Handbuch für Organisationsuntersuchungen und ... · Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung Bundesministerium des Innern/Bundesverwaltungsamt (Hrsg.)

Handbuch fr Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung

Bundesministerium des Innern/Bundesverwaltungsamt (Hrsg.)

PDFArbeitsversion

Stand: Dezember 2013

Herausgeber: Bundesministerium des Innern Alt Moabit 101 D 10559 Berlin

Bundesverwaltungsamt Barbarastr. 1 50735 Kln

Redaktion: Bundesministerium des Innern Referat O1 Grundsatzangelegenheiten, Ausschuss fr Organisationsfragen, Modernisierungsprogramme, Internationale Zusammenarbeit in Verwaltungsfragen

Bundesverwaltungsamt Abteilung VMB Verwaltungsmodernisierung

Bildquelle Deckblatt: Tony Hegewaldpixelio.de

http:pixelio.de

Hinweis: Dieser Textauszug im PDFFormat stellt eine zustzliche Arbeitshilfe zur Erleichterung des Drucks einzelner Kapitel oder des Gesamtwerkes (ca. 400 DIN A 4Seiten) dar. Das Dokument ist nicht barrierefrei gestaltet und enthlt keine Verlinkungen auf Kapitel innerhalb des Dokumentes. Eine abweichende Darstellung der PDFVersion zum Webangebot ist mglich. Nutzer tragen selbst die Verantwortung dafr, dass die verwendete Fassung den jeweils aktuellen Stand wiedergibt. Aktualisierungen und Ergnzungen zum Handbuch werden ber einen Newsletter bekannt gegeben, der ber die Internetseite oder eine Mail an die HandbuchRedaktion unter [email protected] abonniert werden kann. An ausgewhlten Stellen verwendet das Handbuch zur besseren Lesbarkeit fr personenbezogene Formulierungen den neutralen Plural oder den maskulinen Singular. Alle Formulierungen beziehen sich ausdrcklich gleichermaen auf Frauen wie Mnner. Nachdruck nur mit ausdrcklicher Genehmigung der Herausgeber

www.orghandbuch.de

www.orghandbuch.demailto:[email protected]

Handbuch fr Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung Stand: Dezember 2013

nderungsdokumentation

nderung Beschreibung der nderung Nr. Datum Version 1 01.11.2012 November 2012 Komplettberarbeitung des Dokumentes

Neukonzeption Kapitel Aufgabenkritik

2 25.02.2013 Februar 2013 Redaktionelle Anpassungen (Orthographie)

Literaturaktualisierungen 3 01.03.2013 Mrz 2013 Korrektur z-Werte (Tabelle 23 und 25) 4 12.03.2013 Mrz 2013 V2 Redaktionelle Anpassungen (Orthogra

phie) berarbeitung Abbildungen Kapitel 7.5

5 17.05.2013 Mai 2013 Redaktionelle Anpassungen (Orthographie)

Korrektur 5.1.4.7; S. 176, letzter Abschnitt vor Tabelle 26

Korrektur 6.2.4; S. 264: Anpassung Zertifizierungsnorm

Kapitel 7.9.3, S. 349: Anpassung berschrift (Normenreihe)

Kapitel 4.4.1; S. 126: Anpassung Vorgehensmodell

Kapitel 4.4.1; S. 127: Anpassung Phasen des Vorgehensmodells (Tabelle 17)

Literaturaktualisierung 6 05.12.2013 Dezember 2013 Deckblatt


Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS 4

ABBILDUNGSVERZEICHNIS 12

TABELLENVERZEICHNIS 13

TABELLENVERZEICHNIS 13

ABKRZUNGSVERZEICHNIS 16

ABKRZUNGSVERZEICHNIS 16

VORWORT 18

1 EINFHRUNG IN GRUNDLAGEN DER ORGANISATION 20

1.1 Organisation 20

1.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation ..................................................................... 20

1.1.1.1 Aufbauorganisation 20

1.1.1.2 Ablauforganisation 26

1.1.2 Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung .............................................. 26

1.1.3 Organisationsentwicklung .............................................................................. 29

1.2 Organisation im ganzheitlichen Kontext 30

1.2.1 Organisation und Personalentwicklung .......................................................... 32

1.2.2 Organisation und Informationstechnik ............................................................ 33

1.3 Die Organisationsuntersuchung 40

1.3.1 Begriff und Grundlagen .................................................................................. 40

1.3.2 Situativer Ansatz ............................................................................................ 42

1.3.3 Rechtliche Rahmenbedingungen ................................................................... 43

1.3.3.1 Haushaltsrecht 43

1.3.3.2 Vergaberecht 44

1.3.3.3 Personalvertretungsrecht 46

1.3.3.4 Datenschutzrechtliche Aspekte 50

1.3.4 Die Organisatoren .......................................................................................... 52

2 DIE PHASEN EINES ORGANISATIONSPROJEKTES - VORGEHENSMODELL 56

2.1 Projektvorbereitung, -management und begleitende Aufgaben 57

2.1.1 Projektinitiierung ............................................................................................. 57

2.1.1.1 Zielformulierung 57

2.1.1.2 Projektorganisation 59

2.1.1.3 Projektumfeld 61

4


2.1.1.4 Projektauftrag 61

2.1.2 Projektplanung ............................................................................................... 62

2.1.2.1 Projektstrukturplan (PSP) 62

2.1.2.2 Aufwandsschtzung 63

2.1.2.3 Ablauf- und Terminplanung 64

2.1.2.4 Ressourcenplanung/Einsatz externer Berater 64

2.1.2.5 Kostenplanung 69

2.1.3 Risikomanagement......................................................................................... 70

2.1.4 Projektcontrolling............................................................................................ 70

2.1.5 Dokumentation ............................................................................................... 73

2.1.6 Projektmarketing ............................................................................................ 74

2.2 Voruntersuchung 77

2.3 Hauptuntersuchung 80

2.3.1 Ist-Erhebung................................................................................................... 80

2.3.2 Ist-Analyse...................................................................................................... 83

2.3.3 Soll-Konzeption .............................................................................................. 85

2.4 Umsetzung 86

2.5 Evaluierung 87

2.5.1 Bewertung des Organisationsprojektes.......................................................... 89

2.5.2 Evaluierung der Projektergebnisse und Manahmen .................................... 92

3 AUFGABENKRITIK 95

3.1 Vorbemerkung 95

3.2 Begriffsklrung 96

3.3 Durchfhrung einer Aufgabenkritik 100

3.4 Prfung der Nutzung von Dienstleistungszentren im Rahmen von

Organisationsuntersuchungen 119

3.4.1 Begriff Shared Services ............................................................................. 119

3.4.2 Vorteile von Dienstleistungszentren ............................................................. 119

3.4.3 Prfung der Nutzung von Dienstleistungszentren ........................................ 120

4 GESCHFTSPROZESSOPTIMIERUNG 122

4.1 Notwendigkeit und Ziele der prozessorientierten Organisation 122

4.2 Grundlagen und Begriffsbestimmung 122

4.3 Anstze in der Praxis 125

4.4 Vorgehensweise bei der Geschftsprozessanalyse und

Geschftsprozessoptimierung 126

5


4.4.1 Vorgehensmodell ......................................................................................... 126

4.4.2 Besonderheiten beim Vorgehen ................................................................... 127

4.5 Werkzeuge fr die Analyse und Optimierung von Geschftsprozessen 133

5 PERSONALBEDARFSERMITTLUNG 134

5.1 Grundlagen der Personalbedarfsermittlung 134

5.1.1 Aufgabenarten .............................................................................................. 134

5.1.1.1 Quantifizierbare Aufgaben 135

5.1.1.2 Dispositiv-kreative Aufgaben 135

5.1.1.3 Mischaufgaben 136

5.1.1.4 Neue Aufgaben 139

5.1.2 Verfahren fr die Personalbedarfsermittlung ................................................ 139

5.1.2.1 Analytisches Berechnungsverfahren 141

5.1.2.2 Analytisches Schtzverfahren 142

5.1.2.3 Arbeitsplatzmethode 142

5.1.2.4 Folgeverfahren 143

5.1.2.5 Exkurs: Personalmengenplanung 144

5.1.3 Basisdaten der Personalbedarfsermittlung .................................................. 152

5.1.3.1 Aufgaben 153

5.1.3.2 Arbeitsmengen 154

5.1.3.3 Bearbeitungszeiten 156

5.1.3.4 Verteilzeiten 157

5.1.3.5 Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft 161

5.1.4 Teilerhebung mittels Stichprobe................................................................... 164

5.1.4.1 Grundlagen zum Stichprobenverfahren 164

5.1.4.2 Anwendungsbereiche von Stichprobenverfahren 165

5.1.4.3 Prfung der Anwendbarkeit von Stichprobenverfahren 166

5.1.4.4 Ermittlung des Stichprobenumfangs 169

5.1.4.5 Vorgehen bei der Stichprobenauswahl 172

5.1.4.6 Festlegung der Zeitdauer der Erhebung 174

5.1.4.7 Datenerhebung und Zwischenauswertung 175

5.1.4.8 Zusammenfassung des Vorgehens 177

5.1.4.9 Exkurs: Statistische Grundlagen 178

5.2 Vorgehensweise bei der Personalbedarfsermittlung 180

5.2.1 Besonderheiten bei der Personalbedarfsermittlung ..................................... 180

6


5.2.1.1 Vorbereitung 180

5.2.1.2 Voruntersuchung 182

5.2.1.3 Hauptuntersuchung 182

5.2.2 Spezielle Fragestellungen ............................................................................ 190

5.2.2.1 Bemessung von Fhrungs- und Leitungsaufgaben (Leitungsspanne) 190

5.2.2.2 Vertretung 194

5.2.2.3 Besondere Funktionen 194

5.2.2.4 Telearbeit 195

5.2.2.5 Neue Aufgaben 195

5.2.2.6 Erhebung von Bearbeitungszeiten bei neuen Beschftigten 195

5.2.2.7 Zuknftige Aufgaben 196

5.2.2.8 Rckstandsbearbeitung 196

5.2.2.9 Projektarbeit 196

5.2.2.10 Bercksichtigung von Hausaufgaben 197

5.2.2.11 Dienstreisen 198

5.2.2.12 (Kaffee-)Pausen 198

5.2.2.13 Bildschirmpausen 198

5.2.2.14 Rufbereitschaft 199

6 METHODEN UND TECHNIKEN 201

6.1 Erhebungstechniken 201

6.1.1 Dokumentenanalyse ..................................................................................... 201

6.1.1.1 Einsatzbereiche 201

6.1.1.2 Verfahrensbeschreibung 201

6.1.1.3 Bewertung 202

6.1.1.4 Hinweise und Tipps aus der Praxis 202

6.1.2 Interview ....................................................................................................... 202




6.1.3 Fragebogen .................................................................................................. 208





7

http:5.2.2.14http:5.2.2.13http:5.2.2.12http:5.2.2.11http:5.2.2.10


6.1.4 Selbstaufschreibung ..................................................................................... 212


6.1.4.2 Formen der Selbstaufschreibung 212




6.1.5 Laufzettelverfahren ....................................................................................... 217





6.1.6 Multimomentaufnahme ................................................................................. 221





6.1.7 Zeitaufnahme ............................................................................................... 230





6.1.7.5 DV- Untersttzung 235

6.1.8 Analytisches Schtzen ................................................................................. 235






6.1.9 Workshop/Moderation .................................................................................. 246





6.2 Dokumentationstechniken 252

8


6.2.1 Aufgabengliederung ..................................................................................... 252





6.2.2 Funktionsanalyse ......................................................................................... 258





6.2.3 Entscheidungstabellen ................................................................................. 261




6.2.4 Prozessmodelle............................................................................................ 265

6.2.4.1 Prozesslandkarten 267

6.2.4.2 Flussdiagramme 268

6.2.4.3 Wertschpfungskettendiagramme (WKD) 269

6.2.4.4 Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozessketten (eEPK) 270

6.2.4.5 Prozesstabellen 271

6.2.5 Arbeitsplatzbeschreibung ............................................................................. 272




6.3 Analysetechniken 273

6.3.1 ABC-Analyse ................................................................................................ 273




6.3.2 Ursache-Wirkungs-Diagramm ...................................................................... 277




6.3.3 Fehlermglichkeits- und Einflussanalyse ..................................................... 279

9





6.3.4 SWOT-Analyse ............................................................................................. 283



6.4 Kreative Techniken 285

6.4.1 Brainstorming ............................................................................................... 285





6.4.2 Brainwriting ................................................................................................... 287





6.4.3 Mind Mapping ............................................................................................... 290






6.4.4 Morphologischer Kasten (morphologische Matrix) ....................................... 293





6.4.5 Prsentationstechnik .................................................................................... 296



6.4.5.3 Bewertung verschiedener Prsentationstechniken 299


6.5 Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 300

10


6.5.1 Quantitative Verfahren ................................................................................. 301


6.5.1.2 Kostenvergleichsrechnung 302

6.5.1.3 Kapitalwertmethode 303

6.5.1.4 Amortisationsrechnung 309

6.5.1.5 Entscheidung unter Unsicherheit 310

6.5.2 Qualitative Verfahren .................................................................................... 313

6.5.2.1 Nutzwertanalyse 313

6.5.2.2 Priorittenanalyse 318

6.5.2.3 Portfolioanalyse 320

6.5.3 Mischverfahren ............................................................................................. 322

6.5.3.1 Kosten-Wirksamkeits-Analyse 322

6.5.3.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (WiBe) 323

7 MANAGEMENTINSTRUMENTE/-ANSTZE 325

7.1 Zielvereinbarungen 326

7.2 Risikomanagement 328

7.3 Change Management (Vernderungsmanagement) 333

7.4 Wissensmanagement 334

7.5 Balanced Scorecard 335

7.6 Benchmarking 337

7.6.1 Formen des Benchmarking .......................................................................... 338

7.6.2 Vorgehensweise........................................................................................... 340

7.7 Controlling 342

7.8 Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) 343

7.9 Qualittsmanagement 346

7.9.1 CAF .............................................................................................................. 348

7.9.2 EFQM-Modell ............................................................................................... 350

7.9.3 Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. ............................................................... 350

PRAXISBEISPIELE 352

LITERATURVERZEICHNIS 364

ANHANG 378

11


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisation im ganzheitlichen Kontext...........................................................30 Abbildung 2: Abgrenzung Organisationsuntersuchung - Organisationsprojekt ....................56 Abbildung 3: Modell einer Projekt-Matrix-Organisation .........................................................60 Abbildung 4: Kernbereiche des Projektcontrollings ..............................................................70 Abbildung 5: Darstellung des Pareto-Prinzips in einer Summenkurve .................................78 Abbildung 6: Ablauf einer Aufgabenkritik ..............................................................................98 Abbildung 7: Ansatzpunkte der Aufgabenkritik: Zusammenspiel Zweck- und Vollzugskritik 99 Abbildung 8: Verfahren zur Personalbedarfsermittlung ......................................................140 Abbildung 9: Rangfolge der Verfahrens- und Erhebungstechniken hinsichtlich ihrer

Genauigkeit ....................................................................................................141 Abbildung 10: Basisdaten der Personalbedarfsermittlung ..................................................153 Abbildung 11: Grafische Darstellung einer Normalverteilung .............................................179 Abbildung 12: Rundgangskizze - Beispiel ...........................................................................225 Abbildung 13: Mind Map zur Aufgabenanalyse - Beispiel ...................................................256 Abbildung 14: Graphische Darstellung der Aufgabengliederung ........................................257 Abbildung 15: Prozesslandkarte .........................................................................................268 Abbildung 16: Beispiel Flussdiagramm Antragsbearbeitung ..............................................269 Abbildung 17: Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette Beispiel ...............................270 Abbildung 18: Darstellung der quantitativen Kategorisierung in Form einer Summenkurve

.......................................................................................................................274 Abbildung 19: Beispiel Ursache-Wirkungs-Diagramm ........................................................277 Abbildung 20: Mind Map zum Thema Organisationsuntersuchung ....................................291 Abbildung 21: Diagramm Kriterienausprgung/Zielerfllungsfaktor....................................316 Abbildung 22: Portfolioanalyse der Aufgaben einer Bundesbehrde .................................321 Abbildung 23: Ebenen und Richtungen von Zielvereinbarungen ........................................327 Abbildung 24: Mgliche Risiken einer Behrde ..................................................................329 Abbildung 25: Vorgehensweise bei der Erstellung einer BSC ............................................337 Abbildung 26: Formen des Benchmarking in Abhngigkeit vom Vergleichspartner ...........339 Abbildung 27: Benchmarking-Phasenkonzept ....................................................................341 Abbildung 28: DIN-Vorgehensmodell zum Dienstleistungsbenchmarking (DIN-PAS 1014)

.......................................................................................................................342 Abbildung 29: Themenfelder der Selbstbewertung nach CAF ............................................349

12


Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einflussgren auf den Aufwand von Fhrungsaufgaben ...............................24 Tabelle 2: Einflussfaktoren auf Kapazitt der Fhrungskraft ............................................24 Tabelle 3: Vor- und Nachteile verschiedener Hierarchieausprgungen ...........................25 Tabelle 4: Mitbestimmungsrecht der Personalvertretung bei Anwendung verschiedener

Datenerhebungstechniken ...............................................................................47 Tabelle 5: Zielbeziehungen ...............................................................................................59 Tabelle 6: Fragen zur Klrung des Bedarfs an externer Beratung ...................................68 Tabelle 7: Mglichkeiten der Datengewinnung fr das Projektcontrolling ........................71 Tabelle 8: Erhebungs- und Dokumentationstechniken in Abhngigkeit vom

Untersuchungsschwerpunkt .............................................................................82 Tabelle 9: Analysemethoden in Abhngigkeit zum Untersuchungsschwerpunkt..............83 Tabelle 10: Anhaltspunkte fr mgliche Schwachstellen....................................................85 Tabelle 11: Vor- und Nachteile interner und externer Evaluierungen .................................88 Tabelle 12: Abhngigkeit von Projektziel - Evaluierungskriterium - Indikator (Beispiel) .....93 Tabelle 13: Schritte zur Entwicklung von Indikatoren .........................................................94 Tabelle 14: Bewertungsschema Empfehlungsalternativen und Fragenkatalog fr die

Zweckkritik .....................................................................................................106 Tabelle 15: Kriterien fr die Abgrenzung ministerieller und nicht-ministerieller Aufgaben 109 Tabelle 16: Bewertungsschema Empfehlungsalternativen und Fragenkatalog der

Vollzugskritik ..................................................................................................112 Tabelle 17: Vergleich verschiedener Vorgehensmodelle, Gegenberstellung der

Projektphasen ................................................................................................127 Tabelle 18: Beispiel einer nach erster Einschtzung dispositiv-kreativen Aufgabe ..........137 Tabelle 19: quantifizierbare Anteile der zunchst dispositiv-kreativ erscheinenden Aufgabe

1.1 ..................................................................................................................137 Tabelle 20: Abgrenzungskriterien fr dispositiv-kreative Aufgaben ..................................138 Tabelle 21: Berechnung der Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft ..........................163 Tabelle 22: Prffragen zur Anwendbarkeit von Stichprobenverfahren .............................169 Tabelle 23: Beispiel: z-Werte fr die Aussagewahrscheinlichkeit.....................................170 Tabelle 24: Zusammenfassung des Vorgehens bei der Berechnung des

Stichprobenumfangs ......................................................................................171 Tabelle 25: Beispiel zum Vorgehen bei der Berechnung des Stichprobenumfangs .........172 Tabelle 26: Berechnung der tatschlichen Genauigkeit ...................................................177 Tabelle 27: Beispiel zur Berechnung der Grundzeit auf Basis von Erhebungsdaten aus

einer Selbstaufschreibung ..............................................................................185 Tabelle 28: Beispiel zur Berechnung der Bearbeitungszeit je Einheit auf Basis von

Erhebungsdaten aus einer Selbstaufschreibung ...........................................186 Tabelle 29: Beispiel zur Berechnung des Jahresarbeitszeitbedarfs auf Basis von

Erhebungsdaten aus einer Selbstaufschreibung ...........................................186 Tabelle 30: Beispiel zur Berechnung des Personalbedarfs auf Basis von Erhebungsdaten

aus einer Selbstaufschreibung .......................................................................187 Tabelle 31: Beispiel zur Berechnung des Personalbedarfs auf Basis von Erhebungsdaten

aus einer Multimomentaufnahme ...................................................................188

13


Tabelle 32: Beispiel zur Berechnung der Grundzeit auf Basis von Erhebungsdaten aus einer Multimomentaufnahme..........................................................................188

Tabelle 33: Beispiel zur Berechnung der mittleren Bearbeitungszeit auf Basis von

Erhebungsdaten aus einer Multimomentaufnahme .......................................189

Tabelle 34: Beispiel zur Berechnung des Jahresarbeitszeitbedarfs auf Basis von

Erhebungsdaten aus einer Multimomentaufnahme .......................................189

Tabelle 35: Beispiel zur Berechnung des Personalbedarfs auf Basis von Erhebungsdaten

aus einer Multimomentaufnahme ...................................................................189

Tabelle 36: Einflussgren auf den Aufwand von Fhrungsaufgaben .............................190 Tabelle 37: Einflussfaktoren auf Kapazitt der Fhrungskraft ..........................................191 Tabelle 38: Beispiel zur summarischen Ermittlung der Leitungsspanne ..........................192 Tabelle 39: Beispiel fr erhobene Aufgaben und Bearbeitungszeiten einer Fhrungskraft

.......................................................................................................................193 Tabelle 40: Formen der Selbstaufschreibung ...................................................................213 Tabelle 41: Beispiel Erhebungsbogen ..............................................................................216 Tabelle 42: Beispiele fr Beobachtung mittels Karten ......................................................224 Tabelle 43: Beispiele fr Beobachtungen und deren Auslegung ......................................230 Tabelle 44: Beispieldaten Einzel-/Fortschrittszeitaufnahme .............................................233 Tabelle 45: Beispieldaten Einzel-/Fortschrittszeitaufnahme .............................................234 Tabelle 46: Beispiel fr eine aufgabenbezogene Erhebung mittels Analytischem Schtzen

an drei vergleichbaren Arbeitspltzen ............................................................238 Tabelle 47: Beispiel fr eine arbeitsplatzbezogene Erhebung mittels Analytischem

Schtzen ........................................................................................................239 Tabelle 48: Beispiele fr Schtzangaben .........................................................................241 Tabelle 49: Beispiel Zeitklassentabelle .............................................................................243 Tabelle 50: Beispiel fr die aufgabenbezogene Auswertung ............................................244 Tabelle 51: Steuerungsmittel fr die Moderation ..............................................................247 Tabelle 52: Moderationstechniken ....................................................................................250 Tabelle 53: Aufgabengliederungsarten mit Beispiel ..........................................................253 Tabelle 54: Protokollblatt zur Aufgabenanalyse - Beispiel ................................................255 Tabelle 55: Beispiel eines Funktionsverteilungsplans (verkrzt) ......................................259 Tabelle 56: Beispiel Entscheidungstabelle -1..................................................................261 Tabelle 57: Beispiel Entscheidungstabelle -2..................................................................263 Tabelle 58: Beispiel Entscheidungstabelle -3..................................................................264 Tabelle 59: Symbole fr die Prozessmodellierung............................................................267 Tabelle 60: Beispiel Prozesstabelle ..................................................................................271 Tabelle 61: Kategorisierungskriterien der ABC-Analyse ...................................................275 Tabelle 62: Kategorisierung von Aufgaben anhand des verursachten Aufwands ............276 Tabelle 63: Beispiel fr die Ableitung von Handlungsstrategien aus der ABC-Analyse ...276 Tabelle 64: Kriterien zur Bildung der RPZ, .......................................................................281 Tabelle 65: Handlungsalternativen nach RPZ-Bildung .....................................................282 Tabelle 66: Fragestellung fr SWOT-Analyse ..................................................................283 Tabelle 67: mgliche Kriterien zur Durchfhrung der SWOT-Analyse ..............................284 Tabelle 68: Beispiel morphologische Matrix .....................................................................294 Tabelle 69: Moderationstechniken und Hilfsmittel ............................................................300

14


Tabelle 70: bersicht Verfahren der Investitionsrechnung .................................................301 Tabelle 71: Beispiel Kapitalwertberechnung bei mehreren Lsungsalternativen ...............306 Tabelle 72: Beispiel Kapitalwertberechnung bei einer Lsungsalternative .........................308 Tabelle 73: Korrekturverfahren bei einer Kapitalwertberechnung .......................................312 Tabelle 74: Beispiel zur Ermittlung der Gewichtungsfaktoren der Kriterien bei einer

Nutzwertanalyse mit der Punkteskala 0-1-2...................................................314 Tabelle 75: Zuordnung des Zielerfllungsfaktors zum Grad der Zielerfllung ....................315 Tabelle 76: Beispiel zur Bestimmung eines Nutzwertes .....................................................317 Tabelle 77: Beispiel Prferenzmatrix ..................................................................................320 Tabelle 78: Bewertungsschema fr die Risikobewertung ...................................................331 Tabelle 79: Priorisierung und Ableitung der Handlungsbedarfe (Beispiel) .........................331 Tabelle 80: Vor- und Nachteile des internen Benchmarking ...............................................340

15


Abkrzungsverzeichnis

AWV Arbeitsgemeinschaft fr Wirtschaftliche Verwaltung e.V.

BAG Bundesarbeitsgericht

BDSG Bundesdatenschutzgesetz

BHO Bundeshaushaltsordnung

BildscharbV Bildschirmdatenversordnung

BIT Bundesstelle fr Informationstechnik (im Bundesverwaltungsamt)

BMF Bundesministerium der Finanzen

BMI Bundesministerium des Innern

BMWi Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie

BPersVG Bundespersonalvertretungsgesetz

BPR Business Process Reengineering

BRH Bundesrechnungshof

BSI Bundesamt fr Sicherheit in der Informationstechnik

CAF Common Assessment Framework (Gemeinsames Europisches Qualittsbewertungssystem)

CC VBPO Kompetenzzentrum Vorgangsbearbeitung, Prozesse und Organisation

DBT Deutscher Bundestag

DIN Deutsches Institut fr Normung

DLZ Dienstleistungszentrum/-zentren

DMS Dokumenten-Management-System

DOMEA Dokumentenmanagement und elektronische Archivierung im IT-gesttzten Geschftsgang

EFQM European Foundation for Quality Management (europisches Managementsystem fr Qualittsmanagement)

EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette

eEPK Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette

FMEA Fehlermglichkeits- und Einflussanalyse

GGO Gemeinsame Geschftsordnung der Bundesministerien

GPA/GPO Geschftsprozessanalyse/Geschftsprozessoptimierung

GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschrnkungen

HHA Haushaltsausschuss

ISACA Information Systems Audit and Control Association

IT Informationstechnik

IT-WiBe Methode zur Wirtschaftlichkeitsberechnung

ITIL IT Infrastructure Library

16


IuK- Informations- und Kommunikations-Technologie Technologie

KBSt Koordinierungs- und Beratungsstelle der Bundesregierung fr Informationstechnik in der Bundesverwaltung

KGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle fr Verwaltungsmanagement

KLR Kosten- und Leistungsrechnung

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

PAS Publicly Available Specification

PSP Projektstrukturplan

RPZ Risikopriorittszahl

SAGA Standards und Architekturen fr E-Government-Anwendungen

SLA Service Level Agreement

SSC Shared Service Center

SWOT- Auch: Strken Schwchen-Analyse, Potenzialanalyse Analyse

TQM Total Quality Management

TVD Tarifvertrag fr den ffentlichen Dienst

UfAB Unterlage fr die Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen

UML Unified Modelling Language

VgV Vergabeverordnung

V-Modell XT Vorgehensmodell fr die Durchfhrung von IT-Projekten

VOF Verdingungsordnung fr freiberufliche Leistungen

VOL Verdingungsordnung fr Leistungen

VV Verwaltungsvorschrift

WiBe Wirtschaftlichkeitsberechnung

WMS Workflow-Management-System

17


Vorwort Der demographische Wandel und weitere Einflussfaktoren wie die zunehmende Globalisierung, die wachsende Bedeutung des nachhaltigen Handelns und die Digitalisierung des Alltagslebens erfordern eine Transformation der Verwaltung. Sie muss und wird zunehmend flexibler, spontaner und internationaler zusammenarbeiten. Bestehende Behrdenstrukturen und wahrgenommene Aufgaben werden sich in den kommenden Jahren verndern. Die ffentliche Verwaltung wird im Zuge abnehmender Ressourcen ihre Leistungsangebote berprfen und neu definieren. Einerseits werden heute erbrachte Verwaltungsdienstleistungen reduziert oder aufgegeben werden, andererseits mssen die weiterhin zu erbringenden und die zuknftig neu zu erbringenden Aufgaben effektiv und effizient erledigt werden. Die Bundesverwaltung wird den erforderlichen Transformationsprozess dazu nutzen, ihr Leistungsangebot an die genderten Anforderungen der Brgerinnen und Brger sowie aller gesellschaftlich relevanten Gruppen anzupassen. Gerade auch in diesem Kontext ist das Organisationshandbuch ein unverzichtbares Nachschlagewerk fr Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlungen von Praktikern fr Praktiker. Neben organisations-theoretischen Themenstellungen sind Erfahrungswerte, die das Bundesverwaltungsamt in seiner Rolle als zentraler Dienstleister des Bundes, der ber Jahre hinweg vielfltige Organisationsuntersuchungen bei Bundes- und Landesbehrden sowie Zuwendungsempfngern durchgefhrt hat, eingeflossen. Die Bandbreite der Erfahrungen reicht von Behrden mit klassischen Verwaltungsaufgaben (Antrags-, auch Massenverfahren) bis hin zu kulturellen Einrichtungen mit verschiedenen Spezialaufgaben.

Da Organisationsuntersuchungen aber ebenso regelmig Fragen zur strategischen Ausrichtung und Steuerung berhren, soll das Handbuch auch einen berblick zu Managementinstrumenten geben, die in der ffentlichen Verwaltung Anwendung finden.

Das Handbuch ist modular aufgebaut. Die Darstellung von Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlungen erfolgt phasenorientiert. Dabei wird deutlich, dass der Planung und Vorbereitung einer Organisationsuntersuchung erhebliche Bedeutung zukommt. Ihr ist ebenso wie der Aufgabenkritik als erfolgskritischer Faktor viel Aufmerksamkeit gewidmet worden.

Zu jeder Phase gibt es eine kurze Darstellung ihrer wesentlichen Merkmale und ihrer Bedeutung im Gesamtkontext der Organisationsuntersuchung. Danach erfolgt ein berblick zu den einsetzbaren Methoden und Techniken. Das Vorgehensmodell liefert allgemeingltige Aussagen, die unabhngig vom inhaltlichen Schwerpunkt der Untersuchung gelten. Spezifische Aussagen werden bei den Einzelthemen behandelt.

Detailinformationen zu Methoden und Techniken finden sich in einem eigenen Kapitel. Querverweise erleichtern die Suche. Angereichert sind die allgemeinen Informationen durch Praxistipps, Hinweise zu Fallstricken sowie Musterdokumente. Fr vertiefende und weitergehende Informationen werden Literaturempfehlungen und Links angegeben.

18


Die beschriebenen Methoden und Techniken werden nach einem einheitlichen Schema dargestellt:

Allgemeines

Einsatzbereiche

Verfahrensbeschreibung

Bewertung

Hinweise und Tipps aus der Praxis.

Dem REFA-Verband fr Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V. ist zu danken. Er hat dem Bundesverwaltungsamt seine umfangreichen Lehrunterlagen unentgeltlich zur Nutzung berlassen.

Bundesministerium des Innern Berlin im September 2012

19


1 Einfhrung in Grundlagen der Organisation 1.1 Organisation Der Begriff Organisation wird in der Literatur und Praxis mehrdeutig verwendet. So ist damit:

eine Institution (Einrichtung) als soziale Gesamtheit, als zielorientiertes (ein Ziel, eine Aufgabe verfolgendes) soziales [] System ("die Behrde ist eine Organisation");

die Struktur eines solchen Systems - Organisationsstruktur ("die Behrde hat eine Organisation");

die Aufgabe oder Ttigkeit des "Organisierens", das heit der Untersuchung und Gestaltung der Organisationsstruktur (zum Beispiel "Techniken der Organisation") gemeint1.

Als Organisation wird auch die Menge dauerhaft wirksamer genereller Regelungen einer Institution bezeichnet, die der Untersttzung beim Verfolgen von Zielen dient.2

Die Verwendung des Begriffs Organisation in diesen unterschiedlichen Ausprgungen gilt auch fr das vorliegende Handbuch.

Angestrebt wird eine Organisation, die effektiv ihre Ziele erreicht (die richtigen Dinge tun) und dabei die vorhandenen Ressourcen mglichst effizient/wirtschaftlich einsetzt (die Dinge richtig tun). Dabei sollte sie in der Lage sein, sich flexibel an vernderte Rahmenbedingungen anzupassen und neue Aufgaben bernehmen zu knnen.

1.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation

Die Organisationsstruktur symbolisiert das Gefge und Zusammenwirken der verschiedenen Bereiche und Ressourcen einer Institution. Sie unterscheidet zwei Gestaltungsbereiche, die Aufbau- und die Ablauforganisation. Beide Bereiche sind eng miteinander verbunden. So ist es oftmals nicht mglich, den einen Bereich ohne Bercksichtigung des anderen zu betrachten. Whrend frher vorrangig aufbauorganisatorische berlegungen im Vordergrund standen, findet heute eine zunehmende Ausrichtung an den Geschftsprozessen und ihren Produkten (Prozesssicht) unter besonderer Bercksichtigung der Kundenbedrfnisse statt.

1.1.1.1 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation ordnet die Aufgaben einer Behrde zu verschiedenen organisatorischen Einheiten durch Bildung von Stellen als kleinster organisatorischer Einheit sowie weiterer Organisations- und Hierarchieebenen. Hier werden Aufgaben und ihre jeweiligen Teilaufgaben betrachtet, sachgerecht gebndelt und mit den fr die

1 Vgl. Krems (2012a). 2 Vgl. Bokranz/ Kasten (2003), S.20.

20


Aufgabenerledigung erforderlichen Befugnissen und Verantwortlichkeiten einzelnen Stellen und Organisationsbereichen zugeordnet. Dabei ist zwingend der in 4 Absatz 5 der Gemeinsamen Geschftsordnung der Bundesministerien (GGO) angefhrte Organisationsgrundsatz der Zusammenfhrung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV-Prinzip) auf der jeweiligen Bearbeitungsebene zu beachten. Darber hinaus regelt die Aufbauorganisation das Zusammenwirken und die Beziehungen der Organisationseinheiten im Gesamtgefge der Behrde.

Im Mittelpunkt der aufbauorganisatorischen Betrachtung stehen folgende Bereiche:

Stelle

- Organisatorische Einordnung / Teambildung, Bndelung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung nach dem Sachzusammenhang, Aufgabenverteilung (Mengenteilung bzw. Spezialisierung), Informationsbedarf und -deckung (Kommunikationsbeziehungen), Sachmittelausstattung, Vertretungssituation.

Struktur

- Anzahl der Instanzen (flache, steile Hierarchie), Delegationsgrad, Gre der Organisationseinheiten (Leitungsspanne).

Fr die Bundesministerien sind in der Gemeinsamen Geschftsordnung der Bundesministerien (GGO, vgl. folgenden Auszug) Grundstze fr die Aufbau- und Ablauforganisation geregelt. Die hiermit verbundene Ausrichtung der Organisation der Bundesministerien und der Verfahrensablufe in und zwischen ihnen an bereinstimmenden Grundstzen dient der effektiven Aufgabenerledigung. Obwohl jeder Bundesminister seinen Geschftsbereich innerhalb der Richtlinien der Politik, die vom Bundeskanzler bestimmt werden, selbststndig und unter eigener Verantwortung leitet ("Ressortprinzip" Art. 65 Satz 2 Grundgesetz), haben sich die Bundesminister mit der GGO in diesem Umfang auf grundstzliche bereinstimmende Regelungen verstndigt. ber die verfassungsrechtlichen Grundlagen im Grundgesetz und ber die Regelungen in der GGO hinaus bestehen keine weiteren ministeriumsbergreifenden Regelwerke zur Ablauf- und Aufbauorganisation, fr die den Ministerien nachgeordneten Behrden. Dort werden die Regelungen der GGO in aller Regel entsprechend nach Magabe der zustndigen obersten Bundesbehrde angewendet.

Auszug aus der GGO, Stand: 05.10.2011

Kapitel 2 Organisationsgrundstze 4 Grundstze fr die Organisation der Bundesministerien (1) Die Bundesministerien gestalten ihre Organisation so, dass sie den sich ndernden gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen flexibel gerecht werden knnen. (2) Organisatorische Regelungen sollen die selbststndige, eigenverantwortliche sowie kosten- und qualittsbewusste Wahrnehmung der Aufgaben untersttzen und gleichzeitig dazu beitragen, die

21


Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verbessern. (3) Die Bundesministerien betreiben eine an den aktuellen fachlichen Notwendigkeiten orientierte Organisations- und Personalentwicklung. (4) Es sind angemessen groe Organisationseinheiten bei wenigen Hierarchieebenen zu bilden, deren Leitungsspannen nach Schwierigkeit und Umfang der Aufgaben zu bemessen sind. (5) Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung sollen auf der jeweiligen Bearbeitungsebene zusammengefhrt werden. (6) Die Bundesministerien sollen Steuerungs- und Fhrungsinstrumente wie Leitbilder, Zielvereinbarungen, Controlling, Personal- und Qualittsmanagement erproben und gegebenenfalls einfhren. In geeigneten Bereichen ist eine Kosten- und Leistungsrechnung einzufhren. (7) Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bundesministerien sollen durch Vorschlge an der Verbesserung der Organisation und der Arbeitsergebnisse mitwirken. Verbesserungsideen sind kontinuierlich zu frdern und umzusetzen. Kapitel 3 Aufbauorganisation 7 Gliederung der Bundesministerien; Geschftsverteilung (1) Die Bundesministerien gliedern sich grundstzlich in Abteilungen und Referate. Die tragende Einheit im Aufbau der Bundesministerien ist in der Regel das Referat. Es hat die erste Entscheidung in allen Angelegenheiten, die ihm in seinem Zustndigkeitsbereich zugewiesen sind. (2) Zwischen den Referaten und innerhalb jedes Referats werden die Aufgabengebiete nach Sachzusammenhngen so gegliedert, dass die Zustndigkeit und die Verantwortung klar ersichtlich sind. Fachlich zusammenhngende Aufgaben sind in der Regel in einer Organisationseinheit wahrzunehmen. Die Verteilung der Aufgaben wird in einem Geschftsverteilungsplan festgelegt. (3) Grundstzlich soll niemand gleichzeitig in mehreren Referaten eingesetzt oder mehreren unmittelbaren Vorgesetzten zugeordnet werden. Unter Beachtung der tarif- und personalvertretungsrechtlichen Regelungen kann die Abteilungsleitung abweichend vom Geschftsverteilungsplan Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Abteilung fr einen Zeitraum von bis zu sechs Monaten in einem anderen Referat der Abteilung einsetzen und ihnen andere gleichwertige Aufgaben bertragen. Die bertragung kann abteilungsbergreifend erfolgen, wenn zwischen den beteiligten Abteilungsleitungen Einvernehmen besteht. Das Organisationsreferat und das Personalreferat sind zu beteiligen. (4) Der organisatorische Aufbau des Bundesministeriums ist zu verffentlichen. 8 Abteilungen Eine Abteilung umfasst unter der Leitung einer Abteilungsleiterin oder eines Abteilungsleiters in der Regel mindestens fnf Referate. Unterabteilungen werden nur gebildet, wenn es sachlich notwendig ist; dafr werden in der Regel mindestens fnf Referate zusammengefasst. 9 Referate (1) Das Referat umfasst in der Regel neben der Referatsleiterin oder dem Referatsleiter mindestens vier Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter. (2) Neben den Leitungs- und Fhrungsaufgaben soll die Referatsleitung herausgehobene Angelegenheiten des Referats selbst bearbeiten. 10 Besondere Organisationsformen (1) Fr bestimmte Aufgaben, insbesondere mit Bezug zur Leitung des Bundesministeriums, knnen Organisationseinheiten mit Stabsfunktion3 eingerichtet werden. (2) Fr zeitlich befristete, komplexe Aufgaben, die einen bergreifenden Personaleinsatz erfordern, sind vorzugsweise Projektgruppen einzurichten. Leitung, Ziel, Kompetenzen sowie Personal- und Sachmittel sind in dem Projektauftrag festzulegen. (3) Die 8, 9 Absatz 1 finden keine Anwendung.

3 Fr das Handbuch wird im Folgenden die Begrifflichkeit Stabsstelle synonym verwendet.

22


Exkurs: Leitungsspanne

Der Begriff Leitungsspanne (auch Kontrollspanne) bezeichnet die Zahl der Stellen, die einer bergeordneten Instanz direkt unterstellt sind4. Zu den Beschftigten, die diese Stellen innehaben, werden die sach- und personalbezogenen Leitungs- und Fhrungsaufgaben von der jeweiligen Fhrungskraft wahrgenommen. Das Spektrum der wahrzunehmenden Leitungs- und Fhrungsaufgaben ist meist unabhngig von den Spezifika einzelner Behrden. Zu den Leitungs- und Fhrungsaufgaben zhlen blicherweise:

Fachliche Anleitung und Aufsicht

- Festlegung der Arbeitsziele, Aufgaben und Prioritten, soweit dies nicht durch bergeordnete Vorgesetzte geschieht,

- stndige Aufgabenkritik und Planung einer wirtschaftlichen und rechtzeitigen Durchfhrung der Aufgaben,

- Organisation der Zusammenarbeit in der Organisationseinheit (vgl. 11 Abs. 2 GGO),

- Einweisung, Anleitung und Information der Beschftigten,

- Verteilung der Aufgaben auf die Beschftigten,

- Koordination und Kontrolle der Aufgabenerledigung,

Personalfhrung

- Mitarbeitergesprche (Frsorge, Konfliktbewltigung) fhren,

- Personalfhrungsgesprche/Beurteilungsgesprche fhren,

- Beurteilungen erstellen,

- Entwicklung der Beschftigten frdern (z. B. Fortbildungen veranlassen),

- Abwesenheiten (Dienstreisen, Urlaub, Zeitjournale) koordinieren,

- Leistungsbewertungen erstellen (soweit es sich um Tarifbeschftigte handelt),

Teilnahme an Besprechungen, soweit nicht eindeutig vorgangsbezogen (Referatsleiterbesprechungen, Besprechungen bei der Abteilungs- und Hausleitung).

Neben der Wahrnehmung von Leitungs- und Fhrungsaufgaben sollen Fhrungskrfte regelmig auch sachbearbeitend ttig werden. Einflussgren auf den Aufwand von Fhrungsaufgaben und somit auf die Leitungsspanne knnen die Folgenden sein5:

4 Vgl. Bokranz/ Kasten (2003), S.58. 5 Vgl. Krems (2012).

23


Merkmal Beschreibung

Komplexitt der Aufgaben

Komplexe, einzigartige Aufgaben verlangen tendenziell nach einer kleineren Leitungsspanne. Einfache, routinemige Aufgaben verursachen weniger Fhrungsauf-wand und fhren zu einer greren Leitungsspanne.

Delegationsgrad

Haben Beschftigte wenige Entscheidungsbefugnisse, kann die Fhrungskraft nur eine kleine Leitungsspanne abdecken. Hat die Fhrungskraft die Mglichkeit Entscheidungen zu delegieren, kann sie eine grere Leitungsspanne verkraften.

Koordination der unterstellten Beschftigten

Werden die Beschftigten per Einzelanweisung gefhrt, wird entsprechend hoher Fhrungsaufwand verursacht. Erfolgt die Koordination der Aufgaben selbst bestimmt durch die Beschftigten oder durch ein standardisiertes Programm, ist der Aufwand erheblich geringer und eine hhere Leitungsspanne mglich.

Qualifikation der unterstellten Beschftigten

Hoch qualifizierte Beschftigte bentigen weniger Anleitung und Fhrung als geringer qualifizierte, sie arbeiten und treffen Entscheidungen selbstndig. Die Qualifikation wirkt sich entscheidend auf einen Teil der o. g. Merkmale aus, beispielsweise auf Delegationsgrad und Koordinationsaufwand.

Neuartigkeit und Neue beziehungsweise stndiger Vernderung unterliegende Aufgaben Vernderungspoten erfordern viele Grundsatzentscheidungen und verlangen tendenziell nach zial der Aufgabe einer kleineren Leitungsspanne. (zum Beispiel Projek- Routineaufgaben verursachen weniger Fhrungsaufwand und ermglichen tarbeit) eine grere Leitungsspanne.

Tabelle 1: Einflussgren auf den Aufwand von Fhrungsaufgaben

Hinzu kommen Einflsse auf die Kapazitt der Fhrungskraft6:

Merkmal Beschreibung

Qualifikation der Fhrungskraft

Eine hohe Qualifikation auf dem Gebiet Leitung und Fhrung begnstigt eine groe Leitungsspanne. Fhrungsstile und -techniken, die die Beschftigten zu eigenverantwortlichem und selbstndigem Arbeiten motivieren, ermglichen grere Leitungsspannen. Bei der Bestimmung der Leitungsspanne muss allerdings darauf geachtet werden, dass keine persnlichen Merkmale zur Ermittlung dienen.

Belastung durch andere Aufgaben

Hat die Fhrungskraft ausschlielich Fhrungs- und Leitungsaufgaben zu erledigen, kann die Leitungsspanne grer sein, als wenn sie zustzliche fachliche Aufgaben (eigene Sachbearbeitung) zu erledigen hat.

Entlastung durch Stabsstellen

Die Entlastung der Fhrungskraft durch eine Stabsstelle7, zum Beispiel zur Durchfhrung der Kontrollfunktion, erhht die mgliche Leitungsspanne.

Entlastung durch IT Auch Fhrungsaufgaben knnen durch den Einsatz geeigneter IT untersttzt und vereinfacht werden, beispielsweise Fhrungsinformationssysteme, Performance Management Systeme, Workflows.

Tabelle 2: Einflussfaktoren auf die Kapazitt der Fhrungskraft

6 Krems (2012). 7 Gleiches gilt bei Bestehen der Funktion einer Stndigen Stellvertretung.

24


Je mehr Beschftigte einer Fhrungskraft unmittelbar unterstellt sind, also je grer die Leitungsspanne ist, desto weniger Leitungsebenen sind erforderlich. Mit der Frage nach der optimalen Leitungsspanne, also danach wie viele Beschftigte einer Fhrungskraft direkt unterstellt sein sollten, beschftigt sich die Organisationswissenschaft und -praxis schon seit langem intensiv.

Anlass hierfr ist, dass die Leitungsspanne sich direkt auf den Erfolg einer Organisation auswirkt, da sie mageblichen Einfluss sowohl auf die Personalkosten der Organisation als auch auf deren Produkt- oder Dienstleistungsqualitt hat. Allgemein gltige Aussagen, die zum Thema der optimalen Leitungsspanne getroffen werden knnen sind, dass:

die optimale Leitungsspanne dort liegt, wo die Fhrungskraft ihre Aufgaben noch zufrieden stellend wahrnehmen kann, ihre Kapazitt aber voll ausgelastet ist,

die optimale Leitungsspanne einer Organisationseinheit immer im Kontext zur Vision und Strategie der Gesamtorganisation passen muss, und

keine pauschalen Aussagen zur optimalen Gre der Leitungsspanne getroffen werden knnen, da diverse spezifisch gewichtete Faktoren (Fhrungsstil, Komplexitt der Aufgaben etc.) diese beeinflussen.

Die Gre der Leitungsspanne und die Gliederungstiefe (Anzahl der Hierarchieebenen) einer Organisation stehen in direktem Verhltnis zueinander. Herrschen in der Organisation groe Leitungsspannen vor, ist die Hierarchie der Organisation tendenziell flach, bei niedrigen Leitungsspannen meist steil.

Folgende Vor- und Nachteile knnen bei verschiedenen Hierarchietiefen beobachtet werden und sind bei der Festlegung der Leitungsspanne zu bercksichtigen8:

Gliederungstiefe Vorteile Nachteile flache Hierarchie geringe Personalkosten aufgrund

geringer Anzahl von Fhrungskrften schnelle Kommunikations- und Informationswege Frderung der Selbstndigkeit, Eigenverantwortlichkeit und Kreativitt der Beschftigten Reduktion der Abstimmungserfordernisse und ggf. -probleme

Gefahr der berlastung der Fhrungskrfte mit Auswirkung auf Qualitt, Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterzufriedenheit Personalentwicklung wird mglicherweise gebremst, da nur begrenzte Stellen fr den Aufstieg vorhanden sind mgliche Ausbildung informeller Hierarchien

steile Hierarchie bessere Einflussnahme durch Fhrungskrfte mglich mehr Zeit fr Fhrungsaufgaben erleichterte Koordination/Kontrolle.

Kommunikations- und Informationsfluss gebremst mangelnde Flexibilitt Tendenz zu unselbstndigen Beschftigten hhere Personalkosten aufgrund hherer Anzahl von Fhrungskrften

Tabelle 3: Vor- und Nachteile verschiedener Hierarchieausprgungen

8 Vgl. Krems (2012).

25


Weitere Ausfhrungen und Hilfestellungen zur Ermittlung der angemessenen Leitungsspanne befinden sich bei den Ausfhrungen zur Bemessung von Fhrungs- und Leitungsaufgaben (Leitungsspanne).

1.1.1.2 Ablauforganisation

Die Ablauforganisation bildet das rumliche und zeitliche Zusammenwirken der an der Aufgabenerledigung beteiligten Menschen und Sachmittel ab. Ziel ist eine reibungslose Aufgabenerledigung zwischen allen beteiligen Bereichen.

1.1.2 Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung

Die vorherrschende Art der Aufgabenwahrnehmung in der ffentlichen Verwaltung im Rahmen festgelegter Kompetenzen und fester Hierarchien ist gekennzeichnet durch eine starke Funktionsorientierung. Weitere prgende Eigenschaften sind:

das Hierarchieprinzip,starke Regelgebundenheit aufgrund enger gesetzlicher Vorgaben, Verrichtungsspezialisierung bei der Leistungserstellung,Trennung von Fach- und Ressourcenverantwortung, aufbauorganisatorische Aspekte bilden den Rahmen fr die Ablufe.

Diese Art der Aufgabenwahrnehmung verhindert in starkem Mae Verwaltungswillkr, untersttzt damit die Einhaltung des Rechtsstaatlichkeitsprinzips und sorgt fr Stabilitt und Kontinuitt. Sie bringt jedoch auch mgliche Nachteile mit sich:

Die teilweise berregulierung kann die Verwaltung vom eigentlichen Ziel und den Ergebnissen ihrer Ttigkeit (Verwaltungsleistungen und -produkte) ablenken und so ein situationsgerechtes Handeln und die flexible Reaktion auf sich verndernde Bedingungen erschweren.

Das Hierarchieprinzip trennt die Entscheidungsbefugnis von der eigentlichen Leistungserstellung und somit von der Problemnhe, indem eine Person einen Vorgang zwar fachlich begleitet, die ausschlaggebende Entscheidung aber die vorgesetzte Stelle fllt. Dies kann zu mangelnder Verantwortungsbereitschaft bis hin zu Entscheidungsunfhigkeit bei den Beschftigten fhren.

Die starke Verrichtungsspezialisierung fhrt zwar zu fachlich fundierten und richtigen Lsungen, die zudem mit gnstigem Zeitaufwand erledigt werden, entfremdet die Beschftigten aber vom Ergebnis. Die Folgen knnen ungengendes Qualittsbewusstsein, Demotivation der Beschftigten, engstirniges Zustndigkeitsdenken und Bereichsegoismus, also die Beschrnkung der eigenen Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft auf den eigenen Bereich (bis hin zur eigenen Stelle) sein.

Hierarchieprinzip, Verrichtungsspezialisierung und damit die Benachteiligung der Prozesse zugunsten aufbauorganisatorischer Aspekte knnen den

26


Koordinationsaufwand erhhen und Informationswege verlngern. Hinzu kommt, dass durch die hohe Zahl an Schnittstellen auch die Zahl der Irrtums- und Fehlerquellen steigen kann.

Die ffentliche Verwaltung sieht sich seit einigen Jahren einem starken Druck zu Vernderungen ausgesetzt. Dieser wurde einerseits durch die notwendige Haushaltskonsolidierung ausgelst, die zu mehr Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit zwingt. Andererseits verstehen die Empfnger der Leistungen des Verwaltungshandelns sich inzwischen nicht mehr als Antrags- oder Bittsteller, sondern als Kunden. Die Verwaltung wird somit zum Dienstleister, von dem die Erstellung eines qualitativ hochwertigen Produktes oder einer Dienstleistung in angemessener Zeit zu angemessenen Kosten erwartet wird.

Den Forderungen nach Effizienz, Effektivitt, Qualitt und Flexibilitt konnte die klassische brokratische Organisationsform der Verwaltung aus den genannten Grnden nur schwer folgen und so wurde die Notwendigkeit zur Vernderung der Organisationsform und der Verwaltungskultur offensichtlich.

In Anlehnung an die Entwicklungen in der privaten Wirtschaft (Lean Management) und analog zu Modernisierungsbestrebungen der Verwaltung in anderen Lndern hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle fr Verwaltungsmanagement (KGSt) die Ideen des New Public Management aufgegriffen. Daraus wurde das Konzept Neues Steuerungsmodell als Grundlage fr eine umfassende kommunale Verwaltungsreform entwickelt. Es integriert betriebswirtschaftliche Anstze in die Verwaltungskultur und untersttzt somit den Wandel von der Funktions- zur Produkt- bzw. Prozessorientierung.

Hauptmerkmale einer prozessorientierten Organisation sind:

Orientierung am Zielobjekt und damit Fokussierung auf Qualitt und Effizienz der Aufgabenerledigung,

bergreifende/integrative Wertschpfungsketten mit geringen Organisations- und Medienbrchen,

flache Hierarchien mit kurzen Informationswegen,

Wahrnehmung ausschlielich notwendiger Ttigkeiten (Reduzierung der Aufgaben),

Betrachtung der Beschftigten/Leistungsersteller als entscheidendes Qualittskriterium (Mitarbeiterorientierung).

Wrden die Organisationen der ffentlichen Verwaltung strker nach den oben genannten Eigenschaften ausgerichtet, knnte das mehrere positive Folgen haben:

Der strukturelle Selbsterhaltungstrieb und Bereichsegoismus wird mit Hilfe der Fokussierung auf Kundenzufriedenheit und Qualitt weitgehend ausgeschaltet.

Schlanke Prozesse mit geringen Organisations- und Medienbrchen machen die Leistungserstellung effizienter.

27


Die Beschftigten sind eng mit ihrem Produkt oder ihrer Leistung und somit auch mit deren Qualitt verbunden. Die Bereitschaft zur bernahme von Verantwortung und Entscheidungen steigt und damit auch die Motivation.

Die Transparenz der Verwaltungsttigkeit fhrt zu mehr Kundenzufriedenheit und zu einem Imagegewinn der ffentlichen Verwaltung.

Durch ganzheitliche, transparente Vorgangsbearbeitung nimmt die Flexibilitt zu, da auf Ausnahmesituationen und Vernderungen besser reagiert werden kann.

Der Weg von der Funktions- zur Prozessorientierung erfordert verschiedene Schritte:

Identifikation und Beschreibung der notwendigen Produkte/Leistungen sowie der Prozesse,

Dezentralisierung von Entscheidung und Verantwortung (auch dezentrale Ressourcenverantwortung),

bernahme und konsequente Anwendung geeigneter betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente,

stetige Orientierung am Kundennutzen und damit berprfung/Anpassung von Art und Qualitt der Produkte und Leistungen

Umstellung der stark spezialisierten, funktionalen Arbeitsteilung auf ganzheitliche Fallbearbeitung (optimale Ablufe bestimmen den Aufbau der Organisation, nicht umgekehrt),

verstrkte Nutzung moderner IT (zum Beispiel Dokumenten-Management-Systeme (DMS), Vorgangsbearbeitungssysteme) zur weiteren Erhhung von Transparenz und Effizienz sowie zur berwindung der Konzentration von Expertenwissen bei einzelnen Beschftigten.

Anders als bei privaten Dienstleistungsunternehmen sind der Bundesverwaltung auf diesem Weg allerdings Grenzen gesetzt. Betriebswirtschaftliche Steuerungsanstze erfordern als Informationsinput unter anderem auch Marktsignale von Kunden und Wettbewerbern. Die ffentliche Verwaltung nimmt aber in groem Mae Aufgaben wahr, fr die keine echte Nachfrage im betriebswirtschaftlichen Sinne besteht oder bei der sie monopolistischer Anbieter (fehlender Wettbewerb) ist. Fehlende Marktsignale mssen in diesen Fllen beispielsweise durch Kundenbefragungen, Leistungsvergleiche oder ein Beschwerdemanagement simuliert werden. Weiterhin ist ein hufig verwendetes Argument gegen die Orientierung am Kunden die starke Regelgebundenheit des Verwaltungshandelns. Beschftigte knnten nicht den Kundenwunsch in den Vordergrund stellen, denn sie seien an die Rechtmigkeit ihrer Handlungen gebunden und mssten somit eine Vielzahl von Gesetzen und Verfahrensvorschriften beachten. Beide Aspekte verhindern aber nicht den Wandel der Verwaltung von der brokratischen Organisation zu ffentlichen Dienstleistungsunternehmen.

28


1.1.3 Organisationsentwicklung

Eine effiziente und effektive Aufgabenerledigung ist nur dort mglich, wo ein definierter und geordneter organisatorischer Rahmen existiert. Dies gilt umso mehr, je komplexer die Aufgabenstellung ist und je mehr Personen an der Aufgabenerledigung beteiligt sind.

Zustndigkeiten und Kompetenzen mssen eindeutig festgelegt und gegeneinander abgegrenzt werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Unsicherheit und Unzufriedenheit bei den Beschftigten einer zweckgerichteten Aufgabenerledigung zuwider laufen.

Organisation ist jedoch nicht als statisches Modell zu verstehen. Eine zum Zeitpunkt ihrer Gestaltung angemessene und funktionsfhige Organisation kann bei vernderten Rahmenbedingungen berholt sein. So wie sich bei Wirtschaftsunternehmen Produktionslinien den Markterfordernissen anpassen mssen und technischer Fortschritt in der Fertigung die Anpassung an neue Arbeitsverfahren erfordern, muss auch die ffentliche Verwaltung flexibel bleiben. Sie muss sich neuen Anforderungen zum Beispiel aufgrund vernderter Aufgabenstellungen oder technischer Entwicklungen mglichst schnell anpassen knnen.

Eine dauerhaft funktionsfhige Verwaltung mit effektiver Aufgabenerledigung kann nur ber ein ausgewogenes Verhltnis von Stabilitt und Kontinuitt einerseits und stndiger Anpassung und Verbesserung andererseits erreicht werden. Die geplanten und beabsichtigten Vernderungen werden auch als Organisationsentwicklung bezeichnet.

Im Sinne dieses Handbuchs ist unter Organisationsentwicklung die Umsetzung einer Organisationsstrategie auf der Basis von Behrdenzielen ber einen festgelegten Zeitkorridor zu verstehen.

Mit dem Regierungsprogramm Moderner Staat Moderne Verwaltung hat die Bundesverwaltung 1998 einen umfassenden Modernisierungsprozess eingeleitet: Gezielte Vernderungen der Strukturen, der Prozesse und der IT-Ausstattung sollen die Effizienz und Effektivitt der Verwaltung verbessern. Die eingeleiteten Vernderungen werden untersttzt durch die Einfhrung und Anwendung

moderner betriebswirtschaftlicher Managementinstrumente (zum Beispiel Leitbilder, Zielvereinbarungen, Controlling, Kosten- und Leistungsrechnung, Budgetierung),

des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Viele Bundesbehrden setzen diese Instrumente erfolgreich zur Steuerung ein. Das elektronische Dienstleistungsangebot der Bundesverwaltung wird zunehmend ausgebaut. Moderne Informations- und Kommunikationstechnik nimmt bei der Verwaltungsmodernisierung eine wichtige Rolle ein. Sie ermglicht neue Formen der Aufgabenerledigung. Informationen knnen vereinfacht und schnell ausgetauscht werden.

Der Zugriff aller Bearbeiter auf zentral vorgehaltene Daten ermglicht eine arbeitsplatzunabhngige Bearbeitung und Auskunftsfhigkeit. Hierdurch wird die Dienstleistung insgesamt verbessert. Der zunehmende Einsatz von Dokumenten

29


Management-Systemen soll zu einer deutlichen Verringerung der aufwndigen Papierverwaltung fhren. Verwaltung erhlt neue Transparenz. Informationen stehen zentral und bedarfsgerecht ber das Internet bereit und ermglichen die von ffnungszeiten unabhngige Information zum Leistungsangebot und -umfang der ffentlichen Verwaltung. Den Adressaten des Verwaltungshandelns stehen ber E-Government neue und bedarfsgerechte Zugriffswege zu onlinefhigen Verwaltungsdienstleistungen offen.

Diese Vernderungen lassen sich im Spannungsverhltnis steigender Erwartungen an eine qualitative Leistungserbringung und eine durch Einsparungen geprgte Aufgabenerfllung nur mit ganzheitlichen Anstzen bewltigen. Die anstehenden Vernderungen mssen durch ein der Aufgabenentwicklung angepasstes strategisches Organisations- und Personalmanagement flankiert werden. Beispielsweise sollte Personalentwicklung begleitend und untersttzend zur Organisationsentwicklung betrieben werden. Organisations- und Personalentwicklung verfolgen dasselbe Ziel auf verschiedenen Ebenen, nmlich die Weiterentwicklung der Behrde und die Qualifizierung ihrer Beschftigten zur Erreichung der gesetzten Ziele und Bewltigung der Anforderungen der Zukunft.

1.2 Organisation im ganzheitlichen Kontext Organisation ist integraler Bestandteil des Managements. Strategische Planung, Organisation, Kultur und IT mssen aufeinander abgestimmt werden. Organisation ist ebenso ein Element in der verwaltungsinternen Wirkungskette und neben den Bereichen der strategischen Planung, Personalfhrung und Controlling wichtiges Handlungsfeld des Managements.

Abbildung 1: Organisation im ganzheitlichen Kontext

30


Zielsetzung und Aufgaben ffentlicher Verwaltungen beruhen auf politischen Vorgaben und entwickeln sich im Rahmen staatlicher Handlungserfordernisse. Die politischen Zielsetzungen beinhalten dabei auch die Erwartungen an die Ergebnisse und den gesellschaftlichen Nutzen des Verwaltungshandelns. Die hieraus abgeleitete Definition und Festlegung der behrdlichen Ziele sowie die zu deren Erreichung erforderliche Behrdenstrategie wirken auf alle, die Aufgabenerledigung beeinflussenden Elemente der Verwaltung. Hierzu gehren:

Personal (Anzahl und Qualifikation), Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation), Informationstechnik (Grad der Automatisierung und Untersttzung) und Haushalt (Finanzen).

Diese Bereiche beeinflussen sich gegenseitig und wirken so auf die Ergebnisse der Verwaltungsarbeit, die erbrachten Dienstleistungen und Produkte insgesamt. Beispiele zur Wechselwirkung:

Die Hhe der zur Verfgung stehenden Haushaltsmittel beeinflusst den Grad der IT-Untersttzung und die Anzahl, ggf. sogar die Qualifikation der Beschftigten.

Die zur Verfgung stehende IT-Ausstattung kann die Effizienz der Geschftsprozesse untersttzen.

Die Qualifikation der Beschftigten kann sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation und die Zielerreichung der Behrde beeinflussen (Delegationsgrad, Leitungsspanne).

Die prozessorientierte Ausrichtung der Organisation kann Vernderungen der Aufbauorganisation nach sich ziehen.

Das Zusammenspiel der Komponenten entscheidet ber die Qualitt des Verwaltungshandelns. Es stellt einen erfolgskritischen Faktor auf dem Weg zu einer effektiven und effizienten Aufgabenerledigung dar. Eine isolierte Betrachtung und Gestaltung der Komponenten kann daher heute nicht mehr zielfhrend sein. Vielmehr ist eine vernetzte und ganzheitliche Herangehensweise erforderlich.

Die bestehenden Abhngigkeiten und Wechselwirkungen erfordern bergreifendes Wissen und das integrative Denken hinsichtlich der relevanten, mitunter sehr komplexen, Zusammenhnge. Wenn an einer Schraube gedreht wird, ergibt sich in der Regel nicht nur der gewnschte Effekt, sondern noch zahlreiche ungewollte und teilweise auch unerkannte Nebeneffekte, die das Gesamtergebnis negativ beeinflussen knnen. Nur wenn die im Gesamtsystem insgesamt eintretende Wirkung berblickt werden kann, kann ein positiver Gesamteffekt erreicht werden. Diese Zusammenhnge mssen bei allen organisatorischen Manahmen, auch bei der Planung und Durchfhrung von Organisationsuntersuchungen bercksichtigt werden.

Der ganzheitliche Ansatz muss bereits bei der Festlegung der Ziele einer Organisationsuntersuchung greifen. Vernderungen in einem Bereich wirken oftmals auch in andere Bereiche hinein. Dies muss bei der Festlegung des Untersuchungsbereichs

31


genauso bercksichtigt werden wie bei der Analyse der Ist-Situation und bei der Soll-Konzeption. Lsungsanstze knnen unmittelbar oder mittelbar Einfluss auf andere Bereiche nehmen. Ein Untersuchungsbereich muss im Kontext seiner organisatorischen Einordnung in die Behrde und seiner Wirkungsketten betrachtet werden.

Ein ganzheitlicher Ansatz umfasst auch untrennbar die Notwendigkeit der Entwicklung einer, die Behrdenstrategie untersttzenden IT-Strategie. Ein in der Vergangenheit hufig anzutreffendes Vorgehen, bestehende Problembereiche durch Einzel- oder Insellsungen anzugehen, fhrt zwar zu kurzfristigen Verbesserungen, jedoch langfristig zu Mehraufwand und fehlender Investitionssicherheit. Wenn die Einbettung in eine Gesamtstrategie fehlt, stellen solche Einzelmanahmen oftmals nur Zwischenlsungen dar, durch die Probleme zwar reduziert, jedoch nicht beseitigt werden. Ein Vorgehen ohne Gesamtstrategie bindet Personalkapazitten und Haushaltsmittel, die zur Lsung der eigentlichen Kernprobleme dann nicht mehr zur Verfgung stehen.

Auch bei der technischen Weiterentwicklung muss der Blick ber den eigentlichen Untersttzungsbereich hinausgehen, um einerseits Insellsungen zu vermeiden und ggf. mit geringem Mehraufwand andere Einsatzbereiche gleich mit abzudecken.

Bei der Soll-Konzeption mssen Lsungen ganzheitlich auf ihren Wirkungskreis hin betrachtet werden. So darf eine Verbesserung im Bereich A nicht mittelbar zu einer unerwarteten Verschlechterung oder zu einem ungewollten Personalmehrbedarf im Bereich B fhren, bei dem das Gesamtergebnis der beabsichtigten Manahmen ins Negative verkehrt wird. Durch die Festlegung einer geeigneten Methodik ist das integrative Zusammenwirken der betroffenen Bereiche sicherzustellen.

1.2.1 Organisation und Personalentwicklung

Qualifikation und Motivation der Beschftigten sind und bleiben erfolgskritische Faktoren der Verwaltung. Immer weniger Personal muss nicht weniger, sondern quantitativ und qualitativ mehr Arbeit bewltigen. Auerdem nimmt die Erwartungshaltung an die Serviceleistung der Verwaltung weiter zu. Erwartet wird auch, dass Flexibilitt im Umgang mit neuen Aufgaben oder neuen fachlichen und technischen Anforderungen gewhrleistet wird.

Der zum Beispiel bei Querschnittsaufgaben steigende Wettbewerb zwischen Verwaltungen sowie neue Mglichkeiten in der Informations- und Kommunikationstechnologie fhren auch zu neuen Gestaltungsmglichkeiten. Verwaltungen differenzieren sich zunehmend durch die Kompetenz ihrer Beschftigten und die Qualitt ihrer Arbeitsergebnisse.

Insbesondere dann, wenn es um die Einfhrung neuer IT-Lsungen geht, reicht es nicht mehr aus, Lsungen fr die organisatorischen Problemstellungen zu finden. Die Organisation muss sich auch mit der Frage auseinander setzen, wie das vorhandene Personal fr die neue Art der Aufgabenerledigung befhigt werden kann.

Nur bedarfsgerecht qualifiziertes Personal ermglicht die Umsetzung einer optimalen Organisationsstruktur und effizienter Prozesse. Die Modernisierung von Verwaltungen kann

32


nur mit engagierten Beschftigten gelingen, die Vernderungsprozesse aktiv mitgestalten und sich selbst an den Vernderungen ausrichten. Es ist daher wichtig, die Motivation der Beschftigten fr ihre eigene Weiterentwicklung zu erhalten und weiter zu frdern. Eine zielgerichtete Personalentwicklung ist elementarer Bestandteil von Reformprozessen auch in der ffentlichen Verwaltung. Mit ihr sollen das Leistungs- und Entwicklungspotenzial der Beschftigten erkannt, gezielt erhalten und verwendungsbezogen oder verwendungsneutral weiter entwickelt werden. Dabei ist es wichtig, die Interessen der Beschftigten soweit wie mglich mit einzubeziehen, um deren Motivation und Arbeitszufriedenheit zu frdern.

Auf der operativen Ebene geht es um die Anpassungsentwicklung von Beschftigten an die auf ihrer aktuellen Stelle jeweils erforderlichen Qualifikationen. Hier knnen auch durch die Neugestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation (zum Beispiel durch Delegation von Entscheidungskompetenzen, Aufhebung von Spezialisierung) oder die Einfhrung neuer Fhrungs- und Organisationskonzepte leistungsfrdernde Impulse ausgelst werden.

Auf der strategischen Ebene geht es um die Weiterentwicklung der Informations- und Wissensbasis innerhalb einer Organisationseinheit oder der gesamten Verwaltung. Personalentwicklung ist daher nicht nur stellenbezogen erforderlich, sondern kann auch gruppenorientierte Lernprozesse anstoen. In diesem Fall richtet sich die Personalentwicklung nicht nach einzelnen Beschftigten und ihren individuellen Lernbedrfnissen, sondern nach den Lernbedrfnissen der Organisation und deren Entwicklungserfordernissen. Die angestoenen Lernprozesse sollen die Beschftigten befhigen, Probleme ihres Arbeitsbereichs zu erkennen, diese zu analysieren und eigenstndig Lsungen zu entwickeln. Die so genannte Lernende Organisation stellt sich einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess, bei dem nicht mehr erforderliches Handeln aufgegeben und soweit erforderlich an die Erfordernisse angepasstes, neues Handeln aufgenommen wird. Die Lernende Organisation ist aktiv und wandlungsbereit, Vernderung und Anpassung sind Daueraufgaben.

1.2.2 Organisation und Informationstechnik

Ziel und Zweck der Verwaltung ist in erster Linie die Wahrnehmung ffentlicher Verwaltungsaufgaben unterschiedlicher Art fr verschiedene Kunden (Brger, Wirtschaft und Wissenschaft, andere Verwaltungsorganisationen). Die Informationstechnik ist essenziell, um die effiziente und effektive Erstellung von Leistungen entsprechender Qualitt gegenwrtig und zuknftig zu ermglichen. Informations- und Organisationsmanagement sind daher nicht als Selbstzweck der Organisation zu betrachten, sondern dienen dem Ziel der Erstellung von Leistungen und damit auch der Kundenzufriedenheit.

Organisation und IT sind durch ein immer enger werdendes, wechselseitiges Beziehungsgeflecht miteinander verbunden, welches sich wie folgt beschreiben lsst:

33


Der Einsatz moderner IT setzt die Erhebung, die strukturierte Dokumentation, die Verbesserung und Evaluation von Prozessen und Strukturen voraus, da sonst eine mglicherweise ineffektive und ineffiziente Organisation durch eine IT-Untersttzung weiter verfestigt wird.

Bestehende Prozessablufe knnen durch den bedarfsgerechten Einsatz moderner IT angepasst und optimiert werden. Die fr die Aufgabenwahrnehmung notwendige Organisation kann durch den Einsatz moderner IT ressourcenschonend gestaltet werden.

Der Einsatz von IT kann sein Potential zur Steigerung von Effizienz und Qualitt vielfach besser heben, wenn bestehende Prozesse und Strukturen angepasst werden.

Auch die Bereiche, welche IT zum Aufgabeninhalt haben (zum Beispiel Anwendungsentwicklung, IT-Betrieb, IT-Sicherheit Informationssicherheit, IT-Netze), mssen optimal organisiert werden.

Die Organisationsarbeit selbst wird durch den Einsatz von Informationstechnik untersttzt.

Organisatoren mssen fr ihre Arbeit eng mit IT-Experten zusammenzuarbeiten um wechselseitig zu verstehen, welche fachlichen Bedarfe von der IT abgedeckt werden sollen, welche Mglichkeiten die IT fr die Organisation bieten kann, aber auch, welche Restriktionen und Grenzen die IT-Untersttzung hat. Bei dieser Zusammenarbeit ist nicht nur zu beachten, an welchen Stellen die IT Prozesse untersttzen kann, sonderen insbesondere auch wie die neuen IT-Systeme sich in die bestehende IT-Landschaft einordnet. Die Rahmenarchitektur IT-Steuerung Bund (www.rahmenarchitektur.de) bietet hierzu Werkzeuge und Techniken an, die diesen Prozess untersttzen. Darberhinaus gibt es eine Reihe von Vorgaben und Richtlinien fr die Bundesverwaltung, die bei der Entwicklung und dem Einsatz von IT zu bercksichtigen sind und im Folgenden zum besseren Verstndnis kurz erlutert werden:

SAGA 5 fr die Bundesverwaltung

SAGA 5 ist eine Zusammenstellung von Referenzen auf Spezifikationen und Methoden fr Software-Systeme der ffentlichen Verwaltung. Mit dem Beschluss zur verbindlichen Anwendung fr die Bundesverwaltung bei der Auswahl ihrer Informationstechnologien verfolgt der IT-Rat das Ziel, die Auswahl von Technologien in allen IT-Projekten der ffentlichen Verwaltung nach transparenten Kriterien und einheitlichen Qualittsanforderungen vornehmen zu knnen. SAGA stellt einen umfassenden Standardisierungsansatz dar, der sich neben der Einstufung technischer Spezifikationen u.a. auch mit der Standardisierung der Daten - und Prozessmodellierung beschftigt. Fr die Prozessmodellierung klassifiziert SAGA 5 je nach Anwendungsbereich verschiedene Modellierungsmethoden. Dazu gehren sowohl die Modellierungssprache Unified Modeling Language (UML) fr objektorientierte Modellierung fr die Durchfhrung und Vorbereitung groer Projekte als auch BPMN zur groben Geschftsmodellierung und Abstimmung von

34

http:www.rahmenarchitektur.de


Prozessen und die Notation der Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) fr die Darstellung von Geschftsprozessen in Verbindung mit der Organisationsentwicklung. Darber hinaus gibt es Empfehlungen hinsichtlich der Spezifikation fr den Austausch von Daten- und Prozessmodellen.

V-Modell XT - Der Entwicklungsstandard fr IT-Systeme des Bundes

Das V-Modell XT ist ein Vorgehensmodell fr die Durchfhrung von IT-Projekten, insbesondere zur Entwicklung von Softwaresystemen. Es untersttzt die Arbeit von Projekten, indem es Ergebnisse und Ablufe vorgibt, so dass zu keinem Zeitpunkt unntige Arbeiten und mglichst auch keine Leerlaufzeiten entstehen. Zustzlich regelt das V-Modell XT die Kommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmern, um typische Quellen fr Missverstndnisse zwischen den Beteiligten auszuschlieen. Das V-Modell regelt detailliert, "Wer Wann Was" in einem Projekt zu tun hat. Die konsequente Anwendung des Modells verringert somit mageblich Fehlplanungen und das Risiko des Scheiterns von IT-Projekten. Seit dem 4. November 2004 ist es fr die Bundesverwaltung verbindlich vorgeschrieben. Das V-Modell XT ist generell fr alle Unternehmen, insbesondere auch fr kleine und mittelstndische Unternehmen geeignet. Um die organisatorische Besonderheiten in der ffentlichen Verwaltung zu bercksichtigen, wurde das V-Modell XT Bund als eine behrdenspezifische Erweiterung des V-Modell XT entwickelt. Das V-Modell XT Bund9 bietet die Integration mit anderen Bundesstandards, behrdentypische Rollen, Dokumente im Corporate Design des Bundes, Dokumentvorlagen mit vordefinierten Texten und die Abstimmung mit dem IT-Betrieb schon whrend der Entwicklung. Im Gegensatz zum V-Modell XT ist das V-Modell XT Bund nicht vorgeschrieben oder erlassen, sondern versteht sich als Angebot an alle Behrden, die IT-Projekte durchfhren und das V-Modell XT anwenden mssen.

Leitfaden fr die Migration von Software10

Behrden und Organisationen stehen wiederholt vor der Entscheidung, wie sie ihre IT-Systemlandschaften zuknftig entwickeln wollen. Der Migrationsleitfaden untersucht strategische, wirtschaftliche als auch rechtliche und technische Aspekte bei Software-Migrationen. Er enthlt Entscheidungshilfen fr die jeweiligen Migrationsgebiete in Form von Kriterienlisten, kurzen Produktbeschreibungen, tabellarischen Gegenberstellungen und Empfehlungen. Ergnzt werden diese um Begriffsdefinitionen, allgemeine Kriterien fr erfolgreiche Software-Migrationen sowie einem Ausblick auf Zukunftsthemen der IT. In den Rechtlichen Aspekten von Software-Migrationen wurden Abschnitte ber die Lizenzierung verwaltungseigener Software als Open Source Software und ber die Modifizierung von Open Source Software fr die Verwaltung neu ergnzt.

9 Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung fr Informationstechnik (2012a),Informationen zum V-Modell XT Bund. 10 Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung fr Informationstechnik (2012b), Informationen zum Migrationsleitfaden.

35


WiBe Fachkonzept IT

Die ffentliche Verwaltung erledigt ihre Aufgaben in zunehmendem Ma unter Zuhilfenahme von Informationstechnik. Dabei unterliegt sie nach 7 BHO und den hierzu erlassenen Verwaltungsvorschriften dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit, nach dem fr alle finanzwirksamen Manahmen in der Bundesverwaltung angemessene Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durchgefhrt werden mssen. Mit der "Empfehlung zur Durchfhrung von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in der Bundesverwaltung, insbesondere beim Einsatz der IT (WiBe Fachkonzept IT) wird den Verantwortlichen von IT-Manahmen eine methodische und inhaltliche Untersttzung gegeben, mit der sich begrndete und nachvollziehbare Aussagen ber die Wirtschaftlichkeit von IT-Manahmen erstellen lassen. Ferner wird mit einem flchendeckenden Einsatz der Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen eine methodisch einheitliche Vorgehensweise und damit Vergleichbarkeit erreicht. Das WiBe Fachkonzept IT gibt auch Hinweise zur Anwendung der Wibe auf Manahmen auerhalb der Informationstechnik.

Wibe-Software11

Die WiBe-Software untersttzt Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen im Zusammenhang mit Investitionen in der ffentlichen Verwaltung. Sie wurde mehrfach optimiert und wird unter dem Namen "WiBe Kalkulator" als plattformunabhngige Software unentgeltlich zur Verfgung gestellt. Die entsprechenden Dokumente zur WiBe stehen auf den Internetseiten des IT-Beauftragten der Bundesregierung (www.cio.bund.de) kostenlos zum Download bereit.

Unterlage fr die Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen (UfAB V)

Die Unterlage fr die Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen (UfAB12) ist ein Leitfaden fr den IT-Beschaffungsprozess und enthlt Empfehlungen zur praktischen Umsetzung bestehender rechtlicher Rahmenbedingungen. Die UfAB untersttzt die ffentlichen Einkufer bei der IT-Beschaffung. Ob Software, Hardware oder sonstige Leistungen Angebote im IT-Bereich knnen mit Hilfe dieser Unterlage objektiv, transparent und nachvollziehbar beurteilt werden. Sie hat zum Ziel, die Grundstze des Vergabeverfahrens zu verdeutlichen, praktikable Bewertungsmethoden vorzustellen sowie Beispiele und Hinweise fr die Vergabepraxis aufzuzeigen und damit die Arbeit zu erleichtern. Darber hinaus soll die UfAB aber auch erfahrenen IT-Beschaffern eine verlssliche Grundlage insbesondere hinsichtlich der Vereinheitlichung der Vorgehensweisen und Methoden liefern. Die Angebote der Bieter knnen wegen der vorgegebenen Struktur besser miteinander verglichen und einfacher bewertet werden. Auch fr die Bieter ergeben sich durch die Vereinheitlichung Erleichterungen bei der Angebotserstellung. Nicht zuletzt sollen durch die angestrebte Vereinheitlichung

11 Vgl. Bundesstelle fr Informationstechnik (BIT) (2012), Informationen zu Wibe-Software. 12 Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung fr Informationstechnik (2012c),Informationen zu UfAB.

36

http:www.cio.bund.de


Verwaltungsaufwnde reduziert werden. Die UfAB wurde mehrfach fortgeschrieben und bercksichtigt das geltende Vergaberecht und die in den aktuellen EU-Richtlinien geforderten Informationen. Die Struktur ist modular aufgebaut und orientiert sich am praktischen Beschaffungsablauf.

DOMEA-Konzept

Das DOMEA-Konzept13 ist ein Organisationskonzept fr Dokumenten-Management und elektronische Vorgangsbearbeitung in der ffentlichen Verwaltung. Damit sollen behrdliche Geschftsprozesse weitestgehend elektronisch und damit medienbruchfrei realisiert werden knnen. Dabei gelten fr das elektronische Schriftgut grundstzlich die gleichen Anforderungen wie sie in Gesetzen, Geschftsordnungen sowie Richtlinien und Vorschriften fr Papierakten festgelegt sind. Behrdliche Unterlagen mssen auch in elektronischer Form den Kriterien Voll

Documents

Handbuch für Organisationsuntersuchungen und ... · Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung Bundesministerium des Innern/Bundesverwaltungsamt (Hrsg.)