Guía empresarial - Restaurantes

7/27/2019 Gua empresarial - Restaurantes

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Restaurantes: una gua para mejorar

Restaurantes: una

gua para mejorar SuEmpresa

Coleccin Guas Capacita /2

suEmpresaRestaurantes: una gua para mejorar

Lic. Carlos Mara Abascal CarranzaSecretario del RamoDr. Jos Fernando Franco Gonzlez Salas Subsecretario del T rabajo, Seguridad y Previsin SocialIng. Francisco Xavier Salazar SenzSubsecretario de Desarrollo Humano para el Trabajo P roductivoDr. Jaime Domingo Lpez Buitrn Subsecretario de Empleo y Poltica Laboral

Ing. Ral Alberto Navarro Garza

Oficial Mayor

Director General de CapacitacinLic. Beatriz Pulido Campos Directora de Capacitacin TcnicaLic. Beatriz Pulido CamposIng. Rafael Escalante Martnez Investigacin, escritura y diseo pedaggicoLic. Ricardo Esponda GaxiloaLic. Vctor Ochoa RodrguezLic. ngela Hernndez VidalLic. Martha Ruz HernndezLic. Hugo Emiliano FloresLic. Eduardo Martnez BermeoLic. Carlos Daz SnchezRevisin tcnicaLic. Diana Margarita Rivera OrtegaLic. Diana Oliva LpezDiseo Grfico

Gua para iniciar y mantener un proceso de capacitacin en la micro y pequea empresa.Primera edicin: 2005.ISBN en trmite

Este programa est financiado con recursos pblicosaprobados por la Cmara y queda prohibido su usopara fines partidistas, electorales o de promocinpersonal de los funcionarios

Queda rigurosamente prohibida, sin autorizacinescrita de los titulares de Copyright bajo lassanciones establecidas en las leyes, la reproduccinparcial o total de esta obra por cualquier medio oprocedimiento, comprendidos la reprografa y el

tratamiento informtico.SECRETARA DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIALDireccin General de CapacitacinBlvd. Adolfo Ruiz Cortnez 3313,Col. San Jernimo Aculco, C.P. 10400

Mxico, D.F.Tel. (55) 30 00 35 00www.stps.gob.mxImpreso en Mxico D.F.


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Agradecemos la contribucin y apoyo, para la realizacin de esta gua, a losdirectivos y colaboradores de los siguientes centros de trabajo:

Restaurante el Pez Vela, Guerrero.

Restaurante El Pulpo Enamorado, Guerrero.

Grandet Joyeros, Distrito Federal.

Papelera Campos, Distrito Federal.

Centro de Desarrollo Infantil Las Ardillitas, Estado de Mxico.

Diseos Exclusivos J. Junior, Estado de Mxico.

Consultores Navarro P. y Asociados, Oaxaca.

Manantiales Peafiel, S.A. de C.V., Puebla.

Ital Gres, S.A. de C.V., Jalisco.

Engranes Cnicos S.A. de C.V., Quertaro.

Arvin de Mxico, S.A. de C.V., Quertaro.

A Leonard Mertens, consultor de la Organizacin Internacional del Trabajo enMxico, por su valioso apoyo en la revisin del presente documento.

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Presentacin

Esta gua ha sido elaborada especialmente para micro y pequeos empresarioscon el objeto de orientar las actividades de formacin y desarrollo de sus

colaboradores.

Es producto de una investigacin realizada, en empresas de diversos giros deactividad econmica, dirigida a localizar buenas prcticas laborales encapacitacin.

Los resultados se plasman en este documento, el cual confirma que losesfuerzos de una empresa en su afn por elevar los niveles de productividad,

competitividad e ingresos econmicos, se basan en la capacidad laboral de laspersonas, la supervisin efectiva, la direccin y administracin estratgica del

lder, y la mercadotecnia elementos que descansan en la preparacin de laspersonas.

Con el apoyo de las micro, pequeas y medianas empresas que participaron enla investigacin, se identificaron los principales problemas en la materia y lasacciones que realizan para su solucin.

Utilice esta gua como un camino que le permitir explorar lo que se puede hacer

desde ahora, para un mejor maana de su empresa y su personal.

Pero considere que, por el dinamismo de los negocios, tiene que usar suimaginacin y experiencia para adecuar las prcticas contenidas en eldocumento, a las condiciones y caractersticas de sus procesos y/o sistemas detrabajo.

Estamos seguros de que con la gua resolver muchas de sus inquietudes en

torno al mejoramiento de su empresa y seguir siendo til como material dereferencia despus de su primera lectura.

Est escrita con una secuencia sencilla para facilitar su comprensin.Pregntese a cada paso: Es til? Funciona? Descubra por usted mismo,las ventajas de su aplicacin.

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Le invitamos a que no se quede slo con la lectura, aplique las sugerencias. Esuna inversin que le dar beneficios.

La gua incluye en la primera parte un tema que describe las caractersticas de lamicro y pequea empresa y los factores que limitan su competitividad,

relacionados con la capacidad de su personal el tema siguiente, seala lasventajas de implantar acciones de capacitacin.

En la seccin central encontrar una gua prctica, acompaada deherramientas, para mejorar el desempeo laboral de su equipo de trabajo.

Los siguientes dos temas contienen una serie de ejemplos, herramientas, tips yrecomendaciones, proporcionados por las empresas que colaboraron en esteproyecto, para que las personas se capaciten de manera continua.

Finalmente, se incluye una seccin de anexos con informacin precisa yoportuna sobre la materia.

En resumen, se presenta informacin prctica sustentada en principiostcnicos que le permitirn iniciar y mantener un proceso de capacitacin.


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Secretara del Trabajo y Previsin Social 8



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AGRADECIMIENTOSA los directivos y trabajadores de los siguientes centros de

trabajo. Por su contribucin y apoyo.

Cafeteras Toks, S.A. de C.V. Restaurante Enrique, S.A. de C.V. Caf de Tacuba Centro, S.A. de C.V. Taqueria Pastor, S.A. Franquici as Alco mesa, S.A. de C.V. Maz Lind avista Potzolcali, S.A. de C.V Restaurante-bar San Cayetano, S.A. de.C.V. Restaurante bar Jud ys, S.A. de C.V. Restaurante Susy, S.A. de C.V Restaurante Nicos, S.A. de CV. Restaurante-bar Kikos, S.A. de C.V. Hacienda Los Morales Chicken Time , SIVERED. S.A. de C.V. La Jima, Comercial Integral, S. C.

A Leonard Mertens, consultor de la organizacininternacional del trabajo en Mxico, por su valiosa

participacin, contribucin y asistencia tcnica en lainvestigacin que hizo posible esta gua.

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NDICE PGINAPRESENTACIN 9-15

INTRODUCCIN 11-171. - CARACTERSTICAS DEL GIRO 13-19

1.1 La ind ustr ia restaur antera 15-212. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 17-233. - ORGANIZACIN DEL TRABAJ O 23-293.1 Limi tantes 26-323.2 Herramientas de diagnos tic o 27-333.3 Buenas practi cas 30-363.3.1 Estruc tur a y funci ones 30-363.3.2 Establecim iento de normas de operaci n 31-374.-SISTEMAS DE TRABAJ O Y CALIDAD 37-43EN EL TRABAJO4.1 Limi tantes 40-464.2 Herramienta de diagno sti co 41-474.3 Buenas practi cas 44-504.3.1 Estandari zar 44-50

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4.3.2 Elaboraci n de cicl os de servic io 46-525. CAPACITAC IN 51-575.1 Limi tantes 54-605.2 Herramient as de diagn stic o 56-625.3 Buenas prcti cas 59-655.3.1 cmo identi fic ar reas de oport unid ad? 60-665.3.2 pl an de eventos para el rea de activi dades 62-685.3.3 form acin de mult ihabi lidades 63-696. SISTEMAS DE REMUNERACONES 67-736.1 Limi tant es 69-756.2 Herramient a de diagn sti co 70-766.3 Buenas prcti cas 73-796.3.1 Motivaci n 73-796.3.2 Polticas para la designaci n del 77-83empleado del mes6.3.2.1 Puntuali dad 77-736.3.2.2 Pres encia 78-846.3.2.3 Aspect os Profesi onales 78-84


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6.3.2.4 Dispo nibi lidad 81-877. CONDICIONES DE TARBAJ O 83-897.1 Limi tantes 86-927.2 Herramienta de diagnost ic o 86-927.3 Buenas practi cas 90-967.3.1 Dispos iti vo H 90-968. VALORACIN INTEGRAL DE SU EMPRESA 101-107ANEXOS 107-113Anexo I. Aspectos cuantitativos sobre la industr ia 109-115

restauranteraAnexo II. Perfil del puesto tip o 111-117Anexo III. Proceso de prod ucci n y servic io 119-125Anexo IV. Progr ama de capacitaci n 125-131Anexo V. Condici ones de trabaj o 129-135Anexo VI. Instit ucio nes que bri ndan apoyo 133-139a las empresas.BIBLIOGRAFA 137-143

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PRESENTACINEsta gua tiene un enfoque integral y practico extrado de unainvestigacin realizada en 13 empresas de la industria restaurantera.Con el apoyo de esas empresas se logro identificar los principales

problemas que se presentan en el ramo, adems de las acciones querealizan para su solucin.

Utilice esta gui como un camino que le permitir explorar lo que puedehacer desde ahora, para garantizar un mejor maana para su empresa.Pero considere que, debido al dinamismo de las generaciones, esta noes una receta definitiva, pues el xito de su aplicacin depende de supropia creatividad.

Estamos seguros de que con esta gui resolver muchas de susinquietudes en torno al mejoramiento de su empresa, y seguir siendocomo material de referencia de una primera lectura.

Ha sido escrita siguiendo una secuencia para facilitar su comprensin.Sin embargo, debe ser claro que en la prctica de las empresas exitosasuno de los factores de su xito es su capacidad para relacionar cada unode los elementos que las integran, de considerar los factores que estnfuera de ellas, pero que modifican su existencia, y, por ultimo, lainquietud de preguntarse siempre:

ES ESTA LA MEJOR MANERA DE HACER LAS COSAS?

Encontrara en esta gui herramientas y tcnicas efectivas que podrnincrementar las opciones para mejorar. Preguntarse: es til?,funciona?, y descubra lo que es til y lo que funciona haciendo laprueba o lo que es ms importante: descubra donde no funciona y

cmbielo-aplicando estas tcnicas especificas- hasta que funcione.Le invitamos a que usted escriba su propio capitulo de experienciasinteresantes y valiosas al usar y verificar la utilidad de esta gua.

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La secretaria de trabajo y previsin social realizo este material con elpropsito de orientar a los micro y pequeos empresarios de la industriarestaurantera, en:

el mejoramiento de sus sistemas de organizacin que les

permita elevar sus niveles de productividad, competitividad e ingresos, y el anlisis de su proceso de produccin y servicio, con el fin demejorar la calidad de la atencin que se brinda al comensal.

La gui se divide en tres apartados: el primero se presenta informacinsobre las caractersticas el giro, obtenida mediante datos estadsticos yratificada en las trece empresas que conforman esta muestra.

El segundo bloque se integrase integra de seis factores consideradoscomo parte esencial de la dinmica de las empresas: comportamientoorganizacional organizacin del trabajo sistema de trabajo y calidad delservicio capacitacin, sistemas de remuneracin y condiciones detrabajo.

Cada unos de ellos se integra con datos sobre los problemas olimitaciones que presentan con mayor frecuencia en la dinmicaorganizacional, con una herramienta de diagnostico y con las acciones opracticas relevantes que realizan con xito las empresas que pertenecena este giro.

Finalmente, usted podr realizar una valoracin integral de su empresacon respecto al comportamiento organizacional.

Tambin puede remitirse a los anexos en donde encontrara informacincomplementaria.


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INTRODUCCINEn los ltimos aos ha sido significativa la importancia que ha tenido elsector servicios en la economa del pas. Un componente clave delsector es, sin lugar a dudas, la industria restaurantera, que distingue

entre otras caractersticas por:

Generar una numero importante de empleos directos eindirectos, Constituir, junto con la hotelera, la actividad econmica prioritariaen varias entidades y destinos tursticos del pas, Ayudar a preservar nuestras costumbres alimenticias, Integra en un solo tiempo y lugar las funciones de produccin yconsumo, con las caractersticas propias del giro, Requerir poca inversin en maquinaria y equipo, lo cual facilita laflexibilidad y educacin a demandas de los clientes.

A pesar de estos puntos a su favor, las limitantes del giro restaurantesaun son demasiadas, y obligan al micro y pequeo empresario a orientarsus acciones en ciertos factores bsicos:

Inversin Tecnologa Gestin de recursos humanos:

Capacitacin seguridad he higiene remuneraciones

calidad de producto y servicio competitividad de la organizacin

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1.- CARACTERSTICAS DEL GIRO

En este apartado conocer brevemente datos

estadsticos sobre el nmero de establecimientos.

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1.1 La industria restauranteraEn los ltimos aos, el sector servicios se ha colocado como un factorclave en la economa del pas en general, y de varias entidades en las

que la(s) actividad(es) principal(es) estn relacionadas con un dichosector.

Su importancia reside en: la incentivacin que da a la economa, por lava de la entrada de divisas y la generacin de empleos directos heindirectos.

La industria restaurantera constituye un elemento relevante con el sector,esta situacin ha ayudado a micro, pequeos y medianos empresariosrestauranteros empiecen a orientar de manera distinta su organizacin.

Con base en datos del XI censo de servicios INEGI 1994, la industriarestaurantera alcanzo un total de 155 246 establecimientos estacantidad se desglosa en las diversas modalidades del cuadro 1, que

muestra tambin el personal ocupado.

TIPO DE ESTABLECIMIENTO TOTALPERSONALOCUPADO

Restaurantes y fondas 40 895 244 200Cocinas econmicas y establecimientos quepreparan comida para llevar

37 827 109 264

Ostioneras y preparacin de otros mariscos ypescados

8 023 22 149

Loncheras, taqueras y torteras 50 410 98 654

Merenderos y cenaduras 18 091 31 460

TOTAL 155 246 505 727

La industria restaurantera, de acuerdo al citado censo, represento 21.8%y 19% respectivamente, en relacin con el total nacional deestablecimientos y poblacin ocupada del sector servicios.

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2.-COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

En esta apartado conocer aspectos sobre:

Factores org anizacionales Aspectos relevantes y limitantes de la productividad enempresas restauranteras

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El xito y competitividad de muchas organizaciones, no se dan de lanoche a la maana son el resultado de un proceso largo y difcil, dondeintervienen muchos factores que las empresas revisan y enriquecenperidicamente.

Subsistir como organizacin demanda de muchas acciones, aunque hayvarias que se deben considerar fundamentales:

Analice el siguiente c uadro:FACTOR SIGNIFICADO

Misinpor qu y para que existocomo empresa?

Visincul es la imagen queproyectami organizacin?hacia donde queremosdirigirla en el futuro

Producto/servicio

qu vendo?qu hace distinto a miproducto/servicio?por qu los comensalesprefieren mi restaurante?

Clientes y mercado

a quienes les voy a vender?qu informacin cuantitativa

y cualitativa requiero paraconocer mi mercado y misclientes?Que conocimientos, habilidadesy actitudes debo promover y/oafianzar en mis colaboradores?

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FACTOR SIGNIFICADOCompetencia

qu otros negocios ofrece elmismo producto/servicio queel de mi restaurante?

tengo identificadas misventajasy desventajas respecto a miscompetidores?

Entorno

tengo identificados loscambiospresentes y futuros queafectana mi restaurante?qu medidas tomare para

enfrentar esos cambios en elcorto, mediano y largo plazo?

Aproveche los beneficios que le dar cada una de las respuestas aestos factores, para definir, orientar o volver a formular el rumbo quedebe tomar su empresa!

Misin

Visin

Producto/ servicio


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Clientes y mercado

Competencia

Ventajas Desventajas

Entorno

En los siguientes cuadros se indican los aspectos relevantes ylimitantes por cada etapa del proces, identificados en la muestra deempresas investigadas.

ETAPA ASPECTOS RELEVANTES

Almacn

Aplicacin del distintivo H c omo una medida p araestandarizar y certificar la calidad en la preparacinde alimentos(*).Estandarizacin de procedimientos que agilizan elmanejo y organizacin del almacn.Utilizacin de la informtica para un mejor control deentradas y salidas del almacn.Control escrito sobre las rdenes de compra.Control estadstico de la materia prima para sucompra por temporadas.

*Estas buenas prcticas se relacionan con las tres etapas del proceso.

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ETAPA ASPECTOS RELEVANTES

Produccin

Definicin de rutas de produccin.Diseo de manuales de procedimientos donde seespecifiquen las actividades y funciones de cada

puesto de trabajo(*).Estandarizacin de recetas.Control de calidad en los alimentos.Desarrollo de multihablilidades en los trabajadores.nfasis en la concientizacin del personal a travsde la capacitacin(*).Mejora en los procedimientos.

Servicionfasis en la capacitacin de vendedores(as).Compromiso del personal de mas antigedad paraconservar su nivel de eficiencia.Calidad en el servicio al comensal.

*Estas buenas prcticas se relacionan con las tres etapas del proceso.

ETAPA LIMITANTE Y/O PROBLEMAAlmacn

Mala ampliacin del sistema primeras entradasprimeras salidas(PEPS)

Produccin

Poca oferta de personal calificado y especializado enel rea de cocina(cheff).Falta de compromiso del personal de nuevo ingreso.condiciones de higiene inadecuadas.

Servicio

Rotacin de personal de piso(cajeros y vendedoras)y produccin (mozos y lavaloza).Espacios reducidos en el rea de piso.Mala difusin de recetarios.Poca concientizacin par aplicar las normas deseguridad he higiene.


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3.- ORGANIZACIN DEL TRABAJO

En este apartado conocer buenas prcticas sobre: estructura y funciones establecimiento de normas de operacin

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3.2Herramienta de diagnosticoConteste el cuestionario y valore la situacin de la organizacin deltrabajo en su empresa.Instrucciones: Lea con cuidado lo siguiente es como una inversin.

1. Revise cada uno de los factores y su descripcin.

2. Verifique si su empresa cuenta con la informacin sobre cadauno de los factores.

3. Defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de losobjetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla:

Criterios de valoracinVALOR DESCRIPCINEL FACTOR QUE SE ESTA REVISANDO

No existe No ha sido considerado en las acciones deplaneacin, organizacin y operacin de lasactividades de su empresa.

Contribucinmnima

Se identifica su instrumentacin y aplicacin, ero losdatos obtenidos reflejan una inadecuadaplaneacin. Los resultados no son satisfactorios.

Contribucinmediana

La integracin de la planeacin, operacin yorganizacin de las acciones es adecuada. Losresultados son satisfactorios.

Contribucinoptima

Representa una excelente informaron y resalta porsus caractersticas cuantitativas. Los resultados sonptimos.

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4. marque con un punto (.) su respuesta, con el apoyo en loscriterios de valoracin

ORGANIZACION DEL TRABAJO ValoracincontribucinFactor Descripcin No

existe mnima mediana optima

1. Misin

Razn o propsito de ser de laempresa tomando en cuneta productoso servicios que ofrece, mercado al quevan dirigidos, inters por lasupervivencia, uso de tecnologa, ffilosofa mejoramiento del bienestar delos empleados

2. Visin Imagen de lo que se quiere ser en elfuturo

3. Valores Cdigo de tica por el cual se orienta elesfuerzo individual y grupal para unamejor convivencia social.

4. ObjetivosGenerales

Lo que desea lograr, la descripcincuantitativa de lo que se quiere obtener

5.ObjetivosEspecficos

Lineamientos especifico respecto a lasacciones que se planean en el corto ymediano plazo pueden ser por reas oprogramas de trabajo

6.Programas detrabajo

Establecimientos de actividades detrabajo para cumplir los objetivos entiempos preestablecidos.

7.Estructuraorganizacional

Niveles jerrquicos, la forma en que seestructura y la relacin que guardanuno con otros (organigrama).

8. ReclutamientoY seleccin

Procedimientos para atraer operarioscalificados y para seleccionar personal.

9.Manual de

organizacinDescripcin de las reas de trabajo,sus objetivos, tareas, operaciones yfunciones que les competen.

10.Sistema deinformacin ycomunicacin

Acciones y mecanism os de inform acin

y comunicacin entre reas de trabajo,niveles jerrquicos y trabajadores(memorando, rdenes de trabajo,instrucciones verbales, revistasinternas, boletn, carteles, peridicomural, etctera.


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ValoracinContribucinactor Descripcin No

existe mnima mediana optima11.

Mtodos deprocedimientosoperativos

Descripcin de actividades decarcter operativo para larealizacin de un determinadoproceso o sistema de trabajo.

12.Registro deresultados

Instrumentos que registren yverifiquen el alcance de objetivosgenerales y especficos.

13.Evaluacin deobjetivos ymetas

Mtodos empleados para evaluarel grado de cumplimiento deobjetivos y metasorganizacionales. Totales

5. Una sus respuestas con la lnea y observara la tendencia de suempresa con respecto a este factor.

6. Escriba la tendencia de los factores de organizacin del trabajoen la pagina 103, y obtendr una valoracin mas integral delcomportamiento organizacional de su empresa.

7. Escriba los factores que puede mejorar.En qu tiempo lo puedehacerFactor

Qu necesitahacer paralograrloQurecursosrequiere 1mes 2meses 6meses 1ao

Le es til esta herramienta?

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La importancia de la diferenciacin en el servicio es de hecho el puntovital para la definicin de una estrategia. En una actividad tan parecidaes lo que hace atractiva a una empresa restaurantera, con respecto aotro.

Lograr la ventaja mas favorable debe considerar un profundo esfuerzohacia el interior y exterior por eso se recomiendan las siguientes:

3.3 Buenas practicas3.3.1 Estructura y funciones 1. identifique las grandes tareas o actividades que se desarrollan

en la organizacin, por ejemplo: coccin, servicio, etctera.

2. analice la relacin entre cada una de las tareas, considerandolas caractersticas del producto/ servicio a alcanzar con la suma de lasmismas.

3. defina las reas de organizacin

4. elabore los perfiles de puesto requeridos para las tareasidentificadas.

Consulte el anexo II


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Veamos el siguiente ejemplo, pero recuerde: el ms importante es el queusted elabore para su empresa.

3.3.2 Establecimi ento de norm as y operacin

Establecer normas de calidad ayuda e impacta la organizacin, pues seespecifican los distintos requerimientos de las reas.

Tome en cuenta las siguientesAcciones antes de definirlas:

consintase y haga participarcolaboradores respecto a losbeneficios de normar la calidaden platillos, bebidas y servicio

fomente el trabajo en equipo

el arte esta echo de paciencia coc inar esun arte. Por lo tanto, no te desesperes!

COCINA

Jefe de cocina omayora

PISO

Jefe de pisoo

Capitn demeseros

FUENTE O BAR

Jefe de bar ofuentero

ALMACN OBODEGA

Jefe de almacn

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destaque la importancia del comensal en el restaurante

controle la calidad de insumos y, los mas importante:

cumpla la norma establecida, tanto para colaboradores y reas

internas como para comensales.

Evale la efectividad del siguiente instrumento para el puesto citado:

CUMPLIMIENTO DE PARMETROS PORAREA/PUEST O(S)INVOLUCRADOS FUNCION CALIDAD SI NO CANTIDAD SINO TIMEMPO SI NO

Kg. y/o de:

Jefe decocina

Sazn

carnes

MayoraBlandura Caldos

Auxiliar

decocina

Grado desalinidad Salsas

Preelaboracino coccin

Entregar acocina

terminal losinsumos(carnes,

aves,

mariscos y/ocaldos) parala

elaboracinde platillos

piscosidad sopas

secumplenlas horas

y/ominutos

para

entregarlosinsumos a

cocinaterminal?

Otras acciones orientadas a mejorar la organizacin del trabajo:

verificar peridicamente el nivel de existencias


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concentrar de manera ordenada y visible losinsumos(perecederos, no perecederos, latas, etc.) en un solo lugar yequipo, tal como se muestra en el ejemplo:

CORRECTO INCORRECTO

Una buena prctica encontrada en el giro se relaciona con laestandarizacin de proceso. Su aplicacin ayuda a controlar y a utilizareficientemente materias e insumos en las distintas reas que compone laempresa.

La estandarizacin, para ser efectiva, debe considerar un buencontrol y manejo del almacn, as como la elaboracin de recetas, tantoen produccin como en fuente.

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Cuando el nmero de artculos o insumos sea menor de 20,construya una herramienta como la siguiente para un mejor control deexistencia.

TARJETA DE CONTROL DE EXISTENCIAS

Nombre del producto: HuachinangoPrecio Fecha Operacin saldo Limite dereposicin Observaciones

costo venta ingreso salida$20.00Kg.

$21.00

$35.00Kg.

01.12.98

03.12.98

05.12.98

06.12.98

07.12.98

40 kg.

32 kg.

1 kg

10 kg

12 kg

8 kg

38 kg

28 kg

16 kg

8 kg

40 Kg.

reponer!*Contactar conproveedor parauna nuevacompra

*El stock y reposicin dependern del tamao del restaurante, lademanda y el tiempo de entrega del proveedor.


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Apyese en el instrumento y elabore su propia tarjeta!

Identifique y distribuya de manera eficiente las reas, equipoy utensilios y mobiliario. Se recomienda:

No separa el rea de coccin de la cocina terminal,

Colocar estaciones en piso con plaqu, azcar, cafetera,cristalera, etctera.

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Aplique instrumentos novedosos que agilicen el servicio yespecifiquen con claridad los requerimientos del comensal (lugar que

ocupa, orden de los alimentos que consumen, tipo de mesa adecuado alnumero de personas, etc.) tal como se muestra en la comanda modelo. COMANDA*Tomar orden de i zquierda a derecha

Mesero Personas Mesa Fecha 539001

Nm. decomensales Descripcin Preciounitario Total

*NOTA: esta comanda tambin puede ser utilizada como factura en ese caso, serianecesario aadir los rubros correspondientes.

Qu otra recomendacin sugiere para mejorar la organizacindel trabajo en su restaurante?


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4. SISTEMAS DE TRABAJO Y CALIDADEN EL SERVICIO

En este capitulo usted conocer buenas prcticas sobre:

Estandarizar Elaboracin de ciclos de servicio.

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La industria restaurantera presenta caractersticas particulares quedeterminan su proceso, as como los requisitos que debe cubrir el equipode colaboradores.

De manera general, en la industria restaurantera: Se invierte la secuencia lgica del proceso: elservicio(comedor) incentiva y cierra el ciclo de la relacin cliente-proveedor

No se puede separar produccin (cocina) de servicio(comedor). Ambas etapas se presentan juntas, con el comensalinvolucrado en el proceso

Se deben identificar y fortalecer los momentos de verdad, paraque la oportunidad de brindar un servicio de calidad tanto a loscolaboradores como a comensales no caduque

Se debe cuidar la importancia del factor humano en lacompetitividad de la industria. Las actitudes son determinantes en elxito de la estrategia.

p r e c i o , c a l i d a d y s e r v i c i o : e s c o j a d o s

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4.1 LIMITANTES

Los esfuerzos para que la industria mejore se enfrentan a:

Los esfuerzos para la calidad se dan de manera aislada en lasreas. No existe concientizacin ni trabajo en equipo

No se considera la opinin del comensal en la estrategiacompetitiva de la empresa

Se utilizan equipo y utensilios convencionales

Se otorga poca o nula importancia a la diferenciacin tanto deproduccin (platillos) como de servicio.


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4.2 Herramienta de diagnosticoConteste el cuestionario y obtenga una evaluacin de su empresarespecto a la productividad y calidad en el servicio. Instrucciones: Lea con cuidado lo siguiente es como una inversin.


2. Verifique si su empresa cuenta con la informacin sobre cada uno delos factores.

3. Defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de los objetivosorganizacionales, conforme a la siguiente tabla:

Criterios de valoracinValor DescripcinFactor que se esta revisando

No existe No ha sido considerado en las acciones deplantacin, organizacin y operacin de lasactividades de su empresa.

Contribucinmnima

Se identifica su instrumentacin y aplicacin, perolos datos obtenidos reflejan una inadecuadaplantacin. Los resultados no son satisfactorios.

Contribucinmediana

La integracin de la plantacin, operacin yorganizacin de las acciones es adecuada. Losresultados son satisfactorios.

Contribucin

ptima

Representa una excelente informacin y resalta por

sus caractersticas cuantitativas y cualitativas. Losresultados son ptimos.

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4. Marque con un punto (.) su respuesta, con apoyo en los criterios devaloracin.

Valoracin

ContribucinFactor Descripcin

No

existemnima mediana ptima

1.Bienes yservicios

Identificacin y descripcin de losdiversos bienes y servicios quegenera.

2.Mercados yclientes

Identificacin de marcados ydemandantes de sus productos oproductos ofrecidos

3.Procesos ymtodos detrabajo

Descripcin detallada y conesquemas de procesos y mtodos detrabajo

4.Equipo ymaquinaria

Relacin de cantidad y equipo ymaquinaria con su respectivadescripcin

5.Distribucinde planta

Diagramas o planos de ubicacinfsica de la maquinaria, con ladelimitacin de las reas de trabajo yservicio

6.

Insumos eidentificacindeproveedores

Descripcin de insumos requeridosen cantidad y calidad, as como lalista de los proveedores y criterios deadquisicin

7.Estndaresde trabajo ynormas decalidad

Descripcin cuantitativa y cualitativade estndares para el desempeolaboral y normas de calidad que hande observarse

8.Planeacin yprogramacinde laproduccin

Estrategia que describe actividades,objetivos y metas a lograr en tiempospreestablecidos.

9.Programa demantenimiento preventivo

Actividades programadas para elmantenimiento preventivo del equipoy maquinaria, con calendario definido.

10. Sistema demedicin yevaluacin deresultados

Descripcin de factores a medir, y lastcnicas empleadas para evaluar los

resultados individuales y grupales. Seconsideran datos estadsticos ymtodos de evolucin deldesempeo individual, con base en lacomparacin de metas y objetivos.


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ValoracinContribucinFactor Descripcin No

existe Mnima mediana ptima

11.

Control deinventarios y

almacenamiento demateriales

Mtodo que registre entradas,salidas y disponibilidad de artculos,

as como lo relativo a laclasificacin y almacenamiento demateriales.

12.Establecimiento eprogramas demejoracontinua

Descripcin de las acciones arealizar para mejorarcontinuamente la empresa.

13.

Sistema demedicin delaproductividady calidad.

Definicin de los elementos amedir, mecanismos empleados eindicadores establecidos paraconocer el grado de eficiencia conrespecto al aprovechamiento derecursos, logros y metas.

Totales

5. Una de sus respuestas con una lnea y observara la tendenciade su empresa con respecto a este factor

6. Escriba la tendencia de los factores sobre sistemas de trabajo ycalidad en el servicio, y obtendr una valoracin mas integral delcomportamiento organizacional de su empresa.

7. Escriba los factores que pueden mejorar.En que tiempo lo pu ede hacerFactor Que necesitapara lograrlo Que recursosrequiere 1 mes 2meses 6meses 1ao

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4.3 Buenas practicasTodo empresario de giro sabe que en servicio nunca se tiene la ltima

palabra, sobre todo en su entorno caracterizado por la velocidad ynovedad de los cambios.

A pesar de esta situacin cambiante, son muchas las organizaciones quehan consolidado un producto y servicio de calidad, partiendo de unanlisis objetivo de su proceso y de la participacin e involucramiento delos colaboradores.

Analice las siguientes acciones exitosas.4.3.1 EstandarizarEsta prctica se refiere solo al proceso, pues la estandarizacin del

comensal es prcticamente imposible.

Las siguientes recomendaciones le ayudaran a un mejoraprovechamiento:

Explicar a todos los colaboradores porque y para que es laestandarizacin del proceso, as como la importancia de su participacine involucramiento. Destacar que no es una medida de presin, si no unaaccin para mejorar.

Contar con informacin histrica, por lo menos de 1 ao, a fin decomparar los resultados obtenidos con la instrumentacin de la mejora.


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Normar y elaborar instrumentos de apoyo para conocerrequerimientos de clientes internos (reas).

Destacar la importancia del almacn en el control de calidad dela materia prima, as como en los tiempos y cantidades de insumosentregados a las distintas reas.

Vea el apartado de organizacin del trabajo.Ventajas: Control efectivo del proceso, no de lo procesado

Informacin objetiva de costo de produccin, par determinarprecios de venta

Potenciacin del factor humano, a travs de la delegacin dedecisiones (facultamiento).

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Ejemplos de estandarizacin:Producto Unidad de medida

TacosVasos de aguaTostadas para pozole

Carne para hamburguesasCostilla asadaCarne para pozole

Kg.L.numero de tostadas

por comensalKg.Kg.Kg.

4.3.2 Elaboracin de ciclos de servicio Esta sencilla herramienta le ser de gran utilidad, no solo para conocerlos momentos de verdad que viven los colaboradores del rea de piso, sino tambin para fortalecer los momentos difciles del servicio.

Siga estas breves recomendaciones para su elaboracin:

identifique sus momentos de verdad

Apyese en la s iguiente definicin:

El momento de verdad es el preciso instante en el que el comensal sepone en contacto con su restaurante y, sobre la base de este contacto,se forma una opinin acerca de la calidad del servicio y del producto.


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Sintese con los jefes de piso, vendedores (as), garroteros,mozos y cajeros, y enliste los rencuentros del comensal con ellos (no esnecesario que todos estn involucrados)

Coloque los momentos en una secuencia lgica tengacuidado de verlos desde la perspectiva del comensal.

Recuerde: los momentos de verdad son clave para invitar alcomensal a regresar a nuestro restaurante. Cada uno de loscolaboradores somos momentos de verdad. Encante al comensal y elnos promover!

Para mayor apoyo e informacin, vea el anexo III.

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CONCLUYE CICLO INICIA CICLO

EL COMENSAL SE RETIRA RECEPCIN DEL COMENSALCICLO DE SERVICIO

PAGO DEL CONSUMO EN CAJA ASIGNACIN DE MESA YPRESENTACIN DEL VENDEDOR

SOLICITUD DE LA CUENTA TOMA DE ORDEN

ENTREGA DE OREDEN A CLIENTE DISTRIBUCIN DE ORDEN ACOCINA Y FUENTE

Cul de estos momentos tiene identificados?

Una vez que usted ha elaborado su ciclo de servicio es importante que

disee instrumentos apropiados que le permitan valorar la percepcin delos comensales con respecto a la calidad de su servicio.


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Esto podra ayudarlo!CUESTIONARIO SOBRE SERVICIO AL CLIENTE

El propsito del siguiente cuestionario es mejorar nuestro servicio paraello, es necesario saber que tan bien lo estamos haciendo.

Marque con una X la opcin que considere mas adecuada.Sus comentarios nos ayudaran a entenderlo mejor.

AMBIENTE FISICO bien regular malo Exterior Interior Limpieza Baos

SERVICIO Bien regular maloa. Rapidez: Recepcin Asignacin de mesas Tomar la orden y entrega

de platillos Cuentab. Cortesa y amabilidadc. Eficiencia

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ALIMENTOSBueno Regular Malo

Sazn

Cantidad de porciones Relacin precio/Valor Presentacin del paltillo Temperatura Coccin

Haba estado antes en este restaurante? S NO

Numero de personas que lo acompaaron

Recomendara el restaurante a sus amistades? S NO

Porque?

Existe algn platillo que le gustara que se incluyera en nuestro men?S No

Cul?

De manera general, cmo evalu nuestro restaurante?

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS:


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5. CAPACITACIN

En este apartado conocer mejores prcticas sobre:

Plan de eventos para el rea de servicio Formacin en multihabilidades

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Se pierde mu cho tiempo y noobtengo resultados...

Inhabilidad

Desmotivacin

Desconocimiento de actividadesindividuales y del conjunto del proceso

Obstculos en el servicio

Clientes insatisfechos

Desarrollo de sus habilidades y destreza

Toma de decisiones

Comparte conocimientos(retroalimentacin) y experiencias

Aumenta la calidad en producto y serviciomayor competitividad

Reconocimiento (interno y externo)

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5.1 LimitantesLas empresas que laboran en el giro de restaurantes presentan

limitantes como:

La capacitacin se aplica aisladamente o no se considera

Se adiestra sobre la marcha

No se realiza un estudio de necesidades de capacitacin

No se cuanta con las funciones de puesto por escrito

No se ve a la capacitacin como un medio para alcanzar losobjetivos estratgicos

Cuando se realiza, no se evalu el beneficio-costo. Tanto como

conocimiento empresarial como mejora de calidad de servicio y de susintegrantes

Se desconoce en la mayora de los casos la existencia delcumplimiento legal.

La eficiencia empieza cuando el que dirige sabe cuales sonsus limitantes y oportunidades.


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A estos p roblemas se suma:

rotacin constante del personal (ausentismo, despedidos)

desmotivacin y carga de trabajo en los puestos operativos (mantenimiento, lavaloza, cocina):

bajo nivel educativo

la funcin de capacitacin no se apoya con material didctico,ameno y sencillo para los niveles operativos.

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5.2 Herramienta de diagnosticoConteste el cuestionario y valore como esta el compartimiento de suempresa con respecto a la capacitacin.

Instrucciones:

Lea con cuidado lo siguiente es como una inversin.


2. Verifique si su empresa cuenta con la informacin sobre cada uno delos factores.

3. defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de los objetivosorganizacionales, conforme a la siguiente tabla:

criterios de valoracin

valorDescripcin

El factor que se esta revisando:No existe No ha sido considerado en la acciones de planeacin,

organizacin y operacin de la actividades de suempresa.

ContribucinMnima

Se identifica su instrumentacin y aplicacin, pero losdatos obtenidos reflejan una inadecuada planeacin.Los resultados no son satisfactorios

ContribucinMediana

La integracin de la planeacin, operacin yorganizacin de la acciones es adecuada. Losresultados son satisfactorios.

Contribucinoptima

Representa una excelente informacin y resalta porsus caractersticas cuantitativas y cualitativas. Los

resultados son ptimos.


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4. marque con un (.) su respuesta, con apoyo en los criterios devaloracin.

CapacitacinValoracin

ContribucinFactor Descripcin Noexiste mnima mediana ptima

1. Identificarondenecesidades

Mtodo o tcnica paradetectar necesidades decapacitacin de su personal.

2. Plan yprograma decapacitacin

Acciones orie ntadas a lograrlos objetivos de lacapacitacin en formaordenada y sistematizada

3. Seleccin deinstructores

Criterios para la seleccin ycontratacin de instructoresexternos o internos.

4. Presupuestodecapacitacin

Asignacin de una partidapresupuestal.

5. Comunicacina participantes

Medios para comunicar a lostrabajadores su participacin(memorndum, comunicaronverbal, boletn).

6. reas decapacitacin

Espacios destinados yhabilitados para capacitar.

7. Materialinstruccinal

Apoyos para facilitar elaprendizaje (manuales,acetatos, fotocopias).

8. Apoyosdidcticos

Herramientas utilizadas porlos instructores (rota folio,proyecto, pizarrn.)

9. Evaluacin departicipantes

Mtodos para conocer elgrado de aprendizaje de losparticipantes.

10. Evaluacin decursos einstructores

Instrumentos o herramientaspara evaluar la organizacine Imparticin de cursos

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ValoracinContribucin actor Descripcin No

existe Mnima mediana Optima

11. Beneficio-costo

Procedimiento paradeterminar el costo y elimpacto de los eventos.

12. Cumplimientolegal

Comisin mixta, planes yprogramas y constancias dehabilidades laboralesTotales

5. una sus respuestas con una lnea y observara la tendencia desu empresa con respecto a este factor.

d. escriba la tendencia de los factores de capacitacin, y obtendr unavaloracin mas integral del comportamiento organizacional de suempresa.

e. escriba los factores que puede mejorar.En que tiempo lo puede haceractor Que necesitahacer paralograrlo

Que recursosrequiere 1mes 2 meses 6 meses 1ao


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5.3 Buenas practicasI. Antes de que usted empiece a desarrollar un programa paracapacitar, retome los aspectos impotentes considerados en el temaorganizacin del trabajo (misin, visin, objetivos estratgicos, perfiles

de puesto, etctera).

II. Ahora necesita ubicar al recurso humano como el eslabnque induzca a la empresa a ser eficiente y competitiva.

III. Identifique los indicadores que apoyen los puntos anteriores,complementando con las necesidades del personal.

IV. Puede realizar un inventario de necesidades con los perfilesde puesto.

Para mayor apoyo e informacin, vea el anexo II

V. El anlisis de todos estos aspectos nos da una informacincompleta para el diseo de programas adecuados a las necesidades dela empresa y del personal.

VI. Clasifquelos y agrpelos de acuerdo con las reas quecorrespondan (almacn, produccin, servicio, mantenimiento) y elaboreobjetivos o metas que desea lograr en relacin con temas con temas quepodran conformar un programa de capacitacin.

Despus de todo, estos son la materia prima para estructurar suprograma.

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5.3.1 cmo identificar reas de oportunidad?Las siguientes opciones pueden ayudarle a identificar reas de

oportunidad para capacitar a su personal.Instrucciones:Analice las siguientes preguntas y conteste SI o N O de a cuerdo con lasituacin de su empresa, en caso afirmativo, seale las actividades quepodran fortalecer la funcin de cada una de las reas si la respuesta esnegativa, seale las acciones a desarrollar.

FACTOR ACTIVIDADEL PERSONAL: SI NO ACCIONESSensibilizacin Identifica sus necesidades, percepciones

y expectativas y las relaciona con losobjetivos estratgicos de la empresa?

Cultura decalidad Muestra una actitud de respeto hacia lascaractersticas y cualidades del cliente, y laincorpora a la imagen y proyeccin de laempresa

Calidad en elservicio

Cuenta con hbitos y actitudes deatencin relacionados con el cliente tantoexterno como interno?

Imagencorporativa

Aplica las normas y lineamientos decomportamiento como forma paraestablecer el vnculo empresa-cliente?

Grafo motricidad Aplica la coordinacin viso-manual en elmanejo de objetos, equipos y en larealizacin de tareas relacionadas con elcliente?

Multihabilidades Cuenta con los conocimi entos,habilidades y control dinmico para laejecucin de diversas tareas?


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FACTOR ACTIVIDADEL PERSONAL SI NO ACCIONESMotivacin y

creatividad

se muestra interesado y curioso en sus

labores, y desarrolla su espontaneidad yoriginalidadSeguridad e

higiene laboralvalora la importancia de las normas deseguridad, higiene y salud, no solo, en elcuidado y manejo de alimentos, sino entodo lo que respecta a la empresa

Ahora usted tiene herramientas para laborar y desarrollar un p lan deeventos por rea, como resultado de su detencin de necesidades yobjetivos de la empresa, como el que se presenta a continuacin.

Recuerde:

Usted determina en que momento y en que orden se puedenejecutar sus programas

La velocidad en el adiestramiento debe ser congruente con lanecesidad de cambio y proyeccin.

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5.3.2 plan de eventos para el rea de servici oEvalu si el personal identifica los siguientes aspectos:

COMPETENCIASCLAVE COMPETENCIAS ELEMENTALES NOMBRE

EMPRESA

-el producto o servicio que la empresaproporciona.-las actividades propias de su puesto(cumplimiento de funciones y requerimientos)-normas de seguridad en el manejo de materiaprima-higiene y cuidado de instrumentos de trabajo.

AREA DELABORES DIARIAS

-normas en el manejo de alimentos.-limpieza, higiene y cuidado de las mesas en elrea.-calificaciones bsicas para la elaboracin decomandas y facturas

ATENCIN ALCLIENTE

-normas elementales de conduccin y relacincon el cliente.

-cultura d calidad en el servicio

De este programa general puede priorizar y desarrollar programas pormdulos de capacitacin.

Ver anexo IV

La planificacin sistemtica, distribuida y conforme a una secuencia delos programas, y el logro de los objetivos no requiere decir que seanregidos e inamovibles, sino todo lo contrario: se deben considerarabiertos y flexibles de ah que el empresario conocedor de lanecesidades de su personal y de la empresa (siendo el punto de parida

de su plan) seleccione aquello que mejor responda a los propsitos ycambios que se le presenten.


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5.3.3 Formacin en mu ltihabi lidadesLa evaluacin constante de los programas de capacitacin le ayudara amedir el avance en los objetivos, as como a realizar programas

preventivos adicionales en reas que lo requieran.

Ahora bien, este m ismo anlisis nos ayuda a crear programas paraaquellas personas que por sus habilidades y desempeo se les motivapara la realizacin de una carrera en la empresa, ocupando puestosdiversos o ascendentes.Beneficios: mayor motivacin al cambio (flexibilidad) se elimina la rutina prevencin de accidentes de trabajo cultura de compromiso con la empresa incremento en el deseo de superacin

solucin a problemas de ausentismo se evita la ambigedad en la aplicacin de programas menor o nula rotacin de personal

Usted puede realizar los mismos pasos para programar las operacionesrelacionadas con la formacin de multihabilidades.

La variedad de tareas permite desempear las distintas labores quedesarrollan las habilidades, conocimientos y motivacin de nuestroscolaboradores.

Diseen un formato de multihabilidades para el personal de cocina ypiso.

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A l g o m s s o b r e l a c a p a c i t ac i n

Observamos la capacidad de considerar a aquellas personas que por suexperiencia, conocimiento y flexibilidad pueden apoyar las acciones decapacitacin.

Cmo?

Capacitndolas de acuerdo con funciones y problemas reales.

l a c a p a c i d ad d e n u e s t r o p e r s o n a l e sun valor agregado para la emp resa


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Evalu su DATEpara la implementacin de programas.DESEO Transmitir sus conocimientos y experiencias.APTITUDES Trabajo en equipo. Habilidad en la conduccin de grupos. Toma de decisiones y solucin de problemas. Liderazgo. Auto administracin.TEMPERAMENTO Cordialidad.

Seguridad en el mismo. Relacin con los dems.EXPERIENCIA Formacin acadmica. Temas que denomina. reas experimentadas.

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6. SISTEMAS DE REMUNERACIN

En este apartado conocer buenas prcticas sobre:

Motivacin Polticas para la designacin del empleado del mes.

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La remuneracin o pago al personal se ha convertido, no solo para lasempresas del giro restaurantes, en un tema difcil de abordar en la microy la pequea empresa. El salario justo y remunerador ha sufrido losimpactos de factores internos y externos, y son cada vez ms lasorganizaciones que estn instrumentando acciones o programasinnovadores orientados a mejorar el poder adquisitivo y calidad de vidadel trabajo.

Las ventajas de un sistema de remuneracin en el personal, as como enla calidad, productiva y competitividad de las empresas restauranteras nose han aprovechado en su totalidad debido a las siguientes: 6.1 LIMITANTES

Las micro y pequea empresas restauranteras carecen de unacultura de medicin esto ocasiona, entra otras cosas, una nula o escasarelacin entre la aportacin del recurso humano y los resultadosobtenidos.

Los indicadores para el otorgamiento de incentivos o estmuloseconmicos al factor humano no tienen relacin con la mejora de lacalidad o con el incremento de la productividad.

No se cuenta con la informacin histrica que nos ayude, demanera objetiva, a fijar las metas en cada uno de los departamentos oreas de la empresa.

Las acciones de evaluacin del desempeo se originan n ladireccin, pero no se considera la participacin ni el involucramiento delcolaborador o cliente interno

P o d e r o s o c a b a l le r o e s D o n D i n e r o

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6.2 herramienta de diagnosticoConteste el cuestionario y obtenga una valoracin sobre el sistema deremuneracin de su empresa.Instrucciones:Lea con cuidado lo siguiente es como una inversin.

1. revise cada uno de los factores y su descripcin.

2. verifique si su empresa cuenta con la informacin sobre cadauno de los factores.

3. defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de losobjetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla:

Criterios de valoracinValor DescripcinAl factor que se esta revisando:

No existe No ha sido considerado en las acciones de planeacin,organizacin y operacin de las actividades de suempresa

ContribucinMnima

Se identifica su instrumentacin y aplicacin, pero losdatos obtenidos reflejan una inadecuada planeacin.Los resultados no son satisfactorios.

ContribucinMediana

La integracin de la planeacin, operacin yorganizacin de la acciones son adecuadas. Losresultados son satisfactorios.

Contribucin

optima




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4. Marque con un (.) su respuesta, con apoyo en los criterios devaloracin Sistema de remuneraciones

ValoracinContribucin actor Descripcin No


1. SalarioMtodo o sistema de retribucindel trabajo, formas y periodicidadde pago.

2. Prestaciones

Tipo e prestaciones que seotorgan a os trabajadores (seconsideran las establecidas por laley y las negociadas por lacontratacin individual ocolectiva).

3. Seguridadsocial

Descripciones de garantas decarcter social otorgadas altrabajador por la empresa, comoservicios mdicos y seguros devida

4. Beneficiossociales

Aquellos benefici os de car ctersocial (no individual) que

proporciona la empresa a lostrabajadores (como servicio decafetera, guarderas, centroseducativos, etc.).

5. Percepcionesadicionales

Descripcin de las percepcionesque reciben los trabajadores dmanera adicional a su salariobase y de los mtodos empleadospara su aplicacin (tiempo extra,recompensa, incentivos, etc.)

6. Objetivos ymetas deremuneracin

Descripcin de metas y objetivosespecficos relacionados con elrendimiento laboral individual ogrupal, por los cuales se puedemejorar el ingreso de lostrabajadores. Tambin seconsideran objetivos sobre

mejoramiento de la productividad.7. Indicadoresde rendimiento

Descripcin de indicadoresempleados para medir elrendimiento individual o grupal,as como las variables por mediode las cuales se evalu elmejoramiento laboral.

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ValoracinContribucinfactor Descripcin No


8. Acciones demotivacin

Identificacin de acciones

orientadas a estimular elcomportamiento individual ogrupal, para el mejoramiento deldesempeo laboral y el logro deobjetivos y metasorganizacionales

9. Bono

Determinacin de los incentivosen dinero o en especie para lostrabajadores que logran elcumplimiento de objetivos ymetas preestablecidas.

10 Evaluacindeldesempeo

Mtodo o procedimientoempleado para conocer entrminos cuantitativos ycualitativos el desempeoindividual.

11 Reconocimiento alesfuerzo

Forma de reconocer el trabajorealizado por los trabajadoresarriba de los estndaresestablecidos, as como elcumplimiento de objetivos ymetas considera retribuciones enespecie, incrementos salariales uotorgamiento de bonos deproductividad.Totales

5. Una sus respuestas con una lnea y observara la tendencia desu empresa con respecto a este factor.

6. Escriba la tendencia de los factores del sistema deremuneracin, y obtendr una valoracin mas integral del

comportamiento organizacional d su empresa.


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7. Escriba los factores que pueden mejorar.En que tiempo lo puede haceractor Que necesitahacer paralograrlo

Que recursosrequiere 1 mes 2 meses 6 meses 1 ao

6.3 Buenas practicas

6.3.1 MotivacinToda accin orientada arecompensar al el equipo decolaboradores no debe surgir comoalgo fortuito o desvinculada de lascaractersticas propias deorganizacin: actividad econmica,proceso, cultura orga nizacional,valores, entorno, entre otras.

Al mismo tiempo, hay que d estacarque no hay ningn incentivoeconmico (no importa la modalidad de este) sustituye de maneracompleta a otros factores motivacionales de mayor afecto este es elcaso de: el gusto con que se realiza el trabajo, el clima de confianza y el

trabajo en equipo, el estar facultado para la toma de decisiones, porsealar algunos.

E l dinero no es la vida

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Muchas empresas del giro restaurantes han iniciado o fortalecido susacciones de remuneracin, a partir de una serie de preguntas:

Cmo identificar los verdaderos factores que motiven a loscolaboradores de mi restaurante?

Cules son los principales indicadores de la calidad y productividad delrestaurante?

Cmo relacionar la evaluacin del desempeo con el cumplimiento demetas?

Cmo retribuir los beneficios en calidad y productividad al equipo decolaboradores?

Son interesantes todas las preguntas?

Analice algunas preguntas orientadas a su respuesta


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El siguiente instrumento le permitir conocer, siempre y cuando seconteste con sinceridad, el o los principales factores motivacionales en elequipo de colaboradores siga las recomendaciones para su correctaaplicacin:

cree un clima de confianza entre los colaboradores.

Grafique los resultados y comntelos con sus colaboradores.

Acuerde, con base en el anlisis, alternativas de solucin.Este puede ser el inicio para programas futuros relacionados con eltema.

Que motiva a mis colaboradores?

Coloque en la lnea los nmeros del 1 al 7 las distintas opciones de talmanera que queden ordenadas de acuerdo con la importancia que tengapara usted, el 1 ser para el ms importante y el 7 para el menos

importante:A. tener un jefe comp rensivo y justo

B. trabajar en un ambiente de compaerismo

C. contar con un trabajo que me da la oportunidadde desarrollar mis conocimientos, habilidades y/oactitudes, y crecer

D. tener el conocimiento a mi esfuerzo y trabajocumplidos.

E. obtener muy buen salario

F. tener un buen trabajo que me da la oportunidadde destacar y sobresalir

G. disfrutar de mis das de vacaciones

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OpcionesolaboradoresA B C D E F G

AlmaCarmen

AlejandroLuisaEduardoEmilioHilda

Cules fueron las opciones de mayor y menor importancia?

cul es la relacin de los resultados obtenidos con el factorremuneraciones?

qu acciones va a desarrollar a partir de estos resultados?

El impacto de la remuneracin es casi nulo si no se liga alincumplimiento de metas, indicadores, evaluacin de desempeo y otrosfactores.

Analicemos otra prctica!

Veamos el siguiente ejemplo de evaluacin deldesempeo!


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6.3.2 Polticas para la designacin del empleado del mes El supervisor propondr 2 candidatos por departamento

La clasificacin total a obtener en la evaluacin para elempleado del mes ser, como mximo, de 50 puntos.

La evaluacin se dividir en cuatro reas par clasificar y unaltima de observaciones cada rea se dividir en algunos puntosespecficos que se ampliaran mas adelante.

El gerente y el jefe de capacitacin y adiestramiento efectuaranlas evaluaciones de los candidatos bajo las siguientes normas: 6.3.2.1 Puntualidad 1) Asistencia

El empleado a su trabajo? Si este no tiene ninguna falta en eltranscurso del mes, tendr como calificacin 5 puntos si tiene 1 falta,obtendr 4 puntos, y as sucesivamente.

2) Puntualidad

El empleado llega puntual a su sitio de trabajo con uniforme y equipo?Si este no tiene ningn retardo obtendr 5 puntos si tiene 1 retardo,obtendr 4 puntos, etctera.

EN LA PUNTUALIDAD SE OBTENDRAN COMO MAXIMO 10 PUNTOS.

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6.3.2.2 Presencia

1) UniformeSi el calificado porta su uniforme completo, limpio y en buen estadoobtendr 5 puntos si en el transcurso de el mes, un da el empleado noporta el uniforme completo y/o limpio obtendr 4 puntos. Si dos das almes no cumple con esto, se les darn tres puntos, etc.

2) Gafete.Portar un gafete diariamente por un mes con nombre claro y gafete depromociones (para algunas reas), le proporcionara al trabajador 5puntos si el empleado no porta 1 da su(s) gafete(s), obtendr 4 puntos,y as sucesivamente.

3) Equipo de trabajo.Si el empleado porta su equipo de trabajo completo durante el mesganara 5 puntos (ejemplo del equipo de trabajo para meseros:destapacorchos, encendedor, plumas.) si no porta alguno de suselementos de trabajo un da del mes, obtendr solo 4 puntos. Si son dosdas al mes los que no lo porta, tendr 3 puntos, etctera.

EN PRESENCIA, SE OBTENDRAN 15 PUNTOS EN TOTAL.


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6.3.2.3 Asp ectos profesio nales

1) Atencin y servicio al cliente

Cliente interno: Son los meseros, barra caliente y barra fra, ya que estosson los clientes internos de parrilla y cocina.

Cliente externo: Son los comensales que vienen de fuera del restaurante,ya que estos son los clientes de los meseros, de la barra caliente y debarra fra.

Parrilla: Entregan con amabilidad y a tiempo los cortes? El jefe decapacitacin y adiestramiento observara que el departamento de parrillatenga su rea limpia, en orden y que entregue sus cortes a tiempo y conamabilidad si el cliente interno (meseros) regresa platillos porque noestn bien cocidos, se le restaran puntos al departamento, as comocuando se atrasen 20 minutos en entregarlos.

Cocina: En este departamento se debe observar que no se desperdicienalimentos, que no se queme el producto y que tenga bien atendido a sucliente interno (barra cliente y barra fra) en todo lo que este le pida parasu elaboracin. Este departamento tambin debe atender con rapidez yamabilidad a su cliente interno.

Panadera: Aqu se debe cuidar que la barra este bien surtida. Si haypoca gente en el restaurante, que tenga sus charolas con poco producto.Si hay mucha gente, que tenga charolas bien abastecidas, pero quenunca estn vacis si sucede esto, se les restaran puntos en laevaluacin. La barra debe e estar limpia alrededor de sus charolas, debetener los nombre completos de sus productos y se observara que no

exista demasiado producto en las brufer.

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Barra caliente: En esta rea debe calificarseLa limpieza de toda la barra: que tenga susCharolas bien abastecidas (en caso de queHaya poca o mucha gente en el restaurante)Y que atienda con amabilidad a su clienteExterno (el consumidor).

Barra fra: Similarmente a la barra caliente, tambin, calificara la limpiezade toda la barra, que sus charolas estn llenas (menos de la mitad, encaso de que haya poca gente para que el producto se mantenga fri y unpoco mas llenas en caso de que haya demasiada gente), que todas lasensaladas contengan sus nombres correctos y e empleado de esta barraatienda bien a su cliente externo (consumidor). Nunca debe tener suscharolas vacis en caso de que esto suceda se les resta puntos en laevaluacin.

Meseros: El jefe de capacitacin y adiestramiento observara que elmesero cumpla con todos sus pasos que este debe realizar segn elmanual. Debe observar que no le lleven demasiados cortes a sus mesas,tener mesas sin muertos y atender con amabilidad y respeto a su clienteexterno.

2) Conocimiento del manual respectivo.

El supervisor realizara algunas preguntas al empleado formuladas deacuerdo con le rea que este se desempea, guindose por el manualde trabajo. Si el empleado contesta a todas las preguntas con validez,tendr 5 puntos si este falla en una pregunta, ganara 4 puntos si fallaen 3, tendr 3 puntos si falla en 4 preguntas, tendr 2 puntos si falla en5, tendr 1 punto y si falla en 6 o mas preguntas no tendr puntos.

EN EL ASPECTO PROFESIONAL SE OBTENDRAN EN TOTAL 10PUNTOS


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6.3.2.4 Disponibi l idad 1) Auxilio a otras reas de trabajo.

En este punto se debe calificar que el empleado muestre siempre actitudpositiva y espritu de equipo para auxiliar a otras reas de trabajo encaso de que sea necesario.

2) Disponibilidad para trabajar en diferente turno cuando se le solicite.

Si se le solicita el empleado que trabaje un tiempo extra o en otro horariodiferente el suyo u este lo hace, se ganara 5 puntos. Si una vez al messe le pide que tenga disponibilidad y el empleado no puede, obtendr 4punto, si son 2 veces las que se niega 4 veces, obtendr 1 punto, si seniega 5 veces o mas, no tendr puntos.

3) Aportacin de ideas

En este punto el gerente o jefe de capacitacin y adiestramientoescuchara las ideas del empleado, dndole 1 punto por cada idea oaportacin que este haya tenido a favor de la empresa.

EN LA DISPONIBILIDAD SE OBTENDRAN 15 PUNTOS EN TOTAL.

Es indispensable destacar que al factor disponibilidad se le dan solo 15puntos, cuando es uno de los factores clave para la calidad del servicio.

Debera considerarse esta observacin para fines de remuneracin aincentivos ms objetivos.

Cree que esta herramienta le ser til para evaluar el factor

remuneraciones de su empresa?

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EVALUACION DEL EMPLADO DEL MESNOMBRE

DEPARTAMENTO:

CALIFICACIN MAXIMA CAL. FINAL

I. PUNTUALIDAD1) Asistencia (1) (2) (3) (4) (5)2) Llega puntualmente (1) (2) (3) (4) (5)TOTAL

II. PRESENCIA1) Uniforme (1) (2) (3) (4) (5)2) Gafete (1) (2) (3) (4) (5)3) Equipo de trabajo (1) (2) (3) (4) (5)TOTAL

III. ESPECTO PROFESIONAL1) Atencin y servicio al cliente (1) (2) (3) (4) (5)3) Conocimiento del manual (1) (2) (3) (4) (5)respectivoTOTAL _______________

IV. DISPONIBILIDAD1) Auxilio a otras reas de trabajo (1) (2) (3) (4) (5)2) Disponibilidad para trabajar en (1) (2) (3) (4) (5)diferente Turno cuando se le solicite3) Aportacin de ideas (1) (2) (3) (4) (5)

TOTALOBSERVACIONES


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7. CONDICIONES DE TRABAJO

En este apartado conocer buenas prcticas sobre el distintivo H.

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La seguridad de los trabajadores y la higiene en los alimentos es muyimportante en las empresas del giro restaurantes, porque en estos seconcentran tres razones fundamentales:MORAL

Al concientizar al trabajador sobre la prevencin de accidentes(trabajador lesionado o accidentes fatales).LEGAL

Al reconocer y pro mover las normas d e seguridad e higiene en el trabajo.ECONMICOEl costo de los accidentes (por pequeos que sean) y perdida decomensales pueden ser muy altos para la empresa.

Ejemplo: el seguro de lesin a una persona solo cubre a este y no loscostos adicionales o indirectos, como indemnizacin a secundarios,reclamaciones, pago de equipos deteriorados, costo de reclutamientopara el personal que remplaza y costo por su capacitacin, sinconsiderar los tiempos muertos o administrativos.

Para mejorar las condiciones de trabajo se necesita involucrar a todos

los empleado, ya que se trata de que todos colaboren para mantener unlugar higinico y seguro donde se brinde un mejor servicio.

yo estoy para producir....n o p ara h a cer s eg u ri d ad .

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Para las empresas de la industria restaurantera, los problemaslocalizados en este producto se acentan por las siguientes:7.1 Limitantes Polticas y objetivos obsoletos. Programas de seguridad e higiene inexistentes o maldocumentados. Espacios reducidos para la preparacin de alimentos. reas de trabajo con condiciones de limpieza inadecuada. Falta de concientizacin.

7.2 Herramienta de diagnosticoAplique el cuestionario y o btenga la valoracin general de lascondiciones de trabajo de su empresa.Instrucciones:Lea con cuidado lo siguiente es como una inversin.


2. Verifique si su empresa cuenta con la informacin sobre cadauno de los factores


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3. Defina cuanto ha contribuido cada factor en el logro de losobjetivos organizacionales, conforme a la siguiente tabla:

Criterios de valoracinValoracin DescripcinAl factor que se esta revisando:

No existe No ha sido considerado en las acciones deplaneacin, organizacin y operacin de lasactividades de su empresa

Contribucinmnima

De identifica su instrumentacin y aplicacin, pero losdatos obtenidos reflejan una inadecuada planeacin.Los resultados no son satisfactorios.

ContribucinMediana

La integracin de la planeacin operacin yorganizacin de las acciones son adecuadas. Losresultados son satisfactorios.

Contribucin

optima



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4. Marque con un (.) su respuesta, con apoyo en los criterios devaloracin.

Condiciones de trabajoValoracin

ContribucinFactor Descripcin Noexiste

Mnima mediana Optima

1Polticas yobjetivos deseguridad hehigiene

Descripcin documental de lospronsticos y fines de la organizacinrespecto a la eliminacin de riesgos detrabajo y al mejoramiento de losaspectos de higiene y salud laboral quedeben considerarse para elevar eldesempeo laboral.

2Evaluacin deriesgo de trabajo

Identificacin y descripcin de losmtodos e instrumentos utilizados parael anlisis y evaluacin de riesgos detrabajo que s manifiestan en ladinmica productiva

3

Indicadores

sobre laseguridad hehigiene

Indicadores relativos a la existencia de

accidentes de trabajo, como ndices defrecuencia, gravedad y siniestridad.

4 Programapreventivo

Descripcin de la actividadesformuladas entre empresas ytrabajadores prevenir hechos osituaciones que dan origen a losaccidentes de trabajo.

5Normas oficialesmexicanas

Conocimiento y aplicacin por parte deempresa y trabajadores de las normassobre seguridad e higiene industrial ymedio ambiente laboral

6Planes yprocedimientosde emergencia

Formulacin de acciones que han deaplicarse cuando se manifiestansituaciones que se consideran deemergencia (incendios, temblores, etc.)

7

Comisin mixta

de seguridad hehigiene

Integracin de la comisin mixta y

datos que permitan determinar queesta desarrollando sus fusiones ylogrando sus objetivos

8Equipo deproteccinpersonal

Identificacin y uso del equipo deproteccin personal por parte de lostrabajadores


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ValoracinContribucinactor Descripcin No

existemnima mediana ptima

9. Resguardos de

la maquinaria

Tipo de descripcin de losresguardos empleados en la

maquinaria utilizada en losprocesos de trabajo

10.Medidasreglamentarias(reglamentointerno)

Elaboracin y aplicacin demedidas de internas tendientes asancionar administrativamente aquines no respeten las normassobre la seguridad e higiene ymedio ambiente laboralTotales

5. una sus respuestas con una lnea y observara la tendencia de suempresa con respecto a este factor.

6. escriba la tendencia de los factores de condiciones de trabajo, y

obtendr una valoracin mas integral del comportamiento organizacionalde su empresa

7. escriba los factores que puede mejorar.

En que tiempo lo puede haceractor Que necesitahacer paralograrloQue recursosrequiere 1 mes 2 meses 6 meses 1 ao

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7.3 Buenas p racticas7.3.1 Distintivo H

Algunas empresas estn aplicando el distintivo H, una mencinhonorfica que certifica al establecimiento que no porta un lugar en elcual se dediquen, procesan y venden alimentos higinicamentemanejados.

Implica una serie de reglas mnimas que deben llevarse a cabo demanera continua en diferentes reas para asegurar la calidad de unalimento.

Las reas a considerar son:

RECEPCINESTACIONES DE BODEGAS

SERVICIO

BAOS FUENTE

CUARTO DE PARRILLABASURA

COCHAMBRE PRODUCCIN

LAVALOZA REFRIGERADORES

Cumple su empresa en cada una de las reas?

DISTINTIVO H


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Las medidas para asegurar la calidad e los alimentos en cada una de laseras son:

Limpieza de pisos y paredes

Desinfectar adecuadamente equipos e instrumentos de trabajo,

Registro de temperaturas de alimentos desde su recepcin astala presentacin del platillo,

Almacenamiento correcto de los alimentos,

Identificacin y separacin correcta de los alimentos,

Ventilacin apropiada

Manejo adecuado de residuos,

Uso del mtodo de rotacin PEPS (primeras entradas primerassalidas).

Cercirese de que sus empleados y clientes sepan que en la empresa seconsidera la seguridad e higiene alimenticia. Demuestre que existe:

Inters de los dueos y directivos por mejorar las condicionesde seguridad e higiene

Capacitacin en seguridad e higiene altamente prioritaria

Procedimientos documentados del manejo higinico dealimentos

Conocimientos y aplicacin de las reglas de seguridad.

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Realice el siguiente ejercicio de autocalificacin.ALMACENAMIENTO

DESCRIPCIN SI NOElige proveedores confiables?Para la recepcin de materia prima ajusta los horarios demanera que los productos no lleguen durante periodos demucho trabajoDefine claramente las condiciones aceptables e lasinaceptables para la recepcin de materia y las exhibe enun lugar visible? (anexo V)Inspecciona inmediatamente la materia prima?Traslada rpidamente los productos al almacn, sindejarlos en las rampas de recepcin en los platillos?

Al utilizar el mtodo de rotacin PEPS, escribe cuandorecibi el producto o cuando se almaceno este (si es enproducto ya preparado) y lo ordena de acuerdo con la

fecha de ingresos?Almacena los artculos de limpieza y qumicos porseparado?Mantiene los anaqueles separados del piso a una alturamnima de 15 cm.?


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SERVICIODESCRIPCIN SI NO

Distribuye las reas a los trabajadores, de tal manera queuna misma persona no sirva comida, monte las mesas y

retire los platos sucios?Evitar el manejo no higinico de loza, cristalera y plaqu?

Ejemplo:

CORRECTO INCORRECTO

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EmpresaRestaurantes: una gua para mejorar

INSTALACIONES Y EQUIPODESCRIPCIN SI NO

Planea las tareas, de manera que los empleados

optimicen el tiempo y la ruta de produccin?Coordina tareas para que los empleados no tengan quecruzarse no retroceder, y as evitar cadas, encuentros yderrames?Mantiene una iluminacin apropiada en todas las reas?Elimina la basura lo ms pronto posible? Limpia ydesinfecta regularmente los recipientes?Lava y desinfecta constantemente las superficies decontacto de comida?Organiza programas de limpieza que expliquen quearticulo se va a limpiar, la frecuencia con la que deberrealizarse, que usar y quien lo tiene que hacer?Organiza programas de control de plagas?

Disea flujos de trabajo?Ordena las tareas que se siguen para preparar unalimento, comenzando en el rea de recepcin y terminadoen el comedor?Determina los puntos de control crticos en la produccinde alimentos?

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Siempre considere:

Cumplir o exceder los requisitos legales de seguridad. Mantenerla seguridad mejora la calidad y ayuda a reducir costos

Recordar que la comida que se almacena, prepara y sirveadecuadamente tiene mayores probabilidades de mantener su calidad

Tomar en cuenta que la capacitacin es un elementofundamental para la prevencin de accidentes. Si no elabora y aplica unprograma de seguridad e higiene, o esta no se encuentra actualizado,apyense en el siguiente ejemplo:

Revise si su empresa cuenta con los siguientes puntos para elaborar unprograma de seguridad e higiene!

PROGRAMA DE SEGURIDAD E HIGIENEDESCRIPCIN SI NO

Define claramente cuales con los medios de promocingeneral de seguridad e higiene en su restaurante?Especifica cules son las normas y reglas a seguir?Toma en cuneta los elementos legales obligatorios parauna empresa cono la suya?Define cuales son los equipos de proteccin necesariospara cada uno de los puestos?Determina cuales con las acciones de capacitacin

necesarias, de acuerdo con las necesidades de laempresa, a que puestos se dirige, as como la periodicidadde las mismas?

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DESCRIPCION SI NOSeleccionar las medidas a tomar en la empresa para laevacuacin del personal en casos e emergencia?Realiza programas de primeros auxilios?Realizar recorridos frecuentes en las empresa, con elobjetivote detectar cuales serian las condiciones insegurasque ocasionaran un accidente tanto a lo trabajadores como alos comensales?Identifica los peligros que pueden ocurrir en al camino de losalimentos (desde la recepcin de la mercanca hasta suconsumo)?Observa a sus trabajadores en accin?Estructura mecanismos para la investigacin ydocumentacin de los accidentes, con el objetivo de queestos no vuelvan a ocurrir?

Por ultimo, tome en cuneta las siguientes recomendaciones:SIEMPRE: Exija a sus trabajadores que usen ropa limpia en el trabajo

Exija que cubran el cabello, ya que es requerido por los cdigosde salubridad

Asegrese de que todos se apeguen a las reglas

Asegrese de que se realice una limpieza continua para evitaraccidentes.

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NUNCA permita que: coman o fumen dentro del rea de preparacin de alimentos

usen joyera

manejen artculos de montaje de mesas sin aseo adecuadode manos

apilen los platillos para cargar varios a la vez.

Ensee a sus trabajadores la relacin que existe entre la buena higienepersonal y la higiene alimenticia.

Exija una higiene personal estricta, ya que esta deber ser un requisitoen la contratacin, promocin, aumento de sueldo e incentivos y, portanto, deber estar incluida en las avaluaciones de desempleo.

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8. VALORACIN INTEGRAL DE SU EMPRESA

En este apartado podr identificar al comportamiento integral de suorganizacin respecto a los factores revisados.

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Retome los resultados de los diagnsticos y seale con un punto (.) latendencia de cada factor.

Una los puntos y grafique su tendencia integral.

Nivel de valoracin y tendenciaContribucinFactor No

existemnima mediana

Optima

Organizacin del trabajoSistema del trabajo ycalidad en el servicioCapacitacinSistemas de

remuneracionesCondiciones de trabajo

Le sirvi esta gua?

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Compare su tendencia de comportamiento organizacional con elsiguiente cuadro:

Comportamiento: En este nivel las empresas:

Mnimo(no existe)

Se caracterizan por el hecho de seradministradas de manera nica y directa porel dueo del negocio. El estilo de direccincarece de visin, los elementos de carctertcnico-administrativo que se observan sonlos mismos para permanecer en el mercadoy los esfuerzos por mejorar el negocio sonescasos o nulos.

Mediano(contribucin mnima)

Se aprecian ciertos esfuerzos por imprimirun estilo de direccin con mas orden yvisin sin embargo, los elementos tcnico-administrativo que se observan no sonsignificativos. se identifican inquietudesempresariales por encontrar apoyosinstitucionales que les permitan solucionarsu problemas organizacionales y, por tanto,tener la posibilidad de mejorar su negocio

Adecuado(contribucin mediana)

Cuentan con un mismo sistema deadministracin adecuado. El estilo dedireccin esta orientado al aprovechamientode sus recursos, existe una visin delnegocio. Los elementos tcnico-administrativo que se observan reflejan uninters de los directivos por generar bienes oservicios de calidad, as como de compensardebidamente a sus trabajadores y tener una

imagen aceptable en el mercado.

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Comportamiento: En este nivel las empresas:Excelente(contribucin optima)

Tiene claras evidencias de unaadministracin enfocada al ptimo

aprovechamiento de los recursos. El estilode direccin se orienta a una visin muy biendefinida, se observa una sistematizacinintegral de los elementos tcnico-administrativos para el logro de objetivos ymetas estratgicamente diseadas, seconsidera la vala del recurso humano y hayacciones de mejora continua. La empresatiene un alto reconocimiento en el mercado.

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ANEXOS

En este apartado encontrara mayor informacin cobre la industriarestaurantera:

I. aspectos cuantitativos sobre la industria restaurantera.II. perfil del puesto tipo.III. proceso de produccin y servicio.IV. condiciones de trabajo.V. instituciones que brindan apoyo a las empresas.

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ANEXO I. ASPECTOS CUANTITATIVOS SOBRELA INDUSTRIA RESTAURANTERAEn la Republica Mexicana, existen aproximadamente 155 mil 246

establecimientos de la industria restaurantera divididos en dos sectores:el segmento organizado, que representa el 4% del sector, y el tradicional,con un 96% en los que laboran 505 mil 727 trabajadores.

El cuadro 1 muestra las diez principales entidades federativas segn elnmero del establecimiento y trabajadores ocupados:

CUADRO 1Personal ocupado y nm ero de establecimientosEntidad Establecimientos Trabajadores

Federativa Numero % Numero %1. Distritofederal 21 061 18.1 88 959 23.32. Veracruz 10 484 9 25 366 6.63.Estado deMxico 9 959 8.5 25 657 6.74.Jalisco 7 343 6.3 25 646 6.75.Puebla 5 378 4.6 12 184 3.26.Chiapas 4 815 4.1 9 616 2.57.Oaxaca 4 621 4 8 844 2.38.Guanajuato 4 453 3.8 11 519 3.19. Guerrero 3 814 3.3 11 874 3.110.Michoacn 3 865 3.3 10 163 2.7Cabe considerar que el numero de empleados generados representa el1.9 % del total nacional. De esta cantidad, el 55.2 % se ubico en el sectortradicional y el 44.8%, en el organizado.

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CUADRO 2Desglosado cuantitativo de tipos de establecimientoSector Numero de

establecimiento% Empleo % ventas %

Sectororganizado

7 351 5 226 855 4.8 32 587 45

Sectortradicional

147 985 95 278 872 55.2 39 755 55

TOTAL 155 246 100 505 727 100 72 287 100

Como resultado de la aplicacin de una estrategia de investigacin paraconocer el comportamiento organizacional de 13 empresaspertenecientes a la industria restaurantera, se obtuvieron datoscuantitativos sobre la organizacin del trabajo, capacitacin de recursohumano, plantacin y control de la produccin, medicin y mejoramientode la productividad, instrumentacin de sistemas de remuneracin y lorelativo

Documents

Guía empresarial - Restaurantes