Hirsch-Kreinsen: Einführung in die Industriesoziologie, SoSe 2013, Kap. 4 Lehrstuhl Wirtschafts- und Industriesoziologie: LWIS 1 4. Unternehmen und Unternehmensnetzwerke

Hirsch-Kreinsen: Einführung in die Industriesoziologie, SoSe 2013, Kap. 4

Lehrstuhl Wirtschafts- und Industriesoziologie: LWIS

1

4. Unternehmen und Unternehmensnetzwerke

4.1 Grundlagen

4.2 Unternehmensorganisation

4.3 Entwicklung von Unternehmen

4.4 Unternehmensnetzwerke

Lehrbuch: Kap. 4 – außer Abschn. 4.4



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Gru

nd

be

gri

ffe

Arbeit und Arbeitsorganisation

Unternehmen,Netzwerke

IndustrielleBeziehungen Arbeitsmarkt

Management

Mikro-ebene

Meso-ebene

Makro-ebene

Struktur der Vorlesung



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4.1 Grundlagen



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Doppelcharakter von Organisationen

Zum einen korporativer/kollektiver Akteur:

„juristische Person“, „Zusammenlegung von Ressourcen“ – überindividuelle strategiefähige Einheit

Zum anderen Organisation als soziales System:

interne Ordnung, spezifische Koordinations-mechanismen, Grenzen nach aussen



Begriff Organisationen

• Zielorientierte soziale Gebilde mit angebbaren Mitgliederkreis

• Geplante und dauerhafte soziale Ordnung• Arbeitsteilige Struktur: Vertikale/hierarchische

und horizontale Differenzierung von Positionen und Funktionen

• Formale/offizielle vs. informale/inoffizielle Seite einer Organisation

Ungleiche Verteilung von Interessen und Macht und deren Akzeptanz

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Organisationen koordinieren wirtschaftliches Handeln durch:

Anweisungen der Unternehmensleitungen – Visible hand des Managements

Organisatorische Regelungen, Grundsätze der Personalführung, technische Instrumente etc.

Dauerhafte Beziehungen zwischen den Organi-sationsmitgliedern

Einfluss der „Organisationskultur“

Spezifizierung des Leistungstauschs im Prozess

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Merkmale von modernen Organisationen

• Freie Eintritts- und Austrittsmöglichkeit der Mitglieder • Partialinklusion der Mitglieder (vs. Totalinklusion) • Freie Gestaltbarkeit von Strukturen und Prozessen• Freie Zwecksetzung• Unsichtbares Netz aufeinander bezogener Aktivitäten• Zentral Kommunikation (Luhmann)

Bewusst geschaffener Zweckverband mit prekärem Charakter



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Umwelt/Makroebene

Organisation bzw. Unternehmen

Zum Verhältnis von Organisation und Umwelt

Rahmen/Korridorfür Strategie/Choice

Strategie/Choice:Beeinflussung/nicht-intendierteFolgen



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4.2 Unternehmensorganisation



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Grundlegende Perspektiven

Einerseits:

Unternehmen als bürokratischer Herrschaftsverband (M. Weber)

Andererseits:

Unternehmen als System wirtschaftlicher Effizienz/Einsparen von Transaktions-kosten bei bestimmten Transaktionen (Coase, Williamsen)



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O perativer K ern

L in ien-m ana-

gem ent

Strateg ischeSpitze

T ech n o-stru ktu r

U n ter -s tü t-

zen d eB ere ich e

Ideolog ie

Unternehmensmodell(nach Mintzberg 1989)



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Grundelemente eines Unternehmens

Operativer Kern

Basisarbeit / Wertschöpfung / Kernfunktionen Strategische Spitze Mittleres Linienmanagement Technostruktur

Stäbe, Experten, Planung, FuE, Marketing etc. Unterstützende Bereiche

Unterstützung der Kernfunktionen, z.B. PR, Kantine Ideologie/Unternehmenskultur

Traditionen, Leitbilder, Philosophie



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Unternehmenstypen:

Bürokratisches GroßunternehmenDivisionales UnternehmenEigentümerzentriertes UnternehmenProfessionelles UnternehmenInnovatives Unternehmen – „Adhocracy“

bzw. „virtuelles Unternehmensnetzwerk“

Stabilitätsbedingung: Kompatibilität der Grundelemente



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Top - Management

Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung

Bürokratisches Großunternehmen / Funktionale Organisation Quelle: Macharzina 1993



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Top - Management

Sparte 1Kraftfahrzeuge

Sparte 2:Aufzüge

Sparte 3:Audiotechnik

Sparte 4:Software

Divisionales / produktorientiertes UnternehmenQuelle: Macharzina 1993



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Unternehmensspitze

Produktion/Beschaffung

Absatzkaufmännische

Verwaltung

Eigentümerzentriertes Unternehmen / Kleines Unternehmen (KMU)



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Merkmale eines KMU

• Wenig formalisierte Organisation• Hohes Maß an Improvisationsfähigkeit und

Flexibilität• Personalisierte soziale Beziehungen• Management personen- und eigentümerzenriert

Begrenzte Ressourcen und Strategiefähigkeit



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Die informelle Seite des Unternehmens

• In der Regel nicht identisch mit offiziellen und formalen Organisationsregeln

• Eng verschränkt mit formalen Strukturen• Verändert und ergänzt formale Seite der

Organisation

Ursachen: Prozesse der Gruppenbildung und Kommunikation, Arbeitskraft als Subjekt,



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Informelle Beziehungen im Unternehmen:

Ungeplante soziale Beziehungen Resultat sozialer Prozesse Voraussetzung für notwendige Zusatzleistungen

und Improvisationen Chance zur Leistungsregulation für die

BeschäftigtenVoraussetzung für die Funktions-

fähigkeit von Unternehmen



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Elemente informeller Beziehungen: Informelle Kommunikation und Kooperation Inoffizielle Macht- und Autoritätsbeziehungen Interessendivergenzen Normen, Einstellungen und Leitbilder externe Einflüsse: Normen, Werte, Konventionen,

Praktiken etc

Doppelwirklichkeit von Unternehmen: offizielle vs informelle bzw. praktizierte Realität



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4.3 Entwicklung von Unternehmen



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Phasen der Unternehmensentwicklung I:

Erste Hälfte 19. Jahrh.: Kleinunternehmen

Letztes Drittel des 19. Jahrh.: funktional-hierarchisches (tayloristisches) Großunternehmen - Aktiengesellschaften

Ab Beginn des 20. Jahrh.: zunehmende Diversifizierung

Ab ca. 1920: divisionale Unternehmen in den USA

Ab 1960: divisionale Unternehmen auch in D.

Vgl. Chandler 1962/Berghoff 2004



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Phasen der Unternehmens-entwicklung II:

Ab Mitte der 80er Jahre: fortschreitende Dezentralisierung

Reduktion auf Kernfunktionen und Outsourcing Abbau von Hierarchien Flexible Subeinheiten, Cost- und Profit-Center Informationstechnische Vernetzung

Gegenwärtige Tendenz: Pendelbewegung zwischen unterschiedlichen Graden der Dezentralisierung



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Leitbild der Reorganisation: Dezentralisierung

Erhöhung der Flexibilität und Geschwindigkeit

größere Markt- und Kundennähe kleinerer Unternehmenseinheiten

Reduktion von Kosten, insbesondere des Overheads

Steigerung der Motivation der Beschäftigten durch mehr Autonomie



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InstabileMärkte,TurbulenteNachfrage

Neue Tech-nologien,Innovations-druck

Wertewandel,wachsende Ansprüchean Arbeit

Herausforderungen für die Unternehmen

Dezentralisierung, Netzwerkbildung

Wahlmöglichkeiten

Gründe für den Wandel der Unternehmen



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Formen derDezentralisierung

Formen derDezentralisierung

StrategischeDezentralisierung

StrategischeDezentralisierung

Operative DezentralisierungOperative

Dezentralisierung

Nach: Faust u.a. 1994

DezentralisierteUnternehmen, Unternehmens-netzwerke

VerschiedeneFormen vonGruppenarbeit

Mischformen sind Realität



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Matrixorganisation

Top-Management

Beschaffung

Produkt A

Produkt B

ProduktbezogenesEntscheidungs-system

VerwaltungMarketingFertigung

Funktionsorientiertes Entscheidungssystem Quelle: Macharzina 1993

Standort-Manage-

ment



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Matrixorganisation von ABB, Mitte der 90er Jahre



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Koordinationsmechanismen dezentraler Unternehmen:

Indirekte Kontextsteuerung, Kennziffern Rahmenvorgaben der Zentrale

Interne Konkurrenz, „Vermarktlichung“Sozialintegrative Koordinationsformen:

Unternehmenskultur

Aber: Dauerprobleme der Koordination

„Wenn die Affen den Zoo regieren“ (Kühl 1995)



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Matrix-organisation

DivisionaleUnternehmen

Cf. Organisation 2015, 2009

Gegenwärtige Situation: Pendelbewegung zwischen mehr und weniger Dezentralisierung

der Unternehmensorganisation



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4.4 Unternehmensnetzwerke



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Dezentrale Unternehmen

Unternehmens-netzwerke

„Die grenzenlose Unternehmung“ (Picot/Reichwald et al.)

Zugleich auch wachsende Bedeutung von Unternehmenskooperationen und Netzwerken



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Unternehmensnetzwerk

• formal selbständige Unternehmen• wirtschaftlich mehr oder weniger abhängige

Unternehmen• komplex-reziproke Beziehungen• eher kooperative denn kompetitive

Beziehungen• relativ stabile und dauerhafte Beziehungen

Sydow 1992



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Vorteile von Netzwerken

• Überwindung von Engpässen und Ressourcen-mangel

• Teilung von Kosten und Risiken• Zugang zu speziellen Kompetenzen, z.B. Wissen

und neuen Technologien• Wechselseitiges Lernen• Größen- und Spezialisierungsvorteile werden

realisierbarGenerell: Bewältigung von unsicheren und dynamischen Anforderungen



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Unternehmensnetzwerke

StrategischeNetzwerke

SymmetrischeNetzwerke

virtuelleNetzwerke

Regulationsdichte

hoch gering



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Strategisches Netzwerk

Teile-Zulieferer

Komponentenlieferanten

Logistik-Dienstleister

Fokales Unternehmen (OEM)

Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)

Systemlieferanten



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Virtuelles Netzwerk

Designer Produzent

Broker

Zulieferer

Marketing,Distributor




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Symmetrisches NetzwerkZulieferer

Produzent

Produzent

evtl. koordinierendes Unternehmen

Institut

Logistik-Dienstleister




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StrategischeNetzwerke

SymmetrischeNetzwerke

VirtuelleNetzwerke

-Fokales Unter-nehmen: Groß-unternehmen-HierarchischeStruktur- Mehrstufig, pyra-midenförmig

-gleichberechtigtePartner-HeterarchischeStruktur-Verhandlungs-prozesse-Reziprozität undVertrauen wichtig

-sachlich und zeit-lich begrenzt-hohe Dynamik,Marktprozesse-Lockere Beziehungen-Regionale Veran-kerung wichtig



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Regionale Netzwerke / Industrielle Distrikte / Cluster

Regionale Vernetzung von Unternehmen: vertikal, horizontal

Bezug zu dynamischen Absatzmärkten Verfügung über spezifische Technologien Politisch-institutionelle Unterstützung besondere „industrielle Atmosphäre“

Gefahr von Abschottung und Stagnation



Technologiepark Dortmund als Bspl. für regionale Vernetzung

Gegründet 1985

Erfolgreichster Technologiepark in Deutschland

ca. 225 Hightech-Firmen

ca. 8.700 Beschäftigte

Max-Planck Institute und Fraunhofer Institute



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Koordinationsprobleme von Unternehmensnetzwerken

• Kooperation vs. Konkurrenz der Partner: Sicherung von Vertrauen

• Unabhängigkeit vs. Abhängigkeit der Partner: Problem der Kontrolle

• Tendenz zur Abschottung: Lock-in• Hohe organisatorische Komplexität

Besondere Anforderungen an das Management von Netzwerken



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Systemische Rationalisierung als „driving force“ des Organisationswandels

Abstimmung aller Teilprozesse Aufkommen integrierter Wertschöpfungsketten Fokus auf überbetriebliche Beziehungen Prozesscharakter der Rationalisierung IuK-Technologien als Steuerungs- und

Kontrollmedien

Nutzung von Spezialisierungsvorteilen der Einzelunternehmen



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Wandel von Organisationsstrukturen

hochniedrig

nied

rig

hoch

Produktkomplexität

Mar

ktu

nsic

herh

eit

Marktvernetzung: Kunde-LieferantStrategische Allianzen: WettbewerberJoint ventures: ausländische Partner

MassenproduktionStandardisierte Dienstleistungen

KoordinationsaufgabeProzeßorientierung

Aufgabenorientierte Ad-hoc-TeamsAufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperationen

Nach: Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 246

Hierarchische Organisation

Virtuelle OrganisationStrategische Netzwerke/ Kooperationen

Modulare Organisation



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Ausgewählte Literatur

• Hirsch-Kreinsen, H. 2009: Entgrenzung von Unternehmen und Arbeit. In: Becker, Deutschmann, C. (Hg.): Wirtschaftssoziologie. Sonderheft 49 der KZfSS, Wiesbaden:

VS, S. 447-465 • Mintzberg, H. 1989: Mintzberg on Management. Inside Our

Strange World of Organizations. New York/London, insbesondere Part II On Organizations

• Müller-Jentsch, W. 2003: Organisationssoziologie. Frankfurt/New York, Kap. 3 und 4

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