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GRUPOS DE TRABAJO EFECTIVOS(Amarjit Chopra)

Durante los últimos once años se han estudiado varios miles de gerentes,

supervisores y supervisados con el propósito de aprender que es lo que

hace que algunos grupos tengan más éxito que otros al realizar las tareas

que se proponen. Encontraron con sorpresa que la naturaleza de la tarea

parecía no afectar la motivación en una medida significativa; más bien, que

los integrantes de tales grupos estaban motivados para trabajar juntos.

Parecía que trabajar juntos era para ello una experiencia suficientemente

satisfactoria como para que estuvieran dispuestos a encarar y solucionar

cualquier problema que se les presentara.

Cuan bien funciona un grupo en situaciones determinadas depende de

muchos elementos, incluyendo la relación jerárquica que existe entre sus

integrantes y el clima organizacional en que trabajan. Por sí solos, sin

embargo, estos factores no son suficientes para explicar que es lo que

hace que un grupo funcione con mayor efectividad que otro.

De nuestras observaciones se concluyó que un factor que sí es crítico para

el éxito de cualquier grupo, es la manera en que sus integrantes

interactúan entre sí. Especialmente importante es la manera en que la

persona que tenga mayor autoridad jerárquica se comporta frente a

los otros integrantes del grupo.

La anatomía de las interacciones:

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La mayoría de la gente no conoce totalmente, a un nivel consciente, la

manera en que interactúan con otros. Por ejemplo, como responden y cuál

es el efecto que su respuesta podría tener sobre el otro. Esto es

comprensible, ya que la mayoría de nosotros tiende a concentrarse en el

problema o en la tarea en que está trabajando en ese momento, y no en la

manera en como lo hace. Con el uso del video ha sido posible registrar y

analizar las interacciones entre integrantes del grupo y estudiar los efectos

de éstas en relación con la motivación y la habilidad del grupo para cumplir

con su tarea.

Observaciones básicas

Se observó que por lo general, hay unas siete alternativas para un

problema común, y que la mayoría de los grupos sacarán a relucir dos o

más de esas ideas durante su discusión. Alrededor de uno de cada diez

grupos tomará estas ideas y las desarrollará hasta logar solucionar el

problema.

Estos son los grupos efectivos y motivados. Los otros nueve, empezando

con las mismas ideas, “las perderán” de alguna manera en la discusión.

Por lo tanto la diferencia no está en la falta de ideas en algunos

grupos, sino en la forma en que el grupo reacciona a las ideas que

cada uno de ellos plantea.

La mayoría de las ideas no nacen totalmente desarrolladas. Necesitan

elaborarse antes de que se las pueda considerar como posibles

soluciones. En un grupo efectivo la idea recibirá atención y trabajo.

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Los integrantes del grupo dedicarán tiempo y energía tratando de entender

la idea en forma amplia; explicando la forma de implantarla y sugiriendo

maneras de contrarrestar sus limitaciones.

En otras palabras, los integrantes del grupo trabajan con la persona que

ofreció la idea ayudándola a desarrollarla.

Sin embargo, esta clase de comportamiento es poco común. Lo típico es

que cuanto se plantea una idea, los demás integrantes del grupo

empezarán a dedicar su talento a la búsqueda de razones por las que

la idea no será aplicable. Justificando esto como “realismo”. A primera

vista, esto parecía ser un enfoque razonable, que ayudaría al grupo a

lograr su tarea.

No obstante, con fundamento en los resultados ineficientes, nos

cuestionamos: ¿Y si señalar fallas en las ideas de otros no sirviera al

objetivo de la tarea del grupo, sino a otro propósito?

La mayoría de la gente considera que usa su tiempo y energía en

solucionar el problema o la tarea del grupo. Sin embargo, el video muestra

que esto es cierto para tan solo uno de cada diez grupos: el que es

efectivo y está motivado. Los otros nueve grupos dedican su tiempo a otra

cosa.

Utilizaremos como ejemplo una secuencia que hemos observado una y

otra vez. “A” ofrece una idea. “B” señala las razones por las cuales no va a

servir. En apariencia "A" acepta este juicio. Unos minutos más tarde "B"

hace una sugerencia. Inmediatamente "A" plantea objeciones y muestra

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considerable satisfacción si logra eliminar la idea. Hay muchas variantes a

ésta secuencia: "A" puede insistir sobre su idea varias veces antes de que

el grupo lo convenza de dejarla a un lado. Si da la casualidad que "B" es el

jefe, "A" tendrá mucho más cuidado en sus intentos de eliminar las ideas

de "B". O bien, en lugar de objetar, es posible que "A" se quede callado y

no intervenga en el resto de la discusión.

Lo sorprendente es el grado de talento que la gente puede dedicar a esta

clase de interacción.

Es asombroso el ingenio que utilizan para inventar razones por las

cuales las ideas de otros no funcionan. Lo anterior nos sugiere que la

gente en la mayoría de los grupos no está desmotivada, sino que, es una

cuestión de para qué están motivados: Para trabajar en las metas

comunes del grupo o en algún otro objetivo de carácter personal.

Este objetivo personal está relacionado con la fuerte carga emocional que

cada uno de nosotros pone en sus propias ideas. Nuestras ideas son una

extensión de nosotros mismos, una evaluación de nuestro valor como

individuos. Por ello, cuando otros evalúan nuestras ideas, nos

sentimos evaluados como personas y esto afecta nuestra auto-

estima.

Si percibimos que se está cuestionando uno de nuestros valores,

dirigiremos nuestro talento y energía a la propia protección y defensa.

Nuestra motivación cambia del objetivo del grupo al objetivo personal. Sin

estar plenamente conscientes de ello, encontramos sofisticadas maneras

de hacer que nuestras reacciones defensivas aparezcan razonables. En

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grupo tras grupo uno puede observar manifestaciones sutiles y no

tan sutiles de desquite, retraimiento y comportamiento defensivo que

utilizan la mayor parte del talento y la energía disponible.

Es importante insistir en que la mayoría de las personas no se percatan

de esta " lucha " ni que están dirigiendo su energía a un objetivo

personal. Los integrantes del grupo no se ponen intencionalmente a

menospreciar el trabajo y las ideas de los demás, ni que la energía de los

integrantes del grupo empieza a apartarse de la tarea común. Este

proceso, una vez empezado, es difícil de parar. Generar una sutil reacción

en cadena y, por lo general, el resultado es el no cumplimiento de la tarea

y también el sentimiento de frustración en los integrantes del grupo.

Alternativas de interacción efectiva

Darse cuenta es tan sólo un primer paso hacia el entendimiento del

comportamiento en las situaciones diarias. Lo que se necesita son

alternativas de interacción que puedan satisfacer el objetivo personal y

también el de la tarea.

a) Escuchar:

Una diferencia entre los grupos efectivos y no efectivos, radica en la

manera en que los integrantes del grupo se escuchan entre sí. En los

grupos efectivos hay conductas que indican la voluntad de escuchar.

Enunciados tales como: “Juan, me pareció que quería decir algo”; “Eso

parece interesante" o ¿Porqué no nos dices algo más al respecto?

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También se usa considerable cantidad de tiempo tratando de cerciorarse

de que se entienden entre sí. Con bastante frecuencia se escuchan

comentarios tales como " No estoy seguro de que entendí bien, ¿Podrías

volver a explicarlo?", " Si le escuché bien, usted dice que....."; o, "

Entonces; lo que usted está diciendo es..... ¿Es correcto?".

La voluntad de escuchar y comprender aumenta la probabilidad de

efectividad del grupo, ya que facilita el flujo de información entre los

miembros del grupo y permite un control de la posición del entendimiento

de lo dicho. Asegura que las ideas y los puntos de vista hayan sido

comprendidos antes de que se les evalúe. Además provoca una reacción

positiva en el otro, ya que cuando una persona señala su buena voluntad

de escuchar también expresa: "No me interesaría escucharlo si no creyera

que lo que va a decir es de algún valor para mí y para el grupo". La

conducta de escuchar refleja un aprecio por la otra persona, lo que la hace

sentir bien.

Una de las principales barreras es nuestra tendencia a juzgar o evaluar lo

que está diciendo otra persona antes de haberle entendido en forma plena.

Esto es particularmente cierto en las situaciones en las que nuestro

impulso inmediato es mostrar desacuerdo. “Leemos” un significado o una

intención detrás de una manifestación y reaccionamos sin antes verificarlo

con la persona que habla. Es sorprendente la frecuencia con que la otra

persona tiene en su mente algo muy diferente a lo que “entendimos”.

Lo que parece ayudar a los miembros de grupos efectivos a superar

estas barreras es la suposición básica de que están dispuestos a

construir sobre lo que cada uno diga a los demás. Estar dispuestos a

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aceptar lo que los otros dicen puede ser útil de alguna manera; que su

punto de vista o información les puede ayudar a solucionar el problema o

la tarea del grupo.

b) Evaluando el trabajo y las ideas

Otra diferencia notable entre los grupos efectivos y los inefectivos es la

manera en que sus miembros evalúan el trabajo y las ideas de los demás.

En los grupos efectivos tanto las ventajas como las desventajas de lo que

alguien ha hecho o dicho son cuidadosamente examinados. Mediante el

reconocimiento y el aislamiento de los elementos útiles de una idea,

de los potenciales inconvenientes, los integrantes del grupo pueden

modificarla de manera que se retengan las ventajas y se eliminen los

inconvenientes. Tal como se señaló anteriormente, existen unas siete

ideas básicas para la solución de todo problema, y dos o más de estas

ideas surgen en la discusión de casi todos los grupos.

Examinamos con cuidado las ventajas y las desventajas de estas ideas los

grupos pueden desarrollarlas y elaborar soluciones factibles en la práctica.

Sin embargo, esto no es lo que pasa en la mayoría de los grupos: Hay

mucha mayor tendencia a detectar exclusivamente los aspectos

negativos del trabajo y de las ideas.

Por lo general, la evaluación o la crítica parece ser sinónimos de

señalar tan sólo lo que una persona ha hecho mal o las razones por

las cuales su idea no va a servir. Parecería que lo negativo atrae toda

nuestra atención de manera tal que no tenemos en cuenta o ignoramos los

elementos positivos.

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Esta clase de evaluación unilateral tiene sus consecuencias. En primer

lugar, las partes potencialmente útiles de las ideas son eliminadas con

aquéllas que podrían haber causado algún problema. Además, el criticar el

trabajo de una persona exclusivamente en sus errores no le da a esa

persona la información que necesita para mejorar su desempeño. Le dice

qué es lo que ha hecho mal pero no le dice qué es lo que no debe

cambiar. Como resultado de esto es posible que trate de corregir no sólo

los errores, sino también lo que ha estado haciendo bien.

Señalar tan sólo los aspectos negativos de lo que una persona ha dicho o

hecho también tiene consecuencias motivacionales.

No reconocer los aspectos útiles que tienen su trabajo y sus ideas, es

probable que genere una reacción defensiva de su parte. Estará más

preocupado en defenderse que en lo que podría aprender de la

evaluación.

Técnica para evitar nuestra tendencia a destruir las ideas de

los demás

Para contrarrestar nuestra tendencia a evaluar solamente los aspectos

negativos de las ideas de los demás se ha diseñado una técnica que

llamaremos “Respuesta Itemizada”. Requiere que quien la use se

concentre primero en lo que podría ser de utilidad de la idea del otro y

que comience su evaluación enunciando sus méritos. Solamente después

de haber hecho esto puede seguir con el listado de los elementos

negativos. Además, tanto los puntos a favor como los puntos en contra

tienen que ser específicos y concretos. Enunciados tales como “si, esa es

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una buena idea” o “no, eso no va a funcionar”, no son adecuados, El

enunciado debe explicar con claridad cada ventaja o desventaja.

La “Respuesta Itemizada” está diseñada para dar información completa;

para decir toda la verdad respecto a una idea. Dado que especifica los

elementos útiles, junto con los inconvenientes, es menos probable que la

otra persona lo vea como menosprecio de su valor individual. Es

importante tener en cuenta que para lograr resultados con la Respuesta

Itemizada, los elementos positivos deben consistir en verdaderos

beneficios para la tarea. Si lo positivo es meramente “algo agradable para

mencionar antes de criticarlo”, la técnica se volverá contraproducente. La

mayoría de la gente es suficientemente capaz como para “detectar” el

verdadero mensaje: “Realmente no me entusiasma para nada su idea” y

es más probable que la otra persona lo perciba como un intento de

“manipularlo”.

Además, una Respuesta Itemizada en la que los elementos positivos o

negativos no están genuinamente relacionados a la tarea puede dar

información confusa o conflictiva, que reduce la probabilidad de completar

la tarea.

En síntesis, las características básicas de la Respuesta Itemizada son:

Se confirma el entendimiento de la idea

Contiene ambos elementos: positivos y negativos

Los elementos son específicos y no generales

Tanto los elementos positivos como los negativos se relacionan con

la tarea.

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Los positivos preceden a los negativos

Una pregunta que suele hacerse respecto al uso de la respuesta itemizada

es: "¿Pero que pasa si no puedo encontrar nada de utilidad en lo que

alguien ha sugerido?". No cabe duda que en algunos casos es sumamente

difícil ver mérito alguno en algunas ideas. Sin embargo, esto no se debe a

que no tengan mérito alguno, sino que existe una negatividad que hace

difícil ver a través de ella. Por lo general, en estos casos ayuda a revisar la

comprensión, para asegurarse que uno comprende las razones por las

cuales la otra persona hizo o propuso lo que haya sido.

También ayuda a tomar nota mentalmente de los puntos negativos que

está detectando y asegurarse de que no se olvida de itemizar.

La tendencia de enfatizar lo negativo no es fácil de controlar.

Constituye un esquema mental o hábito de pensamiento, y como la

mayoría de los hábitos, requiere de mucho trabajo para cambiarlos.

Por lo mismo, suele ser tentador pensar en situaciones excepcionales en

las que esto puede ser necesario.

Una situación típica de esto ocurre cuando uno esta con gente que conoce

bien. Lo que se piensa en esta situación es: “Yo he trabajado con Juan

durante mucho tiempo. Nos comprendemos y nos respetamos

mutuamente. Seguramente no tengo necesidad de ponerme formal con él.

En esta clase de situaciones recomendamos lo siguiente: La próxima vez

que Juan haga una sugerencia, piense una Respuesta Itemizada para

asegurarse de que usted no pasa por alto ningún elemento útil. Después,

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tome una decisión consciente de si quiere o no decirle sus puntos positivos

e itemizar tan sólo los negativos, estando plenamente al tanto del efecto

que esto podría tener, dado lo que su opinión significa para él.

Conclusiones

Escuchar comprensivamente y usar la Respuesta Itemizada son los dos

factores más importantes de los muchos que contribuyen a la motivación y

éxito de un equipo. De los grupos que se han observado, los más efectivos

muestran una gran proporción de inter-acciones que involucran escuchar y

evaluar cuidadosamente.

Al mismo tiempo se observan menos síntomas que indiquen que los

integrantes del grupo se han alejado del objetivo de su tarea. Si un

miembro del grupo se pone en actitud defensiva respecto a su idea, una

"Respuesta Itemizada" de otro integrante del grupo suele recuperar la

energía de esa persona para la tarea.

Son pocas las ideas que se pierden. En vez de ser sistemáticamente

rechazadas, las ideas tienden a convertirse en alternativas aplicables.

Además de estar motivados a trabajar en la tarea del grupo durante la

discusión, los integrantes también parecen estar más comprometidos con

la implantación de las soluciones o decisiones que resultan de su discusión

Ya sea en un grupo formal o en una discusión informal entre supervisor y

uno o más de sus subalternos, el resultado de la discusión está

influenciado en gran medida por el comportamiento del supervisor. El

supervisor, debido al poder que acompaña su puesto, tiene mayor

influencia en el equipo que cualquier otro miembro. Otros integrantes del

grupo tienden a adaptar su comportamiento al del supervisor. Por este

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motivo y los anteriormente expresados; la manera en la que dé su

retroalimentación impactará irremediablemente los recursos grupales.