y GD GAprov GCL GPL GC GOR

Desarrollos.finales Revis. y acept. Transf.responsabilidades Docum. Final Evaluacin Reasignacin derecursos Reubicacinequipo

Plan Cumplimiento

Fig. 1.3 Esquema CVPG


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de todo lo que anteriormente se ha ingeniado, progra-mado y previsto. Durante esta fase adquieren espe-cial relevancia la buena planificacin, organizacin ycomunicacin entre los diversos actores. El gestorconcreta los diferentes paquetes proyectuales y losproyectistas ya precisan tcnicamente lo que se deseacorporificar o realizar. En ltimo trmino se tratarde gestionar los recursos, los bienes, la calidad, elplazo y el coste hasta resolver el conflicto propuesto.

La ltima fase, la finalizacin, gravita, sobre cua-

tro ejes bsicos: los desarrollos finales, la preparacinpara un correcto uso de la UA, la evaluacin de los re-sultados, de los gestores y de la gestin en su conjun-to y la reasignacin de los recursos propios. Todo elloviene soportado por documentos, transferencia deresponsabilidades y la reubicacin del equipo.

4 Ciclo de vida de un proyecto de carcternico (CVPU)

La definicin es la misma que la del CVPG. Las fa-ses tambin permanecen y slo se matizan las dife-rentes actividades, especificndose, de acuerdo conla propia dinmica que debe imprimirse.

Conviene recordar aqu las singularidades querepresentan otros ciclos como los defabricacin ydistribucin, nuevos productos, desarrollos de siste-mas, etc. que no son objeto de este libro pero contri-buyen a distinguir las metodologas y a identificarlas que ahora son objeto de anlisis.

La gestin integrada puede iniciarse en cualquie-ra de las fases de las que consta el proceso proyec-tual o de corporificacin. Cada cliente o cliente-usuario aporta a aqu sus propias querencias. Si la

aportacin se produce desde un inicio, ello quieredecir que conoce a dnde quiere llegar con ms omenos precisin, pero ni ha dado pasos para conse-guir su objetivo ni, probablemente, sabe como llegara l con exactitud o no dispone de recursos tcnicoso humanos para hacerlo.

Estamos hablando de la fase de concepcin, yprobablemente lo primero que habra que hacer es ladefinicin de la misin a travs, primero de un anli-sis de los deseos del cliente. La consecuencia de steanlisis puede llevar a un camino ms o menos rpi-do de concrecin de los objetivos. En cualquier caso,

el camino ms lgico conduce a que el cliente decida

acometer, como segundo paso, algn estudio previo.Los estudios previos suelen acotar, en gran medidalas propias apetencias del cliente por razones muydiversas: econmicas, de plazo, fsicas, etc.

Todo ello lleva a un acercamiento de los objetivosque se desean conseguir. Cada vez parecen ms alcan-zables. En todo caso, conviene en esta fase definir losusuarios, asegurarse de quien es el autntico clien-te, convenir unas alternativas y enmarcar los recursosen unos lmites previsibles y en un plan de calidad.

El siguiente paso a llevar a cabo es el anlisis delas consecuencias producidas a medio y largo plazo.Y para discernir sobre las diversas variables que enese estudio predictivo aparecern, consideradas co-mo un todo, y condenadas a ser compatibles consigo

mismas y con su entorno, resulta adecuado utilizar elinstrumento planificador denominado comnmenteplan director. Su realizacin, ya en lafase de desa-rrollo, conduce a tomar un conjunto de medidas con-cretas en el tiempo que definen elplan de accin.Los planes de accin comprometen a todos los acto-res y establecen el calendario y las misiones espec-ficas que competen a cada uno. Esta fase ya se debeiniciar con un gestor responsable del equipo que vol-ver a testar las lneas bsicas de la misin para evi-tar maniobrar en el vaco.

Durante lafase de implementacin, la GPU lleva

a cabo el control a travs de la gestin sobre tres as-


CVPU

Plan Cumplimiento

F-1 F-2 F-3 F-4

FIDC

- Fecha apert.- Misin:ObjetivosEstrategiaValoresConductas- Plan calidad- Estudiosprevios- Usuarios- Nivel riesgo- Recursos- Ident. Alterna- Propuestas- Aprb. fase C ypaso a fase D

- Nomb. equipobase GPU

- Reconsid.misin

- Plan director- GPL- GPLF- Recursos- Plan calidad- Aprb. fase D y

paso a fase I

GOR- GAPROV

sel. ProyectDef. paquetesSel. contratista

- GDIV, ISAtributosFuncionalidad

- GCL- GC- GPLZ, GPF- GL- GCOR- GMA- GCD

Revisin yacept.- Recopilacin

docum.- Evaluacin- Transferencias

usuariosinternas

- Reubicacinequipo

Fig. 1.4 Esquema CVPU


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pectos: el proyecto, el aprovisionamiento y la corpo-rificacin.

Para el proyecto, cabe destacar la importancia deuna buena organizacin y comunicacin entre todoslos actores (GOR y GCD). El sistema de controlaplicado debe permitir que se consiga, por un lado,que se vaya proyectando de acuerdo con la filosofay los objetivos marcados (GD) y por otro con uncosto y realidad plausibles (ingeniera del valorIV e ingeniera simultnea IS). Las dos siguien-tes actividades que puede acometer la GPU son lagestin del aprovisionamiento y la gestin de la cor-porificacin. La primera ya se inici con la eleccindel proyectista e incluso se poda haber iniciado an-tes, con la compra del emplazamiento fsico dondesupuestamente podra instalarse la UA .

Respecto al proyectista, la GPU puede ayudar asu busca, ofreciendo al cliente su experiencia en elconocimiento sobre las capacidades de diferentesequipos redactores, o en el uso de la metodologaque permita la seleccin del ms adecuado. El apro-visionamiento da tambin soporte al cliente en laeleccin de los contratistas y suministradores: se re-

dactan especificaciones, se definen paquetes, se lan-zan las peticiones de ofertas, etc.

Y finalmente se procede a la construccin. Lagestin de construir, o mejor: corporificar, lo pro-yectado que comentaremos en el captulo 13, esprobablemente la ms compleja. Quizs porque esdonde se concentran el mayor nmero de datos deentrada (contratistas, contingencias atmosfricas,permisos, errores, olvidos proyectuales, prisas,etc.). Tambin durante ese perodo se llega a cono-cer con precisin cual es el autntico coste de la UAdiseada ya que hasta ese momento lo que se ha he-

cho han sido aproximaciones con mayor o menor ri-

gor. La GPU juega aqu un papel fundamental. Sumisin ser tambin conseguir que cada actor llevea cabo la suya sin perjudicar ni ser perjudicado porlos dems. Todo en cualquier caso bajo el puntode vista del cliente, que se considera el primerusuario.

La fase de la finalizacin, representa la explota-cin de la resolucin del conflicto, la entrega de laUA a sus usuarios y el anlisis del ciclo seguido eva-luando todo lo acontecido.

5 Variables procesales del CVPU

Una de las caractersticas de una GPU es la varia-cin de algunos de sus rasgos ms distintivos a lolargo del proceso proyectual o de corporificacin.


Se tiene elconflicto (idea o

problema) perono se sabe cmo

resolverlo

Se ha acotado yse quiere

conocer sualcance y

repercusiones

Se lleva a cabola solucin

Se entrega lasolucin

C D I F

Fig. 1.5 Secuencia de la solucin del conflicto

CVPU

Compl.Plan

Tiempo

Valoraadido

F-1(C) F-2(D) F-3(I) F-4(F)

Fig. 1.6 El esfuerzo en el CVPU


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5.1 Nivel de esfuerzo

Para conseguir un objetivo, es indudable que algntipo de esfuerzo es necesario realizar. En el caso deuna GPU, la relacin entre ste y el tiempo adoptauna configuracin muy caracterstica. En la figura1.6 se observa un claro perfil semejante a la seccinde una pera. En tiempos prximos al cero la curva escasi llana, lo que indica un bajo nivel de esfuerzo porparte de la GPU. Ello se produce durante las fases de

concepcin y desarrollo. La S de la curva empiezapronunciarse al inicio de la fase de implementacin,por lo que se requiere una task-force importante si sequieren alcanzar resultados apreciablemente satis-factorios en esta fase. Por lo tanto resulta de granimportancia plantear la gestin conociendo estecomportamiento.

El punto lgido se produce cuando se alcanzaaproximadamente un 75% del tiempo dedicado ala fase proyectual.

5.2 Valor aadido

La capacidad de conseguir ms valor aadido porparte del equipo gestor, se obtiene en las fases deconcepcin y desarrollo, y baja de forma ostensibleen las de implementacin y final. La curva tiende aser una S invertida (fig. 1.7). Este es un comporta-

miento tpico en cualquier proceso que pasa por mo-mentos dedicados al anlisis, a la formulacin y aldesarrollo del concepto por concrecin objetivada yrealista de los planteamientos. Cuanto ms analiza-das y claras estn las ideas ms mejoras en el valorse ser capaz de obtener.

Y hay que reconocer que siempre resulta compli-cado convencer a un inversor para que dedique mstiempo y recursos, ms cualificados de los que l su-pone, a la fase de la concepcin. Normalmente la de-

cisin de la inversin lleva implcita la idea de laoportunidad y eso siempre significa prisa. Es de-cir, que se exige comenzar a disear cuanto antes,para explotar la UA en el menor tiempo posible. Elgestor debe tratar de convencerle de que hay que de-dicar un tiempo mnimo que permita encontrar lamejor solucin al conflicto. Las prisas podrn venirdespus.

Miquel Fontrodona, propietario de una pequeacompaa de laminacin de redondo para la cons-truccin (LAMHOSA), situada en el trmino munici-pal de LHospitalet de Llobregat, ciudad muy prxi-ma a Barcelona, tom la decisin all en el ao1971 de construir su propia acera y obtener la pa-lanquilla necesaria para nutrir su tren de lamina-cin.

Hasta el momento LAMHOSA trabajaba a m-quila para otros aceristas que despus vendan el re-dondo que ella laminaba. El negocio parece que es-taba en conocer bien el mercado y tener una buenared de ventas. Haba que vender mucho y al mejorprecio. Por lo tanto se trataba tambin de fabricar alprecio ms bajo. Slo laminando no consegua eso.Por ello Fontrodona decidi integrarse hacia abajo:

el mercado estaba al alza, tanto en Espaa como enel resto de Europa. En general pensaba que, en el fu-turo, una buena parte de su camino lo tena que ha-cer en el extranjero.

En aquellos aos un plan del gobierno preveaconceder ayudas a los aceristas existentes para queaumentaran su capacidad de produccin. LAMHO-SA no entraba dentro del perfil de los subvenciona-dos y no recibi nada. As que Fontrodona saba queluchaba tambin contra unos competidores que sa-lan con esa ventaja. Pero l estaba convencido deque esa no era la clave del futuro. La subvencin se

acabara y despus quedara la planta, el equipo de


CVPV

Compl.Plan

Tiempo

Valoraadido

F-1(C) F-2(D) F-3(I) F-4(F)

Fig. 1.7 El valor aadido en el CVPU


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personas y su capacidad de ser competitivos: habaque pensar en eso. Respecto a las personas, l tenaun modelo que repetir: el de Jorge Edwards, catalncon apellido extico, que era capaz de vender todolo que le pusieras por delante. Era su jefe de ventasque encontraba compradores de redondo para suspropios clientes.

De todas formas el coste de la planta, dado quesaldran con un handicap respecto a sus competido-res, deba ser lo ms bajo posible. Adems confiaba

en salir al mercado antes de que ellos culminaransus ampliaciones subvencionadas.Otra cosa que tena clara era que el precio de la

chatarra, que era la materia prima, tena una granrepercusin en el precio final. Ah tambin tena queincidir: Haba que saber comprar.

Su primera decisin fue la de escoger un gestorpara el proyecto que despus continuara en la fasede explotacin. El que escogi tena dos cualidades:una, su espritu crtico y la otra, su capacidad detrabajo: Javier Gonzalo de Lamas era ingenieroprocedente de un taller de construccin de maquina-ria a quien le gustaba profundizar en todos los asun-tos en los que entraba y despus dialogar mucho so-bre ellos.

Javier era un tcnico muy prctico y aunquequera entender el por qu de las cosas (con la defi-nicin terica del mejor sistema de tratamiento deaguas estuvieron horas y horas), al final proponacaminos seguros y rpidos. Los temas alambicadosle parecan inseguros y poco prcticos. En su opi-nin solo haba que perder el tiempo que se podaperder, y al parecer eso ocurra a partir de las 8 o9 de la noche, en que se pasaba de los asuntos side-rrgicos a los de pescar, en especial atunes. Javier

era, adems, extraordinariamente claro, sobre todocuando tena que dar su opinin sobre la actuacinde alguien.

La siguiente decisin de Fontrodona fue la de en-cargar la ingeniera a ISINSA, bien conocida por suexperiencia en el campo siderrgico. Sin embargosta decisin no fue obvia y utiliz bastantes horasconsultando a todas las ingenieras nacionales y al-guna extranjera que supieran algo del tema. Paraasegurarse que elega correctamente, Fontrodonaexamin a quien, en el caso de ser elegida ISIN-SA, sera el director del proyecto. Para el examen

se apoy en Berns Reim, un consultor experto en

estrategias empresariales al que recurra en muchasocasiones cuando tomaba decisiones de cierta im-portancia.

Felix Huete que fue el director del proyecto ele-gido, era, adems, director de la oficina de ISINSAen Madrid. Para su coordinacin en Hospitalet, fuedesignado, Alvaro Real un joven ingeniero de la ofi-cina local en Barcelona.

Varios meses despus Fontrodona contrat a unjoven y agresivo MBA que se ocup, entre otras co-

sas, de profundizar en el mundo de la chatarra. Con-taba con el apoyo de Jorge Edwards y su equipo deventas. Era un tndem explosivo.

La base del equipo del proyecto eran Javier yFlix a quien se una lvaro en todas las reuniones.

Para apoyar los contenidos del proceso: especi-ficaciones del horno y de la colada continua, delparque de chatarra, movimiento de equipos y mate-riales, almacenamiento de palanquilla y caracters-ticas del transformador, Flix contaba con el apoyode Antonio Ferrer, catedrtico de Metalurgia de laUniversidad Complutense y asesor del Ministerio deIndustria.

El soporte, in situ, de Flix era Alvaro. Al equipode trabajo, se uni posteriormente Francesc Llued-ma, que haba sido director de acera de una empre-sa competencia de LAMHOSA y que fue contratadopor Fontrodona para dirigir la nueva fbrica. Tam-bin, con frecuencia, se incorporaba a las discusio-nes de los diferentes temas, sobre todo cuando se re-feran a operaciones o mquinas, Pedro Ubeda, jefede la laminacin. Era un hombre con un sentido co-mn enorme, que estaba consiguiendo que la lami-nacin batiera rcords histricos de produccin.

La primera meta que tenan trazada Javier y F-

lix, era la de encontrar la distribucin en plantams econmica y productiva del pas. Paralela-mente vena la de comprar los equipos que le dieranla consecuente rplica. Eso supona que tanto unocomo otro deban destinarle todo el tiempo necesa-rio y no regatear esfuerzos hasta conseguirlo.

El sistema de trabajo era el siguiente: lvaro, unda a la semana se trasladaba a Madrid donde, conFlix, terminaban de preparar los asuntos que pre-sentaran para su discusin y/o aprobacin a la reu-nin que tambin semanal tenan con LAMHOSA.ISINSA elaboraba informes tcnicos, preparados o

bien por Flix, por Alvaro, o por alguno de los tc-



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nicos especialistas en cada uno de los diferentes te-mas que intervenan por parte de ISINSA. Los infor-mes iban desgranando todos los contenidos del pro-yecto: situacin de los almacenes, su capacidad,definicin o situacin de los equipos, caractersticasde las gras y sus movimientos en la carga y descar-ga del horno, potencia del transformador del horno,posibles contratistas a consultar para la compra dela colada, comparacin entre ofertas de suministra-dores, etc.

Al da siguiente se produca la reunin de traba-jo en lHospitalet que eran ms o menos concurridaen funcin de la necesidad de que los informes pre-sentados necesitaran el concurso de unas u otraspersonas tanto de ISINSA como de LAMHOSA. Enla reunin se lea el acta de la reunin anterior. Deuna manera especial se revisaba si se haban resuel-to los temas pendientes y se presentaban los asuntosa debatir, acompaados, en su caso, de los informespertinentes. Se discutan y se procuraba aprobar to-dos los temas posibles que ya se consideraban ma-duros.

Adems de a la distribucin en planta, al asuntoque destinaron ms tiempo fue al de la eleccin delos equipos. Pasaron muchas horas teniendo reunio-nes con diferentes suministradores de hornos, cola-das continuas, equipos de bombeo, torres de refrige-racin, Con una especificacin base preparadapor INSISA, cada uno de los suministradores pre-sentaba la oferta de su equipo, que despus defendadelante de Javier, Flix o Alvaro fundamentalmente.

A medida que avanzaban los das, los conoci-mientos sobre los suministradores iban aumentan-do: el equipo de proyecto saba con precisin lospuntos fuertes y dbiles de todas las ofertas. En el

momento en que crea saber todo lo que se poda sa-ber, se tomaba la decisin de elegir lo que era mejorpara los objetivos de ISINSA. En cuanto a los costes,adems del precio indicado en las ofertas, la ins-truccin que tenan de Fontrodona era que los con-tratistas y suministradores tenan que financiar, entodo lo posible, la operacin. Haba que conseguirpagar al ms largo plazo posible.

Estuvieron cinco meses trabajando sin descanso,combinando las discusiones y propuestas con visitasa otras plantas siderrgicas emplazadas en cual-quier parte del mundo. La idea fue la de destinar la

mayor parte de las horas de las personas con mas

experiencia a las decisiones ms importantes queeran: 1) qu mquinas haba que instalar; 2) culera la forma ms idnea de situarlas; 3) Cul era elproceso de fabricacin mejor; y 4) cules eran laspersonas idneas para llevarlo a cabo. A este ltimoapartado le dedic una buena parte de sus horas elpropietario de la compaa, Miquel Fontrodona.

Fueron aqullas (concepcin y desarrollo), lasfases del ciclo que contabilizaron las horas ms va-liosas y de ms responsabilidad de entre todas.

Pasados los cinco meses, en los que se haba de-cidido la distribucin en planta, los suministradoresde los equipos e instalaciones importantes y los tc-nicos que tendran que asumir posteriormente lagestin de la nueva acera, disminuyeron de formanotable las dedicaciones de Flix, Antonio y Miquel,y aumentaron las de lvaro y las de otro ingenierode ISINSA, especialista en la gestin de las obras.Era el momento de corporificar todo lo que se habadecidido y proyectado en las fases anteriores.

Acabadas las obras, en poco tiempo, LAMHO-SA, lleg a ser la acera ms productiva del pas. Sudistribucin en planta era ideal: los servicios esta-ban prximos a los elementos de produccin, losmovimientos de la materia prima eran mnimos y decorta duracin, las oficinas de los tcnicos estabanprximas a las mquinas productivas Todo pare-ca que se poda controlar sin moverse del sitioCon el tiempo, Fontrodona lleg a tener la aceracon la ms alta productividad del mundo.

1998. lvaro, ya sabes que lo que yo quisiera es que

vosotros hicierais los proyectos de la nueva lamina-cin y la nueva colada continua, no quiero correr

riesgos innecesarios, pero tambin sabes que en estacasa siempre perseguimos lo mejor, as que tienesque preparar una buena oferta. Afina el lpiz y elasunto puede ser tuyo esto le aseguraba NorbertPoch, nuevo jefe de proyectos de LAMHOSA, alvaro ante el nuevo gran proyecto del grupo.

Javier Garca de Lamas, despus de ser el jefe deproyectos del Grupo LAMHOSA y su vicepresidentedespus, hace algunos aos que dej la empresa.Ahora trabaja para gestionar sus propias inversio-nes y sus atunes. Algunas veces, Fontrodona le haconvencido para que acte como gestor o consultor

de algunos asuntos. Pero cada vez lo consigue me-



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nos. Ya hace algunos aos que Javier haba contra-tado a Norbert Poch, que se le parece en lo del esp-ritu investigador entendido como las ganas de pro-fundizar en los asuntos hasta encontrar lo mejor.Tambin es tan expeditivo como l, lo que compati-biliza con un carcter comprensivo que invita a laconfianza.

Flix es el Presidente de ISINSA, lvaro uno desus directores, Antonio Ferrer, el catedrtico, estretirado, lo mismo que el jefe de laminacin, Pedro

beda. Francesc Lluedma muri cuando la aceraya llevaba bastantes aos siendo el punto de refe-rencia de los siderrgicos de todo el mundo: se llevla admiracin de todos y el cario de los amigos ycompaeros. Carlos, el joven y agresivo MBA queempez ocupndose de la chatarra, es hoy el direc-tor general. Jorge Edwards contina siendo el direc-tor de ventas que lo vende todo. El nuevo jefe deproyectos del grupo es Norbert Poch. Fontrodona si-gue marcando el paso.

LAMHOSA, en 1998 era un holding integradohacia arriba y hacia abajo. Tena aceras, lamina-ciones de redondo grueso, fino y rollo; fbricas demalla; de viguetas; de cables; de pletinas; de tubo;de perfiles pequeos. Y en ese ao decidi invertiren una laminacin de perfiles de tamao medio.

Estas experiencias marcaron una buena parte dela trayectoria profesional de lvaro e influyeron no-tablemente en su trayectoria humana.

5.3 Los cambios proyectuales y el coste

La influencia que los cambios tienen en el coste final

de la UA es mnima en las primeras fases del ciclo.A medida que el proyecto progresa, empiezan a serde una cierta consideracin. Si los cambios se pro-ducen durante la ejecucin, dentro de la fase de im-plementacin, su repercusin en el coste puede serostensiblemente llamativa. (Fig. adjunta). El ProjectManagement Institut cifra en uno de sus documentosque el coste de hacer un cambio aumenta diez vecesen proyectos de construccin cada vez que seavanza de fase.

Uno de los instrumentos que utiliza el gestor pa-ra evitar los cambios tardos es el manual de proce-

dimientos. Uno de los procedimientos suele referirse

de manera muy concreta al cundo y en qu forma elproyectista puede introducir cambios. Sin embargo,el concepto, en muchos casos equvoco, del progre-so mientras se camina, hace complicado evitarlos,sobre todo en el caso de proyectistas que no definencon detalle el proyecto y esperan a la construccinpara terminar la definicin. El gestor en estos casosdebe ayudar a que esa reflexin se produzca cuan-to antes y, desde luego, mientras se est realizando elproyecto.

Una de las fachadas del palacio de la msica pro-yectado por Michel A. Cost para el Ayuntamiento dela ciudad de Brsano estaba conformada por unosbrisoleils diseados con un entramado de estructura

de hierro y unos paneles de mrmol blanco que per-mitan el paso de la luz al interior de los salones delpalacio. El proyecto en su conjunto fue contratadopor un precio cerrado, y, como se ha dicho en prra-fos anteriores, el contratista se haba comprometido aejecutarlo con una baja del 30% sobre el precio de sa-lida propuesto por Cost. El precio cerrado por el su-ministro y montaje del Brisoleil era de 190.000 euros.

7 meses despus de iniciadas las obras, y deacuerdo con el procedimiento redactado por laGPU, el contratista construy una muestra completade un panel de Brisoleil, pero lo hizo con un nuevo

diseo suministrado por Cost, que segn coment


CVPV

Compl.Plan

Tiempo

Riesgo

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Fig. 1.8 El nivel de riesgo en el CVPU

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