gestion mtto

8/16/2019 gestion mtto

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GESTION DEMANTENIMIENTO

ENFOCADO A LOS

COSTOSLourival Augusto Tavares

Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento


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Mantenimiento enfocado a los costos - Lourival A. Tavares –[email protected] - Tel. (55)(21)2268-5289 Cel. (55)(21)9177-0681 2

Para viabilizar la evaluación del RetornoSobre la Inversión (ROI) por el mantenimi-

ento es necesario que exista una efectivagestión (análisis y toma de decisiones),hecha sobre informes (índices y consul-tas) adecuados a cada nivel, generados apartir de archivos consolidados tratados

por un eficiente Sistema que procese da-tos completos y confiables de todas lasintervenciones controladas.

ESTRATÉGICO EJECUTIVO OPERACIONAL


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Mientras tanto, para garantizar la fiabili-dad de estos datos, es fundamental que

se trabaje bajo conceptos universales yestandardizados, bien difundidos y reco-nocidos por todos los involucrados.

TERMINOLOGIA

TERMINOLOGIA

PRIORIDADES

PRIORIDADES


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Además, los datos deben ser codificadosutilizando tablas que irán garantizar la

patronización de los registros.

Tablas Código EquipoTablas Código Equipo

ABR Abridor ABS Absorción ABR Abrazadera AER Aeromix ADM Agua Desmineralizadora ACP Acoplamiento

AGI Agitador ADS Agua destilada AGU Aguja

AIR Aire acondicionado AHE Agua helada ALA Alarma

ALI Alimentador AIN Agua Incendio AMP Amperímetro

ALT Alternador ACL Agua Caliente ANI Anillo

ABL Ablandador ASV Agua Servicio ARO Aro

AMP Amplificador ALC Alcantarillado ARA Arandela-Volanda

ARQ Arqueador ALM Almacen ART Articulación

ART Articulaciones ATS Alta tensión ARB Arbol

ASP Aspiradora AIC Aire comprimido ASP Aspersor

AUC Autoclave BTS Baja tensión BAS Base

AUT Autotransformador CAL Calcinación BAL Balancin

BAL Balanza CAR Carpintería BAR Barra

BAN Banco de capacitores CLI Climatización BAT Bateria

BAR Barra COM Compresión BIE Biela

BAT Bateria CMP Computación BLO Bloque

BAT Batidora CVP Conservación Predial BOM BombaBEB Bebedero DES Destilación BOB Bobina

BOB Bobinadora EFL Efluentes BOR Borne

BOM Bomba EEL Energia Estabilizada BOT Botón de comando

CLD Caldera EXP Expedición BUJ Buje

CLE Calentador HER Herramientas CBZ Cabezal

CLO Calorimetro FIL Filtrado CAB Cable

CFR Cámara Frigorífica GAS Gases CAJ Caja

CAM Camión GEL Generación Energía Eléctrica CAL Calentador

CAP Capacitor ILM Iluminación CUN Cuña

CAM Campana-Capilla ILE Iluminación de emergencia CAN Canaleta

EQUIPO SISTEMA OPERACIONAL PARTES


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Además, los datos deben ser codificadosutilizando tablas que irán garantizar la

patronización de los registros.

Tablas Código EquipoTablas Código Equipo

ACD Acoplamiento defectuoso ALI Alinear ABR Abrazadera AFL Aflojamiento ALT Alterar ACP Acoplamiento

AGU Agua en el sistema APR Apretar AGU Agua

ALP Alta presión ATE Aterrar AGJ Aguja

ALT Alta temperatura BAL Balancear AIR Aire

AIR Aire en el sistema CAL Calentar AJU Ajuste

BAI Baja aislación CLB Calibrar ALM Alarma

BPR Baja presión CAP Capacitar/Entrenar ALC Alcohol

BRE Baja resistencia CAR Cargar AMP Amperímetro

BUJ Buje defectuoso CEN Centrar ANI Anillo

CAP Capacitor defectuoso CMP Comparar ARA Arandela-Volanda

CAV Cavitación CPM Comprimir ARE Area

CHI Chispeado COR Cortar ARB Arbol

CIA Circuito abierto CCI Corto-circuitar ARO Aro

COM Conmutador defectuoso DES Despegar ART Articulación

CON Contaminación DSP Desempeñar ASP Aspersor

CTT Contacto defectuoso DSG Desgastar BAL Balancin

CRE Corriente DSO Desobstruir BAS BaseCRI Corriente inducida DSH Deshumidificar BAR Barra

CRP Corriente parásita DRN Drenar BRI Barriado

COR Corrosión ENC Encajar BAT Bateria

CCI Corto circuito ENS Ensayar BIE Biela

DEF Deformación EDE Ensayo destructivo BLQ Bloque

DEG Degradación END Ensayo no destructivo BOM Bomba

DSJ Desajuste ESM Esmerilar BOB Bobina

DSL Desalineo GEL Ensayo destructivo BOR Borne

DSB Desbalanceo ILM Ensayo no destructivo BTC Botón de comando

DSC Descarga ILE Esmerilar BUJ Buje

CAUSA/EFECTO ACCION COMPLEMENTO ACCION

Tablas Código OcurenciaTablas Código Ocurencia


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TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

E F E C T I V I D A D

D E R E S U L T A D O S

%

MEJORI DE EFECTIVID D OPER CION L

EN FUNCION DEL PROCESO DE GESTION

Fuente: HSB Reliability Tecnologies

MantenimientoBASICOBASICO

IdentificaciónProg.Maestro

Orden TrabajoControl Progr.Gest.ContratosGestión Stocks

Mantenimiento

PLANIFICADOPLANIFICADO(CMC)

Visión Corpor.Dirección

MetasEstructura

CapacitaciónTecnologiaInversiones

Elección Soft

MantenimientoCONDICIONCONDICION

(PREDICTIVO)

Ident. EquiposIdent.MedidasEleccion Tecn.Ident. ProcesoCapacitacionImplement.

Recol. ValoresProcesam.

AnalisisEvaluación

MantenimientoC/ OPERACIONC/ OPERACION

(TPM)

Identif. Sector

ConsensoObjetivos Staff

Planif.Capacit.

5S

Capac.Superv.

Multiplicador Monitoreo

Revisión Mt.Pv.

Gestión Doc.

MantenimientoCENT. FIABILCENT. FIABIL

(RCM).

Ident. MedidasFMEA

Revisión Man-tenambilidad.Analisis de Re-

lac. CostosRevisión Proc.

Seguridad

Informes deFiabilidad

Reducción deStocks

MantenimientoESTRATEGICOESTRATEGICO(Centrado enel Negocio)

Disp. X Neces.Cuellos Botella

Ind. Clase Md.IntegridadSeguridad

Med. AmbienteTiempos x Mv.Análisis ABCArbol Decis.

Mix Actividades

ROI


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CA (Costo de adquisición)

2 0 2 5 % Diseño

Fabricación

TransporteInstalación

Tiempo

Costos CS (Costo de Sustentación

o Costo de Propiedad)

LCC – Costo de Ciclo de Vida


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CM (costo de

mantenimiento

CA (Costo de adquisición)

Tiempo

Costos

CO (Costo de

operación)

CS (Costo de Sustentación

o Costo de Propiedad)

INSUMOS ENERGIA PERSONAL

PUESTA ENMARCHA CALIDAD

PERSONAL

REPUESTOS, MAQ.

y HERRAMIENTAS

DISPONIBILIDAD SEGURIDAD

MEDIO

AMBIENTE

CONTRATOS

AJUSTES

SISTEMASUPERVISORIO

SISTEMA

DE GESTION

LCC – Costo de Ciclo de Vida


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Mantenimiento enfocado a los costos - Lourival A. Tavares –[email protected] - Tel. (55)(21)2268-5289 Cel. (55)(21)9177-0681 9 Administración Moderna de Mantenimiento - Pp. 86 ... 121

TMEF = Tiempo promedio entre fallas TMPR = Tiempo promedio para reparación

CMFT = Costo de mantenimiento por facturación

CMRP = Costo de mantenimiento p/ valor reposición

CRPP = Costo relativo con personal propio

CRMT = Costo relativo con material

CMOE = Costo de mano de obra externa

IMRP = Capital Inmovilizado en repuestos CMVD = Costo de mantenimiento por valor de venta

TBMP = Trabajo en mantenimiento preventivo

TBMC = Trabajo en mantenimiento correctivo

HEXT = Horas extras del personal de mantenimiento PROD = Productividad del personal de mantenimiento

TFAC = Tasa de frecuencia de accidentes

TGAC = Tasa de gravedad de accidentes

DISP = Disponibilidad

Indices de evaluación del ROI


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Una aplicación de ROIDatos necesarios:

1) Capital inmovilizado en equipos = $

2) Cuota mensual del seguro = $

3) Facturación anual = $4) Disponibilidad x Necesidad = %

5) Costo anual de mantenimiento = $

6) Capital inmovilizado en stock = $7) Cantidad de técnicos de mantenimiento = No

8) Costo mensual medio de MO = $

9) Consumo mensual de energía/agua en la planta = $10) Multas (agresión al medio ambiente) = $

11) Impuestos = $

12) Compra de materiales/mes = $


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10 20 30 40 50-10-20-30-40-50 %

Reducciones Aumentos

2 a 5% - disponibilidad10 a 50% - horas extras

10 a 25% - costos de terceros

10 a 20% - productividade M.O.

1 a 2% - vida útil del activo

5 a 10% - inventário

5 a 10% - compra de materiales

5 a 10% - consumo de energia

ROIROI – – Retorno sobre la inversiónRetorno sobre la inversión


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RETORNO DE INVERSION

Variable Datos Dato 1 Dato 2 Cálculo

1 Ganancia de CapitalCapital inmovilizado en equipos (CE),

Presupuesto anual da mantenimiento20.000.000 700.000 406.667

2 Reducción de premio de seguro Premio (cuota) mensual de seguro (PS) 140.000 168.000

3 Aumento disponibilidad con

Necesidad (demanda)

Aumento de disponibilidad (DP %) x

Necesidad; Facturación (FT) 2,00 45.000.000 180.000

4 Stock del almacén Capital inmovilizado en stock (ES) 1.900.000 19.000

5 OT's innecesarias Presupuesto anual da mantenimiento(PM)

700.000 35.000

6 Mantenimiento autónomoCantidad de Técnicos (CT); Costo

mensual promedio de mano de obra37 2.100 16.783

7 Economía de energíaConsumo mensual de energía en la

planta (EN) 235.000 23.500

8 Predictivo por monitoreo

Presupuesto anual da mantenimiento

(PM) 700.000 35.000

9Optimización de tiempos y

movimientos - Productividad

Cantidad Técnicos (CT); Costo mensual

promedio de mano de obra (MO) 37 2.100 16.783

10Satisfacción personal, mejora de

preservación del medio

Impuestos pagados por mes (IM) y

Multas (MU) 637.500 0 76.500

11 Re-servicios, chatarras, rechazos Facturación (FT) 45.000.000 112.500

12 Compra de materiales Compra mensual de materiales (MT) 67.570 81.084

13Reducción da utilización de

servicios de terceros

Presupuesto anual del mantenimiento

(PM) 700.000 21.000

14 Fallas crónicas Facturación (FT) 45.000.000 112.500

TOTAL 1.304.317

Empresa Alimento

Dato 1 Dato 2 Cálculo

30.000.000 1.000.000 626.667

20.000 24.000

1,00 50.000.000 100.000

0 0

1.000.000 50.000

15 2.300 7.452

145.000 14.500

1.000.000 50.000

15 2.300 4.140

225.500 0 27.060

50.000.000 125.000

40.000 48.000

1.000.000 30.000

50.000.000 125.000

1.231.819

Empresa Alimento


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Valor Comercial

Costo de Mantenimiento

Valor de Reposición

Depreciación

Facturación

Costos em millares de US$

25

50

75

100

125

150

Tiempo em millares de horas1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Costos de equipos de la construcción civil


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Las gráficas presentadas en la figura siguiente representanlos resultados de gastos e ingresos generados por un camiónde una distribuidora de bebidas, que genera una facturaciónanual de US$ 60,000 .

Para el desarrollo de este ejercicio se establece un tiempo de40 minutos.

Para el ahorro por depreciación se considera la tasa de 20%correspondiente a los impuestos.Este camión pertenece a una empresa que tiene como política

reemplazar su flota a cada 5 años (tiempo total dedepreciación)

Evaluar si la política de reemplazo adoptada por la empresa

es la más económica y, en caso contrario, indicar cuál seria elmejor momento (en años y meses) para hacer el cambio ycuánto esto generaría de ahorro por vehículo.

Costos de un camión


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Costos de un camión


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ABM

Gestión Basada en Actividades(Activity Based Management)

ABCCosteo Basado en Actividades

(Activity Based Costing)

TOCTeoría de las Restricciones

(Theory of Constraints)

CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTION

ESTRATEGICA DE COSTOS


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La técnica ABM, propuesta por Robert Kaplan,Peter Turney y otros, tiene por objetivo estableceracciones estratégicas de costos, buscando pro-

veer la excelencia en atención de las necesidadesde los clientes internos y externos y ofrecer elmejor retorno para los accionistas.

Estos objetivos son alcanzados con la creaciónde valores operacionales para los clientes a tra-vés del JIT (Just in time - tener al tiempo) y del

TQC (Total quality control - Control total de cali-dad) y de valores económicos a través de la opti-mización del ROI (Return on investment - Retornosobre la inversión) obtenido utilizando el ABC.

ABM - Gestión Basada en Actividades

Gestão Estratégica de CustosJosé Herandez; Luis Martins; Rogério Guedes - Editora Atlas - 2001


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Como todo cambio o novedad, su éxito dependede:

Por lo tanto, el ABM es el resultado del análisisde aplicación de otros métodos de búsqueda deoptimización de procesos y servicios.

ABM - Gestión Basada en Actividades

Gestão Estratégica de Custos - Postgrado en Ingeniería de MantenimientoJosé de Carvalho Vasconcelos Filho y José Haim Benzecry - 2002

Determinación y comprometimiento de la alta

gestión;

Evaluación de resistencias buscando los me-dios para superarlas;

Los supervisores tengan una postura críticade todo lo que hacen, cuestionando sobre la ra-zón y el porque de cada actividad.


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ABC, propuesto por Robin Cooper y por RobertS. Kaplan es una técnica de control y locación decostos que permite identificar los procesos y

actividades existentes en los distintos sectoresde una organización, analizar los costos involu-crados en estos procesos y actividades y atribuir

los costos a los productos, teniendo como pará-metros la utilización de los distintos generadores(direccionadores) de estos costos.

Los direccionadores de costos son las formas co-mo las actividades consumen los recursos, esta-bleciendo la relación entre ellos (recurso utiliza-do y actividad).

ABC - Costeo Basado en Actividades



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Identificar los principales procesos existentesen la organización;

1)

Identificar las principales actividades existen-

tes en cada proceso;

2)

Obtener los costos y los recursos asociados acada actividad (costo/actividad);

3)

Identificar las actividades que no agregan va-lor al proceso (actividades secundarias);

4)

Evaluar la influencia de las actividades secun-

darias en el proceso, o sea, identificar si pue-den ser eliminadas o reducidas;

5)

Identificar los direccionadores de costos, queson parámetros para la adecuada apropiación.

6)

Etapas para aplicación del ABC



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Vamos considerar que una empresa tenga treslíneas de proceso con la siguiente producciónmensual:

Línea 1 - 30 000 unidadesLínea 2 - 50 000 unidadesLínea 3 - 10 000 unidades

Ejemplo de aplicación de ABC

En esta empresa se utiliza de un sistema organi-zacional mixto con un Departamento Central deMantenimiento (que vamos identificar como DCM)donde está la Ingeniería de Mantenimiento (IM) y

el PCM (Planificación y Control de Mantenimiento)que establecen los estándares y las orientacionespara los órganos de ejecución de mantenimiento

distribuidos en las tres áreas de proceso.


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El costo mensual del DCM esta así compuesto:

Si hacemos el prorrateo sencillo de los costos por cada líneade proceso tendríamos:

- Salarios (directo + indirecto); 118 000$- Depreciación; 15 000$- Viajes / Capacitación / Eventos; 30 000$- Materiales de consumo; 6 000$- Mantenimiento de softwares; 32 000$- Otros (alquiler, luz, teléfono, agua etc.) 45 000$

TOTAL 246 000$

Indicando que los productos de la línea 2 son los que más

gastan y el valor unitario de los productos son iguales.

$ /=Línea 1: (246000 / 90000) x 30000 82 000 30 000 = 2.7$

$ $ /=Línea 2: (246000 / 90000) x 50000 136 667 50 000 = 2.7$ $ /=Línea 3: (246000 / 90000) x 10000 27 333 10 000 = 2.7


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Las actividades desarrolladas por el DCM con losrespectivos costos son:- Identificar los equipos; 8 000$- Asociar repuestos a los equipos; 15 000$

- Establecer las tareas y el plan de mantenimiento; 18 000$- Generar, controlar y recuperar las OT´s; 38 000$- Generar índices bajo forma de tablas y gráficas,

acompañar resultados y emitir recomendaciones; 30 000$

- Analizar historial y efectos de fallos y emitir reco-mendaciones; 50 000$

- Controlar servicios de terceros; 12 000$

- Controlar y actualizar manuales y dibujos; 11 500$- Acompañar el LCC de los activos 13 000$- Re-diseñar equipos, procesos y sistemas; 38 000$- Proponer y controlar el desarrollo técnico continuo

del personal de mantenimiento.12 500$


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Para cada actividad fueron identificados los siguientes direc-cionadores de costo (cost drivers) por mes:

- Proponer / controlar desarrollo con-

tinuo personal de mantenimiento.

- Hombres-horas entrenados.

- Identificar los equipos; - Cantidad mudanzas en equipos

- Cantidad repuestos nuevos;- Asociar repuestos a los equipos;

- Cantidad de nuevos planes;- Establecer tareas y plan de mant.;

- Cantidad de OT´s generadas;- Generar / controlar / recuperar OT´s;

- Hombres-horas de análisis;- Generar / analizar índices y recom.;

- Hombres-horas de análisis;- Analizar historial / efectos de fallos;- Hombres-horas de terceros;- Controlar servicios de terceros;

- Hombres-horas utilizados;- Contr. / actualiz. manuales / dibujos;

- Hombres-horas utilizados;- Acompañar el LCC de los activos

- Hombres-horas utilizados;- Re-diseñar equipos / procesos / sis-

temas;


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Las cantidades de direccionadores por producto son:Direccionadores por producto

Direccionadores por actividadLínea 1 Línea 2 Línea 3 Total

- Cantidad mudanzas en equipos; 2 12 8 22- Cantidad repuestos utilizados; 12 46 23 81

- Cantidad de planes manejados; 8 33 27 68

- Cantidad de OT´s generadas; 417 482 457 1 356

- Hombres-horas de análisis; 58 85 81 224

- Hombres-horas de análisis; 61 92 87 240

- Hombres-horas de terceros; 131 98 153 382

- Manuales/dibujos actualizados; 11 34 53 98- Hombres-horas utilizados; 21 68 106 195

- Hombres-horas utilizados; 9 32 50 91

- Hombres-horas entrenados. 8 17 27 52


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Actividades Costo de cada actividad por líneaLínea 1 Línea 2 Línea 3 Total

Desarrollo continuo personal. 1 940 4 123 6 437 12 500

Identificar los equipos; 727 4 364 2 909 8 000

Asociar repuestos a los equipos; 2 222 8 519 4 259 15 000

Establecer tareas y plan de mant.; 2 118 8 735 7 147 18 000Generar/controlar/recuperar OT´s; 11 686 13 507 12 807 38 000

Generar/analizar índices y recom.; 7 782 11 405 10 813 30 000

Analizar historial/efectos de fallos; 12 696 19 148 18 155 50 000Controlar servicios de terceros; 4 115 3 079 4 806 12 000

Contr./actualiz. manuales / dibujos; 1 290 3 986 6 224 11 500

Acompañar el LCC de los activos; 1 399 4 530 7 072 13 000

Re-diseñar equipos/proc. /sistemas 3 760 13 369 20 871 38 000

49 735 94 764 101 501 246 000Total

1.66 1.90 10.15Costo unitário


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CONCLUSIONES -1

También el control y actualización de manuales ydibujos en esta línea es distinto de las otras dos,lo que debe ser evaluado.

La línea de mas alto costo es la 3 y sus produc-tos son los mas caros.

En la línea 3 el gasto que mas afecta sus costoses el re-diseño de equipos, procesos y sistemas,donde debe ser concentrada el análisis para bus-car la reducción de costos.

En esta línea se hace mayor inversión en capaci-tación de personal y en análisis de costo de ciclode vida en relación a las otras dos, lo que puedeser justificado en el caso de los equipos serien

mas complejos.


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La mayor inversión que se hace en las tres líneas

es el análisis de historial y efecto de fallo.

CONCLUSIONES -2La línea 3 tiene una producción reducida, hechoque aumenta los costos por unidad.

La línea 1 aparentemente es la mas sencilla puestiene baja cantidad de equipos (justificando elmenor valor de identificación de equipos y re-puestos además del menor valor en planifica-

ción. Mientras se recomienda evaluar la diferen-cia de inversión en capacitación en esta línea enrelación a las otras dos.

Aun la línea 2 tenga relativamente altos gastos enOT´s, los valores de análisis de indicadores y his-

torial no están proporcionales.


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En el inicio de la década de los 70, un físico Israe-líes, Eliyahu Goldratt, se preocupó con las cues-tiones relacionadas con la principal METAMETA de las

empresas concluyendo que es generar riquezaspara sus propietarios.

Además de la meta principal, Goldratt indicaba

otras cuestiones que están definidas en la razónde la existencia de las empresas como: la con-tinuidad del negocio; la contribución social; eldesarrollo tecnológico; la preservación del medioambiente etc., o sea, el cumplimiento de su mi-sión y la consecución de sus objetivos y propó-sitos.

TOC - Teoría de las restricciones



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Obviamente que el aumento de ganancias se po-drá obtener de dos formas, aumentando la pro-ducción y ventas y/o disminuyendo los gastos.


Los conceptos desarrollados por Goldratt que-daran conocidos como “Theory of Constraints”(Teoría de las restricciones) y tienen como obje-

tivos determinar los puntos mas flacos en una or-ganización o proceso, actuar en estos puntos yaumentar las ganancias de la empresa.


Al buscar practicar estas alternativas, verificaseque siempre aparecen algunas dificultades identi-ficadas en el estudio de Goldratt como restric-ciones.


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Como ejemplos de restricciones internas y exter-nas, identificamos:


Las restricciones pueden ser de dos naturalezas:internas que reducen la capacidad de producirmas, o externas que reducen la capacidad de

vender

A MetaEliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977

??????


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INTERNAS


Baja capacidad de máquinas o equipos;

Limitaciones de servicios auxiliares (agua, va-

por, electricidad etc.);

Mala planificación de servicios;

Mala distribución física de equipos;

Falta de conocimiento del operador o mante-nedor;

Alta humedad;

Dificultades de transporte;

Conflictos internos;

Sistema de gestión inexistente o inadecuado;

Condiciones inseguras de trabajo.


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EXTERNAS


Alto costo de venta;

Baja calidad de producto;

Demanda del mercado;Alta competencia;

Falta de conocimiento de los vendedores del

relación al producto;

Manuales inadecuados;

Mala red de distribución;

“Marqueting” inadecuado;Mala presentación;

Mal servicio de atención al cliente post-venta;

Dificultades de obtener repuestos.


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1) Identificar la restricciónBuscar determinar cual es el “anillo” mas flaco enla cadena del proceso (o servicio).

Este “anillo” puede ser un equipo, un sistema, unmétodo, una persona, un sector, una técnica etc.

2) Explorar la restricción

Aplicar recursos en el elemento de restricción,buscando las mejores ganancias posibles para elproceso (o servicio)


Para identificar la mejor condición de un proceso,Goldratt desarrolló un raciocinio lógico y sencillocompuesto de cinco pasos:



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Evitar generar costos indebidos por stocks u ocio-

sidades producidas en otros “anillos” que estánrelacionados con la restricción.

4) Elevar la restricción

Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumen-tar la capacidad de la restricción y así aumentar laproducción final.

5) Volver al primero paso

Cuando solucionado el problema de una restric-ción, surgirá otra que deberá ser evaluada segúnel mismo método.


3) Subordinar el nivel de actividades a la capaci-dad de la restricción


ó OC


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E18 min99%

Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como pre-sentado abajo:

iA

Tiempo de proceso

Disponibilidad del equipo

Ejemplo de aplicación de TOC

Ej l d li ió d TOC


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E18 min99%

Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como pre-sentado abajo:

iA


iBE2

7 min89%

E315 min

89%

iCE4

12 min93%

E511 min

97%

E63 min

95%

E89 min

94%

iD

E722 min

75%

E104 min

81%

iE

E921 min

58%

P

Ej l d li ió d TOC


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Analizando los valores presentados, se pregunta:

¿Cuál es el camino del proceso donde existe mayor res-tricción (camino donde, para se llegar al producto, setoma más tiempo - equivalente al camino crítico de undiagrama Pert/CPM)? Indicar, en este camino, cual elequipo que se convierte en el “cuello de botella” del pro-

ceso y ¿cual es el tiempo total del proceso?.

1)

Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad delequipo que es restricción:¿cómo queda el tiempo total del proceso?¿cuál pasa a ser el camino crítico?¿cuál el nuevo “cuello de botella”?

2)

Ej l d li ió d TOC


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E27÷0.89=7.97

E18÷0.99=8.08

E412÷0.93=12.90


iA

iB

iC

iD iE

P

Evaluando la relación de tiempo y disponibilidad en cada eta-pa del proceso encontramos:

E63÷0,95=3.13

E3

15÷0.89=16.85

E89÷0.94

9.57

E722÷0.75

29.33

E104÷0.81

4.94

E921÷0.58

36.21

E511 min

97%

E511÷0.97=11,34



40/46


E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1

=Ea=24.93

E18÷0.99=8.08

E89÷0.94

9.57

E104÷0.81

4.94

E921x0.5836.21

E722÷0.75

29,33


iA

iB

iC

iD iE

P




41/46


E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1

=Ea=24.93

E18÷0.99=8.08

E7+E8=Ed

=38,91

Ed+E10=Ef

=43,85

E722÷0.75

29,33

E921x0.5836.21


iA

iB

iC

iD iE

P




42/46


E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E7+E8=Ed

=38,91

Ed+E10=Ef

=43,85

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1

=Ea=24.93

E18÷0.99=8.08 E9

21x0.5836.21

E722÷0.80

27.50


iA

iB

iC

iD iE

P

¿cómo queda el tiempo total del proceso?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:



43/46


E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E6+E8=Ed

=37,67

Ed+E10=Ef

=42,61

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1

=Ea=24.93

E18÷0.99=8.08 E7

22÷0.8027.50

E921x0.5836.21


iA

iB

iC

iD iE

P

¿cómo queda el tiempo total del proceso?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:

43,85 42,61



44/46


E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E6+E8=Ed

=37,67

Ed+E10=Ef

=42,61

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E18÷0.99=8.08 E7

22÷0.8027.50

E921x0.5836.21


iA

iB

iC

iD iE

P

¿cuál pasa a ser el camino crítico?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:

El nuevo camino crítico es:E1

E3

E6

E8

E10

P



45/46


E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E6+E8=Ed

=37,67

Ed+E10=Ef

=42,61

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E18÷0.99=8.08 E7

22÷0.8027.50

E921x0.5836.21


iA

iB

iC

iD iE

P

¿cuál el nuevo “cuello de botella”?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:

El nuevo “cuello de botella” es:E3

8.08min

3.16 min 9.57 min 4.94 min

16.85min


46/46


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