Texto Guía Gerencia Empresarial

Escuela Profesional de Enfermera

TEXTO GUIACURSO DE:

GERENCIA EMPRESARIAL

CICLO: VII

PROFESORA RESPONSABLE:Mg. NILDA ELIZABETH SALVADOR ESQUIVEL

Semestre 2015 - I

Lima Per

Material didctico para uso exclusivo en clase

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERALASIGNATURA:Gerencia EmpresarialPROFESORA:Mg. Nilda Salvador Esquivel TEMA :Innovacin y Emprendimiento empresarialSESION :01

II.-OBJETIVO DE LA SESION:El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Valorar el emprendimiento empresarial en la sociedad actual Demostrar saberes previos en administracin y Creacin de Microempresas Formula ideas de negocio en el campo de la salud

III.-CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES: Innovacin- emprendimiento empresarial

IV.-METODOLOGIA: Exposicin- dilogo Dinmica grupal Taller 1: Video foro: Visin del futuro

V.-MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION: Texto gua Presentacin multimedia Direcciones electrnicas

VI.-EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de multimedia

VII.- EVALUACION Participacin individual y grupal en la clase

VIII.-BIBLIOGRAFIA

Nueno, Pedro .Emprendimiento hacia el 2020 Ediciones Deusto Barcelona 2009

.............................................................................................................. VoBo Jefe Departamento AcadmicoFirma del Profesor

INNOVACIN Y EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

El emprendimiento empresarial, es una alternativa diferente a la ya conocida, y que adems, permite ms libertades a quien la ejerce. Pero qu es el emprendimiento empresarial?, se podra definir este como la iniciativa de un individuo para desarrollar un proyecto de negocios o una idea en particular que genere ingresos, es decir, crear una microempresa. Veamos como lo define Jeffrey A. Timmons, profesor de enfoque empresarial y autor de The Enterpreneural Mind: Significa tomar acciones humanas, creativas para construir algo de valor a partir de practicamente nada. Es la bsqueda insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de stos. Requiere una visin y la pasin y el compromiso para guiar a otros en la persecucin de dicha visin. Tambin requiere la disposicin de tomar riesgos calculados.La idea de conseguir un empleo seguro ya no es tan seguro ni motivante, por lo cual, algunas personas han decidido optar por otra alternativa, en la cual encontramos El Emprendimiento Empresarial, ya que estas personas se han visto sin empleo, han tenido la necesidad de buscar una nueva salida, al igual que sucede en el libro quin se ha llevado mi queso?, del Dr. Spencer Johnson, vemos que a estas personas se les acab el queso y tuvieron que salir a buscar uno nuevo.Al emprendimiento empresarial se le haba restado importancia, pero actualmente se le ve como una posibilidad de alcanzar al progreso en las naciones en va de desarrollo. Entre las ventajas que tiene el emprendimiento empresarial, encontramos: la posibilidad que tiene el individuo de manejar su propio tiempo y ser su propio jefe, tomar decisiones autnomas, ingresos crecientes, adems de que genera empleo.En los ltimos aos, la microempresa ha tenido un gran crecimiento, trayendo consigo un aumento del empleo. Debido a las ventajas que aporta la microempresa para el desarrollo de una nacin, se han creado muchas entidades gubernamentales y no gubernamentales alrededor del mundo para ofrecer apoyo a este tipo de proyectos.A pesar de que las estadsticas muestran las ventajas que tiene la microempresa en el desarrollo econmico, y que existen un sinnmero de organizaciones para apoyar estos proyectos, la razn principal por la que muchos no se atreven a emprender una microempresa es el miedo, a qu? Al fracaso, podemos decir que el software mental implantado desde la niez es estudiar y conseguir un empleo seguro, por lo tanto es de esperarse que la idea de irse por otro camino diferente despierte ciertas dudas, an as, lo ms importante al emprender una microempresa es tener clara la visin de hacia donde se quiere llegar, y despus crear un plan de accin con respecto a sus metas personales.Seguramente muchos habrn escuchado historias de xito de algunos empresarios que comenzaron sin nada y hoy da son muy exitosos. Podramos citar a muchos, pero el objetivo de este artculo es motivar al lector a investigar sobre el tema y emprender su propio proyecto empresarial. Existen muchas historias de empresarios exitosos, y eso demuestra que aunque existan muchas dificultades en el emprendimiento empresarial, es un camino viable que ya ha sido recorrido por otros, por lo tanto, si otro pudo hacerlo por qu no usted?.La palabra emprendedor tiene su origen en el vocablo francs entrepreneur (pionero). Actualmente, el Diccionario de la Academia de la Lengua Espaola define al emprendedor como el que emprende con resolucin acciones dificultosas o azarosas, de manera que emprender consiste en acometer y comenzar una obra, un negocio, especialmente si encierran dificultad o peligro.En trminos econmicos, el emprendedor empresarial podemos definirlo como aquella persona que planea, ejecuta y desarrolla un proyecto de negocios o empresa, con la finalidad de aprovechar oportunidades de mercado o satisfacer necesidades de generacin de ingreso propio. De ah que la metodologa GEM especifica la existencia de dos tipos de emprendimiento empresarial: por oportunidad y por necesidad.El conjunto de variables que determinan la decisin de emprender un negocio, suelen ser clasificadas en dos grupos: factores de entorno y los factores personales correspondientes al emprendedor.Segn la sistematizacin efectuada por Garca et. al (2004), los factores de entorno comprenden a: las economas de localizacin, las economas de urbanizacin, el entorno financiero, la intervencin y la regulacin econmica, la coyuntura econmica, el capital social, la cultura empresarial de la sociedad, la capacidad investigadora/innovadora regional, la estructura sectorial de la actividad econmica, los movimientos de poblacin e inmigracin, la estructura empresarial por tamao de las empresas. En tanto que entre los factores personales se incluye a: la necesidad de conseguir logros, el control interno, la tolerancia a la ambigedad y la capacidad para asumir riesgos, la orientacin a la oportunidad, el fuerte compromiso, la insatisfaccin con el trabajo asalariado, la seguridad personal, la formacin, el entorno familiar y social, la edad, la configuracin del equipo directivo, el temor al fracaso y el fracaso empresarial, la capacidad de financiacin.En la lnea de los factores de entorno, Lounsbury (1998) seala que los aspectos sociales y culturales condicionan las actitudes de emprendimiento de las personas.Benavente (2008) resume que entre las variables que condicionan la entrada de nuevas empresas al mercado, por ende emprender nuevos negocios, estn: la existencia de economas de escala, la concentracin de mercado, crecimiento o decrecimiento de mercado, el ciclo econmico.

A nivel de las investigaciones de corte emprico, en la lnea de los factores personales, Kantis (2004), sobre la base de un estudio efectuado para un grupo de pases de Amrica Latina, concluye que entre las principales motivaciones para emprender un negocio estn: lograr la realizacin personal, poner en prctica sus conocimientos, mejorar su nivel de ingresos, contribuir a la sociedad, ser su propio jefe, ser adinerado, ser como un empresario que admiraba, obtener status social, seguir la tradicin familiar de estar en los negocios, estar desempleado, no poder estudiar. En el caso peruano, en el marco del GEM, el estudio efectuado por ESAN (2010) encuentra que los principales motivos para el emprendimiento empresarial por oportunidad son: el inters de obtener mayor nivel de ingreso y el deseo de independencia.Segn Blanchflower y Oswald (1998), la falta de capital es una de las variables ms mportantes que condicionan o limitan el deseo de emprender un negocio. En tanto que la educacin que est relacionada al capital humano afecta en sentido inverso la probabilidad de convertirse en empresario (Evans y Jovanovic, 1989).En un estudio efectuado para Colombia, Destr y Henrard (2004), citado por Guataqu et. al (2009) encuentra que la probabilidad emprendedora de generar ingreso propio depende, en sentido inverso, del nivel de la educacin y, en sentido directo, de la edad, la tenencia de hijos LAS DOCE CONDUCTAS BSICAS DE LOS EMPRENDEDORES EXITOSOS

1. Pasin.- Los emprendedores son sobrevivientes apasionados. Si usted no es apasionado con su objetivo o meta de vida, no sobrevivir a largo plazo. La pasin es el ingrediente que hace que todo tome su lugar, hace sobrevivir a las largar horas que se requieren para poner a funcionar su plan de vida.[/pre]2. Visin.- Cada emprendedor necesita un plan. Entre en el futuro y defina sus metas, sepa qu es lo que realmente desea en diez, cinco o un ao. Entonces empiece a trabajar, definiendo los pasos estratgicos que lo llevar al xito. Lo que est haciendo ahora determinar dnde estar usted en dos aos; es as de simple, trabajando a partir de sus metas, usted gana una perspectiva ms clara de cules son sus prioridades inmediatas y necesidades en el presente.3. Iniciativa y aprendizaje.- Si siendo un emprendedor cree que lo sabe todo, entonces no lograr nada ms. Los emprendedores exitosos reconocen que estn aprendiendo siempre y que pueden aprender de todos cada da. Si usted no est dispuesto a escuchar y a aprender, se estar negando muchas oportunidades.4. Auto exigencia.- Como emprendedor nadie estar a cargo de usted sino usted mismo. Debe hacerse responsable de sus acciones. 5. Determinacin y coraje.- Debe ser claro y oportuno en la toma de decisiones. El emprendedor debe tener su plan de vida y anticiparse a las dificultades, debe estar en la capacidad de identificar cundo algo est mal y corregirlo. Los emprendedores tienen que aceptar los problemas, tomar decisiones y solucionarlos con eficacia.6. Creatividad.- La creatividad es una cualidad de los emprendedores que debe ser ejercitada permanentemente, puesto que es el proceso por medio del cual las ideas son generadas, desarrolladas y transformadas en valor agregado.7. Innovacin.- No es necesario inventar lo que ya esta inventado, pero si es necesario identificar nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar diferenciacin.8. Oportunidad.- Identifica necesidades, problemas y comportamientos de las personas que viven a su alrededor y trata de presentar alternativas de satisfaccin o solucin segn sea el caso.9. Trabaja en equipo.- Le agrada trabajar en equipo, es decir buscando unificar ideas y logrando consensos ante problemas que se le presenta..10. Seguridad.- Es optimista y seguro, no dice se podr, dice se har. Su filosofa es: Del error se a prende.11. Asertivo.- No da rodeos. Va al grano. Manifiesta lo que piensa, siente y quiere sin lastimar a los dems.12. Organizacin.- Es una persona organizada. Establece un cronograma de las actividades que se programa con ajustes permanentes.

INNOVACION EMPRESARIAL EN EL PERULa innovacin es una funcin crtica para las empresas. En el presente artculo se presentan algunos conceptos, modelos e ideas relacionadas con la innovacin empresarial, como la innovacin sostenible .Cuando se hace referencia al tema de la innovacin empresarial, el abanico de posibilidades que se presenta para abordar el tema resulta amplio y hasta confuso. Existen teoras y tratados con respecto a la innovacin de productos, a la gestin de la innovacin en s misma, a su aplicacin en la estructura organizacional, entre otros enfoques, aportes y planteamientos. Su estudio y enseanza se desarrolla desde hace varias dcadas en las escuelas de negocio, adems de que hace algunos aos existe una suerte de boom de eventos, consultores y publicaciones en el tema. En esta lnea, diversos pensadores y personalidades sean acadmicas o pragmticas han mostrado su inters en el tema y existen diversos puntos de vista con respecto a ella. As, la innovacin es un concepto muy actual que plantea retos a las gerencias de todas las empresas y ms an, a las latinoamericanas. Ante diferentes modelos e ideas con respecto a la innovacin empresarial, en este artculo se presentan ideas relevantes sobre el tema para luego proceder al planteamiento de cuatro casos muy significativos en el mundo de negocios de Per. De forma que se tenga un panorama del desarrollo de la innovacin en dicho pas sobre la base de las experiencias de destacadas compaas en la mencionada economa.La innovacin sostenible versus la disruptiva se da a travs de un nuevo producto que crea un nuevo mercado. La innovacin disruptiva no se da de manera frecuente ni rutinaria ni la empresa tiene un proceso determinado para desarrollarla. Por ejemplo, el caso de Amazon que creo un nuevo canal de venta de libros a travs del Internet. Otro ejemplo es el de automviles alimentados con fuentes de energa alternativas que implica el desarrollo de motores totalmente diferentes a los que priman en la industria automotriz actual y que revolucionarn el mercado .Segn Clayton Christensen, reconocido profesor de la Universidad de Harvard, la innovacin puede ser sostenible o disruptiva en el tiempo. As,se tiene:La innovacin sostenible se refiere a las mejoras que se hacen a los productos, servicios o procesos.Las empresas, por ejemplo, pueden lanzar al mercado un nuevo tamao del producto, modificar el empaque, ofrecer nuevas variedades, entre otros. Lo importante es que el mercado reciba estas modificaciones de productos y las acepte a travs de las compras de los mismos. Por ejemplo, una empresa que produce y comercializa t filtrante puede decidirse a lanzar al mercado otros filtrantes de variedades como la manzanilla o el ans. La empresa por lo general tiene preferencia por el desarrollo de innovaciones sostenibles dado que mejora lo que viene haciendo y conoce el mercado. La innovacin disruptiva se da a travs de un nuevo producto que crea un nuevo mercado. La innovacin disruptiva no se da de manera frecuente ni rutinaria ni la empresa tiene un proceso determinado para desarrollarla. Por ejemplo, el caso de Amazon que cre un nuevo canal de venta de libros a travs del Internet. Otro ejemplo es el de automviles alimentados con fuentes de energa alternativas que implica el desarrollo de motores totalmente diferentes a los que priman en la industria automotriz actual y que revolucionarn el mercado automotriz.

Algunos casos de innovacin en el PerLas experiencias exitosas que se citarn son: el fast food de venta de hamburguesas Bembos Buger Grill, la productora Caf Altomayo, la empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de gaseosas Kola Real, y el centro comercial Mega Plaza. Bembos Burger Grill: Bembos se cre en junio de 1988 por dos jvenes empresarios peruanos que decidieron ingresar al sector de hamburguesas. En esa poca, no haba mayor competencia en el sector, la cual estaba representada por algunos restaurantes locales que ofrecan este tipo de comida.Su primer local se ubic en el distrito limeo de Miraflores. Para esto reunieron US$30.000 con recursospropios y prstamos. En 1990 se inaugur el segundo establecimiento de la empresa en el distrito de San Isidro. Sus locales destacaron por su diseo moderno en que se resaltan los colores rojo, amarillo y azul.Bembos se dirigi principalmente al mercado de jvenes de los niveles socioeconmicos (NSE) A y B. En 2004, inici su expansin nacional inaugurando el primer local en provincias. La expansin internacional empez en 2006 con el inicio de las actividades de su primera franquicia en la India..La estrategia de la empresa es la diferenciacin, basada en la alta calidad de sus productos. La hamburguesa de Bembos se caracteriza por su alta calidad, fina carne, sabor agradable y cocido al carbn. Adems desarroll una gran variedad de combinaciones como la hamburguesa francesa, alemana, parrillera, hawaiana, entre otras. Bembos tambin ofrece combos (opciones de hamburguesas con papas fritas y refresco), hamburguesas servidas en plato, ensaladas, postres, entre otros. La compaa ha ido innovando a travs del tiempo en sus actividades. Por ejemplo, la creacin de su hamburguesa al plato represent un aumento del 50% en sus ventas.La competencia aument de manera importante en la dcada del 90. En 1993 ingres la multinacionalBurger King al mercado peruano. Y en 1996 lo hizo McDonalds. En el sector de fast food, Bembos tambin tiene la competencia de empresas de pizzas, pollos a la brasa, comida china, sndwiches de diversos tipos, entre otros. Ante la mayor competencia, la empresa continu con su enfoque de diferenciacin basado en su buen producto y servicio e innovacin en sus actividades. Si bien los precios de sus productos son diferenciados, ante el aumento de la competencia, en lugar de bajar precios Bembos decidi ofrecer, adems de la hamburguesa grande, la hamburguesa mediana y la hamburguesa pequea (junior) como opciones para atender al mercado, sin descuidar su alta calidad. Bembos cuenta con cuarenta locales y ha logrado que su mercado se identifique y sea muy leal con su marca. Tiene el mrito de ser lder en un sector altamente competitivo y en donde tiene aproximadamente el 50% de participacin. La constante innovacin en un sector altamente competitivo, le ha permitido a Bembos mantenerse como lder durante estos aos. Como dice su lema: Como Bembos no hay otra. Caf Alto mayo: La empresa Altomayo forma parte del consorcio Perhusa, de la familia Perales y Huancaruna, que se dedica a la produccin y exportacin del caf. Perhusa es el principal exportador de caf peruano. El caf es cultivado en los valles altoandinos o zonas de selva alta del pas y con Perhusa, trabajan de manera directa e indirecta 40.000 familias. Entre los participantes que producen caf en el mercado local se puede mencionar a Nestl, el grupo Romero, y el grupo Gloria. Nestl tiene las marcas Nescaf y Kirma, el grupo Romero la marca Cafetal, y el grupo Gloria la marca Mnaco. Nestl tena el 90% de participacin en el mercado de caf instantneo.En mayo de 2002, la empresa Altomayo lanz al mercado el caf instantneo Altomayo con el objetivo de obtener el 12% de participacin en el primer ao. De esta manera, la empresa desarroll una estrategia de integracin vertical hacia delante, considerando que el consorcio Perhusa ya tena ms de cuarenta aos en la produccin de caf.El caf instantneo Altomayo tiene un envase atractivo. No solo tena la presentacin de lata de 200 gr. y 50 gr. sino que tambin tena presentaciones en envases de vidrio de 200 gr. y 50 gr. El precio se estableci en 10% menos de la competencia. Para la distribucin, Altomayo hizo una alianza con Unilever. En cuanto a la promocin se hicieron degustaciones y en los comerciales de televisin se present el mundo Altomayo en donde se destacaba la naturaleza. El lema de Altomayo era: el sabor natural del caf. Con estas acciones, la empresa Altomayo entr al mercado de caf instantneo y pudo crear una importante posicin en dicho mercado. Caf Altomayo tuvo una participacin de 12% al cuarto mes de su lanzamiento y en marzo de 2003 su participacin lleg a 23% en el mercado de caf instantneo. Kola Real a inicios de la dcada de los 80, la familia Aaos se dedicaba a la actividad agrcola en la provincia de Ayacucho, al interior del Per. Por la amenaza terrorista que asol dicha ciudad en el mencionado decenio, la familia tuvo que dejar el campo y mudarse en 1982.En 1988, la familia cre Industrias Aaos, empresa dedicada a la elaboracin y distribucin de bebidasgaseosas. Los Aaos lanzaron al mercado la bebida gaseosa Kola Real la cual busc posicionarse en el mercado como la bebida del precio justo. El producto tuvo la aceptacin inmediata del mercado.

El modelo de negocio se bas en ofrecer productos de calidad a precios inferiores a los de la competencia.Se orientaron principalmente al mercado de los niveles socioeconmicos C, D, y E. Adems, no contaban con una flota de transporte propia sino contrataban a terceras personas para la distribucin de sus productos. Asimismo, la empresa no pagaba regalas dado que contaba con marcas propias,y eran austeros en los gastos y no invertan importantes sumas en publicidad. Kola Real se orient a satisfacer la necesidad de bebidas gaseosas de segmentos de bajos ingresos y ampli su mercado. A travs del tiempo, crearon plantas diversas ciudades del Per como Huancayo (1991), Andahuaylas (1992), Bagua (1993), Sullana (1994), Lima (1997) y Trujillo (1998).La internacionalizacin de la empresa se inici en el ao 1999. La empresa tiene plantas en Venezuela(1999), Ecuador (2001), Mxico (2003), Costa Rica (2004), Guatemala (2005) y Tailandia (2006).La compaa tambin diversific sus productos y actualmente su oferta se da en las categoras de bebidas gaseosas (Kola Real, Big Cola, Oro, First), Bebidas energizantes (Sporade), Agua (Cielo, Free Light), Jugos (Pulp, Cifrut) y Cerveza (Franca, Caral).

La familia Aaos Jeri, que inici su empresa dedicada a la produccin y comercializacin de bebidasInnovacin, con 15 trabajadores en 1988, ha logrado que se convierta en una empresa multinacional cuenta con 17 plantas a nivel nacional y en diversos pases, que tienen un nivel de produccin de 3.000 MM de litros al ao y cuenta con 8500 empleados.

Mega Plaza: En Per los centros comerciales se crearon a fines de la dcada del 70. En esa poca se construyeron los centros comerciales Camino Real y Plaza San Miguel. En las dcadas de los 80 y 90 continu el desarroll del sector y se fueron creando en distritos de fcil acceso a zonas residenciales. En 1997 se cre el Jockey Plaza en el distrito de Surco (clase media alta), que presentaba grandes dimensiones y una amplia rea de estacionamientos.

Sin embargo, a travs del tiempo se apreci el requerimiento de estos servicios en zonas distintas, como Lima Norte, donde la mayora de la poblacin perteneca a los niveles socioeconmicos C y D.En la zona norte de Lima, que incluye los distritos de Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente de Piedra y San Martn de Porras, se haba producido un importante cambio demogrfico en las ltimas dcadas. Tena una poblacin estimada de 1,7 millones de personas, lo que representaba el 25% de la poblacin de Lima, y la mayora de sus pobladores pertenecan a los NSE C, y D. administradora Panamericana desarroll e implement el proyecto Mega Plaza en Lima Norte.

La empresa identific la oportunidad de entrar a un nuevo mercado, donde se presentaba la necesidad insatisfecha de los pobladores por contar con un Centro Comercial cercano. No haba un desarrollo comercial de competidores como el que se pensaba realizar con el MegaPlaza. El centro comercial Mega Plaza se cre en 1992 en el distrito de Independencia, en Lima Norte. Tiene un rea de 96.000 metros cuadrados y una amplia playa de estacionamiento. El MegaPlaza consider en su diseo el perfil del mercado al que se dirige, por lo que la construccin se asemeja a una plaza de provincia del interior del Per, en donde la gente busca reunirse. Cuenta con ms de 140 tiendas, siendo las tiendas ancla Tottus y RipleyMax. Adems, tiene un amplio gimnasio (Golds Gym), un cine con nueve salas (Cinemark), un rea de juegos (Coney Park), un amplio food court con varios restaurantes: Pizza Hut, Pardos Chicken y KFC, entre otros.

El Mega Plaza se ha constituido como un modelo de centro comercial y atiende los requerimientos de su mercado de Lima Norte. Durante su primer ao de actividades logr en promedio 1.200.000 visitas mensuales, siendo el 83% de los visitantes los residentes Lima Norte. Al final del primer ao se tuvieron ventas superiores en 33% a lo proyectado, llegando a US$91 millones.

Lecciones Analizando las cuatro experiencias presentadas, se puede afirmar que tanto Bembos como el MegaPlaza partieron de una innovacin disruptiva y crearon nuevos mercados. Esto se puede observar en que ambas organizaciones revolucionaron las industrias en las cuales participan en el Per, a travs de la creacin de conceptos inexistentes en el momento de su lanzamiento en los segmentos a los cuales se dirigieron. De all parti su xito empresarial. Bembos introdujo la idea del fast food moderno y de hamburguesas al pas y el Mega Plaza fue el primer centro comercial dirigido a los NSE de bajos recursos. Esta ltima experiencia es adems una muestra de un concepto muy en boga actualmente, los negocios inclusivos o la inclusin de los sectores menos favorecidos de la poblacin en la cadena de valor de una organizacin sea como cliente, proveedor u otro rol. Altomayo y Kola Real optaron por una innovacin sostenible desarrollando importantes mejoras en productos para el mercado existente. Sin embargo, cabe mencionar la innovacin en los empaques de vidrio por parte de la primera y en el modelo de negocios por parte de la segunda. Esto ltimo ha sido clave para el desarrollo de la compaa de gaseosas y en trminos gerenciales, puede ser considerado como algo radical. En los cuatro casos presentados se puede afirmar que la principal fuente de innovacin fueron los cambios en la industria o mercado. Bembos y MegaPlaza mediante el aprovechamiento de la sofisticacin del consumidor limeo (el primero enfocado a los niveles socioeconmico A y B y el segundo a los niveles socioeconmicos ms bajos). Adems, en el caso de MegaPlaza se observ un cambio demogrfico en los ltimos aos. Altomayo y Kola Real aprovecharon la oportunidad de ofrecer productos ms baratos, y de buena calidad, ajustados al poder adquisitivo de los consumidores.Es por ello que toda gerencia debe estar al tanto del pulso y condiciones de su mercado. En cuanto a un anlisis de la curva S en estas cuatro experiencias, no se puede apreciar el final o decline de algn avance tecnolgico, se trata de categoras que estn en un proceso de franco crecimiento.

Finalmente, las cuatro iniciativas parten de empresas totalmente peruanas que compiten con transnacionales en diferentes escalas, lo que es una clara manifestacin de que es posible innovar desde compaas de pases en vas de desarrollo lo que abre posibilidades concretas de crecimiento para los gerentes de estas organizaciones. Decidir si se pensar en innovacin disruptiva o sostenible y qu cambios de mercado se aprovecharn, pueden ser los primeros pasos para asumir este reto.

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERALASIGNATURA:Gerencia EmpresarialPROFESORA:Mg. . Nilda Salvador EsquivelTEMA:Las Empresas . SESION :02

II.-OBJETIVO DE LA SESION:El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Elaborar un esbozo del plan de empresa en salud Identificar requisitos y trmites para la constitucin de una empresa

III.-CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES: Las Empresas Definicin Recursos de las empresas

IV.METODOLOGIA: Exposicin- dilogo Dinmica grupal Lectura: La fase prenatal Taller 2: Exposicin de conclusionesV.-MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION: Texto gua Presentacin multimedia Direcciones electrnicas



VIII. BIBLIOGRAFIA

http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/Guia_Constitucion_empresas.pdf

..............................................................................................................VoBo Jefe Departamento AcadmicoFirma del Profesor

LAS EMPRESAS

I. CONCEPTOLas empresas son organizaciones que producen bienes o prestan servicios, emplean personas, utilizan tecnologas, requieren recursos y necesitan de administracin. II. CARACTERSTICAS 1. Orientadas a obtener ganancias: Conseguir utilidades 2. Asumen riesgos: Implica tiempo, dinero y esfuerzo. Adems, siempre existen riesgos pues no se trabaja en condiciones de certeza. Por lo tanto, es necesario que las empresas realicen pronstico de lo que pueda suceder.3. Dirigidas por una filosofa de negocios: Las empresas toman decisiones sobre mercados, costos, precios, competencia, etc. 4, Se evalan de un punto de vista contable: Las inversiones y los retornos deben registrarse, procesarse y medirse en trminos de dinero. 5. Ser reconocidas como negocios por el entorno: Son requeridas por otras empresas que les suministran entradas, consumen salidas y compiten con ellas. 6. Constituyen propiedad privada: Controlada y administrada por sus propietarios, accionistas o administradores. III. OBJETIVOS Las empresas buscan alcanzar objetivos especficos, y su razn de ser es cumplirlos. Estos objetivos cumplen diversas funciones, entre ellos se encuentran: Indican una orientacin que la empresa trata de seguir Son una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la empresa Sirven como estndares para comparar y evaluar el xito y la eficiencia Sirven como unidad de medida para verificar la productividad de sus miembrosIV. RECURSOS Es comn sealar los recursos como naturaleza, capital y trabajo.1. Naturaleza: Materiales y materias primas que deben procesarse.2. Capital: Medios de pago para obtener materiales y remunerar la fuerza laboral.3. Trabajo: Intervencin humana o fsica. Sin embargo, las variables que intervienen son muchas ms y ms complejas.V. CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS 1. Fsicos o materiales: Necesarios para ejecutar las operaciones bsicas 2. Financieros: Dinero de disponibilidad inmediata o mediata para enfrentar los compromisos. Garantizan el suministro de los medios para adquirir los dems recursos. 3. Humanos: Constituyen el nico recurso vivo y dinmico. Son las personas que participan en la empresa, deciden qu hacer con los dems recursos inertes y los manejan. 4. Mercadolgicos: Medios usados para localizar, contactar e influir en el mercado de consumidores. Algunos de estos son las actividades de investigacin y anlisis de mercado, publicidad y distribucin. 5. Administrativos: Medios empleados en la planeacin, organizacin, direccin y control. Incluye la toma de decisiones y la coordinacin. VI. FORMALIZACIN DE LAS EMPRESAS En el Per, segn la Ley General de Sociedades N 26887, se entiende por empresa, Asociacin o agrupacin de personas, dedicadas a realizar obras materiales, negocios o proyectos de importancia, concurriendo de manera comn a los gastos que origina y participando de las ventajas que reporte. VII. SOCIEDAD Quienes la constituyen, acuerdan en aportar bienes o servicios para el ejercicio comn de las actividades econmicas.Pueden ser constituidas por cualquier persona, sea natural o jurdica.1. Persona Natural: Ser humano. Para ser sujeto de derechos y obligaciones de carcter mercantil, comercial o secretario se requiere capacidad jurdica.2. Persona Jurdica: Aquellas personas a las que la ley les concede existencia legal. Son representadas por una o ms personas naturales. VIII. CONSTITUCIN DE UNA SOCIEDAD Antes de su constitucin se debe definir el OBJETO SOCIAL que comprende Nombre, Capital Social y Socios.1. Nombre: Se requiere contar con una denominacin o razn social 2. Capital Social: Aporte o inversin que efectan los socios en efectivo o en bienes. Se necesita establecer el monto a usar como capital social3. Socios: Personas que constituirn la sociedad o que se integrarn luego de su constitucin. IX. PASOS PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA EXPORTADORA1. Elaboracin de Minuta de Constitucin La minuta de constitucin es un documento redactado por un abogado. En este, se manifiesta la voluntad de los socios de constituir una empresa. En su contenido se encuentra el pacto social, el estatuto, los datos de los socios, representantes y sus respectivos cargos, etc. Para su obtencin, es necesario cumplir con los siguientes requisitos:a. Reserva del nombre en Registros Pblicos y adopcin de la modalidad empresarialPrimero, se debe de realizar una bsqueda en los ndices de Registros Pblicos. De esta manera, se puede comprobar si el nombre escogido se encuentra disponible. La entrega del resultado se da en el mismo da. Luego, se realiza una solicitud de inscripcin de ttulo para la reservacin del nombre. Para ello, es necesario rellenar un formato con el nombre de los socios, domicilio, modalidad, etc.Finalmente, se obtiene la Reserva de Preferencia Registral un da despus de haber solicitado la inscripcin. Ninguna otra persona pude tomar el nombre elegido dentro de los treinta das naturales. Este trmite tambin puede hacerse en lnea a travs de la pgina www.sunarp.gob.peb. Presentacin de los Documentos PersonalesSe presentan los documentos de identidad de los socios, adjuntando copia simple del DNI. c. Descripcin de la Actividad EconmicaSe presenta una hoja redactada y firmada por los interesados. d. Capital de la EmpresaSe debe indicar los aportes de los socios. Estos tienen que ser detallados en bienes dinerarios (efectivo) y no dinerarios (equipos, muebles, mquinas, etc.). Si se prefiere realizar aportes dinerarios, se debe efectuar un depsito bancario a nombre de la empresa con copia de la minuta y adjuntando la constancia de dicha operacin en original y copia. Si se prefiere realizar aportes no dinerarios, es necesaria la elaboracin de una lista detallada presentada en una Declaracin Jurada simple.2. Elaboracin de Escritura Pblica Tambin llamado Testimonio de Constitucin. Es un documento en el que se deja constancia de hechos y derechos, as como de las declaraciones de las personas intervinientes. Es realizado por un Notario Pblico y se requiere de la Minuta de constitucin (con una copia simple) y el pago de los derechos notariales.3. Inscripcin en el RegistroLuego de la Escritura Pblica, el notario elabora los partes para realizar la inscripcin de la empresa en la Oficina de Registro de Personas Jurdicas de la SUNARP.En el caso, que sea una Sociedad Annima Cerrada, es necesaria la inscripcin en el Registro de Sociedades. Para este trmite, se requieren los siguientes documentos: Formato de solicitud de inscripcin llenado y suscrito. Copia simple del DNI del presentante del ttulo, con la constancia de haber sufragado en las ltimas elecciones. Escritura pblica, donde debe estar contenido el pacto social y el estatuto. Comprobante de depsito por el pago de derechos registrales.

4. Inscripcin en la SUNAT para la obtencin del R.U.C. El RUC es un registro que contiene informacin del contribuyente como identificacin, domicilio, la actividad econmica a la que se dedica, sus tributos, entre otros. Este se encuentra a cargo de la SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria). Al obtener el RUC, la SUNAT identifica al contribuyente con un nmero de once dgitos. Luego de la Escritura Pblica, el notario elabora los partes para realizar la inscripcin de la empresa en la Oficina de Registro de Personas Jurdicas de la SUNARP. Es necesario acogerse a un rgimen. Existen 2 tipos distintos de Registro de Personas Jurdicas empresariales:a. Registro de Sociedades: En este, se inscriben la S.R.L., S.A. y S.A.C.b. Registro de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada: En este registro, se inscribe la E.I.R.L. Luego, se debe de ir al Centro de Servicios al Contribuyente de la SUNAT para realizar la inscripcin. La entidad har la entrega de manera gratuita e inmediata del comprobante de Informacin Registrada que contiene el nmero de RUC y los datos que se brindaron como contribuyente al momento de la inscripcin. Este RUC se utilizar para todas las gestiones ante la SUNAT, es permanente y exclusivo.Los documentos requeridos para efectuar esta inscripcin en la SUNAT, en el caso que lo realice el representante legal de manera personal son los siguientes: Documento de identidad del representante legal. Recibo de agua, luz, telefona fija o televisin por cable, etc. para sustentar el domicilio fiscal.5. Obtencin de Autorizacin y Permisos Especiales De acuerdo al sector en el que se encuentre la empresa, se necesitar la obtencin de algunas autorizaciones y permisos especiales. Por ejemplo: Certificado de libre comercializacin de alimentos, bebidas y de productos naturales fabricados y/o elaborados en el pas. El rea responsable es DIGESA - rea de Certificaciones y Registro Sanitario. El costo es de 5% UIT. Certificacin Sanitaria Oficial de Exportacin. El rea responsable es DIGESA - rea de Certificaciones y Registro Sanitario. El costo es de 0.05% UIT (hasta 20 toneladas) y 1.75% por tonelada adicional.6. Obtencin de Licencia Municipal de Funcionamiento Es la autorizacin otorgada por la municipalidad distrital y provincial para desarrollar actividades econmicas en un determinado local. El plazo mximo para su entrega es de quince das hbiles.Para la obtencin de la licencia de funcionamiento, la municipalidad evaluar la zonificacin y las condiciones de seguridad en Defensa Civil. Adems, se requieres de los siguientes documentos: Solicitud de Licencia de Funcionamiento con carcter de declaracin jurada que incluya nmero de RUC y DNI. Vigencia de poder del representante legal Declaracin Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad o Inspeccin Tcnica de Seguridad en Defensa Civil.La vigencia de la licencia es indeterminada.

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERALASIGNATURA:Gerencia EmpresarialPROFESORA:Mg. . Nilda Salvador EsquivelTEMA:Tipos de Empresas SESION :03

II.-OBJETIVO DE LA SESION:El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de:

Reconocer tipos de empresas , y establece sus diferencias Seleccionar el tipo de empresa a constituir Individual o en sociedad

III.-CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES: Tipos de empresas, caractersticas segn mbito, tamao y forma jurdica: Unipersonal EIRLTDA-Sociedad colectiva

IV.-METODOLOGIA: Exposicin- dilogo Dinmica grupal Taller 3: Presentacin de casosV.-MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION: Texto gua Presentacin multimedia Direcciones electrnicas



VIII.- BIBLIOGRAFIA

Machuca, Alma rosa Las Organizaciones del siglo XXI .Apuntes de Administracin General Per-2000

.............................................................................................................. VoBo Jefe Departamento AcadmicoFirma del Profesor

TIPOS DE EMPRESASI. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESASLas empresas pueden clasificarse en Unipersonales y en Sociedades. Dentro de estas podemos encontrar las siguientes:1. Empresa unipersonal: Empresa Individual de Responsabilidad Limitada2. Sociedades: Estas se subdividen en Civiles y Mercantiles. a. Civiles S. Civil Ordinaria S. Civil de Responsabilidad Limitada b. Mercantiles S. Colectiva S. en Comandita Simple S. en Comandita por acciones S. de Responsabilidad Limitada S. AnnimaII. EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA E.I.R.L. Persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio distinto al de su titular. Realiza el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de pequea empresa.1. Caractersticas Principales La empresa tendr una denominacin seguida de E.I.R.L. La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio, por lo tanto el Titular no responde personalmente por las obligaciones contradas por la empresa. Solo pueden ser titulares de una EIRL, personas naturales. Presenta duracin indeterminada Es de carcter mercantil2. Capital SocialEst constituido inicialmente por los bienes que aporta quien la constituye y es determinado por el titular. Pueden ser:a. Dinerarios: Efectivob. No dinerarios: Mquinas, muebles, equipos.3. rganos de la empresaa. Titular: rgano mximo que tiene a su cargo la disposicin de los bienes y actividades.b. Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y la representacin de la empresa. Es designado por el Titular.Se puede dar el caso que el Titular asuma el cargo de GerenteIII. SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA S.R.L. Es un tipo de sociedad mercantil en la que el capital est dividido en participaciones sociales, integrada por aportaciones de todos los socios quienes no responden de modo personal de las deudas sociales.1. Caractersticas Principales Debe adoptar cualquier denominacin o nombre al que le aadir S.R.L. El Capital Social est integrado por las aportaciones de los socios (iguales, acumulables e indivisibles). Depositado en una entidad bancaria a nombre de la sociedad. El aporte de capital en bienes o efectivo El nmero de socios no puede exceder de 20 personas. Su responsabilidad es limitada.2. rganos de la empresaa. Junta General de Socios: Representa a todos los socios de la empresa.b. Gerencia: rgano encargado de la direccin y administracin de la sociedad. Representante legal. IV. SOCIEDAD ANNIMAEs una asociacin voluntaria de personas que convienen en aportar bienes, a fin de realizar la explotacin de una actividad econmica.1. Caractersticas Principales Es una persona jurdica de derecho privado, de naturaleza comercial o mercantil, segn su objeto social. El objeto social puede ser: comercio, manufactura, servicio, extraccin, etc. Constituida por Escritura Pblica, cuya copia se registra en la Cmara de Comercio. El nmero de socios tiene que ser mayor a 21 y menor a 749.2. Capital SocialRepresentado por acciones nominativas, donde los socios tiene la calidad de accionistas y no responden personalmente a las deudas sociales (responsabilidad limitada).Es necesario que la sociedad tenga su capital suscrito totalmente, y cada accin suscrita est pagada, por lo menos, en un 25%.No se exige un monto mnimo de capital social.3. rganos de la empresa a. Junta General de Accionistas: rgano mximo donde se renen y deciden asuntos por mayora, teniendo en cuenta el nmero de acciones en las que se encuentra dividido el capital.b. Directorio: Elegido por la Junta General de Accionistas. Sus facultades son de representacin legal y de gestin.c. Gerencia: Nombrado por el Directorio. V. SOCIEDAD ANNIMA CERRADA S.A.C. Persona jurdica de derecho privado y de naturaleza mercantil. Puede adoptar cualquier denominacin sealandoSociedad Annima Cerradao S.A.C. Se rige por las normas de la Sociedad Annima.Los socios tienen responsabilidad limitada; es decir, que su responsabilidad se encuentra restringida al capital que aportan. 1. Capital SocialRepresentado por acciones y se integra por aportes de cada uno de los socios, quienes no responden personalmente por las deudas sociales (responsabilidad limitada). Se encuentra dividido en participaciones sociales. 2. Accionistas El nmero de socios no debe ser mayor a 20 accionistas. Las acciones no estn inscritas en elRegistro Pblico del Mercado de Valores. Los socios tienen el derecho de adquisicin preferencial de acciones, salvo que el estatuto establezca lo contrario. Es decir, si se desea transferir acciones de forma total o parcial a terceros, deben ser avisados previamente y si lo desean, ejercer su derecho.

VI. SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA S.A.A. Persona jurdica que recurre al ahorro del pblico en busca de financiamiento opara constituir y/o aumentar su capital. Puede adoptar cualquier denominacin sealandoSociedad Annima Abiertao S.A.A.Los socios tienen responsabilidad limitada; es decir, que su responsabilidad se encuentra restringida al capital que aportan.1. Accionistas El nmero de socios debe ser mayor a 750 accionistas. Las acciones estn inscritas en elRegistro Pblico del Mercado de Valores y son supervisados por la CONASEV. La sociedad efecta oferta pblica de acciones u obligaciones convertibles en acciones.VII. TIPOS DE EMPRESAS MYPES 1. Micro empresas: Puede contar con un nmero de trabajadores de 1 a 10. Sus ventas anuales pueden ser como mximo de 150 UIT.2. Pequeas empresas: Puede contar con un nmero de trabajadores de 1 a 100. Sus ventas anuales pueden ser como mximo de 1700 UIT.EMPRESAS EXITOSASSegn Juregui, Alejandro son 10 los principios que se deben tener en cuenta para desarrollar una empresa exitosa, ganar a la competencia y salir adelante en el mundo competitivo actualLas prcticas que generan empresas ganadoras en la actualidad:1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad:La calidad siempre ser factor determinante en la decisin de compra de las personas, un producto de mala calidad sufrir de estancamiento a largo plazo y por lo tanto es necesario probar, reprobar y mejorar siempre las especificaciones de los productos o servicios.2. Bsqueda de una servicio superior: Destacarse por la calidad de los servicios que se ofrecen ser siempre garanta de fidelidad en los clientes. El servicio al cliente es el espacio propicio de interaccin con los consumidores, debe buscarse la satisfaccin del cliente como objetivo3. Buscar establecer los precios ms competitivos: A calidades iguales, ser el precio el factor determinante en cualquier compra, la eficiencia (producir a menos costo sin sacrificar la calidad) ser garanta de competitividad en el largo plazo.4. Establecer el precio correcto es una estrategia fundamental de la empresa5. Buscar la participacin de mercado ms alta: Las empresas en el mundo de hoy buscan mantener un market share o participacin de mercado suficiente para generar volmenes de produccin altos. A mayor participacin, mayores ganancias y oportunidades de desarrollar economas a mejor escala.5. Adaptacin y personalizar: Las empresas ganadoras desarrollan productos "a la medida de los consumidores", buscando personalizar al mximo los productos con el objeto de generar exclusividad. Establecer estrategias de marketing para ampliar el mercado.6. Mejorar constantemente: En todos los procesos de la empresa. Ofreciendo mejoramiento contino del producto. El caso ms evidente son los computadores y la tecnologa, industrias que ofrecen productos ms rpidos y mejores constantemente. El proceso de deming sirve de gua .7. La innovacin e investigacin continua: Es necesario desarrollar polticas de que generen nuevos productos o servicios, crear nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e introduzcan novedad. Peter Drucker "La innovacin intencional, que resulta del anlisis, la sistematizacin y el trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Prctica de la innovacin" 8. Investigar mercados de alto crecimiento: Las oportunidades ms rentables se encuentran en los mercados emergentes, en los nichos de mercado inexplorados y en los mercados que presenten tasas de crecimiento altas.Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los ms competidos, los inexplorados presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones.9. Satisfaccin del cliente: Aprenda a sorprender a sus clientes. Cuando una persona recibe ms de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la satisfaccin por una compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad, precio, cantidad o servicio se sentir motivado a continuar consumiendo.10. Pensar estratgicamente:Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto, mediano y largo plazo, evaluando resultados.

Qu caractersticas debe tener una empresa exitosa?Las empresas exitosas se caracterizan por lograr: Un alto sentido de pertenencia. Alto grado de motivacin en todos los niveles. Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles. Alto sentido de trabajo en equipo. Creatividad e iniciativa al mximo, especialmente en los puestos claves de la organizacin. Alto grado de comunicacin. Horizontalidad en la organizacin. Alto grado de empata. Alta Capacidad tecnolgica. Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organizacin.Poseen especializacin de sus puestos operativos. Dan la adecuada atencin en el trabajo en equipo. Trabajan en funcin de la satisfaccin de la necesidad de sus clientes. Estandarizacin de los procesos de trabajo. Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible. Poseen una clara identificacin de la misin y de los objetivos. Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos. Personal que se siente involucrado con el objetivo de la compaa. Se registran todas las acciones llevadas a caboDe estas caractersticas podemos destacar que a pesar de que las empresas adolecen de grandes debilidades en pro del logro de su xito, , la empresa debe de poseer excelentes planificadores, los cuales posean una visin general y particular de cada rea y se enfoquen en llevar a cabo planes para atacar todas aquellas reas en las cuales su empresa presente debilidades. Deben ser capaces de preparar grupos de trabajo capaces de llevar a cabo todas las tareas de la forma ms eficiente y delegar en ellos responsabilidades; deben asumir retos y promover estrategias de mejora.

Se debe dar una solucin a la escasez de personal capacitado para enfrentar los retos que la alta gerencia del siglo XXI exige, es una de las principales debilidades de nuestras organizaciones, la adecuada gerencia es el pilar fundamental de las organizaciones exitosas del siglo XXI. Los lderes exitosos tienen metodologas y tcnicas de entrenamiento y enseanza bien definidas: la disposicin para aceptar errores y mostrar su capacidad para aceptar ayuda, con el fin de servir como modelos para otros.

Experiencia de Empresa exitosaJGB es una organizacin orientada a ofrecer artculos para el cuidado personal, cuidado del hogar y productos farmacuticos de excelente calidad y a precios competitivos dentro del mercado nacional e internacional. Mauricio Alford, gerente general de JGB, estuvo presente en xito Awards 2010, y reiter que trabajar de manera permanente en la construccin y mantenimiento de un equipo humano para el fortalecimiento y la evolucin de la organizacin. Adems de ello, comparti con Empresas & Eventos parte de la historia, las dificultades y la trayectoria de JGB.Bajo qu visin se forj la empresa?JGB se desenvuelve en el mundo de los productos farmacuticos y de nutricin; de igual forma, en otras reas del negocio como implementos para el aseo del hogar. La participacin que tiene la organizacin en el mercado es de apenas ocho aos, sin embargo, ha sido muy interesante, una linda experiencia. JGB es una compaa familiar que ha tenido que debatirse en un entorno complicado y competitivo, no obstante, estamos muy satisfechos de haber superado todas nuestras adversidades; ahora, nos preparamos para la prxima dcada.Cul es la situacin de la empresa?La empresa est dirigida a abastecer productos que tienen que ver con la salud y la nutricin. Ello nos coloca frente a una gran responsabilidad social. Nos desenvolvemos dentro de dos reas que, nuestros pases, demandan, por ello se requiere de mucho apoyo por parte de la empresa privada. Cul es el factor ms importante para el crecimiento de la empresa? Sin duda el recurso humano; por ello, es imprescindible preocuparse en la motivacin del equipo y en esquema de gestin. Somos una compaa que trabaja muchsimo en la construccin de una visin estratgica, adems, cuenta con un equipo altamente motivado y competitivo: yo creo que esa es la clave de nuestro xito. Cul es el mayor logro de la Empresa?El mayor logro de la compaa es haber generado un crecimiento sumamente importante, pues, entre el ao 2002 y 2006, triplic su tamao. Ello implic conformar marcas ms competitivas, desarrollar comunicaciones a la altura de nuestros consumidores y, lo esencial, captar gente comprometida con la causa. Cul son las proyecciones de la empresa a corto y largo plazo? Nosotros queremos ser lderes en la industria de nutricin y salud en Colombia, pero no con productos convencionales dentro del mundo farmacutico. Deseamos estar a la vanguardia con respecto a la nutricin. Creemos que en esa rea contamos con un amplio reconocimiento por parte del consumidor colombiano.En qu cree usted que radica la clave de su xito?Bsicamente, en comprender la necesidad de nuestros consumidores, entregndoles productos de excelente calidad a precios accesibles. Qu significa ser ganador del Premios xito Awards 2010?Sin duda, es un reconocimiento muy especial ya que significa que estamos en la mira de entidades importantes y serias como el comit organizador de los premios xito Awards. Por todo eso, me siento honrado y deseoso de compartir esto con todo mi grupo de empleados a quienes les debo este galardn.

PLAN DE SESION

I. INFORMACION GENERALASIGNATURA:Gerencia EmpresarialPROFESORA:Mg. . Nilda Salvador EsquivelTEMA:Investigacin de Mercado SESION :04


Aplicar tcnicas para la recoleccin de datos para el estudio de mercado III.-CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES: Investigacin de mercado -Tipos de investigacin Cualitativa- Cuantitativa Tcnicas y anlisis de recoleccin de datos Tcnicas y anlisis de recoleccin de datosIV.-METODOLOGIA: Exposicin- dilogo Dinmica grupal Simulaciones Aplicacin de tcnicas: Encuestas- Focus groupV.-MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION: Texto gua Presentacin multimedia Direcciones electrnicas



VIII.- BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS TIEMPOS NUEVOS Editorial Mc. Graw Hill.Espaa 2002

........................................................... ...................................................VoBo Jefe Departamento AcadmicoFirma del Profesor

INVESTIGACION DE MERCADOS

Definicin de investigacin de mercadosLa investigacin de mercados es la funcin que conecta al consumidor, al cliente y al pblico con el vendedor mediante la informacin. Es la identificacin, recopilacin, anlisis, difusin y uso sistemtico y objetivo de la informacin con el propsito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificacin y solucin de problemas y oportunidades de marketingCaractersticas de la investigacin de mercadoLa I.M. forma parte integral de los sistemas de informacin de marketing o de los sistemas de apoyo o la toma de decisiones. Sistemtica: La I.M. requiere planeacin metdica., procedimientos para probar ideas o hiptesis previas Objetiva: Debe realizarse de modo imparcial, estar libre de sesgos personales o polticos del investigador. Precisa: Dar resultados que permitan tomar decisiones.Razones para realizar Investigacin de mercados Identificar futuros problemas. Ejemplo: Potencial de mercado, imagen de una marca o compaa, caractersticas del mercado, pronsticos, tendencias, etc. Resolver problemas de marketingProceso de investigacin de mercadosLos pasos para desarrollar una investigacin de mercados son seis.1. Definicin del problema: Incluye el propsito del estudio, la informacin antecedente, la informacin que se tiene, que se necesita y la forma que se utilizara para la toma de decisiones2. Desarrollo del enfoque del problema: Incluye la formulacin de un marco de referencia objetivo o terico, modelos analticos, preguntas de investigacin, identificacin de la informacin que se necesita.3. Formulacin del diseo de investigacin: Establece los procedimientos de cmo obtener la informacin requerida, incluye la investigacin exploratoria, recoleccin de datos, disear cuestionario, plan de muestreo para seleccionar a los participantes4. Trabajo de campo o recopilacin de datos: Contar con personal y el equipo que aplicara las encuestas, entrevistas, telefnicamente, o por correo.5. Preparacin y anlisis de datos: La preparacin de los datos incluye revisin, codificacin, transcripcin y verificacin.6. Elaboracin y presentacin del informe: Los hallazgos deben presentarse, de manera que facilite a la administracin en la toma de decisiones. Pueden utilizarse tablas, grficas, etc. Papel de la investigacin de mercado en la toma de decisiones del marketingPara determinar las necesidades y poner en prctica estrategias y programas de marketing que las satisfagan, los gerentes de marketing necesitan informacin sobre los clientes, competidores y otras fuerzas del mercado. La tarea de la investigacin es evaluar las necesidades de informacin y proporcionar a la administracin conocimientos relevantes, precisos, confiables, vlidos, actualizados y que puedan llevarse a la prctica. Ejemplo: Aspirina infantil de Jhonson & JhonsonClasificacin de investigacin de mercadosCualitativaMetodologa importante que se utiliza en la investigacin exploratoria.1. Focus Group: Tambin llamada sesin de grupo. Entrevista realizada por un moderador capacitado quien gua la discusin con un grupo pequeo de individuos, de una forma no estructurada y natural. El principal propsito consiste en obtener informacin al escuchar a un grupo de personas del mercado meta sobre temas de inters.2. Tcnicas Proyectivas: Son formas no estructuradas e indirectas de preguntar que anima a los sujetos a proyectar sus motivaciones, creencias, actitudes o sentimientos subyacentes con respecto a los temas de inters. Algunas de estas formas son: Pruebas de frases incompletas Interpretacin de dibujos Tcnicas de tercera persona Juego de Roles Asociacin de palabras 3. Entrevista: Entrevista no estructurada, directa y personal, en la cual un entrevistador altamente capacitado interroga a un solo encuestado, para descubrir motivaciones, creencias, actitudes y sentimientos subyacentes sobre un tema. 4. Observacin: Mtodo por el que se explora, describe, comprende, identifica y se genera hiptesis sobre ambientes, contextos y comportamientos. Puede ser:Estructurada o no estructurada, encubierta o abierta, natural o artificial.Cuantitativa 1. Encuesta Ad-Hoc: Encuestas especficas que pueden ser personales, por telfono, correo y por internet.2. Encuesta peridica: Paneles y mnibus

PLAN DE SESION

I. INFORMACION GENERALASIGNATURA:Gerencia EmpresarialPROFESORA:Mg. . Nilda Salvador EsquivelTEMA:El proceso administrativo SESION :05

II.-OBJETIVO DE LA SESION:El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de: Reconocer los elementos y ciclo del proceso administrativo Ejecutar visitas a empresas exitosas en salud de acuerdo a guaIII.-CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES:

Elementos Planificar-organizar-direccin-control Teoras de administracinIV.-METODOLOGIA:

Exposicin-dialogo Trabajo de campo administracin de empresas en saludV.-MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION: Texto gua Presentacin multimedia Direcciones electrnicasVI.-EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de multimedia


VIII.- BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS TIEMPOS NUEVOS Editorial Mc. Graw Hill.Espaa 2002

.......................................................... ...................................................VoBo Jefe Departamento AcadmicoFirma del Profesor

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo tiene es de aplicacin universal y lo pueden aplicar los gerentes en cualquier tipo de organizacin, es utilizado donde exista un nmero de personas que quieren cumplir un objetivo en comn.El proceso administrativo tiene las siguientes fases La Planeacin La Organizacin La Direccin El ControlDe acuerdo a los autores existen diversos Enfoques del Proceso AdministrativoHenry Fayol: Planeacin, organizacin, comando, coordinacin, y controlKoontz& Donnell : Planeacin, organizacin, integracin, direccin y controlBurt Scanlan: Planeacin, Organizacin, Direccin y ControlTerry George: Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajenoIdentifica a la administracin con la direccin y como fases a la planeacin, organizacin, control y vigilancia. Considera dos grupos:El pre ejecutivo encargados de la planeacin y la organizacin Ejecutivo encargado de ejecucin y control enfatiza de modo muy especial la coordinacinReyes Ponce Agustn: Distingue dos etapas:Esttica y la Dinmica1. Estatica considera la previsin y la planeacin2. Dinmica considera la integracin la direccin y el control enfatiza el anlisis y la evaluacin de los puestos, calificacin de meritos y asignacin de sueldosEl proceso administrativo tiene dos caractersticas: Universalidad porque se da en cualquier organizacin social y tiene que existir y Especialidad porque la administracin esta ligada a otros fenmenosFernndez Arenas Jos en 1965 seala que las fases de la administracin son: Planeacin Decisin Motivacin Integracin Coordinacin y ControlJames Stoner define que las principales actividades administrativas son: Planear Organizar Dirigir y ControlarEl modelo fue organizado en el siglo XXI y est vigente en la actualidadLA PLANEACIONDEFINICION AGUSTIN REYES PONCE: Consiste en fijar el curso concreto de accin que de a seguirse, estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin del tiempo.JOSSEP MASSIE: Es el Mtodo por el cual el administrador se ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de accin a partir de los cuales establece los objetivosBURT SCANLAN: Es un sistema que comienza con los objetivos , desarrolla polticas, planes procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse.A cualquier cambio de las circunstancias.

TERRY GEORGE: Es la seleccin y relacin de hechos, as como el uso de suposiciones respecto al futuro en la informacin respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de actividades propuestas que se crean son necesarias para alcanzar los resultados DALE ERNEST: Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el futro y los pasos necesarios para alcanzarlos atraves de tcnicas y procedimientos definidos. Proceso por el cual se tiene una visin del futuro en donde es posible determinar y lograr los objetivos propuestos, mediante la eleccin de un curso de accin La planeacin es el proceso que se establecen las metas y directrices apropiadas para el logro de objetivos, en sus pasos considera; la definicin de objetivos y metas, el establecimiento de una estrategia global y el desarrollo de una jerarqua de planesPlanear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varanCon su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superiorLos planes se clasifican en formales e informales Los planes formales son los que se presentan por escrito para que los conozcan todos los miembros Existen programas de accin especficos para el logro de objetivos (ruta que desean seguir). de la organizacin. Los planes informales se caracterizan por no tener registro por escrito. El grado en el que se comparten los objetivos es escaso o nulo La planeacin mejora las probabilidades del logro de objetivos mediante: Adaptacin e innovacin Crear el cambio deseable Mejorar la productividad Mantener la estabilidad organizacional Fomenta el aprendizaje Ayuda a identificar problemas y nuevas estrategias. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION Propicia el desarrollo de la empresa Reduce al mximo riesgos Maximiza el aprovechamiento de los recursosEl reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en la planeacin ayuda a aclararEl intento de algunos estudiososElementos de la planeacinLos propsitos._ Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativa que persigue e en forma permanenteLa Investigacin Consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos as como de los medios ptimos para conseguirlosLos objetivos Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzarEstrategias Cursos de accin general y alternativas que muestran la direccin y el empleo deLos recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosasPolticas Son guas para orientar la accin, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten en la organizacin.Programas Son esquemas donde se establecen la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr los objetivos y el tiempo requerido para cada una de ,ellas y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.Presupuestos son los planes de algunas o de las fases de actividades del grupo social expresado en tTrminos econmicosProcedimiento Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de dicho planPRINCIPIOS DE LA PLANEACIONFactibilidad Debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivasObjetividad y Cuantificacin Basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactosNunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dineroFlexibilidad Es conveniente establecer mrgenes que permite afrontar situaciones imprevistasUnidad Todos los planes deben integrarse al plan general, a los objetivos y metasEstratgico Debe establecer planes alternativos VISION Es la imagen que la empresa tiene respecto de s misma y de su futuro. Pretende establecer una identidad comn en los propsitos de la empresa para orientar el comportamiento de los miembros frente al futuro que se desea construir. Se orienta ms a lo que se PRETENDE SER que hacia lo que realmente es. Representa el destino que se quiere transformar en realidad. Toda organizacin debe tener una visin adecuada de: S misma Los recursos que dispone El tipo de relacin que desea mantener con sus clientes Lo que quiere hacer para satisfacer las necesidades Cmo alcanzar sus objetivos Las oportunidades y desafos que debe enfrentar El ambiente de trabajo

MISION Es la razn de existencia de la empresa. Finalidad o motivo de creacin y a qu debe servir. Debe responder a 3 preguntas bsicas: Quines somos? Porque hacemos lo que queremos? Qu hacemos? Definir la misin de la organizacin, obliga a determinar con cuidado el alcance de sus productos o servicios. La misin incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente hacia afuera (hacia las demandas).

Los Valores de la empresa:

Reflejan lo que la organizacin representa y sus creencias. Constituyen la cultura de la empresa e influyen en la forma en que funciona y en el comportamiento de sus empleados. Los valores bsicos se deben basar en 3 aspectos:

Personas Productos Utilidad

Metas y Objetivos

Son los fines o propsitos amplios , a largo plazo. Identifican lo que deseamos lograr y nos brindan pautas para encaminarnos en la direccin indicada.METASSon el resultado que se pretende alcanzar en un plazo determinado para avanzar hacia el cumplimiento de un objetivo. Su medicin debe hacerse en trminos de tiempo, cantidad y calidad. La importancia de las metas en la planeacin radica en que estas: Proporcionan un sentido de direccin Enfocan nuestros esfuerzos Guan nuestros planes y decisiones Ayudan a evaluar nuestro progreso.

OBJETIVOS Son los fines importantes y especficos a los que se dirigen las actividades y es verificable cuando al final del periodo se comprob si se cumpli o no. Marcan el rumbo para todas las decisiones y forman los criterios con los cuales medir los logros reales. Sirven de gua para poner en prctica el control y la direccin. Se establecen en el nivel ms alto y luego se dividen en submetas.

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERALASIGNATURA:Gerencia EmpresarialPROFESORA:Mg. . Nilda Salvador EsquivelTEMA: Modelo de Administracin estratgica SESION :06


Elaborar los objetivos, visin, misin de una micro empresa en salud

III.-CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES: Planeamiento Beneficios Componentes Cmo construir una misin, visin institucionalIV.METODOLOGIA: Exposicin- dilogo Dinmica grupal Taller 4: Anlisis de la misin, visin de una empresa

V.-MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION: Texto gua Presentacin multimedia Direcciones electrnicasVI.-EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de multimedia

VII.- EVALUACION

Participacin individual y grupal en la clase

VIII.- BIBLIOGRAFIAChiavenato, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS TIEMPOS NUEVOS Editorial Mc. Graw Hill.Espaa 2002

..............................................................................................................VoBo Jefe Departamento AcadmicoFirma del Profesor

MODELO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

El proceso de la administracin estratgica, se aplica a travs de un modelo. El modelo no garantiza el xito pero si representa un planteamiento claro y practico de las estrategias de formulacin, implementacin y evaluacin.Identificar la visin, la misin los objetivos y las estrategias de una organizacin son el punto de partida lgico de la administracin estratgica, ya que la situacin y las condiciones actuales de la empresa puden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un procedimiento especifico a seguir. Cada organizacin posee una visin, misin objetivos y estrategia particulares, aun a pesar de que los elementos que los componen no se hayan diseado, redactado o comunicado de manera consciente. Para saber hacia ronde se dirige la organizacin hay que tener conocimiento de donde ha estado antes

El proceso de administracin estratgica es dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes principales del modelo hace necesario cambiar cualquiera de los otros componentes. Por ejemplo un cambio en la economa podr representar una gran oportunidad y requerir un cambio en los objetivos y las estrategias a largo plazo, un fracaso en alcanzar los objetivos anuales podra requerir de un cambio en la poltica, un cambio importante en la estrategia de los competidores tal vez implique un cambio en la misin de la empresa. Por estas razones, las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia deben llevarse a cabo de manera continua, no solo a finales de ao o de cada seis meses. En realidad el proceso de la administracin estratgica nunca termina.En la prctica la administracin estratgica no es un proceso que se divide tan claramente, y que se deben cumplir al pie de la letra por los estrategas. Por lo general existen una retroalimentacin entre los niveles jerrquicos de la organizacin Muchas organizaciones realizan semestralmente juntas formales para analizar y actualizar la visin y misin, las oportunidades, y amenazas, las fortalezas y debilidades, las estrategias, los objetivos, las polticas y el desempeo de la empresa. Estas juntas por lo general se realizan fuera de las instalaciones y se las conoce como retiros. La razn para realizar de manera peridica juntas de administracin estratgica lejos del lugar de trabajo es que he de esta forma los participantes se sienten estimulados para mostrase ms creativos y abiertos. A lo largo de todo el proceso de administracin estratgica son esenciales la buena comunicacin y la retroalimentacin.El proceso de aplicacin de la administracin estratgica es generalmente ms formal en organizaciones ms grandes y bien establecidas. Por formalidad se entiende el grado en que se especifica quienes sern los participantes y cules sern las responsabilidades, la autoridad, los deberes y el enfoque. Las pequeas empresas tienden a ser menos formales.Las compaas que compiten en ambientes complejos y en rpido cambio, como ocurre con la tecnologa, tienden a ser ms formales en la planeacin estratgica. Las empresas que cuentan con muchas divisiones, productos, mercados y tecnologas tambin tienden a ser ms formales en la aplicacin de los s conceptos de la administracin estratgica. En general en todo tipo y tamao de organizaciones un grado mayor de formalidad al aplicar el proceso de la administracin estratgica se asocia previamente con el costo, la extensin, la precisin y el xito de la planeacin.Beneficios de la administracin estratgicaLa administracin estratgica permite a una organizacin ser ms productiva que reactiva cuando se trata de darle forma su futuro, le permite iniciar e influir en las actividades y por lo tanto ejercer control sobre su propio destino. Los dueos de las pequeas empresas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro reconocen y son conscientes de los beneficios de la administracin estratgica.El principal beneficio es ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque ms sistemtico, lgico y racional de la eleccin estratgica. Los estudios recientes demuestran que su contribucin ms importante es el proceso en s, ms que las decisiones o los documentos. La comunicacin es la clave para una administracin estratgica exitosa. Atraves de la participacin en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen mas en apoyar a la organizacin. El dialogo y la participacin son ingredientes esenciales.El objetivo fundamental del proceso es lograr comprensin ye l compromiso de todos los gerentes y empelados. La comprensin es el beneficio ms importante, seguido del compromiso. Cuando los gerentes y empleados comprenden lo que la organizacin hace y porque lo hace a menudo se sienten parte de la empresa y se comprometen ms a ayudarla. Esto es especialmente cierto cuando los empleados comprenden la relacin que existe entre su remuneracin y el desempeo de la organizacin. Los gerentes y empelados se vuelven sorprendentemente creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la misin los objetivos y las estrategias de la empresa.La administracin estratgica es la oportunidad de que el proceso otorgue ms facultades de decisin a los individuos OTORGAR FACULTADES DE DECISION O EMPOWERMENT es el acto de fortalecer el sentido de eficacia de los empleados animndolos a participar en la toma de decisiones a ejercer su iniciativa e imaginacin, recompensarlos por hacerlo.Cada vez son ms las organizaciones que estn descentralizando el proceso de administracin estratgica, al reconocer que la planeacin debe incluir a los gerentes y empleados de niveles ms bajos. El proceso es una actividad de aprendizaje, ayuda educacin y apoyo no un simple papeleoEntre los altos ejecutivos. El dialogo es ms importante que cualquier documento de administracin estratgica por bien encuadernado que se encuentre. Aunque tomar buenas decisiones estratgicas es la principal responsabilidad del dueo o director general de una organizacin, los gerentes y empleados deben participar en las actividades de formulacin, implementacin, y la evaluacin de la estrategia.La participacin es una clave para lograr el nivel de compromiso que se necesita para el cambioBeneficios financierosLas investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos de la administracin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no lo hacen. Las empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejora significativa en las ventas, rentabilidad, y la productividad en comparacin con las empresas que no llevan a cabo actividades de planeacin sistemtica para prepararse frente a futuros cambios en sus ambientes tanto en el externo como el interno. Las empresas que tienen planeacin muy parecida a la administracin estratgica registran un rendimiento financiero superior a largo plazo en relacin con los promedios de la industria.Beneficios no financierosGreenlay afirma que la administracin estratgica ofrece los siguientes beneficios1. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.3. Constituye un marco para una mejor coordinacin y control de las actividades.4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.5. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos6. Facilita una asignacin ms eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas.7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones errneas o tomadas en el momento.8. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal.9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total10. Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales.11. Fomenta el pensamiento productivo12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar lso problemas y las oportunidades.13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio14. Da un grado de disciplina y formalidad a la administracin de una empresa.

Directrices para una administracin estratgica eficazLa administracin estratgica no debe convertirse en un mecanismo burocrtico que se perpetu as mismo. Por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje reflexivo que familiarice los gerentes y empleados de la organizacin con los problemas estratgicos clave y las alternativas factibles paraResolverlos. La administracin estratgica no debe volverse ritualista, forzada, dirigida o muy formal predecible y rgida. El medio para explicar los asuntos estratgicos y la respuesta que les da la organizacin deben ser las palabras sustentadas en los nmeros y no los nmeros sustentados en palabras. Un papel clave de los estrategas es facilitar el aprendizaje y cambio continuo en la organizacinR.T Lenz presenta algunas directrices para una administracin estratgica eficazMantener el proceso de administracin estratgica tan simple y poco rutinario como sea posible. Elimine toda jerga y lenguaje arcaico sobre la planeacin. Recuerde la administracin estratgica es un proceso para fomentar el aprendizaje y la accin, no un simple sistema formal de control. Para evitar que el comportamiento se vuelva rutinario, diversifique las tareas, los miembros del equipo,los formatos de las juntas, y el calendario de la planeacin. El proceso no debe ser totalmente predecible se deben cambiar los ambientes para estimular la creatividad. De mayor importancia a los planes sustentados en las palabras y use los nmeros solo como material de apoyo. Si la estrategia no est funcionando los gerentes debe saberlo. Adems ninguna informacin pertinente debe clasificarse como inadmisible tan solo porque no puede cuantificarse. Desarrolle una cultura corporativa en la que se comprenda el papel de la administracin estratgica y sus propsitos esenciales. No permitan que los tcnicos se adueen del proceso. Preste atencin a sus dimensiones psicolgica, social y poltica as como la infraestructura de informacin y a los procedimientos administrativos que lo apoyan.Un lineamiento importante es tener una mentalidad abierta. La buena disposicin y el entusiasmo para considerar toda nueva informacin, nuevos puntos de vista, ideas novedosas y nuevas posibilidades son fundamentales, todos los miembros de la organizacin deben compartir este espritu inquisitivo y de disposicin para el aprendizaje.Ninguna organizacin posee recursos ilimitados. Por lo tanto, ninguna est en condiciones de seguir todas las estrategias que pudieran beneficiarla. As, se vuelve necesario tomar decisiones estratgicas para eliminar algunos procedimientos y asignar recursos a algunos otros. Este tipo de decisiones requiere elegir entre aspectos opuestos, como las consideraciones a largo plazo. En alguna ocasiones, tambin puede suceder que la falta de objetividad al formular la estrategia da como resultado que se pierdan la postura competitiva y la rentabilidad.Por ltimo, es importante mencionar que ciertos factores subjetivos, como la actitud hacia el riesgo, la preocupacin por la responsabilidad social y la cultura organizacional, siempre afectarn las decisiones relacionadas con la formulacin de la estrategia, pero las empresas necesitan ser tan objetivas como sea posible.

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERALASIGNATURA:Gerencia EmpresarialPROFESORA:Mg. . Nilda Salvador Esquivel TEMA :Organizacin Naturaleza y propsito Principios de la organizacin SESION :07


Elaborar un esquema de la estructura organizativa de la empresa (organigrama funcional, de servicios y fluxograma)

III.-CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES:

Principios de la organizacin Estructura de la organizacin Organigrama de jerarqua, funcional y de servicios.IV.-METODOLOGIA: Exposicin- dilogo Dinmica grupal Taller 5: Elabora organigramas y fluxograma de su microempresa

V.-MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION: Texto gua Presentacin multimedia Direcciones electrnicas



VIII.- BIBLIOGRAFIAhttp://economia.unmsm.edu.pe/organizacion/iiec/archivos/revistasiie/PC_13/PC13_CAP04.pdf

.......................................................... ...................................................VoBo Jefe Departamento AcadmicoFirma del ProfesorORGANIZACIN NATURALEZA Y PROPSITO PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Naturaleza y propsito Las organizaciones son empresas dinmicas muy complejas. Se definen como dos o ms personas que trabajan juntas y cooperan dentro de los lmites reconocidos con el propsito de alcanzar un objetivo o metas comunes.La organizacin consiste en: Identificar y clasificar las actividades requeridas. Agrupar las actividades para el cumplimiento de los objetivos. Asignar cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria para supervisarlo. Estipular la coordinacin horizontal (en un mismo nivel organizacional) y vertical (entre distintos niveles) en la estructura de la organizacin.Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realiza cules tareas y quin ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivo s de la empresa.Las organizaciones del siglo XXIA mediados del siglo XVIII se inicia en Inglaterra la primera revolucin industrial , incrementndose de manera importante la productividad agrcola y fabril, al emplearse el agua como fuente de energa.La segunda revolucin industrial, de finales del siglo XIX a mediados del siglo XX ha dado lugar a la masificacin de productos y mercados, lo cual permiti la internacionalizacin de la economa. El sectorAutomotriz ingles nace y muere en este periodo; nunca comprendi la masificacin de productos y procesos. Y perdi su liderazgo mundial.Los japoneses han entendido muy bien el concepto de produccin masiva pero parece que no alcanzan a digerir los cambios actuales y se les dificulta posicionarse como lderes en el siglo XXILa globalizacin y los cambios tecnolgicos obligan a las empresas a ser mas competitivas esto implica Ser ms productivas hacia adentro y hacia afuera de la organizacin.La forma tradicional de aumentar la productividad es reduciendo los costos(input); sin embargo las empresas pueden lograr lo mismo o mas incrementando la salida (OUTPUT) es decir las ventas.Los negocios del futuro obligaran a ser ms trader que fabricante, dado que en la cadena productiva el valor agregado al producto se da por el servicio.En el siglo XX, las empresas se valoraban por el capital en el siglo XXI se valorarn por los intangibles: el talento y las habilidades. En el siglo pasado era muy importante tener ahora en la era del conocimiento lo importante es ser.Carlos Llanos a este respecto a los movimientos pendulares y del Lebeswelt . Los indicadores tradcionales sern diferentes puesto que las empresas se valoraran por su capacidad de operar y generar, siendo cada vez mas virtuales. Los sistemas de telecomunicaciones internos, locales o mundiales, cambiaran la forma de hacer negocios trabajar y vivir.Las empresas del siglo XXI no deben obsesionarse con la competencia sino buscar oportunidades de mercado, enfocarse en la innovacin estratgica, ser flexible y eficientes con la tecnologa de la informacin, mantener y reforzar la misin y los valores, luchar r por obtener el liderazgo en el segmento, con el fin de competir globalmente y dar valor al cliente superando sus expectativas.Principios de la Organizacin 1. Divisin del trabajo: Estipula que en una empresas, las funciones deben agruparse segn un determinado criterio para facilitar su ejecucin y control. Por ejemplo productos, procesos, reas geogrficas, etc. Su objetivo es producir ms y mejor.2. Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el derecho a dar rdenes y el poder para exigir obediencia. Esta no se puede concebir por separado de la responsabilidad; es decir, de la sancin que acompaa el ejercicio de poder. Por tanto, a medida que la persona ocupa un puesto ms alto, tiene ms autoridad y una responsabilidad mayor.3. Disciplina: Es la obediencia, dedicacin, buena conducta y demostracin de respeto, en concordancia con los acuerdos entre la empresa y sus empelados.4. Unidad de mando: Recibir rdenes de un solo superior5. Unidad de direccin: Debe existir una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.6. Subordinacin del inters individual al inters grupal: El inters de un empelado o grupo de estos no debe prevalecer sobre el de la organizacin7. Remuneracin del personal: Debe ser justa y satisfacer al personal y a la empresa.8. Centralizacin y descentralizacin: La centralizacin es concentrar las actividades y decisiones en la cabeza de la empresa, mientras que la descentralizacin tiene que ver con la delegacin de actividades.9. Cadena de mando: Cadena de superiores desde la ms alta autoridad hasta el novel ms bajo10. Orden: Situar las cosas en un lugar adecuado para evitar prdidas, adems de la buena organizacin. 11. Equidad: Equilibrio dentro de la empresa segn los acuerdos establecidos.12. Estabilidad de empleo: Es necesaria la permanencia en un puesto para poder adaptarse a l de forma eficaz.13. Iniciativa: Poder para preparar un plan e implantarlo, exigiendo integridad y disciplina.14. Espritu de equipo: La unin hace la fuerza, armona y unin entre el personal.Estructura de la organizacinEs la manera de dividir, organizar y coordinar las actividadesOrganigrama de jerarqua y funcional

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERALASIGNATURA:Gerencia EmpresarialPROFESORA:Mg. Nilda Salvador Esquivel TEMA :Direccin y Control en el proceso administrativo SESION :08

II.-OBJETIVO DE LA SESION:

El alumno al terminar la clase debe estar en capacidad de:

Disea procedimientos para la gestin de la empresa Disea indicadores para el seguimiento y control de la empresaIII.-CONTENIDO Y/O ACTIVIDADES:

La Direccin El Control en el proceso administrativoIV. METODOLOGIA:

Exposicin- dilogo Dinmica grupal Procedimientos de gestin y control en la empresaV.-MATERIALES A UTILIZAR PARA EXPLICAR EL TEMA DE LA SESION: Texto gua Presentacin multimedia Direcciones electrnicasVI.-EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESIN: Proyector de multimedia


VIII.-BIBLIOGRAFIAhttp://economia.unmsm.edu.pe/organizacion/iiec/archivos/revistasiie/PC_13/PC13_CAP04.pdf

.......................................................... ...................................................VoBo Jefe Departamento AcadmicoFirma del Profesor

DIRECCIN Y CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. DefinicinLa direccin es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin liderazgo y motivacin adecuados. Para dirigir las personas, el administrador debe saber comunicar liderar y motivar: Mientras Las otras funciones administrativas (planeacin, organizacin y control) son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos.La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el nivel institucional se denomina direccin en el nivel intermedio, se denomina gerencia y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea. As cuando se habla de direccin se quiere decir que el nivel institucional, el presidente y los directores, dirigen personas; en el nivel intermedio, los gerentes dirigen personas, y en el nivel operacional los supervisores dirigen personas ad cada uno dentro de su rea de competencia. Sin embargo, el proceso es igual para todos, tratar con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin.1.1. Papel de la DireccinSegn la teora de comportamientos, el papel de l administrador es promover la integracin y articulacin entre variables organizacionales y las variables humanas, focalizando el ambiente y ms especficamente, el cliente. Por un lado, estn las variables organizacionales (misin, objetivos, estructura, tecnologa, tareas, etc.) y por el otro las variables humanas (habilidades, actitudes, valores necesidades individuales), que se deben articular y balancear debidamente. Planear, organizar, controlar y, especialmente dirigir sirven para proporcionar esa integracin y articulacin.Para alcanzar una adecuada integracin y articulacin de las variables organizacionales y las variables humanas, el administrador utiliza diversos mecanismos por ejemplo: proceso decisorio, sistemas de comunicacin, relacin interpersonal de los miembros y el sistema de castigos y r

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