Of all the challenges confronting managers and directors, few are as difficult or as critical as

finding and training a chief executive-in-waiting. At Coca-Cola (KO), Xerox (XRX), and

Procter & Gamble (PG), CEO successions have been marked by long searches, poor choices,

or fumbled transitions. But a company with a well-prepared No. 2 can quell uncertainty, even

in the worst emergencies. When McDonald's Corp. (MCD) CEO James Cantalupo died of a

heart attack on Apr. 19, the board named Chief Operating Officer Charles H. Bell to his post

within hours.

Kenneth W. Freeman, CEO of Quest Diagnostics Inc. (DGX), was determined not to leave

his company in the lurch. He started grooming his handpicked successor five years ago.

When he transfers management of the $4.7 billion medical-testing company to Surya N.

Mohapatra at the May 4 annual meeting, it will be the culmination of a meticulous succession

process that experts say is a case study in how to choose a future CEO and prepare him for

the job. Marc S. Effron, global practice leader for consultants Hewitt Associates Inc. (HEW),

says the careful succession planning at the Teterboro (N.J.)-based company will pay off with

a new CEO who can hit the ground running. "It's incredibly unusual," says Effron of

Freeman's efforts. "They're going to see the benefits."

Freeman's search for a successor started in 1999. He was on the brink of an acquisition spree

that would triple Quest's revenues in five years. But he knew the buying binge couldn't last

and that Quest's next CEO would need a science background to exploit advances in medicine

and technology to generate internal growth. To identify candidates, he put 200 executives

from Quest and a recently acquired rival through an Apprentice-like challenge: daylong case

assignments that allowed him to see their leadership skills in action. "This was his legacy,"

says Audrey B. Smith, a consultant with Development Dimensions International who worked

with Freeman. "He felt huge pressure to make the right decision."

Of all the executives, one stood out: his new chief operating officer. Mohapatra came to

Quest in February, 1999, from Picker International, a maker of medical imaging systems. He

had extensive experience in cardiovascular disease and information technology -- areas that

would be crucial to Quest's future. What's more, he was CEO material. Says Freeman: "Here

was a guy who was incredibly smart, who could balance a whole bunch of priorities at the

same time, who could be incredibly focused, and who did not know the meaning of failure."

Four months after Mohapatra's arrival, Freeman named him president, giving him a clear --

but by no means guaranteed -- shot at the top job. The two men could not be more different.

Mohapatra, a scientist with several patents to his name, grew up in India. Freeman, a New

Yorker, had a long finance career at Corning Inc. (GLW). When Corning Clinical

Laboratories was spun off as Quest in 1996, Freeman became CEO, a position he says he had

no intention of occupying for more than 10 years.

A skilled integrator of acquisitions and a Six Sigma devotee, Freeman believes that when a

business outgrows its leader, as Quest has, the CEO should relinquish power. "Being a CEO

is not a birthright," he says. "It's a privilege."

So almost immediately Freeman began the process of grooming Mohapatra. Experts say his

willingness to give Mohapatra the spotlight reveals a remarkable maturity. "Part of the

challenge in becoming successful is you become a little too caught up in your own abilities,"

says Effron. "If a CEO can look at himself as a caretaker of a firm, it's easier for him to hand

it over to someone else." Even though Mohapatra, at 54, is a year older than Freeman, he has

come to view his CEO as a mentor. Freeman says the two have built an incredible trust. "We

constantly work to make sure the egos stay out of the picture."

STAGE FRIGHT. Front-runner or not, it quickly became clear that if Mohapatra was to be

CEO he would need basic leadership skills. During his first week, one of the most glaring

deficiencies, poor public speaking skills, became apparent. At a "town meeting" with

employees in Baltimore, Mohapatra told the crowd of 800 that he was glad to be there -- then

clammed up. Freeman decided the best way to coax Mohapatra out of his shell was trial by

fire. In the months that followed, he had Mohapatra make unscripted comments to

employees, meet with shareholders, and field questions from analysts on conference calls. He

is now a more polished, confident speaker.

As a scientist, Mohapatra had come to Quest with habits that Freeman felt could undermine

him as a CEO. A deep thinker, he took weeks to make decisions that should only take days.

And he was far more "hands-on" than he needed to be, sometimes reopening interviews for

jobs that his subordinates were ready to fill. Freeman challenged Mohapatra to make faster

decisions and give his executive team more authority. Every Sunday afternoon for five years,

the two engaged in lengthy telephone conversations during which Freeman would analyze

Mohapatra's evolving management style and suggest further improvements. It was, Freeman

now concedes, "pure browbeating." Perhaps, but it worked. "Am I more ready now than I was

four years ago? Absolutely," says Mohapatra.

Fine-tuning Mohapatra's management skills was only part of the challenge. Making him an

active board participant was equally important. When he arrived, Mohapatra deferred to

Freeman in board debates, contributing little. Freeman forced him to be more assertive -- at

first surreptitiously, by leaving the room during discussions, and later by asking him to

conduct formal board presentations. Even after joining the board in 2002, Mohapatra

continued to strike some directors as aloof. By changing the seating chart, Freeman was able

to increase Mohapatra's face time with other directors. "You want someone to be able to

speak their mind and participate," says Gail R. Wilensky, an independent director. "It

helped."

When his long incubation ends, Mohapatra's success will be far from assured. Maintaining

double-digit growth won't be easy as takeover targets become scarce. That's the way it is in

business; the future is never assured. But Freeman has done about as much to increase the

odds as a CEO can. By Louis Lavelle in New York

Semua tantangan yang dihadapi para manajer dan Direktur, sedikit sesulit atau pentingnya mencari dan pelatihan kepala eksekutif-di-tunggu. Coca-Cola (KO), Xerox (XRX) dan Procter &berjudi (PG), CEO successions telah ditandai oleh pencarian panjang, pilihan-pilihan jelek atau meraba-raba transisi. Tetapi sebuah perusahaan dengan No. 2 dipersiapkan dengan baik dapat memadamkan ketidakpastian, bahkan dalam keadaan darurat yang terburuk. Ketika McDonald's Corp (MCD) CEO James Cantalupo meninggal karena serangan jantung pada tanggal 19 Apr., Dewan bernama Chief Operating Officer Charles H. Bell ke posting-nya dalam jam.

Kenneth W. Freeman, CEO Quest Diagnostics Inc (DGX), bertekad untuk tidak meninggalkan perusahaan dalam kesukaran. Dia mulai perawatan penggantinya handpicked lima tahun yang lalu.Ketika ia transfer manajemen perusahaan medical-pengujian senilai $4.7 miliar untuk Surya N. Mohapatra pada pertemuan tahunan yang lalu, itu akan menjadi puncak suksesi teliti proses yang para ahli mengatakan adalah studi kasus bagaimana memilih seorang CEO masa depan dan mempersiapkan dirinya untuk pekerjaan. Marc S. Effron, pemimpin global praktek untuk konsultan Hewitt Associates Inc (HEW), mengatakan suksesi hati-hati perencanaan di Teterboro (N.J.)-perusahaan akan membayar dengan seorang CEO baru yang dapat menghantam tanah berjalan. "Itu sangat tidak biasa," kata Effron Freeman upaya. "Mereka akan melihat manfaat."

Freeman mencari pengganti dimulai pada tahun 1999. Dia berada di ambang akuisisi besar-besaran yang akan triple Quest's pendapatan dalam lima tahun. Tapi ia tahu pembelian pesta tidak bisa bertahan dan bahwa pencarian di berikutnya CEO memerlukan latar belakang ilmu untuk mengeksploitasi kemajuan dalam pengobatan dan teknologi untuk menghasilkan pertumbuhan internal.Untuk mengidentifikasi kandidat, ia menempatkan 200 eksekutif dari Quest dan saingan baru saja diperoleh melalui tantangan magang-seperti: sepanjang hari tugas kasus yang memungkinkan dia untuk melihat mereka keterampilan kepemimpinan dalam tindakan. "Ini adalah warisannya," kata Audrey B. Smith, seorang konsultan dengan pengembangan dimensi internasional yang bekerja dengan Freeman. "Dia merasa tekanan besar untuk membuat keputusan yang tepat."

Semua eksekutif, salah satu menonjol: chief operating officer nya baru. Mohapatra datang ke pencarian pada Februari 1999, dari Picker International, pembuat sistem pencitraan medis. Dia memiliki pengalaman yang luas dalam teknologi informasi dan penyakit kardiovaskular--daerah yang akan menjadi penting untuk pencarian di

masa depan. Apa 's lain, dia adalah CEO bahan.Mengatakan Freeman: "Di sini adalah seorang pria yang sangat pintar, yang dapat menyeimbangkan sejumlah prioritas pada saat yang sama, yang bisa sangat terfokus, dan yang tidak tahu arti dari kegagalan."

Empat bulan setelah kedatangan Mohapatra's, Freeman menamakannya Presiden, memberinya jelas--tapi tidak berarti menjamin--ditembak di atas pekerjaan. Dua orang tidak bisa lebih berbeda.Mohapatra, seorang ilmuwan dengan beberapa paten untuk nama-Nya, yang dibesarkan di India. Freeman, New Yorker, telah lama keuangan karir di Corning Inc (GLW). Ketika laboratorium klinis Corning itu berputar off sebagai pencarian pada tahun 1996, Freeman menjadi CEO, posisi yang ia mengatakan ia tidak berniat menduduki selama lebih dari 10 tahun.

Integrator terampil akuisisi dan pemuja Six Sigma, Freeman percaya bahwa ketika sebuah bisnis outgrows pemimpinnya, seperti Quest, CEO harus melepaskan kekuasaan. "Menjadi CEO ini tidak memiliki hak asasi," katanya. "Itu adalah hak istimewa."

Jadi segera Freeman memulai proses perawatan Mohapatra. Para ahli mengatakan mengungkapkan keinginannya untuk memberikan Mohapatra sorotan kematangan luar biasa. "Bagian dari tantangan menjadi sukses adalah Anda menjadi sedikit terlalu tertangkap naik dalam kemampuan sendiri," kata Effron. "Jika seorang CEO dapat melihat dirinya sebagai seorang pengurus perusahaan, sangat mudah baginya untuk menyerahkan kepada orang lain." Meskipun Mohapatra, 54, adalah satu tahun lebih tua dari Freeman, ia telah datang untuk melihat nya CEO sebagai mentor. Freeman mengatakan dua telah membangun kepercayaan yang luar biasa. "Kami terus-menerus bekerja untuk memastikan bahwa ego tetap keluar dari gambar."

DEMAM PANGGUNG. Terdepan atau tidak, dengan cepat menjadi jelas bahwa jika Mohapatra ini adalah CEO ia akan membutuhkan keterampilan dasar kepemimpinan. Selama minggu pertama, salah satu kekurangan yang paling mencolok, keterampilan berbicara di depan umum miskin, menjadi jelas. Pada "pertemuan kota" dengan karyawan di Baltimore, Mohapatra mengatakan kepada kerumunan 800 bahwa dia senang berada di sana--maka clammed up. Freeman memutuskan cara terbaik untuk membujuk Mohapatra keluar dari shell nya adalah pengadilan oleh api. Dalam bulan-bulan berikutnya, ia Mohapatra membuat komentar unscripted kepada karyawan, bertemu dengan para pemegang saham, dan

bidang pertanyaan dari analis pada panggilan konferensi. Dia adalah sekarang lebih dipoles, percaya diri pembicara.

Sebagai seorang ilmuwan, Mohapatra datang ke pencarian dengan kebiasaan yang Freeman merasa dapat merusak dirinya sebagai CEO. Pemikir yang mendalam, ia mengambil minggu untuk membuat keputusan yang seharusnya hanya memakan waktu hari. Dan ia adalah jauh lebih "hands-on" daripada yang ia butuhkan untuk menjadi, kadang-kadang pembukaan wawancara untuk pekerjaan bawahannya yang siap untuk mengisi. Freeman menantang Mohapatra untuk membuat keputusan yang cepat dan memberikan tim eksekutif otoritas lebih. Setiap Minggu sore selama lima tahun, keduanya terlibat dalam percakapan yang panjang selama Freeman yang akan menganalisis gaya manajemen Mohapatra yang berkembang dan menyarankan perbaikan lebih lanjut.Itu, Freeman sekarang mengakui, "murni browbeating." Mungkin, tapi itu bekerja. "Apakah saya lebih siap sekarang daripada aku empat tahun yang lalu? Tentu saja,"kata Mohapatra.

Fine-tuning keterampilan manajemen Mohapatra's adalah hanya bagian dari tantangan. Membuatnya peserta aktif papan adalah sama pentingnya. Ketika ia tiba, Mohapatra ditangguhkan untuk Freeman dalam perdebatan papan, berkontribusi sedikit. Freeman memaksanya menjadi lebih tegas--pertama diam-diam, dengan meninggalkan kamar selama diskusi, dan kemudian dengan meminta dia untuk melakukan presentasi resmi papan. Bahkan setelah bergabung dengan Dewan pada tahun 2002, Mohapatra terus menyerang beberapa sutradara sebagai menyendiri. Dengan mengubah tempat duduk grafik, Freeman mampu meningkatkan Mohapatra's wajah waktu dengan sutradara lain. "Anda ingin seseorang untuk berbicara pikiran mereka dan berpartisipasi," kata Gail R. Wilensky, Direktur independen. "Itu membantu."

Ketika inkubasi nya lama berakhir, Mohapatra's kesuksesan akan jauh dari yakin. Mempertahankan pertumbuhan dua digit tidak akan mudah karena pengambilalihan target menjadi langka.Itulah cara itu dalam bisnis; masa depan tidak pernah dijamin. Tapi Freeman telah dilakukan tentang sebanyak untuk meningkatkan peluang sebagai CEO dapat. Oleh Louis Lavelle di New York