Guía Cómo Conciliar la Vida Laboral y la Vida Familiar

vida laboral

v ida fami l iarcómo conc i l ia r

Con el auspicio de:

Contenidos: Servicio Nacional de la Mujer, Área Mujer, Familia y Calidad de Vida. Consultoría encargada a Escuela de Administración de la Universidad Católica.

Todos los Derechos ReservadosSu reproducción es permitida con autorización previa de Acción Empresarial y Servicio Nacional de la Mujer.

Reg. Propiedad Intelectual: 132.344ISBN: 956-7387-30-3

MAYO 2003

ACCION EMPRESARIAL Encomenderos 231, Of. 601, Las Condes. Santiago - Chile Tel: 562-2345141 Fax: 562-2345088 E-mail: [email protected] Página web: www.accionempresarial.cl

Guía práctica para implementar medidas de conciliación familia y trabajo en la empresa.

Esta es una publicación conjunta de Acción Empresarial y el Servicio Nacional de la Mujer, SERNAM.

GOBIERNO DE CHILESERVICIO NACIONAL

DE LA MUJER

SERVICIO NACIONAL DE LA MUJERTeatinos 950, 5° piso

Santiago - ChileTel: 562-5496100 Fax: 562-5496158

E-mail: [email protected]ágina web: www.sernam.gov.clPortal web: www.mujereschile.cl

Índicede Contenidos

Presentación 4

Introducción 6

1. ¿Qué entendemos por conciliación trabajo-familia? 7

2. ¿Por qué promover e implementar medidas para la conciliación 9

trabajo-familia?

3. Desarrollo de una estrategia de conciliación trabajo - familia 14

y generación de un plan de acción.

4. Algunas preguntas frecuentes en la práctica 17

5. Casos y testimonios de empresas 20

6. Bibliografía 24

4 Conciliación Vida laboral / Vida familiar

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En el marco de las profundas transformaciones sociales, culturales y económicas de las últimas décadas, el equilibrio entre el trabajo y la vida familiar aparece como un aspecto fundamental para mejorar la calidad de vida de las personas, y por lo tanto, un factor a considerar en la responsabilidad social de las empresas. Las posibilidades de expansión de los mercados a los que acceden las organizaciones empresariales en nuestro país, suponen que ellas busquen innovar, acercándose a los exigentes parámetros internacionales.

Incluso en el mercado nacional, los clientes han demostrado que están dispuestos a elegir a una compañía que se diferencie por su comportamiento social, basado en el buen trato y las posibilidades de desarrollo que ofrece a sus trabajadores y trabajadoras.

Para Acción Empresarial y el Servicio Nacional de la Mujer, SERNAM, promover la conciliación entre la vida laboral y familiar al interior de las empresas es una de sus líneas de trabajo, y es un paso muy importante en el fortalecimiento de las familias. Contribuye a generar una mayor participación laboral de las mujeres y otorga posibilidades efectivas a los hombres de asumir responsabilidades familiares tan importantes como participar activamente en la crianza de sus hijos.

La “nueva” empresa

El ranking de las 25 mejores empresas para trabajar en Chile, dado a conocer por el Best Place to Work Institute, confirma que el tema laboral ha cobrado relevancia al interior de éstas. Políticas orientadas a mejorar los climas laborales o a potenciar el compromiso de los trabajadores, pueden llevar a una compañía a la cima de un mercado cada vez más competitivo y exigente.

Un estudio realizado en julio del 2001 por Acción Empresarial, reveló que el buen clima laboral, la calidad de vida (equilibrio entre vida personal y trabajo) e imagen de excelencia, fueron las características mas votadas por los estudiantes de pre y post grado encuestados, cuando fueron consultados sobre sus prioridades al momento de elegir un lugar para trabajar.

Estos indicadores muestran un fuerte interés por cambiar la gestión de recursos humanos en las empresas, priorizando así elementos que resguardan la calidad de vida de los empleados y las medidas que favorecen la conciliación entre vida personal y laboral.

PresentaciónPresentación


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Entre el trabajo y la familia

El tema de compatibilizar la vida laboral y familiar se ha ido incorporando paulatinamente a las preocupaciones gubernamentales, especialmente de los países industrializados, y también de los organismos internacionales.

En 1981, la Organización Internacional del Trabajo (OIT), recomendaba a estados y sociedades que adoptaran medidas para asegurar que hombres y mujeres pudiesen participar más equitativamente del trabajo remunerado y las tareas familiares.

Diversos países, tanto desde el Estado como desde el sector privado -y en muchos casos en forma conjunta-, han generado políticas y programas que promueven la incorporación de medidas al interior de las empresas, que permitan a las personas desempeñar sus funciones familiares en forma armónica con el desempeño laboral.

Los datos muestran que los países que así lo entienden, son los que más logros y adaptabilidad pueden mostrar en el ámbito de las empresas y sus trabajadores/as.

Según antecedentes del SERNAM, en Chile el tema aún es “invisible” para buena parte de los involucrados; sin embargo, existen estudios que muestran que es posible visualizar que algo está cambiando en las nuevas generaciones de trabajadores y empresarios.

El estudio de Acción Empresarial, cuando consulta a los encuestados sobre lo que valoran en la oferta laboral de una organización, indica que las mujeres señalan en primer lugar la posibilidad de equilibrar la vida personal y el trabajo y en segundo lugar, una remuneración mensual sobre o a niveles de mercado. En el caso de los hombres aparecen, en un primer lugar, las remuneraciones y luego la posibilidad de equilibrio entre las esferas anteriormente mencionadas.

La Guía que presentamos a continuación es, por tanto, un instrumento abso-lutamente innovador e inédito en nuestro país, ya que entrega herramientas concretas para introducir esta mirada en cada empresa en particular. Creemos por tanto que será un aporte a todas aquellas organizaciones interesadas en introducir este nuevo concepto, lo que redundará en una mejor calidad de vida para todas las mujeres y hombres –y sus respectivas familias–, que hagan uso de estas medidas.

Cecilia Pérez Javier Cox I. Ministra Sernam Presidente Acción Empresarial


IntroducciónCon el objetivo principal de apoyar la práctica del principio de igualdad de oportunidades en el ámbito laboral, así como de los mundos laboral y familiar, además de visibilizar y difundir el tema, el Servicio Nacional de la Mujer ha desarrollado una línea de estudio sobre el tema de la conciliación entre la vida laboral y familiar.

Se han investigado qué tipo de medidas se aplican en diferentes tipos de empresas, con el fin de rescatar elementos que permitan construir acciones posibles de implementar en las organizaciones empresariales de nuestro país (Conciliación entre la Vida Laboral y la Vida Familiar de Trabajadores y Trabajadoras Chilenos/as, Documento de Trabajo, SERNAM y Time Research Latinoamericana, oct. 2002).

Se ha investigado, además, sobre la relación costo-beneficio que implica la aplicación de estas medidas en la empresa (Conciliación de Vida Laboral y Familiar: Análisis de las Medidas en las Empresas y Visibilización del Tema, SERNAM y Escuela de Administración, PUC, abril 2003). La Guía Práctica que presentamos a continuación, responde al objetivo de difundir este tema tan importante para el ambiente empresarial, el que se inserta y da continuidad a esta línea de investigación.

Este documento, constituye una herramienta para las empresas interesadas en introducir medidas de conciliación trabajo-familia, a través de la formulación de una estrategia adecuada al interior de la organización. Esta herramienta está diseñada pensando en que pueda ser utilizada tanto por las grandes empresas como también por las medianas y pequeñas.

En él se incluyen estudios y análisis sobre el tema equilibrio trabajo-familia, que contribuyen a sensibilizar y a entender su importancia. También se describe de manera didáctica la forma cómo las empresas pueden poner en práctica estos principios con éxito, y obtener los beneficios de contar con una estrategia que incluye la preocupación por el bienestar integral de las personas. Planificación y diseño que contribuirá a mejorar la calidad de vida de los/las trabajadores/as, el ambiente de trabajo en las empresas y por ende su productividad.

Introducción


1.¿Qué entendemos por conciliación trabajo-familia?

Tipos de medidas incluidas en el concepto y sus definiciones

responsabilidades asociadas a sus familiares directos, como por ejem-plo autorizaciones por nacimiento de hijos o muerte de familiares.

3. Servicios para el cuidado de las personas dependientes y de apoyo a las necesidades fami-liares y domésticas.Esta categoría incluye todos aque-llos esfuerzos que hace la empresa para facilitar el acceso a los/as

Definició n general del conceptoEl concepto conciliación trabajo-familia se ha entendido de múltiples y diversas maneras. En esta guía entenderemos por medidas de conciliación trabajo-familia las iniciativas que adoptan las organizaciones –adicionales a las que establece la ley, entre las que se encuentran la obligatoriedad de contar una sala cuna cuando la empresa tenga 20 o más trabajadoras o aquella que establece que el padre dispone de un día por nacimiento de un hijo/a–, destinadas a crear condiciones para que trabajadores y trabajadoras cumplan en forma óptima con las responsabilidades familiares y laborales, y como resultado de estas medidas se logre una relación más armónica entre la vida familiar, la vida laboral y la equidad entre hombres y mujeres.

De acuerdo a la amplia literatura existente en el tema, se pueden identificar una gran diversidad de medidas de conciliación trabajo-familia. En esta guía, se han ordenado y clasificado en cuatro grupos de medidas que pueden ser implementadas en las empresas:

1. Relativas a la organización del tiempo de trabajo.Por su relevancia, corresponden a la categoría de medidas clave en el tema del equilibrio trabajo-familia. Se incluyen aquellas que modifican la jornada diaria o mensual de trabajo, con el fin de facilitar el ejercicio de determinadas funcio-nes familiares, como el cuidado de hijos enfermos por ejemplo. Incorpora también las políticas de desarrollo de carrera que incluyen pausas laborales, con o sin goce de sueldo, para atención de necesida-des personales o familiares.

2. Relativas a permisos por res-ponsabilidades familiares.Esta categoría la comprenden, básicamente, los permisos orienta-dos a que los empleados puedan cumplir de forma adecuada con

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trabajadores/as a servicios de apoyo a las funciones domésticas y familiares. Convenios con jardines infantiles o apoyo en los trámites de pago de cuentas personales.

4. Otras medidas.Se incluyen en esta última catego-ría otras disposiciones relacionadas con el apoyo en transporte o apoyo social, como traslados de ciudad, buses de acercamiento, etc.


A continuación se muestran las medidas existentes dentro de cada grupo y su forma habitual de operar:

Tipo de medida

1) Organización del tiempo de trabajo.

2) Permisos por respon-sabilidades familiares.

3) Servicios para el cui-dado de las personas dependientes y de apoyo a las necesidades fami-liares y domésticas de trabajadores.

4) Otros.

Medida

1.1) Duración de la jornada de trabajo.

1.2) Jornada flexible o diferida

1.3) Salidas pactadas para atención de necesidades familiares o adminis-trativas.1.4) Permisos programados para capa-citación o desarrollo de proyectos personales.1.5) Combinación de jornadas de trabajo en la empresa y el hogar. 1.6) Tiempo de vacaciones adicional al legal.1.7) Pausas laborales sin goce de sueldo para capacitación o por motivos personales.2.1) Nacimiento de hijos.

2.2) Matrimonio.2.3) Muerte de familiar directo.

2.4) Enfermedades de personas depen-dientes.3.1) Cuidado infantil.

3.2) Cuidado de ancianos.

3.3) Recreación infantil o actividades para hijos.

3.4) Apoyo a labores domésticas.

3.5) Apoyo en realización de trámites.4.1) Apoyo en caso de traslado a otra ciudad.

4.2) Transporte del trabajador/a desde puntos de acercamiento.

Formas de operar

• Reducción de la jornada conservando el sueldo.• Posibilidad de optar por jornada parcialFlexibilidad horaria pactada. Ej.:• 24 hrs. libres cada 3 días de trabajo. • Trabajar todos los días hasta más tarde y salir los viernes

a las 17:00 hrs.• Adelantar horario de entrada y salida. • Cambio de hora de almuerzo por inicio de jornada más tarde

o término más temprano.Establecimiento de cierta cantidad de horas mensuales o días anuales para trámites personales, reuniones de apoderados, etc.Establecimiento de cierta cantidad de horas mensuales o días anuales para capacitación o desarrollo de proyectos personales: postgrados, cursos, viajes al extranjero, docencia.Posibilidad de realizar parte de la jornada en el hogar.

Establecer días extra de vacaciones como incentivo para que se los tomen en alguna época del año o bien como premio.Meses o años de permiso para post grado, servicio militar, maternidad, voluntariados, etc.

Días de permiso con goce de sueldo a trabajadoras por maternidad o a trabajadores por paternidad, adicional a lo que se establece la ley.Días de permiso por matrimonio.Días de permiso por muerte de cónyuge, hijo o pariente directo.Días de permiso establecidos para esos fines.

• Financiamiento de sala cuna o jardín infantil de trabajadores excluidos por la norma: hombres, mujeres que trabajan en empresas de menos de 20 trabajadoras o con niños entre 2 y 5 años.

• Convenios para rebajas en salas cunas o jardines infantiles.• Generación de actividades o convenios para niños que cubran

la diferencia horaria entre la jornada escolar y laboral.• Financiamiento de hogares de ancianos.• Financiamiento de cuidado de ancianos a domicilio.• Convenios para rebajas.• Organización de vacaciones infantiles.• Organización de actividades recreacionales.• Escuela de fútbol.Convenios con empresas de prestación de servicios de aseo o de otro tipo de apoyo a las labores domésticas.Persona encargada para el pago de cuentas.• Inserción laboral para cónyuge.• Inserción para hijos en colegios.• Apoyo en búsqueda de vivienda.


Perfil de la empresa comprometida con la conciliación trabajo-familia

cas y desarrollo de carrera. De otra manera no habría incentivo para adquirir competencias adiciona-les. Como la empresa depende de estas habilidades, puede utilizar políticas de conciliación trabajo-familia tanto para retener como para conseguir esfuerzos adicio-nales de sus empleados.

Tienen un alto porcentaje de mujeres. Los conflictos trabajo-familia son mayores para las muje-res, con lo cual las políticas ten-drán un mayor impacto en estos casos.

Sobre la base de estudios reali-zados fundamentalmente en el extranjero, se observa un conjunto de características que comparten la mayoría de las empresas que deciden implementar una estrate-gia de conciliación trabajo-familia integrada a sus negocios.

Una organización comprometida con el concepto trabajo-familia (Creating a Work-Life Balance, A Good practice guide for employers, Sept. 2000):

Reconoce que las prácticas efica-ces de conciliación trabajo-familia benefician a la organización y a sus empleados.

Reconoce que las personas, en todas las etapas de su existencia, trabajan mejor cuando pueden alcanzar un equilibrio apropiado entre el trabajo y otros aspectos de sus vidas.

Identifica una responsabilidad compartida entre empresa y empleados frente a la necesidad de discutir y buscar soluciones realizables a diversos problemas, promoviendo una alianza y un compromiso recíproco entre los individuos y sus gerentes de línea.

Desarrolla políticas apropiadas y respuestas prácticas que resuelven las necesidades específicas de la organización y de sus empleados.

Comunica su compromiso con las estrategias de trabajo-familia a sus empleados.

Demuestra liderazgo en este tema desde la alta dirección y anima a los gerentes a seguir su ejemplo.

También se han observado ciertas condiciones organizacionales bajo las cuales las políticas de conci-liación trabajo-familia obtienen mayores niveles de productividad. (Konrad & Mangel, 2000). En gene-ral son empresas que:

Tienen un alto porcentaje de empleados profesionales. Su alto costo, valor y escasez justifica los costos de implementar este tipo de políticas.

Tienen una fuerte inversión en formación de habilidades específi-

2.¿ Por qué promover e implementar medidas para conciliación trabajo-familia?

El mundo está experimentando fuertes cambios que impactan las estructuras en que se fundan las relaciones sociales, familiares y laborales. Entre otras cosas, la incorporación masiva de las muje-res al mercado del trabajo se ha constituido en un foco de aten-ción, tanto para el campo de la sociología, como para algunos otros sectores de la comunidad que aspiran a construir una socie-dad más humana e igualitaria.

En el ámbito global, armonizar los aspectos laborales y familiares ha despertado el interés de múltiples grupos, incluyendo empresarios, gobiernos y trabajadores. Ellos

han descubierto que, además de los relevantes trasfondos sociales y morales subyacentes, existen múltiples razones para dar apoyo a estas iniciativas. Se recuerda, entre otras cosas, que a largo plazo el éxito de una organización depende en gran medida de su gente, de su nivel de compromiso, experiencia, creatividad y dedica-ción. Y se ha recolectado eviden-cia que demuestra que el manejo adecuado de las personas, genera beneficios directos para las orga-nizaciones en términos de su de-sempeño económico y de su capa-cidad para adaptarse y responder a cambios.

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Asimismo, se reconocen las ten-dencias demográficas que en la actualidad afectan a la población en su globalidad, más allá de cen-trarse en mujeres u otros grupos específicos, y se ha reparado en las necesidades que estos cambios han generado en la fuerza laboral y

en los imperativos de negocios. Por último, se han evaluado los bene-ficios derivados de estas políticas, tanto para las empresas y emplea-dores, como para los empleados y la comunidad en general, y se ha determinado que el balance neto de su implementación constituye

uno de los principales argumentos para su difusión. (“Conciliación de Vida Laboral y Familiar: Análisis de las Medidas en las Empresas y Visibilización del Tema”, SERNAM, abril 2003).

Cambios demográficos y socioculturalesLos cambios demográficos y socio-culturales reconocidos tanto en el ámbito global como local, han tenido un significativo impacto en el perfil de la población en general y de la fuerza laboral en particular. Las tendencias globales predomi-nantes se inclinan hacia el enveje-cimiento progresivo y constante de la población, con una mayor proporción de mujeres en el mer-cado de trabajo y un incremento notable en el número de familias monoparentales, con responsabi-lidades fuera del lugar de trabajo y una imperativa necesidad de equi-librio entre éstas y su vida laboral. A lo anterior, puede agregarse también la presencia de nuevas generaciones de jóvenes que ya no avalan el concepto tradicional de trabajo y que buscan con más fuerza conseguir “calidad de vida” y empleadores que valoren a su gente. Estudios internacionales y nacionales señalan que gran parte de los estudiantes considera prio-ritario tener una vida equilibrada en sus futuras carreras y que, entre los alumnos de pre grado y post-grado, se ha citado el “poder lograr un equilibrio” como el factor más relevante en la elección de su primer empleo. (Acción Empresa-rial, agosto 2002.)

Frente a estas tendencias, los empresarios desprenden podero-

sos indicios acerca de quiénes serán sus trabajadores en un futuro próximo. Una mayor proporción de mujeres y personas mayores de 35 años, con crecientes responsabili-dades en el cuidado de personas dependientes, ya no sólo de niños, sino también de ancianos, dado el envejecimiento poblacional pro-gresivo, y jóvenes con expectativas de integrar organizaciones atrac-tivas que respondan a sus necesi-dades de desarrollo y realización personal. Todo esto sugiere que, en el ambiente contemporáneo de competencia global, las empresas con las mayores posibilidades,

tanto de elegir entre los mejores talentos como de retener a sus mejo-res empleados, serán aquéllas más atractivas y que se adapten de mejor manera a las necesidades de su prin-cipal activo: su gente.

Aquellas entidades que sean capaces de integrar las crecientes responsabi-lidades familiares de sus empleados sin afectar negativamente su trabajo o familia, serán –probablemente– capaces de reducir los niveles de estrés y ausentismo y por ende obte-ner un impacto positivo en las rela-ciones al interior del hogar, en el trabajo y con los clientes.

Estudios internacionales y nacionales señalan que gran parte de los estudiantes considera prioritario tener una vida balanceada en sus futuras carreras

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Beneficios para las empresas y los/as empleados/as

La implementación racional de políticas de conciliación tra-bajo-familia en las organizaciones puede generar múlti-ples beneficios que impactan tanto en los trabajadores como en las propias empresas. A continuación nos referi-mos a algunos de los aspectos más difundidos y estudia-dos entre la comunidad internacional.

Beneficios para las EMPRESASRecientes estudios en Estados Unidos y Europa apoyan la idea de que la inversión inicial en la instauración de políticas de con-ciliación trabajo-familia puede generar significativos dividendos a largo plazo para las empresas. Las compañías que ya han intro-ducido algunas de estas políticas, en general, han reportado costos mínimos asociados a importantes beneficios. Destacan una mayor flexibilidad y capacidad de enfren-tar cambios, mejores opciones en la retención de empleados (con los respectivos ahorros en reclu-tamiento, inducción y entrena-miento), incrementos en produc-tividad y efectividad, mejoras

en índices de ausen-tismo, rotación y

clima laboral, obtención de una mejor i m a g e n pública y

más atractiva para la fuerza

laboral, así como también un

mayor compromiso y lealtad de los empleados con la organización. (Work Life Balance, The business case, you can’t afford to miss. Department of Trade and Industry, sept. 2001).

Los desafíos de reclutar y retener los talentos de mercado en un

ambiente laboral extre-madamente competitivo está haciendo que cambie el mercado de trabajo y aumente la necesidad de inte-grar medidas de conciliación trabajo-familia en todo tipo de empresas. No existe un estándar de medidas de conciliación trabajo-familia que sea útil a todas las empresas dado que estas políticas deben engranarse con la estrategia de negocio y la cultura organiza-cional particular de cada una.

El estudio realizado en 1997 en EE.UU., “1997 National Study of the Changing Workforce”, permite entender cómo el trabajo, la fami-lia y la vida personal se comple-mentan con un modelo que incor-pora resultados importantes para todos los involucrados: productivi-dad y bienestar. Los principales hallazgos fueron los siguientes:

• La calidad de los trabajos y el apoyo en los lugares de tra-bajo son el pronóstico más pode-roso de productividad, satisfac-ción laboral,compromiso con la empresa y retención. El trabajo y las características del clima laboral son más importantes que los suel-dos y otros beneficios, los cuales son generalmente competitivos en el mercado. Para maximizar satisfacción, compromiso y reten-ción, las empresas necesitan entre-

gar trabajos de alta calidad y un ambiente laboral de apoyo, cual-quiera sea la industria.• Los empleados con mayores difi-cultades, trabajos más demandantes y ambientes de trabajo con menor apoyo, experimentan mayores nive-les de tensión en su familia producto del trabajo, poniendo en peligro su bienestar personal y familiar. Estos efectos generan una reacción en cadena que impacta la calidad de su trabajo y la productividad, limitando su rendimiento.• A pesar de que mejores ambien-tes de trabajo previenen de mejor forma los efectos de trabajo estre-santes y demandantes, no logran eliminar el problema completa-mente. Para mejorar y mantener la productividad en el largo plazo, las empresas deben no sólo crear ambientes de trabajo que apoyen a sus empleados, sino trabajar con ellos para controlar las cargas labo-rales de tal forma que no dañen el bienestar personal y familiar. Promover el balance trabajo-familia parece ser bueno para todos los niveles de la organización.

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Por otra parte, una serie de estu-dios proveen evidencia que per-mite afirmar que las políticas de conciliación trabajo-familia mejo-ran las actitudes en el trabajo:

• La flexibilidad horaria reduce el nivel de conflicto trabajo-familia (Hammer, Allen & Grigsby, 1997) e incrementa la satisfacción con la vida familiar (Parasuraman et al., 1996).• Las guarderías en el lugar de trabajo han sido asociadas a una mejora en la satisfacción en el trabajo (Lobel, 1999).• Permisos más prolongados de ausencia para la atención de los hijos, mayor flexibilidad en la ubi-cación del lugar de trabajo y más apoyo por parte de supervisores provoca mayor satisfacción con el trabajo en madres jóvenes (Holtzman & Glass, 1999).• Las políticas de conciliación tra-bajo-familia motivan a las personas a poner un esfuerzo adicional, más allá del mínimo requerido, para cumplir con sus obligaciones y conservar el trabajo (Osterman, 1995).

El efecto conjunto de las políticas de conciliación trabajo-familia con las condiciones organizacio-nales antes descritas (profesiona-les, empleados con habilidades específicas y mujeres), aumenta en

un 6% la productividad frente a los competidores. (Konrad & Mangel, 2000).

En cuanto a la experiencia nacio-nal, el estudio “Conciliación de vida laboral y familiar: Análisis de las medidas en las empresas y visibilización del tema” (SERNAM, 2003), arrojó importantes resulta-dos en cuanto a los beneficios que obtienen las compañías que cuen-tan con medidas de conciliación trabajo-familia:• Mejor clima laboral: entre un 63% y un 82% de los empleados encuestados como parte del estu-dio, señalaron que percibieron una mejora en el clima laboral producto de la implementación de las medidas de conciliación trabajo-familia.• Aumento de productividad: las empresas en las cuales se realizó el estudio obtuvieron aumentos de productividad (señalados por los empleados) entre un 10,5% y un 16,4%.• Balance neto: en 3 de las 4 empre-sas se realizó un balance eco-nómico tomando en cuenta los

costos de las medidas y sus bene-ficios. En dos de ellas el balance fue positivo, lo que sumado a los bene-ficios cualitativos que justifican la existencia de estas políticas, se suma una justificación financiera.

Courtney Pratt, CEO, de Toronto Hydro, resume estos hallazgos: “Esto (facilitar el balance de trabajo familia) no es un trabajo social corporativo. Es un imperativo del negocio.”

Beneficios para los/as EMPLEADOS/AS

En general los empleados se bene-fician de las medidas de concilia-ción trabajo-familia al sentirse menos estresados y más realiza-dos, tanto en su hogar como en su trabajo. Además de ayudar a los padres y madres a disponer de un tiempo más efectivo fuera del trabajo, les entrega a ellos una oportunidad de desarrollar áreas de su vida extra laborales.

Los empleados que son capaces de lograr un equilibrio entre su hogar y su trabajo, tienen mayores posi-bilidades de sentirse satisfechos, centrados y focalizados cuando están laborando y por lo tanto son más productivos y poseen una actitud cooperadora frente a las crecientes exigencias de su trabajo. Pueden aprender, además, a admi-nistrar su tiempo y prioridades de una forma más responsable.

Las investigaciones avalan algunos de los siguientes beneficios espe-cíficos:

• Mayores niveles de satisfacción con su trabajo.

• Tiempo para enfocarse mejor en su vida fuera del trabajo.

• Mayores responsabilidades y sen-tido de control personal sobre sus vidas.

• Mejores relaciones con su jefatura, lo cual se asocia a menores niveles de estrés y mayores niveles de satis-facción con el trabajo.

• Mejoras en su auto estima, salud, concentración y confianza.

• Lealtad y compromiso con la empresa.

• Mayor eficiencia al no llevar proble-mas del trabajo a la casa y viceversa.


En resumen las medidas de conci-liación trabajo-familia permiten que los empleados puedan equili-brar satisfactoriamente sus respon-sabilidades de trabajo y familiares, redundando en mayor bienestar personal y familiar. (www.work-lifebalance.com)

TENDENCIA INTERNACIONAL

El tema de la conciliación de la vida familiar y laboral se ha ido incorporando paulatinamente en las preocupaciones estatales, especialmente en países industrializados, así como en orga-nismos internacionales. A nivel internacional, ya sea por iniciativa del Estado o de la sociedad civil organizada, los avances y logros más relevantes tienden a ubicarse en el ámbito de políticas y programas, más que en el espacio de las empresas y sus trabajadores. En este nivel existen pocas experiencias (Doc. trabajo SERNAM, Nº 67).

Sin embargo, empresas en distintas partes del mundo están reconociendo que el proveer de oportunidades a sus empleados para lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal beneficia la estrategia de negocios, obtenién-dose retornos como una mejora del clima laboral y mayor efectividad y productividad. Podemos afirmar entonces, que el “Desafío Trabajo – Familia” es un elemento clave que enfrentan muchos de los países desarrollados, como EE.UU., Canadá y el Reino Unido. Se observa que la mejor forma de enfrentarlo es la coordinación de fuerzas entre el ámbito empresarial, el Estado y la creación de redes.

Costos de ignorar las PRÁCTICAS

“Los gerentes que no reconocen y resuelven los problemas del equilibrio trabajo - familia estarán en una desventaja competitiva. En el ámbito organizacional cuando los objetivos familiares y laborales están en conflicto, frecuentemente se ven afectadas las metas del negocio.” Telstra, New South Wales, Australia.

Las encuestas demuestran que sólo una minoría percibe que los costos de las medidas de conciliación trabajo-familia son mayores que los beneficios. Los empleados con labores más demandantes y con menos apoyo en su trabajo experimentan mayores niveles de estrés, peor temperamento y menores niveles de energía en su trabajo, poniendo en peligro su bienestar personal y familiar. Se puede pensar que el precio por ignorar la creciente necesidad de abordar este importante tema de equilibrio trabajo-familia, incluye alguno o varios de los siguientes costos:

• Mayor ausentismo, al tener que preocuparse por enfermedades de miembros de la familia, o por estrés en el trabajo.

• Mayor rotación de personal, en una apuesta por encontrar mejores condiciones laborales.

• Una mala reputación en el mercado y, por ende, menos candidatos postulando.


Desarrollo de una estrategia exitosa de 3. conciliación trabajo-familia y generación de un plan de acción.

1 Planificación Revise su negocio y desarrolle una justificación económica asociada a la implementación de una estra-tegia trabajo-familia.

Para ello, es necesario identificar los costos y beneficios asociados a implementar este tipo de medidas. Identificar los problemas específi-cos que están afectando la eficien-cia en su negocio puede ayudarle

a determinar si hay justificaciones económicas sólidas para introducir este tipo de prácticas de concilia-ción en su empresa. Es importante examinar temas como ausentismo, licencias médicas, productividad, niveles de compromiso con el tra-bajo, retención, así como los bene-ficios que se pueden obtener apli-cando estas medidas.

2 EvaluaciónEvalúe dónde se encuentra su organización en términos de cul-tura y apertura a las medidas de conciliación trabajo-familia.

Determine qué áreas específicas de la organización se beneficiarán con la introducción de estas medi-das. Considere cómo la cultura, resistencia al cambio y procesos internos pueden ser afectados al introducir nuevas políticas.

A continuación presentamos una forma de evaluar qué actividades está haciendo y qué otras quisiera intentar. La lista de verificación que se ofrece no es una herramienta definitiva de diagnóstico, pero puede ser usada para tener una idea de dónde está su organización en relación con desarrollar, imple-mentar o comunicar una estrategia de conciliación trabajo-familia. Mientras más respuestas afirma-tivas tenga, estará en una mejor posición de satisfacer las nece-sidades de conciliación trabajo-familia de sus empleados. Además, muchas de las ideas que se pre-sentan son acciones que puede implementar para que su organi-zación pase a un estado de mayor pro actividad en el ámbito de con-ciliación trabajo-familia.

Qué debe considerarse en esta etapa:

No todos los gerentes, empleadores y ejecutivos de Recursos Humanos deberán preparar una evaluación económica, esto dependerá de cada situación individual. Pregúntese lo siguiente:

• ¿Cuál es el objetivo del proyecto? ¿Cuáles son las necesidades del personal? ¿Desarrollar un programa o medidas de equilibrio trabajo-familia? ¿Revisar políticas de conciliación trabajo-familia que hoy tiene la empresa, o una combinación de estos factores? El enfoque escogido dependerá de lo que está tratando de hacer.

• ¿Es necesario desarrollar una justificación económica para convencer a la gerencia general acerca de la importancia de las medidas de conciliación trabajo-familia o ya cuenta con su apoyo? En empresas pequeñas, donde usted mismo toma la decisión, puede no ser necesario, sino más bien examinar los costos y beneficios de la implementación de estas prácticas.

• ¿Existen otros procesos relacionados de los cuales se puede obtener información para el análisis económico? Las actividades de planificación de las medidas de conciliación trabajo-familia pueden ser incluidas en el diseño de Recursos Humanos. Si bien es cierto que el enfoque de estos procesos no es exclusivamente el tema de conciliación trabajo-familia, pueden contener componentes que lo mencionen.

• Desarrolle un equipo y organice sus recursos. Incluya personas que estén involucradas en distintos procesos organizacionales y haga que participe alguna de gerencia. Es deseable incluir sindicatos, analistas de Recursos Humanos, ejecutivos de finanzas e informática, entre otros.


Las jefaturas incentivan a que sus empleados se queden en la casa con sus hijos ante un evento de emer-gencia médica o cuando fallan los sistemas de cuidado habituales.

Las jefaturas están conscientes de la necesidad de los empleados de manejar sus cargas de trabajo de una forma que les permita participar

activamente en sus vidas personales.

Las jefaturas son flexibles en cuanto a las horas laborales para poder ayudar a que sus empleados equilibren sus actividades de trabajo y familia.

Las jefaturas apoyan el equilibrio tra-bajo-familia y lo demuestran ya sea conversando el tema o incentivando que sus subordinados utilicen las polí-ticas que concilian estos aspectos.

Uno de los criterios para promover o contratar posiciones de jefatura es un entendimiento de la importancia y compromiso de las medidas de conci-liación trabajo-familia tanto para ellos como para sus subordinados.

Nuestra organización ha desarrollado mediciones para evaluar la capacidad de jefaturas y subordinados de crear un ambiente de trabajo de apoyo.

Nuestra organización ha realizado encuestas o focus groups con empleados para conocer acerca de sus nece-sidades y deseos de equilibrar trabajo y vida familiar.

Nuestra organización tiene una política o programa formal de conciliación trabajo-familia.

Nuestra organización ofrece o tiene pensado ofrecer alguno de los siguientes programas: • Iniciativas de cuidado a dependientes (extras a lo legal),

tales como servicios, convenios o información para niños o personas de la tercera edad, ayuda financiera o jardín infantil en el lugar de trabajo.

• Manejo del estrés.• Acuerdos de trabajo flexible (trabajo desde la casa,

semanas de trabajo comprimidas en menos días, horario móvil de inicio o término de la jornada de trabajo).

• Reducción del tiempo de trabajo (compartir un trabajo, retiro gradual, media jornada, sistema de trabajo por objetivos).

• Vacaciones y otros beneficios (permisos sin goce de sueldo, permisos por nacimiento de hijos, flexibilidad en las vacaciones).

Nuestra organización monitorea el uso de los programas de conciliación trabajo-familia.

Los programas de conciliación trabajo-familia están relacio-nados a estrategias de reclutamiento y retención, objetivos del negocio e iniciativas de desarrollo organizacional.

Nuestra organización participa en seminarios de conciliación trabajo-familia, comités u otro tipo de iniciativas para aprender de experiencias de otras empresas.

Los empleados están conscientes de sus opciones cuando se trata de iniciativas de conciliación trabajo-familia en la empresa.

Se entregan regularmente oportunidades a los empleados para que se expresen sobre el equilibrio entre su trabajo, vida personal y familia.

Las jefaturas son debidamente entrenadas y poseen las herramientas y capacidades adecuadas, necesarias para implementar medidas de

conciliación trabajo-familia.

Nuestra organización recuerda constantemente a las jefaturas que el equilibrio entre el trabajo y la familia es importante.

Nuestra organización publica los programas de conciliación trabajo-familia en distintos puntos de los lugares de trabajo en la empresa.

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3 ConsultaDetermine el parecer de los empleados y otros grupos de opi-nión importantes. Investigue si las medidas existentes están funcio-nando y qué otro tipo de medidas quieren los empleados. Es deseable consultar con los sindicatos, así como con la comunidad empre-sarial y organizaciones guberna-mentales. La metodología puede incluir encuestas, grupos focales, entrevistas, comités formales o discusiones informales.

Como resultado de la consulta, determine qué opciones de conci-liación trabajo-familia se ajustan mejor a su empresa, ya que algu-nas pueden no acomodarse a la empresa y otras pueden no ser realistas desde un punto de vista económico.

4 DesarrolloEstablezca y desarrolle políticas formales e informales. Luego de consultar y decidir qué medidas son las más apropiadas, incorpore las políticas y herramientas que apoyen las medidas seleccionadas. Es muy importante verificar que estén dentro del marco de la legislación vigente.

Desarrolle instrumentos que le ayuden con el cambio cultural para poder ir más allá de las políticas y programas. Asegúrese que cuando esté desarrollando políticas por escrito, también desarrolle métodos que ayuden a implementarlas y faciliten el proceso cultural en la dirección deseada. Por ejemplo, programas de entrenamiento para jefaturas, sistemas de comunicación como memos o sesiones de información para jefaturas y subordinados, y mecanismos de feedback toman tiempo para ser desarrollados.

No instituya una política sin considerar primero qué más puede hacerse para aumentar el potencial para el éxito y por impulsar el cambio cultural que quiere alcanzar.

Examine y proponga soluciones a otros procesos organizacionales que puedan afectar la cultura interna. Para que sus nuevas políticas o programas sean exitosos, quizá deba ajustar los demás procesos organizacionales y de recursos humanos para ser consistente con sus nuevas medidas de conciliación trabajo-familia. Por ejemplo, puede ser necesario adaptar las evaluaciones de desempeño para poner más énfasis en la calidad del trabajo en vez de la cantidad de horas trabajadas en la oficina.

5 Lanzamiento e implementaciónDifunda las medidas de concilia-ción en el trabajo. Es fundamental informar a los empleados de los beneficios disponibles y explicar qué opciones han sido implemen-tadas incluyendo los resultados esperados. Asegúrese de incorpo-rar a la gerencia en su estrategia comunicacional.

Antes del lanzamiento definitivo puede ser interesante hacer un piloto que permita introducir correcciones de acuerdo a la expe-riencia.

6 Revisiones y evaluacionesRevise sus medidas de concilia-ción trabajo-familia. Consulte a los empleados y sindicatos para determinar qué prácticas instau-radas son efectivas y qué ajustes deben hacerse. Haga seguimiento a los empleados y jefaturas para determinar su nivel de satisfacción con las nuevas prácticas y monito-ree el uso regular para medir el éxito del programa.


Algunas preguntas frecuentes en la práctica

Claves para el éxitoPara las empresas que impulsan medidas de conciliación trabajo-familia, hay algunas etapas que deben considerarse para asegu-rar el éxito:

Piense en grande pero actúe en pequeño. Evalúe su situación y establezca objetivos. Tenga una visión amplia con expectativas realistas.

Planifique rápidamente para derrotar los mitos y mostrar que la flexibilidad puede funcionar.

Recolecte historias y estadísti-cas.

Determine las necesidades de los empleados a través de sis-temas formales e informales, como encuestas, focus groups, etc.

Obtenga la atención de la gerencia.

Asegúrese que las jefaturas tienen las herramientas nece-sarias.

Trate de conseguir ejemplos de los distintos niveles y áreas de la organización.

Construya redes y comuni-dades dentro de la empresa para que los empleados tengan la sensación que no son los únicos que intentan un balance trabajo-familia.

Mantenga comunicación regu-lar donde se toquen temas de éxito, desafíos y problemas.

Monitoree el progreso de las políticas y programas y evalúe-las regularmente.

No pierda de vista los conflictos trabajo-familia para asegurarse que se mantenga el interés y la confianza.

4.¿Cómo funcionará en la práctica?A veces, los empleadores están en contra de la idea de

incorporar modificaciones en la jornada laboral porque no está claro cómo será en la práctica. Las siguientes preguntas frecuentes le podrán ayudar a ver cómo opera el equilibrio trabajo-familia.Es importante recordar que hay muchos casos de acuerdos de esquemas de trabajo flexibles. Si otras empresas han encontrado soluciones, debería ser posible en la suya también.

¿Quién reemplazará las horas en las que un empleado no esté en el trabajo?

Es esencial que algunos trabajos, en particular, sean cubiertos durante todo el día laboral (por ejemplo, recepcionista), por lo tanto un sistema de turnos o de compartir el puesto de trabajo puede ser la solución para empleados de media jornada.Si terminar el trabajo es importante (como un tema de diseño, por ejemplo), entonces se pueden hacer cambios a las horas trabajadas. Las jornadas flexibles permiten que las empresas puedan extender sus horarios de trabajo y servicios. Los trabajos compartidos pueden cubrirse entre los responsables, y si las vacaciones se toman en épocas diferidas, al menos la mitad del trabajo estará realizado.

¿Qué pasa con la comunicación?Tener buenos sistemas de comunicación es esencial. Usted

deberá considerar las necesidades adicionales de comunicación si cambia el patrón de trabajo.En algunos lugares esto es muy importante. Por ejemplo, los profesores que comparten clases necesitarán una gran coordi-nación. Quienes comparten trabajo necesitan programarlo en períodos que coincidan, especialmente aquellos con mayores responsabilidades.Los empleadores reconocen que este sistema puede ser extrema-damente productivo. Lo importante es que sean establecidos procedimientos prácticos y efectivos.

¿Cómo puede hacer esto una empresa que atiende las 24 horas del día?

No existe ningún ambiente laboral, trabajo y posición que no pueda ser diseñado para permitirle a los individuos alcanzar la sensación de un equilibrio trabajo - familia. La pregunta real es, cómo, en un ambiente de 24 horas, de turnos, de manufactura, de alta tecnología, financiero, se puede crear un espacio que reconozca que el equilibrio trabajo - familia y bienestar de las personas son

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elementos críticos para sus funcionarios, y para el éxito de la organización en el corto y largo plazo. Las instituciones deben observar qué características pueden ser consideradas al diseñar y desarrollar un ambiente laboral. Desde la carga de trabajo, su estructura, los sistemas, a la conciliación trabajo - vida personal, bienestar, seguridad y salud.

Nuestra empresa trabaja en la elaboración, venta y despacho de productos. ¿Cómo puede

una organización soportar el balance cuando el trabajo que hacemos es inflexible?Un aspecto que se conoce sobre los programas Trabajo-Familia, es que no hay una solución estándar que permita lograr un equilibrio entre ambos aspec-tos. La flexibilidad no siempre funciona, pero hay otras formas de demostrar el apoyo a las necesidades de los empleados. Puede ser a través de medidas como los permisos para trámites personales u otros servicios que la empresa ofrezca para resolver estos problemas. Hay que ver las características individuales, del trabajo, del ambiente y diseñar una serie de medidas de apoyo que calcen de la mejor forma posible con las distintas necesidades.

Si nuestra empresa empieza a apoyar la conciliación trabajo-familia, ¿cómo podemos

estar seguros que no todos van a querer arreglos flexibles de tiempo?Las organizaciones, a menudo, sienten que si intro-ducen cualquier medida de flexibilidad, lo que están haciendo es perder control. Y mientras más sientan que pierden control, apoyarán menos esta medida. También existe el miedo de que si permiten la flexibilidad para una persona, todos la querrán y se creará un estado de caos. Lo que se sabe es que la mayoría de las personas prefieren que su trabajo sea más bien predecible, con rutinas, y consistente de semana a semana. Existe un mito respecto a que trabajo flexible significa que la gente entre y salga cuando quiera. De hecho, estos sistemas requieren comunicación clara, negociaciones y documentaciones de la forma de trabajar de un modo consistente.

¿Cómo puede una organización empezar a apoyar la conciliación trabajo-familia?

Empiece con las necesidades de los empleados, modesta y cuidadosamente. Un experimento fallido

puede ser mucho más dañino en el largo plazo que no hacer nada. Asegúrese que todos los grupos de interés estén involucrados. Evalúe las necesidades de los empleados, desarrolle políticas que reflejen esas necesidades, pruebe los cambios con pilotos y evalúe, formal e informalmente, entre los subordina-dos, jefaturas, colegas, clientes, proveedores, y todas las partes involucradas para ver si está funcionando. Si no es así, vea cómo resolver el problema y ajustar el programa.

Qué pueden hacer las empresas con empleados que dicen: “No es justo, yo no tengo hijos. Esto

beneficia a un grupo de personas”.Se esperan este tipo de actitudes, las que se pueden eliminar completamente planificando y previnién-dolas desde el principio. Si se lanza una medida que beneficia a las madres con niños pequeños, esto puede ocurrir. Si se implementa la misma medida como una forma de apoyar a que todos los empleados cumplan con sus responsabilidades, a ser flexibles, justos, y que se reconozca que tienen vida fuera del trabajo se puede mitigar este efecto. También se puede prevenir asegurándose que todas las personas accedan a los procesos. Es fundamental que éste sea consistente y aplicado en forma justa, clara y documentada, para que se asegure que las medidas de conciliación trabajo-familia no se basan sólo en la visión personal del gerente.

Algunos departamentos o unidades en nuestra organización están implementando flexibilidad

de forma más exitosa que otros. ¿Cómo se puede asegurar que las políticas se apliquen de igual forma en toda la organización?Si hay éxito en algunas áreas y no en otras puede darse incongruencia entre la política, la necesidad y la demanda por esa política. Puede ser falta de entrenamiento a las jefaturas, falta de apoyo o recursos. También es posible que los trabajos sean muy diferentes y que haya que aplicar distintas soluciones en las diversas áreas de la organización. Sería importante analizar qué permite que la política esté siendo exitosa en un área y qué falla donde no está funcionando. ¿Es en la implementación, comunicación, o apoyo? ¿Será el trabajo? ¿Las per-sonas? ¿La jefatura? Involucre a los participantes en la solución del problema para determinar diferentes formas de encontrar respuestas.

Algunas preguntas frecuentes en la práctica Algunas preguntas frecuentes en la práctica

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¿Es verdad que este tema afecta principalmente a las mujeres?

Las prácticas que mejoran el bienestar y la salud del personal, refuerzan el compromiso y apoyan a las familias, impactan positivamente a todos en la organización (empleados, hombres y mujeres, clientes, familias y a la comunidad). En algunas organizaciones, son las mujeres las que han insistido por la existencia de medidas que concilien el trabajo y la familia. Fundamentalmente porque ellas en nuestra sociedad aún son las principales responsa-bles de los hijos, de los problemas de salud y de la administración de la casa (compras, comidas, problemas domésticos), además de generar ingresos para su familia.

Hombres y mujeres, en todos los niveles de la organi-zación, están buscando maneras de poder lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y su vida personal. Internacionalmente, por décadas, las mujeres han estado pidiendo un mayor equilibrio trabajo-familia que les permita ser trabajadoras más productivas y buenas madres. Pero los hombres han sido excluidos de este proceso. Ahora, los padres también quieren acceder a un mayor equilibrio en este ámbito. Hay un número creciente de padres que se involucran en tareas que antes se consideraban sólo de mujeres. En un estudio realizado en Estados Unidos, un 26% de los hombres con hijos menores de 13 años dijeron que sacrificarían su avance profesional por alternativas que concilien su trabajo y familia, y el 60% de los padres (de ambos géneros) dicen sentir un conflicto significativo entre las demandas de sus trabajos y el tiempo que pueden pasar en sus casas. Estas cifras demuestran que los padres que trabajan, así como las madres, necesitan ayuda en lograr un equilibrio entre su trabajo y su familia.

¿Este tipo de medidas es difícil de evaluar en la última línea?

Muchas empresas tienen acceso a estadísticas sobre cómo sus políticas trabajo-familia afectan los resultados de última línea. A través de encuestas de opinión entre sus empleados, grupos focales y pilotos, la gerencia conoce acerca de que los empleados con menores conflicto trabajo-familia, sufren menos estrés y ansiedad de hacerlo todo, y son más capaces de concentrarse en sus trabajos y sus clientes.

¿Qué pasa con las empresas pequeñas o medianas?

Es mucho más fácil medir y establecer beneficios asociados a la implementación de iniciativas que concilian los aspectos de trabajo y familia en grandes empresas. Se sabe menos acerca de los beneficios y desafíos en las pequeñas.

Sin embargo, estudios efectuados en Canadá, por el Centre for Families, Work & Well-Being (1999-2000), indican que las empresas pequeñas ven las iniciativas que concilian los aspectos de trabajo-familia como algo importante y funda-mental para el éxito de su negocio y la relación con sus empleados. Sobre el 80% de estas peque-ñas empresas ha implementado al menos un arreglo de trabajo flexible para sus empleados, la mayoría informalmente definido, como el darle a elegir a las personas cuándo trabajar, usualmente fuera de los horarios normalmente establecidos. Esto implica que pueden variar sus horas de inicio, término y horarios de pausa cada día. La alternativa más común es la de tiempo flexible. Adicionalmente, se realizó un focus group con dueños de empresas en cinco ciudades para discutir qué prácticas resultan y qué desafíos enfrentan en el intento de apoyar a sus emplea-dos. Las conclusiones mostraron que en la mayo-ría, la flexibilidad se determina de acuerdo a las necesidades de los empleados versus políti-cas formales. Se observó, además, que muchos dueños de negocios pequeños lo ven como un equipo, tratan de crear un ambiente familiar, y luchan por mantener su empresa como un buen lugar para trabajar. Por otro lado, destacaron lo importante de evaluar y tomar medidas razona-bles ya que las empresas pequeñas pueden verse especialmente afectadas si algún empleado no está presente en el lugar de trabajo cuando se le requiere. Así, estos empresarios buscan construir confianza con vigilancia, preocupándose de que no haya abuso. Finalmente, señalan algunas prácticas innovadoras tales como viajes para las familias, celebración de cumpleaños, servicios de limpieza a domicilio, y apoyo con los compu-tadores de la casa.

Algunas preguntas frecuentes en la práctica Algunas preguntas frecuentes en la práctica

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Casos y testimonios de empresas (experiencia nacional/ internacional)5.

FLEXIBLE WORK OPTIONS DE IBM DE CHILEEn IBM se beneficia la calidad de vida de los empleados a través de un pro-grama que incluye:

• Teletrabajo a través de computador portátil, conexión telefónica y de Internet hacia la oficina desde la casa, especialmente para personas relacionadas al área de ventas.

• Posibilidades de optar por permisos sin goce de sueldo para realizar pro-yectos personales como educación.

• Horarios flexibles de trabajo.

• Posibilidad de diseñar un horario individual, como trabajo con jornada reducida (3/4 jornada).

Este programa es parte de una inicia-tiva global que busca dar a los emplea-dos la posibilidad de equilibrar sus trabajos y su vida personal. Aunque el programa es relativamente nuevo, ya existen casos de personas que se han acogido a alguno de estos esquemas con grandes beneficios tanto en su vida personal como para la empresa.

Algunos beneficios y experiencias de las personas que han utilizado estos sistemas:

He ganado en pasar más tiempo con mis hijos, puedo realizar otras actividades que me interesan, como deportes, participar en las actividades de los colegios de mis hijos, conocer otro tipo de personas – persona que trabaja 3⁄4 jornada.

Tengo muchos roles y con esta nueva jornada los he podido conciliar mejor, antes estaba más estresada. Hoy siento que tengo bastantes responsabilidades en el trabajo y la casa, pero que la medida se justifica plenamente – persona que trabaja 3⁄4 jornada.

He obtenido niveles de eficiencia mayores, ya que cumplo con mis objetivos en menos tiempo – persona que trabaja 3⁄4 jornada.

No se ha visto afectada la relación de trabajo con sus colegas, ya que cuando es necesario ubicarla, es posible. El sentimiento es que le conviene a la empresa – opinión de colega.

Es una herramienta fundamental de retención que permite a las personas poder acercar los intereses del trabajo y de la casa – opinión de jefatura.

Me ha cambiado la vida. Antes estaba estresada tratando de conciliar mis roles de madre y profesional – persona que trabaja 1⁄2 jornada.

No tomo café – persona que trabaja 1⁄2 jornada.

Es altamente productiva ya que hace rendir su tiempo – opinión de colega.

Me puedo relajar más en mi tiempo libre y ser más productivo cuando trabajo – persona que trabaja desde su casa.

Siento que ha aumentado mi concentración, creatividad y productividad al trabajar desde la casa – persona que trabaja desde su casa.


British Telecomunications, es una de las empresas fundadoras de la “alianza de empleadores por el equilibrio trabajo-familia”. Cuenta con 118.000 empleados en Gran Bretaña y ofrece un sis-tema llamado “Lifestyle Working”. Lifestyle Working empezó como un piloto de un año en las empre-sas Cardiff y Swindon Software Engineering, para enfrentar la retención de mujeres. Ahora es también un tema de hombres ya que más hombres que mujeres en la empresa tienen responsabilida-des con sus hijos. BT ofrece una serie de beneficios para satisfacer las necesidades de las familias y poder asegurarles un equilibrio entre la vida profesional y sus vidas personales. El éxito y bene-ficios del piloto fueron tan gran-des que las medidas han sido expandidas a otros equipos y uni-dades dentro de BT, además de ser usado como caso de estudios y modelo por todo el grupo BT: Datos recientes obtenidos de la empresa consultora Workstyle

Consultancy Group de BT muestran lo siguiente:

Entre 1992 y 2000, BT ahorró £ 220m en costos de propie-dad debido a la promoción de las prácticas flexibles de trabajo.

En 1999, la encuesta de satisfacción de empleados, mostró que los empleados que trabajan desde sus hogares están un 7% más satisfechos que los que trabajan en la oficina.

Trabajos de esta misma empresa consultora muestran que:

El ausentismo puede reducirse entre un 20-40%.La productividad puede aumentar entre un 20-40%.Se requiere entre 15-30% menos de espacio en la oficina.

Caso Internacional: British Telecomunications

Otras conclusiones fueron las siguientes:

Las habilidades de liderazgo de proyectos fueron reforzadas debido a la necesidad de organizar el trabajo.

El desempeño de los equipos aumentó debido a una mejor planificación de los reemplazos y sus miembros desarrollaron nuevas habilidades.

La productividad aumentó debido a que los participantes pudieron trabajar en un ambiente más tranquilo, con menos interrupciones y mayor concentración.

Se detectaron grandes beneficios para los equipos que trabajaban con clientes y colegas en otros lugares geográficos, debido a que era permitido que los empleados pudieran empezar más tarde o más temprano, lo que entregó mejor cobertura ahorrando en costos de horas extra.

Los cambios en los sistemas de trabajo se han traducido en que las personas están más alertas, enfocadas en su labor y concentradas.

Los participantes sienten lealtad hacia BT. Una persona rechazó otro trabajo mejor pagado como resultado de la flexibilidad ofrecida. Tres personas se cambiaron de trabajo tiempo parcial a tiempo completo debido a la flexibilidad. Lifestyle Working significa que no es necesario ir a la oficina los 5 días de la semana.

Más del 50% de los participantes y gerentes de línea sintieron que mejoró su percepción de BT como primera opción de empleador.

Más del 50% se sintió más realizado en su trabajo desde la implementa-ción de ‘Lifestyle Working’.

50% sintió que habían mantenido o mejorado su eficiencia individual.


AES-GENER • ASOCIACIÓN CHILENA DE SEGURIDAD • BANK BOSTON • BANCO SANTANDER • BELLSOUTH •

CAJA DE COMPENSACIÓN DE LOS ANDES • CCU • CHILETABACOS • CODIGAS • COLBÚN • CÓRPORA TRESMONTES • DBM •

DEUTSCHE BANK • EMPRESAS INTERAMERICANA • ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA • FORD •

GERDAU AZA • HEWLETT-PACKARD • MASISA • MCCANN ERICKSON • MCDONALD’S • MERCK SHARP & DOHME •

NATURA • PEOPLE & PARTNERS • PHILIPS • PIMASA • PMC MARKETING & COMUNICACIONES • PRICEWATERHOUSECOOPERS • PRINCIPAL •

PROCTER & GAMBLE • SONDA • TARGET DDI • UNISYS • THE WALT DISNEY COMPANY CHILE • ZEGERS DDB

Acción Empresarial promueve las buenas prácticas empresariales y el intercambio de expe-riencias en materia de responsabilidad social corporativa. La iniciativa opera sobre la base de la membresía de empresas. Las empresas socias de Acción Empresarial acceden a información práctica, investigaciones, talleres de entrenamiento, inter-cambio de experiencias y actividades de difusión. Asimismo, pasan a formar parte del network internacional de empresas comprometidas con la responsabilidad social en las Américas del cual Acción Empresarial es miembro activo, el Foro EMPRESA (Empresa y Responsabilidad Social en las Américas) y que hasta el momento reúne a más de 2.500 empresas en la región (USA, México, Brasil, Chile, El Salvador, Perú, Canadá, Argentina).

R Acción EmpresarialAcción Empresarial es una organización sin fines de lucro que surge del sector empresarial para promover la responsabilidad social de las compañías que operan en el país.

Empresas Socias

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Calidad de Vida en la Empresa

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El Servicio Nacional de la Mujer es el organismo creado por el Gobierno de Chile para promover la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.

RServicio Nacional de la Mujer SernamNuestra Misión:

Lograr que todo el aparato público, desde el Ministerio más importante al más pequeño de los servicios –incluyendo los Gobiernos regionales, las municipalidades, las empresas estatales– consideren los intereses específicos de las mujeres en su planificación, presupuesto, estadísticas y acciones.

Como servicio del Estado, es respon-sable de diseñar, proponer y evaluar políticas públicas destinadas a:

• Avanzar en el logro de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en todos los aspectos de la vida (sociales, políticos, eco-nómicos, educacionales, culturales, familiares y comunitarios).

• Profundizar, difundir y garantizar el pleno ejercicio de sus derechos.

• Mejorar la situación de las mujeres y su calidad de vida.

• Mejorar la situación y calidad de vida de las familias chilenas.

El Sernam fue creado por la Ley N° 19.023, publicada el 3 de enero de 1991. Su Directora tiene rango de Ministra de Estado.

Algunas de las actividades del Sernam abarcan áreas como:* Políticas de igualdad de oportunidades, implementadas por

los diferentes Ministerios y servicios públicos; planificación con perspectiva de género.

* Estudios: diagnósticos y conocimientos actualizados en las áreas temáticas propias del Servicio.

* Reformas Legales: impulso a transformaciones del sistema jurí-dico que garanticen a las mujeres la igualdad en la adquisición y goce de sus derechos.

* Relaciones Internacionales: implementación de las relaciones internacionales y de cooperación, aportando a la dimensión de género en la política exterior chilena.

* Comunicaciones: campañas de opinión pública, estrategias comunicacionales, uso de nuevas tecnologías de la información.

* Coordinación intersectorial y tareas de promoción: seminarios, publicaciones, materiales educativos, capacitaciones, trabajo en redes, negociaciones en torno a los ejes temáticos del Sernam y a la incorporación de la igualdad de oportunidades en diversos ámbitos, especialmente en el Estado.

* Servicios: información y orientación permanente a las mujeres sobre sus derechos, atención en violencia intrafamiliar en convenio con otras entidades, servicios en programas conjuntos o a través de otros Ministerios, servicios y municipalidades.

* Centro de Documentación especializado.

E-mail: [email protected]

Página web: www.sernam.gov.cl

* Portal web: www.mujereschile.cl

* Línea telefónica con información sobre derechos 549.6278.


• Portales, Carlos. “Presentación políticas de conciliación trabajo-familia y sus efectos en la empresa: evidencia chilena e internacional“, en el marco del proyecto “Conci-liación de vida laboral y familiar: análisis de las medidas en las empresas y visibilización del tema, encargado por el SERNAM a la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile”, diciembre 2002.

• SERNAM. “Conciliación de vida laboral y familiar: Análisis de las medidas en las empresas y visibilización del tema”. Documento inédito realizado por la Escuela de Adminis-tración, P.U.C., abril 2003.

• Department of Trade and Industry, Inglaterra. “Creating a Work-Life Balance. A good practice guide for employers”, septiembre 2000.

• Department of Trade and Industry, Inglaterra. “Work Life Balance. The business case, you can’t afford to miss”, septiembre 2001.

• Department of Trade and Industry, Inglaterra. “The Essen-tial Guide to Work Life Balance”, septiembre 2001.

• Department of Trade and Industry, Inglaterra. “Work life balance toolkit”, julio 2002.

• Department of Trade and Industry, Inglaterra. Telstra, New S. Wales, Australia, septiembre 2001.Esta cita proviene de lo siguiente.

FAMILIES and WORK INSTITUTE. “The Business Case your business can’t afford to miss it” NEW YORK, 2001.

• FAMILIES AND WORK INSTITUTE. The 1998 BUSINESS WORK-LIFE STUDY: A SOURCEBOOK by E. GALLINSKY and J. T. BOND.

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• Sitio en Internet: Work Life Balance, www.worklife-balance.com

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• SERNAM - Time Research Latinoamericana. “Conciliación entre la Vida Laboral y la Vida Familiar de Trabajadores y Trabajadoras Chilenos/as”. Documento de Trabajo, octubre 2002.

• Konrad, A. M., & Mangel, R. “The impact of work-life pro-grams on firm productivity”. Strategic Management Jour-nal, 21, 1225-1237, 2000 (citado en presentación del profesor Carlos Portales, Políticas de conciliación trabajo-familia y sus efectos en la empresa: evidencia chilena e internacional).

• La página en Internet Worklife balance in Canadian Places, artículo “Work, Family and Community: Key Issues and Directions for Future Research”, cita a los siguientes autores: Hamon, Allen y Grigsby, 1997, Parasureman,1996, Lobel,1999, Hotzman y Glass,1999, Osterman, 1995.

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Guía Cómo Conciliar la Vida Laboral y la Vida Familiar