HERRAMIENTAS INTERNAS - escuelaeuropeadelideres.com · Una persona proactiva, siempre anda hacia adelante, sin ... Debemos distinguir la conducta proactiva de la conducta reactiva

1

© ESCUELA EUROPEA DE LIDERES www.escuelaeuropeadelideres.com

PROGRAMA INTERNACIONAL DE COACHING “EXPERTO EN COACHING”

HERRAMIENTAS INTERNAS © ESCUELA EUROPEA DE LIDERES

Reservados todos los derechos de publicación, reducción, préstamo o alquiler y cualquier otra forma de cesión de este ejemplar en cualquier

idioma por ESCUELA EUROPEA DE LIDERES

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del presente material, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la

reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, procedimiento o formato, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y

la distribución de ejemplares de ella mediante cesión, alquiler o préstamos públicos, así como la exportación e importación de estos ejemplares

para su distribución y venta. El uso del mismo como material para fines de formación, capacitación en talleres, cursos, seminarios, masters o

cualquier tipo de acción formativa contemplando que ésta se realice por medios audiovisuales, presenciales, on y off line. De igual manera

publicar, subir, colgar los mismos en páginas web de cualquier índole, blogs, plataformas de intercambio de archivos en sus diferentes versiones.

0


INDICE

3 - 20 Proactividad

21 - 23 El Coachee

24 - 25 Bloqueos del Coachee 26 - 28 Aumentar la capacidad para recibir coaching

28 - 51 Las herramientas de coaching

1


LA PROACTIVIDAD Orígenes y etimología

Tu beso se hizo calor, luego el calor, movimiento, luego gota de sudor que se hizo vapor, luego viento que en un rincón de la rioja movió el aspa de un molino mientras se pisaba el vino que bebió tu boca roja.

Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da. Nada es más simple, no hay otra norma: nada se pierde, Todo se transforma.

Zapato que en unas horas buscaré bajo tu cama con las luces de la aurora, junto a tus sandalias planas que compraste aquella vez en Salvador de Bahía, donde a otro diste el amor que hoy yo te devolvería.

Tu boca roja en la mía, la copa que gira en mi mano, y mientras el vino caía supe que de algún lejano rincón de otra galaxia, el amor que me darías, transformado, volvería un día a darte las gracias.

El vino que pagué yo, con aquel euro italiano que había estado en un vagón antes de estar en mi mano, y antes de eso en Torino, y antes de Torino, en Prato, donde hicieron mi zapato sobre el que caería el vino.

Cada uno da lo que recibe y luego recibe lo que da. Nada es más simple, no hay otra norma: nada se pierde, Todo se transforma. Jorge Drexler

Es una ley Universal, que todo lo que hacemos se nos devuelve multiplicado, y en consecuencia, por medio de cada uno de nuestros pensamientos, sentimientos, palabras y acciones, estamos construyendo diariamente nuestra realidad. De ahí la importancia de actuar coherentemente con lo que deseamos obtener en la vida... suponiendo que tenemos un Plan de Vida. A su vez nuestros pensamientos, sentimientos, palabras y acciones están matizados por el condicionamiento que hemos recibido del entorno en el que crecimos. Y por medio de este condicionamiento adoptamos una cultura que de alguna manera rige nuestra percepción del mundo que nos rodea; lo que influye en la actitud que asumimos ante las situaciones se que nos presentan, y el cómo elegimos (consciente o inconscientemente) actuar a la hora de encararlas. Al actuar de esa manera nos despojamos de nuestro poder personal, y renunciamos a nuestra oportunidad de construir la vida que deseamos y merecemos. Aunque somos seres creativos, nos olvidamos de ello, y por lo general simplemente reaccionamos ante la vida, cuando teníamos la oportunidad de Construir Realidades. Y, ¿por qué, entonces, resulta tan difícil? La respuesta tiene mucho que ver con la actitud que asumimos ante la vida, y con lo que nos ocupa ahora, la manera en que elegimos actuar ante las situaciones que se nos presentan. La proactividad, es, precisamente, eso. La manera en cómo elegimos. La capacidad de analizar las circunstancias, anticiparse a ellas y transformarlas. Una manera de ir delante de los problemas mucho antes que estos se presenten o darle la solución cabal una vez que estos se evidencien.

Una persona proactiva, siempre anda hacia adelante, sin que nadie la obligue, en el cumplimiento de su obligación o tarea. Es aquella, que, sin presiones de ninguna índole, se prepara, lee, se informa y busca siempre nuevas maneras para hacer las cosas, contraponiendo el aporte de sus conocimientos y aprendizajes.

2


El individuo, sujeto o persona, es el único miembro del reino animal que evidencia la capacidad suficiente de modificar las estructuras de su entorno, dándole a ella confort y agrado, comodidad y complacencia. Basados en sus propias decisiones y con los recursos de sus atributos, puede, de proponérselo, cambiar sus condiciones externas y, también, a partir de su experiencia y ajustado a su psiquismo y aprendizaje, llegar a modificar su estructura interna. Ningún animal tiene la facultad de modificar su entorno o interioridad. Está condenado a sus instintos. El animal no decide, no planea, no estructura ni cambia. La proactividad implica admitir que los comportamientos suceden de la propia elección consciente, basada en los valores y principios, deviene de nuestra libertad interior de elegir. De la capacidad que mantenemos para subordinar los impulsos a los principios, para brindar una actuación a partir de los valores cuidadosamente meditados, seleccionados e internalizados, antes que por los sentimientos, circunstancias o condiciones externas no mensuradas. Las personas proactivas responden a los estímulos externos tamizando, regulando y controlando el ingreso de esos estímulos, eligiendo la respuesta a partir de sus valores y principios. No se sienten alteradas a partir de lo que sucede, sino que pueden matizar los sucesos impidiendo daños emocionales. Los acontecimientos externos pudieran ser de una fatalidad extenuante, sin embargo el individuo, va a dar el valor cabal a estos sucesos impidiendo que causen daño que inflijan pena, dolor o sufrimiento. En el hombre en busca de sentido, Vícktor Frankl, psiquiatra judío, define la proactividad como "la libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida". A pesar de las torturas que vivió en los campos de concentración nazi donde estuvo confinado, nadie pudo arrebatarle su libertad interior: el decidir de qué modo le afectaría lo que le estaba pasando. En los Siete hábitos para la gente altamente efectiva Steven Covey considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad para subordinar los impulsos a los valores. El término proactividad procede del latín, y está compuesto por dos palabras («pro», raíz latina: pro-, que significa ‘antes de’, y «actividad», que significa ‘facultad de obrar’, ‘diligencia, eficacia’, raíz latina: activitas, activitatis. Ya lo decían ellos:

"Nadie puede herirte sin tu consentimiento” Franklin D. Roosevelt. "Nadie nos puede quitar nuestro autorespeto si, nosotros, no se lo damos" Mahatma Gandhi. "Lo que nos hiere o daña no es lo que nos sucede sino nuestra respuesta a lo que sucede". Stephen Covey.

No nos hiere lo que sucede sino la importancia que le damos a lo que sucede, es decir, el ser humano tiene esa maravillosa capacidad de valorar lo que sucede, de darle una connotación favorable a un entorno disociador, perjudicial o de sufrimiento, hasta convertirlo en enseñanza. Ser proactivo es entender que aun cuando nuestras circunstancias se muestren tremendamente difíciles, insospechadamente negativas o definitivamente malas, el ser humano, posee la facultad, sagacidad y capacidad para estructurar, a partir de nuestro ingenio y creatividad, los cambios suficientes que logren modificarla. Ser Proactivo es utilizar los recursos de nuestra experiencia, individual e histórica; es aplicar los fracasos como herramienta multiplicadora de aprendizajes; es entendernos nosotros mismos en nuestras habilidades y limitaciones tendiendo a potenciar las deficiencias, mediante la capacitación, para su utilización cabal.

En un mundo que nos pertenece en la medida en que lo interpretamos, la proactividad nos asegura que serán nuestras decisiones y no las condiciones del medio, lo que nos posibilita lograr el control necesario de cualquier situación que nos afecte. Esa actitud, que prioriza la creatividad e iniciativa frente a la pasividad, nos posibilita aprovechar y superar con audacia, cualquier circunstancia sobrevenida.

3


Al primar las decisiones sobre las circunstancias, trabajamos un permanente sentido de responsabilidad, que más allá de los posibles resultados, nos hace protagonistas y no observadores de nuestro propio proceso de desarrollo individual. Como herramienta vivencial, la proactividad se convierte en escudo frente a la autojustificación y auto compasión enfermizas, que hoy más que nunca invaden importantes espacios de nuestra sociedad, promoviendo mediocridad, alimentada por el conformismo y pobreza mental, que afectan gravemente la salud espiritual de un gran número de personas. La trascendencia de cualquier situación se la damos nosotros, conforme a nuestra personal interpretación de los sucesos, que en un porcentaje mínimo son aleatorios o casuales, porque en su casi totalidad lo son causales, indicándonos que existe una razón para producirse. Cuando son el resultado de nuestras actuaciones podemos manejarlas sin demasiados problemas, pero si escapan a nuestro control, entonces activamos nuestra decisión para interpretarlas apropiadamente, en función de nuestros intereses.

Eso es lo trascendente de la proactividad, nos convierte de observadores en actores, y colabora en la faceta más importante de nuestra existencia: hacer nuestra felicidad personal.

El hecho de que haga frío o calor no supone ninguna alteración en el Ser y Hacer de una persona proactiva, dado que su fuerza impulsora está firmemente sustentada por principios que ha hecho suyos a través de la fuerza de la experiencia, de la fe y la confianza en nosotros mismo y en Dios. Es una persona que se fija en su camino personal, y este le ha enseñado que su verdadera misión en la vida es darle a la Vida un buen servicio y que ello no depende, en ningún momento, de que haga ¡frío o calor! pero sí de su elección de hacerlo. Ahora bien, eso no significa que una persona espiritualmente proactiva sea inmune o indiferente a los estímulos y condicionamientos del “entorno social”, sean estos físicos, sociales, psicológicos o de otra índole, sino que en su respuesta a todo ese conflicto emocional y mental es una consciente elección basada en sus valores y principios, y en una profunda percepción interior de lo que es bueno, correcto y verdadero, quedando así todo lo demás automáticamente bloqueado y definitivamente desechado.

Debemos distinguir la conducta proactiva de la conducta reactiva y de la conducta pasiva:

�

�

La conducta pasiva es opuesta a la conducta proactiva. Es una conducta inadecuada e insana. Es la conducta del guión de vida. La conducta reactiva es también inadecuada pero no es una conducta dañina o insana sino tan sólo es insuficiente o inadecuada por su falta de adaptación al entorno actual y a su proyección hacia el futuro. La conducta patológica es la conducta pasiva; en cambio, la conducta reactiva es una respuesta inadecuada porque no tiene en cuenta el contexto y las consecuencias de la actuación.

�

En entornos dinámicos y cambiantes no podemos conformarnos con reaccionar teniendo en cuenta lo que servía en el pasado; debemos actuar previendo el futuro, vislumbrando lo que creemos que sucederá, previendo riesgos y oportunidades. Ahí aparece la conducta orientada al futuro. A esta conducta es a la que llamamos proactiva. Cuando se experimentan las cosas de la vida dependiendo de las decisiones o pautas impuestas por el peso del colectivo, el individuo como persona se desfigura en el tiempo y no es él mismo. Y en ese momento la persona (él o ella) se convierte en lo que se denomina una persona reactiva.

4


• Aquel ser que se ve a sí mismo afectado por todo lo que le rodea. Situación que en casos extremos puede llevarle a tal grado de dependencia que su estado emocional se fundamente o gire en base a la conducta y comportamiento de los demás, y como resultado emerja una “persona” frustrada, agresiva o retraída, e incapacitada realmente para valerse por sí misma. • Aceptar la vida como venga, sin expectativas sobre la posibilidad de transformar las condiciones de su forma original a la de nuestra conveniencia, es una manera de involucionar en vez de evolucionar en nuestro propio crecimiento personal hacia una vida plena que todos merecemos. • La mentalidad reactiva, al magnificar nuestras limitaciones personales y exagerar el tamaño de los retos de una vida emocionante y plena de aventura, promueve potenciales fracasados o perdedores.

PENSAMIENTO PROACTIVO VS. .......... � El pensamiento proactivo nos hace conscientes porque capta matices de la realidad que nos ayudan a elegir la opción correcta y realizar la conducta adecuada. � El pensamiento proactivo nos hace más sensibles para captar indicadores o estímulos de la realidad, potencia la búsqueda de significados y las alternativas y opciones de respuesta y el compromiso personal para actuar e intervenir en la realidad para cambiarla. � El pensamiento proactivo nos ayuda a comprometernos en las elecciones que realizamos creando opciones y nuevas posibilidades en las que uno puede intervenir para modificar algún aspecto de la realidad. No estamos determinados aunque sí condicionados por presiones del entorno. � El pensamiento proactivo nos abre posibilidades de actuación. Nos hace posibilistas. Abandonamos el “todo” o “nada” para explorar opciones en que podemos hacer “algo”. Siempre podemos encontrar el medio de intervenir en algún aspecto de la realidad para mejorarla.

....... PENSAMIENTO DESCALIFICADOR � El pensamiento descalifica aspectos de la realidad cuando no es maduro. Lo más grave de un pensamiento es juzgar la realidad sin haber captado aspectos esenciales, sin haber tenido en cuenta estímulos significativos de la misma. � Puede ser también que capte indicadores pero no sabe interpretarlos. No da significado real al estímulo. En función de esta interpretación, podrá percibir problema donde lo hay, inventar problemas donde no los hay, o no captar situaciones problemáticas reales. En función de cómo interpreta los estímulos les dará significación de problema o de no problema. Ante los problemas hay personas que los detectan, pero no captan las posibilidades de cambio que se pueden producir, las diferentes alternativas u opciones para modificar la realidad y su propia capacidad y responsabilidad para actuar de la manera correcta. � La búsqueda de opciones, las posibilidades de hacer algo, el compromiso de actuar, no se capta en el pensamiento descalificador que genera pasividad. Algunas personas confunden el síntoma con el problema mismo, es decir, con las causas que subyacen a los síntomas que se manifiestan. Cuando las causas no son bien detectadas el problema se define mal y su solución es parcial o el problema se vuelve repetitivo. En función de nuestra capacidad, medios y tiempo para profundizar en las causas de los síntomas, llegaremos al nivel de definición del problema sobre el que luego podremos actuar para solucionarlo. Cuando está bien definido y se actúa sobre sus causas reales, su solución es más permanente. � En el pensamiento descalificador podemos considerar diferentes niveles de descalificación, podemos descalificar la existencia de estímulos que indican los síntomas, podemos asignar significados inadecuados al problema, nos pueden faltar

5


opciones que posibiliten el cambio de la situación, no encontrar las herramientas adecuadas para solucionar el problema o nuestro pensamiento puede albergar creencias que limiten nuestra capacidad o responsabilidad de resolución.

EL LENGUAJE PROACTIVO VS. ................... � El pensamiento estratégico se manifiesta a través del lenguaje proactivo: busca posibilidades, procura reenfoques, explora alternativas, asume las propias preferencias, limitaciones y puntos de vista y compromete en la construcción de la realidad. � El lenguaje proactivo es un lenguaje facilitador de las actuaciones y responsabilidades y compromisos personales. Se orienta a modificar, en parte, una realidad que posibilite el futuro deseado. Es un lenguaje más de “para qué” que de “por qué”; se orienta más al futuro que al pasado. Es un lenguaje de compromiso personal.

.......... LENGUAJE REACTIVO

� Captamos el pensamiento descalificador a través del lenguaje reactivo. El lenguaje reactivo es un lenguaje que frena o dificulta las posibilidades de actuación sobre la realidad. Es un lenguaje frenador. Ejemplos de este lenguaje son: “es imposible”, “no me van a dejar”, “yo soy así”, “no depende de mí”, “que quieres que yo haga”….. Esos lenguajes determinan y condicionan las actuaciones y dificultan el funcionamiento y el bienestar.

�

LAS EMOCIONES AUTÉNTICAS VS. ..................... � La emoción que facilita el entrenamiento que va a permitir nuestro desarrollo es la alegría, porque el entrenamiento se hace jugando, y así se ensayan las conductas. � La emoción del desarrollo es la alegría y su mecanismo básico es el disfrute, lo lúdico. Provoca un estado de ánimo en el que nos merece la pena experimentar. � La emoción que facilita el relacionarnos con los demás para protegernos y reproducirnos es el afecto, la atracción interpersonal, el deseo de estar juntos. Las emociones auténticas se caracterizan porque se manifiestan con intensidad, brevedad y adecuación al contexto. El sentido comunitario no solo facilita la reproducción sino también la protección de unos individuos para con otros. � Estas emociones potenciarán la energía motivacional de la conducta proactiva. Que las personas se interesen en lo que hacen, se lo pasen bien realizando la tarea con otras personas.

............... EMOCIONES INADECUADAS

� Hay manifestaciones “rebuscadas” de las emociones. Estas manifestaciones emocionales inadecuadas suelen tener una duración larga y ser poco intensas. Provocan un malestar bastante permanente. Podemos observar nerviosismo, culpabilizar a otros o culpabilizarse, enfados sin causas aparentes, ironías o sarcasmos que justifican el desapego de la tarea o de otras personas. Estas manifestaciones emocionales provocan asilamiento y separación de los demás. Dificultan trabajar a gusto, la consecución de resultados y la satisfacción de las personas.

LA CONDUCTA PROACTIVA VS. .......................

� La conducta proactiva capta posibilidades, interactúa con otros, se dirige a metas alcanzables, asume la propia responsabilidad y se compromete en la acción.

6


�

�

�

La proactividad es una conducta estratégica que capta la propia posición y la de otros, prevé consecuencias de cada movimiento, genera alternativas, elige alguna de las opciones y se compromete con ella. Ese pensamiento estratégico se canaliza por la energía motivacional que hace que la persona se interese en su ocupación y viva su compromiso con alegría y afecto, adecuando su conducta al rol que desempeña, con coherencia y actitud negociadora respecto a otras posiciones. La conducta proactiva permite ensayar conductas, experimentar situaciones novedosas y orientarse a la innovación y al futuro.

................ CONDUCTAS IMPRODUCTIVAS

� La manera más simple de ser improductivo es no hacer nada. Hay otra manera inadecuada de reaccionar que es la sobreadaptación. Consiste en responder suponiendo que conocemos las creencias, deseos, o intereses de otra persona. La sobreadaptación tiene ventajas sociales pero nos dificulta expresar nuestros propios intereses, tomar consciencia de nosotros mismos y dar respuestas adecuadas a la situación. Encierra la creencia de que puedo adivinar el pensamiento de los demás y responder a sus deseos no expresados. Estos supuestos conducen a zonas de conflicto en las relaciones interpersonales porque parten de una mala información sobre los datos que la realidad aporta. La conducta de sobreadaptación provoca interferencias en las fronteras entre los diferentes roles que desempeñamos. Por ejemplo, en ocasiones el colaborador cree que está agradando a su jefe y no es realmente lo que está provocando. La agitación, como la preocupación, es una conducta que expresa ansiedad o confusión y que provoca movimientos indiscriminados, no dirigidos al objetivo propuesto. La persona se mueve pero no camina.

Iniciarse en el modo de vida proactivo

A pesar de que no es fácil iniciarse en un modo de vida proactivo, tampoco se puede decir que sea imposible hacerlo. Aún tomando en consideración el gran periodo de tiempo transcurrido desde que el mundo es mundo y en el que de una u otra forma, casi sistemática, el ser humano, ha apelado al “facilismo” de achacarle todas sus desventuras, debilidades, sinsabores, desdichas, despechos, fracasos, frustraciones, desamores, y derrotas a las circunstancias externas, o al comportamiento “inhumano” de algún otro desprevenido mortal (lo cual podría indicar que no hay nada que hacer...) es, en definitiva, una cuestión de ELEGIR: salir del atolladero o seguir en él. ¿Por qué? Porque, es posible revertir toda esa situación si se emplea "conscientemente" desde el interior de uno mismo el "Poder de la Voluntad, Sabiduría y Amor", y entonces, elegir lo Bueno, Correcto y Verdadero de las cosas que nos brinda la Vida y seguir siempre adelante, sin ataduras físicas... mentales...o emocionales.... ni espirituales.

Si pensáramos que la proactividad es una característica de la manera de ser de la persona no podríamos entrenarla. Si la consideramos una conducta evaluable podemos desarrollarla. Si es una cualidad, la persona la tiene o no la tiene. Al considerarla una competencia conductual acepta evaluación, entrenamiento y desarrollo.

7


La proactividad no es una característica de la persona sino de su conducta como manifestación de su pensamiento, su manera de reaccionar emocionalmente y del lenguaje que utiliza. Es importante distinguir la proactividad de otras conductas con las que puede confundirse, por ejemplo, agitarse o preocuparse. La persona agitada se mueve mucho pero no va a ninguna parte. Realmente la agitación es una conducta pasiva, no ayuda a desplazarse hacia un objetivo previsto sino que provoca movimientos internos (ansiedad) o externos (andar a prisa) en cualquier dirección. La preocupación es una manera de no ocuparse, cuando una persona manifiesta preocupación, habría que indicarle que le quite el “pre” para que tenga tiempo de ocuparse.

Para pasar de una conducta improductiva (pasividad) a la conducta productiva (proactividad), tenemos que iniciar, por lo tanto, procesos de aprendizaje.

Tratamos de incidir en una realidad orientándonos hacia el futuro, influyendo con un método que posibilite pasar de la conducta pasiva y reactiva a la conducta proactiva. Nos planteemos cómo intervenir en el proceso de aprendizaje de una nueva conducta influyendo en los diferentes aspectos conductuales para que las personas trabajen más a gusto y con mayor eficacia en su rendimiento. Los mecanismos facilitadores del aprendizaje consisten en dar protección, permiso y potencia al aprendiz. Por ejemplo, si quieres que un niño aprenda a montar en bicicleta, al principio cuando el niño tiene muy poca habilidad se le protege para que no se dañe y poco a poco se le va soltando y permitiendo su ensayo conductual hasta que va adquiriendo la responsabilidad de su conducta y se va volviendo autónomo e independiente de nuestra protección. Y esto se le transmite con límites claros y normas adecuadas. La protección es una conducta de ayuda que se basa en dictar las normas y controlar el funcionamiento. Hay que permitir que se ensaye la conducta como forma de adquirir el aprendizaje. Eso significa que se admite el error como forma de aprender. No podemos hacerlo bien a la primera. Es imposible aprender sin cometer errores. Con la potencia se refuerzan los aprendizajes adquiridos y la autoestima que corresponde al desarrollo de la habilidad. En el aprendizaje, inevitablemente, hay que correr algunos riesgos. Es imposible aprender a montar en bicicleta sin arañarse, pero una cosa es arañarse y otra es matarse a la hora de aprender; para eso están las figuras protectoras y permisivas que permiten que te arañes y te impiden que te mates.

Desarrollo de la proactividad __________________________________________

El desarrollo de la proactividad ayuda a afrontar problemas, anticipar consecuencias negativas y riesgos, vislumbrar posibilidades y orientarse a la innovación y al futuro. Las personas adaptan su conducta para influir en otros y en la situación asumiendo lo no modificable y buscando el éxito y las posibilidades reales de intervención, aceptando los condicionamientos que la realidad impone. La persona proactiva se interesa por transformar la realidad movido por sus valores, consciente de su capacidad de influencia y actuando ante las oportunidades que se le presentan. Desde esta actuación va adquiriendo la experiencia necesaria para aceptar los condicionamientos sin sentirse determinado por ellos y ocupándose de los aspectos en los que realmente puede dejar sentir su influencia.

8


El proactivo desarrolla un optimismo consciente y realista que le facilita disfrutar con lo que hace, buscar el éxito, prever las dificultades, valorar las oportunidades, aprender de los errores y proteger su autoestima.

Además, distinguimos a las personas proactivas por las siguientes características:

1. Tomar la iniciativa Nuestra naturaleza básica consiste en actuar, no en que se actúe sobre nosotros. Esto nos permite elegir nuestras respuestas a circunstancias particulares, y además nos da poder para crear circunstancias. Tomar la iniciativa significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

2. Actúe o deje que los demás actúen por usted La diferencia entre las personas que toman la iniciativa y las que no lo hacen equivale literalmente a la diferencia entre el día y la noche. No estoy hablando de un 25 o 50 por ciento de efectividad; hablo de un 5000 por ciento de diferencia, en particular si esas personas son inteligentes, sensibles ante las necesidades de los demás y están siempre alerta.

3. Escuchando nuestro lenguaje

Nuestro lenguaje es un indicador muy fiel del grado en que nos vemos como personas proactivas. El lenguaje de las personas reactivas las absuelve de responsabilidad.

1. "Ese soy yo. Yo soy así, eso es todo". Estoy determinado (por el destino o mi herencia). No puedo hacer nada al respecto. 2. "Me vuelvo loco!". No soy responsable. Mi vida emocional está gobernada por algo fuera de mi control. 3. "No puedo hacerlo, No tengo tiempo". Me controla algo que está fuera de mí. El tiempo limitado. 4. "Si mi esposa fuera más paciente". La conducta de alguien más limita mi efectividad. 5. "Tengo que hacerlo". Las circunstancias u otras personas me obligan. No tengo libertad de elegir. Este lenguaje se deriva de un paradigma determinista y el espíritu es trasferir la responsabilidad a otros.

4. Círculo de preocupación / Círculo de influencia.

Otro modo excelente de tomar consciencia de nuestro grado de proactividad es examinar en qué invertimos nuestro tiempo y nuestra energía. Cada uno de nosotros tenemos una gama de preocupaciones: la salud, los hijos, los problemas del trabajo, la deuda pública, la guerra nuclear, etc. Esto se puede definir como nuestro círculo de preocupación. Al revisar nuestro círculo de preocupación, resulta evidente que incluimos varias cosas sobre las cuales no tenemos ningún control real y con respecto a las otras si podemos hacer algo. Podemos agrupar las preocupaciones del segundo grupo poniéndolas en un círculo más pequeño que podremos identificar como nuestro círculo de influencia. Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia, se dedican a las cosas que pueden mejorar. Su energía es positiva y aumenta, con lo cual pueden hacer su círculo de influencia aún más grande. Las personas reactivas centran sus esfuerzos en su círculo de preocupación. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en las personas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. De ello resultan sentimientos de culpa e impotencia y una gran inefectividad.

9


Los problemas que afrontamos caen en tres categorías posibles:

� � �

Control directo. Involucran nuestra propia conducta Control indirecto. Involucran la conducta de otras personas Inexistencia de control. Problemas sobre los que no podemos hacer nada (como nuestras realidades pasadas)

Soluciones: � Los problemas de control directo se resuelven trabajando en nuestros hábitos personales. � Los problemas de control indirecto se resuelven mejorando nuestros métodos de influencia: empatía, persuasión, etc. � Los problemas de inexistencia de control suponen cambiar nuestras actitudes: sonreír y aceptarlos auténtica y pacíficamente. Aprender a vivir con ellos. A través de centrarnos de forma decidida en los problemas que se encuentran en nuestro círculo de influencia, podemos lograr que este se expanda y aumentar asimismo nuestra capacidad para lograr mayores y mejores resultados.

Los tener y los ser

Un modo de determinar cuál es nuestro círculo de preocupación consiste en distinguir los "tener" y los "ser".

El círculo de preocupación está lleno de "tener":

� � � �

Me sentiré contento cuando tenga mi propia casa. Si tuviera un jefe que no fuera tan dictador... Si tuviera mi título. El círculo de influencia está lleno de ser: Puedo ser más paciente, ser más sensato, ser más cariñoso.

El foco está en el carácter. El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia afuera. Ser distinto y de esa manera provocar un cambio positivo. Si bien somos libres para elegir nuestras acciones, no lo somos para elegir las consecuencias de estas acciones. Las consecuencias son gobernadas por leyes naturales. Están fuera de nuestro círculo de influencia, en el círculo de preocupación. El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo lo más pronto posible, corregirlo y aprender de él. Esto literalmente convierte el fracaso en éxito. T. J. Watson de IBM dijo " El éxito está en el lado opuesto del fracaso".

5. Comprometerse y mantener los compromisos. Los compromisos con nosotros mismos y con los demás y la integridad con que los mantenemos son la esencia de nuestra proactividad. Allí también reside la esencia de nuestro crecimiento.

... Así detectamos a las personas proactivas.

¿Qué es lo que caracteriza a estas personas proactivas?

Bateman y Crant consideran que las personas proactivas se caracterizan por lo siguiente: • Hacen cosas diferentes, o actúan de forma diferente

10


• Anticipan y previenen problemas. • Emprenden la acción y se aventuran a pesar de la incertidumbre • Perseveran y persisten en sus esfuerzos. • Están buscando continuamente nuevas oportunidades. • Consiguen resultados tangibles, puesto que están orientadas a resultados. • Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio. Estos investigadores, tras entrevistar a distintos colectivos —banqueros, vendedores, estudiantes de MBA, emprendedores, presidentes de compañías, etc. afirman que el comportamiento proactivo tiene consecuencias positivas demostrables tanto para los empleados como para las organizaciones. Seibert y Crant establecen una clara relación entre la personalidad proactiva, la innovación y la iniciativa en un estudio sobre una muestra de 773 alumnos de escuelas de negocios y de ingeniería. El impacto positivo de la innovación en el éxito laboral se asocia a aquellos empleados capaces de encontrar soluciones a los problemas; en cambio, las personas que sólo desafían el statu quo pero no ofrecen soluciones pueden experimentar repercusiones negativas. Otros trabajos analizan la importancia del comportamiento proactivo en el proceso de socialización dentro de las organizaciones; la relación entre el comportamiento proactivo y la capacidad para convertirse en un/una líder transformacional en el futuro o la mayor facilidad de las personas proactivas para conseguir logros de carrera por su capacidad para influir sobre las decisiones que afectan a su paga, promociones, etc.

Pallares nos agrega, además, en su análisis que se han publicado varios trabajos sobre proactividad y éxito laboral.

Definitivamente, las escuelas de Administración en la capacitación, formación de los administradores encargados de gerenciar las empresas del presente deben proporcionar los conocimientos, herramientas que generen la necesidad del profesional de ser proactivos en todo aquello que emprenda, tomar en cuenta lo expresado por Pallares, que somos responsables de gestionar nuestras propias carreras, no podemos quedarnos sentados esperando que alguien venga a rescatarnos o a ofrecernos el gran trabajo de nuestras vidas. No es operativo quedarse anclado en la queja anti-sistema si lo que deseamos es cambiar nuestra situación actual. Ante la pérdida de empleo hay personas que caen en la depresión, en cambio, otras aprovechan esta coyuntura para montar un negocio propio y triunfar.

Ser PROACTIVO en el mundo profesional

¡Soy proactivo! ... pero ¿qué significa eso en el mundo laboral? En la mayor parte de los curriculums que he tenido la oportunidad de leer, que he redactado, o que me han recomendado, el candidato destaca como una de sus cualidades el ser una persona proactiva. Una palabra que la puso de moda, entre otros, el libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" de Stephen Covey. Pero, ¿está realmente el mercado de profesionales tan lleno de personas proactivas? Según el autor del citado libro, proactividad es "no ser esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan, sino que libres ejecutores de nuestra conducta..."

Una persona proactiva evita reaccionar con sentimientos negativos frente a algo inesperado o desagradable; en vez ello actúa positivamente a partir de sus valores, buscando soluciones y creando nuevos proyectos. Decide cómo quiere que le afecten las cosas y qué hacer frente a

11


ellas, tomando una actitud que lo anticipa y lo lleva a la acción, no dejando que los eventos pasen, sino que haciendo que estos ocurran.

Un profesional que destaca como virtud la proactividad es: � optimista, � creativo, � impulsor de metas y desafíos personales, � seguro y oportuno en sus decisiones, � asertivo en sus planteamientos, � se anticipa a los problemas para prever soluciones. � actúa según sus sueños, � es receptivo a las diferencias e imprevistos � busca nuevas alternativas en vez de lamentarse. � concentra su energía en aquellas cosas sobre las que puede hacer algo � es capaz de vencer los miedos para generar cambios.

¿Cuántas de estas casillas estarían dispuestos a marcar como propias, eses candidatos que se dicen proactivos?... ¿Y nosotros mismos? En el caso opuesto se encontrarían los trabajadores reactivos, que sólo están bien cuando el entorno está bien; dependen de las circunstancias en vez de generarlas y manejarlas. Muchas veces se nos ha descrito como una sociedad pesimista, que en el trabajo impera la ley del mínimo esfuerzo y que preferimos delegar las decisiones importantes que implican riesgo, para no hacernos responsables de un posible fracaso. La frase "háblelo con mi jefe", frente a una pregunta que no está dentro de la pauta, es bastante habitual. Por lo que no resultaría tan fácil dar un giro y cambiar hacia una actitud más proactiva. Sin duda que esta cualidad de la proactividad trae múltiples beneficios a quien la tiene, haciéndole llevar una vida más satisfactoria, con más emoción y menos angustia. Por esta razón resultaría lógico pensar que todas las organizaciones desean contar con profesionales proactivos en su equipo. Pero las cosas no son tan simples. La proactividad exige un poco de osadía, ir más allá de lo convencional, por lo que debe venir en primer lugar desde los superiores. Son ellos quienes deben incentivar a su equipo (ojalá con el ejemplo) a adoptar esta actitud, venciendo las aprehensiones que pudiera provocarles el dar más autonomía y responsabilidad a los empleados, para permitirles tomar algunos riesgos al desplegar su iniciativa en la solución de problemas. En consecuencia, y respecto a la pregunta inicial, la respuesta es que posiblemente no todas las personas son tan proactivas como piensan o dicen serlo; deben demostrarlo en hechos concretos en que actuaron de acuerdo a las condiciones de la proactividad y con buenos resultados. Por otra parte, el mercado laboral puede destacar como un requisito la proactividad, pero no siempre es una condición realmente deseada, ya que se necesita que la cultura de la empresa permita el desarrollo de las conductas concretas que la definen, e incentive a quien tiene la disposición a la proactividad, ejercerla en su desempeño habitual.

La Proactividad es una serie de conductas que deben converger en el desempeño cotidiano y real; no es, por lo tanto, un rasgo o característica abstracta que alguien puede ofrecer, o la empresa pueda requerir, sin considerar sus implicaciones en la realidad concreta del trabajo.

12


Contamos con un gran potencial mental energético que requiere ser activado, darle la oportunidad a que se proyecte y saberlo gerenciar en pro de resultados, de todo aquello que nos proponemos alcanzar, es por eso, que no debe sorprendernos que se diga, que las empresas buscan personas flexibles que se adapten a lo inesperado y que sepan gestionar la incertidumbre. Los emprendedores y pequeños empresarios tienen más posibilidades de gestionar con éxito sus negocios si son proactivos. Las personas que no están satisfechas con su trabajo o con su entorno laboral actual tienen la responsabilidad de generar nuevas acciones para cambiar su situación y conseguir los resultados que desean. Al respecto, nos recuerda, María Pallares, no cabe la menor duda, que el concepto de proactividad se ha puesto de moda en el ámbito de la dirección de empresas. Desde luego ello se debe a varias razones desde nuestro punto de vista, como son los cambios, la competitividad, la globalización, tecnología, economía. De aquí, que no se puede negar, como lo indica Pallares, las empresas modernas requiere de directivos y gerentes proactivos y también las compañías construyan sus futuros de forma proactiva, aunque no todo el mundo coincide en la forma de definir la proactividad. Este concepto tiene diversas acepciones como sucede con otros tantos términos que se han introducido recientemente en el léxico del mundo empresarial, pero que no se encuentran en el diccionario.

Algunas de estas definiciones son:

Para Steven Covey, considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad de liderar su propia vida. Al margen de lo que pase a su alrededor, la persona proactiva decide cómo quiere reaccionar ante esos estímulos y centra sus esfuerzos en su círculo de influencia, es decir, se dedica a aquellas cosas con respecto a las cuales puede hacer algo. Para Covey la proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento qué queremos hacer y cómo lo vamos a hacer. Por su parte, para Ralf Schwarzer, sostiene, que el comportamiento proactivo es la creencia de las personas en su potencial para mejorarse a sí mismas, su situación y a su entorno. Las personas que se rigen por este comportamiento anticipan o detectan estresores potenciales y actúan para prevenirlos. Según esta definición, la proactividad está estrechamente relacionada con la sensación de control y de autoeficacia. Las personas que se consideran eficaces, que piensan que pueden controlar la situación y solucionar sus problemas, tienen más facilidad para emprender la acción. Para Bateman y Crant la proactividad supone crear cambio, no sólo anticiparlo. Según estos autores ser proactivo no consiste únicamente en tener flexibilidad y adaptabilidad hacia un futuro incierto sino que es preciso tomar la iniciativa para mejorar un negocio. En lo personal consideramos que ser proactivo requiere estar plenamente identificado con los requerimientos del entorno y emprender adecuadamente las acciones que las favorezcan, estar decididos en enfrentar los cambios y de ser posibles generarlos.

Liderazgo PROACTIVO

Los estudios de liderazgo de la segunda mitad del siglo XX abordan lo que BASS llamó liderazgo transaccional (que no tiene nada que ver con el análisis transaccional). El líder actúa como reacción ante las dificultades. Este liderazgo sirvió en contextos más estables, en los que se busca el buen funcionamiento del sistema. Cuando no hay problemas no actúa. Hoy día, la globalización, la competitividad, la introducción de nuevas tecnologías de la información, hacen que si nos conformamos con reaccionar ante las dificultades podemos no sobrevivir. Es una exigencia en los contextos actuales anticiparse, renovar, prever, imaginar, inventar.

13


Estos contextos exigen comportamientos proactivos. Ya no se trata de responder a preguntas sino de hacerse preguntas. No se trata de dar respuestas conocidas, sino de generar inquietudes para las que no tenemos respuestas previstas. Hacerse preguntas en cualquier situación. No sólo cuando hay problemas. También pueden existir oportunidades o riesgos. El arte está en saber preguntar y preguntarse. Por ejemplo, el médico hace preguntas para sacar un diagnóstico; nosotros, sin ser médicos, también podemos hacer preguntas, solo que no podemos hacer un diagnóstico con las respuestas. En el ámbito empresarial nos interesa considerar las posibilidades de incidir en la conducta, siendo conscientes de que no actuamos con un contexto terapéutico sino productivo, en el que se valora más el impacto de la conducta en los resultados que la salud psicológica del que la realiza. Disponemos de herramientas para mejorar la conducta laboral: sistemas de retribución e incentivos, políticas de promoción, traslados, etc., evaluación del desempeño laboral, formación, coaching, etc. Hoy día se considera que la proactividad es una competencia evaluable y modificable.

¿Cómo ser un líder proactivo? ________________________________________

b) Empatía: Para ser un líder proactivo hay que saber escuchar, y optimizar las aptitudes de cada uno. Se trata de hacerse entender, no de hacerse temer. c) Motivación: La motivación también es esencial para incentivar a los miembros de la empresa, y conseguir así que se cumplan los objetivos. d) Compartir: Un líder proactivo no debe aportar todas las soluciones. Es mucho mejor comentarlas con las personas que las hayan encontrado, antes de poder tomar la decisión. e) Comunicación: Se debe estar al corriente de los percances que puedan tener los colaboradores en su vida personal, y demostrarles que está a su lado. f) Educación: Hay que saber decir "por favor" y "gracias", y no olvidarse de un “piropo” cuando alguien lo merece. g) Una organización unida: Es importante prestar la máxima atención y consideración a cada colaborador, sea cual sea su grado y cargo en la empresa. h) Firmeza: Un buen líder es exigente, pero no alza la voz. i) Predicar con el ejemplo: Hay que invertir en formación impartida en las horas de trabajo, y obligarse antes de obligarles. j) Así se consigue una plantilla cuyo valor es un activo para la empresa y cuyo coste no es un gasto sino una inversión. k) Visión de futuro: Un buen directivo es aquel que no solamente dirige su equipo y trabaja muy bien el día a día, sino aquel que siempre tiene puesta la visión a medio y largo plazo, para saber enfocar las acciones futuras de manera que vayan siempre encaminadas a aquel objetivo previsto a largo plazo. De esta forma será una persona muy útil para la empresa, evitando despistes de gestión y consiguiendo ahorros importantes, pero al mismo tiempo intangibles. l) La importancia del equipo: El buen directivo proactivo es capaz de mover a otros compañeros directivos para trabajar a nivel de equipo, y así evitar el exceso de concentración de gestión en la figura del director general; esta buena gestión de equipo, enfocada hacia el objetivo común, hace que no sólo su departamento sea proactivo, sino que pueda llegar a serlo toda la organización. Algunos riesgos a tener en cuenta: La proactividad también conlleva riesgos; puede ser limitada, coaccionada o frenada por la dirección general que, en algunos casos, puede no compartir los objetivos. En ocasiones simplemente la falta de protagonismo de algún director general puede frenar también esta actitud proactiva. Proactividad y pragmatismo: personalmente, es muy satisfactorio contar con personas proactivas en mi organización; me hacen disfrutar del trabajo, me exigen mejorar cada día y

14


consiguen resultados mucho más eficaces; no obstante hay que tener en cuenta que, en este ámbito, debe haber también personas lo suficientemente pragmáticas para poder dar valor positivo a esta proactividad, de lo contrario el equipo proactivo puede caer en la frustración y en la desgana. En la medida que nos hemos identificado con el trabajo que seleccionamos para desempeñarnos de acuerdo a nuestros conocimientos, habilidades, destrezas, si realmente nos lo proponemos, podemos lograr ese éxito del que somos merecedores, dándole paso a que nuestra proactividad se manifieste. El éxito demanda una característica importante que debemos saber manejar, activarla a fin de que la proactividad aparezca en todo su potencial y lograr los resultados esperados.

¿Cómo se pone en práctica? __________________________________________ El objetivo principal es cambiar el proceso de pensamiento reactivo de nuestros profesionales, a uno de procedimiento sistemático de información y acción proactiva, relativa a hechos concretos y que lleve a la consecución de objetivos propios y comunes. El líder se presenta como un modelo de conducta, o sea, lo que él diga o haga, los empleados lo harán. Influye como ejemplo a seguir... si él llega a tiempo, los demás también, si hace las cosas de manera profesional, todos intentarán ser más profesionales, etc. Por un lado, tiene que existir un proceso de aprendizaje propio e individual, del profesional, en el que descubra sus cualidades, talentos, puntos fuertes, etc.

El proceso de aprendizaje propio para descubrir la proactividad en uno mismo podemos dividirlo en: 1. Incompetencia inconsciente: la persona no sabe nada por lo que su desempeño será malo. 2. Consciencia de la incompetencia de uno: se realiza por retroalimentación, ya que se pueden enseñar técnicas de administración proactiva, donde se asignan tareas especificas a cada uno para evaluar la habilidad mediante el desglose de los procesos.

Pueden ser: Puntos fuertes: donde se observa que existe habilidad muy desarrollada para destacar en el futuro. Acuerdo sobre falta de habilidad: Donde en algún paso debe mejorar. Desacuerdo en la evaluación: no existe un acuerdo en cuanto al grado de desarrollo de cierta habilidad, donde hay dos situaciones posibles: el empleado se encuentra en la etapa de incompetencia, o puede tener razón, y, el gerente estar equivocado en su interpretación. 3. Consciencia de la incompetencia de uno: se deben tener en cuenta las habilidades de cada uno mediante un aprendizaje planeado. 4. Competencia inconsistente: existen personas que son proactivas por naturaleza, que realizan bien las cosas sin planearlo, lo que lleva a un buen desempeño y a la satisfacción. Para llegar a este nivel son necesarias la práctica y el esfuerzo. Todo lo aprendido se debe practicar para que no se olvide, y para un mejor desempeño se debe esforzar para lograrlo bien. Por otro lado, está la labor del líder proactivo, que deberá desarrollar las habilidades proactivas de los miembros de una organización.

Los especialistas se basan en cinco principales actividades de identificación de la proactividad: 1. Involucrar a los profesionales en las metas de la empresa. 2. Incentivarlos a imponerse desafíos. 3. Ser receptivos a las diferencias, viéndolas como una oportunidad para encontrar múltiples soluciones y puntos de vista. 4. Abrir espacios a la creatividad y a la comunicación asertiva. 5. Incentivar la toma de decisiones, alejando el miedo a cometer errores. Este cambio de actitud de los profesionales frente a la vida y a los problemas, entrega una ventaja estratégica

15


a la empresa al momento de enfrentarse al competitivo mercado laboral, haciéndola más flexible frente a las crisis, más dinámica frente a las exigencias de cambios, más innovadora para responder a las nuevas necesidades del mercado y más grata en su clima laboral.

La toma de decisiones proactivas Ser un líder proactivo es desarrollar un pensamiento estratégico que movilice la energía motivacional de los profesionales, y que conduzca a una conducta inteligente, en un sistema de valores interiorizado por todos. Desarrollar una conducta proactiva ayuda a afrontar problemas, tomar decisiones y orientarse a la innovación. Debemos tener en cuenta aspectos de pensamiento, de expresión, emocionales y de acción para desarrollar una conducta proactiva. Si distinguimos entre conducta productiva y no productiva, podemos observar que uno de los mecanismos que las distinguen es la proactividad. Cada día más publicaciones consideran la proactividad como una de las competencias claves en el desempeño profesional. Es importante que el desarrollo de la conducta productiva apueste por ir abandonando determinados mecanismos reactivos e irnos aproximando a mecanismos proactivos. Pero primero, diferenciemos reactividad y proactividad de malo y bueno. No podemos decir que la reactividad sea mala y la proactividad buena. La reactividad también tiene aspectos positivos pero no podemos conformarnos con ser simplemente reactivos. Tradicionalmente, en las Organizaciones, hemos enfatizado la importancia de los problemas. Sería un error que hagamos caso únicamente a las disfunciones porque entonces estamos dando por supuesto que el puro funcionamiento de la inercia, está bien y es suficiente. Eso puede ser una posición reactiva y puede llevarnos a poner muchas energías donde no se van a poder utilizar adecuadamente. Hoy día las Organizaciones apuestan por el cambio y la innovación para ganar en flexibilidad en un mercado incierto y cambiante. Si queremos entender la diferencia entre reactividad y proactividad, podríamos decir que el reactivo piensa más en responder (aunque sea responder bien y adecuadamente) y el proactivo no se preocupa tanto de dar respuestas sino de hacerse preguntas, de cuestionarse qué estoy haciendo, cómo lo estoy haciendo, por qué lo hago, cómo me gustaría hacerlo, lo podría hacer de alguna otra manera, que debería de cambiar en cosas que creo que mañana no van a funcionar o cosas que creo que la realidad me demandará hacerlo de manera diferente. Eso hace que el reactivo se considere más determinado, considere que las circunstancias le manejan. Que no puede hacer nada, que no puede cambiar, que no tiene poder para cambiar. Por tanto, el reactivo depende de las situaciones. El proactivo sabe que está condicionado, pero reivindica su propia libertad para decidir ante los condicionamientos. Reconoce que está condicionado pero no acepta que está determinado, sino que dentro de los condicionamientos tiene opciones de Proactividad al tomar decisiones respuesta.

Para eso tenemos que analizar e incidir en los cuatro niveles conductuales: pensamiento, sentimiento, lenguaje y acción. La persona proactiva se plantea ir cambiando y adaptando su manera de hacer, aceptando condicionamientos pero eligiendo una conducta más afirmativa, con mayor autoestima, más autoseguridad y autoconfianza, porque esa conducta reflejará un pensamiento que tiene en cuenta más detalles de la realidad, de sí mismo y de otros, que tiene derecho a expresar lo que siente de una manera coherente y controlada. El lenguaje proactivo utiliza un lenguaje de posibilidades, de opciones, de alternativas. Tenemos que distinguir la agitación de la actividad. Mientras la actividad nos conduce al objetivo, la agitación no nos lleva a ninguna parte. La agitación de una persona le mantiene en

16


movimiento pero lo que está haciendo no es más que disimular o expresar su propia angustia, ansiedad o preocupación. Cuando una persona está muy preocupada puede agitarse. Si estuviera ocupado, en vez de preocupado, no tendría por qué agitarse. No debemos dar valor de actividad laboral a algo que no es sino agitación.

La proactividad podemos descubrirla, observarla y fomentarla como un medio para mejorar la conducta laboral. La proactividad tiene un componente de pensamiento estratégico: darse cuenta, crear alternativas, elegir opciones. Es también una energía motivacional, en la que las personas tienen mayor autocontrol y mayor activación de sus propias energías emocionales que les conducen a conductas más adecuadas.

Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un problema ya ocurrido. Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal.

¿”Cuánto” PROACTIVO soy?

El comportamiento proactivo dentro de un ámbito laboral es sumamente importante y deseable, cualquiera sea el escalón de la pirámide jerárquica que ocupemos. Desde el muchacho de los recados hasta un alto ejecutivo de una empresa, sin son proactivos, mucho mejor. Y la importancia de tener un comportamiento de ésta índole está dado porque actualmente se ha conformado en un factor determinante para ser competitivo y poder sobrevivir en un entorno que se encuentra en constante cambio y en el cual los niveles de competitividad parecen no encontrar un tope jamás. Así, las empresas cada vez más, buscan personas que sean flexibles y que tengan la capacidad de adaptarse a cualquier situación, por más inesperada y adversa que pueda ser; personas capaces de gestionar la incertidumbre y administrar la escasez. Así mismo, fuera de las empresas y organizaciones, las personas que han decidido llevar a cabo su propio emprendimiento o autoempleo, por más pequeños y sin recursos que sean, gracias a la proactividad, tendrán muchas más posibilidades de poner su empresa en camino al éxito y lograr, mediante una buena gestión, desarrollar capacidades comerciales y empresariales insospechadas aún para empresas más grandes.

17


Profesionales o no, empleados a tiempo completo o parcial, somos, cada uno, responsables de generar y provocar acciones que cambien un entorno o realidad laboral que no nos da satisfacción, profesional o económica. Siempre la proactividad, en un rol determinante, será quien beneficie a quien la tenga y ejerza para conseguir los resultados que tanto se desean. Cada profesional es responsable de gestionar su propia carrera y de conseguir el empleo soñado o ganar el salario que desea o cree merecer como justa paga a su trabajo y dedicación. Sin dudas, ser proactivo es una gran ventaja en el mundo laboral, empresarial y profesional, pero ¿cómo saber si eres proactivo y cuán proactivo eres, en caso de que lo seas?

Los comportamientos proactivos son fácilmente identificables, algunos de ellos son: 1. Estar buscando continuamente nuevas oportunidades. 2. Marcar objetivos efectivos orientados al cambio. 3. Anticipan y previenen problemas. 4. Hacer cosas diferentes, o actúan de forma diferente. 5. Emprender la acción y se aventuran a pesar de la incertidumbre. 6. Perseverar y persisten en sus esfuerzos. 7. Conseguir resultados tangibles, puesto que están orientadas a resultados. Así, ante la pérdida de un empleo hay personas que se deprimen, pero una persona proactiva aprovecha esta coyuntura y es capaz de montar su propio negocio o conseguir un empleo mejor, sin perder un solo día y sin encontrar obstáculos de adaptación entre una realidad laboral y otra. Es necesario, para tener éxito en el mercado laboral tal y como hoy se conforma, que uno mismo pueda convertirse en un agente activo de cambio, capaz de mutar con los avances de una empresa, incluso capaces de provocar los cambios, con iniciativa propia y propuestas para enfrentar la incertidumbre y los momentos difíciles. La persona proactiva no puede esperar a que alguien más le diga qué es lo que tiene que hacer, sólo toma la decisión y la ejecuta, incluso antes de que los problemas existan; aplicando con determinación aquellas pautas que crea convenientes y que resulten útiles para mejorar y crear nuevas oportunidades. Pero claro, ser proactivo no es sólo proponer ideas o facilitar labores capaces de evitar un problema o perjuicio; se trata de un comportamiento permanente de cambio, capaz de transformar ideas en acciones y obtener rápidamente, los mejores resultados. Así descrito, ¿crees que eres proactivo? Tienes algunas de las capacidades y características antes descritas o has puesto en ejecución un comportamiento proactivo para tener una mejor evaluación en tu empleo… pero ¿cuán proactivo eres?

Para medir nuestro nivel de proactividad distintos autores proponen un test de sólo 15 preguntas, sencillas en las cuales una mayoría de respuestas positivas redundará en comportamiento proactivo, mientras cuando son los resultados negativos los que abundan, nuestro perfil no será uno que se ajuste al de una persona proactiva:

1. ¿Conoces tus fortalezas y tus debilidades no sólo en el plano profesional sino en el laboral y personal? 2. ¿Tomas tus propias decisiones o esperas que algún jefe/a te dé su aprobación? 3. ¿Estás dispuesto a aceptar retos y desafíos o te asusta el cambio, la incertidumbre y las nuevas experiencias? 4. ¿Actúas con determinación para lograr tus metas o eres de los que se cuestionan acerca de si las decisiones tomados eran o no las acertadas? 5. ¿Te motiva buscar o crear nuevos escenarios o prefieres el lugar donde estás, con sus realidades y actores ya conocidos?

18


6. ¿Disfrutas tomando decisiones y emprendiendo la acción o prefieres que sea alguien más quien tenga esa responsabilidad? 7. ¿Te gusta asumir riesgos o prefieres un “pájaro en mano que cien volando”? 8. ¿Te anticipas a las situaciones, eres previsor y capaz de proponer opciones cuando el rumbo parece equivocado? 9. ¿Tienes una actitud positiva frente al cambio o cada vez que aparece una nueva situación o persona te disgustas y te lleva un tiempo adaptarte? 10. ¿Te fijas objetivos positivos, realistas y desafiadores o te conformas con lo que puedes hacer día a día que total con eso ya haces buena diferencia? 11. ¿Piensas que los errores son una ocasión para el aprendizaje o son comportamientos castigables que deben ser evitados pase lo que pase? 12. ¿Superas los obstáculos que se interponen en la consecución de tus objetivos o cuando vislumbras una piedra en tu camino te detienes a meditar y sueles dar marcha atrás? 13. ¿Eres capaz de cambiar tus planes si algo no sale de acuerdo a lo planeado o prefieres seguir al pie de la letra lo que habías ideado como plan maestro? 14. ¿Encuentras siempre nuevas opciones y alternativas para resolver los problemas o sigues intentando con las viejas soluciones que “siempre dieron buenos resultados”? 15. ¿En momentos de crisis eres capaz de actuar rápida y decididamente o te paralizas y no sabes qué hacer o a quién pedir ayuda? Con mayoría de respuestas negativas nuestro perfil es el de una persona no proactiva; pero no desesperemos, aún podemos aprender a abrir nuestra mente y actuar de forma diferente, de manera que podamos volvernos alguien con características de proactividad. Lo primero que deberemos hacer es identificar cuáles son nuestras áreas donde puedes mejorar, dentro de nuestro empleo o profesión, simplemente responde francamente y para ti, las siguientes preguntas:

� ¿Te gustan los resultados que estás obteniendo? � ¿Qué te estás perdiendo por no ser más proactivo? � ¿Que podrías tener si fueses más proactivo? � ¿Si decides cambiar ¿cómo cambiará esta decisión tu futuro? Es probable que estés necesitando un cambio de actitud pero no lo hayas descubierto aún. Si en cambio nuestras respuestas fueron mayoritariamente positivas, ¡felicidades!, somos unas personas proactivas. Otro desafío para saber cuánto de proactivos somos, es el que nos propone Stephen R Covey, en su libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. En él, el autor desafía al lector a que ponga a prueba el principio de la proactividad durante treinta días. “Simplemente inténtelo y vea lo que sucede. Durante treinta días trabaje sólo en un círculo de influencia. Plantéese pequeños compromisos y manténgalos. Sea una luz, no un juez. Sea un modelo, no un crítico. Sea una parte de la solución, no parte del problema. Ensaye el principio en su matrimonio, en su familia, en su empleo. No aduzca defectos de otras personas. No aduzca sus propias debilidades. Cuando cometa un error, admítalo, corríjalo y aprenda de él inmediatamente. No culpe ni acuse. Trabaje sobre las cosas que controla. Trabaje sobre usted. Sobre el ser. Vea las debilidades de los otros con compasión, no acusadora-mente. La cuestión no reside en lo que ellos hacen o deberían hacer, sino en su propia respuesta a la situación y en lo que debe hacer usted. Si empieza a pensar que el problema está «allí afuera», deténgase. Ese pensamiento es el problema. Las personas que ejercitan día tras día su libertad embrionaria la van ampliando poco a poco. Las personas que no lo hacen la ven debilitarse hasta que dejan de vivir y literalmente «son vividas». Actúan según los guiones escritos por los padres, los compañeros, la sociedad. Somos responsables de nuestra propia efectividad, de nuestra felicidad, y, en última instancia, diría que de la mayor parte de nuestras circunstancias. Samuel Johnson observó: «La fuente de la alegría debe brotar en la mente, y quien conozca tan poco la naturaleza humana como para buscar la felicidad en cualquier cosa que no sea su

19


propia disposición, malgastará su vida en esfuerzos infructuosos y multiplicará las aflicciones que se propone suprimir». Saber que somos responsables —con «habilidad de respuesta»— es fundamental para la efectividad y para todos los demás hábitos de efectividad que vamos a considerar.”

Según el autor, es en los acontecimientos ordinarios de la vida cotidiana cuando desarrollamos la capacidad proactiva para hacer frente a las extraordinarias presiones de la vida. Así nos comprometemos y mantenemos los compromisos, así resolvemos un atasco de tráfico, así respondemos a un cliente encolerizado o a un chico desobediente. Así vemos nuestros problemas y es allí donde concentramos nuestras energías. Es el lenguaje que usamos.

El papel de la Proactividad en el Coaching

Todas las personas tenemos sueños en la vida, y a menudo escuchamos a familiares y amigos comentarnos los suyos, frecuentemente seguidos de lamentos por no haberlos alcanzado. Cabe preguntarse entonces ¿Por qué si es nuestro derecho de nacimiento disfrutar de todo lo realmente valioso que tiene la vida, no podemos hacer realidad nuestros sueños?... ¿Qué se os pasa por la cabeza?. A mí un poco de rabia. La verdad es que sí podemos hacer realidad cualquier sueño que seamos capaces de soñar, de hecho los pensamientos construyen realidades, y como dijo una vez Albert Einstein "Si lo puedes imaginar, lo puedes lograr".... ¿Cómo?...

Papel del Coach___________________________________________________ “¿Qué prefieres, que te ocurran cosas, o hacer que las cosas simplemente ocurran?” Podemos elegir sorprendernos con los resultados inciertos, o construir conscientemente la realidad que queremos vivir. “La decisión es tuya”.

El coach requiere tener en todo momento un pensamiento activo dirigido al logro de un objetivo concreto. El cliente espera lograr sus objetivos y depende del grado de contundencia que el coach sea capaz de infundir en él. Una coaching exitoso se produce cuando el equipo coach-coachee enfoca los pensamientos, acciones, esfuerzos, prácticas y hasta los sueños, hacia el logro del objetivo de manera activa y enérgica.

Proactividad en Coaching es:

� anticiparse más que reaccionar a las necesidades del cliente; � buscar soluciones al problema antes que explicaciones; � enfocarse en los resultados más que en los retrasos; � aplicarse en el desarrollo partiendo de las habilidades actuales del cliente, � además de cumplir la agenda y el plan. El coaching es el bucle sistémico de pensar, intentar y verificar, hasta lograr el objetivo. Con el coaching, el coachee es capaz de expresar con facilidad sus intereses, definir un plan de acción y crear un nuevo objetivo donde expresar su personalidad y sus inquietudes.

El coachee conseguirá, como efecto colateral a sus objetivos, incorporar a su vida (si no lo poseía ya) el valor de la proactividad, esto es, la capacidad para tomar la iniciativa, asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer. Este valor, además, facilita unas herramientas al proceso de coaching muy beneficiosas para el coachee: 1. Incorporar la capacidad subordinar los impulsos a los valores.

20


2. En lugar de ir a rastras de las circunstancias adversas y centrar su esfuerzo en el mal ambiente, en los defectos de otras personas y en las circunstancias sobre las que no tenemos ningún control, elegir con libertad nuestras propias acciones, evitando el impulso del momento. 3. Trazar planes cuidadosamente diseñados. 4. Dedicarse completamente a ponerlo en marcha. 5. Utilizar en todo el proceso, toda su energía.

La proactividad aplicada al proceso de coaching permite al coachee:

� Liderar su propia vida. � Generar acciones. � Utilizar eficazmente la tenacidad y la determinación. � El logro de los objetivos de un modo proactivo, tiene un efecto multiplicador, porque provoca: � Una gestión positiva de las emociones. � Una mayor confianza en uno mismo y mayor autoestima. � Un gusto por asumir retos, tomar la iniciativa y emprender la acción. � Un enfoque positivo del cambio y la incertidumbre. � El saber individual de que los problemas pueden transformarse en oportunidades. � El gusto por el largo plazo y la perseverancia. � El gusto por la estrategia que le lleva a los resultados que desea. Consecuencias ___________________________________________________ Al asumir una actitud proactiva nos conectamos con nuestra esencia creativa, desde la cual la vida es el lienzo en el cual podemos dibujar la más hermosa realidad que nuestra alma sea capaz de proyectar, y después de eso sólo necesitamos relajarnos para disfrutar de cada una de sus manifestaciones.

Aquí nace la esencia del coaching. Haber ASUMIDO LA ACTITUD PROACTIVA NECESARIA para cumplir los sueños propios y la leyenda personal, y facilitar a otros que la asuman y la consigan incorporar a su camino, para que hagan realidad sus sueños.

21


EL COACHEE “Aceptar personas no es lo mismo que aceptar el comportamiento de algunas de ellas”

El coachee como responsable de su vida y listo para el cambio

En general, las personas que buscan ayuda o acompañamiento creen que la fuente de sus problemas reside en su entorno, en los demás, en el exterior. Entonces buscan a un coach considerándolo como la solución, de nuevo exterior.

El acompañamiento que buscan se convierte simplemente en una muleta de la que esperan apoyo, fuerza, el sustituto a las carencias y lagunas que tienen. Estas personas confunden coaching y consejo. En efecto, poca gente es consciente del hecho de que lo que viven está bajo su propia responsabilidad, de su historia personal, de sus elecciones y sus reacciones ante los acontecimientos de la vida.

Es entonces cuando el cliente debe aceptar que se está produciendo un cambio en él.

En el lenguaje corriente, llamamos cambio a las transformaciones y las mutaciones constantes del mundo que nos rodea y a los esfuerzos que hacemos para adaptarnos a ellas.

El cambio expresa nuestra facultad de adaptación.

En el lenguaje del coaching el cambio corresponde al camino que va de una situación dada (a menudo problemática) hacia otra situación (más deseable) que comporta nuevas soluciones. El cambio expresa, en este caso, nuestra consciencia de mejorar.

Cambiar es abandonar ciertos puntos de referencia, costumbres establecidas que nos han dado un cierto confort.

En coaching llamamos “zona de confort” a esa área de nuestra vida y de nuestro entorno con la que nos sentimos cómodos, protegidos, tranquilos y a gusto. Es ese lugar donde nadie nos puede atacar, donde no tenemos que esforzarnos, ni tenemos que luchar. Es, realmente, nuestra zona confortable.

Resulta que cuando nos hacemos un propósito o intentamos cambiar un hábito malsano, tenemos que desplazamos fuera de nuestra zona de confort, aunque no por mucho tiempo (si no lo impedimos), ya que nuestro regulador mental hará lo imposible para que volvamos a donde estábamos y antes de que nos percatemos habremos olvidado nuestras buenas intenciones y habremos vuelto a la rutina de siempre.

Es por esta razón que nos resulta tan difícil cambiar lo que queremos cambiar.

22


Un deseo, al igual que un propósito o una promesa, nos desplaza fuera de nuestra zona de confort. Si queremos que un deseo, propósito o promesa se haga realidad, tendremos que ajustar nuestra zona de confort para acogerlos. Si no lo hacemos, tarde o temprano renunciaremos a ellos y volveremos a nuestras viejas rutinas.

Cuando realizamos cualquier tipo de modificación en la zona de confort, es importante recordar que el propio proceso de cambio es incómodo. Sentimos un malestar, podemos llegar a pensar que algo va mal, pero más bien se trata de todo lo contrario. La incomodidad nos indica que hemos ido más allá de lo que estamos acostumbrados. Intentamos crear algo con lo que no nos sentimos a gusto porque deseamos sentirnos a gusto con ello.

Estamos cambiando nuestro antiguo ser en una dirección que, a largo plazo, producirá una persona nueva y mejor. A este proceso se le llama “desarrollo”.

El coaching está abierto a todos aquellos que admiten que el cambio es útil y que conciben que más vale ser actor que víctima.

El cambio acompañado permite a la persona movilizarse alrededor de una nueva dinámica, de nuevos medios y de nuevas misiones.

Las cuatro etapas del aprendizaje

El aprendizaje de una habilidad tiende a seguir cuatro etapas generales. Mientras lees estos párrafos, piensa de qué manera el aprendizaje de una habilidad como la de conducir encaja en este marco:

1. La primera etapa recibe el nombre de INCOMPETENCIA INCONSCIENTE: no sólo ignoras lo que has de hacer, sino que tampoco tienes ninguna experiencia de ello. Esta es la etapa de la “ignorancia dichosa”. Para un niño la conducción de un coche es un misterio. (No sé que no sé)

La segunda etapa es la de la INCOMPETENCIA CONSCIENTE. Has empezado a hacerlo y no tardan en surgir los problemas. Esta etapa exige toda tu atención consciente. Es la más incómoda, pero también es la etapa en que más aprendes. Puesto que es incómoda, resulta importante que sepas que esa incomodidad es señal de que estás aprendiendo. (Sé que no sé)

La tercera etapa es la COMPETENCIA CONSCIENTE, en la que eres capaz de hacerlo, pero aplicando atención y concentración. (Sé que sé)

La última etapa es la COMPETENCIA INCONSCIENTE en la que la habilidad se convierte en una serie de hábitos automáticos y tu mente consciente queda en libertad para escuchar la radio, mirar el paisaje o mantener una conversación mientras conduces. (No sé qué sé).

2.

3.

4.

23


1º I.I

No se que no sé

2º I.C

Sé que no sé

4º C.I

No se que sé

3º C.C

Se que sé

24


BLOQUEOS DE COACHEES EN PROCESOS DE COACHING

Es lógico y normal el que en los procesos de coaching el coachee se encuentre con bloqueos que le impiden conseguir los objetivos propuestos, estos bloqueos pueden llegar a convertirse en auténticos y determinantes limitantes que consigan desmotivar al coachee y que incluso decida no seguir con el proceso, la parte positiva es que estos bloqueos se pueden trabajar y superar, se tratan de un estado mental que con el catalizador adecuado de puede desbloquear.

El coach debe prestar especial atención en los diálogos de coaching a estos bloqueos para determinar el tipo y trabajar con el catalizador adecuado.

BLOQUEOS Y CATALIZADORES

Están abrumados y son incapaces de avanzar.

Organización, ponerse en marcha aún en pasos cortos.

Están en conversaciones victimistas.

Reconocer las conversaciones, cambio patrón.

Se sienten desligados con sus objetivos.

Redefinir objetivos, para qué…

Están mentalmente agotados y exhaustos.

Gestión de su tiempo primero.

Su visión es imprecisa o mal definida.

Amplíe su campo de visión.

25


No están en acción.

Motive a tomar acción, ampliar opciones,

La acción no es la adecuada.

Elevar consciencia sobre acción, medir resultado actual, flexibilidad en planes de acción.

Tratan de hacerlo todo.

Compartir objetivos, delegar, priorizar.

Carecen de capacidad para recibir coaching.

Detectar el factor que lo impide y trabajarlo

26


AUMENTAR LA CAPACIDAD PARA RECIBIR COACHING Uno de los objetivos del coaching es aumentar esta capacidad, el coach debe de aceptar este objetivo en su propósito profesional, no todo el mundo dispone en un momento dado de una capacidad adecuada para recibir un proceso de coaching, además, ¿porqué de entrada un posible coachee ha de aceptar el coaching o aceptarnos a nosotros como coaches?, no somos nadie y no estamos autorizados aún para ser el coach de nadie, debemos de ganarnos este rol que siempre nos ha de conceder el coachee, en el coaching empresarial en donde es muy habitual que la persona que contrata el proceso de coaching lo haga para terceros, incluso el mismo no participe en el proceso. No pensemos que ya estamos autorizados para hacer coaching, mejor diría que estamos contratados pero no autorizados por el coachee real, o sea la persona ó personas que realmente ha de seguir el proceso de coaching, por ello debemos ganarnos los “galones de coach” y que podamos iniciar con cierta garantía de que el proceso puede funcionar adecuadamente.

COMO RECONOCER CAPACIDADES PARA RECIBIR COACHING

La capacidad para recibir coaching no es un estado inherente en el cuerpo humano, es un estado mental, y como tal se puede cambiar…

- Defensa obstinada de ideas, decisiones, prácticas actuales.

- No escucha

- No utiliza las ideas ofrecidas y las desdeña.

- No busca su propio desarrollo y ni tan siquiera quiere hablar de ello.

- Cree que pedir ayuda es síntoma de debilidad.

- Se siente incómodo hablando de sus debilidades.

- Busca culpables de todo lo que le pasa.

- Quiere tener razón de forma incondicional.

- Se pone a la defensiva.

Recibe bien nuevas ideas.

- No utiliza las ideas ofrecidas y las desdeña.

Reflexiona y utiliza el resultado.

- No busca su propio desarrollo y ni tan siquiera quiere hablar de ello.

27


Busca oportunidades de desarrollo.

- Cree que pedir ayuda es síntoma de debilidad.

Está dispuesto a reconocer debilidades y fortalezas.

- Se siente incómodo hablando de sus debilidades.

Maneja con elegancia los fracasos y contratiempos.

- Busca culpables de todo lo que le pasa.

Se siente en confianza.

- Quiere tener razón de forma incondicional.

Se responsabiliza de sus resultados.

COMO AUMENTAR LA CAPACIDAD PARA RECIBIR COACHING

- Comunicar de forma personalizada y atractiva a cada coachee en concreto.

- Hable de la capacidad de que el coaching resulte ser el catalizador de todo su potencial. - Hable de lo que frena su capacidad para recibir coaching, pero no y de ninguna manera desde la comunicación de tratar de hacerle sentir culpable, debe de ganarse su confianza.

- Haga preguntas abiertas y que el coachee hable libremente de lo que siente y piensa.

- Ligue la conversación con aquello que observe en la misma que resulta importante para el coachee.

- Observe bien los elementos que frenan al coachee.

- Utilice las herramientas del coach para ganarse su confianza.

- Programe la sesión en momentos más idóneos.

- Hagan una sesión para el posible coachee sepa cómo son las cosas, tenga más información y pueda decidir el seguir adelante o no.

- Si aprecia que no es el momento ni las circunstancias más adecuadas posponga la conversación en busca de un momento más adecuado.

- En el entorno empresarial si el posible coachee decide no iniciar podemos incluso trabajar encaminados a que este observe la evolución de compañeros que si están en el proceso.

28


HERRAMIENTAS DE COACHING Diferenciamos en coaching dos grandes grupos de herramientas, las internas y las externas. Las herramientas internas son todas aquellas que debe tener un coach profesional y que debería de trabajarse todo aquel que desee ser coach como extremadamente vital o en su futuro como coach. Están compuestas por herramientas de comunicación y herramientas de observación.

Las externas son aquellas que no están en el interior del coach. Se utilizan con el coachee de forma externa, con soporte impreso, electrónico. Las herramientas externas están compuestas por herramientas de gestión y de aplicación.

1) H.INTERNAS 1.1 Herramientas de COMUNICACIÓN

1.2 Herramientas de OBSERVACIÓN

2) H.EXTERNAS 2.1 Herramientas de GESTIÓN

2.2 Herramientas de APLICACIÓN

1.1) Herramientas DE COMUNICACIÓN

Son las herramientas que utilizamos en el proceso de coaching para comunicarnos, también podemos llamarlas herramientas internas ya que están dentro del coach, algunas pueden ser innatas, pero desde luego todas ellas se pueden trabajar y potenciar.

Después de la supervivencia física, la comunicación es la más básica y vital de nuestras necesidades.

Lo que cada uno de nosotros pensamos, el diálogo con nosotros mismos, es muy importante, pero no suficiente para desarrollar una buena comunicación.

Lo realmente importante para que el conocimiento no permanezca en lo más hondo del océano de la mente es la capacidad de transmitir mensajes, pensamientos y sentimientos.

Preguntas poderosas

El coaching se basa en el método socrático. Este método consiste en hacer una serie de preguntas al cliente acerca de una cuestión hasta que éste descubre su propia respuesta, en vez de ser el coach el que la dice. Es decir la pregunta debe aportar información al coach pero sobre todo información al coachee.

Un excelente coach sabe hacer preguntas apropiadas y acertadas en el momento justo y en el contexto en el que se opera.

Hacer preguntas. Fácil de decir, pero falta hacer las preguntas adecuadas. En efecto, el tipo de pregunta que se plantea influye en el tipo de respuesta que se obtiene. Mientras que de una

29


buena pregunta puede resultar una buena respuesta, la respuesta a una mala pregunta siempre será mala.

Características de una buena pregunta

Hay que tener presente que si se hace una pregunta, sea cual sea, se debe facilitar al interlocutor la posibilidad de pensar para que pueda contestarla. En general, en el terreno de la comunicación se considera que, para que un mensaje llegue bien al destinatario, hay que formular frases cortas.

Corta: la primera característica de una buena pregunta, pues, es su longitud. Una buena pregunta debe ser corta. Una pregunta demasiado larga no consigue su objetivo porque al interlocutor se le puede olvidar la primera parte, o bien porque puede que se concentre tanto en ésta que ya no oiga la continuación.

Clara: una buena pregunta debe ser clara. Clara y fácil de entender. O sea, formulada en el lenguaje del interlocutor y no en nuestra jerga profesional.

Precisa: Lo que significa que debe poseer un “objetivo específico”, estar en relación directa con el tema que se trata y expresar sólo una idea a la vez. En el caso contrario, el interlocutor se siente confundido y desorientado y ya no sabe qué se le pregunta exactamente.

Adaptada: ¡cuidado con la forma de la pregunta! Hay que adaptar el tipo de pregunta (abierta, cerrada, alternativa, etc.) al objetivo y a la situación del momento.

¿Para qué preguntar?

Las preguntas permiten ganar confianza, ganar tiempo y ganar eficacia.

Las principales razones para formular preguntas son:

Captar la atención del cliente.

Despertar interés.

Establecer una sintonía, favorecer el entendimiento con el cliente.

Descubrir las necesidades del cliente y explorar sus valores y preocupaciones.

Reforzar los contactos ya existentes.

Estimular la reflexión y la creatividad.

Orientar la reflexión.

Asegurar una buena comprensión.

Orientar hacia la decisión.

Facilitar la reflexión y el desarrollo personal (las preguntas pueden ser una herramienta muy eficaz para analizarse uno mismo).

30


Las preguntas del coaching obligan a prestar atención, a concentrarse en la precisión y crear un circuito de feedback.

Tipos de preguntas:

Algunas preguntas invitan a reflexionar y guían al otro hacia el buen camino, otras permiten dominar y dirigir la entrevista, otras provocan o irritan, otras obtienen respuestas negativas, pero también hay preguntas que atraen la simpatía porque exigen ser escuchadas de forma activa.

Existen muchos tipos de preguntas, pero en este módulo nos ceñiremos al tipo que tienen función informativa. Estas son: las preguntas abiertas y las preguntas cerradas.

- Preguntas abiertas:

Su fin es conseguir que se materialicen las ideas y que el interlocutor hable; son las auténticas preguntas de Sócrates.

Todas empiezan por adverbios o pronombres interrogativos como:

QUIÉN –QUÉ -DÓNDE–CUÁNDO–CÓMO–CUÁNTO–CUÁL–

Las preguntas abiertas, aunque a veces se les podría criticar su imprecisión, tienen la gran virtud de iniciar el diálogo, de incitar al interlocutor a reflexionar y de evitar una respuesta del tipo “sí”, “no” o “quizás”.

Gracias al carácter simpático de este tipo de preguntas el interlocutor interviene de una forma positiva. Le permiten exteriorizar sus necesidades, sus problemas, sus temores, sus deseos y sus motivaciones, y expresar sus verdaderos sentimientos de forma amplia o precisa.

Ejemplo de pregunta que obtiene una respuesta “amplia”: ¿Qué opinas sobre este producto? Respuesta: una más o menos larga explicación.

Ejemplo de pregunta abierta que obtiene una respuesta precisa: ¿Quién es el responsable en tu empresa de.....? Respuesta: “El señor Martínez”.

Es difícil no contestar a una pregunta abierta porque demuestra interés y consideración hacia el cliente y, al darle un sentimiento de importancia, incrementa el grado de receptividad.

Por otro lado, si el coach escucha con atención las respuestas a las preguntas abiertas, descubrirá múltiples posibilidades para continuar la conversación y mantener el “hilo conductor” que le guiará hacia lo que necesita saber.

31


Las preguntas abiertas de tipo enumerativas son muy eficaces y facilitan la producción de ideas. De ellas podemos citar las que permiten definir:

Objetivos, metas y resultados.

Causas o consecuencias.

Ventajas o inconvenientes.

Obstáculos o alternativas.

Cualidades o defectos.

Problemas o soluciones.

Medios a utilizar.

Ejemplos de preguntas abiertas:

QUÉ..............¿Qué esperas de un coach?, ¿En qué puede ayudar?

¿Qué métodos utilizas? ¿Qué propuesta te interesa?

QUIÉN ..........¿Quién es el responsable de este departamento?

DÓNDE ......... ¿Dónde instalarás la nueva maquinaria?

CUÁNDO....... ¿Cuándo empezarás a tomar acción que te dirija a conseguir tus objetivos?

CÓMO........... ¿Cómo ves tu futuro?

CUÁNTOS ..... ¿Cuántos empleados hay en esta empresa?

CUÁL ........ ¿Cuál es tu opinión sobre lo que estás viviendo?

¿Cuál de estas opciones te parece más viable?

CUÁLES ..... ¿Cuáles son las ventajas de tener esa conducta?

Las preguntas abiertas proporcionan valiosas informaciones para mantener y dirigir un diálogo. Son un excelente método de investigación.

Preguntas cerradas:

Las preguntas cerradas por lo general empiezan con un verbo. Suscitan respuestas breves, claras y precisas, y que no invitan al diálogo. Más vale evitarlas excepto en algunos casos concretos y estudiados a conciencia.

32


Las preguntas cerradas delimitan el marco de la respuesta de una forma tan estrecha, que dejan pocas posibilidades de iniciativa al interlocutor porque le limitan a las respuestas del tipo: “SI”, “NO” o “QUIZÁS”.

Ejemplos de preguntas cerradas:

¿Estás de acuerdo con lo que te digo?

¿Necesitas que cambie tu empresa?

¿Quieres convertirte en un líder?

¿Necesitas mejorar tu comportamiento?

También se puede conducir al cliente a escoger entre dos alternativas: Una cifra (cantidad o valor), un hecho, una fecha o un plazo.

Ejemplos:

¿Estás a favor o en contra de este decreto?

¿Prefieres el modelo azul o el rojo?

Las preguntas cerradas también son útiles. No consigue que el cliente se ponga a hablar, pero ¿es siempre buena idea hacer que el cliente se ponga a hablar? Las preguntas cerradas son útiles para verificar la información: “¿Puede tomar una decisión hoy respecto a la compra de este producto?”.

Las preguntas cerradas también son útiles para confirmar que se ha comprendido bien.

Siempre que no estés seguro, usa una pregunta cerrada para comprobar que hay acuerdo.

La pregunta ¿Por qué?

“¿Por qué?” es la pregunta menos útil. Cuando se le pregunta a alguien por qué ha hecho algo, la respuesta puede pertenecer a dos categorías:

La secuencia de acontecimientos que condujo a esa acción.

O el motivo de la acción.

Las preguntas “por qué” tienden a proporcionar una justificación por respuesta y poca información útil.

Si un coach le pregunta a su cliente por qué sostiene una opinión, le dará excelentes razones que será difícil refutar sin pérdida de sintonía. Lo único que conseguirá el coach será complicarse la vida, porque ha provocado una serie de justificaciones que ahora el cliente debe defender.

Además, “por qué” suele oírse como una acusación, y el cliente se pondrá a la defensiva. En vez de “por qué” el coach debe hacer preguntas basadas en “cómo” y “qué” para obtener la información necesaria para trabajar.

33


Recuerda cuando preguntes “¿Por qué?” puede que como respuesta sólo recibas “por-que- rías”.

Preguntas útiles.

¿Y qué más?, usado al final de la mayoría de las respuestas, invita a hablar más. También el silencio total invita a hablar más, de esta forma al coach le da más tiempo para pensar.

“Si supieras la respuesta, ¿cuál sería?, permite al cliente superar el bloqueo.

¿Cuáles serían las consecuencias de eso para ti o para los demás?

¿Qué criterios estás aplicando?

¿Cuál crees que es el aspecto más difícil o el mayor reto de esto?

¿Qué sugerencia o consejo le darías a un amigo que estuviera en tu situación?

Imagina que estás conversando con la persona más inteligente que conoces. ¿Qué crees que te diría?

No se me ocurre nada más al respecto, ¿y a ti?

¿Qué puedes ganar / perder al hacer / decir eso?

Si alguien te dijera / hiciera eso, ¿qué sentirías, pensarías o harías?

Lenguaje verbal

En realidad, las palabras apenas representan el 7% de la capacidad de influencia de las personas. El tono de voz representa el 38% y el lenguaje corporal el 55% aunque es como ese condimento tan importante en nuestro plato de comida preferido. Si el condimento falla no sabe la comida ya no es tan sabrosa.

Lenguaje corporal: 55%, (postura, gestos, movimientos, tics, respiración (ritmo, ubicación, etc.).

Voz: 38%, (cualidades, tono, volumen, timbre, velocidad, ritmo, silencios...).

Contenido verbal: 7%, (tipo de lenguaje utilizado, palabras elegidas para transmitir el mensaje).

Eso no quiere decir que las palabras no sean importantes. ¿Qué cantidad de sal ponemos en la comida en relación con los demás ingredientes? Ínfima. ¿Y de pimienta? Menos aún. No obstante, un poco más de sal o de pimienta significa una gran diferencia en el sabor.

El lenguaje humano puede ser verbal y no verbal, y es posible exteriorizarlo o no. Cuando el lenguaje se exterioriza, hablamos de comunicación interpersonal; en el segundo caso, se da lo que conocemos como “diálogo interno”, la conversación intrapersonal. Ambos lenguajes crean nuestra realidad.

34


Nos centraremos en nuestro lenguaje verbal. El cómo comunicamos depende de la sesión en concreto. Podemos utilizar un lenguaje distendido o más serio, dependiendo de que el coachee esté tomando acción o no la tome, de su compromiso, de su camino recorrido. Podemos utilizar un lenguaje retador cuando el coachee no tome acción, ni se comprometa, ni quiera nada, ni sepa nada, ni quiera saber…Cuidaremos el lenguaje ante una situación emocional del coachee dura, emocionalmente difícil.

Clima de confianza - Rapport

Una de las cualidades que debe poseer un buen coach es ser capaz de crear un ambiente de confianza y seguridad. El cliente debe sentirse a gusto con el coach para que, de esta forma, sea capaz de abrirse a él y hablar abiertamente de sus necesidades, frustraciones y deseos, así como de sus limitaciones, valores, expectativas y creencias.

El rapport es una de las herramientas del coach que encaja perfectamente con este fin.

Es el conjunto de todas aquellas acciones que podemos emprender para que el cliente se sienta a gusto, confiado y en disposición de mantener una óptima relación de coaching. Desde el lugar donde se realizarán las sesiones, tipo de decoración, colores, formas, la forma en que tú vas vestido, etc…

El rapport está relacionado en el lenguaje no verbal. Consiste en reflejarse, igualarse o manifestarse como el cliente lo hace.

El igualarse con discreción, elegancia y sutileza, enfatiza la importancia de la percepción de aspectos de la conducta de otra persona, permitiéndole al coach acercarse y “conectar” mucho más fácilmente con el modelo que el cliente tiene del mundo, con su mapa mental.

Para obtener rapport, el coach puede reflejar cualquier parte de la conducta de su cliente, ajustando su lenguaje verbal y no verbal para moverse y relacionarse con él.

Una vez que el coach se mueve junto a su cliente, puede comprobar si ha obtenido rapport, conduciendo la situación (o sea, gradualmente cambiando su propia conducta) y observando al cliente.

Formas para obtener rapport con el lenguaje no verbal:

Expresiones faciales: levantar las cejas, apretar los labios, arrugar la nariz, etc.

Postura: ajustar el cuerpo para que combine con la postura del cuerpo del cliente o parte de él.

Movimientos corporales: Imitar cualquier movimiento del cuerpo que sea constante o característico.

Gestos: Imitar con elegancia y sutileza los gestos Cualidades vocales: tonalidad, timbre, velocidad, volumen, puntuación, etc.

del cliente.

Palabras procesales: detectar y utilizar en el lenguaje, los predicados utilizados por el cliente.

Respiración: Ajustar la respiración al mismo ritmo del cliente.

35


Reflejo cruzado: usar un aspecto de la conducta para imitar un aspecto diferente de la conducta del cliente. Por ejemplo: balancear suavemente una parte del cuerpo al mismo ritmo de la respiración de la otra persona.

Elementos a tener en cuenta en el rapport:

1.- Contacto visual: mirar a los ojos del cliente. Si tienes dificultades, practica mirarle a un punto situado entre los dos ojos. Hazlo siempre mientras escuchas y mientras hablas, durante varios segundos y de vez en cuando. Y a la vez, pones la atención en su postura, gestos, voz y contenido verbal.

2.- Contenido verbal: hablar de cosas obvias. Hacer comentarios congruentes. Utilizar las expresiones verbales del cliente. Aprovechar el contexto, las cosas que suceden mientras se produce la comunicación (voces, ruidos, objetos, sucesos.....)

“Has tenido que esperar....” “Te estoy mostrando este resultado..”

“Te estás tomando tu tiempo para escuchar, para poder decidir mejor...”

3.- La energía y la actitud del cliente: percibir el estado del cliente. Adoptar sutil y suavemente la energía que se quiere lograr. Capacidades expresivas. Saber adoptar y acompañar la fisiología de las emociones como: dolor, alegría, frialdad, timidez, miedo rabia, etc.

Feedback

Se trata de algo del pasado, dicho en presente para cambiar el futuro.

Se utiliza con frecuencia este término en el marco de la comunicación para designar la información de retorno enviada a alguien acerca de lo que ha dicho o hecho.

El feedback es, por tanto, una información relativa a la forma de hacer las cosas o al comportamiento del cliente, y que tiene por finalidad, mejorar o corregir dicha forma de hacer o dicho comportamiento.

Ejemplo: reforzar (feedback positivo)

“He leído el informe de la visita comercial que ha realizado usted al señor X y he apreciado la calidad y pertinencia de las informaciones que ha podido recoger. De esta manera he podido percibir sus necesidades y lo que esperaba de nosotros.

Me alegra que me lo diga, pues había preparado esta visita de manera especial y me he esmerado en las notas y la redacción de mi informe.

Entonces, si comprendo bien, me dice que ha puesto todo de su parte por que saliera bien, e indudablemente ha logrado su objetivo.

Sí, es así, y ello me llena de satisfacción.

Y ¿cuál es el próximo cliente que va a visitar?

36


El señor Y, del banco, y por supuesto pienso emplear el mismo método.

Segundo ejemplo: mejorar o corregir (feedback negativo)

“He leído el informe de la visita comercial que ha efectuado al señor X y no me ha gustado la presentación del mismo, ya que me ha dificultado su lectura. Además no logro ver los puntos de satisfacción e insatisfacción del cliente.

Admito que he introducido directamente las informaciones en mi ordenador sin elaborarlas y he descuidado los aspectos formales pues iba bastante retrasado.

Sé que en este momento tiene bastante trabajo, pero me parece una verdadera lástima que pierda el beneficio de esta visita a causa de un informe redactado tan apresuradamente.

Tiene usted razón, es un poco absurdo.

¿Está usted seguro que el motivo ha sido verdaderamente la falta de tiempo?

Si, ya sabe lo sobrecargados que estamos en este momento, pero debo confesar que estos trabajos de redacción no son verdaderamente lo mío. Soy más bien de los que prefieren el trabajo sobre el terreno y no me encuentro cómodo escribiendo”.

Para que un feedback sea inteligente y que no sea percibido como una crítica o una marca de autoridad abusiva, el feedback se apoya en la observación de los hechos y no en su interpretación.

En el primer ej., el directivo dice: “he apreciado verdaderamente la calidad y pertinencia de las informaciones” y no “he apreciado su inteligencia a la hora de recoger y presentar la información”. Y en el segundo ejemplo, decir “no me ha gustado la presentación, ya que me ha dificultado la lectura” es ciertamente más eficaz que “este informe está embrollado y poco claro”.

Un feedback proporciona también indicaciones acerca de lo que se está buscando. No se conforma con subrayar lo que va bien y lo que va mal.

Frases como: “he podido verdaderamente percibir sus necesidades y lo que esperaba de nosotros” o “además no logro ver los puntos de satisfacción y de insatisfacción del cliente” aclaran lo que espera el directivo y, de alguna manera, concretizan el fundamento y la legitimidad del feedback.

Dar un feedback consiste en emitir una opinión o evaluación acerca de la manera de hacer y sobre el comportamiento o rendimiento y no dar una opinión sobre las cualidades de la persona.

Es una forma de reconocimiento que motiva a la gente. El feedback estimula y orienta. Debe impulsar a la persona a hacer más cosas o a hacerlas mejor. Se trata de emitir la percepción propia de forma clara y matizada para así suscitar la apertura en el otro, las ganas de saber más y de hablar de ello.

37


No debe reservarse para el término de las sesiones de coaching. Se trata de un proceso sin final que permite efectuar una revisión y fomentar un crecimiento continuado.

El feedback constructivo es más probable que tenga lugar en un entorno amistoso y de apoyo como son las sesiones de coaching.

Los comentarios no deben ser personalizados, evaluadores o sentenciosos. Se debería facilitar mediante un lenguaje no emotivo y haciendo énfasis en el comportamiento en lugar del individuo. Nunca se debería proferir con enojo ni emitiendo juicios de valor, y no debería presentarse como algo amenazante o intimidatorio, sino como una oportunidad para el aprendizaje y el desarrollo.

El feedback está estrechamente relacionado con el aprendizaje y es un proceso continuado.

Ejemplo tercero: dar feedback negativo constructivamente

Antes de hacer cualquier feedback, pregúntate:

¿Qué quiero que la persona aprenda?

¿Cómo sabré que ella aprendió?

¿Cómo sabré que ella aceptó las nuevas propuestas de conducta?

¿Qué estado emocional deseo producir con mi feedback?

Y luego,

1.- Pide permiso al otro. Evalúa su nivel de receptividad. Que el cliente sienta tu apoyo y tu intención positiva.

2.- Elige el momento adecuado. Asegúrate que la persona está presente y en un buen estado antes de empezar.

3.- Establece rapport con él. Ponte en su lugar, asume su posición y asegúrate preguntándole si lo que vas a evaluarle tiene sentido congruente par él.

El feedback debe ser:

- generoso.

- genuino.

- específico.

- dirigido al comportamiento.

SIEMPRE CENTRADO EN HECHOS Y NO EN INTERPRETACIONES

“No se trata de adornar con flores si no abonar”

38


1.2 Herramientas DE OBSERVACIÓN

Son las herramientas que utiliza el coach durante el proceso de las sesiones de coaching para observar al coachee, observar lo que hace, lo que dice, lo que no dice, como lo dice, como lo hace, observar absolutamente todo, incluso observar los silencios que en ocasiones es donde más se “habla”.

1.2.1 Lenguaje no verbal

1.2.2 Escucha activa

1.2.3 Intuición

1.2.4 Ver con lentes de ver

1.2.5 Coherencia Lógica

Lenguaje no verbal

Como indicábamos anteriormente, el lenguaje no verbal significa el 55% del proceso de la comunicación.

El lenguaje no verbal es lo que el cerebro piensa pero la boca no dice…

Nosotros trabajamos este aspecto desde la sinergología a la que dedicamos un módulo Completo con toda la información detallada. Igualmente nos centraremos aquí en el lenguaje no verbal del coach, como estar en una sesión de coaching presencial, que transmitimos al coachee, como se puede llegar a sentir éste, qué no sabemos de nuestros gestos, que información recibimos del mismo.

Por supuesto lo realizaremos con el coachee. Lo que nos transmiten sus gestos, posturas, miradas, etc, nos dará una excelente información extra.

Escucha activa

Hay cuatro vías esenciales para comunicarse con los demás: la lectura, la escritura, el habla, y la escucha. Las estadísticas muestran que, cuando se trata de comunicarse, el porcentaje de tiempo que se dedica a cada una de ellas se reparte entre un 65% en escuchar, un 20% en hablar, un 9% en leer y un 6% en escribir.

Así las técnicas empleadas garantizan el buen funcionamiento del coaching y movilizan a la vez la consciencia profunda del cliente (disposición al cambio) y sus habilidades (capacidad de ser operacional).

39


Nuestras escuelas enseñan bastante bien a leer y a escribir, y a veces incluso ofrecen una o dos asignaturas optativas de oratoria, pero no hacen absolutamente ningún esfuerzo de ningún tipo para adiestrar a los alumnos en la escucha, que es precisamente lo que más van a necesitar.

Por muy hábiles que sean las preguntas, no servirán para nada si no vienen seguidas por una atención especial. Una atención auditiva que diferencie muy bien el “oír” del “escuchar”, y una atención visual porque lo no dicho, los gestos y la mímica, a menudo dicen más que las palabras.

Toda sesión de coaching implica entre un 60 y un 80 por 100 de escucha.

La finalidad de escuchar consiste en comprender realmente el punto de vista de la otra persona, cómo piensa y siente, y cómo “ve y va por el mundo”

Veamos ahora los distintos niveles de escucha:

Verborrea

Mostramos una actitud de compartir una charla continua, con cercanía física a la otra persona. El foco de nuestra atención se centra en nosotros mismos, manteniendo un intenso diálogo interno. En realidad no escuchamos al otro.

Solo percibimos palabras, conceptos sueltos, que se filtran entre nuestro propio diálogo.

Estos retazos de información que captamos, producen en nuestro interior asociaciones de ideas en las cuales nos recreamos y expresamos. Y en esta interacción, perdemos la “esencia” de lo que la otra persona puede estar comunicando. Y todo se convierte en una “cháchara”.

Escucha aparentemente

Parece mejor que el otro modo, porque mantenemos una distancia adecuada que nos permite oír en “periferia”, tanto las palabras del sujeto como los tonos de su voz con el contenido emocional que tienen.

Escuchamos con algo más de “atención o más centrados”, pero no captando todos los detalles del lenguaje verbal y no verbal del otro. Seguimos dialogando con nosotros mismos, “pensándonos encima” y, quizás, haciendo juicios, opinando, aunque no lo expresemos.

Escucha activa

La escucha activa significa “escuchar” íntegra y atentamente el mensaje del emisor y “devolverle” lo que pensamos haber recibido (tanto expresado como sobreentendido, tanto verbal como no verbal). Escuchamos de una forma GLOBAL lo que dice y lo que no dice. En

40


este nivel se combinan las palabras con los tonos, con la respiración, con las palabras proceso, y tenemos en cuenta su mapa del mundo.

También podemos distinguir todo tipo de detalles de su aspecto o de sus movimientos.

Percibimos más intuitivamente. Utilizamos todos nuestros recursos internos sin poner la atención en cómo los estamos utilizando; simplemente fluyen.

Reaccionamos a la “realidad” de la otra persona sin involucrarnos emocionalmente. Desde este espacio, podemos percibir, entender y comunicarnos con una calidad muy superior. Todos los sentidos los tenemos puestos en la otra persona.

Es como si nos convirtiéramos en la otra persona pero manteniéndonos en nuestro propio centro.

Un gran principio de la escucha activa es el siguiente:

SER MUY CONSCIENTE DEL OTRO. Para conseguirlo hay que....

Observar bien: estar atento a todo lo que el cliente expresa verbalmente (tono de voz) o a través de los gestos (actitudes, gestos, poses, mímicas, expresión y mirada).

Preguntarse: hacerse las siguientes preguntas para descubrir el verdadero significado de lo que el interlocutor quería decir: ¿qué dice exactamente? - ¿qué quería decirme? - ¿qué importancia tiene? - ¿qué siente realmente? - ¿a dónde quiere ir a parar?

Hacerle precisar los hechos: cada vez de una forma más concreta y mediante expresiones de escucha activa del tipo:

“Creo entender que lo que intenta decirme es que.....”

“Me parece que quiere decir que....”

“De la forma que lo dices, parece que...”

“Tengo la impresión que quieres decir que....”

“Si te he entendido bien, quieres decir que...”

La escucha activa no es una capacidad innata para todo el mundo y requiere práctica. En este sentido, hay que tomar algunas precauciones. Hay que evitar:

Llevar la contraria, aconsejar, dar soluciones, querer dar la lección o hacer un sermón.

Desviar la conversación, cambiar de tema o de idea.

Pensar sólo en lo que vamos a decir.

Creerse capaz de anticipar lo que dirá el cliente.

Entornos físicos muy ruidosos (teléfonos, otras conversaciones de otras personas y distracciones de fondo).

41


Soñar despierto y pensar en cualquier otra cosa que no venga al caso.

Interrumpir al cliente cuando habla.

Reconfortar o consolar al cliente cuando exprese sus sentimientos.

Emplear un lenguaje con gran carga emocional ya que el lenguaje emotivo puede generar una respuesta igual en el cliente.

Emplear el humor inadecuadamente (falta de empatía).

Cambiar de tema.

Es necesario:

Preguntar, observar, resumir y recapitular.

Concentrarse al máximo en el mensaje puesto que la finalidad de la escucha activa es dilucidar lo que el interlocutor trata de decirnos.

Una de las grandes ventajas de la escucha activa es que reduce los puntos de desacuerdo y los malentendidos y que amortigua los “conflictos” porque evita las actitudes de oposición y reprobación.

“El principio de la sabiduría es guardar silencio, el segundo nivel es escuchar” Los siete Sabios de Israel

“Si encontráis a alguien antipático, comprobad que el problema no seáis vosotros” Juan Pablo II

Algunos consejos para escuchar mejor.

El error más habitual es querer hablar demasiado y expresar nuestro punto de vista a toda costa; de ahí que nos concentremos únicamente sobre la idea que queremos transmitir, y no sobre lo que nos están diciendo. Esta forma de distraerse perjudica seriamente la comunicación.

Para escuchar bien es importante olvidarse de los propios problemas, objetivos e intenciones personales y, al contrario, mostrarse disponible y atento hacia los demás.

Seguidamente te proponemos 20 principios para mejorar tu escucha:

Reunir las condiciones de una buena escucha, lo que significa prepararse a conciencia.

Evitar hacer o pensar en otra cosa; céntrate en el tema.

42


Determinar la finalidad de la escucha, motivarse.

Demostrar interés y curiosidad por el otro, hacer prueba de empatía.

Ser considerado con el que habla, y crear un clima de confianza.

Escuchar con las orejas, los ojos y el cerebro, escuchar lo no verbal.

No intentar interpretar de inmediato. Aunque creas que le has entendido, escucha con atención hasta el final.

Mantener una actitud mental positiva y buscar los puntos de convergencia (palabras y frases positivas).

Adoptar una actitud objetiva y constructiva.

Practicar la escucha activa: tratar de entender y analizar.

Escuchar la última frase y hasta la última palabra porque a expectativas del interlocutor.

Comprobar que el otro nos entiende.

Tomar notas discretamente. Te ayudarán a recordar los temas que habéis tratado.

Dejar hablar no interrumpir, callar. Hay que ser disciplinado e imponerse silencio (¡el silencio es oro!).

Respetar el silencio del cliente, todo el mundo necesita pensar.

Identificar la cuestión central.

Evitar el etiquetar, el juicio o la evaluación hasta haber oído toda la historia.

Analizar y reflejar lo que se ha oído.

Proporcionar feedback claro para demostrar que se está escuchando. (Sí, entiendo, sigue, cuéntame más sobre).

Resumir siempre los puntos clave de la conversación al término de ésta y preguntar al cliente si está de acuerdo.

Intuición

La intuición es el sentimiento interior. Es una habilidad mental muy criticada en algunos sectores sociales y profesionales. Es como una “Súper lógica”, de la cual se vale el cerebro para considerar su amplio banco de datos (formado por millones de ítems reunidos a partir de la experiencia previa) a la hora de tomar cualquier decisión.

menudo resumen las

43


Intuición es una sensación que va más allá del mundo físico. Es cómo te hace sentir algo. Es muy valiosa para tener consciencia de lo que se dice sin palabras.

La intuición se fija más en los mensajes que se expresan con la entonación y el tono de voz, la postura, los movimientos del cuerpo, la expresión de la cara y de la forma de hablar del interlocutor.

La intuición ayuda a escuchar lo que no está, lo que se está evitando o lo que está ausente y que de alguna forma debería estar presente ya que lo que falta puede llegar a ser tanto o más importante como lo que está presente.

Cuando uno tiene la sensación de que algo va a pasar y no lo puede explicar, entonces a eso se le llama “intuición”. Por ejemplo uno intuye que va a llover, y esto para algunos puede ser simplemente que esa persona haya oído eso en las noticias del día anterior y no se acuerde de ello. Desde el momento en que identificamos la fuente de la información que recibimos, entonces ya deja de ser intuición, pues tenemos una explicación demostrable para ello.

Para expresar una intuición debemos utilizar palabras y así hacer una interpretación de las señales que recibimos, o sea, de esa intuición. A veces es mejor decir algo como: “no sé cómo decirlo, pero hay algo que...” El problema muchas veces está en que la persona que nos está escuchando se muere de ganas por saber la interpretación que le damos a esa intuición, y con la interpretación se corre el riesgo de errar, lo que no quiere decir que no exista un mensaje válido en la propia intuición.

Practicar y utilizar la intuición en coaching puede llegar a ofrecer resultados maravillosos. No dudes, entonces, en usarla.

Como coaches una manera eficaz de utilizar la intuición, es diciendo algo así como: “Mi intuición me dice que hay algo que no estás diciendo ¿es eso verdad?”. Esto te está diciendo que hay algo que le está frenando a tu cliente, y tú no haces ninguna interpretación de lo que pueda ser, sino que expresas que hay “algo”. Si tu cliente dice que no hay nada, entonces lo dejas ahí, y le aplaudes y animas a seguir con la historia.

No hay que apegarse a la intuición, ya que no podemos considerarla como la verdad única y después descubrir que no era tal como lo interpretamos. Recordemos siempre que cuando expresamos una intuición lo hacemos a través de palabras, es decir, lo interpretamos, y esta interpretación puede ser errónea, pero no la intuición.

Sin embargo, si expresamos la intuición sin apegos hacia ella, entonces será más fácil aprovecharse de dicha intuición, y si nuestro cliente decide hacer algo con ella ¡fantástico! Y si decide no hacer nada con ella, no pasa nada, al fin y al cabo es información extra y como tal, utilizarla o no, tiene que ser siempre voluntad del que recibe o escucha dicha intuición.

La intuición radica en ser sensible a mensajes que se mandan sin palabras, prestando atención a lo que está ahí y lo que falta. También hay que fijarse en cómo te hace sentir y en qué te hace pensar.

44


Mirar con lentes de ver

Hace referencia a observar todo el contexto, más allá de lo que dice y no dice el coachee, de su lenguaje sinergológico, observar su forma global, su entorno, sus acciones e intenciones. Observar todo aquello que el coachee transmite. Ver de forma diferente a como lo hacemos habitualmente, incluso de cómo pensamos que debería ser la observación en una sesión de coaching o bien de cómo lo hacemos actualmente. El resultado para comprobar si lo hacemos adecuadamente será que nuestra consciencia de coaches nos informe de “qué más he visto”…

Coherencia Lógica

Visitar el “Rincón de la Lógica” o Rincón de la razón es una herramienta muy usual en el coaching. Es utilizada por muchos coaches pero no le dan nombre a lo que hacen. Se trata de que aparezca la lógica o razonamiento al conjunto de lo que nos está trasmitiendo el coachee, tanto a lo que hace o deja de hacer en cuanto a las acciones que ha de tomar para alcanzar los resultados que él mismo se ha comprometido a alcanzar. De igual forma se refiere a la coherencia entre sus compromisos, sus objetivos y resultados. En aparición de incoherencia, (aspecto bastante habitual) dispondremos de una poderosa arma para romper el estado actual de confort del cliente. Facilita que podamos utilizar el reto. Como coaches, ofrecemos una clara y vital imagen de que el coachee nos importa de verdad y no permitimos que su “juego” de incoherencia resulte un refugio para el No actuar, el NO hacer, el No ser.

2.HERRAMIENTAS EXTERNAS

2.1 Herramientas DE GESTIÓN

Son aquellas herramientas que se utilizan con los clientes, de forma previa al inicio de los procesos de coaching o bien en el control de procesos, no se utilizan propiamente durante el proceso en sí.

Todas estas herramientas se entregan en los diferentes módulos con su diseño en documentos específicos.

2.2 Herramientas DE APLICACIÓN

Son el gran conjunto de herramientas que se utilizan durante el proceso de coaching. Se pueden utilizar, dependiendo de la herramienta, en las sesiones, como tareas al coachee.

Estás herramientas se entregan en los diferentes módulos con su diseño en documentos específicos.

2.2.1. El Role– Playing

El role playing es un método de aprendizaje a través de la experiencia. Consiste en un trabajo técnico para investigar papeles y actuaciones insatisfactorias o fantaseadas. Esta visión permite que podamos anticipar, corregir, evaluar y modificar nuestras respuestas en la interacción social.

45


Es una vía de aprendizaje a través del juego.

El role playing lo puede realizar un solo protagonista o con la ayuda de otros sujetos, como puede ser un coach.

La diferencia entre role-playing terapéutico o psicodrama en sentido estricto y role-playing pedagógico, es que en el primero apuntamos más a un cambio estructural de la escena interna y en el segundo nos focalizamos en el cambio de un rol determinado, trabajando siempre sobre la escena manifiesta (la situación observable externamente).

2.2.1.1 Role playing dramático: la empatía

Representar a otra persona ofrece la posibilidad al cliente de tomar consciencia y comprender el punto de vista de otro ser humano o su forma de ver y estar en el mundo.

Este tipo de role playing invita a que el cliente adopte temporalmente la figura de otra persona que, seguramente será totalmente opuesta a su forma de comportamiento normal, lo que genera comprensión y empatía hacia la persona en cuestión.

De esta forma se puede identificar y aceptar la lógica interna del comportamiento de esa otra

persona, antes incomprensible e irritante.

De este modo, el cliente puede revisar su antiguo comportamiento y cambiarlo por uno nuevo que refleje la empatía conseguida.

2.2.1.2.Role playing para cambiar de actitud

A veces, el coach tendrá que animar al cliente a modificar su posición en relación a una situación o a una persona, seguramente porque la actitud presente está impidiendo el desarrollo y el cambio.

En este caso, el cliente adoptará un punto de vista muy diferente del suyo propio.

2.2.1.3.Role playing “como si”

En este tipo de role playing, el cliente debe representar un nuevo comportamiento o estilo de conducta. No consiste en el aprendizaje de nuevas técnicas, más bien es un medio para cambiar lo que se piensa sobre las propias experiencias, las de los demás y el mundo. Es como si fueras otra persona.

George Kelly (el que definió esta técnica) proponía que el cliente debería pensar en su vieja personalidad como si se hubiera marchado de vacaciones durante dos semanas.

Los objetivos de esta técnica son:

a)Descubrir maneras más convenientes de comportarse, pensar e interactuar con el entorno.

46


b)Verificar distintos estilos de comportamiento en situaciones de la vida real para comprobar si funcionan.

c)Mejorar el auto concepto.

Este tipo de role playing es muy conveniente cuando el cliente no quiere adentrarse en estados emocionales o en formas de conducta. Será útil siempre y cuando la finalidad de la sesión sea la introducción de un cambio, analizando después lo que ha aprendido y qué nuevos comportamientos quiere tener el cliente.

Hay que tener especialmente cuidado con esta técnica cuando los problemas que presenta el cliente son lo bastante graves como para precisar terapia. En este caso el coach debe remitir al cliente a un terapeuta. Si no es el caso, esta es una herramienta que trabaja rápida y directamente el cambio del comportamiento habitual del cliente, evitando el análisis de las emociones y creencias.

2.2.1.4.Role playing para nuevas técnicas

El role playing también es eficaz para adquirir nuevas técnicas teniendo resultados significativos en las que siguen:

De reafirmación personal y asertividad.

De regulación del enfado.

De presentaciones.

De habilidades sociales.

De gestión de conflictos.

De ventas.

De retroalimentación.

Se trata de hacer un ensayo (coach y cliente) de una situación que tendrá lugar en la vida real. De esta forma el cliente obtiene feedback inmediato y en caso necesario, el coach prestará su apoyo continuado y reafirmará al cliente.

¿Para qué utilizar el role playing?

Las razones por las que, en coaching, utilizamos el role playing son:

Para practicar y ensayar nuevas técnicas en un entorno seguro.

Para adquirir confianza.

Para obtener un feedback inmediato y aprender de él.

Para experimentar un experiencia previa.

Para prepararse ante situaciones difíciles futuras.

47


Modelo estándar de role playing para nuevas técnicas o habilidades.

Primer paso: expresar al cliente el objetivo y el beneficio del role playing.

Segundo paso: convenir si el role playing se grabará en vídeo.

Tercer paso: Preguntar al cliente cuáles son las habilidades o técnicas esenciales a adquirir.

Cuarto paso: cliente y coach deciden el rol del coach (a quién representará y cuándo intervendrá)

Quinto paso: el cliente representará la conducta o la habilidad esencial

Sexto paso: dar feedback al cliente (sea en el momento o al finalizar el role playing)

Séptimo paso: el cliente representará su papel de principio a fin.

Octavo paso: pedir al cliente que practique y ensaye el comportamiento frente a un espejo, con algún amigo, compañero o miembro de la familia.

Noveno paso: alentarlo a practicar la habilidad en una situación real.

Décimo paso: practicar y observar la técnica hasta que el cliente logre su objetivo.

Después del role playing...

El coach:

Le dice al cliente que analice y valore su actuación.

Verifica que el cliente critica sus puntos fuertes y también sus puntos débiles.

Le pregunta qué ha aprendido.

Le pregunta qué quiere mejorar o cambiar de su comportamiento.

Le pregunta si le será fácil llevar el nuevo comportamiento, técnica o habilidad a la vida real.

Establece procedimientos de revisión y feedback.

Niveles de confianza y competencia

Cuando el coach tenga que dar feedback al cliente sobre su comportamiento en el role playing, tendrá que saber en cuál de los siguientes niveles se encuentra el coachee:

Confiado y competente. Este es el nivel que desearían tanto el coach como el cliente, sin embargo siempre hay algo que éste puede aprender. Aquí el coach puede desafiar al cliente dificultando el role playing y la situación.

No confiado y competente: Quizás el coach tenga que afirmar al cliente que ha alcanzado el estándar requerido. La falta de confianza por parte del cliente puede estar relacionada con las creencias limitadoras de éste o de unos niveles de perfección poco realistas. En este caso, el

48


coach los analizará con atención. Igualmente, lo alentará a representar el role playing ante otros para obtener un feedback que le corrobore que lo está haciendo bien.

Confiado y no competente. También puede ocurrir que el cliente crea erróneamente que competente en la tarea. En este caso es muy útil una grabación en vídeo de su representación para tener una evidencia que demuestre lo contrario. También será de gran utilidad el feedback de terceros.

No confiado y no competente. Si el cliente carece completamente de la habilidad necesaria, el coach recomendará formación específica y le facilitará videos y libros que desarrollen su capacidad. Pero si el problema está en la motivación, el coach analizará los valores y factores motivadores del cliente.

2.2.2 Enséñame

Este ejercicio es una manera sencilla y divertida de cambiar la conducta que se interpone entre tú y las relaciones que deseas. Al hacer el ejercicio, si te encuentras a ti mismo sonriéndote o diciendo “Esto es ridículo”, sigue adelante y mira qué pasa.

En primer lugar, escoge una forma de conducta que dificulte la relación que tengas o evite que establezcas las relaciones que desees. Puede ser que provoques discusiones o que pierdas los nervios con facilidad por cosas insignificantes. Puede ser que seas un maestro en el arte de la timidez o que te hayas convertido en un experto en no ir a sitios en los que podrías encontrar un compañero que encajara contigo. No te equivoques, se trata de verdaderas habilidades. Tú lo haces sin ninguna dificultad y habitualmente. Le has dedicado tiempo y esfuerzo.

Ahora imagínate a ti mismo frente a un grupo de personas desesperadas por aprender cómo hacer lo mismo.

Si haces el ejercicio solo, di las respuestas en voz alta. El sonido de tu propia voz (en oposición a tu voz interior) marcará la diferencia.

Éstas son las preguntas:

¿Qué es lo que nos vas a enseñar? Danos una breve descripción.

¿Cuándo vamos a poner en práctica esta conducta? En otras palabras, ¿cuál es la clave que la pone en funcionamiento?

¿Cómo sabes cuándo empezar?

¿Cuál es el cúmulo de circunstancias que tienen que estar presentes?

¿Con quién vamos a usar esta conducta?

49


¿Es discriminatorio respecto a la gente con quien la haces?

¿Se aplica esto a clases sociales, a personas particulares o a una sola persona?

¿Qué califica a una persona para que sea su receptor?

¿Y qué descalifica a una persona para no ser quien la reciba?

¿Qué conseguiremos cuando pongamos en práctica esta conducta?

¿Qué es lo que conseguiremos de valor positivo? Debe de haber algo, porque si no, ¿por qué la hacemos?

Es posible, que esta conducta consiguiera algo útil hace mucho tiempo, ¿quizás en la niñez?

¿Cuál es el coste de este tipo de conducta?

¿Qué es lo que perderemos o nos arriesgaremos a perder cuando aprendamos a hacerla?

¿Con qué frecuencia podemos esperar tener éxito haciéndola?

¿Qué es lo más probable que piensen los demás cuando nos comportemos de esta manera?

¿Necesitamos tener alguna creencia especial respecto a los demás o a nosotros mismos para comportarnos de esta manera?

¿Cómo sabremos cuándo dejar de hacerlo?

¿Cómo podríamos hacer saber a los otros cuándo vamos a dejar de hacerlo?

¿Cómo será la vida cuando ya no lo hagamos?

Viaja mentalmente hacia el futuro e imagínate cómo sería la vida sin esta conducta. Oye los sonidos relacionados con la nueva escena, tu voz interior, tu voz condicionada reeducada y las

50


respuestas verbales de los otros implicados. Mira la respuesta física de los otros. Fíjate en cualquier sentimiento asociado con el cambio.

Este ejercicio funciona porque nos hace pensar más allá de la conducta. También te permite distanciarte y ver lo que hiciste desde un punto de vista exterior. Ya no forma parte de ti, de modo que ya no te sientes obligado a defenderte. Un verdadero test de éxito de este ejercicio es que no puedes volver a poner en práctica la antigua conducta sin sentirte incómodo. Incluso es mejor cuando no puedes volver a hacerla en absoluto.

Ahora necesitamos algo que reemplace nuestra vieja conducta. La naturaleza detesta el vacío y no podemos dejar algo sin reemplazarlo con algo de más valor, más de acuerdo con el ti mismo que realmente quieres ser. ¿Con qué lo vas a reemplazar?

2.2.3 El metaespejo

La idea consiste en diferenciar físicamente aspectos de una cuestión ubicándolos en lugares distintos del suelo.

A modo de calentamiento, tómate un tiempo para reflexionar sobre alguna de tus relaciones (actual o pasada) que realmente te incomode.

¿Ya está? Muy bien. Considera ahora ¿Cómo es posible que te sientas mal con respecto a una relación cuando la otra persona no está presente?

La respuesta es que no reacciona a la persona en sí, sino a la representación interna que te has hecho de ella en tu mente, de modo que es ahí donde debes introducir los cambios. El lugar por donde comenzar es, pues, tu imagen interiorizada de esa relación incómoda, o incluso idealizada, fantasiosa. Eso se consigue alterando tu realidad subjetiva, remodelando la “muñeca de tu mente”. Es ahí donde puedes realizar cambios eficaces y, por consiguiente, aumentar tu poder.

El proceso del metaespejo te capacita para explorar cualquier clase de relación incómoda. Las instrucciones siguientes dan por sentado que tú eres el coach, y la otra persona es el cliente.

En cuanto al aspecto físico, necesitarás espacio para moverte, de modo que asegúrate de que no haya mobiliario que estorbe. Dispón al menos de dos metros cuadrados, suficiente para que te puedas poner “a cierta distancia” del problema.

Comienza por pedirle a la otra persona que evoque alguna relación desagradable (actual o pasada), si aún le molesta, es la que hay que elegir para trabajar. Pídele que piense en esa otra persona, pero que se reserve los detalles.

Como asistente, mantente cerca del cliente mientras explora las distintas posiciones. No te pongas frente a él ni en su línea de visión, sino literalmente “a su lado”. Adáptate al ritmo en el que la persona pueda realizar los pasos.

51


Pasos

1. Dile a esa persona: “En primer lugar, imagina dos puntos en el suelo que representan la relación: tú estás en uno, mirando a la otra persona, que está en el otro. Colócate ahora en el punto nº 1, la primera posición, y mira a la otra persona. Observa cómo te sientes con esa relación”.

Como observador deberías poder percibir cambios visibles en su estado físico: aspecto, color de la piel, semblante, postura, gestos.

“Ahora, estando en esta relación, describe cómo te sientes, que sea una descripción simple, como “frustrado”, “atrapada” o “indefensa”, cualquier cosa que resuma tu estado para ti”.

Deja que diga lo que tenga que decir. Recuerda exactamente las palabras que use.

“Muy bien, ya es suficiente. Tampoco es cuestión de que esa relación limitadora te absorba demasiado, de modo que sal de ese punto y haz algo físico, como sacudir los brazos y las piernas, algo para cambiar la sensación corporal (romper el estado).

2. “Ahora vas a hacer algo que tal vez no hayas hecho nunca. Te vas a poner en la piel de esa persona y vas a experimentar un poco lo que significa ser ella en esta relación contigo. Ve hacia el otro punto, sitúate sobre él y sé la otra persona” (segunda posición).

“Para ayudarte, colócate en la postura habitual de esa persona, ladea la cabeza como ella. Siendo esa persona, mira a esa otra que se parece a ti, ahí en la primera posición, y observa lo que sientes. Describe esta sensación con algunas palabras, y cuando lo hagas, utiliza la primera persona, como si realmente fueses esa persona: “Siento.... tal o cual cosa”.”

Recuerda las palabras que utiliza el cliente y el aspecto que adopta en esa posición.

“Ahora sal de ese punto y rompe el estado sacudiéndote esa sensación. Muévete o haz lo que más te apetezca”.

3. “Ahora vas a salir de esta relación y vas a observarla desde fuera, por así decirlo. Colócate en la tercera posición y gana perspectiva”.

Muévete unos pasos con el cliente, de modo que pueda ver cómodamente la primera posición. Utiliza las manos para indicar cada una de las posiciones. “Mientras estás aquí, en la tercera posición (señala con una mano), obsérvate a ti mismo en la primera posición (señala con la otra mano). ¿Cómo respondes a ese tú de ahí?” Emplea exactamente estas mismas palabras.

Al referirte al cliente en la primera posición como “ese tú de ahí”, al mismo tiempo que mantienes separadas tus manos, aseguras la separación entre la primera y la tercera posición. El lenguaje que empleas es neutral, en el sentido de que no sugiere ninguna respuesta concreta. El cliente dice lo que quiere decir, como por ejemplo: “Siento pena por él” o “¿Por qué no hace nada?”...

Buscas una separación bien definida: no te interesa que los sentimientos de la primera posición contaminen el pensamiento que genera la respuesta en la tercera posición. La psicología de ambas debería ser muy distinta: la tercera posición tiene que expresar mucho

52


más “control”. Si no es así, deberás incrementar la separación entre ambas, por ejemplo haciendo retroceder al cliente un poco más, o pidiéndole que se suba a una silla. La altura proporciona siempre mejor perspectiva.

4. Ahora hazle cambiar de la tercera posición a una cuarta, fuera del sistema en que se desarrolla la relación, como si se tratara de un observador desapegado.

“Desde esta cuarta posición, quiero que intercambies simbólicamente lo que está en la tercera posición con lo que está en la primera”. De pie al lado de tu cliente, señala con una mano la primera posición y con la otra la tercera, cruzando luego las manos en el aire para indicar el cambio de contenido entre una y otra. Puedes ayudarte con algún sonido silbante suave en el momento del cruce.

5. Mueve de nuevo al cliente a la primera posición, de forma que mire a esa otra persona que está en la segunda posición, y pregúntale: “¿Cómo es ahora esa relación?”

Seguramente habrá diferencias. Normalmente, en el paso 4 notarás ya cambios. Al regresar a la primera posición el cliente parecerá más erguido y vital. En caso contrario, sepáralo unos pasos más para que disponga de mayor distancia y más recursos. Notarás el cambio por su actitud corporal, así como por una respuesta con más inventiva.

6. Llévalo ahora de nuevo a la segunda posición, de modo que pueda experimentar con la respuesta a esa persona revitalizada en la relación modificada.

“Ponte ahí, en la segunda posición, y experimenta lo que se siente al otro lado de ese nuevo tú”.

Ahí también deberías notar importantes diferencias en la postura y los gestos del cliente.

7. El último paso consiste en llevarlo de vuelta a la primera posición, para ser de nuevo él mismo: “Finalmente, regresa adonde perteneces”.

Deberás ir al ritmo del cliente, lo que significa armonizar con aquello que le resulte adecuado y encaje mejor con su modelo del mundo y su sistema de creencias.

Documents

HERRAMIENTAS INTERNAS - escuelaeuropeadelideres.com · Una persona proactiva, siempre anda hacia adelante, sin ... Debemos distinguir la conducta proactiva de la conducta reactiva