Upload
nguyenbao
View
220
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre
Gestão de Preços e Qualidade em Serviços
Estudo de Caso sobre uma Escola de Idiomas
Autora: Denise Ferreira Ramos Raupp
Prof. Orientador: Adalberto Escalona G. Garcia
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 2
Resumo É muito comum ouvir alguém falar sobre a “relação custo x benefício”. Isso quer
dizer, na visão do consumidor, que quando essa relação é positiva é porque ele pagou um
preço justo pelo produto ou serviço adquirido. Nessa expressão estão implícitos conceitos de
percepção de qualidade e da gestão dos preços praticados. Ou seja, se um produto ou serviço é
percebido como de boa qualidade, o consumidor se dispõe a pagar um valor cuja referência
que ele tem é de ser proporcional ao que está comprando. Porém, ao se tratar de serviços, essa
relação pode ser mais difícil de ser estabelecida pela falta de elementos tangíveis e também
pela ausência de conhecimento a respeito da estrutura de custos do negócio.
Este artigo aborda a gestão do preço de venda e foca na formação do preço em
serviço. Discute também os conceitos de qualidade percebida para que seja possível
estabelecer uma relação entre esses dois elementos. Para maior aplicabilidade do tema, o
artigo foi elaborado a partir do Estudo de Caso de uma Escola de Idiomas, analisando a
relação ‘qualidade percebida versus preços praticados’ que a mesma possui comparada aos
seus concorrentes geograficamente próximos. A pesquisa baseou-se, entre outras ferramentas
de análise, em uma matriz que compara qualidade e preço, construída a partir de dados
extraídos de entrevistas utilizando o instrumento SERVQUAL.
Por fim, são sugeridas algumas mudanças na gestão da Instituição, bem como a
realização de pesquisas e estudos complementares.
1. Introdução
Percebe-se que, em diversos casos, empresas realizam suas atividades sem antes
ter pensado no impacto que o preço terá em sua gestão financeira e na percepção que seus
clientes terão em relação aos seus produtos ou serviços. Apesar de ser imprescindível, não
basta apenas conhecer seu custos, é necessário entender quem são seus clientes e seus
concorrentes. Nagle e Hogan (2007) dizem que a compreensão desses elementos, os Três C’s
do Preço – Custo, Cliente e Concorrente – poderá garantir melhores resultados à organização.
Em serviços, esse processo não é diferente. Assim como na venda de bens, os
serviços exigem o conhecimento sobre o que implica em sua prestação. Por muitas vezes é
mais difícil de identificar esses fatores. O item 2.2 irá abordar a opinião de alguns autores,
principalmente Zeithaml e Bitner (2003), a respeito da formação do preço em serviços, que é
percebido de forma diferente pelos consumidores. Essa percepção é influenciada diretamente
pela qualidade dos serviços e é ela que cria valor para a diferenciação dos concorrentes. Por
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 3
isso, a importância de estabelecer a relação entre a qualidade do serviço prestado e a adequada
gestão dos preços praticados.
Com o objetivo de identificar essa relação entre a qualidade e o preço, este artigo
foi elaborado a partir de um Estudo de Caso sobre uma escola de idiomas da Zona Norte de
Porto Alegre. A pesquisa descritiva contou com a vertente qualitativa e a quantitativa para
coletar os dados de cinqüenta alunos do idioma inglês, do perfil executivo, de escolas
geograficamente próximas à escola objeto do Estudo de Caso. Foram entrevistados mais dez
alunos e ex-alunos de uma Escola Modelo que serviu de comparação aos resultados das
demais. A análise do conteúdo foi feita por categorias posteriormente definidas – custos,
concorrentes e clientes. Os dados das entrevistas foram tabulados e, a partir da média, foi
criada a matriz “Qualidade Percebida versus Preços Praticados”.
A escola objeto do estudo de caso, Escola “A”, foi mais detalhadamente analisada
com a ajuda dos Gaps de cada dimensão da SERVQUAL, instrumento utilizado para as
entrevistas. Essa ferramenta permitiu identificar o item Confiabilidade, que diz respeito ao
desempenho técnico das escolas, como sendo o de maior importância para os alunos
entrevistados de todas as instituições. Porém, percebeu-se que a Escola “A” poderia estar
melhor posicionada nesse quesito. O maior índice de satisfação dos alunos da Escola “A” foi
em Responsividade, relacionado à prontidão dos funcionários em prestar o atendimento.
A partir desse estudo foi possível perceber que a organização poderia estar melhor
posicionada quanto à qualidade dos seus serviços e preços praticados. Assim, foram sugeridos
alguns movimentos para que a proprietária da instituição torne sua administração mais
fundamentada em termos financeiros, estratégicos e táticos, melhorando a sua relação
‘qualidade versus preço’ e aumentado a sustentabilidade do negócio.
2. Referencial Teórico
2.1. Gestão de Preços Gerir preços é uma atividade que não cabe somente aos “homens das finanças”.
Envolve também o pessoal do marketing, da produção e das pesquisas. Isso porque, de acordo
com Nagle e Hogan (2007), existem três elementos fundamentais para formação do preço de
venda que considera o quanto custou a produção, quem vai comprá-la e quem estará
concorrendo pelo mesmo comprador. Custos, concorrência e clientes – são, de acordo com
Nagle e Hogan (2007), os Três C’s do Preço, ou seja, os principais fatores que devem ser
considerados ao formar o preço de venda. A partir deles, surgem outras variáveis
mercadológicas e financeiras.
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 4
Para Kotler e Keller (2006), quando uma empresa inicia sua atuação em um
mercado, ela precisa posicionar seu produto em termos de qualidade e preço antes de escolher
seus objetivos. O ideal é que a organização posicione seu produto ou serviço de acordo com o
mercado de atuação, depois defina um objetivo para a formação do preço de venda. Os níveis
de posicionamentos para o produto ou serviço citados por Kotler e Keller (2006) são:
� Máximo: o maior preço possível de ser pago por um consumidor naquele segmento;
� Alto padrão: oferece elevada qualidade, mas existem outros com preços maiores;
� Luxo: prioriza a ideia de luxo apesar de também oferecer ótima qualidade;
� Necessidades especiais: característica mais forte do produto para torná-la parte do
posicionamento;
� Médio: posiciona-se acima do preço baixo, porém não chega a atribuir valores à marca;
� Facilidade/conveniência: prioriza o benefício central do produto;
� Imitações mais baratas: fabricam produtos semelhantes aos das grandes marcas;
� Unicamente preço: produtor com foco em custos e margem de contribuição.
Após optar por um dos posicionamentos acima, Kotler e Keller (2006) sugerem
quatro objetivos estratégicos, os quais Assef (2002) denomina de posicionamento de preços
ao invés de objetivos, como Kotler e Keller (2006). A forma como Assef (2002) os apresenta
leva em consideração fatores muito relevantes, que oquadro abaixo apresenta de forma
bastante objetiva:
Posiciona-mento M.C.Unitária Características
básicas Objetivo principal Vantagens Desvantagens
Sobrevivência Baixíssimas ou negativas
Preços baixos para manter a operação da empresa
Fazer caixa
Permitir a continuidade dos negócios, no curto prazo
Criar preços de referência muito baixos; inviabilizar o negócio no médio prazo
Maximização dos lucros
Elevadíssi-mas
Estratégia de curto prazo ou para produtos de curto ciclo de vida
Oportuni-dade para altos lucros
Elevadas margens
Pode criar uma imagem de preços exorbitantes, em produtos de ciclo de vida mais duradouro
Liderança de participação de mercado
Baixas
Preços baixos para conquista de mercado no médio e longo prazos
Ganhar mercado e lucros no longo prazo
Boa estratégia em mercados muito suscetíveis a preços
Não fideliza clientela e pode “sumir”, caso sofra concorrência de produtos mais baratos. Pode gerar “guerra de preços”.
Liderança da qualidade Elevadas
Preços mais altos para realçar a qualidade Premium
Margens elevadas
Fidelização muito maior que nas estratégias anteriores
O risco de não ter o valor percebido na proporção do preço praticado
Figura 1 – Quadro sobre posicionamento de preços Fonte: Assef (2002, p. 27)
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 5
Existem ainda, outras duas possibilidades que, tanto Kotler e Keller (2006) como
Assef (2002), conceituam como estratégias para quando a empresa disponibiliza um novo
produto ou serviço ao mercado comprador, seriam Skimming – quando se maximiza a
margem de contribuição a cada nível de preço até que o mercado aceite e não surjam novos
concorrentes – e Penetração de Mercado – são preços baixos via margens pequenas para
conquistar o maior mercado possível antes da entrada de um concorrente.
Tendo o posicionamento do produto e a estratégia de preços definidas, a empresa
passa a ter um foco, direcionando suas ações de acordo com o que foi pré-estabelecido.
Assim, evitam-se desperdícios e maximizam-se resultados. Após esse trabalho inicial, que
trata de uma dimensão mais ampla da gestão do preço, procura-se estabelecer critérios mais
detalhados, mais contábeis. O custo, por exemplo, é um dos fatores mais relevantes para a
elaboração do preço de venda.
Devem-se distinguir os custos decorrentes do produto ou serviço em questão.
Existem diferentes tipos de custos, que vão além da definição de custos fixos e variáveis. É
imprescindível identificar, por exemplo, quais são os custos relevantes do negócio. Conforme
Nagle e Hogan (2007), custos relevantes são aqueles que de fato determinam o impacto da
decisão de precificação no lucro da empresa. Dentro dessa definição se pode distinguir ainda
os custos incrementais – que ocorrem quando estão diretamente ligados a mudanças no preço
e nas vendas – e os evitáveis – quando a organização pode, de alguma forma, recuperar o
valor despendido em determinado equipamento ou instalação, por exemplo. Para Nagle e
Hogan (2007, p.172), “a adequação de qualquer preço pode ser determinada somente
examinando-se os custos incrementais das vendas e ignorando-se aqueles que seriam
incorridos de qualquer maneira”. Dessa forma, os custos que são irrecuperáveis, como os
gastos com pesquisa e desenvolvimento, feitos no passado, que não podem ser alterados para
o presente, não devem fazer parte da formação de preço de um produto ou serviço, pois não
há como utilizá-los novamente.
Como sugestão de estrutura de custos, Nagle e Hogan (2007) apresentam um
quadro comparativo entre um demonstrativo contábil de resultado convencional e um
demonstrativo baseado nos custos incrementais e irrecuperáveis.
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 6
����������������� ��������� ������� ��� �� ������ ����
������� �������
� ���������� ������������������
�������������
� ������������ ������
� �����������
� ������������������� �����������
������������������
� ������������������
������������������ �������������
� �� �������������
���������������
������� �������
� ��������� ���������� ������������ ����
�� ����������������
� ��������!�������� ������������ ����
�� ������������������
� " ���������������!��������������� ����
������������������ �������������
� �� �������������
���������������
Figura 2 – Demonstração de resultado contábil: modelo convencional x modelo baseado em custos incrementais e irrecuperáveis Fonte: Nagle e Hogan (2007, p. 176)
Esse exemplo pode auxiliar na compreensão de “quem são” os custos reais da
produção ou prestação de serviços e, a partir disso, formar o preço de vendas baseado naquilo
que impacta mais diretamente o lucro da operação.
2.2. Formação de Preços em Serviços
De acordo com Kotler e Keller (2006, p.397), “serviço é qualquer ato ou
desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta
na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto
concreto”. Um serviço depende tanto ou mais do valor percebido pelo cliente do que um
produto, pois de acordo com Zornig (2007, p.96), “variáveis como conveniência, tempo
disponível para busca ou realização do serviço, imagem de qualidade, entre outros, são
algumas vezes até mais importantes do que o preço”. Por isso, alguns autores consideram
mais elementos dentro do mix de marketing tradicional para formar preços nos serviços.
Zeithaml e Bitner (2003) consideram além de produto, praça (distribuição), promoção e preço,
outras variáveis que estão presentes no momento do consumo do serviço, visto que eles são
comprados e consumidos simultaneamente. São elas:
Pessoas – todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador; nominalmente, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviços. Evidência física (Physical evidence) – o ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço.
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 7
Processo – os procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades através dos quais o serviço é executado – os sistemas de execução e de operação dos serviços (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 41).
Esses três fatores são fundamentais para a execução de serviços, pois são aspectos
que os tornam mais tangíveis e, de acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 42), “podem
influenciar a decisão inicial do cliente de comprar um serviço, assim como o nível de
satisfação de um cliente e suas decisões de recompra”.
Tornar os serviços mais tangíveis é uma ação de extrema importância para a
possível padronização dos preços, isso porque a percepção de preço de um produto é diferente
da percepção de preço para um serviço. Zeithaml e Bitner (2003) citam três razões para essa
diferenciação na percepção dos preços. A primeira se refere ao conhecimento do cliente
sobre o preço dos serviços, pois normalmente os consumidores não percebem os custos
envolvidos em uma prestação de serviço e também não tem exata referência de preços como
têm em relação aos bens. A segunda cita o papel dos custos não monetários, ou seja, “fontes
de sacrifício percebidas pelos consumidores na compra e na utilização do serviço”
(ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 382). Exemplo dos custos não monetários, citados por
Zeithaml e Bitner (2003), são custos de Tempo, de Pesquisa, de Conveniência e os
Psíquicos. A terceira e última razão para a diferenciação na percepção dos preços é porque
essa variável é entendida como um indicador da qualidade do serviço, pois para Zeithaml e
Bitner (2003, p. 383), “o preço é simultaneamente uma variável de atração e afastamento”,
pois quando se tem referências de qualidade pela reputação da empresa ou pelo nível de
crença da empresa na própria marca, a qualidade fica mais visível. Porém, em serviços, a
acessibilidade a essa questão de qualidade é mais difícil.
A partir do exposto até o momento, confirma-se a importância da qualidade e do
preço como variáveis altamente relacionadas para atrair a preferência dos consumidores em
serviços.
2.3. Qualidade em Serviços
A definição de qualidade, para Albrecht e Zemke (2002, p.68), é: “indicador da
extensão em que um objeto ou uma experiência atende a uma necessidade, resolve um
problema ou cria valor para alguém”. Um produto ou serviço de qualidade é, conforme
Campos (1999, p.2), “[...] aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 8
Garvin (1992, p.54) define qualidade incluindo o valor monetário do produto ou
serviço: “um produto de qualidade é um produto que oferece um desempenho ou
conformidade a um preço ou custo aceitável”. Essa aceitação se dá por parte do cliente e é por
isso que todo o processo deve estar voltado para ele.
Os conceitos apresentados acima levam a crer que os esforços das instituições
devem concentrar-se em satisfazer o cliente. De acordo com Oliver (1997, apud ZEITHAML;
BITNER, 2003, p.87):
Satisfação é a resposta ao atendimento do consumidor. Trata-se da avaliação de uma característica de um produto ou de um serviço, ou o próprio produto ou serviço, indicando que com eles se atinge um determinado nível de prazer proporcionado pelo seu consumo.
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 249), “a satisfação do
cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela comparação da percepção do
serviço prestado com a expectativa do serviço desejado (...) Quando se confirmam as
expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória”. Hoffman e Bateson (2006,
p. 357) citam que “a satisfação do cliente é uma medida de curto prazo, específica de
transação, ao passo que a qualidade do serviço decorre da avaliação geral, de longo prazo, de
um desempenho”.
Entende-se, portanto, que as empresas devem desenvolver sustentavelmente a
qualidade em seus serviços para que os mesmos possam satisfazer os consumidores de
maneira contínua e, quem sabe, torná-los divulgadores da marca. É de responsabilidade da
organização, inclusive, fazer com que os clientes percebam a qualidade que a mesma está
sustentando através de processos que geram custos, caso contrário, de nada valeria arcar com
questões que não estão sendo corretamente percebidas pelos clientes.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003, p.87), a “qualidade percebida em serviços é um
componente da satisfação de clientes (...). A satisfação, por outro lado, é influenciada pelas
percepções acerca da qualidade dos serviços, da qualidade do produto e preço e pelas
percepções a respeito de fatores situacionais e pessoais”. Essa relação é ilustrada pela figura a
seguir:
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 9
Figura 2 – Percepções acerca da qualidade em serviços Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p.88)
As cinco dimensões apresentadas na figura foram definidas a partir de pesquisas
feitas sobre o que os clientes consideram qualidade dos serviços. Elas são, de acordo com
Zeithaml e Bitner (2003) a Confiabilidade, que é a habilidade para executar o serviço
prometido de modo seguro e preciso; a Responsividade, que sugere a vontade de ajudar os
clientes e de prestar serviços sem demora, prontamente; a Segurança, envolvendo o
conhecimento dos funcionários aliado à simpatia e à sua habilidade para inspirar credibilidade
e confiança; a Empatia, referindo-se ao cuidado e atenção individualizada dedicada aos
clientes; e a Tangibilidade, considerando a aparência das instalações físicas, equipamento,
pessoal e materiais impressos.
Essas dimensões fazem com que a qualidade, um atributo muito subjetivo, porque
depende da percepção e entendimento individual, se torne mais padronizado e mensurável
quando se fala em serviço. A partir deles é possível verificar em que nível de satisfação
encontra-se o cliente a respeito da qualidade do serviço prestado pela por determinada
empresa. Essa investigação pode ser feita através da SERVQUAL, uma escala
multidimensional para captar as percepções e expectativas sobre qualidade percebida
desenvolvida na década de 80, que foi utilizada para a coleta de dados do presente artigo.
3. Método
Para o estudo em questão, foi feita uma pesquisa descritiva para que, a partir dos
dados obtidos seja possível agrupar indivíduos por determinadas características/preferências
em comum (GIL, 1999). As vertentes utilizadas foram a quantitativa – para mensurar os vinte
e um atributos mencionados pela SERVQUAL e definir a posição de cada concorrente em
relação aos mesmos e aos preços praticados – e a qualitativa, associada ao método Estudo de
Caso, que visa analisar a Escola “A” em vários aspectos, principalmente nas questões
relacionadas à qualidade percebida. O método escolhido, Estudo de Caso, é conceituado por
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 10
Yin (2001, p.32) como “uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
A pesquisa documental, importante fonte de dados para o Estudo de Caso, utiliza
documentos escritos ou não, as fontes primárias, que podem ser recolhidas no momento ou
depois que o fato ocorre (MARCONI; LAKATOS, 1999). Assim, os documentos da Escola
“A” que foram utilizados foram: planilha de gastos da Instituição, planilha de receitas da
empresa, material de divulgação da Instituição.
Com o objetivo de “entender o significado que os entrevistados atribuem a
questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente a partir das
suposições do pesquisador” (ROESCH, 2006, p.159), foi realizada uma entrevista com a
proprietária da Escola “A” e 50 (cinqüenta) entrevistas no modelo SERVQUAL com alunos
da Escola “A” e de seus concorrentes previamente definidos, contendo questões para
investigar cada um dos cinco quesitos mencionados anteriormente no referencial teórico. As
entrevistas foram realizadas com alunos do idioma de inglês, de perfil executivo, de escolas
escolhidas por base na segmentação geográfica, como sendo os principais concorrentes
próximos. Para o sigilo das escolas, as mesmas serão chamadas de Escola “A”, objeto do
estudo de caso, Escola “B”, Escola “C” e Escola “D”.
Para definir quantos alunos do perfil executivo seriam entrevistados em cada
escola (amostra), usou-se a distribuição de freqüência, que de acordo com Malhotra (2006,
p.431), “trata-se de uma distribuição matemática cujo objetivo é obter uma contagem do
número de respostas associadas a diferentes valores de uma variável e expressar essas
contagens em termos de percentagens”. Assim, foram entrevistados 22 (vinte e dois) alunos
da Escola “A”, 7 (sete) alunos da Escola “B”, 15 (quinze) alunos da Escola “C” e 7 (sete)
alunos da Escola “D”, todos do perfil executivo. Foram também entrevistados, por e-mail, 10
(dez) alunos e/ou ex-alunos da escola de referência, a “Escola Modelo”. A média dos
resultados (plotados no mesmo gráfico) da satisfação dos alunos em relação à “Escola
Modelo” serviu como comparação para as demais escolas estudadas.
A análise dos dados da entrevista com a proprietária da Escola “A” foi feita a
partir da categorização posterior, que se refere a criação de categorias a medida que as
respostas vão surgindo (FRANCO, 2007). Para as entrevistas com o instrumento
SERVQUAL, foi usada a escala de Likert que, conforme Malhotra (2006), é uma escala com
cinco categorias de respostas, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”.
Isso permitiu extrair as médias das respostas e fazer a tabulação dos dados para elaborar a
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 11
matriz “Qualidade Percebida versus Preços Praticados”. Ao avaliar a diferença entre o serviço
desejado e o serviço percebido pelo cliente, foram utilizados os Gaps, ou seja, a expectativa
menos a percepção (E-P) sobre o serviço analisado.
4. Apresentação e Análise dos Resultados
4.1. Entrevista em profundidade com a proprietária da Escola “A”
A partir do relato da entrevistada foi possível perceber que a proprietária da escola
possui mais conhecimento do ensino do idioma do que da eficaz administração de um
negócio. A entrevistada não menciona atributos específicos ao falar de qualidade, somente da
sua preocupação com um ensino mais rápido do idioma em virtude da aceleração da vida
moderna. Ao falar sobre concorrência e diferenciação, a entrevistada se demonstra
“desorientada” e sem objetividade. É notória a falta de informação concreta a respeito dos
instrumentos existentes para avaliar um concorrente. Ao ser questionada sobre a política de
preço, a empreendedora relata ter feito uma pesquisa informal nas escolas da Zona Norte de
Porto Alegre e ter procurado se posicionar com um valor médio entre elas. Isso confirma a
formação do preço baseado na concorrência, porém, sem muitas informações e atualizações.
Da mesma maneira que a formação de preço, os custos também são controlados
sem entendimento claro. Não se sabe quais são os custos fixos ou variáveis nem como eles
devem ser alocados. A única referência que a empresária tem é que dois alunos podem pagar
um professor, uma noção de Ponto de Equilíbrio equivocada, pois não leva em consideração
as demais despesas que a escola tem, somente o salário do professor, tornando-se assim, mais
um cálculo de Margem de Contribuição do que Ponto de Equilíbrio. Assim, a empresa pode
estar em prejuízo ou deixando de investir corretamente.
Ao concluir a entrevista, a proprietária deixa claro o seu objetivo: tornar a escola
um clube, uma referência para a comunidade. Para isso ela sabe que precisa ampliar a sede e
trazer mais conforto aos alunos, questão ligada a tangibilidade, mencionada pelo instrumento
SERVQUAL. A partir dessa reflexão e da entrevista realizada, entende-se que as categorias
apropriadas para a análise do conteúdo provêm dos três C’s do Preço: CUSTO,
CONCORRÊNCIA e CLIENTE.
Na categoria Custos, é importante trazer o conceito de Zeithaml e Bitner (2003)
que diz que existe uma dificuldade de saber quais são exatamente os custos em serviços, pois
é necessário quantificar coisas qualitativas, como a hora-aula, por exemplo. No caso da escola
de idiomas, os custos são os gastos envolvidos diretamente no ensino da língua, então é
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 12
possível tangibilizar os custos, pois o salário do professor, por exemplo, que é o custo variável
mais significativo, segue um padrão ditado pelo Sindicato dos Professores e pela Cooperativa
Saber, que é quem contrata a mão de obra efetivamente. As despesas são administrativas:
água, luz, telefone, segurança, água mineral, café, produtos de higiene, secretária, depreciação
dos equipamentos eletrônicos e estrutura física, entre outros.
A Concorrência, segunda categoria definida, se refere ao nível de conhecimento
da empresária sobre as escolas que disputam clientes com ela. De acordo com Beulke e Bertó
(2009) concorrência é a batalha pela preferência do consumidor pelos seus produtos ou
serviços. A proprietária da Escola “A” nunca fez um estudo metódico da sua concorrência, ela
apenas acha que sabe quem são as empresas que competem com ela. Comenta que não
conhece nenhuma estratégia dos competidores e que nunca foi em busca disso.
Por fim, os consumidores determinam a terceira categoria, Clientes. Dentro dessa
categoria devem estar todos os fatos ligados às pessoas que irão comprar os produto ou
serviços da Escola “A”, ou seja, implica em saber quem são esses consumidores e o que eles
buscam. Para isso, seria imprescindível a pesquisa de marketing que, conforme Malhotra
(2006, p.36), é a “identificação, coleta, análise e disseminação de informações de forma
sistemática e objetiva e o uso de informações para assessorar a gerência na tomada de
decisões relacionadas à identificação e solução de problemas (e oportunidades) de
marketing”. Outra questão muito importante quando se fala em cliente, é a percepção de
valor, que envolve significativamente a qualidade percebida. Conforme Corrêa e Caon (2002),
valor percebido é a avaliação quanto à utilidade de um serviço, fruto da percepção do cliente
quanto ao que ele recebe em troca do que ele paga.
A questão que surge, considerando a realidade encontrada na organização
pesquisada, a continuidade das suas atividades e o seu crescimento é: como é possível que
isso aconteça? Como uma empresa que desconsidera aspectos importantes da gestão de
negócios se mantém em atividade e, até mesmo, cresce? Muito provavelmente a falta de um
concorrente geograficamente mais próximo do que os demais (no mesmo bairro) é o que está
sustentando a estabilidade da instituição.
4.2. Análise do Gráfico “Qualidade Percebida” versus “Preços Praticados”
A partir do exposto no referencial teórico e na metodologia do presente artigo, o
gráfico a seguir mostra o posicionamento das escolas de idioma conforme os vetores
“qualidade percebida versus preços praticados”. A qualidade percebida foi mensurada através
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 13
da aplicação da SERVQUAL e o preço foi investigado com os proprietários ou atendentes das
escolas.
������������
�
�
��
���
��
���
��
���
��
���
��
���� � � ������ � ���� � � ������ � ���� � � ������ � ���� � � ������ � ���� � �
�����������
���
���
� �����
��������������������� �����������
Figura 3 – Gráfico qualidade percebia versus preços praticados Fonte: Elaborado pelo autor
Analisando esse resultado, é possível verificar que as médias de qualidade
percebida estão bem próximas para as escolas A, C e D. Porém, a instituição D, que é focada
no público executivo, pratica um preço bem acima das que possuem a média próxima. Já a
escola B está com uma média abaixo do praticado pelas concorrentes geograficamente
próximas e um preço relativamente maior do que o cobrado pelas escolas A e C, tendo uma
média melhor para qualidade. Nessa análise percebe-se uma divergência entre as posições de
qualidade percebida e preços praticados.
Segundo Zornig (2007), “a percepção de valor por parte dos consumidores e o
posicionamento do serviço vis-à-vis com a concorrência são fundamentais para a definição
dos preços”. Ou seja, essas contradições entre qualidade percebida e preço, apresentadas pelo
gráfico, podem ser corrigidas com um novo posicionamento através da alteração de uma
dessas variáveis. As escolas A e C poderiam aumentar o seu preço ou reduzir a qualidade e a
escola B deveria reduzir seu preço ou melhorar a qualidade, um movimento inverso. Essa
movimentação exige bastante conhecimento do ambiente externo e interno. Conforme
Lovelock e Wirtz (2006), “o posicionamento desempenha um papel crucial na estratégia de
marketing, porque liga análise de mercado e análise da concorrência com análise corporativa
interna”. Ou seja, são três variáveis a serem analisadas no momento de se posicionar ao
mercado, o que envolve a decisão do preço de venda: mercado (consumidores), concorrência
e processos e estratégias internas.
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 14
Com o auxílio da Figura 4 é possível visualizar as médias de cada dimensão da
SERVQUAL para cada uma das escolas analisadas e assim entender o motivo das variações
das médias.
����
����
����
����
����
����
����
����
����
�������������� �������� ����� !�"��� � #$ ����� %��"���������
!������ &�
'�$ ���&�
��$ ��� &�����������������������#������
#!�( )*�+ ( '#)(
*
,
�
'
Figura 4 – Gráfico comparando a qualidade percebida entre as escolas analisadas Fonte: Elaborado pelo autor
Curiosamente, confirma-se a baixa média da Escola Modelo em todas as
dimensões. As que apresentam melhor resultado são confiabilidade e segurança. O primeiro
item está relacionado com as combinações feitas entre escola e aluno para atividades
propostas, desempenho dos professores e feedback das atividades realizadas. A segurança
traz questões a respeito do comportamento dos funcionários em relação à preparação dos
mesmos para atender as solicitações dos alunos, bem como gentileza e confiança. A surpresa,
no caso da Escola Modelo, foi a dimensão tangibilidade, que seriam as instalações,
equipamentos, material didático e aparência. Parece ser uma instituição que valoriza muito
isso, mas talvez não esteja atingindo o público como deveria.
Voltando para uma análise geral, a partir da Figura 4, é visível que a Escola “B”
possui as menores médias, com exceção do quesito empatia, onde fica melhor posicionada
que a Escola Modelo e a Escola “A”. Isso pode estar acontecendo, porque são os proprietários
que realizam o atendimento e também fazem parte do pequeno grupo de professores,
favorecendo o tratamento individualizado. Nesse item, a Escola “C” merece destaque, pois é a
que mais possui alunos depois da Escola Modelo e da Escola “A” e consegue superar a média
de empatia, ou seja, consegue prestar uma atenção mais individualizada aos alunos do que as
concorrentes com menor número de estudantes.
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 15
A Escola que possui a maior média geral, “D”, apenas se destaca no item
confiabilidade, conforme Zeithaml e Bitner (2003), se refere à habilidade para executar o
serviço prometido de modo seguro e preciso. Em nenhum dos demais ela possui a maior
média, apenas se iguala a Escola “C” no item segurança, relacionado ao conhecimento dos
funcionários para a atividade que os mesmos desempenham e a forma como o transmitem.
Na dimensão responsividade, a Escola “A” demonstra melhor performance. Ou
seja, de acordo com Zeithaml e Bitner (2003), cumprem melhor o objetivo relacionado à
vontade de ajudar os clientes e de prestar serviços sem demora. É importante lembrar que
todas as escolas contam com proprietários muito envolvidos com o atendimento e com o
próprio ensino da língua.
No quesito segurança, novamente a Escola “A” obtém melhor pontuação. Esse
item, de acordo com Zeithaml e Bitner (2003), refere-se ao conhecimento dos funcionários
aliado à simpatia e à sua habilidade para inspirar credibilidade e confiança. Dentre as
avaliações que envolvem os funcionários a Escola “A” somente peca no quesito empatia, no
qual pensa estar mais bem posicionada mencionando inclusive ser o seu diferencial. Existe aí
um conflito entre o que a proprietária está tentando atingir e o que os alunos estão
percebendo.
A Escola “C” é a que possui a melhor média em empatia, quesito que conforme
Zeithaml e Bitner (2003), está relacionado a cuidado, atenção individualizada dedicada aos
clientes, é justamente uma das que conta com uma funcionária na recepção por maior tempo.
Perdendo apenas para a Escola “D”, que é a única, com exceção da Escola Modelo, onde
somente existe a funcionária para atender os alunos, sem a presença do proprietário. Pode ser
que as demais escolas estejam pecando nesse quesito, justamente por ter mais atividades do
que podem realizar, ou seja, ao se preocuparem com dar aulas e atender os alunos, não
conseguem tempo, nem disposição para prestar um atendimento individualizado aos
estudantes.
Ao tratar de tangibilidade que, de acordo com Zeithaml e Bitner (2003), está
ligado com a aparência das instalações físicas, equipamento, pessoal e materiais impressos, a
escola C se destaca. Realmente as instalações da Escola “C” são boas, inclusive em relação a
qualidade e quantidade de material impresso que utilizam dentro da escola como apoio à
memorização da gramática, que funciona também como o material usado para divulgação da
escola. As Escolas “D” e “A” possuem uma média muito próxima, embora a Escola “A”
possua uma estrutura física muito maior do que a Escola “D”. Então, talvez os alunos tenham
se referido às demais questões da dimensão da tangibilidade, como material didático,
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 16
aparência e horários. O material didático utilizado pela Escola “D” é mais voltado para
negócios e o material didático da “A” é mais acadêmico, embora seja fornecido por uma
instituição internacionalmente reconhecida. Porém, questiona-se: será que os alunos preferem
o reconhecimento acadêmico à usabilidade de um material mais aplicado aos seus interesses?
Além disso, a Escola “A” dá muito valor a cozinha disponível na escola para que os alunos
façam aulas e integrações fora de um ambiente de sala de aula. Porém, a Escola “C”, com
maior média nesse quesito, não possui esse atrativo e pelos resultados, não faz diferença.
Acredita-se que a pergunta referente ao material didático foi o que baixou muito a
média da Escola “B”, pois a mesma não possui um material oficial para as aulas. Os
professores disponibilizam o seu próprio material sem nenhuma referência bibliográfica,
seguindo os conteúdos com apoio de materiais diversificados desenvolvidos por eles mesmos.
Nesse ponto, como já falado anteriormente, só é intrigante a posição da Escola Modelo, por
ser uma escola que, aparentemente, apresenta ótimas instalações físicas, material didático
próprio e procura manter boa aparência dos funcionários e professores.
4.3. Análise dos Resultados da Escola “A”
Sendo a Escola “A”, o objeto do presente estudo de caso, se faz necessário um
estudo mais detalhado a respeito dos seus resultados individuais em relação à satisfação dos
clientes. Esse é um indicador fundamental para empresas prestadoras de serviços, que
conforme Lovelock e Wirtz (2006), esse é um setor que está crescendo em quase todas as
economias do mundo.
Por meio do gráfico a seguir é possível comparar a diferença entre o nível de
importância que os alunos dão para cada dimensão da qualidade percebida com o nível de
satisfação dos mesmos para as mesmas dimensões.
����
����
����
����
����
����
����
����
����
����
�� ��� �� ��� �� ��� �� ��� ��
���������� �����������
����
���-
��..
����.
���/
Figura 6 – Diferença entre satisfação e importância das dimensões da qualidade da Escola “A”. Fonte: Elaborado pelo autor.
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 17
Dá-se maior ênfase à análise do item confiabilidade que foi o único quesito que
não atinge a satisfação conforme a importância dada pelos alunos. Essa dimensão é a que
abarca mais questões relacionadas ao resultado técnico, ou seja, no caso de uma escola de
idiomas, seria a eficácia no ensino da língua que o aluno quer aprender. Zeithaml e Bitner
(2003) dizem que os clientes podem julgar a qualidade dos serviços a partir de suas
percepções sobre o resultado técnico proporcionado e sobre o modo como tal resultado final
foi entregue. O resultado foi negativo devido às questões abaixo relacionadas.
Importância GAP Satisfação
1As atividades propostas em classe estão de acordocom o prometido.
4,36 0,05 4,41
2As atividades propostas em extraclasse estão deacordo com o prometido.
4,23 -0,32 3,91
3As explicações dos professores favorecem oaprendizado do conteúdo no momento em que omesmo está sendo trabalhado.
4,64 0,09 4,73
4Quando você tem dúvidas sobre a matéria osprofessores demonstram sincero interesse emesclarecer tais dúvidas.
4,86 -0,09 4,77
5Há aproveitamento efetivo do tempo de aulamediante o desenvolvimento de atividadesrelacionadas com os conteúdos propostos.
4,05 0,32 4,36
6A escola mantém você informado sobre o seudesempenho dando retorno sobre suas atividadesem classe.
4,05 -0,14 3,90
7A escola mantém você informado sobre o seudesempenho dando retorno sobre suas atividadesem extraclasse.
3,77 -0,34 3,43
Questão
Figura 7 – Gaps da dimensão confiabilidade. Fonte: Elaborado pelo autor.
Percebe-se que os piores resultados estão relacionados às atividades em
extraclasse, tanto ao que foi proposto, quanto ao retorno a respeito do que foi desenvolvido.
As demais dimensões apresentam uma diferença positiva que varia entre 0,38 –
‘tangibilidade’ – e 0,66 – ‘responsividade’, o que é satisfatório para a empresa e não
justificam maior detalhamento no momento.
Considerações Finais
A partir dos resultados das pesquisas feitas com os consumidores, verificou-se que
a dimensão ‘confiabilidade’ é a de maior importância para os alunos de todas as instituições.
Nela estão presentes, entre outras afirmações, questões relacionadas às atitudes dos
professores em sala de aula. Eles, que são a matéria-prima no serviço oferecido, devem
sempre ter capacidade de expor o conteúdo de maneira a facilitar o entendimento e atentar-se
às dúvidas dos alunos para que sejam sanadas de maneira clara e objetiva. Aqui se apresenta
uma questão a ser analisada em estudo complementar: como controlar e mensurar o que está
acontecendo em sala de aula? Os professores estão realmente explorando a habilidade dos
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 18
alunos falarem o inglês nas atividades em classe e extraclasse? Uma pesquisa específica
referindo-se à metodologia e a condução do conteúdo pelos professores pode ser uma
ferramenta importante de análise para essa questão. Os menores níveis de importância estão
dentro da dimensão ‘tangibilidade’, porém, quase todos apresentam satisfação acima da
média, o que demonstra que as escolas podem estar investindo mais do que necessário. A
única dimensão que possui todos os níveis de satisfação acima da média é ‘segurança’, o que
leva a pensar que os funcionários das escolas estão bem preparados para atender ao público e
esclarecer dúvidas.
Percebeu-se, no cruzamento das informações obtidas pela entrevista com a
proprietária da Escola “A” e pela SERVQUAL, que a ‘tangibilidade’, dimensão que a
empresária demonstrou supervalorizar, não é a mais importante para os alunos da escola
objeto do estudo de caso, pois está em 4º lugar na preferência dos mesmos. Outra dimensão
que apresentou níveis de satisfação não condizentes com a percepção que a proprietária tem é
a ‘empatia’, pois ela aposta que seu diferencial está no atendimento “familiar” que a
instituição oferece, entretanto, seus concorrentes possuem médias mais altas que ela nesse
quesito, o que deixa de ser um diferencial para ela. Uma preocupação que a empreendedora
possui é com a tendência de os consumidores quererem que tudo seja muito rápido e de
buscarem soluções pela internet. Porém, ao mesmo tempo em que ela percebe essa mudança
social, ela acha que deveria investir mais em infraestrutura para que os alunos possam estar
mais tempo presentes na escola. Essa questão merece um estudo complementar para saber o
que realmente os consumidores dela buscam: se maior interatividade virtual ou pessoal.
De uma forma geral, a Escola “A” se posicionou como uma escola com bom nível
de qualidade percebida cobrando um preço menor do que concorrentes com o nível de
qualidade percebida inferior a ela. Isso permite sugerir que seja feito um estudo complementar
para adequar a posição de preços da Escola “A” em um patamar mais condizente com as suas
práticas. Poderiam ser criados artifícios para aumentar o preço das mensalidades sem causar
rejeição dos alunos que já estudam lá. Uma alternativa pode ser a criação de “pacotes” de
serviços, ou seja, definir um pacote básico com “x horas” de aulas e outros pacotes
contemplando aulas de conversação, atividades extraclasses, horários diferenciados de acordo
com a necessidade dos alunos, aulas extremamente direcionadas para a atividade profissional
do estudante, materiais didáticos diversificados, entre outros. Seria muito importante também,
que antes de iniciar qualquer estratégia de preço, a proprietária conhecesse melhor os seus
custos e despesas para estabelecer uma margem de contribuição e um ponto de equilíbrio mais
exato. Assim, correria menos risco de prejudicar sua lucratividade e poderia conhecer suas
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 19
atuais condições financeiras para saber se pode realizar investimentos necessários para seu
crescimento.
A partir dessa análise, sugere-se à Escola “A”, objeto do estudo de caso, a
necessidade de uma pesquisa mais direcionada e frequente com os consumidores atuais para
investigar a respeito de hábitos de consumo. Ou seja, de como eles estão dispostos a aprender
a língua inglesa e quais as sugestões que os mesmos têm a dar para aumentar a sua satisfação.
Além de investigar a satisfação dos consumidores, é importante criar ferramentas para
mensurar a eficácia no ensino do idioma, o que vai considerar a metodologia utilizada e o
desempenho dos professores, responsáveis em transmitir seus conhecimentos de forma clara,
objetiva e agradável.
O entendimento de boas práticas de gestão torna-se necessário para prosseguir
com o crescimento da empresa, sustentado em bases sólidas e estratégias bem elaboradas
envolvendo todos os elementos do mix de marketing.
O estudo realizado não está isento de limitações. Uma delas diz respeito a
incapacidade de se realizar generalizações a partir das considerações realizadas pela
pesquisadora, tendo em vista que, por questões de tempo e de recursos financeiros, o número
de escolas analisadas e de alunos entrevistados foi reduzido.
Referências Bibliográficas ALBRECHT, Karl; ZEMKE, Ron. Serviço ao cliente: a reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002. ASSEF, Roberto. Manual de gerência de preços: do valor percebido pelo consumidor aos lucros da empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002. BEULKE, Rolando; BERTÓ, Dalvio José. Precificação: sinergia do marketing e das finanças. São Paulo, 2009. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. CORREA, Henrique Luiz; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002 FRANCO, Maria Laura P. B. Análise de conteúdo. 2. ed. Brasília: Liber Livro, 2007. FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark , 1992.
Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 20
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E. G. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. KOTLER, Philips; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e resultados. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. NAGLE, Thomas T.; HOGAN, John. Estratégias e táticas de preço. 4. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2007. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. ZORNIG, Frederico. Acerto e preço: e aumente seus lucros. São Paulo: Nobel, 2007.