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HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
2020
CÓDIGO: PG-D-02
PAGINA 1
VERSIÓN: 02
FECHA:2020-05-27
1
RAZÓN SOCIAL: E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA
NIT: 890005098-5
DIRECCIÓN: Carrera 5 N. 1-43 Filandia - Quindío
TELÉFONO: 7582080
CORREO ELECTRÓNICO: [email protected]
ALCANCE: E.S.E. BAJO NIVEL DE COMPLEJIDAD
REPRESENTANTE LEGAL: ALFONSO ECHEVERRI GUTIERREZ
TELEFONO: 3147938768
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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
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Contenido
CAPÍTULO. 1. CONDICIONES GENERALES .............................................................. 5
1. INTRODUCCION .............................................................................................. 5
2. DEFINICIONES................................................................................................... 5
3. MARCO NORMATIVO ..................................................................................... 7
CAPÍTULO. 2. .............................................................................................................. 9
4. ANTECEDENTES – CONTEXTO INTERNO ........................................................ 9
5. PORTAFOLIO DE SERVICIOS ......................................................................... 10
6. CAPACIDAD INSTALADA .............................................................................. 11
7. ORGANIGRAMA BASADO EN EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE DE PROCESOS ............................................................................ 1
8. MAPA DE PROCESOS ...................................................................................... 2
9. GESTIÓN DEL RIESGO ...................................................................................... 3
10. PERFIL EPIDEMIOLÓGICO ........................................................................... 4
11. SITUACIÓN FINANCIERA .............................................................................. 5
CAPÍTULO. 2. .............................................................................................................. 7
12. ANTECEDENTES - CONTEXTO EXTERNO ..................................................... 7
CAPÍTULO. 3 - METODOLOGÍA .............................................................................. 13
13. CONTEXTO Y MARCO METODOLÓGICO ............................................... 13
14. METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN PROSPECTIVA .................................. 15
15. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) O BALANCED SCORECARD
(BSC) EN CIAN ...................................................................................................... 18
16. PERSPECTIVAS BSC ..................................................................................... 18
17. CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DEL BSC ........................... 19
18. MAPA ESTRATÉGICO (METODOLOGÍA DE MARCO LOGICO) ............ 21
19. FORTALEZAS, LIMITANTES, OPORTUNIDADES, RETOS - DOFA ............... 21
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20. ANÁLISIS DE BRECHAS. .............................................................................. 22
CAPÍTULO. 4. RESULTADOS ..................................................................................... 22
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ..................................................................... 22
21. MISION ......................................................................................................... 23
22. VISION .......................................................................................................... 23
23. POLITICA DE GESTION INTEGRAL ............................................................. 23
24. POLITICA DE ATENCION MODELO DE PLANEACION Y GESTION ........ 24
25. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE ................................................ 24
26. POLITICA DE REUSO ................................................................................... 25
27. POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO .............................. 25
28. POLITICA DE TALENTO HUMANO ............................................................. 25
29. POLITICA PARA LA PREVENCION DEL ACOSO LABORAL .................... 26
30. POLITICA DE DEFENSA JUDICIAL .............................................................. 26
31. POLITICA SANITARIA Y AMBIENTAL .......................................................... 31
32. GESTIÓN PRESUPUESTAL Y EFICIENCIA DEL GASTO PÚBLICO .............. 31
33. POLITICA DE INTEGRIDAD DEL SERVIDOR PÚBLICO .............................. 32
34. POLITICA DE GESTION DOCUMENTAL ..................................................... 32
35. POLITICA DE USO DE DATOS .................................................................... 32
36. BREVE CARACTERIZACION DE LOS GRUPOS DE INTERES ..................... 33
37. DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS) . 33
38. IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS ................................................................. 34
39. ANALISIS DE ALTO NIVEL ........................................................................... 35
40. ESCENARIOS PROPUESTOS PARA LA E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE
PAUL DE FILANDIA ................................................................................................ 38
41. PROPUESTA DE VALOR .............................................................................. 39
42. CONCLUSIONES ......................................................................................... 46
CAPÍTULO. 5 ............................................................................................................. 48
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43. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 48
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CAPÍTULO. 1. CONDICIONES GENERALES
1. INTRODUCCION
El presente documento contiene el Plan Estratégico Institucional del
Hospital SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, el cual incorpora el contexto
interno y externo, el marco estratégico, los objetivos, programas y
proyectos estratégicos formulados en el PLAN DE GESTION 2020 – 2023
aprobado por la Junta Directiva mediante acta No 03 del 16 de Junio de
2020, plan que muestra una clara alineación entre los requerimientos
normativos y las necesidades y expectativas de los clientes internos y
externos, quienes con su participación materializaron ese propósito que se
hace visible en los diferentes elementos estratégicos como la misión, la
visión, la propuesta de valor y la mega, en las cuales se establece que el
HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, quiere ser reconocido como
una institución pública integral de salud, centrada en el paciente y su
familia, referente en calidad y seguridad del paciente, competitiva, líder
en modelos de atención y gestora de conocimiento e innovación. EL PLAN
DE GESTION 2020 - 2023 del SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, se articula
con las políticas públicas y con los planes de desarrollo del orden Nacional,
Departamental y con el Plan de Desarrollo Municipal “UNIDOS POR EL
CAMBIO”, el cual establece como premisa fundamental la garantía del
goce efectivo del derecho a la salud, fortaleciendo el acceso a la
prestación de los servicios sanitarios de forma integral.
2. DEFINICIONES
Acción correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)
causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación
indeseable. La acción correctiva se toma para evitar que algo vuelva a
suceder.
Acción preventiva: Acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de
una no conformidad potencial u otra situación potencialmente
indeseable. La acción preventiva se toma para prevenir que algo
suceda.
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Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al
más alto nivel una entidad.
Auditorías internas de calidad: Procedimiento a través del cual se
describe el método para evaluar el sistema de gestión de la calidad,
con el fin de obtener evidencias del cumplimiento de las políticas,
procedimientos y demás requisitos del sistema, mediante un
cronograma previamente planificado.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes
cumplen los requisitos.
Cliente / Usuario: Organización, entidad o persona que recibe un
producto y/o servicio. Los clientes / usuarios se clasifican en internos y
externos. Internos los servidores, y externos, la sociedad en su conjunto.
Indicador de gestión: Expresión cuantitativa y/o cualitativa sujeta a la
medición, que permite observar y conocer la situación y las tendencias
de cambio generadas en la entidad, en relación con el logro de los
objetivos planteados.
Información primaria: Conjunto de datos de fuentes externas
provenientes de las instancias con las cuales la entidad está en
permanente contacto, la cual se procesa dentro de la entidad,
circunscribiéndola a su entorno.
Información secundaria: Conjunto de datos que se originan y/o
procesan al interior de la entidad, provenientes del ejercicio de su
función. Se obtienen de los diferentes sistemas de información que
soportan la gestión de la entidad.
Mapa de procesos: Describe gráficamente los macroprocesos de la
entidad, clasificándolos en: estratégicos, misionales, de apoyo, de
seguimiento y mejora. Refleja sus respectivas interrelaciones.
Proceso: conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que
interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
Procedimiento: conjunto de especificaciones, relaciones y
ordenamiento de tareas requeridas para cumplir con las actividades de
un proceso. Establece los métodos para realizar las tareas y la
asignación de responsables en la ejecución de las actividades.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida generalmente implícita
u obligatoria.
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SGC: Sistema de Gestión de Calidad basado en la NTC ISO 9001:2015
MECI: Modelo Estándar de Control Interno versión 2014.
SOGCS: Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud.
SGA: Sistema de Gestión Ambiental, basado en las norma NTC ISO
14001:2015.
SYSO: Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional, basado en las
normas OHSAS 45001.
3. MARCO NORMATIVO
NORMATIVIDAD REFIERE:
Constitución Política de Colombia
de 1991
Establece en el artículo 366 que: “el
bienestar general y el
mejoramiento de la calidad de
vida, de la población son
finalidades sociales del Estado” y
que “será objetivo fundamental de
su actividad la solución de las
necesidades insatisfechas de salud,
de educación, de saneamiento
ambiental y de agua potable”.
Ley 100 de 1993 Por la cual se crea el Sistema de
Seguridad Social Integral y se
dictan otras disposiciones”
Resolución 5261 de 1994 se expide el Manual de
Actividades, Intervenciones y
Procedimientos del Plan Obligatorio
de Salud en el SGSSS-
Donde se establecen los criterios de
accesibilidad a los contenidos de
ese plan de beneficios, calidad de
los servicios y uso racional de los
mismos
Ley 1122 de 2007 Introdujo al Sistema General de
Seguridad Social en Salud, que
además se ocupó del equilibrio
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entre los actores del sistema, la
financiación, la inspección,
vigilancia y control y la
organización de redes para la
prestación de servicios de salud.
El Decreto 4747 de 2007 Por el cual se regulan algunos
aspectos de las relaciones entre los
prestadores de servicios de salud y
las entidades responsables de
pago.
Decreto 356 de 2008 Por medio del cual se reglamenta
la evaluación y reelección de
Gerentes o Directores de las
Empresas Sociales del Estado del
orden territorial.
Ley 1438 de 2011 Por medio de la cual se reforma el
Sistema General de Seguridad
Social en Salud y se dictan otras
disposición” tiene como objeto, el
fortalecimiento del Sistema General
de Seguridad Social en Salud, a
través de un modelo de prestación
del servicio público en salud que
brinde servicios de mayor calidad,
incluyente y equitativo.
La Ley 1751 de 2015 Ley Estatutaria de la Salud, tiene
por objetivo “garantizar el derecho
a la salud, regularlo y establecer sus
mecanismos de protección”. Fue
promulgada como un nuevo
contrato social entre el Estado y la
sociedad, con el fin de compaginar
tanto la naturaleza como el
contenido del derecho
fundamental a la salud y constituye
una oportunidad para reorientar las
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prioridades del Sistema, así como su
operación hacia el beneficio del
ciudadano.
Ley 1753 de 2015 Plan de Desarrollo 2014 – 2018,
retoma el marco de la Ley
Estatutaria de Salud y en el artículo
65 faculta al Ministerio de Salud y
Protección Social para definir la
Política de Atención Integral en
Salud, con el enfoque de atención
primaria, salud familiar y
comunitaria, articulación de
actividades colectivas e
individuales, con enfoque
poblacional y diferencial. Dicha Ley
especifica que se contará con rutas
de atención, se fortalecerá el
prestador primario y la operación
en redes integrales de servicios. La
política de atención integral en
salud se convierte en el puente
entre Seguridad Social y Sistema de
Salud
Decreto 780 de 2016 Decreto único reglamentario para
el sector salud.
Resolución 3100 de 2019 Manual de estándares de
habilitación para prestadores de
servicios de salud.
CAPÍTULO. 2.
4. ANTECEDENTES – CONTEXTO INTERNO
BREVE RESEÑA HISTÓRICA DEL HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA
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La E.S.E. Hospital de San Vicente de Paúl de Filandia Quindío fue fundado
el año 1.928 por el Presbítero Martínez. Inicialmente fue concebida como
una Institución de caridad y luego con la aparición de las normas y leyes
del Sector Salud se fue modernizando y aplicando los Programas del
entonces Ministerio de Salud.
El desarrollo Institucional y Tecnológico del Hospital se inició con la
expedición de la ley 100 de 1.993, y la transformación administrativa se dio
con el acuerdo No. de 028 de 1.996 convirtiendo el Hospital en una
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO (ESE), con autonomía administrativa y
financiera manejada por una JUNTA DIRECTIVA que preside el Alcalde
Municipal.
La ESE Hospital San Vicente de Paúl de Filandia Quindío, es una institución
de bajo nivel de complejidad, que presta servicios de salud con una
infraestructura física y dotación acorde a las necesidades de salud de los
usuarios.
Anualmente se viene realizando la autoevaluación y declaración en el
REPS de los servicios habilitados. Esta autoevaluación se encuentra vigente
hasta el mes de octubre de 2020 de conformidad con la Resolución 3100
de 2019.
5. PORTAFOLIO DE SERVICIOS
La institución se encuentra habilitada en el Registro Especial de prestadores
de servicios de Salud, con los siguientes servicios habilitados (portafolio de
servicios):
ITEM GRUPO SERVICIO
01 CONSULTA EXTERNA CONSULTA EXTERNA GENERAL
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02 VACUNACION
03
APOYO DIAGNOSTICO
Y COMPLEMENTACION
TERAPEUTICA
SERVICIO FARMACEUTICO
04 SERVICIO TOMA DE MUESTRAS DE
LABORATORIO CLINICO
05 SERVICIO DE LABORATORIO CLINICO
06 SERVICIO DE TOMA DE MUESTRAS DE
CUELLO UTERINO
07 INTERNACION SERVICIO DE HOSPITALIZACION
08
ATENCION INMEDIATA
SERVICIO DE URGENCIAS
09 TRANSPORTE ASISTENCIAL
10 SERVICIO PARA LA ATENCION DEL
PARTO
6. CAPACIDAD INSTALADA
ITEM RECURSOS CAPACIDAD
INSTALADA
1 PERSONAL 55
2 CAMAS DE HOSPITALIZACION 8
3 CONSULTORIOS 6
4 VEHICULOS DE TRANSPORTE ASISTENCIAL 3
5 LABORATORIO CLINICO 1
6 SERVICIO DE URGENCIAS 1
7 ATENCION DE PARTOS 1
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7. ORGANIGRAMA BASADO EN EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
CON ENFOQUE DE PROCESOS
ORGANIGRAMA HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA
CONSUTA EXTERNA
URGENCIAS
HOSPITALIZACION
LABORATORIO CLINICO
SERVICIO FARMACEUTICO
ESTERILIZACION
SERVICIO DE TRANSPORTE
ASISTENCIAL
SUBGERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
GERENTE
FINANCIERA
Staff de Gerencia
(Líder de Calidad, Líder de Mantenimiento y
Tecnovigilancia, Líder de Farmacia y Líder de
Seguridad y Salud en el Trabajo)
TESORERIA Y PAGADURIA
PRESUPUESTO
CONTABILIDAD
COSTOS
FACTURACION, CARTERA
Y RECAUDO
SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y
FINACIERA
ADMINISTRATIVA
TALENTO HUMANO
SEGURIDAD Y SALUD EN
EL TRABAJO
RECURSOS FISICOS,
SUMINISTROS Y
ALMACEN
MANTENIMIENTO
SERVICIOS GENERALES
ARCHIVO
ESTADISTICA
VENTANILLA UNICA
SALUD PUBLICA
JUNTA DIRECTIVA
RESOLUTIVA
ACCIONES COLECTIVAS
ACCIONES INDIVIDUALES
OFICINA DE CONTROL
INTERNO
OFICINA DE PLANEACION
COBRO,
SUSTENTACIÓN, DISCIPLINARIA Y
AUDITORIA DE
CUENTAS
PARTICIPACION SOCIAL, SISTEMA DE
INFORMACION AL USUARIO (SIAU)
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8. MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos describe y categoriza las actividades del Hospital
para llegar a la satisfacción del usuario, partiendo de sus requisitos y
expectativas. Se muestran todos los procesos del Hospital, los cuales están
categorizados en procesos estratégicos, misionales, de apoyo, y de
evaluación y control; cada uno con sus diferentes niveles, establecidos en
macroprocesos y procesos.
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9. GESTIÓN DEL RIESGO
“La política de Gestión del Riesgo del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE
FILANDIA tiene como propósito orientar las acciones necesarias que
conduzcan a disminuir la vulnerabilidad frente a situaciones que puedan
interferir en el cumplimiento de sus funciones y en el logro de sus objetivos
institucionales”.
El Hospital, como prestador de servicios de salud de baja complejidad
desde hace varios años, incursionó en los sistemas de gestión de la
calidad con el objetivo de avanzar en los estándares máximos de
calidad (acreditación) a través del PAMEC, el cual está enfocado en el
SISTEMA UNICO DE ACREDITACION SUA, especialmente en la prevención
de errores y de eventos adversos para lo cual cuenta con diversas
metodologías, herramientas y recursos para la detección, evaluación y
análisis de riesgos en las áreas misionales o asistenciales, con un buen
nivel de desarrollo y trazabilidad de eventos adversos. De acuerdo con
el Informe de diagnóstico de auditoria interna y del sistema de control
interno del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, el componente
de administración de riesgo se encuentra en un nivel de madurez
establecido de 3 en una escala de 1 a 5. y tuvo las siguientes
observaciones:
La política de riesgo del Hospital contempla los aspectos mínimos que
menciona la ISO 31000. Fue aprobada mediante Resolución.
El nivel directivo de la E.S.E. ha recibido capacitación general sobre la
metodología para administrar los riesgos por lo menos una vez durante
el último año.
La E.S.E cuenta con matrices de riesgo por procesos.
Control interno brinda consultoría y apoyo en el análisis y evaluación de
los riesgos de la E.S.E.
Se lleva a cabo análisis de los riesgos (riesgo inherente) y evaluación de
controles (riesgo residual) por proceso.
Adicionalmente a los anteriores puntos se ha venido identificando unas
brechas:
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Baja supervisión a la gestión de los riesgos.
Definir la estructura de la gestión del riesgo (empoderamiento a las
áreas).
Estrategias de información, comunicación, divulgación y recordación
de la importancia de la gestión de los riesgos en la entidad,
aumentando la concientización de la gestión de riesgos a nivel directivo
y ejecutivo (cultura del riesgo).
Fortalecer el aprendizaje organizacional.
Banco de conocimiento, en el cual se puedan consultar los
aprendizajes con base en los eventos adversos (gestión del
conocimiento).
El Hospital cuenta con una política de gestión de riesgos, un instructivo y
una matriz de riesgos de probabilidad e impacto con una escala de
valoración para la administración de los mismos.
10. PERFIL EPIDEMIOLÓGICO
Causas de MORBILIDAD por egreso hospitalario en el HOSPITAL SAN
VICENTE DE PAUL DE FILANDIA 2018 y 2019. De acuerdo con la información
evidenciada en los Indicadores de Gestión de la Información, los
principales casos de morbilidad para el año 2019 fueron:
Hipertensión arterial primaria
Caries dentina
Diabetes Mellitus no insulinodependiente sin medición de
complicaciones.
Rinofaringitis Aguda
Diarrea y gastroenteritis
Infección viral no especifica
Infección de vías urinarias
Lumbago no especificado
Gastritis no especificada
Diabetes mellitus insulinodependiente.
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Causas de MORTALIDAD por egreso hospitalario en el HOSPITAL SAN
VICENTE DE PAUL DE FILANDIA
Enfermedades del sistema circulatorio
Neoplasias
Diabetes
Enfermedades del sistema respiratorio
Enfermedades infecciosas y parasitarias.
De forma análoga al punto anterior, se expone las principales causas de
MORTALIDAD por egreso registradas en el DEPARTAMENTO DEL QUINDIO
durante el año 2019, donde evidenciamos que las cuatro (4) principales
causas en el 2019 siguen siendo las mismas que en el mismo periodo del
año pasado. En primer lugar se encuentran las enfermedades del sistema
circulatorio, en segundo lugar las neoplasias, en tercer lugar están las
enfermedades del sistema respiratorio y la diabetes, y por último ciertas
enfermedades infecciosas y parasitarias.
11. SITUACIÓN FINANCIERA
El HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA ha mantenido una situación
financiera saludable que ha merecido reconocimiento general en medio
de una crisis generalizada y persistente dentro de las ESES del país, además
de haber sido auto sostenible hasta la vigencia anterior. Aunque la
situación sigue siendo buena, hay alertas serias que se deben tener en
consideración:
La variación en los activos: en el activo corriente por el incremento de
las cuentas por cobrar por prestación de servicios de salud, las cuales
no están rotando de forma oportuna por el incumplimiento en los pagos
por parte de las E.P.S.; lo cual podría generar dificultades a futuro en el
flujo de caja de la ESE.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es el impacto negativo que
tiene en la utilidad de la ESE, el manejo de los contratos bajo la
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modalidad de cápita y con este el margen en la contratación; toda vez
que se están generando mayores gastos a los ingresos que se
pretenden obtener por la contratación bajo esta modalidad.
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CAPÍTULO. 2.
12. ANTECEDENTES - CONTEXTO EXTERNO
Se identificaron los elementos más importantes del contexto externo que
pueden impactar al HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA con el fin
de estudiar sus influencias en la suscripción como entidad pública, se
empiezan a referir planes de diferente orden territorial en Colombia,
partiendo principalmente de los lineamientos del Ministerio de Salud y
Protección Social, además de otras leyes que impactan directamente al
sector salud, se tuvo en cuenta otros documentos relevantes como el: Plan
Nacional de Desarrollo 2020 – 2024, Ley Estatutaria de Salud, Plan Decenal
de Salud Publica 2012 – 2021, Plan decenal para el control del cáncer, Plan
estratégico sectorial para el sector administrativo de salud y protección
social), Política Nacional de Prestación de Servicios, Política de Atención
Integral en Salud (PAIS) y la Política Farmacéutica Nacional.
Adicionalmente, en otros como el plan de desarrollo propuesto por el
actual alcalde del Municipio de Filandia.
También se tuvo en cuenta para el contexto Colombia un análisis de
indicadores de la economía nacional y un análisis del gasto en salud, que
muestra la delicada situación por la que ha estado atravesando el sector
en los últimos años. Finalmente, el Modelo Integrado de Planeación y
Gestión (MIPG) y los resultados de su diagnóstico hecho por el hospital en
la vigencia 2019.
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO ‘Pacto por Colombia, Pacto por la
Equidad’
El PND 2018 - 2022, se basa en 12 pactos esenciales o generales.
Pacto por la sostenibilidad: producir conservando y conservar
produciendo.
Pacto por la Ciencia, Tecnología y la Innovación: un sistema para
construir el conocimiento de la Colombia del futuro.
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Pacto por el transporte y la logística para la competitividad y la
integración regional.
Pacto por la transformación digital de Colombia: Gobierno, empresas y
hogares conectados con la era del conocimiento.
Pacto por la calidad y eficiencia de servicios públicos: agua y energías
para promover la competitividad y el bienestar de todos.
Pacto por los recursos minero-energéticos para el crecimiento sostenible
y la expansión de oportunidades.
Pacto por la protección y promoción de nuestra cultura y desarrollo de
la Economía Naranja.
Pacto por la construcción de paz: cultura de la legalidad, convivencia,
estabilización y víctimas.
Pacto por la equidad de oportunidades para grupos indígenas, afros,
raizales, palenqueros y Rrom.
Pacto por la inclusión de todas las personas con discapacidad.
Pacto por la equidad para las mujeres.
Pacto por una gestión pública efectiva.
El Pacto por la Equidad social incluye el presupuesto en salud
Que Asciende a 510,1 billones de pesos, un monto histórico, que equivale
al 47 por ciento del valor total del Plan Nacional de Desarrollo. Dentro del
Pacto por la Equidad están financiadas inversiones relacionadas con los
sectores de educación, salud, inclusión social y reconciliación, vivienda,
trabajo, deporte y recreación, entre otros.
Política de atención integral en salud. El Ministerio de Salud y Protección
Social (MSPS), dentro del marco de la Ley 1751 de 2015, Estatutaria en
Salud, así como las demás leyes en salud, definirá la política en salud que
recibirá la población residente en el territorio colombiano, la cual será de
obligatorio cumplimiento para los integrantes del Sistema General de
Seguridad Social en Salud (SGSSS) y de las demás entidades que tengan a
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su cargo acciones en salud, en el marco de sus competencias y funciones.
Para la definición de la política integral en salud se integrarán los siguientes
enfoques: i) atención primaria en salud (APS); ii) salud familiar y
comunitaria, iii) articulación de las actividades individuales y colectivas y iv)
enfoque poblacional y diferencial. Dicha atención tendrá en cuenta los
componentes relativos a las rutas de atención para la promoción y
mantenimiento de la salud por curso de vida, las rutas de atención
específicas por grupos de riesgos, el fortalecimiento del prestador primario,
la operación en redes integrales de servicios, el desarrollo del talento
humano en el marco de la Ley 1164 de 2007, articulación de las
intervenciones individuales y colectivas, el desarrollo de incentivos en salud
y la definición de requerimientos de información para su seguimiento y
evaluación.
En el desarrollo de esta política se contemplan un sin número de
estrategias que finalmente propenden por el bienestar de los colombianos.
POLÍTICA DE ATENCIÓN INTEGRAL EN SALUD (PAIS)
La Política de Atención integral en Salud (PAIS) determina los lineamientos
estratégicos sobre los cuales se debe regir la prestación de los servicios de
salud en Colombia. El objetivo de la PAIS es orientar el sistema hacia la
generación de las mejores condiciones de la salud de la población
mediante la regulación de la intervención de los agentes sectoriales e
intersectoriales responsables de garantizar el acceso a los servicios de salud
de manera oportuna, eficaz y con calidad para la preservación, el
mejoramiento y la promoción de la salud; optimizar el uso de los recursos y
mejorar la calidad de los servicios a organizar en los ámbitos territoriales
con población dispersa, rural y urbana diferenciando a los municipios y
distritos que tengan más de un millón de habitantes.
La política desarrolla un marco estratégico y un modelo operacional que
va a permitir la acción coordinada de las normas, reglas, reglamentos,
agentes y usuarios a efectos de orientar la intervención de los diferentes
agentes hacia la generación de las mejores condiciones de la salud de la
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población y el goce efectivo del derecho fundamental de la salud al
interrelacionar los elementos esenciales que lo configuran.
MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN (MIPG)
Según el Modelo Integrado de Planeación y Gestión- (MIPG) busca, con un
enfoque de planeación integral, articular el quehacer de las entidades,
mediante los lineamientos de las políticas de desarrollo administrativo y el
monitoreo y evaluación de los avances en la gestión sectorial e
institucional.
El modelo contiene dieciséis políticas de desarrollo administrativo, las
cuales amplían su aplicación al ámbito misional, para así lograr una
articulación completa que refleje el quehacer de las entidades.
La planeación se constituye en el mecanismo de articulación, a través de
sus tres modalidades: Plan Estratégico Sectorial, Plan Estratégico
Institucional, y Plan de Acción Anual. Por lo tanto, a través de la
planeación integral se busca simplificar y racionalizar la labor de las
entidades en la generación y presentación de planes, reportes e informes.
Estos planes se convierten en la gran sombrilla que recoge los
requerimientos de otras políticas, estrategias e iniciativas de gobierno a
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cualquier nivel, sin desconocer que muchas de ellas poseen metodologías
e instrumentos propios.
PLAN TERRITORIAL DE SALUD - ASIS 2020
Para realizar el Abordaje de los Efectos en Salud y sus determinantes se
plantea el análisis de la mortalidad por las grandes causas con la
determinación de las tasas especificas por subgrupo y las características
de la mortalidad materno – infantil y de la niñez. El análisis se llevará a una
revisión de las tasas, ajustándolas por el método directo con base a una
población estándar aportada por la OMS; se realizará un análisis de la
morbilidad atendida y los determinantes de salud intermediarios y
estructurales. El análisis incorporará la desagregación por variables
estructurales de población como sexo, nivel educativo, área de residencia,
afiliación, etnia, desplazamiento y condición de discapacidad. La mirada
integral de morbilidad y mortalidad y de sus determinantes, permitirá
contextualizar el análisis de situación de salud de la comunidad, y además
permitirá, al realizarse cruce de variables y usarse las proyecciones,
planificar y hacer propuestas de intervención bajo un enfoque integral,
con miras no solo a mejorar las condiciones de salud de la población, sino
la calidad de vida en su conjunto.
El análisis de mortalidad se organizó por los siete grupos de causas de
acuerdo a la lista de agrupación de la mortalidad 6/67 de la Organización
Panamericana de la Salud, a continuación, se presentan los eventos de la
mortalidad con sus respectivas tasas especificas desagregadas por
quinquenios en Filandia para el periodo de 2005 a 2017.
La primera causa de defunción son las enfermedades del sistema
circulatorio tanto en hombres como en mujeres, para la población
general la tasa específica de mortalidad por grandes causas es de
196,3 para el año 2017, con una tendencia al ascenso muy marcada en
relación con lo observado en el año 2016 (77.7 casos por 100.000
habitantes) y un comportamiento oscilante que muestra poco impacto
de las estrategias implementadas a la fecha, para el año 2016 se
encontró que la tasa de mortalidad por las enfermedades del sistema
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circulatorio fue la más baja de todo el período bajo análisis (2005 a
2017), la tasa más alta del período fue la observada en el año 2010 con
251.8. El comportamiento de las tasas ajustadas por sexo es igual en
hombres y mujeres con un comportamiento ascendente más marcado
en el sexo femenino.
La segunda causa en ambos sexos, son las demás causas, para la
población general, esta causa de defunción presenta una tasa
específica en 2017 de 126,6 con una tendencia oscilante durante el
período evaluado y una reducción en la comparación interanual, sin
embargo si bien en los hombres esta causa de mortalidad presenta una
tendencia descendente en relación con lo observado en el año 2016
con una tasa específica en 2017 de 104,6; en las mujeres la tendencia
es ascendente a partir del año 2015 y alcanza en la vigencia 2017 una
tasa de 147,7; dentro de éstas causas se involucran patologías como la
diabetes, deficiencias nutricionales, enfermedad obstructiva crónica,
entre otras.
La tercera causa son las neoplasias tanto en la población general como
discriminada por sexos en una tendencia ligeramente ascendente en la
población general a partir del año 2015, para el 2017 esta causa de
mortalidad en la población general tuvo una tasa de 80,8 que al ser
comparada con 2005 (74,8) se puede decir que el comportamiento es
estable aunque presenta algunas oscilaciones, durante el año 2013 la
tasa de mortalidad tuvo un ascenso considerable con un valor de 144,5
por cada cien mil habitantes para posteriormente reducirse hasta el
valor más bajo en el período alcanzado en el año 2015. El
comportamiento en ascenso se evidencia tanto en hombre como en
mujeres.
Las causas externas son la cuarta causa de mortalidad en el municipio
de Filandia, en la población general ha tenido una tendencia al
ascenso a partir del año 2014 mucho más marcada en los hombres. Las
cifras más bajas fueron las observadas en 2014 con 13.8 muertes por
cada 100.000 habitantes, para alcanzar en el año 2017 una tasa de
48.2. Para los hombres, la mortalidad por causas externas ha tenido un
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ascenso en el comparativo interanual aunque la tendencia durante
todo el período sea en general descendente al compararlo con las
cifras encontradas en el año 2006 (160.6) para el año 2017 la tasa
específica fue de 74,5 por cada cien mil habitantes, el comportamiento
en las mujeres es muy diferente teniendo unas tasas muy bajas durante
los 12 años de análisis con un comportamiento estable que presentó
aumento en los años 2007 y 2016 encontrándose en el año 2017
nuevamente se reduce siendo de 20,3 en el año 2017.
La quinta causa son las enfermedades transmisibles, las cuales tienen
una tendencia descendente en el período bajo análisis (51,2 2005 / 13,6
2017), con un ligero incremento interanual, pero manteniendo unas
cifras bajas. Este comportamiento es dependiente específicamente del
sexo femenino ya que en los hombres la tendencia es descendente.
CAPÍTULO. 3 - METODOLOGÍA
13. CONTEXTO Y MARCO METODOLÓGICO
La formulación del plan estratégico 2020 - 2023 del HOSPITAL SAN VICENTE
DE PAUL DE FILANDIA se centra en alinear su operación hacia unos criterios
estratégicos, definidos a partir de los antecedentes del Hospital y del
análisis de factores externos e internos identificados, integrando elementos
resultantes de diferentes ejercicios con los actores de interés y priorizando
las acciones resultantes, de manera que se tengan propósitos claros y se
puedan alcanzar los objetivos definidos para este plan. El plan estratégico
fue desarrollado en pasos lógicos, con una participación activa y
significativa del equipo directivo del Hospital, y con referentes de los
demás actores de interés, quienes colaboraron conjuntamente para
organizar y priorizar las temáticas de mayor importancia para el Hospital
hoy y en el futuro. Se definieron a partir de análisis realizados: la misión, la
visión, la propuesta de valor, los principios y valores, los objetivos
estratégicos de largo plazo, los cuales fueron abordados como temas
estratégicos, desarrollados a través de análisis prospectivos y enmarcados
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con la metodología de Cuadro de Mando Integral en la plataforma CIAN,
que permite planear de una forma más holística teniendo en cuenta
diferentes perspectivas. Del cuadro de mando se despliegan elementos
como las líneas estratégicas, que se agrupan en programas y que
describen el camino que deben tomar las acciones que van a modificar
las políticas y métodos del Hospital para integrarse a los nuevos
paradigmas propuestos por el presente plan, siendo el de especial
consideración la puesta en marcha del GRUPO DE INTERVENCION
DOMICILIARIA “GID”. Lo cual requiere un proceso de planeación
estratégica e implica varios retos a nivel operativo dado que a la fecha
este grupo domiciliario de atención focalizada no ha sido manejado
dentro de la E.S.E. Este nuevo enfoque obedece a la necesidad de
alineación de las actividades de la organización a una estrategia
entendida como el elemento diferenciador que le permitirá posicionarse
en el medio como un hospital ejemplar y que marca pautas para el sector
de la salud.
QUE COMO QUIEN RESULTADO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO 1. Entrevistas
2. Encuestas a
colaboradores y
usuarios
Comité de
gestión y
desempeño
Priorización inicial de
áreas y Propuesta de
Valor ¿Innovar?,
¿Crecer?, ¿Optimizar?
PRIORIZACION Taller de
Priorización Equipo Directivo
Priorización de los
elementos del
Direccionamiento
Estratégico
ANALISIS DE LA
INFORMACION
Análisis basado en
modelos
dinámicos
Equipo Directivo Análisis de Alto Nivel
DOFA - BRECHAS Entrevistas a
profundidad
Líderes de cada
proceso Análisis interno
PROSPECTIVA Taller escenarios Equipo Directivo Escenarios Apuesta
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PLATAFORMA
ESTRATEGICA
Talleres de
Priorización Equipo Directivo
Misión, Visión, Propuesta
de
Valor, Objetivos
Estratégicos
ELEMENTOS
ESTRATEGICOS
1. Entrevistas
2. Talleres de
priorización
Equipo Directivo
Objetivos estratégicos
definitivos. Avance en
definición de factores
clave de éxito,
indicadores, metas y
proyectos
ACCIONES Reunión Equipo Directivo Definición de
actividades por cada
objetivo estratégico
Los anteriores elementos son explicados con mayor detalle en los siguientes
informes:
Análisis de alto nivel de la situación general del Hospital
Direccionamiento del ejercicio de planeación
Análisis de procesos (Fortalezas, limitantes, oportunidades y retos –
DOFA).
Identificación de brechas
Taller de prospectiva Los últimos elementos (Propuestas y acciones)
están contemplados en el presente documento.
Metodología de planeación prospectiva El proceso de direccionar las
acciones de una organización hacia unos lineamientos estratégicos
puede tomar diversos caminos de acuerdo a las decisiones que se
tomen.
14. METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN PROSPECTIVA
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El proceso de direccionar las acciones de una organización hacia unos
lineamientos estratégicos puede tomar diversos caminos de acuerdo a las
decisiones que se tomen. En la siguiente ilustración, se pueden apreciar
elementos específicos para el Hospital San Vicente de Paul de Filandia
que pueden describir los caminos a tomar:
Línea Azul: Gestión del día a día.
Línea Verde: Elementos de seguimiento y control a la operación
direccionados a unos objetivos estratégicos de mejoramiento. En el
caso del Hospital partiría de la evaluación de los planes de operativos o
de acción y su seguimiento.
Línea Naranja: Planeación prospectiva que contempla de manera
holística los elementos enunciados en los dos puntos anteriores, y que
adicionalmente se apoya en programas o líneas estratégicas. En esta
línea se desarrollan análisis internos y externos, análisis del sector y de las
implicaciones que pueden tener varios factores sobre la operación y
éxito del Hospital.
METODOLOGIA DE PLANEACION PROSPECTIVA
HSVP 2023
2020
2021
2022
2020
2021
2022
2023
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Mediante análisis de escenarios se estableció la “visión” u objetivo: del
HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA y se definieron los programas o
líneas estratégicas” y “acciones de mejoramiento” que nos llevarán a
construir el Hospital deseado.
Para definir los programas o líneas estratégicas y acciones de
mejoramiento se hizo lo siguiente:
Establecimiento de la dirección que se quiere dar al Hospital
Definición de la apuesta inicial y la propuesta de valor
Estudio de la dinámica de transformación de los hospitales y del sistema
de salud de acuerdo a contexto histórico y contingencia por la
pandemia generada por el COVID -19
Talleres participativos de escenarios donde se definieron los escenarios
posibles, el escenario objetivo y las restricciones a resolver para llegar a
ese escenario; Luego de tener esa visión (ese objetivo) 2023 para el
HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, se redefinen y alinean la
“misión”, “visión”, “principios”, “valores”, “propuesta de valor”,
“objetivos estratégicos”, “líneas estratégicas” y “plan de acción”.
Para la elaboración plan estratégico 2020 - 2023 se diseñaron unos
escenarios al 2023, los cuales pretenden ser alcanzados con una estrategia
que no se logra únicamente con un seguimiento minucioso. Se trabajó en
análisis internos y externos que resultaron en estrategias y definición de
objetivos, proyectos y acciones. En consecuencia, la nueva propuesta es
integrar elementos que ayuden a gestionar la estrategia de manera
holística, alcanzando la línea naranja de la ilustración que corresponde a
la planeación prospectiva abarcando los elementos de seguimiento y
control de los planes operativos o de acción y la gestión del día a día. Para
lograr lo anterior se han definido lineamientos de largo y mediano plazo
que se han ido sintetizando y desagregando en elementos como objetivos
estratégicos, planes estratégico, y planes de acción (que se van a seguir
desagregando en acciones o/y actividades).
Dichos programas serán direccionados por la oficina de planeación y
calidad y administrados por los responsables de la operación del Hospital; y
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sus resultados serán servicios con mayor acceso, oportunidad, seguridad,
continuidad, integralidad, calidad.
15. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) O BALANCED SCORECARD (BSC)
EN CIAN
EL Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que permite
controlar el cumplimiento de los objetivos establecidos y tener una visión
clara del desarrollo de la estrategia a través de elementos clasificados en
perspectivas que agrupan objetivos estratégicos, cada uno con sus
factores clave de éxito, metas e indicadores. La idea es establecer y
comunicar la estrategia corporativa de manera que se alineen los recursos
y las personas en una dirección determinada, permitiendo que la toma de
decisiones se haga de forma más acertada.
16. PERSPECTIVAS BSC
Las perspectivas del BSC agrupan y describen los objetivos estratégicos por
medio de temáticas que deben ser de especial interés para una
organización (además de la financiera).
Para el caso del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, a partir de las
perspectivas genéricas propuestas por Robert Kaplan y David Norton
(Kaplan & Norton, 1996), y según la revisión de las ideas de diferentes
autores en aplicaciones de BSC en Hospitales (McDonald, 2012) se
definieron 5 perspectivas:
Perspectiva “Nuestros Pacientes”
Perspectiva “Nuestras Finanzas”
Perspectiva “Nuestros Personal”
Perspectiva “Nuestros Procesos”
Perspectiva “Nuestra Capacidad”
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Las perspectivas se listan hacia abajo siendo las primeras las de mayor
prioridad, sin dejar de lado las demás, dado que son soporte (son
necesarias para lograr las primeras), además todas tienen relaciones de
causa-efecto en las que se soportan interdependencias.
17. CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DEL BSC
A partir de diferentes estudios realizados en Hospitales que aplicaron el BSC
(McDonald, 2012) se encontraron ciertas consideraciones para el diseño
del BSC en el sector Salud: La implementación del BSC en el sector salud
tiene unos retos particulares:
Tiene muchas partes interesadas (Stakeholders);
Es muy extensiva en personas: Pacientes y su familia, la comunidad, el
personal interno, las entidades reguladoras, el estado y sus
dependencias, universidades, entre otros.
Disponibilidad finita de recursos en un ambiente de costos que crecen
rápidamente.
Crecientes demandas de las aseguradoras (stakeholders en general)
para aumentar eficiencias y al mismo tiempo aumentar la calidad del
servicio.
Expectativas crecientes de los pacientes.
En cuanto a las perspectivas, las 4 propuestas por Kaplan y Norton
(Financiera, Cliente, Interna del negocio, Desarrollo y aprendizaje) parecen
ser las más implementadas en Salud, pero aun así hay Hospitales que
consideran que el Personal debe ser una perspectiva aparte, dado que el
recurso humano es muy crítico en la implementación de la estrategia:
Balancear el costo, la calidad y la atención son críticos y dependen de las
aptitudes y actitudes del personal.
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Fuente: Kaplan RS, Norton DP. Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard.
En la Ilustración anterior se presentan las 4 perspectivas genéricas del
Balanced Scorecard. Cada una tiene sus elementos constitutivos:
Objetivos - Indicadores - Metas - Iniciativas Para el ejercicio desarrollado
en el HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA se definieron los
objetivos estratégicos, a los cuales se especificaron unos factores clave,
indicadores y metas.
Más adelante, se definieron las iniciativas que son los proyectos
estratégicos para cada objetivo y que se agruparon en líneas
estratégicas.
Observaciones con respecto a las medidas de rendimiento (Indicadores
y metas): Deberían permitir un proceso de Benchmarking continuo,
dado que esto facilita la debida fijación y actualización de las metas
del BSC tanto en los indicadores clínicos como en los No clínicos, y que
sean elegidos de modo que permitan la oportuna toma de decisiones.
Deben reflejar la estrategia y el progreso que tienen para alcanzar sus
objetivos; A veces no se conectan debidamente o se definen de
manera pobre.
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Deben tener una lógica de causa-efecto entre lo que se está
implementando y lo que se mide. Aunque pueden coincidir medidas
estratégicas y operativas en el BSC, es importante que las mostradas
sean pocas y estratégicas.
Se iniciara con medidas flexibles, dado que los problemas de
rendimiento pueden cambiar con el tiempo - La falta de información
para algunos indicadores es inevitable, pero es necesario que se
gestione la debida recolección de datos.
18. MAPA ESTRATÉGICO (METODOLOGÍA DE MARCO LOGICO)
El mapa estratégico es una herramienta del Balanced Scorecard, y es el
marco que agrupa los elementos más importantes de la estrategia de
una organización, y que ayuda a comprenderla y difundirla fácilmente.
Para la realización del mapa estratégico se realizaron una serie de
talleres con el equipo directivo del Hospital para discutir, revisar y
aprobar conceptos tales como:
Misión
Visión
Propuesta de valor
Principios y valores Además, se revisó cada objetivo y se definieron
algunos elementos preliminares, Factores clave de éxito, Metas,
Indicadores y líneas estratégicas o programas estratégicos.
19. FORTALEZAS, LIMITANTES, OPORTUNIDADES, RETOS - DOFA
DOFA es el acrónimo de Fortalezas, Limitantes, Oportunidades y Retos.
Conceptualmente se plantea, dentro de la Planeación prospectiva, como
una variante de la Matriz DOFA, que genera mayor compromiso en el
empleado para su análisis y ejecución de sus planteamientos. También se
decide utilizar la DOFA para el estudio porque la mayor parte de los
elementos que la componen son factores positivos que han conducido al
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HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA a ser uno de los mejores
hospitales públicos del departamento sin descuidar las limitantes. Por
ejemplo, por medio de la DOFA se reconoce que las organizaciones que
aprenden son aquellas que visualizan sus escenarios bajo una óptica
proactiva, es decir, lo que antes con la Matriz DOFA se planteaba como
Debilidades y Amenazas, se resume ahora en un solo componente: RETOS.
20. ANÁLISIS DE BRECHAS.
El análisis de brechas es una herramienta de análisis para comparar el
estado y desempeño real de una organización, estado o situación en un
momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados
de orden local, regional, nacional y/o internacional. El resultado esperado
es la generación de estrategias y acciones para llegar al referente u
objetivo futuro deseado. Para lo anterior se realizó un acoplamiento entre
la información recopilada en el análisis de los procesos o estándares de
Acreditación bajo la metodología del PAMEC.
CAPÍTULO. 4. RESULTADOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Con el objetivo de realizar un estudio de la situación actual del HOSPITAL
SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, del contexto general del sistema de
salud, de la demanda y de la oferta local de salud, se realizó el análisis de
la producción del año anterior, teniendo como resultado que El HOSPITAL
SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA en su informe de producción estadística
2019 muestra un número de atenciones cercana a los 566.420 atenciones
en los servicios de consulta externa, laboratorio, urgencias, observación y
servicio de hospitalización. Teniendo en cuenta los servicios habilitados, y
los RIPS suministrados por parte del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE
FILANDIA, se hace un análisis sistémico de la atención que contempla la
capacidad resolutiva y la rotación del paciente por los servicios con miras
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a mejorar los parámetros de prestación del servicio, sin descuidar criterios
de atención integral y humanización con enfoque diferencial.
21. MISION
El hospital San Vicente de Paúl es una empresa social del estado de baja
complejidad, que tiene como propósito satisfacer las necesidades de salud
de la población del municipio de Filandia en los servicios de protección
específica y detección temprana, consulta externa y odontológica
general, servicio farmacéutico, hospitalización y urgencias. Así como en el
proceso de esterilización. Contamos con personal idóneo, la infraestructura
física y tecnológica necesaria para garantizar la seguridad del paciente y
sus familias con sentido humano, comprometido y responsable. Así
avanzamos para asegurar la sostenibilidad financiera de la E.S.E, la gestión
del talento humano, el desarrollo humano sostenible y mejoramiento de la
calidad en Salud.
22. VISION
El hospital San Vicente de Paúl es una empresa social del estado de baja
complejidad que proyecta para el año 2023 ser una institución acreditada
en los servicios de salud habilitados y reconocida por:
• La atención segura y humana como respuesta a las exigencias de
nuestros usuarios y partes interesadas.
• La sostenibilidad financiera de la E.S.E. teniendo como pilar los
principios de la integridad y legalidad.
23. POLITICA DE GESTION INTEGRAL
El hospital San Vicente de Paúl es una empresa social del estado de baja
complejidad, que tiene como propósito satisfacer las necesidades de salud
de la población del municipio de Filandia en los servicios de protección
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especifica y detección temprana, consulta externa y odontológica
general, servicio farmacéutico, hospitalización y urgencias. Así como en el
proceso de esterilización.
Contamos con personal idóneo, la infraestructura física y tecnológica
necesaria para minimizar los riesgos en la prestación del servicio y
garantizar la seguridad del personal, el paciente y sus familias con sentido
humano, comprometido y responsable. Así avanzamos para asegurar la
sostenibilidad financiera de la E.S.E, la gestión del talento humano y su
seguridad, el desarrollo humano sostenible y mejoramiento de la calidad
en Salud.
El hospital San Vicente de Paul continuara Fortaleciendo el liderazgo y el
talento humano bajo los principios de integridad y legalidad, como
motores de la generación de resultados positivos en las entidades públicas.
24. POLITICA DE ATENCION MODELO DE PLANEACION Y GESTION
La Gerencia estableció, implementó y mantiene una política de atención
apropiada al propósito y contexto de la organización y sirve de apoyo a su
dirección estratégica; además de ser el marco de referencia para el
establecimiento de los objetivos de gestión y sus demás políticas de
operación. En estas políticas la gerencia incluyó su compromiso de cumplir
los requisitos aplicables; y su compromiso con la mejora continua.
25. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE
La ESE Hospital San Vicente de Paul Filandia, se compromete a trabajar
desde el esfuerzo colectivo, sistemático y continuado por la Seguridad del
Paciente como estrategia indispensable para promover un ambiente
seguro enmarcado en la planeación e implementación de estrategias
preventivas, detectivas y correctivas en todas las áreas de la organización
que reduzcan los riesgos y mejoraren los resultados en el paciente y
propendan por la cultura de seguridad para nuestros usuarios, familias y
partes interesadas.
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26. POLITICA DE REUSO
La E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA garantiza a sus
pacientes y partes interesadas que el reprocesamiento de los dispositivos
médicos del servicio de odontología no implica reducción de la eficacia y
desempeño, ni riesgo de infecciones.
27. POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
El Hospital San Vicente de Paul de Filandia Quindío, asume como política:
La responsabilidad de controlar los riesgos existentes de seguridad y salud
de los trabajadores en la institución, por medio del mejoramiento continuo
de los procesos y la identificación, evaluación, valoración y gestión de
estos.
La alta dirección se compromete a promover un ambiente de trabajo
seguro cumpliendo con los requisitos legales vigentes, asegurando el
alcance a todos los funcionarios, clientes internos y externos, a la
intervención de las condiciones de trabajo que puedan causar accidentes
de trabajo o enfermedades laborales, al desarrollo del plan para la
prevención, preparación y respuesta ante emergencias con base en la
normatividad vigente, destinando los recursos humanos, físicos y financieros
necesarios para la gestión de la salud y la seguridad.
28. POLITICA DE TALENTO HUMANO
La ESE HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA se compromete con la
gestión del talento humano, promoviendo su desarrollo integral, alto
sentido de responsabilidad y compromiso social, a través de la
implementación del Plan Estratégico del Talento Humano (PETH), con el fin
de desarrollar un sistema de aprendizaje que permita potenciar las
competencias y dirigir al personal al logro de altos estándares de
desempeño en la labor que desarrolla en la institución como respuesta a
las necesidades de sus usuarios y partes interesadas.
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29. POLITICA PARA LA PREVENCION DEL ACOSO LABORAL
La ESE Hospital San Vicente de Paúl Filandia, es una institución
comprometida en ofrecer a todos sus funcionarios las mismas
oportunidades de éxito y de desempeño; Por esta razón, implementa esta
política, como mecanismo de prevención, corrección y control de las
conductas de acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las
relaciones de trabajo.
La institución desarrolla esfuerzos conjuntos en la prevención de
expresiones y conductas hostiles que promuevan un ambiente de trabajo
ofensivo y discriminante. Para el logro de este propósito, se dispone del
recurso necesario para la ejecución de las actividades de sensibilización
sobre acoso laboral y sus consecuencias, capacitación en el conocimiento
de los problemas y su solución integral, dirigidos a los trabajadores.
En esta política, la institución determina que las relaciones entre su recurso
humano, deben de estar basadas en el buen trato y el respeto a la
dignidad humana, por lo cual es obligación de todos sus funcionarios,
desarrollar su gestión según los estándares más exigentes en materia de
integridad, honestidad y trato justo, así como en evitar los conflictos
personales y laborales.
El incumplimiento de esta política por parte de los funcionarios de la
institución, acarreará las sanciones disciplinarias correspondientes, de
acuerdo a la normativa legal vigente, lo estipulado en el Reglamento
Interno del Trabajo y las demás disposiciones internas de la institución,
orientadas al mantenimiento y conservación de la disciplina y el buen trato
en los ambientes de trabajo.
30. POLITICA DE DEFENSA JUDICIAL
Siempre que se demande o pretenda hacer valer un acto
administrativo expedido por la EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO, el
apoderado de la ESE, deberá allegar al proceso copia auténtica e
integral del mismo.
De igual manera, este apoderado debe aportar dentro de las
oportunidades procesales del caso, las pruebas documentales que
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reposen en las dependencias de la entidad, obviando en lo posible
solicitar a los jueces que oficien a efectos de que se remitan tales
documentos.
Para la solicitud del llamamiento en garantía dentro de los procesos
judiciales, que adelanta la ESE, se tendrán en cuenta lo siguiente:
2.1. La ESE podrá solicitar el llamamiento en garantía, en los
procesos de responsabilidad en contra del Estado relativos a controversias
contractuales, reparación directa y nulidad y restablecimiento del
derecho, siempre y cuando aparezca prueba sumaria de que el agente
actuó con dolo o culpa grave, para que en el mismo proceso se decida
sobre la responsabilidad de la administración y la del funcionario.
Se exceptúa la posibilidad de solicitar el llamamiento en garantía cuando
dentro de la contestación de la demanda se han propuesto excepciones
de culpa exclusiva de la víctima, hecho de un tercero, caso fortuito o
fuerza mayor.
2.2. El apoderado de la ESE deberá entregar a La oficina jurídica o en su
defecto a la oficina de control interno, el proyecto de contestación de
demanda, el escrito de excepciones y la respectiva denuncia o
llamamiento en garantía; así mismo, en caso de que ésta última no sea
procedente.
2.3. El apoderado de la ESE, deberá estudiar la procedencia del
llamamiento en garantía para fines de repetición en los procesos
judiciales de responsabilidad patrimonial. De no ser viable el llamamiento,
deberá justificarlo.
2.4. Cuando la ESE, demande a sus contratistas, deberá accionar
contra la aseguradora que ampare el riesgo que origina la acción y
cuando actúe como accionado por ciudadanos o personas jurídicas de
derecho privado o de derecho público por actos, hechos, omisiones u
operaciones atribuibles a contratistas suyos, deberá llamar en garantía
y/o denunciar el pleito al contratista y a su aseguradora, dependiendo
del riesgo de que se trate.
Cuando comparezca la ESE ante los estrados judiciales, se deberán
tener en cuenta las siguientes instrucciones;
3.1. El apoderado de la ESE, en razón del mandato a él conferido,
debe proceder a defender los intereses públicos de la ESE de manera
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diligente, técnica y respetuosa, conforme a las reglas y ritos procesales y
los principios y obligaciones que regulan el ejercicio de la abogacía.
3.2. El apoderado no solamente deben defender la legalidad en
abstracto de las decisiones la ESE, sino también exponer y defender las
políticas públicas que orientan la respectiva gestión pública.
3.3. En los procesos que la ESE actúe como parte, los antecedentes y las
políticas deberán ser coordinadas directamente por el apoderado que
atiende el proceso y con el Asesor Jurídico.
El abogado encargado de la defensa judicial para la contestación de la
demanda tendrán en cuenta los siguientes criterios:
4.1. Debe señalarse el marco normativo que regula las competencias
orgánicas de la entidad u organismo respecto del problema planteado, al
igual que las normas que regulan los aspectos particulares del caso
concreto.
4.2. Deben presentarse o exponerse claramente los actos, procedimientos,
operaciones, actuaciones que la ESE hubiere desarrollado, así
como los antecedentes en cada caso.
4.3. La copia de actos administrativos que deberá aportarse al proceso en
copia auténtica y los que específicamente conciernan a la ESE.
4.4. El apoderado en la contestación de la demanda deberá tratar los
conceptos e imputaciones presentados por el actor y contener
adicionalmente la explicación y justificación de los actos administrativos y
de la conducta de la ESE, en cada caso concreto.
La ESE, para atender demandas en acción de reparación
directa por responsabilidad médica, debe tener en cuenta, entre otras,
las siguientes recomendaciones:
5.1. Sustentar en las contestaciones de demanda, de manera
independiente y suficiente, los elementos constitutivos de la
responsabilidad por el servicio médico a cargo del Estado, a saber: la
falla médica, el daño, el nexo causal y la imputabilidad, por cuanto se
ha registrado que la defensa judicial se ha orientado principalmente a
establecer inexistencia de la falla médica, dejando de lado el nexo
causal, el daño o su cuantía.
En los procesos para seleccionar y contratar abogados externos bien
como asesores o para que asuman la defensa judicial o extrajudicial de la
ESE, además de las exigencias establecidas en el Manual de
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Contratación, se incluirá como requisito, no estar asesorando o
adelantando procesos judiciales contra la ESE, y mantener dicha
prohibición mientras el contrato de prestación de servicios profesionales
permanezca vigente.
Al analizar la procedencia de las acciones de repetición, el abogado
deberá efectuar un estudio sobre la oportunidad o configuración del
fenómeno jurídico de la caducidad de la acción, y someter a
consideración y decisión del Comité de Conciliación y Defensa Jurídica,
indicando las siguientes variables:
7.1. La fecha de ejecutoria de la sentencia, la fecha del pago total de la
sentencia (último pago).
7.2. Deberá determinarse si el último pago se dio dentro de los 18 meses a
los que se refiere el inciso 4 del artículo 177 del Código Contencioso
Administrativo o al término establecido en la Ley 1437 de 2011.
7.3 Si el último pago se realizó dentro de los 18 meses siguientes a la
fecha de ejecutoria de la sentencia, el término de 2 años de
caducidad de la acción de repetición se computará a partir del día
siguiente del último pago, bien sea que el caso analizado corresponda a
una sentencia ejecutoriada con anterioridad o posterioridad a la
Sentencia C-832 de 2001 de la Corte Constitucional.
7.4. Si el pago se realizó con posterioridad a los 18 meses siguientes a
la fecha de ejecutoria de la sentencia el cómputo del término de 2
años de la caducidad de la acción de repetición varía, según se trate
del cumplimiento de sentencias ejecutoriadas antes o después del citado
fallo de constitucionalidad con efectos a futuro.
7.5. Si la ejecutoria de la sentencia respectiva fue anterior a la Sentencia
C-832 de la Corte, el término de caducidad de la acción de repetición
deberá contarse a partir del día siguiente al último pago.
7.6. Si la ejecutoria de la sentencia respectiva es posterior a la
Sentencia C-832 de la Corte, el término de caducidad de la acción
de repetición deberá contarse a partir del día siguiente al vencimiento de
los 18 meses antes señalado.
7.7. Establecer si se ha configurado o no la caducidad es esencial a la
hora de determinar la viabilidad y procedencia de las acciones de
repetición por parte del Comité de Conciliación de la entidad, órgano
u organismo a su cargo y, en el evento que hubiere caducado la
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acción procederá determinar que funcionarios fueron responsables de
estos hechos.
La ESE debe tener en cuenta que las medidas cautelares son procedentes
en la acción de repetición, tal como lo señala el artículo 23 de la
Ley 678 de 2001. Además, previo a iniciar la acción de repetición debe
existir un pronunciamiento del Comité de Conciliación al respecto.
La ESE como perjudicado de un delito contra la administración pública
habrá de tener en cuenta:
9.1 Cuando la ESE sea la perjudicada por la comisión de un delito, se
preferirá promover el incidente de reparación integral.
9.2. Lo más recomendable para la ESE, será tramitar el incidente de
reparación integral dentro de los 30 días siguientes al fallo condenatorio.
Esa es la etapa procesal para que el Hospital como víctima participe en la
práctica de pruebas y reconocimiento de perjuicios derivados de la
conducta punible.
9.3. La ESE en materia de cumplimiento y pago de sentencias, tendrá en
cuenta los siguientes lineamientos:
Al interior de la ESE deben establecerse los mecanismos,
procedimientos y controles necesarios a efecto de responder con
eficiencia y eficacia al deber legal de acatar oportunamente las
decisiones de las autoridades judiciales, estrictamente en los
términos en que éstas son proferidas, evitando la generación de intereses
moratorias y su correspondiente pago.
La ejecución de las sentencias que impongan a favor de la ESE, el pago
de una suma de dinero, la entrega de cosas muebles que no hayan sido
secuestradas en el mismo proceso, o el cumplimiento de una
obligación de hacer, deberá solicitarse ante el mismo Juez que conoció
la causa y antes del vencimiento de los 60 días siguientes a la ejecutoría
de la sentencia o el auto de obedecimiento de lo dispuesto por el
superior. De igual forma, se solicitará la inmediata imposición de las
medidas cautelares a que haya lugar.
Funcionamiento del Comité de Defensa judicial. El Comité de Defensa
judicial cumplirá y acatara la reglamentación señalada por el decreto
1716 de 2009 en esta materia, por tanto se observaran las siguientes reglas
de preparación de la defensa judicial.
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10.1. En los casos de REPARACIONES DIRECTAS se revisara el perfil
de abogado, experiencia profesional, especializaciones o similares que
demuestren que pueden surtirse todas las etapas procesales.
10.2. El Comité de defensa judicial conocerá dos conceptos
primordiales, el concepto jurídico que lo da quien hará la defensa
de la Empresa ante la jurisdicción administrativa y el concepto
medico sobre las circunstancias de atención al paciente.
10.3. Todo proceso o reclamación que comporte una falla medica ira al
comité de eventos adversos para su análisis y trazar correctivos.
10.4. En los casos que sea evidente la negligencia, omisión o actitud
dolosa o grave de funcionario asistencial, será llamado como tercero al
proceso.
“Fortalecer el liderazgo y el talento humano bajo los principios de
integridad y legalidad,
Como motores de la generación de resultados de las entidades públicas”.
31. POLITICA SANITARIA Y AMBIENTAL
En la E.S.E HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA Estamos
comprometidos con la minimización de los impactos ambientales
causados en la prestación del servicio, mediante la separación adecuada
en la fuente, el almacenamiento, transporte interno y disposición final de
los residuos peligrosos generados; así como el aprovechamiento y la
valorización de los residuos reutilizables; gestiones que reducen el volumen
y/o peligrosidad de dichos residuos en el medio ambiente para promover
el desarrollo sostenible.
32. GESTIÓN PRESUPUESTAL Y EFICIENCIA DEL GASTO PÚBLICO
Los funcionarios de la E.S.E HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA se
comprometen a trabajar con honestidad y responsabilidad con el de fin
garantizar la viabilidad y la sostenibilidad financiera y del gasto público a
través de la dinamización de los ingresos, racionalización del gasto y
eficiente manejo de los recursos con el propósito de generar crecimiento,
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rentabilidad social y económica y la garantizar la prestación de servicios
seguros y humanizados para la comunidad y las partes interesadas.
33. POLITICA DE INTEGRIDAD DEL SERVIDOR PÚBLICO
Los servidores públicos de la E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL se
comprometen a trabajar vocación y orgullo para servir y ayudar a
comunidad y a las partes interesadas bajo los principios de respeto,
honestidad, compromiso, diligencia y justicia.
34. POLITICA DE GESTION DOCUMENTAL
Los colaboradores del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA se
comprometen a dar cumplimiento al Plan Institucional de Archivo y el
Programa de Gestión Documental PGD a través de la preservación de los
documentos de conformidad con lo establecido en las tablas de retención
documental; igualmente se compromete con la implementación gradual
de la gestión electrónica de documentos, mediante iniciativas de la
estrategia de cero papel y por ende los procesos y procedimientos
emitidos por la entidad en torno a la gestión documental y la función
archivística.
35. POLITICA DE USO DE DATOS
Garantizando la protección de los datos personales, el Hospital San
Vicente de Paul ESE de Filandia Quindío se acoge a los siguientes principios
para los efectos del tratamiento (recolección, almacenamiento, uso,
circulación o supresión) transferencia y transmisión de datos personales a
los cuales tenga acceso: Principio de legalidad en materia de tratamiento
de datos, Principio de finalidad, Principio de libertad, Principio de
veracidad o calidad, Principio de transparencia, Principio de acceso y
circulación restringida, Principio de seguridad, Principio de
confidencialidad.
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36. BREVE CARACTERIZACION DE LOS GRUPOS DE INTERES
Con base en el modelo de optimización en dinámica de sistemas
desarrollado por el HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, se
procede a evaluar diferentes escenarios de simulación en aras de
proponer estrategias que favorezcan la operación, para lo cual se tuvo en
cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de interés así.
ITEM GRUPO DE INTERES CLASIFICACION
/TIPO
1 JUNTA DIRECTIVA EXTERNO
2 SECRETARIA DEPARTAMENTAL Y MUNICIPAL DE
SALUD
EXTERNO
3 CONTRALORIA EXTERNO
4 PROCURADURIA EXTERNO
5 USUARIOS DEL SERVICIO EXTERNO
6 ASOCIACION DE USUARIOS DE LA SALUD EXTERNO
7 CONVENIOS DOCENTE ASISTENCIALES EXTERNO
8 EAPB (EPS –ARL) EXTERNO
9 EMPLEADOS DE PLANTA Y CONTRATISTAS INTERNO
10 SINDICATO DE EMPLEADOS INTERNO
37. DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS)
El análisis de capacidades de procesos se ha realizado mediante la
integración de la información obtenida por medio de la metodología
DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), revisión de
indicadores y levantamiento de información primaria y secundaria. Para lo
anterior ha sido fundamental la recopilación de entrevistas que se
realizaron a los respectivos responsables de cada proceso. Con este
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material, previamente se identificaron y caracterizaron los procesos, sus
responsables, sus objetivos y sus alcances. Con respecto a los indicadores
se analizaron algunos de los más representativos de cada proceso.
Ahora, referente a los resultados, éstos evidencian que, en términos
generales, una de las principales fortalezas del HOSPITAL SAN VICENTE DE
PAUL DE FILANDIA es su capital humano, resaltando en éste su experiencia.
No obstante, gran parte de los gestores de procesos, afirman que el
personal es insuficiente para los requerimientos que presenta el HOSPITAL
SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA. Adicionalmente, se encontró que la
infraestructura y los equipos para este nivel de complejidad son una
fortaleza importante; también existe una dualidad en este tema, ya que
para desarrollar los escenarios planteados anteriormente se deberán
realizar acondicionamientos en el área de urgencias y adquirir o contratar
otros servicios para acceder a equipos como el de rayos X, necesario para
prestar los servicios con mayor capacidad de resolución en el servicio de
urgencias. Otros aspectos por mejorar, sugieren que se debe fortalecer la
divulgación de la información y la articulación entre los indicadores de
cada proceso con los proyectos planteados en el plan de acción. Así
mismo, El Hospital deberá continuar fortaleciendo el Balanced Scorecard
que permita alinear sus procesos con indicadores y mejorar la definición y
seguimiento de los mismos. De otra parte, los sistemas de información han
resaltado como un recurso clave de forma transversal para todos los
procesos del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, enfatizando el
buen trabajo. No obstante, algunos procesos específicos requieren realizar
otros desarrollos, pese a las limitaciones en términos de costo (capital
humano, infraestructura y demás).
Finalmente, se ha encontrado que, en términos generales, el HOSPITAL SAN
VICENTE DE PAUL DE FILANDIA es una entidad con un nivel avanzado de
organización. Sin embargo, aún persisten retos por superar y objetivos por
alcanzar.
38. IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS
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A partir de la información recopilada en el análisis de procesos,
específicamente en la DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas), y el taller de escenarios, se realizó un proceso de empalme
con el fin de describir las brechas existentes en los distintos procesos del
HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, comparando la situación
actual con un marco de referencia o situación esperada a futuro
(cumplimiento de condiciones de habilitación y acreditación), siendo la
presentación detallada de éstas brechas el objetivo del informe completo.
Para lo anterior, en cada proceso se describen las posibles causas de
dichas brechas, las relaciones existentes entre las mismas y el esfuerzo
requerido para cerrarlas, medido en una escala de 1 a 5 dependiendo si
se trata de:
Acciones tendientes a fortalecer la gestión (realizables a corto plazo).
Acciones de mejora continua (que requieren una aplicación y
seguimiento en el corto y mediano plazo).
Transformación organizacional, cuando se requieren soluciones
disruptivas de carácter estructural (realizables a largo plazo).
Los resultados encontrados sugieren que la mayor parte de las brechas
que presentan los procesos del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE
FILANDIA, requieren la implementación y seguimiento de acciones de
mejoramiento continuo a corto y mediano plazo, correspondientes a
acciones de segundo nivel. De igual manera ocurre con los procesos en el
nivel de Apoyo, los cuales requieren de medidas de segundo nivel,
exceptuando el proceso de Gestión Humana, que por las características
en el sistema normativo, requiere de acciones de transformación
organizacional.
39. ANALISIS DE ALTO NIVEL
Este análisis tiene como objetivo la evaluación general de la situación del
Hospital dentro de la perspectiva de sus objetivos de trasformación futura
en crecimiento, innovación y optimización de operación. Se analizan
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inicialmente las restricciones y posibilidades de crecimiento con la revisión
de los limitantes y retos que implican el HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE
FILANDIA. En una segunda parte se revisan los retos de optimización que
presenta la operación actual del Hospital. Un tercer apartado refiere las
posibilidades de innovación dentro de la perspectiva de la E.S.E. y
finalmente análisis de la necesidad de una estrategia comercial a futuro.
Alternativas de Crecimiento: La demanda de servicios en salud para
FILANDIA se proyecta de manera creciente en cada uno de los ámbitos
de prestación. Para ello es importante reconocer que el perfil
epidemiológico de la población no ha presentado variaciones
significantes, es decir el perfil epidemiológico continua asociado con las
“Enfermedades Tradicionales”, y algunos casos aislados asociadas a la
desnutrición, al agua y al saneamiento básico; sin embargo se han
presentado consultas asociadas a “Enfermedades Modernas”
asociadas al trauma, enfermedades psiquiátricas, consumo de tabaco,
consumo de drogas, obesidad, entre otros.
Para el municipio de Filandia la demanda de servicios también se
muestra creciente. Esto implica que si se conserva la misma cuota de
mercado que actualmente tiene, se puede inferir que en los años por
venir se pueden presentar mayores volúmenes de demanda debido al
desplazamiento de población mayor que elige el lugar para disfrutar de
su retiro laboral y el alto volumen de turistas por los cambios que se
vienen presentado en la vocación económica del departamento del
Quindío, con mayor concentración en los municipios de Salento,
Filandia, Montenegro y Quimbaya.
Flujos de pacientes entre los servicios: El Hospital SAN VICENTE DE PAUL
DE FILANDIA en su informe de producción 2019 muestra un número de
egresos cercano a los 195 pacientes/año desde los servicios de
hospitalización; más los casi 525 pacientes/año en observación en el
servicios de urgencias, logrando de manera global un número cercano
a los 720 pacientes/año hospitalizados y egresados. Teniendo en cuenta
los servicios habilitados, y los RIPS suministrados por parte del área de
estadística, se hace un análisis sistémico de la atención que concluye
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que la rotación del paciente por los servicios es aceptable, sin
descuidar criterios de atención integral.
Recurso Humano: Al verificar el tipo de contratación así como los cargos
de planta vs. Los contratos de prestación de servicios y los perfiles de
quienes hacen parte de la planta de cargo vs. Los contratistas, en su
mayoría del nivel profesional o técnico; se observa una situación de no
conformidad en el proceso de Gestión de Recurso Humano por la
diversidad de formas de contratación y la remuneración. La
normalización de este proceso implica costos importantes para la
organización y deberá revisarse con una perspectiva de largo plazo y
con una planeación financiera adecuada. Por otra parte, la
disponibilidad de personal capacitado es la principal restricción para
desarrollar mejoras en los procesos de atención tendientes a la
continuidad de los mismos. Se debe adoptar una estrategia de
formación de capital humano para el mediano y largo plazo mediante
acuerdos con universidades, benchmarking con otras organizaciones,
pasantías en instituciones de salud, entre otras; todo lo anterior
respaldado en alianzas con las EPS y poniéndose en conocimiento de
las autoridades locales, departamentales y nacionales.
Estrategia Comercial: El Hospital cuenta con dos retos, el primero la
optimización en la generación de ingresos por el uso de recursos como
consulta externa y exámenes de laboratorio; y el segundo, la venta de
los nuevos servicios planteados en el plan estratégico. Se recomienda
fortalecer la unidad de comercialización de servicios que se encargue
de las relaciones con las EAPB y la gestión de los contratos con estas
entidades.
Los retos financieros: Fortalecimiento del proceso de facturación, a
través de la gestión idónea del personal responsable de la actividad, el
cual deberá servir de apoyo permanente a los puntos de facturación
ubicados en el servicio ambulatorio y en el servicio de urgencias;
propendiendo por una información clara y oportuna a las demás
dependidas que interactúan en el proceso.
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Costos por servicio: Para esta vigencia es imperativo que se realice un
análisis de costos para cada uno de los servicios que incluya entre otros;
costos por procedimiento, insumos, disponibilidad del recurso humano y
en la medida de lo posible uso de equipos; con el objetivo de conocer
cuáles son los valores base para realizar la negociación de las tarifas
con las EAPB.
40. ESCENARIOS PROPUESTOS PARA LA E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE
PAUL DE FILANDIA
El primer escenario propone ejercer un mayor nivel de resolución en
atención a los usuarios de los servicios ambulatorios una vez se acercan
a la E.S.E. De acuerdo con las necesidades y expectativas de los grupos
de interés señalados para el primer escenario, se puede concluir que de
conformidad con las normas vigentes y los contratos suscritos entre las
partes el Hospital deberá continuar fortaleciéndose en la atención de
enfermedades crónicas, promoción y detección a través de la consulta
intramural y la creación del grupo extramural domiciliario con lo cual
busca mejorar el acceso a sus usuarios a través de los tratamientos
establecidos en las guías de práctica clínica adoptadas en la E.S.E. por
ser las que mejor resultados tienen basada en evidencia científica, esta
estrategia no solo redunda en mayores beneficio para la población
atendida sino que reduce costos de la no calidad asociados a
reprocesos y deterioro de la salud del paciente y su familia; más en las
actuales circunstancias de la pandemia ocasionadas por el COVID-19.
En el segundo escenario se deberá continuar trabajando en el
mejoramiento de la capacidad resolutiva del servicio de urgencias, lo
que hará que el hospital sea más eficiente, resolutivo y sea ejemplo
para otros hospitales, ya que se sueña con un área de urgencias
descongestionada, cumpliendo la demanda y resolviendo
positivamente todas las situaciones que se presenten compatibles a la
baja complejidad; a través del fortalecimiento de las competencias de
su equipo humano y el acompañamiento del proceso de auditoria
médica.
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Un tercer escenario es establecer alianzas estratégicas para la
ampliación del portafolio a la mediana complejidad con la oferta de:
servicios de apoyo diagnostico (radiología), medicina interna, consulta
de pediatría, ginecología y atención al parto; igualmente se propone
fortalecer los equipos multidisciplinarios y la creación y operativización
eficiente de los programas de riesgo cardiovascular, gestantes y PIC;
que conduzcan a la atención integral de estos grupos de interés en
términos de oportunidad, eficiencia, resolutividad y satisfacción al
usuario; todos ellos ampliamente relacionados con la seguridad del
paciente y la calidad en la prestación de servicios fin último del sistema
de garantía de calidad en salud.
Por último se plantea, aunque en menor medida, para el área
administrativa, continuar fortaleciendo el proceso de planeación y el
fortalecimiento institucional a través de la gestión y desempeño de los
procesos de la E.S.E. en el marco de la implementación del Modelo de
planeación y gestión MIPG.
41. PROPUESTA DE VALOR
La matriz del plan estratégico institucional de la ESE HOSPITAL SAN VICENTE
DE PAUL DE FILANDIA SE PROYECTA en varias dimensiones de conformidad
con la MISION, VISION, Y POLITICA DE GESTION así:
El escenario o perspectiva: Estas cumplen la tarea de las iniciativas que
propone la teoría del Balanced Scorecard. Fueron desarrollados al
discutir ideas para alcanzar cada objetivo estratégico, las cuales fueron
recopiladas y sintetizadas en las líneas. Adicionalmente, para facilitar su
gestión y visualización, se agruparon en diferentes actividades de
acuerdo a su afinidad.
Los objetivos son grandes lineamientos o fines que la ESE HOSPITAL SAN
VICENTE DE PAUL DE FILANDIA se propone para mejorar a largo plazo y
para trazar el camino entre el presente y el futuro deseado.
Las actividades y responsables: Desglosa la gestión particular para
alcanzar el objetivo global y establece el responsable para ellas con el
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objetivo de tener la claridad suficiente en cada ciclo de mejoramiento
desarrollado.
Indicadores: son una herramienta de gestión que permite controlar el
cumplimiento de los objetivos establecidos y tener una visión clara del
desarrollo de la estrategia a través de elementos clasificados en
perspectivas que agrupan objetivos estratégicos, cada uno con sus
factores clave de éxito, metas e indicadores.
A continuación se presenta la MATRIZ DEL PLAN ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL.
PERSPECTIVA LINEA
ESTRATEGICA
PROCESO Mecanismo de
seguimiento
INDICADOR MET
A
NUESTROS
PACIENTES
NUESTRAS
FINANZAS
NUESTRA
CAPACIDAD
Fortalecimiento
del Modelo de
atención
orientado a la
adopción e
implementació
n y
restauración
gradual de la
ruta de
Promoción y
Mantenimiento
de la Salud al
igual que las
Rutas por
Grupos de
Riesgo
priorizados
(Ruta de RCV,
Ruta Materno
PLANEACION
ESTRATEGICA
SERVICIOS
AMBULATORIO
S
ATENCION AL
USUARIO Y
MEJORAMIENT
O DE LA
CALIDAD
GESTION
FINACIERA Y
PRESUPUESTAL
Actas de reunión 3
Actas de reunión 1
Ejecucion del
plan de calidad
1
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Perinatal, Rutas
de Cáncer de
cuello uterino,
seno, próstata y
colorrectal a
través de la
atención
integral
intramural y la
creación del
grupo
extramural
domiciliario con
lo cual busca
mejorar el
acceso a través
de los
tratamientos
establecidos en
las guías de
práctica clínica
adoptadas en
la E.S.E., esta
estrategia no
solo redunda en
mayores
beneficio para
la población
atendida sino
que reduce
costos de la no
calidad
asociados a
reprocesos y
deterioro de la
salud del
Población
atendida/Poblaci
ón objetivo ≥3%
% de dineros
recaudados / %
de recursos
invertidos ≥5%
Análisis de costos
no tangibles o
cuantificables
100
%
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paciente y su
familia; más en
las actuales
circunstancias
de la pandemia
ocasionadas
por el COVID-
19.
NUESTROS
PACIENTES
NUESTRAS
FINANZAS
NUESTRA
CAPACIDAD
Continuar
trabajando en
el mejoramiento
de la
capacidad
resolutiva del
servicio de
urgencias, lo
que hará que el
hospital sea
más eficiente,
resolutivo y sea
ejemplo para
otros hospitales.
PLANEACION
ESTRATEGICA
SERVICIOS
AMBULATORIO
S
ATENCION AL
USUARIO Y
MEJORAMIENT
O DE LA
CALIDAD
GESTION
FINACIERA Y
PRESUPUESTAL
Actas de reunión 2
Plan de
educación
continuada
Listas de
asistencia a
capacitación
≥
90%
Actividades
planteadas como
compromisos en
las actas de
reunión
100
%
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Numero de
pacientes
remitidos/Numero
de pacientes
atendidos en el
servicio de
urgencias ≤10
Numero de
pacientes
remitidos en el
segundo semestre
de 2019/Numero
de pacientes
remitidos durante
el segundo
semestre de 2020
≤5%
100
%
Población
atendida/Poblaci
ón objetivo ≥3%
% de dineros
recaudados / %
de recursos
invertidos ≥5%
Análisis de costos
no tangibles o
cuantificables
100
%
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NUESTRAS
FINANZAS
Establecer
alianzas
estratégicas
para la
ampliación del
portafolio a la
mediana
complejidad
con la oferta
de: servicios de
apoyo
diagnostico
(radiología),
medicina
interna,
consulta de
pediatría y
ginecología;
igualmente se
propone
fortalecer los
equipos
multidisciplinario
s y la creación y
operativización
eficiente de los
programas de
riesgo
cardiovascular
y gestantes
PLANEACION
ESTRATEGICA
SERVICIOS
ASISTENCIALES
GESTION DE LA
CALIDAD Y
MEJORAMIENT
O CONTINUO
ESTADISTICA
GESTION
FINACIERA Y
PRESUPUESTAL
Actas de reunión 2
Numero de
servicios de
mediana
complejidad
contratados
externamente/Nu
mero de servicios
de mediana
complejidad
identificados para
el portafolio de
servicios
90%
EAPB con las que
se contrata el
portafolio de
servicios de Rutas
de
Atención/EAPB
con las que se
tiene contrato
80%
EAPB con las que
se contrata el
portafolio de
servicios de Rutas
de
Atención/EAPB
80%
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con las que se
tiene contrato
Población
atendida dentro
del
programa/Poblac
ión objetivo ≥60%
% de dineros
recaudados / %
de recursos
invertidos ≥5%
Análisis de costos
no tangibles o
cuantificables
100
%
NUESTROS
PROCESOS
Fortalecer el
proceso de
planeación y el
fortalecimiento
institucional a
través de la
gestión y
desempeño de
los procesos de
la E.S.E. en el
marco de la
implementació
n del Modelo
TODOS LOS
PROCESOS DEL
SISTEMA
Socializar los
resultados de los
autodiagnósticos
a los gestores de
proceso, para
lograr el
empoderamiento
de ellos en las
actividades que
deben desarrollar
en la dimensión
en la que
participan.
90%
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de planeación
y gestión MIPG.
Diseñar y
desarrollar los
planes operativos
por proceso de
acuerdo a las
necesidades de
mejoramiento de
las dimensiones
evaluadas.
90%
Porcentaje de
avance del plan
de
implementación
de MIPG 2020
Plan Estrategico
institucional
documentado y
en desarrollo
90%
42. CONCLUSIONES
Se concluyó que los cuatro escenarios son incrementales, dado que cada
uno “engloba” al anterior, es decir, el HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE
FILANDIA se fortalecerá como un agente individual; al tener un buen
desarrollo interno podrá establecer relaciones con otras entidades, y a
medida que esas relaciones maduran y se van volviendo intersectoriales, el
hospital podrá ser promotor de un ecosistema de innovación.
Para lograr lo anterior, el Hospital como un agente individual debe
enfocarse en la eficiencia y operación interna, buscando la minimización
de costos a través de la reducción de procedimientos que se deban llevar
directamente al gasto. Esto es un requisito para evolucionar con
fundamentos a los otros roles de nodo de red y promotor de ecosistema.
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El segundo escenario como Nodo de Red es favorable, ya que es cercano
en términos del rol actual y lo suficientemente ambicioso, para
consolidarse en un mediano plazo como un hospital nodo de red.
El tercer escenario supone un trabajo intenso de alianzas estratégicas que
en últimas apoyen la construcción y fortalecimiento de capacidades
mutuos, que deben ser alcanzadas progresivamente a medida que se den
saltos o avances importantes en la operación del Hospital y en la red de la
que haga parte.
Un cuarto escenario supone una mayor nivel de planeación, gestión y
control operacional que definitivamente impactara de manera positiva la
prestación de los servicios administrativos y asistenciales, dado que a
mayor nivel de eficiencia menos costos de no calidad.
Las discusiones de estos escenarios y sus implicaciones serán una de las
bases para definir las acciones y proyectos en el los futuros planes de
desarrollo o de gestión del hospital.
A continuación se listan algunas ideas que fueron discutidas ampliamente
en cada implicación:
Talento Humano: Mejorar las competencias del personal, Desarrollar
estrategias para tener fácil adaptación de los profesionales, Formar
personas integrales, de calidad humana y profesional, Optimizar el
modelo de contratación, Ampliar a los contratistas los estímulos e
incentivos en la medida de lo posible.
Sistemas de información y plataformas tecnológicas: Ser más eficiente
en el manejo de necesidades internas de información, plataformas,
herramientas, entre otros, Fortalecer el trabajo por telemedicina,
Desarrollar herramientas que faciliten el acceso a la información y su
análisis, Tener portabilidad de la información, Permitir la
interoperabilidad de sistemas, Crear confianza para poder compartir
información y sinergias en la prestación de los servicios, continuar
fortaleciendo y desarrollando CIAN como sistema de información único,
válido y oportuno, Tener control de procesos
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Relacionamiento con los usuarios: Desarrollar un modelo de atención
integral, optimizar la estrategia de servicio, centrarse en el usuario,
capacitar al personal en relacionamiento, Alinear los procesos al ciclo
de servicio, Iniciar la implementación de la estrategia de gobierno en
línea, Mejorar los canales de comunicación con los usuarios, Facilitar el
acceso a los servicios a través del GID.
Estrategia financiera: Optimizar costos, gastos e inversiones, Definir
relacionamientos estratégicos, que permitan entre otras cosas, mejorar
la capacidad resolutiva, integrarse en red, Lograr una operación más
eficiente en red, Generar trazabilidad por paciente, Establecer un
costeo estándar.
Relacionamiento corporativo: Compartir información con los
aseguradores en una base de confianza, Diversificar formas de
negociación con aseguradores, Madurar relaciones con universidades,
proveedores, etc. - Establecer alianzas intersectoriales, Desarrollar
habilidades y competencias de relacionamiento distintivas y fluidas con
los demás actores de la red del sector salud.
Infraestructura y equipos: Realizar estudios a las inversiones en
infraestructura y equipos, Generar mayor cobertura de forma eficiente,
Ser competentes en tecnología y productividad, Comprar tecnología
de forma escalonada.
Modelo de atención: Alcanzar y mantener la calidad en atención, Tener
integralidad en los servicios, Mejorar el portafolio de servicios,
potenciando nuevos mercados, Desarrollar mejores capacidades en
promoción y prevención, Mejorar la cobertura y diferenciación en el
mercado.
CAPÍTULO. 5
43. BIBLIOGRAFÍA
Análisis de Situación de Salud “ASIS” FILANDIA – Abril de 2020.
Informe de diagnóstico de Modelo Integrado de Planeación y Gestión-
MIPG.
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Así vamos en Salud. Recuperado el 19 de 01 de 2018, de Asi vamos en
Salud:http://www.asivamosensalud.org/inidicadores/financiamiento/grafic
a.ver/48 Banco de la Republica de Colombia. (2016).
Boletín de indicadores económicos. Departamento Nacional de
Planeación (DNP). (s.f.). Obtenido de Decreto 0280 del 18 de Febrero de
2015:https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Prensa/Publicaciones/05%20O
bjetivos%20de %20Desarrollo%20Sostenible%20para%20la%20web.pdf
Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Translating strategy into action: The
Balanced Scorecard. Boston. McDonald, B. (04 de 2012). A Review of the
Use of the Balanced Scorecard in Healthcare. Obtenido de
http://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20U
se%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.
Metodología para la implementación del Modelo Integrado de Planeación
y Gestión-MIPG. World Economic Forum. (16 de 01 de 2016). Recuperado el
07 de 03 de 2016, de http://www.weforum.org/agenda/2016/01/what-are-
the-top-global-risks-for-2016
Departamento Nacional de Planeación (DNP), sobre el Plan Nacional de
Desarrollo Pacto Social por Colombia. Esta información se ha extraído de
http://www.fedesarrollo.org.co/wp-content/uploads.