Herramientas básicas de análisis y toma de decisiones; y competencias genéricas en gestión Fernando Poblete, MD, MPH Especialista en Medicina familiar

Herramientas básicas de análisis y toma de decisiones; y

competencias genéricas en gestión

Fernando Poblete, MD, MPH

Especialista en Medicina familiar

Director Centro de Salud Familiar San Alberto Hurtado

Red ANCORA UC

Dpto. Medicina Familiar

P. Universidad Católica de Chile

Algunos aspectos de la gestión (no exhaustivo) y las dimensiones estratégicas y operativas

Aspecto de la gestión

Dimensión de la gestión

Estratégica Operativa

Finanzas Modelos estadísticos, evaluación de rentabilidad (VAN, TIR, otros), asignación financiera, etc.

Contabilidad, ejecución presupuestaria

Operaciones Tercerización, definición de proveedores

Aplicación de sistemas de bodega, despacho, etc.

Producción Cuales, cuantos y de que manera se entrega el servicio o producto.

Contratación y asignación de personas, estructuras, etc.

Marketing Estrategia de difusión (diseño, alcance, medios, etc.).

Aplicación de estrategias (si procede)

Control de gestión Definición de estrategias y perspectivas de evaluación (BSC).

Registro, recuperación de indicadores, aplicación de estrategias

Conocimiento Evaluación, investigación, desarrollo

Aplicación de métodos y protocolos de evaluación

Fuente: elaboración propia

Centro de Salud

Unidad de Producción (servicios de Salud).

Unidad estratégica

Centro de innovación

Sistema de saludMunicipal

Entidad administradora a Cargo de una red de saludde APS:

Dimensión estratégica,Financiera, operativa yEvaluativa.

Además:

Estrategia de Desarrollo local

Contribución a la políticaPública de salud

Sistema de saludNacional deAPS Municipal

Alianza Estratégica deEntidades administradorasde APS :

Dimensión estratégica, de Política Pública Nacional y Asesoría técnica.

Ventaja comparativa en:

-Mejorar calidad técnica yadministrativa (benchmark)

-Mejorar negociaciones (MINSAL, Proveedores, etc)

Diferentes necesidades y utilidades de la información según nivel de organización

El sector salud primario y los desafíos de gestión

Fuente: elaboración propia

El proceso de toma de decisiones

Idealmente un procesocompartido:

-Mayores perspectivas-Mejora aceptación-Ordena el proceso

Problema o

Plan a Implementar

Necesidad de decisiones

Establecerel

Escenario

Analizar elProblema

ModelarEscenarios

A B

C ModelarEvaluación

ModelarEvaluación

ModelarEvaluación

Repetir proceso si es necesario

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Poblete F, Araya S, Pantoja T, Torres F. Contribuyendo a la reducción de la brecha entre las políticas de salud nacionales y su ejecución en el nivel primario de salud como consecuencia de la gestión local. Vicerrectoría de Comunicaciones y Asuntos Públicos de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago 2006; pp: 171-199.

El control de gestión:

1.Detector. InformaciónSobre lo que pasa

Medio de control

Entidad Controladora

3. Efector. ModificaciónDel comportamiento,Si se requiere.

2.Asesor. ComparaciónCon la norma

Anthony R, Govindarajan V. Sistemas de Control de Gestión. McGraw Hill.

Quienes participan

• Aquellos que se verán más involucrados en la decisión

• Asesores o expertos• Oponentes/disidentes

• A mayor diversidad de opiniones, mayor riqueza en la discusión.

Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard BusinessPress.

Generar un buen contexto de discusión

Harvard Business Review. Cómo tomar mejores decisiones. Harvard Business Press.

En ocasiones nuestra fuente de error es uno mismo: errores cognitivos o trampas

psicológicas

• Anclaje: aferrarse a la primera información obtenida (comentario de alguien, un estereotipo).

• Statu quo: es más fácil seguir realizando lo que ya se conoce.

• Aceptación de suposiciones no comprobadas: se debe buscar opciones

• Evidencia sesgada: buscamos evidencia consistente con nuestras propias creencias o decisiones

• Encuadre: la forma en que se presenta la información (por. Ejemplo como causalidad).

• Escalamiento

Saleh E. N.E.G.O.C.I.E. Los siete pasos de una negociación exitosa. Norma editores

Conocer la dinámica del grupo

• Ojo con los extremos: – Mucha armonía: o las personas quieren ser

aceptadas en un grupo o no les interesa el problema.

– Exceso de individualismo

Análisis sencillo del problema: espina de pescado


Análisis complejo del problema: Balanced scorecard Kaplan & Norton

Generar y evaluar alternativas



Más complejo: árbol de decisiones

Mejoran, se compensan

No mejoran, no se compensan

Ingresan a control

No ingresan a control





Ingresan a control






Ingresan a control




Plan A

Plan B

Plan C

800

200

900

100

600

400

50% = 400

50%= 400

5%= 10

95%=190

40%= 360

60%= 540

5%= 5

95%= 95

70%= 420

30%= 180

5%= 20

95%= 380

Costo: 5 millones

Costo: 5 millones

Costo: 6 millones

Poblete F, Araya S, Pantoja T, Torres F. Contribuyendo a la reducción de la brecha entre las políticas de salud nacionales y su ejecución en el nivel primario de salud como consecuencia de la gestión local. Vicerrectoría de Comunicaciones y Asuntos Públicos de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago 2006; pp: 171-199.

Gestión de personas y competencias

“Grid” Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton)

Inte

rés

por

las

pers

onas

Interés por la producción

AdministraciónClub Campestre

Administraciónen Equipo

Administraciónlaissez-faire

AutoridadObediencia

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Hombre organización

1,1

1,9

5,59,1

9,9

Estilo de liderazgo

ResultadosResultados

Concepto Competencia (formato Iceberg).

ConocimientosConocimientos

HabilidadesHabilidades

ActitudesActitudes

MotivosMotivos

RasgosRasgos

AutoconceptoAutoconcepto

Persona

Comportamiento

Desempeño

(-) Visible

(+) Visible

Adaptado de Roe(2002); Saracho (2005)

Fácil de detectar y desarrollar

Agradecimiento: Teresa Lira por diapositiva

Entonces las competencias son: Actitudes: Características físicas y respuestas

consistentes a situaciones o información. Ejemplos: Iniciativa, autocontrol, tiempo de reacción, respuesta al stress, resolución de problemas.

Conocimiento: La información que una persona posea sobre áreas especificas.

Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta operación física o mental.


Competencias técnicas y de gestión…

• Competencias técnicas.

Son las mas fáciles de detectar o evaluar. Así, un proceso de selección empieza con una evaluación de conocimientos requeridos. Esta evaluación es excluyente, y los candidatos que aprueben serán luego evaluados en sus características mas profundas (derivadas de la conducta)

Ej.:de competencias técnicas: Informática, Leyes laborales, cálculo matemático, idiomas, etc.

• Competencias de gestión.

Son derivadas de las conductas. Difíciles de evaluar !!!Difíciles de evaluar !!!

Ej.:Iniciativa, autonomía, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis, etc.


Clasificación de las competenciasEjemplos

Competencias Organizacionales

• Orientación al Servicio

• Enseñanza y Aprendizaje

• Trabajo de Equipo

• Calidad y Seguridad

Competencias Genéricas

• Administración

• Orientación por resultados

• Adaptabilidad

• Liderazgo

• Técnicas transversales

Competencias Específicas según ámbitos

profesionales

Modelo de Competencias Docente Asistenciales Personal Red Salud UC 2006

Misión

Evaluación

• Clave para conocer los resultados:– Organizacional

– De implementación y de resultados (siguiente sesión)

Documents

Herramientas básicas de análisis y toma de decisiones; y competencias genéricas en gestión Fernando Poblete, MD, MPH Especialista en Medicina familiar