Hacettepe Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Sağlık Kurumları Youmlnetimi Anabilim Dalı

HASTANE YOumlNETİCİLERİNİN STRATEJİK YOumlNETİM

ARACcedilLARI BİLGİ VE KULLANIM DUumlZEYLERİ UumlZERİNE BİR

ARAŞTIRMA

İpek BİLGİN DEMİR

Yuumlksek Lisans Tezi

Ankara 2015

HASTANE YOumlNETİCİLERİNİN STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI BİLGİ VE

KULLANIM DUumlZEYLERİ UumlZERİNE BİR ARAŞTIRMA

İpek BİLGİN DEMİR

Hacettepe Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Sağlık Kurumları Youmlnetimi Anabilim Dalı

Yuumlksek Lisans Tezi

Ankara 2015

iii

TEŞEKKUumlR

Bu ccedilalışmanın her aşamasında koşullar ne olursa olsun ilgisini ve emeğini benden asla

esirgemeyen engin bilgileriyle bana her zaman ışık tutan ccedilok kıymetli tez danışmanım

Sayın Doccedil Dr Oumlzguumlr UĞURLUOĞLUrsquoya

Hayattaki tek mutluluğu ccedilocuklarının başarısı olan ccedilalışmam boyunca her an beni

cesaretlendiren canım ANNEMrsquoe sevgili kardeşim Binnur BİLGİNrsquoe ve tabii ki hayatın

her anında olduğu gibi bu ccedilalışmamda da buumlyuumlk bir sabırla yanımda olup bana guumlccedil veren

ccedilok değerli eşim Bahadır DEMİRrsquoe ve

Tez suumlrecimin her aşamasındaki yardımlarından dolayı ccedilalışma arkadaşım Arş Goumlr

Duygu UumlREKrsquoe sonsuz teşekkuumlr ederim

iv

OumlZET

BİLGİN DEMİR İPEK Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Ve Kullanım

Duumlzeyleri Uumlzerine Bir Araştırma Yuumlksek Lisans Tezi Ankara 2015

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması ve kaynak kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramların oumlnem

kazanması sağlık sektoumlruumlnde strateji teriminin sıklıkla kullanılır hale gelmesi sonucunu doğurmuş

ve stratejik youmlnetimin gerekliliğini ortaya koymuştur Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık

kurumlarının adapte olarak yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı

kapsamında hastane youmlneticileri stratejik youmlnetim araccedillarından faydalanmaktadırlar Bu

araştırmanın amacı kamu ve oumlzel hastane youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları konusunda

bilgi sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini ortaya koymaya

ccedilalışmaktır Bunlara ek olarak sağlık kurumu youmlneticilerinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının

seccediliminde oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması da amaccedillanmaktadır Araştırmada

veri toplama aracı olarak D Rigbyrsquonin geliştirmiş olduğu ccedilalışma anketi Tuumlrkccedilersquoye ccedilevrilerek

kullanılmıştır Araştırmaya Ankara metropolitan alan iccedilerisindeki kamu ve oumlzel hastanelerin 158

youmlneticisi katılmıştır Yapılan analizler sonucunda araştırmaya katılan hastane youmlneticilerinin en

fazla bilgi sahibi olduğu en fazla kullandığı ve gelecekte de kullanmayı planladığı araccedilların

toplam kalite youmlnetimi sosyal medya araccedilları ve internet misyon ve vizyon ifadeleri ile stratejik

planlama olduğu goumlruumllmuumlştuumlr Genel olarak araştırma sonuccedillarına bakıldığında oumlzel hastane

youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedillarının oumlnemli bir kısmını kamu hastanesi youmlneticilerine goumlre

daha fazla kullandığı goumlruumllmektedir Ayrıca idari youmlneticiler tıbbi youmlneticilere lisansuumlstuuml eğitim

alanlar lisans eğitimi alanlara stratejik youmlnetim alanında eğitim alanlar almayanlara ve

ccedilevrelerinde rekabetin var olduğunu duumlşuumlnenler olmadığını duumlşuumlnenlere goumlre stratejik youmlnetim

araccedillarının buumlyuumlk ccediloğunluğunu daha fazla kullanmışlardır Hastane youmlneticilerinin en fazla

memnun kaldıkları araccedillar ise temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi sosyal medya araccedilları ve

internet ve SWOT analizidir Katılımcılar stratejik youmlnetim araccedillarını seccedilerken en fazla yenilikccedili

faaliyetlere ve oumlrguumlt kuumlltuumlruumlne oumlncelik vermektedir

Anahtar Soumlzcuumlkler

Stratejik youmlnetim stratejik youmlnetim araccedilları sağlık sektoumlruuml sağlık kurumları hastane youmlneticileri

v

ABSTRACT

BILGIN DEMIR IPEK A Research on the Information and Usage Level of Strategic Management

Tools in Healthcare Organizations Masterrsquos Thesis Ankara 2015

In todayrsquos world competition has increased and productive and efficient sourcing has gained

importance That has caused the term strategy to be used in healthcare industry frequently and

showed the necessity of strategic management Hospital administrators use strategic management

tools based on the strategic management mentality that is needed by health institutions to survive

by adapting to changes and developments This study aims to reveal whether or not public and

private hospital administrators have knowledge of strategic management tools what strategic

management tools they use to what degree they are satisfied with these tools and what tools they

consider to use in the future The study also intends to show the priorities of health institution

administrators in selecting these strategic management tools The survey developed by D Rigby

was translated into Turkish to be used as a data collection tool 158 administrators from public

and private hospitals located in Ankara metropolitan area participated in the study According to

the analysis results the tools which the hospital administrators have most knowledge of they use

most and they consider to use in the future most are total quality management social media tools

and the Internet and strategic planning based on mission and vision The research results

generally indicate that private hospital administrators use many strategic management tools more

than public hospital administrators Moreover the great majority of strategic management tools

are used more by administrative directors those who have received postgraduate education those

who have received training on strategic management and those who think there is competition

around them in comparison to medical directors those who have received undergraduate

education those who have not received training on strategic management and those who think

there is no competition around them respectively The tools with which hospital administrators

are most satisfied are basic skills total quality management social media tools and the Internet

and SWOT analysis In selecting strategic management tools the participants mostly give priority

to innovative activities and organizational culture

Key Words

Strategic management strategic management tools healthcare industry health institutions

hospital administrators

vi

İCcedilİNDEKİLER

KABUL VE ONAY i

BİLDİRİM ii

TEŞEKKUumlR iii

OumlZET iv

ABSTRACT v

İCcedilİNDEKİLER vi

KISALTMALAR ix

TABLOLAR DİZİNİ x

ŞEKİLLER DİZİNİ xii

GİRİŞ 1

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM 4

11 STRATEJİ KAVRAMI 4

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI 8

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi 11

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci 12

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim 14

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM ARACcedilLARI

17

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK KURUMLARINDA

KULLANIMI 17

211 Dengeli Puan Kartı 19

212 Kıyaslama 24

213 Değişim Muumlhendisliği 27

214 Temel Yetenekler 30

215 Toplam Kalite Youmlnetimi 33

vii

216 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi 37

217 Kuumlccediluumllme 38

218 Misyon ve Vizyon İfadeleri 40

219 Dış Kaynak Kullanımı 43

2110 Stratejik Planlama 46

2111 Stratejik Ortaklıklar 48

2112 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet 51

2113 Değer Zinciri Analizi 53

2114 İş Portfoumly Analizleri 56

2115 Tedarik Zinciri Youmlnetimi 59

2116 SWOT Analizi 61

3BOumlLUumlM GERECcedil VE YOumlNTEM 66

31 ARAŞTIRMANIN AMACI VE OumlNEMİ 66

32 VERİ TOPLAMA YOumlNTEMİ 67

33 ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE OumlRNEKLEMİ 68

34 VERİLERİN ANALİZİ 69

35 ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI 70

4BOumlLUumlM BULGULAR 71

41 TANIMLAYICI BULGULAR 71

42 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN STRATEJİK YOumlNETİM

ARACcedilLARI BİLGİ VE KULLANIM DURUMUNA İLİŞKİN BULGULAR 74

43 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI KULLANMA

DURUMLARI VE BU ARACcedilLARDAN MEMNUN KALMA DUumlZEYLERİNE

İLİŞKİN BULGULAR 76

44 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI

viii

SECcedilİMİNDEKİ OumlNCELİKLERİNİ BELİRLEMEYE YOumlNELİK BULGULAR

88

TARTIŞMA 97

SONUCcedil VE OumlNERİLER 105

KAYNAKCcedilA 109

EKLER 122

ix

KISALTMALAR

BDG Boston Danışma Grubu

BPR Business Process Reengineering

DPT Devlet Planlama Teşkilatı

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TKY Toplam Kalite Youmlnetimi

x

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği 23

Tablo 2 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri 64

Tablo 3 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Tanımlayıcı Oumlzellikleri 71

Tablo 4 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alma Durumu 72

Tablo 5 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilevrelerindeki Rekabet Durumuna İlişkin

Goumlruumlşleri 73

Tablo 6 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Durumları

74

Tablo 7 Stratejik Youmlnetim Araccedillarının Araştırmaya Katılan Youmlneticiler Tarafından Son

5 Yılda Kullanılma Durumu 75

Tablo 8 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Goumlrev Yaptıkları Hastane Tuumlruumlne Goumlre Son

5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 77

Tablo 9 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 78

Tablo 10 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Duumlzeylerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 80

Tablo 11 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alıp

Almamalarına Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 81

Tablo 12 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Bulundukları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Biccedilimlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 83

Tablo 13 Kamu ve Oumlzel Hastanelerde 2013 Yılındaki Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Kullanım Oranı ve Bu Araccedilların Kullanımından Doğan Memnuniyet 84

Tablo 14 Araştırmaya Katılan Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin 2015 yılında

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanıma Youmlnelik Oumlngoumlruumlleri 87

Tablo 15 Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki

Oumlncelikleri 89

Tablo 16 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Stratejik

Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 91

Tablo 17 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim

Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 92

xi

Tablo 18 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Yaşa Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Seccedilimindeki Oumlncelikleri 93

Tablo 19 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilalıştıkları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 95

xii

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1 Değer Zinciri Analizi 54

Şekil 2 BDG Portfoumly Analizi Matrisi 57

Şekil 3 Araştırmaya Katılan Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedillarını

Kullanım ve Memnuniyetlerine İlişkin Dağılımı 86

1

GİRİŞ

Guumlnuumlmuumlzde sosyal ekonomik politik ve teknolojik accedilıdan yaşanan hızlı değişimler bu

değişimler doğrultusunda yenilenme ve bu değişimlere uyum sağlama gereğini

doğurmaktadır Sektoumlruuml ne olursa olsun işletmeler de var olabilmek ve bu varlıklarını

ccedilevresel değişimlere rağmen suumlrduumlrebilmek adına etkili bir stratejik youmlnetime ihtiyaccedil

duymaktadırlar Stratejik youmlnetim genel olarak oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirmek

uumlzere uumlretim kaynaklarını etkili ve verimli olarak kullanma suumlreci olarak ifade

edilebilmektedir (Uumllgen amp Mirze 2010 27-28)

Sağlık kurumları ccedilevresi oldukccedila karmaşık tam zamanlı ve hayati oumlnem taşıyan sağlık

hizmeti sunan teknoloji ve emek yoğun yasal duumlzenlemelerden etkilenen ve birccedilok farklı

meslek grubunu buumlnyesinde barındıran oumlrguumltlerdir Bu oumlzelliklerinin her biri sağlık

kurumlarının her an iccedil ve dış değişimlerle karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır

Dolayısı ile sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması stratejik

youmlnetimin sağlık alanında oumlnemini artırmakta ve hem oumlzel hem de kamunun hakim olduğu sağlık

sektoumlruumlnde stratejik youmlnetim youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu halini

almaktadır (Swayne Duncan amp Ginter 2006 9) Guumlnuumlmuumlzde yaşanan tuumlm değişim ve

gelişmelere sağlık kurumlarının adapte olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri

oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası

yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane

youmlneticileri de diğer işletme youmlneticileri gibi stratejik youmlnetim araccedillarından

faydalanmaktadırlar

Sağlık sektoumlruumlnuumln insan hayatı ve sağlığı uumlzerine inşa edilmiş bir sektoumlr olduğu goumlz oumlnuumlne

alındığında youmlnetilmesinin diğer sektoumlrlerden daha karmaşık ve daha zor olduğu

duumlşuumlnuumllmektedir Ancak sistemli bir şekilde uygulanması halinde başarı getirebilecek

olan stratejik youmlnetimin hekimler ve youmlneticiler olmak uumlzere farklı profesyonel grupların

bir arada faaliyet goumlsterdiği ortak amaccedilları sağlık hizmeti sunmak olan ve youmlnetiminde

her iki grubun da soumlz sahibi olduğu sağlık sektoumlruumlnde uygulanabilmesi guumlccedil

olabilmektedir Bu nedenle hem idari hem de tıbbi hizmetlerden sorumlu olan sağlık

kurumunda yer alan buumltuumln youmlneticilerin stratejik youmlnetim konusunda bilgili ve etkili

2

olması gerekmektedir Dolayısı ile sağlık kurumlarındaki tuumlm youmlneticilerin stratejik

youmlnetim uygulamalarının bilincinde olarak stratejik youmlnetim araccedillarını aktif bir şekilde

kullanıyor olmaları beklenmektedir Stratejik youmlnetim araccedilları youmlneticilerin stratejik

kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller ccedilerccedileveler

yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuumlduumlr (Clark 1997 417) Doğru stratejiler ancak teori

ile pratik arasındaki farkın accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde

gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk oumlneme sahip olan stratejik youmlnetim araccedilları yardımıyla

gerccedilekleştirilebilecektir (Oumlzalp ve diğ 2009 198)

Uluslararası literatuumlrde stratejik youmlnetim araccedilları kullanımına youmlnelik ccedileşitli sektoumlrlerde

yapılmış ccedilalışmalar yer almaktadır Bu ccedilalışmalar arasında kuumlresel bir youmlnetim

danışmanlığı şirketi olan Bain amp Companyrsquonin 1993rsquoten beri her yıl duumlzenli olarak

yuumlruumltmekte olduğu araştırma dikkat ccedilekmektedir Bain amp Company adına Rigby ve

Bilodeau bu ccedilalışmayı her yıl guumlncelleyerek geliştirdikleri 25 youmlnetim aracının

kullanımına youmlnelik olarak duumlnyanın oumlnde gelen şirketlerinin youmlneticileri uumlzerinde

yuumlruumltmekte ve sonuccedillarını yayımlayarak duumlnyadaki youmlnetim eğilimini ve bu eğilimdeki

yıllık değişimleri ortaya koymaktadır (Rigby ve Bilodeau 2013 12) Ancak sağlık

kurumları youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları hakkındaki bilgi ve kullanım

duumlzeylerini araştıran bu tuumlr bir ccedilalışmaya literatuumlrde rastlanmamaktadır

Bu ccedilalışmanın amacı stratejik youmlnetim kavramının Sağlık Bakanlığı uumlniversite ve oumlzel

hastanelerin youmlnetimlerine ne derece yerleşebildiğini sağlık kurumu youmlneticilerinin

stratejik youmlnetim anlayışını ne derece benimsediğini ortaya koymaktır Ayrıca stratejik

youmlnetim uygulama youmlntemlerine temel olan stratejik youmlnetim araccedilları konusunda bilgi

sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini

araştırmak bu ccedilalışmanın amaccedilları arasında yer almaktadır Bunlara ek olarak sağlık

kurumu youmlneticilerinin stratejik youmlnetim alanındaki değişimleri ve yeni gelişen stratejik

youmlnetim araccedillarını ne kadar oumlnemsediğinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının seccediliminde

oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması amaccedillanmaktadır

Ccedilalışmanın birinci boumlluumlmuumlnde strateji kavramının gelişimi stratejik youmlnetimin tarihsel

gelişimi stratejik youmlnetim suumlreci ve sağlık kurumunda stratejik youmlnetim ikinci

boumlluumlmuumlnde stratejik youmlnetim araccedilları ve bu araccedilların sağlık kurumlarında kullanımı ile

3

ilgili genel bilgilere yer verilmiştir Ccedilalışmanın uumlccediluumlncuuml boumlluumlmuumlnde ise araştırmanın gereccedil

ve youmlntemi kapsamında araştırmanın amacı ve oumlnemi veri toplama youmlntemi evreni ve

verilerinin analizi ortaya konulmaya ccedilalışılmıştır Sonrasında ise bulgular ile bulgulara

dair tartışma sonuccedil ve oumlneriler accedilıklanmıştır

4

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM

11 STRATEJİ KAVRAMI

Strateji yuumlzyıllardır kullanılmakta olan ve ccediloğunlukla da askeri alanda karşılaşılan bir

kavramdır Aynı zamanda ccedileşitli oyun ve spor karşılaşmalarında da strateji terimine

sıklıkla rastlanmaktadır İşletmecilik alanında ise 1970rsquoli yılardan sonra strateji

kavramının yaygın bir şekilde kullanıldığı goumlruumllmektedir (Akgemci 2008 3) Strateji

terimi Yunan bir general olan ldquoStrategosrdquo un isminden gelmektedir Koumlkenini ldquostratosrdquo

(ordu) ve ldquoageinrdquo (liderlik etmek) kelimeleri oluşturmaktadır (Macmillan ve Tampoe

2000 14) Ayrıca ldquostrategeordquo kelimesi Yunancarsquoda ldquokaynakları etkili kullanarak

duumlşmanların yok edilmesini planlamakrdquo anlamını taşımaktadır (Bracker 1980 219)

Strateji geleceği kavramak ve garanti altına almak adına oluşturulup gerccedilekleştirilen

duumlşuumlnceler ve faaliyetlerdir Bu tanım strateji kavramının idrak edilebilmesi iccedilin gelecek

hakkında duumlşuumlnmeyi ama aynı zamanda da etkili faaliyetlerde bulunmayı gerektirdiğini

vurgulamaktadır Ancak bu tanım sadece bir oumlz olarak değerlendirilebilmekte ve bunun

dışında askeri politik ya da akademik alanlarda yapılan ccedileşitli strateji tanımları

bulunmaktadır (Macmillan ve Tampoe 2000 14)

Uumllgen ve Mirze (2010)rsquoye goumlre strateji rakiplerin ulaşmak istenilen sonuccedilları

etkileyebilecek faaliyetlerini inceleyerek bu sonuccedillara ulaşmak iccedilin belirlenen sonuccedil

odaklı uzun doumlnemli ve dinamik kararlar topluluğudur Amaccedillara varmak iccedilin

belirlenmiş kararlar topluluğu planları ifade ederken strateji plandan farklı olarak rakip

faaliyetlerinin de dikkate alınmasıyla verilen kararları ifade etmektedir Oumlzellikle İkinci

Duumlnya Savaşı sonrasında işletme ccedilevrelerinin daha hızlı değişen ve rekabete dayalı bir

hal alması işletmelerin piyasa fırsatlarından faydalanabilmek ve tehditlere karşı savunma

sağlayabilmek iccedilin değişiklikleri oumlnceden goumlrebilme becerisine sahip olmaları

gerekliliğini artırmıştır Bu durum strateji kavramının şekillenip yaygınlaşması sonucunu

doğurmuştur (Bracker 1980 219)

Youmlnetim alanında ise strateji ldquoişletmeye youmln vermek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlamak

amacıyla işletme ve ccedilevresini suumlrekli analiz ederek uyum sağlayacak amaccedilların

5

belirlenmesi faaliyetlerin planlanması ve gerekli araccedil ve kaynakların yeniden

duumlzenlenmesi suumlrecirdquo olarak tanımlanmaktadır (Dinccediler 2013 21)

Literatuumlrde birccedilok farklı strateji tanımı yapılmasının nedeni stratejinin kullanım alanının

geniş olmasının yanı sıra oldukccedila karmaşık ve değişken olan youmlnetim alanında kullanılan

strateji kavramının tek bir tanımla accedilıklanmasının yeterli goumlruumllmemesidir Bu goumlruumlşuuml

destekleyen Mintzberg (1987) stratejiye ait 5 tanım sunmakta ve bu tanımları 5P olarak

adlandırmaktadır

Plan olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji oumlnceden bilinccedilli ve belli bir

amaca youmlnelik olarak geliştirilen eylem planlarını ifade etmektedir

Manevra (Ploy) olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji işletmelerin

rakipleri karşısında avantaj sağlayabilmek amacıyla gerccedilekleştirdiği

girişimleri ifade etmektedir

Model (Pattern) olarak strateji Model olarak strateji faaliyetlerin oluş

şekillerine odaklanmayı ve davranışlardaki tutarlılığı ifade etmektedir

Konum (Position) olarak strateji Konum olarak tanımlanan strateji

işletmenin iccedilerisinde bulunduğu ccedilevredeki konumunu ve bu konumu rakip

ccedilevresinde avantajlı hale getirebilecek faaliyetlerini ifade etmektedir

Bakış Accedilısı (Perspective) olarak strateji Bu tanım stratejiyi işletme

iccedilerisinde ortak ve herkes tarafından paylaşılan bir goumlruumlş olarak ifade

etmektedir

Stratejinin yapılan farklı tanımları goumlstermektedir ki strateji yaygın olarak kullanıldığı

gibi sadece rakipler ya da faaliyet goumlsterilen pazar ile nasıl başa ccedilıkılabileceği ile ilgili bir

kavram değildir Aynı zamanda ortak algı ve eylemler iccedilin bir araccedil olarak işletme ile ilgili

en temel konulara değinilmesini sağlamaktadır Strateji tanımı ile ilgili karmaşa bu beş

farklı tanımın yorumlanması ile ortadan kaldırılabilmekte ve stratejiler tarafından

şekillendirilen suumlreccedillerin anlaşılması ve youmlnetilmesi yeteneğini guumlccedillendirmektedir

(Mintzberg 1987 21) Farklı şekillerde ifade edilen bu strateji tanımları doğrultusunda

stratejilerin oumlzellikleri ise şu şekilde oumlzetlenebilir (Nickols 2012 8)

Strateji kavramı askeri alandan alınmış ve youmlnetim alanına adapte edilmiştir

Strateji sonuccedilların oumlzelliklerinden ziyade sonuca giden yollarla ilgilidir

6

Strateji amaccedilların ne olması ya da nasıl belirlenmesi gerektiği ile değil nasıl

başarıldıklarıyla ilgilidir

Strateji amaccedillar ve araccedillar arasında kurulan bir koumlpruuml oumlzelliği taşımaktadır

Askeri politik akademik ve youmlnetim alanında kullanılan strateji kavramının iki tuumlruumlnuumln

olduğu duumlşuumlnuumllmektedir Mintzberg (1978) bunlardan birincisini amaccedillanan (intended)

strateji ikincisini ise gerccedilekleşen (realized) strateji olarak ifade etmektedir Teoride iki

olmasına rağmen bu stratejiler uumlccedil farklı yolla gerccedilekleşmektedirler

1 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekleşmesi (kasıtlı stratejiler)

2 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekccedili olmayan tahminler ccedilevre ile ilgili yanlış kararlar

ya da uygulama sırasındaki değişiklikler nedeniyle gerccedilekleşmemesi

(gerccedilekleşmeyen stratejiler)

3 Başlangıccedilta amaccedillanmamış olmasına rağmen bir stratejinin gerccedilekleşmesi (oluşan

stratejiler)

Bu uumlccedil strateji tuumlruumlnuumln accedilık bir şekilde ifade edilmesine karşın uygulama bu kadar net

olmamakta ccediloğu zaman teoriden daha karmaşık olabilmektedir Dolayısıyla amaccedillanan

ve gerccedilekleşen stratejiler arasında daha birccedilok ilişkiden soumlz edilebilmektedir Oumlrneğin

amaccedillanan stratejiler gerccedilekleşirken biccedilim değiştirebilmekte ve kısmen de olsa oluşan bir

stratejiye doumlnuumlşebilmektedir Daha sonrasında bu oluşan stratejinin kasıtlı stratejiye

doumlnuumlşmesi ile amaccedillanan stratejiler şekil değişikliği ile gerccedilekleşmiş olmaktadır

(Mintzberg 1978 945-946)

İşletmelerin suumlrekli değişen ve gelişen pazar koşullarında varlıklarını suumlrduumlrebilmesi iccedilin

ldquorekabet avantajı sağlamardquo oumlncelikli hedefleri haline gelmiştir Bu anlamda stratejiler

oumlnemli bir rekabet aracı olarak duumlşuumlnuumllebilir Ancak Hamel ve Prahalad (1989)rsquoa goumlre

strateji kavramı geliştikccedile işletmelerin rekabet edebilirlikleri zayıflamaktadır Stratejik

uyum (kaynaklar ve fırsatlar arasında) jenerik stratejiler (duumlşuumlk maliyet farklılaştırma

odaklanma gibi) ve strateji hiyerarşisi (amaccedillar stratejiler ve taktikler sıralaması) gibi

kavramların uygulama alanı bulması işletmelerin rakiplerinden oumlne geccedilerek avantaj elde

edebilmesini zorlaştırmaktadır Bu nedenle artık kuumlresel rekabette yer alan işletmeler

stratejiye temel youmlnetim duumlşuumlncelerinden farklı bir şekilde yaklaşmaktadırlar Ccediluumlnkuuml

mevcut tutucu youmlnelimlere uyum sağlamak yerine işletme verimliliğinde marjinal

7

ilerlemeler yakalayabilmek rekabetin canlanmasına neden olmaktadır Bir işletmenin

stratejik anlamdaki tutucu faaliyetleri işletmenin geleceği ve dinamik kalabilmesi

accedilısından finansal olarak ccedilok iyi durumda olan bir rakipten bile daha tehlikeli

olabilmektedir Dolayısıyla işletmeler stratejilere koumlruuml koumlruumlne bağlanmak yerine

stratejilerini değişimlere adapte ederek oumlnemli rekabet avantajları elde edebilmektedirler

İş hayatındaki koumlkluuml değişimlerle baş edebilmek iccedilin işletmeler ya geleceğe teslim olacak

ya da işletmenin strateji oluşturma şeklinde de koumlkluuml değişiklikler yapacaklardır Bunun

iccedilin gerekli olan adım geleneksel planlama suumlrecinde gerccedilekleştirilecek ufak

duumlzenlemelerden ziyade yeni felsefi temellerdir Bu doğrultuda Hamelrsquoa (1996) goumlre

strateji bir devrimdir ve geriye kalan her şey ise taktiktir Ancak işletmeler tarafından

belirlenen her stratejinin olumlu sonuccedil doğuracağı beklentisi işletmeleri

yanıltabilmektedir İşletmeler birccedilok strateji belirleyebilir ve uygulayabilirler Bununla

birlikte belirledikleri stratejilerden olumsuz ya da verimsiz sonuccedillar da elde edebilirler

Bir stratejinin iyi bir karar mı yoksa koumltuuml bir karar mı olduğu şunlara

dayandırılabilmektedir (Huffman 2001 17)

Belirlenen strateji genel dış ccedilevreye ne kadar iyi uyum sağlıyor Dış

duumlnyadaki politik yasal sosyokuumlltuumlrel teknolojik ekonomik demografik ve

kuumlresel faktoumlrleri dikkate alıyor mu

İccedilinde bulunduğu enduumlstriye ne kadar iyi uyum sağlayabiliyor

Ccedilevresel eğilimleri ve değişimleri dikkate alıyor mu

Kritik başarı faktoumlrlerini ne kadar iyi tanımlıyor ve alt dallarıyla nasıl başa

ccedilıkabiliyor

İşletmenin mevcut temel yetenekleri ile ilgili ne kadar avantaj sağlayabiliyor

ya da stratejinin gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin işletmeye gerekli temel yetenekleri

kazandırabiliyor mu

Bu sorulara olumlu yanıtlar uumlretemeyen stratejiler işletme iccedilin uygun stratejiler olarak

kabul goumlrememektedir Başarılı bir strateji belirlemek ve bu strateji doğrultusunda doğru

kararlar vermek isteyen youmlneticiler stratejilerini oluşturma aşamasında bu soruları goumlz

oumlnuumlnde bulundurarak işletmelerini bulundukları ccedilevrede daha avantajlı bir konuma

taşıyabilirler

8

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI

Youmlnetim kavramı işletmelerin mevcut kaynaklarını planlayarak organize ederek

uygulayarak ve denetleyerek diğer ccedilalışanlar aracılığıyla etkili ve verimli bir şekilde

kullanılması yoluyla amaccedilların gerccedilekleştirilebilmesi olarak tanımlanabilmektedir

Stratejik youmlnetim ise youmlnetim kavramından farklı olarak işletmenin kısa vadeli olağan

işlerinden ziyade uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebileceği rekabette uumlstuumlnluumlk

sağlayabileceği ya da kacircrını artırabileceği işlerin youmlnetimiyle ilgili bir kavramdır Daha

farklı bir şekilde ifade etmek gerekirse stratejik youmlnetim somut verilere dayalı analitik

bir analizi bu analiz sonucunda verilen kararları ve bu kararların uygulanmasını kapsayan

suumlreccediltir (Uumllgen ve Mirze 2010 23-29) Stratejik youmlnetim aynı zamanda ccedilevreyi

değerlendirerek geleceği tahmin etme imkacircnı vermektedir Bu nedenle ccedilevresel

değişimlerden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin zamanında tespit edilebilmesi ve bunlar

karşısında izlenecek yolların oumlnceden belirlenebilmesi accedilısından işletmeye yol

goumlstermektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 6)

Stratejik youmlnetim genel youmlnetim suumlrecinden bağımsız bir kavram olarak

duumlşuumlnuumllmemelidir Youmlnetim oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirebilmesi iccedilin gereken

faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesi

ile ilgili suumlreci kapsamaktadır Stratejik youmlnetim ise işletmenin genel youmlnetim suumlrecinin

bir parccedilası olmakla birlikte işletmenin dış ccedilevresi ile ilgili analiz ve ccediloumlzuumlmlemeleri

kapsayarak uzun vadede işletmenin geleceği konum ile ilgili soruları cevaplamaktadır

Bu anlamda stratejik youmlnetim oumlrguumltuumln ccedilevresiyle ve oumlzellikle de rakipleriyle olan

ilişkilerinin duumlzenlenmesi ve youmlnuumlnuumln belirlenebilmesi iccedilin gerekli olan faaliyetlerin

planlanması oumlrguumltlenmesi uygulanması koordinasyonu ve kontroluuml olarak

tanımlanmaktadır (Dinccediler 2007 35) Bir başka ifade ile stratejik youmlnetim ile genel

youmlnetim anlayışı arasındaki en oumlnemli fark stratejik youmlnetimde rakiplerin faaliyetlerinin

ve ccedilevresel faktoumlrlerin asıl youmlnlendirici guumlccedil olmasıdır ki bu da ccedilevresel koşulların hızla

değiştiği ve rekabetin şiddetlendiği guumlnuumlmuumlz iş duumlnyasında youmlneticilerin stratejik

youmlnetimi genel youmlnetim yaklaşımlarına adapte etme gerekliliğini ortaya koymaktadır

İşletme iccedili faaliyetlerin youmlnetilmesi guumlnuumlmuumlzde modern youmlneticilerin

sorumluluklarından yalnızca birini oluşturmaktadır Guumlnuumlmuumlz rekabet koşullarında

modern youmlneticiler işletmenin yakın ve uzak ccedilevresindeki değişikliklere de cevap vermek

9

durumundadırlar Bu zorunluluk stratejik youmlnetim anlayışını beraberinde getirmektedir

Bir işletmenin yakın ccedilevresini rakipler tedarikccedililer kıt kaynaklar devlet kurumları ve

bu kurumların gerccedilekleştirdiği duumlzenlemeler ile beklenti ve tercihleri sıklıkla değişen

muumlşteriler oluşturmaktadır Uzak dış ccedilevresi ise youmlneticilerin karar verme aşamasında

tahmin etmesi izlemesi değerlendirmesi gereken ekonomik ve sosyal koşulları yasal

oumlncelikleri ve teknolojik gelişmeleri kapsamaktadır Ancak youmlneticiler genellikle hem

işletme iccedili faaliyetleri ile ilgili hem de dış ccedilevreden gelen ccedilok sayıda farklı talebi

karşılamakta zorlanmaktadırlar İşletmenin buumlyuumlme ve kacircrlılığını etkileyen tuumlm bu

faktoumlrlerle başa ccedilıkabilmek iccedilin youmlneticiler ccedilevresel değişimleri ve beklenmeyen iccedilsel ve

rekabetccedili talepleri tahmin ederek işletmeyi faaliyet goumlsterdiği rekabet ccedilevresinde optimal

konumda tutacak youmlnetim suumlreccedillerine youmlnelerek stratejik youmlnetim yaklaşımını hayata

geccedilirmelidir (Pearce ve Robinson 2007 3)

Stratejik youmlnetim geleceği zihninde canlandırma ve gelecekte olabileceklerin farkına

varma ile ilgilidir Bu duumlşuumlnceye goumlre strateji hem geleceğe dair bir fikir sağlamalı hem

de bu fikri gerccedilekleştirmek iccedilin gerekli eylemi oluşturmalıdır Stratejik youmlnetim hem

duumlşuumlnceyi hem de faaliyeti gerektirmektedir Duumlşuumlnceleri faaliyetler takip ettiği suumlrece

stratejik youmlnetimden soumlz etmek muumlmkuumln olmaktadır Duumlşuumlnce ilham verici ufuk accedilıcı

olabilir ancak kendi başına stratejik youmlnetim olarak adlandırılamamaktadır Youmlneticilerin

geleceği oumlngoumlrmek değişikliklerin oumlnemini anlamak stratejiler yaratmak ve bu

stratejileri başarılı bir şekilde uygulamak konusunda karşılaştığı bazı kısıtlar

bulunmaktadır Youmlneticilerin bu kısıtların farkında olması ancak eyleme geccedilmek iccedilin

sorumluluklarından kaccedilınmaması gerekmektedir (Macmillan ve Tampoe 2000 12-13)

Stratejik youmlnetimin asıl amacı stratejileri belirlemek uygulamak ve ulaşılan sonuccedilları

değerlendirmektir Stratejik youmlnetimin amacına başarıyla ulaşabilmesi iccedilin strateji nedir

niccedilin ne zaman nasıl kim tarafından oluşturulmalıdır ve nereye ulaşması

amaccedillanmaktadır sorularına uygun cevaplar bulunması gerekmektedir (Aktan 1998 335-

342)

Stratejik youmlnetimi etkili bir şekilde uygulayabilmek iccedilin oumlncelikle ne olduğunun ve nasıl

bir suumlreccedil izlediğinin youmlneticiler tarafından net bir şekilde anlaşılması gerekmektedir

Stratejik youmlnetimin anlaşılmasında ne olduğunun yanı sıra ne olmadığının anlaşılması da

oumlnem taşımaktadır (Swayne ve diğ 2006 30-31)

10

- Stratejik youmlnetim sorunları olan bir işletme iccedilin hızlı bir tamir aracı olarak

goumlruumllmemelidir Başarılı bir stratejik youmlnetimin işletmenin değerleri ve

kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası haline gelmesi genellikle yıllar almaktadır Stratejik

youmlnetimin bir teknik ya da bir hile olarak goumlruumllmesi onun başarısızlığa mahkucircm

olmasına neden olacaktır

- Stratejik youmlnetim bir evraklama ya da kırtasiyecilik suumlreci değildir Etkili stratejik

youmlnetim ccedilok az evrakla hayata geccedilirilebilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik youmlnetim bir

belgeler dizisi değil bir yaklaşımdır

- Stratejik youmlnetim sadece işletmenin mevcut faaliyetlerini geleceğe yansıtan bir

suumlreccedil değildir Youmlneticiler sadece ldquogelecekte bu hizmeti nasıl sağlayacağızrdquo

sorusunu sormamalı onun yerine ldquobu hizmeti gelecekte de sunmalı mıyızrdquo

ldquohangi yeni hizmetlere ihtiyaccedil duyacağızrdquo ve ldquoşu an sunduğumuz hangi

hizmetler gelecekte artık gerekli olmayacakrdquo gibi sorulara yanıt aramalıdırlar

Tuumlm bu hususlar dikkate alınarak etkili bir şekilde uygulanan stratejik youmlnetim

işletmelere ve youmlneticilere birccedilok oumlnemli fayda sağlamaktadır Bu faydalar şu şekilde

oumlzetlenebilir (Swayne ve diğ 2006 29-30 Thompson ve Strickland 2003 28

Pearce ve Robinson 2007 10)

Ortak bir amaccedil iccedilin ccedilalışıyor olma hissi ve değerlerin paylaşılıyor olması işletmeyi

bir arada tutmaktadır

İşletmeye belirli amaccedillar oluşturma işletmenin ne yapmaya ccedilalıştığıyla ilgili

rehberlik etme accedilık bir şekilde kendini değerlendirme gibi imkacircnlar ve karar

vermede tutarlılık sağlamaktadır

Youmlneticilerin buguumlnuuml anlamalarını gelecek hakkında duumlşuumlnmelerini değişimi

gerektiren işaretleri fark etmelerini fırsat ve tehditlere her an cevap verebilecek

dinamizme sahip olmalarını sağlamaktadır

Youmlneticilerin hem yatay hem de dikey iletişimini guumlccedillendirmektedir

İşletme iccedilerisindeki koordinasyonu guumlccedillendirmektedir

Dinamik koşullara uyum sağlayabilmek adına işletme iccedilerisindeki yenilik ve

değişimleri teşvik etmekte ve değişime karşı direnccedil goumlsterilmesi ihtimalini

azaltmaktadır

11

İşletmenin problemlere karşı daha hazırlıklı olmasını ve oumlnlem alma esnekliğinin

gelişmesini sağlamaktadır

Grup yaklaşımını goumlz ardı etmeyen bir suumlreccedil olduğu iccedilin daha iyi kararlarla

sonuccedillanmaktadır

İşletmelerin daha ileriye doumlnuumlk ve etkili bir duruşa sahip olmalarını sağlamaktadır

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi

Değişen duumlnya koşullarına uyum sağlayabilmek iccedilin tarih boyunca youmlnetim anlayışında

da oumlnemli değişiklikler olmuş ve stratejik youmlnetim doumlrt belirgin aşamadan geccedilerek

guumlnuumlmuumlzdeki halini almıştır (Wheelen ve Hunger 1995 4)

1 Aşama - Temel Finansal Planlama Bu aşamada işletmeler faaliyetlerin

kontroluumlnuuml buumltccedilelerin karşılanması yoluyla daha iyi sağlayabileceklerini

duumlşuumlnmektedirler

2 Aşama ndash Tahmin Temelli (Uzun Doumlnemli) Planlama Bu aşamada buumlyuumlme

iccedilin gelecek yılın oumltesinde geleceği tahmin ederek daha etkili planlar

geliştirebilme anlayışı hacirckimdir

3 Aşama ndash Stratejik Planlama (Dışa Doumlnuumlk Planlama) Bu aşamada

işletmeler stratejik duumlşuumlnmeye ccedilalışarak pazara ve rekabet ortamına karşı artan

sorumluluklarını yerine getirmeye ccedilalışmaktadırlar

4 Aşama ndash Stratejik Youmlnetim Rekabet avantajı yakalamak ve başarılı bir

gelecek yaratabilmek iccedilin buumltuumln kaynakların youmlnetilmesi gerekliliğine dayanan

youmlnetim anlayışının hacirckim olduğu aşamadır

Stratejik youmlnetimin gelişiminin başlangıcı olarak uzun doumlnemli planlama anlayışının iş

sektoumlruumlne girmesi goumlsterilmektedir Uzun doumlnemli planlama 1950rsquolerde gelecek satışlar

ve fon akışlarıyla ilgili bilgiler olmadan buumltccedileleme yapılmasının zorluğu nedeniyle birccedilok

işletmede kullanılmaya başlanmıştır İkinci Duumlnya Savaşı sonrası ekonomilerin buumlyuumlmesi

ve uumlruumln ya da hizmetlere olan taleplerin hızla artması da bu zorlukları perccedilinlemiştir

Uzun doumlnemli planlama gelecekte belli bir zaman diliminde işletmenin uumlruumln ve

hizmetlerine gelecek talebin miktarını ve niteliğini tahmin etmeyi amaccedillamaktadır Ancak

1960 ve 1970rsquoli yıllarda enduumlstrilerin giderek daha değişken olmaya başlaması uzun

12

doumlnemli planlamanın yerini stratejik planlamaya bırakmasında etkili olmuştur Ccediluumlnkuuml

uzun doumlnemli planlama işletmenin gelecekte de aynı uumlruumln ve hizmetleri aynı şekilde

uumlretip satabileceğini varsayarken stratejik planlama sosyal ekonomik politik teknolojik

ve rekabetccedili ccedilevreyi dikkate alarak işletmenin gelecekte aynı uumlruumln ve hizmetleri uumlretmeye

devam edeceği farklı uumlruumln ve hizmetler uumlreteceği ya da tamamen farklı yollar izleyerek

pazarlama yapabileceği varsayımlarına dayanmaktadır (Swayne ve diğ 2006 7-9)

1980rsquolere gelindiğinde stratejik planlama kavramı yerini stratejik youmlnetime bırakmaya

başlamıştır Bu ifadeden de anlaşılacağı uumlzere aslında stratejik youmlnetim tamamen yeni

doğan bir anlayış değil daha ccedilok stratejik planlama anlayışının devamı niteliğinde olup

onu bir aşama ileri goumltuumlren bir kavramdır (Ccedilevik 2007 387)

1990rsquolı yıllarda ccedilevresel belirsizlikler giderek daha da artan bir hal almış ve işletmeler

geleceği oumlngoumlrmekte zorlanmaya başlamışlardır Bu zorluklar stratejik değerlerin oumln

plana ccedilıkmasına neden olmuştur Oumlzellikle 1995-2000 yılları arasında değişim

muumlhendisliği stratejik ortaklıklar gibi uygulamaların youmlnetim suumlreccedillerine dacirchil olduğu ve

sıklıkla başvurulduğu goumlruumllmektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 9)

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci

Ccedilevresel koşulların uumlretim ve bilgi teknolojilerinin suumlrekli gelişme goumlsterdiği ve

belirsizliklerin hacirckim olduğu iş duumlnyasında işletmelerin uzun doumlnemde hedeflenen

amaccedillara ulaşabilmek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlayarak yaşamlarını devam ettirebilmek

iccedilin gerccedilekleştirecekleri tuumlm faaliyetler devamlılık goumlstermelidir Bu nedenle stratejik

youmlnetim bir kez planlanıp uygulandıktan sonra bitirilebilecek bir faaliyet olarak değil

devamlı guumlncellenen ve gelişen dinamik bir suumlreccedil olarak karşımıza ccedilıkmakta ve

ldquoişletmenin uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebilmesine ve suumlrduumlruumllebilir rekabet avantajı

sağlamasına youmlnelik bilgi toplama analiz seccedilim karar ve uygulama faaliyetlerinin tuumlmuumlrdquo

olarak tanımlanmaktadır (Uumllgen ve Mirze 2010 33)

Stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi iccedilin stratejik planlama

yapılması bu planın hayata geccedilirilebilmesi iccedilin politika ve taktikler geliştirerek

stratejilerin uygulanması ve uygulama sonuccedillarının başlangıccedilta belirlenen amaccedillar ile

13

uyumluluğunu test eden stratejik denetim olmak uumlzere uumlccedil ana aşamadan oluşmaktadır

(Soumlyler 2007 105)

Pearce ve Robinson (2007)rsquoa goumlre stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin amaccedillarına

ulaşabilmek iccedilin planlar oluşturması ve onları uygulaması ile sonuccedillanan kararlar ve

faaliyetler buumltuumlnuumlduumlr ve bu suumlreccedil dokuz kritik aşamadan geccedilerek gerccedilekleşmektedir

1 İşletmenin amaccedil hedef ve felsefesi ile ilgili ifadeler iccedileren bir misyonun

oluşturulması

2 İşletmenin iccedil ccedilevre koşullarını ve yeteneklerini yansıtan bir analiz yuumlruumltuumllmesi

3 Rekabetccedili ccedilevrenin ve ccedilevreyle ilgili genel faktoumlrlerin değerlendirilmesi

4 İşletme kaynaklarını dış ccedilevre koşulları ile eşleştirerek seccedileneklerin analiz

edilmesi

5 İşletme misyonu doğrultusunda her seccedileneği değerlendirerek en ccedilok arzu edilen

seccedileneğin belirlenmesi

6 En ccedilok arzu edilen bu seccedileneğe ulaşabilmek iccedilin uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk

stratejilerin belirlenmesi

7 Seccedililen uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk stratejilerle uyumlu olacak şekilde yıllık

amaccedillar ve kısa vadeli stratejiler geliştirilmesi

8 Seccedililen stratejinin buumltccedileleme ve kaynak tahsisi yapılarak uygulanması

9 Stratejik suumlrecin başarısının değerlendirilmesi ve gelecek kararlar iccedilin bir girdi

oluşturulması

Thompson ve Strickland (2003) stratejik youmlnetim suumlrecini beş başlık altında toplayarak

aşamalandırmıştır (1) işletmenin nereye gittiğini goumlsteren bir stratejik vizyon

oluşturmak (2) stratejik vizyonu performans ccedilıktılarına doumlnuumlştuumlrecek amaccedilları

belirlemek (3) istenilen ccedilıktılara ulaşabilmek iccedilin bir strateji geliştirmek (4) seccedililen

stratejiyi etkili ve verimli bir şekilde uygulamak (5) performansın değerlendirilmesi ve

başlangıccedilta belirlenen vizyon amaccedil ve stratejilerle uyumluluğunun kontrol edilmesi

Wheelen ve Hunger (1995) ise stratejik youmlnetimin doumlrt temel aşamadan oluşan bir suumlreccedil

olduğunu ifade etmiştir (1) ccedilevresel tarama (2) strateji oluşturma (3) stratejiyi uygulama

ve (4) değerlendirme ve kontrol Ccedilevresel tarama aşamasında iccedil ve dış ccedilevre analizleri

yapılmakta işletmenin guumlccedilluuml zayıf yanları ile dışarıdan gelebilecek fırsat ve tehditler

14

tespit edilmeye ccedilalışılmaktadır Elde edilen tarama sonuccedilları dikkate alınarak guumlccedilluuml ve

zayıf yanlar ile fırsat ve tehditlerin uygun paydalarda bir araya getirilerek misyon amaccedil

hedef ve politikaların belirlenmesi ile strateji oluşturma aşaması gerccedilekleştirilmektedir

Uygulama aşamasında uygun programlar buumltccedileler ve proseduumlrler geliştirilerek stratejiler

hayata geccedilirilmektedir Değerlendirme ve kontrol ise işletme performansının izlenerek

başlangıccedilta istenen performansla karşılaştırıldığı ve uygunluğunun değerlendirildiği

aşamadır

Stratejik youmlnetim suumlrecinde yer alan aşamaların sayısı ya da sıralamalarıyla ilgili bazı

farklılıklar goumlruumllmekle birlikte tuumlm modeller genel olarak benzer aşamalardan

oluşmaktadır Bazı modeller misyon belirleyerek suumlreci başlatırken bazıları ise ccedilevresel

analizler ile suumlrece başlamakta ve bu analizler sonucunda bir misyon oluşturmaktadır Bu

da şu anlama gelmektedir ki işletmeler kendi yapıları ve isteklerine goumlre kendi suumlreccedillerini

oluşturabilmektedirler (Uğurluoğlu 2009a 31)

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim

Sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması hem oumlzel hem de

kamunun hakim olduğu bu sektoumlrde stratejik youmlnetimin oumlnemini daha da artırmış ve

stratejik youmlnetimi youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu haline

getirmiştir (Swayne ve diğ 2006 9) Sağlık kurumlarının temel amacı topluma en iyi

hizmeti en etkili ve verimli şekilde sunabilmektir Bunun iccedilin de sağlık kurumları

youmlneticileri uygun strateji ve youmlntemler geliştirerek hedef ve amaccedillara ulaşmaya

ccedilalışmalıdır (Soylu ve İleri 2010 79-80)

Guumlnuumlmuumlzde dinamik ccedilevrelerde faaliyet goumlsteren işletmelerin başarı yakalayabilmesinde

esas olan youmlnetim şekli stratejik youmlnetim olarak kabul edilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik

youmlnetim değişim iccedilin işletmeye oumlnemli bir ivme kazandırmaktadır Bu nedenle diğer tuumlm

işletmeler gibi sağlık kurumları da hızlı karmaşık ve tahmin edilemeyen değişikliklerle

başa ccedilıkabilmek iccedilin dış ccedilevrenin doğasını ve uygulamalarını anlayan etkili stratejiler

geliştirme yeteneğine sahip bunun yanında değişimi hesaplayabilen youmlneticilere sahip

olmak zorundadırlar Ancak stratejik youmlnetimin gerektirdiği bu oumlzelliklere sahip

15

youmlneticiler stratejik youmlnetimi başarılı bir şekilde gerccedilekleştirebileceklerdir (Swayne ve

diğ 2006 7)

Sağlık kurumlarında stratejik youmlnetimin varlığı belirsizliklerin yuumlksek olması diğer

sektoumlrlerdeki hatalar uumlretim kaybına ya da maddi zarara sebebiyet verirken sağlık

kurumlarında hataların bedelinin ccediloğunlukla telafi edilemeyecek şekilde insan hayatı ya

da yaşam kalitesi ile ilgili olması etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken otelcilik

poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farklı oumlzelliklerde ccedilok sayıda hizmetin

bir arada sunulması ve en oumlnemlisi de sağlık hizmetlerinin ikame edilemez ve ertelenemez

oumlzellikte olması gibi nedenlerden dolayı buumlyuumlk bir gerekliliktir Ayrıca birccedilok sağlık

hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen

teknolojiye ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim

accedilısından kritik oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve

yuumlksek maliyetli teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık

kurumları youmlneticilerinin hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini

bilimsel youmlntemler yardımıyla planlamaları gerekmektedir (Soylu ve İleri 2010 80)

Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden

ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu

mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994 314)

Ancak sağlık sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle

karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden

hızlı bir şekilde etkilenmekte ve bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda

kalmaktadırlar Ayrıca sağlık kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık

ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda

sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin

gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları arasında bir denge kurmak zorunda

kalmaktadırlar (Hartman ve Crow 2002 360)

Sağlık hizmetlerinin sunumu zaman iccedilinde kuumlccediluumlk ve yerel işletmeler tarafından sağlanan

oldukccedila duumlzenli tam olarak tahmin edilebilir bir yapıdan buumlyuumlk karmaşık boumllgesel ve

ulusal kuumlccediluumlk ya da orta oumllccedilekli işletmeler tarafından gerccedilekleştirilen hizmetlere

doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu değişken yapı daha buumlyuumlk riskler doğurmakla birlikte daha buumlyuumlk

fırsatlar da ortaya ccedilıkarmaktadır (Zuckerman 2000 295) Ancak bu hızlı değişimlerin

16

beraberinde getirdiği sorunlar sağlık kurumlarının stratejik youmlnetimini daha zor hale

getirmekte ve bu değişimlerin gelecekte de devam etmesi beklenmektedir Dolayısıyla bu

risklerden kaccedilınabilmek ve fırsatları değerlendirebilmek daha profesyonel bir youmlnetimi

gerektirmektedir (Schultz 2004 104)

Genel olarak bakıldığında sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve

yakın gelecekte de devam etmesi kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda

strateji oluşturmayı bilimden ccedilok adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir

Stratejik youmlnetim resmi analitik suumlreccedillerden ziyade daha ccedilok fikirler

kavramsallaştırmalar vizyonlar ve stratejik duumlşuumlnmenin diğer doğrusal olmayan

kalıplarına dayanmaktadır (Luke ve diğ 2000 402)

Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal

stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı

daha esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri

yaşanan iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp

uygulayabildiği oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007 29)

17

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM

ARACcedilLARI

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK

KURUMLARINDA KULLANIMI

Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil

duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli

olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere

başvurmak durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları

olarak bilinmektedir

Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller

ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak

adlandırılmaktadır (Clark 1997 417) Stratejik araccedillar teori ile pratik arasındaki farkın

accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk

oumlneme sahiptir (Oumlzalp ve diğ 2009 198) Diğer bir ifade ile stratejik araccedillar rekabetccedili

pazarlarda oluşan karmaşık talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu

suumlrduumlrebilmek konusunda işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış

youmlntemlerdir (Stenfors ve Tanner 2007 2) Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi

bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel

faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi değerlendirme ve analiz etme maliyetleri

ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla

kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından net bir şekilde algılanabildiğinde

beraberinde işletme iccedilin birccedilok fayda getirecektir Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim

araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık değildir (Afonina ve Chalupsky 2012

1535) Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak

hangilerinin daha fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma

bulunmaktadır (Clark 1997 Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat ve

Anchor 2008 Vaitkevicius 2007 Rigby ve Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar

incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım

bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark (1997) 33 stratejik youmlntem aracına

18

Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius (2007) 12 stratejik youmlnetim

aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer vermektedir Rigby ve

Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli Puan Kartı

Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi

Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

Muumlşteri Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği

Araştırmaları Birleşme ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon

Dış Kaynak Kullanımı Fiyat Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat

Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik

Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır

Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı

araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha

fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından kullanılması en muhtemel goumlruumllen

ve bu ccedilalışmanın amacıyla uyumlu olduğu duumlşuumlnuumllen 16 stratejik youmlnetim aracı araştırma

kapsamına alınmıştır Bu araccedillar şunlardır

1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)

2 Kıyaslama (Benchmarking)

3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)

4 Temel Yetenekler (Core Competencies)

5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)

6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)

7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)

8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)

9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)

11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)

12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)

13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)

14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)

15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)

16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)

19

Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları

sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları

oumlnemin ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde

incelenmiştir

211 Dengeli Puan Kartı

İşletme youmlnetimi performansın oumllccediluumllmesi ve analiz edilmesine tamamen bağımlı bir

suumlreccediltir Ccediluumlnkuuml oumllccediluumllemeyen bir şey youmlnetilemez (Tarım 2004 234) Tuumlrkiyersquode

hastanelerin karmaşık yapıda olması youmlnetimlerinin gerekli profesyonel youmlneticiler

tarafından sağlanmıyor olması oumldeme şekillerinin kapasite kullanımını olumsuz

etkilemesi personel sayısının yetersizliği ve sağlık hizmetlerinin boumllgelere goumlre

dağılımının dengesiz olması hastanelerin youmlnetilebilmelerini zorlaştıran en oumlnemli

etkenlerdendir Bu nedenlerle hastane youmlneticileri etkili olabilmek iccedilin performanslarını

oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek zorundadırlar Dengeli puan kartı da

youmlneticilere bu imkacircnı sağlamaktadır Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği bu

kavram işletme stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki

goumlstergeleri izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine

dayanmaktadır (Koccedilel 2013 447-448)

Strateji oluştururken youmlneticilerin stratejileri buumltuumln birimlerle ve ccedilalışanlarla accedilık bir

şekilde ilişkilendirilebilen amaccedillara ve oumllccediluumllere doumlnuumlştuumlrmesi gerekmektedir Dengeli

puan kartı youmlneticilerin stratejilerle ilgili daha iyi kararlar vermesi ve nicel

değerlendirmeler yapabilmesine imkacircn vererek bu doumlnuumlşuumlm suumlrecine katkı sağlamaktadır

(Kaplan ve Norton 2008 69) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan

bağlantılı olan bir oumllccediluumlm duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun

doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir

youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt

farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır Bunlar finansal performans dış

ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve araştırma geliştirme (oumlğrenme

ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce ve Robinson 2007 194)

20

Finansal performans paydaşlar ya da işletme sahipleri tarafından goumlzlenen buumlyuumlme

kacircrlılık ve riski kapsamaktadır Finansal performans bir başarı goumlstergesi olarak

başvurulabilecek en kolay oumllccediluumlduumlr Ancak işletmenin uzun vadede varlığını sağlıklı bir

şekilde suumlrduumlrebilmesi iccedilin diğer goumlstergeler de en az finansal goumlstergeler kadar oumlnem

taşımaktadır Muumlşterilerin soumlz konusu olduğu dış ilişkiler perspektifi muumlşterilerin

goumlzuumlnde değer yaratma ve farklılaşma stratejisi ile ilgili olmaktadır İş suumlreccedilleri

perspektifi suumlreccediller arasındaki stratejik oumlncelikleri muumlşteri ve paydaş memnuniyetine

sağladıkları katkıya goumlre değerlendirmektedir Araştırma ve geliştirme perspektifi ise

işletmenin değişimi yeniliği ve gelişmeyi destekleyen oumlnceliklerine odaklanmaktadır

(Carpenter ve Sanders 2007 315-316)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme (satış

miktarı pazar payı yeni muumlşteriler yeni uumlruumlnler ve yeni pazarlar) maliyetlerin durumu

(ccedilalışan başına maliyetler maliyetlerdeki duumlşuumlşler ve faaliyet tabanlı maliyetleme

youmlntemine goumlre masraf dağılımları) ve varlıkların kullanım durumu (stok devir hızı nakit

akışı sermaye getirisi ve verimlilik oranları) işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır Yeni muumlşteri adedi

yeni muumlşteri bulmanın ortalama maliyeti ayrılan muumlşterilerin sayısı mevcut muumlşterilere

yapılan satışlardaki artış oranı muumlşteri başına toplam kacircrlılık ya da muumlşteri başına

maliyet gibi değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde hangi suumlreccedilleri

iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil goumlstergeleri ise

yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim suumlresi uumlretim

maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren muumlşterilerin

oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde edilmektedir

Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin yeteneklerini nasıl

suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili goumlstergeler

ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen

bu değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

21

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektiften her biri stratejinin başarılı bir şekilde

uygulanabilmesi iccedilin birbirlerine neden sonuccedil ilişkisiyle bağlıdırlar Bu da şu anlama

gelmektedir ki bir perspektifin amaccedillarının başarılması bir diğer perspektifte de istenen

gelişmelere neden olacaktır ve işletmenin performansı tamamıyla artış goumlsterene kadar

bu zincir devam edecektir Gerektiği gibi oluşturulan bir puan kartı kısa ve uzun doumlnemli

oumllccediluumller finansal ve finansal olmayan oumllccediluumller ile iccedilsel ve dışsal performans goumlstergeleri

arasında dengelenmelidir (Pearce ve Robinson 2007 195)

Dengeli puan kartı stratejik youmlnetim suumlrecindeki amaccedil ve hedeflerin ayrıntılı bir oumlzeti

olarak duumlşuumlnuumllmektedir Oumlncelikli olarak youmlnetim her bir alanı somut ve somut olmayan

amaccedilları değerlendirmek iccedilin kullanılan belirli oumllccediluumllere ayırmalıdır Sonrasında bu

belirlenmiş oumllccediluumller ve girişimler istenen hedeflere doumlnuumlşecektir (Carpenter ve Sanders

2007 316)

Dengeli puan kartı işletmelere finansal sonuccedilları izlemenin yanı sıra gelecekte buumlyuumlmesi

iccedilin gerekli olan yeteneklerin oluşturulması ve soyut kazanımların sağlanmasındaki

gelişimi izleme olanağı da sağlamaktadır Başka bir deyişle dengeli puan kartı finansal

oumllccediluumllerin yerine kullanılabilecek değil ancak bu oumllccediluumllerin tamamlayıcısı olabilecek bir

kavram olarak duumlşuumlnuumllmelidir (Kaplan ve Norton 1996 75) Diğer yandan youmlneticilerin

araştırma geliştirme yatırımları ccedilalışan eğitimleri reklam ve tanıtım ile uumlruumln geliştirme

gibi birccedilok oumlnemli faaliyeti gerccedilekleştirmesi işletmenin pazar potansiyelini oumlnemli oumllccediluumlde

genişletebilir ve uzun doumlnemli paydaş değeri yaratabilir Ancak bu ciddi yatırımlar kısa

suumlreli finansal raporlara olumlu olarak yansımayacaktır Ccediluumlnkuuml finansal raporlar yaratılan

değeri değil maliyetleri oumllccedilecektir Bu yuumlzden youmlneticiler işletmelerinin uzun vadeli

rekabet kapasitesini geliştirebilmek iccedilin kısa vadede değeri anlaşılamayacak harcamalar

yapmaktan dolayı succedillanabileceklerdir (Dess ve diğ 2007 102)

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan

kartı farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu

22

araccedil sağlık sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin

geliştirilmesine yardımcı olabilmektedir (Bisbe ve Barrubes 2012 926)

Sağlık kurumları her ne kadar diğer sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı

karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı

zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi personel ilişkileri ve sağlık bakımının

kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer

hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki

oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az

benzerliği olan youmlnleridir (Zelman ve diğ 2003 1-2)

Waalrsquoın (2003) Robert S Kaplan ile yaptığı bir soumlyleşide Kaplan duumlnya genelinde

dengeli puan kartı kavramını benimseyen sağlık hizmetleri sektoumlruuml ve kamu sektoumlruumlnuuml

iccedileren kacircr amaccedillı olmayan kuruluşlarda oumlnemli bir artış goumlzlendiğini ifade etmektedir

(Waal 2003 31) Oumlrneğin Takahaski (2008)rsquonin 2004 2005 ve 2006 yıllarını kapsayan

ccedilalışmasında Japonyarsquodaki hastanelerde dengeli puan kartının kullanımının yıllar iccedilinde

artış goumlsterdiğini bulmuştur 2004 yılında 50 olan dengeli puan kartı kullanım oranı

2005 yılında 114rsquoe ve 2006 yılında da 188rsquoe ulaşmıştır (Takahaski 2008 62-66)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan

ve hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez ve diğ 1998 10-11) Castaneda-Mendez ve arkadaşları (1998) bu ihtiyacı

goumlrerek sağlık kurumları iccedilin doumlrt boyutlu bir model oumlnermişlerdir (bkz Tablo 1)

23

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği

Hasta Boyutu Ccedilalışan(iccedilsel) Boyutu Oumlğrenme Boyutu Finansal Boyut

Yeni sağlık

hizmetleri

Erişim

Koruyucu sağlık

hizmetleri

Toplumsal ortaklık

Klinik ccedilıktılar

Hasta ve hasta

yakınlarının

memnuniyeti

Ccedilalışan refahı

Ccedilalışan gelişimi

Ccedilalışan bağlılığı

Ccedilalışan

memnuniyeti

Hasta odaklı

buumltuumlnleşme

Kalite

iyileştirme

Yeni hizmetleri

kullanan

hastaların oranı

Suumlreccedil

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Oumlğrenme

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Yeni hizmetlerin

geliştirilme

suumlresi

Faaliyet temelli

maliyetleme

Değer katan

analizler

Faaliyet doumlnguuml

suumlresi

Yatırımın geri

doumlnuumlşuuml

Nakit akışı

Anlaşmazlıklardan

kaccedilınma

Kaynak Castaneda-Mendez Mangan ve Lavery 1998 11

Oumlztuumlrk ve Genccedil (2007) dengeli puan kartının muumlşteri boyutunu hasta ve yakınlarının

memnuniyeti ccedilalışanların memnuniyeti ve ccedilalışan devir hızıyla işlevsel boyutunu kalite

iyileştirme ccedilalışmaları enfeksiyon oranları ve bekleme suumlreleriyle araştırma ve

geliştirme boyutunu kişi başına verilen eğitim saati ve iş geliştirme faaliyetleriyle

finansal boyutunu ise hasta sayısı hasta demografileri ve mali kayıtlar ile oumllccedilmuumlşlerdir

(Oumlztuumlrk ve Genccedil 2007 493)

Yıldız ve arkadaşları (2013) ise oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada diğer sektoumlrlerin

dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-gelişme olarak yer

alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri doğrultusunda ccedilalışan

boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya koymuşlardır (Yıldız

Kethuumlda ve Kurutkan 2013 105)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin

farklılaşabileceği youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı

uygulanırken kullanılacak boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır

24

Dengeli puan kartının hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller

arasında youmlneticilerin kısa suumlreli problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli

stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman

alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli

ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi yer almaktadır (Chan ve Ho

2000 158)

212 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi ve diğ 2005 160) Tuumlrkccedile karşılığı

kıyaslama olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme

suumlrecidir Bu araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir

parccedilası olarak goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının

ccedilekilmesi ve o fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına

benzetilmektedir (Swayne ve diğ 2006 323)

Benchmarking kavramı arazi uumlzerinde araştırma yapanların kaya duvar ya da bina

uumlzerinde bıraktıkları ve sonraki oumllccediluumlmlerde referans olarak kullanılan işaretin adı olan

ldquoBenchmarkrdquo soumlzcuumlğuumlnden gelmektedir 1970rsquolerde bu soumlzcuumlk teknik anlamının oumltesine

geccedilerek Benchmarking şeklinde iş duumlnyasına girmiştir (Suumlral 1996 79) Kıyaslama

kavramının tarihsel gelişim suumlreci goumlz oumlnuumlne alındığında oumlnceleri daha ccedilok uumlruumln

performansını oumllccedilmeye youmlnelik olduğu daha sonraları ise işletmeyi rakip işletme ile

karşılaştırma şeklinde uygulandığı goumlruumllmuumlştuumlr Daha sonraları kıyaslamanın sektoumlr

dışından ve hatta sadece fonksiyonel konularda değil aynı zamanda stratejik konularda da

yapılabileceği farkedilmiştir Guumlnuumlmuumlzde ise kıyaslama uygulamalarına bakıldığında

yerel ve ulusal piyasaların dışında global piyasalardan etkilenerek de gerccedilekleştirildiği

goumlruumllmektedir (Kaya 2004 85)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak

ya da onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

25

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi

uygulama youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda

da kendisine yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013 406) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı

işletmelerin faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi

işletmelerinin geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını

belirlemesi suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha

başarılı işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 60 Katsioloudes 2006 47)

Stratejik youmlnetim accedilısından kıyaslama doumlrt ana tuumlrde ele alınmaktadır (Prasnikar ve diğ

2005 260-261)

Rekabetccedili Kıyaslama Rekabetccedili kıyaslamada amaccedil diğer işletmelerin rekabet

avantajı sağlayan faaliyetlerinin farkına vararak işletme iccedilin uzun doumlnemli rekabet

avantajı geliştirmektir

Stratejilerin Kıyaslanması Bu kıyaslama tuumlruumlnde işletmeler rakiplerinin

amaccedillarına başarılı bir şekilde ulaşmasını sağlayan stratejileri hakkında bilgi

edinerek kendi stratejilerinin etkililiğini artırmaya ccedilalışmaktadırlar

Suumlreccedil Kıyaslaması Kıyaslamanın bu tuumlruuml işletmelerin planlama oumlrguumltleme

uygulama ve kontrol suumlreccedillerinin gerccedilekleştirilmesi sırasında rakiplerinin izlediği

stratejileri dikkate alarak uygulamalarının etkililiğini artırmaya ccedilalıştığı

kıyaslama ccedileşididir

Performans Kıyaslama Performans kıyaslama ise işletmelerin rakiplerinin

performansları hakkında bilgi edinerek bu bilgileri kendi iş performanslarıyla

karşılaştırmaları esasına dayanmaktadır

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da

birimlerle karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha

fazlasını diğer işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel

ulusal ya da uluslar arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık

kurumları arasında ya da sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha

26

genel seviyede olabilmektedir (Joint Commission 2012 1-3) İccedil kıyaslama işletmenin

iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini

sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır

Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik

araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004 136)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda

şu aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 57-60 Saraccedil 2005 64-65 Doğan ve Demiral

2008 10 Koccedilel 2013 407-408)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili

suumlreccedilleri hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları

aracılığıyla veriler toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek

kıyaslama yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği

aşamadır Bu aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi

iccedilin uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu

aşamada elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek

suumlrekli gelişme iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle

birlikte birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta

kıyaslama ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011

120)

27

213 Değişim Muumlhendisliği

Hangi sektoumlrde olduklarına bakılmaksızın buumltuumln işletmeler varlıklarını suumlrduumlrebilmek

iccedilin her alanda gerccedilekleşen değişimleri anlamak ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu

değişimlere suumlrekli ayak uydurmak zorundadırlar Sağlık sektoumlruumlnde de bakım maliyetleri

artıkccedila sağlık hizmeti sunucularının işletme faaliyetlerinde maliyetleri dikkate alarak

kaliteden oumlduumln vermeden daha yuumlksek verim elde etmek iccedilin yeni yollar aramaları bir

ihtiyaccedil halini almaktadır (Kumar ve Oumlzdamar 2004 308 Shim ve Kumar 2010 795)

Değişimin oumlneminin bu denli accedilık olduğu bir ortamda suumlreccedil yenileme olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği işletmelerin guumlndeminde bulunması gereken oumlnemli kavramlardan

biridir (İbicioğlu ve diğ 2004 28)

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet

sunabilmek ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme

buumlnyesindeki tuumlm iş suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel

2004 13) Değişim muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan

faaliyetleri maksimize ederek ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek

kullanma ve bu sayede performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da

ifade edilebilmektedir (Armistead Harrison ve Rowlands 1995 46)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının

gelişmesine olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013 399)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990 108) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

28

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne ve diğ 2006 316 Hammer

1990 109-113)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri

gerccedilekleştirmek iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu

işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu

doğrultuda hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler

youmlnetici katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğ 2012 95) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden

değişim muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi

tutulmaktadır Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda

yeni suumlreccedil başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte

ve elde edilen geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini

ve diğ 2011 45)

Uumllgen ve Mirze (2010) ise iş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması yani değişim

muumlhendisliği ccedilalışmalarının aşağıdaki aşamalardan geccedilerek yuumlruumltuumllebileceğini

belirtmiştir Bu aşamalar şunlardır

İşletmede o an iccedilin mevcut olan faaliyetlerin ve suumlreccedillerin bir doumlkuumlmuuml yapılır

29

Belirlenen bu faaliyet ve suumlreccediller muumlşteriler iccedilin değer yaratma durumlarına goumlre

değerlendirilerek değer yaratmayan ya da birbirini tekrarlayan suumlreccediller goumlz ardı

edilir

Sıfırdan başlayarak değer yaratan faaliyetler tekrar belirlenir

Belirlenen bu faaliyetler yaratılan değeri daha da yuumlkseltecek şekilde bir araya

getirilerek suumlreccediller oluşturulur

Suumlreccediller yeniden goumlzden geccedilirilir ve bu suumlreccediller iccedilin uygun organizasyon yapısı

belirlenir

Son olarak da bu aşamalar suumlrekli olarak tekrar edilir

Hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya devam ettikccedile hastalar da artık farklı

hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları

algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak hastaneler rekabet avantajı sağlamada

değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki

birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak başarılı bir şekilde maliyetlerini

duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de verimlilik ve maliyet

kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini yeniden

yapılandırabilirler (Shim ve Kumar 2010 795-796)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler

ve diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine

rapor verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri

birleştirilmektedir Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait

olan sorumluluklar da sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı

amaccedillara zaman kısıtlarına ve kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine

ederken diğer yandan da birim iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden

olmakta dolayısıyla da yeniden yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel

ccedilatışma yaratmaktadır (Walston ve diğ 2000 1367)

30

214 Temel Yetenekler

Temel yetenekler işletmenin ve ccedilalışanlarının kolektif ve birikmiş bilgileri oumlğrenme ve

deneyim ile temsil edilen yetenekleridir Kurumun başarılı işlemlerinin en temelinde

bulunan yetenekleri ifade etmektedir Bu yetenekler işletmenin amaccedillarına ulaşmak iccedilin

ldquomuumlkemmelrdquo ya da ldquobirinci sınıfrdquo olması gereken faaliyetleri goumlstermektedir (Morden

2007 431)

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği

ve farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013 24-25)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi

ve yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013 382-383) Bir yeteneğin her

31

işletme tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin

değerli olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve

ikacircme edilememesi gerekmektedir (Uumllgen ve Mirze 2010 120)

Guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı gelişimi ile globalizasyon uluslararası

rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini artırmıştır Dolayısıyla işletmeler

artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin faaliyetlerini ve stratejilerini

yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip olunan bir yetenek kısa

suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle işletmeler temel

yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye odaklanmalıdırlar

(Uumllgen ve Mirze 2010 120-121)

Temel yeteneklere odaklanmak işletmelerin pazarlama iccedilin yeni yollar duumlşuumlnmelerine

var olan kaynakları yeni şekillerde kullanmalarına ve yeni faaliyetler geliştirmelerine

yardım edebilmektedir Aynı zamanda youmlneticilerin işletmenin temel yeteneklerini

sorgulamaları onlara işletme kaynaklarının potansiyelini ve rekabet avantajı

yaratabilecek kabiliyetlerini analiz etme imkacircnı sağlamaktadır (Mellahi ve diğ 2005

150-151) Temel yetenek işletmelerin en iyi bildikleri faaliyetlere youmlnelmesini iyi

bildikleri işler dışındaki işler iccedilin dış kaynak kullanımına gitmesini ve yeteneklerini fark

edip geliştirebilmek iccedilin suumlrekli yeniliklere odaklanmasını sağlayacaktır (Koccedilel 2013

384)

Temel yeteneklerin oumlnemli oumlzelliklerinden biri de kullanıldıkccedila azalmayacak olmalarıdır

Zaman iccedilinde tuumlkenen fiziksel varlıkların aksine yetenekler kullanıldıkccedila ve

paylaşıldıkccedila geliştirilebilir Ancak yine de yeteneklerin beslenmeye ve korunmaya

ihtiyacı vardır Ccediluumlnkuuml var olan bu yetenekler ve onlarla ilgili bilgiler kullanılmadıkccedila

zayıflayacaktır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel

oluşturmada yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve

tehditleri ya da değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen

bir youmlntemdir ve ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine

32

geccedilmekte yeterli değildir Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği

konusundaki tavsiyeler yalnızca o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda

değerli olacaktır Ancak temel yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel

yeteneğin ne olduğu ya da doğru olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar

zaman zaman o yeteneği kullanarak elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir

Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da

tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998

185-189)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil

ccedilevre analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu

belirlenmekte ve işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik

edilmektedir Diğer yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere

odaklanarak rekabet avantajı sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında

kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış

kaynak kullanımına gitmeyi tercih edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli

oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle

temel yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu

yetenekleri geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar İşletmeler temel yeteneklerini geliştirebilmek

iccedilin şu işlemleri yapmalıdır (Rigby 2013 24)

Ana faaliyetleri izole ederek işletme ccedilapındaki guumlccedilluuml youmlnlere odaklanmalı

Soumlz konusu yeteneğin gelişmekte olan benzersiz bir yetenek olduğundan emin

olmak iccedilin benzer faaliyetleri yuumlruumlten diğer işletmelerle kıyaslama yapılmalı

Muumlşterilerin değer verdikleri yeteneklerin ne olduğu anlaşılmalı ve değerli

yeteneklerin suumlrekliliği iccedilin yatırımlar yapılmalı

33

Oumlrguumltsel yol haritası oluşturulmalı ve yeterli olabilmek iccedilin amaccedillar belirlenmeli

İşletmenin temel alanlardaki guumlccedilluuml youmlnlerini ortaya ccedilıkarabilmek iccedilin ortaklıklar

kazanccedillar ve lisans duumlzenlemeleri takip edilmeli

İşletme iccedilerisinde iletişim ve temel yeteneklerin gelişimine sağlanacak katkılar

teşvik edilmeli

Youmlnetim alanı genişlese ve işler yeniden tanımlansa bile temel guumlccediller korunmalı

Temel yetenekleri derinleştiren kaynakların sağlanması iccedilin temel olmayan

yeteneklerde dış kaynak kullanımına gidilmeli ya da bu yetenekler iş dışı

bırakılmalıdır

215 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000 74)

TKY işletmeyi buumltuumln youmlnleriyle ele alarak muumlşteri memnuniyetini oumln planda tutan ve

değişimlere accedilık olmayı oumlngoumlren bir sistemdir Bu sistem kalite anlayışındaki

gelişmelerin yanı sıra insan ve youmlnetim konusundaki gelişmeleri de dikkate almakta ve

bunları birleştirmeyi amaccedillamaktadır (Paksoy 2007 568)

TKY işletmelerde kalitenin sadece istatistiksel bir goumlsterge olarak yer almasından ccedilok

işletme faaliyetlerinin her aşamasında tuumlm ccedilalışanların sorumluluğu haline getirilmesidir

(Koccedilel 2013 374) Ccediluumlnkuuml kaliteyi oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası olarak goumlren toplam

kalite youmlnetiminde kalite tuumlm birimlerin katılımını gerektiren suumlreccedillerin bir sonucudur

(Kavuncubaşı 2012 480) TKY muumlşteriler ve onların beklentilerine odaklanarak

kaliteye dayalı bir oumlrguumlt kuumlltuumlruuml yaratmaya ccedilalışmaktadır Bu araccedil aynı zamanda

ccedilalışanları kaliteli mal ve hizmet uumlretme youmlnuumlnde motive etmekte ve muumlşteri tatminini

suumlrekli artırmayı oumlngoumlrmektedir (Şimşek 2002 375)

34

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007 569) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin

roluumlduumlr TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları

danışmanlık fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan

arasındaki ayrım tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır

(Koccedilel 2013 377)

TKY ile kalite kavramı teknik bir unsur olmanın oumltesinde işletme iccedilindeki her faaliyette

ve hatta işletme dışındaki tuumlm sorumluların goumlnuumllluuml olarak katıldıkları bir yaşam tarzı ya

da işletme felsefesine doumlnuumlşmektedir Etkili bir TKY uygulamasına sahip olan işletmeler

suumlrekli iyileştirmeler ve geliştirmeler yapıyor olacakları iccedilin temel yeteneklerinin de diğer

işletmeler tarafından kolayca taklit edilmesini oumlnlemiş olacaklardır (Uumllgen ve Mirze

2010 271)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

accedilıklanabilmektedir (Tuumlrk ve diğ 2004 20-33)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı

ve ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan

ya da orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından

uygun goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık

bulan muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla

muumlşteri sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri

arasında yer alan oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında

katılımcı youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle

birimler arası koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir

şekilde katılarak iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml

35

koordinasyonun yanı sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da

desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi

ve suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin

oumllccediluumllmesi ve değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve

tuumlm oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır

Sonrasında TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu

edilen değer ve davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli

accedilısından bir strateji oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel

faaliyetlerdir Son olarak da eylem planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini

denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme

faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson 2001 159)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

36

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve

personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması

beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve

sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde

accedilığa ccedilıkarmaktadır

Uumllkemizde sağlık hizmetlerinde TKYrsquoye artan ilgi sonucu 1998 yılında hizmet sunumu

ile ilgili vizyon misyon ve temel ilkeleri belirlemek sağlık alanında yaşanan gelişmeler

doğrultusunda hizmetleri standartlaştırmak ve TKY felsefesini yataklı tedavi kurumlarına

adapte edebilmek amacıyla Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml

buumlnyesinde Kalite Youmlnetimi Şube Muumlduumlrluumlğuuml kurulmuştur (Doğan ve Kaya 2004 67)

Sağlık Bakanlığırsquonın TKYrsquoye verdiği oumlnem yıllar iccedilinde giderek artmış ve 2001 yılında

bu konuyla ilgili Yataklı Tedavi Kurumları Hizmet Youmlnergesi yuumlruumlrluumlğe girmiştir

Bakanlık bu youmlnerge ile yataklı tedavi kurumlarında sunulan hizmetlerin toplam kalite

youmlnetimi anlayışıyla kalite guumlven motivasyon verimlilik suumlreklilik kalite kuumlltuumlruuml ve

ekip anlayışı dahilinde yuumlruumltuumllmesini amaccedillamaktadır (T C Sağlık Bakanlığı 2001 21)

2003 yılında guumlndeme gelen ve uumllkemiz sağlık politikalarını oumlnemli oumllccediluumlde yeniden

şekillendiren Sağlıkta Doumlnuumlşuumlm Programı da kalitenin suumlrekli olarak geliştirilmesini ilke

edinmektedir (T C Sağlık Bakanlığı 2003 25) 2012 yılında 663 sayılı KHK ile

oluşturulan yeni yapılanma doğrultusunda Sağlık Bakanlığı Merkez Teşkilatı

buumlnyesindeki Sağlık Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml ccedilatısı altında ldquoSağlıkta Kalite ve

Akreditasyon Daire Başkanlığırdquo kurulmuştur (httpkalitesaglikgovtr erişim

13082014)

Guumlnuumlmuumlzde de sağlık sektoumlruumlnde kaliteye youmlnelik uygulama ve yenilikler oumlnem

kazanarak ilerlemektedir Sağlık Bakanlığı bu konuyla ilgili olarak 2013 yılında sağlık

kurum ve kuruluşlarında kaliteli hizmet sunulmasına dair sağlık hizmet kalite standartları

ile bu standartların uygulanmasına ilişkin usul ve esasların duumlzenlenmesi amacıyla

ldquoSağlık Hizmeti Kalitesinin Geliştirilmesi ve Değerlendirilmesine Dair Youmlnetmelikrdquo

adında bir youmlnetmelik yayımlamıştır (T C Sağlık Bakanlığı 2013)

HASTANE YOumlNETİCİLERİNİN STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI BİLGİ VE

KULLANIM DUumlZEYLERİ UumlZERİNE BİR ARAŞTIRMA

İpek BİLGİN DEMİR

Hacettepe Uumlniversitesi Sosyal Bilimler Enstituumlsuuml

Sağlık Kurumları Youmlnetimi Anabilim Dalı

Yuumlksek Lisans Tezi

Ankara 2015

iii

TEŞEKKUumlR

Bu ccedilalışmanın her aşamasında koşullar ne olursa olsun ilgisini ve emeğini benden asla

esirgemeyen engin bilgileriyle bana her zaman ışık tutan ccedilok kıymetli tez danışmanım

Sayın Doccedil Dr Oumlzguumlr UĞURLUOĞLUrsquoya

Hayattaki tek mutluluğu ccedilocuklarının başarısı olan ccedilalışmam boyunca her an beni

cesaretlendiren canım ANNEMrsquoe sevgili kardeşim Binnur BİLGİNrsquoe ve tabii ki hayatın

her anında olduğu gibi bu ccedilalışmamda da buumlyuumlk bir sabırla yanımda olup bana guumlccedil veren

ccedilok değerli eşim Bahadır DEMİRrsquoe ve

Tez suumlrecimin her aşamasındaki yardımlarından dolayı ccedilalışma arkadaşım Arş Goumlr

Duygu UumlREKrsquoe sonsuz teşekkuumlr ederim

iv

OumlZET

BİLGİN DEMİR İPEK Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Ve Kullanım

Duumlzeyleri Uumlzerine Bir Araştırma Yuumlksek Lisans Tezi Ankara 2015

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması ve kaynak kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramların oumlnem

kazanması sağlık sektoumlruumlnde strateji teriminin sıklıkla kullanılır hale gelmesi sonucunu doğurmuş

ve stratejik youmlnetimin gerekliliğini ortaya koymuştur Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık

kurumlarının adapte olarak yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı

kapsamında hastane youmlneticileri stratejik youmlnetim araccedillarından faydalanmaktadırlar Bu

araştırmanın amacı kamu ve oumlzel hastane youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları konusunda

bilgi sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini ortaya koymaya

ccedilalışmaktır Bunlara ek olarak sağlık kurumu youmlneticilerinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının

seccediliminde oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması da amaccedillanmaktadır Araştırmada

veri toplama aracı olarak D Rigbyrsquonin geliştirmiş olduğu ccedilalışma anketi Tuumlrkccedilersquoye ccedilevrilerek

kullanılmıştır Araştırmaya Ankara metropolitan alan iccedilerisindeki kamu ve oumlzel hastanelerin 158

youmlneticisi katılmıştır Yapılan analizler sonucunda araştırmaya katılan hastane youmlneticilerinin en

fazla bilgi sahibi olduğu en fazla kullandığı ve gelecekte de kullanmayı planladığı araccedilların

toplam kalite youmlnetimi sosyal medya araccedilları ve internet misyon ve vizyon ifadeleri ile stratejik

planlama olduğu goumlruumllmuumlştuumlr Genel olarak araştırma sonuccedillarına bakıldığında oumlzel hastane

youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedillarının oumlnemli bir kısmını kamu hastanesi youmlneticilerine goumlre

daha fazla kullandığı goumlruumllmektedir Ayrıca idari youmlneticiler tıbbi youmlneticilere lisansuumlstuuml eğitim

alanlar lisans eğitimi alanlara stratejik youmlnetim alanında eğitim alanlar almayanlara ve

ccedilevrelerinde rekabetin var olduğunu duumlşuumlnenler olmadığını duumlşuumlnenlere goumlre stratejik youmlnetim

araccedillarının buumlyuumlk ccediloğunluğunu daha fazla kullanmışlardır Hastane youmlneticilerinin en fazla

memnun kaldıkları araccedillar ise temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi sosyal medya araccedilları ve

internet ve SWOT analizidir Katılımcılar stratejik youmlnetim araccedillarını seccedilerken en fazla yenilikccedili

faaliyetlere ve oumlrguumlt kuumlltuumlruumlne oumlncelik vermektedir

Anahtar Soumlzcuumlkler

Stratejik youmlnetim stratejik youmlnetim araccedilları sağlık sektoumlruuml sağlık kurumları hastane youmlneticileri

v

ABSTRACT

BILGIN DEMIR IPEK A Research on the Information and Usage Level of Strategic Management

Tools in Healthcare Organizations Masterrsquos Thesis Ankara 2015

In todayrsquos world competition has increased and productive and efficient sourcing has gained

importance That has caused the term strategy to be used in healthcare industry frequently and

showed the necessity of strategic management Hospital administrators use strategic management

tools based on the strategic management mentality that is needed by health institutions to survive

by adapting to changes and developments This study aims to reveal whether or not public and

private hospital administrators have knowledge of strategic management tools what strategic

management tools they use to what degree they are satisfied with these tools and what tools they

consider to use in the future The study also intends to show the priorities of health institution

administrators in selecting these strategic management tools The survey developed by D Rigby

was translated into Turkish to be used as a data collection tool 158 administrators from public

and private hospitals located in Ankara metropolitan area participated in the study According to

the analysis results the tools which the hospital administrators have most knowledge of they use

most and they consider to use in the future most are total quality management social media tools

and the Internet and strategic planning based on mission and vision The research results

generally indicate that private hospital administrators use many strategic management tools more

than public hospital administrators Moreover the great majority of strategic management tools

are used more by administrative directors those who have received postgraduate education those

who have received training on strategic management and those who think there is competition

around them in comparison to medical directors those who have received undergraduate

education those who have not received training on strategic management and those who think

there is no competition around them respectively The tools with which hospital administrators

are most satisfied are basic skills total quality management social media tools and the Internet

and SWOT analysis In selecting strategic management tools the participants mostly give priority

to innovative activities and organizational culture

Key Words

Strategic management strategic management tools healthcare industry health institutions

hospital administrators

vi

İCcedilİNDEKİLER

KABUL VE ONAY i

BİLDİRİM ii

TEŞEKKUumlR iii

OumlZET iv

ABSTRACT v

İCcedilİNDEKİLER vi

KISALTMALAR ix

TABLOLAR DİZİNİ x

ŞEKİLLER DİZİNİ xii

GİRİŞ 1

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM 4

11 STRATEJİ KAVRAMI 4

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI 8

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi 11

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci 12

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim 14

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM ARACcedilLARI

17

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK KURUMLARINDA

KULLANIMI 17

211 Dengeli Puan Kartı 19

212 Kıyaslama 24

213 Değişim Muumlhendisliği 27

214 Temel Yetenekler 30

215 Toplam Kalite Youmlnetimi 33

vii

216 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi 37

217 Kuumlccediluumllme 38

218 Misyon ve Vizyon İfadeleri 40

219 Dış Kaynak Kullanımı 43

2110 Stratejik Planlama 46

2111 Stratejik Ortaklıklar 48

2112 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet 51

2113 Değer Zinciri Analizi 53

2114 İş Portfoumly Analizleri 56

2115 Tedarik Zinciri Youmlnetimi 59

2116 SWOT Analizi 61

3BOumlLUumlM GERECcedil VE YOumlNTEM 66

31 ARAŞTIRMANIN AMACI VE OumlNEMİ 66

32 VERİ TOPLAMA YOumlNTEMİ 67

33 ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE OumlRNEKLEMİ 68

34 VERİLERİN ANALİZİ 69

35 ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI 70

4BOumlLUumlM BULGULAR 71

41 TANIMLAYICI BULGULAR 71

42 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN STRATEJİK YOumlNETİM

ARACcedilLARI BİLGİ VE KULLANIM DURUMUNA İLİŞKİN BULGULAR 74

43 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI KULLANMA

DURUMLARI VE BU ARACcedilLARDAN MEMNUN KALMA DUumlZEYLERİNE

İLİŞKİN BULGULAR 76

44 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI

viii

SECcedilİMİNDEKİ OumlNCELİKLERİNİ BELİRLEMEYE YOumlNELİK BULGULAR

88

TARTIŞMA 97

SONUCcedil VE OumlNERİLER 105

KAYNAKCcedilA 109

EKLER 122

ix

KISALTMALAR

BDG Boston Danışma Grubu

BPR Business Process Reengineering

DPT Devlet Planlama Teşkilatı

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TKY Toplam Kalite Youmlnetimi

x

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği 23

Tablo 2 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri 64

Tablo 3 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Tanımlayıcı Oumlzellikleri 71

Tablo 4 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alma Durumu 72

Tablo 5 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilevrelerindeki Rekabet Durumuna İlişkin

Goumlruumlşleri 73

Tablo 6 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Durumları

74

Tablo 7 Stratejik Youmlnetim Araccedillarının Araştırmaya Katılan Youmlneticiler Tarafından Son

5 Yılda Kullanılma Durumu 75

Tablo 8 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Goumlrev Yaptıkları Hastane Tuumlruumlne Goumlre Son

5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 77

Tablo 9 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 78

Tablo 10 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Duumlzeylerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 80

Tablo 11 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alıp

Almamalarına Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 81

Tablo 12 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Bulundukları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Biccedilimlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 83

Tablo 13 Kamu ve Oumlzel Hastanelerde 2013 Yılındaki Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Kullanım Oranı ve Bu Araccedilların Kullanımından Doğan Memnuniyet 84

Tablo 14 Araştırmaya Katılan Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin 2015 yılında

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanıma Youmlnelik Oumlngoumlruumlleri 87

Tablo 15 Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki

Oumlncelikleri 89

Tablo 16 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Stratejik

Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 91

Tablo 17 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim

Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 92

xi

Tablo 18 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Yaşa Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Seccedilimindeki Oumlncelikleri 93

Tablo 19 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilalıştıkları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 95

xii

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1 Değer Zinciri Analizi 54

Şekil 2 BDG Portfoumly Analizi Matrisi 57

Şekil 3 Araştırmaya Katılan Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedillarını

Kullanım ve Memnuniyetlerine İlişkin Dağılımı 86

1

GİRİŞ

Guumlnuumlmuumlzde sosyal ekonomik politik ve teknolojik accedilıdan yaşanan hızlı değişimler bu

değişimler doğrultusunda yenilenme ve bu değişimlere uyum sağlama gereğini

doğurmaktadır Sektoumlruuml ne olursa olsun işletmeler de var olabilmek ve bu varlıklarını

ccedilevresel değişimlere rağmen suumlrduumlrebilmek adına etkili bir stratejik youmlnetime ihtiyaccedil

duymaktadırlar Stratejik youmlnetim genel olarak oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirmek

uumlzere uumlretim kaynaklarını etkili ve verimli olarak kullanma suumlreci olarak ifade

edilebilmektedir (Uumllgen amp Mirze 2010 27-28)

Sağlık kurumları ccedilevresi oldukccedila karmaşık tam zamanlı ve hayati oumlnem taşıyan sağlık

hizmeti sunan teknoloji ve emek yoğun yasal duumlzenlemelerden etkilenen ve birccedilok farklı

meslek grubunu buumlnyesinde barındıran oumlrguumltlerdir Bu oumlzelliklerinin her biri sağlık

kurumlarının her an iccedil ve dış değişimlerle karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır

Dolayısı ile sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması stratejik

youmlnetimin sağlık alanında oumlnemini artırmakta ve hem oumlzel hem de kamunun hakim olduğu sağlık

sektoumlruumlnde stratejik youmlnetim youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu halini

almaktadır (Swayne Duncan amp Ginter 2006 9) Guumlnuumlmuumlzde yaşanan tuumlm değişim ve

gelişmelere sağlık kurumlarının adapte olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri

oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası

yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane

youmlneticileri de diğer işletme youmlneticileri gibi stratejik youmlnetim araccedillarından

faydalanmaktadırlar

Sağlık sektoumlruumlnuumln insan hayatı ve sağlığı uumlzerine inşa edilmiş bir sektoumlr olduğu goumlz oumlnuumlne

alındığında youmlnetilmesinin diğer sektoumlrlerden daha karmaşık ve daha zor olduğu

duumlşuumlnuumllmektedir Ancak sistemli bir şekilde uygulanması halinde başarı getirebilecek

olan stratejik youmlnetimin hekimler ve youmlneticiler olmak uumlzere farklı profesyonel grupların

bir arada faaliyet goumlsterdiği ortak amaccedilları sağlık hizmeti sunmak olan ve youmlnetiminde

her iki grubun da soumlz sahibi olduğu sağlık sektoumlruumlnde uygulanabilmesi guumlccedil

olabilmektedir Bu nedenle hem idari hem de tıbbi hizmetlerden sorumlu olan sağlık

kurumunda yer alan buumltuumln youmlneticilerin stratejik youmlnetim konusunda bilgili ve etkili

2

olması gerekmektedir Dolayısı ile sağlık kurumlarındaki tuumlm youmlneticilerin stratejik

youmlnetim uygulamalarının bilincinde olarak stratejik youmlnetim araccedillarını aktif bir şekilde

kullanıyor olmaları beklenmektedir Stratejik youmlnetim araccedilları youmlneticilerin stratejik

kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller ccedilerccedileveler

yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuumlduumlr (Clark 1997 417) Doğru stratejiler ancak teori

ile pratik arasındaki farkın accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde

gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk oumlneme sahip olan stratejik youmlnetim araccedilları yardımıyla

gerccedilekleştirilebilecektir (Oumlzalp ve diğ 2009 198)

Uluslararası literatuumlrde stratejik youmlnetim araccedilları kullanımına youmlnelik ccedileşitli sektoumlrlerde

yapılmış ccedilalışmalar yer almaktadır Bu ccedilalışmalar arasında kuumlresel bir youmlnetim

danışmanlığı şirketi olan Bain amp Companyrsquonin 1993rsquoten beri her yıl duumlzenli olarak

yuumlruumltmekte olduğu araştırma dikkat ccedilekmektedir Bain amp Company adına Rigby ve

Bilodeau bu ccedilalışmayı her yıl guumlncelleyerek geliştirdikleri 25 youmlnetim aracının

kullanımına youmlnelik olarak duumlnyanın oumlnde gelen şirketlerinin youmlneticileri uumlzerinde

yuumlruumltmekte ve sonuccedillarını yayımlayarak duumlnyadaki youmlnetim eğilimini ve bu eğilimdeki

yıllık değişimleri ortaya koymaktadır (Rigby ve Bilodeau 2013 12) Ancak sağlık

kurumları youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları hakkındaki bilgi ve kullanım

duumlzeylerini araştıran bu tuumlr bir ccedilalışmaya literatuumlrde rastlanmamaktadır

Bu ccedilalışmanın amacı stratejik youmlnetim kavramının Sağlık Bakanlığı uumlniversite ve oumlzel

hastanelerin youmlnetimlerine ne derece yerleşebildiğini sağlık kurumu youmlneticilerinin

stratejik youmlnetim anlayışını ne derece benimsediğini ortaya koymaktır Ayrıca stratejik

youmlnetim uygulama youmlntemlerine temel olan stratejik youmlnetim araccedilları konusunda bilgi

sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini

araştırmak bu ccedilalışmanın amaccedilları arasında yer almaktadır Bunlara ek olarak sağlık

kurumu youmlneticilerinin stratejik youmlnetim alanındaki değişimleri ve yeni gelişen stratejik

youmlnetim araccedillarını ne kadar oumlnemsediğinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının seccediliminde

oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması amaccedillanmaktadır

Ccedilalışmanın birinci boumlluumlmuumlnde strateji kavramının gelişimi stratejik youmlnetimin tarihsel

gelişimi stratejik youmlnetim suumlreci ve sağlık kurumunda stratejik youmlnetim ikinci

boumlluumlmuumlnde stratejik youmlnetim araccedilları ve bu araccedilların sağlık kurumlarında kullanımı ile

3

ilgili genel bilgilere yer verilmiştir Ccedilalışmanın uumlccediluumlncuuml boumlluumlmuumlnde ise araştırmanın gereccedil

ve youmlntemi kapsamında araştırmanın amacı ve oumlnemi veri toplama youmlntemi evreni ve

verilerinin analizi ortaya konulmaya ccedilalışılmıştır Sonrasında ise bulgular ile bulgulara

dair tartışma sonuccedil ve oumlneriler accedilıklanmıştır

4

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM

11 STRATEJİ KAVRAMI

Strateji yuumlzyıllardır kullanılmakta olan ve ccediloğunlukla da askeri alanda karşılaşılan bir

kavramdır Aynı zamanda ccedileşitli oyun ve spor karşılaşmalarında da strateji terimine

sıklıkla rastlanmaktadır İşletmecilik alanında ise 1970rsquoli yılardan sonra strateji

kavramının yaygın bir şekilde kullanıldığı goumlruumllmektedir (Akgemci 2008 3) Strateji

terimi Yunan bir general olan ldquoStrategosrdquo un isminden gelmektedir Koumlkenini ldquostratosrdquo

(ordu) ve ldquoageinrdquo (liderlik etmek) kelimeleri oluşturmaktadır (Macmillan ve Tampoe

2000 14) Ayrıca ldquostrategeordquo kelimesi Yunancarsquoda ldquokaynakları etkili kullanarak

duumlşmanların yok edilmesini planlamakrdquo anlamını taşımaktadır (Bracker 1980 219)

Strateji geleceği kavramak ve garanti altına almak adına oluşturulup gerccedilekleştirilen

duumlşuumlnceler ve faaliyetlerdir Bu tanım strateji kavramının idrak edilebilmesi iccedilin gelecek

hakkında duumlşuumlnmeyi ama aynı zamanda da etkili faaliyetlerde bulunmayı gerektirdiğini

vurgulamaktadır Ancak bu tanım sadece bir oumlz olarak değerlendirilebilmekte ve bunun

dışında askeri politik ya da akademik alanlarda yapılan ccedileşitli strateji tanımları

bulunmaktadır (Macmillan ve Tampoe 2000 14)

Uumllgen ve Mirze (2010)rsquoye goumlre strateji rakiplerin ulaşmak istenilen sonuccedilları

etkileyebilecek faaliyetlerini inceleyerek bu sonuccedillara ulaşmak iccedilin belirlenen sonuccedil

odaklı uzun doumlnemli ve dinamik kararlar topluluğudur Amaccedillara varmak iccedilin

belirlenmiş kararlar topluluğu planları ifade ederken strateji plandan farklı olarak rakip

faaliyetlerinin de dikkate alınmasıyla verilen kararları ifade etmektedir Oumlzellikle İkinci

Duumlnya Savaşı sonrasında işletme ccedilevrelerinin daha hızlı değişen ve rekabete dayalı bir

hal alması işletmelerin piyasa fırsatlarından faydalanabilmek ve tehditlere karşı savunma

sağlayabilmek iccedilin değişiklikleri oumlnceden goumlrebilme becerisine sahip olmaları

gerekliliğini artırmıştır Bu durum strateji kavramının şekillenip yaygınlaşması sonucunu

doğurmuştur (Bracker 1980 219)

Youmlnetim alanında ise strateji ldquoişletmeye youmln vermek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlamak

amacıyla işletme ve ccedilevresini suumlrekli analiz ederek uyum sağlayacak amaccedilların

5

belirlenmesi faaliyetlerin planlanması ve gerekli araccedil ve kaynakların yeniden

duumlzenlenmesi suumlrecirdquo olarak tanımlanmaktadır (Dinccediler 2013 21)

Literatuumlrde birccedilok farklı strateji tanımı yapılmasının nedeni stratejinin kullanım alanının

geniş olmasının yanı sıra oldukccedila karmaşık ve değişken olan youmlnetim alanında kullanılan

strateji kavramının tek bir tanımla accedilıklanmasının yeterli goumlruumllmemesidir Bu goumlruumlşuuml

destekleyen Mintzberg (1987) stratejiye ait 5 tanım sunmakta ve bu tanımları 5P olarak

adlandırmaktadır

Plan olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji oumlnceden bilinccedilli ve belli bir

amaca youmlnelik olarak geliştirilen eylem planlarını ifade etmektedir

Manevra (Ploy) olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji işletmelerin

rakipleri karşısında avantaj sağlayabilmek amacıyla gerccedilekleştirdiği

girişimleri ifade etmektedir

Model (Pattern) olarak strateji Model olarak strateji faaliyetlerin oluş

şekillerine odaklanmayı ve davranışlardaki tutarlılığı ifade etmektedir

Konum (Position) olarak strateji Konum olarak tanımlanan strateji

işletmenin iccedilerisinde bulunduğu ccedilevredeki konumunu ve bu konumu rakip

ccedilevresinde avantajlı hale getirebilecek faaliyetlerini ifade etmektedir

Bakış Accedilısı (Perspective) olarak strateji Bu tanım stratejiyi işletme

iccedilerisinde ortak ve herkes tarafından paylaşılan bir goumlruumlş olarak ifade

etmektedir

Stratejinin yapılan farklı tanımları goumlstermektedir ki strateji yaygın olarak kullanıldığı

gibi sadece rakipler ya da faaliyet goumlsterilen pazar ile nasıl başa ccedilıkılabileceği ile ilgili bir

kavram değildir Aynı zamanda ortak algı ve eylemler iccedilin bir araccedil olarak işletme ile ilgili

en temel konulara değinilmesini sağlamaktadır Strateji tanımı ile ilgili karmaşa bu beş

farklı tanımın yorumlanması ile ortadan kaldırılabilmekte ve stratejiler tarafından

şekillendirilen suumlreccedillerin anlaşılması ve youmlnetilmesi yeteneğini guumlccedillendirmektedir

(Mintzberg 1987 21) Farklı şekillerde ifade edilen bu strateji tanımları doğrultusunda

stratejilerin oumlzellikleri ise şu şekilde oumlzetlenebilir (Nickols 2012 8)

Strateji kavramı askeri alandan alınmış ve youmlnetim alanına adapte edilmiştir

Strateji sonuccedilların oumlzelliklerinden ziyade sonuca giden yollarla ilgilidir

6

Strateji amaccedilların ne olması ya da nasıl belirlenmesi gerektiği ile değil nasıl

başarıldıklarıyla ilgilidir

Strateji amaccedillar ve araccedillar arasında kurulan bir koumlpruuml oumlzelliği taşımaktadır

Askeri politik akademik ve youmlnetim alanında kullanılan strateji kavramının iki tuumlruumlnuumln

olduğu duumlşuumlnuumllmektedir Mintzberg (1978) bunlardan birincisini amaccedillanan (intended)

strateji ikincisini ise gerccedilekleşen (realized) strateji olarak ifade etmektedir Teoride iki

olmasına rağmen bu stratejiler uumlccedil farklı yolla gerccedilekleşmektedirler

1 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekleşmesi (kasıtlı stratejiler)

2 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekccedili olmayan tahminler ccedilevre ile ilgili yanlış kararlar

ya da uygulama sırasındaki değişiklikler nedeniyle gerccedilekleşmemesi

(gerccedilekleşmeyen stratejiler)

3 Başlangıccedilta amaccedillanmamış olmasına rağmen bir stratejinin gerccedilekleşmesi (oluşan

stratejiler)

Bu uumlccedil strateji tuumlruumlnuumln accedilık bir şekilde ifade edilmesine karşın uygulama bu kadar net

olmamakta ccediloğu zaman teoriden daha karmaşık olabilmektedir Dolayısıyla amaccedillanan

ve gerccedilekleşen stratejiler arasında daha birccedilok ilişkiden soumlz edilebilmektedir Oumlrneğin

amaccedillanan stratejiler gerccedilekleşirken biccedilim değiştirebilmekte ve kısmen de olsa oluşan bir

stratejiye doumlnuumlşebilmektedir Daha sonrasında bu oluşan stratejinin kasıtlı stratejiye

doumlnuumlşmesi ile amaccedillanan stratejiler şekil değişikliği ile gerccedilekleşmiş olmaktadır

(Mintzberg 1978 945-946)

İşletmelerin suumlrekli değişen ve gelişen pazar koşullarında varlıklarını suumlrduumlrebilmesi iccedilin

ldquorekabet avantajı sağlamardquo oumlncelikli hedefleri haline gelmiştir Bu anlamda stratejiler

oumlnemli bir rekabet aracı olarak duumlşuumlnuumllebilir Ancak Hamel ve Prahalad (1989)rsquoa goumlre

strateji kavramı geliştikccedile işletmelerin rekabet edebilirlikleri zayıflamaktadır Stratejik

uyum (kaynaklar ve fırsatlar arasında) jenerik stratejiler (duumlşuumlk maliyet farklılaştırma

odaklanma gibi) ve strateji hiyerarşisi (amaccedillar stratejiler ve taktikler sıralaması) gibi

kavramların uygulama alanı bulması işletmelerin rakiplerinden oumlne geccedilerek avantaj elde

edebilmesini zorlaştırmaktadır Bu nedenle artık kuumlresel rekabette yer alan işletmeler

stratejiye temel youmlnetim duumlşuumlncelerinden farklı bir şekilde yaklaşmaktadırlar Ccediluumlnkuuml

mevcut tutucu youmlnelimlere uyum sağlamak yerine işletme verimliliğinde marjinal

7

ilerlemeler yakalayabilmek rekabetin canlanmasına neden olmaktadır Bir işletmenin

stratejik anlamdaki tutucu faaliyetleri işletmenin geleceği ve dinamik kalabilmesi

accedilısından finansal olarak ccedilok iyi durumda olan bir rakipten bile daha tehlikeli

olabilmektedir Dolayısıyla işletmeler stratejilere koumlruuml koumlruumlne bağlanmak yerine

stratejilerini değişimlere adapte ederek oumlnemli rekabet avantajları elde edebilmektedirler

İş hayatındaki koumlkluuml değişimlerle baş edebilmek iccedilin işletmeler ya geleceğe teslim olacak

ya da işletmenin strateji oluşturma şeklinde de koumlkluuml değişiklikler yapacaklardır Bunun

iccedilin gerekli olan adım geleneksel planlama suumlrecinde gerccedilekleştirilecek ufak

duumlzenlemelerden ziyade yeni felsefi temellerdir Bu doğrultuda Hamelrsquoa (1996) goumlre

strateji bir devrimdir ve geriye kalan her şey ise taktiktir Ancak işletmeler tarafından

belirlenen her stratejinin olumlu sonuccedil doğuracağı beklentisi işletmeleri

yanıltabilmektedir İşletmeler birccedilok strateji belirleyebilir ve uygulayabilirler Bununla

birlikte belirledikleri stratejilerden olumsuz ya da verimsiz sonuccedillar da elde edebilirler

Bir stratejinin iyi bir karar mı yoksa koumltuuml bir karar mı olduğu şunlara

dayandırılabilmektedir (Huffman 2001 17)

Belirlenen strateji genel dış ccedilevreye ne kadar iyi uyum sağlıyor Dış

duumlnyadaki politik yasal sosyokuumlltuumlrel teknolojik ekonomik demografik ve

kuumlresel faktoumlrleri dikkate alıyor mu

İccedilinde bulunduğu enduumlstriye ne kadar iyi uyum sağlayabiliyor

Ccedilevresel eğilimleri ve değişimleri dikkate alıyor mu

Kritik başarı faktoumlrlerini ne kadar iyi tanımlıyor ve alt dallarıyla nasıl başa

ccedilıkabiliyor

İşletmenin mevcut temel yetenekleri ile ilgili ne kadar avantaj sağlayabiliyor

ya da stratejinin gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin işletmeye gerekli temel yetenekleri

kazandırabiliyor mu

Bu sorulara olumlu yanıtlar uumlretemeyen stratejiler işletme iccedilin uygun stratejiler olarak

kabul goumlrememektedir Başarılı bir strateji belirlemek ve bu strateji doğrultusunda doğru

kararlar vermek isteyen youmlneticiler stratejilerini oluşturma aşamasında bu soruları goumlz

oumlnuumlnde bulundurarak işletmelerini bulundukları ccedilevrede daha avantajlı bir konuma

taşıyabilirler

8

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI

Youmlnetim kavramı işletmelerin mevcut kaynaklarını planlayarak organize ederek

uygulayarak ve denetleyerek diğer ccedilalışanlar aracılığıyla etkili ve verimli bir şekilde

kullanılması yoluyla amaccedilların gerccedilekleştirilebilmesi olarak tanımlanabilmektedir

Stratejik youmlnetim ise youmlnetim kavramından farklı olarak işletmenin kısa vadeli olağan

işlerinden ziyade uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebileceği rekabette uumlstuumlnluumlk

sağlayabileceği ya da kacircrını artırabileceği işlerin youmlnetimiyle ilgili bir kavramdır Daha

farklı bir şekilde ifade etmek gerekirse stratejik youmlnetim somut verilere dayalı analitik

bir analizi bu analiz sonucunda verilen kararları ve bu kararların uygulanmasını kapsayan

suumlreccediltir (Uumllgen ve Mirze 2010 23-29) Stratejik youmlnetim aynı zamanda ccedilevreyi

değerlendirerek geleceği tahmin etme imkacircnı vermektedir Bu nedenle ccedilevresel

değişimlerden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin zamanında tespit edilebilmesi ve bunlar

karşısında izlenecek yolların oumlnceden belirlenebilmesi accedilısından işletmeye yol

goumlstermektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 6)

Stratejik youmlnetim genel youmlnetim suumlrecinden bağımsız bir kavram olarak

duumlşuumlnuumllmemelidir Youmlnetim oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirebilmesi iccedilin gereken

faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesi

ile ilgili suumlreci kapsamaktadır Stratejik youmlnetim ise işletmenin genel youmlnetim suumlrecinin

bir parccedilası olmakla birlikte işletmenin dış ccedilevresi ile ilgili analiz ve ccediloumlzuumlmlemeleri

kapsayarak uzun vadede işletmenin geleceği konum ile ilgili soruları cevaplamaktadır

Bu anlamda stratejik youmlnetim oumlrguumltuumln ccedilevresiyle ve oumlzellikle de rakipleriyle olan

ilişkilerinin duumlzenlenmesi ve youmlnuumlnuumln belirlenebilmesi iccedilin gerekli olan faaliyetlerin

planlanması oumlrguumltlenmesi uygulanması koordinasyonu ve kontroluuml olarak

tanımlanmaktadır (Dinccediler 2007 35) Bir başka ifade ile stratejik youmlnetim ile genel

youmlnetim anlayışı arasındaki en oumlnemli fark stratejik youmlnetimde rakiplerin faaliyetlerinin

ve ccedilevresel faktoumlrlerin asıl youmlnlendirici guumlccedil olmasıdır ki bu da ccedilevresel koşulların hızla

değiştiği ve rekabetin şiddetlendiği guumlnuumlmuumlz iş duumlnyasında youmlneticilerin stratejik

youmlnetimi genel youmlnetim yaklaşımlarına adapte etme gerekliliğini ortaya koymaktadır

İşletme iccedili faaliyetlerin youmlnetilmesi guumlnuumlmuumlzde modern youmlneticilerin

sorumluluklarından yalnızca birini oluşturmaktadır Guumlnuumlmuumlz rekabet koşullarında

modern youmlneticiler işletmenin yakın ve uzak ccedilevresindeki değişikliklere de cevap vermek

9

durumundadırlar Bu zorunluluk stratejik youmlnetim anlayışını beraberinde getirmektedir

Bir işletmenin yakın ccedilevresini rakipler tedarikccedililer kıt kaynaklar devlet kurumları ve

bu kurumların gerccedilekleştirdiği duumlzenlemeler ile beklenti ve tercihleri sıklıkla değişen

muumlşteriler oluşturmaktadır Uzak dış ccedilevresi ise youmlneticilerin karar verme aşamasında

tahmin etmesi izlemesi değerlendirmesi gereken ekonomik ve sosyal koşulları yasal

oumlncelikleri ve teknolojik gelişmeleri kapsamaktadır Ancak youmlneticiler genellikle hem

işletme iccedili faaliyetleri ile ilgili hem de dış ccedilevreden gelen ccedilok sayıda farklı talebi

karşılamakta zorlanmaktadırlar İşletmenin buumlyuumlme ve kacircrlılığını etkileyen tuumlm bu

faktoumlrlerle başa ccedilıkabilmek iccedilin youmlneticiler ccedilevresel değişimleri ve beklenmeyen iccedilsel ve

rekabetccedili talepleri tahmin ederek işletmeyi faaliyet goumlsterdiği rekabet ccedilevresinde optimal

konumda tutacak youmlnetim suumlreccedillerine youmlnelerek stratejik youmlnetim yaklaşımını hayata

geccedilirmelidir (Pearce ve Robinson 2007 3)

Stratejik youmlnetim geleceği zihninde canlandırma ve gelecekte olabileceklerin farkına

varma ile ilgilidir Bu duumlşuumlnceye goumlre strateji hem geleceğe dair bir fikir sağlamalı hem

de bu fikri gerccedilekleştirmek iccedilin gerekli eylemi oluşturmalıdır Stratejik youmlnetim hem

duumlşuumlnceyi hem de faaliyeti gerektirmektedir Duumlşuumlnceleri faaliyetler takip ettiği suumlrece

stratejik youmlnetimden soumlz etmek muumlmkuumln olmaktadır Duumlşuumlnce ilham verici ufuk accedilıcı

olabilir ancak kendi başına stratejik youmlnetim olarak adlandırılamamaktadır Youmlneticilerin

geleceği oumlngoumlrmek değişikliklerin oumlnemini anlamak stratejiler yaratmak ve bu

stratejileri başarılı bir şekilde uygulamak konusunda karşılaştığı bazı kısıtlar

bulunmaktadır Youmlneticilerin bu kısıtların farkında olması ancak eyleme geccedilmek iccedilin

sorumluluklarından kaccedilınmaması gerekmektedir (Macmillan ve Tampoe 2000 12-13)

Stratejik youmlnetimin asıl amacı stratejileri belirlemek uygulamak ve ulaşılan sonuccedilları

değerlendirmektir Stratejik youmlnetimin amacına başarıyla ulaşabilmesi iccedilin strateji nedir

niccedilin ne zaman nasıl kim tarafından oluşturulmalıdır ve nereye ulaşması

amaccedillanmaktadır sorularına uygun cevaplar bulunması gerekmektedir (Aktan 1998 335-

342)

Stratejik youmlnetimi etkili bir şekilde uygulayabilmek iccedilin oumlncelikle ne olduğunun ve nasıl

bir suumlreccedil izlediğinin youmlneticiler tarafından net bir şekilde anlaşılması gerekmektedir

Stratejik youmlnetimin anlaşılmasında ne olduğunun yanı sıra ne olmadığının anlaşılması da

oumlnem taşımaktadır (Swayne ve diğ 2006 30-31)

10

- Stratejik youmlnetim sorunları olan bir işletme iccedilin hızlı bir tamir aracı olarak

goumlruumllmemelidir Başarılı bir stratejik youmlnetimin işletmenin değerleri ve

kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası haline gelmesi genellikle yıllar almaktadır Stratejik

youmlnetimin bir teknik ya da bir hile olarak goumlruumllmesi onun başarısızlığa mahkucircm

olmasına neden olacaktır

- Stratejik youmlnetim bir evraklama ya da kırtasiyecilik suumlreci değildir Etkili stratejik

youmlnetim ccedilok az evrakla hayata geccedilirilebilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik youmlnetim bir

belgeler dizisi değil bir yaklaşımdır

- Stratejik youmlnetim sadece işletmenin mevcut faaliyetlerini geleceğe yansıtan bir

suumlreccedil değildir Youmlneticiler sadece ldquogelecekte bu hizmeti nasıl sağlayacağızrdquo

sorusunu sormamalı onun yerine ldquobu hizmeti gelecekte de sunmalı mıyızrdquo

ldquohangi yeni hizmetlere ihtiyaccedil duyacağızrdquo ve ldquoşu an sunduğumuz hangi

hizmetler gelecekte artık gerekli olmayacakrdquo gibi sorulara yanıt aramalıdırlar

Tuumlm bu hususlar dikkate alınarak etkili bir şekilde uygulanan stratejik youmlnetim

işletmelere ve youmlneticilere birccedilok oumlnemli fayda sağlamaktadır Bu faydalar şu şekilde

oumlzetlenebilir (Swayne ve diğ 2006 29-30 Thompson ve Strickland 2003 28

Pearce ve Robinson 2007 10)

Ortak bir amaccedil iccedilin ccedilalışıyor olma hissi ve değerlerin paylaşılıyor olması işletmeyi

bir arada tutmaktadır

İşletmeye belirli amaccedillar oluşturma işletmenin ne yapmaya ccedilalıştığıyla ilgili

rehberlik etme accedilık bir şekilde kendini değerlendirme gibi imkacircnlar ve karar

vermede tutarlılık sağlamaktadır

Youmlneticilerin buguumlnuuml anlamalarını gelecek hakkında duumlşuumlnmelerini değişimi

gerektiren işaretleri fark etmelerini fırsat ve tehditlere her an cevap verebilecek

dinamizme sahip olmalarını sağlamaktadır

Youmlneticilerin hem yatay hem de dikey iletişimini guumlccedillendirmektedir

İşletme iccedilerisindeki koordinasyonu guumlccedillendirmektedir

Dinamik koşullara uyum sağlayabilmek adına işletme iccedilerisindeki yenilik ve

değişimleri teşvik etmekte ve değişime karşı direnccedil goumlsterilmesi ihtimalini

azaltmaktadır

11

İşletmenin problemlere karşı daha hazırlıklı olmasını ve oumlnlem alma esnekliğinin

gelişmesini sağlamaktadır

Grup yaklaşımını goumlz ardı etmeyen bir suumlreccedil olduğu iccedilin daha iyi kararlarla

sonuccedillanmaktadır

İşletmelerin daha ileriye doumlnuumlk ve etkili bir duruşa sahip olmalarını sağlamaktadır

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi

Değişen duumlnya koşullarına uyum sağlayabilmek iccedilin tarih boyunca youmlnetim anlayışında

da oumlnemli değişiklikler olmuş ve stratejik youmlnetim doumlrt belirgin aşamadan geccedilerek

guumlnuumlmuumlzdeki halini almıştır (Wheelen ve Hunger 1995 4)

1 Aşama - Temel Finansal Planlama Bu aşamada işletmeler faaliyetlerin

kontroluumlnuuml buumltccedilelerin karşılanması yoluyla daha iyi sağlayabileceklerini

duumlşuumlnmektedirler

2 Aşama ndash Tahmin Temelli (Uzun Doumlnemli) Planlama Bu aşamada buumlyuumlme

iccedilin gelecek yılın oumltesinde geleceği tahmin ederek daha etkili planlar

geliştirebilme anlayışı hacirckimdir

3 Aşama ndash Stratejik Planlama (Dışa Doumlnuumlk Planlama) Bu aşamada

işletmeler stratejik duumlşuumlnmeye ccedilalışarak pazara ve rekabet ortamına karşı artan

sorumluluklarını yerine getirmeye ccedilalışmaktadırlar

4 Aşama ndash Stratejik Youmlnetim Rekabet avantajı yakalamak ve başarılı bir

gelecek yaratabilmek iccedilin buumltuumln kaynakların youmlnetilmesi gerekliliğine dayanan

youmlnetim anlayışının hacirckim olduğu aşamadır

Stratejik youmlnetimin gelişiminin başlangıcı olarak uzun doumlnemli planlama anlayışının iş

sektoumlruumlne girmesi goumlsterilmektedir Uzun doumlnemli planlama 1950rsquolerde gelecek satışlar

ve fon akışlarıyla ilgili bilgiler olmadan buumltccedileleme yapılmasının zorluğu nedeniyle birccedilok

işletmede kullanılmaya başlanmıştır İkinci Duumlnya Savaşı sonrası ekonomilerin buumlyuumlmesi

ve uumlruumln ya da hizmetlere olan taleplerin hızla artması da bu zorlukları perccedilinlemiştir

Uzun doumlnemli planlama gelecekte belli bir zaman diliminde işletmenin uumlruumln ve

hizmetlerine gelecek talebin miktarını ve niteliğini tahmin etmeyi amaccedillamaktadır Ancak

1960 ve 1970rsquoli yıllarda enduumlstrilerin giderek daha değişken olmaya başlaması uzun

12

doumlnemli planlamanın yerini stratejik planlamaya bırakmasında etkili olmuştur Ccediluumlnkuuml

uzun doumlnemli planlama işletmenin gelecekte de aynı uumlruumln ve hizmetleri aynı şekilde

uumlretip satabileceğini varsayarken stratejik planlama sosyal ekonomik politik teknolojik

ve rekabetccedili ccedilevreyi dikkate alarak işletmenin gelecekte aynı uumlruumln ve hizmetleri uumlretmeye

devam edeceği farklı uumlruumln ve hizmetler uumlreteceği ya da tamamen farklı yollar izleyerek

pazarlama yapabileceği varsayımlarına dayanmaktadır (Swayne ve diğ 2006 7-9)

1980rsquolere gelindiğinde stratejik planlama kavramı yerini stratejik youmlnetime bırakmaya

başlamıştır Bu ifadeden de anlaşılacağı uumlzere aslında stratejik youmlnetim tamamen yeni

doğan bir anlayış değil daha ccedilok stratejik planlama anlayışının devamı niteliğinde olup

onu bir aşama ileri goumltuumlren bir kavramdır (Ccedilevik 2007 387)

1990rsquolı yıllarda ccedilevresel belirsizlikler giderek daha da artan bir hal almış ve işletmeler

geleceği oumlngoumlrmekte zorlanmaya başlamışlardır Bu zorluklar stratejik değerlerin oumln

plana ccedilıkmasına neden olmuştur Oumlzellikle 1995-2000 yılları arasında değişim

muumlhendisliği stratejik ortaklıklar gibi uygulamaların youmlnetim suumlreccedillerine dacirchil olduğu ve

sıklıkla başvurulduğu goumlruumllmektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 9)

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci

Ccedilevresel koşulların uumlretim ve bilgi teknolojilerinin suumlrekli gelişme goumlsterdiği ve

belirsizliklerin hacirckim olduğu iş duumlnyasında işletmelerin uzun doumlnemde hedeflenen

amaccedillara ulaşabilmek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlayarak yaşamlarını devam ettirebilmek

iccedilin gerccedilekleştirecekleri tuumlm faaliyetler devamlılık goumlstermelidir Bu nedenle stratejik

youmlnetim bir kez planlanıp uygulandıktan sonra bitirilebilecek bir faaliyet olarak değil

devamlı guumlncellenen ve gelişen dinamik bir suumlreccedil olarak karşımıza ccedilıkmakta ve

ldquoişletmenin uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebilmesine ve suumlrduumlruumllebilir rekabet avantajı

sağlamasına youmlnelik bilgi toplama analiz seccedilim karar ve uygulama faaliyetlerinin tuumlmuumlrdquo

olarak tanımlanmaktadır (Uumllgen ve Mirze 2010 33)

Stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi iccedilin stratejik planlama

yapılması bu planın hayata geccedilirilebilmesi iccedilin politika ve taktikler geliştirerek

stratejilerin uygulanması ve uygulama sonuccedillarının başlangıccedilta belirlenen amaccedillar ile

13

uyumluluğunu test eden stratejik denetim olmak uumlzere uumlccedil ana aşamadan oluşmaktadır

(Soumlyler 2007 105)

Pearce ve Robinson (2007)rsquoa goumlre stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin amaccedillarına

ulaşabilmek iccedilin planlar oluşturması ve onları uygulaması ile sonuccedillanan kararlar ve

faaliyetler buumltuumlnuumlduumlr ve bu suumlreccedil dokuz kritik aşamadan geccedilerek gerccedilekleşmektedir

1 İşletmenin amaccedil hedef ve felsefesi ile ilgili ifadeler iccedileren bir misyonun

oluşturulması

2 İşletmenin iccedil ccedilevre koşullarını ve yeteneklerini yansıtan bir analiz yuumlruumltuumllmesi

3 Rekabetccedili ccedilevrenin ve ccedilevreyle ilgili genel faktoumlrlerin değerlendirilmesi

4 İşletme kaynaklarını dış ccedilevre koşulları ile eşleştirerek seccedileneklerin analiz

edilmesi

5 İşletme misyonu doğrultusunda her seccedileneği değerlendirerek en ccedilok arzu edilen

seccedileneğin belirlenmesi

6 En ccedilok arzu edilen bu seccedileneğe ulaşabilmek iccedilin uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk

stratejilerin belirlenmesi

7 Seccedililen uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk stratejilerle uyumlu olacak şekilde yıllık

amaccedillar ve kısa vadeli stratejiler geliştirilmesi

8 Seccedililen stratejinin buumltccedileleme ve kaynak tahsisi yapılarak uygulanması

9 Stratejik suumlrecin başarısının değerlendirilmesi ve gelecek kararlar iccedilin bir girdi

oluşturulması

Thompson ve Strickland (2003) stratejik youmlnetim suumlrecini beş başlık altında toplayarak

aşamalandırmıştır (1) işletmenin nereye gittiğini goumlsteren bir stratejik vizyon

oluşturmak (2) stratejik vizyonu performans ccedilıktılarına doumlnuumlştuumlrecek amaccedilları

belirlemek (3) istenilen ccedilıktılara ulaşabilmek iccedilin bir strateji geliştirmek (4) seccedililen

stratejiyi etkili ve verimli bir şekilde uygulamak (5) performansın değerlendirilmesi ve

başlangıccedilta belirlenen vizyon amaccedil ve stratejilerle uyumluluğunun kontrol edilmesi

Wheelen ve Hunger (1995) ise stratejik youmlnetimin doumlrt temel aşamadan oluşan bir suumlreccedil

olduğunu ifade etmiştir (1) ccedilevresel tarama (2) strateji oluşturma (3) stratejiyi uygulama

ve (4) değerlendirme ve kontrol Ccedilevresel tarama aşamasında iccedil ve dış ccedilevre analizleri

yapılmakta işletmenin guumlccedilluuml zayıf yanları ile dışarıdan gelebilecek fırsat ve tehditler

14

tespit edilmeye ccedilalışılmaktadır Elde edilen tarama sonuccedilları dikkate alınarak guumlccedilluuml ve

zayıf yanlar ile fırsat ve tehditlerin uygun paydalarda bir araya getirilerek misyon amaccedil

hedef ve politikaların belirlenmesi ile strateji oluşturma aşaması gerccedilekleştirilmektedir

Uygulama aşamasında uygun programlar buumltccedileler ve proseduumlrler geliştirilerek stratejiler

hayata geccedilirilmektedir Değerlendirme ve kontrol ise işletme performansının izlenerek

başlangıccedilta istenen performansla karşılaştırıldığı ve uygunluğunun değerlendirildiği

aşamadır

Stratejik youmlnetim suumlrecinde yer alan aşamaların sayısı ya da sıralamalarıyla ilgili bazı

farklılıklar goumlruumllmekle birlikte tuumlm modeller genel olarak benzer aşamalardan

oluşmaktadır Bazı modeller misyon belirleyerek suumlreci başlatırken bazıları ise ccedilevresel

analizler ile suumlrece başlamakta ve bu analizler sonucunda bir misyon oluşturmaktadır Bu

da şu anlama gelmektedir ki işletmeler kendi yapıları ve isteklerine goumlre kendi suumlreccedillerini

oluşturabilmektedirler (Uğurluoğlu 2009a 31)

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim

Sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması hem oumlzel hem de

kamunun hakim olduğu bu sektoumlrde stratejik youmlnetimin oumlnemini daha da artırmış ve

stratejik youmlnetimi youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu haline

getirmiştir (Swayne ve diğ 2006 9) Sağlık kurumlarının temel amacı topluma en iyi

hizmeti en etkili ve verimli şekilde sunabilmektir Bunun iccedilin de sağlık kurumları

youmlneticileri uygun strateji ve youmlntemler geliştirerek hedef ve amaccedillara ulaşmaya

ccedilalışmalıdır (Soylu ve İleri 2010 79-80)

Guumlnuumlmuumlzde dinamik ccedilevrelerde faaliyet goumlsteren işletmelerin başarı yakalayabilmesinde

esas olan youmlnetim şekli stratejik youmlnetim olarak kabul edilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik

youmlnetim değişim iccedilin işletmeye oumlnemli bir ivme kazandırmaktadır Bu nedenle diğer tuumlm

işletmeler gibi sağlık kurumları da hızlı karmaşık ve tahmin edilemeyen değişikliklerle

başa ccedilıkabilmek iccedilin dış ccedilevrenin doğasını ve uygulamalarını anlayan etkili stratejiler

geliştirme yeteneğine sahip bunun yanında değişimi hesaplayabilen youmlneticilere sahip

olmak zorundadırlar Ancak stratejik youmlnetimin gerektirdiği bu oumlzelliklere sahip

15

youmlneticiler stratejik youmlnetimi başarılı bir şekilde gerccedilekleştirebileceklerdir (Swayne ve

diğ 2006 7)

Sağlık kurumlarında stratejik youmlnetimin varlığı belirsizliklerin yuumlksek olması diğer

sektoumlrlerdeki hatalar uumlretim kaybına ya da maddi zarara sebebiyet verirken sağlık

kurumlarında hataların bedelinin ccediloğunlukla telafi edilemeyecek şekilde insan hayatı ya

da yaşam kalitesi ile ilgili olması etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken otelcilik

poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farklı oumlzelliklerde ccedilok sayıda hizmetin

bir arada sunulması ve en oumlnemlisi de sağlık hizmetlerinin ikame edilemez ve ertelenemez

oumlzellikte olması gibi nedenlerden dolayı buumlyuumlk bir gerekliliktir Ayrıca birccedilok sağlık

hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen

teknolojiye ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim

accedilısından kritik oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve

yuumlksek maliyetli teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık

kurumları youmlneticilerinin hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini

bilimsel youmlntemler yardımıyla planlamaları gerekmektedir (Soylu ve İleri 2010 80)

Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden

ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu

mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994 314)

Ancak sağlık sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle

karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden

hızlı bir şekilde etkilenmekte ve bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda

kalmaktadırlar Ayrıca sağlık kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık

ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda

sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin

gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları arasında bir denge kurmak zorunda

kalmaktadırlar (Hartman ve Crow 2002 360)

Sağlık hizmetlerinin sunumu zaman iccedilinde kuumlccediluumlk ve yerel işletmeler tarafından sağlanan

oldukccedila duumlzenli tam olarak tahmin edilebilir bir yapıdan buumlyuumlk karmaşık boumllgesel ve

ulusal kuumlccediluumlk ya da orta oumllccedilekli işletmeler tarafından gerccedilekleştirilen hizmetlere

doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu değişken yapı daha buumlyuumlk riskler doğurmakla birlikte daha buumlyuumlk

fırsatlar da ortaya ccedilıkarmaktadır (Zuckerman 2000 295) Ancak bu hızlı değişimlerin

16

beraberinde getirdiği sorunlar sağlık kurumlarının stratejik youmlnetimini daha zor hale

getirmekte ve bu değişimlerin gelecekte de devam etmesi beklenmektedir Dolayısıyla bu

risklerden kaccedilınabilmek ve fırsatları değerlendirebilmek daha profesyonel bir youmlnetimi

gerektirmektedir (Schultz 2004 104)

Genel olarak bakıldığında sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve

yakın gelecekte de devam etmesi kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda

strateji oluşturmayı bilimden ccedilok adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir

Stratejik youmlnetim resmi analitik suumlreccedillerden ziyade daha ccedilok fikirler

kavramsallaştırmalar vizyonlar ve stratejik duumlşuumlnmenin diğer doğrusal olmayan

kalıplarına dayanmaktadır (Luke ve diğ 2000 402)

Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal

stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı

daha esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri

yaşanan iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp

uygulayabildiği oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007 29)

17

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM

ARACcedilLARI

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK

KURUMLARINDA KULLANIMI

Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil

duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli

olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere

başvurmak durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları

olarak bilinmektedir

Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller

ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak

adlandırılmaktadır (Clark 1997 417) Stratejik araccedillar teori ile pratik arasındaki farkın

accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk

oumlneme sahiptir (Oumlzalp ve diğ 2009 198) Diğer bir ifade ile stratejik araccedillar rekabetccedili

pazarlarda oluşan karmaşık talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu

suumlrduumlrebilmek konusunda işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış

youmlntemlerdir (Stenfors ve Tanner 2007 2) Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi

bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel

faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi değerlendirme ve analiz etme maliyetleri

ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla

kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından net bir şekilde algılanabildiğinde

beraberinde işletme iccedilin birccedilok fayda getirecektir Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim

araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık değildir (Afonina ve Chalupsky 2012

1535) Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak

hangilerinin daha fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma

bulunmaktadır (Clark 1997 Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat ve

Anchor 2008 Vaitkevicius 2007 Rigby ve Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar

incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım

bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark (1997) 33 stratejik youmlntem aracına

18

Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius (2007) 12 stratejik youmlnetim

aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer vermektedir Rigby ve

Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli Puan Kartı

Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi

Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

Muumlşteri Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği

Araştırmaları Birleşme ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon

Dış Kaynak Kullanımı Fiyat Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat

Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik

Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır

Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı

araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha

fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından kullanılması en muhtemel goumlruumllen

ve bu ccedilalışmanın amacıyla uyumlu olduğu duumlşuumlnuumllen 16 stratejik youmlnetim aracı araştırma

kapsamına alınmıştır Bu araccedillar şunlardır

1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)

2 Kıyaslama (Benchmarking)

3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)

4 Temel Yetenekler (Core Competencies)

5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)

6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)

7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)

8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)

9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)

11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)

12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)

13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)

14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)

15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)

16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)

19

Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları

sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları

oumlnemin ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde

incelenmiştir

211 Dengeli Puan Kartı

İşletme youmlnetimi performansın oumllccediluumllmesi ve analiz edilmesine tamamen bağımlı bir

suumlreccediltir Ccediluumlnkuuml oumllccediluumllemeyen bir şey youmlnetilemez (Tarım 2004 234) Tuumlrkiyersquode

hastanelerin karmaşık yapıda olması youmlnetimlerinin gerekli profesyonel youmlneticiler

tarafından sağlanmıyor olması oumldeme şekillerinin kapasite kullanımını olumsuz

etkilemesi personel sayısının yetersizliği ve sağlık hizmetlerinin boumllgelere goumlre

dağılımının dengesiz olması hastanelerin youmlnetilebilmelerini zorlaştıran en oumlnemli

etkenlerdendir Bu nedenlerle hastane youmlneticileri etkili olabilmek iccedilin performanslarını

oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek zorundadırlar Dengeli puan kartı da

youmlneticilere bu imkacircnı sağlamaktadır Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği bu

kavram işletme stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki

goumlstergeleri izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine

dayanmaktadır (Koccedilel 2013 447-448)

Strateji oluştururken youmlneticilerin stratejileri buumltuumln birimlerle ve ccedilalışanlarla accedilık bir

şekilde ilişkilendirilebilen amaccedillara ve oumllccediluumllere doumlnuumlştuumlrmesi gerekmektedir Dengeli

puan kartı youmlneticilerin stratejilerle ilgili daha iyi kararlar vermesi ve nicel

değerlendirmeler yapabilmesine imkacircn vererek bu doumlnuumlşuumlm suumlrecine katkı sağlamaktadır

(Kaplan ve Norton 2008 69) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan

bağlantılı olan bir oumllccediluumlm duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun

doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir

youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt

farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır Bunlar finansal performans dış

ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve araştırma geliştirme (oumlğrenme

ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce ve Robinson 2007 194)

20

Finansal performans paydaşlar ya da işletme sahipleri tarafından goumlzlenen buumlyuumlme

kacircrlılık ve riski kapsamaktadır Finansal performans bir başarı goumlstergesi olarak

başvurulabilecek en kolay oumllccediluumlduumlr Ancak işletmenin uzun vadede varlığını sağlıklı bir

şekilde suumlrduumlrebilmesi iccedilin diğer goumlstergeler de en az finansal goumlstergeler kadar oumlnem

taşımaktadır Muumlşterilerin soumlz konusu olduğu dış ilişkiler perspektifi muumlşterilerin

goumlzuumlnde değer yaratma ve farklılaşma stratejisi ile ilgili olmaktadır İş suumlreccedilleri

perspektifi suumlreccediller arasındaki stratejik oumlncelikleri muumlşteri ve paydaş memnuniyetine

sağladıkları katkıya goumlre değerlendirmektedir Araştırma ve geliştirme perspektifi ise

işletmenin değişimi yeniliği ve gelişmeyi destekleyen oumlnceliklerine odaklanmaktadır

(Carpenter ve Sanders 2007 315-316)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme (satış

miktarı pazar payı yeni muumlşteriler yeni uumlruumlnler ve yeni pazarlar) maliyetlerin durumu

(ccedilalışan başına maliyetler maliyetlerdeki duumlşuumlşler ve faaliyet tabanlı maliyetleme

youmlntemine goumlre masraf dağılımları) ve varlıkların kullanım durumu (stok devir hızı nakit

akışı sermaye getirisi ve verimlilik oranları) işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır Yeni muumlşteri adedi

yeni muumlşteri bulmanın ortalama maliyeti ayrılan muumlşterilerin sayısı mevcut muumlşterilere

yapılan satışlardaki artış oranı muumlşteri başına toplam kacircrlılık ya da muumlşteri başına

maliyet gibi değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde hangi suumlreccedilleri

iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil goumlstergeleri ise

yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim suumlresi uumlretim

maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren muumlşterilerin

oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde edilmektedir

Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin yeteneklerini nasıl

suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili goumlstergeler

ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen

bu değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

21

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektiften her biri stratejinin başarılı bir şekilde

uygulanabilmesi iccedilin birbirlerine neden sonuccedil ilişkisiyle bağlıdırlar Bu da şu anlama

gelmektedir ki bir perspektifin amaccedillarının başarılması bir diğer perspektifte de istenen

gelişmelere neden olacaktır ve işletmenin performansı tamamıyla artış goumlsterene kadar

bu zincir devam edecektir Gerektiği gibi oluşturulan bir puan kartı kısa ve uzun doumlnemli

oumllccediluumller finansal ve finansal olmayan oumllccediluumller ile iccedilsel ve dışsal performans goumlstergeleri

arasında dengelenmelidir (Pearce ve Robinson 2007 195)

Dengeli puan kartı stratejik youmlnetim suumlrecindeki amaccedil ve hedeflerin ayrıntılı bir oumlzeti

olarak duumlşuumlnuumllmektedir Oumlncelikli olarak youmlnetim her bir alanı somut ve somut olmayan

amaccedilları değerlendirmek iccedilin kullanılan belirli oumllccediluumllere ayırmalıdır Sonrasında bu

belirlenmiş oumllccediluumller ve girişimler istenen hedeflere doumlnuumlşecektir (Carpenter ve Sanders

2007 316)

Dengeli puan kartı işletmelere finansal sonuccedilları izlemenin yanı sıra gelecekte buumlyuumlmesi

iccedilin gerekli olan yeteneklerin oluşturulması ve soyut kazanımların sağlanmasındaki

gelişimi izleme olanağı da sağlamaktadır Başka bir deyişle dengeli puan kartı finansal

oumllccediluumllerin yerine kullanılabilecek değil ancak bu oumllccediluumllerin tamamlayıcısı olabilecek bir

kavram olarak duumlşuumlnuumllmelidir (Kaplan ve Norton 1996 75) Diğer yandan youmlneticilerin

araştırma geliştirme yatırımları ccedilalışan eğitimleri reklam ve tanıtım ile uumlruumln geliştirme

gibi birccedilok oumlnemli faaliyeti gerccedilekleştirmesi işletmenin pazar potansiyelini oumlnemli oumllccediluumlde

genişletebilir ve uzun doumlnemli paydaş değeri yaratabilir Ancak bu ciddi yatırımlar kısa

suumlreli finansal raporlara olumlu olarak yansımayacaktır Ccediluumlnkuuml finansal raporlar yaratılan

değeri değil maliyetleri oumllccedilecektir Bu yuumlzden youmlneticiler işletmelerinin uzun vadeli

rekabet kapasitesini geliştirebilmek iccedilin kısa vadede değeri anlaşılamayacak harcamalar

yapmaktan dolayı succedillanabileceklerdir (Dess ve diğ 2007 102)

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan

kartı farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu

22

araccedil sağlık sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin

geliştirilmesine yardımcı olabilmektedir (Bisbe ve Barrubes 2012 926)

Sağlık kurumları her ne kadar diğer sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı

karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı

zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi personel ilişkileri ve sağlık bakımının

kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer

hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki

oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az

benzerliği olan youmlnleridir (Zelman ve diğ 2003 1-2)

Waalrsquoın (2003) Robert S Kaplan ile yaptığı bir soumlyleşide Kaplan duumlnya genelinde

dengeli puan kartı kavramını benimseyen sağlık hizmetleri sektoumlruuml ve kamu sektoumlruumlnuuml

iccedileren kacircr amaccedillı olmayan kuruluşlarda oumlnemli bir artış goumlzlendiğini ifade etmektedir

(Waal 2003 31) Oumlrneğin Takahaski (2008)rsquonin 2004 2005 ve 2006 yıllarını kapsayan

ccedilalışmasında Japonyarsquodaki hastanelerde dengeli puan kartının kullanımının yıllar iccedilinde

artış goumlsterdiğini bulmuştur 2004 yılında 50 olan dengeli puan kartı kullanım oranı

2005 yılında 114rsquoe ve 2006 yılında da 188rsquoe ulaşmıştır (Takahaski 2008 62-66)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan

ve hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez ve diğ 1998 10-11) Castaneda-Mendez ve arkadaşları (1998) bu ihtiyacı

goumlrerek sağlık kurumları iccedilin doumlrt boyutlu bir model oumlnermişlerdir (bkz Tablo 1)

23

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği

Hasta Boyutu Ccedilalışan(iccedilsel) Boyutu Oumlğrenme Boyutu Finansal Boyut

Yeni sağlık

hizmetleri

Erişim

Koruyucu sağlık

hizmetleri

Toplumsal ortaklık

Klinik ccedilıktılar

Hasta ve hasta

yakınlarının

memnuniyeti

Ccedilalışan refahı

Ccedilalışan gelişimi

Ccedilalışan bağlılığı

Ccedilalışan

memnuniyeti

Hasta odaklı

buumltuumlnleşme

Kalite

iyileştirme

Yeni hizmetleri

kullanan

hastaların oranı

Suumlreccedil

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Oumlğrenme

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Yeni hizmetlerin

geliştirilme

suumlresi

Faaliyet temelli

maliyetleme

Değer katan

analizler

Faaliyet doumlnguuml

suumlresi

Yatırımın geri

doumlnuumlşuuml

Nakit akışı

Anlaşmazlıklardan

kaccedilınma

Kaynak Castaneda-Mendez Mangan ve Lavery 1998 11

Oumlztuumlrk ve Genccedil (2007) dengeli puan kartının muumlşteri boyutunu hasta ve yakınlarının

memnuniyeti ccedilalışanların memnuniyeti ve ccedilalışan devir hızıyla işlevsel boyutunu kalite

iyileştirme ccedilalışmaları enfeksiyon oranları ve bekleme suumlreleriyle araştırma ve

geliştirme boyutunu kişi başına verilen eğitim saati ve iş geliştirme faaliyetleriyle

finansal boyutunu ise hasta sayısı hasta demografileri ve mali kayıtlar ile oumllccedilmuumlşlerdir

(Oumlztuumlrk ve Genccedil 2007 493)

Yıldız ve arkadaşları (2013) ise oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada diğer sektoumlrlerin

dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-gelişme olarak yer

alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri doğrultusunda ccedilalışan

boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya koymuşlardır (Yıldız

Kethuumlda ve Kurutkan 2013 105)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin

farklılaşabileceği youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı

uygulanırken kullanılacak boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır

24

Dengeli puan kartının hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller

arasında youmlneticilerin kısa suumlreli problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli

stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman

alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli

ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi yer almaktadır (Chan ve Ho

2000 158)

212 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi ve diğ 2005 160) Tuumlrkccedile karşılığı

kıyaslama olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme

suumlrecidir Bu araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir

parccedilası olarak goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının

ccedilekilmesi ve o fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına

benzetilmektedir (Swayne ve diğ 2006 323)

Benchmarking kavramı arazi uumlzerinde araştırma yapanların kaya duvar ya da bina

uumlzerinde bıraktıkları ve sonraki oumllccediluumlmlerde referans olarak kullanılan işaretin adı olan

ldquoBenchmarkrdquo soumlzcuumlğuumlnden gelmektedir 1970rsquolerde bu soumlzcuumlk teknik anlamının oumltesine

geccedilerek Benchmarking şeklinde iş duumlnyasına girmiştir (Suumlral 1996 79) Kıyaslama

kavramının tarihsel gelişim suumlreci goumlz oumlnuumlne alındığında oumlnceleri daha ccedilok uumlruumln

performansını oumllccedilmeye youmlnelik olduğu daha sonraları ise işletmeyi rakip işletme ile

karşılaştırma şeklinde uygulandığı goumlruumllmuumlştuumlr Daha sonraları kıyaslamanın sektoumlr

dışından ve hatta sadece fonksiyonel konularda değil aynı zamanda stratejik konularda da

yapılabileceği farkedilmiştir Guumlnuumlmuumlzde ise kıyaslama uygulamalarına bakıldığında

yerel ve ulusal piyasaların dışında global piyasalardan etkilenerek de gerccedilekleştirildiği

goumlruumllmektedir (Kaya 2004 85)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak

ya da onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

25

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi

uygulama youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda

da kendisine yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013 406) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı

işletmelerin faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi

işletmelerinin geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını

belirlemesi suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha

başarılı işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 60 Katsioloudes 2006 47)

Stratejik youmlnetim accedilısından kıyaslama doumlrt ana tuumlrde ele alınmaktadır (Prasnikar ve diğ

2005 260-261)

Rekabetccedili Kıyaslama Rekabetccedili kıyaslamada amaccedil diğer işletmelerin rekabet

avantajı sağlayan faaliyetlerinin farkına vararak işletme iccedilin uzun doumlnemli rekabet

avantajı geliştirmektir

Stratejilerin Kıyaslanması Bu kıyaslama tuumlruumlnde işletmeler rakiplerinin

amaccedillarına başarılı bir şekilde ulaşmasını sağlayan stratejileri hakkında bilgi

edinerek kendi stratejilerinin etkililiğini artırmaya ccedilalışmaktadırlar

Suumlreccedil Kıyaslaması Kıyaslamanın bu tuumlruuml işletmelerin planlama oumlrguumltleme

uygulama ve kontrol suumlreccedillerinin gerccedilekleştirilmesi sırasında rakiplerinin izlediği

stratejileri dikkate alarak uygulamalarının etkililiğini artırmaya ccedilalıştığı

kıyaslama ccedileşididir

Performans Kıyaslama Performans kıyaslama ise işletmelerin rakiplerinin

performansları hakkında bilgi edinerek bu bilgileri kendi iş performanslarıyla

karşılaştırmaları esasına dayanmaktadır

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da

birimlerle karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha

fazlasını diğer işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel

ulusal ya da uluslar arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık

kurumları arasında ya da sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha

26

genel seviyede olabilmektedir (Joint Commission 2012 1-3) İccedil kıyaslama işletmenin

iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini

sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır

Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik

araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004 136)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda

şu aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 57-60 Saraccedil 2005 64-65 Doğan ve Demiral

2008 10 Koccedilel 2013 407-408)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili

suumlreccedilleri hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları

aracılığıyla veriler toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek

kıyaslama yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği

aşamadır Bu aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi

iccedilin uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu

aşamada elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek

suumlrekli gelişme iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle

birlikte birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta

kıyaslama ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011

120)

27

213 Değişim Muumlhendisliği

Hangi sektoumlrde olduklarına bakılmaksızın buumltuumln işletmeler varlıklarını suumlrduumlrebilmek

iccedilin her alanda gerccedilekleşen değişimleri anlamak ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu

değişimlere suumlrekli ayak uydurmak zorundadırlar Sağlık sektoumlruumlnde de bakım maliyetleri

artıkccedila sağlık hizmeti sunucularının işletme faaliyetlerinde maliyetleri dikkate alarak

kaliteden oumlduumln vermeden daha yuumlksek verim elde etmek iccedilin yeni yollar aramaları bir

ihtiyaccedil halini almaktadır (Kumar ve Oumlzdamar 2004 308 Shim ve Kumar 2010 795)

Değişimin oumlneminin bu denli accedilık olduğu bir ortamda suumlreccedil yenileme olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği işletmelerin guumlndeminde bulunması gereken oumlnemli kavramlardan

biridir (İbicioğlu ve diğ 2004 28)

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet

sunabilmek ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme

buumlnyesindeki tuumlm iş suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel

2004 13) Değişim muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan

faaliyetleri maksimize ederek ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek

kullanma ve bu sayede performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da

ifade edilebilmektedir (Armistead Harrison ve Rowlands 1995 46)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının

gelişmesine olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013 399)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990 108) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

28

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne ve diğ 2006 316 Hammer

1990 109-113)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri

gerccedilekleştirmek iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu

işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu

doğrultuda hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler

youmlnetici katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğ 2012 95) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden

değişim muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi

tutulmaktadır Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda

yeni suumlreccedil başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte

ve elde edilen geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini

ve diğ 2011 45)

Uumllgen ve Mirze (2010) ise iş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması yani değişim

muumlhendisliği ccedilalışmalarının aşağıdaki aşamalardan geccedilerek yuumlruumltuumllebileceğini

belirtmiştir Bu aşamalar şunlardır

İşletmede o an iccedilin mevcut olan faaliyetlerin ve suumlreccedillerin bir doumlkuumlmuuml yapılır

29

Belirlenen bu faaliyet ve suumlreccediller muumlşteriler iccedilin değer yaratma durumlarına goumlre

değerlendirilerek değer yaratmayan ya da birbirini tekrarlayan suumlreccediller goumlz ardı

edilir

Sıfırdan başlayarak değer yaratan faaliyetler tekrar belirlenir

Belirlenen bu faaliyetler yaratılan değeri daha da yuumlkseltecek şekilde bir araya

getirilerek suumlreccediller oluşturulur

Suumlreccediller yeniden goumlzden geccedilirilir ve bu suumlreccediller iccedilin uygun organizasyon yapısı

belirlenir

Son olarak da bu aşamalar suumlrekli olarak tekrar edilir

Hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya devam ettikccedile hastalar da artık farklı

hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları

algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak hastaneler rekabet avantajı sağlamada

değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki

birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak başarılı bir şekilde maliyetlerini

duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de verimlilik ve maliyet

kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini yeniden

yapılandırabilirler (Shim ve Kumar 2010 795-796)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler

ve diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine

rapor verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri

birleştirilmektedir Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait

olan sorumluluklar da sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı

amaccedillara zaman kısıtlarına ve kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine

ederken diğer yandan da birim iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden

olmakta dolayısıyla da yeniden yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel

ccedilatışma yaratmaktadır (Walston ve diğ 2000 1367)

30

214 Temel Yetenekler

Temel yetenekler işletmenin ve ccedilalışanlarının kolektif ve birikmiş bilgileri oumlğrenme ve

deneyim ile temsil edilen yetenekleridir Kurumun başarılı işlemlerinin en temelinde

bulunan yetenekleri ifade etmektedir Bu yetenekler işletmenin amaccedillarına ulaşmak iccedilin

ldquomuumlkemmelrdquo ya da ldquobirinci sınıfrdquo olması gereken faaliyetleri goumlstermektedir (Morden

2007 431)

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği

ve farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013 24-25)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi

ve yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013 382-383) Bir yeteneğin her

31

işletme tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin

değerli olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve

ikacircme edilememesi gerekmektedir (Uumllgen ve Mirze 2010 120)

Guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı gelişimi ile globalizasyon uluslararası

rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini artırmıştır Dolayısıyla işletmeler

artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin faaliyetlerini ve stratejilerini

yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip olunan bir yetenek kısa

suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle işletmeler temel

yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye odaklanmalıdırlar

(Uumllgen ve Mirze 2010 120-121)

Temel yeteneklere odaklanmak işletmelerin pazarlama iccedilin yeni yollar duumlşuumlnmelerine

var olan kaynakları yeni şekillerde kullanmalarına ve yeni faaliyetler geliştirmelerine

yardım edebilmektedir Aynı zamanda youmlneticilerin işletmenin temel yeteneklerini

sorgulamaları onlara işletme kaynaklarının potansiyelini ve rekabet avantajı

yaratabilecek kabiliyetlerini analiz etme imkacircnı sağlamaktadır (Mellahi ve diğ 2005

150-151) Temel yetenek işletmelerin en iyi bildikleri faaliyetlere youmlnelmesini iyi

bildikleri işler dışındaki işler iccedilin dış kaynak kullanımına gitmesini ve yeteneklerini fark

edip geliştirebilmek iccedilin suumlrekli yeniliklere odaklanmasını sağlayacaktır (Koccedilel 2013

384)

Temel yeteneklerin oumlnemli oumlzelliklerinden biri de kullanıldıkccedila azalmayacak olmalarıdır

Zaman iccedilinde tuumlkenen fiziksel varlıkların aksine yetenekler kullanıldıkccedila ve

paylaşıldıkccedila geliştirilebilir Ancak yine de yeteneklerin beslenmeye ve korunmaya

ihtiyacı vardır Ccediluumlnkuuml var olan bu yetenekler ve onlarla ilgili bilgiler kullanılmadıkccedila

zayıflayacaktır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel

oluşturmada yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve

tehditleri ya da değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen

bir youmlntemdir ve ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine

32

geccedilmekte yeterli değildir Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği

konusundaki tavsiyeler yalnızca o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda

değerli olacaktır Ancak temel yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel

yeteneğin ne olduğu ya da doğru olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar

zaman zaman o yeteneği kullanarak elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir

Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da

tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998

185-189)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil

ccedilevre analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu

belirlenmekte ve işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik

edilmektedir Diğer yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere

odaklanarak rekabet avantajı sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında

kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış

kaynak kullanımına gitmeyi tercih edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli

oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle

temel yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu

yetenekleri geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar İşletmeler temel yeteneklerini geliştirebilmek

iccedilin şu işlemleri yapmalıdır (Rigby 2013 24)

Ana faaliyetleri izole ederek işletme ccedilapındaki guumlccedilluuml youmlnlere odaklanmalı

Soumlz konusu yeteneğin gelişmekte olan benzersiz bir yetenek olduğundan emin

olmak iccedilin benzer faaliyetleri yuumlruumlten diğer işletmelerle kıyaslama yapılmalı

Muumlşterilerin değer verdikleri yeteneklerin ne olduğu anlaşılmalı ve değerli

yeteneklerin suumlrekliliği iccedilin yatırımlar yapılmalı

33

Oumlrguumltsel yol haritası oluşturulmalı ve yeterli olabilmek iccedilin amaccedillar belirlenmeli

İşletmenin temel alanlardaki guumlccedilluuml youmlnlerini ortaya ccedilıkarabilmek iccedilin ortaklıklar

kazanccedillar ve lisans duumlzenlemeleri takip edilmeli

İşletme iccedilerisinde iletişim ve temel yeteneklerin gelişimine sağlanacak katkılar

teşvik edilmeli

Youmlnetim alanı genişlese ve işler yeniden tanımlansa bile temel guumlccediller korunmalı

Temel yetenekleri derinleştiren kaynakların sağlanması iccedilin temel olmayan

yeteneklerde dış kaynak kullanımına gidilmeli ya da bu yetenekler iş dışı

bırakılmalıdır

215 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000 74)

TKY işletmeyi buumltuumln youmlnleriyle ele alarak muumlşteri memnuniyetini oumln planda tutan ve

değişimlere accedilık olmayı oumlngoumlren bir sistemdir Bu sistem kalite anlayışındaki

gelişmelerin yanı sıra insan ve youmlnetim konusundaki gelişmeleri de dikkate almakta ve

bunları birleştirmeyi amaccedillamaktadır (Paksoy 2007 568)

TKY işletmelerde kalitenin sadece istatistiksel bir goumlsterge olarak yer almasından ccedilok

işletme faaliyetlerinin her aşamasında tuumlm ccedilalışanların sorumluluğu haline getirilmesidir

(Koccedilel 2013 374) Ccediluumlnkuuml kaliteyi oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası olarak goumlren toplam

kalite youmlnetiminde kalite tuumlm birimlerin katılımını gerektiren suumlreccedillerin bir sonucudur

(Kavuncubaşı 2012 480) TKY muumlşteriler ve onların beklentilerine odaklanarak

kaliteye dayalı bir oumlrguumlt kuumlltuumlruuml yaratmaya ccedilalışmaktadır Bu araccedil aynı zamanda

ccedilalışanları kaliteli mal ve hizmet uumlretme youmlnuumlnde motive etmekte ve muumlşteri tatminini

suumlrekli artırmayı oumlngoumlrmektedir (Şimşek 2002 375)

34

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007 569) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin

roluumlduumlr TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları

danışmanlık fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan

arasındaki ayrım tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır

(Koccedilel 2013 377)

TKY ile kalite kavramı teknik bir unsur olmanın oumltesinde işletme iccedilindeki her faaliyette

ve hatta işletme dışındaki tuumlm sorumluların goumlnuumllluuml olarak katıldıkları bir yaşam tarzı ya

da işletme felsefesine doumlnuumlşmektedir Etkili bir TKY uygulamasına sahip olan işletmeler

suumlrekli iyileştirmeler ve geliştirmeler yapıyor olacakları iccedilin temel yeteneklerinin de diğer

işletmeler tarafından kolayca taklit edilmesini oumlnlemiş olacaklardır (Uumllgen ve Mirze

2010 271)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

accedilıklanabilmektedir (Tuumlrk ve diğ 2004 20-33)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı

ve ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan

ya da orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından

uygun goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık

bulan muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla

muumlşteri sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri

arasında yer alan oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında

katılımcı youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle

birimler arası koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir

şekilde katılarak iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml

35

koordinasyonun yanı sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da

desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi

ve suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin

oumllccediluumllmesi ve değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve

tuumlm oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır

Sonrasında TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu

edilen değer ve davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli

accedilısından bir strateji oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel

faaliyetlerdir Son olarak da eylem planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini

denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme

faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson 2001 159)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

36

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve

personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması

beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve

sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde

accedilığa ccedilıkarmaktadır

Uumllkemizde sağlık hizmetlerinde TKYrsquoye artan ilgi sonucu 1998 yılında hizmet sunumu

ile ilgili vizyon misyon ve temel ilkeleri belirlemek sağlık alanında yaşanan gelişmeler

doğrultusunda hizmetleri standartlaştırmak ve TKY felsefesini yataklı tedavi kurumlarına

adapte edebilmek amacıyla Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml

buumlnyesinde Kalite Youmlnetimi Şube Muumlduumlrluumlğuuml kurulmuştur (Doğan ve Kaya 2004 67)

Sağlık Bakanlığırsquonın TKYrsquoye verdiği oumlnem yıllar iccedilinde giderek artmış ve 2001 yılında

bu konuyla ilgili Yataklı Tedavi Kurumları Hizmet Youmlnergesi yuumlruumlrluumlğe girmiştir

Bakanlık bu youmlnerge ile yataklı tedavi kurumlarında sunulan hizmetlerin toplam kalite

youmlnetimi anlayışıyla kalite guumlven motivasyon verimlilik suumlreklilik kalite kuumlltuumlruuml ve

ekip anlayışı dahilinde yuumlruumltuumllmesini amaccedillamaktadır (T C Sağlık Bakanlığı 2001 21)

2003 yılında guumlndeme gelen ve uumllkemiz sağlık politikalarını oumlnemli oumllccediluumlde yeniden

şekillendiren Sağlıkta Doumlnuumlşuumlm Programı da kalitenin suumlrekli olarak geliştirilmesini ilke

edinmektedir (T C Sağlık Bakanlığı 2003 25) 2012 yılında 663 sayılı KHK ile

oluşturulan yeni yapılanma doğrultusunda Sağlık Bakanlığı Merkez Teşkilatı

buumlnyesindeki Sağlık Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml ccedilatısı altında ldquoSağlıkta Kalite ve

Akreditasyon Daire Başkanlığırdquo kurulmuştur (httpkalitesaglikgovtr erişim

13082014)

Guumlnuumlmuumlzde de sağlık sektoumlruumlnde kaliteye youmlnelik uygulama ve yenilikler oumlnem

kazanarak ilerlemektedir Sağlık Bakanlığı bu konuyla ilgili olarak 2013 yılında sağlık

kurum ve kuruluşlarında kaliteli hizmet sunulmasına dair sağlık hizmet kalite standartları

ile bu standartların uygulanmasına ilişkin usul ve esasların duumlzenlenmesi amacıyla

ldquoSağlık Hizmeti Kalitesinin Geliştirilmesi ve Değerlendirilmesine Dair Youmlnetmelikrdquo

adında bir youmlnetmelik yayımlamıştır (T C Sağlık Bakanlığı 2013)

iii

TEŞEKKUumlR

Bu ccedilalışmanın her aşamasında koşullar ne olursa olsun ilgisini ve emeğini benden asla

esirgemeyen engin bilgileriyle bana her zaman ışık tutan ccedilok kıymetli tez danışmanım

Sayın Doccedil Dr Oumlzguumlr UĞURLUOĞLUrsquoya

Hayattaki tek mutluluğu ccedilocuklarının başarısı olan ccedilalışmam boyunca her an beni

cesaretlendiren canım ANNEMrsquoe sevgili kardeşim Binnur BİLGİNrsquoe ve tabii ki hayatın

her anında olduğu gibi bu ccedilalışmamda da buumlyuumlk bir sabırla yanımda olup bana guumlccedil veren

ccedilok değerli eşim Bahadır DEMİRrsquoe ve

Tez suumlrecimin her aşamasındaki yardımlarından dolayı ccedilalışma arkadaşım Arş Goumlr

Duygu UumlREKrsquoe sonsuz teşekkuumlr ederim

iv

OumlZET

BİLGİN DEMİR İPEK Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Ve Kullanım

Duumlzeyleri Uumlzerine Bir Araştırma Yuumlksek Lisans Tezi Ankara 2015

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması ve kaynak kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramların oumlnem

kazanması sağlık sektoumlruumlnde strateji teriminin sıklıkla kullanılır hale gelmesi sonucunu doğurmuş

ve stratejik youmlnetimin gerekliliğini ortaya koymuştur Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık

kurumlarının adapte olarak yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı

kapsamında hastane youmlneticileri stratejik youmlnetim araccedillarından faydalanmaktadırlar Bu

araştırmanın amacı kamu ve oumlzel hastane youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları konusunda

bilgi sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini ortaya koymaya

ccedilalışmaktır Bunlara ek olarak sağlık kurumu youmlneticilerinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının

seccediliminde oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması da amaccedillanmaktadır Araştırmada

veri toplama aracı olarak D Rigbyrsquonin geliştirmiş olduğu ccedilalışma anketi Tuumlrkccedilersquoye ccedilevrilerek

kullanılmıştır Araştırmaya Ankara metropolitan alan iccedilerisindeki kamu ve oumlzel hastanelerin 158

youmlneticisi katılmıştır Yapılan analizler sonucunda araştırmaya katılan hastane youmlneticilerinin en

fazla bilgi sahibi olduğu en fazla kullandığı ve gelecekte de kullanmayı planladığı araccedilların

toplam kalite youmlnetimi sosyal medya araccedilları ve internet misyon ve vizyon ifadeleri ile stratejik

planlama olduğu goumlruumllmuumlştuumlr Genel olarak araştırma sonuccedillarına bakıldığında oumlzel hastane

youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedillarının oumlnemli bir kısmını kamu hastanesi youmlneticilerine goumlre

daha fazla kullandığı goumlruumllmektedir Ayrıca idari youmlneticiler tıbbi youmlneticilere lisansuumlstuuml eğitim

alanlar lisans eğitimi alanlara stratejik youmlnetim alanında eğitim alanlar almayanlara ve

ccedilevrelerinde rekabetin var olduğunu duumlşuumlnenler olmadığını duumlşuumlnenlere goumlre stratejik youmlnetim

araccedillarının buumlyuumlk ccediloğunluğunu daha fazla kullanmışlardır Hastane youmlneticilerinin en fazla

memnun kaldıkları araccedillar ise temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi sosyal medya araccedilları ve

internet ve SWOT analizidir Katılımcılar stratejik youmlnetim araccedillarını seccedilerken en fazla yenilikccedili

faaliyetlere ve oumlrguumlt kuumlltuumlruumlne oumlncelik vermektedir

Anahtar Soumlzcuumlkler

Stratejik youmlnetim stratejik youmlnetim araccedilları sağlık sektoumlruuml sağlık kurumları hastane youmlneticileri

v

ABSTRACT

BILGIN DEMIR IPEK A Research on the Information and Usage Level of Strategic Management

Tools in Healthcare Organizations Masterrsquos Thesis Ankara 2015

In todayrsquos world competition has increased and productive and efficient sourcing has gained

importance That has caused the term strategy to be used in healthcare industry frequently and

showed the necessity of strategic management Hospital administrators use strategic management

tools based on the strategic management mentality that is needed by health institutions to survive

by adapting to changes and developments This study aims to reveal whether or not public and

private hospital administrators have knowledge of strategic management tools what strategic

management tools they use to what degree they are satisfied with these tools and what tools they

consider to use in the future The study also intends to show the priorities of health institution

administrators in selecting these strategic management tools The survey developed by D Rigby

was translated into Turkish to be used as a data collection tool 158 administrators from public

and private hospitals located in Ankara metropolitan area participated in the study According to

the analysis results the tools which the hospital administrators have most knowledge of they use

most and they consider to use in the future most are total quality management social media tools

and the Internet and strategic planning based on mission and vision The research results

generally indicate that private hospital administrators use many strategic management tools more

than public hospital administrators Moreover the great majority of strategic management tools

are used more by administrative directors those who have received postgraduate education those

who have received training on strategic management and those who think there is competition

around them in comparison to medical directors those who have received undergraduate

education those who have not received training on strategic management and those who think

there is no competition around them respectively The tools with which hospital administrators

are most satisfied are basic skills total quality management social media tools and the Internet

and SWOT analysis In selecting strategic management tools the participants mostly give priority

to innovative activities and organizational culture

Key Words

Strategic management strategic management tools healthcare industry health institutions

hospital administrators

vi

İCcedilİNDEKİLER

KABUL VE ONAY i

BİLDİRİM ii

TEŞEKKUumlR iii

OumlZET iv

ABSTRACT v

İCcedilİNDEKİLER vi

KISALTMALAR ix

TABLOLAR DİZİNİ x

ŞEKİLLER DİZİNİ xii

GİRİŞ 1

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM 4

11 STRATEJİ KAVRAMI 4

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI 8

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi 11

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci 12

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim 14

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM ARACcedilLARI

17

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK KURUMLARINDA

KULLANIMI 17

211 Dengeli Puan Kartı 19

212 Kıyaslama 24

213 Değişim Muumlhendisliği 27

214 Temel Yetenekler 30

215 Toplam Kalite Youmlnetimi 33

vii

216 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi 37

217 Kuumlccediluumllme 38

218 Misyon ve Vizyon İfadeleri 40

219 Dış Kaynak Kullanımı 43

2110 Stratejik Planlama 46

2111 Stratejik Ortaklıklar 48

2112 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet 51

2113 Değer Zinciri Analizi 53

2114 İş Portfoumly Analizleri 56

2115 Tedarik Zinciri Youmlnetimi 59

2116 SWOT Analizi 61

3BOumlLUumlM GERECcedil VE YOumlNTEM 66

31 ARAŞTIRMANIN AMACI VE OumlNEMİ 66

32 VERİ TOPLAMA YOumlNTEMİ 67

33 ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE OumlRNEKLEMİ 68

34 VERİLERİN ANALİZİ 69

35 ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI 70

4BOumlLUumlM BULGULAR 71

41 TANIMLAYICI BULGULAR 71

42 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN STRATEJİK YOumlNETİM

ARACcedilLARI BİLGİ VE KULLANIM DURUMUNA İLİŞKİN BULGULAR 74

43 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI KULLANMA

DURUMLARI VE BU ARACcedilLARDAN MEMNUN KALMA DUumlZEYLERİNE

İLİŞKİN BULGULAR 76

44 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI

viii

SECcedilİMİNDEKİ OumlNCELİKLERİNİ BELİRLEMEYE YOumlNELİK BULGULAR

88

TARTIŞMA 97

SONUCcedil VE OumlNERİLER 105

KAYNAKCcedilA 109

EKLER 122

ix

KISALTMALAR

BDG Boston Danışma Grubu

BPR Business Process Reengineering

DPT Devlet Planlama Teşkilatı

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TKY Toplam Kalite Youmlnetimi

x

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği 23

Tablo 2 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri 64

Tablo 3 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Tanımlayıcı Oumlzellikleri 71

Tablo 4 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alma Durumu 72

Tablo 5 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilevrelerindeki Rekabet Durumuna İlişkin

Goumlruumlşleri 73

Tablo 6 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Durumları

74

Tablo 7 Stratejik Youmlnetim Araccedillarının Araştırmaya Katılan Youmlneticiler Tarafından Son

5 Yılda Kullanılma Durumu 75

Tablo 8 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Goumlrev Yaptıkları Hastane Tuumlruumlne Goumlre Son

5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 77

Tablo 9 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 78

Tablo 10 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Duumlzeylerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 80

Tablo 11 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alıp

Almamalarına Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 81

Tablo 12 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Bulundukları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Biccedilimlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 83

Tablo 13 Kamu ve Oumlzel Hastanelerde 2013 Yılındaki Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Kullanım Oranı ve Bu Araccedilların Kullanımından Doğan Memnuniyet 84

Tablo 14 Araştırmaya Katılan Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin 2015 yılında

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanıma Youmlnelik Oumlngoumlruumlleri 87

Tablo 15 Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki

Oumlncelikleri 89

Tablo 16 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Stratejik

Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 91

Tablo 17 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim

Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 92

xi

Tablo 18 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Yaşa Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Seccedilimindeki Oumlncelikleri 93

Tablo 19 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilalıştıkları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 95

xii

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1 Değer Zinciri Analizi 54

Şekil 2 BDG Portfoumly Analizi Matrisi 57

Şekil 3 Araştırmaya Katılan Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedillarını

Kullanım ve Memnuniyetlerine İlişkin Dağılımı 86

1

GİRİŞ

Guumlnuumlmuumlzde sosyal ekonomik politik ve teknolojik accedilıdan yaşanan hızlı değişimler bu

değişimler doğrultusunda yenilenme ve bu değişimlere uyum sağlama gereğini

doğurmaktadır Sektoumlruuml ne olursa olsun işletmeler de var olabilmek ve bu varlıklarını

ccedilevresel değişimlere rağmen suumlrduumlrebilmek adına etkili bir stratejik youmlnetime ihtiyaccedil

duymaktadırlar Stratejik youmlnetim genel olarak oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirmek

uumlzere uumlretim kaynaklarını etkili ve verimli olarak kullanma suumlreci olarak ifade

edilebilmektedir (Uumllgen amp Mirze 2010 27-28)

Sağlık kurumları ccedilevresi oldukccedila karmaşık tam zamanlı ve hayati oumlnem taşıyan sağlık

hizmeti sunan teknoloji ve emek yoğun yasal duumlzenlemelerden etkilenen ve birccedilok farklı

meslek grubunu buumlnyesinde barındıran oumlrguumltlerdir Bu oumlzelliklerinin her biri sağlık

kurumlarının her an iccedil ve dış değişimlerle karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır

Dolayısı ile sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması stratejik

youmlnetimin sağlık alanında oumlnemini artırmakta ve hem oumlzel hem de kamunun hakim olduğu sağlık

sektoumlruumlnde stratejik youmlnetim youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu halini

almaktadır (Swayne Duncan amp Ginter 2006 9) Guumlnuumlmuumlzde yaşanan tuumlm değişim ve

gelişmelere sağlık kurumlarının adapte olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri

oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası

yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane

youmlneticileri de diğer işletme youmlneticileri gibi stratejik youmlnetim araccedillarından

faydalanmaktadırlar

Sağlık sektoumlruumlnuumln insan hayatı ve sağlığı uumlzerine inşa edilmiş bir sektoumlr olduğu goumlz oumlnuumlne

alındığında youmlnetilmesinin diğer sektoumlrlerden daha karmaşık ve daha zor olduğu

duumlşuumlnuumllmektedir Ancak sistemli bir şekilde uygulanması halinde başarı getirebilecek

olan stratejik youmlnetimin hekimler ve youmlneticiler olmak uumlzere farklı profesyonel grupların

bir arada faaliyet goumlsterdiği ortak amaccedilları sağlık hizmeti sunmak olan ve youmlnetiminde

her iki grubun da soumlz sahibi olduğu sağlık sektoumlruumlnde uygulanabilmesi guumlccedil

olabilmektedir Bu nedenle hem idari hem de tıbbi hizmetlerden sorumlu olan sağlık

kurumunda yer alan buumltuumln youmlneticilerin stratejik youmlnetim konusunda bilgili ve etkili

2

olması gerekmektedir Dolayısı ile sağlık kurumlarındaki tuumlm youmlneticilerin stratejik

youmlnetim uygulamalarının bilincinde olarak stratejik youmlnetim araccedillarını aktif bir şekilde

kullanıyor olmaları beklenmektedir Stratejik youmlnetim araccedilları youmlneticilerin stratejik

kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller ccedilerccedileveler

yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuumlduumlr (Clark 1997 417) Doğru stratejiler ancak teori

ile pratik arasındaki farkın accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde

gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk oumlneme sahip olan stratejik youmlnetim araccedilları yardımıyla

gerccedilekleştirilebilecektir (Oumlzalp ve diğ 2009 198)

Uluslararası literatuumlrde stratejik youmlnetim araccedilları kullanımına youmlnelik ccedileşitli sektoumlrlerde

yapılmış ccedilalışmalar yer almaktadır Bu ccedilalışmalar arasında kuumlresel bir youmlnetim

danışmanlığı şirketi olan Bain amp Companyrsquonin 1993rsquoten beri her yıl duumlzenli olarak

yuumlruumltmekte olduğu araştırma dikkat ccedilekmektedir Bain amp Company adına Rigby ve

Bilodeau bu ccedilalışmayı her yıl guumlncelleyerek geliştirdikleri 25 youmlnetim aracının

kullanımına youmlnelik olarak duumlnyanın oumlnde gelen şirketlerinin youmlneticileri uumlzerinde

yuumlruumltmekte ve sonuccedillarını yayımlayarak duumlnyadaki youmlnetim eğilimini ve bu eğilimdeki

yıllık değişimleri ortaya koymaktadır (Rigby ve Bilodeau 2013 12) Ancak sağlık

kurumları youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları hakkındaki bilgi ve kullanım

duumlzeylerini araştıran bu tuumlr bir ccedilalışmaya literatuumlrde rastlanmamaktadır

Bu ccedilalışmanın amacı stratejik youmlnetim kavramının Sağlık Bakanlığı uumlniversite ve oumlzel

hastanelerin youmlnetimlerine ne derece yerleşebildiğini sağlık kurumu youmlneticilerinin

stratejik youmlnetim anlayışını ne derece benimsediğini ortaya koymaktır Ayrıca stratejik

youmlnetim uygulama youmlntemlerine temel olan stratejik youmlnetim araccedilları konusunda bilgi

sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini

araştırmak bu ccedilalışmanın amaccedilları arasında yer almaktadır Bunlara ek olarak sağlık

kurumu youmlneticilerinin stratejik youmlnetim alanındaki değişimleri ve yeni gelişen stratejik

youmlnetim araccedillarını ne kadar oumlnemsediğinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının seccediliminde

oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması amaccedillanmaktadır

Ccedilalışmanın birinci boumlluumlmuumlnde strateji kavramının gelişimi stratejik youmlnetimin tarihsel

gelişimi stratejik youmlnetim suumlreci ve sağlık kurumunda stratejik youmlnetim ikinci

boumlluumlmuumlnde stratejik youmlnetim araccedilları ve bu araccedilların sağlık kurumlarında kullanımı ile

3

ilgili genel bilgilere yer verilmiştir Ccedilalışmanın uumlccediluumlncuuml boumlluumlmuumlnde ise araştırmanın gereccedil

ve youmlntemi kapsamında araştırmanın amacı ve oumlnemi veri toplama youmlntemi evreni ve

verilerinin analizi ortaya konulmaya ccedilalışılmıştır Sonrasında ise bulgular ile bulgulara

dair tartışma sonuccedil ve oumlneriler accedilıklanmıştır

4

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM

11 STRATEJİ KAVRAMI

Strateji yuumlzyıllardır kullanılmakta olan ve ccediloğunlukla da askeri alanda karşılaşılan bir

kavramdır Aynı zamanda ccedileşitli oyun ve spor karşılaşmalarında da strateji terimine

sıklıkla rastlanmaktadır İşletmecilik alanında ise 1970rsquoli yılardan sonra strateji

kavramının yaygın bir şekilde kullanıldığı goumlruumllmektedir (Akgemci 2008 3) Strateji

terimi Yunan bir general olan ldquoStrategosrdquo un isminden gelmektedir Koumlkenini ldquostratosrdquo

(ordu) ve ldquoageinrdquo (liderlik etmek) kelimeleri oluşturmaktadır (Macmillan ve Tampoe

2000 14) Ayrıca ldquostrategeordquo kelimesi Yunancarsquoda ldquokaynakları etkili kullanarak

duumlşmanların yok edilmesini planlamakrdquo anlamını taşımaktadır (Bracker 1980 219)

Strateji geleceği kavramak ve garanti altına almak adına oluşturulup gerccedilekleştirilen

duumlşuumlnceler ve faaliyetlerdir Bu tanım strateji kavramının idrak edilebilmesi iccedilin gelecek

hakkında duumlşuumlnmeyi ama aynı zamanda da etkili faaliyetlerde bulunmayı gerektirdiğini

vurgulamaktadır Ancak bu tanım sadece bir oumlz olarak değerlendirilebilmekte ve bunun

dışında askeri politik ya da akademik alanlarda yapılan ccedileşitli strateji tanımları

bulunmaktadır (Macmillan ve Tampoe 2000 14)

Uumllgen ve Mirze (2010)rsquoye goumlre strateji rakiplerin ulaşmak istenilen sonuccedilları

etkileyebilecek faaliyetlerini inceleyerek bu sonuccedillara ulaşmak iccedilin belirlenen sonuccedil

odaklı uzun doumlnemli ve dinamik kararlar topluluğudur Amaccedillara varmak iccedilin

belirlenmiş kararlar topluluğu planları ifade ederken strateji plandan farklı olarak rakip

faaliyetlerinin de dikkate alınmasıyla verilen kararları ifade etmektedir Oumlzellikle İkinci

Duumlnya Savaşı sonrasında işletme ccedilevrelerinin daha hızlı değişen ve rekabete dayalı bir

hal alması işletmelerin piyasa fırsatlarından faydalanabilmek ve tehditlere karşı savunma

sağlayabilmek iccedilin değişiklikleri oumlnceden goumlrebilme becerisine sahip olmaları

gerekliliğini artırmıştır Bu durum strateji kavramının şekillenip yaygınlaşması sonucunu

doğurmuştur (Bracker 1980 219)

Youmlnetim alanında ise strateji ldquoişletmeye youmln vermek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlamak

amacıyla işletme ve ccedilevresini suumlrekli analiz ederek uyum sağlayacak amaccedilların

5

belirlenmesi faaliyetlerin planlanması ve gerekli araccedil ve kaynakların yeniden

duumlzenlenmesi suumlrecirdquo olarak tanımlanmaktadır (Dinccediler 2013 21)

Literatuumlrde birccedilok farklı strateji tanımı yapılmasının nedeni stratejinin kullanım alanının

geniş olmasının yanı sıra oldukccedila karmaşık ve değişken olan youmlnetim alanında kullanılan

strateji kavramının tek bir tanımla accedilıklanmasının yeterli goumlruumllmemesidir Bu goumlruumlşuuml

destekleyen Mintzberg (1987) stratejiye ait 5 tanım sunmakta ve bu tanımları 5P olarak

adlandırmaktadır

Plan olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji oumlnceden bilinccedilli ve belli bir

amaca youmlnelik olarak geliştirilen eylem planlarını ifade etmektedir

Manevra (Ploy) olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji işletmelerin

rakipleri karşısında avantaj sağlayabilmek amacıyla gerccedilekleştirdiği

girişimleri ifade etmektedir

Model (Pattern) olarak strateji Model olarak strateji faaliyetlerin oluş

şekillerine odaklanmayı ve davranışlardaki tutarlılığı ifade etmektedir

Konum (Position) olarak strateji Konum olarak tanımlanan strateji

işletmenin iccedilerisinde bulunduğu ccedilevredeki konumunu ve bu konumu rakip

ccedilevresinde avantajlı hale getirebilecek faaliyetlerini ifade etmektedir

Bakış Accedilısı (Perspective) olarak strateji Bu tanım stratejiyi işletme

iccedilerisinde ortak ve herkes tarafından paylaşılan bir goumlruumlş olarak ifade

etmektedir

Stratejinin yapılan farklı tanımları goumlstermektedir ki strateji yaygın olarak kullanıldığı

gibi sadece rakipler ya da faaliyet goumlsterilen pazar ile nasıl başa ccedilıkılabileceği ile ilgili bir

kavram değildir Aynı zamanda ortak algı ve eylemler iccedilin bir araccedil olarak işletme ile ilgili

en temel konulara değinilmesini sağlamaktadır Strateji tanımı ile ilgili karmaşa bu beş

farklı tanımın yorumlanması ile ortadan kaldırılabilmekte ve stratejiler tarafından

şekillendirilen suumlreccedillerin anlaşılması ve youmlnetilmesi yeteneğini guumlccedillendirmektedir

(Mintzberg 1987 21) Farklı şekillerde ifade edilen bu strateji tanımları doğrultusunda

stratejilerin oumlzellikleri ise şu şekilde oumlzetlenebilir (Nickols 2012 8)

Strateji kavramı askeri alandan alınmış ve youmlnetim alanına adapte edilmiştir

Strateji sonuccedilların oumlzelliklerinden ziyade sonuca giden yollarla ilgilidir

6

Strateji amaccedilların ne olması ya da nasıl belirlenmesi gerektiği ile değil nasıl

başarıldıklarıyla ilgilidir

Strateji amaccedillar ve araccedillar arasında kurulan bir koumlpruuml oumlzelliği taşımaktadır

Askeri politik akademik ve youmlnetim alanında kullanılan strateji kavramının iki tuumlruumlnuumln

olduğu duumlşuumlnuumllmektedir Mintzberg (1978) bunlardan birincisini amaccedillanan (intended)

strateji ikincisini ise gerccedilekleşen (realized) strateji olarak ifade etmektedir Teoride iki

olmasına rağmen bu stratejiler uumlccedil farklı yolla gerccedilekleşmektedirler

1 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekleşmesi (kasıtlı stratejiler)

2 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekccedili olmayan tahminler ccedilevre ile ilgili yanlış kararlar

ya da uygulama sırasındaki değişiklikler nedeniyle gerccedilekleşmemesi

(gerccedilekleşmeyen stratejiler)

3 Başlangıccedilta amaccedillanmamış olmasına rağmen bir stratejinin gerccedilekleşmesi (oluşan

stratejiler)

Bu uumlccedil strateji tuumlruumlnuumln accedilık bir şekilde ifade edilmesine karşın uygulama bu kadar net

olmamakta ccediloğu zaman teoriden daha karmaşık olabilmektedir Dolayısıyla amaccedillanan

ve gerccedilekleşen stratejiler arasında daha birccedilok ilişkiden soumlz edilebilmektedir Oumlrneğin

amaccedillanan stratejiler gerccedilekleşirken biccedilim değiştirebilmekte ve kısmen de olsa oluşan bir

stratejiye doumlnuumlşebilmektedir Daha sonrasında bu oluşan stratejinin kasıtlı stratejiye

doumlnuumlşmesi ile amaccedillanan stratejiler şekil değişikliği ile gerccedilekleşmiş olmaktadır

(Mintzberg 1978 945-946)

İşletmelerin suumlrekli değişen ve gelişen pazar koşullarında varlıklarını suumlrduumlrebilmesi iccedilin

ldquorekabet avantajı sağlamardquo oumlncelikli hedefleri haline gelmiştir Bu anlamda stratejiler

oumlnemli bir rekabet aracı olarak duumlşuumlnuumllebilir Ancak Hamel ve Prahalad (1989)rsquoa goumlre

strateji kavramı geliştikccedile işletmelerin rekabet edebilirlikleri zayıflamaktadır Stratejik

uyum (kaynaklar ve fırsatlar arasında) jenerik stratejiler (duumlşuumlk maliyet farklılaştırma

odaklanma gibi) ve strateji hiyerarşisi (amaccedillar stratejiler ve taktikler sıralaması) gibi

kavramların uygulama alanı bulması işletmelerin rakiplerinden oumlne geccedilerek avantaj elde

edebilmesini zorlaştırmaktadır Bu nedenle artık kuumlresel rekabette yer alan işletmeler

stratejiye temel youmlnetim duumlşuumlncelerinden farklı bir şekilde yaklaşmaktadırlar Ccediluumlnkuuml

mevcut tutucu youmlnelimlere uyum sağlamak yerine işletme verimliliğinde marjinal

7

ilerlemeler yakalayabilmek rekabetin canlanmasına neden olmaktadır Bir işletmenin

stratejik anlamdaki tutucu faaliyetleri işletmenin geleceği ve dinamik kalabilmesi

accedilısından finansal olarak ccedilok iyi durumda olan bir rakipten bile daha tehlikeli

olabilmektedir Dolayısıyla işletmeler stratejilere koumlruuml koumlruumlne bağlanmak yerine

stratejilerini değişimlere adapte ederek oumlnemli rekabet avantajları elde edebilmektedirler

İş hayatındaki koumlkluuml değişimlerle baş edebilmek iccedilin işletmeler ya geleceğe teslim olacak

ya da işletmenin strateji oluşturma şeklinde de koumlkluuml değişiklikler yapacaklardır Bunun

iccedilin gerekli olan adım geleneksel planlama suumlrecinde gerccedilekleştirilecek ufak

duumlzenlemelerden ziyade yeni felsefi temellerdir Bu doğrultuda Hamelrsquoa (1996) goumlre

strateji bir devrimdir ve geriye kalan her şey ise taktiktir Ancak işletmeler tarafından

belirlenen her stratejinin olumlu sonuccedil doğuracağı beklentisi işletmeleri

yanıltabilmektedir İşletmeler birccedilok strateji belirleyebilir ve uygulayabilirler Bununla

birlikte belirledikleri stratejilerden olumsuz ya da verimsiz sonuccedillar da elde edebilirler

Bir stratejinin iyi bir karar mı yoksa koumltuuml bir karar mı olduğu şunlara

dayandırılabilmektedir (Huffman 2001 17)

Belirlenen strateji genel dış ccedilevreye ne kadar iyi uyum sağlıyor Dış

duumlnyadaki politik yasal sosyokuumlltuumlrel teknolojik ekonomik demografik ve

kuumlresel faktoumlrleri dikkate alıyor mu

İccedilinde bulunduğu enduumlstriye ne kadar iyi uyum sağlayabiliyor

Ccedilevresel eğilimleri ve değişimleri dikkate alıyor mu

Kritik başarı faktoumlrlerini ne kadar iyi tanımlıyor ve alt dallarıyla nasıl başa

ccedilıkabiliyor

İşletmenin mevcut temel yetenekleri ile ilgili ne kadar avantaj sağlayabiliyor

ya da stratejinin gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin işletmeye gerekli temel yetenekleri

kazandırabiliyor mu

Bu sorulara olumlu yanıtlar uumlretemeyen stratejiler işletme iccedilin uygun stratejiler olarak

kabul goumlrememektedir Başarılı bir strateji belirlemek ve bu strateji doğrultusunda doğru

kararlar vermek isteyen youmlneticiler stratejilerini oluşturma aşamasında bu soruları goumlz

oumlnuumlnde bulundurarak işletmelerini bulundukları ccedilevrede daha avantajlı bir konuma

taşıyabilirler

8

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI

Youmlnetim kavramı işletmelerin mevcut kaynaklarını planlayarak organize ederek

uygulayarak ve denetleyerek diğer ccedilalışanlar aracılığıyla etkili ve verimli bir şekilde

kullanılması yoluyla amaccedilların gerccedilekleştirilebilmesi olarak tanımlanabilmektedir

Stratejik youmlnetim ise youmlnetim kavramından farklı olarak işletmenin kısa vadeli olağan

işlerinden ziyade uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebileceği rekabette uumlstuumlnluumlk

sağlayabileceği ya da kacircrını artırabileceği işlerin youmlnetimiyle ilgili bir kavramdır Daha

farklı bir şekilde ifade etmek gerekirse stratejik youmlnetim somut verilere dayalı analitik

bir analizi bu analiz sonucunda verilen kararları ve bu kararların uygulanmasını kapsayan

suumlreccediltir (Uumllgen ve Mirze 2010 23-29) Stratejik youmlnetim aynı zamanda ccedilevreyi

değerlendirerek geleceği tahmin etme imkacircnı vermektedir Bu nedenle ccedilevresel

değişimlerden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin zamanında tespit edilebilmesi ve bunlar

karşısında izlenecek yolların oumlnceden belirlenebilmesi accedilısından işletmeye yol

goumlstermektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 6)

Stratejik youmlnetim genel youmlnetim suumlrecinden bağımsız bir kavram olarak

duumlşuumlnuumllmemelidir Youmlnetim oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirebilmesi iccedilin gereken

faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesi

ile ilgili suumlreci kapsamaktadır Stratejik youmlnetim ise işletmenin genel youmlnetim suumlrecinin

bir parccedilası olmakla birlikte işletmenin dış ccedilevresi ile ilgili analiz ve ccediloumlzuumlmlemeleri

kapsayarak uzun vadede işletmenin geleceği konum ile ilgili soruları cevaplamaktadır

Bu anlamda stratejik youmlnetim oumlrguumltuumln ccedilevresiyle ve oumlzellikle de rakipleriyle olan

ilişkilerinin duumlzenlenmesi ve youmlnuumlnuumln belirlenebilmesi iccedilin gerekli olan faaliyetlerin

planlanması oumlrguumltlenmesi uygulanması koordinasyonu ve kontroluuml olarak

tanımlanmaktadır (Dinccediler 2007 35) Bir başka ifade ile stratejik youmlnetim ile genel

youmlnetim anlayışı arasındaki en oumlnemli fark stratejik youmlnetimde rakiplerin faaliyetlerinin

ve ccedilevresel faktoumlrlerin asıl youmlnlendirici guumlccedil olmasıdır ki bu da ccedilevresel koşulların hızla

değiştiği ve rekabetin şiddetlendiği guumlnuumlmuumlz iş duumlnyasında youmlneticilerin stratejik

youmlnetimi genel youmlnetim yaklaşımlarına adapte etme gerekliliğini ortaya koymaktadır

İşletme iccedili faaliyetlerin youmlnetilmesi guumlnuumlmuumlzde modern youmlneticilerin

sorumluluklarından yalnızca birini oluşturmaktadır Guumlnuumlmuumlz rekabet koşullarında

modern youmlneticiler işletmenin yakın ve uzak ccedilevresindeki değişikliklere de cevap vermek

9

durumundadırlar Bu zorunluluk stratejik youmlnetim anlayışını beraberinde getirmektedir

Bir işletmenin yakın ccedilevresini rakipler tedarikccedililer kıt kaynaklar devlet kurumları ve

bu kurumların gerccedilekleştirdiği duumlzenlemeler ile beklenti ve tercihleri sıklıkla değişen

muumlşteriler oluşturmaktadır Uzak dış ccedilevresi ise youmlneticilerin karar verme aşamasında

tahmin etmesi izlemesi değerlendirmesi gereken ekonomik ve sosyal koşulları yasal

oumlncelikleri ve teknolojik gelişmeleri kapsamaktadır Ancak youmlneticiler genellikle hem

işletme iccedili faaliyetleri ile ilgili hem de dış ccedilevreden gelen ccedilok sayıda farklı talebi

karşılamakta zorlanmaktadırlar İşletmenin buumlyuumlme ve kacircrlılığını etkileyen tuumlm bu

faktoumlrlerle başa ccedilıkabilmek iccedilin youmlneticiler ccedilevresel değişimleri ve beklenmeyen iccedilsel ve

rekabetccedili talepleri tahmin ederek işletmeyi faaliyet goumlsterdiği rekabet ccedilevresinde optimal

konumda tutacak youmlnetim suumlreccedillerine youmlnelerek stratejik youmlnetim yaklaşımını hayata

geccedilirmelidir (Pearce ve Robinson 2007 3)

Stratejik youmlnetim geleceği zihninde canlandırma ve gelecekte olabileceklerin farkına

varma ile ilgilidir Bu duumlşuumlnceye goumlre strateji hem geleceğe dair bir fikir sağlamalı hem

de bu fikri gerccedilekleştirmek iccedilin gerekli eylemi oluşturmalıdır Stratejik youmlnetim hem

duumlşuumlnceyi hem de faaliyeti gerektirmektedir Duumlşuumlnceleri faaliyetler takip ettiği suumlrece

stratejik youmlnetimden soumlz etmek muumlmkuumln olmaktadır Duumlşuumlnce ilham verici ufuk accedilıcı

olabilir ancak kendi başına stratejik youmlnetim olarak adlandırılamamaktadır Youmlneticilerin

geleceği oumlngoumlrmek değişikliklerin oumlnemini anlamak stratejiler yaratmak ve bu

stratejileri başarılı bir şekilde uygulamak konusunda karşılaştığı bazı kısıtlar

bulunmaktadır Youmlneticilerin bu kısıtların farkında olması ancak eyleme geccedilmek iccedilin

sorumluluklarından kaccedilınmaması gerekmektedir (Macmillan ve Tampoe 2000 12-13)

Stratejik youmlnetimin asıl amacı stratejileri belirlemek uygulamak ve ulaşılan sonuccedilları

değerlendirmektir Stratejik youmlnetimin amacına başarıyla ulaşabilmesi iccedilin strateji nedir

niccedilin ne zaman nasıl kim tarafından oluşturulmalıdır ve nereye ulaşması

amaccedillanmaktadır sorularına uygun cevaplar bulunması gerekmektedir (Aktan 1998 335-

342)

Stratejik youmlnetimi etkili bir şekilde uygulayabilmek iccedilin oumlncelikle ne olduğunun ve nasıl

bir suumlreccedil izlediğinin youmlneticiler tarafından net bir şekilde anlaşılması gerekmektedir

Stratejik youmlnetimin anlaşılmasında ne olduğunun yanı sıra ne olmadığının anlaşılması da

oumlnem taşımaktadır (Swayne ve diğ 2006 30-31)

10

- Stratejik youmlnetim sorunları olan bir işletme iccedilin hızlı bir tamir aracı olarak

goumlruumllmemelidir Başarılı bir stratejik youmlnetimin işletmenin değerleri ve

kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası haline gelmesi genellikle yıllar almaktadır Stratejik

youmlnetimin bir teknik ya da bir hile olarak goumlruumllmesi onun başarısızlığa mahkucircm

olmasına neden olacaktır

- Stratejik youmlnetim bir evraklama ya da kırtasiyecilik suumlreci değildir Etkili stratejik

youmlnetim ccedilok az evrakla hayata geccedilirilebilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik youmlnetim bir

belgeler dizisi değil bir yaklaşımdır

- Stratejik youmlnetim sadece işletmenin mevcut faaliyetlerini geleceğe yansıtan bir

suumlreccedil değildir Youmlneticiler sadece ldquogelecekte bu hizmeti nasıl sağlayacağızrdquo

sorusunu sormamalı onun yerine ldquobu hizmeti gelecekte de sunmalı mıyızrdquo

ldquohangi yeni hizmetlere ihtiyaccedil duyacağızrdquo ve ldquoşu an sunduğumuz hangi

hizmetler gelecekte artık gerekli olmayacakrdquo gibi sorulara yanıt aramalıdırlar

Tuumlm bu hususlar dikkate alınarak etkili bir şekilde uygulanan stratejik youmlnetim

işletmelere ve youmlneticilere birccedilok oumlnemli fayda sağlamaktadır Bu faydalar şu şekilde

oumlzetlenebilir (Swayne ve diğ 2006 29-30 Thompson ve Strickland 2003 28

Pearce ve Robinson 2007 10)

Ortak bir amaccedil iccedilin ccedilalışıyor olma hissi ve değerlerin paylaşılıyor olması işletmeyi

bir arada tutmaktadır

İşletmeye belirli amaccedillar oluşturma işletmenin ne yapmaya ccedilalıştığıyla ilgili

rehberlik etme accedilık bir şekilde kendini değerlendirme gibi imkacircnlar ve karar

vermede tutarlılık sağlamaktadır

Youmlneticilerin buguumlnuuml anlamalarını gelecek hakkında duumlşuumlnmelerini değişimi

gerektiren işaretleri fark etmelerini fırsat ve tehditlere her an cevap verebilecek

dinamizme sahip olmalarını sağlamaktadır

Youmlneticilerin hem yatay hem de dikey iletişimini guumlccedillendirmektedir

İşletme iccedilerisindeki koordinasyonu guumlccedillendirmektedir

Dinamik koşullara uyum sağlayabilmek adına işletme iccedilerisindeki yenilik ve

değişimleri teşvik etmekte ve değişime karşı direnccedil goumlsterilmesi ihtimalini

azaltmaktadır

11

İşletmenin problemlere karşı daha hazırlıklı olmasını ve oumlnlem alma esnekliğinin

gelişmesini sağlamaktadır

Grup yaklaşımını goumlz ardı etmeyen bir suumlreccedil olduğu iccedilin daha iyi kararlarla

sonuccedillanmaktadır

İşletmelerin daha ileriye doumlnuumlk ve etkili bir duruşa sahip olmalarını sağlamaktadır

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi

Değişen duumlnya koşullarına uyum sağlayabilmek iccedilin tarih boyunca youmlnetim anlayışında

da oumlnemli değişiklikler olmuş ve stratejik youmlnetim doumlrt belirgin aşamadan geccedilerek

guumlnuumlmuumlzdeki halini almıştır (Wheelen ve Hunger 1995 4)

1 Aşama - Temel Finansal Planlama Bu aşamada işletmeler faaliyetlerin

kontroluumlnuuml buumltccedilelerin karşılanması yoluyla daha iyi sağlayabileceklerini

duumlşuumlnmektedirler

2 Aşama ndash Tahmin Temelli (Uzun Doumlnemli) Planlama Bu aşamada buumlyuumlme

iccedilin gelecek yılın oumltesinde geleceği tahmin ederek daha etkili planlar

geliştirebilme anlayışı hacirckimdir

3 Aşama ndash Stratejik Planlama (Dışa Doumlnuumlk Planlama) Bu aşamada

işletmeler stratejik duumlşuumlnmeye ccedilalışarak pazara ve rekabet ortamına karşı artan

sorumluluklarını yerine getirmeye ccedilalışmaktadırlar

4 Aşama ndash Stratejik Youmlnetim Rekabet avantajı yakalamak ve başarılı bir

gelecek yaratabilmek iccedilin buumltuumln kaynakların youmlnetilmesi gerekliliğine dayanan

youmlnetim anlayışının hacirckim olduğu aşamadır

Stratejik youmlnetimin gelişiminin başlangıcı olarak uzun doumlnemli planlama anlayışının iş

sektoumlruumlne girmesi goumlsterilmektedir Uzun doumlnemli planlama 1950rsquolerde gelecek satışlar

ve fon akışlarıyla ilgili bilgiler olmadan buumltccedileleme yapılmasının zorluğu nedeniyle birccedilok

işletmede kullanılmaya başlanmıştır İkinci Duumlnya Savaşı sonrası ekonomilerin buumlyuumlmesi

ve uumlruumln ya da hizmetlere olan taleplerin hızla artması da bu zorlukları perccedilinlemiştir

Uzun doumlnemli planlama gelecekte belli bir zaman diliminde işletmenin uumlruumln ve

hizmetlerine gelecek talebin miktarını ve niteliğini tahmin etmeyi amaccedillamaktadır Ancak

1960 ve 1970rsquoli yıllarda enduumlstrilerin giderek daha değişken olmaya başlaması uzun

12

doumlnemli planlamanın yerini stratejik planlamaya bırakmasında etkili olmuştur Ccediluumlnkuuml

uzun doumlnemli planlama işletmenin gelecekte de aynı uumlruumln ve hizmetleri aynı şekilde

uumlretip satabileceğini varsayarken stratejik planlama sosyal ekonomik politik teknolojik

ve rekabetccedili ccedilevreyi dikkate alarak işletmenin gelecekte aynı uumlruumln ve hizmetleri uumlretmeye

devam edeceği farklı uumlruumln ve hizmetler uumlreteceği ya da tamamen farklı yollar izleyerek

pazarlama yapabileceği varsayımlarına dayanmaktadır (Swayne ve diğ 2006 7-9)

1980rsquolere gelindiğinde stratejik planlama kavramı yerini stratejik youmlnetime bırakmaya

başlamıştır Bu ifadeden de anlaşılacağı uumlzere aslında stratejik youmlnetim tamamen yeni

doğan bir anlayış değil daha ccedilok stratejik planlama anlayışının devamı niteliğinde olup

onu bir aşama ileri goumltuumlren bir kavramdır (Ccedilevik 2007 387)

1990rsquolı yıllarda ccedilevresel belirsizlikler giderek daha da artan bir hal almış ve işletmeler

geleceği oumlngoumlrmekte zorlanmaya başlamışlardır Bu zorluklar stratejik değerlerin oumln

plana ccedilıkmasına neden olmuştur Oumlzellikle 1995-2000 yılları arasında değişim

muumlhendisliği stratejik ortaklıklar gibi uygulamaların youmlnetim suumlreccedillerine dacirchil olduğu ve

sıklıkla başvurulduğu goumlruumllmektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 9)

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci

Ccedilevresel koşulların uumlretim ve bilgi teknolojilerinin suumlrekli gelişme goumlsterdiği ve

belirsizliklerin hacirckim olduğu iş duumlnyasında işletmelerin uzun doumlnemde hedeflenen

amaccedillara ulaşabilmek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlayarak yaşamlarını devam ettirebilmek

iccedilin gerccedilekleştirecekleri tuumlm faaliyetler devamlılık goumlstermelidir Bu nedenle stratejik

youmlnetim bir kez planlanıp uygulandıktan sonra bitirilebilecek bir faaliyet olarak değil

devamlı guumlncellenen ve gelişen dinamik bir suumlreccedil olarak karşımıza ccedilıkmakta ve

ldquoişletmenin uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebilmesine ve suumlrduumlruumllebilir rekabet avantajı

sağlamasına youmlnelik bilgi toplama analiz seccedilim karar ve uygulama faaliyetlerinin tuumlmuumlrdquo

olarak tanımlanmaktadır (Uumllgen ve Mirze 2010 33)

Stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi iccedilin stratejik planlama

yapılması bu planın hayata geccedilirilebilmesi iccedilin politika ve taktikler geliştirerek

stratejilerin uygulanması ve uygulama sonuccedillarının başlangıccedilta belirlenen amaccedillar ile

13

uyumluluğunu test eden stratejik denetim olmak uumlzere uumlccedil ana aşamadan oluşmaktadır

(Soumlyler 2007 105)

Pearce ve Robinson (2007)rsquoa goumlre stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin amaccedillarına

ulaşabilmek iccedilin planlar oluşturması ve onları uygulaması ile sonuccedillanan kararlar ve

faaliyetler buumltuumlnuumlduumlr ve bu suumlreccedil dokuz kritik aşamadan geccedilerek gerccedilekleşmektedir

1 İşletmenin amaccedil hedef ve felsefesi ile ilgili ifadeler iccedileren bir misyonun

oluşturulması

2 İşletmenin iccedil ccedilevre koşullarını ve yeteneklerini yansıtan bir analiz yuumlruumltuumllmesi

3 Rekabetccedili ccedilevrenin ve ccedilevreyle ilgili genel faktoumlrlerin değerlendirilmesi

4 İşletme kaynaklarını dış ccedilevre koşulları ile eşleştirerek seccedileneklerin analiz

edilmesi

5 İşletme misyonu doğrultusunda her seccedileneği değerlendirerek en ccedilok arzu edilen

seccedileneğin belirlenmesi

6 En ccedilok arzu edilen bu seccedileneğe ulaşabilmek iccedilin uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk

stratejilerin belirlenmesi

7 Seccedililen uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk stratejilerle uyumlu olacak şekilde yıllık

amaccedillar ve kısa vadeli stratejiler geliştirilmesi

8 Seccedililen stratejinin buumltccedileleme ve kaynak tahsisi yapılarak uygulanması

9 Stratejik suumlrecin başarısının değerlendirilmesi ve gelecek kararlar iccedilin bir girdi

oluşturulması

Thompson ve Strickland (2003) stratejik youmlnetim suumlrecini beş başlık altında toplayarak

aşamalandırmıştır (1) işletmenin nereye gittiğini goumlsteren bir stratejik vizyon

oluşturmak (2) stratejik vizyonu performans ccedilıktılarına doumlnuumlştuumlrecek amaccedilları

belirlemek (3) istenilen ccedilıktılara ulaşabilmek iccedilin bir strateji geliştirmek (4) seccedililen

stratejiyi etkili ve verimli bir şekilde uygulamak (5) performansın değerlendirilmesi ve

başlangıccedilta belirlenen vizyon amaccedil ve stratejilerle uyumluluğunun kontrol edilmesi

Wheelen ve Hunger (1995) ise stratejik youmlnetimin doumlrt temel aşamadan oluşan bir suumlreccedil

olduğunu ifade etmiştir (1) ccedilevresel tarama (2) strateji oluşturma (3) stratejiyi uygulama

ve (4) değerlendirme ve kontrol Ccedilevresel tarama aşamasında iccedil ve dış ccedilevre analizleri

yapılmakta işletmenin guumlccedilluuml zayıf yanları ile dışarıdan gelebilecek fırsat ve tehditler

14

tespit edilmeye ccedilalışılmaktadır Elde edilen tarama sonuccedilları dikkate alınarak guumlccedilluuml ve

zayıf yanlar ile fırsat ve tehditlerin uygun paydalarda bir araya getirilerek misyon amaccedil

hedef ve politikaların belirlenmesi ile strateji oluşturma aşaması gerccedilekleştirilmektedir

Uygulama aşamasında uygun programlar buumltccedileler ve proseduumlrler geliştirilerek stratejiler

hayata geccedilirilmektedir Değerlendirme ve kontrol ise işletme performansının izlenerek

başlangıccedilta istenen performansla karşılaştırıldığı ve uygunluğunun değerlendirildiği

aşamadır

Stratejik youmlnetim suumlrecinde yer alan aşamaların sayısı ya da sıralamalarıyla ilgili bazı

farklılıklar goumlruumllmekle birlikte tuumlm modeller genel olarak benzer aşamalardan

oluşmaktadır Bazı modeller misyon belirleyerek suumlreci başlatırken bazıları ise ccedilevresel

analizler ile suumlrece başlamakta ve bu analizler sonucunda bir misyon oluşturmaktadır Bu

da şu anlama gelmektedir ki işletmeler kendi yapıları ve isteklerine goumlre kendi suumlreccedillerini

oluşturabilmektedirler (Uğurluoğlu 2009a 31)

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim

Sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması hem oumlzel hem de

kamunun hakim olduğu bu sektoumlrde stratejik youmlnetimin oumlnemini daha da artırmış ve

stratejik youmlnetimi youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu haline

getirmiştir (Swayne ve diğ 2006 9) Sağlık kurumlarının temel amacı topluma en iyi

hizmeti en etkili ve verimli şekilde sunabilmektir Bunun iccedilin de sağlık kurumları

youmlneticileri uygun strateji ve youmlntemler geliştirerek hedef ve amaccedillara ulaşmaya

ccedilalışmalıdır (Soylu ve İleri 2010 79-80)

Guumlnuumlmuumlzde dinamik ccedilevrelerde faaliyet goumlsteren işletmelerin başarı yakalayabilmesinde

esas olan youmlnetim şekli stratejik youmlnetim olarak kabul edilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik

youmlnetim değişim iccedilin işletmeye oumlnemli bir ivme kazandırmaktadır Bu nedenle diğer tuumlm

işletmeler gibi sağlık kurumları da hızlı karmaşık ve tahmin edilemeyen değişikliklerle

başa ccedilıkabilmek iccedilin dış ccedilevrenin doğasını ve uygulamalarını anlayan etkili stratejiler

geliştirme yeteneğine sahip bunun yanında değişimi hesaplayabilen youmlneticilere sahip

olmak zorundadırlar Ancak stratejik youmlnetimin gerektirdiği bu oumlzelliklere sahip

15

youmlneticiler stratejik youmlnetimi başarılı bir şekilde gerccedilekleştirebileceklerdir (Swayne ve

diğ 2006 7)

Sağlık kurumlarında stratejik youmlnetimin varlığı belirsizliklerin yuumlksek olması diğer

sektoumlrlerdeki hatalar uumlretim kaybına ya da maddi zarara sebebiyet verirken sağlık

kurumlarında hataların bedelinin ccediloğunlukla telafi edilemeyecek şekilde insan hayatı ya

da yaşam kalitesi ile ilgili olması etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken otelcilik

poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farklı oumlzelliklerde ccedilok sayıda hizmetin

bir arada sunulması ve en oumlnemlisi de sağlık hizmetlerinin ikame edilemez ve ertelenemez

oumlzellikte olması gibi nedenlerden dolayı buumlyuumlk bir gerekliliktir Ayrıca birccedilok sağlık

hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen

teknolojiye ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim

accedilısından kritik oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve

yuumlksek maliyetli teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık

kurumları youmlneticilerinin hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini

bilimsel youmlntemler yardımıyla planlamaları gerekmektedir (Soylu ve İleri 2010 80)

Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden

ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu

mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994 314)

Ancak sağlık sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle

karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden

hızlı bir şekilde etkilenmekte ve bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda

kalmaktadırlar Ayrıca sağlık kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık

ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda

sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin

gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları arasında bir denge kurmak zorunda

kalmaktadırlar (Hartman ve Crow 2002 360)

Sağlık hizmetlerinin sunumu zaman iccedilinde kuumlccediluumlk ve yerel işletmeler tarafından sağlanan

oldukccedila duumlzenli tam olarak tahmin edilebilir bir yapıdan buumlyuumlk karmaşık boumllgesel ve

ulusal kuumlccediluumlk ya da orta oumllccedilekli işletmeler tarafından gerccedilekleştirilen hizmetlere

doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu değişken yapı daha buumlyuumlk riskler doğurmakla birlikte daha buumlyuumlk

fırsatlar da ortaya ccedilıkarmaktadır (Zuckerman 2000 295) Ancak bu hızlı değişimlerin

16

beraberinde getirdiği sorunlar sağlık kurumlarının stratejik youmlnetimini daha zor hale

getirmekte ve bu değişimlerin gelecekte de devam etmesi beklenmektedir Dolayısıyla bu

risklerden kaccedilınabilmek ve fırsatları değerlendirebilmek daha profesyonel bir youmlnetimi

gerektirmektedir (Schultz 2004 104)

Genel olarak bakıldığında sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve

yakın gelecekte de devam etmesi kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda

strateji oluşturmayı bilimden ccedilok adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir

Stratejik youmlnetim resmi analitik suumlreccedillerden ziyade daha ccedilok fikirler

kavramsallaştırmalar vizyonlar ve stratejik duumlşuumlnmenin diğer doğrusal olmayan

kalıplarına dayanmaktadır (Luke ve diğ 2000 402)

Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal

stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı

daha esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri

yaşanan iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp

uygulayabildiği oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007 29)

17

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM

ARACcedilLARI

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK

KURUMLARINDA KULLANIMI

Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil

duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli

olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere

başvurmak durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları

olarak bilinmektedir

Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller

ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak

adlandırılmaktadır (Clark 1997 417) Stratejik araccedillar teori ile pratik arasındaki farkın

accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk

oumlneme sahiptir (Oumlzalp ve diğ 2009 198) Diğer bir ifade ile stratejik araccedillar rekabetccedili

pazarlarda oluşan karmaşık talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu

suumlrduumlrebilmek konusunda işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış

youmlntemlerdir (Stenfors ve Tanner 2007 2) Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi

bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel

faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi değerlendirme ve analiz etme maliyetleri

ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla

kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından net bir şekilde algılanabildiğinde

beraberinde işletme iccedilin birccedilok fayda getirecektir Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim

araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık değildir (Afonina ve Chalupsky 2012

1535) Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak

hangilerinin daha fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma

bulunmaktadır (Clark 1997 Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat ve

Anchor 2008 Vaitkevicius 2007 Rigby ve Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar

incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım

bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark (1997) 33 stratejik youmlntem aracına

18

Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius (2007) 12 stratejik youmlnetim

aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer vermektedir Rigby ve

Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli Puan Kartı

Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi

Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

Muumlşteri Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği

Araştırmaları Birleşme ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon

Dış Kaynak Kullanımı Fiyat Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat

Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik

Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır

Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı

araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha

fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından kullanılması en muhtemel goumlruumllen

ve bu ccedilalışmanın amacıyla uyumlu olduğu duumlşuumlnuumllen 16 stratejik youmlnetim aracı araştırma

kapsamına alınmıştır Bu araccedillar şunlardır

1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)

2 Kıyaslama (Benchmarking)

3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)

4 Temel Yetenekler (Core Competencies)

5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)

6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)

7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)

8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)

9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)

11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)

12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)

13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)

14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)

15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)

16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)

19

Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları

sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları

oumlnemin ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde

incelenmiştir

211 Dengeli Puan Kartı

İşletme youmlnetimi performansın oumllccediluumllmesi ve analiz edilmesine tamamen bağımlı bir

suumlreccediltir Ccediluumlnkuuml oumllccediluumllemeyen bir şey youmlnetilemez (Tarım 2004 234) Tuumlrkiyersquode

hastanelerin karmaşık yapıda olması youmlnetimlerinin gerekli profesyonel youmlneticiler

tarafından sağlanmıyor olması oumldeme şekillerinin kapasite kullanımını olumsuz

etkilemesi personel sayısının yetersizliği ve sağlık hizmetlerinin boumllgelere goumlre

dağılımının dengesiz olması hastanelerin youmlnetilebilmelerini zorlaştıran en oumlnemli

etkenlerdendir Bu nedenlerle hastane youmlneticileri etkili olabilmek iccedilin performanslarını

oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek zorundadırlar Dengeli puan kartı da

youmlneticilere bu imkacircnı sağlamaktadır Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği bu

kavram işletme stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki

goumlstergeleri izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine

dayanmaktadır (Koccedilel 2013 447-448)

Strateji oluştururken youmlneticilerin stratejileri buumltuumln birimlerle ve ccedilalışanlarla accedilık bir

şekilde ilişkilendirilebilen amaccedillara ve oumllccediluumllere doumlnuumlştuumlrmesi gerekmektedir Dengeli

puan kartı youmlneticilerin stratejilerle ilgili daha iyi kararlar vermesi ve nicel

değerlendirmeler yapabilmesine imkacircn vererek bu doumlnuumlşuumlm suumlrecine katkı sağlamaktadır

(Kaplan ve Norton 2008 69) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan

bağlantılı olan bir oumllccediluumlm duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun

doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir

youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt

farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır Bunlar finansal performans dış

ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve araştırma geliştirme (oumlğrenme

ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce ve Robinson 2007 194)

20

Finansal performans paydaşlar ya da işletme sahipleri tarafından goumlzlenen buumlyuumlme

kacircrlılık ve riski kapsamaktadır Finansal performans bir başarı goumlstergesi olarak

başvurulabilecek en kolay oumllccediluumlduumlr Ancak işletmenin uzun vadede varlığını sağlıklı bir

şekilde suumlrduumlrebilmesi iccedilin diğer goumlstergeler de en az finansal goumlstergeler kadar oumlnem

taşımaktadır Muumlşterilerin soumlz konusu olduğu dış ilişkiler perspektifi muumlşterilerin

goumlzuumlnde değer yaratma ve farklılaşma stratejisi ile ilgili olmaktadır İş suumlreccedilleri

perspektifi suumlreccediller arasındaki stratejik oumlncelikleri muumlşteri ve paydaş memnuniyetine

sağladıkları katkıya goumlre değerlendirmektedir Araştırma ve geliştirme perspektifi ise

işletmenin değişimi yeniliği ve gelişmeyi destekleyen oumlnceliklerine odaklanmaktadır

(Carpenter ve Sanders 2007 315-316)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme (satış

miktarı pazar payı yeni muumlşteriler yeni uumlruumlnler ve yeni pazarlar) maliyetlerin durumu

(ccedilalışan başına maliyetler maliyetlerdeki duumlşuumlşler ve faaliyet tabanlı maliyetleme

youmlntemine goumlre masraf dağılımları) ve varlıkların kullanım durumu (stok devir hızı nakit

akışı sermaye getirisi ve verimlilik oranları) işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır Yeni muumlşteri adedi

yeni muumlşteri bulmanın ortalama maliyeti ayrılan muumlşterilerin sayısı mevcut muumlşterilere

yapılan satışlardaki artış oranı muumlşteri başına toplam kacircrlılık ya da muumlşteri başına

maliyet gibi değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde hangi suumlreccedilleri

iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil goumlstergeleri ise

yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim suumlresi uumlretim

maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren muumlşterilerin

oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde edilmektedir

Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin yeteneklerini nasıl

suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili goumlstergeler

ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen

bu değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

21

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektiften her biri stratejinin başarılı bir şekilde

uygulanabilmesi iccedilin birbirlerine neden sonuccedil ilişkisiyle bağlıdırlar Bu da şu anlama

gelmektedir ki bir perspektifin amaccedillarının başarılması bir diğer perspektifte de istenen

gelişmelere neden olacaktır ve işletmenin performansı tamamıyla artış goumlsterene kadar

bu zincir devam edecektir Gerektiği gibi oluşturulan bir puan kartı kısa ve uzun doumlnemli

oumllccediluumller finansal ve finansal olmayan oumllccediluumller ile iccedilsel ve dışsal performans goumlstergeleri

arasında dengelenmelidir (Pearce ve Robinson 2007 195)

Dengeli puan kartı stratejik youmlnetim suumlrecindeki amaccedil ve hedeflerin ayrıntılı bir oumlzeti

olarak duumlşuumlnuumllmektedir Oumlncelikli olarak youmlnetim her bir alanı somut ve somut olmayan

amaccedilları değerlendirmek iccedilin kullanılan belirli oumllccediluumllere ayırmalıdır Sonrasında bu

belirlenmiş oumllccediluumller ve girişimler istenen hedeflere doumlnuumlşecektir (Carpenter ve Sanders

2007 316)

Dengeli puan kartı işletmelere finansal sonuccedilları izlemenin yanı sıra gelecekte buumlyuumlmesi

iccedilin gerekli olan yeteneklerin oluşturulması ve soyut kazanımların sağlanmasındaki

gelişimi izleme olanağı da sağlamaktadır Başka bir deyişle dengeli puan kartı finansal

oumllccediluumllerin yerine kullanılabilecek değil ancak bu oumllccediluumllerin tamamlayıcısı olabilecek bir

kavram olarak duumlşuumlnuumllmelidir (Kaplan ve Norton 1996 75) Diğer yandan youmlneticilerin

araştırma geliştirme yatırımları ccedilalışan eğitimleri reklam ve tanıtım ile uumlruumln geliştirme

gibi birccedilok oumlnemli faaliyeti gerccedilekleştirmesi işletmenin pazar potansiyelini oumlnemli oumllccediluumlde

genişletebilir ve uzun doumlnemli paydaş değeri yaratabilir Ancak bu ciddi yatırımlar kısa

suumlreli finansal raporlara olumlu olarak yansımayacaktır Ccediluumlnkuuml finansal raporlar yaratılan

değeri değil maliyetleri oumllccedilecektir Bu yuumlzden youmlneticiler işletmelerinin uzun vadeli

rekabet kapasitesini geliştirebilmek iccedilin kısa vadede değeri anlaşılamayacak harcamalar

yapmaktan dolayı succedillanabileceklerdir (Dess ve diğ 2007 102)

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan

kartı farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu

22

araccedil sağlık sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin

geliştirilmesine yardımcı olabilmektedir (Bisbe ve Barrubes 2012 926)

Sağlık kurumları her ne kadar diğer sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı

karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı

zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi personel ilişkileri ve sağlık bakımının

kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer

hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki

oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az

benzerliği olan youmlnleridir (Zelman ve diğ 2003 1-2)

Waalrsquoın (2003) Robert S Kaplan ile yaptığı bir soumlyleşide Kaplan duumlnya genelinde

dengeli puan kartı kavramını benimseyen sağlık hizmetleri sektoumlruuml ve kamu sektoumlruumlnuuml

iccedileren kacircr amaccedillı olmayan kuruluşlarda oumlnemli bir artış goumlzlendiğini ifade etmektedir

(Waal 2003 31) Oumlrneğin Takahaski (2008)rsquonin 2004 2005 ve 2006 yıllarını kapsayan

ccedilalışmasında Japonyarsquodaki hastanelerde dengeli puan kartının kullanımının yıllar iccedilinde

artış goumlsterdiğini bulmuştur 2004 yılında 50 olan dengeli puan kartı kullanım oranı

2005 yılında 114rsquoe ve 2006 yılında da 188rsquoe ulaşmıştır (Takahaski 2008 62-66)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan

ve hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez ve diğ 1998 10-11) Castaneda-Mendez ve arkadaşları (1998) bu ihtiyacı

goumlrerek sağlık kurumları iccedilin doumlrt boyutlu bir model oumlnermişlerdir (bkz Tablo 1)

23

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği

Hasta Boyutu Ccedilalışan(iccedilsel) Boyutu Oumlğrenme Boyutu Finansal Boyut

Yeni sağlık

hizmetleri

Erişim

Koruyucu sağlık

hizmetleri

Toplumsal ortaklık

Klinik ccedilıktılar

Hasta ve hasta

yakınlarının

memnuniyeti

Ccedilalışan refahı

Ccedilalışan gelişimi

Ccedilalışan bağlılığı

Ccedilalışan

memnuniyeti

Hasta odaklı

buumltuumlnleşme

Kalite

iyileştirme

Yeni hizmetleri

kullanan

hastaların oranı

Suumlreccedil

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Oumlğrenme

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Yeni hizmetlerin

geliştirilme

suumlresi

Faaliyet temelli

maliyetleme

Değer katan

analizler

Faaliyet doumlnguuml

suumlresi

Yatırımın geri

doumlnuumlşuuml

Nakit akışı

Anlaşmazlıklardan

kaccedilınma

Kaynak Castaneda-Mendez Mangan ve Lavery 1998 11

Oumlztuumlrk ve Genccedil (2007) dengeli puan kartının muumlşteri boyutunu hasta ve yakınlarının

memnuniyeti ccedilalışanların memnuniyeti ve ccedilalışan devir hızıyla işlevsel boyutunu kalite

iyileştirme ccedilalışmaları enfeksiyon oranları ve bekleme suumlreleriyle araştırma ve

geliştirme boyutunu kişi başına verilen eğitim saati ve iş geliştirme faaliyetleriyle

finansal boyutunu ise hasta sayısı hasta demografileri ve mali kayıtlar ile oumllccedilmuumlşlerdir

(Oumlztuumlrk ve Genccedil 2007 493)

Yıldız ve arkadaşları (2013) ise oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada diğer sektoumlrlerin

dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-gelişme olarak yer

alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri doğrultusunda ccedilalışan

boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya koymuşlardır (Yıldız

Kethuumlda ve Kurutkan 2013 105)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin

farklılaşabileceği youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı

uygulanırken kullanılacak boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır

24

Dengeli puan kartının hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller

arasında youmlneticilerin kısa suumlreli problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli

stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman

alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli

ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi yer almaktadır (Chan ve Ho

2000 158)

212 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi ve diğ 2005 160) Tuumlrkccedile karşılığı

kıyaslama olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme

suumlrecidir Bu araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir

parccedilası olarak goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının

ccedilekilmesi ve o fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına

benzetilmektedir (Swayne ve diğ 2006 323)

Benchmarking kavramı arazi uumlzerinde araştırma yapanların kaya duvar ya da bina

uumlzerinde bıraktıkları ve sonraki oumllccediluumlmlerde referans olarak kullanılan işaretin adı olan

ldquoBenchmarkrdquo soumlzcuumlğuumlnden gelmektedir 1970rsquolerde bu soumlzcuumlk teknik anlamının oumltesine

geccedilerek Benchmarking şeklinde iş duumlnyasına girmiştir (Suumlral 1996 79) Kıyaslama

kavramının tarihsel gelişim suumlreci goumlz oumlnuumlne alındığında oumlnceleri daha ccedilok uumlruumln

performansını oumllccedilmeye youmlnelik olduğu daha sonraları ise işletmeyi rakip işletme ile

karşılaştırma şeklinde uygulandığı goumlruumllmuumlştuumlr Daha sonraları kıyaslamanın sektoumlr

dışından ve hatta sadece fonksiyonel konularda değil aynı zamanda stratejik konularda da

yapılabileceği farkedilmiştir Guumlnuumlmuumlzde ise kıyaslama uygulamalarına bakıldığında

yerel ve ulusal piyasaların dışında global piyasalardan etkilenerek de gerccedilekleştirildiği

goumlruumllmektedir (Kaya 2004 85)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak

ya da onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

25

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi

uygulama youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda

da kendisine yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013 406) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı

işletmelerin faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi

işletmelerinin geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını

belirlemesi suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha

başarılı işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 60 Katsioloudes 2006 47)

Stratejik youmlnetim accedilısından kıyaslama doumlrt ana tuumlrde ele alınmaktadır (Prasnikar ve diğ

2005 260-261)

Rekabetccedili Kıyaslama Rekabetccedili kıyaslamada amaccedil diğer işletmelerin rekabet

avantajı sağlayan faaliyetlerinin farkına vararak işletme iccedilin uzun doumlnemli rekabet

avantajı geliştirmektir

Stratejilerin Kıyaslanması Bu kıyaslama tuumlruumlnde işletmeler rakiplerinin

amaccedillarına başarılı bir şekilde ulaşmasını sağlayan stratejileri hakkında bilgi

edinerek kendi stratejilerinin etkililiğini artırmaya ccedilalışmaktadırlar

Suumlreccedil Kıyaslaması Kıyaslamanın bu tuumlruuml işletmelerin planlama oumlrguumltleme

uygulama ve kontrol suumlreccedillerinin gerccedilekleştirilmesi sırasında rakiplerinin izlediği

stratejileri dikkate alarak uygulamalarının etkililiğini artırmaya ccedilalıştığı

kıyaslama ccedileşididir

Performans Kıyaslama Performans kıyaslama ise işletmelerin rakiplerinin

performansları hakkında bilgi edinerek bu bilgileri kendi iş performanslarıyla

karşılaştırmaları esasına dayanmaktadır

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da

birimlerle karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha

fazlasını diğer işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel

ulusal ya da uluslar arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık

kurumları arasında ya da sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha

26

genel seviyede olabilmektedir (Joint Commission 2012 1-3) İccedil kıyaslama işletmenin

iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini

sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır

Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik

araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004 136)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda

şu aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 57-60 Saraccedil 2005 64-65 Doğan ve Demiral

2008 10 Koccedilel 2013 407-408)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili

suumlreccedilleri hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları

aracılığıyla veriler toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek

kıyaslama yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği

aşamadır Bu aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi

iccedilin uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu

aşamada elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek

suumlrekli gelişme iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle

birlikte birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta

kıyaslama ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011

120)

27

213 Değişim Muumlhendisliği

Hangi sektoumlrde olduklarına bakılmaksızın buumltuumln işletmeler varlıklarını suumlrduumlrebilmek

iccedilin her alanda gerccedilekleşen değişimleri anlamak ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu

değişimlere suumlrekli ayak uydurmak zorundadırlar Sağlık sektoumlruumlnde de bakım maliyetleri

artıkccedila sağlık hizmeti sunucularının işletme faaliyetlerinde maliyetleri dikkate alarak

kaliteden oumlduumln vermeden daha yuumlksek verim elde etmek iccedilin yeni yollar aramaları bir

ihtiyaccedil halini almaktadır (Kumar ve Oumlzdamar 2004 308 Shim ve Kumar 2010 795)

Değişimin oumlneminin bu denli accedilık olduğu bir ortamda suumlreccedil yenileme olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği işletmelerin guumlndeminde bulunması gereken oumlnemli kavramlardan

biridir (İbicioğlu ve diğ 2004 28)

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet

sunabilmek ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme

buumlnyesindeki tuumlm iş suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel

2004 13) Değişim muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan

faaliyetleri maksimize ederek ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek

kullanma ve bu sayede performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da

ifade edilebilmektedir (Armistead Harrison ve Rowlands 1995 46)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının

gelişmesine olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013 399)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990 108) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

28

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne ve diğ 2006 316 Hammer

1990 109-113)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri

gerccedilekleştirmek iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu

işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu

doğrultuda hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler

youmlnetici katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğ 2012 95) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden

değişim muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi

tutulmaktadır Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda

yeni suumlreccedil başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte

ve elde edilen geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini

ve diğ 2011 45)

Uumllgen ve Mirze (2010) ise iş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması yani değişim

muumlhendisliği ccedilalışmalarının aşağıdaki aşamalardan geccedilerek yuumlruumltuumllebileceğini

belirtmiştir Bu aşamalar şunlardır

İşletmede o an iccedilin mevcut olan faaliyetlerin ve suumlreccedillerin bir doumlkuumlmuuml yapılır

29

Belirlenen bu faaliyet ve suumlreccediller muumlşteriler iccedilin değer yaratma durumlarına goumlre

değerlendirilerek değer yaratmayan ya da birbirini tekrarlayan suumlreccediller goumlz ardı

edilir

Sıfırdan başlayarak değer yaratan faaliyetler tekrar belirlenir

Belirlenen bu faaliyetler yaratılan değeri daha da yuumlkseltecek şekilde bir araya

getirilerek suumlreccediller oluşturulur

Suumlreccediller yeniden goumlzden geccedilirilir ve bu suumlreccediller iccedilin uygun organizasyon yapısı

belirlenir

Son olarak da bu aşamalar suumlrekli olarak tekrar edilir

Hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya devam ettikccedile hastalar da artık farklı

hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları

algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak hastaneler rekabet avantajı sağlamada

değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki

birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak başarılı bir şekilde maliyetlerini

duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de verimlilik ve maliyet

kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini yeniden

yapılandırabilirler (Shim ve Kumar 2010 795-796)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler

ve diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine

rapor verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri

birleştirilmektedir Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait

olan sorumluluklar da sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı

amaccedillara zaman kısıtlarına ve kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine

ederken diğer yandan da birim iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden

olmakta dolayısıyla da yeniden yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel

ccedilatışma yaratmaktadır (Walston ve diğ 2000 1367)

30

214 Temel Yetenekler

Temel yetenekler işletmenin ve ccedilalışanlarının kolektif ve birikmiş bilgileri oumlğrenme ve

deneyim ile temsil edilen yetenekleridir Kurumun başarılı işlemlerinin en temelinde

bulunan yetenekleri ifade etmektedir Bu yetenekler işletmenin amaccedillarına ulaşmak iccedilin

ldquomuumlkemmelrdquo ya da ldquobirinci sınıfrdquo olması gereken faaliyetleri goumlstermektedir (Morden

2007 431)

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği

ve farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013 24-25)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi

ve yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013 382-383) Bir yeteneğin her

31

işletme tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin

değerli olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve

ikacircme edilememesi gerekmektedir (Uumllgen ve Mirze 2010 120)

Guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı gelişimi ile globalizasyon uluslararası

rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini artırmıştır Dolayısıyla işletmeler

artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin faaliyetlerini ve stratejilerini

yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip olunan bir yetenek kısa

suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle işletmeler temel

yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye odaklanmalıdırlar

(Uumllgen ve Mirze 2010 120-121)

Temel yeteneklere odaklanmak işletmelerin pazarlama iccedilin yeni yollar duumlşuumlnmelerine

var olan kaynakları yeni şekillerde kullanmalarına ve yeni faaliyetler geliştirmelerine

yardım edebilmektedir Aynı zamanda youmlneticilerin işletmenin temel yeteneklerini

sorgulamaları onlara işletme kaynaklarının potansiyelini ve rekabet avantajı

yaratabilecek kabiliyetlerini analiz etme imkacircnı sağlamaktadır (Mellahi ve diğ 2005

150-151) Temel yetenek işletmelerin en iyi bildikleri faaliyetlere youmlnelmesini iyi

bildikleri işler dışındaki işler iccedilin dış kaynak kullanımına gitmesini ve yeteneklerini fark

edip geliştirebilmek iccedilin suumlrekli yeniliklere odaklanmasını sağlayacaktır (Koccedilel 2013

384)

Temel yeteneklerin oumlnemli oumlzelliklerinden biri de kullanıldıkccedila azalmayacak olmalarıdır

Zaman iccedilinde tuumlkenen fiziksel varlıkların aksine yetenekler kullanıldıkccedila ve

paylaşıldıkccedila geliştirilebilir Ancak yine de yeteneklerin beslenmeye ve korunmaya

ihtiyacı vardır Ccediluumlnkuuml var olan bu yetenekler ve onlarla ilgili bilgiler kullanılmadıkccedila

zayıflayacaktır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel

oluşturmada yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve

tehditleri ya da değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen

bir youmlntemdir ve ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine

32

geccedilmekte yeterli değildir Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği

konusundaki tavsiyeler yalnızca o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda

değerli olacaktır Ancak temel yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel

yeteneğin ne olduğu ya da doğru olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar

zaman zaman o yeteneği kullanarak elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir

Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da

tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998

185-189)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil

ccedilevre analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu

belirlenmekte ve işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik

edilmektedir Diğer yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere

odaklanarak rekabet avantajı sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında

kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış

kaynak kullanımına gitmeyi tercih edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli

oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle

temel yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu

yetenekleri geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar İşletmeler temel yeteneklerini geliştirebilmek

iccedilin şu işlemleri yapmalıdır (Rigby 2013 24)

Ana faaliyetleri izole ederek işletme ccedilapındaki guumlccedilluuml youmlnlere odaklanmalı

Soumlz konusu yeteneğin gelişmekte olan benzersiz bir yetenek olduğundan emin

olmak iccedilin benzer faaliyetleri yuumlruumlten diğer işletmelerle kıyaslama yapılmalı

Muumlşterilerin değer verdikleri yeteneklerin ne olduğu anlaşılmalı ve değerli

yeteneklerin suumlrekliliği iccedilin yatırımlar yapılmalı

33

Oumlrguumltsel yol haritası oluşturulmalı ve yeterli olabilmek iccedilin amaccedillar belirlenmeli

İşletmenin temel alanlardaki guumlccedilluuml youmlnlerini ortaya ccedilıkarabilmek iccedilin ortaklıklar

kazanccedillar ve lisans duumlzenlemeleri takip edilmeli

İşletme iccedilerisinde iletişim ve temel yeteneklerin gelişimine sağlanacak katkılar

teşvik edilmeli

Youmlnetim alanı genişlese ve işler yeniden tanımlansa bile temel guumlccediller korunmalı

Temel yetenekleri derinleştiren kaynakların sağlanması iccedilin temel olmayan

yeteneklerde dış kaynak kullanımına gidilmeli ya da bu yetenekler iş dışı

bırakılmalıdır

215 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000 74)

TKY işletmeyi buumltuumln youmlnleriyle ele alarak muumlşteri memnuniyetini oumln planda tutan ve

değişimlere accedilık olmayı oumlngoumlren bir sistemdir Bu sistem kalite anlayışındaki

gelişmelerin yanı sıra insan ve youmlnetim konusundaki gelişmeleri de dikkate almakta ve

bunları birleştirmeyi amaccedillamaktadır (Paksoy 2007 568)

TKY işletmelerde kalitenin sadece istatistiksel bir goumlsterge olarak yer almasından ccedilok

işletme faaliyetlerinin her aşamasında tuumlm ccedilalışanların sorumluluğu haline getirilmesidir

(Koccedilel 2013 374) Ccediluumlnkuuml kaliteyi oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası olarak goumlren toplam

kalite youmlnetiminde kalite tuumlm birimlerin katılımını gerektiren suumlreccedillerin bir sonucudur

(Kavuncubaşı 2012 480) TKY muumlşteriler ve onların beklentilerine odaklanarak

kaliteye dayalı bir oumlrguumlt kuumlltuumlruuml yaratmaya ccedilalışmaktadır Bu araccedil aynı zamanda

ccedilalışanları kaliteli mal ve hizmet uumlretme youmlnuumlnde motive etmekte ve muumlşteri tatminini

suumlrekli artırmayı oumlngoumlrmektedir (Şimşek 2002 375)

34

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007 569) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin

roluumlduumlr TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları

danışmanlık fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan

arasındaki ayrım tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır

(Koccedilel 2013 377)

TKY ile kalite kavramı teknik bir unsur olmanın oumltesinde işletme iccedilindeki her faaliyette

ve hatta işletme dışındaki tuumlm sorumluların goumlnuumllluuml olarak katıldıkları bir yaşam tarzı ya

da işletme felsefesine doumlnuumlşmektedir Etkili bir TKY uygulamasına sahip olan işletmeler

suumlrekli iyileştirmeler ve geliştirmeler yapıyor olacakları iccedilin temel yeteneklerinin de diğer

işletmeler tarafından kolayca taklit edilmesini oumlnlemiş olacaklardır (Uumllgen ve Mirze

2010 271)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

accedilıklanabilmektedir (Tuumlrk ve diğ 2004 20-33)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı

ve ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan

ya da orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından

uygun goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık

bulan muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla

muumlşteri sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri

arasında yer alan oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında

katılımcı youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle

birimler arası koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir

şekilde katılarak iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml

35

koordinasyonun yanı sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da

desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi

ve suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin

oumllccediluumllmesi ve değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve

tuumlm oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır

Sonrasında TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu

edilen değer ve davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli

accedilısından bir strateji oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel

faaliyetlerdir Son olarak da eylem planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini

denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme

faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson 2001 159)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

36

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve

personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması

beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve

sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde

accedilığa ccedilıkarmaktadır

Uumllkemizde sağlık hizmetlerinde TKYrsquoye artan ilgi sonucu 1998 yılında hizmet sunumu

ile ilgili vizyon misyon ve temel ilkeleri belirlemek sağlık alanında yaşanan gelişmeler

doğrultusunda hizmetleri standartlaştırmak ve TKY felsefesini yataklı tedavi kurumlarına

adapte edebilmek amacıyla Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml

buumlnyesinde Kalite Youmlnetimi Şube Muumlduumlrluumlğuuml kurulmuştur (Doğan ve Kaya 2004 67)

Sağlık Bakanlığırsquonın TKYrsquoye verdiği oumlnem yıllar iccedilinde giderek artmış ve 2001 yılında

bu konuyla ilgili Yataklı Tedavi Kurumları Hizmet Youmlnergesi yuumlruumlrluumlğe girmiştir

Bakanlık bu youmlnerge ile yataklı tedavi kurumlarında sunulan hizmetlerin toplam kalite

youmlnetimi anlayışıyla kalite guumlven motivasyon verimlilik suumlreklilik kalite kuumlltuumlruuml ve

ekip anlayışı dahilinde yuumlruumltuumllmesini amaccedillamaktadır (T C Sağlık Bakanlığı 2001 21)

2003 yılında guumlndeme gelen ve uumllkemiz sağlık politikalarını oumlnemli oumllccediluumlde yeniden

şekillendiren Sağlıkta Doumlnuumlşuumlm Programı da kalitenin suumlrekli olarak geliştirilmesini ilke

edinmektedir (T C Sağlık Bakanlığı 2003 25) 2012 yılında 663 sayılı KHK ile

oluşturulan yeni yapılanma doğrultusunda Sağlık Bakanlığı Merkez Teşkilatı

buumlnyesindeki Sağlık Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml ccedilatısı altında ldquoSağlıkta Kalite ve

Akreditasyon Daire Başkanlığırdquo kurulmuştur (httpkalitesaglikgovtr erişim

13082014)

Guumlnuumlmuumlzde de sağlık sektoumlruumlnde kaliteye youmlnelik uygulama ve yenilikler oumlnem

kazanarak ilerlemektedir Sağlık Bakanlığı bu konuyla ilgili olarak 2013 yılında sağlık

kurum ve kuruluşlarında kaliteli hizmet sunulmasına dair sağlık hizmet kalite standartları

ile bu standartların uygulanmasına ilişkin usul ve esasların duumlzenlenmesi amacıyla

ldquoSağlık Hizmeti Kalitesinin Geliştirilmesi ve Değerlendirilmesine Dair Youmlnetmelikrdquo

adında bir youmlnetmelik yayımlamıştır (T C Sağlık Bakanlığı 2013)

iv

OumlZET

BİLGİN DEMİR İPEK Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Ve Kullanım

Duumlzeyleri Uumlzerine Bir Araştırma Yuumlksek Lisans Tezi Ankara 2015

Guumlnuumlmuumlzde rekabetin artması ve kaynak kullanımında verimlilik etkililik gibi kavramların oumlnem

kazanması sağlık sektoumlruumlnde strateji teriminin sıklıkla kullanılır hale gelmesi sonucunu doğurmuş

ve stratejik youmlnetimin gerekliliğini ortaya koymuştur Yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık

kurumlarının adapte olarak yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı

kapsamında hastane youmlneticileri stratejik youmlnetim araccedillarından faydalanmaktadırlar Bu

araştırmanın amacı kamu ve oumlzel hastane youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları konusunda

bilgi sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini ortaya koymaya

ccedilalışmaktır Bunlara ek olarak sağlık kurumu youmlneticilerinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının

seccediliminde oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması da amaccedillanmaktadır Araştırmada

veri toplama aracı olarak D Rigbyrsquonin geliştirmiş olduğu ccedilalışma anketi Tuumlrkccedilersquoye ccedilevrilerek

kullanılmıştır Araştırmaya Ankara metropolitan alan iccedilerisindeki kamu ve oumlzel hastanelerin 158

youmlneticisi katılmıştır Yapılan analizler sonucunda araştırmaya katılan hastane youmlneticilerinin en

fazla bilgi sahibi olduğu en fazla kullandığı ve gelecekte de kullanmayı planladığı araccedilların

toplam kalite youmlnetimi sosyal medya araccedilları ve internet misyon ve vizyon ifadeleri ile stratejik

planlama olduğu goumlruumllmuumlştuumlr Genel olarak araştırma sonuccedillarına bakıldığında oumlzel hastane

youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedillarının oumlnemli bir kısmını kamu hastanesi youmlneticilerine goumlre

daha fazla kullandığı goumlruumllmektedir Ayrıca idari youmlneticiler tıbbi youmlneticilere lisansuumlstuuml eğitim

alanlar lisans eğitimi alanlara stratejik youmlnetim alanında eğitim alanlar almayanlara ve

ccedilevrelerinde rekabetin var olduğunu duumlşuumlnenler olmadığını duumlşuumlnenlere goumlre stratejik youmlnetim

araccedillarının buumlyuumlk ccediloğunluğunu daha fazla kullanmışlardır Hastane youmlneticilerinin en fazla

memnun kaldıkları araccedillar ise temel yetenekler toplam kalite youmlnetimi sosyal medya araccedilları ve

internet ve SWOT analizidir Katılımcılar stratejik youmlnetim araccedillarını seccedilerken en fazla yenilikccedili

faaliyetlere ve oumlrguumlt kuumlltuumlruumlne oumlncelik vermektedir

Anahtar Soumlzcuumlkler

Stratejik youmlnetim stratejik youmlnetim araccedilları sağlık sektoumlruuml sağlık kurumları hastane youmlneticileri

v

ABSTRACT

BILGIN DEMIR IPEK A Research on the Information and Usage Level of Strategic Management

Tools in Healthcare Organizations Masterrsquos Thesis Ankara 2015

In todayrsquos world competition has increased and productive and efficient sourcing has gained

importance That has caused the term strategy to be used in healthcare industry frequently and

showed the necessity of strategic management Hospital administrators use strategic management

tools based on the strategic management mentality that is needed by health institutions to survive

by adapting to changes and developments This study aims to reveal whether or not public and

private hospital administrators have knowledge of strategic management tools what strategic

management tools they use to what degree they are satisfied with these tools and what tools they

consider to use in the future The study also intends to show the priorities of health institution

administrators in selecting these strategic management tools The survey developed by D Rigby

was translated into Turkish to be used as a data collection tool 158 administrators from public

and private hospitals located in Ankara metropolitan area participated in the study According to

the analysis results the tools which the hospital administrators have most knowledge of they use

most and they consider to use in the future most are total quality management social media tools

and the Internet and strategic planning based on mission and vision The research results

generally indicate that private hospital administrators use many strategic management tools more

than public hospital administrators Moreover the great majority of strategic management tools

are used more by administrative directors those who have received postgraduate education those

who have received training on strategic management and those who think there is competition

around them in comparison to medical directors those who have received undergraduate

education those who have not received training on strategic management and those who think

there is no competition around them respectively The tools with which hospital administrators

are most satisfied are basic skills total quality management social media tools and the Internet

and SWOT analysis In selecting strategic management tools the participants mostly give priority

to innovative activities and organizational culture

Key Words

Strategic management strategic management tools healthcare industry health institutions

hospital administrators

vi

İCcedilİNDEKİLER

KABUL VE ONAY i

BİLDİRİM ii

TEŞEKKUumlR iii

OumlZET iv

ABSTRACT v

İCcedilİNDEKİLER vi

KISALTMALAR ix

TABLOLAR DİZİNİ x

ŞEKİLLER DİZİNİ xii

GİRİŞ 1

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM 4

11 STRATEJİ KAVRAMI 4

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI 8

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi 11

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci 12

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim 14

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM ARACcedilLARI

17

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK KURUMLARINDA

KULLANIMI 17

211 Dengeli Puan Kartı 19

212 Kıyaslama 24

213 Değişim Muumlhendisliği 27

214 Temel Yetenekler 30

215 Toplam Kalite Youmlnetimi 33

vii

216 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi 37

217 Kuumlccediluumllme 38

218 Misyon ve Vizyon İfadeleri 40

219 Dış Kaynak Kullanımı 43

2110 Stratejik Planlama 46

2111 Stratejik Ortaklıklar 48

2112 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet 51

2113 Değer Zinciri Analizi 53

2114 İş Portfoumly Analizleri 56

2115 Tedarik Zinciri Youmlnetimi 59

2116 SWOT Analizi 61

3BOumlLUumlM GERECcedil VE YOumlNTEM 66

31 ARAŞTIRMANIN AMACI VE OumlNEMİ 66

32 VERİ TOPLAMA YOumlNTEMİ 67

33 ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE OumlRNEKLEMİ 68

34 VERİLERİN ANALİZİ 69

35 ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI 70

4BOumlLUumlM BULGULAR 71

41 TANIMLAYICI BULGULAR 71

42 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN STRATEJİK YOumlNETİM

ARACcedilLARI BİLGİ VE KULLANIM DURUMUNA İLİŞKİN BULGULAR 74

43 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI KULLANMA

DURUMLARI VE BU ARACcedilLARDAN MEMNUN KALMA DUumlZEYLERİNE

İLİŞKİN BULGULAR 76

44 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI

viii

SECcedilİMİNDEKİ OumlNCELİKLERİNİ BELİRLEMEYE YOumlNELİK BULGULAR

88

TARTIŞMA 97

SONUCcedil VE OumlNERİLER 105

KAYNAKCcedilA 109

EKLER 122

ix

KISALTMALAR

BDG Boston Danışma Grubu

BPR Business Process Reengineering

DPT Devlet Planlama Teşkilatı

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TKY Toplam Kalite Youmlnetimi

x

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği 23

Tablo 2 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri 64

Tablo 3 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Tanımlayıcı Oumlzellikleri 71

Tablo 4 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alma Durumu 72

Tablo 5 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilevrelerindeki Rekabet Durumuna İlişkin

Goumlruumlşleri 73

Tablo 6 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Durumları

74

Tablo 7 Stratejik Youmlnetim Araccedillarının Araştırmaya Katılan Youmlneticiler Tarafından Son

5 Yılda Kullanılma Durumu 75

Tablo 8 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Goumlrev Yaptıkları Hastane Tuumlruumlne Goumlre Son

5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 77

Tablo 9 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 78

Tablo 10 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Duumlzeylerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 80

Tablo 11 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alıp

Almamalarına Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 81

Tablo 12 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Bulundukları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Biccedilimlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 83

Tablo 13 Kamu ve Oumlzel Hastanelerde 2013 Yılındaki Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Kullanım Oranı ve Bu Araccedilların Kullanımından Doğan Memnuniyet 84

Tablo 14 Araştırmaya Katılan Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin 2015 yılında

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanıma Youmlnelik Oumlngoumlruumlleri 87

Tablo 15 Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki

Oumlncelikleri 89

Tablo 16 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Stratejik

Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 91

Tablo 17 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim

Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 92

xi

Tablo 18 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Yaşa Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Seccedilimindeki Oumlncelikleri 93

Tablo 19 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilalıştıkları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 95

xii

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1 Değer Zinciri Analizi 54

Şekil 2 BDG Portfoumly Analizi Matrisi 57

Şekil 3 Araştırmaya Katılan Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedillarını

Kullanım ve Memnuniyetlerine İlişkin Dağılımı 86

1

GİRİŞ

Guumlnuumlmuumlzde sosyal ekonomik politik ve teknolojik accedilıdan yaşanan hızlı değişimler bu

değişimler doğrultusunda yenilenme ve bu değişimlere uyum sağlama gereğini

doğurmaktadır Sektoumlruuml ne olursa olsun işletmeler de var olabilmek ve bu varlıklarını

ccedilevresel değişimlere rağmen suumlrduumlrebilmek adına etkili bir stratejik youmlnetime ihtiyaccedil

duymaktadırlar Stratejik youmlnetim genel olarak oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirmek

uumlzere uumlretim kaynaklarını etkili ve verimli olarak kullanma suumlreci olarak ifade

edilebilmektedir (Uumllgen amp Mirze 2010 27-28)

Sağlık kurumları ccedilevresi oldukccedila karmaşık tam zamanlı ve hayati oumlnem taşıyan sağlık

hizmeti sunan teknoloji ve emek yoğun yasal duumlzenlemelerden etkilenen ve birccedilok farklı

meslek grubunu buumlnyesinde barındıran oumlrguumltlerdir Bu oumlzelliklerinin her biri sağlık

kurumlarının her an iccedil ve dış değişimlerle karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır

Dolayısı ile sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması stratejik

youmlnetimin sağlık alanında oumlnemini artırmakta ve hem oumlzel hem de kamunun hakim olduğu sağlık

sektoumlruumlnde stratejik youmlnetim youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu halini

almaktadır (Swayne Duncan amp Ginter 2006 9) Guumlnuumlmuumlzde yaşanan tuumlm değişim ve

gelişmelere sağlık kurumlarının adapte olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri

oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası

yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane

youmlneticileri de diğer işletme youmlneticileri gibi stratejik youmlnetim araccedillarından

faydalanmaktadırlar

Sağlık sektoumlruumlnuumln insan hayatı ve sağlığı uumlzerine inşa edilmiş bir sektoumlr olduğu goumlz oumlnuumlne

alındığında youmlnetilmesinin diğer sektoumlrlerden daha karmaşık ve daha zor olduğu

duumlşuumlnuumllmektedir Ancak sistemli bir şekilde uygulanması halinde başarı getirebilecek

olan stratejik youmlnetimin hekimler ve youmlneticiler olmak uumlzere farklı profesyonel grupların

bir arada faaliyet goumlsterdiği ortak amaccedilları sağlık hizmeti sunmak olan ve youmlnetiminde

her iki grubun da soumlz sahibi olduğu sağlık sektoumlruumlnde uygulanabilmesi guumlccedil

olabilmektedir Bu nedenle hem idari hem de tıbbi hizmetlerden sorumlu olan sağlık

kurumunda yer alan buumltuumln youmlneticilerin stratejik youmlnetim konusunda bilgili ve etkili

2

olması gerekmektedir Dolayısı ile sağlık kurumlarındaki tuumlm youmlneticilerin stratejik

youmlnetim uygulamalarının bilincinde olarak stratejik youmlnetim araccedillarını aktif bir şekilde

kullanıyor olmaları beklenmektedir Stratejik youmlnetim araccedilları youmlneticilerin stratejik

kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller ccedilerccedileveler

yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuumlduumlr (Clark 1997 417) Doğru stratejiler ancak teori

ile pratik arasındaki farkın accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde

gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk oumlneme sahip olan stratejik youmlnetim araccedilları yardımıyla

gerccedilekleştirilebilecektir (Oumlzalp ve diğ 2009 198)

Uluslararası literatuumlrde stratejik youmlnetim araccedilları kullanımına youmlnelik ccedileşitli sektoumlrlerde

yapılmış ccedilalışmalar yer almaktadır Bu ccedilalışmalar arasında kuumlresel bir youmlnetim

danışmanlığı şirketi olan Bain amp Companyrsquonin 1993rsquoten beri her yıl duumlzenli olarak

yuumlruumltmekte olduğu araştırma dikkat ccedilekmektedir Bain amp Company adına Rigby ve

Bilodeau bu ccedilalışmayı her yıl guumlncelleyerek geliştirdikleri 25 youmlnetim aracının

kullanımına youmlnelik olarak duumlnyanın oumlnde gelen şirketlerinin youmlneticileri uumlzerinde

yuumlruumltmekte ve sonuccedillarını yayımlayarak duumlnyadaki youmlnetim eğilimini ve bu eğilimdeki

yıllık değişimleri ortaya koymaktadır (Rigby ve Bilodeau 2013 12) Ancak sağlık

kurumları youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları hakkındaki bilgi ve kullanım

duumlzeylerini araştıran bu tuumlr bir ccedilalışmaya literatuumlrde rastlanmamaktadır

Bu ccedilalışmanın amacı stratejik youmlnetim kavramının Sağlık Bakanlığı uumlniversite ve oumlzel

hastanelerin youmlnetimlerine ne derece yerleşebildiğini sağlık kurumu youmlneticilerinin

stratejik youmlnetim anlayışını ne derece benimsediğini ortaya koymaktır Ayrıca stratejik

youmlnetim uygulama youmlntemlerine temel olan stratejik youmlnetim araccedilları konusunda bilgi

sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini

araştırmak bu ccedilalışmanın amaccedilları arasında yer almaktadır Bunlara ek olarak sağlık

kurumu youmlneticilerinin stratejik youmlnetim alanındaki değişimleri ve yeni gelişen stratejik

youmlnetim araccedillarını ne kadar oumlnemsediğinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının seccediliminde

oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması amaccedillanmaktadır

Ccedilalışmanın birinci boumlluumlmuumlnde strateji kavramının gelişimi stratejik youmlnetimin tarihsel

gelişimi stratejik youmlnetim suumlreci ve sağlık kurumunda stratejik youmlnetim ikinci

boumlluumlmuumlnde stratejik youmlnetim araccedilları ve bu araccedilların sağlık kurumlarında kullanımı ile

3

ilgili genel bilgilere yer verilmiştir Ccedilalışmanın uumlccediluumlncuuml boumlluumlmuumlnde ise araştırmanın gereccedil

ve youmlntemi kapsamında araştırmanın amacı ve oumlnemi veri toplama youmlntemi evreni ve

verilerinin analizi ortaya konulmaya ccedilalışılmıştır Sonrasında ise bulgular ile bulgulara

dair tartışma sonuccedil ve oumlneriler accedilıklanmıştır

4

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM

11 STRATEJİ KAVRAMI

Strateji yuumlzyıllardır kullanılmakta olan ve ccediloğunlukla da askeri alanda karşılaşılan bir

kavramdır Aynı zamanda ccedileşitli oyun ve spor karşılaşmalarında da strateji terimine

sıklıkla rastlanmaktadır İşletmecilik alanında ise 1970rsquoli yılardan sonra strateji

kavramının yaygın bir şekilde kullanıldığı goumlruumllmektedir (Akgemci 2008 3) Strateji

terimi Yunan bir general olan ldquoStrategosrdquo un isminden gelmektedir Koumlkenini ldquostratosrdquo

(ordu) ve ldquoageinrdquo (liderlik etmek) kelimeleri oluşturmaktadır (Macmillan ve Tampoe

2000 14) Ayrıca ldquostrategeordquo kelimesi Yunancarsquoda ldquokaynakları etkili kullanarak

duumlşmanların yok edilmesini planlamakrdquo anlamını taşımaktadır (Bracker 1980 219)

Strateji geleceği kavramak ve garanti altına almak adına oluşturulup gerccedilekleştirilen

duumlşuumlnceler ve faaliyetlerdir Bu tanım strateji kavramının idrak edilebilmesi iccedilin gelecek

hakkında duumlşuumlnmeyi ama aynı zamanda da etkili faaliyetlerde bulunmayı gerektirdiğini

vurgulamaktadır Ancak bu tanım sadece bir oumlz olarak değerlendirilebilmekte ve bunun

dışında askeri politik ya da akademik alanlarda yapılan ccedileşitli strateji tanımları

bulunmaktadır (Macmillan ve Tampoe 2000 14)

Uumllgen ve Mirze (2010)rsquoye goumlre strateji rakiplerin ulaşmak istenilen sonuccedilları

etkileyebilecek faaliyetlerini inceleyerek bu sonuccedillara ulaşmak iccedilin belirlenen sonuccedil

odaklı uzun doumlnemli ve dinamik kararlar topluluğudur Amaccedillara varmak iccedilin

belirlenmiş kararlar topluluğu planları ifade ederken strateji plandan farklı olarak rakip

faaliyetlerinin de dikkate alınmasıyla verilen kararları ifade etmektedir Oumlzellikle İkinci

Duumlnya Savaşı sonrasında işletme ccedilevrelerinin daha hızlı değişen ve rekabete dayalı bir

hal alması işletmelerin piyasa fırsatlarından faydalanabilmek ve tehditlere karşı savunma

sağlayabilmek iccedilin değişiklikleri oumlnceden goumlrebilme becerisine sahip olmaları

gerekliliğini artırmıştır Bu durum strateji kavramının şekillenip yaygınlaşması sonucunu

doğurmuştur (Bracker 1980 219)

Youmlnetim alanında ise strateji ldquoişletmeye youmln vermek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlamak

amacıyla işletme ve ccedilevresini suumlrekli analiz ederek uyum sağlayacak amaccedilların

5

belirlenmesi faaliyetlerin planlanması ve gerekli araccedil ve kaynakların yeniden

duumlzenlenmesi suumlrecirdquo olarak tanımlanmaktadır (Dinccediler 2013 21)

Literatuumlrde birccedilok farklı strateji tanımı yapılmasının nedeni stratejinin kullanım alanının

geniş olmasının yanı sıra oldukccedila karmaşık ve değişken olan youmlnetim alanında kullanılan

strateji kavramının tek bir tanımla accedilıklanmasının yeterli goumlruumllmemesidir Bu goumlruumlşuuml

destekleyen Mintzberg (1987) stratejiye ait 5 tanım sunmakta ve bu tanımları 5P olarak

adlandırmaktadır

Plan olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji oumlnceden bilinccedilli ve belli bir

amaca youmlnelik olarak geliştirilen eylem planlarını ifade etmektedir

Manevra (Ploy) olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji işletmelerin

rakipleri karşısında avantaj sağlayabilmek amacıyla gerccedilekleştirdiği

girişimleri ifade etmektedir

Model (Pattern) olarak strateji Model olarak strateji faaliyetlerin oluş

şekillerine odaklanmayı ve davranışlardaki tutarlılığı ifade etmektedir

Konum (Position) olarak strateji Konum olarak tanımlanan strateji

işletmenin iccedilerisinde bulunduğu ccedilevredeki konumunu ve bu konumu rakip

ccedilevresinde avantajlı hale getirebilecek faaliyetlerini ifade etmektedir

Bakış Accedilısı (Perspective) olarak strateji Bu tanım stratejiyi işletme

iccedilerisinde ortak ve herkes tarafından paylaşılan bir goumlruumlş olarak ifade

etmektedir

Stratejinin yapılan farklı tanımları goumlstermektedir ki strateji yaygın olarak kullanıldığı

gibi sadece rakipler ya da faaliyet goumlsterilen pazar ile nasıl başa ccedilıkılabileceği ile ilgili bir

kavram değildir Aynı zamanda ortak algı ve eylemler iccedilin bir araccedil olarak işletme ile ilgili

en temel konulara değinilmesini sağlamaktadır Strateji tanımı ile ilgili karmaşa bu beş

farklı tanımın yorumlanması ile ortadan kaldırılabilmekte ve stratejiler tarafından

şekillendirilen suumlreccedillerin anlaşılması ve youmlnetilmesi yeteneğini guumlccedillendirmektedir

(Mintzberg 1987 21) Farklı şekillerde ifade edilen bu strateji tanımları doğrultusunda

stratejilerin oumlzellikleri ise şu şekilde oumlzetlenebilir (Nickols 2012 8)

Strateji kavramı askeri alandan alınmış ve youmlnetim alanına adapte edilmiştir

Strateji sonuccedilların oumlzelliklerinden ziyade sonuca giden yollarla ilgilidir

6

Strateji amaccedilların ne olması ya da nasıl belirlenmesi gerektiği ile değil nasıl

başarıldıklarıyla ilgilidir

Strateji amaccedillar ve araccedillar arasında kurulan bir koumlpruuml oumlzelliği taşımaktadır

Askeri politik akademik ve youmlnetim alanında kullanılan strateji kavramının iki tuumlruumlnuumln

olduğu duumlşuumlnuumllmektedir Mintzberg (1978) bunlardan birincisini amaccedillanan (intended)

strateji ikincisini ise gerccedilekleşen (realized) strateji olarak ifade etmektedir Teoride iki

olmasına rağmen bu stratejiler uumlccedil farklı yolla gerccedilekleşmektedirler

1 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekleşmesi (kasıtlı stratejiler)

2 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekccedili olmayan tahminler ccedilevre ile ilgili yanlış kararlar

ya da uygulama sırasındaki değişiklikler nedeniyle gerccedilekleşmemesi

(gerccedilekleşmeyen stratejiler)

3 Başlangıccedilta amaccedillanmamış olmasına rağmen bir stratejinin gerccedilekleşmesi (oluşan

stratejiler)

Bu uumlccedil strateji tuumlruumlnuumln accedilık bir şekilde ifade edilmesine karşın uygulama bu kadar net

olmamakta ccediloğu zaman teoriden daha karmaşık olabilmektedir Dolayısıyla amaccedillanan

ve gerccedilekleşen stratejiler arasında daha birccedilok ilişkiden soumlz edilebilmektedir Oumlrneğin

amaccedillanan stratejiler gerccedilekleşirken biccedilim değiştirebilmekte ve kısmen de olsa oluşan bir

stratejiye doumlnuumlşebilmektedir Daha sonrasında bu oluşan stratejinin kasıtlı stratejiye

doumlnuumlşmesi ile amaccedillanan stratejiler şekil değişikliği ile gerccedilekleşmiş olmaktadır

(Mintzberg 1978 945-946)

İşletmelerin suumlrekli değişen ve gelişen pazar koşullarında varlıklarını suumlrduumlrebilmesi iccedilin

ldquorekabet avantajı sağlamardquo oumlncelikli hedefleri haline gelmiştir Bu anlamda stratejiler

oumlnemli bir rekabet aracı olarak duumlşuumlnuumllebilir Ancak Hamel ve Prahalad (1989)rsquoa goumlre

strateji kavramı geliştikccedile işletmelerin rekabet edebilirlikleri zayıflamaktadır Stratejik

uyum (kaynaklar ve fırsatlar arasında) jenerik stratejiler (duumlşuumlk maliyet farklılaştırma

odaklanma gibi) ve strateji hiyerarşisi (amaccedillar stratejiler ve taktikler sıralaması) gibi

kavramların uygulama alanı bulması işletmelerin rakiplerinden oumlne geccedilerek avantaj elde

edebilmesini zorlaştırmaktadır Bu nedenle artık kuumlresel rekabette yer alan işletmeler

stratejiye temel youmlnetim duumlşuumlncelerinden farklı bir şekilde yaklaşmaktadırlar Ccediluumlnkuuml

mevcut tutucu youmlnelimlere uyum sağlamak yerine işletme verimliliğinde marjinal

7

ilerlemeler yakalayabilmek rekabetin canlanmasına neden olmaktadır Bir işletmenin

stratejik anlamdaki tutucu faaliyetleri işletmenin geleceği ve dinamik kalabilmesi

accedilısından finansal olarak ccedilok iyi durumda olan bir rakipten bile daha tehlikeli

olabilmektedir Dolayısıyla işletmeler stratejilere koumlruuml koumlruumlne bağlanmak yerine

stratejilerini değişimlere adapte ederek oumlnemli rekabet avantajları elde edebilmektedirler

İş hayatındaki koumlkluuml değişimlerle baş edebilmek iccedilin işletmeler ya geleceğe teslim olacak

ya da işletmenin strateji oluşturma şeklinde de koumlkluuml değişiklikler yapacaklardır Bunun

iccedilin gerekli olan adım geleneksel planlama suumlrecinde gerccedilekleştirilecek ufak

duumlzenlemelerden ziyade yeni felsefi temellerdir Bu doğrultuda Hamelrsquoa (1996) goumlre

strateji bir devrimdir ve geriye kalan her şey ise taktiktir Ancak işletmeler tarafından

belirlenen her stratejinin olumlu sonuccedil doğuracağı beklentisi işletmeleri

yanıltabilmektedir İşletmeler birccedilok strateji belirleyebilir ve uygulayabilirler Bununla

birlikte belirledikleri stratejilerden olumsuz ya da verimsiz sonuccedillar da elde edebilirler

Bir stratejinin iyi bir karar mı yoksa koumltuuml bir karar mı olduğu şunlara

dayandırılabilmektedir (Huffman 2001 17)

Belirlenen strateji genel dış ccedilevreye ne kadar iyi uyum sağlıyor Dış

duumlnyadaki politik yasal sosyokuumlltuumlrel teknolojik ekonomik demografik ve

kuumlresel faktoumlrleri dikkate alıyor mu

İccedilinde bulunduğu enduumlstriye ne kadar iyi uyum sağlayabiliyor

Ccedilevresel eğilimleri ve değişimleri dikkate alıyor mu

Kritik başarı faktoumlrlerini ne kadar iyi tanımlıyor ve alt dallarıyla nasıl başa

ccedilıkabiliyor

İşletmenin mevcut temel yetenekleri ile ilgili ne kadar avantaj sağlayabiliyor

ya da stratejinin gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin işletmeye gerekli temel yetenekleri

kazandırabiliyor mu

Bu sorulara olumlu yanıtlar uumlretemeyen stratejiler işletme iccedilin uygun stratejiler olarak

kabul goumlrememektedir Başarılı bir strateji belirlemek ve bu strateji doğrultusunda doğru

kararlar vermek isteyen youmlneticiler stratejilerini oluşturma aşamasında bu soruları goumlz

oumlnuumlnde bulundurarak işletmelerini bulundukları ccedilevrede daha avantajlı bir konuma

taşıyabilirler

8

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI

Youmlnetim kavramı işletmelerin mevcut kaynaklarını planlayarak organize ederek

uygulayarak ve denetleyerek diğer ccedilalışanlar aracılığıyla etkili ve verimli bir şekilde

kullanılması yoluyla amaccedilların gerccedilekleştirilebilmesi olarak tanımlanabilmektedir

Stratejik youmlnetim ise youmlnetim kavramından farklı olarak işletmenin kısa vadeli olağan

işlerinden ziyade uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebileceği rekabette uumlstuumlnluumlk

sağlayabileceği ya da kacircrını artırabileceği işlerin youmlnetimiyle ilgili bir kavramdır Daha

farklı bir şekilde ifade etmek gerekirse stratejik youmlnetim somut verilere dayalı analitik

bir analizi bu analiz sonucunda verilen kararları ve bu kararların uygulanmasını kapsayan

suumlreccediltir (Uumllgen ve Mirze 2010 23-29) Stratejik youmlnetim aynı zamanda ccedilevreyi

değerlendirerek geleceği tahmin etme imkacircnı vermektedir Bu nedenle ccedilevresel

değişimlerden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin zamanında tespit edilebilmesi ve bunlar

karşısında izlenecek yolların oumlnceden belirlenebilmesi accedilısından işletmeye yol

goumlstermektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 6)

Stratejik youmlnetim genel youmlnetim suumlrecinden bağımsız bir kavram olarak

duumlşuumlnuumllmemelidir Youmlnetim oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirebilmesi iccedilin gereken

faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesi

ile ilgili suumlreci kapsamaktadır Stratejik youmlnetim ise işletmenin genel youmlnetim suumlrecinin

bir parccedilası olmakla birlikte işletmenin dış ccedilevresi ile ilgili analiz ve ccediloumlzuumlmlemeleri

kapsayarak uzun vadede işletmenin geleceği konum ile ilgili soruları cevaplamaktadır

Bu anlamda stratejik youmlnetim oumlrguumltuumln ccedilevresiyle ve oumlzellikle de rakipleriyle olan

ilişkilerinin duumlzenlenmesi ve youmlnuumlnuumln belirlenebilmesi iccedilin gerekli olan faaliyetlerin

planlanması oumlrguumltlenmesi uygulanması koordinasyonu ve kontroluuml olarak

tanımlanmaktadır (Dinccediler 2007 35) Bir başka ifade ile stratejik youmlnetim ile genel

youmlnetim anlayışı arasındaki en oumlnemli fark stratejik youmlnetimde rakiplerin faaliyetlerinin

ve ccedilevresel faktoumlrlerin asıl youmlnlendirici guumlccedil olmasıdır ki bu da ccedilevresel koşulların hızla

değiştiği ve rekabetin şiddetlendiği guumlnuumlmuumlz iş duumlnyasında youmlneticilerin stratejik

youmlnetimi genel youmlnetim yaklaşımlarına adapte etme gerekliliğini ortaya koymaktadır

İşletme iccedili faaliyetlerin youmlnetilmesi guumlnuumlmuumlzde modern youmlneticilerin

sorumluluklarından yalnızca birini oluşturmaktadır Guumlnuumlmuumlz rekabet koşullarında

modern youmlneticiler işletmenin yakın ve uzak ccedilevresindeki değişikliklere de cevap vermek

9

durumundadırlar Bu zorunluluk stratejik youmlnetim anlayışını beraberinde getirmektedir

Bir işletmenin yakın ccedilevresini rakipler tedarikccedililer kıt kaynaklar devlet kurumları ve

bu kurumların gerccedilekleştirdiği duumlzenlemeler ile beklenti ve tercihleri sıklıkla değişen

muumlşteriler oluşturmaktadır Uzak dış ccedilevresi ise youmlneticilerin karar verme aşamasında

tahmin etmesi izlemesi değerlendirmesi gereken ekonomik ve sosyal koşulları yasal

oumlncelikleri ve teknolojik gelişmeleri kapsamaktadır Ancak youmlneticiler genellikle hem

işletme iccedili faaliyetleri ile ilgili hem de dış ccedilevreden gelen ccedilok sayıda farklı talebi

karşılamakta zorlanmaktadırlar İşletmenin buumlyuumlme ve kacircrlılığını etkileyen tuumlm bu

faktoumlrlerle başa ccedilıkabilmek iccedilin youmlneticiler ccedilevresel değişimleri ve beklenmeyen iccedilsel ve

rekabetccedili talepleri tahmin ederek işletmeyi faaliyet goumlsterdiği rekabet ccedilevresinde optimal

konumda tutacak youmlnetim suumlreccedillerine youmlnelerek stratejik youmlnetim yaklaşımını hayata

geccedilirmelidir (Pearce ve Robinson 2007 3)

Stratejik youmlnetim geleceği zihninde canlandırma ve gelecekte olabileceklerin farkına

varma ile ilgilidir Bu duumlşuumlnceye goumlre strateji hem geleceğe dair bir fikir sağlamalı hem

de bu fikri gerccedilekleştirmek iccedilin gerekli eylemi oluşturmalıdır Stratejik youmlnetim hem

duumlşuumlnceyi hem de faaliyeti gerektirmektedir Duumlşuumlnceleri faaliyetler takip ettiği suumlrece

stratejik youmlnetimden soumlz etmek muumlmkuumln olmaktadır Duumlşuumlnce ilham verici ufuk accedilıcı

olabilir ancak kendi başına stratejik youmlnetim olarak adlandırılamamaktadır Youmlneticilerin

geleceği oumlngoumlrmek değişikliklerin oumlnemini anlamak stratejiler yaratmak ve bu

stratejileri başarılı bir şekilde uygulamak konusunda karşılaştığı bazı kısıtlar

bulunmaktadır Youmlneticilerin bu kısıtların farkında olması ancak eyleme geccedilmek iccedilin

sorumluluklarından kaccedilınmaması gerekmektedir (Macmillan ve Tampoe 2000 12-13)

Stratejik youmlnetimin asıl amacı stratejileri belirlemek uygulamak ve ulaşılan sonuccedilları

değerlendirmektir Stratejik youmlnetimin amacına başarıyla ulaşabilmesi iccedilin strateji nedir

niccedilin ne zaman nasıl kim tarafından oluşturulmalıdır ve nereye ulaşması

amaccedillanmaktadır sorularına uygun cevaplar bulunması gerekmektedir (Aktan 1998 335-

342)

Stratejik youmlnetimi etkili bir şekilde uygulayabilmek iccedilin oumlncelikle ne olduğunun ve nasıl

bir suumlreccedil izlediğinin youmlneticiler tarafından net bir şekilde anlaşılması gerekmektedir

Stratejik youmlnetimin anlaşılmasında ne olduğunun yanı sıra ne olmadığının anlaşılması da

oumlnem taşımaktadır (Swayne ve diğ 2006 30-31)

10

- Stratejik youmlnetim sorunları olan bir işletme iccedilin hızlı bir tamir aracı olarak

goumlruumllmemelidir Başarılı bir stratejik youmlnetimin işletmenin değerleri ve

kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası haline gelmesi genellikle yıllar almaktadır Stratejik

youmlnetimin bir teknik ya da bir hile olarak goumlruumllmesi onun başarısızlığa mahkucircm

olmasına neden olacaktır

- Stratejik youmlnetim bir evraklama ya da kırtasiyecilik suumlreci değildir Etkili stratejik

youmlnetim ccedilok az evrakla hayata geccedilirilebilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik youmlnetim bir

belgeler dizisi değil bir yaklaşımdır

- Stratejik youmlnetim sadece işletmenin mevcut faaliyetlerini geleceğe yansıtan bir

suumlreccedil değildir Youmlneticiler sadece ldquogelecekte bu hizmeti nasıl sağlayacağızrdquo

sorusunu sormamalı onun yerine ldquobu hizmeti gelecekte de sunmalı mıyızrdquo

ldquohangi yeni hizmetlere ihtiyaccedil duyacağızrdquo ve ldquoşu an sunduğumuz hangi

hizmetler gelecekte artık gerekli olmayacakrdquo gibi sorulara yanıt aramalıdırlar

Tuumlm bu hususlar dikkate alınarak etkili bir şekilde uygulanan stratejik youmlnetim

işletmelere ve youmlneticilere birccedilok oumlnemli fayda sağlamaktadır Bu faydalar şu şekilde

oumlzetlenebilir (Swayne ve diğ 2006 29-30 Thompson ve Strickland 2003 28

Pearce ve Robinson 2007 10)

Ortak bir amaccedil iccedilin ccedilalışıyor olma hissi ve değerlerin paylaşılıyor olması işletmeyi

bir arada tutmaktadır

İşletmeye belirli amaccedillar oluşturma işletmenin ne yapmaya ccedilalıştığıyla ilgili

rehberlik etme accedilık bir şekilde kendini değerlendirme gibi imkacircnlar ve karar

vermede tutarlılık sağlamaktadır

Youmlneticilerin buguumlnuuml anlamalarını gelecek hakkında duumlşuumlnmelerini değişimi

gerektiren işaretleri fark etmelerini fırsat ve tehditlere her an cevap verebilecek

dinamizme sahip olmalarını sağlamaktadır

Youmlneticilerin hem yatay hem de dikey iletişimini guumlccedillendirmektedir

İşletme iccedilerisindeki koordinasyonu guumlccedillendirmektedir

Dinamik koşullara uyum sağlayabilmek adına işletme iccedilerisindeki yenilik ve

değişimleri teşvik etmekte ve değişime karşı direnccedil goumlsterilmesi ihtimalini

azaltmaktadır

11

İşletmenin problemlere karşı daha hazırlıklı olmasını ve oumlnlem alma esnekliğinin

gelişmesini sağlamaktadır

Grup yaklaşımını goumlz ardı etmeyen bir suumlreccedil olduğu iccedilin daha iyi kararlarla

sonuccedillanmaktadır

İşletmelerin daha ileriye doumlnuumlk ve etkili bir duruşa sahip olmalarını sağlamaktadır

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi

Değişen duumlnya koşullarına uyum sağlayabilmek iccedilin tarih boyunca youmlnetim anlayışında

da oumlnemli değişiklikler olmuş ve stratejik youmlnetim doumlrt belirgin aşamadan geccedilerek

guumlnuumlmuumlzdeki halini almıştır (Wheelen ve Hunger 1995 4)

1 Aşama - Temel Finansal Planlama Bu aşamada işletmeler faaliyetlerin

kontroluumlnuuml buumltccedilelerin karşılanması yoluyla daha iyi sağlayabileceklerini

duumlşuumlnmektedirler

2 Aşama ndash Tahmin Temelli (Uzun Doumlnemli) Planlama Bu aşamada buumlyuumlme

iccedilin gelecek yılın oumltesinde geleceği tahmin ederek daha etkili planlar

geliştirebilme anlayışı hacirckimdir

3 Aşama ndash Stratejik Planlama (Dışa Doumlnuumlk Planlama) Bu aşamada

işletmeler stratejik duumlşuumlnmeye ccedilalışarak pazara ve rekabet ortamına karşı artan

sorumluluklarını yerine getirmeye ccedilalışmaktadırlar

4 Aşama ndash Stratejik Youmlnetim Rekabet avantajı yakalamak ve başarılı bir

gelecek yaratabilmek iccedilin buumltuumln kaynakların youmlnetilmesi gerekliliğine dayanan

youmlnetim anlayışının hacirckim olduğu aşamadır

Stratejik youmlnetimin gelişiminin başlangıcı olarak uzun doumlnemli planlama anlayışının iş

sektoumlruumlne girmesi goumlsterilmektedir Uzun doumlnemli planlama 1950rsquolerde gelecek satışlar

ve fon akışlarıyla ilgili bilgiler olmadan buumltccedileleme yapılmasının zorluğu nedeniyle birccedilok

işletmede kullanılmaya başlanmıştır İkinci Duumlnya Savaşı sonrası ekonomilerin buumlyuumlmesi

ve uumlruumln ya da hizmetlere olan taleplerin hızla artması da bu zorlukları perccedilinlemiştir

Uzun doumlnemli planlama gelecekte belli bir zaman diliminde işletmenin uumlruumln ve

hizmetlerine gelecek talebin miktarını ve niteliğini tahmin etmeyi amaccedillamaktadır Ancak

1960 ve 1970rsquoli yıllarda enduumlstrilerin giderek daha değişken olmaya başlaması uzun

12

doumlnemli planlamanın yerini stratejik planlamaya bırakmasında etkili olmuştur Ccediluumlnkuuml

uzun doumlnemli planlama işletmenin gelecekte de aynı uumlruumln ve hizmetleri aynı şekilde

uumlretip satabileceğini varsayarken stratejik planlama sosyal ekonomik politik teknolojik

ve rekabetccedili ccedilevreyi dikkate alarak işletmenin gelecekte aynı uumlruumln ve hizmetleri uumlretmeye

devam edeceği farklı uumlruumln ve hizmetler uumlreteceği ya da tamamen farklı yollar izleyerek

pazarlama yapabileceği varsayımlarına dayanmaktadır (Swayne ve diğ 2006 7-9)

1980rsquolere gelindiğinde stratejik planlama kavramı yerini stratejik youmlnetime bırakmaya

başlamıştır Bu ifadeden de anlaşılacağı uumlzere aslında stratejik youmlnetim tamamen yeni

doğan bir anlayış değil daha ccedilok stratejik planlama anlayışının devamı niteliğinde olup

onu bir aşama ileri goumltuumlren bir kavramdır (Ccedilevik 2007 387)

1990rsquolı yıllarda ccedilevresel belirsizlikler giderek daha da artan bir hal almış ve işletmeler

geleceği oumlngoumlrmekte zorlanmaya başlamışlardır Bu zorluklar stratejik değerlerin oumln

plana ccedilıkmasına neden olmuştur Oumlzellikle 1995-2000 yılları arasında değişim

muumlhendisliği stratejik ortaklıklar gibi uygulamaların youmlnetim suumlreccedillerine dacirchil olduğu ve

sıklıkla başvurulduğu goumlruumllmektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 9)

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci

Ccedilevresel koşulların uumlretim ve bilgi teknolojilerinin suumlrekli gelişme goumlsterdiği ve

belirsizliklerin hacirckim olduğu iş duumlnyasında işletmelerin uzun doumlnemde hedeflenen

amaccedillara ulaşabilmek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlayarak yaşamlarını devam ettirebilmek

iccedilin gerccedilekleştirecekleri tuumlm faaliyetler devamlılık goumlstermelidir Bu nedenle stratejik

youmlnetim bir kez planlanıp uygulandıktan sonra bitirilebilecek bir faaliyet olarak değil

devamlı guumlncellenen ve gelişen dinamik bir suumlreccedil olarak karşımıza ccedilıkmakta ve

ldquoişletmenin uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebilmesine ve suumlrduumlruumllebilir rekabet avantajı

sağlamasına youmlnelik bilgi toplama analiz seccedilim karar ve uygulama faaliyetlerinin tuumlmuumlrdquo

olarak tanımlanmaktadır (Uumllgen ve Mirze 2010 33)

Stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi iccedilin stratejik planlama

yapılması bu planın hayata geccedilirilebilmesi iccedilin politika ve taktikler geliştirerek

stratejilerin uygulanması ve uygulama sonuccedillarının başlangıccedilta belirlenen amaccedillar ile

13

uyumluluğunu test eden stratejik denetim olmak uumlzere uumlccedil ana aşamadan oluşmaktadır

(Soumlyler 2007 105)

Pearce ve Robinson (2007)rsquoa goumlre stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin amaccedillarına

ulaşabilmek iccedilin planlar oluşturması ve onları uygulaması ile sonuccedillanan kararlar ve

faaliyetler buumltuumlnuumlduumlr ve bu suumlreccedil dokuz kritik aşamadan geccedilerek gerccedilekleşmektedir

1 İşletmenin amaccedil hedef ve felsefesi ile ilgili ifadeler iccedileren bir misyonun

oluşturulması

2 İşletmenin iccedil ccedilevre koşullarını ve yeteneklerini yansıtan bir analiz yuumlruumltuumllmesi

3 Rekabetccedili ccedilevrenin ve ccedilevreyle ilgili genel faktoumlrlerin değerlendirilmesi

4 İşletme kaynaklarını dış ccedilevre koşulları ile eşleştirerek seccedileneklerin analiz

edilmesi

5 İşletme misyonu doğrultusunda her seccedileneği değerlendirerek en ccedilok arzu edilen

seccedileneğin belirlenmesi

6 En ccedilok arzu edilen bu seccedileneğe ulaşabilmek iccedilin uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk

stratejilerin belirlenmesi

7 Seccedililen uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk stratejilerle uyumlu olacak şekilde yıllık

amaccedillar ve kısa vadeli stratejiler geliştirilmesi

8 Seccedililen stratejinin buumltccedileleme ve kaynak tahsisi yapılarak uygulanması

9 Stratejik suumlrecin başarısının değerlendirilmesi ve gelecek kararlar iccedilin bir girdi

oluşturulması

Thompson ve Strickland (2003) stratejik youmlnetim suumlrecini beş başlık altında toplayarak

aşamalandırmıştır (1) işletmenin nereye gittiğini goumlsteren bir stratejik vizyon

oluşturmak (2) stratejik vizyonu performans ccedilıktılarına doumlnuumlştuumlrecek amaccedilları

belirlemek (3) istenilen ccedilıktılara ulaşabilmek iccedilin bir strateji geliştirmek (4) seccedililen

stratejiyi etkili ve verimli bir şekilde uygulamak (5) performansın değerlendirilmesi ve

başlangıccedilta belirlenen vizyon amaccedil ve stratejilerle uyumluluğunun kontrol edilmesi

Wheelen ve Hunger (1995) ise stratejik youmlnetimin doumlrt temel aşamadan oluşan bir suumlreccedil

olduğunu ifade etmiştir (1) ccedilevresel tarama (2) strateji oluşturma (3) stratejiyi uygulama

ve (4) değerlendirme ve kontrol Ccedilevresel tarama aşamasında iccedil ve dış ccedilevre analizleri

yapılmakta işletmenin guumlccedilluuml zayıf yanları ile dışarıdan gelebilecek fırsat ve tehditler

14

tespit edilmeye ccedilalışılmaktadır Elde edilen tarama sonuccedilları dikkate alınarak guumlccedilluuml ve

zayıf yanlar ile fırsat ve tehditlerin uygun paydalarda bir araya getirilerek misyon amaccedil

hedef ve politikaların belirlenmesi ile strateji oluşturma aşaması gerccedilekleştirilmektedir

Uygulama aşamasında uygun programlar buumltccedileler ve proseduumlrler geliştirilerek stratejiler

hayata geccedilirilmektedir Değerlendirme ve kontrol ise işletme performansının izlenerek

başlangıccedilta istenen performansla karşılaştırıldığı ve uygunluğunun değerlendirildiği

aşamadır

Stratejik youmlnetim suumlrecinde yer alan aşamaların sayısı ya da sıralamalarıyla ilgili bazı

farklılıklar goumlruumllmekle birlikte tuumlm modeller genel olarak benzer aşamalardan

oluşmaktadır Bazı modeller misyon belirleyerek suumlreci başlatırken bazıları ise ccedilevresel

analizler ile suumlrece başlamakta ve bu analizler sonucunda bir misyon oluşturmaktadır Bu

da şu anlama gelmektedir ki işletmeler kendi yapıları ve isteklerine goumlre kendi suumlreccedillerini

oluşturabilmektedirler (Uğurluoğlu 2009a 31)

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim

Sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması hem oumlzel hem de

kamunun hakim olduğu bu sektoumlrde stratejik youmlnetimin oumlnemini daha da artırmış ve

stratejik youmlnetimi youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu haline

getirmiştir (Swayne ve diğ 2006 9) Sağlık kurumlarının temel amacı topluma en iyi

hizmeti en etkili ve verimli şekilde sunabilmektir Bunun iccedilin de sağlık kurumları

youmlneticileri uygun strateji ve youmlntemler geliştirerek hedef ve amaccedillara ulaşmaya

ccedilalışmalıdır (Soylu ve İleri 2010 79-80)

Guumlnuumlmuumlzde dinamik ccedilevrelerde faaliyet goumlsteren işletmelerin başarı yakalayabilmesinde

esas olan youmlnetim şekli stratejik youmlnetim olarak kabul edilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik

youmlnetim değişim iccedilin işletmeye oumlnemli bir ivme kazandırmaktadır Bu nedenle diğer tuumlm

işletmeler gibi sağlık kurumları da hızlı karmaşık ve tahmin edilemeyen değişikliklerle

başa ccedilıkabilmek iccedilin dış ccedilevrenin doğasını ve uygulamalarını anlayan etkili stratejiler

geliştirme yeteneğine sahip bunun yanında değişimi hesaplayabilen youmlneticilere sahip

olmak zorundadırlar Ancak stratejik youmlnetimin gerektirdiği bu oumlzelliklere sahip

15

youmlneticiler stratejik youmlnetimi başarılı bir şekilde gerccedilekleştirebileceklerdir (Swayne ve

diğ 2006 7)

Sağlık kurumlarında stratejik youmlnetimin varlığı belirsizliklerin yuumlksek olması diğer

sektoumlrlerdeki hatalar uumlretim kaybına ya da maddi zarara sebebiyet verirken sağlık

kurumlarında hataların bedelinin ccediloğunlukla telafi edilemeyecek şekilde insan hayatı ya

da yaşam kalitesi ile ilgili olması etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken otelcilik

poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farklı oumlzelliklerde ccedilok sayıda hizmetin

bir arada sunulması ve en oumlnemlisi de sağlık hizmetlerinin ikame edilemez ve ertelenemez

oumlzellikte olması gibi nedenlerden dolayı buumlyuumlk bir gerekliliktir Ayrıca birccedilok sağlık

hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen

teknolojiye ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim

accedilısından kritik oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve

yuumlksek maliyetli teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık

kurumları youmlneticilerinin hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini

bilimsel youmlntemler yardımıyla planlamaları gerekmektedir (Soylu ve İleri 2010 80)

Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden

ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu

mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994 314)

Ancak sağlık sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle

karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden

hızlı bir şekilde etkilenmekte ve bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda

kalmaktadırlar Ayrıca sağlık kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık

ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda

sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin

gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları arasında bir denge kurmak zorunda

kalmaktadırlar (Hartman ve Crow 2002 360)

Sağlık hizmetlerinin sunumu zaman iccedilinde kuumlccediluumlk ve yerel işletmeler tarafından sağlanan

oldukccedila duumlzenli tam olarak tahmin edilebilir bir yapıdan buumlyuumlk karmaşık boumllgesel ve

ulusal kuumlccediluumlk ya da orta oumllccedilekli işletmeler tarafından gerccedilekleştirilen hizmetlere

doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu değişken yapı daha buumlyuumlk riskler doğurmakla birlikte daha buumlyuumlk

fırsatlar da ortaya ccedilıkarmaktadır (Zuckerman 2000 295) Ancak bu hızlı değişimlerin

16

beraberinde getirdiği sorunlar sağlık kurumlarının stratejik youmlnetimini daha zor hale

getirmekte ve bu değişimlerin gelecekte de devam etmesi beklenmektedir Dolayısıyla bu

risklerden kaccedilınabilmek ve fırsatları değerlendirebilmek daha profesyonel bir youmlnetimi

gerektirmektedir (Schultz 2004 104)

Genel olarak bakıldığında sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve

yakın gelecekte de devam etmesi kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda

strateji oluşturmayı bilimden ccedilok adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir

Stratejik youmlnetim resmi analitik suumlreccedillerden ziyade daha ccedilok fikirler

kavramsallaştırmalar vizyonlar ve stratejik duumlşuumlnmenin diğer doğrusal olmayan

kalıplarına dayanmaktadır (Luke ve diğ 2000 402)

Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal

stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı

daha esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri

yaşanan iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp

uygulayabildiği oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007 29)

17

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM

ARACcedilLARI

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK

KURUMLARINDA KULLANIMI

Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil

duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli

olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere

başvurmak durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları

olarak bilinmektedir

Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller

ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak

adlandırılmaktadır (Clark 1997 417) Stratejik araccedillar teori ile pratik arasındaki farkın

accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk

oumlneme sahiptir (Oumlzalp ve diğ 2009 198) Diğer bir ifade ile stratejik araccedillar rekabetccedili

pazarlarda oluşan karmaşık talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu

suumlrduumlrebilmek konusunda işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış

youmlntemlerdir (Stenfors ve Tanner 2007 2) Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi

bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel

faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi değerlendirme ve analiz etme maliyetleri

ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla

kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından net bir şekilde algılanabildiğinde

beraberinde işletme iccedilin birccedilok fayda getirecektir Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim

araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık değildir (Afonina ve Chalupsky 2012

1535) Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak

hangilerinin daha fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma

bulunmaktadır (Clark 1997 Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat ve

Anchor 2008 Vaitkevicius 2007 Rigby ve Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar

incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım

bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark (1997) 33 stratejik youmlntem aracına

18

Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius (2007) 12 stratejik youmlnetim

aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer vermektedir Rigby ve

Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli Puan Kartı

Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi

Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

Muumlşteri Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği

Araştırmaları Birleşme ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon

Dış Kaynak Kullanımı Fiyat Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat

Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik

Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır

Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı

araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha

fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından kullanılması en muhtemel goumlruumllen

ve bu ccedilalışmanın amacıyla uyumlu olduğu duumlşuumlnuumllen 16 stratejik youmlnetim aracı araştırma

kapsamına alınmıştır Bu araccedillar şunlardır

1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)

2 Kıyaslama (Benchmarking)

3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)

4 Temel Yetenekler (Core Competencies)

5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)

6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)

7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)

8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)

9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)

11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)

12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)

13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)

14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)

15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)

16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)

19

Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları

sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları

oumlnemin ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde

incelenmiştir

211 Dengeli Puan Kartı

İşletme youmlnetimi performansın oumllccediluumllmesi ve analiz edilmesine tamamen bağımlı bir

suumlreccediltir Ccediluumlnkuuml oumllccediluumllemeyen bir şey youmlnetilemez (Tarım 2004 234) Tuumlrkiyersquode

hastanelerin karmaşık yapıda olması youmlnetimlerinin gerekli profesyonel youmlneticiler

tarafından sağlanmıyor olması oumldeme şekillerinin kapasite kullanımını olumsuz

etkilemesi personel sayısının yetersizliği ve sağlık hizmetlerinin boumllgelere goumlre

dağılımının dengesiz olması hastanelerin youmlnetilebilmelerini zorlaştıran en oumlnemli

etkenlerdendir Bu nedenlerle hastane youmlneticileri etkili olabilmek iccedilin performanslarını

oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek zorundadırlar Dengeli puan kartı da

youmlneticilere bu imkacircnı sağlamaktadır Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği bu

kavram işletme stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki

goumlstergeleri izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine

dayanmaktadır (Koccedilel 2013 447-448)

Strateji oluştururken youmlneticilerin stratejileri buumltuumln birimlerle ve ccedilalışanlarla accedilık bir

şekilde ilişkilendirilebilen amaccedillara ve oumllccediluumllere doumlnuumlştuumlrmesi gerekmektedir Dengeli

puan kartı youmlneticilerin stratejilerle ilgili daha iyi kararlar vermesi ve nicel

değerlendirmeler yapabilmesine imkacircn vererek bu doumlnuumlşuumlm suumlrecine katkı sağlamaktadır

(Kaplan ve Norton 2008 69) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan

bağlantılı olan bir oumllccediluumlm duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun

doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir

youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt

farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır Bunlar finansal performans dış

ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve araştırma geliştirme (oumlğrenme

ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce ve Robinson 2007 194)

20

Finansal performans paydaşlar ya da işletme sahipleri tarafından goumlzlenen buumlyuumlme

kacircrlılık ve riski kapsamaktadır Finansal performans bir başarı goumlstergesi olarak

başvurulabilecek en kolay oumllccediluumlduumlr Ancak işletmenin uzun vadede varlığını sağlıklı bir

şekilde suumlrduumlrebilmesi iccedilin diğer goumlstergeler de en az finansal goumlstergeler kadar oumlnem

taşımaktadır Muumlşterilerin soumlz konusu olduğu dış ilişkiler perspektifi muumlşterilerin

goumlzuumlnde değer yaratma ve farklılaşma stratejisi ile ilgili olmaktadır İş suumlreccedilleri

perspektifi suumlreccediller arasındaki stratejik oumlncelikleri muumlşteri ve paydaş memnuniyetine

sağladıkları katkıya goumlre değerlendirmektedir Araştırma ve geliştirme perspektifi ise

işletmenin değişimi yeniliği ve gelişmeyi destekleyen oumlnceliklerine odaklanmaktadır

(Carpenter ve Sanders 2007 315-316)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme (satış

miktarı pazar payı yeni muumlşteriler yeni uumlruumlnler ve yeni pazarlar) maliyetlerin durumu

(ccedilalışan başına maliyetler maliyetlerdeki duumlşuumlşler ve faaliyet tabanlı maliyetleme

youmlntemine goumlre masraf dağılımları) ve varlıkların kullanım durumu (stok devir hızı nakit

akışı sermaye getirisi ve verimlilik oranları) işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır Yeni muumlşteri adedi

yeni muumlşteri bulmanın ortalama maliyeti ayrılan muumlşterilerin sayısı mevcut muumlşterilere

yapılan satışlardaki artış oranı muumlşteri başına toplam kacircrlılık ya da muumlşteri başına

maliyet gibi değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde hangi suumlreccedilleri

iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil goumlstergeleri ise

yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim suumlresi uumlretim

maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren muumlşterilerin

oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde edilmektedir

Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin yeteneklerini nasıl

suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili goumlstergeler

ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen

bu değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

21

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektiften her biri stratejinin başarılı bir şekilde

uygulanabilmesi iccedilin birbirlerine neden sonuccedil ilişkisiyle bağlıdırlar Bu da şu anlama

gelmektedir ki bir perspektifin amaccedillarının başarılması bir diğer perspektifte de istenen

gelişmelere neden olacaktır ve işletmenin performansı tamamıyla artış goumlsterene kadar

bu zincir devam edecektir Gerektiği gibi oluşturulan bir puan kartı kısa ve uzun doumlnemli

oumllccediluumller finansal ve finansal olmayan oumllccediluumller ile iccedilsel ve dışsal performans goumlstergeleri

arasında dengelenmelidir (Pearce ve Robinson 2007 195)

Dengeli puan kartı stratejik youmlnetim suumlrecindeki amaccedil ve hedeflerin ayrıntılı bir oumlzeti

olarak duumlşuumlnuumllmektedir Oumlncelikli olarak youmlnetim her bir alanı somut ve somut olmayan

amaccedilları değerlendirmek iccedilin kullanılan belirli oumllccediluumllere ayırmalıdır Sonrasında bu

belirlenmiş oumllccediluumller ve girişimler istenen hedeflere doumlnuumlşecektir (Carpenter ve Sanders

2007 316)

Dengeli puan kartı işletmelere finansal sonuccedilları izlemenin yanı sıra gelecekte buumlyuumlmesi

iccedilin gerekli olan yeteneklerin oluşturulması ve soyut kazanımların sağlanmasındaki

gelişimi izleme olanağı da sağlamaktadır Başka bir deyişle dengeli puan kartı finansal

oumllccediluumllerin yerine kullanılabilecek değil ancak bu oumllccediluumllerin tamamlayıcısı olabilecek bir

kavram olarak duumlşuumlnuumllmelidir (Kaplan ve Norton 1996 75) Diğer yandan youmlneticilerin

araştırma geliştirme yatırımları ccedilalışan eğitimleri reklam ve tanıtım ile uumlruumln geliştirme

gibi birccedilok oumlnemli faaliyeti gerccedilekleştirmesi işletmenin pazar potansiyelini oumlnemli oumllccediluumlde

genişletebilir ve uzun doumlnemli paydaş değeri yaratabilir Ancak bu ciddi yatırımlar kısa

suumlreli finansal raporlara olumlu olarak yansımayacaktır Ccediluumlnkuuml finansal raporlar yaratılan

değeri değil maliyetleri oumllccedilecektir Bu yuumlzden youmlneticiler işletmelerinin uzun vadeli

rekabet kapasitesini geliştirebilmek iccedilin kısa vadede değeri anlaşılamayacak harcamalar

yapmaktan dolayı succedillanabileceklerdir (Dess ve diğ 2007 102)

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan

kartı farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu

22

araccedil sağlık sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin

geliştirilmesine yardımcı olabilmektedir (Bisbe ve Barrubes 2012 926)

Sağlık kurumları her ne kadar diğer sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı

karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı

zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi personel ilişkileri ve sağlık bakımının

kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer

hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki

oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az

benzerliği olan youmlnleridir (Zelman ve diğ 2003 1-2)

Waalrsquoın (2003) Robert S Kaplan ile yaptığı bir soumlyleşide Kaplan duumlnya genelinde

dengeli puan kartı kavramını benimseyen sağlık hizmetleri sektoumlruuml ve kamu sektoumlruumlnuuml

iccedileren kacircr amaccedillı olmayan kuruluşlarda oumlnemli bir artış goumlzlendiğini ifade etmektedir

(Waal 2003 31) Oumlrneğin Takahaski (2008)rsquonin 2004 2005 ve 2006 yıllarını kapsayan

ccedilalışmasında Japonyarsquodaki hastanelerde dengeli puan kartının kullanımının yıllar iccedilinde

artış goumlsterdiğini bulmuştur 2004 yılında 50 olan dengeli puan kartı kullanım oranı

2005 yılında 114rsquoe ve 2006 yılında da 188rsquoe ulaşmıştır (Takahaski 2008 62-66)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan

ve hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez ve diğ 1998 10-11) Castaneda-Mendez ve arkadaşları (1998) bu ihtiyacı

goumlrerek sağlık kurumları iccedilin doumlrt boyutlu bir model oumlnermişlerdir (bkz Tablo 1)

23

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği

Hasta Boyutu Ccedilalışan(iccedilsel) Boyutu Oumlğrenme Boyutu Finansal Boyut

Yeni sağlık

hizmetleri

Erişim

Koruyucu sağlık

hizmetleri

Toplumsal ortaklık

Klinik ccedilıktılar

Hasta ve hasta

yakınlarının

memnuniyeti

Ccedilalışan refahı

Ccedilalışan gelişimi

Ccedilalışan bağlılığı

Ccedilalışan

memnuniyeti

Hasta odaklı

buumltuumlnleşme

Kalite

iyileştirme

Yeni hizmetleri

kullanan

hastaların oranı

Suumlreccedil

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Oumlğrenme

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Yeni hizmetlerin

geliştirilme

suumlresi

Faaliyet temelli

maliyetleme

Değer katan

analizler

Faaliyet doumlnguuml

suumlresi

Yatırımın geri

doumlnuumlşuuml

Nakit akışı

Anlaşmazlıklardan

kaccedilınma

Kaynak Castaneda-Mendez Mangan ve Lavery 1998 11

Oumlztuumlrk ve Genccedil (2007) dengeli puan kartının muumlşteri boyutunu hasta ve yakınlarının

memnuniyeti ccedilalışanların memnuniyeti ve ccedilalışan devir hızıyla işlevsel boyutunu kalite

iyileştirme ccedilalışmaları enfeksiyon oranları ve bekleme suumlreleriyle araştırma ve

geliştirme boyutunu kişi başına verilen eğitim saati ve iş geliştirme faaliyetleriyle

finansal boyutunu ise hasta sayısı hasta demografileri ve mali kayıtlar ile oumllccedilmuumlşlerdir

(Oumlztuumlrk ve Genccedil 2007 493)

Yıldız ve arkadaşları (2013) ise oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada diğer sektoumlrlerin

dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-gelişme olarak yer

alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri doğrultusunda ccedilalışan

boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya koymuşlardır (Yıldız

Kethuumlda ve Kurutkan 2013 105)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin

farklılaşabileceği youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı

uygulanırken kullanılacak boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır

24

Dengeli puan kartının hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller

arasında youmlneticilerin kısa suumlreli problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli

stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman

alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli

ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi yer almaktadır (Chan ve Ho

2000 158)

212 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi ve diğ 2005 160) Tuumlrkccedile karşılığı

kıyaslama olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme

suumlrecidir Bu araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir

parccedilası olarak goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının

ccedilekilmesi ve o fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına

benzetilmektedir (Swayne ve diğ 2006 323)

Benchmarking kavramı arazi uumlzerinde araştırma yapanların kaya duvar ya da bina

uumlzerinde bıraktıkları ve sonraki oumllccediluumlmlerde referans olarak kullanılan işaretin adı olan

ldquoBenchmarkrdquo soumlzcuumlğuumlnden gelmektedir 1970rsquolerde bu soumlzcuumlk teknik anlamının oumltesine

geccedilerek Benchmarking şeklinde iş duumlnyasına girmiştir (Suumlral 1996 79) Kıyaslama

kavramının tarihsel gelişim suumlreci goumlz oumlnuumlne alındığında oumlnceleri daha ccedilok uumlruumln

performansını oumllccedilmeye youmlnelik olduğu daha sonraları ise işletmeyi rakip işletme ile

karşılaştırma şeklinde uygulandığı goumlruumllmuumlştuumlr Daha sonraları kıyaslamanın sektoumlr

dışından ve hatta sadece fonksiyonel konularda değil aynı zamanda stratejik konularda da

yapılabileceği farkedilmiştir Guumlnuumlmuumlzde ise kıyaslama uygulamalarına bakıldığında

yerel ve ulusal piyasaların dışında global piyasalardan etkilenerek de gerccedilekleştirildiği

goumlruumllmektedir (Kaya 2004 85)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak

ya da onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

25

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi

uygulama youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda

da kendisine yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013 406) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı

işletmelerin faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi

işletmelerinin geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını

belirlemesi suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha

başarılı işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 60 Katsioloudes 2006 47)

Stratejik youmlnetim accedilısından kıyaslama doumlrt ana tuumlrde ele alınmaktadır (Prasnikar ve diğ

2005 260-261)

Rekabetccedili Kıyaslama Rekabetccedili kıyaslamada amaccedil diğer işletmelerin rekabet

avantajı sağlayan faaliyetlerinin farkına vararak işletme iccedilin uzun doumlnemli rekabet

avantajı geliştirmektir

Stratejilerin Kıyaslanması Bu kıyaslama tuumlruumlnde işletmeler rakiplerinin

amaccedillarına başarılı bir şekilde ulaşmasını sağlayan stratejileri hakkında bilgi

edinerek kendi stratejilerinin etkililiğini artırmaya ccedilalışmaktadırlar

Suumlreccedil Kıyaslaması Kıyaslamanın bu tuumlruuml işletmelerin planlama oumlrguumltleme

uygulama ve kontrol suumlreccedillerinin gerccedilekleştirilmesi sırasında rakiplerinin izlediği

stratejileri dikkate alarak uygulamalarının etkililiğini artırmaya ccedilalıştığı

kıyaslama ccedileşididir

Performans Kıyaslama Performans kıyaslama ise işletmelerin rakiplerinin

performansları hakkında bilgi edinerek bu bilgileri kendi iş performanslarıyla

karşılaştırmaları esasına dayanmaktadır

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da

birimlerle karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha

fazlasını diğer işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel

ulusal ya da uluslar arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık

kurumları arasında ya da sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha

26

genel seviyede olabilmektedir (Joint Commission 2012 1-3) İccedil kıyaslama işletmenin

iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini

sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır

Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik

araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004 136)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda

şu aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 57-60 Saraccedil 2005 64-65 Doğan ve Demiral

2008 10 Koccedilel 2013 407-408)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili

suumlreccedilleri hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları

aracılığıyla veriler toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek

kıyaslama yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği

aşamadır Bu aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi

iccedilin uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu

aşamada elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek

suumlrekli gelişme iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle

birlikte birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta

kıyaslama ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011

120)

27

213 Değişim Muumlhendisliği

Hangi sektoumlrde olduklarına bakılmaksızın buumltuumln işletmeler varlıklarını suumlrduumlrebilmek

iccedilin her alanda gerccedilekleşen değişimleri anlamak ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu

değişimlere suumlrekli ayak uydurmak zorundadırlar Sağlık sektoumlruumlnde de bakım maliyetleri

artıkccedila sağlık hizmeti sunucularının işletme faaliyetlerinde maliyetleri dikkate alarak

kaliteden oumlduumln vermeden daha yuumlksek verim elde etmek iccedilin yeni yollar aramaları bir

ihtiyaccedil halini almaktadır (Kumar ve Oumlzdamar 2004 308 Shim ve Kumar 2010 795)

Değişimin oumlneminin bu denli accedilık olduğu bir ortamda suumlreccedil yenileme olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği işletmelerin guumlndeminde bulunması gereken oumlnemli kavramlardan

biridir (İbicioğlu ve diğ 2004 28)

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet

sunabilmek ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme

buumlnyesindeki tuumlm iş suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel

2004 13) Değişim muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan

faaliyetleri maksimize ederek ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek

kullanma ve bu sayede performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da

ifade edilebilmektedir (Armistead Harrison ve Rowlands 1995 46)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının

gelişmesine olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013 399)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990 108) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

28

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne ve diğ 2006 316 Hammer

1990 109-113)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri

gerccedilekleştirmek iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu

işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu

doğrultuda hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler

youmlnetici katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğ 2012 95) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden

değişim muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi

tutulmaktadır Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda

yeni suumlreccedil başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte

ve elde edilen geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini

ve diğ 2011 45)

Uumllgen ve Mirze (2010) ise iş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması yani değişim

muumlhendisliği ccedilalışmalarının aşağıdaki aşamalardan geccedilerek yuumlruumltuumllebileceğini

belirtmiştir Bu aşamalar şunlardır

İşletmede o an iccedilin mevcut olan faaliyetlerin ve suumlreccedillerin bir doumlkuumlmuuml yapılır

29

Belirlenen bu faaliyet ve suumlreccediller muumlşteriler iccedilin değer yaratma durumlarına goumlre

değerlendirilerek değer yaratmayan ya da birbirini tekrarlayan suumlreccediller goumlz ardı

edilir

Sıfırdan başlayarak değer yaratan faaliyetler tekrar belirlenir

Belirlenen bu faaliyetler yaratılan değeri daha da yuumlkseltecek şekilde bir araya

getirilerek suumlreccediller oluşturulur

Suumlreccediller yeniden goumlzden geccedilirilir ve bu suumlreccediller iccedilin uygun organizasyon yapısı

belirlenir

Son olarak da bu aşamalar suumlrekli olarak tekrar edilir

Hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya devam ettikccedile hastalar da artık farklı

hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları

algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak hastaneler rekabet avantajı sağlamada

değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki

birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak başarılı bir şekilde maliyetlerini

duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de verimlilik ve maliyet

kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini yeniden

yapılandırabilirler (Shim ve Kumar 2010 795-796)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler

ve diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine

rapor verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri

birleştirilmektedir Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait

olan sorumluluklar da sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı

amaccedillara zaman kısıtlarına ve kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine

ederken diğer yandan da birim iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden

olmakta dolayısıyla da yeniden yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel

ccedilatışma yaratmaktadır (Walston ve diğ 2000 1367)

30

214 Temel Yetenekler

Temel yetenekler işletmenin ve ccedilalışanlarının kolektif ve birikmiş bilgileri oumlğrenme ve

deneyim ile temsil edilen yetenekleridir Kurumun başarılı işlemlerinin en temelinde

bulunan yetenekleri ifade etmektedir Bu yetenekler işletmenin amaccedillarına ulaşmak iccedilin

ldquomuumlkemmelrdquo ya da ldquobirinci sınıfrdquo olması gereken faaliyetleri goumlstermektedir (Morden

2007 431)

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği

ve farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013 24-25)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi

ve yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013 382-383) Bir yeteneğin her

31

işletme tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin

değerli olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve

ikacircme edilememesi gerekmektedir (Uumllgen ve Mirze 2010 120)

Guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı gelişimi ile globalizasyon uluslararası

rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini artırmıştır Dolayısıyla işletmeler

artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin faaliyetlerini ve stratejilerini

yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip olunan bir yetenek kısa

suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle işletmeler temel

yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye odaklanmalıdırlar

(Uumllgen ve Mirze 2010 120-121)

Temel yeteneklere odaklanmak işletmelerin pazarlama iccedilin yeni yollar duumlşuumlnmelerine

var olan kaynakları yeni şekillerde kullanmalarına ve yeni faaliyetler geliştirmelerine

yardım edebilmektedir Aynı zamanda youmlneticilerin işletmenin temel yeteneklerini

sorgulamaları onlara işletme kaynaklarının potansiyelini ve rekabet avantajı

yaratabilecek kabiliyetlerini analiz etme imkacircnı sağlamaktadır (Mellahi ve diğ 2005

150-151) Temel yetenek işletmelerin en iyi bildikleri faaliyetlere youmlnelmesini iyi

bildikleri işler dışındaki işler iccedilin dış kaynak kullanımına gitmesini ve yeteneklerini fark

edip geliştirebilmek iccedilin suumlrekli yeniliklere odaklanmasını sağlayacaktır (Koccedilel 2013

384)

Temel yeteneklerin oumlnemli oumlzelliklerinden biri de kullanıldıkccedila azalmayacak olmalarıdır

Zaman iccedilinde tuumlkenen fiziksel varlıkların aksine yetenekler kullanıldıkccedila ve

paylaşıldıkccedila geliştirilebilir Ancak yine de yeteneklerin beslenmeye ve korunmaya

ihtiyacı vardır Ccediluumlnkuuml var olan bu yetenekler ve onlarla ilgili bilgiler kullanılmadıkccedila

zayıflayacaktır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel

oluşturmada yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve

tehditleri ya da değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen

bir youmlntemdir ve ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine

32

geccedilmekte yeterli değildir Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği

konusundaki tavsiyeler yalnızca o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda

değerli olacaktır Ancak temel yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel

yeteneğin ne olduğu ya da doğru olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar

zaman zaman o yeteneği kullanarak elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir

Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da

tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998

185-189)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil

ccedilevre analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu

belirlenmekte ve işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik

edilmektedir Diğer yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere

odaklanarak rekabet avantajı sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında

kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış

kaynak kullanımına gitmeyi tercih edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli

oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle

temel yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu

yetenekleri geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar İşletmeler temel yeteneklerini geliştirebilmek

iccedilin şu işlemleri yapmalıdır (Rigby 2013 24)

Ana faaliyetleri izole ederek işletme ccedilapındaki guumlccedilluuml youmlnlere odaklanmalı

Soumlz konusu yeteneğin gelişmekte olan benzersiz bir yetenek olduğundan emin

olmak iccedilin benzer faaliyetleri yuumlruumlten diğer işletmelerle kıyaslama yapılmalı

Muumlşterilerin değer verdikleri yeteneklerin ne olduğu anlaşılmalı ve değerli

yeteneklerin suumlrekliliği iccedilin yatırımlar yapılmalı

33

Oumlrguumltsel yol haritası oluşturulmalı ve yeterli olabilmek iccedilin amaccedillar belirlenmeli

İşletmenin temel alanlardaki guumlccedilluuml youmlnlerini ortaya ccedilıkarabilmek iccedilin ortaklıklar

kazanccedillar ve lisans duumlzenlemeleri takip edilmeli

İşletme iccedilerisinde iletişim ve temel yeteneklerin gelişimine sağlanacak katkılar

teşvik edilmeli

Youmlnetim alanı genişlese ve işler yeniden tanımlansa bile temel guumlccediller korunmalı

Temel yetenekleri derinleştiren kaynakların sağlanması iccedilin temel olmayan

yeteneklerde dış kaynak kullanımına gidilmeli ya da bu yetenekler iş dışı

bırakılmalıdır

215 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000 74)

TKY işletmeyi buumltuumln youmlnleriyle ele alarak muumlşteri memnuniyetini oumln planda tutan ve

değişimlere accedilık olmayı oumlngoumlren bir sistemdir Bu sistem kalite anlayışındaki

gelişmelerin yanı sıra insan ve youmlnetim konusundaki gelişmeleri de dikkate almakta ve

bunları birleştirmeyi amaccedillamaktadır (Paksoy 2007 568)

TKY işletmelerde kalitenin sadece istatistiksel bir goumlsterge olarak yer almasından ccedilok

işletme faaliyetlerinin her aşamasında tuumlm ccedilalışanların sorumluluğu haline getirilmesidir

(Koccedilel 2013 374) Ccediluumlnkuuml kaliteyi oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası olarak goumlren toplam

kalite youmlnetiminde kalite tuumlm birimlerin katılımını gerektiren suumlreccedillerin bir sonucudur

(Kavuncubaşı 2012 480) TKY muumlşteriler ve onların beklentilerine odaklanarak

kaliteye dayalı bir oumlrguumlt kuumlltuumlruuml yaratmaya ccedilalışmaktadır Bu araccedil aynı zamanda

ccedilalışanları kaliteli mal ve hizmet uumlretme youmlnuumlnde motive etmekte ve muumlşteri tatminini

suumlrekli artırmayı oumlngoumlrmektedir (Şimşek 2002 375)

34

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007 569) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin

roluumlduumlr TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları

danışmanlık fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan

arasındaki ayrım tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır

(Koccedilel 2013 377)

TKY ile kalite kavramı teknik bir unsur olmanın oumltesinde işletme iccedilindeki her faaliyette

ve hatta işletme dışındaki tuumlm sorumluların goumlnuumllluuml olarak katıldıkları bir yaşam tarzı ya

da işletme felsefesine doumlnuumlşmektedir Etkili bir TKY uygulamasına sahip olan işletmeler

suumlrekli iyileştirmeler ve geliştirmeler yapıyor olacakları iccedilin temel yeteneklerinin de diğer

işletmeler tarafından kolayca taklit edilmesini oumlnlemiş olacaklardır (Uumllgen ve Mirze

2010 271)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

accedilıklanabilmektedir (Tuumlrk ve diğ 2004 20-33)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı

ve ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan

ya da orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından

uygun goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık

bulan muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla

muumlşteri sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri

arasında yer alan oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında

katılımcı youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle

birimler arası koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir

şekilde katılarak iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml

35

koordinasyonun yanı sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da

desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi

ve suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin

oumllccediluumllmesi ve değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve

tuumlm oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır

Sonrasında TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu

edilen değer ve davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli

accedilısından bir strateji oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel

faaliyetlerdir Son olarak da eylem planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini

denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme

faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson 2001 159)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

36

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve

personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması

beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve

sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde

accedilığa ccedilıkarmaktadır

Uumllkemizde sağlık hizmetlerinde TKYrsquoye artan ilgi sonucu 1998 yılında hizmet sunumu

ile ilgili vizyon misyon ve temel ilkeleri belirlemek sağlık alanında yaşanan gelişmeler

doğrultusunda hizmetleri standartlaştırmak ve TKY felsefesini yataklı tedavi kurumlarına

adapte edebilmek amacıyla Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml

buumlnyesinde Kalite Youmlnetimi Şube Muumlduumlrluumlğuuml kurulmuştur (Doğan ve Kaya 2004 67)

Sağlık Bakanlığırsquonın TKYrsquoye verdiği oumlnem yıllar iccedilinde giderek artmış ve 2001 yılında

bu konuyla ilgili Yataklı Tedavi Kurumları Hizmet Youmlnergesi yuumlruumlrluumlğe girmiştir

Bakanlık bu youmlnerge ile yataklı tedavi kurumlarında sunulan hizmetlerin toplam kalite

youmlnetimi anlayışıyla kalite guumlven motivasyon verimlilik suumlreklilik kalite kuumlltuumlruuml ve

ekip anlayışı dahilinde yuumlruumltuumllmesini amaccedillamaktadır (T C Sağlık Bakanlığı 2001 21)

2003 yılında guumlndeme gelen ve uumllkemiz sağlık politikalarını oumlnemli oumllccediluumlde yeniden

şekillendiren Sağlıkta Doumlnuumlşuumlm Programı da kalitenin suumlrekli olarak geliştirilmesini ilke

edinmektedir (T C Sağlık Bakanlığı 2003 25) 2012 yılında 663 sayılı KHK ile

oluşturulan yeni yapılanma doğrultusunda Sağlık Bakanlığı Merkez Teşkilatı

buumlnyesindeki Sağlık Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml ccedilatısı altında ldquoSağlıkta Kalite ve

Akreditasyon Daire Başkanlığırdquo kurulmuştur (httpkalitesaglikgovtr erişim

13082014)

Guumlnuumlmuumlzde de sağlık sektoumlruumlnde kaliteye youmlnelik uygulama ve yenilikler oumlnem

kazanarak ilerlemektedir Sağlık Bakanlığı bu konuyla ilgili olarak 2013 yılında sağlık

kurum ve kuruluşlarında kaliteli hizmet sunulmasına dair sağlık hizmet kalite standartları

ile bu standartların uygulanmasına ilişkin usul ve esasların duumlzenlenmesi amacıyla

ldquoSağlık Hizmeti Kalitesinin Geliştirilmesi ve Değerlendirilmesine Dair Youmlnetmelikrdquo

adında bir youmlnetmelik yayımlamıştır (T C Sağlık Bakanlığı 2013)

v

ABSTRACT

BILGIN DEMIR IPEK A Research on the Information and Usage Level of Strategic Management

Tools in Healthcare Organizations Masterrsquos Thesis Ankara 2015

In todayrsquos world competition has increased and productive and efficient sourcing has gained

importance That has caused the term strategy to be used in healthcare industry frequently and

showed the necessity of strategic management Hospital administrators use strategic management

tools based on the strategic management mentality that is needed by health institutions to survive

by adapting to changes and developments This study aims to reveal whether or not public and

private hospital administrators have knowledge of strategic management tools what strategic

management tools they use to what degree they are satisfied with these tools and what tools they

consider to use in the future The study also intends to show the priorities of health institution

administrators in selecting these strategic management tools The survey developed by D Rigby

was translated into Turkish to be used as a data collection tool 158 administrators from public

and private hospitals located in Ankara metropolitan area participated in the study According to

the analysis results the tools which the hospital administrators have most knowledge of they use

most and they consider to use in the future most are total quality management social media tools

and the Internet and strategic planning based on mission and vision The research results

generally indicate that private hospital administrators use many strategic management tools more

than public hospital administrators Moreover the great majority of strategic management tools

are used more by administrative directors those who have received postgraduate education those

who have received training on strategic management and those who think there is competition

around them in comparison to medical directors those who have received undergraduate

education those who have not received training on strategic management and those who think

there is no competition around them respectively The tools with which hospital administrators

are most satisfied are basic skills total quality management social media tools and the Internet

and SWOT analysis In selecting strategic management tools the participants mostly give priority

to innovative activities and organizational culture

Key Words

Strategic management strategic management tools healthcare industry health institutions

hospital administrators

vi

İCcedilİNDEKİLER

KABUL VE ONAY i

BİLDİRİM ii

TEŞEKKUumlR iii

OumlZET iv

ABSTRACT v

İCcedilİNDEKİLER vi

KISALTMALAR ix

TABLOLAR DİZİNİ x

ŞEKİLLER DİZİNİ xii

GİRİŞ 1

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM 4

11 STRATEJİ KAVRAMI 4

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI 8

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi 11

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci 12

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim 14

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM ARACcedilLARI

17

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK KURUMLARINDA

KULLANIMI 17

211 Dengeli Puan Kartı 19

212 Kıyaslama 24

213 Değişim Muumlhendisliği 27

214 Temel Yetenekler 30

215 Toplam Kalite Youmlnetimi 33

vii

216 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi 37

217 Kuumlccediluumllme 38

218 Misyon ve Vizyon İfadeleri 40

219 Dış Kaynak Kullanımı 43

2110 Stratejik Planlama 46

2111 Stratejik Ortaklıklar 48

2112 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet 51

2113 Değer Zinciri Analizi 53

2114 İş Portfoumly Analizleri 56

2115 Tedarik Zinciri Youmlnetimi 59

2116 SWOT Analizi 61

3BOumlLUumlM GERECcedil VE YOumlNTEM 66

31 ARAŞTIRMANIN AMACI VE OumlNEMİ 66

32 VERİ TOPLAMA YOumlNTEMİ 67

33 ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE OumlRNEKLEMİ 68

34 VERİLERİN ANALİZİ 69

35 ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI 70

4BOumlLUumlM BULGULAR 71

41 TANIMLAYICI BULGULAR 71

42 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN STRATEJİK YOumlNETİM

ARACcedilLARI BİLGİ VE KULLANIM DURUMUNA İLİŞKİN BULGULAR 74

43 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI KULLANMA

DURUMLARI VE BU ARACcedilLARDAN MEMNUN KALMA DUumlZEYLERİNE

İLİŞKİN BULGULAR 76

44 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI

viii

SECcedilİMİNDEKİ OumlNCELİKLERİNİ BELİRLEMEYE YOumlNELİK BULGULAR

88

TARTIŞMA 97

SONUCcedil VE OumlNERİLER 105

KAYNAKCcedilA 109

EKLER 122

ix

KISALTMALAR

BDG Boston Danışma Grubu

BPR Business Process Reengineering

DPT Devlet Planlama Teşkilatı

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TKY Toplam Kalite Youmlnetimi

x

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği 23

Tablo 2 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri 64

Tablo 3 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Tanımlayıcı Oumlzellikleri 71

Tablo 4 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alma Durumu 72

Tablo 5 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilevrelerindeki Rekabet Durumuna İlişkin

Goumlruumlşleri 73

Tablo 6 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Durumları

74

Tablo 7 Stratejik Youmlnetim Araccedillarının Araştırmaya Katılan Youmlneticiler Tarafından Son

5 Yılda Kullanılma Durumu 75

Tablo 8 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Goumlrev Yaptıkları Hastane Tuumlruumlne Goumlre Son

5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 77

Tablo 9 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 78

Tablo 10 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Duumlzeylerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 80

Tablo 11 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alıp

Almamalarına Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 81

Tablo 12 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Bulundukları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Biccedilimlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 83

Tablo 13 Kamu ve Oumlzel Hastanelerde 2013 Yılındaki Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Kullanım Oranı ve Bu Araccedilların Kullanımından Doğan Memnuniyet 84

Tablo 14 Araştırmaya Katılan Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin 2015 yılında

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanıma Youmlnelik Oumlngoumlruumlleri 87

Tablo 15 Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki

Oumlncelikleri 89

Tablo 16 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Stratejik

Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 91

Tablo 17 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim

Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 92

xi

Tablo 18 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Yaşa Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Seccedilimindeki Oumlncelikleri 93

Tablo 19 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilalıştıkları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 95

xii

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1 Değer Zinciri Analizi 54

Şekil 2 BDG Portfoumly Analizi Matrisi 57

Şekil 3 Araştırmaya Katılan Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedillarını

Kullanım ve Memnuniyetlerine İlişkin Dağılımı 86

1

GİRİŞ

Guumlnuumlmuumlzde sosyal ekonomik politik ve teknolojik accedilıdan yaşanan hızlı değişimler bu

değişimler doğrultusunda yenilenme ve bu değişimlere uyum sağlama gereğini

doğurmaktadır Sektoumlruuml ne olursa olsun işletmeler de var olabilmek ve bu varlıklarını

ccedilevresel değişimlere rağmen suumlrduumlrebilmek adına etkili bir stratejik youmlnetime ihtiyaccedil

duymaktadırlar Stratejik youmlnetim genel olarak oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirmek

uumlzere uumlretim kaynaklarını etkili ve verimli olarak kullanma suumlreci olarak ifade

edilebilmektedir (Uumllgen amp Mirze 2010 27-28)

Sağlık kurumları ccedilevresi oldukccedila karmaşık tam zamanlı ve hayati oumlnem taşıyan sağlık

hizmeti sunan teknoloji ve emek yoğun yasal duumlzenlemelerden etkilenen ve birccedilok farklı

meslek grubunu buumlnyesinde barındıran oumlrguumltlerdir Bu oumlzelliklerinin her biri sağlık

kurumlarının her an iccedil ve dış değişimlerle karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır

Dolayısı ile sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması stratejik

youmlnetimin sağlık alanında oumlnemini artırmakta ve hem oumlzel hem de kamunun hakim olduğu sağlık

sektoumlruumlnde stratejik youmlnetim youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu halini

almaktadır (Swayne Duncan amp Ginter 2006 9) Guumlnuumlmuumlzde yaşanan tuumlm değişim ve

gelişmelere sağlık kurumlarının adapte olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri

oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası

yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane

youmlneticileri de diğer işletme youmlneticileri gibi stratejik youmlnetim araccedillarından

faydalanmaktadırlar

Sağlık sektoumlruumlnuumln insan hayatı ve sağlığı uumlzerine inşa edilmiş bir sektoumlr olduğu goumlz oumlnuumlne

alındığında youmlnetilmesinin diğer sektoumlrlerden daha karmaşık ve daha zor olduğu

duumlşuumlnuumllmektedir Ancak sistemli bir şekilde uygulanması halinde başarı getirebilecek

olan stratejik youmlnetimin hekimler ve youmlneticiler olmak uumlzere farklı profesyonel grupların

bir arada faaliyet goumlsterdiği ortak amaccedilları sağlık hizmeti sunmak olan ve youmlnetiminde

her iki grubun da soumlz sahibi olduğu sağlık sektoumlruumlnde uygulanabilmesi guumlccedil

olabilmektedir Bu nedenle hem idari hem de tıbbi hizmetlerden sorumlu olan sağlık

kurumunda yer alan buumltuumln youmlneticilerin stratejik youmlnetim konusunda bilgili ve etkili

2

olması gerekmektedir Dolayısı ile sağlık kurumlarındaki tuumlm youmlneticilerin stratejik

youmlnetim uygulamalarının bilincinde olarak stratejik youmlnetim araccedillarını aktif bir şekilde

kullanıyor olmaları beklenmektedir Stratejik youmlnetim araccedilları youmlneticilerin stratejik

kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller ccedilerccedileveler

yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuumlduumlr (Clark 1997 417) Doğru stratejiler ancak teori

ile pratik arasındaki farkın accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde

gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk oumlneme sahip olan stratejik youmlnetim araccedilları yardımıyla

gerccedilekleştirilebilecektir (Oumlzalp ve diğ 2009 198)

Uluslararası literatuumlrde stratejik youmlnetim araccedilları kullanımına youmlnelik ccedileşitli sektoumlrlerde

yapılmış ccedilalışmalar yer almaktadır Bu ccedilalışmalar arasında kuumlresel bir youmlnetim

danışmanlığı şirketi olan Bain amp Companyrsquonin 1993rsquoten beri her yıl duumlzenli olarak

yuumlruumltmekte olduğu araştırma dikkat ccedilekmektedir Bain amp Company adına Rigby ve

Bilodeau bu ccedilalışmayı her yıl guumlncelleyerek geliştirdikleri 25 youmlnetim aracının

kullanımına youmlnelik olarak duumlnyanın oumlnde gelen şirketlerinin youmlneticileri uumlzerinde

yuumlruumltmekte ve sonuccedillarını yayımlayarak duumlnyadaki youmlnetim eğilimini ve bu eğilimdeki

yıllık değişimleri ortaya koymaktadır (Rigby ve Bilodeau 2013 12) Ancak sağlık

kurumları youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları hakkındaki bilgi ve kullanım

duumlzeylerini araştıran bu tuumlr bir ccedilalışmaya literatuumlrde rastlanmamaktadır

Bu ccedilalışmanın amacı stratejik youmlnetim kavramının Sağlık Bakanlığı uumlniversite ve oumlzel

hastanelerin youmlnetimlerine ne derece yerleşebildiğini sağlık kurumu youmlneticilerinin

stratejik youmlnetim anlayışını ne derece benimsediğini ortaya koymaktır Ayrıca stratejik

youmlnetim uygulama youmlntemlerine temel olan stratejik youmlnetim araccedilları konusunda bilgi

sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini

araştırmak bu ccedilalışmanın amaccedilları arasında yer almaktadır Bunlara ek olarak sağlık

kurumu youmlneticilerinin stratejik youmlnetim alanındaki değişimleri ve yeni gelişen stratejik

youmlnetim araccedillarını ne kadar oumlnemsediğinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının seccediliminde

oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması amaccedillanmaktadır

Ccedilalışmanın birinci boumlluumlmuumlnde strateji kavramının gelişimi stratejik youmlnetimin tarihsel

gelişimi stratejik youmlnetim suumlreci ve sağlık kurumunda stratejik youmlnetim ikinci

boumlluumlmuumlnde stratejik youmlnetim araccedilları ve bu araccedilların sağlık kurumlarında kullanımı ile

3

ilgili genel bilgilere yer verilmiştir Ccedilalışmanın uumlccediluumlncuuml boumlluumlmuumlnde ise araştırmanın gereccedil

ve youmlntemi kapsamında araştırmanın amacı ve oumlnemi veri toplama youmlntemi evreni ve

verilerinin analizi ortaya konulmaya ccedilalışılmıştır Sonrasında ise bulgular ile bulgulara

dair tartışma sonuccedil ve oumlneriler accedilıklanmıştır

4

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM

11 STRATEJİ KAVRAMI

Strateji yuumlzyıllardır kullanılmakta olan ve ccediloğunlukla da askeri alanda karşılaşılan bir

kavramdır Aynı zamanda ccedileşitli oyun ve spor karşılaşmalarında da strateji terimine

sıklıkla rastlanmaktadır İşletmecilik alanında ise 1970rsquoli yılardan sonra strateji

kavramının yaygın bir şekilde kullanıldığı goumlruumllmektedir (Akgemci 2008 3) Strateji

terimi Yunan bir general olan ldquoStrategosrdquo un isminden gelmektedir Koumlkenini ldquostratosrdquo

(ordu) ve ldquoageinrdquo (liderlik etmek) kelimeleri oluşturmaktadır (Macmillan ve Tampoe

2000 14) Ayrıca ldquostrategeordquo kelimesi Yunancarsquoda ldquokaynakları etkili kullanarak

duumlşmanların yok edilmesini planlamakrdquo anlamını taşımaktadır (Bracker 1980 219)

Strateji geleceği kavramak ve garanti altına almak adına oluşturulup gerccedilekleştirilen

duumlşuumlnceler ve faaliyetlerdir Bu tanım strateji kavramının idrak edilebilmesi iccedilin gelecek

hakkında duumlşuumlnmeyi ama aynı zamanda da etkili faaliyetlerde bulunmayı gerektirdiğini

vurgulamaktadır Ancak bu tanım sadece bir oumlz olarak değerlendirilebilmekte ve bunun

dışında askeri politik ya da akademik alanlarda yapılan ccedileşitli strateji tanımları

bulunmaktadır (Macmillan ve Tampoe 2000 14)

Uumllgen ve Mirze (2010)rsquoye goumlre strateji rakiplerin ulaşmak istenilen sonuccedilları

etkileyebilecek faaliyetlerini inceleyerek bu sonuccedillara ulaşmak iccedilin belirlenen sonuccedil

odaklı uzun doumlnemli ve dinamik kararlar topluluğudur Amaccedillara varmak iccedilin

belirlenmiş kararlar topluluğu planları ifade ederken strateji plandan farklı olarak rakip

faaliyetlerinin de dikkate alınmasıyla verilen kararları ifade etmektedir Oumlzellikle İkinci

Duumlnya Savaşı sonrasında işletme ccedilevrelerinin daha hızlı değişen ve rekabete dayalı bir

hal alması işletmelerin piyasa fırsatlarından faydalanabilmek ve tehditlere karşı savunma

sağlayabilmek iccedilin değişiklikleri oumlnceden goumlrebilme becerisine sahip olmaları

gerekliliğini artırmıştır Bu durum strateji kavramının şekillenip yaygınlaşması sonucunu

doğurmuştur (Bracker 1980 219)

Youmlnetim alanında ise strateji ldquoişletmeye youmln vermek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlamak

amacıyla işletme ve ccedilevresini suumlrekli analiz ederek uyum sağlayacak amaccedilların

5

belirlenmesi faaliyetlerin planlanması ve gerekli araccedil ve kaynakların yeniden

duumlzenlenmesi suumlrecirdquo olarak tanımlanmaktadır (Dinccediler 2013 21)

Literatuumlrde birccedilok farklı strateji tanımı yapılmasının nedeni stratejinin kullanım alanının

geniş olmasının yanı sıra oldukccedila karmaşık ve değişken olan youmlnetim alanında kullanılan

strateji kavramının tek bir tanımla accedilıklanmasının yeterli goumlruumllmemesidir Bu goumlruumlşuuml

destekleyen Mintzberg (1987) stratejiye ait 5 tanım sunmakta ve bu tanımları 5P olarak

adlandırmaktadır

Plan olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji oumlnceden bilinccedilli ve belli bir

amaca youmlnelik olarak geliştirilen eylem planlarını ifade etmektedir

Manevra (Ploy) olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji işletmelerin

rakipleri karşısında avantaj sağlayabilmek amacıyla gerccedilekleştirdiği

girişimleri ifade etmektedir

Model (Pattern) olarak strateji Model olarak strateji faaliyetlerin oluş

şekillerine odaklanmayı ve davranışlardaki tutarlılığı ifade etmektedir

Konum (Position) olarak strateji Konum olarak tanımlanan strateji

işletmenin iccedilerisinde bulunduğu ccedilevredeki konumunu ve bu konumu rakip

ccedilevresinde avantajlı hale getirebilecek faaliyetlerini ifade etmektedir

Bakış Accedilısı (Perspective) olarak strateji Bu tanım stratejiyi işletme

iccedilerisinde ortak ve herkes tarafından paylaşılan bir goumlruumlş olarak ifade

etmektedir

Stratejinin yapılan farklı tanımları goumlstermektedir ki strateji yaygın olarak kullanıldığı

gibi sadece rakipler ya da faaliyet goumlsterilen pazar ile nasıl başa ccedilıkılabileceği ile ilgili bir

kavram değildir Aynı zamanda ortak algı ve eylemler iccedilin bir araccedil olarak işletme ile ilgili

en temel konulara değinilmesini sağlamaktadır Strateji tanımı ile ilgili karmaşa bu beş

farklı tanımın yorumlanması ile ortadan kaldırılabilmekte ve stratejiler tarafından

şekillendirilen suumlreccedillerin anlaşılması ve youmlnetilmesi yeteneğini guumlccedillendirmektedir

(Mintzberg 1987 21) Farklı şekillerde ifade edilen bu strateji tanımları doğrultusunda

stratejilerin oumlzellikleri ise şu şekilde oumlzetlenebilir (Nickols 2012 8)

Strateji kavramı askeri alandan alınmış ve youmlnetim alanına adapte edilmiştir

Strateji sonuccedilların oumlzelliklerinden ziyade sonuca giden yollarla ilgilidir

6

Strateji amaccedilların ne olması ya da nasıl belirlenmesi gerektiği ile değil nasıl

başarıldıklarıyla ilgilidir

Strateji amaccedillar ve araccedillar arasında kurulan bir koumlpruuml oumlzelliği taşımaktadır

Askeri politik akademik ve youmlnetim alanında kullanılan strateji kavramının iki tuumlruumlnuumln

olduğu duumlşuumlnuumllmektedir Mintzberg (1978) bunlardan birincisini amaccedillanan (intended)

strateji ikincisini ise gerccedilekleşen (realized) strateji olarak ifade etmektedir Teoride iki

olmasına rağmen bu stratejiler uumlccedil farklı yolla gerccedilekleşmektedirler

1 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekleşmesi (kasıtlı stratejiler)

2 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekccedili olmayan tahminler ccedilevre ile ilgili yanlış kararlar

ya da uygulama sırasındaki değişiklikler nedeniyle gerccedilekleşmemesi

(gerccedilekleşmeyen stratejiler)

3 Başlangıccedilta amaccedillanmamış olmasına rağmen bir stratejinin gerccedilekleşmesi (oluşan

stratejiler)

Bu uumlccedil strateji tuumlruumlnuumln accedilık bir şekilde ifade edilmesine karşın uygulama bu kadar net

olmamakta ccediloğu zaman teoriden daha karmaşık olabilmektedir Dolayısıyla amaccedillanan

ve gerccedilekleşen stratejiler arasında daha birccedilok ilişkiden soumlz edilebilmektedir Oumlrneğin

amaccedillanan stratejiler gerccedilekleşirken biccedilim değiştirebilmekte ve kısmen de olsa oluşan bir

stratejiye doumlnuumlşebilmektedir Daha sonrasında bu oluşan stratejinin kasıtlı stratejiye

doumlnuumlşmesi ile amaccedillanan stratejiler şekil değişikliği ile gerccedilekleşmiş olmaktadır

(Mintzberg 1978 945-946)

İşletmelerin suumlrekli değişen ve gelişen pazar koşullarında varlıklarını suumlrduumlrebilmesi iccedilin

ldquorekabet avantajı sağlamardquo oumlncelikli hedefleri haline gelmiştir Bu anlamda stratejiler

oumlnemli bir rekabet aracı olarak duumlşuumlnuumllebilir Ancak Hamel ve Prahalad (1989)rsquoa goumlre

strateji kavramı geliştikccedile işletmelerin rekabet edebilirlikleri zayıflamaktadır Stratejik

uyum (kaynaklar ve fırsatlar arasında) jenerik stratejiler (duumlşuumlk maliyet farklılaştırma

odaklanma gibi) ve strateji hiyerarşisi (amaccedillar stratejiler ve taktikler sıralaması) gibi

kavramların uygulama alanı bulması işletmelerin rakiplerinden oumlne geccedilerek avantaj elde

edebilmesini zorlaştırmaktadır Bu nedenle artık kuumlresel rekabette yer alan işletmeler

stratejiye temel youmlnetim duumlşuumlncelerinden farklı bir şekilde yaklaşmaktadırlar Ccediluumlnkuuml

mevcut tutucu youmlnelimlere uyum sağlamak yerine işletme verimliliğinde marjinal

7

ilerlemeler yakalayabilmek rekabetin canlanmasına neden olmaktadır Bir işletmenin

stratejik anlamdaki tutucu faaliyetleri işletmenin geleceği ve dinamik kalabilmesi

accedilısından finansal olarak ccedilok iyi durumda olan bir rakipten bile daha tehlikeli

olabilmektedir Dolayısıyla işletmeler stratejilere koumlruuml koumlruumlne bağlanmak yerine

stratejilerini değişimlere adapte ederek oumlnemli rekabet avantajları elde edebilmektedirler

İş hayatındaki koumlkluuml değişimlerle baş edebilmek iccedilin işletmeler ya geleceğe teslim olacak

ya da işletmenin strateji oluşturma şeklinde de koumlkluuml değişiklikler yapacaklardır Bunun

iccedilin gerekli olan adım geleneksel planlama suumlrecinde gerccedilekleştirilecek ufak

duumlzenlemelerden ziyade yeni felsefi temellerdir Bu doğrultuda Hamelrsquoa (1996) goumlre

strateji bir devrimdir ve geriye kalan her şey ise taktiktir Ancak işletmeler tarafından

belirlenen her stratejinin olumlu sonuccedil doğuracağı beklentisi işletmeleri

yanıltabilmektedir İşletmeler birccedilok strateji belirleyebilir ve uygulayabilirler Bununla

birlikte belirledikleri stratejilerden olumsuz ya da verimsiz sonuccedillar da elde edebilirler

Bir stratejinin iyi bir karar mı yoksa koumltuuml bir karar mı olduğu şunlara

dayandırılabilmektedir (Huffman 2001 17)

Belirlenen strateji genel dış ccedilevreye ne kadar iyi uyum sağlıyor Dış

duumlnyadaki politik yasal sosyokuumlltuumlrel teknolojik ekonomik demografik ve

kuumlresel faktoumlrleri dikkate alıyor mu

İccedilinde bulunduğu enduumlstriye ne kadar iyi uyum sağlayabiliyor

Ccedilevresel eğilimleri ve değişimleri dikkate alıyor mu

Kritik başarı faktoumlrlerini ne kadar iyi tanımlıyor ve alt dallarıyla nasıl başa

ccedilıkabiliyor

İşletmenin mevcut temel yetenekleri ile ilgili ne kadar avantaj sağlayabiliyor

ya da stratejinin gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin işletmeye gerekli temel yetenekleri

kazandırabiliyor mu

Bu sorulara olumlu yanıtlar uumlretemeyen stratejiler işletme iccedilin uygun stratejiler olarak

kabul goumlrememektedir Başarılı bir strateji belirlemek ve bu strateji doğrultusunda doğru

kararlar vermek isteyen youmlneticiler stratejilerini oluşturma aşamasında bu soruları goumlz

oumlnuumlnde bulundurarak işletmelerini bulundukları ccedilevrede daha avantajlı bir konuma

taşıyabilirler

8

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI

Youmlnetim kavramı işletmelerin mevcut kaynaklarını planlayarak organize ederek

uygulayarak ve denetleyerek diğer ccedilalışanlar aracılığıyla etkili ve verimli bir şekilde

kullanılması yoluyla amaccedilların gerccedilekleştirilebilmesi olarak tanımlanabilmektedir

Stratejik youmlnetim ise youmlnetim kavramından farklı olarak işletmenin kısa vadeli olağan

işlerinden ziyade uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebileceği rekabette uumlstuumlnluumlk

sağlayabileceği ya da kacircrını artırabileceği işlerin youmlnetimiyle ilgili bir kavramdır Daha

farklı bir şekilde ifade etmek gerekirse stratejik youmlnetim somut verilere dayalı analitik

bir analizi bu analiz sonucunda verilen kararları ve bu kararların uygulanmasını kapsayan

suumlreccediltir (Uumllgen ve Mirze 2010 23-29) Stratejik youmlnetim aynı zamanda ccedilevreyi

değerlendirerek geleceği tahmin etme imkacircnı vermektedir Bu nedenle ccedilevresel

değişimlerden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin zamanında tespit edilebilmesi ve bunlar

karşısında izlenecek yolların oumlnceden belirlenebilmesi accedilısından işletmeye yol

goumlstermektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 6)

Stratejik youmlnetim genel youmlnetim suumlrecinden bağımsız bir kavram olarak

duumlşuumlnuumllmemelidir Youmlnetim oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirebilmesi iccedilin gereken

faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesi

ile ilgili suumlreci kapsamaktadır Stratejik youmlnetim ise işletmenin genel youmlnetim suumlrecinin

bir parccedilası olmakla birlikte işletmenin dış ccedilevresi ile ilgili analiz ve ccediloumlzuumlmlemeleri

kapsayarak uzun vadede işletmenin geleceği konum ile ilgili soruları cevaplamaktadır

Bu anlamda stratejik youmlnetim oumlrguumltuumln ccedilevresiyle ve oumlzellikle de rakipleriyle olan

ilişkilerinin duumlzenlenmesi ve youmlnuumlnuumln belirlenebilmesi iccedilin gerekli olan faaliyetlerin

planlanması oumlrguumltlenmesi uygulanması koordinasyonu ve kontroluuml olarak

tanımlanmaktadır (Dinccediler 2007 35) Bir başka ifade ile stratejik youmlnetim ile genel

youmlnetim anlayışı arasındaki en oumlnemli fark stratejik youmlnetimde rakiplerin faaliyetlerinin

ve ccedilevresel faktoumlrlerin asıl youmlnlendirici guumlccedil olmasıdır ki bu da ccedilevresel koşulların hızla

değiştiği ve rekabetin şiddetlendiği guumlnuumlmuumlz iş duumlnyasında youmlneticilerin stratejik

youmlnetimi genel youmlnetim yaklaşımlarına adapte etme gerekliliğini ortaya koymaktadır

İşletme iccedili faaliyetlerin youmlnetilmesi guumlnuumlmuumlzde modern youmlneticilerin

sorumluluklarından yalnızca birini oluşturmaktadır Guumlnuumlmuumlz rekabet koşullarında

modern youmlneticiler işletmenin yakın ve uzak ccedilevresindeki değişikliklere de cevap vermek

9

durumundadırlar Bu zorunluluk stratejik youmlnetim anlayışını beraberinde getirmektedir

Bir işletmenin yakın ccedilevresini rakipler tedarikccedililer kıt kaynaklar devlet kurumları ve

bu kurumların gerccedilekleştirdiği duumlzenlemeler ile beklenti ve tercihleri sıklıkla değişen

muumlşteriler oluşturmaktadır Uzak dış ccedilevresi ise youmlneticilerin karar verme aşamasında

tahmin etmesi izlemesi değerlendirmesi gereken ekonomik ve sosyal koşulları yasal

oumlncelikleri ve teknolojik gelişmeleri kapsamaktadır Ancak youmlneticiler genellikle hem

işletme iccedili faaliyetleri ile ilgili hem de dış ccedilevreden gelen ccedilok sayıda farklı talebi

karşılamakta zorlanmaktadırlar İşletmenin buumlyuumlme ve kacircrlılığını etkileyen tuumlm bu

faktoumlrlerle başa ccedilıkabilmek iccedilin youmlneticiler ccedilevresel değişimleri ve beklenmeyen iccedilsel ve

rekabetccedili talepleri tahmin ederek işletmeyi faaliyet goumlsterdiği rekabet ccedilevresinde optimal

konumda tutacak youmlnetim suumlreccedillerine youmlnelerek stratejik youmlnetim yaklaşımını hayata

geccedilirmelidir (Pearce ve Robinson 2007 3)

Stratejik youmlnetim geleceği zihninde canlandırma ve gelecekte olabileceklerin farkına

varma ile ilgilidir Bu duumlşuumlnceye goumlre strateji hem geleceğe dair bir fikir sağlamalı hem

de bu fikri gerccedilekleştirmek iccedilin gerekli eylemi oluşturmalıdır Stratejik youmlnetim hem

duumlşuumlnceyi hem de faaliyeti gerektirmektedir Duumlşuumlnceleri faaliyetler takip ettiği suumlrece

stratejik youmlnetimden soumlz etmek muumlmkuumln olmaktadır Duumlşuumlnce ilham verici ufuk accedilıcı

olabilir ancak kendi başına stratejik youmlnetim olarak adlandırılamamaktadır Youmlneticilerin

geleceği oumlngoumlrmek değişikliklerin oumlnemini anlamak stratejiler yaratmak ve bu

stratejileri başarılı bir şekilde uygulamak konusunda karşılaştığı bazı kısıtlar

bulunmaktadır Youmlneticilerin bu kısıtların farkında olması ancak eyleme geccedilmek iccedilin

sorumluluklarından kaccedilınmaması gerekmektedir (Macmillan ve Tampoe 2000 12-13)

Stratejik youmlnetimin asıl amacı stratejileri belirlemek uygulamak ve ulaşılan sonuccedilları

değerlendirmektir Stratejik youmlnetimin amacına başarıyla ulaşabilmesi iccedilin strateji nedir

niccedilin ne zaman nasıl kim tarafından oluşturulmalıdır ve nereye ulaşması

amaccedillanmaktadır sorularına uygun cevaplar bulunması gerekmektedir (Aktan 1998 335-

342)

Stratejik youmlnetimi etkili bir şekilde uygulayabilmek iccedilin oumlncelikle ne olduğunun ve nasıl

bir suumlreccedil izlediğinin youmlneticiler tarafından net bir şekilde anlaşılması gerekmektedir

Stratejik youmlnetimin anlaşılmasında ne olduğunun yanı sıra ne olmadığının anlaşılması da

oumlnem taşımaktadır (Swayne ve diğ 2006 30-31)

10

- Stratejik youmlnetim sorunları olan bir işletme iccedilin hızlı bir tamir aracı olarak

goumlruumllmemelidir Başarılı bir stratejik youmlnetimin işletmenin değerleri ve

kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası haline gelmesi genellikle yıllar almaktadır Stratejik

youmlnetimin bir teknik ya da bir hile olarak goumlruumllmesi onun başarısızlığa mahkucircm

olmasına neden olacaktır

- Stratejik youmlnetim bir evraklama ya da kırtasiyecilik suumlreci değildir Etkili stratejik

youmlnetim ccedilok az evrakla hayata geccedilirilebilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik youmlnetim bir

belgeler dizisi değil bir yaklaşımdır

- Stratejik youmlnetim sadece işletmenin mevcut faaliyetlerini geleceğe yansıtan bir

suumlreccedil değildir Youmlneticiler sadece ldquogelecekte bu hizmeti nasıl sağlayacağızrdquo

sorusunu sormamalı onun yerine ldquobu hizmeti gelecekte de sunmalı mıyızrdquo

ldquohangi yeni hizmetlere ihtiyaccedil duyacağızrdquo ve ldquoşu an sunduğumuz hangi

hizmetler gelecekte artık gerekli olmayacakrdquo gibi sorulara yanıt aramalıdırlar

Tuumlm bu hususlar dikkate alınarak etkili bir şekilde uygulanan stratejik youmlnetim

işletmelere ve youmlneticilere birccedilok oumlnemli fayda sağlamaktadır Bu faydalar şu şekilde

oumlzetlenebilir (Swayne ve diğ 2006 29-30 Thompson ve Strickland 2003 28

Pearce ve Robinson 2007 10)

Ortak bir amaccedil iccedilin ccedilalışıyor olma hissi ve değerlerin paylaşılıyor olması işletmeyi

bir arada tutmaktadır

İşletmeye belirli amaccedillar oluşturma işletmenin ne yapmaya ccedilalıştığıyla ilgili

rehberlik etme accedilık bir şekilde kendini değerlendirme gibi imkacircnlar ve karar

vermede tutarlılık sağlamaktadır

Youmlneticilerin buguumlnuuml anlamalarını gelecek hakkında duumlşuumlnmelerini değişimi

gerektiren işaretleri fark etmelerini fırsat ve tehditlere her an cevap verebilecek

dinamizme sahip olmalarını sağlamaktadır

Youmlneticilerin hem yatay hem de dikey iletişimini guumlccedillendirmektedir

İşletme iccedilerisindeki koordinasyonu guumlccedillendirmektedir

Dinamik koşullara uyum sağlayabilmek adına işletme iccedilerisindeki yenilik ve

değişimleri teşvik etmekte ve değişime karşı direnccedil goumlsterilmesi ihtimalini

azaltmaktadır

11

İşletmenin problemlere karşı daha hazırlıklı olmasını ve oumlnlem alma esnekliğinin

gelişmesini sağlamaktadır

Grup yaklaşımını goumlz ardı etmeyen bir suumlreccedil olduğu iccedilin daha iyi kararlarla

sonuccedillanmaktadır

İşletmelerin daha ileriye doumlnuumlk ve etkili bir duruşa sahip olmalarını sağlamaktadır

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi

Değişen duumlnya koşullarına uyum sağlayabilmek iccedilin tarih boyunca youmlnetim anlayışında

da oumlnemli değişiklikler olmuş ve stratejik youmlnetim doumlrt belirgin aşamadan geccedilerek

guumlnuumlmuumlzdeki halini almıştır (Wheelen ve Hunger 1995 4)

1 Aşama - Temel Finansal Planlama Bu aşamada işletmeler faaliyetlerin

kontroluumlnuuml buumltccedilelerin karşılanması yoluyla daha iyi sağlayabileceklerini

duumlşuumlnmektedirler

2 Aşama ndash Tahmin Temelli (Uzun Doumlnemli) Planlama Bu aşamada buumlyuumlme

iccedilin gelecek yılın oumltesinde geleceği tahmin ederek daha etkili planlar

geliştirebilme anlayışı hacirckimdir

3 Aşama ndash Stratejik Planlama (Dışa Doumlnuumlk Planlama) Bu aşamada

işletmeler stratejik duumlşuumlnmeye ccedilalışarak pazara ve rekabet ortamına karşı artan

sorumluluklarını yerine getirmeye ccedilalışmaktadırlar

4 Aşama ndash Stratejik Youmlnetim Rekabet avantajı yakalamak ve başarılı bir

gelecek yaratabilmek iccedilin buumltuumln kaynakların youmlnetilmesi gerekliliğine dayanan

youmlnetim anlayışının hacirckim olduğu aşamadır

Stratejik youmlnetimin gelişiminin başlangıcı olarak uzun doumlnemli planlama anlayışının iş

sektoumlruumlne girmesi goumlsterilmektedir Uzun doumlnemli planlama 1950rsquolerde gelecek satışlar

ve fon akışlarıyla ilgili bilgiler olmadan buumltccedileleme yapılmasının zorluğu nedeniyle birccedilok

işletmede kullanılmaya başlanmıştır İkinci Duumlnya Savaşı sonrası ekonomilerin buumlyuumlmesi

ve uumlruumln ya da hizmetlere olan taleplerin hızla artması da bu zorlukları perccedilinlemiştir

Uzun doumlnemli planlama gelecekte belli bir zaman diliminde işletmenin uumlruumln ve

hizmetlerine gelecek talebin miktarını ve niteliğini tahmin etmeyi amaccedillamaktadır Ancak

1960 ve 1970rsquoli yıllarda enduumlstrilerin giderek daha değişken olmaya başlaması uzun

12

doumlnemli planlamanın yerini stratejik planlamaya bırakmasında etkili olmuştur Ccediluumlnkuuml

uzun doumlnemli planlama işletmenin gelecekte de aynı uumlruumln ve hizmetleri aynı şekilde

uumlretip satabileceğini varsayarken stratejik planlama sosyal ekonomik politik teknolojik

ve rekabetccedili ccedilevreyi dikkate alarak işletmenin gelecekte aynı uumlruumln ve hizmetleri uumlretmeye

devam edeceği farklı uumlruumln ve hizmetler uumlreteceği ya da tamamen farklı yollar izleyerek

pazarlama yapabileceği varsayımlarına dayanmaktadır (Swayne ve diğ 2006 7-9)

1980rsquolere gelindiğinde stratejik planlama kavramı yerini stratejik youmlnetime bırakmaya

başlamıştır Bu ifadeden de anlaşılacağı uumlzere aslında stratejik youmlnetim tamamen yeni

doğan bir anlayış değil daha ccedilok stratejik planlama anlayışının devamı niteliğinde olup

onu bir aşama ileri goumltuumlren bir kavramdır (Ccedilevik 2007 387)

1990rsquolı yıllarda ccedilevresel belirsizlikler giderek daha da artan bir hal almış ve işletmeler

geleceği oumlngoumlrmekte zorlanmaya başlamışlardır Bu zorluklar stratejik değerlerin oumln

plana ccedilıkmasına neden olmuştur Oumlzellikle 1995-2000 yılları arasında değişim

muumlhendisliği stratejik ortaklıklar gibi uygulamaların youmlnetim suumlreccedillerine dacirchil olduğu ve

sıklıkla başvurulduğu goumlruumllmektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 9)

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci

Ccedilevresel koşulların uumlretim ve bilgi teknolojilerinin suumlrekli gelişme goumlsterdiği ve

belirsizliklerin hacirckim olduğu iş duumlnyasında işletmelerin uzun doumlnemde hedeflenen

amaccedillara ulaşabilmek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlayarak yaşamlarını devam ettirebilmek

iccedilin gerccedilekleştirecekleri tuumlm faaliyetler devamlılık goumlstermelidir Bu nedenle stratejik

youmlnetim bir kez planlanıp uygulandıktan sonra bitirilebilecek bir faaliyet olarak değil

devamlı guumlncellenen ve gelişen dinamik bir suumlreccedil olarak karşımıza ccedilıkmakta ve

ldquoişletmenin uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebilmesine ve suumlrduumlruumllebilir rekabet avantajı

sağlamasına youmlnelik bilgi toplama analiz seccedilim karar ve uygulama faaliyetlerinin tuumlmuumlrdquo

olarak tanımlanmaktadır (Uumllgen ve Mirze 2010 33)

Stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi iccedilin stratejik planlama

yapılması bu planın hayata geccedilirilebilmesi iccedilin politika ve taktikler geliştirerek

stratejilerin uygulanması ve uygulama sonuccedillarının başlangıccedilta belirlenen amaccedillar ile

13

uyumluluğunu test eden stratejik denetim olmak uumlzere uumlccedil ana aşamadan oluşmaktadır

(Soumlyler 2007 105)

Pearce ve Robinson (2007)rsquoa goumlre stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin amaccedillarına

ulaşabilmek iccedilin planlar oluşturması ve onları uygulaması ile sonuccedillanan kararlar ve

faaliyetler buumltuumlnuumlduumlr ve bu suumlreccedil dokuz kritik aşamadan geccedilerek gerccedilekleşmektedir

1 İşletmenin amaccedil hedef ve felsefesi ile ilgili ifadeler iccedileren bir misyonun

oluşturulması

2 İşletmenin iccedil ccedilevre koşullarını ve yeteneklerini yansıtan bir analiz yuumlruumltuumllmesi

3 Rekabetccedili ccedilevrenin ve ccedilevreyle ilgili genel faktoumlrlerin değerlendirilmesi

4 İşletme kaynaklarını dış ccedilevre koşulları ile eşleştirerek seccedileneklerin analiz

edilmesi

5 İşletme misyonu doğrultusunda her seccedileneği değerlendirerek en ccedilok arzu edilen

seccedileneğin belirlenmesi

6 En ccedilok arzu edilen bu seccedileneğe ulaşabilmek iccedilin uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk

stratejilerin belirlenmesi

7 Seccedililen uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk stratejilerle uyumlu olacak şekilde yıllık

amaccedillar ve kısa vadeli stratejiler geliştirilmesi

8 Seccedililen stratejinin buumltccedileleme ve kaynak tahsisi yapılarak uygulanması

9 Stratejik suumlrecin başarısının değerlendirilmesi ve gelecek kararlar iccedilin bir girdi

oluşturulması

Thompson ve Strickland (2003) stratejik youmlnetim suumlrecini beş başlık altında toplayarak

aşamalandırmıştır (1) işletmenin nereye gittiğini goumlsteren bir stratejik vizyon

oluşturmak (2) stratejik vizyonu performans ccedilıktılarına doumlnuumlştuumlrecek amaccedilları

belirlemek (3) istenilen ccedilıktılara ulaşabilmek iccedilin bir strateji geliştirmek (4) seccedililen

stratejiyi etkili ve verimli bir şekilde uygulamak (5) performansın değerlendirilmesi ve

başlangıccedilta belirlenen vizyon amaccedil ve stratejilerle uyumluluğunun kontrol edilmesi

Wheelen ve Hunger (1995) ise stratejik youmlnetimin doumlrt temel aşamadan oluşan bir suumlreccedil

olduğunu ifade etmiştir (1) ccedilevresel tarama (2) strateji oluşturma (3) stratejiyi uygulama

ve (4) değerlendirme ve kontrol Ccedilevresel tarama aşamasında iccedil ve dış ccedilevre analizleri

yapılmakta işletmenin guumlccedilluuml zayıf yanları ile dışarıdan gelebilecek fırsat ve tehditler

14

tespit edilmeye ccedilalışılmaktadır Elde edilen tarama sonuccedilları dikkate alınarak guumlccedilluuml ve

zayıf yanlar ile fırsat ve tehditlerin uygun paydalarda bir araya getirilerek misyon amaccedil

hedef ve politikaların belirlenmesi ile strateji oluşturma aşaması gerccedilekleştirilmektedir

Uygulama aşamasında uygun programlar buumltccedileler ve proseduumlrler geliştirilerek stratejiler

hayata geccedilirilmektedir Değerlendirme ve kontrol ise işletme performansının izlenerek

başlangıccedilta istenen performansla karşılaştırıldığı ve uygunluğunun değerlendirildiği

aşamadır

Stratejik youmlnetim suumlrecinde yer alan aşamaların sayısı ya da sıralamalarıyla ilgili bazı

farklılıklar goumlruumllmekle birlikte tuumlm modeller genel olarak benzer aşamalardan

oluşmaktadır Bazı modeller misyon belirleyerek suumlreci başlatırken bazıları ise ccedilevresel

analizler ile suumlrece başlamakta ve bu analizler sonucunda bir misyon oluşturmaktadır Bu

da şu anlama gelmektedir ki işletmeler kendi yapıları ve isteklerine goumlre kendi suumlreccedillerini

oluşturabilmektedirler (Uğurluoğlu 2009a 31)

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim

Sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması hem oumlzel hem de

kamunun hakim olduğu bu sektoumlrde stratejik youmlnetimin oumlnemini daha da artırmış ve

stratejik youmlnetimi youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu haline

getirmiştir (Swayne ve diğ 2006 9) Sağlık kurumlarının temel amacı topluma en iyi

hizmeti en etkili ve verimli şekilde sunabilmektir Bunun iccedilin de sağlık kurumları

youmlneticileri uygun strateji ve youmlntemler geliştirerek hedef ve amaccedillara ulaşmaya

ccedilalışmalıdır (Soylu ve İleri 2010 79-80)

Guumlnuumlmuumlzde dinamik ccedilevrelerde faaliyet goumlsteren işletmelerin başarı yakalayabilmesinde

esas olan youmlnetim şekli stratejik youmlnetim olarak kabul edilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik

youmlnetim değişim iccedilin işletmeye oumlnemli bir ivme kazandırmaktadır Bu nedenle diğer tuumlm

işletmeler gibi sağlık kurumları da hızlı karmaşık ve tahmin edilemeyen değişikliklerle

başa ccedilıkabilmek iccedilin dış ccedilevrenin doğasını ve uygulamalarını anlayan etkili stratejiler

geliştirme yeteneğine sahip bunun yanında değişimi hesaplayabilen youmlneticilere sahip

olmak zorundadırlar Ancak stratejik youmlnetimin gerektirdiği bu oumlzelliklere sahip

15

youmlneticiler stratejik youmlnetimi başarılı bir şekilde gerccedilekleştirebileceklerdir (Swayne ve

diğ 2006 7)

Sağlık kurumlarında stratejik youmlnetimin varlığı belirsizliklerin yuumlksek olması diğer

sektoumlrlerdeki hatalar uumlretim kaybına ya da maddi zarara sebebiyet verirken sağlık

kurumlarında hataların bedelinin ccediloğunlukla telafi edilemeyecek şekilde insan hayatı ya

da yaşam kalitesi ile ilgili olması etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken otelcilik

poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farklı oumlzelliklerde ccedilok sayıda hizmetin

bir arada sunulması ve en oumlnemlisi de sağlık hizmetlerinin ikame edilemez ve ertelenemez

oumlzellikte olması gibi nedenlerden dolayı buumlyuumlk bir gerekliliktir Ayrıca birccedilok sağlık

hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen

teknolojiye ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim

accedilısından kritik oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve

yuumlksek maliyetli teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık

kurumları youmlneticilerinin hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini

bilimsel youmlntemler yardımıyla planlamaları gerekmektedir (Soylu ve İleri 2010 80)

Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden

ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu

mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994 314)

Ancak sağlık sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle

karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden

hızlı bir şekilde etkilenmekte ve bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda

kalmaktadırlar Ayrıca sağlık kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık

ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda

sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin

gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları arasında bir denge kurmak zorunda

kalmaktadırlar (Hartman ve Crow 2002 360)

Sağlık hizmetlerinin sunumu zaman iccedilinde kuumlccediluumlk ve yerel işletmeler tarafından sağlanan

oldukccedila duumlzenli tam olarak tahmin edilebilir bir yapıdan buumlyuumlk karmaşık boumllgesel ve

ulusal kuumlccediluumlk ya da orta oumllccedilekli işletmeler tarafından gerccedilekleştirilen hizmetlere

doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu değişken yapı daha buumlyuumlk riskler doğurmakla birlikte daha buumlyuumlk

fırsatlar da ortaya ccedilıkarmaktadır (Zuckerman 2000 295) Ancak bu hızlı değişimlerin

16

beraberinde getirdiği sorunlar sağlık kurumlarının stratejik youmlnetimini daha zor hale

getirmekte ve bu değişimlerin gelecekte de devam etmesi beklenmektedir Dolayısıyla bu

risklerden kaccedilınabilmek ve fırsatları değerlendirebilmek daha profesyonel bir youmlnetimi

gerektirmektedir (Schultz 2004 104)

Genel olarak bakıldığında sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve

yakın gelecekte de devam etmesi kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda

strateji oluşturmayı bilimden ccedilok adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir

Stratejik youmlnetim resmi analitik suumlreccedillerden ziyade daha ccedilok fikirler

kavramsallaştırmalar vizyonlar ve stratejik duumlşuumlnmenin diğer doğrusal olmayan

kalıplarına dayanmaktadır (Luke ve diğ 2000 402)

Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal

stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı

daha esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri

yaşanan iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp

uygulayabildiği oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007 29)

17

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM

ARACcedilLARI

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK

KURUMLARINDA KULLANIMI

Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil

duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli

olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere

başvurmak durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları

olarak bilinmektedir

Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller

ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak

adlandırılmaktadır (Clark 1997 417) Stratejik araccedillar teori ile pratik arasındaki farkın

accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk

oumlneme sahiptir (Oumlzalp ve diğ 2009 198) Diğer bir ifade ile stratejik araccedillar rekabetccedili

pazarlarda oluşan karmaşık talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu

suumlrduumlrebilmek konusunda işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış

youmlntemlerdir (Stenfors ve Tanner 2007 2) Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi

bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel

faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi değerlendirme ve analiz etme maliyetleri

ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla

kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından net bir şekilde algılanabildiğinde

beraberinde işletme iccedilin birccedilok fayda getirecektir Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim

araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık değildir (Afonina ve Chalupsky 2012

1535) Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak

hangilerinin daha fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma

bulunmaktadır (Clark 1997 Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat ve

Anchor 2008 Vaitkevicius 2007 Rigby ve Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar

incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım

bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark (1997) 33 stratejik youmlntem aracına

18

Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius (2007) 12 stratejik youmlnetim

aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer vermektedir Rigby ve

Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli Puan Kartı

Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi

Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

Muumlşteri Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği

Araştırmaları Birleşme ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon

Dış Kaynak Kullanımı Fiyat Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat

Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik

Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır

Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı

araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha

fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından kullanılması en muhtemel goumlruumllen

ve bu ccedilalışmanın amacıyla uyumlu olduğu duumlşuumlnuumllen 16 stratejik youmlnetim aracı araştırma

kapsamına alınmıştır Bu araccedillar şunlardır

1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)

2 Kıyaslama (Benchmarking)

3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)

4 Temel Yetenekler (Core Competencies)

5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)

6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)

7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)

8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)

9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)

11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)

12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)

13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)

14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)

15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)

16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)

19

Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları

sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları

oumlnemin ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde

incelenmiştir

211 Dengeli Puan Kartı

İşletme youmlnetimi performansın oumllccediluumllmesi ve analiz edilmesine tamamen bağımlı bir

suumlreccediltir Ccediluumlnkuuml oumllccediluumllemeyen bir şey youmlnetilemez (Tarım 2004 234) Tuumlrkiyersquode

hastanelerin karmaşık yapıda olması youmlnetimlerinin gerekli profesyonel youmlneticiler

tarafından sağlanmıyor olması oumldeme şekillerinin kapasite kullanımını olumsuz

etkilemesi personel sayısının yetersizliği ve sağlık hizmetlerinin boumllgelere goumlre

dağılımının dengesiz olması hastanelerin youmlnetilebilmelerini zorlaştıran en oumlnemli

etkenlerdendir Bu nedenlerle hastane youmlneticileri etkili olabilmek iccedilin performanslarını

oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek zorundadırlar Dengeli puan kartı da

youmlneticilere bu imkacircnı sağlamaktadır Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği bu

kavram işletme stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki

goumlstergeleri izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine

dayanmaktadır (Koccedilel 2013 447-448)

Strateji oluştururken youmlneticilerin stratejileri buumltuumln birimlerle ve ccedilalışanlarla accedilık bir

şekilde ilişkilendirilebilen amaccedillara ve oumllccediluumllere doumlnuumlştuumlrmesi gerekmektedir Dengeli

puan kartı youmlneticilerin stratejilerle ilgili daha iyi kararlar vermesi ve nicel

değerlendirmeler yapabilmesine imkacircn vererek bu doumlnuumlşuumlm suumlrecine katkı sağlamaktadır

(Kaplan ve Norton 2008 69) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan

bağlantılı olan bir oumllccediluumlm duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun

doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir

youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt

farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır Bunlar finansal performans dış

ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve araştırma geliştirme (oumlğrenme

ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce ve Robinson 2007 194)

20

Finansal performans paydaşlar ya da işletme sahipleri tarafından goumlzlenen buumlyuumlme

kacircrlılık ve riski kapsamaktadır Finansal performans bir başarı goumlstergesi olarak

başvurulabilecek en kolay oumllccediluumlduumlr Ancak işletmenin uzun vadede varlığını sağlıklı bir

şekilde suumlrduumlrebilmesi iccedilin diğer goumlstergeler de en az finansal goumlstergeler kadar oumlnem

taşımaktadır Muumlşterilerin soumlz konusu olduğu dış ilişkiler perspektifi muumlşterilerin

goumlzuumlnde değer yaratma ve farklılaşma stratejisi ile ilgili olmaktadır İş suumlreccedilleri

perspektifi suumlreccediller arasındaki stratejik oumlncelikleri muumlşteri ve paydaş memnuniyetine

sağladıkları katkıya goumlre değerlendirmektedir Araştırma ve geliştirme perspektifi ise

işletmenin değişimi yeniliği ve gelişmeyi destekleyen oumlnceliklerine odaklanmaktadır

(Carpenter ve Sanders 2007 315-316)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme (satış

miktarı pazar payı yeni muumlşteriler yeni uumlruumlnler ve yeni pazarlar) maliyetlerin durumu

(ccedilalışan başına maliyetler maliyetlerdeki duumlşuumlşler ve faaliyet tabanlı maliyetleme

youmlntemine goumlre masraf dağılımları) ve varlıkların kullanım durumu (stok devir hızı nakit

akışı sermaye getirisi ve verimlilik oranları) işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır Yeni muumlşteri adedi

yeni muumlşteri bulmanın ortalama maliyeti ayrılan muumlşterilerin sayısı mevcut muumlşterilere

yapılan satışlardaki artış oranı muumlşteri başına toplam kacircrlılık ya da muumlşteri başına

maliyet gibi değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde hangi suumlreccedilleri

iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil goumlstergeleri ise

yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim suumlresi uumlretim

maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren muumlşterilerin

oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde edilmektedir

Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin yeteneklerini nasıl

suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili goumlstergeler

ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen

bu değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

21

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektiften her biri stratejinin başarılı bir şekilde

uygulanabilmesi iccedilin birbirlerine neden sonuccedil ilişkisiyle bağlıdırlar Bu da şu anlama

gelmektedir ki bir perspektifin amaccedillarının başarılması bir diğer perspektifte de istenen

gelişmelere neden olacaktır ve işletmenin performansı tamamıyla artış goumlsterene kadar

bu zincir devam edecektir Gerektiği gibi oluşturulan bir puan kartı kısa ve uzun doumlnemli

oumllccediluumller finansal ve finansal olmayan oumllccediluumller ile iccedilsel ve dışsal performans goumlstergeleri

arasında dengelenmelidir (Pearce ve Robinson 2007 195)

Dengeli puan kartı stratejik youmlnetim suumlrecindeki amaccedil ve hedeflerin ayrıntılı bir oumlzeti

olarak duumlşuumlnuumllmektedir Oumlncelikli olarak youmlnetim her bir alanı somut ve somut olmayan

amaccedilları değerlendirmek iccedilin kullanılan belirli oumllccediluumllere ayırmalıdır Sonrasında bu

belirlenmiş oumllccediluumller ve girişimler istenen hedeflere doumlnuumlşecektir (Carpenter ve Sanders

2007 316)

Dengeli puan kartı işletmelere finansal sonuccedilları izlemenin yanı sıra gelecekte buumlyuumlmesi

iccedilin gerekli olan yeteneklerin oluşturulması ve soyut kazanımların sağlanmasındaki

gelişimi izleme olanağı da sağlamaktadır Başka bir deyişle dengeli puan kartı finansal

oumllccediluumllerin yerine kullanılabilecek değil ancak bu oumllccediluumllerin tamamlayıcısı olabilecek bir

kavram olarak duumlşuumlnuumllmelidir (Kaplan ve Norton 1996 75) Diğer yandan youmlneticilerin

araştırma geliştirme yatırımları ccedilalışan eğitimleri reklam ve tanıtım ile uumlruumln geliştirme

gibi birccedilok oumlnemli faaliyeti gerccedilekleştirmesi işletmenin pazar potansiyelini oumlnemli oumllccediluumlde

genişletebilir ve uzun doumlnemli paydaş değeri yaratabilir Ancak bu ciddi yatırımlar kısa

suumlreli finansal raporlara olumlu olarak yansımayacaktır Ccediluumlnkuuml finansal raporlar yaratılan

değeri değil maliyetleri oumllccedilecektir Bu yuumlzden youmlneticiler işletmelerinin uzun vadeli

rekabet kapasitesini geliştirebilmek iccedilin kısa vadede değeri anlaşılamayacak harcamalar

yapmaktan dolayı succedillanabileceklerdir (Dess ve diğ 2007 102)

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan

kartı farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu

22

araccedil sağlık sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin

geliştirilmesine yardımcı olabilmektedir (Bisbe ve Barrubes 2012 926)

Sağlık kurumları her ne kadar diğer sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı

karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı

zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi personel ilişkileri ve sağlık bakımının

kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer

hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki

oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az

benzerliği olan youmlnleridir (Zelman ve diğ 2003 1-2)

Waalrsquoın (2003) Robert S Kaplan ile yaptığı bir soumlyleşide Kaplan duumlnya genelinde

dengeli puan kartı kavramını benimseyen sağlık hizmetleri sektoumlruuml ve kamu sektoumlruumlnuuml

iccedileren kacircr amaccedillı olmayan kuruluşlarda oumlnemli bir artış goumlzlendiğini ifade etmektedir

(Waal 2003 31) Oumlrneğin Takahaski (2008)rsquonin 2004 2005 ve 2006 yıllarını kapsayan

ccedilalışmasında Japonyarsquodaki hastanelerde dengeli puan kartının kullanımının yıllar iccedilinde

artış goumlsterdiğini bulmuştur 2004 yılında 50 olan dengeli puan kartı kullanım oranı

2005 yılında 114rsquoe ve 2006 yılında da 188rsquoe ulaşmıştır (Takahaski 2008 62-66)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan

ve hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez ve diğ 1998 10-11) Castaneda-Mendez ve arkadaşları (1998) bu ihtiyacı

goumlrerek sağlık kurumları iccedilin doumlrt boyutlu bir model oumlnermişlerdir (bkz Tablo 1)

23

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği

Hasta Boyutu Ccedilalışan(iccedilsel) Boyutu Oumlğrenme Boyutu Finansal Boyut

Yeni sağlık

hizmetleri

Erişim

Koruyucu sağlık

hizmetleri

Toplumsal ortaklık

Klinik ccedilıktılar

Hasta ve hasta

yakınlarının

memnuniyeti

Ccedilalışan refahı

Ccedilalışan gelişimi

Ccedilalışan bağlılığı

Ccedilalışan

memnuniyeti

Hasta odaklı

buumltuumlnleşme

Kalite

iyileştirme

Yeni hizmetleri

kullanan

hastaların oranı

Suumlreccedil

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Oumlğrenme

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Yeni hizmetlerin

geliştirilme

suumlresi

Faaliyet temelli

maliyetleme

Değer katan

analizler

Faaliyet doumlnguuml

suumlresi

Yatırımın geri

doumlnuumlşuuml

Nakit akışı

Anlaşmazlıklardan

kaccedilınma

Kaynak Castaneda-Mendez Mangan ve Lavery 1998 11

Oumlztuumlrk ve Genccedil (2007) dengeli puan kartının muumlşteri boyutunu hasta ve yakınlarının

memnuniyeti ccedilalışanların memnuniyeti ve ccedilalışan devir hızıyla işlevsel boyutunu kalite

iyileştirme ccedilalışmaları enfeksiyon oranları ve bekleme suumlreleriyle araştırma ve

geliştirme boyutunu kişi başına verilen eğitim saati ve iş geliştirme faaliyetleriyle

finansal boyutunu ise hasta sayısı hasta demografileri ve mali kayıtlar ile oumllccedilmuumlşlerdir

(Oumlztuumlrk ve Genccedil 2007 493)

Yıldız ve arkadaşları (2013) ise oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada diğer sektoumlrlerin

dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-gelişme olarak yer

alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri doğrultusunda ccedilalışan

boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya koymuşlardır (Yıldız

Kethuumlda ve Kurutkan 2013 105)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin

farklılaşabileceği youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı

uygulanırken kullanılacak boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır

24

Dengeli puan kartının hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller

arasında youmlneticilerin kısa suumlreli problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli

stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman

alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli

ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi yer almaktadır (Chan ve Ho

2000 158)

212 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi ve diğ 2005 160) Tuumlrkccedile karşılığı

kıyaslama olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme

suumlrecidir Bu araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir

parccedilası olarak goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının

ccedilekilmesi ve o fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına

benzetilmektedir (Swayne ve diğ 2006 323)

Benchmarking kavramı arazi uumlzerinde araştırma yapanların kaya duvar ya da bina

uumlzerinde bıraktıkları ve sonraki oumllccediluumlmlerde referans olarak kullanılan işaretin adı olan

ldquoBenchmarkrdquo soumlzcuumlğuumlnden gelmektedir 1970rsquolerde bu soumlzcuumlk teknik anlamının oumltesine

geccedilerek Benchmarking şeklinde iş duumlnyasına girmiştir (Suumlral 1996 79) Kıyaslama

kavramının tarihsel gelişim suumlreci goumlz oumlnuumlne alındığında oumlnceleri daha ccedilok uumlruumln

performansını oumllccedilmeye youmlnelik olduğu daha sonraları ise işletmeyi rakip işletme ile

karşılaştırma şeklinde uygulandığı goumlruumllmuumlştuumlr Daha sonraları kıyaslamanın sektoumlr

dışından ve hatta sadece fonksiyonel konularda değil aynı zamanda stratejik konularda da

yapılabileceği farkedilmiştir Guumlnuumlmuumlzde ise kıyaslama uygulamalarına bakıldığında

yerel ve ulusal piyasaların dışında global piyasalardan etkilenerek de gerccedilekleştirildiği

goumlruumllmektedir (Kaya 2004 85)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak

ya da onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

25

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi

uygulama youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda

da kendisine yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013 406) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı

işletmelerin faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi

işletmelerinin geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını

belirlemesi suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha

başarılı işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 60 Katsioloudes 2006 47)

Stratejik youmlnetim accedilısından kıyaslama doumlrt ana tuumlrde ele alınmaktadır (Prasnikar ve diğ

2005 260-261)

Rekabetccedili Kıyaslama Rekabetccedili kıyaslamada amaccedil diğer işletmelerin rekabet

avantajı sağlayan faaliyetlerinin farkına vararak işletme iccedilin uzun doumlnemli rekabet

avantajı geliştirmektir

Stratejilerin Kıyaslanması Bu kıyaslama tuumlruumlnde işletmeler rakiplerinin

amaccedillarına başarılı bir şekilde ulaşmasını sağlayan stratejileri hakkında bilgi

edinerek kendi stratejilerinin etkililiğini artırmaya ccedilalışmaktadırlar

Suumlreccedil Kıyaslaması Kıyaslamanın bu tuumlruuml işletmelerin planlama oumlrguumltleme

uygulama ve kontrol suumlreccedillerinin gerccedilekleştirilmesi sırasında rakiplerinin izlediği

stratejileri dikkate alarak uygulamalarının etkililiğini artırmaya ccedilalıştığı

kıyaslama ccedileşididir

Performans Kıyaslama Performans kıyaslama ise işletmelerin rakiplerinin

performansları hakkında bilgi edinerek bu bilgileri kendi iş performanslarıyla

karşılaştırmaları esasına dayanmaktadır

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da

birimlerle karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha

fazlasını diğer işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel

ulusal ya da uluslar arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık

kurumları arasında ya da sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha

26

genel seviyede olabilmektedir (Joint Commission 2012 1-3) İccedil kıyaslama işletmenin

iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini

sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır

Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik

araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004 136)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda

şu aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 57-60 Saraccedil 2005 64-65 Doğan ve Demiral

2008 10 Koccedilel 2013 407-408)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili

suumlreccedilleri hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları

aracılığıyla veriler toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek

kıyaslama yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği

aşamadır Bu aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi

iccedilin uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu

aşamada elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek

suumlrekli gelişme iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle

birlikte birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta

kıyaslama ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011

120)

27

213 Değişim Muumlhendisliği

Hangi sektoumlrde olduklarına bakılmaksızın buumltuumln işletmeler varlıklarını suumlrduumlrebilmek

iccedilin her alanda gerccedilekleşen değişimleri anlamak ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu

değişimlere suumlrekli ayak uydurmak zorundadırlar Sağlık sektoumlruumlnde de bakım maliyetleri

artıkccedila sağlık hizmeti sunucularının işletme faaliyetlerinde maliyetleri dikkate alarak

kaliteden oumlduumln vermeden daha yuumlksek verim elde etmek iccedilin yeni yollar aramaları bir

ihtiyaccedil halini almaktadır (Kumar ve Oumlzdamar 2004 308 Shim ve Kumar 2010 795)

Değişimin oumlneminin bu denli accedilık olduğu bir ortamda suumlreccedil yenileme olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği işletmelerin guumlndeminde bulunması gereken oumlnemli kavramlardan

biridir (İbicioğlu ve diğ 2004 28)

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet

sunabilmek ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme

buumlnyesindeki tuumlm iş suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel

2004 13) Değişim muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan

faaliyetleri maksimize ederek ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek

kullanma ve bu sayede performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da

ifade edilebilmektedir (Armistead Harrison ve Rowlands 1995 46)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının

gelişmesine olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013 399)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990 108) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

28

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne ve diğ 2006 316 Hammer

1990 109-113)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri

gerccedilekleştirmek iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu

işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu

doğrultuda hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler

youmlnetici katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğ 2012 95) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden

değişim muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi

tutulmaktadır Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda

yeni suumlreccedil başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte

ve elde edilen geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini

ve diğ 2011 45)

Uumllgen ve Mirze (2010) ise iş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması yani değişim

muumlhendisliği ccedilalışmalarının aşağıdaki aşamalardan geccedilerek yuumlruumltuumllebileceğini

belirtmiştir Bu aşamalar şunlardır

İşletmede o an iccedilin mevcut olan faaliyetlerin ve suumlreccedillerin bir doumlkuumlmuuml yapılır

29

Belirlenen bu faaliyet ve suumlreccediller muumlşteriler iccedilin değer yaratma durumlarına goumlre

değerlendirilerek değer yaratmayan ya da birbirini tekrarlayan suumlreccediller goumlz ardı

edilir

Sıfırdan başlayarak değer yaratan faaliyetler tekrar belirlenir

Belirlenen bu faaliyetler yaratılan değeri daha da yuumlkseltecek şekilde bir araya

getirilerek suumlreccediller oluşturulur

Suumlreccediller yeniden goumlzden geccedilirilir ve bu suumlreccediller iccedilin uygun organizasyon yapısı

belirlenir

Son olarak da bu aşamalar suumlrekli olarak tekrar edilir

Hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya devam ettikccedile hastalar da artık farklı

hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları

algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak hastaneler rekabet avantajı sağlamada

değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki

birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak başarılı bir şekilde maliyetlerini

duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de verimlilik ve maliyet

kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini yeniden

yapılandırabilirler (Shim ve Kumar 2010 795-796)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler

ve diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine

rapor verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri

birleştirilmektedir Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait

olan sorumluluklar da sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı

amaccedillara zaman kısıtlarına ve kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine

ederken diğer yandan da birim iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden

olmakta dolayısıyla da yeniden yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel

ccedilatışma yaratmaktadır (Walston ve diğ 2000 1367)

30

214 Temel Yetenekler

Temel yetenekler işletmenin ve ccedilalışanlarının kolektif ve birikmiş bilgileri oumlğrenme ve

deneyim ile temsil edilen yetenekleridir Kurumun başarılı işlemlerinin en temelinde

bulunan yetenekleri ifade etmektedir Bu yetenekler işletmenin amaccedillarına ulaşmak iccedilin

ldquomuumlkemmelrdquo ya da ldquobirinci sınıfrdquo olması gereken faaliyetleri goumlstermektedir (Morden

2007 431)

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği

ve farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013 24-25)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi

ve yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013 382-383) Bir yeteneğin her

31

işletme tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin

değerli olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve

ikacircme edilememesi gerekmektedir (Uumllgen ve Mirze 2010 120)

Guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı gelişimi ile globalizasyon uluslararası

rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini artırmıştır Dolayısıyla işletmeler

artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin faaliyetlerini ve stratejilerini

yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip olunan bir yetenek kısa

suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle işletmeler temel

yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye odaklanmalıdırlar

(Uumllgen ve Mirze 2010 120-121)

Temel yeteneklere odaklanmak işletmelerin pazarlama iccedilin yeni yollar duumlşuumlnmelerine

var olan kaynakları yeni şekillerde kullanmalarına ve yeni faaliyetler geliştirmelerine

yardım edebilmektedir Aynı zamanda youmlneticilerin işletmenin temel yeteneklerini

sorgulamaları onlara işletme kaynaklarının potansiyelini ve rekabet avantajı

yaratabilecek kabiliyetlerini analiz etme imkacircnı sağlamaktadır (Mellahi ve diğ 2005

150-151) Temel yetenek işletmelerin en iyi bildikleri faaliyetlere youmlnelmesini iyi

bildikleri işler dışındaki işler iccedilin dış kaynak kullanımına gitmesini ve yeteneklerini fark

edip geliştirebilmek iccedilin suumlrekli yeniliklere odaklanmasını sağlayacaktır (Koccedilel 2013

384)

Temel yeteneklerin oumlnemli oumlzelliklerinden biri de kullanıldıkccedila azalmayacak olmalarıdır

Zaman iccedilinde tuumlkenen fiziksel varlıkların aksine yetenekler kullanıldıkccedila ve

paylaşıldıkccedila geliştirilebilir Ancak yine de yeteneklerin beslenmeye ve korunmaya

ihtiyacı vardır Ccediluumlnkuuml var olan bu yetenekler ve onlarla ilgili bilgiler kullanılmadıkccedila

zayıflayacaktır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel

oluşturmada yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve

tehditleri ya da değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen

bir youmlntemdir ve ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine

32

geccedilmekte yeterli değildir Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği

konusundaki tavsiyeler yalnızca o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda

değerli olacaktır Ancak temel yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel

yeteneğin ne olduğu ya da doğru olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar

zaman zaman o yeteneği kullanarak elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir

Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da

tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998

185-189)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil

ccedilevre analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu

belirlenmekte ve işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik

edilmektedir Diğer yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere

odaklanarak rekabet avantajı sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında

kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış

kaynak kullanımına gitmeyi tercih edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli

oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle

temel yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu

yetenekleri geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar İşletmeler temel yeteneklerini geliştirebilmek

iccedilin şu işlemleri yapmalıdır (Rigby 2013 24)

Ana faaliyetleri izole ederek işletme ccedilapındaki guumlccedilluuml youmlnlere odaklanmalı

Soumlz konusu yeteneğin gelişmekte olan benzersiz bir yetenek olduğundan emin

olmak iccedilin benzer faaliyetleri yuumlruumlten diğer işletmelerle kıyaslama yapılmalı

Muumlşterilerin değer verdikleri yeteneklerin ne olduğu anlaşılmalı ve değerli

yeteneklerin suumlrekliliği iccedilin yatırımlar yapılmalı

33

Oumlrguumltsel yol haritası oluşturulmalı ve yeterli olabilmek iccedilin amaccedillar belirlenmeli

İşletmenin temel alanlardaki guumlccedilluuml youmlnlerini ortaya ccedilıkarabilmek iccedilin ortaklıklar

kazanccedillar ve lisans duumlzenlemeleri takip edilmeli

İşletme iccedilerisinde iletişim ve temel yeteneklerin gelişimine sağlanacak katkılar

teşvik edilmeli

Youmlnetim alanı genişlese ve işler yeniden tanımlansa bile temel guumlccediller korunmalı

Temel yetenekleri derinleştiren kaynakların sağlanması iccedilin temel olmayan

yeteneklerde dış kaynak kullanımına gidilmeli ya da bu yetenekler iş dışı

bırakılmalıdır

215 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000 74)

TKY işletmeyi buumltuumln youmlnleriyle ele alarak muumlşteri memnuniyetini oumln planda tutan ve

değişimlere accedilık olmayı oumlngoumlren bir sistemdir Bu sistem kalite anlayışındaki

gelişmelerin yanı sıra insan ve youmlnetim konusundaki gelişmeleri de dikkate almakta ve

bunları birleştirmeyi amaccedillamaktadır (Paksoy 2007 568)

TKY işletmelerde kalitenin sadece istatistiksel bir goumlsterge olarak yer almasından ccedilok

işletme faaliyetlerinin her aşamasında tuumlm ccedilalışanların sorumluluğu haline getirilmesidir

(Koccedilel 2013 374) Ccediluumlnkuuml kaliteyi oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası olarak goumlren toplam

kalite youmlnetiminde kalite tuumlm birimlerin katılımını gerektiren suumlreccedillerin bir sonucudur

(Kavuncubaşı 2012 480) TKY muumlşteriler ve onların beklentilerine odaklanarak

kaliteye dayalı bir oumlrguumlt kuumlltuumlruuml yaratmaya ccedilalışmaktadır Bu araccedil aynı zamanda

ccedilalışanları kaliteli mal ve hizmet uumlretme youmlnuumlnde motive etmekte ve muumlşteri tatminini

suumlrekli artırmayı oumlngoumlrmektedir (Şimşek 2002 375)

34

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007 569) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin

roluumlduumlr TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları

danışmanlık fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan

arasındaki ayrım tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır

(Koccedilel 2013 377)

TKY ile kalite kavramı teknik bir unsur olmanın oumltesinde işletme iccedilindeki her faaliyette

ve hatta işletme dışındaki tuumlm sorumluların goumlnuumllluuml olarak katıldıkları bir yaşam tarzı ya

da işletme felsefesine doumlnuumlşmektedir Etkili bir TKY uygulamasına sahip olan işletmeler

suumlrekli iyileştirmeler ve geliştirmeler yapıyor olacakları iccedilin temel yeteneklerinin de diğer

işletmeler tarafından kolayca taklit edilmesini oumlnlemiş olacaklardır (Uumllgen ve Mirze

2010 271)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

accedilıklanabilmektedir (Tuumlrk ve diğ 2004 20-33)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı

ve ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan

ya da orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından

uygun goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık

bulan muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla

muumlşteri sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri

arasında yer alan oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında

katılımcı youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle

birimler arası koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir

şekilde katılarak iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml

35

koordinasyonun yanı sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da

desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi

ve suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin

oumllccediluumllmesi ve değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve

tuumlm oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır

Sonrasında TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu

edilen değer ve davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli

accedilısından bir strateji oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel

faaliyetlerdir Son olarak da eylem planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini

denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme

faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson 2001 159)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

36

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve

personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması

beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve

sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde

accedilığa ccedilıkarmaktadır

Uumllkemizde sağlık hizmetlerinde TKYrsquoye artan ilgi sonucu 1998 yılında hizmet sunumu

ile ilgili vizyon misyon ve temel ilkeleri belirlemek sağlık alanında yaşanan gelişmeler

doğrultusunda hizmetleri standartlaştırmak ve TKY felsefesini yataklı tedavi kurumlarına

adapte edebilmek amacıyla Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml

buumlnyesinde Kalite Youmlnetimi Şube Muumlduumlrluumlğuuml kurulmuştur (Doğan ve Kaya 2004 67)

Sağlık Bakanlığırsquonın TKYrsquoye verdiği oumlnem yıllar iccedilinde giderek artmış ve 2001 yılında

bu konuyla ilgili Yataklı Tedavi Kurumları Hizmet Youmlnergesi yuumlruumlrluumlğe girmiştir

Bakanlık bu youmlnerge ile yataklı tedavi kurumlarında sunulan hizmetlerin toplam kalite

youmlnetimi anlayışıyla kalite guumlven motivasyon verimlilik suumlreklilik kalite kuumlltuumlruuml ve

ekip anlayışı dahilinde yuumlruumltuumllmesini amaccedillamaktadır (T C Sağlık Bakanlığı 2001 21)

2003 yılında guumlndeme gelen ve uumllkemiz sağlık politikalarını oumlnemli oumllccediluumlde yeniden

şekillendiren Sağlıkta Doumlnuumlşuumlm Programı da kalitenin suumlrekli olarak geliştirilmesini ilke

edinmektedir (T C Sağlık Bakanlığı 2003 25) 2012 yılında 663 sayılı KHK ile

oluşturulan yeni yapılanma doğrultusunda Sağlık Bakanlığı Merkez Teşkilatı

buumlnyesindeki Sağlık Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml ccedilatısı altında ldquoSağlıkta Kalite ve

Akreditasyon Daire Başkanlığırdquo kurulmuştur (httpkalitesaglikgovtr erişim

13082014)

Guumlnuumlmuumlzde de sağlık sektoumlruumlnde kaliteye youmlnelik uygulama ve yenilikler oumlnem

kazanarak ilerlemektedir Sağlık Bakanlığı bu konuyla ilgili olarak 2013 yılında sağlık

kurum ve kuruluşlarında kaliteli hizmet sunulmasına dair sağlık hizmet kalite standartları

ile bu standartların uygulanmasına ilişkin usul ve esasların duumlzenlenmesi amacıyla

ldquoSağlık Hizmeti Kalitesinin Geliştirilmesi ve Değerlendirilmesine Dair Youmlnetmelikrdquo

adında bir youmlnetmelik yayımlamıştır (T C Sağlık Bakanlığı 2013)

vi

İCcedilİNDEKİLER

KABUL VE ONAY i

BİLDİRİM ii

TEŞEKKUumlR iii

OumlZET iv

ABSTRACT v

İCcedilİNDEKİLER vi

KISALTMALAR ix

TABLOLAR DİZİNİ x

ŞEKİLLER DİZİNİ xii

GİRİŞ 1

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM 4

11 STRATEJİ KAVRAMI 4

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI 8

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi 11

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci 12

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim 14

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM ARACcedilLARI

17

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK KURUMLARINDA

KULLANIMI 17

211 Dengeli Puan Kartı 19

212 Kıyaslama 24

213 Değişim Muumlhendisliği 27

214 Temel Yetenekler 30

215 Toplam Kalite Youmlnetimi 33

vii

216 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi 37

217 Kuumlccediluumllme 38

218 Misyon ve Vizyon İfadeleri 40

219 Dış Kaynak Kullanımı 43

2110 Stratejik Planlama 46

2111 Stratejik Ortaklıklar 48

2112 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet 51

2113 Değer Zinciri Analizi 53

2114 İş Portfoumly Analizleri 56

2115 Tedarik Zinciri Youmlnetimi 59

2116 SWOT Analizi 61

3BOumlLUumlM GERECcedil VE YOumlNTEM 66

31 ARAŞTIRMANIN AMACI VE OumlNEMİ 66

32 VERİ TOPLAMA YOumlNTEMİ 67

33 ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE OumlRNEKLEMİ 68

34 VERİLERİN ANALİZİ 69

35 ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI 70

4BOumlLUumlM BULGULAR 71

41 TANIMLAYICI BULGULAR 71

42 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN STRATEJİK YOumlNETİM

ARACcedilLARI BİLGİ VE KULLANIM DURUMUNA İLİŞKİN BULGULAR 74

43 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI KULLANMA

DURUMLARI VE BU ARACcedilLARDAN MEMNUN KALMA DUumlZEYLERİNE

İLİŞKİN BULGULAR 76

44 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI

viii

SECcedilİMİNDEKİ OumlNCELİKLERİNİ BELİRLEMEYE YOumlNELİK BULGULAR

88

TARTIŞMA 97

SONUCcedil VE OumlNERİLER 105

KAYNAKCcedilA 109

EKLER 122

ix

KISALTMALAR

BDG Boston Danışma Grubu

BPR Business Process Reengineering

DPT Devlet Planlama Teşkilatı

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TKY Toplam Kalite Youmlnetimi

x

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği 23

Tablo 2 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri 64

Tablo 3 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Tanımlayıcı Oumlzellikleri 71

Tablo 4 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alma Durumu 72

Tablo 5 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilevrelerindeki Rekabet Durumuna İlişkin

Goumlruumlşleri 73

Tablo 6 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Durumları

74

Tablo 7 Stratejik Youmlnetim Araccedillarının Araştırmaya Katılan Youmlneticiler Tarafından Son

5 Yılda Kullanılma Durumu 75

Tablo 8 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Goumlrev Yaptıkları Hastane Tuumlruumlne Goumlre Son

5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 77

Tablo 9 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 78

Tablo 10 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Duumlzeylerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 80

Tablo 11 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alıp

Almamalarına Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 81

Tablo 12 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Bulundukları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Biccedilimlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 83

Tablo 13 Kamu ve Oumlzel Hastanelerde 2013 Yılındaki Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Kullanım Oranı ve Bu Araccedilların Kullanımından Doğan Memnuniyet 84

Tablo 14 Araştırmaya Katılan Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin 2015 yılında

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanıma Youmlnelik Oumlngoumlruumlleri 87

Tablo 15 Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki

Oumlncelikleri 89

Tablo 16 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Stratejik

Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 91

Tablo 17 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim

Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 92

xi

Tablo 18 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Yaşa Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Seccedilimindeki Oumlncelikleri 93

Tablo 19 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilalıştıkları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 95

xii

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1 Değer Zinciri Analizi 54

Şekil 2 BDG Portfoumly Analizi Matrisi 57

Şekil 3 Araştırmaya Katılan Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedillarını

Kullanım ve Memnuniyetlerine İlişkin Dağılımı 86

1

GİRİŞ

Guumlnuumlmuumlzde sosyal ekonomik politik ve teknolojik accedilıdan yaşanan hızlı değişimler bu

değişimler doğrultusunda yenilenme ve bu değişimlere uyum sağlama gereğini

doğurmaktadır Sektoumlruuml ne olursa olsun işletmeler de var olabilmek ve bu varlıklarını

ccedilevresel değişimlere rağmen suumlrduumlrebilmek adına etkili bir stratejik youmlnetime ihtiyaccedil

duymaktadırlar Stratejik youmlnetim genel olarak oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirmek

uumlzere uumlretim kaynaklarını etkili ve verimli olarak kullanma suumlreci olarak ifade

edilebilmektedir (Uumllgen amp Mirze 2010 27-28)

Sağlık kurumları ccedilevresi oldukccedila karmaşık tam zamanlı ve hayati oumlnem taşıyan sağlık

hizmeti sunan teknoloji ve emek yoğun yasal duumlzenlemelerden etkilenen ve birccedilok farklı

meslek grubunu buumlnyesinde barındıran oumlrguumltlerdir Bu oumlzelliklerinin her biri sağlık

kurumlarının her an iccedil ve dış değişimlerle karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır

Dolayısı ile sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması stratejik

youmlnetimin sağlık alanında oumlnemini artırmakta ve hem oumlzel hem de kamunun hakim olduğu sağlık

sektoumlruumlnde stratejik youmlnetim youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu halini

almaktadır (Swayne Duncan amp Ginter 2006 9) Guumlnuumlmuumlzde yaşanan tuumlm değişim ve

gelişmelere sağlık kurumlarının adapte olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri

oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası

yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane

youmlneticileri de diğer işletme youmlneticileri gibi stratejik youmlnetim araccedillarından

faydalanmaktadırlar

Sağlık sektoumlruumlnuumln insan hayatı ve sağlığı uumlzerine inşa edilmiş bir sektoumlr olduğu goumlz oumlnuumlne

alındığında youmlnetilmesinin diğer sektoumlrlerden daha karmaşık ve daha zor olduğu

duumlşuumlnuumllmektedir Ancak sistemli bir şekilde uygulanması halinde başarı getirebilecek

olan stratejik youmlnetimin hekimler ve youmlneticiler olmak uumlzere farklı profesyonel grupların

bir arada faaliyet goumlsterdiği ortak amaccedilları sağlık hizmeti sunmak olan ve youmlnetiminde

her iki grubun da soumlz sahibi olduğu sağlık sektoumlruumlnde uygulanabilmesi guumlccedil

olabilmektedir Bu nedenle hem idari hem de tıbbi hizmetlerden sorumlu olan sağlık

kurumunda yer alan buumltuumln youmlneticilerin stratejik youmlnetim konusunda bilgili ve etkili

2

olması gerekmektedir Dolayısı ile sağlık kurumlarındaki tuumlm youmlneticilerin stratejik

youmlnetim uygulamalarının bilincinde olarak stratejik youmlnetim araccedillarını aktif bir şekilde

kullanıyor olmaları beklenmektedir Stratejik youmlnetim araccedilları youmlneticilerin stratejik

kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller ccedilerccedileveler

yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuumlduumlr (Clark 1997 417) Doğru stratejiler ancak teori

ile pratik arasındaki farkın accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde

gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk oumlneme sahip olan stratejik youmlnetim araccedilları yardımıyla

gerccedilekleştirilebilecektir (Oumlzalp ve diğ 2009 198)

Uluslararası literatuumlrde stratejik youmlnetim araccedilları kullanımına youmlnelik ccedileşitli sektoumlrlerde

yapılmış ccedilalışmalar yer almaktadır Bu ccedilalışmalar arasında kuumlresel bir youmlnetim

danışmanlığı şirketi olan Bain amp Companyrsquonin 1993rsquoten beri her yıl duumlzenli olarak

yuumlruumltmekte olduğu araştırma dikkat ccedilekmektedir Bain amp Company adına Rigby ve

Bilodeau bu ccedilalışmayı her yıl guumlncelleyerek geliştirdikleri 25 youmlnetim aracının

kullanımına youmlnelik olarak duumlnyanın oumlnde gelen şirketlerinin youmlneticileri uumlzerinde

yuumlruumltmekte ve sonuccedillarını yayımlayarak duumlnyadaki youmlnetim eğilimini ve bu eğilimdeki

yıllık değişimleri ortaya koymaktadır (Rigby ve Bilodeau 2013 12) Ancak sağlık

kurumları youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları hakkındaki bilgi ve kullanım

duumlzeylerini araştıran bu tuumlr bir ccedilalışmaya literatuumlrde rastlanmamaktadır

Bu ccedilalışmanın amacı stratejik youmlnetim kavramının Sağlık Bakanlığı uumlniversite ve oumlzel

hastanelerin youmlnetimlerine ne derece yerleşebildiğini sağlık kurumu youmlneticilerinin

stratejik youmlnetim anlayışını ne derece benimsediğini ortaya koymaktır Ayrıca stratejik

youmlnetim uygulama youmlntemlerine temel olan stratejik youmlnetim araccedilları konusunda bilgi

sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini

araştırmak bu ccedilalışmanın amaccedilları arasında yer almaktadır Bunlara ek olarak sağlık

kurumu youmlneticilerinin stratejik youmlnetim alanındaki değişimleri ve yeni gelişen stratejik

youmlnetim araccedillarını ne kadar oumlnemsediğinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının seccediliminde

oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması amaccedillanmaktadır

Ccedilalışmanın birinci boumlluumlmuumlnde strateji kavramının gelişimi stratejik youmlnetimin tarihsel

gelişimi stratejik youmlnetim suumlreci ve sağlık kurumunda stratejik youmlnetim ikinci

boumlluumlmuumlnde stratejik youmlnetim araccedilları ve bu araccedilların sağlık kurumlarında kullanımı ile

3

ilgili genel bilgilere yer verilmiştir Ccedilalışmanın uumlccediluumlncuuml boumlluumlmuumlnde ise araştırmanın gereccedil

ve youmlntemi kapsamında araştırmanın amacı ve oumlnemi veri toplama youmlntemi evreni ve

verilerinin analizi ortaya konulmaya ccedilalışılmıştır Sonrasında ise bulgular ile bulgulara

dair tartışma sonuccedil ve oumlneriler accedilıklanmıştır

4

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM

11 STRATEJİ KAVRAMI

Strateji yuumlzyıllardır kullanılmakta olan ve ccediloğunlukla da askeri alanda karşılaşılan bir

kavramdır Aynı zamanda ccedileşitli oyun ve spor karşılaşmalarında da strateji terimine

sıklıkla rastlanmaktadır İşletmecilik alanında ise 1970rsquoli yılardan sonra strateji

kavramının yaygın bir şekilde kullanıldığı goumlruumllmektedir (Akgemci 2008 3) Strateji

terimi Yunan bir general olan ldquoStrategosrdquo un isminden gelmektedir Koumlkenini ldquostratosrdquo

(ordu) ve ldquoageinrdquo (liderlik etmek) kelimeleri oluşturmaktadır (Macmillan ve Tampoe

2000 14) Ayrıca ldquostrategeordquo kelimesi Yunancarsquoda ldquokaynakları etkili kullanarak

duumlşmanların yok edilmesini planlamakrdquo anlamını taşımaktadır (Bracker 1980 219)

Strateji geleceği kavramak ve garanti altına almak adına oluşturulup gerccedilekleştirilen

duumlşuumlnceler ve faaliyetlerdir Bu tanım strateji kavramının idrak edilebilmesi iccedilin gelecek

hakkında duumlşuumlnmeyi ama aynı zamanda da etkili faaliyetlerde bulunmayı gerektirdiğini

vurgulamaktadır Ancak bu tanım sadece bir oumlz olarak değerlendirilebilmekte ve bunun

dışında askeri politik ya da akademik alanlarda yapılan ccedileşitli strateji tanımları

bulunmaktadır (Macmillan ve Tampoe 2000 14)

Uumllgen ve Mirze (2010)rsquoye goumlre strateji rakiplerin ulaşmak istenilen sonuccedilları

etkileyebilecek faaliyetlerini inceleyerek bu sonuccedillara ulaşmak iccedilin belirlenen sonuccedil

odaklı uzun doumlnemli ve dinamik kararlar topluluğudur Amaccedillara varmak iccedilin

belirlenmiş kararlar topluluğu planları ifade ederken strateji plandan farklı olarak rakip

faaliyetlerinin de dikkate alınmasıyla verilen kararları ifade etmektedir Oumlzellikle İkinci

Duumlnya Savaşı sonrasında işletme ccedilevrelerinin daha hızlı değişen ve rekabete dayalı bir

hal alması işletmelerin piyasa fırsatlarından faydalanabilmek ve tehditlere karşı savunma

sağlayabilmek iccedilin değişiklikleri oumlnceden goumlrebilme becerisine sahip olmaları

gerekliliğini artırmıştır Bu durum strateji kavramının şekillenip yaygınlaşması sonucunu

doğurmuştur (Bracker 1980 219)

Youmlnetim alanında ise strateji ldquoişletmeye youmln vermek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlamak

amacıyla işletme ve ccedilevresini suumlrekli analiz ederek uyum sağlayacak amaccedilların

5

belirlenmesi faaliyetlerin planlanması ve gerekli araccedil ve kaynakların yeniden

duumlzenlenmesi suumlrecirdquo olarak tanımlanmaktadır (Dinccediler 2013 21)

Literatuumlrde birccedilok farklı strateji tanımı yapılmasının nedeni stratejinin kullanım alanının

geniş olmasının yanı sıra oldukccedila karmaşık ve değişken olan youmlnetim alanında kullanılan

strateji kavramının tek bir tanımla accedilıklanmasının yeterli goumlruumllmemesidir Bu goumlruumlşuuml

destekleyen Mintzberg (1987) stratejiye ait 5 tanım sunmakta ve bu tanımları 5P olarak

adlandırmaktadır

Plan olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji oumlnceden bilinccedilli ve belli bir

amaca youmlnelik olarak geliştirilen eylem planlarını ifade etmektedir

Manevra (Ploy) olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji işletmelerin

rakipleri karşısında avantaj sağlayabilmek amacıyla gerccedilekleştirdiği

girişimleri ifade etmektedir

Model (Pattern) olarak strateji Model olarak strateji faaliyetlerin oluş

şekillerine odaklanmayı ve davranışlardaki tutarlılığı ifade etmektedir

Konum (Position) olarak strateji Konum olarak tanımlanan strateji

işletmenin iccedilerisinde bulunduğu ccedilevredeki konumunu ve bu konumu rakip

ccedilevresinde avantajlı hale getirebilecek faaliyetlerini ifade etmektedir

Bakış Accedilısı (Perspective) olarak strateji Bu tanım stratejiyi işletme

iccedilerisinde ortak ve herkes tarafından paylaşılan bir goumlruumlş olarak ifade

etmektedir

Stratejinin yapılan farklı tanımları goumlstermektedir ki strateji yaygın olarak kullanıldığı

gibi sadece rakipler ya da faaliyet goumlsterilen pazar ile nasıl başa ccedilıkılabileceği ile ilgili bir

kavram değildir Aynı zamanda ortak algı ve eylemler iccedilin bir araccedil olarak işletme ile ilgili

en temel konulara değinilmesini sağlamaktadır Strateji tanımı ile ilgili karmaşa bu beş

farklı tanımın yorumlanması ile ortadan kaldırılabilmekte ve stratejiler tarafından

şekillendirilen suumlreccedillerin anlaşılması ve youmlnetilmesi yeteneğini guumlccedillendirmektedir

(Mintzberg 1987 21) Farklı şekillerde ifade edilen bu strateji tanımları doğrultusunda

stratejilerin oumlzellikleri ise şu şekilde oumlzetlenebilir (Nickols 2012 8)

Strateji kavramı askeri alandan alınmış ve youmlnetim alanına adapte edilmiştir

Strateji sonuccedilların oumlzelliklerinden ziyade sonuca giden yollarla ilgilidir

6

Strateji amaccedilların ne olması ya da nasıl belirlenmesi gerektiği ile değil nasıl

başarıldıklarıyla ilgilidir

Strateji amaccedillar ve araccedillar arasında kurulan bir koumlpruuml oumlzelliği taşımaktadır

Askeri politik akademik ve youmlnetim alanında kullanılan strateji kavramının iki tuumlruumlnuumln

olduğu duumlşuumlnuumllmektedir Mintzberg (1978) bunlardan birincisini amaccedillanan (intended)

strateji ikincisini ise gerccedilekleşen (realized) strateji olarak ifade etmektedir Teoride iki

olmasına rağmen bu stratejiler uumlccedil farklı yolla gerccedilekleşmektedirler

1 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekleşmesi (kasıtlı stratejiler)

2 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekccedili olmayan tahminler ccedilevre ile ilgili yanlış kararlar

ya da uygulama sırasındaki değişiklikler nedeniyle gerccedilekleşmemesi

(gerccedilekleşmeyen stratejiler)

3 Başlangıccedilta amaccedillanmamış olmasına rağmen bir stratejinin gerccedilekleşmesi (oluşan

stratejiler)

Bu uumlccedil strateji tuumlruumlnuumln accedilık bir şekilde ifade edilmesine karşın uygulama bu kadar net

olmamakta ccediloğu zaman teoriden daha karmaşık olabilmektedir Dolayısıyla amaccedillanan

ve gerccedilekleşen stratejiler arasında daha birccedilok ilişkiden soumlz edilebilmektedir Oumlrneğin

amaccedillanan stratejiler gerccedilekleşirken biccedilim değiştirebilmekte ve kısmen de olsa oluşan bir

stratejiye doumlnuumlşebilmektedir Daha sonrasında bu oluşan stratejinin kasıtlı stratejiye

doumlnuumlşmesi ile amaccedillanan stratejiler şekil değişikliği ile gerccedilekleşmiş olmaktadır

(Mintzberg 1978 945-946)

İşletmelerin suumlrekli değişen ve gelişen pazar koşullarında varlıklarını suumlrduumlrebilmesi iccedilin

ldquorekabet avantajı sağlamardquo oumlncelikli hedefleri haline gelmiştir Bu anlamda stratejiler

oumlnemli bir rekabet aracı olarak duumlşuumlnuumllebilir Ancak Hamel ve Prahalad (1989)rsquoa goumlre

strateji kavramı geliştikccedile işletmelerin rekabet edebilirlikleri zayıflamaktadır Stratejik

uyum (kaynaklar ve fırsatlar arasında) jenerik stratejiler (duumlşuumlk maliyet farklılaştırma

odaklanma gibi) ve strateji hiyerarşisi (amaccedillar stratejiler ve taktikler sıralaması) gibi

kavramların uygulama alanı bulması işletmelerin rakiplerinden oumlne geccedilerek avantaj elde

edebilmesini zorlaştırmaktadır Bu nedenle artık kuumlresel rekabette yer alan işletmeler

stratejiye temel youmlnetim duumlşuumlncelerinden farklı bir şekilde yaklaşmaktadırlar Ccediluumlnkuuml

mevcut tutucu youmlnelimlere uyum sağlamak yerine işletme verimliliğinde marjinal

7

ilerlemeler yakalayabilmek rekabetin canlanmasına neden olmaktadır Bir işletmenin

stratejik anlamdaki tutucu faaliyetleri işletmenin geleceği ve dinamik kalabilmesi

accedilısından finansal olarak ccedilok iyi durumda olan bir rakipten bile daha tehlikeli

olabilmektedir Dolayısıyla işletmeler stratejilere koumlruuml koumlruumlne bağlanmak yerine

stratejilerini değişimlere adapte ederek oumlnemli rekabet avantajları elde edebilmektedirler

İş hayatındaki koumlkluuml değişimlerle baş edebilmek iccedilin işletmeler ya geleceğe teslim olacak

ya da işletmenin strateji oluşturma şeklinde de koumlkluuml değişiklikler yapacaklardır Bunun

iccedilin gerekli olan adım geleneksel planlama suumlrecinde gerccedilekleştirilecek ufak

duumlzenlemelerden ziyade yeni felsefi temellerdir Bu doğrultuda Hamelrsquoa (1996) goumlre

strateji bir devrimdir ve geriye kalan her şey ise taktiktir Ancak işletmeler tarafından

belirlenen her stratejinin olumlu sonuccedil doğuracağı beklentisi işletmeleri

yanıltabilmektedir İşletmeler birccedilok strateji belirleyebilir ve uygulayabilirler Bununla

birlikte belirledikleri stratejilerden olumsuz ya da verimsiz sonuccedillar da elde edebilirler

Bir stratejinin iyi bir karar mı yoksa koumltuuml bir karar mı olduğu şunlara

dayandırılabilmektedir (Huffman 2001 17)

Belirlenen strateji genel dış ccedilevreye ne kadar iyi uyum sağlıyor Dış

duumlnyadaki politik yasal sosyokuumlltuumlrel teknolojik ekonomik demografik ve

kuumlresel faktoumlrleri dikkate alıyor mu

İccedilinde bulunduğu enduumlstriye ne kadar iyi uyum sağlayabiliyor

Ccedilevresel eğilimleri ve değişimleri dikkate alıyor mu

Kritik başarı faktoumlrlerini ne kadar iyi tanımlıyor ve alt dallarıyla nasıl başa

ccedilıkabiliyor

İşletmenin mevcut temel yetenekleri ile ilgili ne kadar avantaj sağlayabiliyor

ya da stratejinin gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin işletmeye gerekli temel yetenekleri

kazandırabiliyor mu

Bu sorulara olumlu yanıtlar uumlretemeyen stratejiler işletme iccedilin uygun stratejiler olarak

kabul goumlrememektedir Başarılı bir strateji belirlemek ve bu strateji doğrultusunda doğru

kararlar vermek isteyen youmlneticiler stratejilerini oluşturma aşamasında bu soruları goumlz

oumlnuumlnde bulundurarak işletmelerini bulundukları ccedilevrede daha avantajlı bir konuma

taşıyabilirler

8

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI

Youmlnetim kavramı işletmelerin mevcut kaynaklarını planlayarak organize ederek

uygulayarak ve denetleyerek diğer ccedilalışanlar aracılığıyla etkili ve verimli bir şekilde

kullanılması yoluyla amaccedilların gerccedilekleştirilebilmesi olarak tanımlanabilmektedir

Stratejik youmlnetim ise youmlnetim kavramından farklı olarak işletmenin kısa vadeli olağan

işlerinden ziyade uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebileceği rekabette uumlstuumlnluumlk

sağlayabileceği ya da kacircrını artırabileceği işlerin youmlnetimiyle ilgili bir kavramdır Daha

farklı bir şekilde ifade etmek gerekirse stratejik youmlnetim somut verilere dayalı analitik

bir analizi bu analiz sonucunda verilen kararları ve bu kararların uygulanmasını kapsayan

suumlreccediltir (Uumllgen ve Mirze 2010 23-29) Stratejik youmlnetim aynı zamanda ccedilevreyi

değerlendirerek geleceği tahmin etme imkacircnı vermektedir Bu nedenle ccedilevresel

değişimlerden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin zamanında tespit edilebilmesi ve bunlar

karşısında izlenecek yolların oumlnceden belirlenebilmesi accedilısından işletmeye yol

goumlstermektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 6)

Stratejik youmlnetim genel youmlnetim suumlrecinden bağımsız bir kavram olarak

duumlşuumlnuumllmemelidir Youmlnetim oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirebilmesi iccedilin gereken

faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesi

ile ilgili suumlreci kapsamaktadır Stratejik youmlnetim ise işletmenin genel youmlnetim suumlrecinin

bir parccedilası olmakla birlikte işletmenin dış ccedilevresi ile ilgili analiz ve ccediloumlzuumlmlemeleri

kapsayarak uzun vadede işletmenin geleceği konum ile ilgili soruları cevaplamaktadır

Bu anlamda stratejik youmlnetim oumlrguumltuumln ccedilevresiyle ve oumlzellikle de rakipleriyle olan

ilişkilerinin duumlzenlenmesi ve youmlnuumlnuumln belirlenebilmesi iccedilin gerekli olan faaliyetlerin

planlanması oumlrguumltlenmesi uygulanması koordinasyonu ve kontroluuml olarak

tanımlanmaktadır (Dinccediler 2007 35) Bir başka ifade ile stratejik youmlnetim ile genel

youmlnetim anlayışı arasındaki en oumlnemli fark stratejik youmlnetimde rakiplerin faaliyetlerinin

ve ccedilevresel faktoumlrlerin asıl youmlnlendirici guumlccedil olmasıdır ki bu da ccedilevresel koşulların hızla

değiştiği ve rekabetin şiddetlendiği guumlnuumlmuumlz iş duumlnyasında youmlneticilerin stratejik

youmlnetimi genel youmlnetim yaklaşımlarına adapte etme gerekliliğini ortaya koymaktadır

İşletme iccedili faaliyetlerin youmlnetilmesi guumlnuumlmuumlzde modern youmlneticilerin

sorumluluklarından yalnızca birini oluşturmaktadır Guumlnuumlmuumlz rekabet koşullarında

modern youmlneticiler işletmenin yakın ve uzak ccedilevresindeki değişikliklere de cevap vermek

9

durumundadırlar Bu zorunluluk stratejik youmlnetim anlayışını beraberinde getirmektedir

Bir işletmenin yakın ccedilevresini rakipler tedarikccedililer kıt kaynaklar devlet kurumları ve

bu kurumların gerccedilekleştirdiği duumlzenlemeler ile beklenti ve tercihleri sıklıkla değişen

muumlşteriler oluşturmaktadır Uzak dış ccedilevresi ise youmlneticilerin karar verme aşamasında

tahmin etmesi izlemesi değerlendirmesi gereken ekonomik ve sosyal koşulları yasal

oumlncelikleri ve teknolojik gelişmeleri kapsamaktadır Ancak youmlneticiler genellikle hem

işletme iccedili faaliyetleri ile ilgili hem de dış ccedilevreden gelen ccedilok sayıda farklı talebi

karşılamakta zorlanmaktadırlar İşletmenin buumlyuumlme ve kacircrlılığını etkileyen tuumlm bu

faktoumlrlerle başa ccedilıkabilmek iccedilin youmlneticiler ccedilevresel değişimleri ve beklenmeyen iccedilsel ve

rekabetccedili talepleri tahmin ederek işletmeyi faaliyet goumlsterdiği rekabet ccedilevresinde optimal

konumda tutacak youmlnetim suumlreccedillerine youmlnelerek stratejik youmlnetim yaklaşımını hayata

geccedilirmelidir (Pearce ve Robinson 2007 3)

Stratejik youmlnetim geleceği zihninde canlandırma ve gelecekte olabileceklerin farkına

varma ile ilgilidir Bu duumlşuumlnceye goumlre strateji hem geleceğe dair bir fikir sağlamalı hem

de bu fikri gerccedilekleştirmek iccedilin gerekli eylemi oluşturmalıdır Stratejik youmlnetim hem

duumlşuumlnceyi hem de faaliyeti gerektirmektedir Duumlşuumlnceleri faaliyetler takip ettiği suumlrece

stratejik youmlnetimden soumlz etmek muumlmkuumln olmaktadır Duumlşuumlnce ilham verici ufuk accedilıcı

olabilir ancak kendi başına stratejik youmlnetim olarak adlandırılamamaktadır Youmlneticilerin

geleceği oumlngoumlrmek değişikliklerin oumlnemini anlamak stratejiler yaratmak ve bu

stratejileri başarılı bir şekilde uygulamak konusunda karşılaştığı bazı kısıtlar

bulunmaktadır Youmlneticilerin bu kısıtların farkında olması ancak eyleme geccedilmek iccedilin

sorumluluklarından kaccedilınmaması gerekmektedir (Macmillan ve Tampoe 2000 12-13)

Stratejik youmlnetimin asıl amacı stratejileri belirlemek uygulamak ve ulaşılan sonuccedilları

değerlendirmektir Stratejik youmlnetimin amacına başarıyla ulaşabilmesi iccedilin strateji nedir

niccedilin ne zaman nasıl kim tarafından oluşturulmalıdır ve nereye ulaşması

amaccedillanmaktadır sorularına uygun cevaplar bulunması gerekmektedir (Aktan 1998 335-

342)

Stratejik youmlnetimi etkili bir şekilde uygulayabilmek iccedilin oumlncelikle ne olduğunun ve nasıl

bir suumlreccedil izlediğinin youmlneticiler tarafından net bir şekilde anlaşılması gerekmektedir

Stratejik youmlnetimin anlaşılmasında ne olduğunun yanı sıra ne olmadığının anlaşılması da

oumlnem taşımaktadır (Swayne ve diğ 2006 30-31)

10

- Stratejik youmlnetim sorunları olan bir işletme iccedilin hızlı bir tamir aracı olarak

goumlruumllmemelidir Başarılı bir stratejik youmlnetimin işletmenin değerleri ve

kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası haline gelmesi genellikle yıllar almaktadır Stratejik

youmlnetimin bir teknik ya da bir hile olarak goumlruumllmesi onun başarısızlığa mahkucircm

olmasına neden olacaktır

- Stratejik youmlnetim bir evraklama ya da kırtasiyecilik suumlreci değildir Etkili stratejik

youmlnetim ccedilok az evrakla hayata geccedilirilebilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik youmlnetim bir

belgeler dizisi değil bir yaklaşımdır

- Stratejik youmlnetim sadece işletmenin mevcut faaliyetlerini geleceğe yansıtan bir

suumlreccedil değildir Youmlneticiler sadece ldquogelecekte bu hizmeti nasıl sağlayacağızrdquo

sorusunu sormamalı onun yerine ldquobu hizmeti gelecekte de sunmalı mıyızrdquo

ldquohangi yeni hizmetlere ihtiyaccedil duyacağızrdquo ve ldquoşu an sunduğumuz hangi

hizmetler gelecekte artık gerekli olmayacakrdquo gibi sorulara yanıt aramalıdırlar

Tuumlm bu hususlar dikkate alınarak etkili bir şekilde uygulanan stratejik youmlnetim

işletmelere ve youmlneticilere birccedilok oumlnemli fayda sağlamaktadır Bu faydalar şu şekilde

oumlzetlenebilir (Swayne ve diğ 2006 29-30 Thompson ve Strickland 2003 28

Pearce ve Robinson 2007 10)

Ortak bir amaccedil iccedilin ccedilalışıyor olma hissi ve değerlerin paylaşılıyor olması işletmeyi

bir arada tutmaktadır

İşletmeye belirli amaccedillar oluşturma işletmenin ne yapmaya ccedilalıştığıyla ilgili

rehberlik etme accedilık bir şekilde kendini değerlendirme gibi imkacircnlar ve karar

vermede tutarlılık sağlamaktadır

Youmlneticilerin buguumlnuuml anlamalarını gelecek hakkında duumlşuumlnmelerini değişimi

gerektiren işaretleri fark etmelerini fırsat ve tehditlere her an cevap verebilecek

dinamizme sahip olmalarını sağlamaktadır

Youmlneticilerin hem yatay hem de dikey iletişimini guumlccedillendirmektedir

İşletme iccedilerisindeki koordinasyonu guumlccedillendirmektedir

Dinamik koşullara uyum sağlayabilmek adına işletme iccedilerisindeki yenilik ve

değişimleri teşvik etmekte ve değişime karşı direnccedil goumlsterilmesi ihtimalini

azaltmaktadır

11

İşletmenin problemlere karşı daha hazırlıklı olmasını ve oumlnlem alma esnekliğinin

gelişmesini sağlamaktadır

Grup yaklaşımını goumlz ardı etmeyen bir suumlreccedil olduğu iccedilin daha iyi kararlarla

sonuccedillanmaktadır

İşletmelerin daha ileriye doumlnuumlk ve etkili bir duruşa sahip olmalarını sağlamaktadır

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi

Değişen duumlnya koşullarına uyum sağlayabilmek iccedilin tarih boyunca youmlnetim anlayışında

da oumlnemli değişiklikler olmuş ve stratejik youmlnetim doumlrt belirgin aşamadan geccedilerek

guumlnuumlmuumlzdeki halini almıştır (Wheelen ve Hunger 1995 4)

1 Aşama - Temel Finansal Planlama Bu aşamada işletmeler faaliyetlerin

kontroluumlnuuml buumltccedilelerin karşılanması yoluyla daha iyi sağlayabileceklerini

duumlşuumlnmektedirler

2 Aşama ndash Tahmin Temelli (Uzun Doumlnemli) Planlama Bu aşamada buumlyuumlme

iccedilin gelecek yılın oumltesinde geleceği tahmin ederek daha etkili planlar

geliştirebilme anlayışı hacirckimdir

3 Aşama ndash Stratejik Planlama (Dışa Doumlnuumlk Planlama) Bu aşamada

işletmeler stratejik duumlşuumlnmeye ccedilalışarak pazara ve rekabet ortamına karşı artan

sorumluluklarını yerine getirmeye ccedilalışmaktadırlar

4 Aşama ndash Stratejik Youmlnetim Rekabet avantajı yakalamak ve başarılı bir

gelecek yaratabilmek iccedilin buumltuumln kaynakların youmlnetilmesi gerekliliğine dayanan

youmlnetim anlayışının hacirckim olduğu aşamadır

Stratejik youmlnetimin gelişiminin başlangıcı olarak uzun doumlnemli planlama anlayışının iş

sektoumlruumlne girmesi goumlsterilmektedir Uzun doumlnemli planlama 1950rsquolerde gelecek satışlar

ve fon akışlarıyla ilgili bilgiler olmadan buumltccedileleme yapılmasının zorluğu nedeniyle birccedilok

işletmede kullanılmaya başlanmıştır İkinci Duumlnya Savaşı sonrası ekonomilerin buumlyuumlmesi

ve uumlruumln ya da hizmetlere olan taleplerin hızla artması da bu zorlukları perccedilinlemiştir

Uzun doumlnemli planlama gelecekte belli bir zaman diliminde işletmenin uumlruumln ve

hizmetlerine gelecek talebin miktarını ve niteliğini tahmin etmeyi amaccedillamaktadır Ancak

1960 ve 1970rsquoli yıllarda enduumlstrilerin giderek daha değişken olmaya başlaması uzun

12

doumlnemli planlamanın yerini stratejik planlamaya bırakmasında etkili olmuştur Ccediluumlnkuuml

uzun doumlnemli planlama işletmenin gelecekte de aynı uumlruumln ve hizmetleri aynı şekilde

uumlretip satabileceğini varsayarken stratejik planlama sosyal ekonomik politik teknolojik

ve rekabetccedili ccedilevreyi dikkate alarak işletmenin gelecekte aynı uumlruumln ve hizmetleri uumlretmeye

devam edeceği farklı uumlruumln ve hizmetler uumlreteceği ya da tamamen farklı yollar izleyerek

pazarlama yapabileceği varsayımlarına dayanmaktadır (Swayne ve diğ 2006 7-9)

1980rsquolere gelindiğinde stratejik planlama kavramı yerini stratejik youmlnetime bırakmaya

başlamıştır Bu ifadeden de anlaşılacağı uumlzere aslında stratejik youmlnetim tamamen yeni

doğan bir anlayış değil daha ccedilok stratejik planlama anlayışının devamı niteliğinde olup

onu bir aşama ileri goumltuumlren bir kavramdır (Ccedilevik 2007 387)

1990rsquolı yıllarda ccedilevresel belirsizlikler giderek daha da artan bir hal almış ve işletmeler

geleceği oumlngoumlrmekte zorlanmaya başlamışlardır Bu zorluklar stratejik değerlerin oumln

plana ccedilıkmasına neden olmuştur Oumlzellikle 1995-2000 yılları arasında değişim

muumlhendisliği stratejik ortaklıklar gibi uygulamaların youmlnetim suumlreccedillerine dacirchil olduğu ve

sıklıkla başvurulduğu goumlruumllmektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 9)

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci

Ccedilevresel koşulların uumlretim ve bilgi teknolojilerinin suumlrekli gelişme goumlsterdiği ve

belirsizliklerin hacirckim olduğu iş duumlnyasında işletmelerin uzun doumlnemde hedeflenen

amaccedillara ulaşabilmek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlayarak yaşamlarını devam ettirebilmek

iccedilin gerccedilekleştirecekleri tuumlm faaliyetler devamlılık goumlstermelidir Bu nedenle stratejik

youmlnetim bir kez planlanıp uygulandıktan sonra bitirilebilecek bir faaliyet olarak değil

devamlı guumlncellenen ve gelişen dinamik bir suumlreccedil olarak karşımıza ccedilıkmakta ve

ldquoişletmenin uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebilmesine ve suumlrduumlruumllebilir rekabet avantajı

sağlamasına youmlnelik bilgi toplama analiz seccedilim karar ve uygulama faaliyetlerinin tuumlmuumlrdquo

olarak tanımlanmaktadır (Uumllgen ve Mirze 2010 33)

Stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi iccedilin stratejik planlama

yapılması bu planın hayata geccedilirilebilmesi iccedilin politika ve taktikler geliştirerek

stratejilerin uygulanması ve uygulama sonuccedillarının başlangıccedilta belirlenen amaccedillar ile

13

uyumluluğunu test eden stratejik denetim olmak uumlzere uumlccedil ana aşamadan oluşmaktadır

(Soumlyler 2007 105)

Pearce ve Robinson (2007)rsquoa goumlre stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin amaccedillarına

ulaşabilmek iccedilin planlar oluşturması ve onları uygulaması ile sonuccedillanan kararlar ve

faaliyetler buumltuumlnuumlduumlr ve bu suumlreccedil dokuz kritik aşamadan geccedilerek gerccedilekleşmektedir

1 İşletmenin amaccedil hedef ve felsefesi ile ilgili ifadeler iccedileren bir misyonun

oluşturulması

2 İşletmenin iccedil ccedilevre koşullarını ve yeteneklerini yansıtan bir analiz yuumlruumltuumllmesi

3 Rekabetccedili ccedilevrenin ve ccedilevreyle ilgili genel faktoumlrlerin değerlendirilmesi

4 İşletme kaynaklarını dış ccedilevre koşulları ile eşleştirerek seccedileneklerin analiz

edilmesi

5 İşletme misyonu doğrultusunda her seccedileneği değerlendirerek en ccedilok arzu edilen

seccedileneğin belirlenmesi

6 En ccedilok arzu edilen bu seccedileneğe ulaşabilmek iccedilin uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk

stratejilerin belirlenmesi

7 Seccedililen uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk stratejilerle uyumlu olacak şekilde yıllık

amaccedillar ve kısa vadeli stratejiler geliştirilmesi

8 Seccedililen stratejinin buumltccedileleme ve kaynak tahsisi yapılarak uygulanması

9 Stratejik suumlrecin başarısının değerlendirilmesi ve gelecek kararlar iccedilin bir girdi

oluşturulması

Thompson ve Strickland (2003) stratejik youmlnetim suumlrecini beş başlık altında toplayarak

aşamalandırmıştır (1) işletmenin nereye gittiğini goumlsteren bir stratejik vizyon

oluşturmak (2) stratejik vizyonu performans ccedilıktılarına doumlnuumlştuumlrecek amaccedilları

belirlemek (3) istenilen ccedilıktılara ulaşabilmek iccedilin bir strateji geliştirmek (4) seccedililen

stratejiyi etkili ve verimli bir şekilde uygulamak (5) performansın değerlendirilmesi ve

başlangıccedilta belirlenen vizyon amaccedil ve stratejilerle uyumluluğunun kontrol edilmesi

Wheelen ve Hunger (1995) ise stratejik youmlnetimin doumlrt temel aşamadan oluşan bir suumlreccedil

olduğunu ifade etmiştir (1) ccedilevresel tarama (2) strateji oluşturma (3) stratejiyi uygulama

ve (4) değerlendirme ve kontrol Ccedilevresel tarama aşamasında iccedil ve dış ccedilevre analizleri

yapılmakta işletmenin guumlccedilluuml zayıf yanları ile dışarıdan gelebilecek fırsat ve tehditler

14

tespit edilmeye ccedilalışılmaktadır Elde edilen tarama sonuccedilları dikkate alınarak guumlccedilluuml ve

zayıf yanlar ile fırsat ve tehditlerin uygun paydalarda bir araya getirilerek misyon amaccedil

hedef ve politikaların belirlenmesi ile strateji oluşturma aşaması gerccedilekleştirilmektedir

Uygulama aşamasında uygun programlar buumltccedileler ve proseduumlrler geliştirilerek stratejiler

hayata geccedilirilmektedir Değerlendirme ve kontrol ise işletme performansının izlenerek

başlangıccedilta istenen performansla karşılaştırıldığı ve uygunluğunun değerlendirildiği

aşamadır

Stratejik youmlnetim suumlrecinde yer alan aşamaların sayısı ya da sıralamalarıyla ilgili bazı

farklılıklar goumlruumllmekle birlikte tuumlm modeller genel olarak benzer aşamalardan

oluşmaktadır Bazı modeller misyon belirleyerek suumlreci başlatırken bazıları ise ccedilevresel

analizler ile suumlrece başlamakta ve bu analizler sonucunda bir misyon oluşturmaktadır Bu

da şu anlama gelmektedir ki işletmeler kendi yapıları ve isteklerine goumlre kendi suumlreccedillerini

oluşturabilmektedirler (Uğurluoğlu 2009a 31)

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim

Sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması hem oumlzel hem de

kamunun hakim olduğu bu sektoumlrde stratejik youmlnetimin oumlnemini daha da artırmış ve

stratejik youmlnetimi youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu haline

getirmiştir (Swayne ve diğ 2006 9) Sağlık kurumlarının temel amacı topluma en iyi

hizmeti en etkili ve verimli şekilde sunabilmektir Bunun iccedilin de sağlık kurumları

youmlneticileri uygun strateji ve youmlntemler geliştirerek hedef ve amaccedillara ulaşmaya

ccedilalışmalıdır (Soylu ve İleri 2010 79-80)

Guumlnuumlmuumlzde dinamik ccedilevrelerde faaliyet goumlsteren işletmelerin başarı yakalayabilmesinde

esas olan youmlnetim şekli stratejik youmlnetim olarak kabul edilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik

youmlnetim değişim iccedilin işletmeye oumlnemli bir ivme kazandırmaktadır Bu nedenle diğer tuumlm

işletmeler gibi sağlık kurumları da hızlı karmaşık ve tahmin edilemeyen değişikliklerle

başa ccedilıkabilmek iccedilin dış ccedilevrenin doğasını ve uygulamalarını anlayan etkili stratejiler

geliştirme yeteneğine sahip bunun yanında değişimi hesaplayabilen youmlneticilere sahip

olmak zorundadırlar Ancak stratejik youmlnetimin gerektirdiği bu oumlzelliklere sahip

15

youmlneticiler stratejik youmlnetimi başarılı bir şekilde gerccedilekleştirebileceklerdir (Swayne ve

diğ 2006 7)

Sağlık kurumlarında stratejik youmlnetimin varlığı belirsizliklerin yuumlksek olması diğer

sektoumlrlerdeki hatalar uumlretim kaybına ya da maddi zarara sebebiyet verirken sağlık

kurumlarında hataların bedelinin ccediloğunlukla telafi edilemeyecek şekilde insan hayatı ya

da yaşam kalitesi ile ilgili olması etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken otelcilik

poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farklı oumlzelliklerde ccedilok sayıda hizmetin

bir arada sunulması ve en oumlnemlisi de sağlık hizmetlerinin ikame edilemez ve ertelenemez

oumlzellikte olması gibi nedenlerden dolayı buumlyuumlk bir gerekliliktir Ayrıca birccedilok sağlık

hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen

teknolojiye ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim

accedilısından kritik oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve

yuumlksek maliyetli teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık

kurumları youmlneticilerinin hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini

bilimsel youmlntemler yardımıyla planlamaları gerekmektedir (Soylu ve İleri 2010 80)

Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden

ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu

mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994 314)

Ancak sağlık sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle

karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden

hızlı bir şekilde etkilenmekte ve bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda

kalmaktadırlar Ayrıca sağlık kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık

ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda

sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin

gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları arasında bir denge kurmak zorunda

kalmaktadırlar (Hartman ve Crow 2002 360)

Sağlık hizmetlerinin sunumu zaman iccedilinde kuumlccediluumlk ve yerel işletmeler tarafından sağlanan

oldukccedila duumlzenli tam olarak tahmin edilebilir bir yapıdan buumlyuumlk karmaşık boumllgesel ve

ulusal kuumlccediluumlk ya da orta oumllccedilekli işletmeler tarafından gerccedilekleştirilen hizmetlere

doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu değişken yapı daha buumlyuumlk riskler doğurmakla birlikte daha buumlyuumlk

fırsatlar da ortaya ccedilıkarmaktadır (Zuckerman 2000 295) Ancak bu hızlı değişimlerin

16

beraberinde getirdiği sorunlar sağlık kurumlarının stratejik youmlnetimini daha zor hale

getirmekte ve bu değişimlerin gelecekte de devam etmesi beklenmektedir Dolayısıyla bu

risklerden kaccedilınabilmek ve fırsatları değerlendirebilmek daha profesyonel bir youmlnetimi

gerektirmektedir (Schultz 2004 104)

Genel olarak bakıldığında sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve

yakın gelecekte de devam etmesi kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda

strateji oluşturmayı bilimden ccedilok adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir

Stratejik youmlnetim resmi analitik suumlreccedillerden ziyade daha ccedilok fikirler

kavramsallaştırmalar vizyonlar ve stratejik duumlşuumlnmenin diğer doğrusal olmayan

kalıplarına dayanmaktadır (Luke ve diğ 2000 402)

Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal

stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı

daha esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri

yaşanan iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp

uygulayabildiği oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007 29)

17

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM

ARACcedilLARI

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK

KURUMLARINDA KULLANIMI

Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil

duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli

olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere

başvurmak durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları

olarak bilinmektedir

Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller

ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak

adlandırılmaktadır (Clark 1997 417) Stratejik araccedillar teori ile pratik arasındaki farkın

accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk

oumlneme sahiptir (Oumlzalp ve diğ 2009 198) Diğer bir ifade ile stratejik araccedillar rekabetccedili

pazarlarda oluşan karmaşık talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu

suumlrduumlrebilmek konusunda işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış

youmlntemlerdir (Stenfors ve Tanner 2007 2) Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi

bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel

faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi değerlendirme ve analiz etme maliyetleri

ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla

kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından net bir şekilde algılanabildiğinde

beraberinde işletme iccedilin birccedilok fayda getirecektir Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim

araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık değildir (Afonina ve Chalupsky 2012

1535) Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak

hangilerinin daha fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma

bulunmaktadır (Clark 1997 Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat ve

Anchor 2008 Vaitkevicius 2007 Rigby ve Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar

incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım

bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark (1997) 33 stratejik youmlntem aracına

18

Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius (2007) 12 stratejik youmlnetim

aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer vermektedir Rigby ve

Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli Puan Kartı

Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi

Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

Muumlşteri Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği

Araştırmaları Birleşme ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon

Dış Kaynak Kullanımı Fiyat Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat

Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik

Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır

Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı

araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha

fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından kullanılması en muhtemel goumlruumllen

ve bu ccedilalışmanın amacıyla uyumlu olduğu duumlşuumlnuumllen 16 stratejik youmlnetim aracı araştırma

kapsamına alınmıştır Bu araccedillar şunlardır

1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)

2 Kıyaslama (Benchmarking)

3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)

4 Temel Yetenekler (Core Competencies)

5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)

6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)

7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)

8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)

9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)

11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)

12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)

13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)

14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)

15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)

16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)

19

Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları

sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları

oumlnemin ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde

incelenmiştir

211 Dengeli Puan Kartı

İşletme youmlnetimi performansın oumllccediluumllmesi ve analiz edilmesine tamamen bağımlı bir

suumlreccediltir Ccediluumlnkuuml oumllccediluumllemeyen bir şey youmlnetilemez (Tarım 2004 234) Tuumlrkiyersquode

hastanelerin karmaşık yapıda olması youmlnetimlerinin gerekli profesyonel youmlneticiler

tarafından sağlanmıyor olması oumldeme şekillerinin kapasite kullanımını olumsuz

etkilemesi personel sayısının yetersizliği ve sağlık hizmetlerinin boumllgelere goumlre

dağılımının dengesiz olması hastanelerin youmlnetilebilmelerini zorlaştıran en oumlnemli

etkenlerdendir Bu nedenlerle hastane youmlneticileri etkili olabilmek iccedilin performanslarını

oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek zorundadırlar Dengeli puan kartı da

youmlneticilere bu imkacircnı sağlamaktadır Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği bu

kavram işletme stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki

goumlstergeleri izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine

dayanmaktadır (Koccedilel 2013 447-448)

Strateji oluştururken youmlneticilerin stratejileri buumltuumln birimlerle ve ccedilalışanlarla accedilık bir

şekilde ilişkilendirilebilen amaccedillara ve oumllccediluumllere doumlnuumlştuumlrmesi gerekmektedir Dengeli

puan kartı youmlneticilerin stratejilerle ilgili daha iyi kararlar vermesi ve nicel

değerlendirmeler yapabilmesine imkacircn vererek bu doumlnuumlşuumlm suumlrecine katkı sağlamaktadır

(Kaplan ve Norton 2008 69) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan

bağlantılı olan bir oumllccediluumlm duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun

doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir

youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt

farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır Bunlar finansal performans dış

ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve araştırma geliştirme (oumlğrenme

ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce ve Robinson 2007 194)

20

Finansal performans paydaşlar ya da işletme sahipleri tarafından goumlzlenen buumlyuumlme

kacircrlılık ve riski kapsamaktadır Finansal performans bir başarı goumlstergesi olarak

başvurulabilecek en kolay oumllccediluumlduumlr Ancak işletmenin uzun vadede varlığını sağlıklı bir

şekilde suumlrduumlrebilmesi iccedilin diğer goumlstergeler de en az finansal goumlstergeler kadar oumlnem

taşımaktadır Muumlşterilerin soumlz konusu olduğu dış ilişkiler perspektifi muumlşterilerin

goumlzuumlnde değer yaratma ve farklılaşma stratejisi ile ilgili olmaktadır İş suumlreccedilleri

perspektifi suumlreccediller arasındaki stratejik oumlncelikleri muumlşteri ve paydaş memnuniyetine

sağladıkları katkıya goumlre değerlendirmektedir Araştırma ve geliştirme perspektifi ise

işletmenin değişimi yeniliği ve gelişmeyi destekleyen oumlnceliklerine odaklanmaktadır

(Carpenter ve Sanders 2007 315-316)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme (satış

miktarı pazar payı yeni muumlşteriler yeni uumlruumlnler ve yeni pazarlar) maliyetlerin durumu

(ccedilalışan başına maliyetler maliyetlerdeki duumlşuumlşler ve faaliyet tabanlı maliyetleme

youmlntemine goumlre masraf dağılımları) ve varlıkların kullanım durumu (stok devir hızı nakit

akışı sermaye getirisi ve verimlilik oranları) işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır Yeni muumlşteri adedi

yeni muumlşteri bulmanın ortalama maliyeti ayrılan muumlşterilerin sayısı mevcut muumlşterilere

yapılan satışlardaki artış oranı muumlşteri başına toplam kacircrlılık ya da muumlşteri başına

maliyet gibi değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde hangi suumlreccedilleri

iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil goumlstergeleri ise

yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim suumlresi uumlretim

maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren muumlşterilerin

oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde edilmektedir

Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin yeteneklerini nasıl

suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili goumlstergeler

ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen

bu değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

21

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektiften her biri stratejinin başarılı bir şekilde

uygulanabilmesi iccedilin birbirlerine neden sonuccedil ilişkisiyle bağlıdırlar Bu da şu anlama

gelmektedir ki bir perspektifin amaccedillarının başarılması bir diğer perspektifte de istenen

gelişmelere neden olacaktır ve işletmenin performansı tamamıyla artış goumlsterene kadar

bu zincir devam edecektir Gerektiği gibi oluşturulan bir puan kartı kısa ve uzun doumlnemli

oumllccediluumller finansal ve finansal olmayan oumllccediluumller ile iccedilsel ve dışsal performans goumlstergeleri

arasında dengelenmelidir (Pearce ve Robinson 2007 195)

Dengeli puan kartı stratejik youmlnetim suumlrecindeki amaccedil ve hedeflerin ayrıntılı bir oumlzeti

olarak duumlşuumlnuumllmektedir Oumlncelikli olarak youmlnetim her bir alanı somut ve somut olmayan

amaccedilları değerlendirmek iccedilin kullanılan belirli oumllccediluumllere ayırmalıdır Sonrasında bu

belirlenmiş oumllccediluumller ve girişimler istenen hedeflere doumlnuumlşecektir (Carpenter ve Sanders

2007 316)

Dengeli puan kartı işletmelere finansal sonuccedilları izlemenin yanı sıra gelecekte buumlyuumlmesi

iccedilin gerekli olan yeteneklerin oluşturulması ve soyut kazanımların sağlanmasındaki

gelişimi izleme olanağı da sağlamaktadır Başka bir deyişle dengeli puan kartı finansal

oumllccediluumllerin yerine kullanılabilecek değil ancak bu oumllccediluumllerin tamamlayıcısı olabilecek bir

kavram olarak duumlşuumlnuumllmelidir (Kaplan ve Norton 1996 75) Diğer yandan youmlneticilerin

araştırma geliştirme yatırımları ccedilalışan eğitimleri reklam ve tanıtım ile uumlruumln geliştirme

gibi birccedilok oumlnemli faaliyeti gerccedilekleştirmesi işletmenin pazar potansiyelini oumlnemli oumllccediluumlde

genişletebilir ve uzun doumlnemli paydaş değeri yaratabilir Ancak bu ciddi yatırımlar kısa

suumlreli finansal raporlara olumlu olarak yansımayacaktır Ccediluumlnkuuml finansal raporlar yaratılan

değeri değil maliyetleri oumllccedilecektir Bu yuumlzden youmlneticiler işletmelerinin uzun vadeli

rekabet kapasitesini geliştirebilmek iccedilin kısa vadede değeri anlaşılamayacak harcamalar

yapmaktan dolayı succedillanabileceklerdir (Dess ve diğ 2007 102)

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan

kartı farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu

22

araccedil sağlık sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin

geliştirilmesine yardımcı olabilmektedir (Bisbe ve Barrubes 2012 926)

Sağlık kurumları her ne kadar diğer sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı

karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı

zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi personel ilişkileri ve sağlık bakımının

kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer

hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki

oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az

benzerliği olan youmlnleridir (Zelman ve diğ 2003 1-2)

Waalrsquoın (2003) Robert S Kaplan ile yaptığı bir soumlyleşide Kaplan duumlnya genelinde

dengeli puan kartı kavramını benimseyen sağlık hizmetleri sektoumlruuml ve kamu sektoumlruumlnuuml

iccedileren kacircr amaccedillı olmayan kuruluşlarda oumlnemli bir artış goumlzlendiğini ifade etmektedir

(Waal 2003 31) Oumlrneğin Takahaski (2008)rsquonin 2004 2005 ve 2006 yıllarını kapsayan

ccedilalışmasında Japonyarsquodaki hastanelerde dengeli puan kartının kullanımının yıllar iccedilinde

artış goumlsterdiğini bulmuştur 2004 yılında 50 olan dengeli puan kartı kullanım oranı

2005 yılında 114rsquoe ve 2006 yılında da 188rsquoe ulaşmıştır (Takahaski 2008 62-66)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan

ve hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez ve diğ 1998 10-11) Castaneda-Mendez ve arkadaşları (1998) bu ihtiyacı

goumlrerek sağlık kurumları iccedilin doumlrt boyutlu bir model oumlnermişlerdir (bkz Tablo 1)

23

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği

Hasta Boyutu Ccedilalışan(iccedilsel) Boyutu Oumlğrenme Boyutu Finansal Boyut

Yeni sağlık

hizmetleri

Erişim

Koruyucu sağlık

hizmetleri

Toplumsal ortaklık

Klinik ccedilıktılar

Hasta ve hasta

yakınlarının

memnuniyeti

Ccedilalışan refahı

Ccedilalışan gelişimi

Ccedilalışan bağlılığı

Ccedilalışan

memnuniyeti

Hasta odaklı

buumltuumlnleşme

Kalite

iyileştirme

Yeni hizmetleri

kullanan

hastaların oranı

Suumlreccedil

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Oumlğrenme

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Yeni hizmetlerin

geliştirilme

suumlresi

Faaliyet temelli

maliyetleme

Değer katan

analizler

Faaliyet doumlnguuml

suumlresi

Yatırımın geri

doumlnuumlşuuml

Nakit akışı

Anlaşmazlıklardan

kaccedilınma

Kaynak Castaneda-Mendez Mangan ve Lavery 1998 11

Oumlztuumlrk ve Genccedil (2007) dengeli puan kartının muumlşteri boyutunu hasta ve yakınlarının

memnuniyeti ccedilalışanların memnuniyeti ve ccedilalışan devir hızıyla işlevsel boyutunu kalite

iyileştirme ccedilalışmaları enfeksiyon oranları ve bekleme suumlreleriyle araştırma ve

geliştirme boyutunu kişi başına verilen eğitim saati ve iş geliştirme faaliyetleriyle

finansal boyutunu ise hasta sayısı hasta demografileri ve mali kayıtlar ile oumllccedilmuumlşlerdir

(Oumlztuumlrk ve Genccedil 2007 493)

Yıldız ve arkadaşları (2013) ise oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada diğer sektoumlrlerin

dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-gelişme olarak yer

alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri doğrultusunda ccedilalışan

boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya koymuşlardır (Yıldız

Kethuumlda ve Kurutkan 2013 105)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin

farklılaşabileceği youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı

uygulanırken kullanılacak boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır

24

Dengeli puan kartının hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller

arasında youmlneticilerin kısa suumlreli problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli

stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman

alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli

ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi yer almaktadır (Chan ve Ho

2000 158)

212 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi ve diğ 2005 160) Tuumlrkccedile karşılığı

kıyaslama olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme

suumlrecidir Bu araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir

parccedilası olarak goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının

ccedilekilmesi ve o fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına

benzetilmektedir (Swayne ve diğ 2006 323)

Benchmarking kavramı arazi uumlzerinde araştırma yapanların kaya duvar ya da bina

uumlzerinde bıraktıkları ve sonraki oumllccediluumlmlerde referans olarak kullanılan işaretin adı olan

ldquoBenchmarkrdquo soumlzcuumlğuumlnden gelmektedir 1970rsquolerde bu soumlzcuumlk teknik anlamının oumltesine

geccedilerek Benchmarking şeklinde iş duumlnyasına girmiştir (Suumlral 1996 79) Kıyaslama

kavramının tarihsel gelişim suumlreci goumlz oumlnuumlne alındığında oumlnceleri daha ccedilok uumlruumln

performansını oumllccedilmeye youmlnelik olduğu daha sonraları ise işletmeyi rakip işletme ile

karşılaştırma şeklinde uygulandığı goumlruumllmuumlştuumlr Daha sonraları kıyaslamanın sektoumlr

dışından ve hatta sadece fonksiyonel konularda değil aynı zamanda stratejik konularda da

yapılabileceği farkedilmiştir Guumlnuumlmuumlzde ise kıyaslama uygulamalarına bakıldığında

yerel ve ulusal piyasaların dışında global piyasalardan etkilenerek de gerccedilekleştirildiği

goumlruumllmektedir (Kaya 2004 85)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak

ya da onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

25

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi

uygulama youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda

da kendisine yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013 406) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı

işletmelerin faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi

işletmelerinin geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını

belirlemesi suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha

başarılı işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 60 Katsioloudes 2006 47)

Stratejik youmlnetim accedilısından kıyaslama doumlrt ana tuumlrde ele alınmaktadır (Prasnikar ve diğ

2005 260-261)

Rekabetccedili Kıyaslama Rekabetccedili kıyaslamada amaccedil diğer işletmelerin rekabet

avantajı sağlayan faaliyetlerinin farkına vararak işletme iccedilin uzun doumlnemli rekabet

avantajı geliştirmektir

Stratejilerin Kıyaslanması Bu kıyaslama tuumlruumlnde işletmeler rakiplerinin

amaccedillarına başarılı bir şekilde ulaşmasını sağlayan stratejileri hakkında bilgi

edinerek kendi stratejilerinin etkililiğini artırmaya ccedilalışmaktadırlar

Suumlreccedil Kıyaslaması Kıyaslamanın bu tuumlruuml işletmelerin planlama oumlrguumltleme

uygulama ve kontrol suumlreccedillerinin gerccedilekleştirilmesi sırasında rakiplerinin izlediği

stratejileri dikkate alarak uygulamalarının etkililiğini artırmaya ccedilalıştığı

kıyaslama ccedileşididir

Performans Kıyaslama Performans kıyaslama ise işletmelerin rakiplerinin

performansları hakkında bilgi edinerek bu bilgileri kendi iş performanslarıyla

karşılaştırmaları esasına dayanmaktadır

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da

birimlerle karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha

fazlasını diğer işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel

ulusal ya da uluslar arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık

kurumları arasında ya da sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha

26

genel seviyede olabilmektedir (Joint Commission 2012 1-3) İccedil kıyaslama işletmenin

iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini

sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır

Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik

araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004 136)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda

şu aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 57-60 Saraccedil 2005 64-65 Doğan ve Demiral

2008 10 Koccedilel 2013 407-408)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili

suumlreccedilleri hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları

aracılığıyla veriler toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek

kıyaslama yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği

aşamadır Bu aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi

iccedilin uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu

aşamada elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek

suumlrekli gelişme iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle

birlikte birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta

kıyaslama ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011

120)

27

213 Değişim Muumlhendisliği

Hangi sektoumlrde olduklarına bakılmaksızın buumltuumln işletmeler varlıklarını suumlrduumlrebilmek

iccedilin her alanda gerccedilekleşen değişimleri anlamak ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu

değişimlere suumlrekli ayak uydurmak zorundadırlar Sağlık sektoumlruumlnde de bakım maliyetleri

artıkccedila sağlık hizmeti sunucularının işletme faaliyetlerinde maliyetleri dikkate alarak

kaliteden oumlduumln vermeden daha yuumlksek verim elde etmek iccedilin yeni yollar aramaları bir

ihtiyaccedil halini almaktadır (Kumar ve Oumlzdamar 2004 308 Shim ve Kumar 2010 795)

Değişimin oumlneminin bu denli accedilık olduğu bir ortamda suumlreccedil yenileme olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği işletmelerin guumlndeminde bulunması gereken oumlnemli kavramlardan

biridir (İbicioğlu ve diğ 2004 28)

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet

sunabilmek ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme

buumlnyesindeki tuumlm iş suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel

2004 13) Değişim muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan

faaliyetleri maksimize ederek ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek

kullanma ve bu sayede performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da

ifade edilebilmektedir (Armistead Harrison ve Rowlands 1995 46)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının

gelişmesine olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013 399)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990 108) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

28

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne ve diğ 2006 316 Hammer

1990 109-113)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri

gerccedilekleştirmek iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu

işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu

doğrultuda hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler

youmlnetici katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğ 2012 95) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden

değişim muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi

tutulmaktadır Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda

yeni suumlreccedil başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte

ve elde edilen geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini

ve diğ 2011 45)

Uumllgen ve Mirze (2010) ise iş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması yani değişim

muumlhendisliği ccedilalışmalarının aşağıdaki aşamalardan geccedilerek yuumlruumltuumllebileceğini

belirtmiştir Bu aşamalar şunlardır

İşletmede o an iccedilin mevcut olan faaliyetlerin ve suumlreccedillerin bir doumlkuumlmuuml yapılır

29

Belirlenen bu faaliyet ve suumlreccediller muumlşteriler iccedilin değer yaratma durumlarına goumlre

değerlendirilerek değer yaratmayan ya da birbirini tekrarlayan suumlreccediller goumlz ardı

edilir

Sıfırdan başlayarak değer yaratan faaliyetler tekrar belirlenir

Belirlenen bu faaliyetler yaratılan değeri daha da yuumlkseltecek şekilde bir araya

getirilerek suumlreccediller oluşturulur

Suumlreccediller yeniden goumlzden geccedilirilir ve bu suumlreccediller iccedilin uygun organizasyon yapısı

belirlenir

Son olarak da bu aşamalar suumlrekli olarak tekrar edilir

Hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya devam ettikccedile hastalar da artık farklı

hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları

algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak hastaneler rekabet avantajı sağlamada

değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki

birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak başarılı bir şekilde maliyetlerini

duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de verimlilik ve maliyet

kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini yeniden

yapılandırabilirler (Shim ve Kumar 2010 795-796)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler

ve diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine

rapor verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri

birleştirilmektedir Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait

olan sorumluluklar da sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı

amaccedillara zaman kısıtlarına ve kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine

ederken diğer yandan da birim iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden

olmakta dolayısıyla da yeniden yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel

ccedilatışma yaratmaktadır (Walston ve diğ 2000 1367)

30

214 Temel Yetenekler

Temel yetenekler işletmenin ve ccedilalışanlarının kolektif ve birikmiş bilgileri oumlğrenme ve

deneyim ile temsil edilen yetenekleridir Kurumun başarılı işlemlerinin en temelinde

bulunan yetenekleri ifade etmektedir Bu yetenekler işletmenin amaccedillarına ulaşmak iccedilin

ldquomuumlkemmelrdquo ya da ldquobirinci sınıfrdquo olması gereken faaliyetleri goumlstermektedir (Morden

2007 431)

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği

ve farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013 24-25)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi

ve yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013 382-383) Bir yeteneğin her

31

işletme tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin

değerli olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve

ikacircme edilememesi gerekmektedir (Uumllgen ve Mirze 2010 120)

Guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı gelişimi ile globalizasyon uluslararası

rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini artırmıştır Dolayısıyla işletmeler

artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin faaliyetlerini ve stratejilerini

yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip olunan bir yetenek kısa

suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle işletmeler temel

yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye odaklanmalıdırlar

(Uumllgen ve Mirze 2010 120-121)

Temel yeteneklere odaklanmak işletmelerin pazarlama iccedilin yeni yollar duumlşuumlnmelerine

var olan kaynakları yeni şekillerde kullanmalarına ve yeni faaliyetler geliştirmelerine

yardım edebilmektedir Aynı zamanda youmlneticilerin işletmenin temel yeteneklerini

sorgulamaları onlara işletme kaynaklarının potansiyelini ve rekabet avantajı

yaratabilecek kabiliyetlerini analiz etme imkacircnı sağlamaktadır (Mellahi ve diğ 2005

150-151) Temel yetenek işletmelerin en iyi bildikleri faaliyetlere youmlnelmesini iyi

bildikleri işler dışındaki işler iccedilin dış kaynak kullanımına gitmesini ve yeteneklerini fark

edip geliştirebilmek iccedilin suumlrekli yeniliklere odaklanmasını sağlayacaktır (Koccedilel 2013

384)

Temel yeteneklerin oumlnemli oumlzelliklerinden biri de kullanıldıkccedila azalmayacak olmalarıdır

Zaman iccedilinde tuumlkenen fiziksel varlıkların aksine yetenekler kullanıldıkccedila ve

paylaşıldıkccedila geliştirilebilir Ancak yine de yeteneklerin beslenmeye ve korunmaya

ihtiyacı vardır Ccediluumlnkuuml var olan bu yetenekler ve onlarla ilgili bilgiler kullanılmadıkccedila

zayıflayacaktır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel

oluşturmada yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve

tehditleri ya da değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen

bir youmlntemdir ve ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine

32

geccedilmekte yeterli değildir Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği

konusundaki tavsiyeler yalnızca o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda

değerli olacaktır Ancak temel yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel

yeteneğin ne olduğu ya da doğru olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar

zaman zaman o yeteneği kullanarak elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir

Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da

tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998

185-189)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil

ccedilevre analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu

belirlenmekte ve işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik

edilmektedir Diğer yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere

odaklanarak rekabet avantajı sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında

kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış

kaynak kullanımına gitmeyi tercih edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli

oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle

temel yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu

yetenekleri geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar İşletmeler temel yeteneklerini geliştirebilmek

iccedilin şu işlemleri yapmalıdır (Rigby 2013 24)

Ana faaliyetleri izole ederek işletme ccedilapındaki guumlccedilluuml youmlnlere odaklanmalı

Soumlz konusu yeteneğin gelişmekte olan benzersiz bir yetenek olduğundan emin

olmak iccedilin benzer faaliyetleri yuumlruumlten diğer işletmelerle kıyaslama yapılmalı

Muumlşterilerin değer verdikleri yeteneklerin ne olduğu anlaşılmalı ve değerli

yeteneklerin suumlrekliliği iccedilin yatırımlar yapılmalı

33

Oumlrguumltsel yol haritası oluşturulmalı ve yeterli olabilmek iccedilin amaccedillar belirlenmeli

İşletmenin temel alanlardaki guumlccedilluuml youmlnlerini ortaya ccedilıkarabilmek iccedilin ortaklıklar

kazanccedillar ve lisans duumlzenlemeleri takip edilmeli

İşletme iccedilerisinde iletişim ve temel yeteneklerin gelişimine sağlanacak katkılar

teşvik edilmeli

Youmlnetim alanı genişlese ve işler yeniden tanımlansa bile temel guumlccediller korunmalı

Temel yetenekleri derinleştiren kaynakların sağlanması iccedilin temel olmayan

yeteneklerde dış kaynak kullanımına gidilmeli ya da bu yetenekler iş dışı

bırakılmalıdır

215 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000 74)

TKY işletmeyi buumltuumln youmlnleriyle ele alarak muumlşteri memnuniyetini oumln planda tutan ve

değişimlere accedilık olmayı oumlngoumlren bir sistemdir Bu sistem kalite anlayışındaki

gelişmelerin yanı sıra insan ve youmlnetim konusundaki gelişmeleri de dikkate almakta ve

bunları birleştirmeyi amaccedillamaktadır (Paksoy 2007 568)

TKY işletmelerde kalitenin sadece istatistiksel bir goumlsterge olarak yer almasından ccedilok

işletme faaliyetlerinin her aşamasında tuumlm ccedilalışanların sorumluluğu haline getirilmesidir

(Koccedilel 2013 374) Ccediluumlnkuuml kaliteyi oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası olarak goumlren toplam

kalite youmlnetiminde kalite tuumlm birimlerin katılımını gerektiren suumlreccedillerin bir sonucudur

(Kavuncubaşı 2012 480) TKY muumlşteriler ve onların beklentilerine odaklanarak

kaliteye dayalı bir oumlrguumlt kuumlltuumlruuml yaratmaya ccedilalışmaktadır Bu araccedil aynı zamanda

ccedilalışanları kaliteli mal ve hizmet uumlretme youmlnuumlnde motive etmekte ve muumlşteri tatminini

suumlrekli artırmayı oumlngoumlrmektedir (Şimşek 2002 375)

34

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007 569) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin

roluumlduumlr TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları

danışmanlık fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan

arasındaki ayrım tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır

(Koccedilel 2013 377)

TKY ile kalite kavramı teknik bir unsur olmanın oumltesinde işletme iccedilindeki her faaliyette

ve hatta işletme dışındaki tuumlm sorumluların goumlnuumllluuml olarak katıldıkları bir yaşam tarzı ya

da işletme felsefesine doumlnuumlşmektedir Etkili bir TKY uygulamasına sahip olan işletmeler

suumlrekli iyileştirmeler ve geliştirmeler yapıyor olacakları iccedilin temel yeteneklerinin de diğer

işletmeler tarafından kolayca taklit edilmesini oumlnlemiş olacaklardır (Uumllgen ve Mirze

2010 271)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

accedilıklanabilmektedir (Tuumlrk ve diğ 2004 20-33)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı

ve ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan

ya da orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından

uygun goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık

bulan muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla

muumlşteri sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri

arasında yer alan oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında

katılımcı youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle

birimler arası koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir

şekilde katılarak iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml

35

koordinasyonun yanı sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da

desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi

ve suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin

oumllccediluumllmesi ve değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve

tuumlm oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır

Sonrasında TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu

edilen değer ve davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli

accedilısından bir strateji oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel

faaliyetlerdir Son olarak da eylem planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini

denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme

faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson 2001 159)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

36

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve

personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması

beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve

sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde

accedilığa ccedilıkarmaktadır

Uumllkemizde sağlık hizmetlerinde TKYrsquoye artan ilgi sonucu 1998 yılında hizmet sunumu

ile ilgili vizyon misyon ve temel ilkeleri belirlemek sağlık alanında yaşanan gelişmeler

doğrultusunda hizmetleri standartlaştırmak ve TKY felsefesini yataklı tedavi kurumlarına

adapte edebilmek amacıyla Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml

buumlnyesinde Kalite Youmlnetimi Şube Muumlduumlrluumlğuuml kurulmuştur (Doğan ve Kaya 2004 67)

Sağlık Bakanlığırsquonın TKYrsquoye verdiği oumlnem yıllar iccedilinde giderek artmış ve 2001 yılında

bu konuyla ilgili Yataklı Tedavi Kurumları Hizmet Youmlnergesi yuumlruumlrluumlğe girmiştir

Bakanlık bu youmlnerge ile yataklı tedavi kurumlarında sunulan hizmetlerin toplam kalite

youmlnetimi anlayışıyla kalite guumlven motivasyon verimlilik suumlreklilik kalite kuumlltuumlruuml ve

ekip anlayışı dahilinde yuumlruumltuumllmesini amaccedillamaktadır (T C Sağlık Bakanlığı 2001 21)

2003 yılında guumlndeme gelen ve uumllkemiz sağlık politikalarını oumlnemli oumllccediluumlde yeniden

şekillendiren Sağlıkta Doumlnuumlşuumlm Programı da kalitenin suumlrekli olarak geliştirilmesini ilke

edinmektedir (T C Sağlık Bakanlığı 2003 25) 2012 yılında 663 sayılı KHK ile

oluşturulan yeni yapılanma doğrultusunda Sağlık Bakanlığı Merkez Teşkilatı

buumlnyesindeki Sağlık Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml ccedilatısı altında ldquoSağlıkta Kalite ve

Akreditasyon Daire Başkanlığırdquo kurulmuştur (httpkalitesaglikgovtr erişim

13082014)

Guumlnuumlmuumlzde de sağlık sektoumlruumlnde kaliteye youmlnelik uygulama ve yenilikler oumlnem

kazanarak ilerlemektedir Sağlık Bakanlığı bu konuyla ilgili olarak 2013 yılında sağlık

kurum ve kuruluşlarında kaliteli hizmet sunulmasına dair sağlık hizmet kalite standartları

ile bu standartların uygulanmasına ilişkin usul ve esasların duumlzenlenmesi amacıyla

ldquoSağlık Hizmeti Kalitesinin Geliştirilmesi ve Değerlendirilmesine Dair Youmlnetmelikrdquo

adında bir youmlnetmelik yayımlamıştır (T C Sağlık Bakanlığı 2013)

vii

216 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi 37

217 Kuumlccediluumllme 38

218 Misyon ve Vizyon İfadeleri 40

219 Dış Kaynak Kullanımı 43

2110 Stratejik Planlama 46

2111 Stratejik Ortaklıklar 48

2112 Sosyal Medya Araccedilları ve Internet 51

2113 Değer Zinciri Analizi 53

2114 İş Portfoumly Analizleri 56

2115 Tedarik Zinciri Youmlnetimi 59

2116 SWOT Analizi 61

3BOumlLUumlM GERECcedil VE YOumlNTEM 66

31 ARAŞTIRMANIN AMACI VE OumlNEMİ 66

32 VERİ TOPLAMA YOumlNTEMİ 67

33 ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE OumlRNEKLEMİ 68

34 VERİLERİN ANALİZİ 69

35 ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI 70

4BOumlLUumlM BULGULAR 71

41 TANIMLAYICI BULGULAR 71

42 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN STRATEJİK YOumlNETİM

ARACcedilLARI BİLGİ VE KULLANIM DURUMUNA İLİŞKİN BULGULAR 74

43 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI KULLANMA

DURUMLARI VE BU ARACcedilLARDAN MEMNUN KALMA DUumlZEYLERİNE

İLİŞKİN BULGULAR 76

44 ARAŞTIRMAYA KATILAN YOumlNETİCİLERİN CcedilEŞİTLİ

DEĞİŞKENLERE GOumlRE STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI

viii

SECcedilİMİNDEKİ OumlNCELİKLERİNİ BELİRLEMEYE YOumlNELİK BULGULAR

88

TARTIŞMA 97

SONUCcedil VE OumlNERİLER 105

KAYNAKCcedilA 109

EKLER 122

ix

KISALTMALAR

BDG Boston Danışma Grubu

BPR Business Process Reengineering

DPT Devlet Planlama Teşkilatı

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TKY Toplam Kalite Youmlnetimi

x

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği 23

Tablo 2 SWOT Matrisi Strateji Bileşenleri 64

Tablo 3 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Tanımlayıcı Oumlzellikleri 71

Tablo 4 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alma Durumu 72

Tablo 5 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilevrelerindeki Rekabet Durumuna İlişkin

Goumlruumlşleri 73

Tablo 6 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Bilgi Durumları

74

Tablo 7 Stratejik Youmlnetim Araccedillarının Araştırmaya Katılan Youmlneticiler Tarafından Son

5 Yılda Kullanılma Durumu 75

Tablo 8 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Goumlrev Yaptıkları Hastane Tuumlruumlne Goumlre Son

5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 77

Tablo 9 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 78

Tablo 10 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Duumlzeylerine Goumlre Son 5 Yıla Ait

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 80

Tablo 11 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Stratejik Youmlnetim Eğitimi Alıp

Almamalarına Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 81

Tablo 12 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Bulundukları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Biccedilimlerine Goumlre Son 5 Yıla Ait Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanım Durumları 83

Tablo 13 Kamu ve Oumlzel Hastanelerde 2013 Yılındaki Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Kullanım Oranı ve Bu Araccedilların Kullanımından Doğan Memnuniyet 84

Tablo 14 Araştırmaya Katılan Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin 2015 yılında

Stratejik Youmlnetim Araccedilları Kullanıma Youmlnelik Oumlngoumlruumlleri 87

Tablo 15 Kamu ve Oumlzel Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki

Oumlncelikleri 89

Tablo 16 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Hastanedeki Goumlrevlerine Goumlre Stratejik

Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 91

Tablo 17 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Eğitim Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim

Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 92

xi

Tablo 18 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Yaşa Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları

Seccedilimindeki Oumlncelikleri 93

Tablo 19 Araştırmaya Katılan Youmlneticilerin Ccedilalıştıkları Ccedilevredeki Rekabeti Algılama

Durumlarına Goumlre Stratejik Youmlnetim Araccedilları Seccedilimindeki Oumlncelikleri 95

xii

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1 Değer Zinciri Analizi 54

Şekil 2 BDG Portfoumly Analizi Matrisi 57

Şekil 3 Araştırmaya Katılan Hastane Youmlneticilerinin Stratejik Youmlnetim Araccedillarını

Kullanım ve Memnuniyetlerine İlişkin Dağılımı 86

1

GİRİŞ

Guumlnuumlmuumlzde sosyal ekonomik politik ve teknolojik accedilıdan yaşanan hızlı değişimler bu

değişimler doğrultusunda yenilenme ve bu değişimlere uyum sağlama gereğini

doğurmaktadır Sektoumlruuml ne olursa olsun işletmeler de var olabilmek ve bu varlıklarını

ccedilevresel değişimlere rağmen suumlrduumlrebilmek adına etkili bir stratejik youmlnetime ihtiyaccedil

duymaktadırlar Stratejik youmlnetim genel olarak oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirmek

uumlzere uumlretim kaynaklarını etkili ve verimli olarak kullanma suumlreci olarak ifade

edilebilmektedir (Uumllgen amp Mirze 2010 27-28)

Sağlık kurumları ccedilevresi oldukccedila karmaşık tam zamanlı ve hayati oumlnem taşıyan sağlık

hizmeti sunan teknoloji ve emek yoğun yasal duumlzenlemelerden etkilenen ve birccedilok farklı

meslek grubunu buumlnyesinde barındıran oumlrguumltlerdir Bu oumlzelliklerinin her biri sağlık

kurumlarının her an iccedil ve dış değişimlerle karşı karşıya kalmasına neden olmaktadır

Dolayısı ile sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması stratejik

youmlnetimin sağlık alanında oumlnemini artırmakta ve hem oumlzel hem de kamunun hakim olduğu sağlık

sektoumlruumlnde stratejik youmlnetim youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu halini

almaktadır (Swayne Duncan amp Ginter 2006 9) Guumlnuumlmuumlzde yaşanan tuumlm değişim ve

gelişmelere sağlık kurumlarının adapte olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri

oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası

yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında hastane

youmlneticileri de diğer işletme youmlneticileri gibi stratejik youmlnetim araccedillarından

faydalanmaktadırlar

Sağlık sektoumlruumlnuumln insan hayatı ve sağlığı uumlzerine inşa edilmiş bir sektoumlr olduğu goumlz oumlnuumlne

alındığında youmlnetilmesinin diğer sektoumlrlerden daha karmaşık ve daha zor olduğu

duumlşuumlnuumllmektedir Ancak sistemli bir şekilde uygulanması halinde başarı getirebilecek

olan stratejik youmlnetimin hekimler ve youmlneticiler olmak uumlzere farklı profesyonel grupların

bir arada faaliyet goumlsterdiği ortak amaccedilları sağlık hizmeti sunmak olan ve youmlnetiminde

her iki grubun da soumlz sahibi olduğu sağlık sektoumlruumlnde uygulanabilmesi guumlccedil

olabilmektedir Bu nedenle hem idari hem de tıbbi hizmetlerden sorumlu olan sağlık

kurumunda yer alan buumltuumln youmlneticilerin stratejik youmlnetim konusunda bilgili ve etkili

2

olması gerekmektedir Dolayısı ile sağlık kurumlarındaki tuumlm youmlneticilerin stratejik

youmlnetim uygulamalarının bilincinde olarak stratejik youmlnetim araccedillarını aktif bir şekilde

kullanıyor olmaları beklenmektedir Stratejik youmlnetim araccedilları youmlneticilerin stratejik

kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller ccedilerccedileveler

yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuumlduumlr (Clark 1997 417) Doğru stratejiler ancak teori

ile pratik arasındaki farkın accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde

gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk oumlneme sahip olan stratejik youmlnetim araccedilları yardımıyla

gerccedilekleştirilebilecektir (Oumlzalp ve diğ 2009 198)

Uluslararası literatuumlrde stratejik youmlnetim araccedilları kullanımına youmlnelik ccedileşitli sektoumlrlerde

yapılmış ccedilalışmalar yer almaktadır Bu ccedilalışmalar arasında kuumlresel bir youmlnetim

danışmanlığı şirketi olan Bain amp Companyrsquonin 1993rsquoten beri her yıl duumlzenli olarak

yuumlruumltmekte olduğu araştırma dikkat ccedilekmektedir Bain amp Company adına Rigby ve

Bilodeau bu ccedilalışmayı her yıl guumlncelleyerek geliştirdikleri 25 youmlnetim aracının

kullanımına youmlnelik olarak duumlnyanın oumlnde gelen şirketlerinin youmlneticileri uumlzerinde

yuumlruumltmekte ve sonuccedillarını yayımlayarak duumlnyadaki youmlnetim eğilimini ve bu eğilimdeki

yıllık değişimleri ortaya koymaktadır (Rigby ve Bilodeau 2013 12) Ancak sağlık

kurumları youmlneticilerinin stratejik youmlnetim araccedilları hakkındaki bilgi ve kullanım

duumlzeylerini araştıran bu tuumlr bir ccedilalışmaya literatuumlrde rastlanmamaktadır

Bu ccedilalışmanın amacı stratejik youmlnetim kavramının Sağlık Bakanlığı uumlniversite ve oumlzel

hastanelerin youmlnetimlerine ne derece yerleşebildiğini sağlık kurumu youmlneticilerinin

stratejik youmlnetim anlayışını ne derece benimsediğini ortaya koymaktır Ayrıca stratejik

youmlnetim uygulama youmlntemlerine temel olan stratejik youmlnetim araccedilları konusunda bilgi

sahibi olup olmadığını hangi stratejik youmlnetim araccedillarını kullandığını bu araccedillardan

memnun olma duumlzeylerini ve gelecekte hangi araccedilları kullanmayı duumlşuumlnduumlklerini

araştırmak bu ccedilalışmanın amaccedilları arasında yer almaktadır Bunlara ek olarak sağlık

kurumu youmlneticilerinin stratejik youmlnetim alanındaki değişimleri ve yeni gelişen stratejik

youmlnetim araccedillarını ne kadar oumlnemsediğinin bu stratejik youmlnetim araccedillarının seccediliminde

oumlnceliklerinin neler olduğunun ortaya konulması amaccedillanmaktadır

Ccedilalışmanın birinci boumlluumlmuumlnde strateji kavramının gelişimi stratejik youmlnetimin tarihsel

gelişimi stratejik youmlnetim suumlreci ve sağlık kurumunda stratejik youmlnetim ikinci

boumlluumlmuumlnde stratejik youmlnetim araccedilları ve bu araccedilların sağlık kurumlarında kullanımı ile

3

ilgili genel bilgilere yer verilmiştir Ccedilalışmanın uumlccediluumlncuuml boumlluumlmuumlnde ise araştırmanın gereccedil

ve youmlntemi kapsamında araştırmanın amacı ve oumlnemi veri toplama youmlntemi evreni ve

verilerinin analizi ortaya konulmaya ccedilalışılmıştır Sonrasında ise bulgular ile bulgulara

dair tartışma sonuccedil ve oumlneriler accedilıklanmıştır

4

1BOumlLUumlM STRATEJİ VE STRATEJİK YOumlNETİM

11 STRATEJİ KAVRAMI

Strateji yuumlzyıllardır kullanılmakta olan ve ccediloğunlukla da askeri alanda karşılaşılan bir

kavramdır Aynı zamanda ccedileşitli oyun ve spor karşılaşmalarında da strateji terimine

sıklıkla rastlanmaktadır İşletmecilik alanında ise 1970rsquoli yılardan sonra strateji

kavramının yaygın bir şekilde kullanıldığı goumlruumllmektedir (Akgemci 2008 3) Strateji

terimi Yunan bir general olan ldquoStrategosrdquo un isminden gelmektedir Koumlkenini ldquostratosrdquo

(ordu) ve ldquoageinrdquo (liderlik etmek) kelimeleri oluşturmaktadır (Macmillan ve Tampoe

2000 14) Ayrıca ldquostrategeordquo kelimesi Yunancarsquoda ldquokaynakları etkili kullanarak

duumlşmanların yok edilmesini planlamakrdquo anlamını taşımaktadır (Bracker 1980 219)

Strateji geleceği kavramak ve garanti altına almak adına oluşturulup gerccedilekleştirilen

duumlşuumlnceler ve faaliyetlerdir Bu tanım strateji kavramının idrak edilebilmesi iccedilin gelecek

hakkında duumlşuumlnmeyi ama aynı zamanda da etkili faaliyetlerde bulunmayı gerektirdiğini

vurgulamaktadır Ancak bu tanım sadece bir oumlz olarak değerlendirilebilmekte ve bunun

dışında askeri politik ya da akademik alanlarda yapılan ccedileşitli strateji tanımları

bulunmaktadır (Macmillan ve Tampoe 2000 14)

Uumllgen ve Mirze (2010)rsquoye goumlre strateji rakiplerin ulaşmak istenilen sonuccedilları

etkileyebilecek faaliyetlerini inceleyerek bu sonuccedillara ulaşmak iccedilin belirlenen sonuccedil

odaklı uzun doumlnemli ve dinamik kararlar topluluğudur Amaccedillara varmak iccedilin

belirlenmiş kararlar topluluğu planları ifade ederken strateji plandan farklı olarak rakip

faaliyetlerinin de dikkate alınmasıyla verilen kararları ifade etmektedir Oumlzellikle İkinci

Duumlnya Savaşı sonrasında işletme ccedilevrelerinin daha hızlı değişen ve rekabete dayalı bir

hal alması işletmelerin piyasa fırsatlarından faydalanabilmek ve tehditlere karşı savunma

sağlayabilmek iccedilin değişiklikleri oumlnceden goumlrebilme becerisine sahip olmaları

gerekliliğini artırmıştır Bu durum strateji kavramının şekillenip yaygınlaşması sonucunu

doğurmuştur (Bracker 1980 219)

Youmlnetim alanında ise strateji ldquoişletmeye youmln vermek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlamak

amacıyla işletme ve ccedilevresini suumlrekli analiz ederek uyum sağlayacak amaccedilların

5

belirlenmesi faaliyetlerin planlanması ve gerekli araccedil ve kaynakların yeniden

duumlzenlenmesi suumlrecirdquo olarak tanımlanmaktadır (Dinccediler 2013 21)

Literatuumlrde birccedilok farklı strateji tanımı yapılmasının nedeni stratejinin kullanım alanının

geniş olmasının yanı sıra oldukccedila karmaşık ve değişken olan youmlnetim alanında kullanılan

strateji kavramının tek bir tanımla accedilıklanmasının yeterli goumlruumllmemesidir Bu goumlruumlşuuml

destekleyen Mintzberg (1987) stratejiye ait 5 tanım sunmakta ve bu tanımları 5P olarak

adlandırmaktadır

Plan olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji oumlnceden bilinccedilli ve belli bir

amaca youmlnelik olarak geliştirilen eylem planlarını ifade etmektedir

Manevra (Ploy) olarak strateji Bu tanıma goumlre strateji işletmelerin

rakipleri karşısında avantaj sağlayabilmek amacıyla gerccedilekleştirdiği

girişimleri ifade etmektedir

Model (Pattern) olarak strateji Model olarak strateji faaliyetlerin oluş

şekillerine odaklanmayı ve davranışlardaki tutarlılığı ifade etmektedir

Konum (Position) olarak strateji Konum olarak tanımlanan strateji

işletmenin iccedilerisinde bulunduğu ccedilevredeki konumunu ve bu konumu rakip

ccedilevresinde avantajlı hale getirebilecek faaliyetlerini ifade etmektedir

Bakış Accedilısı (Perspective) olarak strateji Bu tanım stratejiyi işletme

iccedilerisinde ortak ve herkes tarafından paylaşılan bir goumlruumlş olarak ifade

etmektedir

Stratejinin yapılan farklı tanımları goumlstermektedir ki strateji yaygın olarak kullanıldığı

gibi sadece rakipler ya da faaliyet goumlsterilen pazar ile nasıl başa ccedilıkılabileceği ile ilgili bir

kavram değildir Aynı zamanda ortak algı ve eylemler iccedilin bir araccedil olarak işletme ile ilgili

en temel konulara değinilmesini sağlamaktadır Strateji tanımı ile ilgili karmaşa bu beş

farklı tanımın yorumlanması ile ortadan kaldırılabilmekte ve stratejiler tarafından

şekillendirilen suumlreccedillerin anlaşılması ve youmlnetilmesi yeteneğini guumlccedillendirmektedir

(Mintzberg 1987 21) Farklı şekillerde ifade edilen bu strateji tanımları doğrultusunda

stratejilerin oumlzellikleri ise şu şekilde oumlzetlenebilir (Nickols 2012 8)

Strateji kavramı askeri alandan alınmış ve youmlnetim alanına adapte edilmiştir

Strateji sonuccedilların oumlzelliklerinden ziyade sonuca giden yollarla ilgilidir

6

Strateji amaccedilların ne olması ya da nasıl belirlenmesi gerektiği ile değil nasıl

başarıldıklarıyla ilgilidir

Strateji amaccedillar ve araccedillar arasında kurulan bir koumlpruuml oumlzelliği taşımaktadır

Askeri politik akademik ve youmlnetim alanında kullanılan strateji kavramının iki tuumlruumlnuumln

olduğu duumlşuumlnuumllmektedir Mintzberg (1978) bunlardan birincisini amaccedillanan (intended)

strateji ikincisini ise gerccedilekleşen (realized) strateji olarak ifade etmektedir Teoride iki

olmasına rağmen bu stratejiler uumlccedil farklı yolla gerccedilekleşmektedirler

1 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekleşmesi (kasıtlı stratejiler)

2 Amaccedillanan stratejilerin gerccedilekccedili olmayan tahminler ccedilevre ile ilgili yanlış kararlar

ya da uygulama sırasındaki değişiklikler nedeniyle gerccedilekleşmemesi

(gerccedilekleşmeyen stratejiler)

3 Başlangıccedilta amaccedillanmamış olmasına rağmen bir stratejinin gerccedilekleşmesi (oluşan

stratejiler)

Bu uumlccedil strateji tuumlruumlnuumln accedilık bir şekilde ifade edilmesine karşın uygulama bu kadar net

olmamakta ccediloğu zaman teoriden daha karmaşık olabilmektedir Dolayısıyla amaccedillanan

ve gerccedilekleşen stratejiler arasında daha birccedilok ilişkiden soumlz edilebilmektedir Oumlrneğin

amaccedillanan stratejiler gerccedilekleşirken biccedilim değiştirebilmekte ve kısmen de olsa oluşan bir

stratejiye doumlnuumlşebilmektedir Daha sonrasında bu oluşan stratejinin kasıtlı stratejiye

doumlnuumlşmesi ile amaccedillanan stratejiler şekil değişikliği ile gerccedilekleşmiş olmaktadır

(Mintzberg 1978 945-946)

İşletmelerin suumlrekli değişen ve gelişen pazar koşullarında varlıklarını suumlrduumlrebilmesi iccedilin

ldquorekabet avantajı sağlamardquo oumlncelikli hedefleri haline gelmiştir Bu anlamda stratejiler

oumlnemli bir rekabet aracı olarak duumlşuumlnuumllebilir Ancak Hamel ve Prahalad (1989)rsquoa goumlre

strateji kavramı geliştikccedile işletmelerin rekabet edebilirlikleri zayıflamaktadır Stratejik

uyum (kaynaklar ve fırsatlar arasında) jenerik stratejiler (duumlşuumlk maliyet farklılaştırma

odaklanma gibi) ve strateji hiyerarşisi (amaccedillar stratejiler ve taktikler sıralaması) gibi

kavramların uygulama alanı bulması işletmelerin rakiplerinden oumlne geccedilerek avantaj elde

edebilmesini zorlaştırmaktadır Bu nedenle artık kuumlresel rekabette yer alan işletmeler

stratejiye temel youmlnetim duumlşuumlncelerinden farklı bir şekilde yaklaşmaktadırlar Ccediluumlnkuuml

mevcut tutucu youmlnelimlere uyum sağlamak yerine işletme verimliliğinde marjinal

7

ilerlemeler yakalayabilmek rekabetin canlanmasına neden olmaktadır Bir işletmenin

stratejik anlamdaki tutucu faaliyetleri işletmenin geleceği ve dinamik kalabilmesi

accedilısından finansal olarak ccedilok iyi durumda olan bir rakipten bile daha tehlikeli

olabilmektedir Dolayısıyla işletmeler stratejilere koumlruuml koumlruumlne bağlanmak yerine

stratejilerini değişimlere adapte ederek oumlnemli rekabet avantajları elde edebilmektedirler

İş hayatındaki koumlkluuml değişimlerle baş edebilmek iccedilin işletmeler ya geleceğe teslim olacak

ya da işletmenin strateji oluşturma şeklinde de koumlkluuml değişiklikler yapacaklardır Bunun

iccedilin gerekli olan adım geleneksel planlama suumlrecinde gerccedilekleştirilecek ufak

duumlzenlemelerden ziyade yeni felsefi temellerdir Bu doğrultuda Hamelrsquoa (1996) goumlre

strateji bir devrimdir ve geriye kalan her şey ise taktiktir Ancak işletmeler tarafından

belirlenen her stratejinin olumlu sonuccedil doğuracağı beklentisi işletmeleri

yanıltabilmektedir İşletmeler birccedilok strateji belirleyebilir ve uygulayabilirler Bununla

birlikte belirledikleri stratejilerden olumsuz ya da verimsiz sonuccedillar da elde edebilirler

Bir stratejinin iyi bir karar mı yoksa koumltuuml bir karar mı olduğu şunlara

dayandırılabilmektedir (Huffman 2001 17)

Belirlenen strateji genel dış ccedilevreye ne kadar iyi uyum sağlıyor Dış

duumlnyadaki politik yasal sosyokuumlltuumlrel teknolojik ekonomik demografik ve

kuumlresel faktoumlrleri dikkate alıyor mu

İccedilinde bulunduğu enduumlstriye ne kadar iyi uyum sağlayabiliyor

Ccedilevresel eğilimleri ve değişimleri dikkate alıyor mu

Kritik başarı faktoumlrlerini ne kadar iyi tanımlıyor ve alt dallarıyla nasıl başa

ccedilıkabiliyor

İşletmenin mevcut temel yetenekleri ile ilgili ne kadar avantaj sağlayabiliyor

ya da stratejinin gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin işletmeye gerekli temel yetenekleri

kazandırabiliyor mu

Bu sorulara olumlu yanıtlar uumlretemeyen stratejiler işletme iccedilin uygun stratejiler olarak

kabul goumlrememektedir Başarılı bir strateji belirlemek ve bu strateji doğrultusunda doğru

kararlar vermek isteyen youmlneticiler stratejilerini oluşturma aşamasında bu soruları goumlz

oumlnuumlnde bulundurarak işletmelerini bulundukları ccedilevrede daha avantajlı bir konuma

taşıyabilirler

8

12 STRATEJİK YOumlNETİM KAVRAMI

Youmlnetim kavramı işletmelerin mevcut kaynaklarını planlayarak organize ederek

uygulayarak ve denetleyerek diğer ccedilalışanlar aracılığıyla etkili ve verimli bir şekilde

kullanılması yoluyla amaccedilların gerccedilekleştirilebilmesi olarak tanımlanabilmektedir

Stratejik youmlnetim ise youmlnetim kavramından farklı olarak işletmenin kısa vadeli olağan

işlerinden ziyade uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebileceği rekabette uumlstuumlnluumlk

sağlayabileceği ya da kacircrını artırabileceği işlerin youmlnetimiyle ilgili bir kavramdır Daha

farklı bir şekilde ifade etmek gerekirse stratejik youmlnetim somut verilere dayalı analitik

bir analizi bu analiz sonucunda verilen kararları ve bu kararların uygulanmasını kapsayan

suumlreccediltir (Uumllgen ve Mirze 2010 23-29) Stratejik youmlnetim aynı zamanda ccedilevreyi

değerlendirerek geleceği tahmin etme imkacircnı vermektedir Bu nedenle ccedilevresel

değişimlerden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin zamanında tespit edilebilmesi ve bunlar

karşısında izlenecek yolların oumlnceden belirlenebilmesi accedilısından işletmeye yol

goumlstermektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 6)

Stratejik youmlnetim genel youmlnetim suumlrecinden bağımsız bir kavram olarak

duumlşuumlnuumllmemelidir Youmlnetim oumlrguumltuumln amaccedillarını gerccedilekleştirebilmesi iccedilin gereken

faaliyetlerin planlanması oumlrguumltlenmesi koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesi

ile ilgili suumlreci kapsamaktadır Stratejik youmlnetim ise işletmenin genel youmlnetim suumlrecinin

bir parccedilası olmakla birlikte işletmenin dış ccedilevresi ile ilgili analiz ve ccediloumlzuumlmlemeleri

kapsayarak uzun vadede işletmenin geleceği konum ile ilgili soruları cevaplamaktadır

Bu anlamda stratejik youmlnetim oumlrguumltuumln ccedilevresiyle ve oumlzellikle de rakipleriyle olan

ilişkilerinin duumlzenlenmesi ve youmlnuumlnuumln belirlenebilmesi iccedilin gerekli olan faaliyetlerin

planlanması oumlrguumltlenmesi uygulanması koordinasyonu ve kontroluuml olarak

tanımlanmaktadır (Dinccediler 2007 35) Bir başka ifade ile stratejik youmlnetim ile genel

youmlnetim anlayışı arasındaki en oumlnemli fark stratejik youmlnetimde rakiplerin faaliyetlerinin

ve ccedilevresel faktoumlrlerin asıl youmlnlendirici guumlccedil olmasıdır ki bu da ccedilevresel koşulların hızla

değiştiği ve rekabetin şiddetlendiği guumlnuumlmuumlz iş duumlnyasında youmlneticilerin stratejik

youmlnetimi genel youmlnetim yaklaşımlarına adapte etme gerekliliğini ortaya koymaktadır

İşletme iccedili faaliyetlerin youmlnetilmesi guumlnuumlmuumlzde modern youmlneticilerin

sorumluluklarından yalnızca birini oluşturmaktadır Guumlnuumlmuumlz rekabet koşullarında

modern youmlneticiler işletmenin yakın ve uzak ccedilevresindeki değişikliklere de cevap vermek

9

durumundadırlar Bu zorunluluk stratejik youmlnetim anlayışını beraberinde getirmektedir

Bir işletmenin yakın ccedilevresini rakipler tedarikccedililer kıt kaynaklar devlet kurumları ve

bu kurumların gerccedilekleştirdiği duumlzenlemeler ile beklenti ve tercihleri sıklıkla değişen

muumlşteriler oluşturmaktadır Uzak dış ccedilevresi ise youmlneticilerin karar verme aşamasında

tahmin etmesi izlemesi değerlendirmesi gereken ekonomik ve sosyal koşulları yasal

oumlncelikleri ve teknolojik gelişmeleri kapsamaktadır Ancak youmlneticiler genellikle hem

işletme iccedili faaliyetleri ile ilgili hem de dış ccedilevreden gelen ccedilok sayıda farklı talebi

karşılamakta zorlanmaktadırlar İşletmenin buumlyuumlme ve kacircrlılığını etkileyen tuumlm bu

faktoumlrlerle başa ccedilıkabilmek iccedilin youmlneticiler ccedilevresel değişimleri ve beklenmeyen iccedilsel ve

rekabetccedili talepleri tahmin ederek işletmeyi faaliyet goumlsterdiği rekabet ccedilevresinde optimal

konumda tutacak youmlnetim suumlreccedillerine youmlnelerek stratejik youmlnetim yaklaşımını hayata

geccedilirmelidir (Pearce ve Robinson 2007 3)

Stratejik youmlnetim geleceği zihninde canlandırma ve gelecekte olabileceklerin farkına

varma ile ilgilidir Bu duumlşuumlnceye goumlre strateji hem geleceğe dair bir fikir sağlamalı hem

de bu fikri gerccedilekleştirmek iccedilin gerekli eylemi oluşturmalıdır Stratejik youmlnetim hem

duumlşuumlnceyi hem de faaliyeti gerektirmektedir Duumlşuumlnceleri faaliyetler takip ettiği suumlrece

stratejik youmlnetimden soumlz etmek muumlmkuumln olmaktadır Duumlşuumlnce ilham verici ufuk accedilıcı

olabilir ancak kendi başına stratejik youmlnetim olarak adlandırılamamaktadır Youmlneticilerin

geleceği oumlngoumlrmek değişikliklerin oumlnemini anlamak stratejiler yaratmak ve bu

stratejileri başarılı bir şekilde uygulamak konusunda karşılaştığı bazı kısıtlar

bulunmaktadır Youmlneticilerin bu kısıtların farkında olması ancak eyleme geccedilmek iccedilin

sorumluluklarından kaccedilınmaması gerekmektedir (Macmillan ve Tampoe 2000 12-13)

Stratejik youmlnetimin asıl amacı stratejileri belirlemek uygulamak ve ulaşılan sonuccedilları

değerlendirmektir Stratejik youmlnetimin amacına başarıyla ulaşabilmesi iccedilin strateji nedir

niccedilin ne zaman nasıl kim tarafından oluşturulmalıdır ve nereye ulaşması

amaccedillanmaktadır sorularına uygun cevaplar bulunması gerekmektedir (Aktan 1998 335-

342)

Stratejik youmlnetimi etkili bir şekilde uygulayabilmek iccedilin oumlncelikle ne olduğunun ve nasıl

bir suumlreccedil izlediğinin youmlneticiler tarafından net bir şekilde anlaşılması gerekmektedir

Stratejik youmlnetimin anlaşılmasında ne olduğunun yanı sıra ne olmadığının anlaşılması da

oumlnem taşımaktadır (Swayne ve diğ 2006 30-31)

10

- Stratejik youmlnetim sorunları olan bir işletme iccedilin hızlı bir tamir aracı olarak

goumlruumllmemelidir Başarılı bir stratejik youmlnetimin işletmenin değerleri ve

kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası haline gelmesi genellikle yıllar almaktadır Stratejik

youmlnetimin bir teknik ya da bir hile olarak goumlruumllmesi onun başarısızlığa mahkucircm

olmasına neden olacaktır

- Stratejik youmlnetim bir evraklama ya da kırtasiyecilik suumlreci değildir Etkili stratejik

youmlnetim ccedilok az evrakla hayata geccedilirilebilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik youmlnetim bir

belgeler dizisi değil bir yaklaşımdır

- Stratejik youmlnetim sadece işletmenin mevcut faaliyetlerini geleceğe yansıtan bir

suumlreccedil değildir Youmlneticiler sadece ldquogelecekte bu hizmeti nasıl sağlayacağızrdquo

sorusunu sormamalı onun yerine ldquobu hizmeti gelecekte de sunmalı mıyızrdquo

ldquohangi yeni hizmetlere ihtiyaccedil duyacağızrdquo ve ldquoşu an sunduğumuz hangi

hizmetler gelecekte artık gerekli olmayacakrdquo gibi sorulara yanıt aramalıdırlar

Tuumlm bu hususlar dikkate alınarak etkili bir şekilde uygulanan stratejik youmlnetim

işletmelere ve youmlneticilere birccedilok oumlnemli fayda sağlamaktadır Bu faydalar şu şekilde

oumlzetlenebilir (Swayne ve diğ 2006 29-30 Thompson ve Strickland 2003 28

Pearce ve Robinson 2007 10)

Ortak bir amaccedil iccedilin ccedilalışıyor olma hissi ve değerlerin paylaşılıyor olması işletmeyi

bir arada tutmaktadır

İşletmeye belirli amaccedillar oluşturma işletmenin ne yapmaya ccedilalıştığıyla ilgili

rehberlik etme accedilık bir şekilde kendini değerlendirme gibi imkacircnlar ve karar

vermede tutarlılık sağlamaktadır

Youmlneticilerin buguumlnuuml anlamalarını gelecek hakkında duumlşuumlnmelerini değişimi

gerektiren işaretleri fark etmelerini fırsat ve tehditlere her an cevap verebilecek

dinamizme sahip olmalarını sağlamaktadır

Youmlneticilerin hem yatay hem de dikey iletişimini guumlccedillendirmektedir

İşletme iccedilerisindeki koordinasyonu guumlccedillendirmektedir

Dinamik koşullara uyum sağlayabilmek adına işletme iccedilerisindeki yenilik ve

değişimleri teşvik etmekte ve değişime karşı direnccedil goumlsterilmesi ihtimalini

azaltmaktadır

11

İşletmenin problemlere karşı daha hazırlıklı olmasını ve oumlnlem alma esnekliğinin

gelişmesini sağlamaktadır

Grup yaklaşımını goumlz ardı etmeyen bir suumlreccedil olduğu iccedilin daha iyi kararlarla

sonuccedillanmaktadır

İşletmelerin daha ileriye doumlnuumlk ve etkili bir duruşa sahip olmalarını sağlamaktadır

121 Stratejik Youmlnetimin Tarihsel Gelişimi

Değişen duumlnya koşullarına uyum sağlayabilmek iccedilin tarih boyunca youmlnetim anlayışında

da oumlnemli değişiklikler olmuş ve stratejik youmlnetim doumlrt belirgin aşamadan geccedilerek

guumlnuumlmuumlzdeki halini almıştır (Wheelen ve Hunger 1995 4)

1 Aşama - Temel Finansal Planlama Bu aşamada işletmeler faaliyetlerin

kontroluumlnuuml buumltccedilelerin karşılanması yoluyla daha iyi sağlayabileceklerini

duumlşuumlnmektedirler

2 Aşama ndash Tahmin Temelli (Uzun Doumlnemli) Planlama Bu aşamada buumlyuumlme

iccedilin gelecek yılın oumltesinde geleceği tahmin ederek daha etkili planlar

geliştirebilme anlayışı hacirckimdir

3 Aşama ndash Stratejik Planlama (Dışa Doumlnuumlk Planlama) Bu aşamada

işletmeler stratejik duumlşuumlnmeye ccedilalışarak pazara ve rekabet ortamına karşı artan

sorumluluklarını yerine getirmeye ccedilalışmaktadırlar

4 Aşama ndash Stratejik Youmlnetim Rekabet avantajı yakalamak ve başarılı bir

gelecek yaratabilmek iccedilin buumltuumln kaynakların youmlnetilmesi gerekliliğine dayanan

youmlnetim anlayışının hacirckim olduğu aşamadır

Stratejik youmlnetimin gelişiminin başlangıcı olarak uzun doumlnemli planlama anlayışının iş

sektoumlruumlne girmesi goumlsterilmektedir Uzun doumlnemli planlama 1950rsquolerde gelecek satışlar

ve fon akışlarıyla ilgili bilgiler olmadan buumltccedileleme yapılmasının zorluğu nedeniyle birccedilok

işletmede kullanılmaya başlanmıştır İkinci Duumlnya Savaşı sonrası ekonomilerin buumlyuumlmesi

ve uumlruumln ya da hizmetlere olan taleplerin hızla artması da bu zorlukları perccedilinlemiştir

Uzun doumlnemli planlama gelecekte belli bir zaman diliminde işletmenin uumlruumln ve

hizmetlerine gelecek talebin miktarını ve niteliğini tahmin etmeyi amaccedillamaktadır Ancak

1960 ve 1970rsquoli yıllarda enduumlstrilerin giderek daha değişken olmaya başlaması uzun

12

doumlnemli planlamanın yerini stratejik planlamaya bırakmasında etkili olmuştur Ccediluumlnkuuml

uzun doumlnemli planlama işletmenin gelecekte de aynı uumlruumln ve hizmetleri aynı şekilde

uumlretip satabileceğini varsayarken stratejik planlama sosyal ekonomik politik teknolojik

ve rekabetccedili ccedilevreyi dikkate alarak işletmenin gelecekte aynı uumlruumln ve hizmetleri uumlretmeye

devam edeceği farklı uumlruumln ve hizmetler uumlreteceği ya da tamamen farklı yollar izleyerek

pazarlama yapabileceği varsayımlarına dayanmaktadır (Swayne ve diğ 2006 7-9)

1980rsquolere gelindiğinde stratejik planlama kavramı yerini stratejik youmlnetime bırakmaya

başlamıştır Bu ifadeden de anlaşılacağı uumlzere aslında stratejik youmlnetim tamamen yeni

doğan bir anlayış değil daha ccedilok stratejik planlama anlayışının devamı niteliğinde olup

onu bir aşama ileri goumltuumlren bir kavramdır (Ccedilevik 2007 387)

1990rsquolı yıllarda ccedilevresel belirsizlikler giderek daha da artan bir hal almış ve işletmeler

geleceği oumlngoumlrmekte zorlanmaya başlamışlardır Bu zorluklar stratejik değerlerin oumln

plana ccedilıkmasına neden olmuştur Oumlzellikle 1995-2000 yılları arasında değişim

muumlhendisliği stratejik ortaklıklar gibi uygulamaların youmlnetim suumlreccedillerine dacirchil olduğu ve

sıklıkla başvurulduğu goumlruumllmektedir (Akgemci ve Guumlleş 2009 9)

122 Stratejik Youmlnetim Suumlreci

Ccedilevresel koşulların uumlretim ve bilgi teknolojilerinin suumlrekli gelişme goumlsterdiği ve

belirsizliklerin hacirckim olduğu iş duumlnyasında işletmelerin uzun doumlnemde hedeflenen

amaccedillara ulaşabilmek ve rekabet uumlstuumlnluumlğuuml sağlayarak yaşamlarını devam ettirebilmek

iccedilin gerccedilekleştirecekleri tuumlm faaliyetler devamlılık goumlstermelidir Bu nedenle stratejik

youmlnetim bir kez planlanıp uygulandıktan sonra bitirilebilecek bir faaliyet olarak değil

devamlı guumlncellenen ve gelişen dinamik bir suumlreccedil olarak karşımıza ccedilıkmakta ve

ldquoişletmenin uzun doumlnemde yaşamını suumlrduumlrebilmesine ve suumlrduumlruumllebilir rekabet avantajı

sağlamasına youmlnelik bilgi toplama analiz seccedilim karar ve uygulama faaliyetlerinin tuumlmuumlrdquo

olarak tanımlanmaktadır (Uumllgen ve Mirze 2010 33)

Stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi iccedilin stratejik planlama

yapılması bu planın hayata geccedilirilebilmesi iccedilin politika ve taktikler geliştirerek

stratejilerin uygulanması ve uygulama sonuccedillarının başlangıccedilta belirlenen amaccedillar ile

13

uyumluluğunu test eden stratejik denetim olmak uumlzere uumlccedil ana aşamadan oluşmaktadır

(Soumlyler 2007 105)

Pearce ve Robinson (2007)rsquoa goumlre stratejik youmlnetim suumlreci işletmenin amaccedillarına

ulaşabilmek iccedilin planlar oluşturması ve onları uygulaması ile sonuccedillanan kararlar ve

faaliyetler buumltuumlnuumlduumlr ve bu suumlreccedil dokuz kritik aşamadan geccedilerek gerccedilekleşmektedir

1 İşletmenin amaccedil hedef ve felsefesi ile ilgili ifadeler iccedileren bir misyonun

oluşturulması

2 İşletmenin iccedil ccedilevre koşullarını ve yeteneklerini yansıtan bir analiz yuumlruumltuumllmesi

3 Rekabetccedili ccedilevrenin ve ccedilevreyle ilgili genel faktoumlrlerin değerlendirilmesi

4 İşletme kaynaklarını dış ccedilevre koşulları ile eşleştirerek seccedileneklerin analiz

edilmesi

5 İşletme misyonu doğrultusunda her seccedileneği değerlendirerek en ccedilok arzu edilen

seccedileneğin belirlenmesi

6 En ccedilok arzu edilen bu seccedileneğe ulaşabilmek iccedilin uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk

stratejilerin belirlenmesi

7 Seccedililen uzun doumlnemli amaccedillar ve buumlyuumlk stratejilerle uyumlu olacak şekilde yıllık

amaccedillar ve kısa vadeli stratejiler geliştirilmesi

8 Seccedililen stratejinin buumltccedileleme ve kaynak tahsisi yapılarak uygulanması

9 Stratejik suumlrecin başarısının değerlendirilmesi ve gelecek kararlar iccedilin bir girdi

oluşturulması

Thompson ve Strickland (2003) stratejik youmlnetim suumlrecini beş başlık altında toplayarak

aşamalandırmıştır (1) işletmenin nereye gittiğini goumlsteren bir stratejik vizyon

oluşturmak (2) stratejik vizyonu performans ccedilıktılarına doumlnuumlştuumlrecek amaccedilları

belirlemek (3) istenilen ccedilıktılara ulaşabilmek iccedilin bir strateji geliştirmek (4) seccedililen

stratejiyi etkili ve verimli bir şekilde uygulamak (5) performansın değerlendirilmesi ve

başlangıccedilta belirlenen vizyon amaccedil ve stratejilerle uyumluluğunun kontrol edilmesi

Wheelen ve Hunger (1995) ise stratejik youmlnetimin doumlrt temel aşamadan oluşan bir suumlreccedil

olduğunu ifade etmiştir (1) ccedilevresel tarama (2) strateji oluşturma (3) stratejiyi uygulama

ve (4) değerlendirme ve kontrol Ccedilevresel tarama aşamasında iccedil ve dış ccedilevre analizleri

yapılmakta işletmenin guumlccedilluuml zayıf yanları ile dışarıdan gelebilecek fırsat ve tehditler

14

tespit edilmeye ccedilalışılmaktadır Elde edilen tarama sonuccedilları dikkate alınarak guumlccedilluuml ve

zayıf yanlar ile fırsat ve tehditlerin uygun paydalarda bir araya getirilerek misyon amaccedil

hedef ve politikaların belirlenmesi ile strateji oluşturma aşaması gerccedilekleştirilmektedir

Uygulama aşamasında uygun programlar buumltccedileler ve proseduumlrler geliştirilerek stratejiler

hayata geccedilirilmektedir Değerlendirme ve kontrol ise işletme performansının izlenerek

başlangıccedilta istenen performansla karşılaştırıldığı ve uygunluğunun değerlendirildiği

aşamadır

Stratejik youmlnetim suumlrecinde yer alan aşamaların sayısı ya da sıralamalarıyla ilgili bazı

farklılıklar goumlruumllmekle birlikte tuumlm modeller genel olarak benzer aşamalardan

oluşmaktadır Bazı modeller misyon belirleyerek suumlreci başlatırken bazıları ise ccedilevresel

analizler ile suumlrece başlamakta ve bu analizler sonucunda bir misyon oluşturmaktadır Bu

da şu anlama gelmektedir ki işletmeler kendi yapıları ve isteklerine goumlre kendi suumlreccedillerini

oluşturabilmektedirler (Uğurluoğlu 2009a 31)

123 Sağlık Kurumlarında Stratejik Youmlnetim

Sağlık sektoumlruumlnuumln her an değişen ve gelişen bir ccedilevreye sahip olması hem oumlzel hem de

kamunun hakim olduğu bu sektoumlrde stratejik youmlnetimin oumlnemini daha da artırmış ve

stratejik youmlnetimi youmlneticilerin oumlnemle uumlzerinde durması gereken bir konu haline

getirmiştir (Swayne ve diğ 2006 9) Sağlık kurumlarının temel amacı topluma en iyi

hizmeti en etkili ve verimli şekilde sunabilmektir Bunun iccedilin de sağlık kurumları

youmlneticileri uygun strateji ve youmlntemler geliştirerek hedef ve amaccedillara ulaşmaya

ccedilalışmalıdır (Soylu ve İleri 2010 79-80)

Guumlnuumlmuumlzde dinamik ccedilevrelerde faaliyet goumlsteren işletmelerin başarı yakalayabilmesinde

esas olan youmlnetim şekli stratejik youmlnetim olarak kabul edilmektedir Ccediluumlnkuuml stratejik

youmlnetim değişim iccedilin işletmeye oumlnemli bir ivme kazandırmaktadır Bu nedenle diğer tuumlm

işletmeler gibi sağlık kurumları da hızlı karmaşık ve tahmin edilemeyen değişikliklerle

başa ccedilıkabilmek iccedilin dış ccedilevrenin doğasını ve uygulamalarını anlayan etkili stratejiler

geliştirme yeteneğine sahip bunun yanında değişimi hesaplayabilen youmlneticilere sahip

olmak zorundadırlar Ancak stratejik youmlnetimin gerektirdiği bu oumlzelliklere sahip

15

youmlneticiler stratejik youmlnetimi başarılı bir şekilde gerccedilekleştirebileceklerdir (Swayne ve

diğ 2006 7)

Sağlık kurumlarında stratejik youmlnetimin varlığı belirsizliklerin yuumlksek olması diğer

sektoumlrlerdeki hatalar uumlretim kaybına ya da maddi zarara sebebiyet verirken sağlık

kurumlarında hataların bedelinin ccediloğunlukla telafi edilemeyecek şekilde insan hayatı ya

da yaşam kalitesi ile ilgili olması etkili bir şekilde koordine edilmesi gereken otelcilik

poliklinik ameliyathane roumlntgen laboratuvar gibi farklı oumlzelliklerde ccedilok sayıda hizmetin

bir arada sunulması ve en oumlnemlisi de sağlık hizmetlerinin ikame edilemez ve ertelenemez

oumlzellikte olması gibi nedenlerden dolayı buumlyuumlk bir gerekliliktir Ayrıca birccedilok sağlık

hizmetinin teknoloji temelli olması nedeniyle sağlık kurumlarının suumlrekli gelişen

teknolojiye ayak uydurabilmesi de uzun doumlnemli planlama gerektiren stratejik youmlnetim

accedilısından kritik oumlneme sahiptir Sağlık hizmetlerinin maliyetlerinin ccedilok yuumlksek olması ve

yuumlksek maliyetli teknolojilerin suumlrekli gelişen bir eğilim goumlstermesi nedeniyle sağlık

kurumları youmlneticilerinin hangi teknolojilere ne zaman yatırım yapmaları gerektiğini

bilimsel youmlntemler yardımıyla planlamaları gerekmektedir (Soylu ve İleri 2010 80)

Genel olarak bakıldığında sağlık kurumlarında stratejik youmlnetim suumlreci diğer sektoumlrlerden

ccedilok farklı olmayan şekilde sağlık kurumunun bulunduğu ccedilevrenin incelenmesi sonucu

mevcut sorunların ve fırsatların fark edilmesi ile başlamaktadır (Harris 1994 314)

Ancak sağlık sektoumlruuml diğer sektoumlrlerin karşılaştığından ccedilok daha fazla guumlccedilluumlkle

karşılaşmaktadır Ccediluumlnkuuml sağlık kurumları hem teknolojik hem de yasal değişimlerden

hızlı bir şekilde etkilenmekte ve bu konularda radikal değişikliklere youmlnelmek durumunda

kalmaktadırlar Ayrıca sağlık kurumları arasında birleşmelerin devam etmesi karmaşık

ve hızlı değişen bir rekabet ccedilevresi oluşmasına neden olmaktadır Boumlyle bir ortamda

sağlık sektoumlruuml youmlneticileri diğer sektoumlr youmlneticilerinden farklı olarak sağlık hizmetinin

gerektirdiği gibi yaşam kalitesi ile kacircrlılıkları arasında bir denge kurmak zorunda

kalmaktadırlar (Hartman ve Crow 2002 360)

Sağlık hizmetlerinin sunumu zaman iccedilinde kuumlccediluumlk ve yerel işletmeler tarafından sağlanan

oldukccedila duumlzenli tam olarak tahmin edilebilir bir yapıdan buumlyuumlk karmaşık boumllgesel ve

ulusal kuumlccediluumlk ya da orta oumllccedilekli işletmeler tarafından gerccedilekleştirilen hizmetlere

doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu değişken yapı daha buumlyuumlk riskler doğurmakla birlikte daha buumlyuumlk

fırsatlar da ortaya ccedilıkarmaktadır (Zuckerman 2000 295) Ancak bu hızlı değişimlerin

16

beraberinde getirdiği sorunlar sağlık kurumlarının stratejik youmlnetimini daha zor hale

getirmekte ve bu değişimlerin gelecekte de devam etmesi beklenmektedir Dolayısıyla bu

risklerden kaccedilınabilmek ve fırsatları değerlendirebilmek daha profesyonel bir youmlnetimi

gerektirmektedir (Schultz 2004 104)

Genel olarak bakıldığında sağlık sektoumlruumlnde oumlnemli ccedilevresel ccedilalkantılar mevcuttur ve

yakın gelecekte de devam etmesi kaccedilınılmazdır Bu durum sağlık hizmetleri sunumunda

strateji oluşturmayı bilimden ccedilok adeta bir sanat olarak goumlrmeyi gerektirmektedir

Stratejik youmlnetim resmi analitik suumlreccedillerden ziyade daha ccedilok fikirler

kavramsallaştırmalar vizyonlar ve stratejik duumlşuumlnmenin diğer doğrusal olmayan

kalıplarına dayanmaktadır (Luke ve diğ 2000 402)

Kurumsal değişiklikler ve pazar değişiklikleri sağlık kurumları youmlneticilerinin kurumsal

stratejilerini bir yandan daha maliyet etkili ve diğer yandan da muumlşteri taleplerine karşı

daha esnek hale doumlnuumlştuumlrmesi youmlnuumlnde zorlamaktadır Sağlık kurumları bu stratejileri

yaşanan iccedilsel ve ccedilevresel değişimler doğrultusunda etkili bir şekilde doumlnuumlştuumlruumlp

uygulayabildiği oumllccediluumlde fark yaratabilmektedir (Naranjo-Gil 2007 29)

17

2BOumlLUumlM SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YONETİM

ARACcedilLARI

21 STRATEJİK YOumlNETİM ARACcedilLARI VE SAĞLIK

KURUMLARINDA KULLANIMI

Ccedilevresel olarak yaşanan tuumlm değişim ve gelişmelere sağlık kurumlarının adapte

olabilmesi gerccedilekleşebilecek fırsat ve tehditleri oumlnceden tahmin edebilmesi ihtiyaccedil

duyulan oumlrguumltsel değişiklikleri yapabilmesi kısacası yaşamını suumlrduumlrebilmesi iccedilin gerekli

olan stratejik youmlnetim anlayışı kapsamında sağlık kurumu youmlneticileri bazı youmlntemlere

başvurmak durumundadırlar Bu youmlntemler de genel olarak stratejik youmlnetim araccedilları

olarak bilinmektedir

Youmlneticilerin stratejik kararlar vermelerine yardımcı olan teknikler youmlntemler modeller

ccedilerccedileveler yaklaşımlar ve metodolojilerin tuumlmuuml stratejik youmlnetim araccedilları olarak

adlandırılmaktadır (Clark 1997 417) Stratejik araccedillar teori ile pratik arasındaki farkın

accedilılmaması ve stratejik youmlnetimin etkili bir şekilde gerccedilekleştirilebilmesi iccedilin buumlyuumlk

oumlneme sahiptir (Oumlzalp ve diğ 2009 198) Diğer bir ifade ile stratejik araccedillar rekabetccedili

pazarlarda oluşan karmaşık talepleri karşılamak ve stratejik bir avantaj elde ederek onu

suumlrduumlrebilmek konusunda işletmelere destek sağlayabilmek adına tasarlanmış

youmlntemlerdir (Stenfors ve Tanner 2007 2) Stratejik youmlnetimin uygulanabilmesi ve iyi

bir stratejik plan yapılabilmesi iccedilin stratejik youmlnetim araccedil ve teknikleri en temel

faktoumlrlerdir Stratejik youmlnetim araccedilları ccedilevreyi değerlendirme ve analiz etme maliyetleri

ve masrafları azaltma ve youmlneticilere karar vermede yol goumlsterme amaccedillarıyla

kullanılmaktadır Mevcut araccedillar youmlneticiler tarafından net bir şekilde algılanabildiğinde

beraberinde işletme iccedilin birccedilok fayda getirecektir Ancak guumlnuumlmuumlzde stratejik youmlnetim

araccedillarının kullanım şekilleri ve uygulamaları accedilık değildir (Afonina ve Chalupsky 2012

1535) Literatuumlre bakıldığında stratejik youmlnetim araccedillarının bir arada ele alarak

hangilerinin daha fazla kullanıldığını ortaya koymaya ccedilalışan az sayıda ccedilalışma

bulunmaktadır (Clark 1997 Hussey 1997 Frost 2003 Ghambi 2005 Aldehayyat ve

Anchor 2008 Vaitkevicius 2007 Rigby ve Bilodeau 2013) Bu ccedilalışmalar

incelendiğinde stratejik youmlnetim araccedillarının neler olduğu ve sayısı ile ilgili kesin bir ayrım

bulunmadığı goumlruumllmektedir Ccedilalışmalarında Clark (1997) 33 stratejik youmlntem aracına

18

Hussey (1997) 50 stratejik youmlnetim aracına Vaitkevicius (2007) 12 stratejik youmlnetim

aracına ve Rigby ile Bilodeau (2013) ise 25 youmlnetim aracına yer vermektedir Rigby ve

Bilodeau (2013)rsquonun analiz etmiş olduğu 25 youmlnetim aracı Dengeli Puan Kartı

Kıyaslama Buumlyuumlk Veri Analitiği Değişim Muumlhendisliği Değişim Youmlnetimi

Programları Karmaşıklık Azaltma Temel Yetenekler Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi

Muumlşteri Boumlluumlmlendirmesi Karar Hakları Araccedilları Kuumlccediluumllme Ccedilalışan İşbirliği

Araştırmaları Birleşme ve Devralmalar Misyon ve Vizyon İfadeleri Accedilık İnovasyon

Dış Kaynak Kullanımı Fiyat Optimizasyon Modelleri Memnuniyet ve Sadakat

Youmlnetimi Senaryo ve Acil Durum Planlaması Sosyal Medya Programları Stratejik

Ortaklıklar Stratejik Planlama Tedarik Zinciri Analizi Toplam Kalite Youmlnetimi ve Sıfır

Esaslı Buumltccedilelemersquodir Ancak bu ccedilalışmada Rigby ve Bilodeau (2013)rsquonun araştırdığı

araccedillar arasından Tuumlrkiye sağlık sistemine en uygun olduğu duumlşuumlnuumllen uumlzerinde daha

fazla ccedilalışılan sağlık kurumu youmlneticileri tarafından kullanılması en muhtemel goumlruumllen

ve bu ccedilalışmanın amacıyla uyumlu olduğu duumlşuumlnuumllen 16 stratejik youmlnetim aracı araştırma

kapsamına alınmıştır Bu araccedillar şunlardır

1 Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)

2 Kıyaslama (Benchmarking)

3 Değişim Muumlhendisliği (Business Process Reengineering)

4 Temel Yetenekler (Core Competencies)

5 Toplam Kalite Youmlnetimi (Total Quality Management)

6 Muumlşteri İlişkileri Youmlnetimi (Customer Relationship Management)

7 Kuumlccediluumllme (Downsizing)

8 Misyon ve Vizyon İfadeleri (Mission and Vision Statements)

9 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

10 Stratejik Planlama (Strategic Planning)

11 Stratejik Ortaklıklar (Strategic Alliances)

12 Sosyal Medya Programları ve Internet (Social Media Programs and Internet)

13 Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis)

14 İş Portfoumly Analizleri (Business Portfolio Analysis)

15 Tedarik Zinciri Youmlnetimi (Supply Chain Management)

16 SWOT Analizi (SWOT Analysis)

19

Sıralanan bu stratejik youmlnetim araccedillarının tanımları oumlzellikleri kullanım alanları

sağladıkları faydalar mevcut kısıtlılıkları ve sağlık kurumları accedilısından taşıdıkları

oumlnemin ortaya konulabilmesi iccedilin soumlz konusu araccedillar aşağıda ayrı başlıklar halinde

incelenmiştir

211 Dengeli Puan Kartı

İşletme youmlnetimi performansın oumllccediluumllmesi ve analiz edilmesine tamamen bağımlı bir

suumlreccediltir Ccediluumlnkuuml oumllccediluumllemeyen bir şey youmlnetilemez (Tarım 2004 234) Tuumlrkiyersquode

hastanelerin karmaşık yapıda olması youmlnetimlerinin gerekli profesyonel youmlneticiler

tarafından sağlanmıyor olması oumldeme şekillerinin kapasite kullanımını olumsuz

etkilemesi personel sayısının yetersizliği ve sağlık hizmetlerinin boumllgelere goumlre

dağılımının dengesiz olması hastanelerin youmlnetilebilmelerini zorlaştıran en oumlnemli

etkenlerdendir Bu nedenlerle hastane youmlneticileri etkili olabilmek iccedilin performanslarını

oumllccedilmek ve bu doğrultuda iyileştirmelere gitmek zorundadırlar Dengeli puan kartı da

youmlneticilere bu imkacircnı sağlamaktadır Kaplan ve Nortonrsquoun 1990rsquolı yıllarda oumlnerdiği bu

kavram işletme stratejilerini uygulamadaki hedeflerle ilişkilendirme ve bu doğrultudaki

goumlstergeleri izleyerek stratejilerin sonuccedillara ulaşıp ulaşamadığını kontrol etme fikrine

dayanmaktadır (Koccedilel 2013 447-448)

Strateji oluştururken youmlneticilerin stratejileri buumltuumln birimlerle ve ccedilalışanlarla accedilık bir

şekilde ilişkilendirilebilen amaccedillara ve oumllccediluumllere doumlnuumlştuumlrmesi gerekmektedir Dengeli

puan kartı youmlneticilerin stratejilerle ilgili daha iyi kararlar vermesi ve nicel

değerlendirmeler yapabilmesine imkacircn vererek bu doumlnuumlşuumlm suumlrecine katkı sağlamaktadır

(Kaplan ve Norton 2008 69) Dengeli puan kartı işletmenin stratejisiyle doğrudan

bağlantılı olan bir oumllccediluumlm duumlzenini ifade etmektedir Bu kavram işletmelerin uzun

doumlnemli stratejileriyle somut hedef ve faaliyetlerinin ilişkilendirilmesinde bir

youmlnlendirici olarak karşımıza ccedilıkmaktadır Puan kartı youmlneticilere işletmelerini doumlrt

farklı accedilıdan değerlendirme imkacircnı sağlamaktadır Bunlar finansal performans dış

ilişkiler (muumlşteri boyutu) iş suumlreccedilleri (işlevsel boyut) ve araştırma geliştirme (oumlğrenme

ve yenilik boyutu) boyutlarıdır (Pearce ve Robinson 2007 194)

20

Finansal performans paydaşlar ya da işletme sahipleri tarafından goumlzlenen buumlyuumlme

kacircrlılık ve riski kapsamaktadır Finansal performans bir başarı goumlstergesi olarak

başvurulabilecek en kolay oumllccediluumlduumlr Ancak işletmenin uzun vadede varlığını sağlıklı bir

şekilde suumlrduumlrebilmesi iccedilin diğer goumlstergeler de en az finansal goumlstergeler kadar oumlnem

taşımaktadır Muumlşterilerin soumlz konusu olduğu dış ilişkiler perspektifi muumlşterilerin

goumlzuumlnde değer yaratma ve farklılaşma stratejisi ile ilgili olmaktadır İş suumlreccedilleri

perspektifi suumlreccediller arasındaki stratejik oumlncelikleri muumlşteri ve paydaş memnuniyetine

sağladıkları katkıya goumlre değerlendirmektedir Araştırma ve geliştirme perspektifi ise

işletmenin değişimi yeniliği ve gelişmeyi destekleyen oumlnceliklerine odaklanmaktadır

(Carpenter ve Sanders 2007 315-316)

Koccedilel (2013)rsquoe goumlre dengeli puan kartında yer alan finansal goumlstergeler işletmenin

paydaşları ve sahiplerine nasıl goumlruumlnduumlğuumlyle ilgilidir Satış gelirlerindeki buumlyuumlme (satış

miktarı pazar payı yeni muumlşteriler yeni uumlruumlnler ve yeni pazarlar) maliyetlerin durumu

(ccedilalışan başına maliyetler maliyetlerdeki duumlşuumlşler ve faaliyet tabanlı maliyetleme

youmlntemine goumlre masraf dağılımları) ve varlıkların kullanım durumu (stok devir hızı nakit

akışı sermaye getirisi ve verimlilik oranları) işletmelerin finansal accedilıdan

değerlendirilmesini sağlayan oumlnemli goumlstergeler arasında yer almaktadır İşletmenin

muumlşterilerine nasıl goumlruumlnduumlğuuml ile ilgili olan goumlstergeler ise yeni muumlşteriler mevcut

muumlşteriler ve muumlşteri kacircrlılığı ile ilgili değişkenlerden oluşmaktadır Yeni muumlşteri adedi

yeni muumlşteri bulmanın ortalama maliyeti ayrılan muumlşterilerin sayısı mevcut muumlşterilere

yapılan satışlardaki artış oranı muumlşteri başına toplam kacircrlılık ya da muumlşteri başına

maliyet gibi değişkenlerden oluşmaktadır İşletmenin iş işleyişinde hangi suumlreccedilleri

iyileştirmesi ya da hangilerine oumlncelik vermesi ile ilgili olan iccedilsel suumlreccedil goumlstergeleri ise

yeni uumlruumlnuuml pazara ulaştırma suumlresi başa baş durumu hata oranı uumlretim suumlresi uumlretim

maliyeti zamanında teslimat yuumlzdesi satış sonrasında yeniden sipariş veren muumlşterilerin

oranı ve muumlşteri tatmini gibi değişkenlerin değerlendirilmesi ile elde edilmektedir

Dengeli puan kartının doumlrduumlncuuml perspektifini oluşturan ve işletmenin yeteneklerini nasıl

suumlrduumlrebileceğini ortaya koymaya ccedilalışan araştırma ve geliştirme ile ilgili goumlstergeler

ccedilalışanların mutluluğu personel devir oranı ccedilalışan başına verimlilik ya da kacircr

muumlşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı ccedilalışanların yaptığı oumlneri sayısı ve personele verilen

oumlduumlllerin sayısı ya da miktarı gibi değişkenler yardımı ile belirlenmektedir Bahsedilen

bu değişkenler dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektifin alt boyutları olarak

21

duumlşuumlnuumllebilmekte ve bu değişkenlerin değerlendirilmesi ile parccediladan buumltuumlne giderek

perspektiflere ait goumlstergeler elde edilebilmektedir

Dengeli puan kartında yer alan doumlrt perspektiften her biri stratejinin başarılı bir şekilde

uygulanabilmesi iccedilin birbirlerine neden sonuccedil ilişkisiyle bağlıdırlar Bu da şu anlama

gelmektedir ki bir perspektifin amaccedillarının başarılması bir diğer perspektifte de istenen

gelişmelere neden olacaktır ve işletmenin performansı tamamıyla artış goumlsterene kadar

bu zincir devam edecektir Gerektiği gibi oluşturulan bir puan kartı kısa ve uzun doumlnemli

oumllccediluumller finansal ve finansal olmayan oumllccediluumller ile iccedilsel ve dışsal performans goumlstergeleri

arasında dengelenmelidir (Pearce ve Robinson 2007 195)

Dengeli puan kartı stratejik youmlnetim suumlrecindeki amaccedil ve hedeflerin ayrıntılı bir oumlzeti

olarak duumlşuumlnuumllmektedir Oumlncelikli olarak youmlnetim her bir alanı somut ve somut olmayan

amaccedilları değerlendirmek iccedilin kullanılan belirli oumllccediluumllere ayırmalıdır Sonrasında bu

belirlenmiş oumllccediluumller ve girişimler istenen hedeflere doumlnuumlşecektir (Carpenter ve Sanders

2007 316)

Dengeli puan kartı işletmelere finansal sonuccedilları izlemenin yanı sıra gelecekte buumlyuumlmesi

iccedilin gerekli olan yeteneklerin oluşturulması ve soyut kazanımların sağlanmasındaki

gelişimi izleme olanağı da sağlamaktadır Başka bir deyişle dengeli puan kartı finansal

oumllccediluumllerin yerine kullanılabilecek değil ancak bu oumllccediluumllerin tamamlayıcısı olabilecek bir

kavram olarak duumlşuumlnuumllmelidir (Kaplan ve Norton 1996 75) Diğer yandan youmlneticilerin

araştırma geliştirme yatırımları ccedilalışan eğitimleri reklam ve tanıtım ile uumlruumln geliştirme

gibi birccedilok oumlnemli faaliyeti gerccedilekleştirmesi işletmenin pazar potansiyelini oumlnemli oumllccediluumlde

genişletebilir ve uzun doumlnemli paydaş değeri yaratabilir Ancak bu ciddi yatırımlar kısa

suumlreli finansal raporlara olumlu olarak yansımayacaktır Ccediluumlnkuuml finansal raporlar yaratılan

değeri değil maliyetleri oumllccedilecektir Bu yuumlzden youmlneticiler işletmelerinin uzun vadeli

rekabet kapasitesini geliştirebilmek iccedilin kısa vadede değeri anlaşılamayacak harcamalar

yapmaktan dolayı succedillanabileceklerdir (Dess ve diğ 2007 102)

Dengeli puan kartının sağlık kurumlarında bir youmlnetim aracı olarak benimsenmesi

duumlşuumlnuumllduumlğuumlnde sağlık sektoumlruumlnuumln belirleyici oumlzelliklerinin dikkate alınması ve bu

doğrultuda bazı uyarlamalar yapılması bir gereklilik olmaktadır Neyse ki dengeli puan

kartı farklı stratejik durumlara uyabilmesi accedilısından yeterince esnektir ve boumlylelikle bu

22

araccedil sağlık sektoumlruumlnde strateji uygulamalarının sonuccedilların oumllccediluumlm ve izlenmesinin

geliştirilmesine yardımcı olabilmektedir (Bisbe ve Barrubes 2012 926)

Sağlık kurumları her ne kadar diğer sektoumlrlerdekilerle aynı uygulama alanlarıyla karşı

karşıya kalsa da dengeli puan kartını sağlık sektoumlruumlne adapte etme konusunda bazı

zorluklarla karşılaşmaktadırlar Oumlrneğin tıbbi personel ilişkileri ve sağlık bakımının

kalitesi hastanelerin performansını goumlsteren ancak oumllccediluumllmesi yorumlanması ve diğer

hastanelerle karşılaştırılması oldukccedila zor olan oumlnemli oumlzelliklerdir Hekimlerin mesleki

oumlzerkliği ve uzun doumlnemli ccedilıktıların oumlnemi sağlık hizmetlerinin diğer sektoumlrlerle ccedilok az

benzerliği olan youmlnleridir (Zelman ve diğ 2003 1-2)

Waalrsquoın (2003) Robert S Kaplan ile yaptığı bir soumlyleşide Kaplan duumlnya genelinde

dengeli puan kartı kavramını benimseyen sağlık hizmetleri sektoumlruuml ve kamu sektoumlruumlnuuml

iccedileren kacircr amaccedillı olmayan kuruluşlarda oumlnemli bir artış goumlzlendiğini ifade etmektedir

(Waal 2003 31) Oumlrneğin Takahaski (2008)rsquonin 2004 2005 ve 2006 yıllarını kapsayan

ccedilalışmasında Japonyarsquodaki hastanelerde dengeli puan kartının kullanımının yıllar iccedilinde

artış goumlsterdiğini bulmuştur 2004 yılında 50 olan dengeli puan kartı kullanım oranı

2005 yılında 114rsquoe ve 2006 yılında da 188rsquoe ulaşmıştır (Takahaski 2008 62-66)

Sağlık kurumları sadece finansal performans goumlstergelerine maliyetlere ya da klinik

sonuccedillara goumlre performans değerlendirmesi yapmamalıdır Bu kurumlar işletme ccedilalışan

ve hasta boyutlarını da iccedileren bir dengeli puan kartına ihtiyaccedil duymaktadırlar (Castaneda-

Mendez ve diğ 1998 10-11) Castaneda-Mendez ve arkadaşları (1998) bu ihtiyacı

goumlrerek sağlık kurumları iccedilin doumlrt boyutlu bir model oumlnermişlerdir (bkz Tablo 1)

23

Tablo 1 Hastaneler İccedilin Dengeli Puan Kartı Oumlrneği

Hasta Boyutu Ccedilalışan(iccedilsel) Boyutu Oumlğrenme Boyutu Finansal Boyut

Yeni sağlık

hizmetleri

Erişim

Koruyucu sağlık

hizmetleri

Toplumsal ortaklık

Klinik ccedilıktılar

Hasta ve hasta

yakınlarının

memnuniyeti

Ccedilalışan refahı

Ccedilalışan gelişimi

Ccedilalışan bağlılığı

Ccedilalışan

memnuniyeti

Hasta odaklı

buumltuumlnleşme

Kalite

iyileştirme

Yeni hizmetleri

kullanan

hastaların oranı

Suumlreccedil

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Oumlğrenme

doumlnguumlsuumlnuumln

zaman etkililiği

Yeni hizmetlerin

geliştirilme

suumlresi

Faaliyet temelli

maliyetleme

Değer katan

analizler

Faaliyet doumlnguuml

suumlresi

Yatırımın geri

doumlnuumlşuuml

Nakit akışı

Anlaşmazlıklardan

kaccedilınma

Kaynak Castaneda-Mendez Mangan ve Lavery 1998 11

Oumlztuumlrk ve Genccedil (2007) dengeli puan kartının muumlşteri boyutunu hasta ve yakınlarının

memnuniyeti ccedilalışanların memnuniyeti ve ccedilalışan devir hızıyla işlevsel boyutunu kalite

iyileştirme ccedilalışmaları enfeksiyon oranları ve bekleme suumlreleriyle araştırma ve

geliştirme boyutunu kişi başına verilen eğitim saati ve iş geliştirme faaliyetleriyle

finansal boyutunu ise hasta sayısı hasta demografileri ve mali kayıtlar ile oumllccedilmuumlşlerdir

(Oumlztuumlrk ve Genccedil 2007 493)

Yıldız ve arkadaşları (2013) ise oumlzel bir hastanede yaptıkları ccedilalışmada diğer sektoumlrlerin

dengeli puan kartı modelinde finansal muumlşteri iccedilsel suumlreccedil ve oumlğrenme-gelişme olarak yer

alan doumlrt boyuta sağlık kurumlarında sunulan hizmetin oumlzellikleri doğrultusunda ccedilalışan

boyutunun da beşinci boyut olarak eklenmesi gerektiğini ortaya koymuşlardır (Yıldız

Kethuumlda ve Kurutkan 2013 105)

Goumlruumllduumlğuuml gibi literatuumlrde sağlık kurumlarının belirlediği stratejilere ya da odaklandığı

konulara goumlre dengeli puan kartlarında yer alacak performans oumllccediluumllerinin

farklılaşabileceği youmlnuumlnde ccedileşitli goumlruumlşler hacirckim olmaktadır Dengeli puan kartı

uygulanırken kullanılacak boyutlar net olarak kavramsallaştırılamamıştır

24

Dengeli puan kartının hastanelerde uygulanabilmesinin oumlnuumlndeki oumlnemli engeller

arasında youmlneticilerin kısa suumlreli problemlerin ccediloumlzuumlmuumlne odaklanarak uzun vadeli

stratejiler geliştirmekte yetersiz kalmaları dengeli puan kartı geliştirmenin ccedilok zaman

alıcı olduğu ve dengeli puan kartının performans boyutlarını ya da oumllccediluumlm iccedilin gerekli

ccedilıktılarını belirlemenin ccedilok guumlccedil olduğunun duumlşuumlnuumllmesi yer almaktadır (Chan ve Ho

2000 158)

212 Kıyaslama

Youmlneticiler rakipleriyle ilgili yeterli bilgiye sahip olmadıklarında yanlış tahminlere

dayanan stratejiler oluşturabilmektedirler (Mellahi ve diğ 2005 160) Tuumlrkccedile karşılığı

kıyaslama olan lsquobenchmarkingrsquo bir işletmeyi kendi denkleriyle karşılaştıran bir işletme

suumlrecidir Bu araccedil genellikle işletmenin oumlğrenme ya da suumlrekli iyileşme ccedilabalarının bir

parccedilası olarak goumlruumllmektedir Genel anlamda kıyaslama bir işletmenin fotoğrafının

ccedilekilmesi ve o fotoğrafın diğer işletmelerin fotoğraflarıyla karşılaştırılmasına

benzetilmektedir (Swayne ve diğ 2006 323)

Benchmarking kavramı arazi uumlzerinde araştırma yapanların kaya duvar ya da bina

uumlzerinde bıraktıkları ve sonraki oumllccediluumlmlerde referans olarak kullanılan işaretin adı olan

ldquoBenchmarkrdquo soumlzcuumlğuumlnden gelmektedir 1970rsquolerde bu soumlzcuumlk teknik anlamının oumltesine

geccedilerek Benchmarking şeklinde iş duumlnyasına girmiştir (Suumlral 1996 79) Kıyaslama

kavramının tarihsel gelişim suumlreci goumlz oumlnuumlne alındığında oumlnceleri daha ccedilok uumlruumln

performansını oumllccedilmeye youmlnelik olduğu daha sonraları ise işletmeyi rakip işletme ile

karşılaştırma şeklinde uygulandığı goumlruumllmuumlştuumlr Daha sonraları kıyaslamanın sektoumlr

dışından ve hatta sadece fonksiyonel konularda değil aynı zamanda stratejik konularda da

yapılabileceği farkedilmiştir Guumlnuumlmuumlzde ise kıyaslama uygulamalarına bakıldığında

yerel ve ulusal piyasaların dışında global piyasalardan etkilenerek de gerccedilekleştirildiği

goumlruumllmektedir (Kaya 2004 85)

Bir youmlnetici kıyaslama yaparken kendi performansını o sektoumlrdeki en başarılı rakibini

dikkate alarak oumllccedilmeye ccedilalışmaktadır ve boumlylece sektoumlruumln en oumlnde gelenlerine ulaşmak

ya da onların oumlnuumlne geccedilebilmek iccedilin doğru hedefler belirleyebilmektedir Bu doğrultuda

kıyaslama bir işletme youmlneticisinin kendi sektoumlruumlndeki en başarılı işletmenin belirli

25

faaliyetleri nasıl gerccedilekleştirdiğini suumlrekli olarak incelemesi bu incelemeleri kendi

uygulama youmlntemleriyle karşılaştırarak sonuccedillar ccedilıkarması ve bu sonuccedillar doğrultusunda

da kendisine yeni planlar geliştirerek daha yuumlksek başarı seviyesine ulaşma ccedilabası olarak

tanımlanabilmektedir (Koccedilel 2013 406) Ancak kıyaslama sadece diğer başarılı

işletmelerin faaliyetlerini kopyalamak demek değil aynı zamanda youmlneticilerin kendi

işletmelerinin geccedilmiş deneyimlerinden yola ccedilıkarak benzer sonuccedilların nasıl başarıldığını

belirlemesi suumlrecidir İşletmeler bunu gerccedilekleştirebildiği suumlrece kıyaslama suumlreci daha

başarılı işletmeler yaratacaktır (Sower 2007 60 Katsioloudes 2006 47)

Stratejik youmlnetim accedilısından kıyaslama doumlrt ana tuumlrde ele alınmaktadır (Prasnikar ve diğ

2005 260-261)

Rekabetccedili Kıyaslama Rekabetccedili kıyaslamada amaccedil diğer işletmelerin rekabet

avantajı sağlayan faaliyetlerinin farkına vararak işletme iccedilin uzun doumlnemli rekabet

avantajı geliştirmektir

Stratejilerin Kıyaslanması Bu kıyaslama tuumlruumlnde işletmeler rakiplerinin

amaccedillarına başarılı bir şekilde ulaşmasını sağlayan stratejileri hakkında bilgi

edinerek kendi stratejilerinin etkililiğini artırmaya ccedilalışmaktadırlar

Suumlreccedil Kıyaslaması Kıyaslamanın bu tuumlruuml işletmelerin planlama oumlrguumltleme

uygulama ve kontrol suumlreccedillerinin gerccedilekleştirilmesi sırasında rakiplerinin izlediği

stratejileri dikkate alarak uygulamalarının etkililiğini artırmaya ccedilalıştığı

kıyaslama ccedileşididir

Performans Kıyaslama Performans kıyaslama ise işletmelerin rakiplerinin

performansları hakkında bilgi edinerek bu bilgileri kendi iş performanslarıyla

karşılaştırmaları esasına dayanmaktadır

Joint Commission Internationalrsquoa goumlre sağlık kurumları accedilısından kıyaslamanın iccedil ve dış

olmak uumlzere iki ana tuumlruuml bulunmaktadır Yapılacak kıyaslamanın iccedil ya da dış odağa sahip

olması kıyaslamanın amacına goumlre belirlenmektedir İccedil kıyaslama uygulaması işletmenin

faklı boumlluumlmlerindeki benzer suumlreccedillerin ya da bazı kıstasların diğer boumlluumlmler ya da

birimlerle karşılaştırılmasıdır Dış kıyaslama ise işletmenin suumlreccedillerinin birini ya da daha

fazlasını diğer işletmelerin uyguladığı suumlreccedillerle kıyaslamasıdır Dış kıyaslama yerel

ulusal ya da uluslar arası seviyelerde benzer buumlyuumlkluumlkte ya da kapsamdaki sağlık

kurumları arasında ya da sağlık sektoumlruuml dışındaki yuumlksek performaslı işletmelerle daha

26

genel seviyede olabilmektedir (Joint Commission 2012 1-3) İccedil kıyaslama işletmenin

iccedilsel guumlccedilluuml ve zayıf youmlnlerini goumlrerek zayıf youmlnlerini geliştirme yoluna gitmesini

sağlayacaktır Dış kıyaslamada ise aynı durum dışsal zayıf youmlnler iccedilin geccedilerli olmaktadır

Dolayısıyla iccedil ve dış kıyaslama stratejik planlamaya ışık tutabilecek oumlnemli bir stratejik

araccedil olarak kabul goumlrmektedir (Kaya 2004 136)

Literatuumlre genel olarak bakıldığında işletmelerin kendi amaccedillarına uygun olarak farklı

kıyaslama suumlreccedillerini benimsediği goumlruumllmekle birlikte kıyaslama suumlreci genel anlamda

şu aşamaları iccedilermektedir (Halis 2001 57-60 Saraccedil 2005 64-65 Doğan ve Demiral

2008 10 Koccedilel 2013 407-408)

Planlama Aşaması Bu aşamada bir kıyaslama ekibi oluşturularak hangi alanda

kimlerle ve hangi amaccedilla kıyaslama yapılacağı belirlenmektedir

Veri Toplama Aşaması Bu aşamada kıyaslama yapılacak işletmelerin ilgili

suumlreccedilleri hakkında anket ziyaret goumlruumlşme ya da ccedileşitli bilgi kaynakları

aracılığıyla veriler toplanmaktadır

Verilerin Analizi ve Uyarlama Aşaması Elde edilen verilerin incelenerek

kıyaslama yapılacak işletmenin uyguladığı suumlreccedil ve youmlntemlerin değerlendirildiği

aşamadır Bu aşamada oumlrnek alınan işletme ile aradaki boşluğun kapatılabilmesi

iccedilin uygulanabilecek projeler değerlendirilir

Uygulama Aşaması Bu aşama uygulanmasına karar verilen projelerin eyleme

doumlnuumlştuumlruumllduumlğuuml aşamadır

Değerlendirme Aşaması Olgunluk aşaması olarak da adlandırılabilen bu

aşamada elde edilen gelişmeler değerlendirilmekte ve yeniliklerin oumlzuumlmsenerek

suumlrekli gelişme iccedilin bu doumlnguumlnuumln devam etmesi sağlanmaktadır

Kıyaslamada en zor olan diğer işletmelerin oumlzellikle maliyetlerle ilgili olan değer zinciri

faaliyetlerine ulaşmaktır Yayınlanmış raporlar sektoumlrel yayınlar tedarikccedililer dağıtıcılar

muumlşteriler ortaklar kredi sağlayanlar paydaşlar ve goumlnuumllluuml rakip firmalar kıyaslama iccedilin

bilgi kaynağı olabilmektedir Guumlnuumlmuumlzde kıyaslama kavramının artan popuumllerliğiyle

birlikte birccedilok danışmanlık şirketi kaynak belirtmeden kıyaslama verisi toplamakta

kıyaslama ccedilalışmaları yuumlruumltmekte ve bu bilgilerin dağıtımını yapmaktadır (David 2011

120)

27

213 Değişim Muumlhendisliği

Hangi sektoumlrde olduklarına bakılmaksızın buumltuumln işletmeler varlıklarını suumlrduumlrebilmek

iccedilin her alanda gerccedilekleşen değişimleri anlamak ve geleneksel yapılarını değiştirerek bu

değişimlere suumlrekli ayak uydurmak zorundadırlar Sağlık sektoumlruumlnde de bakım maliyetleri

artıkccedila sağlık hizmeti sunucularının işletme faaliyetlerinde maliyetleri dikkate alarak

kaliteden oumlduumln vermeden daha yuumlksek verim elde etmek iccedilin yeni yollar aramaları bir

ihtiyaccedil halini almaktadır (Kumar ve Oumlzdamar 2004 308 Shim ve Kumar 2010 795)

Değişimin oumlneminin bu denli accedilık olduğu bir ortamda suumlreccedil yenileme olarak da bilinen

değişim muumlhendisliği işletmelerin guumlndeminde bulunması gereken oumlnemli kavramlardan

biridir (İbicioğlu ve diğ 2004 28)

Dilimize değişim muumlhendisliği olarak geccedilen Business Process Reengineering (BPR)

kavramı rekabet koşullarına uyum sağlayabilmek muumlşterilere daha iyi hizmet

sunabilmek ve aynı zamanda da paydaşlara fayda sağlayabilmek iccedilin işletme

buumlnyesindeki tuumlm iş suumlreccedillerinin goumlzden geccedilirilerek yeniden yapılandırılmasıdır (Keidel

2004 13) Değişim muumlhendisliği aynı zamanda kaynakları işletmeye değer katan

faaliyetleri maksimize ederek ve ekstra maliyet yuumlkleyen faaliyetleri de minimize ederek

kullanma ve bu sayede performansta oumlnemli değişiklikler başarma yaklaşımı olarak da

ifade edilebilmektedir (Armistead Harrison ve Rowlands 1995 46)

Klasik yapılanmaların muumlşteri tatmini ve muumlşteri ihtiyaccedillarına kısa suumlrede cevap

vermekte yetersiz kalması sadece pazarlama ve satış departmanlarının değil işletme

iccedilerisinde faaliyet goumlsteren tuumlm birimlerin muumlşteri odaklı olması gerekliliğini accedilığa

ccedilıkarmıştır Buumltuumln departmanların muumlşteri odaklı olarak ccedilabuk harekete geccedilebilmelerini

sağlamak amacıyla suumlreccedillerin yeniden goumlzden geccedilirilerek yapılandırılması ihtiyacı 1993

yılında yayımlanan Micheal Hammer ve James Champyrsquonin ldquoReengineering the

Corporationrdquo adlı kitabı ile popuumllerlik kazanan değişim muumlhendisliği kavramının

gelişmesine olanak sağlamıştır (Koccedilel 2013 399)

Değişim muumlhendisliği mevcut durumun iyileştirilmesinden ziyade yerleşmiş

uygulamaları reddetmekte suumlreccedillere yeni baştan başlayarak sıfırdan yapılandırmayı

amaccedillamaktadır (Hammer 1990 108) Bu amaccedil doğrultusunda Hammer (1990) değişim

28

muumlhendisliği ile ilgili olarak 7 ilke tanımlamıştır (Swayne ve diğ 2006 316 Hammer

1990 109-113)

Goumlrevler değil sonuccedillar etrafında organize olunmalıdır Faaliyetleri

gerccedilekleştirmek iccedilin istenilen sonuca odaklanılarak yeni yollar duumlşuumlnuumllmelidir

Sonuccedilları kullanacak olan kişiler suumlreccedillerde de yer almalıdır

Bilgiyi uumlreten gerccedilek ccedilalışmalar aynı zamanda bilgi işlem aracılığıyla onu

işlemelidir

Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileştirilmiş gibi duumlşuumlnuumllmeli ve bu

doğrultuda hareket edilmelidir

Benzer faaliyetler işin tamamlanmasından sonra değil de suumlreccedil iccedilerisindeyken

koordine edilerek daha iyi işbirliği teşvik edilebilir ve suumlreccedil hızlandırılabilir

Faaliyetleri gerccedilekleştiren kişilerin kendilerini youmlnetmelerine izin verilmelidir

Kararların işin yapıldığı yerde ve kontrolluuml bir şekilde alınmasıyla işletmeler

youmlnetici katmanlarını ortadan kaldırabilirler

Bilgi bir defada ve kaynağından elde edilmelidir

Değişim muumlhendisliğinin en iyi şekilde uygulanabilmesi iccedilin bu suumlreccedil iccedilerisinde

goumlrselleştirme haritalaştırma ve modelleme değişim youmlnetimi kıyaslama muumlşteri odağı

problem tanımlama ve ccediloumlzme proje youmlnetimi ile oumllccediluumlm ve değerlendirme gibi araccedillar

kullanılabilmektedir (Goksoy ve diğ 2012 95) Değişim muumlhendisliği suumlreci stratejik

hedeflerin ve işletmenin işleyişi ile ilgili suumlreccedil haritalarının tasarımı ile başlamaktadır

İşletmenin rekabet başarısını belirleyen kritik suumlreccedillerin belirlenmesi ile devam eden

değişim muumlhendisliği uygulamasında bu kritik suumlreccediller yeniden yapılandırmaya tabi

tutulmaktadır Sonrasında temsili suumlreccediller denenmekte ve uygun bulunması durumunda

yeni suumlreccedil başlamaktadır Uygulamaya başlanan bu yeni suumlreccedil suumlrekli olarak izlenmekte

ve elde edilen geri bildirimlerle kontrol edilerek geliştirilmeye ccedilalışılmaktadır (Bertolini

ve diğ 2011 45)

Uumllgen ve Mirze (2010) ise iş suumlreccedillerinin yeniden yapılandırılması yani değişim

muumlhendisliği ccedilalışmalarının aşağıdaki aşamalardan geccedilerek yuumlruumltuumllebileceğini

belirtmiştir Bu aşamalar şunlardır

İşletmede o an iccedilin mevcut olan faaliyetlerin ve suumlreccedillerin bir doumlkuumlmuuml yapılır

29

Belirlenen bu faaliyet ve suumlreccediller muumlşteriler iccedilin değer yaratma durumlarına goumlre

değerlendirilerek değer yaratmayan ya da birbirini tekrarlayan suumlreccediller goumlz ardı

edilir

Sıfırdan başlayarak değer yaratan faaliyetler tekrar belirlenir

Belirlenen bu faaliyetler yaratılan değeri daha da yuumlkseltecek şekilde bir araya

getirilerek suumlreccediller oluşturulur

Suumlreccediller yeniden goumlzden geccedilirilir ve bu suumlreccediller iccedilin uygun organizasyon yapısı

belirlenir

Son olarak da bu aşamalar suumlrekli olarak tekrar edilir

Hastaneler arasındaki rekabet yoğunlaşmaya devam ettikccedile hastalar da artık farklı

hastaneler tarafından kullanılan teknolojilerde ve sağlık bakımında goumlruumllen farklılıkları

algılayabilmektedir Bu durumun bir sonucu olarak hastaneler rekabet avantajı sağlamada

değişim muumlhendisliğinin etkili bir araccedil olabileceğini fark etmeye başlamışlardır Nasıl ki

birccedilok işletme iş suumlreccedillerini yeniden yapılandırarak başarılı bir şekilde maliyetlerini

duumlşuumlruumlyor ve rekabet avantajı elde ediyorsa hastaneler de verimlilik ve maliyet

kısıtlamasına gidebilmek iccedilin yuumlruumltuumllen bazı sağlık hizmeti suumlreccedillerini yeniden

yapılandırabilirler (Shim ve Kumar 2010 795-796)

Değişim muumlhendisliği birccedilok farklı ccedilalışanı ve yapıyı kombine etme ccedilabası olarak da

karşımıza ccedilıkmaktadır Hastanelerde doktorlar hemşireler fizyoterapistler diyetisyenler

ve diğer meslek mensupları genellikle yarı oumlzerk olarak ccedilalışmaktadır Ancak değişim

muumlhendisliği kapsamındaki değişim ccedilabaları genellikle yapısal sınırları daraltmakta ve

boumlluumlm iccedilindeki farklılaşmayı artırmaktadır Buumltuumln personelin aynı birim youmlneticisine

rapor verebilmeleri iccedilin birccedilok farklı meslek grubunun raporlama ilişkileri

birleştirilmektedir Ayrıca oumlnceden farklı mesleklere ya da meslek sınıflandırmalarına ait

olan sorumluluklar da sıklıkla bir araya getirilir Bu değişiklikler bir yandan farklı

amaccedillara zaman kısıtlarına ve kişilerarası youmlnelimlere sahip sağlık personelini kombine

ederken diğer yandan da birim iccedilerisinde daha yuumlksek derecede farklılaşmaya neden

olmakta dolayısıyla da yeniden yapılandırılan bu birimlerde gerginlik ve potansiyel

ccedilatışma yaratmaktadır (Walston ve diğ 2000 1367)

30

214 Temel Yetenekler

Temel yetenekler işletmenin ve ccedilalışanlarının kolektif ve birikmiş bilgileri oumlğrenme ve

deneyim ile temsil edilen yetenekleridir Kurumun başarılı işlemlerinin en temelinde

bulunan yetenekleri ifade etmektedir Bu yetenekler işletmenin amaccedillarına ulaşmak iccedilin

ldquomuumlkemmelrdquo ya da ldquobirinci sınıfrdquo olması gereken faaliyetleri goumlstermektedir (Morden

2007 431)

Temel yetenek kavramı ilk kez 1990rsquolı yıllarda Prahalad ve Hamel tarafından

kullanılmıştır Yazarlara goumlre temel yetenek teknoloji akımlarının nasıl buumltuumlnleştirileceği

ve farklı uumlretim yeteneklerinin nasıl koordine edileceği ile ilgili bir oumlğrenme suumlrecinin

uumlruumlnuumlduumlr Bir temel yetenek tuumlketicinin o uumlruumln ya da hizmet ile ilgili algıladığı fayda

duumlzeyine oumlnemli katkıda bulunur rakipler tarafından taklit edilmesi guumlccediltuumlr ve işletmenin

daha geniş alana hizmet sağlama potansiyelini artırır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler şu amaccedillarla kullanılabilmektedir (Rigby 2013 24-25)

Kurumsal guumlccedil sağlayan rekabetccedili konum ve stratejiler yaratmak

İşletme birimleri ve fonksiyonel birimleri birleştirerek bu birimler arasında bilgi

ve yeteneklerin transferini sağlamak

Ccedilalışanlara youmlnetim oumlnceliklerini anlamada yardım etmek

Kaynakların nerelere tahsis edileceğine karar vermeyi sağlamak

İşletmenin yenilikler geliştirebileceği ve yeni hizmetler uumlretebileceği alanı

genişletmek

Yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarlara daha kolay girmek

İmaj geliştirmek ve muumlşteri sadakati oluşturmak

Her işletmenin kolaylıkla sahip olabileceği yetenekler suumlrduumlruumllebilirlik ve rekabet

uumlstuumlnluumlğuuml iccedilin yeterli olmamaktadır İşletmelere rekabet avantajı sağlayan ya da diğer

işletmeler tarafından belirli bir suumlre iccedilin bile olsa taklit edilmesi kolay olmayan yetenekler

temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır (Koccedilel 2013 382-383) Bir yeteneğin her

31

işletme tarafından kolaylıkla sahip olunabilecek sıradan yeteneklerden ayrılabilmesi iccedilin

değerli olması nadir olması taklit edilememesi ya da taklidinin ccedilok maliyetli olması ve

ikacircme edilememesi gerekmektedir (Uumllgen ve Mirze 2010 120)

Guumlnuumlmuumlzde iletişim ve bilgi teknolojilerinin hızlı gelişimi ile globalizasyon uluslararası

rekabeti guumlccedillendirmiş ve stratejik youmlnetimin oumlnemini artırmıştır Dolayısıyla işletmeler

artık rekabet avantajı elde etmek iccedilin diğer işletmelerin faaliyetlerini ve stratejilerini

yakından izlemekte kıyaslama aracını kullanmakta ve sahip olunan bir yetenek kısa

suumlrede temel yetenek olma oumlzelliğini kaybetmektedir Bu nedenle işletmeler temel

yeteneklere sahip olmanın yanı sıra bu yeteneklerini muhafaza etmeye odaklanmalıdırlar

(Uumllgen ve Mirze 2010 120-121)

Temel yeteneklere odaklanmak işletmelerin pazarlama iccedilin yeni yollar duumlşuumlnmelerine

var olan kaynakları yeni şekillerde kullanmalarına ve yeni faaliyetler geliştirmelerine

yardım edebilmektedir Aynı zamanda youmlneticilerin işletmenin temel yeteneklerini

sorgulamaları onlara işletme kaynaklarının potansiyelini ve rekabet avantajı

yaratabilecek kabiliyetlerini analiz etme imkacircnı sağlamaktadır (Mellahi ve diğ 2005

150-151) Temel yetenek işletmelerin en iyi bildikleri faaliyetlere youmlnelmesini iyi

bildikleri işler dışındaki işler iccedilin dış kaynak kullanımına gitmesini ve yeteneklerini fark

edip geliştirebilmek iccedilin suumlrekli yeniliklere odaklanmasını sağlayacaktır (Koccedilel 2013

384)

Temel yeteneklerin oumlnemli oumlzelliklerinden biri de kullanıldıkccedila azalmayacak olmalarıdır

Zaman iccedilinde tuumlkenen fiziksel varlıkların aksine yetenekler kullanıldıkccedila ve

paylaşıldıkccedila geliştirilebilir Ancak yine de yeteneklerin beslenmeye ve korunmaya

ihtiyacı vardır Ccediluumlnkuuml var olan bu yetenekler ve onlarla ilgili bilgiler kullanılmadıkccedila

zayıflayacaktır (Prahalad ve Hamel 1990 81)

Temel yetenekler kurumsal değerlendirme iccedilin kullanışlı bir araccediltır ve stratejik karar

vermeye yardımcı olmaktadır ancak temel yetenekler işletmenin oumlnemli değişimlere

hazırlıksız yakalanmasını oumlnleme ya da stratejik kararlara tam anlamıyla temel

oluşturmada yeterli olamamaktadır Bu yetenekler guumlccedilluuml zayıf youmlnler ile fırsatlar ve

tehditleri ya da değişik durumlarda nasıl davranılabileceğini goumlrmek iccedilin kullanılabilen

bir youmlntemdir ve ccediloumlzuumlm yoluna ilerlemeye yardımcı olur ancak bunların oumltesine

32

geccedilmekte yeterli değildir Ayrıca temel yeteneklerin nasıl kullanılacağı ve youmlnetileceği

konusundaki tavsiyeler yalnızca o yeteneklerin neler olduğunun bilinmesi durumunda

değerli olacaktır Ancak temel yetenekleri belirlemek ccedilok da kolay olmamaktadır Temel

yeteneğin ne olduğu ya da doğru olarak belirlenip belirlenemediği konusundaki ccedilabalar

zaman zaman o yeteneği kullanarak elde edilecek faydaya engel oluşturabilmektedir

Hussey (1998) temel yeteneklerin dikkatli analizlerden ziyade girişimci denemeler ya da

tesaduumlfi kazalar sonucu da ortaya ccedilıkabileceğini oumlzellikle ifade etmiştir (Hussey 1998

185-189)

Sağlık kurumları iccedilin de temel yetenekler en az diğer sektoumlrlerde olduğu kadar stratejik

oumlneme sahiptir Bir sağlık kurumunun temel yeteneklerinin farkında olması stratejilerini

daha bilinccedilli bir şekilde belirlemesi ve doğru kararlar alabilmesine katkı sağlamaktadır

Temel yetenekler diğer stratejik araccedillarla da yakından ilgili olmaktadır Oumlncelikle temel

yeteneklerin belirlenmesi aşamasında SWOT analizine başvurulabilmekte yapılan iccedil

ccedilevre analizleri sonucu sağlık işletmesinin temel yeteneklerinin neler olduğu

belirlenmekte ve işletmenin bu yeteneklerini oumln plana ccedilıkararak faaliyet goumlstermesi teşvik

edilmektedir Diğer yandan temel yeteneklerinin farkına varan ve bu yeteneklere

odaklanarak rekabet avantajı sağlamak isteyen sağlık kurumları kendi yetenekleri dışında

kalan faaliyetlere fazlaca ccedilaba harcayarak rekabet ortamının gerisine duumlşmek yerine dış

kaynak kullanımına gitmeyi tercih edebilirler Boumlylelikle daha etkili ve daha yetenekli

oldukları alanlarda hızlı bir ilerleme sağlayabilirler

Soumlzuuml edilen temel yetenekler her sağlık kurumunda her zaman mevcut bulunmayabilir ya

da yeterli olmayabilirler Bu nedenle youmlneticiler sıklıkla iccedil ccedilevreye youmlnelik analizlerle

temel yeteneklerin var olup olmadığını ya da yeterli olup olmadığını takip etmeli ve bu

yetenekleri geliştirmeye ccedilalışmalıdırlar İşletmeler temel yeteneklerini geliştirebilmek

iccedilin şu işlemleri yapmalıdır (Rigby 2013 24)

Ana faaliyetleri izole ederek işletme ccedilapındaki guumlccedilluuml youmlnlere odaklanmalı

Soumlz konusu yeteneğin gelişmekte olan benzersiz bir yetenek olduğundan emin

olmak iccedilin benzer faaliyetleri yuumlruumlten diğer işletmelerle kıyaslama yapılmalı

Muumlşterilerin değer verdikleri yeteneklerin ne olduğu anlaşılmalı ve değerli

yeteneklerin suumlrekliliği iccedilin yatırımlar yapılmalı

33

Oumlrguumltsel yol haritası oluşturulmalı ve yeterli olabilmek iccedilin amaccedillar belirlenmeli

İşletmenin temel alanlardaki guumlccedilluuml youmlnlerini ortaya ccedilıkarabilmek iccedilin ortaklıklar

kazanccedillar ve lisans duumlzenlemeleri takip edilmeli

İşletme iccedilerisinde iletişim ve temel yeteneklerin gelişimine sağlanacak katkılar

teşvik edilmeli

Youmlnetim alanı genişlese ve işler yeniden tanımlansa bile temel guumlccediller korunmalı

Temel yetenekleri derinleştiren kaynakların sağlanması iccedilin temel olmayan

yeteneklerde dış kaynak kullanımına gidilmeli ya da bu yetenekler iş dışı

bırakılmalıdır

215 Toplam Kalite Youmlnetimi

Toplam kalite youmlnetimi (TKY) hem kaliteyi geliştirmeyi hem de maliyetleri azaltmayı

amaccedillayan bir yaklaşımdır Kalite guumlvencesi iccedilin geliştirilmiş geleneksel youmlntemler artık

giderek karmaşık ve ccedilok disiplinli hale gelen modern sağlık hizmetlerinde yetersiz

kalmaktadır Modern kalite youmlntemleri youmlneticilerin bu karmaşık sistemi anlamaları ve

geliştirebilmelerini muumlmkuumln kılmaktadır (Oslashvretveit 2000 74)

TKY işletmeyi buumltuumln youmlnleriyle ele alarak muumlşteri memnuniyetini oumln planda tutan ve

değişimlere accedilık olmayı oumlngoumlren bir sistemdir Bu sistem kalite anlayışındaki

gelişmelerin yanı sıra insan ve youmlnetim konusundaki gelişmeleri de dikkate almakta ve

bunları birleştirmeyi amaccedillamaktadır (Paksoy 2007 568)

TKY işletmelerde kalitenin sadece istatistiksel bir goumlsterge olarak yer almasından ccedilok

işletme faaliyetlerinin her aşamasında tuumlm ccedilalışanların sorumluluğu haline getirilmesidir

(Koccedilel 2013 374) Ccediluumlnkuuml kaliteyi oumlrguumlt kuumlltuumlruumlnuumln bir parccedilası olarak goumlren toplam

kalite youmlnetiminde kalite tuumlm birimlerin katılımını gerektiren suumlreccedillerin bir sonucudur

(Kavuncubaşı 2012 480) TKY muumlşteriler ve onların beklentilerine odaklanarak

kaliteye dayalı bir oumlrguumlt kuumlltuumlruuml yaratmaya ccedilalışmaktadır Bu araccedil aynı zamanda

ccedilalışanları kaliteli mal ve hizmet uumlretme youmlnuumlnde motive etmekte ve muumlşteri tatminini

suumlrekli artırmayı oumlngoumlrmektedir (Şimşek 2002 375)

34

TKY sunulan mal veya hizmetlerin suumlrekli olarak iyileştirilmesi esasına dayanmakta ve

bunun başarılabilmesi iccedilin de youmlneticilerle ccedilalışanların kalitesinden soumlz edilmesi

gerekmektedir Sunulan hizmetin niteliği suumlrekli iyileştirilmiş ve bu yapılırken de muumlşteri

istekleri oumln plana alınmış olsa dahi ccedilalışanlar ve youmlneticiler belli bir kalite duumlzeyiyle bu

suumlrece dacirchil olmamışlarsa soumlz konusu faaliyetler belli bir noktadan oumlteye geccedilemeyecektir

(Paksoy 2007 569) TKYrsquoyi diğer yaklaşımlardan ayıran en oumlnemli unsur youmlneticilerin

roluumlduumlr TKY anlayışıyla youmlneticilerin karar verme ve denetleme fonksiyonları

danışmanlık fonksiyonuna doumlnuumlşmuumlştuumlr Bu yaklaşımla karar veren ve işi yapan

arasındaki ayrım tamamen ortadan kalkmamakla birlikte nispeten silik bir hal almıştır

(Koccedilel 2013 377)

TKY ile kalite kavramı teknik bir unsur olmanın oumltesinde işletme iccedilindeki her faaliyette

ve hatta işletme dışındaki tuumlm sorumluların goumlnuumllluuml olarak katıldıkları bir yaşam tarzı ya

da işletme felsefesine doumlnuumlşmektedir Etkili bir TKY uygulamasına sahip olan işletmeler

suumlrekli iyileştirmeler ve geliştirmeler yapıyor olacakları iccedilin temel yeteneklerinin de diğer

işletmeler tarafından kolayca taklit edilmesini oumlnlemiş olacaklardır (Uumllgen ve Mirze

2010 271)

Suumlrekli gelişen toplam kalite youmlnetiminin oumlğeleri aşağıdaki maddelerle

accedilıklanabilmektedir (Tuumlrk ve diğ 2004 20-33)

Uumlst Youmlnetimin Liderliği ve Sorumluluğu TKY suumlreci uumlst youmlnetimden başlamalı

ve ilk olarak tepe youmlnetimin felsefesini değiştirip geliştirmelidir Ccediluumlnkuuml astlardan

ya da orta duumlzey youmlneticilerden gelecek koumlkluuml değişiklikler uumlst youmlnetim tarafından

uygun goumlruumllemeyebilir

Muumlşteri Odaklılık TKY uygulamalarında oumlncelik muumlşterilere ve muumlşteri

beklentilerinin karşılanabiliyor olmasına verilmektedir Beklentilerine karşılık

bulan muumlşteriler mal ve hizmetleri yeniden kullanacak ve bu durum zamanla

muumlşteri sadakatini oluşturacaktır ki bu birccedilok işletmenin oumlncelikli hedefleri

arasında yer alan oumlnemli bir sonuccediltur

Tuumlm Ccedilalışanların Katılımı ve Grup Ccedilalışması TKY uygulamalarında

katılımcı youmlnetim ve suumlrekli geliştirme buumlyuumlk oumlnem taşımaktadır Bu nedenle

birimler arası koordinasyonun guumlccedilluuml olması ve tuumlm ccedilalışanların suumlreccedillere etkin bir

şekilde katılarak iyileştirmelere katkı sağlaması gerekmektedir Bu katkı guumlccedilluuml

35

koordinasyonun yanı sıra iyi organize edilmiş grup ccedilalışmalarıyla da

desteklenebilmektedir

Suumlrekli Geliştirme Rekabetin yoğun olduğu guumlnuumlmuumlz koşullarında işletmeler

suumlreccedillerini yenileyerek ve suumlrekli olarak geliştirerek rekabet avantajı elde etmeye

ccedilalışmaktadır İşletmeler belirli bir kalite seviyesini tutturmaktan ziyade seviyeyi

rakiplerinden daha oumlnce sonuca ulaşabilecek şekilde yuumlkseltmek ve bunun iccedilin de

suumlrekli bir gelişme iccedilerisinde olmak durumundadır

Oumlnlemeye Doumlnuumlk Yaklaşım TKY duumlzeltmeden ccedilok oumlnlemeye youmlnelik bir

yaklaşımdır Oumlzellikle sağlık sektoumlruumlndeki suumlreccedillerin sonunda ortaya ccedilıkacak bir

hatanın telafisi ccedilok daha zor ve geri doumlnuumllemez olabileceği iccedilin TKY planlamanın

etkili yapılmasıyla hataları minimize etmeyi amaccedillamaktadır

Oumllccediluumlm ve İstatistik TKY anlayışının işletmenin her kademesine yerleşebilmesi

ve suumlrekliliğinin sağlanabilmesi iccedilin kalitede meydana gelen gelişmelerin

oumllccediluumllmesi ve değerlendirilmesi bir gereklilik olmaktadır

Ccedilalışanların Eğitimi TKYrsquo nin her aşamasında yer alması gerekli goumlruumllen

ccedilalışanlar bu yaklaşımı benimseyip etkili şekilde amacına ulaştırabilmeleri iccedilin

eğitilmelidirler

TKYrsquonin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi iccedilin bazı temel faaliyetlerin yerine

getirilmesi gerekmektedir Bunlardan birincisi uumlyelerin seccedililip değerlendirilebilmesi ve

tuumlm oumlnemli fonksiyonları temsil edebilmesi iccedilin bir youmlnetim kurulu oluşturulmasıdır

Sonrasında TKY iccedilin bir vizyon oluşturulmalıdır Bu vizyon iccedil ve dış muumlşterilerin arzu

edilen değer ve davranışlarını yansıtması accedilısından oumlnem taşımaktadır Uygulama şekli

accedilısından bir strateji oluşturulması ve bu stratejinin uygulanması diğer temel

faaliyetlerdir Son olarak da eylem planlarının hayata geccedilirilip geccedilirilemediğini

denetlemek ve başarıyı garantilemek iccedilin değerlendirme ve gelişmeleri goumlzden geccedilirme

faaliyeti oumlzenle yerine getirilmelidir (Jackson 2001 159)

Sağlık sektoumlruumlnde ise kalite kavramı hizmet konusunun doğrudan insan hayatı olması ve

yapılacak herhangi bir hatanın telafisinin muumlmkuumln olmaması nedeniyle diğer sektoumlrlerden

farklı duumlşuumlnuumllmeli ve hayati oumlnem arz ettiği suumlrekli olarak goumlz oumlnuumlnde bulundurulmalıdır

Diğer yandan sağlık hizmeti kalitesinin birccedilok faktoumlrden etkilenmesi tek ve somut bir

goumlstergesinin olmaması da sağlık sektoumlruumlnde kalite youmlnetimine verilmesi gereken oumlnemi

36

pekiştirmektedir Toplam kalite youmlnetiminin hastanelerde uygulanması ile hizmet

sunumunda kalitenin ccedilalışanların ve muumlşterilerin memnuniyetinin youmlnetimin ve

personelin niteliğinin bilgi sistemlerinin niteliğinin ve iletişimin etkililiğinin artması

beklenmektedir Bu gelişmelerin hem ccedilalışanların hem de hastaların daha memnun ve

sağlıklı olmasına zemin hazırlayacak olması TKY aracının oumlnemini daha net bir şekilde

accedilığa ccedilıkarmaktadır

Uumllkemizde sağlık hizmetlerinde TKYrsquoye artan ilgi sonucu 1998 yılında hizmet sunumu

ile ilgili vizyon misyon ve temel ilkeleri belirlemek sağlık alanında yaşanan gelişmeler

doğrultusunda hizmetleri standartlaştırmak ve TKY felsefesini yataklı tedavi kurumlarına

adapte edebilmek amacıyla Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml

buumlnyesinde Kalite Youmlnetimi Şube Muumlduumlrluumlğuuml kurulmuştur (Doğan ve Kaya 2004 67)

Sağlık Bakanlığırsquonın TKYrsquoye verdiği oumlnem yıllar iccedilinde giderek artmış ve 2001 yılında

bu konuyla ilgili Yataklı Tedavi Kurumları Hizmet Youmlnergesi yuumlruumlrluumlğe girmiştir

Bakanlık bu youmlnerge ile yataklı tedavi kurumlarında sunulan hizmetlerin toplam kalite

youmlnetimi anlayışıyla kalite guumlven motivasyon verimlilik suumlreklilik kalite kuumlltuumlruuml ve

ekip anlayışı dahilinde yuumlruumltuumllmesini amaccedillamaktadır (T C Sağlık Bakanlığı 2001 21)

2003 yılında guumlndeme gelen ve uumllkemiz sağlık politikalarını oumlnemli oumllccediluumlde yeniden

şekillendiren Sağlıkta Doumlnuumlşuumlm Programı da kalitenin suumlrekli olarak geliştirilmesini ilke

edinmektedir (T C Sağlık Bakanlığı 2003 25) 2012 yılında 663 sayılı KHK ile

oluşturulan yeni yapılanma doğrultusunda Sağlık Bakanlığı Merkez Teşkilatı

buumlnyesindeki Sağlık Hizmetleri Genel Muumlduumlrluumlğuuml ccedilatısı altında ldquoSağlıkta Kalite ve

Akreditasyon Daire Başkanlığırdquo kurulmuştur (httpkalitesaglikgovtr erişim

13082014)

Guumlnuumlmuumlzde de sağlık sektoumlruumlnde kaliteye youmlnelik uygulama ve yenilikler oumlnem

kazanarak ilerlemektedir Sağlık Bakanlığı bu konuyla ilgili olarak 2013 yılında sağlık

kurum ve kuruluşlarında kaliteli hizmet sunulmasına dair sağlık hizmet kalite standartları

ile bu standartların uygulanmasına ilişkin usul ve esasların duumlzenlenmesi amacıyla

ldquoSağlık Hizmeti Kalitesinin Geliştirilmesi ve Değerlendirilmesine Dair Youmlnetmelikrdquo

adında bir youmlnetmelik yayımlamıştır (T C Sağlık Bakanlığı 2013)