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Liderazgo
Jos Onofre Montesa Andrs
Universidad Politcnica de Valencia
Escuela Superior de Informtica Aplicada
2003-2004
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GpiC-4 Liderazgo
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Puede una persona ser la diferencia en la productividad de una
empresa?
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Qu es liderazgo?
La habilidad de influir en un grupo hacia la consecucin de
metas.Administracin: trata con la complejidad:Pacificacin,
Organizacin, Control.Liderazgo: Trata con el cambio.Establecimiento
de una visin.Alinear a las personas con esta visin y animarlos a
superar los obstculos.Administrador Lder
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Como va el trabajo?
Mal, no es la direccin correcta (lder)Bien hacemos 50 metros por
hora (Administrador)
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Bases del liderazgo
La gente hace lo que se le pide que haga, de modo que el poder es
bsico en el liderazgo.El liderazgoPertenece al lder (algo propio de
el)Pertenece a los liderados (se lo dan al lder)
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Poder
Capacidad de influir.Fuentes de
poderPosicinLegitimoRecompensaCoercitivoIndividualExperto Referente
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Poder de la fuerza legitima.
Es consecuencia de tres motivos:Los valores compartidos,La
aceptacin de la estructura social, oLa autorizacin de un agente
legitimado
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Poder de recompensa
Se basa en la percepcin de la persona sobre las capacidades de otro
para recompensarle.Aumenta directamente proporcional a la cantidad
de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el
poder.Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los
saludos de un superior.
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Poder de coaccin.
Se basa en la percepcin de la persona sobre la capacidad de otro
para castigarlo.El poder coaccin es proporcional no a la capacidad
de castigo, sino a la percepcin que se tiene de esta.A veces al no
percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se
materializa.
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Poder de la fuerza del experto,
Se basa en la percepcin que tenemos de los conocimientos, expertez
y capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer
para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma.
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Poder de la fuerza de la identificacin,
Se basa en la percepcin de la similitud de una persona respecto a
otra, o su deseo de ser como la otra.A mucha gente le gusta ser
influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son
crebles a nivel personal.
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Teoras del liderazgo
Teoras de los rasgos.Teoras conductales.Teoras de las
contingencias.Teora de los rasgos.
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Teoras de los rasgos.
Conjunto de rasgos que diferencia a los lideres eficaces e
ineficaces.personalidad, social, fsicos i intelectualesRasgos ms
influyentes:Empuje y ambicin, deseo de dirigir e influir en los
otros, honestidad e integridad, confianza personal, inteligencia,
conocimiento profundo de su rea. Los podremos seleccionar.
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Pero los rasgos no explican factores situacionales:No tiene en
cuenta las necesidades de los seguidores.Importancia relativa de
cada rasgo.No muestra causas y efecto.Ignora factores
situacionales.
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Teoras del comportamiento.
Proponen que los comportamientos especficos diferencian a los
lideres de los que no lo son.Podremos entrenar a la gente para que
sean lideres.Teoras:Estudios de Ohio.Estudios de Michigan.Rejilla
gerencial.
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Ohio state university
De unas 100 dimensiones pasaron a dos categoras:Estructura
inicialGrado en que el lder se inclina a definir y estructurar su
funcin y las de sus subordinados en el empeo por conseguir las
metas.ConsideracinGrado en que el lder se inclina a tener
relaciones en el trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el
respeto a la ideas de los subordinados y respeto por sus
sentimientos.
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University of Michigan Studies
Localizar caractersticas de lo lideres que se asocian a la
eficacia.Orientados al empleadorelaciones personales, necesidades y
diferencias.Orientado a la Produccin.Aspectos tcnicos, cumplir los
objetivos.A los orientados al empleado se los asoci con
productividad y satisfaccin en el trabajo.
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La rejilla de la direccin
Desarrollada por Blake y Mouton.Propone a matriz de 9x9 resultando
en 81 tipos de lideres.Inters por la genteBuen clima de trabajo,
comunicacin, preocupacin por las personas.Inters por la
produccin.El trabajo tiene que hacerse bien y a tiempo.
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Inters por la produccin
Inters por la gente
La rejilla gerencial
9
1,9
9,9
8
7
6
5
5,5
4
3
2
1
1,1
9,1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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La rejilla de la direccin. Ejemplos extremos:
(1,1) No se preocupa ni por los resultados ni por las
personas.
(1,9) Preocupacin mxima por las personas, y mnima por las
tareas.
(9,1) Se preocupa por los resultados, nada por las personas.
(9,9) Preocupacin mxima por los resultados y por las
personas
(5,5) Preocupacin moderada por ambos aspectos.
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Estudios escandinavos
Aaden otra dimensin:Orientacin al desarrolloSe valora la
experimentacin, bsqueda de nuevas ideas y genera y pone en prctica
el cambio.Los subordinados se muestran satisfechos con los lideres
que puntan en esta dimensin
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Teoras de la Contingencia
En cualquier situacin es apropiado el mismo tipo de
liderazgo?Ejercito, Equipo de artistas grficos,
programadores,...Situacin a -> tipo wSituacin b -> tipo T
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Modelo de FIEDLER
Supuestos
La eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situacin)
Los estilos de liderazgo son difciles de cambiar.Procedimiento:
1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC)
Lder orientado a los relacionesLder orientado a la tarea.
2) Analizar el grado de control de las situaciones.
ContingenciasRelacin lder colaboradoresTarea estructurada o noPoder
de posicin del lder sobre el puesto
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Modelo de FIEDLER...
3) Correspondencia
Grado de control de la situacin
Orientacin tarea
(bajo LPC)
Orientacin a las relaciones
(alto LPC)
Orientacin tarea
(bajo LPC)
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SITUACIN
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Relacin
Lder ( Miembros
(
(
(
(
(
(
(
(
Estructuracin tarea
(
(
(
(
(
(
(
(
Poder Posicin
(
(
(
(
(
(
(
(
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Modelo de Hersey y Blanchard
Liderazgo situacional.Se centra en:Los seguidoresAceptan o rechazan
al lderLa disponibilidadCapacidad y voluntad de los seguidores a
realizar la tarea
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Conducta directiva (Orientado a tareas T)Orientar, definir y
organizar el trabajoDar instrucciones, vigilar cumplimientoConducta
de apoyo (Orientado a relaciones R)Apreciar el trabajo, autoestima
trabajadores.Tratarlos como iguales, que se sientan cmodos, estar
accesible,..
Modelo de Hersey y Blanchard
Delegar
Comunicar
Participar
Vender
Conducta de apoyo
Alta
Baja
Alta
Conducta Directiva
Maduro
Inmaduro
Moderado
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Teora de la ruta a la meta
Los lideres eficaces despejan los peligros y la ruta hacia las
metas a los subordinados.Comportamiento del lder:Aceptable: fuente
de satisfaccinMotivador:Satisfaccin depende del desempeoOfrece
entrenamiento, conduccin, respaldo, recompensas.
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Tipos de lideres:Directivo (a la tarea)Que respalda (a las
personas)Participativo. consulta ante decisionesOrientado a los
logros. Impone metasVariables situacionalesAmbiente: fuera control
lderSubordinadoEl lder ineficaz si su conducta es redundante con el
ambiente o el subordinado.
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Teora del camino a la meta
Comportamiento del lder
Directivo, participativo,
Resultados:
DesempeoSatisfaccinOrientado al logro De apoyo,
Factores de contingencia ambiental:
Estructura de la tareaSistema formal de autoridadTrabajo de grupo
Factores de contingencia del subordinado:
Locus de controlExperienciaCapacidad percibida
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Directivo + tareas ambiguas -> satisfaccinRespaldo + t.
Estructuradas -> productividad y satisfaccinDirectivo + emp.
Expertos -> RedundanteRelaciones claras y burocrticas ->
respaldoDirectivo + conflictos grupo -> satisfaccinEmpleado con
Locus interno -> participativoEmpleados locus externo ->
directivoLogros + tareas ambiguas -> aumenta expectativa
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Modelo de la participacin del lder
Las tareas imponen condiciones al liderazgo:Actividades
rutinariasActividades no rutinariasModelaron un rbol de decisin y
mostraron 5 estilos de direccin
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Toma de decisiones centrada en el:
Jefe
Subordinado
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contingencias
Importancia de la decisinCompromiso subordinados con decisinEl lder
tiene suficiente informacinProblema estructuradoSi Autocrtica,
compromiso subordinadoSubordinados tienen metas
organizacinConflictos entre subgrupos por la decisin
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Subordinados tienen informacin para decisinHay tiempo para la
participacinSe justifica los costes de la reuninImportancia de
tomar la decisin rpidamenteImportancia de utilizar la decisin como
un proceso de formacin
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El lder carismtico
Por qu la gente trabaja mucho con unos lideres y poco con
otros?Confianza personalVisinFuerte convencimiento en la
visinComportamiento extraordinarioImagen de agente de cambioLder
transformador
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Liderazgo Transaccional
El lder acepta el estado de las cosas,Identifica los objetivos
propios del empleado y de la empresa.Marca los objetivos que se
debern alcanzar y recompensa en funcin del cumplimiento.Ejemplo es
el ejecutivo al minuto:Previsin de objetivos de un minuto,elogios
de un minuto yreprimendas de un minuto.
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Lder Transformador
No acepta el estado de las cosas y se esfuerza en cambiar el estado
de stas.Transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones
y los valores de sus seguidores.Esto lo hace mediante:elevacin del
nivel de necesidades (logro, autoestima).creando necesidades de
orden inferior (revancha, violencia)
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Mtodo del transformador.
Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de la importancia de
ciertos problemas, del valor de las metas. (Nueva visn de la
realidad).Hacer que los seguidores transciendan sus intereses
personales hacia unos superiores.Movilizando las necesidades de
orden superior.
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Elementos del lder transformador
Carisma.Confianza en si mismo, Determinacin, Conocimiento de los
hombres, Comunicador, Pigmalion y libre de conflictos
internos.Consideracin individualizada.Elogia, consulta, feedback,
delegacin, consejo, mentor y contacto estrecho.Estimula al
intelecto.Brillante y competente, conoce su oficio, enfoca los
problemas de forma diferente (innovador), visionario
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Liderazgo visionario.
El lder como diseadorSirviente de la visn (Mayordomo)Maestro.El
lder debe crear las estructuras necesarias parase puedan alcanzar
las metas de la empresa, estar al servicio de estas metas ymostrar
a los dems cuales son las metas y lo que deberan aportar a ellas.
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Bibliografa
Robbins, Comportamiento Organizativo, Prentice Hall, 1999. Capitulo
10
GpiC-4 Liderazgo
SITUACIN
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Relacin
Lder
Miembros
Estructuracin
tarea
Poder Posicin
Alta
Baja
M4
M3
M2
M1
T
;R
T
;R
T
;R
T
;
R
0
20
40
60
80
100
El Jefe toma las
decisiones
obtiene
informacin
Problema compartido,
decison jefe
Problema compartido, la
solucin podria
ser propia
El jefe es uno
ms ante el
problema
