Embed Size (px)
Citation preview
Gündem
MentorlukUygulamalarıve Koçluk Becerileri
Sayfa 19
2017 TEGEP Öğrenme ve Gelişim Ödülleri Sahiplerini Buldu!
Sayfa 07
TEGEP 1. Kurumsal Akademi Zirvesi Gerçekleşti
Sayfa 04
Temmuz2017
Bu Sayıda:
Çağdaş Liderlik 14
Mentorluk Uygulamalarıve Koçluk Becerileri 19
04TEGEP 1. Kurumsal Akademi Zirvesi Gerçekleşti
Dijital İnformal Öğrenme ve Değişim Gereksinimi 25
Sürdürülebilir Sistemler İçin Sürdürülebilir Liderlik; “Güven Ortamı Yaratmak”
22
30Üyelerimizden Haberler:DeFacto Academy Sunar
072017 TEGEP Öğrenme ve Gelişim Ödülleri Sahiplerini Buldu
3
4
Kurumsal Eğitim ve Gelişim Dünyası İlk Kez Düzenlenen TEGEP 1. Kurumsal
Akademi Zirvesi’nde BuluştuKuruluşundan itibaren; misyonudoğrultusunda “Kurumsal AkademiYapılandırma Çalışma Komitesi” liderliğinde,kurumsal akademiler konusunda vizyonsunmak, farkındalığı artırmak ve perspektifsunmak üzere çalışmalar yürüten ve buçalışmalar ile muhtelif çıktılar üreten TEGEP,bu misyon doğrultusunda; ilgili Komiteninkatkılarıyla, yepyeni bir organizasyonla, eğitimve gelişim dünyasının nabzını tuttu ve ilgiylekarşılandı.
TEGEP, Zirve’de sunulan zengin içerik ile bualanda çalışan ve Zirve’ye katılan tümkonuklara bir fayda yaratmayı, sektörüngelişimine katkı sağlamayı, bilgi alışverişini vepaylaşımları desteklemeyi amaçlıyor.
Farklı sektörlerden 85 farklı kurumdan,200’ün üzerinde profesyonelin katıldığıZirve’de, biri yurt dışından olmak üzere, 13konuşmacı olarak yer aldı.
5
6 Haziran’da Divan Fenerbahçe Faruk Ilgaz Tesisleri’nde gerçekleşen TEGEP 1.Kurumsal Akademi Zirvesi’nde, son yıllarda kurumlarda eğitim birimlerinindönüşümüne; öğrenme ve gelişimin, kurumsal vizyona hizmet eden en kritik stratejiköncelik konumlandırılmasıyla gelinen nokta ve Kurumsal Akademilere dönüşümsürecine ışık tutuldu. “Yapı Taşları” teması ile “Vizyona” odaklı bir içerik sunulanZirve’de, öğrenme ve gelişime kafa yoran, emek harcayan profesyoneller bir arayageldi. Bilgi alışverişinin, paylaşımların ve ortak akılla sektöre fayda sağlayacak çıktılarsunmanın amaçlandığı Zirve’nin içeriği de bu şekilde kurgulandı ve Zirve’de bulunantüm katılımcıların katkı sağladığı bir Çalıştay da gerçekleştirildi. Ayrıca Zirve’ye özelyapılan mini bir araştırmanın sonuçları da anlık olarak bu Çalıştay çıktıları ile birlikteyorumlandı.
Zirve’ye yurt dışından katılan, Caterpillar Academy’nin eski Dekanı ve yetişkin eğitimialanında akademik çalışmaları bulunan Dr. Ruud Kronenberg’in açılış konuşması ilebaşlandı. Ardından Maltepe Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Şahin Karasar’ınmoderatörlüğünde gerçekleşen, Kurumsal Akademiler ve üst yönetim ilişkisinin elealındığı panelde, Borusan Makina Güç Sistemleri Yönetim Kurulu Üyesi Ercümentİnanç ve Hayat Varlık CEO’su Hilmi Güvenal değerli deneyimlerini paylaştılar.
Zirve’de, Garanti Bankası, Turkcell ve Tofaş gibi Türkiye’nin önde gelen kurumlarınınAkademi ve Eğitim Birimi yöneticilerinin konuşmacı olarak yer aldığı panel ise UnlearnAcademy Kurucusu Dr. Ecmel Ayral’ın moderasyonu ile gerçekleşti. Yapı KrediBankacılık Akademisi ve Migros Perakende Akademisi gibi yurt dışında da bu alandapek çok ödül almış olan kurumların Akademi uygulamaları paylaşımı da farklıoturumlarda gerçekleşti.
6
TEGEP, Zirve’de ayrıca eğitim ve gelişim sektörüne, sektör ve profesyoneller içinoldukça önemli olan gelişmeleri ve çalışmaları sundu. Bunlardan ilki; her yıl TEGEPtarafından gerçekleştirilen Kurumsal Eğitim sektör araştırması ve gelinen aşamadaöne çıkan bazı veriler oldu. Araştırmanın hedeflenen örneklem sayısına ulaşması ilebu ay sonunda tamamlanmasının hedeflendiği ve sektör için önemli verilerinoluştuğunun aktarıldığı sunumda, bu süreçte henüz araştırmamış olan kurumlar daaraştırmaya katılmaya davet edildi. Bu sunumu ise TEGEP kurucu üyelerinden veaynı zamanda Denetleme Kurulu üyesi olan Mehmet Gürsoy gerçekleştirdi.
İkinci önemli haber olarak; öğrenme ve gelişim profesyonelleri ile eğitmenler içinharika bir rehber niteliğindeki “Tellling Ain’t Training” (Eğitim Anlatmak Değildir)kitabının çok yakında TEGEP Yayını olarak okuyucularla buluşacağı paylaşıldı.
TEGEP ayrıca, bu yıl yedincisini gerçekleştireceği Eğitim ve Gelişim Zirvesi’nintarihini de bu Zirve’de 24-25 Ekim 2017 olarak açıkladı.
TEGEP olarak Zirve'ye katılan, katkı sağlayan, çalışmaları destekleyen tümmeslektaşlarımıza bir kez daha teşekkür ediyor, 2018'de gerçekleşecek KurumsalAkademi Zirvesi için görüş ve önerilerini bekliyoruz.
Görüş ve önerilerinizi [email protected] adresine "2018 Kurumsal Akademi ZirvesiÖneri" başlığı ile iletebilirsiniz.
7
2017 TEGEP Öğrenme ve Gelişim ÖdülleriSahiplerini Buldu
TEGEP Eğitim ve Gelişim Platformu Derneği‘nin kurumsal eğitim ve gelişimalanında yapılan yatırım ve çalışmaları desteklemek, bu anlamda yaratılandeğerleri ve önemli katkıları paylaşmak amacıyla 2015 yılında ilk kez verilenTEGEP Öğrenme ve Gelişim Ödülleri, üçüncü kez, 12 Mayıs akşamı gerçekleşenödül töreninde sahiplerini buldu.
8
Bu yıl üçüncüsü düzenlenen TEGEPÖğrenme ve Gelişim Ödülleri yarışmasına,Türkiye’nin önde gelen kurumlarından 21kurum, eğitim ve gelişim bölümlerininyürüttüğü farklı projelerle ile katılımgösterdi. Eğitim ve Gelişim alanında 8 faklıkategoride gerçekleşen ödül sürecinde,bu yıl, altı kategoride En İyi UygulamaÖdülü sahiplerine takdim edildi.
Aralık 2016 itibariyle başvurularınalınmaya başlandığı süreçte, öğrenmegelişim alanında uzmanlık ve deneyimsahibi olan profesyoneller, danışmanlarve akademisyenlerden oluşan 29 jüriüyesi değerlendirme sürecinigerçekleştirdi. TEGEP’in değerleridoğrultusunda, şeffaf, bağımsız, tarafsızve bilimsel değerlendirme kriterleriniiçeren temel prensipler çerçevesindekurgulanmış olan üç aşamalıdeğerlendirme sürecinin ardından ödülsahibi projeler belirlendi.
Fenerbahçe Faruk Ilgaz Divan Tesisleri’ndegerçekleşen TEGEP Öğrenme ve GelişimÖdülleri programının gündüz ve akşambölümlerinin açılışı, TEGEP BaşkanYardımcısı Cenk Sandıkçı’nın ve TEGEPBaşkanı Arzu Sarıkayalar Sadaghiani’ninyaptıkları konuşmalarla başladı.Programın sunuculuğunu TEGEP ÖdülKomitesi üyeleri Erkan Dündar ve AslıTaş Kayabaş üstlendi. Açılışkonuşmalarının ardından TEGEP Ödülkomitesinin sürece dair bilgileripaylaştıkları bir sunum yapıldı. ÖdülKomitesi adına yapılan sunumda; bu yılkisürecin detayları paylaşıldı ve bu sürecintemel amacının, süreç içinde yer alan tümkurumlar ve profesyoneller için biröğrenme süreci olduğunun altını çizildi.
TEGEP Başkanı Arzu SarıkayalarSadaghiani gala programının açılışındayaptığı konuşmasında, TEGEP Öğrenmeve Gelişim Ödülleri sürecinin TEGEP’ineğitim ve gelişim alanında üstlendiğimisyonun önemli bir parçası olduğunuvurguladı.
Sarıkayalar Sadaghiani; “Birçok yeniuygulama geliştiren, kurumlarında değeryaratan, insan kaynağının sürekligelişimini destekleyerek kurumstratejilerine ve iş sonuçlarına önemlikatkıları olan eğitim bölümlerininçalışmalarının yarattığı değeri, TEGEPÖğrenme ve Gelişim Ödülleri ile bir kezdaha ortaya koymaktan ve paylaşmaktandolayı çok mutlu ve gururluyuz” dedi.Sarıkayalar Sadaghiani ayrıca, ödülsürecinde yer alan, ödül alan ve almayantüm kurumları, tüm profesyonelleri ayrıayrı tebrik ettiğini belirterek “eğitim işi birgönül işidir aslında ve bu işe yüreğinikoyan çok değerli meslektaşlarımızınemek ve çabalarının ayrı ayrı takdiredilmesi gerektiğine inanıyorum” dedi.
9
Bu yıl yarışmada bir ilk yaşandı ve iki kategoride ödül alan proje olmadı. KoçlukMentorluk Uygulaması ve Liderlik Yönetim Geliştirme Programı kategorilerindebaşvuran projeler arasında, jüri puanlamasında ödül baremini aşan kurum olmadığıiçin ödül alan proje olmadı.
Gecede ayrıca, TEGEP Öğrenme ve Gelişim Ödülleri sürecinde görev alan değerli jüriüyelerine katkıları ve sürece kattıkları değer için teşekkür edildi.
TEGEP Öğrenme ve Gelişim Ödülleri Zirvesi ve Gala Programı’na 100’ün üzerindeeğitim ve gelişim ve İK profesyoneli katılım gösterdi.
En İyi Eğitim ve Gelişim Programı, İşe Başlangıç / Oryantasyon Programı,Toplumsal Katkıda Fark Yaratan Gelişim Projesi, Teknoloji Destekli GelişimProgramı, Satış Gelişim Programı, Mavi Yaka Gelişim Programı kategorilerindeödül alan kurum ve projeleri aşağıdaki şekilde oldu.
En İyi Eğitim ve Gelişim ProgramıALLIANZ TÜRKİYE AKADEMİ
“TİM Buluşmaları”
En İyi İşe Başlangıç / Oryantasyon ProgramıARAS KARGO
“Aras Akademi İlk Adım Okulları”
Toplumsal Katkıda Fark Yaratan Gelişim ProjesiTÜRK TELEKOM AKADEMİ
“Ustasından Telekomünikasyon Sertifika Programı”
10
En İyi Teknoloji Destekli Gelişim ProgramıTÜRK TELEKOM AKADEMİ
“İş Sağlığı İş Güvenliği Okulu”
En İyi Satış Gelişim ProgramıVESTEL PERAKENDE AKADEMİSİ
“Bayi Ağı Satış Gelişim Programı”
11
12
En İyi Mavi Yaka Gelişim ProgramıKFC
“Benim Gelişim Haritam”
13
En İyi Satış Gelişim ProgramıVestel Perakende Akademisi
“Bayi Ağı Satış Gelişim Programı”
Toplumsal Katkıda Fark Yaratan Gelişim ProjesiTürk Telekom Akademi
"Ustasından Telekomünikasyon Sertifika Programı”
TEGEP Ödüllü Uygulamalar Yaz Boyunca TEGEP Webinarlarında
TEGEP Webinarları, yaz boyunca gerçekleşecek takvimde, 2017 TEGEP Öğrenme ve Gelişim Ödülleri'ni almış kurumların ilham veren eğitim ve gelişim uygulamalarını sizlerle buluşturacak.
Genel katılıma açık ve ücretsiz olan Webinarların takvimi ve detayları ise şöyle:
Ayrıntılı bilgi ve kayıt için TEGEP web sayfasını ziyaret edebilirsiniz.
En İyi Mavi Yaka Gelişim ProgramıKFC
“Benim Gelişim Haritam”
En İyi Teknoloji Destekli Gelişim ProgramıTürk Telekom Akademi
“İş Sağlığı İş Güvenliği Okulu”
En İyi Eğitim ve Gelişim UygulamasıAllianz Türkiye Akademi
“TİM Buluşmaları”
03
26
02
09
14
Temmuz15:30 – 16:30
Temmuz16:00 – 17:00
Ağustos15:30 – 16:30
Ağustos15:30 – 16:30
Ağustos15:30 – 16:30
Çağdaş Liderlik
Liderlik en kısa ve sade tanımıylaetkilemektir. Bu da ilişki kurarakgerçekleşir. Liderlik ve yöneticilikbirbirinden farklıdır ancak ortakpaydalarında çok geniş bir kesişme alanıvardır. Bu alan, başkaları aracılığıylasonuç almaktır. Bu yazıda konuedeceğimiz liderlik ve yöneticiliközellikleri, bazı küçük farklılıklar göstersede, iş, spor, sivil toplum veya siyasetalanındaki bütün lider ve/veya yöneticileriiçine almaktadır.
Alışılmamış bir hızla değişen bir dünyadayaşadığımızı biliyoruz ve bu durumherkesi etkiliyor. Çocuklarını yetiştirenanne ve babalar, sosyal ilişkilerinisürdüren ev kadınları da budeğişikliklerden etkileniyor. Ancaksanıyorum en büyük zorluğu iş hayatıiçindeki yöneticiler yaşıyor. Yöneticilikpozisyonunda olan bir kişinin, yönetimalanındaki tutumu ve tarzı, kendi geçmişyönetici örneklerinden, zaman içindekazandığı bilgi ve deneyimlerdenkaynaklanır. Ancak bu bilgi ve örnekler,büyük çoğunluğu geçerliliğini yitirmiş olandünün dünyasına aittir. Bu nedenleyarının dünyasını kuracak olan bugününgençlerini, aynı anlayışla yönetmek neanlamlı, ne de gerçekçidir.
Prof. Dr. Acar Baltaş
14
Özel sektör, özellikle de kurumsal şirketyöneticileri bu değişime ayak uydurmakiçin çaba harcıyorlar ancak son yıllardagiderek artan ölçüde kamu üst düzeyyöneticileriyle çalıştığım için benzeranlayışı orada gördüğümü söyleyemem.Kamuda, çok kritik görevler yürüten vegenç çalışanlarının katkısına en çok ihtiyaçduyan yöneticiler, “bir yöneticinin sert,çekinilen, korkulan” biri olması gerektiğiinancını taşıyorlar. Hatalara tahammülsüzolmak, yanlışlara odaklanmak, bağırarakve kızgınlık göstererek yönetmek veastları sindirmek, yaygın bir uygulama gibigözüküyor. Bunun doğal sonucu olarak,astlar sorumluluk almıyorlar ve kendileriyönetici olduklarında benzer kalıbıizliyorlar.
Liderlik anlayışındaki en temel değişiklik,liderin odak noktası ile ilgilidir. Liderininsanlarla ilgili olması gerekir,yönettiği astlarının da sonuçlarla. Eğerbir lider insanlarla aşağıda sıraladığımızgibi ilgilenirse, birlikte çalıştığı astlarıbeklenen sonuçları getirmek içinüzerlerine düşeni yapmaya ve fazladançaba göstermeye istekli olacaklardır.
15
Neler değişiyor?
Gerek son yıllarda katıldığım yurt dışıtoplantılarındaki izlenimlerimden, gerekseTürkiye’de yönettiğim toplantılardan vegözlemlerimden yola çıkarak yöneticilik veliderlik alanındaki büyük kaymaları(değişimleri) şöyle sıralayabilirim:
• Geçmişte kabul edilen yönetici tutumuastlarıyla arasına mesafe koymak veonlarla yakınlaşmamak temelinedayanırdı. Günümüz liderlik anlayışı,etkileme özelliğini ilişki kurmaktemeline dayandırdığı için, liderinyaklaşılabilir ve ulaşılabilir olmasıgerekiyor.
• Eski anlayışa göre liderlerin iyikonuşması ve güçlü hitabet yeteneğinesahip olması beklenirdi. Günümüzliderlerinin de kendilerini iyi ifadeetmesi bekleniyor ancak doğru sorularısormak ve dinlemek daha önemli birözellik olarak görülüyor.
Bu nedenle kendi seslerine aşık ve herkonuda söyleyecek sözü olduğunainanan liderler sıkıcı bulunuyor ve düneait sayılıyor.
• Geçmişte bir yönetici veya lider içinönemli sayılan bir özellik öğretmek,anlatmak, ders vermek ve astlarını buyolla geliştirmekti. Günümüzde bununyerini, sormak, buldurmak vesöyletmek aldı. Bu nedenle koçluk enönemli yöneticilik özelliği olarak yıllariçinde giderek artan bir önem kazandı.
• Hangi alanda olursa olsun eski liderlikanlayışı, “ne yapılacağı ve nasılyapılacağına” odaklanırdı. Bu nedenleastların gerekli olanı yapmaları içinbaskı görmesi, biraz korkmaları veçekinmeleri gerekirdi. Bu nedenleliderden beklenen “gücünü göstermesi”ve güçle yönetmesiydi.
16
Günümüz liderinin ise güçle değil,“neden” sorusuna yükleyeceği anlamduygusuyla yönetmesi gerekiyor.Misyonla yönetmek liderlikanlayışındaki en büyük zihniyetdeğişikliğine yol açmıştır.
• Geçmişte liderler kendi özelliklerinive yönetim anlayışlarını açıklar veastlarının buna uymasını beklerlerdi.Günümüzde ise liderlerin birlikteçalıştıkları insanları güçlü özellikleri,değerleri ve hayat yolculuklarıylatanımaları ve onları genelleyerekdeğil bireyselleştirerekyönetmeleri bekleniyor. Bu da herkişiyi tanımak için özel zaman çabagerektiriyor. Ben bunu her çiçek vebitkinin ayrı bir özen ve bakımaihtiyaç göstermesinden hareketle“bahçıvan” ilkesi olarakadlandırıyorum.
Liderin izleyicilerini kollaması, empati sahibi olması, onlara
ve duygularına değer vermesi gerekir. Böyle bir lider güven
verir. Güven en temel ihtiyaçtır.
• Günümüz liderlerinden beklenenözelliklere en son eklenen nitelikbirleştiriciliktir. Bu Amerika’da modaolduğu gibi sadece renk ve ırkfarklılığını işaret etmez. Birleştiriciliközelliği, kurum veya topluluk içindekiyaş, eğitim, geçmiş, cinsiyet, inanç,köken farklılıklarını, onlarınbirikimlerinden yararlanacak vekatkılarını ortak amaç etrafındaodaklayacak bir anlayışlayönetmektir.
17
Bir lider yönettiği kişilerin potansiyeliniperformansa yansıtabilmeli ve bu kişilergücü temsil ettiği için mecburen değil,ilham verdiği için gönüllü olarak onuizlemelidir. Bunun için liderinizleyicilerini kollaması, empati sahibiolması, onlara ve duygularına değervermesi gerekir. Böyle bir lider güvenverir. Güven en temel ihtiyaçtır.Kadınlar, yukarıda sıralanan niteliklergöz önüne alındığında, günümüz liderlikanlayışı açısından doğal yapıları gereğidaha şanslıdır. Ancak kadınlarınönlerinde iki engel vardır. Birincisierkeklerden oluşan bir jüri tarafındandeğerlendirilmek; ikincisi de erkeklergibi davranmaya özenmektir. Birinciengeli ortadan kaldırmak için pozitifayrımcılık yönünde adımlar atılmaktadır.İkinci engel ise ancak kadınlarınfarkındalıklarını geliştirerek ortadankaldırabilecekleri bir durumdur. Kadınyöneticiler ve liderlik konusunu gelecekyazının konusu yapmak istiyorum.
Sonuç
Görüldüğü gibi çağdaş liderlik, birinci veikinci dünya savaşlarında yer alan rütbelive rütbesiz askerlerin iş hayatınagirmesiyle sivil hayata uyguladıklarıkomuta ve kontrol anlayışının çokötesine geçmiştir. Tarım ve endüstridevrimlerini geride bırakarak bilgiçağına ulaşmış ve robotik devriminarifesindeki dünyayı yönetecek olançağdaş lider ve yöneticiler, geçerliliğiniyitirmiş dünün örneklerinin ötesinegeçtiği bir liderlik anlayışının temsilcileriolacaklardır.
18
MentorlukUygulamalarıve Koçluk Becerileri
Dr. Rıza KadılarAvrupa Mentorluk ve
Koçluk Konseyi (EMCC) Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı
19
Neye odaklanırsak o oluruz...
Liderlik eğitimlerinde hep anlattığımız birolgudur bu: insan beyni öylesine enteresanki neye odaklanırsa onun gerçekleşmesiiçin çabalıyor... Hem de bütün gücü ile...Beynimizde “-me”, “-ma” ekleri yok aslında.Düşünceler şekillerle hayat buluyor veolumsuzluk eki yok... Klasik örnek, eğerbisiklete biniyorsanız ve yolda bir çukurgörüp ona bakmaya başlarsanız neyaparsanız yapın büyük bir ihtimalle oçukura doğru ilerleyeceksinizdir. Kezamotosiklet kullanırken bu daha da belirgin.F1 yarışçılarının eğitiminde de bu var, eğeraraba kontrolden çıkıp kaymaya başlarsaasla ve asla arabanın çarpacağı duvarabakmamayı öğretirlermiş, nereye gitmekistiyorsa gözlerini oraya dikip gereken nevarsa yapmaları gerekirmiş. Bir an için bileo arabanın kaydığı duvara bakarlarsakurtulma ihtimalleri pek kalmazmış. Diyetyaparken “tatlı yemeyeceğim” dediğinizdeaklınıza otomatik olarak o anda en çok arzuettiğiniz tatlının gelmesine nedenolduğunuz ve sonrasında da o imajı oradankaldırmak için bütün iradenizle mücadeleetmek zorunda kalmanız gibi... Yani neolmak istiyorsak, neyin olmasını istiyorsakona odaklanmalıyız...
Kariyer yolculuğunda da bu sonderece geçerli. Bireyin kariyerinde enkritik dönem bence işleri yapan kişiolmaktan, yaptıran kişi olmaya geçişyaptığı dönem. Yani uzmanlık yolundailerlerken yönetici konuma geçtiğindeekip arkadaşları vasıtası ile işsonuçlarına endirekt olarak etkiedebildiği ilk görev son derece kritik.Çünkü o andan sonra zaten hepimizhep orta seviye bir yönetici olmayadevam ediyoruz. Bir CEO’nun da raporettiği bir yönetim kurulu olduğudüşünülürse, orta veya üst, aslındabütün yöneticiler benzer liderlikrefleksleri ile iş hayatında kendilerinebir yer ediniyorlar. Bu ilk yöneticikonumundan sonra zaten kendidünyasının CEO’su olarak kariyerinedevam eden yöneticilerimiz yayetkinliklerini bu yönde geliştiripsağlıklı bir kariyer yolculuğuna devamediyorlar ya da yaşadıkları sıkıntılar ilehem kendilerine hem deçevresindekilere iş hayatını zehirediyorlar.
20
Bu bilinçle de liderlik literatürü her geçengün giderek kabarıyor. Ancak temel bazıöğeler değişmiyor, hatta güçleniyor.Yöneticilerin alet-edavat çantasındaolmazsa olmaz en temel araçlardan birisikoçluk becerileri olmaya devam ediyor.Hatta özellikle rutin olmayan ve yüksekseviyede eğitim, bilgi birikimi gerektirenkatma değeri yüksek işlerde klasik ödülmekanizmalarının artık işlemediği,çalışanların bağlılığı, motivasyonu içindışsal faktörlerin giderek önemini yitirdiğive hatta Y kuşağının yönetim sistemlerinideğişime zorladığı günümüzde başarılı biryöneticinin liderlik vasıfları arasındakoçluk becerilerinin bulunması şart oldudiyebiliriz. Etkin dinleme, doğru sorularısorma, geri besleme yapabilme, agresifolmadan assertive (kararlı) olabilme,dengede, odakta durabilme,cesaretlendirme, bilinçli farkındalık ilereaksiyon verebilme ve öz yönetim hergeçen gün daha çok aranan yetkinliklerolmaya başladı.
Keza şirketlerin organizasyon yapısınıtemsil eden organigramlarda yer alankutucukların değil, o kutucuklar arasındaşablonda görünmeyen ilişkilerin çok dahaönemli olduğu, iş tanımlarından daha çokbireyler ve birimler arasındaki güvenedayalı iletişim ve işbirliğinin önemliolduğu, hatta iş sonuçları için şirketkültürünün iş stratejilerinden bile dahaetkin olduğunu konuştuğumuz birdöneme geldik.
Birçok ampirik araştırma ve vaka analizi işiklimini, şirket kültünü oluşturmak için dekarşımıza çıkan en verimli yöntemlerdenbirisinin şirket-içi mentorluk sistematiğiolduğunu bize gösteriyor. “İnsanlarşirketten değil yöneticisinden ayrılır” sözüvardır ya, sistematik olarak yürütülen birmentorluk programının hem çalışanbağlılığı hem de şirket kültürününpekişmesi için etkin sonuçlardoğurduğunu görüyoruz.
21
Mentorluk koçluk becerileri ile hayatbulan bir süreç. Ancak koçluktan farklıolarak burada durumsal bir bilgeliğinaktarımı söz konusu. Mentorun kendibilgeliğini, mentinin bilgeliğinin gelişimiiçin sunması ve mentor ile mentininbirlikte öğrenip geliştiği bir süreç olmasıçok önemli mentorluk uygulamalarında.
Mentorluk uygulamalarının ve koçlukbecerilerinin iş dünyasında giderek dahada önem kazanacağı önümüzdekidönemde bütün şirketlerimizi buyöntemlerden en etkin şekildefaydalanabilmek için kendilerinibilgilendirmelerini, akredite uygulamalarıtakip etmelerini ve bu sayede ihtiyaçlarınıdoğru tespit edip en doğru müdahalearacına bilinçli bir şekilde kararvermelerini tavsiye ediyorum.
Keza Avrupa Mentorluk ve Koçluk KonseyiTürkiye (www.emccturkey.com) olarak bualanda en doğru ve sağlıklı kaynaklarıbütün paydaşlarımızın ve iş dünyamızınhizmetine sunmaya devam edeceğimizide buradan ifade etmek ister bütünmeslektaşlarımıza 2017 senesinin huzur,sağlık ve keyif dolu günler getirmesinitemenni ederim.
22
Sorumlu olduğu sistemi harekete geçirenve sistemin üyelerinin tutkularınıateşleyebilen liderler süreci sürdürebilirkılarlar. Neden bu kadar etkili olduklarınabaktığımızda ise vizyonlarının, güçlüstratejilerinin ve yaratıcı fikirlerinin yanısıra ve hatta daha da önemlisi, güçlüduygulara sahip olarak ve birlikte çalıştığıkişilerin duygularını da olumlu etkileyecekbir tarzı ortaya koyduklarını görürüz.Sürdürülebilir liderlik yaklaşımını ortayakoyan liderlerin en önemli özelliklerininbaşında; sistemde yarattıkları “güvenortamı”dır. Yapılan araştırmalar (2016Edelman Trust Barometer
– Employee Engagement) gösteriyor ki;çalışanların %33’ü diğer ekiparkadaşlarına, %54’ü organizasyonuna,%51’i ise liderine güvenmiyor.
Öncelikle dürüstlük ve samimiyet güvenortamını yaratmak için en önemlifaktörlerdir. Bazen, özellikle deperformans görüşmelerinde, kötühaberleri paylaşmak oldukça güçolabilir. Doğal olarak kötü habervermenin çalışanlar üzerinde negatifetki yaratacağını ve hakkımızdakidüşünceleri etkileyeceğini varsayarız.
Sürdürülebilir Sistemler İçin Sürdürülebilir Liderlik; “Güven Ortamı Yaratmak”
Naci DemiralExecutive Leadership
Coach & TrainerThe Coaching Company
23
Güvenilir liderler, zor günlerde bile“gerçekçi olmanın” nasılgerçekleştirilebileceğini öğrenirler.Hedeflere ulaşılamamış, prime hakkazanılamamış, hata yapılmış veyaçatışmalı bir ilişki oluşmuş olsa bile,zorlu konuşmayı ertelemek yerine,sakin kalabilen, duygularına hakim,çalışanlara durumu açıkça izah eden,güçlü sorular soran, etkin dinleyen veonlara gerçekleri veren liderlere saygıduyulur.
Kötü haberlerde şeffaf olmak nekadar zor ise, hatalarını kabul etmekdaha da zor olacaktır. Lider olaraksamimi ve açık olarak bunuyaptığınızda; ekip üyelerinin çok fazlahoşlandığını görüp şaşırabilirsiniz.Hatalarını kabul edebilme vehatalarının sorumluluğunu alabilmesürdürülebilir liderlik tarzına sahiplider olabilmenin en önemli parçasıdır.
Hedefler ve sayılar içinde kaybolmak çokkolaydır. Özellikle sorumluluk alanlarıbelirli performans kriterlerine göre dizaynedilmiş ise, yöneticiler genelde çalışanlarıelde edilmesi gereken çıktılar olarakgörme alışkanlığında olabilirler. Liderlerinçalışanların en iyi arkadaşları olmalarıgerekmez ama sağlıklı bir iş ortamıyaratmanın bilincinde olmalıdırlar.Çalışanlar arasında şiddetli rekabeti veuzun çalışma saatlerini cesaretlendiren“yönetici” yaklaşımında olanlar, çalışanlarınbirbirlerine ve yöneticilerine güvenmediğinegatif bir iş ortamını yaratmış olurlar.
Çalışanların kişisel yaşamlarının herdetayını bilmek zorunda değilsiniz, amaonların özel hayatlarındaki olmazsaolmazlarını ve işlerini yaparken en çokneden keyif aldıklarını çok iyi anlamakzorundasınız. Eğer çalışanların işlerini iyiyapmaları için neye ihtiyacı olduğununfarkında olursanız, beklediğinizden defazlasını ortaya koyacaklardır.
“Gelecek bugün ne yaptığınızla şekillenir.”
Mahatma Gandhi
24
çalışanlar ve liderler arasında büyükölçüde güven kaybına neden olur ki, işortamında önyargıyı fark etmek vekaçınmak konusunda kendini geliştirmek,sürdürülebilir liderlik için çok çok önemlibir yetkinliktir.
Konular ve ortamdaki gerginlik her zamanyükselebilir ama “güven” ortamınıyaratmanın bir diğer etkin faktörü; ekipüyelerinin her yönden geribildirim almayave her yöne, özellikle de yukarıya vermeyehevesli ve hazır olmalarıdır. Güvenkazanmak için öncelikle ve gerçekten hertürlü eleştiriye açık olduğunuzugöstermeniz gerekir.
Takımın lideri olarak, sık sık diğerbölümlerden ve üst yönetimden sorumluolduğunuz alanlarda takımperformansına ilişkin değerlendirmeleralabilirsiniz. Bu durumlarda takımüyelerini sıkı çalışmalarından ötürü takdirettiğinizden ve haklarını teslimettiğinizden emin olmalısınız. Globoforcetarafından yapılan bir araştırma; liderleritarafından takdir edilen çalışanlardalidere olan güvenin %82’ye kadaryükseldiğini gösteriyor.
Bir taraftan onlara görevlerini yerinegetirirken ortaya koydukları performansave yaklaşıma ilişkin yapısal geribildirimverirken, diğer taraftan takımın bütünselaksiyonları için sorumluluk almaya,övmeye ve savunmaya istekli olmalısınız.İnsan olarak, varsayım eğiliminde olmakdoğaldır, ancak bilinçsiz önyargı, özellikleperformans değerlendirmelerinietkilediğinde;
25
Dijital İnformalÖğrenme ve Değişim Gereksinimi
Dr. Onur SeçkinUzak Yakın Öğrenme ve
Gelişim Direktörü
İnformal öğrenme kavramı, dijital öğrenmenin yaygınlaşmasıyla giderek daha önemlihale geliyor. Dijital öğrenmenin informal tarafı da, çalışanların öğrenme deneyimlerininönemli bir bölümünü kapsamaya başlamış durumda. Dijital informal öğrenme, bugünöğrenme ve gelişim alanında çalışan profesyonellerin tasarımdan değerlendirmeyetüm yaklaşımlarını yeniden gözden geçirmeleri gereksinimini ortaya çıkaran bir etkiyesahip olma potansiyelini taşıyor. Bu yazıda formal, non-formal ve informal öğrenmekavramlarına biraz daha yakından baktıktan sonra, henüz alan yazınında sıkkullanılmayan dijital informal öğrenme kavramını kurumsal öğrenme dünyasındakikimi somut karşılıklarıyla birlikte özetlemeyi amaçlıyorum.
26
Sözlük- formal, non-formal, informal
Dijital olmayan tarafta öğrenme genelolarak üç kategoride ele alınıyor. Örgün(formal), yaygın (non-formal) ve informalöğrenme. Öz-yönelimli (self-directed)öğrenme kimi zaman kendi başına kimizaman da informal öğrenmenin bir altbaşlığı olarak ele alınıyor.
Formal öğrenme genel olarak, belirli birprogram çerçevesinde, öğrenenlerin veöğretenlerin amaçlı olarak oradabulunduğu tanımlı mekanlardagerçekleşen ve genelde zorunluluklabirlikte anılan öğrenme deneyimleridir.Örneğin okul-öncesinden üniversiteeğitimine kadar, belirli kurumlar içerisindegerçekleşen eğitimlerdeki öğrenmedeneyimleri formal kapsamında elealınırlar.
Non-formal öğrenme belirli birorganizasyonu içeren ve öğrenenlerin-öğretenlerin amaçlı olarak oradabulunduğu, formal öğrenmeortamlarının dışında, ancak yine birmekan içerisinde gerçekleşen vegenelde bir belge ile sonuçlanan genelya da mesleki öğrenme deneyimleriniiçerir. Ülkemizdeki halk eğitimmerkezlerinin, çeşitli belediyelerinSTK’ların düzenlediği programlıetkinlikler non-formal öğrenmedeneyimlerinin ortaya çıktığınyerlerdir.
27
İnformal öğrenme ise kapsamı çok dahageniş bir kavramdır. Planlı ya da plansızgerçekleşebilir. Yapılandırılmışlıkiçermez. Çoğu zaman bir ölçme aracıyladeğerlendirilmez, diploma ya da sertifikagibi bir belgeyle sonuçlanmaz. Yüz yüzedünyada informal öğrenme, bir bebeğinsıcak bir demliğe dokunduğundagerçekleşen öğrenme deneyiminden,yetişkinlerin işyerinde çalışmaarkadaşına sorduğu soruylaöğrenmesine kadar oldukça geniş birçerçevede ele alınabilir.
Kısa Tarihçe
İnformal öğrenme kavramının ortayaçıkışı ve yaygınlaşması, yetişkin eğitimialanında uzun yıllardır yapılançalışmalara dayanıyor. Yetişkin eğitimialanının ünlü ve öncü isimlerindenMalcolm Knowles, 1950’de InformalAdult Education (İnformal YetişkinEğitimi) kitabını yazıyor ve kitap,kavramın kullanımında tarihi birdönemeç oluyor.
1970’te The Modern Practice of AdultEducation (Yetişkin Eğitiminin ModernUygulaması) ve 1973’te The Adult Learner(Yetişkin Öğrenenler) kitabını yazanKnowles, informal öğrenme, andragoji,self-directed learning (öz-yönelimliöğrenme) gibi kavramların uluslararasıdüzeyde yaygınlaşmasına büyük katkısağlıyor (http://infed.org/mobi/malcolm-knowles-informal-adult-education-self-direction-and-andragogy/). Bu kavramlar,yetişkin öğrenmesinin esas olarak yüzyüze öğrenme deneyimlerine dayandığıve henüz dijital öğrenme diye birkavramdan bahsetmediğimiz birdönemde ortaya çıkıyor. Dijital öğrenmegiderek yaygınlaşırken onun informal olantarafını vurgulayan dijital informalöğrenme kavramı, kurumsal öğrenmedünyasında daha fazla tartışılmayı hakediyor.
28
Dijital öğrenme dünyasına yansımalar
Peki dijital öğrenme deneyimlerininkurumsal dünyadaki karşılıklarını bukavramların karakteristik özellikleriylebirlikte düşündüğümüzde hangi tipöğrenme deneyimlerini hangi kategorialtında ele alabiliriz?
Kurumsal dünyada dijital öğrenmeninformal yönü, Öğrenme YönetimSistemleri (ÖYS) üzerinden verileneğitimler çerçevesinde düşünülebilir.ÖYS’ler üzerinden verilen kurumsaleğitimler genelde yapılandırılmış birprogramı içerir ve zorunludur. Ön-test,son-test, quiz gibi çeşitli ölçme-değerlendirme araçlarıyla katılımcınınaldığı puanlar eğitimi tamamlamak içingereklidir. Mekansal olarak da ilgilikurumun çevrimiçi akademisinde ya dakurduğu sistemin içerisinde tanımlıdır.Çalışan bu sınırların dışına çıkmadaneğitimini tamamlar ve tamamladığıeğitimin kaydı tutulur.
Peki kurumsal dünyada dijitalöğrenmenin non-formal tarafında negörürüz? Örneklerle gidelim. Bir çalışanınUdemy, Khan Academy, Lynda ya dabenzeri Kitlesel Açık Çevrimiçi Kurs(MOOC) platformlarında kimi zamanücretsiz kimi zaman da belli ücretlerödeyerek tamamladığı eğitimprogramlarını düşünün. Bunlar, ÖYS’lerindışında farklı platformlarda gerçekleşen,ancak yine belli öğrenme hedefleridoğrultusunda yapılandırılmış, öğreneninde öğretenin de amaçlı olarak o dijitalortamda bulunduğu, testlerlekatılımcıların bilgilerinin ölçüldüğü,genelde bir sertifikayla sonuçlanan, ancakzorunlu olmayan öğrenmedeneyimleridir.
Dijital öğrenmenin altında kurumsalöğrenmenin informal tarafınabaktığımızda ise sınırları olmayan birdünyayla karşılaşıyoruz.
Kendinizi, çalışma arkadaşlarınızıdüşünün. Diyelim şu anda önemligündemlerden biri olan artırılmışgerçekliği sizde eğitim süreçlerinizdekullanmak istiyorsunuz. İlk önceyaptıklarınızdan biri aramamotorlarında uluslararası ve ulusalolarak bu başlıkta neler yapılmış, ilgiliörnekler aramak değil mi? Ya da birçalışan Excel’de bir analiz yaparken birfonksiyonun nasıl yapıldığınıunuttuğunda youtube’u açıp acaba ilgilifonksiyonu anlatan bir video var mı diyebakmıyor mu? Ya da bir yazılımcıçalışma arkadaşınız yazdığı kodunneden çalışmadığını aklına gelen hertürlü olasılığı düşünmesine rağmenbulamazken, ilk yaptığı şeylerden biriaktif bir forumda sorununu dile getirip,gelecek cevabı beklemek olmuyor mu?
29
Örnekler, amaçlı olarak bir bilgiyeulaşmak yoluyla edinilen informalöğrenme deneyimleri.
Diğer taraftan, örneğin kendiniziLinkedIn’e göz atarken paylaşılan birinfografik görselden yeni bir şeyleröğrenirken bulmuyor musunuz?Twitter’da takip ettiğiniz, örneğin ElonMusk’ın paylaştığı bir blog içeriği, o andahiç öyle bir amacınız olmamasına rağmen,sizi işinizle ilgili yepyeni bir öğrenmedeneyimine sürüklemiyor mu? Üyeolduğunuz bir Facebook grubundayapılan tartışmaları izlerken, ne kadar çokşey öğrendiğinizi çokça düşünmediniz mi?İşte bunlar da belirli bir öğrenme amacıtaşımadan dijital dünyada dolaşırken, biziiçine alan, kendiliğinden ortaya çıkaninformal öğrenme deneyimleri.
Bu örneklerde görüldüğü gibi dijitalinformal öğrenmeyi sınırlarlatanımlamak mümkün değil. Ancakbütün bu dijital informal öğrenmedeneyimleri, öğrenme ve gelişimbirimleri tarafından ölçülüpdeğerlendirilemediği için iş süreçlerineyansıması ele alınamıyor, çoğu zamanda görülmez oluyor. Ancak işyerinde yada dışarıda, iş yaşamına ilişkin öğrenmedeneyimlerinin kaynağı giderek artanbir şekilde dijital informal öğrenmedeneyimleri oluyor.
Böyle olduğu için de bunlarınizlenebilmesi, değerlendirilebilmesi vebelgelenebilmesi için de dijital öğrenmealanında x-Api gibi yeni uluslararasıstandartlar oluşuyor.
(TEGEP Gündem’in Şubat 2017sayısında, dijital öğrenme dünyasındagelişen yeni uluslararası standartlarailişkin bir değerlendirmeyipaylaşmıştım.) Dijital informal öğrenmebaşlığı bizi öğrenmeyi dar tanımlarındışında çok daha kapsamlı düşünmeyezorluyor. Bugün artık eğitimtasarımından öğrenme analitiğine kadarbütün yaklaşımlarımızı, bu kavramı vekarşılıklarını dikkate alarak gözdengeçirmemiz ve yenilememiz gerekiyor.Bu değişime hazır mıyız?
Dijital informalöğrenmenin dünyası
sınırsız ancak...
30
Üyelerimizden Haberler:
Defacto Academy Sunar:
Geleceğini Tasarla, Yola Çık...
Ürün ve hizmetleriyle sektöre kattığı ilklere insan kaynaklarıyönetiminde de devam eden DeFacto, öncelikle mutlu bir ekipolmayı çok önemsiyor. Tüm çalışanlarına bu yönde desteksağlamak için pek çok özel projeyi hayata geçiriyor.
31
Bu bilinçle, 2011 yılında DeFacto
Mutluluk Müdürlüğü’nü kurarak,
sektörde bir ilke daha imza atan ve
Mutluluk Müdürü istihdam etmeye
başlayan DeFacto, çalışanlarının
kişisel gelişimlerine de büyük önem
veriyor. Her kademedeki çalışanın
hem mesleki hem de genel kültür
açısından donanımlarını artırmayı
amaçlayan şirket, her yıl bir dizi eğitim
programı düzenliyor.
DeFacto, global bir Türk firması olarak
bilgi ve deneyimini gelecek nesillere
aktarmak ve sektöre uzman insan
kaynağı yetiştirmek üzere bir Akademi
yapılanması kurdu. Bir yıllık , proje
çalışmasının ardından ilk fazı
tamamlanan DeFacto Academy, 27
Aralık 2016 tarihinde DeFacto
çalışanlarına tanıtılarak faaliyete
başladı. .
“Global ve fark yaratan eğitim
programlarıyla sektörde WOW
dedirten ve önde gelen bir okul olma”
vizyonu ile yola çıkan DeFacto
Academy, yaptığı tüm çalışmalarda,
“Sürdürülebilir Büyüme”, “Değişim
Yönetimi” ve “Toplumsal Fayda”yı
odağına alarak hizmet veriyor. Şirket
kültürü ve değerleriyle uyumlu eğitim
ve gelişim seçenekleri üretiyor.
DeFacto Academy öncelikle
DeFactoluların; şirket değerleri
kapsamında, liderlik vizyonu ile
ilerleyen, sosyal sorumluluk bilinciyle
duyarlı çalışmalar yapan, takım bilinci
yüksek ve mesleki donanımı güçlü
moda perakendecileri olmalarını
hedefliyor.
Çalışanlarının stratejik, kültürel,
fonksiyonel ve bireysel gelişimlerine
katkı sağlamak üzere farklı kaynaklar
sunan DeFacto Academy, aynı
zamanda sosyal sorumluluk bilinciyle
ekosistemde yer alan tüm
paydaşlarına ulaşarak sektöre ve
şirkete değer katmayı amaçlıyor.
DeFacto Academy, hayallerimizinhedeflere; hedeflerimizin gerçeğedönüştüğü özverili bir çalışmanınürünü olarak hepimizin yoluna ışıktutuyor.. Bu süreçte emek, fikir, destekveren ve gelişim yolculuğunda biziyalnız bırakmayan yol arkadaşlarımızasonsuz teşekkürlerimizi sunuyoruz
32
/tegepdernek
/tegep
/tegeptv
tegep.org
