HealtHcare cHeck-upMagazin für den Healthcare Sektor / Februar 2013

Zudem in dieser ausgabe:

Differenzierung der Leistung

Vernetzung der Anbieter

Transparenz bezüglich Kosten und Qualität

Interaktion Kunde und Leistungserbringer

kpmg.ch/healthcare

Spital 2022 Wege zu einem nachhaltigen erfolg

Healthcare Check-up / Februar 2013

Healthcare check-up Februar 2013

2 | Inhalt

editorialSeite 3 Mehr Vernetzung, transparenz und Qualität: die Zukunft des Spitals im Jahr 2022? Seite 4 – 5 Vernetzung der anbieter Seite 6 – 7 transparenz bezüglich kosten und Qualität (rekOle®, Swiss Gaap Fer) Seite 8 – 9 Interaktion: kunde und leistungserbringer Seite 10 – 11

Inhalt

erfahrungen aus Deutschland: Benchmarking: Fachabteilungsportfolios im Vergleich Seite 12 – 13 Innovative konzepte in der rehabilitation: ein praxisbericht Seite 14 – 15 Wie saniere ich mein krankenhaus? leistungsentwicklung in kleinen krankenhäusern Seite 16 –17

Internationales: Das Gesundheitssystem Schwedens Seite 18 – 19

Schweizer Gesundheitstagung des IcV und der SGfM

Besuchen Sie uns am 22. März 2013 an der schweizeri-schen Gesundheits tagung am universitätsspital Zürich. Das KPMG Healthcare Team wird direkt vor Ort vertreten sein. Diskutieren Sie mit unseren Healthcare Spezialisten Ihre aktuellen Bedürfnisse und Herausforderungen und ler-nen Sie unsere Dienstleistungen näher kennen.

Wir würden uns freuen, Sie am Freitag 22. März 2013 im universitätsspital Zürich persönlich begrüssen zu dürfen.

Für weitere Informationen steht Ihnen Mirjam Schluchter telefonisch unter +41 58 249 41 04 oder per E-Mail (mschluchter@kpmg.com) sehr gerne zur Verfügung.

Februar 2013 / Healthcare Check-up

editorial

Liebe Leserinnen, liebe Leser

Im Dezember 2012 haben wir unseren 3. KPMG Healthcare Event in Zürich durchgeführt. Unter dem Motto «Spital 2022» haben diverse Vertreter der Gesundheitspolitik, Leistungserbringer und Beratung einen Ausblick in Richtung 2022 gewagt und Handlungsempfehlungen für eine nachhaltig erfolgreiche Positionierung eines Spitals abgegeben. Auch in diesem Heft nehmen wir dieses Motto auf und adressieren die wichtigsten Herausforderungen, Erkenntnisse und Trends im Gesundheitswesen.

Per Ende Januar 2013 hat zudem der Bundesrat im Rahmen seiner im Jahr 2011 verabschiedeten gesundheitspolitischen Agenda den Bericht «Gesundheit2020»1 präsentiert. In diesem bezeichnet er seine gesundheitspolitischen Prioritäten, unterteilt in vier Handlungsfelder:

Lebensqualität sichern Chancengleichheit und Selbstverantwortung stärken Versorgungsqualität sichern und erhöhen Transparenz schaffen, besser steuern und koordinieren

Es freut uns, dass in den Punkten, welche die operative Spital- und Klinikführung betreffen, sich die im Bericht aufgeführten Erkenntnisse mit unseren Einschätzungen und Handlungsempfehlungen decken.

Die ersten vier Artikel reflektieren unseren 3. KPMG Healthcare Event und fassen die wesentlichsten Elemente aus den Präsentationen und dem anschliessenden Panelgespräch zusammen, unterteilt in die Gebiete:

Differenzierung der Leistung Vernetzung der Anbieter Transparenz bezüglich Kosten und Qualität Interaktion Kunde und Leistungserbringer

Von unseren deutschen Kollegen stellen wir Ihnen drei zukunftsgerichtete Artikel zur Verfügung. «Benchmarking: Fachabteilungsportfolios im Vergleich» zeigt auf, wie Transparenz über die erbrachten Dienstleistungen erzielt werden kann. «Innovative Konzepte in der Rehabilitation» gibt Einblick hinsicht-lich einer gut vernetzten Versorgungslösung. «Wie saniere ich mein Krankenhaus?» erörtert, wie speziell in kleinen Einrichtungen zusätzliche Umsätze (Leistungsfelder) entwickelt werden können.

In unserer Serie «Internationales» stellen wir Ihnen das Gesundheitssystem Schwedens vor. Im Europa-Gesundheitskonsumenten-Index ist Schweden in den letzten 3 Jahren vom 9. auf den 6. Platz gestiegen.

Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre und freuen uns, wenn Sie aus dieser Publikation Ideen und Impulse für Ihre Arbeit in Ihren Alltag mitnehmen können.

Michael Herzog André Zemp Sektorleiter Healthcare Leiter Advisory HealthcareLeiter Audit Healthcare

Michael Herzogandré Zemp

editorial | 3

1 Schweizerische Eidgenossenschaft, Die gesundheitspolitischen Prioritäten des Bundesrates, Gesundheit2020 vom 23. Januar 2013.

Healthcare Check-up / Februar 20134 | Mehr Vernetzung, transparenz und Qualität

Mehr Vernetzung, transparenz und Qualität – die Zukunft des Spitals im Jahr 2022?

Beim KPMG Healthcare Event 2012 diskutierten Experten aus dem Gesundheitswesen über die Zukunft der Schweizer Spitäler. Es fanden sich Direktoren, Finanzverantwort-liche und Projektleiter von Schwei-zer Spitälern ein. Mit Dr. Carlo Conti, Regierungsvizepräsident des Kantons Basel-Stadt, war zudem ein promi-nenter Vertreter der Gesundheitspo-litik vor Ort. Gemeinsam mit Health-care-Spezialisten von KPMG Schweiz und Deutschland wurde das «Spital 2022» skizziert. Als zentrale Trends wurden eine stärkere Vernetzung der Leistungserbringer, ein immer lauter werdender Ruf nach Transparenz und

Qualität sowie eine stärkere Patien-tenorientierung identifiziert.

Mehr VerbundDie Flury Stiftung hat es bereits getan, das Spital Uster und die Zürcher Höhenkliniken schlagen diesen Weg ebenfalls ein: Mehr und mehr Spitäler vernetzen sich. Schon länger existie-ren Spitalverbunde, Kooperationen mit Zuweisern, Einkaufsgemeinschaften oder IT-Verbunde. Viele Spitäler sind also bereits logistisch, administrativ und medizinisch miteinander vernetzt. Wie André Zemp, Leiter Advisory Healthcare bei KPMG Schweiz, erklärte, lohnen sich solche Vernetzun-

gen in vielerlei Hinsicht. Durch Koope-rationen können Produktivität und Qualität gesteigert und Gesundheits-kosten gesenkt werden. Auch steigt die Attraktivität für Patienten, die seit der Einführung der SwissDRG in ihrer Spitalwahl frei sind, was den Wettbe-werbsdruck erhöht. Sie verlangen eine kompetente medizinische Versorgung aus einer Hand. Doch besonders die Vernetzung im Kernbereich, der Medi-zin, erfordert ein Umdenken und kann die Kooperationspartner vor Herausfor-derungen stellen.

luNIS (luzerner-Nidwaldner-Spitalregion) – eine erfolgreiche «Verlobung» Urs Baumberger, Direktor des Kantons-spitals Nidwalden, hatte gemeinsam mit Benno Fuchs, Direktor des Luzerner Kantonsspitals, mit einer «Verlobung» der Spitäler erfolgreich die Weichen für eine Fusion gestellt. Herr Baumberger konnte eindrücklich darstellen, dass sol-che Fusionen ein schwieriges Unter-fangen sind und daher gute Kommu-nikation und strukturiertes Vorgehen

Von links nach rechts: André Zemp, Leiter Advisory Healthcare, KPMG AG; Dr. Carlo Conti, Regierungsvizepräsident Basel-Stadt; Urs Baumberger, Direktor des Kantonsspitals Nidwalden und Stv. CEO des Luzerner Kantonsspitals; Michael Herzog, Sektorleiter Healthcare, KPMG AG

Zum dritten Mal fand Mitte Dezember 2012 der KPMG Healthcare Event in Zürich statt. Unter dem Motto «Spital 2022» wurden Szenarien zur Entwick-lung der Spitallandschaft entworfen und diskutiert. Das Resultat: Um der zentralen Herausforderung, der demografischen Entwicklung zu begegnen, werden die Spitäler vernetzter, transparenter und noch qualitätsorientierter arbeiten, um Patienten, Mitarbeiter und Zuweiser verstärkt als Kunden zu gewinnen.

Februar 2013 / Healthcare Check-up

Sind Sie bereit für diese Herausforderungen?

KPMG freut sich, Sie bei diesen Herausforderungen zu unterstützen und Sie mit innovativen Ideen in eine erfolgreiche Zukunft zu begleiten.

Mehr Vernetzung, transparenz und Qualität | 5

verlangen. Zudem müssten «die rich-tigen Leute das Richtige richtig tun». Was deutlich wurde: Der Weg zum kantonsübergreifenden Spitalverbund erfordert einen aktiven und hohen Ein-satz aller Beteiligten. Dies sollte nie aus der Not heraus geschehen, sondern das Potential eines Verbundes muss sorgfäl-tig analysiert werden.

Mehr kosten- und Qualitätstransparenz Neben der Vernetzung wird auch die Transparenz bezüglich Qualität und Kos-ten an Bedeutung gewinnen, wie Marc Dominic Widmer und Stefan Friedrich von KPMG aufgezeigt haben. Qualitäts-kriterien für Leistungsaufträge werden künftig noch genauer definiert und Daten für die externe Berichterstattung noch detaillierter bereitgestellt werden müssen. Dies sollten sich Spitäler zunutze machen und ihren Qualitätsan-spruch an die eigenen Daten vorleben und kommunizieren. Um die Qualität zu steigern, ist es jedoch angezeigt, nur Leistungen anzubieten, die den eige-nen Qualitätsansprüchen Rechnung tragen. Kostentransparenz kann durch Benchmarking gesteigert werden. Dies ist seitens KPMG mittlerweile auch international möglich.

Innovative Gestaltung der Beziehung zum kundenMichael Herzog, Sektorleiter Healthcare bei KPMG Schweiz, und Martin Brude-rer, Bereichsleiter Patientenmanagement des Inselspitals Bern, zeigten auf, wie Patienten als Kunden gewonnen werden können. Im Inselspital Bern können Pati-enten online einchecken, was bequem und weniger zeitintensiv ist. Manche Spi-täler erweitern ihre Angebote um Reha-bilitationsleistungen oder Gesundheits-checks. Der Blick ins Ausland zeigt, dass bereits viele Möglichkeiten zur Kunden-bindung umgesetzt wurden. Ein Beispiel ist die Einsicht für Patienten in ihren eige-nen elektronischen Datensatz. Das Spi-tal als Leistungserbringer muss jedoch nicht nur um den Patienten, sondern auch um Mitarbeiter und Zuweiser als Kunden

künftig stärker werben. Die neue Ärzte-generation («Generation Y») fordert flexib-lere Arbeitszeiten und Zuweiserbeziehun-gen müssen langfristig gepflegt werden, zum Beispiel mit Hausarztnetzwerken.

politische HerausforderungenDie aktuelle Situation im Gesundheits-wesen fordert die gesamte Gesund-heitswirtschaft heraus. Dr. Carlo Conti sieht eine zentrale Herausforderung in der demografischen Entwicklung unse-rer Bevölkerung. Das Patientenbild der Zukunft verschiebt sich hin zu älteren, multimorbiden Patienten, die auch pfle-gebedürftiger sein werden. Während Betten in der Akutsomatik abgebaut werden, wird die Palliativmedizin stär-ker in den Fokus rücken. Gleichzeitig wird als gegenläufige Entwicklung eine Verschiebung vom stationären in den ambulanten Bereich stattfinden, womit neue Wege in der (monistischen) Finan-zierung gefragt sind.

Weniger ist mehrDr. Carlo Conti erwartet daher eine deutliche Reduzierung der Anzahl Spi-täler. Diese werden, so seine Hypo-these, in acht kantonsübergreifenden Versorgungsregionen organisiert sein. Darüber hinaus prognostiziert er eine zunehmende vertikale und horizontale Kooperation, um eine integrierte Versor-gung zu gewährleisten.

Grenzen der VernetzungIm anschliessenden Panelgespräch wurden die vorgestellten Ideen, zum Teil kontrovers, diskutiert und Fragen aus dem Publikum beantwortet. Dr. Axel Paeger, CEO der AMEOS Gruppe, gab im Panel zu bedenken, dass der Marktanteil des einzelnen Verbundes

Dr. Carlo Conti, Regierungsvizepräsident Basel-Stadt

eine wichtige Rolle spielt: «Ein Verbund ist nur dann erfolgreich, wenn er einen ‹Gegenverbund› als Wettbewerber hat». Dr. Carlo Conti rückte die Patienten-sicht noch einmal in den Vordergrund. Für diese ist weniger der Verbundge-danke entscheidend als vielmehr die Leistung als solche, welche an einem Ort und umfassend in Kompetenzzent-ren erbracht wird. Er nimmt jedoch das immer noch starke Kantonsdenken als grosse Herausforderung wahr.

Qualität und kundenorientierung im VerbundDie Vorträge und Diskussionen des Healthcare Event 2012 vermittelten eine klare Botschaft für das «Spital 2022»: Transparenz in Qualität und Kostenführung wird künftig wichtiger. In einem immer vernetzteren Spitalum-feld muss der Patient mit innovativen Konzepten als Kunde gewonnen wer-den. Dies bedarf einer kompetenten Führung, welche die entsprechenden Strukturen erarbeitet und die notwen-digen Ressourcen bereitstellt.

Julia FinkenConsultant, AdvisoryKPMG AG, Zürich t: +41 58 249 35 62e: jfinken@kpmg.com

Healthcare Check-up / Februar 20136 | Vernetzung der anbieter

Vernetzung der anbieter

Die Einführung der neuen Spitalfinanzie-rung mittels SwissDRG auf den 1. Januar 2012 hat mittlerweile auf die gesamte Dienstleistungskette im Gesundheitswesen Einfluss genommen. Der Leitsatz seitens der Spitäler in Bezug auf die Aufenthaltsdauer der Patienten lautet neu: «So kurz wie möglich, so lange wie nötig.» Die medizinische Qua-lität während eines Spitalaufenthaltes ist theoretisch sichergestellt, da ein allfälli-ger Wiedereintritt wegen Komplikatio-nen innerhalb 18 Tagen nach Austritt mit der ursprünglichen Fallpauschale bereits abgegolten ist.

Somit haben die Akutspitäler Inter-esse, ihre Patienten nach dem Spital-aufenthalt ohne Komplikationsrisiko an die nächste Instanz der Patientenbe-treuung zu überweisen. Dies kann zum Beispiel der Aufenthalt in einer Rehabi-

litationsklinik, die weitere Überwa-chung durch den Hausarzt oder ein Pflegeheim sein. Je besser und enger die Spitäler mit den nachgelagerten Serviceinstanzen vernetzt sind, umso kürzer sind die Kommunikationswege und desto geringer ist das Risiko von vermeidbaren Komplikationen und ungedeckten Kosten. Dies gilt, trotz modernen Kommunikationsmitteln, insbesondere betreffend die örtliche Distanz zwischen den Institutionen einer Dienstleistungskette.

Vor allem bei der Rehabilitation erweist sich der enge, auch örtliche Zusam-menschluss mit dem Akutspital als gewinnbringend für beide Parteien und speziell für die Patienten. Die RehaCli-nic AG oder die Zürcher Höhenklinik können als Beispiele genannt werden. Der Verbundprozess steht erst am

Anfang und die Möglichkeiten einer engeren Zusammenarbeit sind sehr vielfältig. Wer heute agiert, wird der Gewinner von morgen sein.Die Betrachtungsweise bezieht sich jedoch nicht nur auf den postoperati-ven Prozess, sondern schliesst die prä-operativen Dienstleistungen genauso ein. Je vollständiger die Informationen der Diagnostik rechtzeitig für die Inter-vention zur Verfügung stehen, desto geringer fällt das Risiko von Behand-lungsfehlern aus.

Vielerorts ist das Thema der vernetzten Dienstleistungen deshalb auch inner-betrieblich anzugehen. Der Wechsel von einer abteilungsbezogenen in eine prozessorientierte Denk- und Hand-lungsweise ist noch nicht vollzogen. Es bedarf einer Veränderung der Betriebs-kultur, welche nicht kurzfristig realisiert

«So kurz wie möglich, so lange wie nötig», heisst die neue Devise für die Aufenthaltsdauer in den Spitälern, bedingt durch veränderte Anreize mit der neuen Spitalfinanzierung. Um «blutige Austritte» oder nicht finanzierte Wiedereintritte zu verhindern, ist eine Vernetzung mit vor- und nachgelagerten Dienstleistern die logische Konsequenz. Eine zweckmässige Vernetzung hat einen Marktvorteil und eine Qualitätssteigerung zur Folge – aber wie umsetzen?

Februar 2013 / Healthcare Check-up Vernetzung der anbieter | 7

werden kann. Je nachdem ob die Diag-nostikzentren vom Spital selbst oder durch ein Drittunternehmen geführt werden, stellen sich unterschiedliche Anforderungen an die Organisation. Die Prozessorientierung steht im Vor-dergrund und die Dienstleistungsphilo-sophie sollte lauten: «Service follows the patient», und nicht umgekehrt, wie die Praxis noch vielerorts zeigt.

Für eine nachhaltige Prozessorientie-rung sollten auch die entsprechenden Steuerungsmittel zur Verfügung ste-hen. Neben der Grundausrüstung im Rechnungswesen mit REKOLE® sollte der Schritt in Richtung einer Prozess-kostenrechnung, gekoppelt mit der Definition der klinischen Prozesse, gemacht werden. Die Einführung einer Prozesskostenrechnung ist nicht zu unterschätzen, bindet Ressourcen und bedarf einer ausreichenden Vorberei-tungszeit. Da spezifisches Fachwissen erforderlich ist, lohnt sich die Zusam-menarbeit mit einem externen Spezia-listen.

Ein Jahr nach der Einführung von SwissDRG, liegen erste Erfahrungen vor, welche heute noch nicht abschlies-send gewertet, jedoch als Trend inter-pretiert werden können. Überbetriebli-che Vernetzungen sind im Trend. Alle Beteiligten innerhalb einer Versor-gungskette legen heute grossen Wert auf eine enge und reibungslose Zusam-menarbeit. Dies kann sich in Form von neuen Kooperationsabkommen, Stand-ortwechseln zwecks Betriebszusam-menschlüssen bis hin zu Fusionen ein-zelner Betriebe darstellen.

Als Konsequenz sieht man heute an verschiedenen Beispielen kan-tonsübergreifende Verbundlösungen entstehen. Rehabilitationsdienstleis-tungen werden heute, wie bereits erwähnt, nicht mehr in entlegenen, ausserkantonalen Kliniken erbracht, sondern wenn möglich an gleicher Adresse oder in unmittelbarer Nähe der Akutversorgung. Hausärzte oder Ärztenetzwerke werden in den Spitä-lern teils direkt mit ihren Praxen oder in Form von Niederlassungen integriert.

Falls es gelingt, gleichzeitig auch die relevanten Patientendaten sinnvoll zu vernetzen, entsteht ein echter qualitati-ver und finanzieller Mehrwert für die Patienten und die Leistungseinkäufer. Konkrete Nachweise bezüglich dieser Entwicklung werden voraussichtlich nicht vor Anfang 2014 zur Verfügung stehen.

Die Vernetzung von einzelnen Anbie-tern ist sehr vielschichtig und erfordert neue Zusammenarbeitsregeln und neue Organisationsformen. Das Spekt-rum erstreckt sich also von der inter-

nen optimierten und prozessorientier-ten Abteilungsvernetzung bis hin zum Thema der «integrierten Versorgung». Wir haben die Erfahrung und das spezi-fische Fachwissen, Sie bei allen Frage-stellungen dieser Thematik gewinn-bringend zu unterstützen.

Die Umsetzung von Verbundlösungen und eine optimale innerbetriebliche Vernetzung von Dienstleistungen bedürfen in der Regel einer Projektlauf-zeit von mehr als einem Jahr, wenn diese gut vorbereitet und nachhaltig umgesetzt werden sollen. Wer an einer nachhaltigen Standortsicherung interessiert ist, sollte daher heute agie-ren, um nicht morgen reagieren zu müssen.

rainer StelzerDirector, Advisory KPMG AG Zürich t: +41 58 249 77 78e: rstelzer@kpmg.com

Spital

Reha

Facharzt

Apotheke

Hausarzt

Healthcare Check-up / Februar 20138 | transparenz bezüglich kosten und Qualität

transparenz bezüglich kosten und Qualität

transparenz – wieso?Die Berichterstattungen an verschie-dene Anspruchsgruppen (Kanton, Ver-sicherer, SwissDRG, H+ u.a.) nehmen laufend zu. Vermehrt wird von Ihnen verlangt, noch mehr Daten noch schneller abzuliefern. Das Gleiche gilt für die Qualität: Auch hier müssen immer detailliertere Informationen offengelegt werden. KPMG wendet den Slogan «Transparency for Leader-ship», das heisst Transparenz für Ent-scheidungsträger, seit mehreren Jahren als Motto für den Bereich Gesundheitswesen an. «Transparenz» als Schlagwort hört sich gut an, was aber muss und soll transparent präsen-tiert werden? Als Trend für das Jahr 2022 haben wir am KPMG Healthcare Event im Dezember 2012 unsere Ideen zur «Transparenz bezüglich Kosten und

Qualität» vorgestellt (vgl. auch S. 4). Transparenz wird vielfach auf die Kos-ten reduziert und oft auch negativ ver-standen. Es bestehen Bedenken und sogar Ängste, wenn Informationen offengelegt werden müssen.

Der Druck nimmt zuEines ist sicher: Der Druck wird weiter zunehmen. Der Bundesrat hat Ende Januar 2013 seine gesundheitspoliti-schen Prioritäten im Bericht «Gesund-heit2020»1 dargelegt und dabei vier Handlungsfelder definiert. Auf den ers-ten Blick wird klar, dass die Wörter «Transparenz», «Qualität» und «bezahl-bare Leistungen» eine zentrale Bedeu-tung haben. Der Bund wird weiterhin einen sehr hohen Einfluss auf die Gestaltung des Gesundheitswesens nehmen. Der Bundesrat hält in seinem

Ziel 2.2 «Gesundheit durch Effizienz-steigerungen bezahlbar halten» denn auch fest, dass:

Vor welcher Herausforderung stehen Sie?Die grösste Herausforderung wird sein, den zunehmenden Anforderungen an die Transparenz gerecht zu werden. Es gilt insbesondere, die Daten schnell, konsistent und hochwertig aufzuberei-ten, damit die Berichterstattungen effi-zient vorgenommen werden können und Grundlagen, auch für strategische Entscheide, zeitgerecht vorliegen. Das gilt zugleich für die Thematik der Quali-tät, wo insbesondere die Art und Weise der Kommunikation wichtig ist. Es ist somit entscheidend, dass Sie bei Ihren Überlegungen und Massnahmen sowohl die Kosten- als auch die Quali-tätsseite in Übereinstimmung bringen.Dies zeigt sich exemplarisch an den Anforderungen, welche im Rahmen der Leistungsaufträge an die Spitäler

Auf der einen Seite nimmt der Kostendruck laufend zu, auf der anderen Seite erwarten Ihre Kunden die bestmögliche Qualität bei der Leistungs-erbringung – wie bringen Sie diese auf den ersten Blick widersprüchlichen Tendenzen in Übereinstimmung? Transparenz wird immer wichtiger und damit eine faire und ehrliche Auseinandersetzung mit den eigenen Vorgaben, um die richtige und effiziente Antwort auf die steigenden externen Anforderungen zu finden.

«Massnahmen zur Effizienzsteigerung und Massnahmen zur Qualitätssteigerung sollen sich gegenseitig unterstützen und gemeinsam geplant werden.»

Bundesrat, «Gesundheit2020»1

1 Schweizerische Eidgenossenschaft, Die gesundheitspolitischen Prioritäten des Bundesrates, Gesundheit2020 vom 23. Januar 2013.

AUDIT

Swiss GAAP FER 2012/13

Fachempfehlungenzur Rechnungslegung

kpmg.ch

Wollen Sie auch transparenz bei Ihrer finanziellen Berichterstattung?

Mit Hilfe der KPMG Checkliste «Swiss GAAP FER 2012/13» können Sie abschätzen, wie transparent Ihre heutige Jahresrechnung im Vergleich mit den Vorgaben von Swiss GAAP FER ist. Die Checkliste dient auch der Überprüfung der Vollständigkeit der Geschäftsberichtserstellung. Gerne senden wir Ihnen kostenlos eine Broschüre zu. Bitte wenden Sie sich bei Interesse telefonisch unter +41 58 249 41 24 oder per E-Mail (mwidmer@kpmg.com) an Marc Dominic Widmer.

Februar 2013 / Healthcare Check-up transparenz bezüglich kosten und Qualität | 9

gestellt werden. Bereits heute werden Mindestfallzahlen und Qualitätskrite-rien berücksichtigt, in Zukunft werden solche Vorgaben noch detaillierter aus-gestaltet werden, aber auch konse-quenter umgesetzt werden müssen. Dies zeigen auch die Erfahrungen aus Deutschland (vgl. S. 16).

Welche Ziele sind zu setzen? Qualität ist ein Leadership-Thema und muss gefordert und gefördert, vor allem aber auch vorgelebt wer-den.

Seien Sie selbstkritisch und hinterfra-gen Sie Ihr Leistungsangebot: Bieten Sie nur noch Leistungen an, die Ihren eigenen Qualitätsansprüchen als Patient genügen würden.

Kommunizieren Sie Ihre eigenen Vor-stellungen von Qualität offen gegen aussen und machen Sie diese auch für alle Mitarbeiter verpflichtend.

Bringen Sie Transparenz in Ihre Berichterstattung und vereinfachen Sie Prozesse und Systeme: Der Quali-tätsanspruch gilt auch für Ihre Daten.

Was ist zu tun?Neben der bekannten Qualitätsbericht-erstattung sollten Sie im finanziellen Bereich folgende Grundlagen schaffen:Die konsistente Anwendung von REKOLE® für die Kostenrechnung, um eine vergleichbare Basis zu erhalten. Transparente Kosten sind die Grund-lage für alle weiteren Kosten- und Ertragsüberlegungen.2 Eine anschlies-sende Zertifizierung schafft Vertrauen – extern, vor allem aber auch intern.Im Rahmen der externen Berichterstat-tung führt kein Weg an Swiss GAAP

FER3 vorbei, um die Vergleichbarkeit sowie vor allem eine solide Basis für Kreditverhandlungen zu schaffen.4

Als weitere Massnahme sollten Sie sich mit anderen Spitälern messen und proaktiv Benchmarking betreiben (auch über die Landesgrenzen hinaus, vgl. Beispiel auf S. 12), damit Sie über die aktuelle Situation Ihrer Mitbewerber im Bilde bleiben.

Am wichtigsten ist aber eine konsis-tente und aktive Kommunikation über Ihre Kosten und Ihre Qualität: Zeigen Sie auf, welchen Qualitätsanspruch Sie an sich selbst und auch an Ihre Daten stellen. Dies sichert langfristig, extern wie auch intern, die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz Ihrer Daten.

2 Vgl. KPMG, Healthcare Check-Up Nr. 2, Juni 2012, S. 12.

3 Vgl. KPMG, Healthcare Check-Up Nr. 1, Oktober 2011, S. 7.

4 Vgl. KPMG, Healthcare Check-Up Nr. 2, Juni 2012, S. 14.

kpMG unterstützt Sie auf dem Weg zur transparenz

Wir stellen Ihnen unsere langjährige Praxiserfahrung zur Verfügung und unterstützen Sie bei der Schaffung von transparenten Strukturen zur Stärkung der Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsposition Ihrer Unternehmung. Unter anderem bei folgenden Transparenzthemen stehen Ihnen unsere Spezialisten zur Verfügung:

Transparente Berichterstattung (z.B. nach Swiss GAAP FER)

Revisionen IKS und Risikomanagement REKOLE®-Zertifizierung und interne REKOLE®-Audits

Unterstützung bei Pflichtreportings (z.B. ITAR_K)

Planungstool auf Basis REKOLE®

Benchmarking (auch international)

Optimierung der Kostenrechnung Leistungs- und Kodierrevisionen Erstellung Reportingkonzept Deckungsbeitragsrechnung, SwissDRG-Analyse

Kontaktieren Sie uns. Wir sind gerne bereit, Ihnen unsere Leistungen offen und transparent zu präsentieren.

Marc Dominic WidmerSenior Manager, AuditExecutive HealthcareKPMG AG Zürich t: +41 58 249 41 24e: mwidmer@kpmg.com

Healthcare Check-up / Februar 201310 | Interaktion kunde und leistungserbringer

Interaktion zwischen kunde und leistungserbringer

Im sich verändernden Spitalumfeld nimmt die Interaktion zwischen dem Leistungserbringer und seinen Kunden einen immer wichtigeren Stellenwert ein. Als Kunden können dabei drei Gruppen betrachtet werden, die mit differenzierenden Ansätzen betreut/bearbeitet werden.

1. Der Mitarbeiter als kundeIm sich verschärfenden Wettbewerb, kombiniert mit einem akuten Fachper-sonalmangel, ist ein zentraler Faktor, dass die bestehenden vertraglichen Bedingungen regelmässig überprüft und den sich verändernden Verhältnis-sen angepasst werden. In diesem Zusammenhang wurden in letzter Zeit vermehrt monetäre Anreize wie:

Umwandlung von nicht gesetzlich vorgeschriebenen Feiertagen in Ferientage

Anpassung von Bestimmungen zur Arbeits- und Ruhezeit

Überarbeitung Besoldungssystem

geschaffen. Neben den materiellen Anreizen stellt im nicht monetären Bereich die Unternehmensphilosophie einen zentralen Aspekt dar. Vermehrt werden Mitarbeiter in die Gestaltung der Geschäftsabläufe mit einbezogen. Gleichzeitig wird ihnen im Gegenzug auch mehr Verantwortung zur Zielerrei-chung übertragen.

2. Der patient als kundeBei der Interaktion mit Patienten neh-men wir neben den klassischen Marke-tinginstrumenten einen Trend zu einer umfassenden/integrierten Betreuung

des Patienten wahr. Beispiele dafür sind:

Prävention, zum Beispiel Health Checks oder Online Sprechstunden, um medizinischen Rat einzuholen

Apotheke/Versand von Medikamen-ten, zum Beispiel Online-Plattformen für Experten und Patienten bei spezi-ellen Krankheitsbildern

Rehabilitation, zum Beispiel Verbes-serung des Gesundheitszustandes durch webbasierte Checks und eigene Datenbank

Neben der umfassenden Betreuung sind insbesondere IT-Lösungen ein wichtiger Bestandteil der Interaktion mit dem Patienten.

patienten-Online-aufnahme am InselspitalDie Patienten-Online-Aufnahme am Inselspital ist einzigartig in der Schweiz, nutzt die Möglichkeiten aus neuen Technologien und überträgt dem Patienten die Tätigkeiten der Anmeldung. Mit der Versichertenkarte, einem Klinikaufgebot, einem Online-Webzugriff und 10 Minuten Zeit kann der Patient sich selbst für einen geplan-ten Eingriff anmelden. Nach Einfüh-rung im Mai 2012 konnten im 3. Quartal 2012 bereits rund 2500 Online-Anmeldungen verzeichnet wer-den, was einem Anteil von 13 Prozent (ohne Notfall etc.) entspricht.

Dieser Erfolg bestätigt das sich verän-dernde Verhalten der Patienten, welche Online-Dienste wie Banking, Shopping und Travel immer stärker nutzen. Eine

Analyse des Inselspitals zeigt, dass sich die Nutzer über alle Altersklassen ver-teilen. Der Anteil der über 60-Jährigen liegt bei 24 Prozent. Ein zusätzlicher Nutzen besteht in massiv reduzierten Bearbeitungszeiten beim Inselspital. Eine Aufnahme «Front/Kabine» benö-tigt 10 Minuten, eine Online-Aufnahme direkt in SAP eine Minute.

parkinsonNetIn Holland konnten durch die Vernet-zung von Gesundheitsexperten, welche Parkinson-Patienten betreuen, und die Einrichtung einer webbasierten Plattform die Spezialisierung, die Zusammenarbeit und der Wissensaus-tausch gefördert werden. Zudem wur-den auch die Patienten selbst in den Wissensaustausch mit einbezogen und haben Zugriff auf die webbasierte Plattform. Durch die Mündigmachung des Patienten sowie die Spezialisie-rung bei den Gesundheitsexperten konnte eine gezieltere, individualisierte Behandlung erreicht werden, welche zudem noch zu beachtlichen Kosten-einsparungen führte.

GesundheitsnetzwerkeMit Kaiser Permanente in den USA sowie Discovery mit seinem Vitality-Programm in Südafrika bestehen zwei ähnliche Ansätze von Versicherern, bei welchen durch moderne Technologien und unter Einbezug der Kunden neue Ansätze geschaffen wurden.

Beide Ansätze beruhen auf wissen-schaftlichen Studien, welche belegen, dass viele der aktuellen Gesundheitsri-siken mit unseren heutigen Lebensum-

Im Spitalumfeld lassen sich die Kunden in drei Gruppen einteilen – Mitarbei-ter, Patienten und Zuweiser. Insbesondere bei den Patienten und den Zuweisern entwickeln sich neue Ansätze, welche helfen, den nachhaltigen Erfolg eines Spitals sicherzustellen.

Februar 2013 / Healthcare Check-up Interaktion kunde und leistungserbringer | 11

ständen und -gewohnheiten zusam-menhängen. Dabei handelt es sich insbesondere um:

Blutdruck, Cholesterin Arbeitsbedingte Risiken Schlechte Ernährung Übergewicht Bewegungsmangel Alkoholkonsum Rauchen

Durch den einfachen Zugang zu Infor-mationen bezüglich dieser Gesund-heitsrisiken, verknüpft mit konkreten Beispielen zur Prävention, konnte eine verstärkte Bewusstseinsbildung und aktive Mitgestaltung in Bezug auf die Prävention durch die Kunden erzielt werden. Dieser Faktor wurde weiter verstärkt durch die Vernetzung von Kunden mit den gleichen Zielen.

Eine weitere, verbindlichere Möglichkeit besteht darin, dass Kunden einem spe-ziellen Verhaltensänderungsprogramm beitreten, welches sie unterstützt, ihre Ziele zu erreichen. Dabei werden Gesundheitstests online absolviert und die vorgeschlagenen Aktivitäten mittels spezieller Smartphone-Apps gemessen und direkt in die persönliche Aktivitäten-datenbank übertragen.Beide Versicherer geben an, dass sol-

che Programme zu einer Risikomini-mierung und einer Kostenreduktion führen, welche an die teilnehmenden Kunden weitergegeben wird.

3. Zuweiser als kundeAls dritter Bereich werden, neben dem klassischen Zuweisermanagement, vermehrt neue Modelle entwickelt, um unterstützend auf den Patientenfluss einzuwirken. Bei Spitalärzten wird ver-mehrt die Möglichkeit geboten, eine private Sprechstunde ausserhalb des eigenen Klinikgebäudes anzubieten, um sicherzustellen, dass auch die not-wendige Trennung vom Alltag und Ruhe sichergestellt sind. Ein weiteres Beispiel besteht in dem Betrieb von externen Hausarztpraxen, welche dem Spital gehören, sowie dem Kauf von Hausarztpraxen in einer umkämpften Region. Dies um den Patientenstrom ins eigene Spital zu sichern.

Bei externen Partnern bestehen meh-rere Möglichkeiten der stärkeren Ein-bindung in die Betriebsstrukturen:

Betrieb der Praxen von Belegärzten, wenn sie am Spital operativ tätig sind

Exklusivklauseln für Belegärzte Abgaben von Aktien an Belegärzte; dadurch Möglichkeit zur Partizipation am Erfolg

Einbindung von Hausärzten in die Notfallorganisation, mit der Zusiche-rung der Nachbetreuung durch diese

Einbezug der Hausärzte als Assistenz bei operativen Eingriffen an von ihnen zugewiesenen Patienten.

ausblick

Um bereit für die Zukunft zu sein, ist es entscheidend, dass das Spital einen Prozess installiert, welcher die bestehenden Strukturen der Interaktion mit Mitarbeitern, Patienten und Zuweisern sporadisch hinterfragt, neue Entwicklungen intern und extern identifiziert und Handlungsfelder für den eigenen Betrieb definiert.

Michael HerzogSektorleiter HealthcareLeiter Audit HealthcareKPMG AG Zürich t: +41 58 249 40 68e: michaelherzog@kpmg.com

Healthcare Check-up / Februar 2013

Abbildung 1 Fachabteilungsstruktur deutscher krankenhäuser(angaben in prozent der Gesamtbetten )Quelle: KPMG Datenbank Krankenhaus 300®

12 | Benchmarking-kennzahlen

Benchmarking-kennzahlen vorgestellt – Fachabteilungsportfolios im Vergleich

Auf der Suche nach dem optimalen Leistungsangebot eines Spitals sind viele Grössen zu berücksichtigen. So leitet sich unter anderem aus den Ein-flussfaktoren, regulatorische Rahmen-bedingungen, bestehende personelle und infrastrukturelle Ressourcen oder auch aus der lokalen Markt- und Wett-bewerbsstruktur die Entscheidung für eine bestimmte Leistungs- und damit Fachabteilungsstruktur ab.

Die Abbildung 1 zeigt die durchschnitt-liche Fachabteilungsstruktur der in der KPMG Datenbank Krankenhaus 300® enthaltenen Krankenhäuser. Diese ent-spricht weitgehend der Fachabteilungs-struktur aller deutschen Krankenhäuser

gemäss den Angaben des Statistischen Bundesamts Deutschlands. Deutsche Spitäler sind im Wesentlichen inter-nistisch beziehungsweise chirurgisch geprägt. Mehr als die Hälfte der vor-handenen Bettenkapazitäten werden in diesen beiden Fachabteilungen vorge-halten. Die verbleibenden 46 Prozent der Gesamtbettenkapazität verteilen sich dann auf mehr als 20 verschiedene Fachabteilungen. Vergleicht man die Struktur der Fachabteilungen zwischen den einzel-nen Trägerschaften, werden signifi-kante Unterschiede deutlich, wie dies in Abbildung 2 dargestellt ist. Während beispielsweise mehr als zwei Drittel

der Bettenkapazitäten freigemeinnüt-ziger Spitäler in den Fachabteilungen Innere Medizin, Chirurgie sowie Frau-enheilkunde und Geburtshilfe beste-hen, werden diese Fachabteilungen in öffentlichen, aber auch in privaten Spi-tälern nur im Umfang von etwas mehr als 59 Prozent der Gesamtkapazität vorgehalten.

Fraglich ist jedoch, welche Fachab-teilungsstruktur wirtschaftlich attrak-tiv ist. Analysiert man die Fachabtei-lungsstrukturen der 25 Spitäler, die in der KPMG Datenbank Krankenhaus 300® die höchste Umsatzrentabili-tät aufweisen (kurz: Top-25-Spitäler), wird schnell ersichtlich, dass insbe-sondere die Fachabteilungen Innere Medizin, Chirurgie sowie Frauenheil-kunde und Geburtshilfe einen gerin-gen Anteil an der Gesamtbettenkapa-zität aufweisen: Nur 53,9 Prozent der Betten werden in diesen drei «klassi-schen» Fachabteilungen vorgehalten.

In jeder Ausgabe stellen wir eine Kennzahl vor. Diese basiert auf der KPMG Datenbank Krankenhaus 300®, in der öffentlich zugängliche Daten, unter anderem von mehr als 300 Krankenhäusern Deutschlands, erfasst sind. Dabei werden nicht nur Spitäler verglichen, sondern es können auch eigene Fachabteilungen verglichen werden.

Innere MedizinChirurgie

Frauenheilkunde und GeburtshilfePsychiatrie und Psychotherapie

KinderheilkundeNeurologieOrthopädie

UrologieHals-Nasen-Ohren-Heilkunde

GeriatrieNeurochirurgie

AugenheilkundeHaut- und Geschlechtskrankheiten

StrahlentherapieHerzchirurgie

Sonstige Fachbereiche/AllgemeinbettenMund-Kiefer-Gesichts-Chirurgie

Kinder-/Jugendpsychiatrie und -psychotherapiePsychotherapeutische Medizin/Psychosomatik

Plastische ChirurgieKinderchirurgieNuklearmedizin

0,50,50,60,7

6,5

22,131,7

1,10,9

0,70,7

1,41,92,3

2,93,73,94,64,9

7,6

0,50,3

5 10 15 20 25 30 350

Februar 2013 / Healthcare Check-up

Abbildung 2 Fachabteilungsstruktur deutscher krankenhäuser – nach trägerschaft(angaben in prozent der Gesamtbetten)Quelle: KPMG Datenbank Krankenhaus 300®

Abbildung 3 absolute abweichung Bettenstruktur top-25-krankenhäuser/Durchschnittskrankenhaus (angaben in prozent der Gesamtbetten)Quelle: KPMG Datenbank Krankenhaus 300®

Benchmarking-kennzahlen | 13

Bei der Analyse der Abweichungen von der durchschnittlichen Betten-struktur (Abbildung 3) wird erkennbar, dass die wirtschaftlichsten Kranken-häuser der KPMG Datenbank Kran-kenhaus 300® insbesondere über höhere Kapazitäten in den Bereichen Psychiatrie, Orthopädie und Neurolo-gie verfügen.

Vertieft man die Analyse in der Inne-ren Medizin, ergeben sich entspre-chend den Trägerschaften ebenfalls Unterschiede zwischen den Spitä-lern. Während die Kardiologie in frei-gemeinnützigen Spitälern eher unter-gewichtet ist, sind private, aber auch öffentliche Spitäler hier stärker aufge-stellt. Die 25 renditestärksten Spitäler der KPMG Datenbank Krankenhaus 300® weisen im Vergleich zum Bun-desdurchschnitt sogar um rund 21 Prozent höhere Kapazitäten in der Kardiologie aus.

Untersucht man die Umsatzrendite deutscher Spitäler entsprechend der Fachabteilungsstruktur der Top-25-Spi-täler, ergeben sich folgende Resul-tate: Spitäler mit überdurchschnitt-lich stark vertretenen kardiologischen, neurologischen, psychiatrischen oder orthopädischen Leistungen erzielen eine gegenüber dem deutschland-weiten Durchschnitt deutlich höhere Umsatzrentabilität. Ebenso wird eine signifikant höhere Umsatzrentabilität erzielt, wenn die chirurgischen, inter-nistischen sowie frauenheilkundlichen und geburtshilflichen Fachabteilungen untergewichtet werden.

Innere Medizin Frauenheilkunde und Geburtshilfe Chirurgie Sonstige Fachabteilungen

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

31,6 21,8 6,4 40,3

31,0 21,3 7,5 40,3

33,0 23,7 8,7 34,6

privat

öffentlich

freigemeinnützig

Psychiatrie und Psychotherapie

Orthopädie

Neurologie

Kinder-/Jugendpsychiatrie und -psychotherapie

Sonstige Fachbereiche/Allgemeinbetten

Herzchirurgie

Haut- und Geschlechtskrankheiten

Urologie

Neurochirurgie

Nuklearmedizin

Plastische Chirurgie

Hals-Nasen-Ohren-Heilkunde

Kinderchirurgie

Psychotherapeutische Medizin/Psychosomatik

Mund-Kiefer-Gesichts-Chirurgie

Geriatrie

Kinderheilkunde

Augenheilkunde

Strahlentherapie

Chirurgie

Innere Medizin

Frauenheilkunde und Geburtshilfe

– 3,0 – 2,0 – 1,0 0 1,0 2,0 3,0

– 0,3

– 0,2

– 0,2

– 0,2

– 0,1

0,2

0,1

0,1

0,7

2,3

0,7

1,3

2,9

0,4

0,5

0,3

0,0

– 0,5

– 0,5

– 2,5

– 2,5

– 2,6

Stefan FriedrichManager, GesundswirtschaftAssurance ServicesKPMG AG Wirtschaftsprüfungsstelle, Berlin t: +49 30 2068-1675e: sfriedrich@kpmg.com

Healthcare Check-up / Februar 201314 | Innovative konzepte

Innovative konzepte in der rehabilitation: ein praxisbericht

Imageproblem rehabilitationDie Rehabilitationsmedizin hat ein Imageproblem. Wir merken das unter anderem, wenn sich junge Fachärzte gegen eine vermeintlich geruhsame Laufbahn bei uns entscheiden. Sie haben dann immer noch den Kurarzt vor Augen, der Patienten Spazier-gänge im Park verordnet. Mit unse-rem hochprofessionellen und effizien-ten Klinikalltag hat diese Vorstellung allerdings nichts zu tun. Denn im Gegenteil hat bei uns der Arzt mehr Zeit, sich intensiv den Patienten zu widmen und sie effektiv bei ihrer Gesundung zu unterstützen. In die-sem Zusammenhang ist es wichtig, mit dem verstaubten Kur-Image der Branche aufzuräumen.

Branche unter InnovationsdruckAls ich die Leitung des Familienunter-nehmens Dr. Becker Unternehmens-gruppe von meinen Eltern übernahm,

waren gerade die Spargesetze von 1996 in Kraft getreten, in deren Folge der Markt für Rehabilitationsleistungen um rund 30 Prozent einbrach. Spätes-tens zu diesem Zeitpunkt musste sich die Branche über neue, innovative und effektive Konzepte Gedanken machen. Bis heute stehen Rehabilitationsein-richtungen und damit auch unsere neun Häuser unter verstärktem Ratio-nalisierungsdruck.Die Patienten werden immer älter und multimorbider und werden immer frü-her aus den Akuthäusern an die Reha-bilitationseinrichtungen überwiesen. Eine entsprechende bedarfsgerechte Anhebung des Budgets für Rehabilita-tionsleistungen wird von der Bundes-regierung jedoch regelmässig vertagt. Die Rehabilitationskliniken müssen also mit immer weniger Geld immer stärker betroffenen Patienten helfen. Wenn das kein Nährboden für innova-tive Konzepte ist, was dann?

Innovativer einsatz von Spielkonsolen in der rehabilitationZu Anfang dieses Jahrzehnts wagten wir einen ungewöhnlichen Schritt: Wir taten uns mit einem Computerspiel-hersteller zusammen und gründe-ten ein RehaLab. Ausgangspunkt der gemeinsamen Überlegungen war die im Jahr 2006 auf dem Markt erschie-nene Nintendo-Wii-Spielkonsole. Zu diesem Zeitpunkt existierten bereits digitale Therapieverfahren in der Reha-bilitationsmedizin: darunter zum Bei-spiel Boards, auf denen Patienten Gleichgewichtsübungen durchfüh-ren konnten. Obwohl der Therapieef-fekt unbestritten war, stellte sich die Anschaffung der Gerätschaften als sehr teuer, die Pflege und Wartung als äusserst kompliziert heraus. Unser Ansatz war es, die digitale Welt der Spiele – erschwinglich und unterhalt-sam – mit der Welt der Rehabilitati-onsmedizin – effektiv und nachhaltig – zusammenzubringen. So gestalte-ten sich die Anfänge des Dr. Becker RehaLab. In einem ersten Schritt wurden in allen neun Rehakliniken Nintendo-Wii-Spiel-konsolen installiert. In der sogenannten «Wii-Lounge» können sich die Patien-ten bis heute ihre therapiefreie Zeit mit Spielen wie «Mario Kart» vertreiben. Der therapeutische Effekt wurde mitt-lerweile für verschiedene Indikationen in Studien nachwiesen: Kardiologische Patienten profitieren von der Bewe-gung, orthopädische von den Gleichge-wichtsübungen und psychosomatische Patienten bestätigen Gefühle wie Moti-vation und Lebensfreude durch den regelmässigen Einsatz der sogenann-ten «Exergames».

physio + Fun = physiofunDoch das war nicht genug. Die Spiele der Wii-Konsole bereiten unseren Pati-enten Spass und sind hilfreich. Aber sie sind für unsere Arbeit noch nicht zielgerecht genug. Für uns war von Anfang an klar, dass wir mit Hilfe unse-res Softwarepartners eine eigene Trai-ningssoftware entwickeln wollten,

Mehr als 8,1 Milliarden Euro wurden im Jahr 2010 für Vorsorge und Rehabili-tation in Deutschland umgesetzt. Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und die Zunahme an chronischen Erkrankungen machen die Rehabilitation zu einer der wichtigsten Säulen des deutschen Gesundheitssystems. Trotz dem wachsenden Bedarf an rehabilitativen Leistungen wird seit Jahrzehnten das Budget für Rehabilitationsleistungen nicht mehr erhöht. Dies zwingt die Branche zu innovativen Ansätzen.

Februar 2013 / Healthcare Check-up Innovative konzepte | 15

um so Produkte herzustellen, die dem Patienten einerseits Freude bereiten und andererseits zum therapeutischen Erfolg beitragen. Zunächst entstanden verschiedene Produkte wie das Phy-siofun-Beckenbodentraining oder das Physiofun-Balancetraining, welche die technischen Voraussetzungen des Wii-Balance Board optimal für die Therapie-anforderungen ausnutzen.

training für SchlaganfallpatientenEs folgten Anwendungen für weitere Hardwareplattformen wie das Apple iPad oder den PC. Eine davon ist Senso-Move. Das rechnergestützte Training für Schlaganfallpatienten erforderte die bislang intensivste Zusammenarbeit zwischen Ärzten, Therapeuten und Pro-grammierern. Entstanden ist ein digita-les Therapieverfahren, das auch die Auf-merksamkeit der Fachwelt erregte. Im Gegensatz zur herkömmlichen Spiegel-therapie macht sich SensoMove die Plastizität des Gehirns zunutze, um über kognitive Prozesse funktionsfähige Gehirnzellen anzuregen und Aufgaben geschädigter Areale zu übernehmen. Obwohl sich die Software noch in der Erprobung befindet, zeigen unsere Test-reihen jetzt schon, dass es uns gelun-gen ist, ein neues, höchst effektives Therapieverfahren für neurologische Patienten zu entwickeln.Der Vorteil all dieser Therapieverfahren ist, dass sie zu Hause von den Patien-ten weiter eingesetzt werden können und sie so selbstständig weitertrainie-ren können, was die Nachhaltigkeit der Rehabilitationsmassnahmen signifi-kant steigert. Mit den teuren Geräten von einst war daran nicht zu denken. Für unsere Therapieverfahren benötigt man nur eine Wii-Spielkonsole oder einen PC, die in der Regel ohnehin im eige-nen Heim vorhanden sind. Dabei liegt der Preis für die Physiofun-Produkte mit unter 50 Euro in einem für Patien-ten erschwinglichen Rahmen. Im Jahr 2011 erwirtschaftete die Dr. Becker Unternehmensgruppe so bereits erste Umsätze mit dem Verkauf der Trainings-software, Tendenz steigend.

Mehr Output bei gleichen ressourcenNeben dem therapeutischen Mehr-wert, der darin besteht, dass Patien-ten erlernte Übungen auch nach ihrem stationären Rehabilitationsaufenthalt leicht alleine fortsetzen können, gene-riert der Einsatz digitaler Therapiever-fahren auch ökonomische Vorteile für die Kliniken. Durch den Einsatz der digi-talen Therapieformen kann ein Thera-peut in 60 Minuten bis zu sechs Pati-enten gleichzeitig betreuen. Diese personellen Einsparungen entlasten den Klinikalltag deutlich bei besseren Behandlungsergebnissen.

Web-check-in und ausblickEinen ähnlichen Effekt bietet der im Jahr 2011 in einer Pilotklinik einge-führte Web-Check-in, in dessen Fokus die automatisierte Anamneseerhebung steht. Dabei wurde auf die schlanken Prozesse der Luftfahrtindustrie gebaut. Wenn ein Passagier einen Flug in Anspruch nehmen möchte, bucht er mittlerweile sein Ticket online, druckt es selbst aus und fährt erst dann zum Flughafen. Das macht ihm kaum Arbeit, funktioniert in der Regel prob-lemfrei und spart der Fluggesellschaft viel Arbeit und Geld. Dieses Prinzip wollten wir für unsere Kliniken über-nehmen. Bislang musste der Patient, der eine Rehabilitationsmassnahme antreten wollte, oft Unmengen an Papier per Hand ausfüllen. Diese

Papierstapel wurden dann von der Klinik überprüft und ins System einge-geben. Das war nicht nur doppelte Arbeit, sondern auch sehr fehleranfäl-lig. Mit unserem neuen Web-Check-in bekommt der Patient vor dem Klinik-aufenthalt individuelle Zugangsdaten zugeschickt, mit denen er seinen Anam-nesebogen online ausfüllen kann. Diese Daten gehen dann nach kurzer Prüfung direkt in unser System ein und werden dort bis zu seiner Entlassung weiterverarbeitet. Das spart unseren Kliniken und letztlich auch dem Patien-ten viel Zeit und Geld. Zurzeit bauen wir den nächsten innova-tiven Geschäftszweig im präventiven Bereich auf und entwickeln eigene Online-Module für Fortbildungen und Schulungen. Im Rahmen von Live-Video-Konferenzen können sich damit Einzelpersonen, Unternehmen sowie Mitarbeiter zu Themen wie Stressbe-wältigung, Ernährung oder Bewegung schulen beziehungsweise fortbilden. Mit diesem Online-Präventionsange-bot sind wir Vorreiter unserer Branche in diesem Bereich.

Dr. ursula BeckerGeschäftsführende Gesellschafterin der Dr. Becker Unternehmensgruppe, Köln

Healthcare Check-up / Februar 201316 | Wie saniere ich mein krankenhaus?

Interview mit pD Dr. med. kay Friedrichs, Geschäftsführender Gesellschafter krankenhaus Jerusalem, Hamburg, und leitender arzt am Mammazentrum Hamburg

Wie saniere ich mein krankenhaus? leistungsentwicklung in kleinen krankenhäusern

Welche Faktoren kennzeichneten das Haus, als Sie hier Ihre tätigkeit gemeinsam mit den Geschäftsfüh-rern und chefärzten Dr. timm c. Schlotfeldt und prof. Dr. eckhard Goepel aufgenommen haben?Das Krankenhaus hatte einen starken orthopädischen Schwerpunkt, ein paar Gynäkologen, einige HNO-Ärzte sowie

je einen Urologen und einen Chirurgen. Das Portfolio des Krankenhauses war sehr unübersichtlich mit vielen partikula-ren Interessen der Ärzte. Der entschei-dende Punkt war für uns die sehr gute Pflege in dem Krankenhaus. Die Pflege-leistungen des Personals waren auf einem sehr hohen Qualitätsniveau und wir hatten das in noch keinem anderen Krankenhaus so kennengelernt. Der Mensch stand tatsächlich noch im Mit-telpunkt der Heilbehandlung. Das ist gerade für Menschen wichtig, die eine schwerwiegende Krankheit wie Brust-krebs erleben. Auf der einen Seite haben die Patienten mit einem Brust-krebs eine als lebensbedrohlich empfun-dene Erkrankung, sind aber auf der anderen Seite in der Regel nicht im klassischen Sinne körperlich krank. Sie brauchen viel seelischen Beistand. Erschwerend kam hinzu, dass die Politik

das Krankenhaus schliessen und Res-sourcen an einem Standort bündeln wollte. Hier wäre uns das Alleinstel-lungsmerkmal der menschlichen Pflege beziehungsweise die persönlichkeitsbe-zogene Betreuung des Krankenhauses abhandengekommen. Es wäre zu einem verstreuten medizinischen Konzept und langwierigen Entscheidungswegen

gekommen. Letztlich musste der Träger des Krankenhauses im Jahr 2007 eine drohende Insolvenz abwenden.

Welche Veränderungen beziehungs-weise Investitionen waren notwendig?Wir wollten uns auf den Bereich der Behandlung und Therapie von Brust-krebs konzentrieren. Die Grundidee, die wir damals hatten, war: «Spezialisie-rung braucht eine entsprechende struk-turelle Umgebung.» Die Idee war, einen Standort zu schaffen mit einem guten Ambiente, in dem Patienten mit Brust-erkrankungen ein optimales Umfeld vorfinden. Demzufolge mussten wir schwerwiegende Entscheidungen im Personalbereich treffen. Erstens muss-ten wir ärztlichen Kollegen, die nicht zu unserem Konzept passten, den Ver-trag kündigen und zweitens Gehälter,

Urlaubs- und Weihnachtsvergütun-gen des restlichen Personals anpassen beziehungsweise verringern und die Altersvorsorge ändern. Investiert wurde in eine umfangreiche Website und in Public Relations. Wir sind der Meinung, dass alle Generationen sich mehr in aktuellen Medien informieren und hier vor allem über das Internet recherchie-ren sollten. Mit den Krankenkassen haben wir Kontakt aufgenommen und gefragt, ob sie mit dem Marktführer in Hamburg zusammenarbeiten möchten. Die Kassen haben rasch realisiert, dass sie durch Kooperation und Dialog mit dem Haus auch strukturell und direkt Einfluss nehmen können. Wir haben es so geschafft, mit den Krankenkassen eine Anpassung der Baserate zu verein-baren.

Welche Herausforderungen bestan-den bezüglich der kassen?Das Problem des Krankenhauses in der Vergangenheit war der diffuse konzep-tionelle Ansatz, weswegen man nicht in der Lage war, den Krankenkassen ein schlüssiges Leistungsangebot zu offe-rieren. Für eine Planungssicherheit auf der Einnahmeseite haben wir Direkt-gespräche mit den Kassen intensiviert und unser neues Konzept vorgestellt. Auf Seiten der Krankenkassen gibt es eine klare Position. Sie wollen die Bei-träge der Versicherten bestmöglich ein-setzen. Wir bieten ihnen neben dem kostenbewussten Verhalten auch inno-vative Behandlungen. Unter anderem arbeiten wir mit einer der grössten deut-schen Krankenkassen an einer Studie zu einem Chipdiagnostik-Verfahren, durch das Frauen eine Chemotherapie erspart bleibt und eine schnelle Wiederherstel-lung der Arbeitsfähigkeit beziehungs-weise Gesundung erreicht wird. Zudem etablieren wir verkürzte Behandlungs-zeiten für die Strahlentherapie, mit dem Ziel, einer grösseren Gruppe von Pati-enten die brusterhaltende Therapie im Zuge einer One-Stop-Strategie anzu-bieten. Dies spart nicht nur Zeit, son-dern auch Kosten. 2007 und 2008 waren

Der durch wachsenden Wettbewerb und Kostendruck geprägte deutsche Krankenhausmarkt stellt häufig gerade kleine, öffentliche oder ländliche Krankenhäuser vor besondere Herausforderungen. So hatte auch das Belegkrankenhaus Jerusalem in Hamburg durch sein breites Leistungs-portfolio mit erheblichen wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu kämpfen. Das Sanierungskonzept sah die Fokussierung auf wenige, dafür jedoch hochspe-zialisierte Leistungen vor. Vor diesem Hintergrund entstand das Mammazen-trum Hamburg am Krankenhaus Jerusalem, das sich mittlerweile zu einem der grössten Brustkrebszentren in Deutschland entwickelt hat.

«Spezialisierung braucht eine entsprechende strukturelle Umgebung.»

Februar 2013 / Healthcare Check-up Wie saniere ich mein krankenhaus? | 17

sehr wichtige Jahre für uns. Wir wuss-ten, dass das Mammografiescreening für symptomlose Frauen in Hamburg von den gesetzlichen Krankenversiche-rungen übernommen wird und dadurch Schwerpunktleistungen mehr fokussiert würden. Die dadurch entstehende Fall-zahlsteigerungsrate betrug zeitweilig bis zu 30 Prozent.

Wie werden patienten und einwei-ser gewonnen?Wir wollen mit unseren klar definierten Leistungen und der hochwertigen Pflege Patienten und Kollegen über-zeugen. Mit der Spezialisierung und der optimalen Pflege beziehungsweise dem idealen Pflegeumfeld überzeugen wir auch Patienten ausserhalb Ham-burgs. Die engagierte und hochwertige Leistung der Ärztinnen und Ärzte ist ebenso wichtig. Zudem haben wir eine Facharztstruktur mit Kooperationspart-nern geschaffen, da man heute einfach bestimmte Leistungsketten für ein gros-ses Krankheitsbild abbilden muss. So haben wir konkret Schwerpunktpraxen (zum Beispiel Radiologie) angespro-chen, ob sie im Sinne eines Kompe-tenzzentrums mit uns kooperieren wür-den. Hier existiert die Betreuung von Patienten nicht nur in die eine, sondern in beide Richtungen. Daneben spielt das angesprochene Internetangebot

eine wichtige Rolle. Wir leben in einer Zeit, in der sich der Patient selbst infor-miert. Hier gewinnen wir einen wach-senden Teil unserer Fälle.

Wie war es möglich, das Blatt zu wenden, und was war Ihrer Meinung nach der Schlüssel zum erfolg?Nach der Übernahme des Krankenhau-ses mussten wir uns zwangsläufig mit dem Thema Rentabilität beschäftigen. So sind auch wir bei Nichterreichung einer kritischen Masse unrentabel. Hatten wir 1996 noch etwa 80 Patien-ten mit einem aktuell diagnostizierten Brustkrebs, so waren es 2009 bereits etwa 1000 Fälle. Diese Entwicklung ist in dieser Form in Deutschland nirgends anders so zu finden. Das Wachstum gelingt uns aber nicht allein mit Pati-enten aus Hamburg. Hier setzt unsere zukünftige Strategie an, ein deutsch-landweites Wachstum zu fokussieren. Der Schlüssel zum Erfolg liegt aber nicht nur in der Fallzahlsteigerung, sondern auch in der Einführung innovativer und rentabler Behandlungsformen. Zum Bei-spiel versuchen wir in der Organkom-mission Mamma neue Behandlungs-

oder Therapieformen einzuführen. Zu nennen ist hier die 2008 in unserer Kli-nik erprobte operative Strahlenthera-pie, welche mittlerweile an über 40 Kliniken genutzt wird. Der Effekt der neuen Therapien kommt den Patien-ten direkt zugute und reduziert die Kos-ten der Behandlung. Bei dieser Behand-lung wird unter anderem die zehntägige Anschlussbestrahlung nicht erforderlich.

Wie wurden diese Änderungen finanziert?Unsere geplanten Investitionsmassnah-men mussten natürlich finanziert wer-

den. Aufgrund der dualen Finanzierung in Deutschland und zurückhaltender Zuschüsse der Länder haben es gros se Krankenhäuser beziehungsweise Kon-zerne leichter, ihren Finanzbedarf zu decken. Konkrete Finanzierungsge-spräche gab es mit drei Banken. Auf-grund der Finanzkrise trat 2008 eine Gesprächspause ein, mit anschliessend deutlich schlechteren Finanzierungs-bedingungen. Die Gesprächspause hat uns jedoch in eine andere Verhand-lungsposition versetzt. Denn zwischen-zeitlich hatten wir einen konsolidierten Haushalt und eine stark angewachsene Fallzahl. Letztendlich haben wir es mit viel Anstrengung geschafft, die Finan-zierung mit der Bank voranzutreiben.

Wie sieht Ihre weitere planung für das Haus aus?Wir haben nach unserer ersten Ziel-setzung noch eineinhalb Jahre Zeit, ein Leistungsspektrum zu schaffen, das den kompletten Leistungskata-log im Brustkrebsbereich abbildet, von der Diagnostik über die Primärthera-pie und onkologische Nachbehandlung bis hin zur Reha und Physiotherapie. Der Patient soll bei seinem Aufenthalt

alles aus einer Hand bekommen. Für unsere weitere Planung wollen wir die Bettenauslastung weiter ausweiten. Aber auch eine gleichmässige Auslas-tung über das ganze Jahr ist uns wich-tig. Die Innenfinanzierungskraft soll gestärkt werden, wir wollen also Inves-titionsmittel aus eigener Kraft erwirt-schaften, da die öffentlichen Investitio-nen tendenziell sinken.

«Der Patient soll bei seinem Aufenthalt alles aus einer Hand bekommen.»

Das Interview führten Clara Kozak, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, München, und Lars Markewitz, KPMG AG Wirtschafts-prüfungsgesellschaft, Hamburg.

Healthcare Check-up / Februar 2013

Das Gesundheitssystem Schwedens

eckdaten zum schwedischen Gesundheitssystem (* = letztes verfügbares Datenjahr: 2006) ** Quelle: OECD Health Data 2009

Schweden** Schweiz**

Einwohner 9,3 Millionen 7,7 Millionen

davon krankenversichert 100 Prozent 100 Prozent

Anteil der Ausgaben für Gesundheit am BIP 9,4 Prozent 10,7 Prozent

Anzahl der Arztbesuche je Einwohner pro Jahr 2,8* 4,0

Platzierung beim Europa- Gesundheitskonsumenten-Index 2009 9 5

Durchschnittliche Lebenserwartung 83,4 Jahre 82,2 Jahre

18 | Internationales

Struktur und FinanzierungDas Gesundheitssystem Schwedens liegt sowohl organisatorisch als auch finanziell in den Händen der 21 direkt-gewählten Provinzregierungen, die ein vom Staat unabhängiges Besteu-erungsrecht haben und aufgrund des-sen den Hauptanteil der Krankenversor-gung selbst vorhalten können. Darüber hinaus erhalten die Provinzen eine klei-nere Umlage aus der Staatskasse. Diese Umlage holt sich der Staat im Rahmen des schwedischen Steuerausgleichssys-tems von wohlhabenden Gemeinden – im Regelfall von den wohlsituierten Kom-munen rund um Stockholm –, um es an die weniger gut finanzierten Landesteile

umzuverteilen. Davon betroffen ist vor allem das wenig bevölkerte Norrland. Im Volksmund ist diese Steuer als «Robin-Hood-Steuer» bekannt.

Schweden mit seinen 9,3 Millionen Ein-wohnern verfügt über insgesamt 48 Grosskliniken, die der Bevölkerung rund um die Uhr zur Verfügung stehen, ein-schliesslich chirurgischer und geburts-hilflicher Betreuung. Diese Spitäler obliegen der Regie der Provinzregierun-gen. Eine Ausnahme bildet dabei das St.-Görans-Hospital in Stockholm, das seit 2001 privat betrieben, aber dennoch vertraglich von der Provinzregierung in Gross-Stockholm finanziert wird.

Im Vergleich zu Deutschland sind die Spitäler in Schweden im Schnitt grösser. Oft werden sie als grosse Gesundheitskomplexe mit hoher Fach-kompetenz und vielen Fachabteilungen betrieben. Ausser den 48 Grosskliniken existieren noch etwa 25 kleinere Spitä-ler, wovon sich lediglich 5 in Privatbe-sitz befinden.

Die medizinische Grundversorgung im schwedischen Gesundheitswesen fin-det in den Ärztezentralen statt, wo All-gemeinmediziner, Krankenschwestern, Sprechstundenhilfen und medizinisch-technische Assistenten unter einem Dach zusammenarbeiten. Alle sind bei der Provinzregierung angestellt. Aus-nahmen gibt es in den Grossstadtregio-nen Stockholm, Göteborg und Malmö, wo sich bis zu 40 Prozent der Ärzte in der Erstversorgung privat niedergelas-sen haben. Dies ist vergleichbar mit Schweizer Hausärzten, wobei auch diese Ärzte hauptsächlich aus der glei-chen Quelle finanziert werden.

Privatärzte, die der Patient aus eigener Tasche bezahlt oder mit Hilfe von priva-ten Krankenversicherungen finanziert, stellen in Schweden eine Minderheit von weniger als 5 Prozent dar.

Verschreibungspflichtige Arzneimittel werden zu 75 Prozent subventioniert. Kein Patient muss mehr als umge-rechnet rund 275 Franken pro Jahr für verschreibungspflichtige Medika-mente aufwenden, unabhängig davon, wie viele oder wie oft Medikamente benötigt werden. Naturheilmittel oder homöopathische Produkte werden nicht subventioniert.

Februar 2013 / Healthcare Check-up

+ –

Internationales | 19

Vor- und Nachteile des schwedischen GesundheitswesensSchweden ist eines der Länder in Europa, in denen Mediziner in ihrer Berufsausübung am wenigsten poli-tisch beeinflusst werden. Ein Grund dafür liegt in einem vergleichsweise geringen Engagement der Provinzre-gierungen. Zudem sind Regionalpoliti-ker von der medizinischen Praxis mehr oder weniger abgetrennt, was den Ärz-ten vergleichsweise viel Gestaltungs- und Handlungsspielraum lässt. Die Vorschriften, welche ihre Rechte und Pflichten regeln, sind nicht sehr umfas-send. Das Einzige, was einen Allge-meinmediziner davon abhalten kann, beispielsweise eine Chemotherapie zu verschreiben (das könnte er nämlich machen), sind sein Verantwortungs-bewusstsein und die eigene Einsicht, wann es an der Zeit ist, den Facharzt zu konsultieren.

Das hat hauptsächlich zwei Folgen: Das schwedische Gesundheits-wesen erzielt sehr gute Resul-tate, sogar die besten in Europa, was die Behandlung schwerer Erkrankungen angeht. Das ist nicht sonderlich schwer zu ver-stehen: Ärzte, die freie Hand haben, sind oft daran interes-siert, die Besten ihres Faches zu werden, zum Beispiel ist es erstrebenswert, «Weltmeister» in der Behandlung komplizier-ter Zustände der linken Niere zu sein, weil das eine gute Repu-tation und den Respekt der Kol-legen einbringt. Health Techno-logy Assessment (HTA) wird in Schweden hauptsächlich unbü-rokratisch und informell von den schwedischen Fachärzteverbän-den betrieben, mit nur unbedeu-tender Einmischung vonseiten formeller Instanzen. Das schwe-dische Gesundheitswesen liegt an der Spitze Europas beim Über-leben von spitalbehandeltem Herzinfarkt, bei der 5-Jahre-Über-lebensrate von Krebserkrankun-gen und der Mortalitätsrate von Säuglingen unter einem Jahr.

Die Primärversorgung im Gesund-heitswesen ist von Schwerzugäng-lichkeit und langen Wartezeiten geprägt. Hier landet Schweden auf einem der hinteren Plätze im Euro-pavergleich. Weil professionelles Engagement und Können weder zu einem Aufstieg auf der Karri-ereleiter noch zu mehr Einkom-men beiträgt, priorisieren die Ärzte anderes (zum Beispiel Teilzeit in der Forschung), als fünf Tage in der Woche in einer Ärztezentrale Baga-tellfälle zu behandeln. So kann es vorkommen, dass Befundbriefe wochenlang ungeöffnet liegen bleiben und Folgetermine beim gleichen Arzt mit langen Wartezei-ten verbunden sind.

Laut Europa-Gesundheitskonsumen-ten-Index 2009 (Euro Health Consu-mer Index, EHCI)1 gewinnt Schweden im Teilbereich Behandlungsergeb-nisse mit 250 von 250 möglichen Punkten. In den Bereichen Patien-tenrechte und Patienteninformation, Wartezeiten für eine Behandlung sowie Zugang zu Arzneimitteln ver-liert Schweden Punkte. Der mangel-

hafte Zugang zur Sprechstunde beim Arzt kann auch damit erklärt werden, dass im Gesetz zur Regelung des Gesundheitswesens nicht die Rechte des Patienten definiert sind, sondern lediglich die Pflicht der Pro-vinzregierung, Krankenversorgung anzubieten.

1 Der EHCI vergleicht 33 nationale Gesund-heitssysteme in Europa anhand von 38 Indi-katoren, die 6 entscheidende Bereiche für die Nutzer abdecken: Patientenrechte und Patienteninformation, E-Health, Wartezei-ten für eine Behandlung, Behandlungsergeb-nisse, Umfang und Reichweite der bereit-gestellten Dienstleistungen und Zugang zu Arzneimitteln. Der Index wird durch Zusam-menstellung von öffentlichen Statistiken, Patientenbefragungen und die Durchführung unabhängiger Studien der Gründer erstellt, der Denkfabrik Health Consumer Power-house mit Sitz in Brüssel. Vergleiche www.healthpowerhouse.com.

Dr. arne BjörnbergChairman & COO, Health Consumer Powerhouse Ltd., Danderyd, Schweden

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redaktionMichael HerzogSektorleiter Healthcare Leiter Audit Healthcare t: +41 58 249 40 68 e: michaelherzog@kpmg.com

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