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Guía decomponentesbásicos delProyecto deConversaciones Públicas (PCP) Promoviendo

el diálogo a través de lasdivisiones

Maggie Herzig Laura ChasinTraducido por Julio K. Richter

Promoviendo el diálogo a través de las divisiones

Guía de componentes básicos del Proyectode Conversaciones Públicas (PCP)

Maggie Herzig Laura Chasin

Traducido por Julio K. Richter

Esta guía pudo elaborarse gracias al generoso apoyo de la Fundación JAMS

Guía de componentes básicosdel Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP)

Maggie Herzig y Laura Chasin

Publicado por el Public Conversations Project 46 Kondazian Street Watertown, MA 02472

Web: www.publicconversations.org Email: [email protected]

Tel: (617) 923-1216 Fax: (617) 923-2757

© 2006 Public Conversations ProjectTodos los derechos reservados. Publicado 2006


En este mundo de conflictos polarizantes, hemos vislumbrado una nueva posibilidad:

una manera en que la gente puede discrepar franca y apasionadamente, llegar a una mayor claridad acerca de su activismo en su corazón

y su mente y, al mismo tiempo, contribuir al logro de una sociedad más civil y compasiva.

“Hablando con el enemigo”The Boston Globe, 28 de enero, 2001

Creado en colaboración por los líderes de grupos pro-opción y pro-vida del área de Boston:

Anne Fowler, Nicki Nichols Gamble, Frances X. Hogan, Melissa Kogut, Madeline McComish y Barbara Thorp.

Dedicamos esta guía a todos los que trabajan para convertir esta posibilidad en una realidad.

D E D I C A T O R I A

”“

El Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP) en Watertown, Massachusetts, es una organización polifacética no lucrativa que provee una distintiva mezcla de servicios. Las ofertas del PCP incluyen facilitación de diálogos; entrenamiento tanto bajo inscripción abierta como personalizada; consultoría a facilitadores, organizaciones y redes humanas en conflicto; y recursos impresos (como esta guía).

Aunque el PCP se especializa en la promoción del diálogo para tratar asuntos públicos polarizantes, sus métodos han sido efectivos en situaciones caracterizadas tanto por el silencio sospechoso y la gélida desconexión como por los conflictos calientes y ruidosos.

Desde su fundación en 1989, el PCP ha trabajado en un amplio rango de asuntos divisivos, incluyendo el aborto, administración forestal, diferencias religiosas, matrimonio de un mismo sexo, uso de animales en investigación, la llamada línea divisoria rojo/azul en los Estados Unidos y el conflicto del Medio Oriente.

Los participantes en las conversaciones diseñadas y facilitadas de manera colaborativa por el PCP desarrollan formas más respetuosas y efectivas de relacionarse, un mayor entendimiento mutuo y una confianza más profunda. A medida que los estereotipos se suavizan y aumenta la confianza, el descubrimiento de preocupaciones compartidas y oportunidades antes no vistas a menudo los lleva a acciones cooperativas.

Algunos de los diálogos del PCP son abiertos al público, otros altamente confidenciales. Nuestros proyectos han involucrado a líderes y ciudadanos comunes a niveles local, nacional e internacional; organizaciones religiosas; escuelas; agencias de servicio social; y varias oficinas gubernamentales a nivel local, estatal y nacional. A través de los años el PCP ha llegado a miles de gentes de más de 15 países de todos los continentes y de 38 estados de los Estados Unidos.

El PCP ha recibido reconocimientos por su trabajo innovador de varias organizaciones incluyendo la American Family Therapy Academy, la Asociación Internacional para la Participación Pública y la Association for Conflict Resolution, de la cual obtuvo el premio Mary Parker Follet por la excelencia e innovación en la resolución de disputas. El PCP ha aparecido en diversos medios como The Boston Globe; The Washington Post; USA Today; The Christian Science Monitor; People Magazine; Psychology Today; National Public Radio; O, The Oprah Magazine; y Voice of America.

Para artículos, recursos prácticos y más información acerca del PCP, visite www.publicconversations.org.

La elaboración de esta guía fue posible gracias al generoso donativo de la Fundación JAMS, una corporación no lucrativa establecida por JAMS, primer proveedor de servicios privados de acción y resolución de disputas en los Estados Unidos, para compartir su experiencia y conocimientos para el beneficio del interés público.

La Fundación JAMS, financiada totalmente por contribuciones de panelistas, socios y empleados de JAMS, provee ayuda financiera a iniciativas de resolución de conflictos con impacto nacional.

La fundación alienta el uso de soluciones de disputa alternativas, apoya a todos los niveles la educación acerca de procesos colaborativos para la resolución de diferencias, promueve la innovación en resolución de conflictos y avanza el arreglo de conflictos en todo el planeta.

Para más información, visite www.jamsfoundation.org.

A C E R C A D E L P R O y E C T O D E C O n v E R s A C I O n E s P ú b L I C A s

A C E R C A D E L A F u n D A C I ó n J A M s

2.

6.5.4.

3.

C O n T E n I D O

Prefacio iReconocimientos iii

InTRODuCCIón 11.1 El papel del diálogo en la vida pública 11.2 Lo que queremos decir con “Diálogo” 31.3 Lo que atrae a la gente a los diálogos del PCP 4

EnFOQuE GEnERAL y PRÁCTICAs FunDAMEnTALEs DEL PCP 52.1 Un enfoque sistémico a la intervención 52.2 Prácticas fundamentales en el PCP 62.3 Fases típicas en el trabajo del PCP 82.4 Acuerdos de comunicación 92.5 Estructuras para que se hable, se escuche y se reflexione 132.6 Preguntas bien elaboradas 15

EXPLORACIOnEs y DECIsIOnEs PREvIAs A unA REunIón 173.1 Preparación para una junta: Propósitos y componentes 173.2 Exploración inicial 203.3 Mapeo 213.4 Decidiendo quién juega los papeles clave 263.5 Decidiendo qué ofrecer 353.6 Tamaño y composición de grupos 373.7 Tiempo, espacio y hospitalidad 393.8 Emisión de invitaciones y conexión con los participantes 41

EL ARTE DEL DIsEÑO DE sEsIOnEs 474.1 Elementos del diseño: Secuencia, preguntas y estructuras 474.2 Diseñando un diálogo de una sesión sola 584.3 Diseño de series de sesiones múltiples 614.4 Diseñando una sesión con un estímulo común 684.5 Diseño para grupos grandes 70

PREPARÁnDOsE PARA LA sEsIón 755.1 Preparación emocional y formación de equipos 755.2 Decisiones que tendrá que tomar: Una lista de comprobación 785.3 Suministros y materiales: Una lista de comprobación 81

FACILITAnDO EL DIÁLOGO 836.1 Qué es lo que hacen y no hacen los facilitadores al estilo del PCP 836.2 Intervenciones: Los fundamentos 866.3 Respondiendo a preocupaciones y desafíos particulares 896.4 Manejo del tiempo 966.5 Consideraciones especiales para grupos en sesiones múltiples 98

1.

APÉnDICE A: EJEMPLOs DE FORMATO 101A-1: Formato de sesión única 102A-2: Sesión de apertura en una serie 113A-3: Formato para sesiones subsecuentes en una serie 124A-4: Ejercicio del PCP sobre estereotipos 127

APÉnDICE b: EJEMPLOs DE PREGunTAs 131B-1: Ejemplos de preguntas por tipo 132

A. Preguntas para empezar 132B. Preguntas “clásicas” de apertura 132C. Otras preguntas de apertura: Objetivos y posibilidades 133D. Preguntas de cierre 134

B-2: Ejemplos de preguntas sobre temas específicos 135

A. Preguntas para una conversación de aniversario del 11 de septiembre 135B. Preguntas para un diálogo acerca de la guerra en Irak 135C. Hablando de la división demócrata-republicana en Estados Unidos

después de las elecciones del 2004 137D. Un formato para diálogo entre religiones en grupos grandes 138E. Preguntas para un diálogo acerca del aborto 139F. Hablando del conflicto palestino-israelí 140G. Hablando acerca de la homosexualidad en una comunidad religiosa 142H. Preguntas para un diálogo acerca del matrimonio entre gente

del mismo sexo 143

APÉnDICE C: MAnuALEs y OTROs RECuRsOs 144C-1: Qué queremos decir con “diálogo” 145C-2: Distinción entre diálogo y debate 146C-3: Lo que busca promover el diálogo, con ejemplos de herramientas para lograrlo 148C-4: Hablando con participantes potenciales 151C-5: Un ejemplo de invitación a una serie de cuatro reuniones 152C-6: Un ejemplo de panfleto 154C-7: Un ejemplo de agenda de actividades 155C-8: Un ejemplo de conjunto de acuerdos propuestos 157C-9: Cuatro caminos hacia una conversación conectada 158C-10: Un cuento de dos abuelas 159C-11: Retos de la facilitación: prevención y respuesta 160C-12: Herramientas de autoayuda para los participantes 161C-13: Forma de retroalimentación del facilitador 162C-14: Forma de retroalimentación del participante 164C-15: Un pequeño diálogo sobre conflictos en nuestra comunidad 165C-16: Organizaciones involucradas en trabajos relacionados 167C-17: Anatomía de dos conversaciones 169C-18: Algunas raíces del trabajo del diálogo del PCP que se encuentran

en la terapia familiar 170

APÉnDICE D: PREGunTAs TRATADAs En LOs CAPÍTuLOs 3 A 6 173

A P P E n D I C E s

A

B

C

D

¿Cómopuedenentablarconversacionesconstructivasadversariospolíticosoideológicosapesardesusvaloresyvisionesglobalesconflictivas?

Esta guía comparte algo de lo que hemos aprendido nosotros y nuestros colegas en el Proyecto de Conversaciones Públicas, luchando con esta pregunta durante los últimos cinco años. El texto ofrece tanto consejos generales como recomendaciones muy específicas para aquellos que deseen convocar, planear y facilitar conversaciones constructivas sobre cuestiones profundamente divisivas.

Lo que ofrecemos en estas páginas está basado en nuestras experiencias trabajando en muchos entornos diferentes y en una amplia variedad de temas, incluyendo el aborto, las prácticas forestales, el conflicto palestino-israelí, la orientación sexual y las enseñanzas de las escrituras cristianas, la guerra en Irak, las relaciones entre miembros de diferentes grupos étnicos o religiosos, y las diferencias de clase social.

Hemos tratado de hacer de ésta una guía amistosa en varios aspectos.

Primero, hemos escrito cuatro de los seis capítulos en formato de preguntas y respuestas. Todas las 126 preguntas abordadas están listadas en el apéndice D.

Segundo, compartimos lo aprendido en tres niveles. En los capítulos 1 y 2 proveemos una descripción de las maneras de pensar sobre el diálogo del PCP, así como de nuestros principios y prácticas fundamentales. En los capítulos 3 al 6, ofrecemos consejos específicos acerca de cada fase del proceso del diálogo, y en los apéndices A al C, presentamos muestras detalladas de formatos, preguntas, invitaciones y panfletos que ejemplifican los principios y prácticas descritos en el cuerpo de este documento.

Tercero, ofrecemos sugerencias para el trabajo en un rango amplio de entornos, conversaciones en una sola sesión o en series de sesiones, en grupos pequeños y grandes, con diferentes disponibilidades de tiempo. A pesar de que esta guía intenta ser un recurso para cualquiera que piense convocar o planear un diálogo, está escrita como si el lector fuese un facilitador potencial. Y, a pesar de que se dirige tanto a practicantes experimentados como a principiantes, la hemos escrito como si el lector no fuera experimentado. Algunas de las sugerencias básicas (tips) que ofrecemos probablemente parezcan obvias, naturales a los facilitadores con experiencia.

Nuestra búsqueda tanto de accesibilidad como de amplia aplicabilidad ha hecho de éste un documento bastante grande. Por lo cual le ofrecemos este mapa de ruta para ayudarle a encontrar lo que necesita:

Elcapítulo1seenfocaeneldiálogo: por qué es necesario, cómo lo definimos en nuestro trabajo y qué atrae a la gente a participar en los diálogos que facilita el PCP.

Elcapítulo2describeelenfoquegeneralylasprácticasprincipalesdelPCP.Presenta nuestras formas de pensar—algunas cimentadas en la teoría de los sistemas de familia—y las prácticas que emergen de estas maneras de pensar. Da ejemplos de acuerdos de comunicación, estructuras de diálogos y enfoques colaborativos de preparación.

Elcapítulo3tratadelaspreguntasquedebenserrespondidastempranamenteenelprocesodeplaneación. Éstas incluyen: ¿Existen las condiciones adecuadas para un diálogo? ¿Cuáles son las necesidades, esperanzas y recursos de la gente involucrada de la comunidad, organización o situación? ¿Qué papeles pueden o deben jugar usted y otros? ¿Qué se debe ofrecer, si es que debe ofrecerse algo? ¿A quién debe ofrecérselo?

P R E F A C I O

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Elcapítulo4seenfocaeneldiseñodela(s)sesión(es)dediálogo. Abre con consejos relevantes para cualquier diálogo, después sigue con consejos específicos para el diseño de sesiones únicas, series de sesiones y diálogos en grupos grandes, así como diálogos que utilicen estímulos comunes o experiencias compartidas como lecturas, paneles o videos.

Elcapítulo5velorelacionadoasupreparación. A medida que ayuda a los participantes a prepararse para el diálogo, usted también necesita pensar cómo prepararse para jugar su papel de manera efectiva. Este capítulo se aboca a las preguntas sobre su preparación emocional así como a las preguntas sobre la formación de equipos con un co-facilitador (si lo tiene) y preparaciones finales. Incluye dos listas de comprobación, una para suministros y otra para las muchas decisiones que debe tomar antes de la reunión.

Elcapítulo6seenfocaenlafacilitación, o sea, qué hará durante el diálogo para apoyar a los participantes para que tengan el tipo de conversación que ellos mismos dijeron que querían tener. Ofrece consejos generales acerca de su papel y específicos acerca de cómo enfrentar retos comunes. También ofrece directrices sobre el manejo del tiempo y sugerencias para el trabajo con grupos en sesiones múltiples que sea altamente responsivo a las necesidades e intereses que emerjan del grupo.

ElapéndiceApresentatresmuestrasdeformatosyunadeejercicios que usted puede adaptar a su trabajo con un grupo y tema particulares. Los formatos se describen en detalle para darle ideas acerca de cómo puede usted lograr ciertos objetivos. Dependiendo de su estilo personal y sus circunstancias, puede escoger seguir estos formatos al detalle o no seguirlos.

ElapéndiceBpresentavariasmuestrasdepreguntas, algunas por tipo, otras por tema. Si ninguna de estas preguntas calza con su grupo, esperamos que le sirvan como fuente de estimulación para la formulación de las preguntas para su grupo.

ElapéndiceCpresentamuestrasdeinvitaciones,panfletosyotrosrecursos. Usted puede fotocopiarlos y distribuirlos como están o adaptarlos a las necesidades de un grupo específico. También puede encontrar aquí una lista de organizaciones involucradas en trabajo relacionado al nuestro.

ElapéndiceDpresentaunalistade120preguntasquesecubren en los capítulos 3 a 6 en formato de preguntas y respuestas, esto para ayudarle a localizar pronto las directrices más relevantes para su situación.

Nosotros le ofrecemos esta guía, puede descargarla (gratuitamente) de la web, o bien adquirir un libro impreso a costo de recuperación. A cambio de ello le pedimos tres cosas:

Porfavordenosretroalimentación. Ésta es la primera edición de esta guía. Sus comentarios cándidos y sugerencias nos permitirán mejorar significativamente la segunda edición.

Siconvocaaundiálogousandoelementosdeestaguía,porfavorcompártanossuexperiencia.¿Qué funcionó bien? ¿Qué no? ¿Qué aprendió? De está manera generará ondas que se esparcirán hacia la red del PCP y otros lectores.

Porfavorciteadecuadamenteaestedocumentoysufuente. Esto no solo como un acto de respeto colegial, sino que además asegura que la gente que use los materiales que usted les distribuya sepa dónde contactarnos para hacernos preguntas o darnos su retroalimentación.

Usted puede contactarnos en [email protected] o por teléfono al 617-923-1216 (EUA).

ii

A pesar de que esta guía presenta dos autores principales, comparte los frutos de un viaje pionero de 15 años que emprendimos con nuestros colegas asociados en el Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP):

Corky Becker, Meenakshi Chakraverti, Richard Chasin, Dave Joseph, Bill Madsen, Sallyann Roth, y Bob Stains. Queremos agradecer de corazón a cada uno de ellos por sus numerosas y variadas contribuciones a la sabiduría colectiva del PCP. Si bien nosotros nos responsabilizamos por el texto final, queremos agradecer específicamente a Dick Chasin por su amplio trabajo de edición, así como a Meenakshi Chakraverti y Bob Stains por su retroalimentación en los primeros borradores.

Estamos en deuda con otras personas en el PCP que apoyaron la creación de esta guía en una multitud de maneras. Particularmente nuestro aprecio a Manda Adams, Bill Kaplan y Christie Wren por su ayuda en la preparación del manuscrito, Mahvash Hassan por mantener el proceso organizado y Talya Bosch y otros de la administración del PCP que hicieron la producción de este documento una prioridad organizacional.

Agradecemos a Tempe Goodhue, Carole Samworth, Sarah Wheeler, y Julia Herzig por su ayuda en la edición y correcciones. A David Chasin por el arte y diseño en la portada. Todos donaron generosamente sus servicios al PCP. Agradecemos a Kristen Matta and Christie Wren por el layout.

Gracias también a Julio Richter por la traducción de nuestra guía al español, a Lilia Sanabria por el diseño y a Rosa Rodriguez y Jennifer Carlson por la corrección del texto. Se aprecian sus contribuciones a esta publicación.

Queremos también agradecer profundamente al Jewish Dialogue Group (JDG) de Filadelfia. Su colaboración con el PCP en una guía anterior Conversaciones constructivas acerca del conflicto palestino-israelí: una guía para convocar y facilitar el diálogo en comunidades judías en los Estados Unidos, ha beneficiado de gran manera a esta guía.

Estamos especialmente en deuda con el director ejecutivo del JDG, Mitch Chanin. Otros que trabajaron con él cercanamente son Allison Carter, Mira Colflesh, Beth Perry, Jim Rosenstein, Lisa Santer, Rachel Schoenfeld y Rebecca Subar.

Agradecemos de corazón a la Fundación JAMS, que son los que financiaron la creación de esta guía y su traducción al español. Esta guía no habría sido posible sin su apoyo. Compartimos el objetivo de la Fundación JAMS de promover enfoques más constructivos al conflicto, reforzando organizaciones y comunidades alrededor del globo.

Queremos también agradecer a la Fundación William y Flora Hewlett; sin su apoyo organizacional de 1996 al 2003, el PCP no se habría desarrollado como una comunidad de aprendizaje que ha generado los recursos que se comparten en esta guía. Finalmente, agradecemos a los donantes individuales del PCP. Su generosidad nos ha dado la flexibilidad para poder responder a las ventanas de oportunidad que tan rápido emergen y la capacidad de reunir las lecciones que hemos aprendido y hacerlas

disponibles a otros.

Maggie Herzig, Asocíada Senior Laura Chasin, Directora Fundadora

Watertown, MA March 2006

R E C O n O C I M I E n T O s

iii

Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones Públicas

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1. Introducción

1.1 El papel del diálogo en la vida pública

La manera en que hablamos entre nosotros tiene un impacto, y no existe una sola forma de hablar que sea “la mejor”.

Los entrenadores de ligas infantiles gritan instrucciones simples a sus pequeños jugadores. Los controladores de tráfico aéreo hablan en código con los pilotos. Los polemistas citan evidencia que apoya su postura y responde a una posición opuesta. Los activistas proclaman lemas breves y poderosos para promover sus causas.

En cada caso hay un propósito a servir, y una manera distintiva de hablar sirve a este propósito. Un beisbolista cambia de posición al instante de oír el comando abreviado de su entrenador. Mediante comunicación codificada se evitan colisiones entre gente que habla lenguajes diferentes. Los polemistas arguyen a favor y en contra de ideas que compiten entre sí. Los lemas de los activistas energizan a sus aliados y atraen a otros a la causa.

El diálogo es una manera más de hablar que sirve a un propósito distintivo. Un diálogo efectivo reduce el uso de estereotipos y aumenta el entendimiento mutuo. A través del diálogo, personas que parecen irremediablemente opuestas a menudo cambian su forma de verse y de relacionarse, manteniendo sin embargo los compromisos en que basan sus visiones. A menudo descubren preocupaciones y valores compartidos que pueden llevarlos a acciones de colaboración que antes se consideraban impensables.

Los participantes del diálogo hablan en formas que sirven a tales propósitos, comunicando sus puntos de vista, experiencias y valores, sin atacar a sus oponentes ni despreciar sus perspectivas opuestas. Los participantes del diálogo hablan sobre las experiencias y valores que soportan sus puntos de vista. Hacen verdaderas preguntas. Evitan interrupciones. Escuchan.

La necesidad del diálogo en nuestra vida pública es menos entendida que la del debate y el activismo. En clases de historia y civismo en los Estados Unidos, presentan al debate y al activismo político como herramientas tradicionales y respetadas de la democracia, y eso está muy bien. En gran parte fue mediante esas formas de compromiso público que se terminó con la esclavitud y la segregación, que las mujeres y los afro-americanos obtuvieron el voto y que se logró acelerar el fin de la guerra en Vietnam.

El diálogo tiene un papel vital, si bien más sutil, en una sociedad civil democrática y resistente. Puede construir puentes que crucen las grandes divisiones del cuerpo político. Puede promover la curación en pequeñas comunidades en lucha con una controversia. Puede también reducir la posibilidad de atascamiento en los pasillos del congreso, de odio en las arenas de opinión pública, y de falsas representaciones potencialmente peligrosas de nuestros medios de comunicación tan saturados de cápsulas de información fuera de contexto.


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Desequilibrado por falta de diálogo suficiente, el impacto constructivo del debate y el activismo se ha visto disminuido en las últimas décadas, en que la retórica pública se ha visto acribillada por afirmaciones polarizantes y estereotipos del mal. La vida democrática sufre a medida que gravitamos más y más hacia gente que comparte nuestros puntos de vista y a los medios que nos presentan las representaciones más ofensivas de “el otro lado”. Al irnos convirtiendo en personas selectivamente informadas nos convertimos en personas selectivamente ignorantes y cada vez más incapaces de apreciar la dimensión de nuestra ignorancia.

En un clima social y políticamente polarizado, el diálogo significativo rara vez ocurre sin un considerable esfuerzo de planeación y meditación. En esta guía ofrecemos algo de lo que nosotros y nuestros colegas del Proyecto de Conversaciones Públicas hemos llegado a considerar como el modelo de diseño de diálogo y facilitación efectivos. Esperamos que este recurso sea útil a la gente que está preocupada por esta polarización y trabaja creando puentes que crucen estas costosas divisiones.


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1.2 Lo que queremos decir con “diálogo”

La palabra “diálogo” es usada de muchas maneras. A veces se usa para referirse a una conversación íntima entre dos personas que se quieren mucho, que desean que su relación sobreviva al tumulto de un serio desacuerdo.

Algunas personas llaman diálogo a prácticamente cualquier intercambio de puntos de vista. Por ejemplo, el término puede usarse para atraer audiencia a un evento que involucra un debate entre expertos, seguido de una sesión de preguntas y respuestas con la audiencia.

En el PCP usamos la palabra “diálogo” para referirnos a una conversación en la que gente con creencias y perspectivas diferentes busca desarrollar un entendimiento común. Durante el proceso, típicamente experimentan una suavización de estereotipos y desarrollan relaciones de mayor confianza. A menudo obtienen perspectivas frescas sobre los costos del conflicto y empiezan a descubrir nuevas posibilidades de acción e interacción fuera del salón de diálogo.

Diálogo es muy diferente a debate. De hecho, a menudo los participantes en diálogo explícitamente acuerdan dejar fuera la argumentación para poder enfocarse al entendimiento mutuo. Diálogo es también diferente a mediación, resolución de conflictos y solución de problemas, aunque puede servir como preludio o aspecto particular de esos procesos. Finalmente, diálogo difiere de terapia de grupo y otras conversaciones que tengan como meta primaria el crecimiento personal.

En nuestros términos, el diálogo puede ocurrir con poca estructura o planeación entre gente cuyos vínculos son más fuertes que sus diferencias, entre extraños genuinamente interesados en los puntos de vista de los otros, y entre gente cuyos conflictos no son intensos ni han existido por mucho tiempo. Sin embargo, cuando la gente está en relaciones caracterizadas por desconfianza, animosidad, polarización y uso de estereotipos, puede ser muy difícil perseguir con eficacia las metas del diálogo sin las siguientes prácticas:

• cuidadosa planeación en colaboración que asegura claridad sobre qué es y qué no es el diálogo y que promueve también la alineación entre las metas del diálogo y los deseos de los participantes.

• acuerdos de comunicación que desalientan formas contraproducentes de hablar sobre los asuntos y que alientan preguntas genuinas.

• diseños de juntas que incluyen estructuras de apoyo a la reflexión, la escucha y la presentación de preguntas que invitan a nuevas formas de pensar y hablar sobre los asuntos.

• facilitación que es informada por una cuidadosa preparación y que responde a las necesidades e intereses que salen de los participantes.

En el capítulo 2 se discuten estas prácticas, que son características de los diálogos al estilo del PCP. En el apéndice C-1 puede ver una hoja con la definición del PCP para diálogo, en el apéndice C-2 una tabla que distingue debate de diálogo, y en apéndice C-17 la caricatura Anatomía de dos conversaciones.


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1.3 Lo que atrae a la gente a los diálogos del PCP

La gente es atraída al diálogo por diversas razones que varían con su relación al conflicto y con la situación en general.

Miembros de grupos activistas o de presión tal vez prefieran usar más energía en el seguimiento de sus metas positivas y menos energía manejando frustrantes y agotadoras batallas con grupos opositores. Pueden sentir que su defensa ha sido mayormente inefectiva y que nada tienen que perder intentando un nuevo planteamiento para comunicarse con otros participantes del conflicto. Pueden estar preocupados de que las relaciones actuales caracterizadas por una desconfianza mutua y sentimientos de victimización puedan deteriorarse aún más, llevándolos a más profundas divisiones o incluso a la violencia. Pueden temer que si no desarrollan una forma de trabajar en conjunto, se perderá una importante oportunidad.

Cuando la división ocurre en una comunidad (ciudad, lugar de trabajo, lugar de culto, etc.), ya sea que el conflicto se exprese en argumentos acalorados, frío silencio, o una combinación de ambos, mucha gente experimenta una sensación de pérdida. Puede ser una pérdida de autenticidad, como cuando una falsa camaradería oculta sentimientos de desconfianza y alejamiento. A veces es una pérdida de energía y compromiso que resulta en apatía o incluso en la salida de algunos miembros. Puede ser una pérdida de la capacidad colectiva para enfrentar problemas apremiantes en forma efectiva. A veces es la pérdida de una sensación de pertenencia o la pérdida del orgullo de ser parte de una comunidad solidaria y segura. En tales situaciones, la gente tal vez desee recuperar la sensación de soporte y conexión con su comunidad en general, no solo con los que estén de acuerdo con ellos. Pueden sentirse lo suficientemente seguros para expresar su ambivalencia o confusión. Tal vez desean vivir en una comunidad efectiva.

Si los debates sobre un asunto controversial son especialmente rencorosos, algunas personas pueden participar en un diálogo porque se sienten alienados por los lemas y las tácticas de los líderes de ambas partes del conflicto, aún en el caso de que apoyen a una de las partes más que a la otra. En tales situaciones, la gente tal vez desea hablar sobre sus puntos de vista en una manera que se sienta auténtica, informada, texturizada y constructiva. Tal vez quiere también trascender el uso de estereotipos que ha sido promovido por ambas partes y lograr un entendimiento más profundo de gente que piensa de una manera diferente.


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2. Enfoque general y prácticas fundamentales del PCP

2.1 un enfoque sistémico a la intervención

Un diálogo al estilo del PCP busca prevenir o interrumpir interacciones costosas que sostienen conflicto, además promueve nuevas y más fructíferas formas de hablar y de relacionarse. Estos objetivos del diálogo reflejan las raíces del PCP, que provienen del campo de la terapia familiar.

El PCP emergió de sesiones de “lluvia de ideas” llevadas a cabo por un grupo formado principal-mente por terapeutas familiares, que exploraron la posibilidad de adaptar los conceptos y métodos de la terapia familiar, para su uso en conversaciones sobre cuestiones públicas de carácter divisivo. Esta posibilidad nos atrajo porque notamos asombrosas semejanzas entre los patrones de conducta detectados en conflictos políticos y en disputas familiares crónicas. (Vea el apéndice C-18 para más información sobre las raíces del PCP en la terapia familiar.)

A continuación listamos algunos de estos patrones de conducta que son comunes y se repiten sin fin en conflictos políticos añejos.

• A menudo la conversación pública es dominada por gente apasionadamente segura, mientras que las personas con visiones complejas o no muy claras tienden a mantenerse en silencio.

• Grupos de presión vociferantes se presentan como protectores de importantes valores u objetivos, mientras que describen a sus adversarios como ignorantes, imprudentes, con motivos egoístas o destructivos.

• A menudo los debates públicos parecen refriegas, donde abundan las interrupciones, arrebatos y ataques personales.

• Las partes selectivamente recuerdan y les ponen atención a los datos que soportan sus puntos de vista, mientras que exploran con cuidado las declaraciones de sus adversarios en busca de mentiras, malas intenciones e ignorancia.

• La gente usa lemas, clichés y todo tipo de palabras y frases abreviadas que “simplifican” las cuestiones que pueden interpretarse de diversas formas por diferentes personas. Rara vez se desglosa o se aclara el significado con que las usan.

• Se hacen pocas preguntas genuinas. Se presumen significados, intenciones y valores de los oponentes sin poner a prueba tales presunciones.

• Sale poca información nueva, la conversación se vuelve repetitiva y se siente vieja.

Estos patrones de conducta se hacen más evidentes en conflictos candentes donde se enfrentan ideologías e identidades. También se nota en grupos cuyos miembros comparten identidad y objetivos comunes pero discrepan radicalmente en cuanto a estrategias y prioridades. A veces estos patrones no son obvios, se ocultan por un incómodo silencio que encubre un desacuerdo subyacente.


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2.2 Prácticas fundamentales en el PCP

¿Cómo apoyamos a los participantes en su deseo de liberarse de los viejos patrones de conducta y experimentar con nuevas formas de hablar y de relacionarse?

1)Aprendemossobrelasviejasconversacionesysobrelasesperanzasdelosparticipantesdelograrconversacionesnuevas.

Antes de convocar a un diálogo hablamos con los participantes potenciales y con otras personas para entender qué ha sido (y qué no ha sido) constructivo en el pasado y qué esperanzas y propósitos motivan a los participantes a intentar algo nuevo.

2)Somostransparentesyclarosencuantoaobjetivosyexpectativas.

Las partes en un conflicto crónico típicamente cuentan de historias llenas de ansiedad, de engaño, de intereses ocultos. En contraste, nosotros somos transparentes acerca de nuestro proceso de planificación. Por medio de conversaciones previas a las reuniones y con invitaciones por escrito, nos aseguramos de que convocantes, facilitadores y participantes tengan ideas precisas y veraces sobre qué se está planeando y qué es lo que se esperará de ellos.

3)Nosdedicamosalaplanificaciónencolaboraciónypromovemosquelosparticipantesseapropiendeldiálogo.

En los conflictos a menudo la gente se siente abusada, sin poder de influencia, por eso nosotros alentamos a los participantes a apropiarse de la conversación y a compartir la responsabilidad por la calidad de la discusión. Hacemos esto colaborando muy cercanamente con ellos en el diseño y la convocatoria de las reuniones y facilitamos estas reuniones de una manera que responde a las necesidades e intereses de los participantes que emergen en ellas. Les comunicamos claramente que nuestro papel es el de ayudarles a tener la clase de conversación que nos dicen que quieren tener.

4)Buscamoslaparticipacióndeconvocantesyco-convocantesconfiables.

En algunas situaciones servimos como facilitadores y convocantes, pero en muchos casos nos asociamos con grupos o individuos que son conocidos y cuentan con la confianza de los participantes potenciales y que están dispuestos a patrocinar y a ayudar en la planificación del diálogo.

5)Nofacilitamosprogramasenlosquelosparticipantessonpresionadosuobligadosaatender.

La participación voluntaria es crucial para la responsabilidad compartida. Nosotros pedimos que cada participante que elija atender se comprometa con el propósito declarado del diálogo. La ausencia de tal compromiso en algunos participantes puede drenar la energía y nublar el objetivo para todo el grupo.

6)Pedimosalosparticipantesqueestablezcanacuerdosdecomunicación.

Proponemos un conjunto de acuerdos del grupo que evitan que los participantes caigan en hábitos contraproducentes. También animamos a los participantes a que establezcan los acuerdos de confidencialidad que ellos consideren que protegerán a los miembros más vulnerables del grupo, y que respeten esos acuerdos. En la sección 2.4 puede ver una discusión detallada sobre acuerdos.


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7)Usamosestructuraparapromoverlareflexión,elhablapensativaylaescuchacuidadosa.

Durante las fases iniciales cruciales de una junta y, en menor grado en fases posteriores, ayudamos a los participantes a hablar y escuchar en formas que soporten sus intenciones positivas. Hacemos esto en parte con el uso de formas estructuradas de reflexión, de habla y de escucha que limitan las oportunidades para comportamientos reactivos, rituales, “viejos”. En la sección 2.5 puede ver más detalle sobre estructura.

8)Armamoscuidadosamentelaspreguntasdeaperturadeldiálogo.

Presumimos que los portavoces de diversas perspectivas tienen puntos de vista más complejos que los que sugieren sus lemas. Las preguntas de apertura que planteamos en sesiones de diálogo están diseñadas para que surja nueva información que rete ideas rígidas sobre creencias y motivos de las partes. Estas preguntas a menudo animan a la gente a revelar la complejidad de sus puntos de vista y a compartir experiencias que están conectadas a éstos. Vea la sección 2.6 para más información sobre preguntas de apertura.

9)Facilitamosdeunamaneraquerespondealasnecesidadeseinteresesqueemergendelosparticipantes.

Nuestro compromiso con la colaboración y la transparencia se hace evidente en la forma en que facilitamos. No presumimos que nuestras interpretaciones sobre lo que funciona o no funciona sean correctas; preguntamos. Nos resistimos a adherirnos a una idea en particular sobre lo que será útil o interesante después de la primera sesión o segmento del diálogo. Involucramos a los participantes con el continuo proceso de planificación. Vea el capítulo 6 sobre facilitación.

Para más información sobre las prácticas del PCP y su propósito, vea el apéndice C-3, “Lo que pusca promover el diálogo, con ejemplos de herramientas para lograrlo”.


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2.3 Fases típicas en el trabajo del PCP

Como se vio anteriormente, el enfoque del PCP a la promoción del diálogo en situaciones polarizadas involucra mucho más que servir como facilitadores en el salón de diálogo. A continuación presentamos un panorama de las muchas fases que se presentan en un proyecto típico, cada una de las cuales se describe detalladamente en esta guía.

FAsE ALGunAs PREGunTAs CLAvE

Explore la iniciativa propuesta

• ¿Es el enfoque general del PCP al diálogo apropiado para atender a los objetivos de los convocantes y participantes potenciales?

• ¿Tenemos o tienen ellos algunas preocupaciones sobre tiempo, recursos, motivación u oportunidad?

Analice la situación

• ¿Cuál es la historia del conflicto?

• ¿Cómo ha experimentado la gente conversaciones previas sobre los asuntos relacionados al conflicto?

• ¿Qué es lo que pueden esperar a obtener en cuanto a experiencias y logros a través del diálogo?

• ¿Qué ideas tienen acerca de lo que debe planearse y quién debe involucrarse en la planificación o en la convocación?

• ¿Quién pudiera estar interesado en participar en un diálogo?

Desarrolle un plan provisional

• ¿Qué se debe ofrecer? Por ejemplo, ¿debe hacerse el diálogo en una sesión única, una serie de sesiones, una sesión de 2 horas, un retiro de 2 días?

• ¿Quién debe jugar qué papel? ¿Quién facilita, quién convoca?

Invite e involucre a los participantes

• ¿Qué podemos aprender en interacciones previas al diálogo, sobre esperanzas, preocupaciones e ideas de los participantes?

• ¿Qué se requiere comunicar sobre los propósitos del diálogo en la invitación a los participantes, y qué se les debe pedir?

• ¿Cómo nos ayudarían (tanto a nosotros como a los participantes) a prepararnos a perseguir los objetivos del diálogo nuestras interacciones posteriores a la invitación?

Finalice el diseño de la reunión

• ¿Qué estructuras, preguntas y acuerdos de comunicación darán soporte a los participantes para el logro de sus propósitos?

Facilite la reunión

• ¿En qué manera podemos dar el mejor soporte a los participantes en la sesión para que tengan el tipo de conversación que dijeron que querían?

• ¿Qué cambios de plan pueden ser requeridos para poder responder a las necesidades e intereses cambiantes de los participantes?

saque retro-alimentación y obtenga el cierre, o bien, planee los siguientes pasos

• ¿Qué podemos aprender acerca de las experiencias de los participantes que nos ayude a mejorar nuestra práctica y/o a servirles mejor en una fase próxima?

• ¿Qué pasos siguientes deben seguirse? (si se necesitan; por ejemplo, planes para eventos o comunicaciones futuras)


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2.4 Acuerdos de comunicación

Como se indicó en la sección 2.1, las conversaciones divisivas sobre asuntos controversiales tienden a ser aceleradas, reactivas y salpicadas de lemas, estereotipos y términos provocativos. Los participantes frecuentemente se interrumpen tratando de ganar el estrado. La escucha se debilita cuando ponen poca atención a lo que se dice, al mismo tiempo que su mente está ocupada en construir y ensayar lo que van a decir a continuación. El ambiente tiende a llenarse de ansiedad y antagonismo. El que habla supone que está siendo criticado, ignorado o bien, acorralado. Los que son tímidos o que requieren de tiempo para formular sus ideas, hablan poco o de plano no hablan.

Cuando diseñamos un formato de diálogo, nuestra tarea es la de darle forma a un ambiente—un contenedor—que limite esas tendencias. Los acuerdos de comunicación que se forjan previamente entre participantes tienden a proveer límites firmes para ese ambiente o contenedor.

Los acuerdos sirven a dos propósitos generales: (1) inhiben viejos patrones de comunicación rituales y (2) promueven la adopción de un ambiente seguro y respetuoso en el que los participantes puedan intercambiar ideas, consulta y experiencias en una manera personal, resuelta y fresca.

un conjunto básico de acuerdos propuestos

Referentesalespíritudenuestrohablaryescuchar

1. Vamos a hablar por nosotros mismos y dejaremos que los otros hablen por ellos mismos también, sin presión a representar o explicar a un grupo entero.

2. No criticaremos los puntos de vista de otros ni trataremos de persuadirlos.

3. Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando etemos oyendo aldo difícil de oír.

4. Cuando estemos tentados a (des)calificar las creencias de otros (por ejemplo, “tú solo crees eso debido a ...”), consideraremos mejor hacer una pregunta para comprobar lo que estamos suponiendo (por ejemplo, “¿crees eso debido a ...?” o “¿Qué te hace pensar eso?”)

Referentesalaformadenuestrohablaryescuchar

5. Compartiremos el “tiempo al aire” y participaremos dentro de los límites de tiempo sugeridos.

6. No interrumpiremos, a menos que sea para indicar que o no hemos oído no podemos oír al que habla.

7. Si no estamos listos o no deseamos responder a una pregunta, simplemente diremos “paso” o “paso por ahora”.

Referentesalaconfidencialidad

8. Cuando hablemos de nuestra experiencia aquí con gente fuera del grupo, no usaremos nombres ni ningún dato identificativo referiéndonos a comentaríos particulares, a menos que tengamos su permiso para hacerlo.

Referentesacomunicacionesentrereuniones(paragruposconmásdeunareunión)

9. No continuaremos las discusiones por medio de correo electrónico.


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El formato de sesiónúnica en el apéndice A-1 y el ejemplo de agenda en el apéndice C-7 incluyen este conjunto de acuerdos propuestos. El apéndice C-8 presenta acuerdos similares expresados de manera ligeramente diferente, al igual que el ejemplo de formato en el apéndice A-2, que se usa para la sesión de apertura de una serie.

Clarificación o ampliación de cinco de los nueve acuerdos

Cinco de los acuerdos pueden requerir de explicación o adaptaciones para evitar que generen dudas en algunos participantes. Son los acuerdos sobre hablar por uno mismo, abstenerse de criticar y persuadir, escuchar con resiliencia, confidencialidad y comunicación por correo electrónico.

Acuerdo # 1: Hablar por uno mismo Vamos a hablar por nosotros mismos y dejaremos que los otros hablen por ellos mismos también,

sin presón a representar o explicar a un grupo entero.

Este acuerdo tiende a ser claro y entendible para mucha gente, sin embargo, en algunas circunstancias puede parecer que excluye algunas maneras de participar que deberían ser esperadas y bien recibidas.

• Uno de los propósitos de este acuerdo es el de recordarle a la gente que acostumbra jugar papeles de portavoz que se les está pidiendo que participen como individuos y no como representantes de otros. El acuerdo está diseñado para que los participantes se sientan en libertad de compartir la gama completa de sus preguntas, dudas, ideas, valores y compromisos, independientemente de que concuerden con sus constituyentes o sus colegas. Sin embargo, hay excepciones. Ocasionalmente se le pide a un participante que dé información sobre su organización, y es muy raro que responda directamente a las preguntas que se le hagan sobre este tema cuando la costumbre sea la de mantener un halo de misterio o sospecha al describir las funciones o el significado de su organización. Por ello es importante en estos casos pedirle al participante que clarifique cuando esté hablando como “representante de su organización” y no simplemente como participante del diálogo.

• El contenido de este acuerdo puede ser problemático para algunos, por razones de diferencia cultural, donde por ejemplo, muchos pueblos indígenas de las Américas no comparten las nociones altamente individualistas del yo en la cultura occidental. Por otra parte, gente que ha experimentado el racismo u otros patrones de opresión sistemática y social a veces sienten que a menudo no son vistos por otros como individuos. En tales casos, el que hablen como parte de “la gente” o como “nosotros” en vez de “yo” puede ser un reflejo directo de su experiencia personal. En este caso, se puede re-frasear el acuerdo a algo como:

Hablaremos desde nuestra experiencia y nuestro corazón acerca de quiénes somos, qué valoramos, cómo pensamos, y nos abstendremos de hacer generalizaciones sobre las experiencias de otros. [Opcionalmente agregamos] Tal vez requiramos que nos indiquen el grupo al que pertenecen, o bien, su conexión con ese grupo, siempre hablando desde su propia experiencia y su corazón. El objetivo de este acuerdo es únicamente evitar el uso de generalizaciones del tipo de “todos en mi grupo estarían de acuerdo conmigo en ...”.

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• Este acuerdo puede ser elaborado en grupos cuyos miembros puedan estar tentados a jugar el papel de expertos. Por ejemplo, puede incluir una segunda oración como esta: “Al compartir nuestro conocimiento, evitaremos el uso de generalizaciones o grandes pronunciamientos a favor de declaraciones que conecten lo que nosotros sabemos con algunas experiencias particulares o fuentes de información.”

Acuerdo # 2: Respecto a crítica y persuasión No criticaremos los puntos de vista de otros ni trataremos de persuadirlos.

Algunas personas entienden esto como una petición de amabilidad y temen que esto animará a la gente a dejar a un lado la pasión, a ir “de puntitas” cuidadosamente, evitando las diferencias.

Estos malentendidos pueden evitarse con especificaciones tales como, “Evitar la cítica no implica que deje a un lado su pasión ni sus sentimientos profundos. De hecho, el propósito de estos acuerdos es el de crear un lugar seguro donde pueda expresar sus mayores preocupaciones, pero esto en una forma constructiva y respetuosa. Este acuerdo le permite hablar sobre sus creencias, valores y preocupaciones, sin hacer comentarios negativos o insultantes sobre las creencias, valores y preocupaciones de otros. Usted puede decir ‘yo creo que X por esto’ pero no ‘Es usted un estúpido por creer que Y y voy a persuadirlo de que yo tengo la razón y no usted’. Recuerde que está buscando lograr un entendimiento mutuo, no un acuerdo forzado ni una conversión”.

Acuerdo # 3: Respecto a escuchar con resiliencia Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando estemos oyendo algo difícil de oír.

Podemos especificar: “Si oye algo que le incomoda verdaderamente, no sienta que se tiene que quedar callado. Nada más sea consciente de cómo habla, trate de no reaccionar de prisa. Por ejemplo, si oye algo que le molesta durante las rondas de apertura, lo mejor sería que tomase nota para que pueda responder más adelante durante la parte menos estructurada del diálogo. Si durante la parte de formato libre del diálogo escucha algo que le molesta en especial o lo siente incluso insultante, siéntase libre de decir ‘¡ay!’ o ‘¡me duele!’ o bien, hágame una señal para que interrumpamos la sesión y podamos hablar de lo que oyó y cómo le afectó, y entonces, averiguar con el que hablaba, cual era el significado o la intención de lo que dijo”.

Acuerdo # 8: Respecto a la confidencialidad Cuando hablemos de nuestra experiencia aquí con gente fuera del grupo,

no usaremos nombres ni ningún dato identificativo referiéndonos a comentaríos particulares, a menos que tengamos su permiso para hacerlo..

Los acuerdos específicos de confidencialidad dependerán de las circunstancias particulares.

• En sesiones únicas con grupos donde mucha gente no se conoce, a veces sugerimos un acuerdo de confidencialidad más simple: Si nos piden mantener algo confidencial, así lo haremos.

• Si se piensa que los diálogos podrían descubrir historias sobre miembros de la comunidad no presentes, incluimos la siguiente propuesta: “Si nos referimos por nombre a otros miembros de la comunidad, hablaremos sobre ellos con el mismo respeto con el que hemos acordado tratarnos.


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• En los casos en que un diálogo serviría mejor sus propósitos si los participantes tuviesen la libertad de compartir lo aprendido con su familia, colegas, asociados, posiblemente sugeriríamos que no hubiese acuerdo de confidencialidad. En tal caso, sin embargo, el grupo podría decidir hacer uno o ambos de los siguientes acuerdos:

Cuando hablemos fuera del grupo, compartiremos lo aprendido de manera que sea respetuosa de los participantes del diálogo, además, no usaremos información contra otro participante en un contexto diferente.

Las decisiones acerca de declaraciones a la prensa serán tomadas por todo el grupo (o, en caso de grupos muy grandes, por el comité de dirección designado). Cuando se permitan conferencias con los medios, éstas deberán ser conducidas de manera que se promuevan los objetivos explícitamente compartidos por el grupo del diálogo.

• En una situación muy polarizada, de alto riesgo, podrá incluso haber participantes que quieran que el hecho de su participación en el diálogo se mantenga en estricta confidencia.

Acuerdo # 9: Referente a comunicaciones entre reuniones No continuaremos las discusiones por medio de correo electrónico.

Es mejor limitar el uso de este medio para coordinar fechas y horarios de reuniones, así como para intercambiar información sobre anuncios de otros eventos de interés. Incluso el simple re-envío de artículos puede ser problemático ya que el receptor podría caer en sospechas y desconfianza acerca de la intención con que le fue enviado dicho artículo. Por ejemplo, ¿cuál es el mensaje o qué tiene de especial este artículo? ¿El que me lo envió está de acuerdo con el autor o simplemente le pareció interesante? ¿Habrá notado el que me lo envió que este artículo promulga ciertos estereotipos probablemente ofensivos para algunos miembros de nuestro grupo del diálogo? A medida que los miembros del grupo se vayan conociendo y adquiriendo confianza, podrán acordar que se permita el intercambio de artículos de interés.

nota precautoria acerca de la elaboraciónComo podrá ver en los formatos sugeridos en el apéndice A, hay bastante que decirle al grupo antes de que los participantes empiecen a hablar entre ellos. Ahora bien, deberá usar su juicio acerca de qué tanto decir, cuánta elaboración. Si la hace muy larga, los participantes se pueden impacientar y esto se verá muy claro más adelante cuando lea las formas de retroalimentación que habrán llenado los participantes.


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2.5 Estructuras para que se hable, se escuche y se reflexione

La estructura de una junta se define por una secuencia de segmentos de tiempo, cada uno asociado a ciertos propósitos y/o actividades. Un período de tiempo en el que sólo una persona puede hablar es una estructura. Un período de tiempo para preguntas es también una estructura, como lo es un período de tiempo para reflexionar en silencio. Un período de tiempo para “conversación menos estructurada” es también una estructura.

Una analogía arquitectural de una estructura podría ser un cuarto de una casa. Algunos cuartos tienen funciones muy específicas, como por ejemplo, los armarios. Otros permiten una gama de funciones, como una sala de estar. Similarmente, las estructuras dentro de las juntas pueden ser para un propósito específico o de propósito general. En un diálogo bien diseñado, las estructuras en conjunto sirven al objetivo global del diálogo, así como el arreglo de cuartos sirve al propósito general de la casa.

En un diálogo, las estructuras limitan, al servicio de la liberación. Los formatos estructurados que usamos apoyan a la gente a hablar, escuchar y reflexionar en formas novedosas. Bloquean viejos patrones, creando espacio para nuevas formas de estar juntos. Bajan la ansiedad, con lo que se incrementa el aprendizaje y la apertura, y bloquean la reactividad, lo que motiva a hablar pensativamente y escuchar con cuidado.

A través de los años hemos aprendido a favorecer dos estructuras: la ronda y la pausa.

La RondaComo podrá ver en los ejemplos de formato en el apéndice A, frecuentemente usamos esta secuencia en el primer segmento de diálogos al estilo del PCP, lo que llamamos “la ronda.”

• El facilitador plantea una pregunta e indica cuanto tiempo tiene cada persona para responderla.

• El facilitador pide al grupo que hagan una pausa antes de que cualquiera responda, para que los participantes ordenen sus ideas.

• El facilitador repite la pregunta.

• El facilitador designa al primer orador.

• A cada participante se le da un tiempo asignado para hablar. Una vez que termina, se le da la palabra a la persona a su lado, y así hasta completar el círculo. A cualquiera que pase (diga “paso”) en vez de hablar, se le dará la oportunidad de hablar una vez que los demás hayan terminado.

Una variante de la ronda es el formato “popcorn”, en el cual participantes pueden hablar en el orden en el cual estén listos.

una conversación

verdaderamente fresca

y constructiva a menudo

requiere de pausas

para reflexión. Estos

momentos de silencio

para nada son vacíos.


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La PausaEs común que el valor de la pausa sea menospreciado por gente que diseña o facilita diálogos sobre asuntos divisivos. Sin embargo, los momentos de silencio muy rara vez son vacíos. Para lograr conversaciones frescas y constructivas se requiere muchas veces de pausas meditativas.

Una pausa puede servir para muchas funciones. Promueve la reflexión. Anima a la gente a contribuir de manera muy personal y bien pensada, y no simplemente reaccionar a lo que han dicho los otros. Las pausas también promueven una mejor manera de escuchar. (La mayoría de los oyentes se concentra mejor cuando sabe que habrá una pausa para reflexionar sobre lo que se ha dicho.)

En algunas situaciones pedimos a los participantes que se haga una pausa al terminar cada orador, que permita a todos absorber y reflexionar sobre lo que dijo, antes de que empiece a hablar el siguiente orador. Esto es especialmente útil si se ha pedido explícitamente a los participantes que escriban las preguntas que les vayan apareciendo, para pedir después aclaraciones. Algunas personas se van a frustrar por las largas pausas entre oradores, sin embargo, muy pocos se sienten frustrados por las pausas para reflexión posteriores a una pregunta que se acaba de plantear.


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2.6 Preguntas bien elaboradas

En conversaciones “viejas” divisivas, a menudo la gente toma posiciones de trinchera y presenta argumentos que soporten tales posiciones. Una manera de estimular una conversación de diálogo —un intercambio diseñado para aprender, no para ganar—es la de plantear preguntas cuidadosamente elaboradas que inviten a la gente a comunicar algo diferente (salirse del “siempre lo mismo”).

En la mayoría de las situaciones polarizadas (no en todas), lo “nuevo” se promueve a base de hacer preguntas que pidan a la gente

• que hable de manera personal, no como representante de un grupo.

• que comparta historias acerca de la manera en que su experiencia de vida haya, tal vez, dado forma a sus puntos de vista, esperanzas y preocupaciones.

• que se mueva de una actitud de presentar posiciones a una de expresar esperanzas, miedos, valores y suposiciones.

• que, además de hablar de lo que está seguro que sabe, hable también de dudas, complejidades y áreas grises que tenga.

• que explore los significados de clichés y de términos con carga emocional que tienden a tener significados y connotaciones diferentes para gente diferente.

• que reflexione sobre sus suposiciones.

• que expanda la gama de información y experiencias a la que presta atención y que la comparta con otros.

Cuando los participantes hablan de manera personal, compartiendo toda la gama de sus experiencias como individuos complejos, empiezan a escuchar más a los otros, se interesan de verdad por los demás y desarrollan una mayor confianza mutua. Aprenden también acerca de áreas comunes entre gente con perspectivas diferentes, así como de diferencias, entre gente con una perspectiva general común. Además, las preguntas que hacemos llevan a los participantes a reflexionar de maneras nuevas sobre sus propias perspectivas. Cuando los participantes se quitan las armaduras retóricas que requiere el debate y hacen a un lado la búsqueda de formas de apoyar sus argumentos y debilitar los de otros, entonces logran el entendimiento, no sólo acerca de otros, sino también sobre ellos mismos.

Preguntas que no sean cuidadosamente elaboradas pueden, sin quererlo, provocar el regreso a la conversación “vieja”. Preguntas retóricas, tendenciosas, parciales, así como preguntas que acentúan las polaridades o dicotomías, son particularmente dañinas, inútiles en el mejor de los casos. En la mayoría de los casos, preguntas cuya respuesta posible sea un simple sí o no, rara vez ayudan al avance del diálogo.

Para más orientación sobre la elaboración de preguntas vea la sección 4.1.11, que incluye características de preguntas constructivas; la sección 4.1.12, que elabora acerca de la importancia del lenguaje, la secuencia y ritmo; y la sección 4.1.13, que habla sobre las ventajas y desventajas de preguntas simples y complejas.

Vea el apéndice B para ejemplos de preguntas sobre varios tópicos.


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3. Exploraciones y decisiones previas a una reunión

A partir de este capítulo usaremos un formato de preguntas y respuestas. Con el objeto de simplificar la presentación, hemos escrito las preguntas y respuestas como si fuera usted un facilitador potencial, lo cual pudiera o no ser el caso. Usted puede encontrar en el apéndice D una lista de las preguntas tratadas en los capítulos 3 a 6.

3.1 Preparación para una junta: Propósitos y componentes

3.1.1 ¿Por qué pone el PCP tanto énfasis en el trabajo de preparación?

Para el logro de nuestro deseo de ser respetuosos, responsables y efectivos, es esencial preparar y planear cuidadosamente. Nosotros nos adherimos al precepto hipocrático que dice “ante todo, no hacer daño”.

Si nos lanzamos al diálogo sin haber antes explorado la situación completa, el esfuerzo podría acabar siendo inoportuno e infructuoso. El esfuerzo puede fallar por un patrocinio inadecuado, si, por ejemplo, no se involucran convocantes creíbles y energéticos. Si no se definen explícita y cuidadosamente el propósito y las demandas del diálogo antes de la reunión, los participantes potenciales no podrán tomar una decisión informada acerca de su participación.

Si no sabemoslo suficiente acerca de dónde vienen los participantes potenciales, el rango de opiniones del grupo que se integre podría quedar desequilibrado y la conversación comprometida.

Si los objetivos del diálogo no son suficientemente enfocados o son demasiado ambiciosos para el tiempo disponible, esto podría frustrar el esfuerzo o incluso generar problemas aún mayores. Si no se ha dado oportunidad a los participantes de contribuir al refinamiento de propósitos y a la construcción de los acuerdos de comunicación antes de que se lleve a cabo la primera sesión, se puede provocar que los miembros del grupo no se comprometan con el esfuerzo del diálogo, que no lo sientan suyo.

En suma, sin un concienzudo esfuerzo previo al inicio formal del diálogo, podemos acabar siendo o viéndonos como irrespetuosos, irresponsables e inefectivos. Un diálogo pobremente preparado puede resultar en estereotipos reforzados, profundización de divisiones, intensificación de desconfianza e incluso provocación de violencia. Los participantes que salgan “quemados” del proceso pueden acabar jurando que evitarán los diálogos en el futuro.

No todos los diálogos requieren de extenso trabajo previo al inicio de reuniones. El PCP ha trabajado en situaciones donde todo lo que se requirió fue de una invitación o panfleto cuidadosamente redactado. Por ejemplo está el caso de un foro que reunió gente de diferentes religiones que estaban interesadas en conocerse. Por otro lado, el PCP a menudo trabaja en controversias altamente polarizadas que sacuden las raíces mismas de los valores y visiones del mundo de los participantes, donde lo que se pone en juego es de impacto profundamente personal y crítico para su vida social, organizacional o política.


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Consistentemente los participantes en tales diálogos nos han dicho que han apreciado nuestra sincera atención a sus deseos, esperanzas y preocupaciones. Muchos han dicho que nuestro trabajo previo de preparación ha sido esencial para el éxito de sus intercambios.

A menudo estos comentarios nos vienen después de haberse terminado las sesiones, sin embargo, a veces llegan durante los preparativos previos al inicio de reuniones. Una participante de un diálogo entre judíos y musulmanes, a la que le hicimos una entrevista telefónica previa al inicio de reuniones preguntándole acerca de sus esperanzas y preocupaciones, nos dijo, “ahora que sé que se están tomando el tiempo para preguntarme cuáles son mis preocupaciones, puedo decirles que no tengo ninguna”.

3.1.2 ¿Cuáles son los componentes principales que forman el trabajo previo a las reuniones del PCP?

Manejamos cinco líneas de actividad previa a las reuniones, las cuales rara vez se llevan a cabo de manera lineal, sin embargo, las listamos adelante en forma secuencial. Son actividades generalmente conectadas en forma trenzada, como en una danza en que cada paso adelante es seguido por un paso lateral. Estos pasos se describen más adelante en este capítulo.

Exploración inicialAquí nos referimos a las primeras consultas que nos ayudan a tomar una decisión provisional sobre si tiene sentido intentar sostener un diálogo. Cuando el resultado de estas primeras consultas es prometedor, procedemos a iniciar el proceso de mapeo. Vea la sección 3.2.

MapeoAquí nos referimos a nuestra continua investigación de la situación. El mapa que desarrollamos guía nuestras decisiones acerca de continuar o no con la planificación de un diálogo y, de ser positivas, definir con quién, acerca de qué y con qué propósitos lo haremos. Vea sección 3.3.

Llenado de posiciones principalesEsto se refiere a la identificación y reclutamiento de gente que cubrirán tres papeles: convocar, planear y facilitar.

• Losqueconvocan son una o más personas u organizaciones que patrocinan y respaldan un diálogo. Es común que estos convocantes se involucren en algunos aspectos de la planificación y además, en algunos casos lleguen a ser participantes del diálogo.

• Losqueplanean integran los propósitos e ideas generales del diálogo en un plan general, con su plan de acción que cubre invitaciones, logística y estructura de las reuniones. Estos planificadores a menudo actúan también como convocantes y facilitadores. En algunos casos, un equipo de planificación incluye a un conjunto diverso de participantes.


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• Elfacilitador participa en el proceso de planificación y más adelante sirve de guía a los participantes durante las sesiones de diálogo. Rara vez juega un papel de participante. En algunas situaciones, el facilitador puede también actuar como convocante.

Vea la sección 3.4 para una descripción más detallada de estos papeles.

PlanificaciónEsta fase incluye a todas las actividades que integran lo que se aprende a través del mapeo en un marco resuelto y realista para un diálogo. Las tareas principales incluyen decidir qué ofrecer, en qué espacio y en cuánto tiempo, y decidir sobre el tamaño y la composición del grupo.

Vea las secciones 3.5 y 3.6, así como el capítulo 4, “El arte del diseño de sesiones”.

Invitación y preparaciónEn esta fase se invita a los participantes de una manera que los ayude tanto a ellos como al(los) facilitador(es) a prepararse para el diálogo. Vea la sección 3.8 “Emisión de invitaciones y conexión con los participantes” y el capítulo 5, “Preparándose para la sesión”.


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3.2 Exploración inicial

3.2.1 ¿Cómo se inician usualmente los diálogos?

Los diálogos se inician de muchas maneras. Por ejemplo, un miembro de una comunidad o red de personas, que siente que es un buen momento para un diálogo sobre un asunto polarizado, puede iniciar el proceso contactando a un convocante potencial. Cualquiera de ellos, o ambos, pueden entonces reclutar facilitadores con los que puedan evaluar los prospectos para un diálogo, y si se ve una situación prometedora, proceder a diseñarlo, en colaboración.

En algunas ocasiones un líder comunitario, preparado para convocar a un diálogo, empieza por reclutar a un facilitador. El convocante puede mantenerse activamente involucrado (como colega o compañero) en la planificación del diálogo, o bien, puede reclutar a un comité de planificación para trabajar con el facilitador. Alternativamente, un facilitador puede entrar en conversaciones con convocantes potenciales u otras personas con conocimiento acerca de una controversia particular. Vea la sección 3.4 para descripciones detalladas de los roles de facilitación y convocación.

¿Qué exploraciones preliminares debo yo hacer?

Dependiendo del asunto en cuestión, de la situación general, de qué tan cercano sea para usted, será importante que complemente sus conocimientos y experiencia por medio de lecturas sobre el asunto así como hablando con gente que tengan perspectivas diferentes. Debe usted empaparse con una amplia gama de diferentes visiones sobre la controversia, su historia y las dinámicas de la situación actual. Será importante averiguar qué esfuerzos de tipo diálogo se han intentado y cómo les fue y si se está trabajando o planeando otros relacionados. Necesitará también averiguar quién podría estar interesado en participar en un diálogo (y con qué esperanzas y expectativas), así como a quién más debería consultarse antes de intentar un diálogo.

Incluso cuando las consultas iniciales sugieran que la situación puede estar lista para un diálogo exitoso, hay que mantenerse abierto a la posibilidad de que futuras exploraciones puedan revelar que no es el caso, que por ahora hay que dejar fuera esta idea. Puede ser difícil evitar moverse prematuramente de un estado interno de alerta amarilla a uno de verde, sobre todo si ya está usted entusiasmado con el prospecto de un diálogo, de cuyo desarrollo habrá usted jugado un papel importante. Vea la sección 3.3.6 acerca de cómo evaluar a qués punto de madurez está la situación para un diálogo.


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3.3 Mapeo

3.3.1 ¿Qué es “mapeo”?

Mapeo es un proceso de consultas que los va guiando, tanto a usted como a otros involucrados, más allá de la idea general de “tener un diálogo”, a llegar a (1) una decisión más firme acerca de si debemos continuar con el esfuerzo y (2) unas ideas más específicas acerca del “quién, qué y porqué” de una conversación particular. Mapeo generalmente involucra hablar con gente que tiene perspectivas diversas sobre el asunto en cuestión, incluyendo más no limitándose a gente que pudiera interesarse en participar en el diálogo. Usted puede, a través de interacciones con convocantes, planificadores y participantes potenciales, no solo obtener información, sino también cimentar las bases de confianza y colaboración en su relación con ellos.

3.3.2 ¿Qué es lo que debo cubrir en las entrevistas de mapeo?

A medida que consideramos si queremos continuar y cómo queremos hacerlo, hay seis áreas que debemos explorar, áreas que por cierto se superponen entre sí. A continuación enumeramos cada una de estas áreas, junto con algunas preguntas sencillas.

1. Historia¿Cómo se ha discutido en el pasado el asunto que los divide? ¿Cómo se han descrito mutuamente los grupos adversarios ante los medios? ¿Cuáles han sido las descripciones y acciones polarizantes más comunes? ¿Han habido intentos de diálogo? Si sí, ¿Qué pasó? ¿Qué estuvo bien? ¿Qué falló? ¿Hubo algunos eventos que provocaron una intensificación del conflicto o un aumento en el interés por el diálogo?

2. Estado actual del conflicto¿Qué tan emocionalmente cargadas están las divisiones actuales? ¿Qué tan importante es lo que está en juego? ¿Quién está alarmado o exasperado por el grado de intensidad o de “atascamiento” del antagonismo? ¿Entre quiénes corre la mala sangre o la inesperada simpatía? ¿Hay personas que, formal o informalmente, sirvan como puentes confiables entre los grupos opositores? ¿Quién cree que hay un valor potencial en tener ahora un diálogo? ¿Qué riesgos u oportunidades ocultas debe usted considerar si va a trabajar en esta situación?

3. Ampliando el contextoSi se va a ofrecer el diálogo a una organización, red o comunidad en particular, ¿el soporte de qué líderes sería crucial o especialmente útil? ¿Hay comités u organizaciones con los que deba usted coordinarse antes de lanzar una iniciativa de diálogo? ¿Con quién debe usted consultar primero (aún si tan solo sea por cuestión de cortesía)? Si se están llevando a cabo esfuerzos relacionados, como sería un proceso formal de política pública, ¿qué contribución única o adicional haría un diálogo? Si fuera a llevarse a cabo un diálogo, ¿debería conectarse con o distinguirse del otro proceso?

4. Propósitos y esperanzas de los participantes potenciales¿Qué esperanzas u objetivos podrían motivar a los participantes potenciales a intentar un nuevo tipo de conversación? ¿Qué esperarían aprender o vivenciar, que justificase el tiempo


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y el esfuerzo? ¿Qué es lo que les da esperanza de que va a ser posible lograr una conversación constructiva? ¿Ven ellos riesgos en este intento? A medida que obtiene usted respuestas a estas preguntas, ¿aparecen objetivos potencialmente convincentes para un grupo diverso de participantes y convocantes creíbles?

5. Política y poder¿Tiene la gente con perspectivas políticas diferentes, objetivos o motivaciones diferentes para el diálogo? ¿Se da el caso de que a un grupo le atraiga el diálogo mientras que el otro muestra temor a que el “hablar” se vea como sustituto de acción concreta o solución del problema? Si es así, ¿ven los que se muestran escépticos algunas formas en que el diálogo pueda estimular una acción en colaboración efectiva? ¿Hay en la comunidad gente que se siente particularmente valorada, y gente que se siente ignorada, fuera de la jugada? ¿Existen diferencias de poder que harán difícil o no recomendable para cierta gente el hablar abiertamente en presencia de otros? Si es así, ¿cómo ven los participantes potenciales los riesgos de un diálogo?

6. Roles y credibilidad¿A quién(es) debe usted buscar para que lo ayuden a encontrar individuos efectivos y creíbles para los roles importantes? Si es usted un facilitador potencial, ¿cómo puede identificar a convocantes y compañeros de planeación potenciales? Si estos roles ya fueron asignados, ¿cómo puede usted averiguar si hay preocupación de los participantes potenciales acerca de cómo se asignaron esos roles? Si es usted un facilitador potencial que no está muy informado acerca de ciertos asuntos específicos ni es usted cercano a la comunidad, ¿cómo puede averiguar si está calificado para este rol? Vea la sección 3.4 para más sobre roles y credibilidad.

3.3.3 ¿Con quién debo hablar?

Le recomendamos seriamente que busque información temprana de gente que probablemente tengan perspectivas variadas acerca de cómo se han discutido o evitado los asuntos en el pasado, así como acerca de los posibles riesgos y ventajas de entablar un diálogo. Adicionalmente, es importante hablar con líderes y otras gentes que pudieran interesarse en participar en la planificación de o la convocación a un diálogo o que, de alguna manera pudieran estar en una buena posición para apoyar un esfuerzo de diálogo. Vea la sección 3.4 para orientación en el trabajo con convocantes.

Si un líder comunitario expresa reluctancia a ser involucrado, averigüe si esto debe interpretarse como una actitud de precaución o simplemente de interés personal limitado. La reluctancia pudiera reflejar una condición desconocida para usted. Si por ejemplo resulta que los líderes de un lado apoyan el esfuerzo más que los de otro, esto podría apuntar a divisiones en la comunidad acerca del valor mismo del diálogo. Si es este el caso, tendrá que proceder con caución. Un diálogo en ciernes puede fácilmente quedar atrapado en las dinámicas polarizantes en acción dentro de una comunidad, cuando un grupo apoya al prospecto y otros lo rechazan.

busque información

temprana de gente que

probablemente tengan

perspectivas variadas

acerca de cómo se han

discutido o evitado los

asuntos en el pasado.


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3.3.4 ¿Qué tan extensivas deben ser mis exploraciones, qué tan extensivo el mapeo?

La profundidad del mapeo que necesitará efectuar sobre la situación, dependerá de varios factores, incluyendo

• cuánto sabe ya usted acerca de la comunidad y/o de la situación.

• qué tan emocionalmente cargadas están las divisiones.

• qué tan compleja es la situación, por ejemplo, en cuanto a su historia, relaciones entre grupos internos y las dinámicas del poder.

• qué tanto está en riesgo.

• qué tanto confían los miembros de la comunidad de que usted los entienda.

En nuestra opinión es preferible que investigue de más a arriesgar quedarse corto en el aprendizaje acerca de la situación y de las personas que pudiesen involucrarse en el diálogo.


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3.3.5 ¿Cómo pueden contribuir al éxito del diálogo mis interacciones con la gente previas al diálogo?

Las conversaciones previas a una reunión no son solamente fuentes importantes de información, sino que además son oportunidades para construir relaciones de confianza mutua con los participantes y para ejemplificar un espíritu de consulta y de apertura.

Es importante interactuar con los participantes de la manera en que desea usted que interactúen entre ellos mismos durante el diálogo. Escuche y hable con cuidado, interés y respeto. Ofrezca sus habilidades pero manténgase a la vez abierto a nuevas ideas. Si lo que aprende le sugiere que las condiciones actuales no se prestan para el diálogo, agradézcales su tiempo y su candor y busque una manera de cancelar el proyecto.

3.3.6 ¿Cómo determino si las condiciones están maduras para el diálogo?

Es recomendable tener muy en cuenta la cuestión de la madurez de las condiciones al hacer el mapeo. ¿Se dan en la situación las condiciones que probablemente permitan sostener un diálogo significativo? ¿Está la situación madura para el diálogo? ¿Es el tiempo oportuno? ¿Tenemos los suficientes recursos humanos y materiales para enfrentar los retos y limitaciones conocidos con éxito? Obteniendo las respuestas adecuadas a estas preguntas damos un paso esencial para reducir las posibilidades de hacer daño. Siempre buscamos varios indicadores de que una situación está madura para que se lleve a cabo un diálogo significativo. Si alguna de las siguientes condiciones no está presente, debemos considerar la suspensión del esfuerzo.

• Esposiblearmarungrupoparaeldiálogoqueessuficientementebalanceadoymotivadoparadirigirsealacontroversiaespecífica. Si una comunidad está polarizada y sólo se presentan miembros de un lado, éstos pueden presumir razones negativas por las que no se presentó nadie del otro lado (por ejemplo: “¿Se dan cuenta como son tercos, de mente cerrada?” “¿Ven como no les importa si nos sentimos marginados?”). Si hay participantes clave en una controversia particular que no pueden comprometer el tiempo adecuado para el esfuerzo, considere esperar.

• Loslíderescomunitariosconperspectivasdiversashanadquiridoelcompromisodedarsuapoyomaterialymoralalesfuerzodeldiálogoo,porlomenos,anoobstruirlodeningunaforma. Aquí nos referimos tanto a gente con puestos formales de liderazgo, como a miembros influyentes de la comunidad, sin puesto.

• Nohaydistraccionesrelacionadasaotrascontroversiasotensiones,osilashay,sonmínimas. Si la comunidad está preocupada por diferentes decisiones difíciles, eventos traumáticos u otras controversias no relacionadas al diálogo, los participantes tendrán serias dificultades para mantenerse enfocados en el tópico y los objetivos de éste. En un caso así, es mejor esperar o diseñar un diálogo sobre asuntos de más urgencia.

• Laspersonasinvolucradasenlaorganizaciónyconduccióndeldiálogotienenlashabilidadesylacredibilidadnecesariasparaenfrentarlosretosdelasituaciónparticular. Si la comunidad está muy dividida y lo que está en riesgo es importante, lo prudente es proceder sólo con convocantes y planificadores creíbles y con facilitadores hábiles y colaborativos que estén preparados para invertir el tiempo suficiente en las conversaciones y la planificación previas a las reuniones.


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3.3.7 ¿Qué señales nos indican que un convocante tiene pocas posibilidades de poder dar el apoyo adecuado a un diálogo?

Las formas más comunes de fallas de apoyo adecuado en que incurren los convocantes son

• Asignan muy poco tiempo para planear, invitar a participantes, y en general para contribuir al diálogo. (por ejemplo: “Queremos tener un diálogo el próximo miércoles. Vamos a apartar una hora y cuarto para el evento.”)

• No se esfuerzan lo suficiente por relacionarse y promocionarse con la gente o, al otro extremo, los presionan para que se presenten. (por ejemplo: “Le voy a informar al Consejo que espero la presencia de todos en el evento.”)

• No financian adecuadamente la iniciativa.


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3.4 Decidiendo quién juega los papeles clave.

3.4.1 ¿Cuál es el papel del (de los) convocante(s)?

Los convocantes son los patrocinadores confiables que prestan su credibilidad al esfuerzo. El papel de convocar lo juega una persona altamente respetada, o bien un grupo de individuos cuyas perspectivas, afiliaciones y/o posiciones de liderazgo reflejan la diversidad del grupo participante.

En la mayoría de los casos el convocante participa activamente en la planificación, sin embargo, a veces simplemente actúa como patrocinador. En tales casos, a menudo existe un equipo de planificación formado por gente de confianza con perspectivas variadas. Las invitaciones son repartidas por el convocante formal o por el equipo de planificación. A veces los convocantes formales no participan en la(s) sesión(es), ya que, en algunos casos, sienten que su posición de autoridad podría inhibir a los participantes de hablar abiertamente. Los miembros del equipo de planificación generalmente sí participan. Los facilitadores ayudan en la planificación pero rara vez participan como dialogantes. Vea la sección 3.4.14.

En algunos casos una misma persona cubre los roles de convocación y facilitación. Esto puede funcionar si un individuo o equipo tiene la suficiente credibilidad en la comunidad para convocar y las suficientes habilidades e imparcialidad para facilitar.

3.4.2 ¿Quién, en efecto, planea el diálogo?

En el trabajo del PCP, la planificación generalmente implica una colaboración muy rica entre nosotros como facilitadores y el convocante y/o un equipo de planificación cuyos miembros están más conectados directamente con los asuntos y la gente implicada en la controversia.

A pesar de que sólo un número relativamente pequeño de los miembros del equipo de planificación participa en los detalles de este proceso y en la toma de decisiones finales, hay un número mayor de gente que tiene dos momentos de oportunidad para influir en el diseño del diálogo.

Como indicamos en secciones previas, en el proceso de mapeo buscamos opiniones de un círculo de consultores que incluye a participantes potenciales, acerca de objetivos y parámetros para un diálogo. Mientras que, al otro extremo del proceso de planificación, extraemos información sobre el enfoque específico y los planes para el diálogo por medio de conversaciones con los participantes acerca de sus esperanzas, preocupaciones e ideas. Esto lo hemos hecho también a través de un cuestionario por correo electrónico.

3.4.3 ¿Qué es lo que hacen usualmente los convocantes y los equipos de planificación?

Los convocantes y/o los grupos de planificación trabajan con el facilitador típicamente sobre nueve grupos principales de actividades: (1) determinación de propósitos, parámetros y roles; (2) recaudación de fondos, si se necesitan; (3) invitaciones, promociones, y construcción de


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relaciones; (4) comunicación con participantes, previo a las reuniones; (5) recepción y logística; (6) diseño colaborativo de reuniones; (7) bienvenida al sitio; (8) ayuda para los pasos siguientes; y (9) evaluación.

Mientras menos tiempo tengan para dedicarle a sus roles los convocantes y el equipo de planificación, más tendrán los facilitadores que realizar de las muchas actividades que se listan en las páginas siguientes.

1. Toma de decisiones fundamentales: propósitos, parámetros y rolesVa a ser importante para los concovocantes y/o el equipo de planificación que se aseguren de que tanto los propósitos indicados para el diálogo así como sus parámetros básicos (por ejemplo, sesion única o de mútliples sesiones, sesiones de noche, o sesiones de media jornada) estén bien adaptados a la situación. Ellos tendrán que proveerle de sus propias perspectivas en el conflicto y ayudarle a determinar con quién más debería usted hablar antes de seguir adelante con un propósito, formato, lugar y fecha particulares. Si el rol de facilitador no ha sido asignado, usted puede alentar a los convocantes y/o planificadores a pensar sobre quién podría servir en este rol con credibilidad y efectividad. Si quiere usted mismo ofrecerse como facilitador, será importante que lo haga de manera tal que permita al convocante, si así lo decidiera, declinar graciosamente su oferta sin que se comprometan las otras colaboraciones que tenga con usted.

2. Recaudación de FondosA menudo hay gastos asociados al evento, por ejemplo, para alimentos, provisiones y, tal vez, renta de espacio. Los convocantes pueden optar por cubrir estos gastos si son mínimos. Cuando los gastos son considerables e involucran por ejemplo, comidas, renta de un sitio de reuniones, facilitadores pagados, y/o gastos de viaje, los convocantes pueden buscar fondos de individuos o de una fundación.

3. Invitaciones y construcción de relacionesA menudo los convocantes y/o el equipo de planificación proporcionan al facilitador nombres de gente que podría interesarse en asistir al diálogo. Después, ya sea ellos mismos o el facilitador, le dan seguimiento a esos individuos. Algunas veces corren la voz acerca del diálogo pidiendo a la gente interesada que los contacte, o que contacten al facilitador, para averiguar más acerca del evento. En algunos casos, llaman a participantes potenciales para averiguar si están interesados y después le dan seguimiento con invitaciones formales. Algunas veces el facilitador envía las invitaciones haciendo referencia al convocante o al equipo de planificación. En cualquier caso, la redacción de la invitación debe hacerse en forma colaborativa para asegurar que lo que se le está presentando a los participantes potenciales queda cuidadosamente redactado y refleja con precisión lo que los convocantes, facilitadores y otros planificadores opinan que es lo que se está ofreciendo.

4. Comunicación con participantes, previo a las reunionesSi es usted el facilitador, en muchos casos será usted el que haga esas llamadas telefónicas a los participantes. Si usted no planea llamarlos a todos, el convocante o los otros planificadores pueden llamar a los invitados para confirmar lugar y hora y responder a las preguntas que tengan, además alentarlos a que llamen al facilitador si les quedan aún preguntas o preocupaciones adicionales.


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5. Recepción y logísticaLos convocantes pueden asegurar el fácil acceso al sitio del diálogo y poner a disposición las provisiones y refrigerios.

6. Colaboración en el diseño de las reunionesLos convocantes y/o equipos de planificación se involucran de varias maneras en el diseño de las reuniones. En algunos casos, el facilitador crea un diseño preliminar y pide retroalimentación y sugerencias de los planificadores.

7. Dar la bienvenida en la sesiónA veces un convocante o un miembro del equipo de planificación dice unas palabras de bienvenida al inicio de la primera sesión y procede a presentar al facilitador, el cual puede no ser bien conocido en la comunidad. Él (o ella) puede agregar unas palabras al final de la presentación. Aparte de tales actos de hospitalidad, en el salón de diálogo los convocantes y los miembros del equipo de planificación deberán ser considerados al mismo nivel que los demás participantes.

8. Ayuda para los posibles pasos siguientesLos convocantes y/o el equipo de planificación pueden también ayudar en cualquier paso adicional que el grupo decida llevar a cabo. Por ejemplo, si un grupo de diálogo desea ampliarse, planear un programa educativo para la comunidad, hacer un recorrido de un sitio relacionado con la disputa, entablar un diálogo adicional con un enfoque diferente, o preparar y diseminar un documento, los convocantes pueden estar en la mejor posición para organizar el esfuerzo.

9. EvaluaciónQuienquiera que haya estado involucrado en la planeación y facilitación de un diálogo típicamente diseña un proceso de retroalimentación usando formas escritas y/o llamadas telefónicas. Es recomendable programar una junta posterior al diálogo para hablar sobre los resultados de la retroalimentación y las lecciones aprendidas.

3.4.4 ¿Quién puede actuar con credibilidad como convocante?

Los convocantes tienen que ser personas que cuentan con la confianza y el respeto de los participantes potenciales.

A veces, en una organización o comunidad en particular, el convocante es un líder identificado, por ejemplo, un miembro del clero, el presidente de una organización o de un comité. Sin embargo, sería un error presumir que una posición de liderazgo le da a la persona la credibilidad para convocar.

A menudo los conflictos divisivos involucran intenciones de encubrimiento, y los líderes rara vez salen indemnes de controversias amargas. Si se duda que la persona con la autoridad formal pueda ser un convocante creíble, recomendamos que lo vea como un consultor y le pida su consejo acerca de la gente que sería más apropiada para el papel de convocante. Por otra parte, si las ventajas de tener al líder

sería un error presumir

que una posición de

liderazgo le da a la

persona la credibilidad

para convocar.


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asociado al esfuerzo sobrepasan los riesgos, el líder puede patrocinar formalmente el evento pero delegando a los diversos comités de planificación la labor de planearlo y de repartir las invitaciones en su representación.

En muchas situaciones la gente involucrada en un conflicto está afiliada a una variedad de organizaciones, perspectivas políticas y/o grupos de presión; no existe una sola organización o líder que pueda servir como convocante único. En esas situaciones es mejor trabajar con un grupo de convocantes con visiones y afiliaciones variadas, con la esperanza de que todos los que sean invitados al diálogo conozcan y confíen al menos en uno de ellos. A menudo el PCP trabaja con diversos comités de planificación que hacen función de convocantes.

3.4.5 ¿Cuál es el papel del (de los) facilitador(es)?

Antes de la reuniónEn el trabajo del PCP, cuando facilitamos un diálogo típicamente nos involucramos en todas las fases de planeación y diseño de juntas. Mantenemos usualmente una relación de colaboración con convocantes y equipos de planificación y, tal como se describe en la sección 3.8, cuando las condiciones lo permiten, tenemos conversaciones telefónicas con los participantes antes de las reuniones. Exactamente cómo usted divida las responsabilidades de planeación con convocantes y equipos de planeación dependerá de sus circunstancias.

Sin embargo, para ser efectivo en su papel, deberá estar usted informado acerca de los frutos de cualquier trabajo preparatorio en el cual no haya usted participado directamente. Usted deberá también tener una clara comprensión de los objetivos del diálogo y de las esperanzas y preocupaciones que traigan al mismo los participantes. Finalmente, usted deberá haber contribuido al diseño de la reunión y haberse asegurado que los acuerdos de comunicación propuestos sean compatibles con su estilo de facilitación. Vea secciones 2.5, 6.1 y 6.2.

Durante la reuniónSu objetivo global en la reunión es el de ayudar a los participantes a tener la conversación que ellos quieren tener. Sus tareas básicas son

• dar la bienvenida a los participantes y orientarlos al evento y sus propósitos.

• pedir a los participantes que establezcan entre ellos algunos acuerdos de comunicación.

• empezar el diálogo planteando una pregunta o una serie de preguntas, entonces ayudar al grupo a llegar a una transición hacia una conversación menos estructurada.

• cuando los participantes olviden sus acuerdos, recordárselos.

• guiar al grupo a través del diálogo, vigilando los tiempos, acuerdos, propósitos y el espíritu de la conversación.

• finalizar la sesión de una manera que ayude a los participantes a lograr una sensación de haber completado algo, y si el caso lo amerita, dirigirse al tema de los pasos a seguir.


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3.4.6 ¿Qué tanta habilidad voy a requerir para poder facilitar?

En situaciones en que está en juego algo importante, el entrenamiento o experiencia relevantes son útiles, ya sea como mediador, terapeuta familiar o consultor organizacional. Si bien, en muchas situaciones usted no necesitará de un historial profesional específico. Eso sí, necesitará ser un buen oyente, alguien que se siente cómodo trabajando con un grupo. Debe además poder hacer a un lado sus puntos de vista personales y mantenerse enfocado en su rol y en el objetivo del diálogo, incluso cuando el proceso tome giros inesperados.

Si el propósito del diálogo es claro y los participantes han establecido acuerdos que les ayuden a perseguir ese propósito, probablemente harán mínima la demanda de su trabajo. La estructura y los acuerdos son los que sostienen la conversación. Qué tan activo requiera usted

estar dependerá del grupo particular. Algunos grupos o individuos requieren de mucho manejo de tiempo, otros no. Algunos necesitan recordatorios sobre el espíritu del diálogo, otros no. ¡Siempre recuerde que sus obligaciones no incluyen leer mentes! Si no está seguro acerca de lo que el grupo necesita en una coyuntura particular, no sienta que debe adivinar. Pregúnteles.

El capítulo 6 ofrece una dirección detallada sobre facilitación. Si desea entrenamiento sobre desarrollo de habilidades, vea www.publicconversations.org.

3.4.7 ¿Cuáles son las ventajas de tener un convocante interno y un facilitador externo?

A menudo la combinación óptima es la de una colaboración entre un facilitador o co-facilitadores externos y un convocante y/o equipo de planificación que sean cercanos a la gente y los asuntos involucrados en el conflicto.

La participación de convocantes o equipos de planificación aumenta la probabilidad de alineación entre lo que se ofrece, los que están presentes en el salón y las necesidades y esperanzas de los participantes. Los de adentro tendrán respuestas a muchas de las preguntas que probablemente se hará un facilitador externo, por ejemplo, acerca de esfuerzos previos que se hicieron para reunir gente a discutir el asunto. Los internos entienden la cultura o culturas del grupo y su forma de operar. Pueden aportar buenas intuiciones sobre asuntos organizacionales y relacionales, por ejemplo, sobre si un líder particular debiera apoyar el diálogo como convocante y/o ser invitado a participar.

La participación de facilitadores externos puede traer una amplitud de experiencia y perspectiva sobre lo que ha funcionado bien o no en otras situaciones. Pueden hacer preguntas frescas sobre la situación actual, la historia del conflicto, quién(es) ha(n) sido escuchado(s) o no y sobre lo que la gente espera y lo que teme.

Otra ventaja potencial de involucrar a un facilitador externo es que reduce la probabilidad de que los participantes sepan como ve él los asuntos. En algunas situaciones, tener demasiada información sobre la visión personal de los facilitadores puede generar dudas sobre su capacidad de manejo imparcial de la facilitación, aún cuando tengan tal capacidad.

si el propósito del

diálogo es claro y los

participantes han

establecido acuerdos

que les ayuden a

perseguir ese propósito,

probablemente harán

mínima la demanda de

su trabajo.


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Finalmente, cuando facilitadores externos experimentados colaboran con líderes comunitarios, todos los involucrados aprenden algo. Los facilitadores aprenden de la experiencia y de los conocimientos internos de los miembros de la comunidad, y éstos a su vez ganan perspectiva e ideas frescas de los facilitadores sobre diseño de reuniones.

3.4.8 ¿Es esta combinación siempre necesaria?

No. Un facilitador externo no es necesario. Algunas comunidades en conflicto cuentan con miembros dispuestos y capaces de facilitar con habilidad e imparcialidad.

A veces tampoco se requiere de líderes internos. De hecho, en algunas circunstancias, ciudadanos o miembros comunitarios pueden ser alienados por los estilos polarizantes de algunos de sus líderes, pudiendo acercarse independientemente de que sus líderes compartan su interés. En tal caso, un grupo o par de personas a propósito pueden servir como convocantes y/o planificadores. Por ejemplo, trabajamos con un grupo árabe-judío que fue convocado por dos individuos, uno judío y uno árabe, quienes reclutaron a otros miembros a través de sus redes de amistades. Reclutaron también facilitadores y repartieron invitaciones, todo esto sin ningún auspicio formal.

Finalmente, los facilitadores pueden servir también como convocantes que orquestan un proceso de planeación en colaboración con los participantes o con un subconjunto diverso de éstos. El PCP ha hecho esto en varias situaciones.

3.4.9 ¿Quién puede jugar con credibilidad el papel de facilitador?

La credibilidad está en la mente del que la contempla. La mayoría de los participantes potenciales encontrarán un facilitador creíble si ellos pueden confiarle a que haga lo siguiente: (1) los oiga como desean ser oídos; (2) les provea de un ambiente satisfactoriamente seguro para que ellos puedan expresar sus miedos, ambivalencia, enojo, frustración y confusión; y (3) entienda lo suficiente acerca de sus preocupaciones, experiencias y conflictos, como para distinguir una conversación fresca de una que se ha atascado.

Si está facilitando sin un co-facilitador, tendrá más posibilidad de ser percibido como creíble si (1) no lo asocian fuertemente a una posición en el conflicto, (2) tiene la suficiente habilidad en el arte de facilitación para hacer a un lado su propia visión y poder facilitar en forma justa, (3) muestra razonable entendimiento sobre el tema y (4) es sensible a las maneras en que incluso comentarios aparentemente inocuos sobre el asunto pueden señalar prejuicio.

Si son conocidos sus puntos de vista o algunos aspectos relevantes de su identidad, incluso si se siente usted capaz de llevar a cabo una facilitación imparcial, le recomendamos que balancee el equipo incluyendo a un co-facilitador que tenga una visión diferente a la suya.

La co-facilitación es también valiosa si las diferencias relevantes (visibles o no) tienen que ver con experiencias vividas que dan forma de manera significativa al entendimiento y percepciones de la gente (por ejemplo, raza, etnia, clase, orientación sexual). Usted probablemente no verá las mismas cosas como las verá un facilitador con una experiencia vivida diferente, y viceversa.

La mayoría de los facilitadores tienen opiniones y sentimientos firmes sobre al menos algunos aspectos de los asuntos que están siendo discutidos. Usted puede tener una perspectiva clara y aún así ser un buen facilitador. Sin embargo, necesita poder hacer a un lado sus puntos de vista y tratar a cada participante con preocupación y respeto genuinos. Debe además ser capaz de


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evitar hacer comentarios sobre cuestiones sustantivas tanto antes, durante o después de la sesión y de evitar el uso de ropa o aditamentos, como joyas, que pudieran verse como señales de sus posiciones políticas.

3.4.10 ¿Qué pasa si fui reclutado como facilitador potencial y un convocante o participante desea saber acerca de mis puntos de vista?

Si todas sus interacciones comunican interés y respeto, es probable que los convocantes, planificadores y participantes confíen en usted, sin preocuparse demasiado por sus puntos de vista personales.

Si, sin embargo, cualquiera de los asociados al diálogo le pide que revele sus puntos de vista en el conflicto, le sugerimos que empiece por explicarle que, cuando usted facilita hace a un lado sus propios puntos de vista y apoya a todos los participantes a lograr sus objetivos en el diálogo. A menudo una respuesta basada en roles es suficiente. Si no lo es, y si la conversación que sigue le indica que el no saber algo sobre sus puntos de vista personales se va a convertir en una distracción para los demás, usted debe decir tanto como necesite acerca de su perspectiva. Debe usted entrar a esta conversación preparado para reclutar a un co-facilitador que tenga puntos de vista

diferentes, para el caso en que el saber más de sus puntos de vista aumente, no disminuya, la preocupación de los demás acerca de la conveniencia de su función como facilitador.

Si le preguntan sobre sus puntos de vista algún tiempo después de haber empezado a trabajar juntos, su primera respuesta deberá ser la de pedirles que le indiquen si la pregunta viene de una preocupación específica acerca de la manera en que ha estado usted jugando el papel de facilitador. La pregunta puede ser una retroalimentación sobre algo que usted dijo o hizo que fue percibido como sesgado. Si tal fue el caso, es importante que averigüe qué pasó exactamente, cómo fue interpretado y cómo debe usted responder. En cualquier caso, las preocupaciones acerca de su habilidad para manejar un proceso justo y balanceado deben ser atendidas temprana y explícitamente.

3.4.11 ¿Qué tan informado debo estar acerca de los asuntos sustantivos para ser un buen facilitador?

Si no sabe de qué están hablando los participantes, probablemente no podrá distinguir una conversación constructiva de una frustrante o agotada, tampoco distinguirá una palabra o frase emocionalmente neutra de una inflamatoria. Los participantes tolerarán sin problema si ocasionalmente aparece un acrónimo o una referencia acerca de una persona o evento familiar para todos en el salón menos para usted. Si por otra parte, tienen que frenar repetidamente para educarlo, su credibilidad y efectividad se verán dañadas.

Si el tópico ha sido discutido y debatido ya sea públicamente o en círculos que usted conoce, probablemente no tenga usted que estudiar mucho. Su preparación consistirá en gran parte en las exploraciones perfiladas en la sección 3.2.2. Si el tópico es técnico o se refiere a asuntos de política o historia poco conocidos por usted, tendrá que hacer un poco de lectura de preparación adicional. Si no está seguro de dónde empezar, pregunte a los convocantes y/o a los participantes potenciales.

si todas sus interacciones

comunican interés y

respeto, es probable

que los convocantes,

planificadores y

participantes confíen en

usted, sin preocuparse

demasiado por sus puntos

de vista personales.


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3.4.12 ¿Cuáles son las ventajas potenciales de reclutar a un co-facilitador?

La co-facilitación tiene muchas ventajas. Las ventajas de un equipo de facilitación incluyen las siguientes:

CredibilidadComo se planteó anteriormente, los co-facilitadores con historiales diferentes probablemente traerán diferentes formas de credibilidad y comodidad al grupo.

niveles de atenciónCuando trabajan en equipo, mientras un facilitador está “actuando”, por ejemplo, planteando preguntas o haciendo comentarios, el otro puede estar poniendo atención a aspectos más amplios de las dinámicas de grupo que pueden pasar desapercibidas por el primero.

Habilidad para manejar lo inesperadoTener a un co-facilitador libera un facilitador para atender a los que llegan tarde o algún otra situación inesperada, como un visitante que llega a la puerta buscando la junta de comité o la junta de al lado que resulta ser una práctica de la banda musical ¡con tambores y trompetas!

ventajas de la retroalimentaciónCo-facilitadorers con historiales y habilidades diferentes pueden apoyarse aumentando mutuamente la conciencia de sí mismos y la efectividad. Como se indicó anteriormente, nuestras identidades y experiencias influencian lo que notamos y no notamos y cómo respondemos. Es fácil que se nos escapen estas influencias si no recibimos retroalimentación honesta de otros cuyos historiales y habilidades sean diferentes a los nuestros. (Vea también la sección 5.1 sobre preparación emocional y construcción de equipos.)

Habilidades y preferencias complementariasSus habilidades y preferencias pueden ser complementarias. Por ejemplo, uno de ustedes puede sentirse más seguro jugando el papel de liderazgo en un segmento altamente estructurado del diálogo mientras que al otro le encanta el reto de facilitar la porción más espontánea del diálogo.

Los co-facilitadores con

historiales diferentes

probablemente traerán

diferentes formas de

credibilidad y comodidad

al grupo.


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3.4.13 ¿Cuáles son las desventajas potenciales de trabajar con un co-facilitador?

Muy pocas de las ventajas listadas arriba tienen probabilidad de realizarse si tienen ustedes similitudes disfuncionales o incompatibilidades fundamentales. Los participantes no serán bien servidos si, por ejemplo, sus puntos ciegos se refuerzan mutuamente, si ambos son ineptos en la detección de dinámicas de grupo o si a ambos les incomoda el mantener a los participantes dentro de los acuerdos de comunicación pactados.

Ni quedarán bien servidos los participantes si tienen ustedes dos ideas incompatibles acerca de cómo facilitar un diálogo, si se deben y cómo se deben enfrentar asuntos de poder en el grupo, o de qué se trata la colaboración. Es esencial darse el tiempo suficiente para hablar de estos asuntos con un co-facilitador potencial, antes de comprometerse a trabajar juntos. Vea la sección 5.1 para una guía sobre integración de equipos.

3.4.14 ¿Hay maneras en que pueda yo participar además de facilitar?

Algunos facilitadores participan en las rondas de introducción y cierre, más no en el cuerpo del diálogo donde un doble rol probablemente resultaría en una tensión o factor de complicación para los participantes. Participar al inicio o al final permite a los facilitadores darse a conocer en el grupo sin compartir sus puntos de vista sobre los asuntos sustantivos.

Sin embargo, si está usted sirviendo de facilitador, recomendamos fuertemente que NO trate de participar más allá de estas rondas. Ahora que si lo hace, debe estar dispuesto y con la capacidad necesaria para hacer lo siguiente

• Pedir a otra persona, tal vez un co-facilitador, que facilite mientras usted participa, y que lo mantenga a usted bajo los mismos acuerdos que a los otros participantes.

• Preocúpese más del impacto que tenga su participación en la confianza del grupo que de expresarse completamente.

• Descontinúe o reduzca su papel participante cuando el grupo requiera de su atención completa.

Su capacidad para lograr esto sin llegar a consecuencias problemáticas aumentará si ha establecido temprano en el diálogo la importancia que tiene que los participantes compartan la responsabilidad por la calidad de la conversación. La lista de “herramientas de autoayuda” presentada en al apéndice C-12 es un recurso diseñado para este propósito.


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3.5 Decidiendo qué ofrecer

3.5.1 ¿Qué debo considerar para decidir si abro el diálogo a la comunidad en general o a un subgrupo o grupo “piloto”?

Ésta es una pregunta importante que se debe tener en mente durante la fase de mapeo del trabajo. Algunas consideraciones incluyen lo siguiente

• Elnúmerodegentedirectamenteinvolucraday/oconsiderablementepreocupadaporlacontroversia. Un diálogo de mucha gente y gran representatividad no es necesariamente mejor si sólo un subconjunto de la comunidad ha estado involucrado o está preocupado por la controversia.

• Quépapelhanjugadolosasuntosdeexclusiónenlosviejospatronesdeconducta. Si la falta de inclusión ha sido característica central de los viejos patrones de comunicación sobre el asunto, puede ser deseable empezar por incluir a toda la comunidad. Si, por otro lado, parte del viejo patrón es que ha habido demasiada presión para todos de involucrarse en todos los procesos, puede pedir a algunos individuos y/o a un pequeño grupo de planificación a que le ayuden a desarrollar un entendimiento muy claro de quién quiere o necesita ser involucrado en un diálogo, y qué esperarían lograr con esto. Similarmente, si a una parte de la vieja conversación le ha faltado transparencia, será importante ser muy abierto acerca de dónde vino la idea del diálogo, cómo fue planeada, y posiblemente, incluir a toda la comunidad en el evento inicial.

• Quérecursosestándisponibles. En general grupos mayores con diálogos más largos requieren de equipos de facilitación mayores, más tiempo de planeación y mayores esfuerzos de construcción de relaciones y de reclutamiento.

• Ladisponibilidaddeltiempoeinterésparaconducirunpequeñodiálogopilotoantesdelanzarunprocesoparatodalacomunidad.Esidealempezarconunpequeñogrupopiloto. Este trabajo generalmente aumenta la efectividad de un diálogo mayor y más amplio al darle a los facilitadores y convocantes una oportunidad de probar y después afinar un formato. Además, los participantes de un grupo piloto exitoso pueden ayudar a revisar el formato, ofrecer testimonios y/o ayudarle a reclutar a otros participantes para un diálogo mayor. Sin embargo, este proceso de dos fases obviamente requiere de una inversión significativamente mayor de tiempo y energía que si se empieza con el tamaño de grupo que eventualmente desea involucrar.

3.5.2 ¿Cómo debo escoger entre ofrecer un diálogo de sesión única o de múltiples sesiones?

La elección usualmente implica un equilibrio entre la profundidad de exploración sustantiva y la cobertura de participación. Una serie de sesiones permite una conversación mucho más completa en la que la gente construye sus relaciones a través del tiempo. Por otra parte, un evento de una sola sesión puede atraer a una mayor cantidad de gente y servir como una buena introducción al diálogo. Después de haber experimentado una sesión, hay gente que se comprometerá a una serie de sesiones. Además, usted necesita invertir más tiempo si va a ofrecer un diálogo de múltiples sesiones.


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3.5.3 ¿Cómo puedo ofrecer algo satisfactorio y constructivo en una sola sesión?

El primer formato en el apéndice A, “Formatos de ejemplo para sesiones,” tiene una secuencia de preguntas y estructuras que fueron desarrolladas originalmente para un diálogo de una reunión sobre el aborto. Empieza planteando tres preguntas que han probado ser efectivas en muchos tópicos diferentes. Claro está, usted tendrá que considerar si sus entrevistas de mapeo (si hizo algunas) sugieren que deba seguir un enfoque diferente al que allí se delinea. Vea también el capítulo 4, “El arte del diseño de sesiones”.


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3.6 Tamaño y composición de grupos

3.6.1 ¿Cuál es el número ideal de participantes?

La respuesta a esta pregunta depende de la situación, especialmente del tiempo de que disponga. Cinco a siete personas es un tamaño ideal para los formatos presentados en esta guía. Se pueden acomodar grupos mayores, dividiéndolos en subgrupos menores de cinco o algo así, cada uno con su propio facilitador (vea la sección 4.5). Los grupos de siete probablemente incluyan a una mayor diversidad de vistas. Grupos más pequeños, de cinco o seis, contarán con más tiempo por persona y son generalmente más sencillos de facilitar. Los tiempos de los formatos presentados en el apéndice A suponen seis participantes.

3.6.2 ¿Qué tan importante es para los participantes poder contar con perspectivas sustancialmente diferentes?

Esto depende en gran parte de los intereses de los participantes. Algunos pueden haber tenido ya muchas oportunidades de hablar con gente cuyas visiones son similares, y desean participar en un diálogo sólo si un amplio rango de visiones es representado. Otros pueden contentarse con explorar las complejidades de su propio pensamiento con gente que sea más o menos del mismo parecer pero que hayan tenido experiencias, preocupaciones y conocimientos diferentes.

3.6.3 ¿Qué tan importante es tener una distribución pareja o balanceada de perspectivas?

Recomendamos que se esfuerce por lograr un balance, y si la situación no requiere un balance perfecto puede aceptar pequeños desequilibrios pero debe evitar los grandes. En caso de que cancelaciones de último minuto lleven a un desequilibrio mayor, trate de reprogramar el diálogo.

Si está convocando a un grupo de múltiples sesiones, trate de empezar con balance. De otra manera, cuando haya ausencias o si alguien abandona el grupo, un desequilibrio que había sido tolerable puede volverse problemático. Recomendamos fuertemente que evite convocar un grupo que tenga una persona cuyos puntos de vista sean muy diferentes al resto. Estos “aislados” son vulnerables a sentirse solos y atacados por el resto del grupo. A menudo sienten que deben representar o defender solos su lado de las cosas, a pesar de que tanto ellos mismos como los demás participantes acordaron explícitamente hablar sólo como individuos. Vea la sección 6.3.6 para ideas acerca de cómo facilitar en esta situación.

Usted no podrá predecir exactamente que tan balanceado se verá el grupo una vez iniciado el diálogo, incluso si tuvo oportunidad de hablar antes de la reunión con los participantes potenciales. Por ejemplo, un grupo que usted pensó que estaba formado por tres personas que compartían una perspectiva general, tres que compartían una perspectiva opuesta, y dos que estaban en medio, puede resultar en un grupo algo desequilibrado y difícil de categorizar en un espectro continuo. El diálogo anima a la gente a trascender sus etiquetas. A medida que la gente cuenta

A medida que la gente

cuenta sus historias

y comparte tanto sus

incertidumbres como

sus seguridades, las

líneas y categorías

divisorias tienden a

hacerse borrosas o

menos relevantes.


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sus historias y comparte tanto sus incertidumbres como sus seguridades, las líneas y categorías divisorias tienden a hacerse borrosas o menos relevantes. Como resultado, los participantes llegan a verse entre ellos más como individuos que como personas de un lado o del otro.

3.6.4 ¿De qué edades deben ser los participantes?

Nuestras recomendaciones presumen que los participantes son adultos o adolescentes maduros. Esperamos que se puedan hacer adaptaciones para acomodar períodos de atención más cortos, menor conocimiento formal y menor experiencia de vida. Sin embargo, el trabajo de diálogo del PCP ha estado limitado a adultos. No estamos en condiciones de ofrecer recomendaciones probadas en el campo sobre adaptaciones para niños.


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3.7 Tiempo, espacio y hospitalidad

3.7.1 ¿Cuánto debe durar el diálogo?

Los formatos presentados en esta guía llevarán al menos dos horas. Trabajan mejor si cuenta con dos horas y media para trabajar con ellos. Aparte tiempo adicional si planea incluir elementos adicionales, como por ejemplo, introducciones más completas, comentarios de apertura de un convocante (tal vez incluyendo una lectura o una oración), o una discusión potencialmente compleja acerca de los pasos posibles a seguir.

Aún si no se cumplen estas condiciones, le sugerimos que programe dos horas y media para el diálogo, ya que los grupos acostumbran tomar unos 15 minutos nada más en llegar y acomodarse.

El contar con más tiempo ofrece un ambiente más relajado. También permite más tiempo para la parte menos estructurada de la conversación. Cuando no se le da al menos 20 minutos a esa parte de la conversación, algunos participantes llegan a sentir que no entraron en un verdadero diálogo.

Si le preocupan las posibles prisas, considere apartar un tiempo antes del inicio programado. Por ejemplo, la invitación puede decir “habrá refrigerios disponibles a las 6:30; el diálogo comenzará a las 7:00 en punto”. Usted puede también ajustar el diseño de la reunión reduciendo el número de preguntas de apertura o reduciendo el tiempo permitido para responder a una pregunta. Vea el capítulo 4 para guías sobre diseño de reuniones.

3.7.2 ¿Qué pasa si sólo tengo una hora?

Fuertemente recomendamos que no intente apresurar los formatos presentados en el apéndice A en un período menor a dos horas. Si quiere diseñar algo mucho más corto, vea la sección 4.2.3.

3.7.3 ¿Dónde debo llevar a cabo el diálogo?

De ser posible, escoja un sito accesible a todos los participantes en un ambiente que no sea visto como territorio de alguno de los subgrupos, a menos que haya planeado un diálogo de múltiples sesiones donde se rotarán los sitos.

El diálogo puede llevarse a cabo en cualquier espacio que esté libre de distracciones, con mobiliario cómodo y que pueda arreglarse de manera tal que todos puedan verse y oírse. Por ejemplo, un círculo de sillas funciona bien, en cambio, unas sillas alrededor de una mesa rectangular no funcionan bien.

A veces grupos ya formados en diálogos de múltiples sesiones optan por rotar los hogares de diferentes miembros. Esto funciona particularmente bien si el grupo quiere arrancar con una cena informal, donde cada persona trae un platillo.

Los actos mutuos de hospitalidad en casas pueden ayudar a que la gente se conozca y se formen relaciones personales. Claro está, no todos los hogares tienen el espacio y la privacidad que se requieren.

Si hay cuestiones de clase social entrelazadas con el conflicto, tenga en mente que los hogares no son ambientes neutrales. Tal vez sea mejor un lugar con significado común e igualmente cómodo para todos y donde todos sean igualmente bienvenidos (por ejemplo, el salón comunitario de un


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centro de atención a gente mayor, la biblioteca pública, o un salón de reuniones en una iglesia, templo o mezquita).

Cuando hemos precedido los diálogos con una cena u otro tipo de reunión social, nos hemos encontrado con que lo ideal—aunque de ninguna manera necesario—es tener la comida y el diálogo en salones separados.

El solo acto de entrar a un espacio diferente y tranquilo para establecer un diálogo, parece ayudar a la gente a relajarse, dejando afuera la tensión cotidiana, y a prepararse para tener una conversación más pausada, más reflexiva.

Si va a trabajar con un grupo grande con particiones para discusión en subgrupos, vea la sección 4.5. Vea la sección 5.2 para más información acerca de la preparación de salones.

3.7.4 ¿y la comida?

Los refrigerios son generalmente bien recibidos. Puede ofrecerlos a medida que van llegando los participantes y dar un tiempo para que la gente se presente y tengan pláticas informales mientras comen y beben. Tal como se indica en 4.5.1, tener refrigerios disponibles al final del diálogo también tiene sus ventajas, especialmente en grupos grandes.

3.7.5 ¿Qué tan bien funciona una cena-diálogo?

A pesar del mayor costo y/o trabajo que involucra el ofrecer una comida completa, ésta ofrece dos ventajas. Primero, alivia la presión de tiempo. La gente puede llegar antes y una vez que empieza el diálogo ya no se necesita una ronda introductoria. (Esto funciona especialmente bien en días hábiles. Por ejemplo, programe la cena de 6:00 a 6:45 y el diálogo de 6:45 hasta las 9:00 pm, o más tarde, con más tiempo para la cena, dependiendo del grupo y de las costumbres locales.) Segundo, “partir juntos el pan” puede servir como una cálida y amistosa manera de iniciar una experiencia de grupo.

En un caso del PCP cuando iniciamos con una cena los primeros diálogos sobre el aborto, les pedimos a los participantes que se presentasen durante la cena sin dar ninguna referencia respecto a su posición en el asunto del aborto. Los participantes que no se habían conocido antes nos dijeron que la experiencia de llegar a conocer a otros participantes sin poder etiquetarlos al momento, los hizo conscientes de los estereotipos que sostenían. No siempre acertaron al intentar adivinar quién compartía sus puntos de vista.


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3.8 Emisión de invitaciones y conexión con los participantes

3.8.1 ¿Cómo invito a la gente?

Cada manera de extender invitaciones tiene ciertas ventajas. Las invitaciones por escrito aseguran que todos los invitados reciben la misma orientación. Llamarles por teléfono o hablar personalmente con ellos nos da la oportunidad de oír acerca de sus esperanzas y preocupaciones y responder a sus preguntas. En el PCP usualmente combinamos ambas formas. A menudo empezamos con una invitación por escrito y damos seguimiento con una llamada telefónica a las que hayan expresado interés en el evento. A veces contactamos primero a la persona por teléfono y después confirmamos la invitación por escrito.

Independientemente de los métodos que use, su objetivo debe ser el de asegurarse que los participantes acepten la invitación únicamente si entienden a qué están siendo invitados (y a qué no) y acepten de manera libre la invitación, sin presiones de ningún tipo. Tal como se indicó en la sección 2.2, toda participación debe ser informada y voluntaria.

3.8.2 ¿Qué debo incluir en una invitación por escrito?

Además de la información usual acerca de lugar, tiempo e instrucciones de respuesta, recomendamos que incluya algo acerca de

• el espíritu y el objetivo del evento (por ejemplo, buscamos, más que lograr acuerdos o resolver diferencias, promover que se hable de manera pensativa, que se escuche cuidadosamente y se logre un mejor entendimiento).

• los acuerdos y la estructura de la comunicación (por ejemplo, “A diferencia de muchas discusiones, ésta estará estructurada de manera que promueva que se escuche cuidadosamente y se desaliente la refutación y la crítica”).

• el número de sesiones o el tiempo que pide que comprometan los participantes.

• un aliento a que declinen libremente la invitación si ésta no les atrae.

En el apéndice C-5 encontrará un ejemplo de invitación.

3.8.3 ¿A qué propósitos sirven las conversaciones con participantes previas a la reunión?

Primero, las conversaciones con participantes previas a la reunión les permiten a ellos empezar a conocerlo, y a usted empezar a conocerlos, a conocer sus esperanzas y sus preocupaciones.

Segundo, cada conversación les permite no solamente empezar a construir una relación de confianza y cuidado sino también a modelar el tipo de curiosidad y preguntas respetuosas que usted espera promover en el diálogo.

Tercero, estas conversaciones ayudan a los participantes potenciales tomar o confirmar su decisión de participar, de una manera bien informada. En las conversaciones usted puede asegurar que ellos entiendan los propósitos del evento y que escojan, si así lo deciden, trabajar hacia estos propósitos.

Toda participación

debe ser informada

y voluntaria.


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Cuarto, las conversaciones le ayudan a determinar si la composición del grupo queda adecuadamente balanceada en términos de perspectivas sobre el asunto y otros factores relevantes. Usted puede además hacer saber a los participantes cuando alguien más haya acordado participar y preguntarles si hay algo que usted debiera saber acerca de algunas relaciones preexistentes que pudieran de alguna manera reprimir una participación constructiva en el diálogo.

Finalmente, estas conversaciones le ayudan a crear un diseño para la sesión que responda a las ideas, esperanzas y necesidades de los participantes. Más específicamente, lo que averigua le ayuda a hacer lo siguiente

• Preparar unas notas de orientación que incluyan una declaración bien afinada acerca de los propósitos que han reunido a los participantes.

• Ajustar los acuerdos de comunicación previamente propuestos de manera que respondan a las ideas o preocupaciones que se hayan compartido.

• Armar preguntas de apertura que reflejen un mayor entendimiento acerca de las esperanzas y preocupaciones de los participantes, y su sensibilidad a temas delicados, potencialmente irritantes y/o controvertidos.

En el apéndice C-4 puede encontrar ideas sobre las preguntas a hacer en llamadas previas a una reunión.

3.8.4 ¿bajo qué circunstancias debo asegurarme de tener conversaciones con los participantes previas a una reunión?

Si planea trabajar con un grupo que ha experimentado con interacciones dañinas y/o en una situación donde es mucho lo que está en juego, recomendamos que prosiga solo si puede tener conversaciones previas a la reunión.

En otras situaciones, usted puede ofrecer un programa con un menor contacto preparatorio. Es siempre importante el comunicar a los participantes potenciales una idea clara de qué es a lo que están siendo invitados, y alentarlos a que contacten a los convocantes o facilitadores si les quedan preguntas o preocupaciones.

3.8.5 ¿Pueden los correos electrónicos previos a una reunión servir a los mismos propósitos que las llamadas telefónicas?

Algunos, más no todos los propósitos servidos por las llamadas telefónicas pueden ser servidos por los correos electrónicos. Por medio de correos electrónicos usted puede presentarse, ofrecer o reforzar información acerca del evento, pedir a los participantes que respondan a algunas de las preguntas que usted pudo haberles hecho por teléfono, y dejarles ver un adelanto de acuerdos propuestos, solicitando sus sugerencias. Sin embargo, no podrá contar con las señas conversacionales e intercambios naturales que ayudan a la gente a conocerse. Además, no todos responden al correo electrónico, incluso después de un reenvío pidiendo que lo hagan.


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3.8.6 ¿Puedo invitar gente al diálogo mediante anuncios en diversos medios, correos electrónicos o panfletos?

Hay dos ventajas de usar estos métodos como un componente de la estrategia de invitación. Primero, que podrá llegar a más gente. Segundo, que lanzando una red amplia evita tener que hacer conjeturas acerca de quién podría estar interesado (conjeturas que pudieran involuntariamente reforzar ideas sin fundamento serio acerca de a quiénes les interesan los asuntos y quiénes tienen algo valioso que decir).

Sin embargo, existen algunas desventajas. Primero, que puede llegar a tener conversaciones previas a la reunión únicamente con las personas que confirmen su intención (RSVP). Segundo, aún si usted pide RSVP’s, habrá gente que llegue sin haber respondido y por lo tanto sin estar preparados. Y tercero, usted tampoco puede estar seguro de cuántos participantes vendrán, cuál será la gama o el balance de las perspectivas o cuántos facilitadores necesitará.

Nosotros recomendamos que sólo considere el reclutamiento mediante anuncio público en situaciones donde lo que está en juego no es tan importante (ya sea porque todos los participantes serán extraños entre sí o porque la comunidad no está pasando por tensiones altamente divisivas), y usted tiene los recursos para manejar un gran número de participantes.

3.8.7 ¿Qué tal sis los participantes potenciales pregunten en que forma difiere esto de una conversación ordinaria?

Aquí están algunos temas de conversación que pueden ser útiles.

ObjetivosLa gente viene a un diálogo para lograr el entendimiento de visiones diferentes a las propias, junto con las creencias, valores, suposiciones y experiencias que han dado forma a esa visiones. En muchos casos los participantes logran también un mejor entendimiento de sus propias visiones.

Procesos y estructurasLos procesos y estructuras son más formales que en una conversación ordinaria. De hecho pueden sentirse algo artificiales, al menos por un tiempo. Por ejemplo, durante la primera parte del diálogo se le pide a la gente que responda a un par de preguntas en una ronda con tiempo limitado y sin ser interrumpidos. Vea la sección 4.1.4 para más información acerca de las “rondas”.

AmbienteEl ambiente del diálogo puede traerles recuerdos de conversaciones informales que han tenido, conversaciones respetuosas en las que nadie dominó la conversación, se hicieron verdaderas preguntas, el tiempo se compartió y la gente se escuchó y aprendió una de otra.

Acuerdos de comunicaciónPara apoyar este tipo de ambiente, los participantes llegan a acuerdos que adoptan un intercambio exploratorio y respetuoso. Por ejemplo, acuerdan a abstenerse de interrumpir y de intentar persuadir.


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3.8.8 ¿Qué debo hacer si un participante potencial se muestra reluctante a aceptar la invitación?

Los participantes potenciales pueden expresar reluctancia a su participación por varias razones, por ejemplo, porque quieren poner toda su energía en la defensa, o porque no creen que haya estructuras o procesos que les permitan sentirse lo suficientemente seguros como para poder hablar de sus creencias. Cuando esto pasa, asegúrese de que entiendan lo que les está ofreciendo y responda a sus preguntas, pero no trate de convencerlos a nada. El diálogo funciona mejor cuando los participantes desean genuinamente estar allí. Cuando sea apropiado, agradézcales su candor y pregúnteles si saben de otros que pudieran estar interesados.

Si un participante potencial indica que alguien lo ha presionado a asistir, es importante que le pregunte qué tanto y por qué estaría interesado en participar, si no tuviera la presión. Si su respuesta indica poco o ningún interés independiente, le puede decir que no desea que se sienta forzado a estar allí y que usted respetaría, dadas las circunstancias, su decisión de no participar. En algunas situaciones tal vez quiera consultar con sus colegas de planeación antes de desalentar activamente esa participación.

3.8.9 Cuando se invita a la gente a un diálogo de múltiples sesiones, ¿cuáles son las ventajas y desventajas de determinar por adelantado el número de sesiones?

Ser claro respecto a la cantidad de sesiones que tiene en mente ofrece muchas ventajas:

• La gente puede estar dispuesta a comprometerse a cuatro o cinco sesiones pero reluctante a hacerlo para una serie sin límites determinados.

• Mucha gente se sentirá más comprometida a medida que avance cada sesión si desde el principio acordó asistir a todas.

• Tener una sesión final programada ayuda a los participantes y facilitadores a mantenerse enfocados y a evitar el gasto de tiempo y energía para evaluar en cada junta si se sigue a otra o no.

• Si algunos participantes desean continuar después de la junta final, pueden hacerlo sin obligación alguna para ellos ni para los demás.

• Si dos o tres personas optan por no continuar después del primer juego de reuniones, los demás participantes pueden considerar agregar miembros nuevos para el siguiente juego de reuniones. Si así lo deciden, pueden agregarlos al mismo tiempo, preparándoles una buena orientación y bienvenida.

El diálogo funciona

mejor cuando los

participantes desean

genuinamente estar allí.


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3.8.10 ¿Qué hago si los invitados dicen que quieren llegar tarde, salir temprano, o perderse algunas sesiones de una serie?

Le recomendamos fuertemente que requiera su presencia al principio de una sola sesión o a la primera de las reuniones de una serie. Es aquí cuando los participantes se presentan entre ellos y ante el diálogo y cuando efectúan los acuerdos de comunicación entre ellos. Las ausencias y llegadas tardes son más tolerables en las sesiones siguientes de una serie de sesiones múltiples.

Salir antes del final de la sesión es mucho menos problemático, pero el grupo debe estar informado desde el principio de que alguien necesita salir temprano. Vea las secciones 6.5.1 y 6.5.2 para encontrar consejos sobre la facilitación bajo estas circunstancias.

Le recomendamos

fuertemente que requiera

su presencia al principio

de una sola sesión o a la

primera de las reuniones

de una serie.


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4. El arte del diseño de sesiones

nOTA: El apéndice A ofrece unas muestras de formatos de sesiones que ejemplifican muchas de las prácticas descritas aquí. Tal vez le sea de utilidad ir viéndolas a medida que lea este capítulo.

4.1 Elementos del diseño: secuencia, preguntas y estructuras

4.1.1 ¿Cuál es una secuencia típica en una sesión única o de apertura?

Los diálogos al estilo del PCP han tendido a través de los años a tener una secuencia de cinco partes: (1) una orientación de varias partes al diálogo, (2) presentaciones de participantes, (3) preguntas de apertura estructuradas, (4) conversación menos estructurada y (5) cierre.

1. Orientación al diálogo • Deles la bienvenida a los participantes.

• Oriéntelos acerca de los objetivos y el espíritu del diálogo y, si es posible, refiérase a lo que ha usted aprendido acerca de sus esperanzas.

• Dé una descripción de la sesión e indique cuando terminará ésta.

• Proponga acuerdos de comunicación que apoyen las metas de los participantes y pídales que los acepten o los revisen.

• Haga una presentación de su papel como facilitador y pídales que le hagan saber si les preocupa cómo va el proceso.

• Diríjase a los asuntos de logística pertinentes (por ejemplo, localización de baños, reglas sobre el uso de teléfonos celulares, disponibilidad de papel y lápices o plumas).

2. Presentaciones de los participantes • Invite a los participantes a presentarse entre ellos de una manera que les ayude a darse

a conocer como quieren ser conocidos.

3. Preguntas de apertura estructuradas. • Empiece con unas preguntas o un ejercicio de apertura que invite a la gente a hablar de

manera personal y no polémica acerca de lo que les importa.

• Indique el formato (a menudo la “ronda”) y los límites de tiempo para las respuestas.

4. Conversación menos estructurada • Invite a los participantes a entablar una conversación menos estructurada que agregue a

sus respuestas a las preguntas de apertura.


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5. Cierre • Si lo considera relevante, invite a los participantes a hablar sobre los siguientes pasos.

• Invite a que se hagan comentarios finales que llamen a reflexionar sobre la experiencia que han tenido del diálogo los participantes.

• Invite la retroalimentación sincera.

(En el apéndice C-14 podrá ver un ejemplo de formato de retroalimentación.)

4.1.2 ¿Qué tanto debo apegarme a los formatos que me proveen en el apéndice A?

A algunos facilitadores les es más cómodo seguir un guión establecido, otros prefieren improvisar más. (En el apéndice C-10 encontrará en “Un cuento de dos abuelas”, una descripción metafórica de éstas diferencias de estilo.) Haga lo que le sea más cómodo. Si sigue un guión, trate de no dejar que éste lo desconecte de usted mismo o de los participantes.

Sin importar su estilo personal, de usted dependerá saber lo suficiente acerca de los miembros de su grupo de diálogo—sus necesidades, sus bagajes culturales y sus circunstancias específicas—para hacer los ajustes apropiados a los formatos de ejemplo y al lenguaje que se usa en esta guía. Será también importante que sepa suficiente sobre usted mismo para anticipar lo que necesitará en términos de planes, notas, guiones o señales visuales para poder

• Estar atento al lenguaje que use.

• Mantenerse en carril en relación a los objetivos de cada sección y a los tiempos en general.

• Mantenerse en el papel de facilitador y, si está co-facilitando, mantener la claridad acerca de quién es responsable de qué en cada segmento.

Si es usted nuevo en la función de facilitación, le recomendamos que se incline al uso del guión, con modificaciones que permitan que el lenguaje le sea más natural. El trabajo con un guión personalizado probablemente le ayudará a sentirse menos ansioso y a hablar de manera más concisa.

En el capítulo 5, “Preparándose para la sesión”, encontrará más ideas de cómo prepararse emocional y prácticamente para facilitar.

4.1.3 ¿Puedo yo proponer los diferentes acuerdos de comunicación o debo pedirle a los miembros del grupo que ellos los hagan?

Por varias razones nuestra firme recomendación es en contra de pedir al grupo que desarrolle sus acuerdos desde el principio.

Primero, porque probablemente le tome mucho tiempo, lo que conduciría a un sentimiento de impaciencia o molestia de muchos participantes con los facilitadores y/o con otros participantes.

Segundo, la gente que está impaciente por hablar del tema, a veces confunde los acuerdos de comunicación con acuerdos de sustancia. Por ejemplo, un participante puede proponer un acuerdo sobre qué ideas son aceptables para su discusión durante el diálogo y cuáles quedan fuera de

límite. Esto puede girar rápidamente hacia una discusión sustantiva sobre los asuntos antes de que se hayan establecido las bases para el diálogo.

La gente que está

impaciente por hablar

del tema a veces

confunde los acuerdos

de comunicación con

acuerdos de sustancia.


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Tercero, los acuerdos le dan a usted legitimidad para hacer las intervenciones que considere necesarias para poder jugar su papel de manera efectiva. Por lo que usted querrá tener previamente establecidos algunos acuerdos básicos, como por ejemplo pedir a la gente que no se interrumpan ni se insulten. Estas peticiones pueden quedar incluidas en acuerdos propuestos que probablemente serán fácilmente aprobados.

Si los participantes se sienten ya ansiosos o impacientes por iniciar el diálogo, probablemente les será frustrante la experiencia de crear desde el principio un juego de acuerdos.

Obviamente los acuerdos que usted mencione deben presentarse claramente como propuestas que el grupo puede modificar.

Algunas veces un grupo en curso adoptará sobre la marcha procedimientos o acuerdos nuevos. Si los participantes expresan inquietud por cómo se va desarrollando un diálogo, considere si esta inquietud puede ser atendida si el grupo agrega o modifica algún acuerdo. (A veces las inquietudes son simplemente una señal de que necesita recordarle a los participantes que respeten uno o más de los acuerdos existentes.)

Para más orientación sobre acuerdos vea las secciones 2.4 “Acuerdos de comunicación” y 6.2 “Aspectos básicos de las intervenciones”.

4.1.4 ¿Qué es una “ronda”?

Una ronda es una manera altamente estructurada de hablar y escuchar. Empieza cuando el facilitador plantea una pregunta y pide a los participantes que hagan una pausa y reflexionen sobre sus posibles respuestas antes de que hable cualquiera. Después de la pausa, cada participante por turno alrededor del círculo responde a la pregunta o pasa. Cuando se ha completado una ronda, el facilitador confirma con los que pasaron para ver si quisieran tener un turno al habla antes de que el grupo pase a la pregunta siguiente.

Usted puede también invitar a la gente a que responda de manera espontánea, esto es, que hablen cuando estén listos para hacerlo, sin seguir un orden particular. Sin embargo, a algunas personas la introducción de esta opción al principio del diálogo les produce ansiedad y distracción.

Hay ciertos lineamientos básicos que deben mantenerse para ambos formatos.

• Solo una persona habla a la vez.

• No hay interrupciones ni charlas laterales.

• Los participantes respetan los límites de tiempo sugeridos para sus respuestas.

• Nadie habla por segunda vez antes de que todos hayan hablado o bien, escogido pasar.

Después de las rondas, típicamente invitamos a los participantes a que se hagan preguntas entre ellos para profundizar su entendimiento sobre algo que hayan oído. Si planea hacer esto, asegura que los participantes lo sepan desde antes de que empiecen las rondas. Esto les permite llevar notas (ya sea escritas o en la mente) sobre las preguntas que tal vez harán después de las rondas. Vea la sección 4.1.14.

si los participantes se

sienten ya ansiosos o

impacientes por iniciar el

diálogo, probablemente

les será frustrante la

experiencia de crear

desde el principio un

juego de acuerdos.


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4.1.5 ¿Cuáles son las ventajas del uso de rondas?

Por varias razones, las rondas son especialmente útiles al principio del diálogo.

• Proporcionan un marco ajustado que fija expectativas claras que les reduce la ansiedad a la mayoría de la gente.

• Separan claramente el acto de hablar del de escuchar, lo que reduce la reactividad.

• Crean un campo de juego nivelado donde todos tienen igual acceso para ser escuchados por todos en el grupo. Esto puede ser importante en grupos donde uno o dos miembros extrovertidos y/o expansivos tienden a ser los primeros en hablar o a hacerlo por largos períodos.

4.1.6 ¿Cómo debo decidir entre el uso de un formato de rondas o de respuestas espontáneas?

Nosotros recomendamos que use el formato de rondas en diálogos de una sesión o al inicio de un diálogo de sesiones múltiples, porque con éste se evitan esos momentos incómodos en los que la gente trata de averiguar a quién le toca hablar. Ahora bien, para asegurarse de que nadie se sienta obligado a hablar antes de estar listo para ello, asegúrese de permitir una pausa de duración adecuada después de haber leído cada pregunta. Asegúrese también de alentar a los participantes a que, cuando así lo sientan, simplemente “pasen”.

En un grupo de sesiones múltiples, los participantes pueden empezar a sentir que la estructura de rondas es demasiado formal y ya innecesaria. Cuando deje de usar el formato, usted querrá mantener registro de quien habla y asegurarse de que todos tengan oportunidad de responder a una pregunta de apertura, antes de que cualquiera haga su segundo comentario.

El formato de respuestas espontáneas, en el que la gente se ofrece a responder cuando se sienten listos para ello, ofrece ventajas en algunas situaciones, generalmente en las etapas avanzadas del diálogo. Por ejemplo, si le pide a un grupo que realice una sesión de lluvia de ideas acerca de los pasos a seguir o de planes para sesiones futuras, hay una buena posibilidad de que a algunas personas les lleguen ideas al instante, mientras que otras admitirán rápidamente no estar inspiradas y otras más se quedarán en blanco. En un caso así, usted puede empezar por oír a la gente entusiasta, dispuesta a hablar. Oír a esta gente puede servir de catalizador para la participación y el pensamiento de los otros participantes. Sin embargo, si empieza a establecerse un patrón en el que una persona tiende a dirigir las discusiones sobre el futuro, será el momento de volver al formato de rondas, con amplias pausas antes de que hable cualquiera, lo que puede ayudar a que la gente más callada contribuya con mayor plenitud.

4.1.7 ¿Debo ocuparme del arreglo exacto de asientos?

¡Sí! Si sabe algo sobre las perspectivas de los participantes o de las relaciones preexistentes entre ellos antes de que lleguen, le recomendamos que ponga etiquetas en las sillas de manera que mezcle o alterne perspectivas diferentes. Esto evitará un escenario en el que toda la gente con una misma visión general haya hablado antes de que lo haya hecho cualquier persona con una perspectiva diferente. Es particularmente útil hacer esto para diálogos de una sesión, la primera sesión de una serie de diálogos o para grupos altamente polarizados. A menudo nos han dicho que la experiencia de sentarse junto a alguien con puntos de vista diferentes hace una importante contribución no verbal al diálogo.


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4.1.8 ¿Quién debe hablar primero en una ronda?

La primera persona en hablar en una sesión de diálogo o en una ronda a menudo tiene una influencia particularmente fuerte en el grupo. Él o ella puede modelar una manera de hablar que sea pensativa, sensible a la pregunta y apropiada al tiempo asignado, o bien, que responda en forma prolija y tangencial.

Así que, dado el probable impacto del primero que habla, recomendamos que haga usted una cuidadosa selección sobre quién invita a hablar primero. Puede invitar a que empiece a la persona a su izquierda o a su derecha, a menos que tenga sus reservas por ambos, en cuyo caso puede simplemente pedirle a otro que inicie.

En situaciones que han involucrado contacto previo a la reunión, algunas veces hemos asignado asientos teniendo en cuenta el orden en que hablarán.

Puede también pedir a un voluntario para que inicie una ronda, sin embargo, si el grupo está apenas empezando, recomendamos que le pida a alguien que empiece, aunque lo elija de manera aleatoria. Si bien la gente que se ofrece a empezar puede ser la mejor preparada para hablar en forma responsiva y enfocada, puede también ser más reactiva o impulsiva en sus respuestas que otros participantes. A medida que trabaje con un grupo, usted aprenderá bastante rápido si hay en este grupo algunos participantes que usted prefiera que no sean en forma regular los primeros en hablar, no sólo por su impacto potencial en el grupo, sino también porque es probable que hablen de una manera más pensada después de haber oído las respuestas de otros. En la mayoría de los grupos esto no es un problema.

4.1.9 ¿Puedo omitir las pausas anteriores a las rondas?

Probablemente no. Las pausas entre el planteamiento de preguntas y el inicio de rondas son más importantes de lo que parecen, por varias razones.

Primero, es difícil para la gente poner atención a lo que dicen otros si no ha tenido tiempo primero para poner en orden sus propias ideas.

Segundo, los oradores que han tenido oportunidad de ordenar sus ideas antes de oír hablar a otros tienen una mayor probabilidad de contribuir al diálogo en forma personal y distintiva, reduciendo la probabilidad de que hablen de manera reaccionaria a lo que hayan dicho otros.

Tercero, la gente tiende a ser más clara, sucinta y enfocada en “la tarea” si ha tenido la oportunidad de pensar.

Una pausa puede ser útil incluso para los casos en que usted simplemente le esté pidiendo a la gente que se presente brevemente ante el grupo, ya que les da un momento para decidir qué es lo principal que quieren decir. Si su intuición le dice que omita la pausa, piénselo otra vez. Si le sigue diciendo que la omita, siga su intuición.

La primera persona en

hablar en una sesión de

diálogo o en una ronda

a menudo tiene una

influencia particularmente

fuerte en el grupo.

Es difícil para la gente

poner atención a lo que

dicen otros si no ha

tenido tiempo primero

para poner en orden sus

propias ideas.


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4.1.10 ¿Puedo invitar a la gente a hacerse preguntas el uno del otro después de cada ronda en vez de esperar a completar un juego de dos o tres rondas?

Sí, pero si lo hace le recomendamos que pida a los participantes que limiten sus preguntas a aquellas que tan solo busquen clarificación, dejando las preguntas más complejas para un segmento posterior del diálogo. Si, mientras tanto, quieren asegurarse de recordar esas preguntas, pueden anotarlas.

El acto de responder a una secuencia de dos o tres preguntas bien elaboradas y escuchar a otros cuidadosamente—sin largas discusiones—típicamente tiene un efecto positivo que se incrementa en términos de ayudar a la gente a abrirse más al grupo y mostrar más curiosidad por los demás. Mientras más divididos estén los miembros del grupo, más probable es que se beneficien de una secuencia más larga de intercambio estructurado.

4.1.11 ¿Cuáles son las características clave de una pregunta de apertura constructiva?

En la mayoría de los diálogos, una pregunta de apertura constructiva cumple varias de las siguientes funciones:

• Anima a reflexionar.

• Da a los participantes información fresca sobre los demás y sobre los asuntos en cuestión, información que difícilmente habrán podido obtener de otra manera.

• Enfoca la atención a los puntos de vista y experiencias de los participantes del diálogo (y no de otra gente que no esté en el salón).

• Invita a la gente a compartir sus experiencias vividas que facilita a los otros a percibirlos como seres humanos distintivos.

• Invita a compartir en forma descriptiva los puntos de vista de los individuos, en vez de declaraciones de posición ensayadas.

• Invita a hablar sobre las maneras en que las experiencias de vida han formado las perspectivas actuales de los participantes.

• Invita a los participantes a compartir las complejidades y elementos de sus perspectivas de las que no suelen hablar, a veces invitando a la gente a compartir sus dudas e inseguridades además de sus convicciones.

• Invita a hablar sobre los significados que los participantes ligan a eventos y símbolos particulares.

• Invita a hablar sobre qué significan para los participantes las etiquetas, términos y frases comunes, como por ejemplo, “liberal”, “conservador”, “seguridad”, “feto”, “niño aún no nacido”, “iglesia que da la bienvenida”, “homofobia”, “racismo”, “la agenda gay”, “sionismo”, “antisemitismo”, “fundamentalismo” y “la derecha religiosa”.

• Anima a los participantes a comunicar qué es lo que saben así como qué les gustaría aprender.

Los que tratan de elaborar una pregunta efectiva deben tener en mente que algunas palabras probablemente serán entendidas de manera diferente por gente de culturas y subgrupos ideológicos diferentes. Como mínimo esto significa que debe asegurarse que las preguntas que plantee estén libres de clichés, estereotipos, dicotomías rígidas y jergas.


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Como regla general deben evitarse preguntas que demandan una respuesta de “esto o lo otro”. Son preguntas aterrizadas en la suposición limitante de que sólo hay dos opciones a considerar. Esto es especialmente importante en un conflicto polarizado que, por definición, es un asunto que confronta dos posiciones.

Recomendamos especialmente al principio de un diálogo hacer preguntas bivalentes, de respuesta tipo “ambos / y”. Hacer preguntas bivalentes es una manera confiable de expandir la conversación “vieja” e invitar a un intercambio fresco, complejo e incluyente. Por ejemplo, en un conflicto polarizado en una ciudad, donde cierta gente habla en términos optimistas sobre el impacto que tendrá el ensanchamiento de una carretera, mientras que otros temen que arruinará a la ciudad, se puede pedir a todos los

participantes que hablen acerca de las ventajas y desventajas de este proyecto, o de sus esperanzas y preocupaciones sobre el mismo.

Las preguntas bivalentes no solo reciben bien las convicciones y dudas de todos los participantes sino que también reciben todas las perspectivas dentro de un grupo. Por ejemplo, suponga que un grupo de diálogo esté tomando decisiones sobre planes futuros y un participante diga con entusiasmo “ofrezcamos un diálogo como éste una tarde a toda la comunidad”. Usted puede preguntar si alguien más desea proponer otras ideas. Si no aparecen más propuestas, puede pedir si alguien quisiera hablar sobre las ventajas y/o desventajas del plan propuesto. Si no aparecen preocupaciones o si las que aparecen quedan satisfactoriamente tratadas y el grupo decide ir adelante con el plan, lo hará con un mayor sentimiento de apropiación que en el caso de tras haber hablado una persona entusiasta los demás hubiesen sentido que, a falta de una mejor idea, deben dejar de lado sus propias preocupaciones y apoyar y ser positivos con lo propuesto.

La prueba fundamental del valor de una pregunta es qué tanto sirve a los objetivos globales de un diálogo en particular. Esta prueba es válida tanto para preguntas de apertura previamente planeadas como para las que haga espontáneamente durante la sesión. En el PCP a menudo pedimos a los participantes que hablen acerca de las experiencias de vida que asocian con sus puntos de vista sobre la cuestión a mano. Esta petición ha funcionado bien en la mayoría, pero no en todos los casos. No usamos esta petición en un diálogo sobre memorias reprimidas porque, en el viejo debate sobre memorias reprimidas de abuso, los argumentos frecuentemente tomaron la forma de historias personales sobre cómo fueron falsamente acusados o cómo fueron aliviados a través de la recuperación de la memoria. Así que, si bien en la gran mayoría de los casos las historias personales sirven como antídoto contra lo viejo, en este caso, tal vez no.

4.1.12 En el proceso de decidir las preguntas a plantear, ¿qué tan importantes son el lenguaje, la secuencia y el manejo de tiempos específicos?

Muy importante. Al estar decidiendo sobre el fraseo exacto, la secuencia o el manejo de tiempos de sus preguntas, piense cuidadosamente acerca de los objetivos que usted quiere que sean servidos por estas preguntas. Por ejemplo, considere que tan probable es que su elección de preguntas tenga los siguientes efectos

• Saque a luz información probablemente nueva.

• Promueva reflexión, escucha cuidadosa y entendimiento mutuo.

una manera de invitar a que

se hable de lo que menos

suele hablarse es hacer

preguntas “bivalentes”.


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• Invite a expresar no solamente convicciones profundas sino también áreas de incertidumbre.

• Dé a los participantes una oportunidad de presentarse y de escuchar a otros en formas que probablemente disiparán estereotipos y engendrarán curiosidad genuina y conexión con empatía.

LenguajeLeves giros en lenguaje pueden hacer una gran diferencia. La gente a veces reporta que las cosas no han salido bien a pesar de haber seguido nuestras recomendaciones. Entonces nos enteramos, por ejemplo, que cambiaron la pregunta “¿Qué está en el quid del asunto para usted?” a “¿Cuál es su preocupación de punto fundamental?”. La primera pregunta pide la expresión de una preocupación central sentida. La segunda usa lenguaje asociado a una posición de negociación.

secuenciaDentro de una sesión, cada pregunta pone las bases para la siguiente. Considere las tres preguntas del apéndice A-1. La primera invita a la gente a aterrizar sus perspectivas en el contexto de su experiencia de vida. La segunda les da a los participantes una oportunidad de decir lo que más les importa. Ya aquí, es probable que la mayoría de la gente se abra a responder a la tercera pregunta, que los invita a compartir sus incertidumbres o valores en conflicto. ¡Revirtiendo el orden de las preguntas traería respuestas muy diferentes!

Manejo de tiemposUna buena pregunta para un grupo que ha estado en diálogo por varias sesiones puede resultar no ser buena para un grupo nuevo. Los grupos nuevos y los de sesión única que hemos diseñado tienden a empezar con preguntas que sacan a luz historias sobre experiencias de vida relacionadas

al asunto en cuestión. Tales preguntas ayudan a la gente a conocerse entre ellos como individuos complejos, no como estereotipos. También promueven la curiosidad y la apertura.

Sin embargo, hacer preguntas personales sobre experiencias de vida no siempre es la mejor manera de empezar. Por ejemplo, en grupos que asignan un alto valor a la privacidad personal y respeto a los límites, algunos considerarán como acto de deslealtad el hablar muy abiertamente sobre gente que está fuera de la comunidad. En tales situaciones será mejor empezar con preguntas que puedan ser cómodamente respondidas por alguien que prefiera no ser muy revelador, por ejemplo, “¿qué es lo que más aprecia usted de esta comunidad? o ¿qué es lo que le gusta de vivir aquí?”

El manejo de tiempos es también importante si cualquiera de los participantes ha experimentado violencia o algún otro trauma en relación con el conflicto. Puede ser sabio no enfocarse en los aspectos más duros del conflicto antes de que se hayan establecido relaciones personales de confianza.

Las preguntas que invitan a analizar historia, eventos o políticas son riesgosas en un grupo totalmente nuevo. Sin embargo, en un grupo que ya ha construido relaciones personales de respeto y confianza, este tipo de preguntas pueden estimular la exploración constructiva de áreas particulares de confusión o incertidumbre. Pueden también llevar al grupo a la identificación de

Cada pregunta

pone las bases

para la siguiente.

Tenga especial cuidado

en el fraseo de

preguntas analíticas.

Asegúrese que inviten

a la gente a compartir

la complejidad de su

pensamiento, más

que a afirmar sus

conclusiones.


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vacíos en su conocimiento y a la búsqueda de aprendizaje conjunto (vea la sección 6.3.5 sobre la persecución simultanea de objetivos del diálogo y de educación). De cualquier manera, es sabio tener especial cuidado en el fraseo de preguntas analíticas. Asegúrese que inviten a la gente a compartir la complejidad de su pensamiento, más que a afirmar sus conclusiones.

4.1.13 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de plantear preguntas cortas y simples contra preguntas de múltiples partes?

Las preguntas cortas y simples son preferibles, cuando funcionan. Por ejemplo, la segunda pregunta del formato en el apéndice A-1, “¿Qué está en el quid del asunto para usted?” funciona muy bien. Algunos facilitadores la ligan a lo que la gente ya ha dicho en respuesta a la primera pregunta, o sea, “Cuando piensa en sus perspectivas sobre esta cuestión, ¿qué está en el quid del asunto para usted?”

Por otra parte, las preguntas complejas y los conjuntos de preguntas pueden ayudar a los participantes a reflexionar más profundamente sobre sus suposiciones o a hacer distinciones que contrarresten la tendencia a hacer amplias generalizaciones y declaraciones. Hay importantes diferencias entre la pregunta “¿Qué conduce a nuestra actual política exterior?” y el siguiente par de preguntas

“ Con respecto a las recientes decisiones sobre política exterior de nuestro gobierno, ¿cuáles son sus suposiciones acerca de los objetivos, temores y motivaciones de la administración en general y de los diverso grupos que la forman?”

“ ¿Qué experiencias personales u otras fuentes pueden haber contribuido a que haga usted estas suposiciones?”

La pregunta sencilla invita a los participantes a ofrecer una generalización acerca del gobierno. El conjunto de preguntas pide a los participantes que den sus puntos de vista pero los invita también a hacer distinciones, a reflexionar sobre sus suposiciones y considerar las experiencias que hayan podido dar forma a éstas.

Otra opción que regularmente estimula el pensamiento fresco es pedir a la gente que se ponga en los zapatos de aquellos a los que pudiera tender a criticar o a culpar. Por ejemplo

Si fuera usted el presidente, ¿cree que estaría experimentando en este punto presiones conflictivas? ¿Cómo cree que manejaría estas presiones? ¿Qué estaría inclinado a hacer, y por qué? ¿Qué podría hacer a este enfoque promisorio o arriesgado? ¿Tiene ideas sobre cómo maximizaría las posibilidades de éxito y minimizaría los riesgos?

Preguntas como éstas tienden a contrarrestar tres tendencias comunes de las conversaciones “viejas”: simplificar demasiado las cuestiones, hablar como si tuviera todas las respuestas y adoptar una postura pasiva que se queja sobre lo que los otros hacen o no hacen. Sin embargo, para que las preguntas largas, polifacéticas cumplan su propósito, se necesita prepararlas y facilitarlas bien. Esto significa hacer lo siguiente

• Presente las preguntas tanto oralmente como por escrito.

• Permita una pausa larga después de que les haya leído las preguntas.

• Anime a la gente a que tome notas sobre lo que piensen.


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• Permita el tiempo adecuado para las respuestas.

• Sea claro sobre lo que pide (por ejemplo, “Por favor diríjanse a ambas partes de la pregunta en el tiempo asignado, a menos que hayan optado por pasar una o la otra.”).

• Esté dispuesto para verificar con los participantes si han respondido sólo a una parte de la pregunta (por ejemplo, “¿Quiso usted dirigirse a la otra parte? Si no, está bien.”).

Cuando dos preguntas estén estrechamente relacionadas, preséntelas juntas. Los participantes probablemente mencionarán la segunda, contestando en cualquier caso la primera. (Por ejemplo, “Qué significa ‘x’ para usted? ¿Hay experiencias o influencias en su vida que considere que lo han llevado a entender la palabra de esta manera?”) Por otra parte, para múltiples preguntas vagamente relacionadas, es mejor presentarlas en rondas separadas.

4.1.14 ¿Cómo debo manejar la transición de rondas a conversaciones menos estructuradas?

Después de las rondas, algunos grupos estarán listos para continuar con discusiones en formato bastante libre, otros no. Incluso en los casos en que la necesidad de estructura se sienta baja, recomendamos que empiece la sesión invitando a los participantes a contribuir a la conversación en una de cuatro maneras

1. Hagaunapreguntagenuina. “¿Hay algo de lo que se ha dicho que quisieran ustedes entender mejor? Si hace una pregunta, asegúrese de que refleje curiosidad genuina y no sea un reto disfrazado.”

2. Noteunpuntodeaprendizaje. “¿Han oído algo que les haya movido a pensamientos o sentimientos frescos?”

3. Recojaytejaunhilo. “¿Ha emergido alguna idea o tema interesante al que deseen ustedes agregar algo?”

4. Clarifiquediferencias. “¿Han oído algo con lo que no estén de acuerdo? Si es el caso, primero verifiquen si lo entendieron correctamente y entonces, digan qué fue inquietante para ustedes de lo que oyeron, y por qué”

Estas pautas aparecen en un folleto “Cuatro caminos a la conversación conectada” en el apéndice C-9. Si tiene este folleto disponible, puede usar su criterio sobre si sería mejor pedir a la gente que empiece sólo con el primer artículo: hacer el uno al otro preguntas genuinas.

Empezar con preguntas anima a la gente a aprender más acerca de los puntos de vista de otros. Las otras opciones también promueven una conversación orgánica y conectada, pero son mejores si se ofrecen una vez que esté usted razonablemente confiado de que los participantes han entrado al espíritu de diálogo y es poco probable que recaigan al debate. Usted puede también ofrecer las cuatro opciones desde un principio pero sugiriendo que la gente empiece con sus propias preguntas.

Recomendamos que, antes de las rondas, haga saber a los participantes que les dará la oportunidad más tarde de hacerse preguntas entre ellos. Esto enfocará la atención en el interés mutuo más que en el juicio o la preparación para refutaciones. Otra opción es pedir que cada participante escriba al menos un par de preguntas que le vayan a ayudar a entender mejor los puntos de vista de otro participante antes del inicio de una conversación.


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En cualquier caso, asegúrese de dar a los participantes tiempo suficiente para que piensen y tomen notas acerca de sus preguntas. Al principio del segmento de “conversación relacionada” deles algún tiempo y tal vez un recordatorio sobre el tipo de preguntas que está usted invitando. Dependiendo de qué tanto quiera enfatizar el que hagan preguntas, puede también darles tiempo para reflexionar después de cada ronda o, como se ejemplifica en el ejercicio estructurado del apéndice A-4, después de que cada persona haya hablado.

4.1.15 ¿Qué información debo incluir en la agenda para dársela a los participantes y qué información debo escribir sólo para mi uso?

Es importante preparar material escrito que le dé tanto a usted como a los participantes información que les ayude a mantenerse orientados y enfocados. Esto usualmente requiere de la creación de un manual del participante como el del ejemplo en el apéndice C-7 además de un plan más detallado para usted, como los ofrecidos en el apéndice A.

El manual del participante debe proveer un delineamiento general de la sesión. En muchos casos el manual incluye las preguntas que piensa plantear para las rondas. Si quiere tener la flexibilidad de cambiar sin explicación las preguntas durante la sesión, tal vez sea mejor omitir en el manual las preguntas específicas.

Por otra parte, el plan que usarán usted y otros facilitadores debe incluir todo lo anterior además de guiones y notas para comentarios preparados que hará usted o su co-facilitador. Debe además indicar cuánto tiempo se aparta para cada segmento para que así pueda usted seguir fácilmente qué tan bien se está apegando a estos tiempos.


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4.2 Diseñando un diálogo de una sesión sola

4.2.1 ¿Cuáles son los retos especiales del diseño de una sesión sola?

Diseñar un diálogo de una sesión sola que cumpla las expectativas de los participantes de lograr un intercambio sustantivo puede ser desafiante, especialmente si cuenta tan sólo con una noche de trabajo. Son más fáciles de planear eventos de fin de semana o períodos más extendidos entre semana, pero puede ser más difícil para mucha gente asistir a éstos.

Si el tiempo con el que contará se limita a dos o tres horas, le recomendamos que siga los siguientes pasos:

• Comuniqueexpectativasrazonablesalosparticipantes. Por ejemplo, puede decir, “En esta sesión única ustedes no tendrán tiempo para discutir todos los aspectos que consideran importantes de la cuestión ni todas las ideas y sentimientos que tengan al respecto. Sin embargo, podrán empezar a comunicar lo que el asunto en cuestión significa para ustedes y cómo lo están manejando actualmente. Si lo que desean es tener una experiencia más extendida de diálogo podemos, al final de la sesión, hablar sobre esta posibilidad.”

• Construyapreguntasdeaperturaquevayanalniveldeprofundidadapropiado. No invite a controversias candentes en el salón cuando el grupo no va a tener tiempo para tratarlas en forma productiva. Si los participantes no se conocen bien y tienen el propósito de sentirse menos divididos o mejor entendidos, plantee preguntas que les ayuden a aprender algo el uno sobre el otro quiénes son, qué es importante para ellos y por qué. Por ejemplo, en diálogos interreligiosos de sesión única típicamente preguntamos acerca del significado que tiene para los participantes la fe, cómo se relacionan sus valores sociales a su religión y qué les gustaría que entendieran otros sobre ellos como [musulmanes, judíos, católicos, etc.]. No plantearíamos preguntas de apertura sobre cuestiones políticas candentes a menos que veamos al grupo claramente preparado para éstas, tal vez debido a relaciones previas. Si el objetivo es explorar perspectivas diferentes en una controversia caliente, probablemente empezaríamos con preguntas del tipo que se presentan en el apéndice A-1.

• No meta demasiado en una sesión. Los formatos de ejemplo de sesiones en el apéndice A dan tiempos estimados para un grupo de seis participantes. Si tiene más participantes, debe reducir el número de rondas estructuradas, reducir el tiempo permitido a cada orador (aunque hay poco margen de reducción posible aquí) o limitar el tiempo menos estructurado a sólo un par de preguntas y respuestas iniciadas por participantes.

• No apresure el segmento de apertura. Es importante dar tiempo para que la gente se oriente en el diálogo, se presenten brevemente uno al otro y hablen de las experiencias de vida que asocian a sus puntos de vista sobre el asunto en cuestión. Una conversación que empieza con declaraciones de posición en vez de conexiones personales puede engendrar la conversación “vieja”, familiar e improductiva.

una conversación que

empieza con declaraciones

de posición en vez de

conexiones personales

puede engendrar la

conversación “vieja”,

familiar e improductiva.


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• No elimine el segmento de cierre. Cuando los participantes dicen sus despedidas, a veces articulan una idea con la que lucharon antes para articular, o corrigen un posible malentendido sobre algo que habían dicho. A veces usan este tiempo para expresar su apreciación por las contribuciones de otros participantes en el diálogo o para mencionar algo que aprendieron. En algunos casos articulan esperanzas e intenciones para conversaciones futuras sobre la cuestión. Finalmente, si el diálogo de sesión única se sintió como un entremés para los participantes, el segmento de clausura les ofrece la oportunidad de registrar su interés por un diálogo más extendido. Si esto ocurre, sea claro acerca de las maneras en que está usted preparado para serles útil y no prometa más de lo que puede cumplir.

4.2.2 ¿En qué debe diferir el diseño para una sesión de diálogo pública?

Como ya se indicó en la sección 3.8.6, los diálogos públicos presentan desafíos múltiples. Usted no sabrá con ninguna certeza quiénes se presentarán ni qué tan preparados estarán para comprometerse a un diálogo. Si está trabajando con un grupo relativamente mal preparado, tendrá que dedicar más tiempo al inicio para decir más acerca de lo que es y no es el diálogo. También tendrá que estar preparado a manejar grupos mucho más chicos o grandes de lo que anticipó. Vea la sección 4.5.

4.2.3 ¿y qué si me piden que ofrezca una experiencia de diálogo en una hora?

Por las razones dadas arriba (sección 4.2.1), le recomendamos que no trate de apretujar en una hora los formatos que presentamos en el apéndice A. Sin embargo, en muchos casos puede darle a la gente una probada de lo que es la experiencia del diálogo usando un formato como el que se describe abajo. En el apéndice C-15 aparece un ejemplo de plan para este formato.

Apertura (5 a 10 minutos)Haga una presentación breve de lo que es y no es el diálogo, y de su plan de sesión. Explique que van a tener una breve experiencia de hablar y escuchar el uno al otro, pero no habrá tiempo para una sesión completa de diálogo.

Acuerdos (3 a 5 minutos)

Pida al grupo que establezcan algunos acuerdos (vea sección 2.4), incluyendo el acuerdo de respetar cualquier pedido de confidencialidad que se haga. Enfatice que la participación es voluntaria, cualquiera que se quiera mantener pasivo en todo el ejercicio puede así hacerlo.

Hablar y escuchar en parejas (30 minutos)Pida a la gente que formen parejas, preferentemente con alguien que no conozcan bien. Dirija a las parejas a través de intercambios altamente estructurados, usando preguntas como las sugeridas en los formatos del apéndice A. Los miembros de cada pareja se turnan para hablar y escuchar. Pídales que por cada pregunta primero piensen en silencio por un minuto o algo así, agregando que usted les indicará cuándo pueden empezar a hablar.

Si les da a las parejas 6 minutos para responder a cada pregunta (3 minutos por persona) recuérdeles cambiar el rol al haber pasado 3 minutos. Instruya a los escuchantes a escuchar simplemente, sin interrumpir, y a notar cuando se sientan con curiosidad de aprender más acerca de la perspectiva y experiencias del otro. Hágales saber que tendrán 5 minutos al final


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del intercambio para hacerse preguntas el uno al otro de curiosidad genuina. Una vez que los ha guiado por la fase de hablar y escuchar, recuérdeles que hagan y respondan a preguntas que les ayude a entenderse el uno al otro, en vez de preguntas que reten, rebuten o contengan consejos velados (por ejemplo, “¿No crees que deberías...?”).

Transición a grupo completo (5 minutos)Hágales saber que en cinco minutos se reunirán como grupo completo y que algunos individuos tendrán la oportunidad de decir algo sobre su experiencia del ejercicio. Cuando hayan pasado los cinco minutos pida a las parejas que cierren sus conversaciones y se pongan de acuerdo entre ellos si quieren hacer solicitudes de confidencialidad.

Todo el grupo comparte (10 minutos)Invite a la gente, cuando estén listos, a hablar brevemente sobre sus experiencias en el diálogo, no sobre el contenido de lo que ellos o sus parejas dijeron. Por ejemplo, pueden comentar sobre lo que sintieron al responder a preguntas estructuradas, sabiendo que no serían interrumpidos, o lo que sintieron al escuchar, sabiendo que no se les pediría que estuviesen de acuerdo o en desacuerdo con lo que oían.

Cierre (2 a 5 minutos)Infórmeles cómo pueden proporcionarle retroalimentación y cómo pueden informarle a usted o a otra persona su interés por una experiencia de diálogo más completa. Vea formas de retroalimentación en apéndices C-13 a 14.


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4.3 Diseño de series de sesiones múltiples

4.3.1 ¿Debo planear más allá de la primera reunión?

Si tuvo usted contacto con los participantes antes de la reunión, probablemente haya desarrollado ideas para varias sesiones. Sin embargo, recomendamos que no se aferre mucho a esas ideas ni haga promesas acerca de lo que hará el grupo después de la primera sesión. Deje que los

participantes sepan que usted está comprometido con el desarrollo de un plan para cada sesión de manera que responda a sus intereses emergentes.

Claro que puede ofrecer un currículo prefijado y que éste puede funcionar muy bien, particularmente si es usted transparente al respecto permitiendo que los participantes hagan una decisión informada sobre su participación. El principio clave aquí es asegurarse de que el plan se alinee a las expectativas y deseos de los participantes. En esta guía no ofrecemos ideas para currículos prefijados para diálogos de sesiones múltiples porque el trabajo de sesiones múltiples del PCP nunca ha seguido un curso predeterminado.

4.3.2 ¿Cómo debe diferir una sesión de apertura de un diálogo de una sesión?

En el apéndice A-2 ofrecemos un formato de ejemplo para la sesión de apertura de una serie. A medida que prepare su plan, considere estas recomendaciones:

• Recuerdealosparticipantesquehansidoinvitadosaunaseriedereuniones. Reitéreles que usted espera que todos y cada uno de ellos se comprometerán a asistir a todas las reuniones. Asegúrese de agregar que cualquiera que sienta que no puede o quiere continuar, tiene la libertad de abandonar pero se esperaría de él o ella su retroalimentación, ya sea un mensaje confidencial o algo que pueda ser compartido con el grupo. Explique que cuando un miembro abandona sin explicación los otros participantes pudieran interpretarlo como que fue debido a algo que ellos dijeron o hicieron. Haga una revisión del programa y asegúrese de que los participantes sepan cómo localizarlo si anticipan tener algún problema para asistir a la sesión.

• Delesunadescripciónmáscompletadelobjetivodeldiálogo. Si tuvo conversaciones con participantes previas a la reunión, comparta, en el lenguaje de ellos, los puntos principales de lo que aprendió, sin atribuir declaración alguna a ninguna persona. Entonces revise con ellos qué tan bien representadas quedan sus esperanzas, preocupaciones y objetivos en el sumario que usted ha elaborado de éstas. Si ha aprendido poco de las esperanzas de los participantes para el diálogo, podrá simplemente recordarles la declaración de objetivos de la invitación. En tal caso, incluya después de la ronda introductoria una pregunta sobre las esperanzas de los participantes.

• Considereusarunpocomásdetiempopararevisarlosacuerdos.Enfatice que éstos pueden ser revisados cada vez que se necesite. Incluya un acuerdo acerca del uso de correo electrónico. Vea la sección 2.4.

• Aprovecheelhechodequehabrásesionesfuturas. Permita todo el tiempo que sea necesario para que la gente se conozca. El formato que sugerimos en el apéndice A-2 le presenta opciones sobre lo que deba cubrirse en la primera sesión.

Asegúrese de

que el plan

se alinee a las

expectativas y

deseos de los

participantes.


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• Dejetiempoalfinalparaprevisión, donde invita a los participantes a compartir las preguntas o asuntos que desearían explorar en la siguiente sesión o más adelante.

4.3.3 ¿Cómo debo estructurar sesiones después de la primera?

El apéndice A-3 ofrece una estructura genérica y muy adaptable para sesiones subsecuentes. Este formato incluye lo siguiente:

• Comentarios de bienvenida y tiempo para registro de los participantes.

• Orientación para el plan de la sesión que lo liga a los intereses expresados por los participantes en la reunión anterior o en llamadas telefónicas entre reuniones. Por ejemplo, usted puede decir algo así como “Basados en lo que oímos de ustedes la última vez acerca de X y Y, pensamos que sería útil abordar esas preguntas esta noche... ¿los entendimos bien? ¿tiene sentido este plan?”

• Un segmento de apertura que consiste en (1) una o más preguntas planteadas por el facilitador, (2) preguntas precedidas por o asociadas con un estímulo común o (3) una tarea como el ejercicio de estereotipos (vea apéndice A-4). El estímulo común puede ser algo que todos los participantes hayan hecho antes de la reunión, como haber leído un capítulo de un libro o haber asistido a un panel de discusión, o puede ser algo que se haya hecho en la reunión misma, como haberles leído algo o presentado un video.

• Conversación “conectada”, menos estructurada, empezando con una invitación a que los participantes hagan preguntas unos sobre otros.

• Un segmento de cierre en donde los participantes pueden ofrecer palabras de despedida, reflexionar sobre su experiencia en la sesión, y hablar de preguntas y asuntos que les gustaría explorar en la siguiente ocasión.

4.3.4 ¿Por qué empezar por el “registro”?

El registro tiene varios propósitos, incluyendo los siguientes:

• Ayudar a la gente a reinstalarse en el grupo.

• Ayudarles a reconocer y dejar de lado cualquier preocupación con la que hayan llegado y/o a mencionar cualesquiera circunstancias que pudiesen afectar su participación (por ejemplo, “no me siento bien,” “vengo corriendo del aeropuerto”).

• Ayudarles a construir sus relaciones personales compartiendo los acontecimientos mayores de sus vidas (por ejemplo, un diagnóstico preocupante en la familia, un nuevo trabajo, el nacimiento de un nieto).

La gente usa de diversas formas esta oportunidad. Algunos se contentan tan solo con decir “ya estoy aquí y estoy listo”. Otros prefieren un intercambio más extensivo. A otros hay que controlarlos o no paran de hablar de sus vidas.

La idea de los registros es especialmente buena cuando vienen a una reunión después de un acontecimiento inquietante o divisivo. La oportunidad de compartir las reacciones al acontecimiento puede ayudarles a reenfocarse más fácilmente en los propósitos del diálogo y de la agenda planeada. Algunos grupos pueden poner a un lado el plan de la sesión para poder


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dirigirse a tratar sobre cualesquier emociones fuertes asociadas al acontecimiento reciente. Sin embargo es importante que este cambio resulte de una decisión pensada y no que tan solo ocurra.

4.3.5 ¿Cómo puedo diseñar sesiones subsecuentes que respondan a las necesidades e intereses emergentes de los participantes?

Es imposible predecir qué va a interesarle al grupo a través del tiempo, así que generalmente se requiere de un diseño a la medida. Ya para la tercera sesión un grupo puede querer cavar en cuestiones relacionadas a vulnerabilidad, seguridad, respeto o identidad, mientras otro grupo tal vez quiera examinar diferentes puntos de vista sobre un acontecimiento o un período de la historia, mientras que otro grupo más tal vez quiera discutir una conferencia a la que el grupo asistió el mes anterior.

En el PCP le llamamos “diseño emergente” a la práctica de actualizar continuamente un diseño a la medida. En trabajos de sesión múltiple siempre diseñamos de forma emergente. Incluso dentro de una sesión, a veces revisamos nuestro diseño a mitad de la sesión para poder responder a las necesidades e intereses del grupo.

El diseño emergente requiere que escuche usted cuidadosamente a los participantes para entender a dónde quieren ir. Con la información que recibe de ellos usted puede desarrollar un plan que les ayude a mantenerse en curso y a la vez conectados, curiosos y con el corazón abierto.

En el trabajo de sesiones múltiples, cuando necesita diseñar de manera emergente un segmento posterior de una sesión, la habilidad que más requerirá será la de hacer buenas preguntas de apertura y de cierre: preguntas al final de cada segmento o sesión para averiguar los intereses del momento de los participantes, y preguntas catalíticas acerca de esos intereses al abrir el siguiente segmento o sesión.

4.3.6 ¿Cómo puedo involucrar a los participantes en el diseño emergente?

Hay muchas maneras de aprender acerca de los intereses emergentes de los participantes y de comprometerlos en una planeación colaborativa de la sesión siguiente. La manera más simple es preguntarles al final de cada sesión qué ideas tienen para la siguiente. Usted puede facilitar una discusión informal sobre este tema o puede juntar ideas en una forma más estructurada. Por ejemplo, puede pasarles tarjetas de 3x5 y pedirles que listen los tópicos a explorar, o que escriban allí una o más preguntas que desearían hacer o que se las hicieran. Alternativamente puede tener conversaciones telefónicas entre juntas con los participantes.

Las llamadas también pueden ser útiles cuando le preocupe o no esté seguro de cómo andan las cosas o de qué pueden necesitar o querer de usted los participantes. Si citan un problema, pregúnteles si tienen algunas ideas de cómo abordarlo. Por ejemplo, ellos pueden preferir mayor o menor estructura, un ritmo más lento o más rápido para llegar a tópicos candentes, cambios en los acuerdos de comunicación, una intervención mayor o menor de su parte, etc.

Si tiene una preocupación o pregunta en particular relacionada a una persona, es apropiado hablar con esa persona en privado. Sin embargo, para un asunto de interés general es mejor hablar con todos.

El diseño emergente

requiere que escuche

usted cuidadosamente

al grupo para entender a

dónde quieren ir. Con la

información que recibe

de ellos usted puede

desarrollar un plan que

les ayude a mantenerse

en curso y a la vez

conectados, curiosos y

con el corazón abierto.


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Hay otras opciones de colaboración entre reuniones disponibles para usted si está trabajando con un convocante o un equipo de planeación (vea la sección 3.4). Por ejemplo, cuando trabaje con un grupo grande, puede tener un subconjunto diverso de participantes que sirvan en un comité de planeación para la primera reunión. Este grupo puede ser también útil entre sesiones.

Si ha iniciado una serie de sesiones con la ayuda de un grupo de planeación formado por un subconjunto del grupo de participantes, al final de la primera reunión tal vez desee revisar con todo el grupo participante para ver si el grupo de planeación original deba expandirse de alguna manera. Esta consulta les ayuda a los participantes a ser los dueños del diálogo. Así, si los miembros del grupo completo sienten que están siendo pobremente representados por el grupo de planeación inicial, de esta consulta puede salir un grupo de planeación más diverso y representativo.

Si la información que usted reúne entre sesiones apunta en direcciones diferentes, probablemente no podrá entrar a la siguiente sesión con un diseño que sea visto como satisfactorio por la mayoría de los participantes. En este caso recomendamos que resuma lo que ha oído, comparta con ellos su dilema y/o presente al grupo algunas opciones que puedan seleccionar o agregarles algo. Una opción sería escoger un tópico para esta sesión y dejar los otros para reuniones futuras.

Recuerde que su trabajo es ayudar a los participantes a que tengan las conversaciones que quieren tener. Siempre que tenga dudas sobre que hacer acerca del diseño o de otros asuntos, una buena regla básica es compartir su dilema con el grupo y facilitar la conversación sobre cómo abordar este dilema.

4.3.7 ¿Dónde debo empezar para crear un diseño a la medida?

Una vez que sepa el tópico principal de una sesión, necesita decidir como estructurar una reunión además de idear algunas buenas preguntas.

Para lo que se refiere a estructura, vea la sección 4.3.3 y el apéndice A-3. En cuanto a preguntas y ejercicios, vea en el apéndice B un menú con conjuntos de ejemplos de preguntas sobre varios tópicos. Estos ejemplos pueden estimular la generación de ideas para preguntas para su grupo. El ejercicio sobre estereotipos (apéndice A-4) ha sido usado extensivamente en muchos diálogos sobre muchos tópicos. A menudo es apropiado para una segunda reunión, si usó usted para la primera un formato similar al presentado en el apéndice A-2.

Para cualquier tópico de interés usted puede iniciar una sesión con una ronda pidiendo a los participantes que digan algo acerca de su perspectiva sobre ese tópico, y algo sobre las experiencias que han afectado esas perspectivas.

Si usted elabora una pregunta que involucre nombrar una cuestión controversial, asegúrese de escoger sus palabras cuidadosamente. Evite dicotomías que reflejen el discurso polarizado. Cuando términos específicos sean asociados con puntos de vista diferentes, use términos múltiples que haya oído usar a los participantes. Por ejemplo, el grupo de diálogo judío es cuidadoso en usar términos múltiples como “barda de seguridad”, “muro” o “barrera” en vez de usar solamente uno. Recuerde que la atracción de la conversación divisiva vieja es especialmente fuerte cuando los tópicos se enmarcan con palabras

Evite dicotomías que

reflejen el discurso

polarizado. Cuando

términos específicos

sean asociados con

puntos de vista

diferentes, use términos

múltiples que haya oído

usar a los participantes.


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cargadas que son comunes en el discurso público polarizado. Las conversaciones nuevas son invitadas cuando se hacen preguntas frescas: preguntas que animan a la reflexión y no a las posiciones muy ensayadas.

Si desea dedicar toda una sesión a un término que la gente usa en forma diferente—un cliché—puede usar una pregunta sobre ese término como trampolín hacia el diálogo. Por ejemplo, se puede preguntar a los participantes qué quieren decir cuando usan ese término, qué imágenes, recuerdos, sueños o miedos asocian a ese término, etc.

Después de unas cuantas rondas puede invitar a los participantes a que se hagan preguntas el uno al otro y pasen a la conversación conectada. Como se dijo en la sección 4.1.14, recomendamos que haga saber de antemano a los participantes que tendrán la oportunidad de hacerse preguntas después de las rondas.

4.3.8 ¿Cómo puedo elaborar preguntas que sean apropiadas al nivel de confianza y de conexión del grupo?

El grupo necesita haber construido una base de conexión y confianza personal para poder mantener el espíritu del diálogo cuando se discutan cuestiones candentes. Es importante moverse despacio. Recomendamos específicamente que haga lo siguiente:

• Escoja preguntas que sonsaquen más reflexiones e historias personales y menos discusión analítica, especialmente durante las primeras sesiones.

• Enfatice que se escuche con una actitud abierta y se hagan preguntas con genuina curiosidad.

• Evite usar estímulos comunes (por ejemplo, un video, una lectura) que ejemplifiquen las polémicas que usted espera que los participantes dejen atrás.

4.3.9 ¿Cómo debo diseñar la última sesión de una serie?

A medida que la serie de diálogos se acerque a su conclusión, trate de calibrar el nivel de interés de los participantes en continuar. Si hay algún interés, dígales que le gustaría llamarles por teléfono antes de la última reunión programada para hablar de cómo van las cosas y preguntarles si están considerando la posibilidad de continuar. El hablar con usted los animará también a pensar cuidadosamente su decisión, y le dará a usted la oportunidad de aprender de ellos acerca de la experiencia que tuvieron en el grupo y, en caso de ser relevantes, de sus esperanzas o preocupaciones acerca de diálogos futuros. Explíqueles que las llamadas no son para tomar decisiones en ese momento, pero que le ayudan a planear la sesión siguiente.

Si el grupo desea tener más sesiones, use la última sesión programada para reflexionar sobre lo que ha sido la experiencia hasta ahora y qué es lo que esperan que continúe o cambie a medida que avancen. Los principios que fueron aplicados al compromiso original se mantienen vigentes para su renovación. Promueva la claridad en cuanto a propósitos, roles y otras esperanzas o expectativas. Por ejemplo, ¿desean comprometerse a una serie abierta o con un número específico de reuniones?

Los principios que

fueron aplicados al

compromiso original se

mantienen vigentes para

su renovación. Promueva

la claridad en cuanto a

propósitos, roles y otras

esperanzas o expectativas.


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Si la reunión siguiente va a ser o es probable que sea la última:

• ¡Evite abrir un tópico nuevo altamente cargado! Planee para un intercambio sustantivo que confíe usted que será completado en un tiempo relativamente corto. Guarde la segunda parte de la sesión ya sea para abordar el asunto del futuro (si éste es relevante) o bien, para poner punto final al diálogo.

• Invite palabras o reflexiones de despedida. Por ejemplo, les puede pedir a los participantes si se están llevando un recuerdo memorable o una cuestión fresca, qué es lo que más apreciaron sobre lo que ellos y/o otros contribuyeron al valor de la experiencia y qué aspectos o aprendizajes del diálogo esperan incluir en sus vidas fuera del grupo.

• Regrese al asunto de confidencialidad. El grupo puede reafirmar su acuerdo inicial sobre confidencialidad o bien, puede renegociarlo. Si los participantes desean compartir con gente ajena al grupo perspicacias o ideas del diálogo, asegúrese qué se vale y qué no. El grupo no debe relajar el acuerdo de confidencialidad a menos que todos se sientan cómodos con esto. Es importante ajustarse siempre a los requerimientos del participante que pide una mayor protección.

En algunos grupos, será útil reservar tiempo para que los participantes:

• Consideren comunicaciones posteriores al diálogo. Tal vez el grupo desee hacer un reporte colectivo para el público en general, la comunidad o una persona en particular. Si el grupo es un subgrupo de una comunidad, pueden tal vez querer escribir un artículo sobre su experiencia del diálogo en el boletín de noticias. Si los participantes normalmente aparecen en bandos opuestos en ambientes públicos, tal vez deseen hacer una declaración pública conjunta sobre algunas áreas de consenso, o una visión compartida o un compromiso para una acción conjunta. Le recomendamos que vaya al sitio web del PCP y lea “Talking with the Enemy” (“Hablando con el enemigo”), un artículo que apareció en el Boston Globe, escrito por tres líderes del movimiento contra el aborto (pro-life) y tres del movimiento a favor de la libertad de decisión personal en el tema (pro-choice) que se reunieron secretamente durante cinco años, después del incidente de ataque con armas de fuego a una clínica local donde se hacían abortos. Éste es un conmovedor ejemplo de un reporte colectivo para el público, resultante de un diálogo.

• Logre claridad en las ideas para la acción posterior. Si ha emergido un plan de acción, primero asegúrese que el interés y la motivación vengan de los participantes y no de usted. Segundo, si sólo unos pocos participantes están interesados en un plan particular, asegúrese que no habrá malentendidos en cuanto a cómo se llevará a cabo, si se asociará al grupo general del diálogo y en su caso, ¿cómo?

• Hable con ellos sobre los retos de la “reentrada”. Si los participantes han experimentado al grupo como un bienvenido oasis de seguridad dentro de una comunidad compartida que está polarizada, será muy importante preguntarles de qué esperan aferrarse de lo que obtuvieron del diálogo cuando ya no tengan más reuniones, si anticipan retos por hacerlo y, en su caso, cómo podrían enfrentar esos retos individualmente o a través del soporte mutuo.

• Marque el cierre de una manera simbólica. Pregunte a los participantes si desean sugerir algún ritual simbólico o alguna manera culturalmente apropiada de marcar el cierre del diálogo, como por ejemplo una comida, un rezo, una canción o una parrillada.


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4.3.10 ¿Qué hago si algunos participantes desean continuar y otros no?

Le aconsejamos que termine el grupo, se despida de los miembros que se van, y entonces haga un plan para hablar individualmente o en grupo con los demás miembros sobre sus deseos para el futuro. Una decisión que tendrán que tomar es si continúan como un grupo reducido o reclutan miembros nuevos.


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4.4 Diseñando una sesión con un estímulo común

4.4.1 ¿Cómo puedo incorporar videos, lecturas, oradores huésped u otras formas de estímulo común al programa del diálogo?

Pedirles a los participantes que reflejen y hablen sobre un estímulo común—o sea, algo que todos experimenten juntos—puede tener varias ventajas. Una experiencia común puede ser informativa y servir además para nivelar a un grupo formado por gentes con distintos niveles de experiencia y conocimientos. Puede también ayudar a la gente a animarse a hablar entre ellos acerca de algún asunto particular. Los grupos de sesiones múltiples a menudo usan diseños de reunión que incluyen estímulos comunes.

Si piensa usar un estímulo común, le ofrecemos las siguientes recomendaciones:

selección de estímuloEl estímulo debe lo más balanceado y no polémico posible. Si invita a uno o varios oradores huésped, infórmeles por adelantado sobre cómo puede contribuir al diálogo su presentación. Por ejemplo, anímelos a (1) hablar por ellos mismos y conectar lo que ellos creen con su experiencia de vida, (2) ser abiertos acerca de sus incertidumbres y sobre las complejidades de sus puntos de vista y (3) evitar hacer grandes pronunciamientos u ofrecer análisis cerebrales que puedan ser inaccesibles para algunos participantes. Los discursos altamente académicos o de intenciones persuasivas son valiosos en muchos contextos, pero usualmente no son buenos catalizadores para el diálogo.

Presentación del estímulo comúnAl principio de la sesión, anime a los participantes a pensar en el estímulo no como algo que criticar o apoyar, sino como una experiencia que puede ayudarles a animarse a compartir sus pensamientos y sentimientos sobre las cuestiones o historias particulares presentadas. Algún participante puede tener una reacción negativa a algún aspecto del estímulo, eso es de esperarse. Una vez que exprese ese sentimiento, anime al participante a hablar sobre las creencias, sentimientos y experiencias que han hecho a esa parte del estímulo particularmente molesta o frustrante. Si ha preparado preguntas para hacer después del estímulo, considere decirles a todas las partes, antes de la presentación del estímulo, cuáles son esas preguntas.

Transición del estímulo al diálogoDespués del estímulo, ayude a los participantes a hacer la transición de enfocarse al estímulo a relacionarse entre ellos. Si el estímulo fue emocionalmente provocativo, es especialmente importante dar un tiempo de transición. Este tiempo puede tomar la forma de un corte: un período corto de tiempo informal en el que la gente puede levantarse y estirarse, reflexionar en silencio o hablar con algún conocido. Alternativamente

puede invitarlos a formar parejas y dar a cada miembro de cada pareja un par de minutos para hablar acerca de lo que piensa o siente, mientras que el otro u otra escucha en silencio, sin responder, criticar ni aconsejar.

Ayude a los participantes

a hacer la transición de

relacionarse al estímulo a

relacionarse entre ellos.


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Preguntas a plantear después del estímuloAntes de la presentación, puede proponer preguntas a los participantes como, “¿Qué tuvo significado especial para usted? ¿Qué le sorprendió? ¿Qué retó a su forma usual de pensar sobre la cuestión? Si notó que tuvo una fuerte reacción—positiva o negativa—a algo, ¿qué fue y por qué cree que le provocó esa reacción?” Usted tendrá que repetir esas preguntas después del estímulo. Vea el apéndice B para más ideas sobre preguntas.

Si está considerando usar un estímulo común en un grupo comprometido a una sola sesión, considere estas dos advertencias:

• Sea realista acerca del tiempo. Como se dijo en la sección 4.2.1, a veces es todo un reto poder ofrecer una experiencia satisfactoria de diálogo si solo cuenta con dos horas, especialmente con grupos grandes o grupos cuya composición y tamaño no sean conocidos de antemano. Si el estímulo toma más de 20 a 30 minutos, va a ser todavía más difícil acomodarlo todo en las dos horas.

• En una comunidad dolorosamente dividida y/o donde lo que está en juego es muy importante, le puede ir mejor posponiendo el estímulo y permitiendo un tiempo adecuado para cimentar un diálogo significativo. Si los participantes obtienen una experiencia positiva en esa sesión única, pueden interesarse en una sesión posterior que utilice un estímulo común.


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4.5 Diseño para grupos grandes

4.5.1 ¿Cómo debo estructurar una sesión con un grupo grande?

Esto depende de sus objetivos (vea la sección 4.5.2). Si quiere ofrecer a los participantes una experiencia similar a los diálogos que hemos descrito hasta ahora, pero está trabajando con un grupo demasiado grande para mantenerlo unido, usted puede tener diálogos de grupos pequeños precedidos y seguidos por sesiones del grupo completo. Usted puede dar la bienvenida y orientar a los participantes en el grupo completo, entonces dividirlos en grupos pequeños para el cuerpo del diálogo, cada uno con un facilitador. Después puede reconvenirlos al final al grupo completo e invitar comentarios de los participantes.

Un plan típico para una sesión nocturna podría estructurarse de la siguiente manera:

7:00 - 7:15 Acomodo inicial (obtener etiquetas de nombres, tomar un refrigerio, etc.) 7:15 - 7:20 La bienvenida y los comentarios de apertura del (de los) covocante(s), según corresponda. 7:20 - 7:30 Orientación al diálogo e instrucciones para dividirse en grupos 7:30 - 7:35 Separación en grupos pequeños 7:35 - 7:40 Bienvenida a participantes y repaso de acuerdos (si es que no se hizo antes) 7:40 - 7:50 Los participantes se presentan brevemente 7:50 - 8:30 Preguntas de apertura (dos o tres rondas, dependiendo del tamaño del grupo) 8:30 - 8:55 Conversaciones conectadas 8:55 - 9:05 Palabras de despedida, instrucciones sobre qué llevar al grupo completo 9:05 - 9:10 Regreso de todos al grupo completo 9:10 - 9:25 Invitación a reflexiones en el grupo completo 9:25 - 9:30 Palabras de clausura del (de los) convocante(s)

Al invitar los comentarios al final en el grupo completo, le recomendamos que enfatice la necesidad de que sean breves. Por ejemplo, usted puede decir, “Tenemos unos 15 minutos para escuchar algunos comentarios breves de algunos de ustedes sobre su experiencia en el diálogo: qué les pareció tener esta clase de conversación o qué preguntas, ideas o compromisos se llevan ustedes de este diálogo. Esperamos poder oír de varias personas, así que por favor limítense a un par de oraciones”. En un grupo muy grande tal vez quiera usted fijar un límite de tiempo y decir cómo les va a indicar cuando sea el momento en que el orador en turno debe terminar. La oportunidad de hablar ante un gran grupo puede ser irresistible para gente apasionada que anhela ser oída.

Le sugerimos que considere tener refrigerios disponibles no solo al principio, sino que también al final del evento. A veces, después de haber tenido un diálogo en grupo pequeño dentro de un grupo mayor, los participantes se interesan en continuar la conversación con gente de su grupo pequeño, con amigos que estuvieron en grupos diferentes o tal vez con alguien que haya compartido al final sus reflexiones.


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4.5.2 ¿Qué tan grandes pueden ser los grupos pequeños?

En la mayoría de los casos es aconsejable limitar el grupo a cinco personas. Cuando vaya a tomar una decisión sobre el tamaño de grupos, considere los siguientes factores.

ObjetivosProbablemente tendrá que estar balanceando factores opuestos siempre con la mira en el objetivo total. Por ejemplo, algunos diálogos metropolitanos interreligiosos que hemos convocado, con asistencia de unas 90 personas, han traído más cristianos que judíos, musulmanes y otros. En estos casos hemos permitido que los grupos pequeños crezcan hasta siete personas para asegurarnos que cada grupo tenga una buena mezcla de perspectivas religiosas. Les dimos una hora completa y reservamos treinta minutos para el grupo completo para oír las reflexiones finales.

También hemos trabajado en escenarios en los que la diversidad fue menos importante que el tiempo al aire para cada persona en los grupos pequeños. Éste fue el caso, por ejemplo, en un diálogo comunitario que involucró a treinta personas y en el que el tiempo al final del grupo completo fue un aspecto importante del diálogo. En este caso, funcionó bien tener grupos de tres personas juntándose por treinta minutos, seguidos por una hora completa en el grupo grande. El tiempo en grupos pequeños se usó principalmente para darle a la gente tiempo para compartir sus reacciones a un par de preguntas bien elaboradas, escuchar a los otros, y ordenar sus ideas para lo que deseaban contribuir a la discusión del grupo completo.

TiempoIndependientemente de las decisiones que tome en cuanto a diseño, haga sus números para determinar cuánto deben durar las rondas y cuánto tiempo dejar para la conversación menos estructurada. Entonces agregue una generosa cantidad de tiempo adicional para transiciones, retrasos y otros factores que son difíciles de predecir. El ejemplo de asignación de tiempos de arriba (en la sección 4.5.1) debe funcionar bien con cinco participantes por grupo si se les da tres minutos para la primera ronda y dos minutos para dos rondas subsecuentes. Si los grupos son más grandes, corre el riesgo de dejar muy poco, o nada, de tiempo para las conversaciones conectadas menos estructuradas. Esta situación frustra a los participantes y no aprovecha al máximo las oportunidades que puede ofrecer el diálogo. Mientras que las rondas son por sí mismas valiosas, también “preparan la mesa” o hacen el trabajo preliminar para la fase en el diálogo en que los participantes pueden responder a lo que han oído, hacerse preguntas entre ellos y comprometerse entre ellos mismos.

Mantenimiento del orden y capacidad de predicción en la división de gruposSi sabe quienes van a venir y como serán divididos, fije como quiera el tamaño de grupos. Si está trabajando en un entorno menos previsible, o sea, con posibles llegadas de último minuto, mejor fije tamaños menores de grupo ya que algunos tendrán que agregar a otra persona.

Espacio físico y para audiciónEl tiempo no es la única consideración que nos lleva a recomendar limitar el tamaño de grupos a cinco. Si los grupos son mucho mayores puede ser difícil para la gente escucharse si hay varios grupos hablando en un salón.


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4.5.3 ¿Cómo puedo dividir eficientemente a un grupo grande en grupos pequeños?

Hay muchas maneras de hacerlo. Puede hacer que la gente se cuente o puede darles etiquetas con sus nombres y grupos asignados. Si bien las asignaciones aleatorias tienden a generar grupos bastante diversificados, generalmente vale la pena hacer el esfuerzo de usar la información que tenga para maximizar la diversificación de los grupos. Por ejemplo, si sabe algo de las perspectivas de veinte de las sesenta personas que espera que asistan, y está formando diez grupos de seis, puede preasignar dos en cada grupo teniendo en mente la diversidad, llenando en forma aleatoria el resto de las posiciones.

4.5.4 ¿Cómo debo preparar el salón o los salones?

Usted querrá asegurarse de que el salón tenga espacio suficiente y cómodo y con buena acústica para el número de participantes que espera. Le recomendamos además que los grupos pequeños se sienten en círculos, asegurando que cada persona pueda ver y oír fácilmente a los demás.

No subestime la necesidad de espacio alrededor de cada grupo pequeño. Es muy difícil para la gente poder oírse en su grupo pequeño si hay otro grupo a tan solo unos pasos, especialmente si están sentados alrededor de una mesa grande que no les permite acurrucarse juntos.

Generalmente no usamos mesas, pero algunos grupos prefieren reunirse alrededor de una mesa, especialmente si quieren tener refrigerios o una comida durante el diálogo. Debemos acomodarnos a sus deseos siempre y cuando las mesas sean pequeñas y el espacio entre éstas adecuado. Las mesas típicas de salones de reunión diseñadas para ocho personas generalmente son demasiado grandes, a menos que haya espacio de sobra entre éstas.

Cuando acomode las sillas para el grupo completo, trate de hacerlo de manera que los participantes puedan verse mejor unos a otros. Si está trabajando con un grupo muy grande (más de sesenta), puede ser que necesite un entorno del tipo de sala de teatro, sin embargo, en ese caso trate de curvear las filas para que queden en forma de “U” o de semicírculo.

Cuando trabaje con mucha gente es ideal tener salones adyacentes para dispersión de grupos. Si solo cuenta con un salón, el grupo completo se

puede reunir en el centro o al frente del salón, y los grupos pequeños pueden hacerlo en la periferia o en las esquinas. Si cuenta con suficientes sillas, puede acomodar un conjunto de éstas para las sesiones del grupo completo al principio y al final del programa y tener las otras preacomodadas para los grupos pequeños. Si se han asignado a los participantes números o letras de grupo, coloque señalamientos con la letra o el número en la pared cerca del conjunto de sillas correspondientes. En un entorno así, no hay que mover muebles cuando la gente pase del grupo completo a grupos pequeños y viceversa. Si tiene que mover sillas, ponga señales en la pared para asegurar que los grupos se extiendan. Esto no es necesario si los grupos pequeños se van a formar de una manera informal, por ejemplo, “encuentre otras dos personas para formar un grupo de tres, preferentemente con gente que no conozca bien”.

no subestime la

necesidad de espacio

alrededor de cada

grupo pequeño.


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4.5.5 ¿Es necesario tener facilitadores en cada grupo pequeño?

En la mayoría de los casos es importante tener a una persona en cada grupo que tenga la responsabilidad de que se siga un programa escrito. Vigila el cumplimiento de tiempos, interrumpe si se está violando claramente un acuerdo y se asegura que, como parte del plan, el grupo salga preparado para una sesión de reflexión en el grupo grande. Es mejor reclutar voluntarios en el último minuto que no tener a nadie en el rol de facilitador.

Si no está usted seguro del nivel de habilidad o preparación de algunos de los facilitadores de grupos pequeños (tal vez porque tuvo que reclutarlos al último momento), incluya en sus comentarios de apertura al grupo completo algo como esto: “Hay un número de personas que amablemente se han voluntariado para actuar como facilitadores en grupos de discusión. Ellos los dirigirán a través del programa y llevarán el control de tiempos. Esperamos que compartan con ellos la responsabilidad por la calidad de la conversación. Por favor adhiéranse lo mejor que puedan a los acuerdos y permítanle al facilitador llamarles la atención si llegasen a olvidarlos. Avísenle cuando sientan que la conversación se está saliendo de carril o cuando parezca que algunos acuerdos están siendo olvidados.”

4.5.6 ¿Cómo puedo ayudar a los facilitadores de grupos pequeños a prepararse para su papel?

Además de compartir esta guía con ellos (especialmente esta sección y las secciones 5.1 y 6), usted puede juntarse con ellos antes del diálogo para (1) revisar el plan; (2) escuchar sus preocupaciones; (3) tener una sesión de tormenta de ideas sobre cómo manejar retos; (4) hablar sobre aprendizaje y/o soporte mutuo entre los facilitadores; (5) planear la revisión de resultados a hacer después de la sesión.

Tendrán que decidir juntos qué procesos y comentarios de apertura manejarán en el grupo completo. Por ejemplo, ¿le pedirán a la gente que haga acuerdos de comunicación en el grupo grande o manejará esto cada facilitador en su grupo pequeño? El manejo de acuerdos en el grupo grande es eficiente pero tiene dos desventajas: (1) La gente puede inhibirse a hablar si no está segura o está reticente sobre cualquier acuerdo propuesto, y (2) todo el grupo puede retrasarse por las necesidades de una o dos personas que necesitan clarificación o revisión de acuerdos.

En general recomendamos que cubra lo más que pueda de orientación en el grupo grande. De cualquier manera, los facilitadores deberán saber lo que se espera que lleven sus participantes, del grupo pequeño al grupo completo.

4.5.7 ¿Cómo debo manejar a los que lleguen tarde (que siempre los hay) en un evento público grande?

La llegada retrasada de gente en grupos grandes siempre genera retos. Lo mejor para ellos es estar presente cuando se divida el grupo en grupos pequeños, para que así se les asigne a sus grupos. Si el facilitador principal (la persona que trabaja con todo el grupo) pretende también facilitar un grupo pequeño, debe asegurarse de tener designado a un “cuidador de la entrada” o recepcionista que pueda atender a los que lleguen tarde, orientarlos, revisar con ellos los acuerdos y luego asignarlos a uno de los grupos pequeños existentes o formar con ellos un grupo nuevo.

En general

recomendamos que

cubra lo más que pueda

de orientación en el

grupo grande


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Lo segundo es menos disruptivo pero no siempre posible. Este recepcionista puede también encargarse de vigilar el reloj y llamar de regreso a los grupos pequeños cuando el tiempo se haya cumplido, tal vez con un par de minutos de aviso.

4.5.8 ¿Cuál es la mejor manera de recibir reportes o reflexiones del grupo completo?

Puede decirles a los participantes que habrá una convocación del grupo en pleno donde los individuos tendrán la oportunidad de decir brevemente algo sobre su experiencia en el diálogo o qué es lo que se llevan de éste, algo así como un nuevo entendimiento, pregunta, idea o compromiso. O puede invitar a una persona de cada grupo pequeño a compartir algunas ideas principales, sin atribución a individuos (a menos que cuenten con su permiso).

A menos que exista una necesidad de reportes representativos de cada grupo pequeño para el grupo completo, se recomiendan las reflexiones individuales más que los reportes de grupo. Los reportes de grupo pueden ser tediosos, repetitivos y/o tan generales o condensados que comunican poco de la riqueza de la conversación. Existe también cierto riesgo que los que reporten representen pobremente las contribuciones de otros. Sin embargo, si el grupo en general está tratando de tomar una decisión, puede requerir cierto tipo de reportes.


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5. Preparándose para la sesión

5.1 Preparación emocional y formación de equipos

5.1.1 ¿Cómo me preparo para servir bien al grupo?

Si está haciendo esta pregunta, ya ha dado el primer paso para prepararse. Ha aceptado que mantenerse como un facilitador efectivo y bien parado puede resultar emotivamente retador cuando el tópico está emocionalmente cargado para los participantes y posiblemente para usted mismo.

Primero, enfóquese en su objetivo. Todo lo demás fluye de esto.

Segundo, encontrará de utilidad hablar con un amigo, pariente o asociado sobre sus propios sentimientos y puntos de vista acerca de las cuestiones. Esto puede aliviar la frustración que podrá de otra manera sentir al jugar el papel que requiere que se abstenga de contribuir a la conversación con sus ideas.

Tercero, haga un inventario de sus fortalezas y debilidades posibles.

Por ejemplo, si sabe que tiende a ser tímido al hacer intervenciones, practique intervenciones con alguien de su confianza para obtener retroalimentación cándida. Si sabe que ciertos estilos y puntos de vista personales tienden a encenderlo, prepárese para encontrar algo que aprecie, o al menos entienda, en alguien de esas características. Si le gusta la previsibilidad, imagínese como un guía turístico flexible y motivador que va en un viaje con el grupo. Su trabajo no es el de saber el destino, ni siquiera la ruta, sino el de ayudar a la gente a evitar surcos y acantilados y moverse hacia territorio que es algo desconocido pero también hospitalario.

5.1.2 ¿Puedo obtener apoyo para prepararme emocionalmente y/o para desarrollar habilidades?

Considere trabajar con un co-facilitador o con una red de facilitadores.Esto proporcionará una fuente de apoyo mutuo y de consulta entre colegas. Con su co-facilitador o con la red de apoyo puede usted hablar de cualquier preocupación que tenga sobre un diálogo próximo o intercambiar ideas sobre maneras de manejar tanto desafíos comunes como casos extremos posibles. Puede también simular o practicar maneras de responder a diversos desafíos. Si tiene una red de facilitadores, puede simular o practicar diálogos completos en los que se turnan jugando el papel de participante o de facilitador. Esto le permitirá aprender desde ambas posiciones.

Obtenga entrenamiento.

si le gusta la previsibilidad,

imagínese como un

guía turístico flexible y

motivador que va en un

viaje con el grupo. su

trabajo no es el de saber

el destino, ni siquiera la

ruta, sino el de ayudar a

la gente a evitar surcos

y acantilados y moverse

hacia territorio que es

algo desconocido pero

también hospitalario.


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El PCP ofrece una variedad de programas en el área de Boston, nacionales e internacionales, todos conteniendo ejercicios empíricos y práctica de roles. Si no encuentra un lugar que le convenga o si puede ser el anfitrión de un entrenamiento en su área u organización, contacte al PCP.

busque oportunidades de aprendizaje en su vida diaria.Por ejemplo, vaya con un amigo a una reunión local de ciudadanos, a un diálogo u otro evento que involucre la discusión de puntos de vista diferentes. Hable después acerca de lo que vio como el objetivo de la discusión y qué notó que hicieran los convocantes y/o facilitadores—de manera preventiva o a través de intervenciones—para ayudar a la gente a lograr ese objetivo. Piense acerca de lo que usted podría haber hecho de manera diferente.

5.1.3 ¿Cómo podemos prepararnos mi co-facilitador y yo para trabajar juntos?

Asesen su compatibilidadAntes de comprometerse a co-facilitar, eduquen el uno al otro acerca de sus estilos, principios y valores, y las esperanzas y expectativas que traerán al trabajo. Si tienen maneras fundamentalmente diferentes de trabajar es mejor averiguarlo de antemano y hacer otros planes. Ustedes no quieren que los participantes tengan que experimentar un equipo de facilitación inconsistente o tenso.

Esperen desafíos y prepárense para responderHablen sobre sus preocupaciones acerca de lo que puede pasar y cómo estarían inclinados a responder en circunstancias diversas. Si cada uno de ustedes tiene su escenario de pesadilla, pueden practicarlos en simulación y retroalimentarse mutuamente. No solo hablen de las intervenciones que prefieren sino también de las suposiciones o principios en que se basan. A medida que exploran los desafíos, consideren las intervenciones posibles y, más importante aún, las estrategias preventivas.

Consigan claridad en los rolesLas decisiones explícitas sobre los roles les permitirán preparar de una manera más enfocada, reducir la ansiedad y prevenir malentendidos. Decidan quién juega qué papel durante el curso del diálogo. Por ejemplo, ¿va uno de ustedes a hacer los comentarios de apertura mientras que el otro revisa los acuerdos propuestos? ¿Va uno de ustedes a plantear la primera pregunta de la ronda y el otro la segunda? ¿Qué esperan del facilitador que en un momento dado no está en su rol? Por ejemplo, ¿supervisará el tiempo? ¿Llevará el control de quien ha y no ha hablado? ¿Quién cuidará del cumplimiento de acuerdos e intervendrá cuando sea apropiado? ¿Ambos?

Conozcan las preferencias el uno del otro respecto al apoyo mutuoDiscutan cómo pueden ayudarse a estar animados y preparados. ¿Acaso uno de ustedes se anima recibiendo a la gente en la puerta, mientras el otro necesita de unos minutos de tranquila soledad antes de empezar a trabajar? Hablen con candor acerca de lo que constituye para ustedes apoyo a diferencia de una ayuda intrusa o demasiado pasiva. Hablen sobre las experiencias previas en co-facilitación donde les haya ido particularmente bien o mal y qué funcionó o no funcionó para ustedes.

Las decisiones explícitas

sobre los roles les

permitirán preparar de

una manera más enfocada,

reducir la ansiedad y

prevenir malentendidos.


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Hablen sobre lo que significa co-facilitar para ustedesLa mayoría de los co-facilitadores trabajan de una manera flexible y colaborativa. Mientras asumen roles primarios para ciertas tareas, como por ejemplo, plantear una pregunta de la ronda o presentar el segmento menos estructurado de la conversación, pueden aceptar bien que el otro agregue comentarios, y se ven el uno al otro como pares para todo tipo de intervenciones. Otros prefieren actuar como facilitador en función, mientras que el otro sólo actúe si ambos sienten que algo anda mal, y esto solo previa solicitud como “¿puedo hacer una sugerencia?”. Este último enfoque comúnmente se usa cuando un facilitador está trabajando frente a un grupo grande, y donde una interrupción del co-facilitador puede distraerlo o minarlo.

Decidan dónde van a sentarseHable acerca de dónde prefiere sentarse cuando trabaja con un co-facilitador. Por ejemplo, a algunos co-facilitadores les gusta posicionarse donde tengan diferentes vistas del grupo. A otros les gusta sentarse juntos para así poder conferenciar fácilmente entre ellos cuando sea necesario y también para que los participantes no tengan que estar viendo de adelante para atrás cuando quieran llamar la atención del facilitador. Similarmente, cuando trabaje con un grupo largo, usted querrá tal vez tener al co-facilitador cerca, así podrá ofrecer sus comentarios y agregarlos de manera más natural que si tuviera que hacerlos desde el fondo del salón, como dando consejos al conductor desde el asiento trasero.

Comprométanse a interrogarseSaber que han hecho un compromiso a interrogarse y aprender juntos le ayudará a enfocarse mejor durante el diálogo. Si la sesión es nocturna y termina demasiado tarde para tener una discusión completa, hable brevemente mientras la experiencia está fresca y fije otro tiempo para una conversación más completa.

5.1.4 ¿Qué preguntas debemos abordar cuando nos interrogamos?

He aquí unas sugerencias:

• ¿Qué estuvo bien?

• ¿Qué preguntas o dilemas le aparecieron?

• Si pudiese empezar otra vez la sesión, ¿qué habría hecho usted diferentemente?

• ¿Qué le gusto o no le gustó sobre cómo manejó su papel?

• ¿Qué fue lo que más admiró sobre las contribuciones o formas de trabajar de su co-facilitador?

• ¿Qué retroalimentación constructiva tienen para darse?

• ¿En qué formas trabajaron juntos bien, o mal?

• ¿Qué aprendieron que pueda servirles para diseñar o co-facilitar una reunión futura?

• ¿Quedan preguntas o preocupaciones que ameriten hacer un esfuerzo especial para obtener de los participantes retroalimentación adicional a la planeada de antemano?


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5.2 Decisiones que tendrá que tomar: una lista de comprobación

5.2.1 A medida que se acerca la fecha, ¿de qué debo estar seguro de haber decidido?

Roles y expectativas

q Si tiene un co-facilitador, ¿cómo quieren apoyarse y compartir responsabilidades? ¿Quién traerá los manuales, etiquetas y otras provisiones?

q Si está trabajando con un convocante o un grupo de planeación, ¿Hay algo que planean hacer o que le gustaría que hicieran, durante la sesión?

q ¿Hay alguien más con quien necesita confirmar planes? Como, por ejemplo, la persona que le traerá suministros o refrigerios, o la que abrirá el edificio temprano para darle oportunidad de preparar el salón.

Preparación del salón y los asientos

q ¿Tiene suficiente espacio? (Si está trabajando con un grupo grande vea la sección 4.5.4.)

q ¿Podrá armar un círculo de sillas de aproximadamente la misma altura y comodidad?

q ¿Van a necesitar los participantes poder ver un rotafolios o un cartelón en la pared? ¿va a necesitar una base? ¿Estará todo su material escrito en los folletos que entregará?

q ¿Le va a pedir a la gente que se siente en un arreglo particular? (Vea la sección 4.1.7.)

q Si está co-facilitando, ¿va a sentarse junto a su co-faciltador?

Prepare su plan o guión

q ¿Se ha familiarizado con las partes del plan programadas bajo un guión para que pueda hablar con naturalidad y conectarse en forma relajada con los participantes?

q ¿Ha preparado los materiales con suficiente detalle para que le ayuden a mantenerse en carril pero sin tanto detalle que lo abrume con demasiados papeles sobre su regazo?

q ¿Ha revisado el realismo de los tiempos de su plan para que termine la sesión a tiempo? ¿Ha incluido una provisión mínima de 10% adicional para cubrir posibles retrasos debidos a transiciones, demoras de arranque u otros acontecimientos imprevistos?

q ¿Ha notado los tiempos que necesitará para la transición hacia el cierre o clausura que le permita terminar a tiempo?

q ¿Ha considerado cómo quedaría un plan alternativo para el caso de que llegasen más personas de lo esperado, o la reunión empiece tarde, etc.? Por ejemplo, si el tiempo es el problema ¿condensaría tres rondas en dos?


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Recepción

q ¿Cómo va a recibir a la gente? ¿Ha reservado suficiente tiempo para las preparaciones finales para la recepción de la gente que va llegando?

q ¿Va a ofrecer refrigerios?

q ¿Va a pedir a los participantes que lleven puestas etiquetas con su nombre? (Esto es muy recomendable a menos que tanto los participantes como los facilitadores se conozcan bien.)

q ¿Quién va a hacer las etiquetas? ¿Qué llevarán éstas? ¿Tan solo nombre de pila o qué más?

segmento de apertura

q Si hay convocantes o anfitriones, ¿desearía que ellos dieran la bienvenida y después lo presentaran a usted? En tal caso, ¿cómo quisiera ser presentado?

q ¿Hay algo de las instalaciones que deba ser mencionado, como por ejemplo, dónde están los baños?

q ¿Hay reconocimientos que quiera usted hacer durante sus comentarios de apertura, como por ejemplo, respecto a la ayuda recibida durante el proceso de planeación?

q ¿Ha preparado, en panfletos y/o en papel para rotafolios, una lista de acuerdos a proponer?

q ¿Ha decidido cómo va a pedir a los participantes que se presenten? (Los ejemplos del apéndice B le pueden ofrecer algunas ideas.)

q ¿Cómo hará su presentación como facilitador? (Vea la sección 6.15.)

El cuerpo del diálogo

q ¿Qué preguntas de apertura va a usar? Si está creando preguntas nuevas, ¿qué tanto cumplen los criterios de las secciones 4.1.11 y 4.1.12? (Vea también la sección 2.6.)

q ¿Va a presentar las preguntas tan solo oralmente o también por escrito en panfletos (vea el apéndice C-7) o en rotafolios? (Mientras más larga o complicada sea la pregunta, más importante será proveer apoyos escritos que ayuden a los participantes a considerar y a responder a la pregunta en toda su complejidad.)

q ¿Cómo va a abrir la porción menos estructurada del diálogo? ¿Con asistencia tanto oral como escrita? Por ejemplo, ¿va a usar el folleto presentado en el apéndice C-9? Si usted y su co-facilitador han decidido que van a esperar a ver como se desarrolla la parte temprana del diálogo antes de decidir cuánta estructura usar al final, ¿cómo van a tomar la decisión? ¿Va a dirigir uno de ustedes? ¿Van a abrir una pausa para el café, para poder discutir los pasos a seguir?


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Clausura del diálogo

q ¿Cómo va a cerrar la sesión? (Los ejemplos del apéndice A ofrecen algunas opciones)

q ¿Va a necesitar el grupo abordar algunas preguntas sobre pasos a seguir? En tal caso, ¿cuánto tiempo hay que reservar para esto? ¿Hay procedimientos particulares para los pasos a seguir que deberá usted investigar de antemano?

q ¿Hay algunos reconocimientos que quiera incluir en los comentarios de clausura?

Retroalimentación y seguimiento

q ¿Qué va a decir o hacer acerca de la retroalimentación y seguimiento? ¿Va a preparar formas para retroalimentación por escrito? Si es así, ¿ha apartado tiempo para que los participantes los llenen antes de salir? ¿Va a querer llamarlos después por teléfono?

q ¿Necesita reunir información de contacto de los participantes u horarios convenientes para llamarlos? Si es así, ¿va a pasarles una hoja de registro al final? (Si alguien sugiere que se distribuya esa hoja al grupo, asegúrese que todos estén de acuerdo con esa idea.)


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5.3 suministros y materiales: una lista de comprobación

5.3.1 ¿Qué suministros y materiales voy a necesitar?

q Su plan o guía, por ejemplo su versión a la medida del formato de reunión. (Vea el apéndice A.)

q Gafetes con nombres (si los miembros del grupo no se conocen)

q Etiquetas con nombres para las sillas (si planea asignar asientos)

q Panfletos o un rotafolios donde estarán escritos:

q Los acuerdos propuestos. (Vea apéndices C-7 y C-8.)

q Preguntas que haya decidido plantear tanto por escrito como oralmente (vea un ejemplo en el apéndice C-7)

q Instrucciones para la conversación menos estructurada, si desea presentarla tanto por escrito como oralmente. (Vea el apéndice C-9.)

q Plumas o lápices para que los participantes tomen notas, así como tablillas y hojas de papel en blanco

q Marcadores y cinta adhesiva, si piensa hacer y colgar cartelones

q Lo que necesite para llevar el tiempo (por ejemplo, un temporizado o un reloj). (Vea la sección 6.4.2.)

q Para grupos grandes, materiales necesarios para hacer asignación de grupos y dirigirlos a sus grupos pequeños, y tal vez una campana para llamarlos de regreso al grupo completo

q Una copia o copias de la invitación o el panfleto (en caso de que sean útiles para orientar o reorientar rápidamente a un participante)

q Cajas o paquetes de papel facial (no aromatizado)

q Formas de retroalimentación (Vea apéndices C-13 y C-14.)


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6. Facilitando el diálogo

6.1 Qué es lo que hacen y no hacen los facilitadores al estilo del PCP

6.1.1 ¿Cuál será mi papel como facilitador en un diálogo al estilo del PCP?

Su papel como el facilitador es el de apoyar a los participantes a lograr los propósitos que se han fijado. Esto probablemente requerirá poca intervención de su parte si usted entra al salón con

• el compromiso de que los participantes sean los dueños de la conversación. (Vea el capítulo 2.)

• participantes bien preparados para el diálogo. (Vea el capítulo 3.)

• un diseño de reuniones que refleje las esperanzas de los participantes y que incluya acuerdos claros, estructuras útiles y preguntas llenas de propósito. (Vea el capítulo 4.)

• Adecuada reparación, personal y suministros. (Vea el capítulo 5.)

6.1.2 ¿Cuáles serán mis responsabilidades centrales?

Sus responsabilidades principales son las de ayudar a los participantes a

• perseguir o revisar explícitamente los propósitos y objetivos que los han reunido.

• respetar o revisar explícitamente sus acuerdos de comunicación.

• mantenerse enfocados en las preguntas y los asuntos que sirvan a sus propósitos.

• usar de una manera resuelta el tiempo disponible.

6.1.3 ¿Qué más debo tener en mente a medida que desarrollo estas tareas?

Concéntrese en cumplir con sus responsabilidades de manera que

• sea modelo y apoyo de un espíritu de apertura, curiosidad y genuino interés.

• demuestre su compromiso con la colaboración y atención sensible.

• cultive las capacidades de los participantes hacia el mantenimiento por ellos mismos del espíritu y propósitos del diálogo.

6.1.4 ¿Qué debo evitar?

A veces la gente que toma el entrenamiento de facilitación del PCP se encuentra con que están siendo animados a no solamente hacer cosas que nunca habían hecho, sino también a abstenerse de hacer lo que hacen en otros contextos como líderes, mediadores, terapeutas o facilitadores de otro tipo de diálogos. Indudablemente usted utilizará muchas de las habilidades que ha desarrollado en otros entornos, por ejemplo, estableciendo un contacto sensible con los miembros


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del grupo, manteniendo las discusiones encarriladas y atrayendo el interés y compromiso de los participantes. Sin embargo, le recomendamos que evite lo siguiente:

Actuar como el “experto”, ser el centro de atención.Un facilitador exitoso en un diálogo al estilo del PCP típicamente es uno que tiene habilidades y experiencia, sin embargo, no requiere ser la estrella o el experto. Más bien se relaciona con los participantes de una manera respetuosa, apreciativa y colaborativa, sabiendo cuándo debe ser activo y cuándo quitarse de en medio o mantenerse callado.

ser demasiado responsable por el éxito del diálogo.Si tiene una preocupación o un dilema sobre cómo se está desarrollando un diálogo, no sienta que tiene que saber la respuesta o arreglo del problema. Exprese su preocupación, vea si los participantes la comparten, y si es así, descubra si tienen algunas ideas para abordarla. Ofrezca recomendaciones sobre el proceso si las tiene, de una manera que modele el manejo constructivo de dilemas y permita a los participantes practicar por ellos mismos el arte de reconocer y resolver dilemas.

ser el activador primario.La energía que trae usted al grupo proveniente de otras áreas de su vida (como por ejemplo, activismo, oratoria) puede no aplicar al estilo de facilitación del PCP. Sí, traiga energía positiva a su papel de facilitador, pero si siente que necesita infundir energía y entusiasmo a un grupo particular, puede ser señal de que los participantes se encuentren marginalmente comprometidos, confusos o frustrados. Si está preocupado por el nivel de interés que muestran los participantes, pregúntese el porqué, no trate de compensar o disfrazar el hecho.

Atender a las necesidades personales de un participante a costa del grupo No importa cuán irresistibles le parezcan las necesidades o esperanzas de un individuo, usted tiene que mantener un balance entre su preocupación por el individuo y su responsabilidad por el grupo. Esto puede costarle trabajo si acostumbra jugar el papel de consejero personal. Esto no quiere decir que hacer ajustes a la agenda para acomodarse a la situación de una persona es siempre contraproducente, sino que estos ajustes, si se hacen, deberán ser por decisión del grupo.

6.1.5 ¿Cómo debo presentarme al principio del diálogo?

Tal vez quiera decir un par de frases sobre su persona cuando dé la bienvenida a los participantes o durante una ronda introductoria. Si lo hace, tenga en mente su rol y objetivos, por ejemplo

• Cuide no decir nada que revele, ni siquiera indirectamente, su propia perspectiva sobre la cuestión controversial o cualesquier asuntos relacionados.

• Sea breve. El tiempo es importante, especialmente en diálogos de una sola sesión, ysus comentarios de apertura por necesidad deben ser limitados. Por eso piense dos veces antes de decir más de una o dos frases sobre usted mismo. Si ha recibido personalmente a cada participante a su llegada, ya habrá establecido cierta conexión personal. Si ha tenido conversaciones previas a la reunión, ¡posiblemente sea usted la persona más conectada del grupo!

• Dentro de los límites de su papel, ¡muestre su lado humano! Por ejemplo, al inicio de una sesión de una serie, si les ha pedido a los participantes que se presenten hablando acerca de una pasión, interés o preocupación no relacionada con el asunto en cuestión, puede hacer un breve comentario como “Yo estoy muy emocionado por


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el nacimiento de mi primer nieto, al que voy a visitar por la primera vez la semana próxima.” De manera similar puede hablar brevemente durante el registro en un grupo de múltiples sesiones (vea la sección 4.3.4). En ciertas ocasiones puede ser usted el que necesite decir algo, por ejemplo, “Me estoy recuperando de una cita con el dentista, les pido disculpas si me ven con algo menos de energía que de costumbre.” Claro que esperamos que normalmente solo tenga que decir “¿Cómo están? Me alegra verlos otra vez.”

6.1.6 ¿Qué tipo de lenguaje y tono debo usar cuando facilito?

Hable de una manera cálida y respetuosa, usando un lenguaje simple. Evite la jerga y en general el uso de lenguaje que los participantes puedan encontrar confuso o molesto. Muéstrese tan solo como una persona común que está jugando un papel particular.


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6.2 Intervenciones: Los fundamentos

6.2.1 ¿Qué debo hacer si un participante olvida la observancia de un acuerdo?

Los acuerdos son cruciales para crear un espacio seguro para el diálogo; protegen el espíritu de la empresa. Es muy importante intervenir si un participante no está respetando un acuerdo, especialmente si es temprano en el diálogo. Al intervenir les hace saber que cuentan con usted para ayudarles a sostener sus acuerdos. Si en algún momento tiene dificultad para discernir si se está violando un acuerdo, pregúntele al grupo.

Si deja pasar una violación a un acuerdo y después nota que esto ha tenido efectos negativos en el grupo, discúlpese por haberla dejado pasar y explique (si no es obvio) por qué es importante reconocer el hecho en ese momento.

6.2.2 si necesito intervenir, ¿cómo debo hacerlo?

Intervenga con legitimidad y compasión.

6.2.3 ¿Qué constituye una intervención legítima?

Una intervención es legítima si está soportada por el papel que para usted han acordado los participantes. (Vea los ejemplos de formato en los apéndices A-1 y A-2 para ejemplos de

comentarios de apertura para el facilitador, que incluyen una declaración del papel del facilitador y una petición a los participantes de que hablen si tienen preocupaciones sobre este tema.) El ejemplo más claro de una intervención legítima es, cuando se haya violado un acuerdo, recordarle al participante los acuerdos que hizo el grupo. También es una intervención legítima cuando el diálogo se esté moviendo hacia una dirección que se desvía del propósito o foco previamente acordado por el grupo. En este caso, su trabajo es el de llamar la atención o cuestionar esta desviación, y ayudar a los participantes a regresar a, o bien, a renegociar dicho foco o propósito.

6.2.4 ¿Qué constituye una intervención compasiva?

Una intervención es compasiva cuando da al participante el beneficio de la duda y minimiza su necesidad de ponerse a la defensiva. Hay muchas maneras de ampliar esta ventaja.

• En algunas situaciones puede hacer intervenciones simples sin hablar abiertamente de violación; por ejemplo, en el caso de alguna interrupción ocasional, una intervención simple podría ser, “Un momento por favor, María, déjame ver si ya terminó Lourdes.”

• Puede sugerir una dirección positiva en vez de indicar simplemente una infracción. Por ejemplo, si Hugo empieza su declaración con un juicio de lo que respondió David, está violando el acuerdo acerca de evitar críticas. Por ejemplo, si Hugo dice, “Bueno David, si sigues así no nos va a llevar a ningún lado...” uste puede decir, “Hugo, ¿estarías dispuesto a decirnos lo que piensas que tiene sentido, sin criticar lo que dijo David?” Si Hugo dice, “David, no puedo creer que estés tan ciego como para...” usted puede decir, “Hugo, ¿podrías decirnos qué es lo que tú ves que crees que es tan importante, sin llamar ciego a David? Y entonces, si quieres, puedes preguntarle a David si también ve

una intervención

es legítima si está

soportada por el

papel que para

usted han acordado

los participantes.


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lo que estás viendo, y si es así, cómo lo ve.”

• Más que hacer juicios rápidos que pudieran basarse en lecturas erróneas de la situación, usted puede preguntar sobre lo que haya notado. Por ejemplo, suponga que usted ha entendido que Susana dijo que cualquiera que no esté de acuerdo con ella es alguien inmoral o peligrosamente no realista. Susana no ha atacado directamente a otro participante ni a nada que alguien haya dicho, sin embargo, su tono y parte de su lenguaje lo tiene a usted inseguro sobre si ella está insultando implícitamente a los que han expresado puntos de vista diferentes. Usted puede expresar curiosidad acerca de las necesidades del grupo diciendo “Susana, a mí suena que tienes sentimientos muy intensos sobre esto. Aquellos de ustedes que han opinado de manera diferente, ¿cómo la oyen? ¿Se sienten ustedes criticados o presionados a callar, se sienten cómodos o capaces de seguir escuchando? ¿Cómo va su resiliencia?” Al abordar de esta manera la situación, usted se mantiene en su papel al servicio del grupo. Le da a la oradora la oportunidad de reflexionar sobre cómo ha presentado su punto de vista. También da oportunidad a los demás de darle retroalimentación sobre el impacto que ha tenido lo que ha dicho. Finalmente, modelando la investigación, usted está poniendo lo hablado en acción y resistiendo el impulso de presumir que sabe lo que otros sienten.

• Puede también reconocer públicamente que es de entenderse lo que está ocurriendo, por ejemplo, “Cuando se acelera el paso en una conversación es difícil no interrumpir. ¿Qué tal si bajamos un poco el ritmo y además levantamos la mano cuando queramos hablar?”

6.2.5 ¿Es el mantenimiento de los acuerdos mi única función legítima?

No, también debe ayudar al grupo a mantenerse enfocado en sus propósitos. Si en sus comentarios de apertura declaró uno o más de los objetivos del diálogo y el plan general de la sesión que fueron aceptados por ellos, usted puede legítimamente ayudarles a mantenerse enfocados en el plan y sus propósitos, o bien, a renegociarlos.

Por ejemplo, si los participantes han intentado dirigirse a una cuestión específica en una sesión particular, y usted nota que han estado hablando largamente sobre otro asunto, verifíquelo con ellos. Por ejemplo, “Al principio dijeron ustedes que querían enfocarse en X, sin embargo ahora el tema parece ser Y. ¿Es eso a lo que quieren abocarse esta noche?”

Puede también servir al grupo ayudando a algunos participantes individuales a mantenerse en foco. Por ejemplo, si Juana responde a una pregunta de una manera que le suena a que no tiene que ver con la pregunta, no suponga que su respuesta es irrelevante, pregunte. Por ejemplo, puede decir “Juana, no logro conectar lo que estás diciendo con la pregunta. ¿Podrías ayudarme a hacer esa conexión?” Juana puede explicar la conexión o puede darse cuenta que se perdió en la pregunta. Es fácil que los participantes se pierdan en una pregunta, especialmente al final de una ronda cuando sus mentes se han llenado de ideas y sensaciones sobre lo que han dicho otros. Si este es el caso con Juana, ella puede pedir que le repitan la pregunta, o usted puede repetírsela. (A algunos participantes les ayuda para mantenerse enfocados que las preguntas estén escritas en un manual o desplegadas a la vista de todos.)

Más que hacer

juicios rápidos que

pudieran basarse en

lecturas erróneas de la

situación, usted puede

preguntar sobre lo

que haya notado.


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6.2.6 ¿y qué si alguien habla fuera de turno en una ronda?

A veces un participante se sentirá obligado a hablar fuera de turno, a menudo con buenas intenciones. Por ejemplo, Rosa puede decir, “Déjame darte un ejemplo buenísimo de lo que acabas de decir,” o, “¿Me dejan responder rápidamente?” o, “Ah, yo también vi esa obra y creo que estuvo tan...” Si algo así ocurre, usted puede decir, “Rosa, creo que como mejor funciona esto es manteniendo el formato. Por favor aguanta tus ideas hasta que completemos la ronda. Si quieres, pon tus ideas en papel para que nos las presentes después.”

6.2.7 ¿Es correcto que interrumpa yo a alguien?

No solo es correcto sino que puede a veces ser necesario para que pueda usted cumplir con su responsabilidad. Si le cuesta trabajo interrumpir, o le preocupa el impacto que tenga en la conversación, tal vez quiera anticipar esta posibilidad cuando describa su papel al principio de la sesión, por ejemplo, “Para poder cumplir con mi trabajo habrá ocasiones en que tenga que interrumpir a alguno de ustedes, anque no es algo que me gusta hacer. Espero que lo entiendan.”

6.2.8 ¿Cómo debo facilitar la parte menos estructurada del diálogo?

Puede optar por mantener cierta estructura, o sea, seguir con preguntas y respuestas durante esta parte, o bien, puede limitarse tan solo a dar unas instrucciones iniciales sobre los cuatro “caminos a la conversación conectada” (vea el apéndice C-9). Su decisión deberá determinarse por lo que sabe al momento acerca del grupo.

Si está trabajando con un grupo que está teniendo dificultades para mantener los acuerdos, o que usted siente que están batallando para desarrollar la confianza y curiosidad mutuas, lo recomendable sería mantener la estructura. Por otra parte, un grupo que se ve cómodo con el espíritu y la práctica del diálogo tal vez necesite menos estructura. Tenga en cuenta que aún los grupos que requieren menos de estructura pueden beneficiarse de ella, más de lo que pueda imaginarse.


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6.3 Respondiendo a preocupaciones y desafíos particulares

6.3.1 ¿y qué si la conversación toma un giro que me parece problemático?

Recuerde que como facilitador, su papel es el de servir al grupo dentro de los parámetros generales del propósito y el espíritu del diálogo y dentro de los límites de los acuerdos originales y los revisados. Aún cuando la conversación aparente mantenerse dentro de los parámetros acordados, ésta puede haberse sesgado de manera que se haya salido de los acuerdos o de los lineamientos bajo los que los participantes habían dicho que se querían mantener. Si usted nota este patrón, puede comentar sobre lo que está viendo y preguntar si otros lo han notado y/o los ha preocupado.

Ejemplos:

• “Ya hemos consumido aproximadamente la mitad del tiempo asignado a la discusión y noto que nos hemos mantenido enfocados en la pregunta de Bashar sobre X. Esto tal vez les parezca bien a todos, sin embargo, quisiera verificar si no hay en el grupo gente que esperaba hacer otra pregunta.”

• “En las últimas dos sesiones, ustedes empezaron con preguntas sobre diferencias, y después, una gran parte de la discusión se centró en sus preocupaciones comunes. Eso está bien, sin embargo quería recordarles dónde empezaron y ver si se sienten bien donde están o preferirían regresar a las preguntas con las que empezaron.” O bien: “Cuando empezamos la serie, ustedes parecían ansiosos por explorar sus diferencias, sin embargo he notado que desde entonces su enfoque ha sido hacia sus similitudes. ¿Han notado ustedes esto? Y si es el caso, ¿cómo interpretan este giro?”

6.3.2 ¿y qué si nadie habla durante un tiempo?

Si los participantes de un diálogo se mantienen callados por más de algunos segundos, usted puede sentirse tentado a entrar ofreciendo una sugerencia o una pregunta. Le recomendamos que no lo haga, que aguante. Los momentos de silencio pueden ser productivos. A menudo son señal de que los participantes están cumpliendo la función del diálogo, por ejemplo, están reflexionando, considerando lo que quieren decir antes de hablar, frenando reacciones inmediatas para poder decidir con más cuidado cual será su respuesta.

6.3.3 ¿y si algunos participantes hablan mucho más que otros?

Durante las rondas de apertura la participación tiende a ser pareja a menos que algunas personas “pasen” o den respuestas muy breves. Ésta es una de las muchas ventajas que ofrece empezar con rondas. La distribución del tiempo entre oradores se convierte en un problema durante las porciones menos estructuradas del diálogo. Ahora bien, su función como facilitador no es la de asegurarse de que todos hablen por la misma duración, sino la de crear condiciones para que todas las voces sean bienvenidas. Los extrovertidos tienden a hablar más que los introvertidos, siempre ha sido así y probablemente siempre lo será. Es su función asegurarse de que los extrovertidos dejen suficiente espacio para los introvertidos.

En muchos grupos los hombres tienden a hablar más que las mujeres, y personas de posición

Los momentos de

silencio pueden

ser productivos.


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social o económica o de nivel educativo más altos tienden a hablar más que las de posición o nivel más bajos. La gente mayor puede hablar más que los más jóvenes. Estas diferencias pueden también tener efecto en cuanto a quién es escuchado con más atención. Es importante estar consciente de estas tendencias y compensarlas cuando se considere necesario. Esto puede ser tan simple como decir “Antes de continuar quisiera ver si alguien que no haya hablado quisiera decir algo ahora.” O de otra manera, usted puede hacer una observación seguida por una invitación, por ejemplo, “La conversación ha ido a un ritmo rápido entre ustedes (dirigiéndose a las dos o tres personas del grupo que la han sostenido), ahora bien, me pregunto (y se dirige a las otras personas, que se han mantenido en silencio) si ustedes han tenido dificultad para intervenir o bien, simplemente han decidido escuchar por ahora.” Ambos ejemplos crean espacio sin presionar a nadie a que participe.

Asegúrese de dejar tiempo suficiente para pausas silenciosas después de plantear preguntas en una ronda, dando así oportunidad de hablar a la gente que necesita más tiempo para poner en orden sus ideas antes de hablar en público o que tiene más dificultad en animarse a hacerlo.

6.3.4 ¿y si hay niveles de conocimiento muy diferentes sobre cuestiones o eventos relevantes?

Esta es una situación muy común en diálogos que involucran cuestiones técnicas o científicas o sobre conflictos añejos como el israelí/palestino. Aún cuando el grupo está comprometido con el espíritu y el propósito del diálogo, puede necesitar su ayuda para evitar que el diálogo se convierta en una conferencia o serie de conferencias ofrecidas por el o los miembros más doctos

del grupo. Este problema puede darse aún no intencionalmente cuando la gente más informada empieza a impartir sus conocimientos a los otros, hablando por largos períodos de tiempo. Estos esfuerzos didácticos aunque se hagan de buena fe, tratando sinceramente de respetar el propósito del diálogo, crean un entorno que inhibe a los otros de expresar sus propias perspectivas.

En una situación como esta, hay varias cosas que usted puede hacer para apoyar a un espíritu de diálogo.

• Empiece con preguntas que todos puedan contestar: preguntas sobre experiencias de vida, esperanzas y preocupaciones. Las preguntas de apertura bien planteadas crean un espacio donde todo mundo es oído y escuchado con interés y respeto. En un entorno así, la gente más informada del grupo también puede aprender algo nuevo, si bien no sobre hechos y cifras, sí sobre maneras en que gente con experiencias diferentes da sentido a lo que sabe.

• Si un participante presenta sus conocimientos en forma de declaraciones generales, anímelo a aterrizar lo que está diciendo con su propia experiencia. Refiéralo al acuerdo acerca de hablar por uno mismo sin representar grupos grandes ni pequeños. Este acuerdo, tal como se indica en la sección 2.4 a veces se expande para incluir textos como: “Evitaremos el uso de generalizaciones o grandes pronunciamientos, usando en su lugar declaraciones que conecten lo que sabemos con experiencias o fuentes de información particulares.”

Empiece con

preguntas que todos

puedan contestar.


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• Una vez que los participantes en un grupo de diálogo han llegado a conocer las experiencias y perspectivas el uno del otro y hayan visto que todos tienen algo que decir y algo que aprender, ya no es necesariamente contrario a los objetivos del diálogo que algunos participantes ocasionalmente hagan los papeles de maestro y aprendiz. Si esto empieza a ocurrir de manera natural, usted puede verificar si todos los participantes se sienten cómodos con este giro o bien, si preferirían que el aprendizaje se llevara a cabo de otras maneras, como sería ir juntos a conferencias o a ver películas.

6.3.5 ¿Puede un grupo ir simultáneamente tras objetivos educacionales y los del diálogo?

Sí. Uno de los frutos comunes de un diálogo en proceso es el que salgan a la luz preguntas para las cuales los participantes no tienen respuestas. Esto puede deberse al hecho de que es más fácil reconocer las limitaciones propias en un entorno donde son claramente valoradas la curiosidad y la apertura.

Es común agregar componentes explícitamente educacionales a una iniciativa de diálogo, particularmente en grupos de sesiones múltiples. Es mucho más difícil hacerlo en una sola sesión, pero puede hacerse si el grupo no está particularmente polarizado. En grupos muy polarizados es mejor enfocarse primero en los objetivos del diálogo.

A veces es útil para los objetivos del diálogo empalmar un componente educacional. Éstos son algunos ejemplos de situaciones apropiadas:

• Elgruposientelanecesidaddenivelarelcampodejuego. Éste fue el caso en el proyecto de biodiversidad de los bosques de Maine donde los aproximadamente setenta participantes tenían niveles muy diferentes de conocimiento científico (vea el portal de la web del PCP). Los participantes leyeron diversos artículos durante los períodos entre las reuniones con lo que aprendieron ciertos conceptos y vocabulario comunes lo que permitió participar a más participantes en los aspectos más técnicos del diálogo.

• Eldiálogohaabiertolacuriosidaddelagenteaaprendermásunosdeotrosenformasvariadas,incluyendopresentacionesbreves. En un diálogo judeo-musulmán de sesiones múltiples, durante algunas de las últimas sesiones los participantes se turnaron preparando presentaciones educativas breves sobre su religión y cultura. Al preparar estas mini-presentaciones, los presentadores no solo prepararon lo que iban a decir sino que trajeron también fotografías y textos breves de significado especial.

• Cuandosurgenpreguntasduranteeldiálogo,losparticipantesdeseanabordarlasmedianteunaactividaddeaprendizajecompartido. Un ejemplo: un grupo árabe-judío decidió leer “Una historia del conflicto israelí-palestino” de Mark Tessler, que había sido recomendado como un escrito razonablemente imparcial por un erudito muy respetado. El texto reconoce la realidad de narrativas múltiples subyacentes sobre el conflicto y presenta un modo maravilloso de moverse más allá del choque de narrativas en el grupo. Vieron además juntos un video y leyeron un artículo. (En la sección 4.4 puede leer acerca del uso de estímulos comunes como la lectura y el video.) Otro ejemplo: el proyecto de biodiversidad de los bosques de Maine trajo oradores huéspedes, algunos de los cuales estaban participando en proyectos similares en diferentes regiones del país.

uno de los frutos

comunes de un diálogo

en proceso es el que

salgan a la luz preguntas

para las cuales los

participantes no

tienen respuestas.


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6.3.6 ¿y qué si la perspectiva de un participante es bien diferente de las de los demás?

Como se indicó en la sección 3.6.3, la presencia de un individuo diferente, aislado, puede crear una dinámica desafiante. Este aislado puede ser instalado en un papel de portavoz por otros participantes que le envíen a él todas sus preguntas. A veces, el aislado puede asumir ese papel en un intento de igualar la situación. La mayor vulnerabilidad del aislado es la de sentirse sólo o sentir que los demás están unidos de alguna manera en su contra.

Si hay en su grupo un aislado que está recibiendo demasiada (o demasiado poca) atención, usted tiene varias opciones:

• Puedehablarconéloellaenprivadoduranteunreceso. Averigüe como se siente con respecto a la situación, si hay algo que desearía de usted o del grupo que aliente una discusión más balanceada.

• Puedecompartirsusobservacionescontodoelgrupoydecirlesporquélepreocupaestepatrón. Si lo considera apropiado, mencione que cuando una persona tiene un punto de vista diferente al resto, la hace particularmente valiosa por la diversidad que puede traer, pero a su vez, particularmente vulnerable a sentirse en la mira de todos. Pregúnteles si algunos comparten su percepción o preocupación. Puede también hacer referencia al acuerdo acerca de compartir tiempo de habla.

• Puedehacerunasugerenciaopedirlaopinióndelosparticipantes,acercadecómosenecesitaquegirelaconversacióndemaneratalquealcancensusobjetivos. Por

ejemplo: “Feliciano, en verdad espero que si llega a sentirse en la mira de los demás o que esperan que hable por otros que no están aquí, ¡hable! Háganoslo saber. Todos ustedes, recuerden que hemos acordado que aquí cada quien habla por sí mismo, sin representar a nadie.” O bien si siente que necesita decir más, puede decir, “Si se dirigen todas las preguntas a Feliciano, esta conversación puede convertirse en una entrevista más que en un diálogo y ustedes podrían perder la oportunidad de explorar sus diferencias, incluyendo las más pequeñas.”

Si usted descubre en la primera reunión de una serie de cuatro o cinco sesiones que tiene a un aislado, podría pedir al grupo que considerase las ventajas y desventajas de reclutar a una o dos personas más cuyos puntos de vista sean similares a los del aislado.

6.3.7 ¿Puedo hacer un receso no planeado?

Absolutamente. Hay tres situaciones en las que puede ser una buena opción hacer un receso espontáneamente.

• Si nota que la energía está baja y bajando, puede hacer una breve pausa para que la gente se estire, se levante de las sillas y camine un poco, o bien, dar un receso más largo para que puedan tomar refrigerios, ir al baño, etc.

Cuando una persona

tiene un punto de vista

diferente al resto, la

hace particularmente

valiosa por la diversidad

que puede traer, pero a

su vez, particularmente

vulnerable a sentirse en

la mira de todos.


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• Si está creciendo el nivel emotivo de una manera que pone en riesgo el espíritu y el ambiente del diálogo, un receso puede permitir que se calme la gente. Usted puede tomar un receso o simplemente hacer una pausa. Por ejemplo puede decir, “Parece que el ritmo y la intensidad de la conversación han crecido notablemente en los últimos 10 o 15 minutos. Sugiero que tomemos un minuto o dos para respirar profundamente o reflexionar en silencio. ¿Qué les parece?”

• Si necesita ordenar sus ideas sobre lo que está pasando y lo que quiere hacer a continuación, puede dar un receso mientras va a revisar la situación en privado con un participante o con su co-facilitador.

6.3.8 ¿Cuáles son mis responsabilidades si alguien se trastorna o se pone a llorar?

Las conversaciones sobre asuntos divisivos que afectan las sensaciones de seguridad y de identidad pueden ser emocionalmente perturbadoras. Algunos individuos pueden llenarse de pena, asustarse o enojarse, especialmente si el tópico del diálogo es tal que invita a los participantes a hablar sobre sus experiencias y traumas pasados.

La estructura y el espíritu del diálogo crean usualmente un ambiente en el que los participantes se sienten con la apertura de corazón mutua y la resiliencia suficientes para mantenerse comprometidos y enfocados si alguien se pone muy emocional. A veces una expresión de emociones fuertes lleva al diálogo a un nivel más profundo.

En grupos donde la gente se conoce bien, probablemente sepan qué hacer cuando alguien entra en llanto. Pueden por ejemplo ponerle la mano al hombro o hacer algún otro gesto de conforte. Por otra parte es difícil determinar qué hacer en un grupo donde la gente no se conoce bien.

Le aconsejamos que mantenga el corazón abierto y deje que la persona disgustada lo guíe al siguiente paso. Por ejemplo, puede simplemente preguntar, “¿Qué te ayudaría más ahora? ¿Quieres que tomemos un receso?” O usted puede sugerir al grupo que tome un receso para estirarse y hacer unas respiraciones. Durante el receso, la persona disgustada puede decidir quedarse sola, o bien aceptar o buscar el contacto de apoyo de usted o de otros. Si esa persona habló sobre alguien que perdió, puede ser apropiado para el grupo que hagan un minuto de silencio o que de algún otra manera honren la memoria del desaparecido.

A veces un participante consistentemente mucho más emocional que el resto usa una cantidad desproporcionada de tiempo y energía del grupo. Como facilitador debe evitar preocuparse tanto por un participante que lo desvíe de su responsabilidad de servir al grupo. Si está trabajando con un grupo en sesiones múltiples, puede tener conversaciones telefónicas entre reuniones en las que le pregunte a los participantes qué está funcionando bien y qué no tan bien. De esta manera puede averiguar si algún individuo está afectando al grupo y de qué manera, y así poder planear la acción apropiada.

6.3.9 ¿y si alguien se enoja mucho?

Es esencial intervenir si alguien se enoja tanto que empieza a atacar verbalmente a otro participante. Si la persona se pone muy agitada, a menudo lo mejor es hacer un receso y hablarle en privado, especialmente si usted cree que se pondrá a la defensiva si le habla frente a los otros.


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En muchos casos será mejor abordar la situación dentro del grupo. Le sugerimos que empiece simplemente indicando lo que pasó. Por ejemplo, puede decir, “Perdóname Beto, tú acabas de caracterizar los puntos de vista de Débora como X...” Él puede responder inmediatamente, “Sí, de acuerdo, lo siento Débora, me exalté.” O a la mejor necesitará usted decir algo más, como, “Eso se sale de nuestros acuerdos de comunicación” o “Me pregunto si Débora no siente esto como una falta de respeto.”

6.3.10 ¿Cómo puedo responder constructivamente a arrebatos?

Una vez que identifica al arrebato como fuera de límites, puede verlo como una oportunidad de examinar el poder y significado que tiene el asunto para la persona que lo experimentó, así como una posibilidad para el grupo de moverse a un nivel más profundo de entendimiento y de empatía ¡Sin embargo esto es difícil que ocurra si actúa incómodo con las emociones en el salón!

En el caso presentado en la sección anterior, usted probablemente ayudaría tanto al grupo como a Beto si lo invitara a decir qué es lo más importante para él—el corazón del asunto—sobre lo que expresó, y pedirle que hable de ello sin referirse específicamente a los puntos de vista de Débora. Tal vez quiera decir de dónde viene su pasión por esta cuestión, qué experiencia de su vida la hace tan poderosa. Otra ruta sería alentar a Beto a que dijera qué fue lo que lo trastornó de los comentarios de Débora y validar con ella para ver si Beto entendió correctamente lo que ella trataba de decir.

Si cualquier participante experimenta un impacto negativo de lo que otro dice, considere pedir al otro que hable sobre sus intenciones al decir lo que dijo. ¿Cuál fue la intención? ¿Qué quiso comunicar? ¿Cómo esperaba que fuese recibido? Cuando los participantes hablan acerca de lo que han ganado a través del diálogo, a veces mencionan una mayor conciencia sobre el hueco que existe entre sus intenciones y el impacto de lo que dicen.

6.3.11 ¿y si alguien descuida los acuerdos repetidamente?

Un receso puede ser muy útil en esta situación. Durante el receso usted puede tener una conversación privada con la persona que parece tener dificultades en seguir los acuerdos, para averiguar cual de las siguientes opciones quiere seguir: (1) quedarse (con un compromiso renovado con los acuerdos), (2) irse (esperando que lo haga después de decir unas palabras de despedida al grupo) o (3) pedirle al grupo que renegocien el acuerdo que le está costando trabajo cumplir.

Si usted y/o el participante deciden que debe irse, reconozca que es difícil saber de antemano cómo va a experimentar el diálogo un individuo en particular y asegúrese de expresar que aprecia que haya venido e intentado participar.

Considere hablarle al participante después de la sesión para preguntarle acerca de sus reflexiones sobre la experiencia y ver si hubo algo que pudo usted haber hecho diferentemente para que le hubiese sido más satisfactoria. Le puede indicar que los comentarios que proporcione serán útiles no solo para usted sino también para otros que deseen conducir diálogos en el futuro.

una vez que identifica

al arrebato como fuera

de límites, puede verlo

como una oportunidad

de examinar el poder y

significado que tiene el

asunto para la persona

que lo experimentó, así

como una posibilidad

para el grupo de moverse

a un nivel más profundo

de entendimiento y

de empatía.


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6.3.12 ¿y si varias personas están teniendo problemas manteniendo el espíritu del diálogo?

Tenemos el placer de decir que esto nunca nos ha ocurrido. Si le llega a pasar a usted, abórdelo de manera directa y honesta. Le recomendamos que comparta su percepción con el grupo y les pregunte qué han notado ellos. Si concuerdan en que ha habido una falta de armonía entre los acuerdos que hicieron y las maneras en que han estado hablando, puede preguntarles qué acuerdos les servirían mejor ahora. El grupo puede volverse a comprometer con los acuerdos originales o decidir modificarlos.

Recuerde que su trabajo es el de ayudar a la gente a que honre o revise sus acuerdos. En el muy improbable caso de que el grupo quiera abandonar por completo sus acuerdos y tener una discusión sin reglas, sugerimos que se dé fin al diálogo facilitado después de una ronda de clausura. En esta situación puede hacerles preguntas como, “¿Qué fue lo más satisfactorio y lo más insatisfactorio acerca de la manera de hablar y escuchar limitada por reglas? ¿Hay algunos aspectos del diálogo que ustedes quisieran incorporar en conversaciones futuras?”

Si hay algunos participantes que quisieran continuar con un diálogo facilitado, pueden reiniciarlo como un grupo más pequeño ya sea en ese momento o en una ocasión posterior.


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6.4 Manejo del tiempo6.4.1 ¿Cómo puedo ayudar a los participantes a usar bien el tiempo?

Usted tiene dos responsabilidades principales en cuanto al uso inteligente del tiempo. Trabaje con los participantes para: primero, asegurar que la conversación tenga un inicio sólido, una parte central suficientemente larga y un final satisfactorio; segundo, asegurarse de que todos los participantes tengan las mismas oportunidades de ser oídos y que la sesión no sea monopolizada por ningún participante.

Es su función manejar esas responsabilidades de una manera que satisfaga su estilo y la cultura de su grupo.

6.4.2 ¿Qué dispositivos de medición de tiempo han encontrado ustedes más satisfactorios para el diálogo?

Puede usar durante las rondas en las que se invita a la gente a hablar por tiempo limitado, cualquier reloj fácilmente legible, un reloj digital o analógico de mesa o un reloj de arena. Si usa un reloj de arena de tres minutos, le recomendamos que tenga otro reloj a mano para que pueda mantener el proceso andando si un participante no usa los tres minutos que le fueron asignados y queda arena en la parte alta del reloj.

Un reloj digital que emite señal sonora le quitará a usted la carga de tener que alertar al orador de que se agotó su tiempo. Algunos participantes pueden preferir la señal sonora a la voz humana porque el reloj es más objetivo.

Cualquiera que sea el método que use, sea claro acerca de lo que está invitando a los participantes a hacer (por ejemplo, “hable no más de tres minutos”) y de cómo planea avisarles cuando su tiempo se haya agotado. Indique que la señal será una petición al participante de que pare una vez que haya completado su pensamiento. Si el orador sigue por más de unas cuantas frases, usted puede decir, “Me temo que necesitamos continuar.”

Como se dijo en la sección 6.2.7, si le da pena interrumpir cuando se acaba el tiempo de un participante, tal vez quiera decirle al grupo antes de empezar, “Va a ser mi función tomarles el tiempo. A pesar de que odio interrumpir, tal vez tenga que hacerlo, ¿de acuerdo?”

6.4.3 ¿Puedo pedirle al grupo que me ayude con el manejo del tiempo?

Sí. Especialmente si es usted nuevo en la facilitación, está sin co-facilitador y/o está preocupado acerca de su habilidad de cuidar el tiempo junto con todo lo demás, usted puede pedirles a los participantes que compartan con usted la responsabilidad del manejo del tiempo. En las rondas, puede pedirles que circulen un reloj con segundero fácilmente visible. El reloj sigue al orador. Pida a la persona que acaba de hablar que cuide el tiempo del que sigue en hablar. Sugiera que el que mantenga el tiempo simplemente le pase el reloj al orador cuando se acabe su tiempo. Usted puede hacer lo mismo con un reloj de arena.

Alternativamente, puede pedirle a un miembro del grupo que juegue el papel de llevar el tiempo. Mantiene el reloj y da la señal verbal o visual cuando se acaba el tiempo de cada orador. Usted puede monitorear el tiempo cuando a esa persona le toque hablar. Sin embargo, ésta no es una solución ideal, ya que requiere que un participante haga una doble tarea en vez de enfocarse únicamente en escuchar.


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Una advertencia: En un diálogo que probablemente requiera de trabajo arduo de los participantes es mejor tener a un equipo de facilitación que maneje el tiempo sin la ayuda de los participantes. Los participantes ya están haciendo tareas múltiples si están escuchando cuidadosamente, pendientes de las suposiciones que se les presenten, tomando notas sobre lo que les gustaría preguntar más tarde, etcétera.

6.4.4 ¿Qué debo hacer acerca del tiempo cuando no hay rondas?

Puede recordarles a los participantes al principio de la conversación menos estructurada acerca de compartir con los otros el tiempo al aire. (Vea la sección 4.1.14 para una orientación en cómo hacer esta transición.) Puéde también llevar tiempo del que habla e invitar a los más callados a que hablen antes de que se acabe todo el tiempo. A menudo es útil informarle al grupo cuando se haya terminado la mitad del tiempo asignado para la conversación menos estructurada y/o cuando se esté acercando el fin del tiempo, especialmente si hay algunos que no han hablado. Esto cultiva una mayor conciencia y atención acerca de cómo está siendo utilizado el tiempo.


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6.5 Consideraciones especiales para grupos en sesiones múltiples

6.5.1 ¿Qué debo hacer si alguien falta a la primera sesión?

Recomendamos que no planee una primera reunión sin la presencia de todos. Si un participante confirmado tiene que cancelar a último minuto o el grupo decide expandirse después de la primera reunión, tendrá que apartar tiempo en la segunda reunión para presentaciones personales de todos los participantes sin repetir toda la agenda de la primera reunión. Puede hacerlo planteando una pregunta introductoria ligeramente diferente a la usada en la primera reunión o preguntando si algún participante que estuvo en la primera reunión desearía decir algo acerca de lo que obtuvo de ésta.

6.5.2 ¿y qué si alguien faltó a una sesión posterior?

Puede ayudarle de muchas maneras a reincorporarse al grupo. Suponga que Memo faltó a la segunda sesión:

• Usted puede llamar a Memo y ponerlo al tanto de lo que ocurrió.

• Puede pedirle a un voluntario que le hable a Memo y lo ponga al tanto antes de la siguiente reunión. (Si se lo pide al principio de la reunión el voluntario podrá tomar notas que le ayudarán a estar mejor preparado para la llamada a Memo.)

• Usted puede decir en la siguiente sesión algo como, “Memo, te extrañamos la vez pasada. El foco (o pregunta o tópico) central fue: X. ¿Hay alguien que quisiera compartir un momento clave o un recuerdo de esa discusión que pueda ayudarle a Memo a reincorporarse ahora al grupo?”

Después de que el grupo se haya reunido varias veces, sólo es probable que una ausencia particular sea problemática si la sesión que se perdió represente algún tipo de giro o cambio significativo o si involucró alguna toma consensual de decisiones sobre el futuro del grupo.

Si el grupo participante es grande y las ausencias individuales son difíciles de rastrear, usted puede agregar un acuerdo de grupo: “Si faltamos a una reunión, tomamos responsabilidad de ponernos al tanto de lo que nos perdimos, antes de la siguiente reunión.” En este caso, asegúrese de que los participantes tengan información relevante de contactos.

6.5.3 ¿y qué si gente llega tarde o sale temprano?

En la mayoría de los casos, necesitará tomar unos minutos cuando alguien llegue tarde para resumir el plan para el diálogo e indicar dónde está el grupo en el seguimiento de dicho plan. Le aconsejamos que no trate de dar un sumario detallado de la sustancia de la conversación anterior ya que arriesga dejar a algunos participantes sintiéndose mal entendidos o pobremente representados. Si parece que se requiere de un reporte sustantivo, es mejor que lo hagan los participantes con sus propias palabras. Los comentarios de ellos le revelarán a usted también lo que fue más saliente en su experiencia. Usted deberá agregar cualquier cosa de importancia procesal que hayan omitido los participantes, tal como un cambio de planes para una reunión futura.

si parece que se

requiere de un reporte

sustantivo, es mejor

que lo hagan los

participantes con sus

propias palabras.


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6.5.4 ¿y si alguien deja de asistir a la serie?

Si alguien deja de asistir, sugerimos que lo llame para averiguar por qué no ha estado viniendo. Si la razón de la ausencia es algo que pasó en el diálogo, puede pedirle su reacción sincera. Por ejemplo: ¿hubo algo que pudo usted u otro facilitador haber hecho en forma diferente? ¿Cómo querría él o ella dejar las cosas con el grupo? ¿Hay algo que él o ella quisiera decirle al grupo?

Si un participante decide abandonar, no debe tratar de convencerlo a que regrese. Si usted siente una ambivalencia en la decisión del participante de abandonar, puede preguntarle si hay algo que podría hacer en el futuro que lo llevaría a querer reincorporarse al grupo. Si el participante decide intentar de nuevo, asegúrese de que la decisión no haya sido producto de presión alguna.

Si la ausencia del participante se debió a factores externos y él o ella va a regresar, puede propor-cionarle una actualización y compartirle los planes que fueron hechos para la sesión siguiente.

6.5.5 ¿y qué si los participantes quieren seguir reuniéndose pero no se ponen de acuerdo en la dirección futura del grupo?

Ésta es una situación en la que usted debe resistir el impulso de querer arreglar el problema. Los participantes deben decidir si un grupo puede cumplir diversas necesidades y deseos o si tiene más sentido para subgrupos o individuos irse por caminos separados. Usted puede ayudar compartiendo lo que sepa acerca de opciones tomadas por otros grupos.

La divergencia de intereses más común que hemos visto es entre gente que le gustaría continuar con el diálogo sobre diferencias y gente que quiere identificar puntos en común y entrar en acción relacionada con éstos. Si los planes de acción probablemente sean parte del futuro del grupo, es útil que los miembros del grupo tengan un entendimiento común de que no se espera que todos los miembros entren en todas las acciones propuestas. Piense en un grupo de diálogo en curso como un puerto seguro para explorar cuestiones, puerto del cual pueden salir barcos para entrar en acción, barcos con un solo miembro, con un subconjunto de miembros o con todo el grupo. Un barco puede navegar bajo la bandera del grupo del diálogo sólo cuando todos están a bordo, o sea, a menos que se haya llegado a un consenso del grupo, ningunos miembros deben reclamar que representan al grupo entero.


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6.5.6 ¿y si el grupo aparenta estar listo para facilitarse a sí mismo?

Los buenos facilitadores, así como los padres y mentores, tratan de hacerse dispensables.

Si el grupo aparenta estar listo para seguir sin usted, usted tiene varias opciones.

• Puede hablar con ellos acerca de cómo les gustaría manejar una auto-facilitación. Por ejemplo, ¿les gustaría rotar la función entre ellos? ¿Tal vez en parejas? Aliéntelos a dividir la responsabilidad por la facilitación, al menos durante un período de transición, mejor que eliminar por completo el papel de facilitación. Si nadie queda responsable por tareas como monitoreo de acuerdos y atención a cuestiones de acceso al tiempo al aire, el grupo puede encontrarse en una situación en que se supone que todos presten atención y nadie lo hace.

• Puede darles el manual “Herramientas de autoayuda para participantes” que aparece en esta guía como apéndice C-12.

• Les puede sugerir que usen una señal de interrupción cuando estén experimentando una necesidad de parar y abordar una preocupación sobre el proceso. De otra manera, si tres personas señalan que quieren decir algo usando lenguaje corporal ordinario, el facilitador no sabrá si alguno de ellos tiene una preocupación sobre el proceso que debe ser atendida sin demora. Esta práctica puede ser útil en cualquier grupo, pero lo es especialmente en un grupo con un facilitador que además es participante. En tales situaciones es especialmente importante para los participantes que encuentren formas de compartir de una manera más completa la responsabilidad por la calidad del tiempo que pasen juntos.

• Finalmente, ¡puede sugerirles que descarguen y consulten esta guía!

si nadie queda responsable

por tareas como

monitoreo de acuerdos y

atención a cuestiones de

acceso al tiempo al aire, el

grupo puede encontrarse

en una situación en que se

supone que todos presten

atención y nadie lo hace.


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APÉnDICE A: Ejemplos de formato

Contenido

A-1: Formato de sesión única

A-2: sesión de apertura en una serie

A-3: Formato para sesiones subsecuentes en una serie

A-4: Ejercicio del PCP sobre estereotipos

Acerca de los ejemplos de formatos

El formato de sesión única (A-1) y el formato para la primera sesión en una serie (A-2) presentan un juego de tres preguntas que fueron desarrolladas por el PCP en 1990 durante un trabajo extensivo sobre la controversia del aborto. Desde entonces hemos usado variaciones sobre este conjunto de preguntas de manera efectiva en una variedad de contextos y un amplio rango de cuestiones divisivas.

Este formato y el conjunto de preguntas han sido usados por muchos otros, incluyendo el Grupo de Diálogo Judío, el cual lo ha probado extensivamente en el campo con resultados satisfactorios con diversas comunidades judías en diálogos acerca del conflicto palestino-israelí.

El formato para abrir una serie de múltiples sesiones (A-2) ofrece comentarios de introducción más extensivos y más opciones para el facilitador que el formato de sesión única (A-1). Sus circunstancias y marco de tiempo particulares pueden hacer posible y útil el usar partes del formato A-2 en un diálogo de sesión única, y viceversa.

El formato para sesiones subsecuentes en una serie (A-3) es menos específico que los primeros dos formatos. Se trata de una plantilla que indica cómo estructuramos a menudo sesiones en un diálogo de sesiones múltiples con grupos pequeños.

El ejercicio sobre estereotipos (A-4) fue desarrollado en la década de los 80’s por el Dr. Richard Chasin, un Asociado Senior del PCP, esto era durante el pico de la carrera armamentista nuclear; lo desarrolló para médicos soviéticos y americanos que asistían a los talleres que se llevaron al cabo en los Congresos de los Médicos Internacionales para la Prevención de la Guerra Nuclear.

El PCP ha usado este ejercicio en diálogos sobre muchos tópicos, incluyendo la controversia sobre el aborto y las prácticas forestales. A menudo encaja bien en la segunda sesión de una serie, a continuación de una reunión como la que se presenta en A-1. También puede usarse como un componente en el diseño de una reunión más larga, por ejemplo, un retiro de un día completo.

Note usted que los formatos de muestra aquí ofrecidos ejemplifican nuestro enfoque general pero no representan toda la variedad de nuestras prácticas. Nuestro trabajo en el campo es flexible, ecléctico y, sobre todo, basado en los objetivos, preocupaciones y esperanzas de los participantes.


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APÉnDICE A-1: un EJEMPLO DE FORMATO PARA sEsIón únICA

bienvenida y Orientación

bIEnvEnIDA y REPETICIón DE ObJETIvODélabienvenida,presénteseydigaalgoasícomo...

Bienvenidos. Antes de invitarlos a presentarse quisiera decir unas palabras acerca del diálogo. También quiero orientarlos acerca del plan para esta sesión, de lo que pueden esperar de mí así como el uno del otro.

Como ustedes probablemente saben, el diálogo es diferente al debate: de hecho el diálogo puede a veces servir como antídoto a las divisiones que a menudo ocurren cuando los debates se atascan en zanjas. Los debates pueden clarificar y hasta educar pero también pueden sobre-simplificar y polarizar. A menudo reducen los puntos de vista y compromisos de la gente a lemas y aseveraciones simplistas. En mi opinión los lemas y etiquetas rara vez hacen justicia a la variedad de perspectivas que la gente tiene, ni a la complejidad de los pensamientos y sentimientos de la gente, incluyendo los de ustedes.

Esta noche tendrán la oportunidad de decir algo acerca de sus puntos de vista o de su respuesta a [conflicto] y cómo éstos han sido formados por su experiencia de vida. Se les invitará a decir acerca de qué se sienten claros, qué los confunde y qué les crea conflicto, así como a conocer más acerca de los puntos de vista de otros.

Así que será una oportunidad de tener un intercambio enfocado no en debatir o persuadir, sino en entender mejor los puntos de vista de otros y ser mejor entendido por los otros. Este diálogo puede incluso ayudarle a entender mejor sus propios puntos de vista. El plan para esta noche puede sentirse en momentos un poco demasiado estructurado, pero hemos encontrado poner estructura al inicio puede ayudar a la gente a hablar y escuchar de maneras que promuevan el entendimiento mutuo.

PROGRAMA y TIEMPO DE TERMInACIónRemisión: Si tiene alguno, refiérase a la orden del día impresa o al aviso de prensa. Vea el

apéndice C-7 para un ejemplo de folleto.

Digaalgocomo...

Permítanme decirles algo acerca del flujo del diálogo.

Empezaremos haciendo unos acuerdos de comunicación que regirán el tiempo que estaremos juntos.

5 minutos ObJETIvOs

• Para dar la bienvenida a los participantes y recordarles acerca del propósito y el espíritu del diálogo.

• Para decir algo acerca de los roles, programas, etc., para que la gente sepa qué esperar.


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Después tendremos una rápida ronda en la que cada uno de ustedes se presentará de manera breve ante el grupo.

Después tendremos tres rondas más en las que podrán responder a preguntas que yo plantearé al grupo.

Después de las rondas tendremos tiempo para conversación menos estructurada donde podrán explorar las conexiones entre sus experiencias y perspectivas. Esas conexiones pueden tomar la forma de una persona haciendo una pregunta a otra. O pueden tomar la forma de simplemente hacer notar similitudes y diferencias y explorarlas un poco más.

Tomaremos tiempo al final para que cada uno de ustedes pueda decir unas palabras de despedida acerca del diálogo.

Finalmente les pediremos que nos den una breve retroalimentación por escrito.

La hora para terminar es [hora]. ¿Pueden todos quedarse hasta entonces?

Remisión: Si hay gente que debe irse antes, averigüe cómo se irán (por ejemplo, diciendo unas palabras de despedida o simplemente saliendo calladamente) y determine cómo va a obtener su retroalimentación.

PLuMAs y PAPEL

Digaalgocomo...

Les tengo plumas y papel para que tomen notas a medida que avanzamos. Esto puede serles útil para organizar sus ideas mientras se preparan para responder a una pregunta y les da un medio para guardar ideas y preguntas que aparezcan mientras escuchan a otros. También pueden anotar temas de interés, diferencias y convergencias que quieran traer a colación durante la parte menos estructurada del tiempo que pasarán juntos.

su PAPEL

Digaalgocomo...

En mi papel de facilitador, los guiaré a través del diálogo y me aseguraré de que respeten o bien renegocien los acuerdos de comunicación que hayan pactado entre ustedes. También llevaré el control del tiempo. Si le he pedido a alguien que hable por no más de tres minutos y ese tiempo se ha vencido, le haré una señal [demuestre cómo] para pedirle que termine de expresar su idea. No necesita interrumpirse a media oración.

¿Tienen algunas dudas sobre mi papel como facilitador? Si en cualquier momento se llegan a preocupar de cómo van las cosas, o de cómo estoy actuando, por favor háganmelo saber y encontraremos una manera de dirigir juntos nuestra atención a esas preocupaciones. ¿Puedo contar con ello?


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Acuerdos

ACuERDOs PROPuEsTOs

En cuanto al espírituque guiará cómo hablamos y escuchamos:

1. Hablaremos por nosotros mismos y permitiremos a otros que hablen por ellos mismos también, sin presión alguna por representar o explicar a todo un grupo.

2. No criticaremos los puntos de vista de otros ni intentaremos persuadirlos.

3. Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando estemos oyendo algo difícil de oír.

En cuanto a la forma de hablar y escuchar:

4. Participaremos dentro de los tiempos sugeridos por el facilitador y compartiremos el “tiempo al aire”.

5. No interrumpiremos, a menos que sea para indicar que no podemos oír al que habla.

6. Diremos “paso” o “paso por ahora” cuando no estemos listos o no queramos responder a una pregunta.

En cuanto a confidencialidad:

7. Cuando hablemos de nuestra experiencia aquí con gente fuera del grupo, no usaremos nombres ni ningún dato identificativo referiéndonos a comentaríos particulares, a menos que tengamos su permiso para hacerlo.

Despuésdeleerlosacuerdospropuestos,digaalgocomo...

¿Quedan dudas respecto a lo que significan cualesquiera de estos acuerdos?

¿Desean sugerir algunas revisiones o adiciones?

10 minutos ObJETIvO

• Ayudar al grupo a integrar un juego de acuerdos de comunicación que servirá a los propósitos del diálogo y que además, todos entiendan y acuerden observar.


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Sisehacensugerenciasysonacordadasportodos,agréguelasalalista.

¿Está cada uno de ustedes dispuesto a respetar estos acuerdos de la mejor manera que puedan y me autorizan recordarles si y cuando fallen en ello?

Antesdecontinuar,asegúresedeveruoírunaseñalverbalonoverbaldecompromisodecadaparticipante.

Éstos serán nuestros acuerdos. Si en algún momento sienten que estos acuerdos no están sirviendo adecuadamente a sus objetivos, díganlo y vemos si como grupo desean revisarlos.


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Presentaciones y Esperanzas

Decidaacercadelasinstruccionesqueusaráydigaalgocomo...

Vamos a empezar con una ronda donde cada quien diga su nombre y...

Escojaunodeestosdos:

Algo que han tenido que dejar para poder estar aquí esta noche (por ejemplo, una tarea sin completar, un partido de béisbol, un niño esperando ayuda para un proyecto de ciencias).

Algo acerca de usted, no relacionado con [el tema] que le gustaría que los demás supieran. Puede ser sobre trabajo, juego, pasiones o preocupaciones, cualquier cosa.

Escojaunodeestosdos:

Algo que lo llevó a aceptar la invitación a unirse a este diálogo.

Algo que espera experimentar o aprender aquí.

Remisión:Si está apretado de tiempo, escoja el primero de cada conjunto y pida a los participantes que se tomen solo uno o dos minutos. Si el tiempo no es factor importante y la conexión y preparación personal para el diálogo son una prioridad, entonces es preferible la segunda opción de cada conjunto. Deles dos a tres minutos.

Especifiqueunmarcodetiempo.

A veces es difícil responder brevemente a preguntas como estas porque hay tanto que quisieran ustedes decir, así que por favor tomen un minuto para escoger solo unas pocas cosas para decirnos. Cuando empecemos la ronda yo les pediré que hablen por no más de dos minutos cada uno.

Despuésdeunminutodereflexiónsilenciosa,repitalaspreguntasydigaalgocomo...

Cualquiera de ustedes puede empezar en cuanto esté listo y seguimos la ronda en el sentido de las manecillas del reloj. Si llegamos a cualquiera de ustedes cuando aún no esté listo, puede pasar y en la siguiente vuelta, si lo desea, puede hablar. Yo les avisaré cuando sus dos minutos hayan pasado.

Opción:Si lo prefiere, puede pedirle a una persona en particular que empiece.

ObJETIvO

• Dar a los participantes una oportunidad de decir algo acerca de ellos mismos y/o hablar de sus esperanzas para el diálogo.

15 minutos


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Primera pregunta (en dos partes)

Escojalaprimerapreguntaydigaalgocomo...

Ahora los invito a tomarse hasta tres minutos para responder a la(s) siguiente(s) pregunta(s):

¿Cómo lo han afectado personalmente los eventos relacionados a [el conflicto]? o ¿Cuál ha sido su relación con [la cuestión]?

¿ Hay algo de sus propias experiencias que desearía compartir con los demás para ayudarles a entender su respuesta a [el conflicto] o su manera de relacionarse con [la cuestión]?

Primero, vamos a tomarnos un minuto para que puedan poner en orden sus ideas.

Remisión: Puede ser útil para esta sesión tener a mano, en un panfleto como se muestra en el apéndice C-7 o en un rotafolios a la vista, las preguntas de apertura.

Despuésdeunminutoparareflexión,repitalapreguntayrecuérdelesacercadelosmarcosdetiempo.

Cualquiera de ustedes puede empezar cuando esté listo, y continuaremos de allí con el de a lado siguiendo el orden de las manecillas del reloj. Si llegamos a cualquiera de ustedes antes de que esté listo, puede pasar y vuelvo con usted en la siguiente vuelta si desea entonces hablar. Yo les señalaré cuando los tres minutos hayan pasado.

Opción: Si lo prefiere, puede pedirle a alguno que empiece.

Opción: Si ha proporcionado papel y plumas les puede sugerir que tal vez quieran anotar frases, temas o conexiones a explorar más tarde.

20 minutos

3 minutos por persona

ObJETIvO

• Invitar a los participantes a conectar sus puntos de vista con sus experiencias..


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segunda Pregunta

Digaalgocomo...

De nuevo, quisiera plantearles una pregunta, esta vez les pido tomarse hasta dos minutos para responder. He aquí la pregunta:

¿Qué es lo que está en el quid del asunto para ustedes?

Primero, tómense un minuto para ordenar sus ideas.

Despuésdeunminutodereflexión,repítanselapreguntay,comoantes,diganalgocomo...

Cualquiera de ustedes puede empezar en cuanto esté listo. De ahí procederemos con la ronda en la dirección de las manecillas del reloj. Si al llegar a cualquiera de ustedes, no está listo, puede pasar y regreso después con usted para ver si desea entonces hablar. Yo les señalaré cuando sus dos minutos hayan pasado.

Opción: Puede pedirle a una persona específica que empiece.

Opción: Si les ha provisto de papel y plumas: “Recuerden, tal vez quieran anotar frases clave, temas o conexiones a explorar más tarde.”

Remisión:Si nota que la gente se está enfocando más en los puntos finos de sus visiones y menos en el fondo del asunto en cuestión, puede preguntarles, “De lo que han dicho, ¿qué creen que esté al fondo del asunto para ustedes?” o, “¿Qué valores o miedos o esperanzas fundamentales dan forma a su manera de ver los asuntos en cuestión?”

ObJETIvO

• Animar a los participantes a articular el fondo de sus perspectivas: valores, esperanzas, miedos y presunciones en el centro de sus convicciones

15 minutos



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Tercera Pregunta

Digaalgocomo...

Otra vez, quisiera plantearles una pregunta. Ésta es complicada así que les daré tiempo amplio para que piensen sobre ella. Cada uno de ustedes tendrá hasta tres minutos para responder.

Planteeunapreguntaquelespidahablaracercadesusincertidumbres,áreasgrisesoconflictosdevaloresrelacionadosalasuntoencuestión,porejemplo[escojaunejemplo]...

Dentro de su perspectiva general sobre [el asunto], ¿hay áreas de incertidumbre o algún conflicto de valores de los que desearían hablar? Por ejemplo, ¿recuerdan alguna vez en que se sintieron jalados en dos diferentes direcciones por valores importantes para ustedes pero que entraban en conflicto?

Mucha gente siente que algunos de los lemas y simplificaciones usadas en el área política no hacen justicia a la complejidad de sus puntos de vista. A medida que han pensado acerca de las cuestiones, ¿se han encontrado batallando con áreas grises, incertidumbres o conflictos de valores? ¿Desearían compartir con el grupo valores importantes para ustedes o preocupaciones que tienen o preguntas con las que han estado luchando?

Es un asunto complejo, así que les repetiré la pregunta y les pediré que me indiquen si no la entienden.

Repitalentamentelapregunta.

Tómense un minuto para reflexionar sobre esto, antes que nadie hable.

Despuésdeunminuto,repitalaspreguntasyagregue...

Vamos a empezar con el que esté listo y después seguiremos la ronda. Si les llega su turno antes de estar listos, pueden pasar y yo volveré con ustedes después para ver si entonces quieren hablar.

Opción: En vez de dar la vuelta, en esta ocasión invite a la gente a hablar en cualquier orden que les acomode, como pidiendo la palabra al estar listos.

Opción: Recuérdeles que pueden anotar frases clave, temas o conexiones si así lo desean, para explorarlas después.

Remisión: Si los participantes ya han hablado sobre sus incertidumbres y conflictos de valores, usted puede reconocerlo e invitarlos a decir más acerca de sus puntos de vista, preocupaciones o esperanzas.

20 minutos


PuRPOsE

• Animar a los participantes a reflexionar y compartir algunas ideas sobre las complejidades de sus puntos de vista.


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Discusión facilitada

Digaalgocomo...

Ha llegado el momento en nuestro tiempo juntos en el que ustedes pueden ya hablar de una manera más suelta. A medida que se relaja la estructura de la conversación es importante recordar para qué están aquí: no para debatir ni persuadir sino para entender.

Presenteloscuatrocaminoshaciaconversacionesconectadas,yaseademanerabrevecomoseveacontinuación,omedianteunmanual.(Veaelencuadredeabajo;tambiénelapéndiceC-9.)

En este punto usted puede hacer preguntas, identificar y perseguir un tema, explorar similitudes y diferencias, o comentar sobre algo que usted oyó que fue enriquecedor o, tal vez, inquietante.

Primeroinvitelaspreguntas.

Tomémonos un minuto para pensar y entonces empecemos por oír preguntas que tengan unos para los otros.

CAMInOs A unA COnvERsACIón COnECTADA

Note un punto de aprendizaje

¿Escuchó algo que le movió ideas o sentimientos frescos?

Recoja y teja un hilo

¿Ha emergido algún tema o idea interesante a la que le gustaría agregar algo?

Clarifique diferencias

¿Oyó alguna diferencia aparente que lo haya molestado de alguna manera? Si es el caso, primero asegúrese de haberla entendido correctamente. Entonces puede decir qué le molestó y por qué. O bien puede hacer una pregunta que tenga la posibilidad de sacar a la superficie los valores o presunciones que sean la base de la diferencia.

Haga una pregunta

¿ Hay algo que alguien haya dicho, que le gustaría entender mejor? Si hace una pregunta, asegúrese de que refleje genuina curiosidad y no sea un reto disfrazado.

ObJETIvO

• Adoptar una conversación más orgánica que profundice el entendimiento de lo que se ha escuchado y explore conexiones entre los puntos de vista y experiencias de los participantes.

25 minutos


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Despuésdedejarquepaseunminutooalgoasíparaquelosparticipantesreflexionenensilencio,digaalgocomo...

¿Hay alguien que quisiera hacer una pregunta?

Despuésdelaspreguntas,abraotroscaminoshaciaconversacionesconectadas.

Remisión: Para ideas acerca de cómo puede ayudarles a hacer esta porción del diálogo más provechosa e incluyente, vea la sección 4.1.14 de esta guía.


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Palabras de Despedida

Digaalgocomo...

Está terminando nuestro tiempo aquí. ¿Alguien quisiera decir unas palabras de despedida para cerrar su participación? Pueden simplemente comentar sobre lo que fue esta experiencia para ustedes. O tal vez quieran mencionar...

Escojaunaoambasdelassiguientes...

Una idea, sentimiento, compromiso o pregunta acerca de lo que se está llevando consigo.

Algo acerca de lo que apareció aquí que le gustaría compartir con un amigo, miembro de su familia o compañero de trabajo; o que le gustaría de alguna manera incorporarlo a su vida.

Despuésdeoíratodoslosquequisieronhablar,agradezcaalosparticipantesypídalesquellenenlasformasderetroalimentación.Dígalesquiénesvanaveresasformasycómovanaserusadas.

Remisión: Puede ver una forma de retroalimentación de participantes en el apéndice C-14, y una de facilitadores en el C-13.

15 minutos ObJETIvOs

• Animar a los participantes a reflexionar sobre lo que han aprendido o valorado.

• Invitarlos a decir algo que lleve su participación a un final satisfactorio.


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APÉnDICE A-2: un EJEMPLO DE sEsIón DE APERTuRA En unA sERIE

Cuando los participantes han acordado reunirse en más de una sesión, usted tiene más opciones acerca de cómo diseñar la primera reunión. El formato que aquí se presenta es muy similar al del Apéndice A-1.

Sin embargo, permite más tiempo para que la gente se presente y cuenten sus historias personales.

Esta versión también sugiere algunas maneras en que usted puede mezclar y combinar las rondas de apertura para aumentar el tiempo para conversación no estructurada o para acomodar un menor tiempo de reunión.

Mientras más polarizado esté el grupo, más importante será no apurarlos en la primera sesión, mejor construir de manera lenta y cuidadosa una base fuerte de conexiones personales. De ser posible, trate de programar la primera reunión de manera que cuente con tres horas para trabajar. Si esto no es posible, pudiera ser lo sabio continuar con el proceso de construcción de relaciones personales al principio de la segunda reunión.


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bienvenida y Orientación

bIEnvEnIDA y REPETICIón DE ObJETIvOsDélabienvenidaalosparticipantesyrefiéralos,deserpertinente,aconversacionespreviasalareunión,puededecirlesqueestáencantadodeconocerlosenpersonayquedisfrutóhaberhabladoconellosantes.Repitalospuntosclaveacercadelobjetivoyexpectativas,refiriéndosecuandoseaapropiadoalasinvitacionesescritasquerecibieron.Incluyalasexpectativasencuantoaloscompromisosdetiempo,porejemplo,cuatroocincosesiones,perosindardetallesdelaprogramaciónparaelfinal.

Situvoconversacionesconlosparticipantespreviasalareunión,incorporepartedesulenguajeununadeclaraciónmáscompletadeobjetivosypreguntesiesadeclaraciónmáscompletareflejalasrazonesdelosparticipantesparaestarallí.

En el apéndice C-5 puede ver un ejemplo de invitación. Para un ejemplo de introducción al diálogo, vea el apéndice A-1.

PROGRAMA y TIEMPO DE TERMInACIónDigaalgocomo...

Permítanme decirles algo acerca del flujo del diálogo de esta noche.

Refiéralosaunmanualoadesplegadosdeinformaciónsilospreparó,ydigaalgocomo...

La agenda para esta noche es bastante estructurada, tal vez un poco más estructurada de lo que ustedes desearían. Después de que un grupo de diálogo ha construido su base en la primera o dos sesiones, queda a menudo preparado a moverse a un estilo menos estructurado. Planearé las siguientes reuniones guiándome por su retroalimentación.

Esta noche empezaremos haciendo algunos acuerdos de comunicación. Después daremos una ronda en la que cada uno de ustedes se presentará al grupo y dirá algo acerca de sus esperanzas para el diálogo. Seguiremos con un par de rondas más en las que ustedes responderán a unas preguntas que voy a plantear.

Después de las rondas tendremos tiempo para conversación menos estructurada en la que ustedes podrán explorar conexiones entre experiencias y perspectivas. Esas conexiones pueden tomar la forma de una persona haciéndole una pregunta a la otra. O pueden tomar la forma de simplemente notar similitudes y diferencias y explorarlas un poco.

ObJETIvOs

• Dar la bienvenida a los participantes a esta conversación y a la serie.

• Recordarles acerca del propósito y el espíritu del diálogo y de cualquier otra información relevante de la invitación.

• Decirles algo acerca de los roles, programa de actividades, etc., para que sepan qué esperar.

5 minutos


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Terminaremos tomando tiempo al final para que cada uno de ustedes pueda decir unas palabras de despedida acerca de su experiencia esta noche, además de decir algo acerca de lo que desean para las reuniones subsecuentes. Podrán también darnos retroalimentación por escrito. Entonces [daremos o confirmaremos] las fechas de las próximas reuniones.

Nuestra intención es terminar a la(s) [hora]. ¿Pueden todos quedarse hasta entonces?

Remisión: Si hay gente que tiene que salir temprano, determine cómo lo van a hacer (por ejemplo, diciendo unas palabras de despedida o simplemente abandonando calladamente) y cómo obtendrá su retroalimentación.

En reuniones futuras, si sabe que necesita salir temprano, por favor háganoslo saber de antemano para que nadie quede dudando si su salida se debió a algo que alguien dijo.

PAPEL y PLuMAsDigaalgocomo...

Tengo papel y plumas a su disposición para que puedan tomar notas. Esto puede serles útil para organizar sus ideas cuando se estén preparando para responder a una pregunta, también puede serles útil al escuchar, dándoles un lugar donde guardar los pensamientos que les llegan cuando otros hablan y así poder regresar rápido a ponerle toda su atención a escuchar. Tomar notas puede ser especialmente útil en la parte avanzada del diálogo para anotar preguntas que le gustaría hacer a otros o temas o cuestiones que le gustaría explorar más adelante ya sea en ésta o en una reunión futura.

su PAPELDigaalgocomo...

En mi papel de facilitador, los guiaré a través del diálogo y me aseguraré que ustedes sigan o renegocien todos los acuerdos que hayan hecho entre ustedes. También llevaré control del tiempo. Si le he pedido a alguno que hable no más de tres minutos y se ha pasado del tiempo, le haré una señal [demuestre cómo]. Mi señal simplemente significa que es tiempo de que complete su idea. No tiene que suspender a media oración.

¿Tienen alguna pregunta o preocupación acerca de mi papel de facilitador? Si en cualquier momento les preocupa cómo van las cosas o cómo estoy desempeñando mi papel, por favor háganmelo saber y encontraremos una manera de dirigir juntos nuestra atención a esas preocupaciones, ¿Puedo contar con eso?


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Acuerdos

Digaalgocomo...

Ahora vamos a hacer unos acuerdos de comunicación. Su manual (o una hoja desplegada) lista algunas pautas que otros han usado para crear un ambiente donde la gente pueda hablar abiertamente y escuchar con intensidad. Por favor tómense un momento para leerlas, y entonces veré con ustedes si desean adoptarlas como están o revisarlas para nuestro grupo.

Remisión: En el apéndice C-8 puede ver un manual de estos acuerdos propuestos.

Opción:Pida a cada participante que lea un acuerdo.

ACuERDOs PROPuEsTOs 1. Hablaremospornosotrosmismos. No trataremos de representar a un grupo completo y

no pediremos a otros que representen, defiendan o expliquen a todo un grupo.

2. Evitaremoshacergrandespronunciamientos. En su lugar, conectaremos lo que sabemos y creemos con nuestras experiencias, influencias en nuestras vidas, fuentes particulares de información, etc.

3. Nosabstendremosdecaracterizarlospuntosdevistadeotrosconespíritucrítico, teniendo siempre en cuenta que estamos aquí para entendernos, no para persuadir el uno al otro.

4. Escucharemosconresiliencia, aguantando aún cuando estemos oyendo algo difícil de oír.

5. Compartiremos“tiempoalaire”ynosabstendremosdeinterrumpiralotro.

6. Diremos“paso”o“pasoporahora” cuando no estemos listos o no queramos responder a una pregunta: no hay que dar explicaciones.

7. Sinospidenquemantengamosalgoconfidencial,asíloharemos. En conversaciones fuera del grupo no atribuiremos declaraciones particulares a ningún individuo particular, no por nombre ni por ningún otra información que lo identifique, sin su permiso.

8. Evitaremoshaceratribucionesnegativas sobre las creencias, valores y motivos de otros participantes, por ejemplo, “Solo dices eso porque...”. Cuando estemos tentados a hacerlo, consideraremos la posibilidad de probar con una pregunta la suposición que estamos haciendo, por ejemplo “¿Por qué es tan importante para ti?”

9. Usaremoselcorreoelectrónicosolamenteparaasuntosdeprogramacióndetiempos, no para discusiones sustantivas.

ObJETIvO

• Elaborar un juego de acuerdos de comunicación que todos entiendan y acuerden observar y que sirva a los objetivos del diálogo.

10 minutos


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Léaleslosacuerdosenvozaltaopidaalosparticipantesqueseturnenleyéndoselos.

Entoncesdigaalgocomo...

Hay algunas dudas acerca de lo que significan cualesquiera de estos acuerdos?

¿Les gustaría sugerir revisiones o adiciones?

Sisehacensugerenciasysonacordadasportodos,agréguelasalalista.

¿Están todos y cada uno de ustedes dispuestos a dar observancia a estos acuerdos, de la mejor manera que puedan, y a autorizarme a recordarles cuando estén en falta?

Asegúresedeveruoírunaseñalverbalonoverbaldecompromisodecadaunodelosparticipantesantesdeseguiradelante.

Muy bien, éstos servirán como sus acuerdos. Si en cualquier momento sienten que estos acuerdos no están sirviendo adecuadamente sus objetivos, díganlo y veremos si como grupo desean revisarlos.


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Presentaciones y Esperanzas

Decidalasinstruccionesquevaadarydigaalgocomo...

Vamos a empezar con una primera ronda donde cada quien diga su nombre y...

Escojaunadeéstas:

Algo que ha tenido que dejar atrás para estar aquí esta noche (por ejemplo, una tarea sin hacer, un juego de béisbol, un niño esperando ayuda para un proyecto de ciencias).

Algo que le gustaría que los demás supieran sobre usted, no relacionado a [el tema]. Puede ser sobre trabajo, juego, pasiones o preocupaciones, cualquier cosa.

Escojaunodeéstos:

Algo que lo llevó a aceptar la invitación a unirse a este diálogo.

Algo que espera experimentar o aprender aquí.

Remisión:Si está apretado de tiempo, escoja el primero de cada conjunto y pida a los participantes que se tomen solo uno a dos minutos. Si el tiempo no es un factor principal y la conexión personal y preparación para el diálogo son de prioridad, es preferible escoger la segunda opción de cada conjunto. Permita dos a tres minutos a cada quien.

Especifiqueunmarcodetiempo.Digaalgocomo...

A menudo es difícil responder brevemente a preguntas como éstas ya que hay tanto que decir, así que por favor tómense un minuto para escoger tan solo unas pocas cosas que nos dirán. Cuando vayamos por la ronda les pediré hablar no más de dos minutos cada uno.

Despuésdeunminutodereflexiónensilencio,repitalaspreguntasydigaalgocomo...

Cualquiera de ustedes puede empezar cuando esté listo. Entonces desde ese punto, daremos la vuelta en el sentido de las manecillas del reloj. Si llegamos a cualquiera de ustedes antes de que estén listos, puede pasar y yo volveré más tarde para ver si desea hablar entonces. Les haré una señal si se han pasado de dos minutos.

Remisión: Tal vez quiera responder a la primer parte para hablarles un poco más de usted. Si es así, como primer orador, usted podrá dar el ejemplo de la brevedad que pide.

Opción: Si lo prefiere, puede pedirle a una persona que empiece.

Opción: Puede tener dos rondas separadas para presentaciones y esperanzas.

ObJETIvO

• Dar a los participantes una oportunidad para decir algo sobre ellos y/o compartir sus esperanzas para el diálogo.

15 minutos


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Primera Pregunta (en dos partes)

Digaalgocomo...

Ahora los invito a tomarse hasta tres minutos para responder a estas dos preguntas:

¿Cómo le han afectado personalmente los eventos relacionados a [el conflicto]?

o

¿Cuál ha sido su relación con [el asunto en cuestión]?

y

¿Hay algo que quisiera compartir acerca de su experiencia que pudiese ayudar a otros a entender su repuesta a [el conflicto] o manera de relacionarse con [el asunto en cuestión]?

Primero, tomémonos un minuto para que puedan poner en orden sus ideas.

Despuésdeunminutodereflexión,repitalapreguntayrecuérdelesalosparticipantesacercadelmarcodetiempo.

Cualquiera de ustedes puede empezar cuando esté listo. De ahí daremos la vuelta en sentido de las manecillas del reloj. Si llegamos a alguien antes de que esté listo, puede pasar y más adelante veré si quiere entonces hablar. Yo les señalizaré si se pasan de tres minutos.

Opción: Si lo prefiere, pídale a alguien que empiece.

Opción:Si les ha provisto papel y plumas, puede recordarles que tal vez quieran anotar frases clave, temas o conexiones para explorar después.

ObJETIvO

• Invitarlos a conectar sus puntos de vista con su experiencia de vida.

20 minutos

3-4 minutos por persona


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Preguntas subsecuentes (si las hay)

Opción:

1) Salte esta sección y vaya directamente a la discusión facilitada. Esto se recomienda si cuenta con menos de una hora disponible en un grupo de seis personas o más.

2) Haga una ronda separada para cada pregunta permitiendo tiempos de respuesta de 2 minutos para la primera y 3 para la segunda. Esto es lo mejor si el tiempo lo permite.

3) Plantee ambas preguntas en una ronda, asegurándose que la gente no se olvide de responder a la segunda. Esta puede ser la mejor opción si cuenta con suficiente tiempo para solo una ronda y piensa que es deseable para el grupo tener más estructura. Esto puede sin embargo significar que queda muy poco tiempo para conversaciones conectadas, tal vez solo para una o dos preguntas. Una manera de abordar esta situación es pedir a la gente cuyas preguntas no están siendo atendidas o planteadas, que las escriba en tarjetas y las traiga a la siguiente reunión. Esto permitirá a la gente a recordar y cosechar de lo que escucharon y pensaron en la primera sesión. Otra opción consiste en pedirle a la gente que simplemente mencione antes de cerrar la ronda una pregunta con la que se está quedando para que así otras personas puedan tomarla en consideración hasta la siguiente reunión.

4) Plantee solo la primera pregunta y difiera la segunda para la reunión siguiente. Esta es la opción menos deseable ya que estas preguntas trabajan mejor en conjunto.

LAs DOs PREGunTAs

Digaalgocomo...

Otra vez, les plantearé una pregunta (o conjunto de preguntas), haremos una pausa para que ordenen sus ideas y tomen notas; entonces nos iremos a la ronda y escucharemos lo que cada uno de ustedes desee decir. Tendrán hasta [tantos] minutos para hablar.

Mientras piensan sobre su perspectiva general sobre el conflicto, ¿qué está al fondo del asunto para ustedes?

¿Tienen áreas de incertidumbre o valores en conflicto de los que quisieran hablar? Por ejemplo, ¿pueden pensar sobre un tiempo en el que los valores importantes para ustedes relacionados a esta cuestión chocaban con otros valores también importantes para ustedes? o ¿cuándo se sentían jalados en dos direcciones diferentes?

Remisión:Considere darles las preguntas por escrito. En el apéndice A-1 puede encontrar otra manera de plantear la segunda pregunta.

Hagaunapausayentoncesrepitalaspreguntasantesdeiniciarlaronda.

ObJETIvO

• si el tiempo lo permite, animar a los participantes a articular el corazón de sus perspectivas: los valores, esperanzas, temores y presunciones al centro de sus convicciones.

0-40 minutos


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Discusión facilitada

COMEnTARIOs PARA FIJAR EL TOnO Estamos en el momento de nuestro tiempo juntos en el que pueden ustedes hablar de

manera más libre. A medida que relajamos la estructura de la conversación es importante recordar por qué están aquí –no para debatir ni persuadir, sino que para entender.

Presenteloscuatrocaminoshaciaconversacionesconectadas,yaseademanerabrevecomoseveacontinuación,omedianteunmanual.(Veaelencuadredeabajo;tambiénelapéndiceC-9.)

En este punto usted puede hacer preguntas, identificar y perseguir un tema, explorar similitudes y diferencias, o comentar sobre algo que usted oyó que fue enriquecedor o, tal vez, inquietante.

25 minutos ObJETIvO

• Permitir a los participantes que tengan una discusión más interactiva que haga las conexiones entre pensamientos y sentimientos de otros con los propios.

CAMInOs A unA COnvERsACIón COnECTADA

Note un punto de aprendizaje

¿Escuchó algo que le movió ideas o sentimientos frescos?

Recoja y teja un hilo

¿Ha emergido algún tema o idea interesante a la que le gustaría agregar algo?

Clarifique diferencias

¿Oyó alguna diferencia aparente que lo haya molestado de alguna manera? Si es el caso, primero asegúrese de haberla entendido correctamente. Entonces puede decir qué le fue molesto y por qué. O bien puede hacer una pregunta que tenga la posibilidad de sacar a la superficie los valores o presunciones que sean la base de la diferencia.

Haga una pregunta

¿Hay algo que alguien haya dicho, que le gustaría entender mejor? Si hace una pregunta, asegúrese de que refleje genuina curiosidad y no sea un reto disfrazado.


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Primeroinvitelaspreguntas.

Tomémonos un minuto para pensar y entonces empecemos por oír preguntas que tengan unos para los otros.

Despuésdedejarquepaseunminutooalgoasíparaquelosparticipantesreflexionenensilencio,digaalgocomo...

¿Hay alguien que quisiera hacer una pregunta?

Despuésdelaspreguntas,abraotroscaminoshaciaconversacionesconectadas.

Remisión: Para ideas acerca de cómo puede ayudarles a hacer esta porción del diálogo más provechosa e incluyente, vea la sección 4.1.14 de esta guía.


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Palabras de Despedida

Digaalgocomo...

Está terminando nuestro tiempo aquí. Quisiera plantearles dos preguntas y, después de que hayan tenido un minuto para reflexionar, haremos una ronda para oír a los que quieran decirnos algo al respecto.

Planteeestasdospreguntasjuntasoenrondasseparadas.

Hay algo acerca de su experiencia aquí—una idea, sentimiento o pregunta—que quisieran llevarse con ustedes y recordar, o pensar más?

¿Hay alguna cuestión o tema que quisieran asegurar que se explore en una reunión futura?

Unavezquehayaoídoatodoslosquedesearonhablar:

•Obtengaclarificaciónsobrelasideasparaelfuturo,porejemplo,asegúresedequeentiendequéesloquesehapedidoyveasihayotroscomentariossobreestediálogoosobrereunionesfuturas.

•Sisenecesita,diríjasealosasuntosdeprogramacióndefuturasreuniones.

•Agradezcaalosparticipantes.

•Obtengaretroalimentación.(Vea el apéndice C-14.)

15 minutos ObJETIvOs

• Animar a la reflexión sobre lo que aprendieron o valoraron los participantes.

• Invitarlos a decir algo que lleve a su participación a un cierre satisfactorio.

• Averiguar lo que los participantes desearían explorar en una reunión futura.


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APÉnDICE A-3: EJEMPLO DE FORMATO PARA sEsIOnEs subsECuEnTEs En unA sERIE

El formato genérico aquí delineado es una plantilla que puede usted usar para planear las reuniones subsecuentes. Lo que va a variar de diálogo en diálogo es el tema focal, cómo se trata, el tiempo disponible y las preferencias de los participantes acerca de asuntos tales como tomar tiempo al principio para incorporarse al grupo o para compartir alimentos.

Si cuenta con un bloque de dos horas, le sugerimos que las asigne de la siguiente manera:

• 30 minutos para acomodarse, reconectarse e iniciar el diálogo

• 60 minutos para la discusión del tema focal

• 20 minutos para palabras de despedida y planes para la siguiente vez

Si puede planear para una sesión de dos horas y media, tendrá unos 90 minutos para la discusión del tema focal, lo cual puede resultar más satisfactorio. Si sus planes incluyen un estímulo común, como ver un video de 60 minutos, le recomendamos que planee una reunión de tres horas.

bIEnvEnIDA y REInCORPORACIón AL GRuPODeleslabienvenidaderegresoynotelasausencias.

Delineeunplanparalajornada.

Invitealagenteaincorporarse.

Digaalgocomo...

A manera de transición de nuestra vida cotidiana a este grupo, tomemos unos minutos para incorporarnos. Si algo les preocupa tal vez quieran mencionarlo para hacerlo a un lado. O tal vez les gustaría compartir algo que esté ocurriendo en su vida para que puedan ser mejor conocidos aquí. Piensen sobre cómo quieren incorporarse al grupo esta semana. Entonces yo le pediré a cada uno de ustedes que hable por un minuto. ¿Quisiera alguno de ustedes empezar?

Vayaalrededordelcírculoenorden,oinviteagenteahablardemaneraaleatoriaencuantoesténlistos.

Recuérdelesquesiemprepuedenpasar.

COnFIRME O REvIsE EL PLAn PROvIsIOnALDígalesenquéconsisteelplan,porquéparecetenersentidoenbasealoscomentariospreviosdelosparticipantes(siestonoesobvio)yveasilestienesentidoahora.Siemergenotrasideas,tomenotaparaotrareunión.Sihayconsensopararevisarelplan,hágalo.


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RECORDATORIO ACERCA DE LOs ACuERDOs DE COMunICACIónSicreequesenecesitarecordarlealgrupoacercadesusacuerdos,ésteesunbuenmomentoparahacerlo,porejemplo

Hacia el final de la última reunión, la conversación se aceleró y la gente interrumpía a otros. Quiero recordarles de su acuerdo de no interrumpir al otro, y trataré de ser más confiable en mi función de recordarles de no interrumpir. Si desean hablar durante un intercambio atestado, levanten la mano de manera que los vea. Yo los llamaré a hablar en orden. Si llegan a estar preocupados por el proceso o tono del diálogo, denme la señal de “espera”. ¿Qué tal les suena esto?

APERTuRA EsTRuCTuRADA1. Presente cualquier evento de estímulo planeado, tal como un video.

2. Inicie un período estructurado de preguntas y respuestas.

3. Plantee una pregunta e infórmeles con cuánto tiempo cuentan para reflexionar y cuánto para hablar.

4. Reflexión en silencio.

5. Vuelva a leerles la pregunta.

6. Haga una ronda o invite a hablar en orden aleatorio, o sea, el que esté listo empieza.

Remisión:Vea el apéndice B para ejemplos y las secciones 4.1.1 y 4.1.2 para guía en elaboración de preguntas.

DIsCusIón FACILITADASiloconsideraapropiado,recuérdelesdelespírituyproceso,porejemplo

A medida que nos movemos a este tiempo menos estructurado, es importante recordar por qué estamos aquí: no para debatir ni persuadir sino para hablar con cuidado, escuchar con el corazón abierto y con resiliencia, reflexionar sobre nuestros propios puntos de vista y buscar el entendimiento de los de otros.

Opción: Cuando quieran hablar, por favor háganmelo saber levantando la mano.

Invitepreguntas

Empecemos viendo si alguno de ustedes tiene una pregunta. ¿Hay algo que alguien haya dicho que les gustaría entender mejor?

Remisión: Si los participantes empiezan una discusión extensiva sobre una pregunta, averigüe en cierto momento cuánta gente tiene otras preguntas que quisieran que fuesen tratadas. Asegúrese de que esas preguntas sean hechas y respondidas, de ser posible, antes de que se acabe el tiempo, o ayude a los participantes a decidir qué guardar para una reunión futura. Alternativamente, puede averiguar al principio de este segmento del diálogo cuánta gente tiene preguntas que plantear y entonces planear y monitorear el tiempo de manera que todas o al menos la mayoría puedan ser preguntadas.


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Cuandoyanohayamáspreguntas

¿Quiere alguien comentar sobre lo que ha oído y conectarlo a algo que tenga en mente o explorar un tema o pregunta particular?

Opción:Siga usando el manual de “Conversación conectada” que usó en la primera sesión. (Vea el apéndice C-9.)

PALAbRAs DE DEsPEDIDADigaalgocomo...

Está terminando nuestro tiempo aquí. Quisiera hacerles dos preguntas y, después de que hayan tenido un minuto para reflexionar, haremos una ronda para oír a los que quieran decirnos algo al respecto.

Hay algo acerca de su experiencia aquí –una idea, sentimiento o pregunta- que quisieran llevarse con ustedes y recordar, o pensar más?

¿Hay alguna cuestión o tópico que quisieran asegurar que se explore en una reunión futura?

Unavezquehayaoídoatodoslosquedesearonhablar,asegúresedequeentiendequéesloquesehapedidoypidaotroscomentariosquetengansobreestediálogoosobrereunionesfuturas.Agradezcaalosparticipantes. Recuérdelesacercadelasiguientereunión.

Obtengaoarreglequelehaganllegarlaretroalimentación.

Siéstaeslaúltimareunióndlaserie,vealasección4.3.9dondeencontraráideasacercadelcierredeunasesiónfinal.

Remisión: Hay muchas maneras de obtener retroalimentación, por ejemplo, a través de formas escritas, sonsacando comentarios en diferentes momentos sobre cómo estuvo la reunión, arreglando llamadas telefónicas posteriores con los participantes o animándolos a llamarle o enviarle sus comentarios por correo electrónico. En el apéndice C-14 puede ver una forma de retroalimentación para participantes.


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APÉnDICE A-4: EJERCICIO DEL PCP sObRE EsTEREOTIPOs

Para usar este ejercicio en una sesión subsecuente de una serie, póngalo en lugar de las preguntas en los formatos presentados en el apéndice A-3. Si lo hace, el flujo de la reunión será como sigue:

1. bienvenido, orientación y incorporación al grupo (25 minutos)

A. Breves comentarios sobre el plan para la tarde y tiempo de terminación

B. Recordatorios sobre los acuerdos según sea apropiado

C. Incorporación al grupo

2. El ejercicio sobre estereotipos (1 hora, 15 minutos)

A. Introducción

Reparta las hojas de trabajo (vea la página 118) e introdúzcalos al ejercicio; vea si alguien tiene preguntas. Puede necesitar algunos ejemplos para la introducción a los ejercicios; he aquí algunas ideas.

• Como ingeniero forestal que trabaja para una compañía de papel, creo que soy visto por algunos ambientalistas como _____.

• Como activista trabajando en una organización a favor de la elección personal en asuntos de aborto, creo que soy visto por la gente de los movimientos pro-vida (anti-aborto) como alguien con valores _____.

• Como judío que cree en X, creo ser visto por algunos de mis amigos judíos y familiares como _____.

• Como mujer musulmana que usa el hijab, creo ser vista por muchos no musulmanes como _____.

Asegúrese de que los participantes sepan al llenar sus hojas de trabajo que ellos compartirán con el grupo únicamente lo que quieran compartir; nadie más podrá ver sus hojas.

B. Tiempo en silencio con sus hojas de trabajo

Que la gente llene estas formas en silencio. Usualmente esto lleva alrededor de 5 minutos.

C. La(s) ronda(s)

Aquí hay dos maneras de introducirlos a las rondas.

Haremos una ronda y escucharemos lo que han escrito en sus listas y cómo las han marcado. Cuando hablen acerca del estereotipo que marcaron como el más doloroso, por favor digan algo acerca de lo que saben de ustedes mismos que pudiera hacer particularmente doloroso que alguien les atribuyese ese estereotipo.

o

Haremos una ronda y primero oiremos de ustedes acerca del estereotipo que marcaron como el más doloroso y qué es lo que saben de ustedes mismos que haría especialmente doloroso que alguien les atribuyera tal estereotipo. Entonces haremos una segunda ronda y oiremos acerca de los otros estereotipos en sus listas, o de los que quieran compartir con nosotros.


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Revise con ellos previamente la porción de preguntas de la sesión, por ejemplo:

Después de que cada quien hable, tendremos una pausa para que puedan anotar cualquier pregunta que les haya quedado y que quieran que se las aclare el orador: preguntas que representen su curiosidad genuina, su interés por entender algo que dijo el orador.

o

Después de la ronda, tendrán la oportunidad de hacerse preguntas mutuas que les ayuden a entenderse mejor, así que éste es un buen tiempo para tomar notas que les sirvan para recordar las preguntas que les aparecieron mientras escuchaban. Me aseguraré deque tengan un tiempo tranquilo al final de la ronda para formular sus preguntas.

D. Preguntando

Invite a la gente a hacer preguntas unos a los otros. Si decidió tener dos rondas, la sesión de preguntas puede ocurrir al final de cada ronda o hasta el final. Probablemente no podrá llegar a todas las preguntas.

A medida que vaya llamando a la gente a preguntar, mantenga el balance, por ejemplo, evite que todas las preguntas vayan en una u otra dirección en términos de perspectivas políticas.

Desaliente el sobreenfoque en una respuesta especialmente interesante o conmovedora hasta que todos hayan tenido la oportunidad de hacer al menos una pregunta. En términos prácticos esto usualmente significa desalentar discusiones abiertas de temas traídos a discusión hasta que todas las preguntas se hayan hecho y hayan sido respondidas.

Si la gente quiere discutir a profundidad algunas preguntas y respuestas específicas, pídales que aguanten sus ideas hasta que termine el período de preguntas y respuestas. Si queda tiempo, puede armarse una discusión facilitada. Si se ve que no podrá hacerse, tal vez quiera proponer desde el principio que cualquier asunto complejo de gran interés que aparezca deberá considerarse como foco para la siguiente reunión.

3. Discusión facilitada (si hay tiempo)

Aunque es poco probable que se acaben las preguntas antes de finalizar la sesión, si esto ocurre, puede preguntar si queda alguna pregunta que alguien desearía que se les hubiera hecho y déle la oportunidad a esa persona de responder a su propia pregunta, o simplemente vea si alguien quisiera decir más acerca de lo que anotó en su lista o de lo que oyó durante las preguntas y respuestas.

4. Cierre (20 minutos)

A. Palabras de despedida para esta sesión. (Por ejemplo, pídale a los participantes que mencionen una o dos cosas que los sorprendieron, los tocaron, o les interesaron en especial.)

B. Esperanzas para y programación de sesiones futuras.

C. Oportunidad para retroalimentación escrita (de ser apropiado).


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Ejercicio del PCP sobre estereotipos

InTRODuCCIón

Este ejercicio le da la oportunidad de hablar acerca de las maneras en que imagina que puede usted ser estereotipado por gente con puntos de vista diferentes sobre el asunto en cuestión o controversia. Usted tendrá un tiempo tranquilo para llenar esta hoja de trabajo, después participará en una ronda en la que solo compartirá con los demás lo que usted desee compartir. Al compartir y discutir el ejercicio con el grupo completo, no se le pedirá que comente sobre si usted usa o cree los estereotipos de los que han hablado otros. Los objetivos de este ejercicio son (1) incrementar el entendimiento de sus preocupaciones acerca de las maneras en que puede ser visto por otros; y (2) ser mejor conocido por lo que es, en contraste con lo que usted tal vez tema que sea visto.

GEnERE su LIsTA

Por favor reflexione por un momento sobre las situaciones en las que se ha sentido estereotipado por gente con puntos de vista o perspectivas diferentes. Por favor haga una lista de 5 o 6 estereotipos, sin preocuparse por el momento por qué tanta verdad (si es que hay alguna) hay en esos estereotipos. (Si siente estas instrucciones confusas, pida al facilitador que le dé unos ejemplos.)

Como ___________________ pienso que soy visto por _____________________________

como alguien que tiene estas características, creencias o intenciones: ___________________












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MARQuE su LIsTA

1. ¿Cuál estereotipo consideraría como el más doloroso u ofensivo si le fuese aplicado? (Márquelo con una “P”.)

2. ¿Cuál estereotipo (o dos) son los más inexactos aplicados a usted? (Márquelo(s) con una “I”.)

3. ¿Cuál estereotipo en su lista (si es que hay alguno) cree usted que le es comprensiblemente aplicado a usted o a gente que comparte su perspectiva general, aunque no sea correcto? (Márquelo con una “U”.)

PREPÁREsE A REsPOnDER A EsTAs PREGunTAs En EL GRuPO COMPLETO

Estereotiposdolorosos: Por favor diga algo, si lo desea, acerca de un estereotipo que consideraría como el más ofensivo o doloroso si se le aplicara, y diga entonces que ha aprendido de usted mismo que hace este estereotipo tan doloroso.

Estereotiposinexactos: ¿Hay en su lista estereotipos de los que quisiera hablar que haya marcado como particularmente inexactos (indicando cómo se ve usted diferente de lo que estos estereotipos pudiesen sugerir)? Si es así, por favor comparta algo acerca del estereotipo y de cómo entiende usted que es inexacto aplicado a usted.

Estereotiposcomprensibles: Muchos estereotipos tienen cierto grado de veracidad, aunque muy pequeño, para cierta gente y grupos a los que se les aplica. A veces puede ser útil para gente con perspectivas diferentes el posesionarse de algunos aspectos de sus puntos de vista o estilos de comunicación o activismo de los cuales están menos que orgullosos o entienden que puedan ser percibidos de alguna manera negativa. ¿Hubo alguno de estos estereotipos en su lista? Si es el caso y si así lo desea, por favor compártalos con el grupo.

nOTA: A medida que escuche las respuestas de otros, por favor tome nota de las preguntas que le gustaría hacer: no preguntas retóricas sino preguntas que le ayuden a entender mejor lo que otros han dicho.

PREGunTAs QuE ME GusTARÍA HACER A OTROs PARTICIPAnTEs:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Este ejercicio fue desarrollado por el Dr. Richard Chasin, uno de los fundadores del Proyecto de Conversaciones Públicas, para el Congreso de los Médicos Internacionales para la Prevención de la Guerra Nuclear en 1986. Para más información vaya a www.publicconversations.org y descargue el artículo “Creating Systemic Interventions for the Sociopolitical Arena” por R. Chasin y M. Herzig.


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APÉnDICE b: Ejemplos de preguntas

Contenido

b-1: Ejemplos de preguntas por tipo

A. Preguntas para empezar 132

B. Preguntas “clásicas” de apertura 132

C. Otras preguntas de apertura: Objetivos y posibilidades 133

D. Preguntas de cierre 134

b-2: Ejemplos de preguntas sobre temas específicos

A. Preguntas para una conversación de aniversario del 11 de septiembre 135

B. Preguntas para un diálogo acerca de la guerra en Irak 135

C. Hablando de la división demócrata–republicana en Estados Unidos después de las elecciones del 2004 137

D. Un formato para diálogo entre religiones en grupos grandes 138

E. Preguntas para un diálogo acerca del aborto 139

F. Hablando del conflicto palestino-israelí 140

G. Hablando acerca de la homosexualidad en una comunidad religiosa 142

H. Preguntas para un diálogo acerca del matrimonio entre gente del mismo sexo 143


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APÉnDICE b-1 EJEMPLOs DE PREGunTAs POR TIPO

A. Preguntas para empezar

Aquí hay algunas maneras de invitar a la gente a presentarse, hablar sobre sus esperanzas, preocupaciones e intenciones; y desarrollar o afirmar un consenso de propósito.

Diga por favor su nombre y... (escoja una o dos)

• algo que dejó atrás para estar aquí.

• algo sobre usted que no tenga relación con el tema, por ejemplo, sobre una pasión, interés, pasatiempo o preocupación suya.

• qué le hizo aceptar la invitación a venir.

• algo que espera experimentar o aprender aquí.

• algo que podría ocurrir en esta conversación, que lo llevaría a sentirse contento de haber decidido participar.

• algo de lo que espera experimentar, de lo que espera evitar, y de las intenciones que trae con respecto a su participación.

b. Preguntas “clásicas” de apertura

Este conjunto de preguntas, en este orden, ha sido usado de manera efectiva en muchos contextos. (Vea la sección 4.1.12 para algunas advertencias.)

1. Díganos por favor algo sobre su vida que cree que puede haber formado sus perspectivas generales acerca de [la cuestión] o sus respuestas a [eventos centrales a la controversia].

nOTA: Si los participantes son de una comunidad compartida y valorada que ha sido rasgada por una controversia, considere preceder o reemplazar la pregunta arriba planteada con: Cómo le ha afectado personalmente el conflicto sobre esta cuestión? ¿Pudiera decirnos algo acerca del valor que tiene esta comunidad en su vida que nos ayude a entender su experiencia del conflicto? ¿Y hay algo más sobre su vida que pudiera ayudarnos a entender su experiencia del conflicto?

2. ¿Qué está en el corazón del asunto para usted?

3. Mucha gente tiene algunos dilemas, sentimientos mezclados, incertidumbres o áreas grises en relación a esta cuestión. Algunos encuentran que en su manera de pensar acerca de la cuestión, un valor importante relacionado a ésta choca con otro que les es también importante. Dentro de su manera de pensar acerca de la cuestión, ¿hay algunos dilemas, conflictos de valores o áreas grises de las que quisiera hablarnos?


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C. Otras preguntas de apertura: Objetivos y posibilidades

Como se ha dicho en esta guía, tendrá que elaborar preguntas que le sirvan a los objetivos extensivos del grupo y respondan a sus evolventes necesidades e intereses. Preguntas como las que aparecen en esta lista son comúnmente usadas ya que en muchos contextos éstas

• Promueven la reflexión de la gente sobre sus propias creencias, valores y presunciones.

• Promueven el entendimiento de los otros participantes, no solo acerca de sus creencias sino que también acerca de las experiencias, valores y presunciones que cimientan estas creencias.

• Alientan la exploración fresca de cuestiones que usualmente son discutidas en maneras que cierran la posibilidad de escuchar con empatía y pensar de formas nuevas.

Esta lista intenta ser sugerente, ¡ciertamente no comprehensiva! La lista de tipos de preguntas no está en ningún orden particular y reconocemos que cualquier pregunta puede representar a más de un tipo.

Darse a conocer mejor y comprometerse con la reflexión • Compartir creencias, deseos y perspectivas y las presunciones y valores que

los cimientan

• Desenvolver significados personales de eventos, términos y frases

• Explorar cuestiones de identidad (por ejemplo, ¿Cuándo empezó a entender quienes eran “su gente”, o a sentir que era visto por otros en una forma particular? ¿Cómo encajaba esa forma en que lo veían con la forma en que se veía usted mismo y la gente cercana a usted?)

• Decir algo sobre la gente y/o las fuentes de inspiración que lo han influenciado

• Compartir esperanzas, miedos, preocupaciones y necesidades no satisfechas

• Desintegrar estereotipos y sentirse comprendido (por ejemplo, ¿Qué es lo que desearía no volver a escuchar sobre su gente o aquellos que comparten sus perspectivas generales, o visiones del mundo, o identidad?) (Vea también el apéndice A-4.)

• Considerar la experiencia de otra persona de un evento o situación y/o considerar los dilemas que enfrentan otros (por ejemplo, Si usted fuera presidente...)

• Notar las respuestas de uno mismo a lo que han dicho otros o a un estímulo común, y explorar las preocupaciones, puntos de vista o experiencias que han dado forma a esas respuestas

Considerar futuros posibles • Comparta visiones del futuro y considere caminos posibles hacia esos futuros

• Sopese ventajas y desventajas de las situaciones o posibles futuros

Considerar la acción • Considere compromisos personales/individuales a la toma de acción

• Considere si puede tomarse acción compartida cimentada en preocupaciones o valores compartidos que han sido revelados en el diálogo


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D. Preguntas de cierre

Reflexionar sobre la experiencia del diálogoComparta por favor... (escoja)

• algo acerca de lo que siente que hizo—o no hizo—para contribuir con este diálogo.

• una idea, sentimiento o pregunta promisoria que se lleva con usted.

• algo que quiere recordar de esta conversación.

• algo de lo que aprendió o experimentó aquí que tal vez quiera compartir con un amigo, miembro de la familia o compañero de trabajo, etc. o incorporarlo a su vida de algún otra manera.

• unas palabras de despedida que lleven su participación a un final satisfactorio.

Considerar futura actividades o reuniones • ¿Qué preguntas o temas espera que el grupo tratará o considerará tratar la próxima vez

o en alguna reunión futura?

• ¿Qué pasos siguientes, en su caso, le gustaría dar individualmente o tal vez con otros en el grupo? ¿Con qué esperanza o propósito?

Considerar apoyo para un retorno constructivo (al mundo “real”) • Mientras piensa en lo que han hecho y no han hecho juntos aquí, y piensa acerca del

regreso con la gente, grupos o comunidades con los que normalmente discute estas cuestiones, ¿hay algo que espera poder llevar consigo, mantener o comunicar allá?

• ¿Anticipa dificultades para hacerlo?

• Si es el caso, ¿qué es lo que más quisiera poder recordar en esos momentos difíciles?

• ¿Qué retos anticipa que vendrán cuando les comunique a la gente o redes con las que tiende a discutir estas cuestiones, lo que valora usted de esta reunión?

• ¿A quién podrá usted acudir para apoyo?

• ¿Imagina usted alguna manera en la que podría ofrecer o recibir apoyo de la gente en este salón?


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APÉnDICE b-2: EJEMPLOs DE PREGunTAs sObRE TEMAs EsPECÍFICOs

A. Preguntas para una conversación de aniversario del 11 de septiembre

Personales y muy cercanas • ¿Cómo lo ha retado el 11/9? ¿Qué le ha ayudado a adaptarse? ¿Ha tenido algunas

experiencias especialmente memorables o significativas para usted desde el 11 de septiembre del 2001?

• ¿Qué aprendizaje o entendimiento nuevo ha sido particularmente importante para usted desde esa fecha? ¿Cómo ha afectado sus actitudes o conducta?

• ¿Qué preguntas nuevas ha podido hacerse desde esa fecha?

• ¿Hay algo que haya encontrado difícil de comprender o de hablar de ello?

• ¿Han sido retados algunos de sus valores tras ese evento?

• Considerando los retos personales, económicos y políticos de los años recientes, ¿que sueños tiene ahora para usted, su familia, su comunidad? ¿Qué pasos menores ha dado, o podría dar, que le ayudasen a realizar alguno de esos sueños? ¿Cómo podrían otros apoyarlo en la toma de esos pasos?

visión del panorama completo • ¿Qué eventos o cambios específicos han alterado su sentido de seguridad individual,

nacional e internacional? ¿De qué manera se siente más seguro? ¿menos seguro? ¿Qué acciones específicas podrían tomar nuestros líderes que pudieran incrementar su sensación de seguridad en casa y afuera?

• ¿Qué es lo que más le preocupa sobre el curso de los acontecimientos internacionales y el papel que han estado jugando los Estados Unidos? ¿Qué encuentra tranquilizante?

• ¿Qué ideas o preocupaciones le gustaría especialmente presentar a la atención de nuestros líderes?

• ¿Qué eventos nacionales e internacionales espera que puedan celebrarse en un año más?

• ¿Qué acciones específicas está tomando, o podría tomar, que reflejen las esperanzas, creencias, prioridades y preocupaciones que ha mencionado durante esta conversación?

b. Preguntas para un diálogo acerca de la guerra en Irak (2003)

• ¿Puede decir algo de su experiencia o situación actual que ayude a otros a entender sus puntos de vista y preocupaciones acerca de la guerra en Irak?


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• ¿Cuáles son sus puntos de vista, esperanzas y miedos respecto a la guerra? ¿Qué está para usted en el corazón del asunto?

• ¿Ha experimentado sentimientos mezclados, conflictos de valores y/o áreas de confusión o incertidumbre acerca de la guerra? Si es el caso, por favor descríbalo.

• ¿Cuáles son las suposiciones y valores centrales que son la base de sus puntos de vista, esperanzas e incertidumbres?

• ¿Qué experiencia o información confiable podría alterar sus puntos de vista, esperanzas y preocupaciones?

• Han tensado o retado relaciones importantes para usted la Guerra en Irak y/o el impacto de ataques terroristas del pasado o anticipados? Si es el caso, ¿cómo?

• ¿Ha tenido alguna conversación constructiva sobre la guerra con alguien que no concuerda con usted? Si la ha tenido, ¿cuál fue el foco de esa conversación y qué la hizo posible? Si no la ha tenido, ¿qué barreras internas y/o externas han bloqueado esa conversación? ¿Qué podría ayudarles a superar esas barreras?

• ¿Qué preguntas sobre esta guerra cree que necesitamos hacernos como individuos, miembros de varios grupos y organizaciones y como ciudadanos? ¿Por qué cree que son importantes esas preguntas?

• ¿Qué preguntas podrían proveer un foco constructivo para las conversaciones que desea tener con su familia inmediata y amigos? ¿con vecinos y colegas? ¿con activistas y políticos? ¿Qué las hace buenas preguntas?

• ¿Qué tensiones o fallas en su comunidad local le preocupan en este punto? ¿Cómo cree que serán afectadas estas divisiones por eventos que se desarrollan en el Oriente Medio?

• ¿Dónde ve la mayor necesidad de diálogo en su comunidad? ¿Cómo podría ayudar a crear más oportunidades de diálogo comunitario?

• ¿Qué acciones cree que deberían tomar los líderes de los E.U.A. para evitar que la guerra con Irak divida a los norteamericanos y/o aleje aún más a los E.U.A. de sus aliados internacionales? ¿Qué dilemas se imagina que enfrentan?

• ¿Qué eventos o cambios específicos han alterado su sentido de seguridad individual, nacional e internacional? ¿De qué manera se siente más seguro? ¿menos seguro? ¿Qué acciones específicas podrían tomar nuestros líderes que pudieran incrementar su sensación de seguridad en casa y afuera?

• ¿Qué podrían hacer los E.U.A. con respecto a Irak que lo harían sentirse orgulloso de ser ciudadano americano (o vivir allí)? O si usted no vive en los E.U.A., ¿qué podrían hacer los E.U.A. que usted encontraría admirable o útil?


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C. Hablando de la división demócrata–republicana en Estados unidos después de las elecciones del 2004

• ¿Qué esperanzas trae a esta conversación?

• ¿Qué valores suyos lo llevan a querer tratar de hablar constructivamente a través de la división demócrata-republicana?

• ¿Dónde o cómo aprendió esos valores?

• ¿Qué es lo que está en la raíz de su atracción o tendencia hacia su partido o candidato preferido?

• ¿Qué esperanzas, preocupaciones y valores tiene que sean la base de esa atracción o tendencia?

• ¿Qué fue lo que de su experiencia en la vida lo guió hacia esas esperanzas, preocupaciones y valores?

• ¿En qué maneras se ha sentido fuera de paso con el candidato o partido que apoya, o de qué maneras no han reflejado plenamente lo que es importante para usted?

• ¿Qué aspectos del otro partido o candidato usted admira o por lo menos entiende que sean contrapesos razonables a los excesos de la parte que generalmente apoya?

• Durante la campaña y en su secuela, ¿ha habido maneras en las que sus valores y perspectivas han sido estereotipados por el “otro lado”? Si es el caso, ¿qué es acerca de lo que le importa que hace esos estereotipos particularmente irritantes?

• ¿Hay algunos estereotipos sobre su partido que siente que son de alguna manera merecidos, incluso si no son completamente verdaderos?

• Dados los retos a los que nos enfrentamos, ¿qué sueños tiene para usted, su familia, comunidad o país?

• ¿Qué pasos puede tomar hacia el logro de alguno de esos sueños?

• ¿Cómo podrían apoyarlo otros?


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D. un formato para diálogo entre religiones en grupos grandes

Incluyendo una proyección de porciones de la película Mahoma: Legado de un profeta, de la PBS (Public Broadcasting Systems)*

GRuPO COMPLETO1. bienvenida y orientación, proyección de la película, instrucciones para separarse en

grupos pequeños y establecimiento de acuerdos de comunicación

GRuPOs PEQuEÑOs 2. Presentaciones Diga por favor su nombre, identifique su comunidad religiosa u “hogar espiritual” y, si así

lo desea, algo acerca de lo que experimentó al ver la película, tal vez algo acerca de una imagen o relato particular que lo conmovió o le pareció informativo. Sea breve por favor.

3. Primera ronda: Fuentes de guía e inspiración Lea la pregunta • Pause • Participe en la ronda, 2 a 3 minutos cada uno

• En su esfuerzo por ser una persona buena, ¿adónde se dirige en búsqueda de guía, motivación o inspiración?

4. segunda ronda: la fe en acción Lea la pregunta • Pause • Participe en la ronda, 2 a 3 minutos cada uno

• En la película conocimos a tres musulmanes que hablaron acerca de las maneras en que su fe se expresa en acción, tanto en su vida profesional como personal. ¿De qué maneras, grandes o pequeñas, se expresa en su vida su fe o sistema de valores?

5. Discusión • ¿Ha escuchado algo de lo cual quisiera entender más? Si es el caso, tal vez debería

primero verificar si lo escuchó bien, y entonces hacer una pregunta.

• ¿Tiene alguna idea adicional que quisiera compartir, que le vino al escuchar a otros?

6. Palabras de despedida • ¿Hay algo más que le gustaría decir para cerrar satisfactoriamente esta conversación?

• ¿Hay algo que quisiera traer a la atención del grupo acerca de su experiencia de esta noche? Por ejemplo, algo que le sorprendió, algo que apreció o alguna pregunta que se lleva consigo.

GRuPO COMPLETO7. Compartir reflexiones, palabras finales de agradecimiento

*Este formato fue desarrolado por el PCP en el 2002 para su trabajo en el “Islam Project-Boston”, parte de un programa nacional de compromisos comunitarios (www.theislamproject.org).

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E. Preguntas para un diálogo acerca del aborto

Presentarse y presentar sus puntos de vista • ¿Qué experiencias en su vida han dado forma a sus puntos de vista actuales acerca del

aborto?

• Cuando piensa sobre el aborto, ¿qué está para usted en el corazón del asunto?

• ¿Está usted consciente de sentimientos mezclados, conflictos de valores, incertidumbres u otros dilemas dentro de su perspectiva general sobre esta cuestión? Si es el caso, ¿cuáles son estos?

silencio, estereotipos y conversaciones estresantes • Si tiene ideas o sentimientos sobre el aborto que mantiene en secreto, ¿por qué lo hace?

• ¿Se ha sentido estereotipado por aquellos que piensan de manera diferente a la suya en esta cuestión? Si es el caso, ¿cuál de esos estereotipos ha sido el más doloroso para usted? ¿el más inexacto? ¿Por qué?

• ¿Ha tenido alguna vez una conversación constructiva sobre el aborto con alguien con posiciones muy diferentes a las suyas? Si es el caso, ¿qué hizo posible esta conversación?

Polarización • ¿Qué alimenta las dinámicas polarizantes del conflicto del aborto? ¿Qué necesita

cambiar si hemos de tratar de manera más constructiva nuestras diferencias duraderas sobre el aborto?

• ¿Qué efectos cree que ha tenido esta polarización en la sociedad norteamericana o en otros asuntos que le conciernen a usted?

visiones del futuro • Imagine que está leyendo estas palabras en el verano del 2053. Le han pedido que

escriba una breve reflexión acerca del hecho notable de que habiendo pasado 80 años desde Roe vs. Wade, el aborto ha dejado de ser fuente de conflicto político significativo en los Estados Unidos. ¿Qué cambió? ¿Qué hizo esos cambios posibles?


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F. Hablando del conflicto palestino-israelí

Impactos, preocupaciones y dilemas • Diga por favor algo acerca de sus experiencias en la vida que pueda ayudar a otros a

entender qué significa el conflicto para usted y cómo lo impacta.

• ¿Cuáles son sus preocupaciones más profundas?

• ¿Hay algo—cualquier cosa que quiera decirnos—acerca de [la cuestión/conflicto] que ha encontrado difícil de clasificar en su mente o de hablar, tal vez porque se siente jalado en diferentes direcciones cuando piensa en el rango completo de sus creencias, valores, esperanzas y preocupaciones?

Influencias y aprendizaje tempranos • ¿Qué información acerca de Israel/Palestina le impresionó más como niño, adolescente

y adulto joven? ¿Qué fuentes de información son particularmente influyentes en su vida actual?

• ¿Qué ha aprendido a través del tiempo que haya retado o reforzado sus ideas tempranas? ¿Cómo lo aprendió? ¿Qué metas de aprendizaje se ha fijado ahora?

valores y visiones globales nOTA: Su visión global incorpora sus suposiciones acerca de cómo trabaja el mundo,

de la naturaleza humana, de lo que es y no es posible, etc.

• ¿Qué es lo que más le preocupa en relación al conflicto palestino-israelí? ¿Cuál es su mayor esperanza? ¿Qué valores o visiones globales sostiene que se relacionen con esas preocupaciones y esperanzas?

• Habiendo escuchado acerca de un número de valores y visiones globales, tanto suyos como de otros, escoja por favor uno que sea importante para usted y, si así lo desea, cuéntenos de una experiencia o influencia particular en su vida que usted cree que tuvo un fuerte impacto en la formación de ese valor o visión global.

• ¿Cree que algo de lo que ha escuchado esta noche ha expandido o agregado otra dimensión a su pensamiento? ¿O ha resonado en usted algo de lo que se ha dicho a pesar de que normalmente usted no reconocería tal resonancia en una conversación que fuera más como un debate que como un diálogo?

Experiencias al hablar sobre el conflicto • ¿En qué escenarios comparte sus ideas sobre el conflicto de manera más abierta? ¿En

qué escenarios se mantiene callado o trae sólo ciertos temas selectos a la conversación?

• ¿Qué miedos y esperanzas guían las decisiones que toma acerca de tener conversaciones sobre la situación?

• ¿Cuáles cree que sean los costos o beneficios de estos patrones de comunicación y no-comunicación?


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Los medios: su impacto en usted y en el conflictoCuando escucha a las personas en debates por la televisión acerca de Israel/Palestina:

• ¿Qué le molesta? ¿Cuál es el dolor, vergüenza o frustración asociados a esta molestia? ¿Cómo se relaciona a su experiencia personal en la vida?

• ¿Qué le hace sentirse orgulloso o esperanzado? ¿En qué se basa la esperanza u orgullo o cómo se relaciona con sus experiencias en la vida?

Opcional: ¿Cómo entiende el impacto de los medios en el conflicto? ¿Cómo cree que se puede mejorar la situación? ¿Cómo puede animar esas mejoras, aunque sea solo un poco?

Esperanzas y preocupaciones por Israel/Palestina • ¿Qué esperanzas y preocupaciones tiene acerca de Israel/Palestina que le gustaría

que fuesen mejor entendidas por la gente de su propio grupo (por ejemplo, judíos americanos, árabes americanos) o de otros grupos?

• A medida que piensa a quién hablarle, qué decir y en qué actividades involucrarse, ¿qué hace (o no hace) que le ayude a ser entendido mejor, o lo contrario, que pueda dificultar el que sea entendido?

Previendo un futuro pacífico • Imagine que ha abierto el periódico en una fecha futura, digamos dentro de cinco años,

y los encabezados indican que se ha llegado a un acuerdo entre los mandos israelí y palestino, y que este acuerdo es visto por la mayoría como de probable éxito sostenido. Además usted mismo ve este acuerdo bastante bueno, aunque no perfecto. ¿Qué fue lo que se acordó? ¿Qué se ganó? ¿Qué se cedió? ¿Qué aspectos del proceso fueron particularmente útiles? ¿Qué fue lo que pasó entre ahora y esa fecha futura que hizo posible el acuerdo? ¿Qué hizo la gente de su propio grupo, comunidad o país para contribuir a la resolución del conflicto?

nOTA: Se puede encontrar un conjunto mayor de preguntas en el documento Constructive Conversations about the Israeli-Palestinian Conflict: A Guide for Convening and Facilitating Dialogue in Jewish Communities in the U.S., publicado por el PCP en colaboración con el Jewish Dialogue Group de Filadeffia.


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G. Hablando acerca de la homosexualidad en una comunidad religiosa

Acerca de su fe • ¿De qué maneras le sostiene su fe?

• ¿Cómo se manifiestan sus creencias y compromisos cristianos en su vida diaria, sin relación a sus puntos de vista sobre la homosexualidad?

• ¿Es reflejo de su fe su participación en este diálogo? Si es así, ¿cómo?

Acerca de sus puntos de vista • ¿Qué experiencias pueden haber dado forma a sus perspectivas actuales acerca de la

homosexualidad y de la iglesia?

• ¿Cuáles son sus suposiciones o entendimientos actuales acerca de la homosexualidad?

• Después de leer un juego de escrituras que a menudo se usan para apoyar un punto de vista o el otro: ¿Cómo le habla a usted el texto?

Comprometiéndose con los puntos de vista de otros • ¿Qué es lo que más quiere aprender acerca de los puntos de vista que sostienen otros

acerca de homosexualidad y/o las escrituras?

• ¿Hay alguna pregunta que le gustaría que le hicieran para que pudiese expresar de manera más plena sus puntos de vista?

Los frutos del diálogo • ¿Qué ha aprendido de aquellos que difieren de usted en los asuntos vitales de

este diálogo?

• ¿Cuáles han sido los frutos de este diálogo para usted como individuo? ¿Cómo testificará por esos frutos en los días venideros?


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H. Preguntas para un diálogo acerca del matrimonio entre gente del mismo sexo

• ¿Cómo han contribuido sus experiencias en la vida a su perspectiva respecto a relaciones del mismo sexo?

• ¿Qué está en el corazón de sus convicciones actuales acerca del matrimonio del mismo sexo?

• ¿Cómo refleja su perspectiva sus valores más preciados?

• Dentro de su perspectiva general en esta cuestión, ¿hay aspectos que sean más difíciles de decidir para usted que otros? ¿Está consciente de áreas grises o de valores en conflicto?

• ¿Cómo se imagina que le afectarán personalmente las decisiones políticas-legislativas sobre relaciones de mismo sexo?

• Hay gente que se preocupa de que la legalización de matrimonios del mismo sexo pueda minaro los matrimonios heterosexuales; otros no lo piensan así. ¿Cuál es su posición al respecto?

• ¿Hay palabras o frases usadas en el debate público que a usted le parecen ofensivas o provocativas? ¿Qué las hace así?


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APÉnDICE C: Manuales y otros recursos

Contenido

C-1: Qué queremos decir con “diálogo” 145

C-2: Distinción entre diálogo y debate 146

C-3: Lo que busca promover el diálogo, con ejemplos de herramientas para lograrlo 148

C-4: Hablando con participantes potenciales 151

C-5: un ejemplo de invitación a una serie de cuatro reuniones 152

C-6: un ejemplo de panfleto 154

C-7: un ejemplo de agenda de actividades 155

C-8: un ejemplo de conjunto de acuerdos propuestos 157

C-9: Cuatro caminos hacia una conversación conectada 158

C-10: un cuento de dos abuelas 159

C-11: Retos de la facilitación: Prevención y respuesta 160

C-12: Herramientas de autoayuda para los participantes 161

C-13: Forma de retroalimentación del facilitador 162

C-14: Forma de retroalimentación del participante 164

C-15: un pequeño diálogo sobre conflictos en nuestra comunidad 165

C-16: Organizaciones involucradas en trabajos relacionados 167

C-17: Anatomía de dos conversaciones 169

C-18: Algunas raíces del trabajo del diálogo del PCP que se encuentran en la terapia familiar 170


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Apéndice C-1: Qué queremos decir con “diálogo”

¿Qué es diálogo?Los diálogos que diseña y facilita el PCP son conversaciones en las que el objetivo principal de los participantes es el de buscar el entendimiento mutuo, no las soluciones o acuerdos inmediatos. A medida que los participantes siguen este objetivo, algunas veces deciden ir tras otras metas. Por ejemplo, a veces los grupos de diálogo deciden buscar convertirse en gente mejor informada o en construir consensos sobre cómo actuar en relación a sus valores comunes.

¿Qué no es diálogo?El diálogo es distinto al debate; de hecho, los participantes de un diálogo a menudo acuerda explícitamente dejar a un lado la persuasión y el debate para poder así enfocarse en el entendimiento mutuo. El diálogo difiere también de la meditación, resolución de conflictos y solución de problemas, si bien puede servir como preludio a, o aspecto de, esos procesos.

¿Qué hacen los participantes? • Escuchan y son escuchados con cuidado.

• Hablan y se les hablan de manera respetuosa.

• Comparten el tiempo disponible de manera que todos puedan ser escuchados.

• Aprenden acerca de las perspectivas de otros.

• Reflexionan sobre sus propios puntos de vista.

¿Qué ganan los participantes? • Entendimiento mutuo, el cual puede estimular ideas nuevas para el aprendizaje

y la acción

• Habilidades de comunicación, que pueden usar en otras conversaciones difíciles

¿Qué se requiere?El diálogo está presente en cualquier momento en el que la gente busque genuinamente el entendimiento mutuo, dejando a un lado la urgencia por persuadir o la presión por decidir. Puede ocurrir espontáneamente entre amigos, en el salón de clases, en organizaciones e incluso entre extraños. Sin embargo, cuando la gente está experimentando un conflicto polarizado, hemos encontrado que es útil si ellos

• tienen claridad y consenso sobre los propósitos de la conversación.

• establecen acuerdos de comunicación que les ayuden a lograr sus objetivos.

• tienen un facilitador cuya sola responsabilidad es la de ayudarlos a cumplir con sus acuerdos y a alcanzar sus objetivos compartidos.

Permiso para fotocopiar. ©2006 Public Conversations Project. www.publicconversations.org.


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Apéndice C-2: Distinción entre diálogo y debate*

Debate Diálogo

La comunicación entre patrocinadores y participantes previa a la reunión es mínima y mayormente irrelevante a lo que sigue.

Los contactos y la preparación de participantes previos a la reunión son elementos esenciales del proceso completo.

Los participantes tienden a ser líderes conocidos por proponer posiciones cuidadosamente trabajadas. Los personajes que aparecen en el debate tienden a ser ya conocidos por el público. El comportamiento de los participantes tiende a conformarse a estereotipos.

Aquellos elegidos para participar no necesariamente son líderes extrovertidos. Quienesquiera que sean, hablan como individuos cuyas experiencias particulares difieren de alguna manera de las de otros en su lado del conflicto. Su comportamiento tiende a variar en cierto grado y a lo largo de algunas dimensiones de las imágenes estereotípicas que otros puedan tener de ellos.

El ambiente es amenazante; ataques e interrupciones de participantes son esperados y usualmente permitidos por los moderadores.

Es un ambiente de seguridad; los facilitadores proponen, obtienen el acuerdo y lo hacen cumplir, sobre directrices claras y orientadas a realzar la seguridad y promover el intercambio respetuoso.

Los participantes hablan como representantes de grupos.

Los participantes hablan como individuos, desde su particular experiencia.

Los participantes se dirigen a sus seguidores y tal vez también a los aún indecisos.

Los participantes hablan entre sí.

Las diferencias internas de ambos lados son negadas o minimizadas.

Las diferencias entre participantes del mismo lado son reveladas como bases de creencia individuales y personales, y los valores son explorados.

Los participantes expresan un compromiso firme con un punto de vista, enfoque o idea.

Los participantes expresan tanto incertidumbres como creencias profunda-mente sostenidas.

Los participantes escuchan para poder refutar los datos del otro lado y exponer la lógica defectuosa de sus argumentos. Las preguntas a menudo son retóricas o bien declaraciones disfrazadas.

Los participantes escuchan para entender y asomarse a las creencias y preocupaciones de los otros. Las preguntas se hacen desde una postura de curiosidad genuina.


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Las declaraciones son predecibles y ofrecen poca información nueva.

La información nueva surge.

El éxito requiere de declaraciones simples y apasionadas.

El éxito requiere de la exploración de las complejidades de la cuestión que está siendo discutida.

Los debates funcionan dentro de las limitantes del discurso público dominante. El discurso define el problema y las opciones para su solución. Supone que las necesidades y valores básicos ya están claramente entendidos.

Los participantes son alentados a cuestionar el discurso público dominante, o sea, a expresar necesidades básicas que pueden, o no, estar reflejadas en el discurso, y a explorar varias opciones para la definición y resolución de problemas. Los participantes pueden descubrir insuficiencias en el lenguaje y conceptos usados en el debate público.

* Esta tabla contrasta el debate como es visto comúnmente en la televisión con la clase de diálogo que nosotros intentamos promover en sesiones de diálogo conducidas por el Proyecto de Conversaciones Públicas.



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Apéndice C-3: Lo que busca promover el diálogo, con ejemplos de herramientas para lograrlo

El diálogo busca promover

Ejemplos de herramientas para facilitadores y participantes

Que se escuche gen-erosamente

La reflexión antes de hablar o actuar

Que se hable de manera genuina, cui-dadosa y sincera

• Dar a cada quien la misma oportunidad de hablar mientras los demás escuchan

• Alentar a la reflexión antes de hablar

• Fijar límites de tiempo para limitar las respuestas

• Animar a escuchar como una forma de pregunta

• Compartir por adelantado las preocupaciones y las preguntas de los participantes, sin especificar sus fuentes

Que los participantes reconozcan y se com-prometan con sus in-tenciones de relación, sus objetivos a largo plazo y su capacidad para dar forma a lo que viene

• Preguntar, en conversaciones previas a las reuniones, acerca de

· Esperanzas para la conversación

· Imágenes de conversaciones satisfactorias

· Objetivos a largo plazo

• Desarrollar en colaboración acuerdos para las reuniones que apoyen las intenciones y esperanzas de la gente

• Usar e invitar a usar preguntas escritas

• Pausar para reflexionar

Que los participantes sean los dueños del proceso

• Solicitar esperanzas y preocupaciones; relacionarlas con posibles acuerdos para procesos en el grupo

• Solicitar ideas de diseño; crear con los participantes marcos, for-matos, contenido, enfoque y procedimientos para las reuniones

• Usar el lenguaje de los participantes

• Abstenernos de interpretar

• Ser abiertos a las acciones e intenciones del facilitador

• Intervenir de parte de los acuerdos; invitar a los participantes a hacerlo así

• Confiar en las reflexiones de los participantes al planear reuniones subsecuentes

una actitud abierta hacia el otro

El reconocimiento mutuo

• Aclarar las diferencias entre

· malentendido y no entender

· reconocimiento y acuerdo

· intenciones y efectos

• Plantear preguntas poniéndolas a consideración de todo el grupo

• Invitar a los participantes a que se hagan entre ellos preguntas con interés genuino

• Invitarlos a compartir sus preocupaciones mutuas, así como sus diferencias

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El reconocimiento de la complejidad propia y la de los demás

una postura inquisitiva sobre uno mismo y los demás

• Basar la conversación en lo personal (por ejemplo, empezar por cómo se conecta la preocupación de la gente por la cuestión con su experiencia en la vida)

• Hacer preguntas elaboradas para sacar a la luz áreas grises y expe-riencias de conflictos de valores

• Confrontar estereotipos (ejercicio)

• Convertir presunciones en preguntas

• Elaborar y plantear preguntas genuinas sobre uno mismo y los demás

una sensación de suficiente seguridad y confianza

• Preparar una invitación cálida en colaboración con los miembros de la comunidad que explique a los participantes los objetivos, procesos, detalles pragmáticos y expectativas

• Solicitar, sugerir y monitorear acuerdos compartidos, reglas del juego o convenios

• Involucrar a los participantes en la selección de contenidos y pre-guntas que se tratarán

• Investigar sobre las preguntas que los participantes quieren plant-ear a otros y que esperan que los otros se las planteen

• Circular (sin asignarles atributos) sus preguntas y preocupaciones antes de la reunión

• Facilitar de manera equilibrada y como fue previamente acordado

El mismo poder de conversación para to-dos los participantes

• Adoptar una postura de hombro con hombro, no de “experto”

• Involucrar de igual manera a todas las partes en la planeación

• Iniciar con intercambios anticipados, secuenciados y con límite de tiempo, una especie de ritual que distribuye equitativamente el tiempo disponible

• Desarrollar acuerdos adaptados a cada grupo

• Dejar claro que la observancia de los acuerdos del grupo es una responsabilidad compartida por todos

• Fijar límites de tiempo para los intercambios

• Arreglar un ambiente físico que apoye la equidad

• Investigar de modos que traigan relatos de coherencia similar para todas las partes

Creada porSallyann Roth, Asociada Senior Robert Stains, Director del ProgramaProyecto de Conversaciones Públicas, 2005



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Apéndice C-4: Hablando con participantes potenciales

ObjetivosDesde el momento que comenzamos a considerar trabajar en una iniciativa de diálogo hasta que tiene lugar la reunión, entablamos muchas conversaciones con participantes potenciales y otros, con los siguientes objetivos en mente:

• Prepararnos para estar bien informados y poder ser diseñadores y facilitadores de diálogo efectivos

• Hacer preguntas que promuevan en los participantes la reflexión sobre su experiencia del conflicto a la fecha y qué es lo que quieren para el futuro, para ellos mismos y para la comunidad

• Empezar a construir relaciones de colaboración con los participantes: relaciones caracterizadas por la curiosidad, aprendizajes nuevos, respeto y confianza

PreguntasLas preguntas que hacemos varían con la situación y la fase de planeación. Rara vez hacemos solo las preguntas que preparamos por adelantado. Muchas preguntas adicionales emergen durante la conversación, en respuesta a lo que vamos aprendiendo. Sin embargo, a menudo preguntamos acerca de

1. Cómo andan las cosas ahora en la comunidad. (Desde donde están parados, ¿cómo ven la situación actual? ¿Qué se necesita que suceda? ¿Quién[es] debería[n] involucrarse? etc.)

2. Cómo se llegó a la situación actual y quiénes fueron/son los personajes principales.

3. Dónde residen los recursos subutilizados. Esos recursos son revelados a menudo en experiencias que contrastan con los recuentos de la situación enfocados en problemas, por ejemplo, cuando el intercambio fue satisfactorio o efectivo. (¿Qué pasó? ¿Cómo fue que ocurrió? ¿Qué posibilidad se abrió? ¿Qué parte jugaron nuestros interlocutores u otras personas?)

4. Los deseos, visiones y esperanzas que tienen nuestros interlocutores para lograr una manera menos divisiva de hablar o de manejar sus diferencias. (Al pedir este recuento, buscamos entender, más allá de las generalidades, qué es lo que específicamente desean para un contexto que de verdad les importe, por ejemplo, en una organización o comunidad religiosa.)

5. Esperanzas y preocupaciones de los participantes para el diálogo propuesto, tanto durante la reunión como una vez que haya terminado.

6. Qué pueden necesitar nuestros interlocutores (u otras personas) para participar en el diálogo propuesto. (A menudo se mencionan las reglas básicas del juego, tiempos, procedimientos y metas para la reunión; presencia de cierta gente en particular; facilitadores con cierto conocimiento o lectura previos.)

7. Qué podrían querer retener o practicar los participantes potenciales que les ayudase a participar en su mejor forma en una reunión así.



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Apéndice C-5: un ejemplo de invitación a una serie de cuatro reuniones

Estimado(a) -------

Nos dirigimos a usted para invitarle a que participe con nosotros en una serie de cuatro sesiones sobre diálogos árabe-judíos en Lexington. La primera de las cuatro reuniones será el martes 29 de abril del 2003, de 8 a 10 de la noche. El lugar está aún por determinarse. Las otras tres reuniones serán programadas una vez que sepamos quiénes desean participar, para así tratar de acomodar todas sus agendas.

Estamos convocando a este grupo, no bajo auspicio oficial alguno, sino simplemente como individuos que se preocupan por la situación en Israel-Palestina y que están consternados por el aumento en las tensiones globales que exacerban y/o son exacerbadas por el conflicto palestino-israelí.

Es nuestra experiencia que con demasiada frecuencia, la gente que se preocupa por Israel-Palestina opta por guardar silencio o entablar debates polémicos. En esta serie de diálogos esperamos ofrecer una tercera opción: una oportunidad para hablar cándidamente acerca de nuestros puntos de vista personales y de las experiencias que los han forjado, así como de escuchar con el corazón abierto a otras personas cuyos puntos de vista y experiencias difieren de los nuestros.

Estamos contactando a gente que creemos que apreciaría la oportunidad de reunirse en un lugar seguro y en un ambiente respetuoso a

• compartir perspectivas

• aprender al lado de personas con puntos de vista diferentes

• reflexionar de una manera fresca y diferente sobre sus propios puntos de vista

Nuestra intención es la de convocar a un grupo balanceado de ocho individuos que vivan o trabajen en Lexington. Esperamos que haciendo este esfuerzo de diálogo comunitario podamos contribuir, aunque sea en pequeña escala, a crear un ambiente en el que gente de etnias, religiones y visiones globales diferentes pueda sentirse más cómoda en su convivencia diaria y también, más enriquecida por ella.

Si decide participar, le pediremos que se comprometa a las cuatro sesiones. Si el grupo desea reunirse más después de las cuatro sesiones, podremos discutirlo sin presión para ningún individuo que no desee hacerlo.

La serie de diálogos será facilitada profesionalmente por Maggie Herzig y Jon Reusser. Maggie es una de las socias fundadoras del Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP).

El PCP es un grupo no lucrativo de la sociedad civil (no afiliado a ningún partido u organización política) que promueve diálogos sobre cuestiones divisivas, tomando y aplicando ideas y técnicas de diversas fuentes, incluida la terapia familiar. Usted puede obtener más información acerca del PCP en su sitio web en www.publicconversations.org. Jon es un terapeuta familiar en Lexington que se ha interesado por muchos años por el trabajo del PCP, que ha estudiado tanto el impacto de las tensiones globales en las familias, así como la aplicación de los principios del pensamiento de sistemas de familia al estudio de cuestiones globales.


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Nuestra primera sesión involucra una fuerte dosis de conversación estructurada donde la gente toma turnos para responder a preguntas específicas. Las sesiones subsecuentes serán probablemente menos estructuradas.

Las sesiones serán diseñadas para ustedes y con ustedes. Sus ideas y retroalimentación serán especialmente valiosas porque esta serie en Lexington será la primera de varias series de diálogos comunitarios que se organizarán en diferentes comunidades del área de Boston. Así que, esperamos que se nos una con un espíritu pionero.

Maggie y Jon nos han pedido que revisemos con ustedes unos acuerdos de comunicación que van a proponer para las reuniones. Podemos modificarlos como queramos, son tan solo borradores:

1. Hablaremos por nosotros mismos y desde nuestras experiencias; no tomaremos la carga de tratar de hablar por un grupo identificado, ni pediremos de otros que defiendan o expliquen a grupo alguno.

2. Expresaremos de manera pensada y cuidadosa nuestros puntos de vista, sin espíritu de crítica ni de insulto, siempre teniendo en mente nuestras metas de aprendizaje y reflexión, resistiendo el impulso de persuadir a otros.

3. Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando oigamos algo, difícil de oír.

4. No interrumpiremos excepto para indicar que no podemos oír al orador.

5. Diremos “paso” o “paso por ahora” si no estamos listos o no queremos responder a una pregunta —no hay que dar explicaciones.

6. Si nos piden mantener algo confidencial, honraremos esa petición.

Si nos expresa su interés en participar antes de la primera reunión, recibirá una llamada telefónica de Maggie o Jon que le dará la oportunidad de hablar de cualesquier esperanzas y preocupaciones que tenga y, les dará a ellos la oportunidad de empezar a conocerlo.

Si tiene cualquier duda o pregunta sobre nosotros, no dude en llamar. Por favor confirme su participación lo antes posible para que nos permita completar nuestro proceso de formación del grupo a tiempo para la primera reunión.

Si está interesado pero no le funciona la fecha, háganoslo saber por favor para que podamos tratar de armar una agenda que funcione para todos los interesados.

Esperando que pueda usted unírsenos.

Sinceramente,

(un convocante árabe y uno judío)


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Apéndice C-6: un ejemplo de panfleto (para inserción en un boletín de la iglesia)

sEGuRIDAD, DERECHOs CIuDADAnOs,y LA GuERRA COnTRA EL TERRORIsMO

un DI´ALOGO PARA TODA LA IGLEsIA

Jueves 15 de enero, 2004 7 to 9 PM

Centro Comunitario

Muchos de nosotros evitamos hablar acerca de cuestiones políticas globales, especialmente si pensamos que tal vez no estemos de acuerdo con otros de la comunidad. Y algunos de nosotros pensamos que no es “seguro” decir lo que sentimos, especialmente si otros de la comunidad han supuesto que todos estamos de acuerdo.

Este diálogo nos dará la oportunidad de hablar acerca de nuestros valores, nuestras preocupaciones y nuestras esperanzas, y además, hablar no solo de nuestras creencias afianzadas sino también de nuestra confusión y ambivalencia. La meta de la noche no será ponernos todos de acuerdo. Más bien, será el entender las perspectivas de otros y, tal vez, en el proceso llegaremos a entender mejor las nuestras.

Ésta será una conversación facilitada y estructurada, no un debate. Nuestros facilitadores nos pedirán que hagamos acuerdos de comunicación que nos alienten a escuchar con atención, hablar honestamente en formas que promuevan el aprendizaje y pregunta genuina y a resistir las urgencias de persuadir a otros a estar de acuerdo con uno.

Nuestros facilitadores vendrán del Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP) de Watertown (www.publicconversations.org).

sE REQuIERE COnFIRMACIón DE AsIsTEnCIA. Necesitamos saber cuantos facilitadores vamos a requerir para los diálogos en grupos pequeños. Confirmen con Jan en la oficina de la iglesia o a la oficina del PCP al 617-923-1216.

Patrocinado por el Comité de Programas para Adultos de la Primera Parroquia


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Apéndice C-7: un ejemplo de agenda de actividades

Exploración de las raíces y complejidades de nuestras perspectivas

Orientación y bienvenida

Acuerdos de comunicación propuestos (vea la segunda página)

Introducciones

Primera ronda (3 minutos cada uno)¿Hay algo que quisiera contarnos acerca de sus experiencias en la vida que pueda ayudar a otros a entender lo que piensa y siente respecto a la cuestión?

segunda ronda (2 minutos cada uno)A medida que piensa sobre sus perspectivas, ¿qué es lo que está para usted en el corazón del asunto?

Tercera ronda (3 minutos cada uno)Por favor hable acerca de cualesquier conflictos de valores, áreas grises o incertidumbres que ha experimentado cuando piensa acerca de la cuestión. Por ejemplo, tal vez pueda recordar una ocasión en la que los valores muy preciados para usted relacionados a esta cuestión chocaron con otros también importantes, o una vez en que se haya sentido jalado en dos direcciones opuestas.

“Conversaciones conectadas” (vea panfleto separado)

Palabras de despedida



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Apéndice C-7, (continuación): ACuERDOs PROPuEsTOs

Respecto al espíritu con el que hablamos y escuchamos

1. Hablaremos por nosotros mismos y permitiremos que otros hablen por ellos mismos, sin presión por representar o explicar a ningún grupo.

2. No criticaremos los puntos de vista de otros ni trataremos de persuadirlos.

3. Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando lo que oigamos sea difícil de oír.

Respecto a la forma en que hablamos y escuchamos

4. Nos ajustaremos a los tiempos sugeridos por el facilitador y compartiremos el tiempo al aire.

5. No interrumpiremos excepto para indicar que no podemos oír al orador.

6. Diremos “paso” o “paso por ahora” cuando no estemos listos o no queramos responder a una pregunta.

Respecto a la confidencialidad

7. Al hablar de nuestras experiencias de aquí con gente fuera del grupo, no mencionaremos nombres ni ningún otra información identificadora en nuestros comentarios, a menos que contemos con el permiso expreso de hacerlo.



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Apéndice C-8: un ejemplo de conjunto de acuerdos propuestos*

1. Hablaremospornosotrosmismos. No trataremos de representar a ningún grupo ni pediremos de otros que representen, defiendan o expliquen a un grupo entero.

2. Evitaremoshacerdeclaracionesmagnas. En su lugar conectaremos lo que sabemos y creemos con nuestras experiencias, influencias en nuestras vidas, fuentes particulares de información, etc.

3. Nosabstendremosdecaracterizarconespíritucríticolospuntosdevistadeotros, considerando que estamos aquí para entendernos, no para persuadirnos.

4. Escucharemosconresiliencia, aguantando aún cuando lo que oigamos sea difícil de oír.

5. Compartiremostiempoalaireynosabstendremosdeinterrumpiraotros.

6. Diremos“paso”o“pasoporahora” si no estamos listos o no queremos responder a una pregunta, sin tener que dar explicaciones.

7. Sinospidenquemantengamosconfidencialidadenalgo,loharemos. En conversaciones fuera del grupo no atribuiremos nombres ni datos identificadores sin permiso a declaraciones particulares.

8. Evitaremosasignaratribucionesnegativas a las creencias, valores y motivos de otros participantes, como por ejemplo, “Sólo dices eso porque...”. Cuando estemos tentados a hacerlo, consideraremos la posibilidad de probar antes la suposición que hacemos mediante una pregunta, por ejemplo, “¿Por qué es importante eso para usted?”

9. Usaremoscorreoelectrónicoúnicamenteparacoordinacióndeagendas, no para discusión sustantiva.

*Vea también la segunda página del apéndice C-7



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Apéndice C-9: Cuatro caminos hacia una conversación conectada

note un punto de aprendizaje¿Ha oído usted algo que le movió pensamientos o sentimientos frescos?

Recoja y teja un hilo¿Ha emergido algún tema o idea interesante al que usted desearía agregar algo?

Clarifique diferencias¿Ha oído usted alguna diferencia aparente que le disturba de alguna manera? Si es así, primero verifique si entendió correctamente. Entonces puede decir qué es lo que lo ha disturbado y por qué. O puede hacer una pregunta que tal vez saque a luz los valores o suposiciones que están detrás de esa diferencia.

Haga una pregunta¿Hay algo que haya dicho alguien que quisiera usted entender mejor? Si hace una pregunta, asegúrese de que refleje curiosidad genuina y no sea un reto disfrazado de pregunta.



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Apéndice C-10: un cuento de dos abuelas o “Hay más de una manera de facilitar el diálogo”

por bob stains, director del programa del PCP

Cuando pienso en cómo aplicar el enfoque del PCP, recuerdo las dos maneras tan diferentes en que mis dos abuelas hacían la salsa para la pasta. Del lado inglés, mi bisabuela Elsie Stains era muy clara acerca de lo que se necesitaba para hacer la salsa: una receta. Seis tomates grandes pelados. Una cucharada de orégano. Una cucharadita y media de sal. Los ingredientes debían medirse, mezclarse y calentarse de la manera prescrita. Cuando era un muchachito me encantaba ayudarle a la abuela Stains a hacer la salsa, porque siempre sabía yo qué hacer.

Ahora, mi abuela italiana, Luigina Miglioranzi (la “Nonna”) la hacía de una manera diferente. La Nonna guardaba todas sus recetas en el corazón. Ella empezaba también con los tomates, pero mantenía una constante conversación con la salsa en ciernes. “¿Qué necesitas?” decía en un inglés fracturado, y entonces echaba a la olla “tan solo una pizca” de sal o de orégano o clavo. Después la probaba con una cuchara de madera. Pausa. Otra vez, “¿Qué necesitas?” De esa manera continuaba, interactuando con la mezcla burbujeante hasta que quedaba “¡bien!”; hasta que el balance correcto de ingredientes era logrado, el “matrimonio” consumado; entonces podía declararse que era una “salsa”. Todavía llevo conmigo ese exquisito sabor. Era mucho más difícil ayudarle a la Nonna pues yo no tenía esa relación especial que ella tenía con la salsa. Sin embargo, con los años me he aventurado más. He estado en conversación con la salsa ya por varios años, compartiendo el sabor con la familia y amigos.

A medida que se acerque a la aventura del diálogo, recuerde que hay diferentes maneras de hacer una salsa maravillosa. Puede ser más propio y cómodo para usted seguir fielmente la “receta”, especialmente si es nuevo en esto de la facilitación. Es bueno tener en mente los ingredientes que son necesarios para el diálogo y poder integrarlos en formas correctas y ya probadas. En esta guía y en el sitio web del PCP se detallan recursos para apoyarlo en su función.

Por otra parte, puede sentirse más cómodo siguiendo su propia intuición. En tal caso le aconsejo que explore la gran variedad de opciones que se ofrecen en cada sección de esta guía. Tal vez use algunos de nuestros formatos y preguntas; tal vez desarrolle los suyos. Pero manténgase todo el tiempo armonizado con el carácter y humor del grupo. Sostenga una conversación constante con ellos sobre lo que está funcionando y esté siempre preparado para hacer los ajustes que vayan necesitando.

Independiente del estilo que más le acomode, esperamos que lleve consigo el espíritu del diálogo en su pensamiento, su planeación y su facilitación. Si lo hace, sin importar si sigue una forma más estructurada o una más fluida, los participantes saldrán habiendo saboreado algo nuevo.



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Apéndice C-11: Retos de la facilitación: Prevención y respuesta

Acérquese con actitud preventiva • Colabore con los participantes antes y después de las sesiones para que se adopte una

responsabilidad compartida y se construya el entendimiento y confianza entre usted y los participantes.

• Mantenga claridad en el propósito (y otras expectativas), con lo que promoverá el interés y la motivación de los asistentes por hacer el trabajo. Las decisiones de sobre giro en los objetivos deben ser explícitas y consensuadas.

• Pida al grupo que haga acuerdos explícitos sobre cómo quieren comunicarse. Si los acuerdos no apoyan el propósito del grupo, revíselos con el grupo.

Prepare a los participantes para enfrentar retos • Apóyese en la sabiduría y experiencia de los participantes para averiguar qué ha

funcionado y qué no ha funcionado en el pasado cuando han intentado tener conversaciones constructivas de cara al conflicto.

• Provéales de herramientas de autoayuda para una auto-responsabilidad realzada. (Vea el apéndice C-12.)

Prepárese para enfrentar retos • Entienda y detecte la “conversación vieja”: patrones repetitivos y áreas de

estancamiento; qué evitar y qué apoyar; clichés y lenguaje problemático.

• Prepárese emocionalmente para facilitar una conversación que puede ponerse retadora para usted y los participantes.

Cuando considere una intervención, trate de: • Ser legítimo. Recuerde que su autoridad está basada en: los acuerdos, el propósito

articulado de todo este esfuerzo (y/o de un segmento de éste), y en la aceptación de la descripción de su función por el grupo.

• Ser compasivo y positivo. Evite juicios vergonzosos; suponga que todos tengan buenas intenciones; cuando ocurra una infracción, sugiera alternativas; resalte lo que parezca útil o entendible. Por ejemplo, si alguien está hablando mucho, puede preguntar si los que no han hablado desearían una oportunidad para hacerlo. O, si alguien habla en forma muy general sobre la experiencia de otros, usted puede preguntarle “¿Cómo experimentó eso usted personalmente?”

• Combinar flexibilidad con desarrollo de grupo. Al inicio intervenga de manera más estricta, para evitar fijar un precedente de laxitud acerca del cumplimiento de los acuerdos; ya con el tiempo, su intuición lo guiará a una mayor flexibilidad, pero siempre cuidando por el bienestar del grupo y sus miembros y apoyando su progreso hacia los objetivos del grupo.

• Ser curioso y transparente. Recuerde que usted puede no entender bien lo que está pasando: mejor pregunte y no suponga. Recuerde también que el grupo es un recurso para tratar dilemas. Usted no tiene que tener las respuestas al proceso de dilemas del grupo. Usted puede servir al grupo compartiendo los dilemas y pidiendo sus opiniones. Esto pone menos presión en usted y realza el sentido propiedad del grupo por su conversación.



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Apéndice C-12: Herramientas de autoayuda para los participantes

1. Sisesientecortadodelaconversación, dígalo o anule la interrupción. (“Quisiera terminar...”)

2. Sisesientequenoleentendieron, clarifique lo que quería decir. (“Déjenme poner esto de otra manera...”)

3. Sisientequenolooyeroncorrectamente, pídale a quien lo oye que repita lo que dijo usted y confirme o corrija lo que le digan.

4. Sisesienteheridooquelefaltaronalrespeto,dígalo. Si es posible, describa exactamente qué fue lo que vio u oyó que lo hizo sentirse lastimado. (“Cuando usted dijo X, yo sentí Y...” donde “X” se refiere a un lenguaje específico.) Si le es difícil pensar qué decir, solo diga “¡AY!” para hacer notar su reacción.

5. Sisesienteenojado, exprese su enojo directamente (“Me hizo enojar que usted dijera X...”) en vez de hacerlo o actuarlo de manera indirecta (despreciando la declaración de otra persona o haciendo una pregunta sarcástica o retórica).

6. Sisesienteconfundido, enmarque una pregunta que busque la clarificación o más información. Tal vez prefiera parafrasear lo que ha oído. (“¿Está usted diciendo que ...?”)

7. Sisesienteincómodoconelproceso, declare su incomodidad y verifique con el grupo para ver cómo están experimentando ellos lo que está pasando. (“No estoy cómodo con la tensión que estoy sintiendo ahora en el salón, y me pregunto como se están sintiendo los demás.”) Si otros comparten su preocupación y usted tiene alguna idea de qué podría ser de ayuda, ofrezca esa idea. (“¿Qué les parece si nos tomamos un minuto para reflexionar en lo que estamos tratando de hacer juntos?”)

8. Sisientequelaconversaciónseestásaliendodepista, comparta su percepción, verifique con los otros. (“Pensé que íbamos a discutir X antes de movernos a Y, pero parece que nos saltamos X y nos estamos enfocando en Y. ¿Es así?” [y si así es] “Quisiera que volviéramos a X y oír de más gente sobre ese tema.”)



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Apéndice C-13: Forma de retroalimentación del facilitador

nota: Comparta por favor con nosotros su retroalimentación a: Public Conversations Project, 46 Kondazian Street, Watertown, MA 02471 o mándela por email a: [email protected]

Nombre y dirección del facilitador:

Email y teléfono:

1. ¿Cuál fue el tópico del diálogo? ¿Cómo lo armó? Si lo desea, por favor incluya una copia de la invitación o notificación usadas.

2. ¿Quién vino? ¿Cuál fue el rango y la intensidad de sus puntos de vista?

3. ¿Qué partes de la guía usó?

4. ¿Qué preguntas específicas le hizo a los participantes?

5. ¿Qué tal estuvo? ¿Qué estuvo especialmente bien? ¿Qué estuvo difícil?



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6. ¿Usó algunas alternativas a lo sugerido en la guía? ¿Qué pasó? ¿Qué fue particularmente efectivo?

7. ¿Qué fue lo que los participantes valoraron de la conversación?

8. ¿Qué encontraron difícil o decepcionante?

9. ¿Qué sugerencias tuvieron para mejorar ?

10. ¿Qué consejo le daría a la gente que planea organizar y facilitar un diálogo similar?

11. Si publicamos una edición revisada de esta guía, ¿qué cambios o adiciones nos recomendaría?



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Apéndice C-14: Forma de retroalimentación del participante

1. ¿Qué fue lo más satisfactorio, enriquecedor o valioso de la experiencia en este diálogo?

2. ¿Qué fue menos que satisfactorio, frustrante o decepcionante?

3. ¿Podría decir algo acerca de lo que se lleva de esta experiencia?

4. ¿Qué consejo o sugerencias puede ofrecer a gente que esté diseñando futuros diálogos sobre esta cuestión?

5. ¿Algún(os) comentario(s) que quisiera hacer?

Nombre: (opcional)



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Apéndice C-15: un pequeño diálogo sobre conflictos en nuestra comunidad

I. bienvenida, orientación, instrucciones para grupos pequeños

II. Acuerdos de comunicación propuestos

1. Cumpla con los límites de tiempo y estructura para hablar y escuchar.

2. Cuando otra persona esté hablando, escúchela intensamente con una genuina curiosidad por conocer sus perspectivas y su experiencia.

3. Respeten las peticiones de confidencialidad que se hagan al final.

4. Acepte “paso” como una respuesta.

III. Diálogo en grupos de tres

A. Presentaciones y preparación • Si no se conocen entre ustedes hagan las presentaciones pertinentes.

• Asignen a una persona el monitoreo del tiempo.

• Confirmen o revisen los acuerdos de comunicación propuestos y comprométanse a cumplirlos y a recordarse mutuamente a hacerlo cuando así se requiera.

b. Reflexionen sobre estas preguntas por 3 o 4 minutos • ¿Que es lo que está en el corazón de su pasión o preocupación acerca del conflicto

sobre X en nuestra comunidad, y qué le gustaría decirnos sobre su experiencia de vida que pudiera ayudar a otros a entender su pasión y preocupación?

• Dentro de su perspectiva general sobre el asunto, ¿experimenta algún conflicto de valores o áreas grises o dilemas?

C. Ronda para la pregunta #1 Oradores, tómense hasta tres minutos para responder.

Escuchantes, simplemente escuchen y tomen nota de lo que quisieran entender mejor de lo que están oyendo. Si sienten que están haciendo suposiciones o queriendo hacer preguntas, simplemente anoten esas suposiciones y preguntas y pónganlas a un lado. Tendrán pronto la oportunidad de hacer las preguntas y verificar las suposiciones.

D. Repitan el mismo proceso para la pregunta #2

E. Háganse el uno al otro preguntas que salgan de su curiosidad Este es el momento de hacerse el uno al otro las preguntas que salgan de su genuina

curiosidad acerca de la experiencia del otro. Si recuerdan haber presumido algo mientras el otro hablaba, éste es el momento de hacerle una pregunta para verificar esa presunción. No es tiempo para hacer declaraciones ni ofrecer consejo ni comparar su experiencia con la de otro: es el tiempo para entender más profundamente la experiencia del otro.


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F. Preparen la transición de regreso al grupo completo • Hagan los comentarios de cierre que lleven la conversación a un final satisfactorio.

• Verifiquen entre ustedes los requerimientos de confidencialidad (recuerden que éstos deben ser respetados).

• Piensen sobre lo que les gustaría llevar al grupo completo. (Nota: no se requiere consenso, son los individuos no los grupos los que serán invitados a ofrecer sus reflexiones.)

Iv. Reflexiones en el grupo completo

• ¿Cómo estuvo haber hablado de esta manera sobre el asunto?

• ¿Hay alguna idea o pregunta promisoria que se lleva consigo?



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Alban Institute www.alban.org

AmericaSpeaks www.americaspeaks.org

Animating Democracy Initiative www.AmericansForTheArts.org/AnimatingDemocracy

Association for Conflict Resolution www.acrnet.org

Center for Nonviolent Communication www.cnvc.org

Center for Wise Democratic Processes www.wisedemocracy.org

Civic Practices Network www.cpn.org

Civicus: World Alliance for Citizen Participation www.civicus.org

Coexistence Initiative www.coexistence.net

Co-Intelligence Institute www.co-intelligence.org

Community Relations Service www.usdoj.gov/crs

Compassionate Listening Project www.compassionatelistening.org

Conflict Research Consortium www.colorado.edu/conflict/peace

Consensus Building Institute www.cbuilding.org

Conversation Cafes www.conversationcafe.org

Deliberative Democracy Consortium www.deliberative-democracy.net

e-thePeople www.e-thepeople.org

Eastern Mennonite University Center for Justice and Peace Building www.emu.edu/ctp

Educators for Social Responsibility www.esrnational.org

European Platform for Conflict Prevention and Transformation www.euconflict.org

Facing History and Ourselves www.facinghistory.org

Future Search Network www.futuresearch.net

Harwood Institute www.theharwoodinstitute.org

Hope in the Cities www.hopeinthecities.org

Institute for Conflict Analysis and Resolution, George Mason University http://icar.gmu.edu

Institute for Multi-Track Diplomacy www.imtd.org

Institute for the Study of Conflict Transformation www.transformativemediation.org

International Association for Facilitators www.iaf-world.org

International Association for Public Participation (IAP2) www.iap2.org

Apéndice C-16: Organizaciones involucradas en trabajos relacionados

Esta lista es amplia pero seguramente no exhaustiva. Un buen sitio de web para encontrar una descripción actualizada de los campos del diálogo y la deliberación en los Estados Unidos es el de la “National Coalition for Dialogue and Deliberation”: www.ncdd.org.


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International Center for Ethics, Justice, and Public Life www.brandeis.edu/ethics

International Institute for Sustained Dialogue www.sustaineddialogue.org

Jewish Dialogue Group www.jewishdialogue.org

National Association for Community Mediation (Including the Common Ground Network for Life and Choice) www.nafcm.org

National Civic League www.ncl.org

National Coalition Building Institute www.ncbi.org

National Coalition for Dialogue and Deliberation www.thataway.org

National Conference for Community and Justice (NCCJ) www.nccj.org

National Issues Forums www.nifi.org

Open Space Institute - US www.openspaceworld.org

PeaceWeb (formerly NCPCR) www.apeacemaker.net

Program on Negotiation, Harvard Law School www.pon.harvard.edu

Psychologists for Social Responsibility www.psysr.org

Public Agenda www.publicagenda.org

Public Conversations Project www.publicconversations.org

Public Dialogue Consortium www.publicdialogue.org

San Mateo Jewish-Palestinian Living Room Dialogue Group http://traubman.igc.org/dg-prog.htm

School for International Training (Brattleboro, VT) www.sit.edu

Search for Common Ground www.sfcg.org

Seeds of Peace www.seedsofpeace.org

Study Circles Resource Center www.studycircles.org

Taos Institute www.taosinstitute.net

Victim Offender Mediation Association www.voma.org

Web Lab www.weblab.org

World Café Community Foundation www.theworldcafe.com

World of Difference (Anti-Defamation League) www.adl.org/awod/awod_institute.asp


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Apéndice C-17: Anatomía de dos conversaciones


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Apéndice C-18: Algunas raíces del trabajo del diálogo del PCP que se encuentran en la terapia familiar

Un extracto de Inviting Deviation from Divisive Patterns (Invitando a desviarse de los patrones divisivos)

Artículo inédito de Richard Chasin, M.D. y Maggie Herzig

Public Conversations Project, Watertown, MA, 2000

Muchos pioneros en los inicios del desarrollo de la terapia de sistemas familiares quedaron encantados con la teoría cibernética (Von Bertalanffy, 1968). En cada familia en problemas notaron ciclos repetitivos de conducta que parecían mantener y agravar las dificultades de la familia.

Al explorar cómo se desarrollaban esos ciclos, los terapeutas encontraron demasiados y muy variados factores para poder interpretarlos fácilmente; influencias socio-culturales como etnia, religión, raza, identidad nacional; sistemas de eventos mayores como guerra y paz, depresión y prosperidad, migración y estabilidad geográfica, catástrofe y buena fortuna; circunstancias locales como en vecindades, escuelas, lugares de culto, agencias públicas; y factores intra-familiares como nacimientos y muertes, uniones y separaciones, salud y enfermedad, pobreza y afluencia. A menudo ha sido difícil determinar las relaciones entre todas estas influencias y ciclos de comportamiento problemático en familias en apuros.

Más tarde, los terapeutas cambiaron su atención de los orígenes supuestos de estos modelos de comportamiento a una exploración de lo que pasa exactamente en esos ciclos (Minuchin, 1974; De Shazer, 1982). Los ciclos parecen estar compuestos por patrones de pensamiento, habla y acción que se han fijado sin variar. Las desviaciones de estas rutinas eran característicamente ignoradas o castigadas. No importaba quien introdujo esa desviación, así haya sido una declaración espontánea de un niño, una observación de sentido común de un adulto o una sugerencia hecha por un terapeuta. En familias en conflicto crónico, esta tendencia a suprimir las desviaciones estrechaba los pensamientos y creencias y el tono y contenido de declaraciones y acciones. La supresión de lo novedoso perpetuaba estos ciclos permitiéndoles sobrevivir a cualquier dilema que los haya iniciado. Estos ciclos eternos, aún siendo anacrónicos, tomaban vida propia; se convertían en causa principal de su propia prolongación. Durante estos ciclos los miembros de la familia tendían a tomar lados; las alianzas y divisiones se hacían rígidas. Para poder adoptar cambios constructivos, los terapeutas trataban de romper esas secuencias y coaliciones evocando y amplificando las desviaciones espontáneas en los comportamientos de la familia. Frecuentemente, las familias en conflicto crónico lograban cambiar patrones de comportamiento estancado sin tener que excavar y analizar sus raíces profundas.

Más recientemente, algunos terapeutas familiares se han enfocado en las narrativas familiares, o sea, en la manera en que los miembros de la familia piensan acerca de ellos mismos y cuentan historias de eventos personales y familiares (White y Epston, 1990). Cuando la gente no está satisfecha con su vida, sus narrativas y las ideas que contienen son a menudo estrechas y fijas, dejando poco espacio para la imaginación y el cambio.

Estas narrativas pueden haber empezado como esfuerzos para dar sentido, incluso justificar su infelicidad. Al mismo tiempo, algunos aspectos de estas historias pueden atrincherar a la insatisfacción. Por ejemplo, si se piensa y dice repetidamente “¿Ves? No podemos cambiar nada,” es a la vez una descripción del fracaso y una prescripción para lograrlo. Los terapeutas estimulan


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desviaciones de esas narrativas, alentando variaciones que puedan conducir a una vida personal y familiar más gratificante.

Si transportamos estas ideas de terapia familiar al conflicto público prolongado, podemos anticipar que cualquiera que sea la causa original del conflicto, los patrones fijos y ciclos repetitivos de pensamiento, habla y comportamiento pueden convertirse en la principal causa de su prolongación.

Esto sugiere que un trabajo de un tercero podría de manera útil enfocarse en: (a) un diseño cuidadoso de restricciones a los patrones de pensamiento, comunicación y acción que sostienen el conflicto; (b) aliento a las desviaciones de esas rutinas; y (c) promoción de nuevos patrones que puedan dirigir a las partes en conflicto a resultados mutuamente constructivos. Estos son los objetivos principales que guían nuestra labor en el Proyecto de Conversaciones Públicas.

Una razón que nos hizo sentir originalmente que era promisorio aplicar las ideas de la terapia familiar a la esfera pública fue la asombrosa semejanza entre patrones de comportamiento en conflictos políticos y los sellos de las disputas de familia crónicas. Listamos abajo los patrones típicos en conflictos políticos prolongados, todos los cuales tienen análogos en las disputas familiares crónicas. Estos patrones (1) típicamente son o están empotrados en expresiones de una narrativa rígida; (2) se auto-perpetúan; y (3) son apoyados por un código explícito o implícito de comportamiento, donde las desviaciones son castigadas o ignoradas.

• Cada lado mantiene imágenes virtuosas de sí mismo mientras que adscribe al otro lado la deficiencia, patología y/o mala intención.

• Los partidarios ponen atención y recuerdan selectivamente la evidencia que apoya sus convicciones y selectivamente buscan la evidencia de ignorancia, engaño e intento de daño en las aseveraciones y acciones de sus adversarios.

• Las diferencias dentro de un lado y las áreas comunes con el otro son pasadas por alto.

• Cada lado cree en y describe una historia diferente del conflicto. Estas historias enfatizan eventos diferentes y dan significados diferentes a un mismo evento.

• La oratoria en público sobre cuestiones en disputa es dominada por lemas simplistas y acusaciones; los partidarios rara vez tratan de acercase al “otro”, que es visto como indigno de confianza e incluso como ausente en un futuro deseado.

• Los debates y argumentos tienden a caracterizarse por el enojo, ansiedad y un ambiente caótico donde sale poca información nueva y se hacen pocas preguntas genuinas.

• El progreso (si lo hay) es lento y un creciente número de partidarios puede sentir que la batalla está saliendo demasiado costosa. Incluso el partidario más dedicado puede llegar a sentirse exhausto y desesperado.

Tal desesperación puede guiar a los oponentes a buscar nuestra ayuda. Pueden no sentirse optimistas acerca del diálogo, pero tal vez sientan que hay poco que perder si lo intentan, comprometiéndose con sus oponentes (de manera privada) a una interacción diferente a la antes descrita.


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bibliografía

DeShazer, Charles. Patterns of Brief Family Therapy. New York: Guilford Press, 1982

Minuchin, Salvador. Families and Family Therapy. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1974

Von Bertalanffy, Ludwig. General Systems Theory. New York: G. Braziller, 1969

White, Michael and Epston, David. Narrative Means to Therapeutic Ends. New York: W.W. Norton & Company, 1990



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APÉnDICE D: Preguntas tratadas en los capítulos 3 a 6

Contenido

Capítulo 3 Exploraciones y decisiones previas a una reunión 174



3.3 Mapeo

3.4 Decidiendo quién juega los papeles clave




3.8 Emisión de invitaciones y conexión con los participantes

Capítulo 4 El arte del diseño de sesiones 176

4.1 Elementos del diseño: Secuencia, preguntas y estructuras

4.2 Diseñando un diálogo de una sola sesión




Capítulo 5 Preparándose para la sesión 178


5.2 Decisiones que tendrá que tomar: Una lista de comprobación

5.3 Suministros y materiales: Una lista de comprobación

Capítulo 6 Facilitando el diálogo 179




6.4 Manejo del tiempo



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Capítulo 3 Exploraciones y decisiones previas a una reunión


3.1.1 ¿Por qué pone el PCP tanto énfasis en el trabajo de preparación?

3.1.2 ¿Cuáles son los componentes principales que forman el trabajo previo a las reuniones del PCP?


3.2.1 ¿Cómo se inician usualmente los diálogos?

3.2.2 ¿Qué exploraciones preliminares debo yo hacer?

3.3 Mapeo

3.3.1 ¿Qué es “mapeo”?

3.3.2 ¿Qué es lo que debo cubrir en las entrevistas de mapeo?

3.3.3 ¿Con quién debo hablar?

3.3.4 ¿Qué tan extensivas deben ser mis exploraciones, qué tan extensivo el mapeo?

3.3.5 ¿Cómo pueden contribuir al éxito del diálogo mis interacciones con la gente previas al diálogo?

3.3.6 ¿Cómo puedo determinar si las condiciones están maduras para el diálogo?

3.3.7 ¿Qué señales nos indican que un convocante tiene pocas posibilidades de poder dar el apoyo adecuado a un diálogo?

3.4 Decidiendo quién juega papeles clave

3.4.1 ¿Cuál es el papel del (de los) convocante(s)?

3.4.2 ¿Quién, en efecto, planea el diálogo?

3.4.3 ¿Qué es lo que hacen usualmente los convocantes y los equipos de planeación?

3.4.4 ¿Quién puede actuar con credibilidad como convocante?

3.4.5 ¿Cuál es el papel del (de los) facilitador(es)?

3.4.6 ¿Quétanta habilidad voy a requerir para poder facilitar?

3.4.7 ¿Cuáles son las ventajas de tener un convocante interno y un facilitador externo?

3.4.8 ¿Es esta combinación siempre necesaria?

3.4.9 ¿Quién puede jugar con credibilidad el papel de facilitador?

3.4.10 ¿Qué pasa si fui reclutado como facilitador potencial y un convocante o participante saber acerca de mis puntos de vista?

3.4.11 ¿Qué tan informado debo estar acerca de los asuntos sustantivos para ser un buen facilitador?

3.4.12 ¿Cuáles son las ventajas potenciales de reclutar un co-facilitador?

3.4.13 ¿Cuáles son las desventajas potenciales de trabajar con un co-facilitador?

3.4.14 ¿Hay maneras en que pueda yo participar además de facilitar?


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3.5.1 ¿Qué debo considerar para decidir si abro el diálogo a la comunidad en general o a un subgrupo o grupo “piloto”?

3.5.2 ¿Cómo debo escoger entre ofrecer un diálogo de sesión única o de múltiples sesiones?

3.5.3 ¿Cómo puedo ofrecer algo satisfactorio y constructivo en una sola sesión?


3.6.1 ¿Cuál es el número ideal de participantes?

3.6.2 ¿Qué tan importante es para los participantes poder contar con perspectivas sustancialmente diferentes?

3.6.3 ¿Qué tan importante es tener una distribución pareja o balanceada de perspectivas?

3.6.4 ¿De qué edades deben ser los participantes?


3.7.1 ¿Cuánto debe durar el diálogo?

3.7.2 ¿Qué pasa si solo tengo una hora?

3.7.3 ¿Dónde debo llevar a cabo el diálogo?

3.7.4 ¿Y la comida?

3.7.5 ¿Qué tan bien funciona una cena-diálogo?

3.8 Emisión de invitaciones y conexión con participantes

3.8.1 ¿Cómo invito a la gente?

3.8.2 ¿Qué debo incluir en una invitación por escrito?

3.8.3 ¿A qué propósitos sirven las conversaciones con los participantes previas a la reunión?

3.8.4 ¿Bajo qué circunstancias debo asegurarme de tener conversaciones con los participantes previas a la reunión?

3.8.5 ¿Pueden los correos electrónicos previos a una reunión servir a los mismos propósitos que las llamadas telefónicas?

3.8.6 ¿Puedo invitar gente al diálogo mediante anuncios en diversos medios, correos electrónicos o panfletos?

3.8.7 ¿Qué tal si los participantes potenciales pregunten en qué forma difiere esto de una conversación ordinaria?

3.8.8 ¿Qué debo hacer si un participante potencial se muestra reluctante a aceptar la invitación?

3.8.9 Quando se invita a la gente a un diálogo de múltiples sesiones, ¿cuáles son las ventajas y desventajas de determinar por adelantado el número de sesiones?

3.8.10 ¿Qué hago si los invitados dicen que quieren llegar tarde, salir temprano o perderse algunas sesiones de una serie?


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Capítulo 4: El arte del diseño de sesiones

4.1 Elementos del diseño: secuencia, preguntas y estructuras

4.1.1 ¿Cuál es la secuencia típica de una sesión única o de apertura?

4.1.2 ¿Qué tanto debo apegarme a los formatos que me proveen en el apéndice A?

4.1.3 ¿Puedo yo proponer diferentes acuerdos de comunicación o debo pedirle a los miembros del grupo que ellos los hagan?

4.1.4 ¿Qué es una “ronda”?

4.1.5 ¿Cuáles son las ventajas del uso de rondas?

4.1.6 ¿Cómo debo decidir entre el uso de un formato de rondas o respuestas espontáneas?

4.1.7 ¿Debo preocuparme por el arreglo exacto de asientos?

4.1.8 ¿Quién debe hablar primero en una ronda?

4.1.9 ¿Puedo omitir las pausas anteriores a las rondas?

4.1.10 ¿Puedo invitar a la gente a hacerse preguntas el uno del otro después de cada ronda en vez de esperar a completar un juego de dos o tres rondas?

4.1.11 ¿Cuáles son las características clave de una pregunta de apertura constructiva?

4.1.12 En el proceso de decidir las preguntas a plantear, ¿qué tan importantes son el lenguaje, la secuencia y el manejo de tiempos específicos?

4.1.13 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de plantear preguntas cortas y simples contra preguntas de múltiples partes?

4.1.14 ¿Cómo debo manejar la transición de rondas a conversaciones menos estructuradas?

4.1.15 ¿Qué información debo incluir en la agenda para dársela a los participantes y qué información debo escribir sólo para mi uso?

4.2 Diseñando un diálogo de una sola sesión

4.2.1 ¿Cuáles son los retos especiales del diseño de una sesión sola?

4.2.2 ¿En qué debe diferir el diseño para una sesión de diálogo pública?

4.2.3 ¿Y qué si me piden que ofrezca una experiencia de diálogo en una hora?


4.3.1 ¿Debo planear más allá de la primera reunión?

4.3.2 ¿Cómo debe diferir una sesión de apertura de un diálogo de una sesión?

4.3.3 ¿Cómo debo estructurar sesiones después de la primera?

4.3.4 ¿Por qué empezar por el “registro”?

4.3.5 ¿Cómo puedo diseñar sesiones subsecuentes que respondan a las necesidades e intereses emergentes de los participantes?

4.3.6 ¿Cómo puedo involucrar a los participantes en el diseño emergente?

4.3.7 ¿Dónde debo empezar para crear un diseño a la medida?

4.3.8 ¿Cómo puedo elaborar preguntas que sean apropiadas al nivel de confianza y de


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conexión del grupo?

4.3.9 ¿Cómo debo diseñar la última sesión de una serie?

4.3.10 ¿Qué hago si algunos participantes desean continuar y otros no?


4.4.1 ¿Cómo puedo incorporar videos, lecturas, oradores huésped u otras formas de estímulo común al programa del diálogo?


4.5.1 ¿Cómo debo estructurar una sesión con un grupo grande?

4.5.2 ¿Qué tan grandes pueden ser los grupos pequeños?

4.5.3 ¿Cómo puedo dividir eficientemente a un grupo grande en grupos pequeños?

4.5.4 ¿Cómo debo preparar el salón o los salones?

4.5.5 ¿Es necesario tener facilitadores en cada grupo pequeño?

4.5.6 ¿Cómo puedo ayudar a los facilitadores de grupos pequeños a prepararse para su papel?

4.5.7 ¿Cómo debo manejar a los que lleguen tarde (que siempre los hay) en un evento público grande?

4.5.8 ¿Cuál es la mejor manera de recibir reportes o reflexiones del grupo completo?


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Capítulo 5: Preparándose para la sesión


5.1.1 ¿Cómo me preparo para servir bien al grupo?

5.1.2 ¿Puedo obtener apoyo para prepararme emocionalmente y/o para desarrollar habilidades?

5.1.3 ¿Cómo podemos prepararnos mi co-facilitador y yo para trabajar juntos?

5.1.4 ¿Qué preguntas debemos abordar cuando nos interrogamos?

5.2 Decisiones que tendrá que tomar: una lista de comprobación

5.2.1 A medida que se acerca la fecha, ¿de qué debo estar seguro de haber decidido?

5.3 suministros y materiales: una lista de comprobación

5.3.1 ¿Qué suministros y materiales voy a necesitar?


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Capítulo 6: Facilitando el diálogo


6.1.1 ¿Cuál será mi papel como facilitador en un diálogo al estilo del PCP?

6.1.2 ¿Cuáles serán mis responsabilidades centrales?

6.1.3 ¿Qué más debo tener en mente a medida que desarrollo estas tareas?

6.1.4 ¿Qué debo evitar?

6.1.5 ¿Cómo debo presentarme al principio del diálogo?

6.1.6 ¿Qué tipo de lenguaje y tono debo usar cuando facilito?


6.2.1 ¿Qué debo hacer si un participante olvida la observancia de un acuerdo?

6.2.2 Si necesito intervenir, ¿cómo debo hacerlo?

6.2.3 ¿Qué constituye una intervención legítima?

6.2.4 ¿Qué constituye una intervención compasiva?

6.2.5 ¿Es el mantenimiento de los acuerdos mi única función legítima?

6.2.6 ¿Y qué si alguien habla fuera de turno en una ronda?

6.2.7 ¿Es correcto que interrumpa yo a alguien?

6.2.8 ¿Cómo debo facilitar la parte menos estructurada del diálogo?


6.3.1 ¿Y qué si la conversación toma un giro que me parece problemático?

6.3.2 ¿Y qué si nadie habla durante un tiempo?

6.3.3 ¿Y si algunos participantes hablan mucho más que otros?

6.3.4 ¿Y si hay niveles de conocimiento muy diferentes sobre cuestiones o eventos relevantes?

6.3.5 ¿Puede un grupo ir simultáneamente tras objetivos educacionales y los del diálogo?

6.3.6 ¿Y qué si la perspectiva de un participante es bien diferente de las de los demás?

6.3.7 ¿Puedo hacer un receso no planeado?

6.3.8 ¿Cuáles son mis responsabilidades si alguien se trastorna o se pone a llorar?

6.3.9 ¿Y si alguien se enoja mucho?

6.3.10 ¿Cómo puedo responder constructivamente a arrebatos?

6.3.11 ¿Y si alguien descuida los acuerdos repetidamente?

6.3.12 ¿Y si varias personas están teniendo problemas manteniendo el espíritu del diálogo?


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6.4 Manejo del tiempo

6.4.1 ¿Cómo puedo ayudar a los participantes a usar bien el tiempo?

6.4.2 ¿Qué dispositivos de medición de tiempo han encontrado ustedes más satisfactorios para el diálogo?

6.4.3 ¿Puedo pedirle al grupo que me ayude con el manejo del tiempo?

6.4.4 ¿Qué debo hacer acerca del tiempo cuando no hay rondas?


6.5.1 ¿Qué debo hacer si alguien falta a la primera sesión?

6.5.2 ¿Y qué si alguien faltó a una sesión posterior?

6.5.3 ¿Y qué si gente llega tarde o sale temprano?

6.5.4 ¿Y si alguien deja de asistir a la serie?

6.5.5 ¿Y qué si los participantes quieren seguir reuniéndose pero no se ponen de acuerdo en la dirección futura del grupo?

6.5.6 ¿Y si el grupo aparenta estar listo para facilitarse a sí mismo?

El Proyecto de Conversaciones Públicas desarrolla el mejor trabajo en el campo del diálogo y la comunicación, así que no sorprende que hayan escrito el mejor manual que nos enseña cómo hacerlo al resto de nosotros. Ésta es la guía definitiva al diálogo. Como practicante del campo, tener esta guía se siente casi como si hiciera trampa. Si algo no está aquí es porque no se necesita.

Doug Stone, Co-autor DifficultConversations:HowtoDiscussWhatMattersMost

Hace años que El Proyecto de Conversaciones Públicas ha fijado el estándar para los materiales de facilitación y educación en nuestra área. Esta guía, llena de técnicas probadas por el PCP, es un recurso invaluable tanto para facilitadores experimentados como para los recién llegados a este trabajo.

SanDy HeierbacHer, Directora National Coalition for Dialogue & Deliberation (NCDD)

”“ Lo que otros han dicho sobre esta guía


Está guía será de tremendo valor para la gente involucrada en todo tipo de diálogos cívicos. Está organizada de manera digerible e invitadora, llena de revelaciones y técnicas que seguramente mejorarán la habilidad y la confianza.

Pam Korza, Co-directora Animating Democracy, Americans for the Arts

Es un gran recurso que proporciona direcciones claras y fáciles de usar sobre todos los aspectos para ayudar a que la gente se involucre verdaderamente unos con otros. Si está usando el diálogo para hacer una diferencia, ya sea en su organización o en su comunidad, ¡use este libro!

martHa mccoy, Directora Ejecutiva Study Circles Resource Center

Esta guía es una mina de oro. Es un regalo al campo y un testamento de los buenos trabajos del Proyecto de Conversaciones Públicas y su impacto social positivo. Tanto yo como mis colegas nos apoyaremos en esta guía y la recomendaremos como un recurso básico para los años venideros.

Peter coLeman, DirectorInternational Center for Cooperation and Conflict ResolutionTeachers College, Columbia University

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Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones ... Dialogue Across Divides... · incluyendo el aborto, administración forestal, diferencias religiosas, matrimonio de