Gestione dei progetti Definizioni Caratteristiche di un progetto Organizzazione del progetto Work Breakdown Structure Gestione del tempo Controllo dei

Gestione dei progettiGestione dei progetti

Definizioni Caratteristiche di un progetto Organizzazione del progetto Work Breakdown Structure Gestione del tempo Controllo dei costi

2Mario Bolognani 2009

Definizioni di progettoDefinizioni di progetto

È un processo (a impulso) che richiede uno sforzo concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output unico (Bartezzaghi et al.)È un insieme di attività… aventi come fine un obiettivo ben definito, raggiungibile… entro un tempo predeterminato e con un preciso ammontare di risorse… a disposizione (Tonchia)È un complesso di decisioni e azioni che, in base a specifiche competenze e risorse, (viene messo in atto)… per produrre un output desiderato, coerente con gli obiettivi e i vincoli (De Maio in Costa et al.) Un processo temporaneo finalizzato alla produzione di una o più unità di un unico prodotto o servizio le cui caratteristiche vengono elaborate progressivamente (Project Management Institute, 1997)


Operazioni e progettiOperazioni e progetti

Le organizzazioni eseguono lavori (svolgono attività) che si possono distinguere in operazioni (processi) e progettiLe operazioni sono continuative e ripetitive i progetti noHanno in comune: Limite delle risorse disponibili Necessità di pianificazione, esecuzione e

controllo Realizzazione affidata a persone


Project vs. DesignProject vs. Design

DESIGN – Progettazione e progetto tecnico/artistico di un qualche prodotto/servizio/componente

ENGINEERING – Progettazione in senso tecnico, con attenzione alle fasi realizzative oltre che funzionali del prodotto

DRAWING – Disegni tecnici che comprendono una rappresentazione formale del progetto tecnico

PROJECT – Una serie di attività mirate al raggiungimento di un obiettivo; queste possono comprendere anche una parte dello sviluppo progettuale tecnico di componenti / prodotti


Un esempio: un nuovo modello di autoveicoloUn esempio: un nuovo modello di autoveicolo

Design Sviluppo delle caratteristiche tecniche del nuovo veicolo: forma, motorizzazione, analisi strutturale e funzionale, dimensionamento, ecc.

Engineering Revisione del progetto della nuova auto per renderla costruibile sulle linee esistenti in modo efficiente

Drawing Disegni tecnici del nuovo veicoloProject Progetto mirato allo sviluppo della nuova

vettura: analisi di mercato, gestione del Team di ingegneria, pianificazione dei tempi di sviluppo, sviluppo di nuove tecnologie di realizzazione, analisi di

costo, studio di fattibilità, impostazione del nuovo veicolo, del suo sistema produttivo, della sua commercializzazione.


Caratteristiche di un progettoCaratteristiche di un progetto

Unicità del risultatoEvento temporaneo e non ripetitivoFinalizzazione chiara ed esplicitaPresenza di vincoli di tempo e di risorse umane, materiali e e tecnicheIntegrazione e multidisciplinaritàOrganizzazione specifica


Elementi fondamentali di un progettoElementi fondamentali di un progetto

Fonte: Tonchia, cit


Il triangolo del progettoIl triangolo del progetto

RISORSE

(costi – lavoro necessario)

TEMPO

(durata del progetto

SCOPO / QUALITA’(prodotti e/o servizi da rilasciare)

Risorse, tempo, scopo/qualità sono vincoli tra loro correlati


“Progettare” un progetto“Progettare” un progetto

La unicità del PROGETTO impone che esso sia, fin dall’inizio ………..…. PROGRESSIVAMENTE (ovvero “procedere per passi, per incrementi”)

…. ELABORATO (ovvero “definito con cura, nel dettaglio, in modo completo”)

Durante la esecuzione del progetto è necessario pianificare, controllare e governare gli eventuali scostamenti


Project management (PM)Project management (PM)

Si intende per PM l’insieme delle modalità di governo del singolo progetto o di una molteplicità di progetti (talvolta inquadrati in “programmi”)


Chi lavora prevalentemente per progetti?Chi lavora prevalentemente per progetti?

le imprese di servizio che svolgono attività su commessa (p. e. società di servizi di informatica, società di consulenza, società di ingegneria, studi di architettura, società di R&S, studi professionali)Le imprese manifatturiere che operano a bassi volumi e su specifica del cliente (p. e. imprese edili, anche imprese del settore aerospaziale)Le imprese che fanno innovazione radicale (lancio di nuovi p-s, sviluppo di una tecnologia di processo, sviluppo di un sistema informativo, le attività creative)


Ambiti aziendali di applicazione del PMAmbiti aziendali di applicazione del PM

Fonte: Tonchia, cit


Il Project ManagerIl Project Manager

Risk Management

Procurem

ent Mana

gement

Stakeholder Management P.

M.

Communication Management

Cost management

Human resources management

MULTIDISCIPLINARITA’Competenze e Capacità (*)

(*) Capacità di utilizzare la conoscenza e di svolgere una attività in modo puntuale ed efficace


Un bravo PMUn bravo PM

• vede i potenziali aumenti di costo

• valuta i possibili rischi

• esamina con i suoi collaboratori le situazioni di criticità

Prima che si verifichino eventi negativi che compromettono il

budget e il risultato


Fasi di un progettoFasi di un progetto

Concezione: il committente stabilisce obiettivi e vincoliDefinizione: il progetto viene definito e pianificato (architettura dell’output, attività e loro concatenazione, interdipendenze, responsabilità, tempi, risorse e costi stimati)Realizzazione: si procede alla progettazione e allo sviluppo concreto dell’outputChiusura: rilascio dell’output, collaudo, messa in esercizio, passaggio di consegne, valutazioni ex post


Le fasi in serieLe fasi in serie

Fonte: Bartezzaghi et al., cit


Non sempre in serieNon sempre in serie

Fasi in serie (in generale per progetti semplici e facilmente controllabili dal P.M.)

Fasi in parallelo (per progetti di rilevante importanza sia HW che SW)

Sequenza modulare (per grandi progetti la cui durata è pluriennale)


Gestione degli eventi inattesiGestione degli eventi inattesi

Due alternative: Si compiono ricicli su fasi precedenti Si scaricano i problemi sulle fasi a

valle

Vari tipi di inconvenienti: Si degrada la qualità dell’output Aumentano i tempi e i costi del progetto Si riduce la produttività

Problema chiave: anticipare i vincoli e le opportunità e gestire i rischi dell’imprevisto


Costo del cambiamento e stadio di sviluppoCosto del cambiamento e stadio di sviluppo



Criticità all’aumento del tempo di sviluppoCriticità all’aumento del tempo di sviluppo

Fonte: De Maio, cit


Criticità e tempo…Criticità e tempo…

Fonte: De Maio, cit


Obiettivi e strumenti di governo dei progettiObiettivi e strumenti di governo dei progetti

Gli obiettivi di un progetto sono: Qualità (prestazioni) dell’output Costo dello sviluppo (impegno delle risorse) Tempo di sviluppo (durata)

Gli obiettivi devono essere sotto controllo (misure)

Strumenti per raggiungere gli obiettivi: Organizzazione del progetto Piano del progetto Tecnologie Ict


Organizzazione del progetto Organizzazione del progetto

Direzione

Fonte: Bartezzaghi et al.,


Le tre modalità organizzativeLe tre modalità organizzative

Struttura funzionale (debole): le funzioni hanno responsabilità e controllo; sincronizzazione alle design review; project manager (pm) come facilitatore, senza responsabilità di risultatoStruttura a task force (o a matrice forte): potere gerarchico e responsabilità di risultato al pm; le risorse dalle diverse funzioni sono allocate temporaneamente al progettoStruttura mista (a matrice debole): responsabilità dell’output al pm; potere gerarchico alle funzioniStruttura per progetti di tipo puro: i progetti sono l’organizzazione stessa e incorporano le attività delle funzioni


Vantaggi e limiti delle tre organizzazioni “ibride”Vantaggi e limiti delle tre organizzazioni “ibride”



Vantaggi e limiti dell’organizzazione per progetti pura

Vantaggi e limiti dell’organizzazione per progetti pura

Vantaggi Controllo dei clienti Controllo del lead-time Qualità del risultato Maggiore profittabilità Risposta flessibili ai bisogni Integrazione con clienti e fornitori Gestione dell’innovazione

Aspetti negativi: Diseconomie di scala Apprendimento locale e non esteso Mancanza di routine organizzative Difficile esportazione e importazione di esperienza Rischio di “spaghetti organization”

Servono forme efficaci di coordinamento e integrazione (ruoli critici, gestione multiprogetto e apprendimento organizzativo)


Gli stadi critici: il ciclo di vita dei progettiGli stadi critici: il ciclo di vita dei progetti

Fonte: DIP - Università di Genova, 1998


Il ciclo della pianificazione e controlloIl ciclo della pianificazione e controllo

Fonte: Fuggetta et al, cit.


Elementi principali del pianoElementi principali del piano

Scomposizione del lavoro in attività (cosa bisogna fare)Identificazione delle responsabilità, dei tempi e dell’impegno delle risorse (chi fa che cosa e per quanto tempo)Stima dei costiConcatenazione e coordinamento delle attivitàIdentificazione e prevenzione dei rischi


Scomposizione delle attività (W/PBS)Scomposizione delle attività (W/PBS)Work/Project Breakdown Structure (W/PBS):

“un albero di attività orientate a un obiettivo, che organizza, definisce e visualizza… il lavoro che deve essere fatto per raggiungere gli scopi finali di un progetto. Ogni sottolivello rappresenta una definizione a dettaglio crescente degli obiettivi. È un sistema per suddividere il progetto in “Work Pakages” (WP) gestibili…”

Project Management Institute (1996)

W/PBS è quindi una struttura gerarchica di porzioni di lavoro che si ottengono scomponendo il lavoro in elementi e sottoelementi a più livelli

La W/PBS può essere utilizzata per definire la matrice delle responsabilità, i costi, l’analisi dei rischi, la struttura organizzativa, il coordinamento degli obiettivi, i controlli

Attenzione: la W/PBS non ordina cronologicamente le fasi ed i compiti. L’ordinamento cronologico è demandato ad una fase successiva


Criteri di scomposizioneCriteri di scomposizione

I WP sono “pacchetti” di lavoro:

GESTIBILI – possibilità di assegnare autorità e responsabilità definiteINDIPENDENTI – con minima interfaccia con le altre attività INTEGRABILI – in modo da poterli combinare in pacchetti generali MISURABILI – di cui ne sia stimabile l’avanzamento e il completamento con successo


Uso di W/PBSUso di W/PBS

Sviluppo della PBS partendo dagli aspetti generali e successivamente passando ai diversi livelli di dettaglioIdentificazione dei WP (“pacchetti” elementari di lavoro) che devono essere definiti dal punto di vista di contenuti operativi Input e output responsabilità risorse e costi eventi cardinali (milestones)


Esempio di WBS con codificaEsempio di WBS con codifica

Codifica a 4 cifre: liv. 1 - progetto; liv 2 - sottoprog.; liv. 3 - attività; liv 4 - sottoattività

Fonte: Tonchia, cit


Esempio di WPEsempio di WP

Descrizione dell'attività

Nomedell'attività

Analisi funzionale etecnica delle esigenzedi personalizzazionedella “Portale delleEolie”

N° (dalGANTT)

1.5.1.2

Responsabiledell'attività(ENTE)

Direzione Lavori e Soggetto Privato

Inizio (giornisolari dall'iniziodel progetto)

Fine (giorni solaridall'inizio delprogetto)

Totale deigiorni/ uomodi lavoroprevistinell'attività

50

Nr. 1 Capo Progetto 10

Nr 1 Analisti 10

Totale deigiorni/ uomoperpartecipante Nr 1 Web Designer 30

Obiettividell'attività

L’attività ha l’obiettivo di determinare lefunzionalità da personalizzare, nell’ottica dellarealizzazione del primo prototipo di Portale delleEolie, e le specifiche tecniche per la lororealizzazione.

Descrizionedel lavoroprevistonell'attività

L’attività prevede l’analisi funzionale e tecnica delleesigenze di personalizzazione attraverso il riscontrocon i referenti degli enti coinvolti.

1.5.1.2.AF

Documento di Analisi funzionale dellepersonalizzazioni da effettuare

1.5.1.2.AT

Documento di Analisi tecnica dellepersonalizzazioni da effettuare

Prodottidell'attività

1.5.1.2.PSYT

Piano di System Te st

Contributo agliobiettivi delProgetto

Questa fase consente di individuare lepersonalizzazioni, nell’ottica della realizzazione delprimo prototipo di Portale delle Eolie e d idescriverle dettagliatamente.


Logiche di disaggregazioneLogiche di disaggregazione



Wbs del progetto DPV-10 della GastightWbs del progetto DPV-10 della Gastight

Per funzionalità

Per fasi

Per parti

Per rilasci

Per obiettivi

Per fasi



La gestione del tempo nei progettiLa gestione del tempo nei progetti

Diagramma di Gantt di origine militare (1917) che non indica le precedenze, il più usato nei piccoli progettiTecniche reticolari in cui il progetto è rappresentato come un grafo connesso e senza circuiti (rete o reticolo): Diagrammi deterministici (durate fisse)come

Cpm (Critical Path Method) (DuPont Corporation, 1957)

Diagrammi probabilistici Pert (Program Evaluation & Review Technique) a durate probabili (Lockeed, progetto Polaris 1958), Gert (anche i percorsi sono probabili) (Nasa, progetto Apollo, 1969) e altri


Due rappresentazioni del reticoloDue rappresentazioni del reticolo

Attività rappresentate da frecce. Gli eventi di inizio e fine attività rappresentano i nodi della rete. È la rappresentazione iniziale del Pert, che ha effettivamente l'aspetto di un reticolo, ma è difficoltosa perché costringe ad impiegare numerose attività fittizie per riuscire ad esprimere tutti i collegamenti

Attività rappresentate da rettangoli ed i vincoli tra le attività sono rappresentati da frecce. È il sistema più comodo, detto "a precedenze", che permette di raffigurare tutti i tipi di vincolo senza dover ricorrere ad artifizi


Evoluzione nel tempo degli strumenti di pianificazione

Evoluzione nel tempo degli strumenti di pianificazione


Principali caratteristichePrincipali caratteristiche


Un esempio di diagramma GanttUn esempio di diagramma Gantt

ID Gara "Rete Civica delle Eolie" Durata Inizio Fine

1 1 Rete Civica delle Eolie 256 g mer 03/12/03 mer 24/11/04

2 1.1 Consegna Documentazione di Gara 0 g mer 03/12/03 mer 03/12/03

3 1.2 Valutazione delle proposte progettuali 25 g mer 03/12/03 mar 06/01/04

4 1.3 Attribuzione Appalto 57 g lun 19/01/04 mar 06/04/04

5 1.4 Firma contratto 0 g mar 06/04/04 mar 06/04/04

6 1.5 Riunione di Startup Direzione Lavori 1 g gio 15/04/04 gio 15/04/04

7 1.6 Realizzazione del Progetto 126 g ven 16/04/04 ven 08/10/04

8 1.6.1 Project Management 126 g ven 16/04/04 ven 08/10/04

9 1.6.2 Quality Management 126 g ven 16/04/04 ven 08/10/04

10 1.6.3 Monitoraggio avanzamento lavori 126 g ven 16/04/04 ven 08/10/04

11 1.7 Realzzazione piattaforma applicativa 146 g ven 16/04/04 ven 05/11/04

12 1.7.1 Portale delle Eolie 109 g ven 16/04/04 mer 15/09/04

13 1.7.1.1 Analisi organizzativa della realtà locale 25 g ven 16/04/04 gio 20/05/04

14 1.7.1.2 Analisi funzionale e tecnica personalizzazioni 25 g ven 30/04/04 gio 03/06/04

15 1.7.1.3 Sviluppo e test personalizzazioni 14 g ven 04/06/04 mer 23/06/04

16 1.7.1.4 Analisi funzionale e tecnica interfacce 20 g ven 30/04/04 gio 27/05/04

17 1.7.1.5 Sviluppo e test delle interfacce 25 g ven 28/05/04 gio 01/07/04

18 1.7.1.6 Completamento sviluppo 29 g ven 02/07/04 mer 11/08/04

19 1.7.1.7 Installazione e collaudo 25 g gio 12/08/04 mer 15/09/04

20 1.7.1.8 Chiusura collaudo 0 g mer 15/09/04 mer 15/09/04

21 1.7.1.9 Coordinamento 109 g ven 16/04/04 mer 15/09/04

22 1.7.2 Piattaforma Applicativa Sistema Informativo Amministrativo 116 g ven 16/04/04 ven 24/09/04

23 1.7.2.1 Analisi organizzativa della realtà locale 30 g ven 04/06/04 gio 15/07/04

24 1.7.2.2 Analisi funzionale e tecnica personalizzazioni 35 g ven 30/04/04 gio 17/06/04

25 1.7.2.3 Sviluppo e test personalizzazioni 30 g ven 18/06/04 gio 29/07/04

26 1.7.2.4 Analisi funzionale e tecnica interfacce 25 g ven 30/04/04 gio 03/06/04

27 1.7.2.5 Sviluppo e test delle interfacce 30 g ven 04/06/04 gio 15/07/04

28 1.7.2.6 Completamento sviluppo 16 g ven 16/07/04 ven 06/08/04

29 1.7.2.7 Installazione e collaudo 25 g ven 30/07/04 gio 02/09/04

30 1.7.2.8 Chiusura collaudo 0 g gio 02/09/04 gio 02/09/04

31 1.7.2.9 Coordinamento 116 g ven 16/04/04 ven 24/09/04

32 1.7.3 Sistema di Posta Elettronica 60 g lun 12/07/04 ven 01/10/04

33 1.7.3.1 Installazione e configurazione 60 g lun 12/07/04 ven 01/10/04

03/12/03 Consegna Documentazione di Gara

06/04/04

15/09/04

02/09/04

mar apr mag giu lug ago set ott nov dic gen feb mar apr

Tri 1, 2004 Tri 2, 2004 Tri 3, 2004 Tri 4, 2004 Tri 1, 2005 Tri 2, 2005


Input ai diagrammi reticolariInput ai diagrammi reticolari

Nomi o codici delle attività (da WBS)

Loro durata fissa o probabile

Nel Pert: d = (dpess+4dpp+dott)/6 (la

durata così diventa deterministica)

Vincoli di precedenza tra le attività


Esempio di CpmEsempio di Cpm

Fonte: Tonchia, cit

Al più tardi -->

Al più presto -->


Il calcolo dei tempiIl calcolo dei tempi

Una volta stabilite le precedenze si eseguono due passate di calcolo sul reticolo:

La prima in avanti, partendo dall' inizio progetto. In questa fase si determinano le date al-più-presto dell'inizio e della fine delle varie attività, e la data di fine progetto (se non è stata prefissata).

Una seconda passata all'indietro, partendo dalla fine progetto. In questa fase si determinano le date al-più-tardi dell'inizio e fine delle attività.

Dalla differenza tra le date al-più-tardi e quelle al-più-presto si ricava lo slittamento ammesso, che è di due tipi: lo slittamento libero, cioè il lasso di tempo addizionale di cui può disporre una singola attività senza incidere sulle altre attività, e lo slittamento totale, cioè quello di cui può disporre l'intera catena di cui l'attività fa parte, senza andare ad influenzare la data di fine progetto.


Il cammino critico (critical path)Il cammino critico (critical path)

Un progetto è terminato quando sono state completate tutte le attività

A valle della tempificazione, viene identificato il CAMMINO CRITICO, composto da quelle attività per le quali un ritardo/anticipo non può essere compensato con le attività successive e, quindi, comporta una variazione certa della data finale dell'intero progetto

Esiste almeno un percorso (critico) tra il nodo iniziale e quello finale in cui tutti gli eventi sono caratterizzati da “estremi di occorrenza inferiore e superiore” identici e in cui la durata di tutte le attività sono uguali alla differenza tra gli istanti di occorrenza degli eventi estremi che le definiscono.


Riduzione dei tempi di completamentoRiduzione dei tempi di completamento

le attività dei cammini critici vanno tenute maggiormente sotto controllo

se si deve investire per ridurre i tempi di esecuzione del progetto, si deve incidere sulle attività dei cammini critici, eventualmente in modo dinamico, poiché la riduzione dei tempi di esecuzione può modificare la criticità dei percorsi


Stima dei costiStima dei costi

Stime per analogia con progetti già fatti (top-down estimating)Si stimano i costi a partire dalle voci relative ai singoli elementi di basso livello della WBS a salire (bottom-up estimating)Strumenti software di P.M. e simulatori possono essere utilizzati per migliorare la stima dei costi


Il budget dei costi di progettoIl budget dei costi di progetto

Consiste nell’assegnare ogni COSTO ad un elemento singolo della WBS, creando la base di riferimento (baseline) per il controllo dell’andamento dei costi del progettoL’INPUT è dato dalle stime dei costi attribuite agli elementi della WBS, tenendo presente la loro disposizione temporale nel reticolo del piano.Si ottiene così una base di riferimento costi che ne riporta l’andamento (per più voci omogeneamente accorpate) nel tempo.

Time

Total €Cash Flow


Istogrammi di impegno delle risorseIstogrammi di impegno delle risorse


L’impegno delle risorse umaneL’impegno delle risorse umane

Fonte: Tonchia, cit.


Programmazione e controllo dei costiProgrammazione e controllo dei costi

Tre curve di costo: Curva CP dei costi programmati Curva CC dei costi consuntivi Curva CPLS dei costi preventivati

dei lavori svolti


Curva e parametri del budget tempificatoCurva e parametri del budget tempificato

Fonte: Tonchia, p. 103, cit


Lancio di un nuovo prodottoLancio di un nuovo prodotto

Fonte: Tonchia, cit


Un caso reale (HP)Un caso reale (HP)

Fonte: Tonchia, cit


Gestione multi-progettoGestione multi-progetto

Fonte: Tonchia, cit


RiferimentiRiferimenti

G. Costa, R. Nacamulli (a cura), Manuale di organizzazione aziendale, Vol. 5, Utet Libreria 1997S. Tonchia, Il Project Management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001E: Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le Pmi per la crescita, Il Sole 24 Ore, 1999A. Binato, A. Fuggetta, L. Sfardini, Ingegneria del software, Pearson / Addison Wesley, 2006

Documents

Gestione dei progetti Definizioni Caratteristiche di un progetto Organizzazione del progetto Work Breakdown Structure Gestione del tempo Controllo dei