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Gestionando la transición de una empresa familiar a un Grupo internacional diversificado
V Jornadas Académico ProfesionalesBalanced ScoreCard
Fuerteventura 17-18 Mayo de 2007
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1.1. Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA
2.2. Las necesidades de Control de GestiónLas necesidades de Control de Gestión
3.3. La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
4.4. ConclusionesConclusiones
Contenido
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1.1.-- Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA
HORCONA es una empresa familiar de contrastada trayectoria y está apostando firmemente por la diversificación en energías renovables
•Arrendamiento de locales y naves
•Promoción urbana e industrial
•Hormigón •Áridos
•Hoteles
•Superficies Comerciales
•Biodiesel •Fotovoltaica
El GrupoHORCONA
• Surgida hace 38 años en Tauste (Zaragoza), HORCONA tiene hoy varias líneas de negocio claramente diferenciadas
• Su filosofía empresarial está basada en la sostenibilidad, la calidad, la rentabilidad y el rigor técnico en sus trabajos
Mega Grupos
Grandes Constructoras
Medianas, Pequeñas y AutónomosHO
RCONA
en
su s
ecto
r
3
1.1.-- Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA
El ritmo de crecimiento del Grupo ha sido especialmente relevante en los últimos tres años, esperando alcanzar unas ventas en 2007 de 445 MM€
21,9
0%
20,7
0%
17,3
0%
11,6
0%
3,60
%
2002 2003 2004 2005 2006
Crecimiento del Grupo (Ventas)Crecimiento del Grupo (Ventas)Crecimiento del Grupo (Ventas)
CAGR 02-06; +24%
• El número de viviendas iniciadas en el sector ha crecido casi al 10% anual desde 2002, periodo en el que el Grupo lo hizo con una tasa anual del 25%
• A pesar de la ralentización del sector de la construcción esperada para 2006-2007, el Grupo HORCONA seguirá creciendo a una tasa superior al 15%
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1.1.-- Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA
La construcción y promoción son los pilares fundamentales del Grupo, que también desarrolla notables proyectos en obra civil y en el sector industrial
Cataluña
Obra Civil
Pl. Pinseque
E. RENOVABLES
Biodiesel
Fotovoltaica Graveras
Zaragoza
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1.1.-- Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA
El Grupo está preparando para este año la salida a bolsa de su grupo hotelero, ACCERTO INVESTMENTS HOTELS
• El valor de partida de la colocación será de 1.500 millones de euros
• La Compañía cuenta con posiciones en América (Norte y Sur), países del Este, y Europa y requiere esta salida al parqué para financiar sus planes de expansión
• La Compañía estará dedicada a la construcción de hoteles, siendo su modelo de negocio el alquiler de las instalaciones a sus gestoras
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1.1.-- Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA
HORCONA cuenta con la fábrica de hormigón más limpia de España, con un innovador proceso productivo que suprime los residuos
• Esta cuarta fábrica de Hormigón del grupo, ubicada en Pinseque, se inscribe en la estrategia de impulsar tecnologías limpias relacionadas con el sector de la construcción
• Esta fábrica cuenta con una plantilla de 20 empleados, con lo que el número total de nóminas del Grupo asciende a 445 entre directos e indirectos.
• En las plantas de áridos, el grupo desarrolla sus actividades desde hace 18 años
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• Biodiesel CLM, dos años de trayectoria• 50.000 toneladas de FAME al año• Pionera en el sector
• Operador de productos petrolíferos
1.1.-- Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA
Bioenergética Española, la matriz de los proyectos en renovables, espera ser uno de los principales productores nacionales de biodiésel en el año 2009
La actividad de Bioenergética Española en plantas de producción de BiodiéselLa actividad de Bioenergética Española en plantas de producción de Biodiésel
Plantas actualmente en producciónProyectos de Bioenergética en Biodiesel
• Nuestro Objetivo: 750.000 toneladas / año
• INVERSIÓN: 200 MM€
• Tecnología de última generación
• La calidad como elemento clave100%
50%
0%Fase I: 2008
Fase II: 2009
Fase III: 2010
AperturaPlanta II:
250.000 ton/año
AperturaPlanta III:
250.000 ton/año
AperturaPlanta IV:
200.000 ton/año
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1.1. Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA
2.2. Las necesidades de Control de GestiónLas necesidades de Control de Gestión
3.3. La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
4.4. ConclusionesConclusiones
Contenido
9
2.2.-- Las necesidades de Control de GestiónLas necesidades de Control de Gestión
¿Podemos seguir creciendo sin replantearnos nuestro Control de Gestión?
Venga, salte, no nos podemos confundir siempre...
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2.2.-- Las necesidades de Control de GestiónLas necesidades de Control de Gestión
La naturaleza de cada línea de negocio determina las claves
Nº Empleados
Costes Totales
% Costes Directos
El Control de Gestiónpivota sobre
Ciclo de Vida
Hormigón / Construcción Promoción
37 22
318 MM 1,5 MM
60% 80% 95% 85%
Madurez Juventud
55 256
Madurez
7,5 MM€ 79 MM€
Renovables(biodiesel)
Presupuesto&
Negociación
Gestión de Compras&
Gestión Comercial
Control de Costes
Presupuesto&
C. de Costes
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4 FacilitadoresCRM
OR
GA
NIZA
CIO
N
ESTRATEGIA
CULTURA
CRM-Estrategia
• Enfoque global:Misión – Visión - Valores
• Asunto de la alta dirección• Definición de clientes y
segmentos objetivos• Creación de valor para el
accionista
Organización y procesos
• Estructuras y procesos orientadas al cliente
• Optimización de los puntos de contacto con el cliente: Partnership
• Distribución en cascada de la orientación hacia el cliente a lo largo de la organización: Objetivos e Incentivos
TEC
NO
LOG
IA
Tecnología
• Sistema de Control de Gestión
Cultura y Gestión del Cambio
• Consolidar en cada cambio la orientación hacia el cliente
• Procesos de Dirección y Sistemas de Incentivos
• Gestión del Cambio continuo y mejora de procesos
Valor del
cliente
2.2.-- Las necesidades de Control de GestiónLas necesidades de Control de Gestión
La evolución del Control de Gestión se engloba dentro de una estrategia integral de mejora continua de la relación con el cliente (CRM)
Crear
Ganar
Comprender
Retener
12
4 ProcesosCRM
"Crear" ofertas mejores
• Mejor = Calidad/precio
• Comunicación, marca, experiencias similares
• Crear propuestas atractivas para hacer cross-selling
“Ganar" clientes rentables
• Búsqueda de una rentabilidad mínima en cada proyecto
“Comprender” al cliente y los nuevos mercados• Conocer al cliente
• Conocer el mercado (nacional / internacional)
“Retener" clientes rentables
• Atención al cliente
• Programas de fidelidad
• Satisfacción del cliente
Crear
Ganar
Comprender
Retener
ESTRATEGIA
CULTURA
Valor del
cliente
OR
GA
NIZA
CIO
NTEC
NO
LOG
IA
2.2.-- Las necesidades de Control de GestiónLas necesidades de Control de Gestión
La orientación al cliente se implementa mediante cuatro procesos clave
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1.1. Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA
2.2. Las necesidades de Control de GestiónLas necesidades de Control de Gestión
3.3. La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
4.4. ConclusionesConclusiones
Contenido
14
3.3.-- La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
Nada puede parar la evolución, aunque los hábitos sean difíciles de modificar...
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3.3.-- La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
Problemática: La implantación de un nuevo Sistema de Planificación y Control en una empresa familiar que pasa a grupo internacional diversificado
• Énfasis en relaciones
Personales
– Liderazgo Padre
• Tipo de Control
– Centralizado
– Poca necesidad control
– Mecanismos no Formales
– Orientado a Resultados y
toma de decisiones
• Control basado en:
– Sist. de Control Financiero
– Coordinación vía
Presupuesto
– Descentralización
– Alta necesidad control
– Mecanismos Formales
– Orientación a objetivos
Control Familiar Control de Resultados
Vs.
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• Informe mensual del controller sobre:
– Partidas financieras
– Gastos e inversiones
– Niveles Stock
– Bº Neto
• Comparación histórica;
Medidas correctivas
• Plan de Empresa Anual
• Presupuestos
• Informes:
– 12 mensuales
– 4 de menor frecuencia
• Análisis de Desviaciones
Control y toma de decisiones
CONTROL ANTERIOR CONTROL ACTUAL
3.3.-- La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
El nuevo Sistema de Planificación y Control requiere rediseñar los procesos
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E F M A M J J A S O N D
Central
Área de Negocio
Dpto.
Objetivos de tanteo
Basados en: Ventas, BDI, AT, Plantilla, Inversiones
Válidos para 2 años
Revisión
Objetivos
Revisión
Objetivos
Preparación Plan de
Empresa
Informes ResumidosProyecciones FinancierasAcciones de la DirecciónEstados Financieros Comparativos
Objetivos para 2 añosPrevisión para 5 años
Entrega
Plan De Empresa
Proceso de negociación de objetivos
Justificación
y Defensa del
Plan
Aprobación
PRESUPUESTO
3.3.-- La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
Calendario de preparación del nuevo Sistema de Planificación y Control
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• Medir progresos:– Ventas
– Beneficios
– Rentabilidad de la Inversión.
3.3.-- La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
Objetivos del Sistema de Planificación
• Centrar atención
en Factores
Críticos de
Negocio
• Involucrar a las personas en el futuro y comprometerse
• Evaluar las acciones de los directivos en:
– Precios, Costes, Volumen, Inversiones
Objetivos
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- Beneficio Neto
- Ventas
- Activo Total
- Capital Invertido
- Deudores
- Stocks
- Provisión Amortización
- Rentabilidad / Ventas
- Rentabilidad / Inversión
- Plantilla
- Cartera de proyectos
- Estados financieros proyectados
- Acciones principales de la dirección
Informes resumidos con indicadores de:
3.3.-- La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
Contenido del Plan de Empresa
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3.3.-- La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
Relación del Presupuesto a corto y la Planificación a medio y largo plazo
• En el Sistema implantado, los presupuestos nacen directamente del Plan de Empresa, por lo que la relación entre el medio y largo plazo y el corto plazo es muy estrecha
• Varios momentos de negociación (según programa de preparación anterior)
• Se marcan Objetivos de tanteo como punto de partida, asegurando los márgenes
• Negociación “unilateral”. La Central en ocasiones necesita “imponer” las condiciones
Plan de Empresa
Presupuestos
“A MAYOR GRADO DE IMPOSICION, MENOR GRADO DE COMPROMISO”
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3.3.-- La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
En las fases de diseño e implantación del Sistema de Planificación, es muy recomendable fomentar la participación más que la imposición
Accessdenied
O.k., y ahora vas a hacer exactamente lo que te digo!
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1.1. Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA
2.2. Las necesidades de Control de GestiónLas necesidades de Control de Gestión
3.3. La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión
4.4. ConclusionesConclusiones
Contenido
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4.4.-- ConclusionesConclusiones
El cambio de dimensión y la diversificación hacen preciso revisar el Sistema de Control de Gestión
• Nuevos indicadores se hacen necesarios para medir los FCN (Factores Clave de Negocio)
– No se hacía referencia a FCN tales como innovación, aprendizaje, etc., relevantes en los negocios
tecnológicos
• El Dpto. de Control empleaba grandes esfuerzos debido a la creciente carga de trabajo
– La sistematización permite traspasar parte de dicha carga a las Áreas, sin incrementar su dedicación a las
tareas de Control
• El nuevo Sistema requiere renovar el Sistema de Objetivos e Incentivos
– Se evalúa y se involucra al personal en el proceso, obteniendo mejoras cualitativas (mayor satisfacción)
• El cambio promueve un comportamiento proactivo orientado a la mejora continua
El nuevo sistema hace imprescindible prestar especial atención a la plantilla y al cambio cultural
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4.4.-- ConclusionesConclusiones
Los pros y los contras del cambio
• Mayor envergadura
• Menor libertad de actuación
• Mayor formalismo de Control
• Apoyo de una gran empresa
• Mayor proyección
• Mayor trato humano
• Menor envergadura
• Mayor autonomía en la dirección
• Menor formalismo
• Menor proyección
• Mayor “comodidad”
Como empresa familiar
Como Grupo internacional diversificado
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4.4.-- ConclusionesConclusiones
El camino crítico de implantación del cambio• El nuevo sistema tendrá éxito si se atienden los siguientes aspectos:
Concienciar del cambio
Claridad en la comunicación
¡ Requerir sólo información oportuna !Reducir
burocracia
¡Sist. de Obj./ Incentivos!
Implantación progresiva
Éxito en la implantación