Guide Des Indicateurs de Bien Etre Au Travail FS FINAL

8/17/2019 Guide Des Indicateurs de Bien Etre Au Travail FS FINAL

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La Fabrique Spinoza 11 rue Erard, 75012 Paris

Tél : 01 43 40 00 24 ; Fax : 01 777 59 222Email :[email protected] ; Site-web :www.fabriquespinoza.fr

GUIDE PRATIQUEDES

OUTILS DE MESUREDU

BIEN ÊTRE AU TRAVAIL« Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une

condition de développement du bien-être en entreprise. »- Rapport « Bien-être et efficacité au travail » soumis au premier ministre, 2010

A Mort d’Archimède, détail d’une gravure d’après une peinture de Gustave Courtois (1853-1923)A

Novembre 2013


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La Fabrique Spinoza, novembre 2013 - Guide pratique des outils de mesure du bien-être au travail2

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T BLE DES M TIÈRES

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&, /'=>("#? #(5&:6#? +#"97"$.'%# #( $#)6"# @ 0#) #'A#6B ************** +,CLe bien-être au travail, un bien en soi, et un vecteur de performance __________ P. 8Eclairer la lecture, le choix, ou l’élaboration des outils de mesure ____________ P. 11 L’importance du choix ou de la construction de l’outil de mesure ____________ P. 11 « Mesurer, c’est s’engager » _________________________________________ P. 12 3 choix possibles : valorisation externe, diagnostic externe, outil interne ______ P. 12

&&, +"D)#'(.(&7' 1#) 76(&0) #B.$&'D) ************************************* +,E3Les 4 grands types d’outils __________________________________________ P. 13Les outils inspirés de la santé au travail _______________________________ P. 14Les outils inspirés de l’audit social ____________________________________ P. 15Les outils issus de la science du bien-être _______________________________ P. 18Les outils empiriques _______________________________________________ P. 20

&&&, %57&)&" +."$& 0#) 76(&0) 1# $#)6"# 16 /'=>("# #B&)(.'() ******* +,--L’indicateur au cœur d’une démarche globale ___________________________ P. 22Tableau synoptique des différents outils ________________________________ P. 22Choisir une vision de l’homme et une vision du bien-être au travail __________ P. 23Les différentes analyses possibles _____________________________________ P. 25Caractéristiques d’un bon outil de mesure du bien-être au travail ____________ P. 26

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Les bonnes pratiques autour des outils de mesure _________________________ P. 30 Impliquer les représentants des salariés ; Atteindre un taux de réponse élevé ; Garantir l’anonymatdes répondants ; Incorporer les obligations légales dans l’outil de mesure ; Accroitre la légitimitédu processus ; Partager les (bonnes) pratiques du bien-être au travail

La restitution : de l’analyse au dialogue ________________________________ P. 32Grille d’aide à la décision pour choisir le bon outil ________________________ P. 33


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&F, #0./7"#" 6' 76(&0 &'(#"'# @ 0#) :6#)(&7')=%0D)************************ +,38L’élaboration d’un outil en interne est-elle pertinente ? ____________________ P. 35L’outil est-il un outil s’appuyant sur les baromètres internes existants ou uneconstruction ex-nihilo ? _____________________________________________ P. 36Quels grands objectifs vise-t-on ? _____________________________________ P. 37

Quel budget pour le projet ? _________________________________________ P. 37Quels grands domaines explorer dans l’outil ? ___________________________ P. 38L’outil porte-t-il sur des mesures objectives et/ou subjectives ? ______________ P. 38L’analyse sera-t-elle quantitative et/ou qualitative ? _______________________ P. 39Les mesures du bien-être sont-elles reproductibles ? ______________________ P. 40Les mesures du bien-être sont-elles comparables ? ________________________ P. 40Comment formuler les questions aux salariés ? __________________________ P. 41Quelles pondérations aux questions du baromètre ? _______________________ P. 41Quel découpage de l’organisation ? ___________________________________ P. 43Quelle fréquence d’utilisation de l’indicateur ? __________________________ P. 43

F, #' "76(# F#") 6' %.1"# G07/.0********************************************** +,HHUn choix de trame de comparaison ____________________________________ P. 44Comparaison thématique des différents outils ____________________________ P. 46La prise en compte du bien-être global _________________________________ P. 46La prise en compte du contexte _______________________________________ P. 47Un ajout de critères objectifs _________________________________________ P. 47Une structure globale possible ________________________________________ P. 48

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Favoriser le bien-être des collaborateurs dans une organisation est d’abord unimpératif moral. Cela représente également un formidable levier de performance pourl’organisation, particulièrement lorsque les recettes classiques ont été épuisées.

De manière surprenante, le premier obstacle évoqué par les entreprises désireusesd’agir dans cette direction – par 66% d’entre elles (Malakoff-Médéric, 2008) – est l’absenced’outils de diagnostic. Ce frein se comprend lorsque l’on réalise la complexité du sujet, celuide la mesure de ce concept global et intangible qu’est le bien-être au travail.

Dès lors, on pourra être surpris en découvrant la diversité – et la richesse – des outilset baromètres disponibles sur le marché. Ce rapport ne vise pas l’exhaustivité – particulièrement alors que l’on observe un foisonnement grandissant de l’offre – et examineonze baromètres, de telle sorte à mettre en lumière différentes approches. Certains outilsadoptent un prisme de santé au travail en se centrant sur la prévention des risques et sur la juste prise en compte de l’absentéisme ; d’autres sont de la famille de l’audit social etappréhendent le climat social ainsi que les facteurs de stress socio-organisationnels ; d’autresencore sont enfants de la psychologie positive et se focalisent sur le potentiel de bien-être, de bonheur, d’optimisme, d’engagement ou de performance du collaborateur ; enfin des outilssont le produit d’une analyse empirique de terrain et offrent des méthodes originalesd’appréhension du bien-être au travail (via la confiance, la segmentation des leviers, etc.)

L’enjeu du choix parmi ces outils est clé car la décision est tout sauf technique : elleillustre l’attrait (ou non) pour une mise en valeur ou distinction via un trophée par exemple.La décision cache aussi une certaine vision du bien-être, du collaborateur (voire de l’homme),une réflexion sur la culture d’entreprise, une approche ciblée ou holiste, une préférence sur lemode de consultation et diffusion, un attrait pour l’objectif ou le subjectif. Plus que tout, lechoix de l’outil conditionne les analyses qui pourront être conduites et les plans d’actions quien résulteront. Le choix décidera de la focale et déterminera si s’en suit une série deformations, un dialogue social, une transformation organisationnelle, etc. La nature del’accompagnement et du processus global résultera également du prestataire choisi.

Ce rapport identifie également de bonnes caractéristiques de l’outil et pratiques autourde celui-ci qui sont à rechercher : robustesse, simplicité, légitimité, qualité de la restitution,garantie de l’anonymat, etc.

En miroir d’un outil existant, un autre chemin est possible, celui de l’élaborationinterne d’un baromètre, sujet à un budget, un engagement de l’organisation, une volonté desur-mesure, etc. Un cheminement et des problématiques clés d’élaboration est possible : quelsdomaines explorés, quelles sources d’informations, quelle architecture d’outil, etc.

Enfin, inspiré par les outils examinés, un cadre global d’appréhension du bien-être autravail apparaît en filigrane, un cadre qui permette de bâtir son propre outil ou de choisir unoutil existant. Ce cadre possible est une tentative de capturer de manière systémique à la foisle bien-être au travail global, mais aussi les déterminants spécifiques du bien-être et enfin lecontexte organisationnel et individuel l’affectant.

In fine , la mesure du bien-être au travail nous apparaît comme une démarche d’une trèsgrande richesse car, si elle permet un diagnostic social et donc de performance, si elleesquisse des plans d’action et de transformation, elle est également un socle fondamental pourun dialogue social rénové dans l’organisation. Ce faisant, elle pave le chemin à d’autresgrandes transformations impératives de l’entreprise, notamment éthique, humaine, etstratégique.


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La Fabrique Spinoza, think-tank du bonheur citoyen

« Le désir de vivre heureux ou de bien vivre, de bien agir est l’essence même de l’homme. »

Baruch Spinoza Notre raison d’êtreLa Fabrique Spinoza s’est créée sur le double constat d’une part que le bonheur est uneaspiration fondamentale, et malgré tout un sujet fréquemment relégué au second rang commeenjeu explicite de notre société (politique, entreprise, medias, citoyens), et d’autre part,qu’une science du bonheur se développe et explore les mécanismes de l’épanouissementhumain, individuel et collectif. Celle-ci met d’ores et déjà à disposition, sans dogmatisme, desdonnées susceptibles d’avoir un impact sociétal positif.

La mission de la Fabrique Spinoza est de redonner au bonheur sa place au cœur de notresociété, qu’il soit un objet central, un objet scientifique, philosophique, démocratique,traversant et à impact positif.

Le bonheur serait alors un objet :• !"#$%!& %()*+,! -" .//+*)*($% 0 1%. 2. 34%-(4- $# 5*(6-#+• (*( $*7,."%8#-& $!5.""# 9 4*,/+%3 $- ,.(%:+- 4*("+.$%4"*%+- 0 1%. #(- .//+*46-

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Notre objet est le bonheur, mais il ne nous met pas d’œillères quant à la souffrance humaine. Nous ne souhaitons pas être un think-tank angélique, ignorant des exclusions et de la grande précarité. Nombre d’institutions existent et agissent dans ce champ et nous-mêmesconsacrerons une partie de nos réflexions à des populations en grande difficulté. Inspirés parla psychologie positive, notre élan se trouve plutôt dans une approche d’identification desforces et de leur développement, que dans des approches curatives.

Notre vocation

Nous voyons le bonheur comme une aspiration et comme un catalyseur de changement. Nous pensons donc que le débat sur le bonheur est vertueux et vecteur de transformation positive. Alui seul, le débat est à même de lui redonner sa place et d’activer son potentiel positif auprèsdes différents acteurs.

Plus précisément, nous cherchons à activer le potentiel du bonheur en élaborant des réflexionssur l’épanouissement [produire], en faisant rayonner celles-ci [diffuser], en élargissant leshorizons de conscience [sensibiliser], en formulant des propositions aux décideurs politiqueset économiques [plaidoyer], en les outillant [accompagner], puis en mettant en œuvre desactions concrètes positives économiques ou sociétales [agir].

Nous considérons le bonheur de manière globale, allant du sujet jusqu’au collectif. Cela nousamène à utiliser à la fois des méthodes par enquête et délibératives, à prendre en compte les


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enjeux de bonheur individuel et de bien commun et enfin, à conjuguer approches centrées surl’individu et sociologiques (place de l’homme en société, réflexion sur les inégalités, etc.)

Nos trois valeurs piliersTrois valeurs fondent notre approche du bonheur : la liberté, l’altruisme, la citoyenneté. Elles

en sont tout à la fois des piliers et des garde-fous contre l’ignorance, l’égoïsme et la passivité. La Fabrique Spinoza en quelques faits

• Association Loi de 1901 d'intérêt général • Un des12 principaux think-tank français, nommé par Acteurs Public • Correspondant officiel en France d'un projet hébergé parl'OCDE sur la mesure du bien-être

sociétalWikiprogress • Rédacteur-coordinateur de laCommission de l'ONUde mise en oeuvre de la résolution de

l'Assemblée Générale du 19 juillet 2011, visant à faire du bien-être citoyen un objectif dudéveloppement

•

Organisateur des1ères Master Class à l'Ecole Centrale Paris sur l'Entreprise Positive (uneentreprise performante économiquement via le bien-être de ses collaborateurs), ainsi que surlaPsychologie Positive

• Membre de laCommission Présidentielle dite Attali II pour "l'Economie Positive"

Pour en savoir plus :http://fabriquespinoza.fr/presentation/

Action Spinoza

« Action Spinoza » est la branche action de la FabriqueSpinoza. C’est une entreprise possédée à 100% par l’associationFabrique Spinoza. Son objet social est de mettre en œuvre et derendre effectives les réflexions produites par le think-tankassociatif Fabrique Spinoza, par des formations, prestations deconseil, conférences ou autres actions.

Parce que 100% des richesses produites par Action Spinoza sont propriétés de l’association,elle fournit à la Fabrique Spinoza son indépendance financière. Certaines entreprises créentdes associations dont elles sont membres. Nous avons fait le contraire, l’association FabriqueSpinoza a créé une entreprise filiale qui est à son service. Ainsi, il n’y a pas d’enrichissement personnel mais uniquement des ressources générées pour accompagner le fonctionnement del’association Fabrique Spinoza.

En savoir plus :http://fabriquespinoza.fr/action-spinoza/ [email protected]


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Le bien-être au travail, un bien en soi, et un vecteur de performanceJ

Si l’on ne peut parler de démonstration scientifique, on constate que la science a progressivement accumulé un faisceau d’indices suggérant un lien fort entre bien être et performance. Ces recherches vont puiser dans la psychologie positive, l'économie, lesneurosciences, la sociologie des organisations, la psychologie sociale, etc. On trouve 3 typesd'indices.

Bien-être et performance au niveau de l’individu1. Le premier type d’indice est le lien entre bien-être et performance, pris au niveau de

l’individu. A ce sujet, des méta-études – c’est à dire des travaux synthétisant plusieurs études,comme ceux de Lyubomirsky «The Benefits of frequent positive affects » en 2005, quiexaminent 225 analyses – indiquent que la performance du collaborateur épanoui estaugmentée grâce a une meilleure santé, un plus fort engagement, un comportement avéré decoopération, une faculté plus développée d'innovation mais aussi une plus grande efficacité.Ces facteurs combinés, on observe bien une meilleure performance globale de l’individu quise sent bien (salaire plus élevé, responsabilités accrues, meilleures évaluations et récompensesou promotions).

Performance sociale et économique2. Le deuxième type d'indice est que les entreprises plus performantes socialement

sont aussi plus performantes économiquement. Une méta-étude récapitulant 80 recherches deMargolis (2001) intitulée " People and profits " montre que seulement 5% des étudesétablissent un lien négatif entre performance sociale et financière des organisations.

1 Voir le rapport de la Fabrique Spinoza, « Le bien-être au travail, objectif et soi, et vecteur de performancesocio-économique. » (http://goo.gl/604Qfw)


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Des théories explicatives de l’homme3. Enfin, le troisième indice est que des "théories explicatives de l’homme" permettent

d’appréhender ce lien. Ainsi, la neuroscience montre qu’un individu en état de mal-être voitdiminuer ses capacités cognitives, notamment dû à un basculement dans un état d’urgence oùce sont principalement ses cerveaux inférieurs, c’est-à-dire reptilien et limbique, qui lui sontaccessibles. (Voir les travaux de Jacques Fradin)

Des mises en œuvre en entrepriseComme autre famille de faits étayant l’intérêt de favoriser le bien être des collaborateurs, ontrouve un nombre croissant de mises en œuvre concrètes en entreprise.

-Tout d'abord, des patrons ou cheffes d'entreprise convaincu(e)s se font les porte-voixde ce chemin. A titre d'exemple, Henri Lachmann, le président du directoire de SchneiderElectric, et rédacteur du rapport au gouvernement "Bien être et efficacité au travail" (2010),l’exprime ainsi : « la santé [entendue au sens large] des salariés est une source incontestabled’efficacité dans le travail ».

-Également, on observe des entreprises qui ont choisi cette voie, telles qu'ATOS, quis’est ainsi doté en interne d'un « Conseil du bien être ».


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-Pour finir, il commence à être possible de répertorier des pratiques mises en œuvre par des organisations pour améliorer le bien-être des collaborateurs (cf. WikiBET2) ...

Une nouvelle voie possible pour les entreprisesEn résumé, tant par ses assises théoriques que par sa mise en œuvre, la culture du bien-être

des collaborateurs gagne ses lettres de noblesse et continue à fait ses preuves. Nous pensonsdonc qu’une voie prometteuse s’ouvre pour les entreprises qui souhaitent s’engager sur lechemin du bien-être de leurs collaborateurs, améliorant par là-même leur performanceéconomique. Ne se préoccuper que des risques psycho-sociaux dans une organisation revientà renoncer au potentiel économique significatif résultant du bien-être des collaborateurs.

Poser un diagnostic comme première étapePour œuvrer dans cette direction, une première étape consiste à mesurer ce bien-être dansl’organisation. Des outils existent déjà et permettent de poser un premier diagnostic, pavant lavoie à une transformation en profondeur de l’organisation. C’est l’objet de ce rapport que deles présenter et en faciliter la lecture.

2 Voir WikiBET, le wiki du Bien-Être au Travail, un outil collaboratif de recueil de pratiques de bien-être autravail :http://fabriquespinoza.fr/presentation/themes-travail/bien-etre-au-travail/ (inspiré de Wikipedia)


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Eclairer la lecture, le choix, ou l’élaboration des outils de mesure du bien-être

Parce que la mesure et le diagnostic sont la première étape d’une transformation, la FabriqueSpinoza a souhaité mettre à disposition des dirigeants d’entreprise, souhaitant dresser un bilande qualité de vie ou de bien-être au sein de leur organisation, toute l’information nécessaire

afin de choisir parmi les indicateurs disponibles le plus adapté à leurs besoins ou bien la possibilité de construire leurs propres indicateurs. Pour ce faire, nous avons rassemblé dansune publication une description d’outils clés de mesure du bien-être au travail et tentéd’apporter des informations utiles aux entreprises qui se lanceraient dans la construction deleurs propres outils.

L’objet de l’étude est de mettre en évidence les spécificités de chacun des indicateurs et lescirconstances dans lesquelles ils sont les plus pertinents à employer, mais également de mettreen valeur la qualité de leurs travaux, dans ce champ positif du bien-être au travail.

L’importance du choix parmi l’existant ou de la construction de l’outil de mesure

Une vision de l’hommeChoisir ou construire un indicateur n’est pas anodin. L’indicateur n’est pas une simple photodu présent de l’entreprise. A travers lui, c’est bien une vision de l’homme qui s’exprime, de sa psychologie et de ses motivations. Comment motiver un salarié en lui permettant des’épanouir dans son travail ? A travers cette question s’expriment des conceptions différentesde la performance et de l’épanouissement de l’individu, qui se reflètent dans les indicateurs.

Une vision du bien-êtreChoisir ou construire un indicateur demande un temps de réflexion pendant lequel les grands principes que l’on souhaite voir mis en place doivent être interrogés. Les grandes questionsque l’on désire poser, l’exploitation des résultats que l’on veut faire ou bien la communicationque l’on souhaite entamer doivent être ainsi pensés en amont car la sélection ou la fabricationd’un indicateur est fondamentalement structurante. Chaque indicateur exprime sa proprevision du bien-être qui se reflétera dans les résultats livrés à l’entreprise. Ce guide chercheainsi à aider à penser la multitude pour permettre aux personnes susceptibles d’utiliser lesindicateurs de faire un choix en adéquation avec leurs attentes.

Des différences marquées entre les outils Non seulement les outils sont différents dans leur conception de l’homme et leur vision du

bien-être mais ils se démarquent également dans les moyens qu’ils emploient et les réponsesqu’ils apportent pour permettre de favoriser le bien-être au travail dans l’organisation. Chaquequestionnaire ou analyse, par ses formulations et les dimensions distinctes qu’il prend encompte, implique des focus différents sur le bien-être au travail. Les indicateurs seront plus oumoins détaillés dans leurs analyses, permettant une isolation plus ou moins forte des facteursde bien-être. Certains indicateurs livreront leurs analyses automatisées immédiatement alorsque d’autres feront le choix de travailler sur plusieurs mois avec des consultants. Certainsindicateurs ne travaillent que sur des données objectives alors que d’autres cherchent aucontraire à mettre en avant la parole des salariés. L’utilisation d’un indicateur peut êtregratuite (sous certaines conditions) ou de coup faible (500 ! pour l’un des outils) commecoûter plusieurs centaines de milliers d’euros.


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« Mesurer, c’est s’engager »

L’expérience des créateurs d’indicateurs nous apprend que le déclenchement d’uneconsultation des salariés sur le bien-être au travail envoie un signal fort à ceux-ci : si ladirection décide de mesurer le bien-être au travail, c’est qu’elle a l’intention d’agir afin de

l’améliorer. Mener une telle démarche sans y donner suite enverrait un signal négatif auxcollaborateurs et se ferait probablement au détriment du lien de confiance entre la direction etles salariés.

Par conséquent, il est fort souhaitable que les managers aient déjà pris la décision d’améliorerle bien-être au travail avant de se lancer dans la construction d’un indicateur. L’indicateurdevrait être vu comme un outil permettant d’identifier les pistes d’actions les plus prometteuses plutôt que comme une réponse à la question : devrait-on agir pour améliorer le bien-être ? En pratique, il y aura toujours place à l’amélioration.

3 grands choix possibles : valorisation externe, diagnostic externe, outil interne

Nous avons ici dessiné le premier niveau de décision à opérer par une organisation. Il s’agitde déterminer si l’objet visé est :

• Choix N°1 - une labellisation, une certification ou un prix : l’entreprise souhaite-t-elle tirer parti de la démarche de mesure du bien-être au travail pour obtenir unecertification, un label, un prix ou un trophée qu’elle puisse mettre en avant en termesde communication, et ainsi en retirer un possible avantage concurrentiel ?Exemples : Great Place To Work décerne des trophées annuels à ses clients obtenantles meilleures notes, European Social Label accorde un label au delà d’une certainenote /20, Malakoff-Médéric décerne également un prix à ses clients les plus performants qui souhaitent concourir, et Gallup opère un classement des organisationsayant rempli l’enquête.

• Choix N° 2 – un diagnostic-transformation via un outil externe: l’entreprisesouhaite-t-elle entreprendre une démarche de transformation positive en s’appuyantsur un outil externe de mesure du bien-être ? C’est à dire en utilisant un prestataireextérieur ayant conçu un outil et capable d’accompagner l’organisation dans

l’administration du questionnaire ou la conduite de l’analyse et les étapes suivantes.• Choix N°3 - une construction d’outil interne : l’organisation souhaite-t-elle se doter

d’un outil qu’elle aura conçu ? C’est à dire d’un outil qui lui est parfaitement adapté,et prenant en compte ses spécificités ? (secteur, taille, enjeux particuliers, etc.)Remarque : une telle démarche nécessite un temps plus long, et des ressources plusimportantes en interne.

Attention, on notera que ces 3 choix correspondant à 3 approches sont malgré tout poreux ; eneffet, les outils se situent sur un spectre relativement continu :

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A/ Les 4 grands types d’outils

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- 2-3 *#"%23 %(3/%+!3 /.+ 2. 3.("! .# "+.1.%2 FI *#"%23HCes outils optent pour une approche défensive du bien-être au travail, en examinantl’absentéisme, la maladie et la santé. La santé au travail est liée à la santé globale. Pourcertains de ces outils, il faut donc examiner la santé et l’environnement personnel del’individu pour mieux cerner son bien-être au travail.

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B/ Les outils inspirés de la santé au travail

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C/ Les outils inspirés de l’audit social

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D/ Les outils inspirés par la Science du bien-être

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E/ Les outils construits de manière empirique

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Culture etvaleurs

Gouvernance etcommunication

Relationsmanagé-manager

Nature etconditions de

travail

Organisation dutravail, moyens et

ressources

Perspect ives,mobilité et

développement

Relationsextérieures

(fournisseur/client) Rémunération etformation

SupportSocial

Transformation etconduite duchangement

Rôle du manager

Relationsde travail

Contribution au BIEN Etre

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L’outil au cœur d’une démarche globale

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Tableau synoptique des différents outils

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Il ressort de cette analyse un message simple mais puissant : les outils sont extrêmementdistincts les uns des autres. Cette distinction peut résulter aussi bien de la vision de l’hommesous-jacente, des disciplines sur lesquelles il s’appuie, du recours à des critères objectifs ousubjectifs, de la démarche globale dans laquelle s’insère l’outil, etc.

Un plus grand format de ce tableau est disponible en annexe.

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Les différentes analyses possibles

0C23456 459$ 1> ;>6$39 7$1 >#>6P1$1 @3C56 :$98$4) [# ;25=5 :9?1$#4?$1 =5K7$11231 @3$3#$1) U# :$34 $# 75145#A3$9 7$3% A9>#71 4P:$1)

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Les caractéristiques d’un bon outil de mesure du bien-être au travail

On peut dresser une liste de critères de qualité d’outils de mesure. La littérature est abondanteest sur les sujet et peut être transposée pour la mesure du bien-être au travail. En effet, uncertain nombre de qualités est générique pour des indicateurs, quel que soit le champd’application.

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5 Ibid.


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Une bonne crédibilité / légitimitéUn outil de mesure du bien-être étant un outil stratégique et politique dans une organisation, ilsera soumis à de nombreuses attaques et critiques, pouvant impliquer une variété de parties prenantes : direction, collaborateurs, management, représentants du personnel, médecine dutravail, investisseurs, etc.

Il importe donc d’assurer la crédibilité de l’outil. Celle-ci peut résulter ou bien du prestige del’institution conceptrice, ou bien des fondements scientifiques (théoriques ou empiriques), ou bien de la cohérence et pertinence de l’approche. Il peut aussi s’agir d’une bonne adéquationculturelle avec l’organisation. Une approche trop théorique pourrait par exemple se révélerincapable de convaincre dans certains secteurs d’activité.

Ce point fait partie des qualités fondamentales de l’indicateur car il détermine sonopérationnalité ultérieure.

!" 6'2,5'3'08Un bon outil doit donner lieu à des indicateurs qui peuvent être compris de tous. Il convientdonc de privilégier les modes les plus simples pour caractériser la performance d’uneentreprise en termes de bien-être de ses salariés. Les objectifs de simplicité (et d’utilité) de lamesure doivent l’emporter sur le souci d’exhaustivité.


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Exemple : le European Social Label est très lisible puisqu’il se synthétise via une note globaleunique sur 20. Un score supérieur à un certain seuil /20 fait remporter la labellisation (voirconditions exactes dans la fiche détaillée en annexe).

La complexité lisibleUn bon outil est un outil qui permet d’avoir un aperçu rapide et facilement compréhensibled’une situation complexe tout en permettant à ceux qui en ont besoin d’avoir accès à desinformations plus détaillées sur chacun des aspects qui la composent. La conciliation de cesdeux exigences de lisibilité et de prise en compte de la complexité requiert une architectureadéquate de l’outil et des indicateurs le composant, potentiellement avec des sous-niveaux.

Exemple : le Baromètre du Bien-Être au Travail comporte de nombreuses questions(supérieur à 100) qui sont organisées en 5 domaines afin que la complexité soit réduite et queles résultats soient lisibles.

La solidité statistiqueComme toutes statistiques, les outils et indicateurs doivent reposer sur une méthode decollecte de données, d’analyse et d’assemblage fiables pour être crédibles.

Exemple 1 : le Sociodiag ne peut être administré à moins de 20 salariés car celacompromettrait la robustesse statistique (et l’anonymat des répondants)

Exemple 2 : émanant d’un institut de sondage, l’outil de Gallup bénéficie de l’expérience desondeur de ses concepteurs.

Le caractère synthétique de l’indicateurUn indicateur synthétique est un indicateur qui agrège les différentes dimensions du bien-êtreau travail en un chiffre unique, généralement en en faisant une moyenne.

Il existe un débat récurrent sur les avantages et inconvénients d’un indicateur synthétique. Il permet notamment de donner une vision agrégée de la situation résumée en 1 chiffre. Enrevanche, il résulte d’un processus de calcul qui est ainsi – au moins à première vue – caché.On reproche souvent à ce type d’indicateur la substituabilité : un mauvais score sur une

dimension peut être compensée par un bon score sur une autre. Un chiffre global peut donccacher des sous-performances majeures dans des domaines spécifiques du bien-être au travail.Certaines organisations préféreront donc présenter des outils de mesure sous forme de tableaude bord, sans aller jusqu’à leur synthèse en un chiffre agrégé unique.

Une approche claire de la pondérationLors que le choix d’une mesure synthétique est fait, une vision claire du processusd’agrégation est nécessaire, c’est à dire du processus de moyennisation des différentesdimensions.


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Exemple 1 : l’outil Sociodiag interroge les collaborateurs sur leur priorisation des différentesdimensions. Cette hiérarchisation peut ensuite être utilisée pour calculer des pondérations afinde faire la moyenne des différents scores sur chacune des dimensions.

Autres exemples : la plupart des outils examinés dans le présent rapport, lorsqu’ils sont

synthétiques, utilisent une pondération uniforme.Il importe donc que le choix des concepteurs de l’outil soit explicite et clair quant à la pondération. Voir plus avant dans le rapport pour une discussion sur la pondération.

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La communication autour de l’outilUn bon indicateur est un outil qui est communiqué, et ce faisant apporte l’information auxendroits nécessaires. A titre d’illustration, un outil de mesure qui resterait sur le bureau ducommanditaire chez le client n’aurait aucune vertu (et serait même non éthique). Il s’agit à lafois de communications interne et externe.

Exemple : Great Place To Work fournit un accompagnement à la communication autour desrésultats de l’outil à la fois en interne au sein de l’organisation, mais aussi en externe enassurant une partie des relations avec les médias (un partenariat avec un grand quotidiennotamment).

Un outil en développement et évolutifLes outils peuvent être plus ou moins fréquemment mis à jour. Ces mises à jour résultentgénéralement ou bien de retours des clients ou bien de recherches complémentaires qui ont étéconduites par le prestataire, afin d’affiner le produit. Elles permettent d’améliorer l’outil.

Exemple 1 : mars-lab complète fréquemment son outil en lui adjoignant de nouveauxmodules, qui sont à disposition, pour améliorer le diagnostic, et peut donc aujourd’hui offrir 8 baromètres différents selon la problématique de l’organisation.

Exemple 2 : tirant parti de sa base de clients, Malakoff-Médéric affine son enquête enfonction de leurs retours.


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Les bonnes pratiques autour des outils de mesure

Un indicateur de qualité peut se révéler inopérant si les pratiques environnantes sontinadaptées. Nous avons ici listé des pratiques vertueuses pour permettre l’usage optimald’outils de mesure du bien-être au travail.

Impliquer les représentants des salariésComme toutes statistiques, les indicateurs de bien-être au travail peuvent être manipulés afinde servir des intérêts partisans. Il serait par exemple imaginable qu’une organisation soitréticente à partager des informations résultant d’une enquête sur le bien-être, qui mettrait enavant des enjeux de rémunération. Pour cette raison, et pour favoriser le dialogue social et latransformation, et afin que la démarche soit bénéfique autant pour le management que pourles collaborateurs, il est donc vertueux que les représentants des salariés soient impliqués dansl’élaboration du baromètre et dans la collecte de données. Cette collaboration aiderait à prévenir la manipulation des données par l’une ou l’autre des parties et augmenterait laconfiance des salariés envers le processus. Leur implication est également souhaitable dansles phases d’analyse des données, de partage des résultats et d’élaboration des plans d’actionrésultants.

Exemples : Malakoff Médéric, dans le cadre de son outil Mesure Management Santé, utiliseun comité de pilotage paritaire (direction, Comité d’Entreprise, salariés) et restitue lesrésultats de l’étude auprès du comité de pilotage. BeBetter&Co. implique également les IRPdans le processus d’enquête.

Atteindre un taux de réponse élevéLa représentativité des répondants est un enjeu important. Si l’échantillon sollicité dans uneanalyse ou enquête est représentatif mais qu’une proportion modeste de l’échantillon répondalors, même avec des méthodes de redressement, le diagnostic est biaisé. Par ailleurs, desétudes (Flavin, 2010 dans Life Satisfaction and Political Participation – evidence from theUnited States .) montrent que les individus les plus heureux sont aussi les plus actifs dans les processus démocratiques, ce qui suggère, par analogie, que les collaborateurs en situation demal-être pourraient être moins enclins à répondre. Il est donc d’autant plus fondamentald’assurer un taux de réponse élevé lors de l’administration du baromètre. Les taux de réponsedes baromètres examinés peuvent être aussi bas que 30%. Les taux moyens des outils sesituent aux alentours de 50 à 60%.

Exemple 1 : mars-lab obtient un taux de réponse entre 60 et 95%, se situant le plus souvent audessus de 70%.

Exemple 2 : le Sociodiag de Synergence assure un suivi de l’administration de l’enquête enresponsabilisant les chefs de pôle, et en s’assurant qu’ils relancent les collaborateurs en casd’avancée insuffisante de l’enquête. Les codes d’accès peuvent par exemple être renvoyéss’ils ont été égarés.

Garantir l’anonymat des répondants

Pour des raisons évidentes, un salarié peut être réticent à avouer à son employeur qu’il trouveson travail peu stimulant ou, pire, qu’il a l’intention de le quitter bientôt. Ainsi, pour que les


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Partager les (bonnes) pratiques du bien-être au travail

La mise en place de baromètres du bien-être au travail conduit à undiagnostic, dialogue social puis plan d’action. Dans ce plan d’action ontrouve des pratiques favorisant le bien-être au travail. Les prestataires de

baromètres ont donc accès à des (bonnes) pratiques mises en œuvre chez leursclients. Celles-ci peuvent être recueillies, puis partagées avec l’ensemble des

clients, ou bien mises en open source. Il s’agit là d’informations et de sources d’inspiration précieuses.

Exemples 1 : GPTW met à disposition de ses clients, chaque année une base de données decentaines de pratiques favorisant le bien-être au travail

Exemple 2 : La Fabrique Spinoza a construit un Réservoir de pratiques, intitulé WikiBET, lewiki du Bien-Être au Travail. Enopen source , il est accessible à tous, peut être enrichi partous, et liste plus d’une centaine de pratiques favorisant le bien-être au travail, certainesdétaillées en fiches techniques.(inspiré de Wikipedia, voirhttp://fabriquespinoza.fr/presentation/themes-travail/bien-etre-au-travail/)

La restitution : de l’analyse au dialogue

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A l’issue de ce processus, le diagnostic et le plan d’action est partagé et la transformationest possible.

Grille d’aide à la décision pour choisir le bon outil

La grille ci-dessous a été conçue pour permettre à une organisation de se poser les bonnesquestions dans le choix d’un outil parmi l’offre existante.

Prérequis à l’outil! A qui l’outil est-il accessible / réservé ?

" Quelle est la taille de mon organisation ?"

Mon organisation est-elle du bon secteur ?6 Voir le site de l’Organisation Internationale du Travail


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" Faut-il être déjà client de l’organisation pour bénéficier de son outil ?

! Quelles sont les contraintes de l’organisation?" De combien de temps dispose-t-on pour réaliser l’enquête ? pour avoir les

résultats des analyses ? pour avoir une éventuelle valorisation liée à la

démarche ?" Quel est mon budget ?

La philosophie de l’outil! Y a-t-il une adhésion quant à la vision développée par l’outil ?

" Y a-t-il adhésion à la vision du bien-être implicite dans l’outil ?" Y a-t-il adhésion à la vision de l’Homme implicite dans l’outil ?" Y a-t-il adhésion au fondement théorique, empirique ou expert de l’outil ?

La démarche! Quelle est la globalité de l’outil ? Est-ce une vision spécifique ou englobante ?

Interroge-t-il … ?" Conditions de travail ?" Climat social dans son ensemble ?" Individu dans ses caractéristiques sociodémographiques ?" Individu dans ses pratiques privées ?" Individu dans son profil psychologique ?

! Quels sont les domaines ou les thèmes interrogés ?! Dans quelle mesure l’outil permet-il le dialogue social ?

" Tous les collaborateurs sont-ils interrogés ? ou un échantillon ?" Quelle forme prend la restitution ?" La restitution principale est-elle suivie de réunions de partage ?

Garanties de l’outil! Quels sont les fondements de la démarche, et notamment de l’enquête ?

" Science ? Théorie ? Empirique ? Quelle expertise ?" Y a-t-il une approche claire des enjeux techniques (pondération,

objectivité/subjectivité, échantillonnage, caractère défensif ou positif) ?! L’outil a t il été testé par un nombre important de clients ? Pour quels retours ?

Notation! Le jugement porte-t-il sur ?

" La perception des collaborateurs ?" Des critères objectifs ?

" La décision du jury ou d’un groupement d’experts ?

Image! Y a t il possibilité de tirer parti des résultats en termes d’image ?

" Y a t’il un prix / trophée / label qui est délivré ?" Ce prix / trophée / label est-il facile à obtenir ?" Ce prix

Documents

Guide Des Indicateurs de Bien Etre Au Travail FS FINAL