Hr Vat Ski Manager

HRVATSKI MANAGER:AKTER ILI PROMATRA?

Zagreb, studeni 2005.

SADRAJ

1. UVOD I CILJ ISTRAIVANJA ..............................................................................................................................................1 2. TKO JE SUDJELOVAO........................................................................................................................................................2 3. VANOST KOMPETENCIJA ...............................................................................................................................................3 4. TO BI MANAGERI ELJELI UNAPRIJEDITI ...................................................................................................................10 5. GLAVNI IZAZOVI S KOJIMA SE SUOAVAJU.................................................................................................................12 6. KAKO SE MANAGERI NOSE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE .........................................................................14 7. KOLIKO AKTIVNO HRVATSKI MANAGERI SUDJELUJU U DONOENJU ODLUKA .....................................................15 8. PODRKA U OBAVLJANJU MANAGERSKE FUNKCIJE.................................................................................................17 9. OTEAVANJE I RAZLOZI OTEAVANJA MANAGERSKE FUNKCIJE............................................................................18 10. DODATAK: DEMOGRAFIJA UZORKA..............................................................................................................................20

POPIS SLIKA

SLIKA 1. STRUKTURA UZORKA PO FUNKCIJI MANAGERA ........................................................................................20 SLIKA 2. STRUKTURA UZORKA PREMA TIPU VLASNITVA TVRTKE........................................................................20 SLIKA 3. STRUKTURA UZORKA PO DJELATNOSTI TVRTKE ......................................................................................21 SLIKA 4. STRUKTURA UZORKA PREMA VELIINI TVRTKE ........................................................................................21 SLIKA 5. STRUKTURA UZORKA PO RADNOM STAU .................................................................................................22 SLIKA 6. STRUKTURA UZORKA PO RADNOM STAU U TVRTKI GDJE MANAGER TRENUTNO RADI ...................22 SLIKA 7. STRUKTURA UZORKA PO SPOLU..................................................................................................................22 SLIKA 8. RELATIVNA VANOST POJEDINIH PROFESIONALNIH KOMPETENCIJA SADA I U BUDUNOSTI............3 SLIKA 9. RELATIVNA VANOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA SADA I U BUDUNOSTI ......................4 SLIKA 10. RELATIVNA VANOST POJEDINIH OSOBNIH KOMPETENCIJA SADA I U BUDUNOSTI ...........................5 SLIKA 11. RELATIVNA VANOST POJEDINIH OSOBNIH KOMPETENCIJA U FUNKCIJI TIPA ORGANIZACIJE...........6 SLIKA 12. RELATIVNA VANOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI RADNOG STAA .............7 SLIKA 13. RELATIVNA VANOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI SPOLA .............................8 SLIKA 14. RELATIVNA VANOST UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI VELIINE TIMA ............................................9 SLIKA 15. STRUKTURA ODGOVORA NA PITANJE O POTREBAMA ZA UNAPREENJEM .........................................10 SLIKA 16. POTREBE ZA UNAPREENJEM U FUNKCIJI TIPA VLASNITVA TVRTKE .................................................11 SLIKA 17. STRUKTURA ODGOVORA NA PITANJE O GLAVNIM IZAZOVIMA U RADU MANAGERA ...........................12 SLIKA 18. PRIKAZ GLAVNIH IZAZOVA MANAGERA OVISNO O TIPU VLASNITVA TVRTKE.....................................13 SLIKA 19. PRIKAZ ODGOVORA NA PITANJE O USPJEHU NOENJA SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE .......14 SLIKA 20. NOENJE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE HRVATSKIH INSTITUCIJA I PRIVATNIH TVRTKI.......14 SLIKA 21. SUDJELOVANJE MANAGERA U DONOENJU POSLOVNIH ODLUKA ........................................................15 SLIKA 22. SUDJELOVANJE MANAGERA U DONOENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O VELIINI TVRTKE ......15 SLIKA 23. SUDJELOVANJE U DONOENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O SPOLU MANAGERA ........................16 SLIKA 24. SUDJELOVANJE U DONOENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O GODINAMA RADNOG STAA .........16 SLIKA 25. OSOBE KOJE MANAGERIMA PRUAJU PODRKU U RADU .......................................................................17 SLIKA 26. OSOBE KOJE MANAGERIMA PRUAJU PODRKU U RADU OVISNO O TIPU VLASNITVA TVRTKE.....17 SLIKA 27. OSOBE KOJE OTEAVAJU OBAVLJANJE MANAGERSKIH DUNOSTI.......................................................18 SLIKA 28. PRIKAZ RAZLOGA OTEAVANJA RADA MANAGERIMA...............................................................................19

Hrvatski manager: akter ili promatra?

1

1. UVOD I CILJ ISTRAIVANJA

elei utvrditi u kojoj je mjeri hrvatski manager aktivan sudionik u poslovnom odluivanju, tim tvrtke Selectio d.o.o. za upravljanje ljudskim resursima, u suradnji s Hrvatskom udrugom poslodavaca, proveo je istraivanje pod nazivom: "Hrvatski manager: akter ili promatra?". Osnovni cilj istraivanja bio je utvrditi kojim kompetencijama i znanjima manageri pridaju najveu vanost; koje su im jake strane, a na kojim podrujima bi trebali poraditi; kako se nose sa zahtjevima poslovnog okruenja i kako openito vide svoju ulogu. Vanost irokih grupa kompetencija (osobine, profesionalne i kompetencije vezane uz upravljanje ljudima) ispitana je s obzirom na trenutnu situaciju poslovnog okruenja u Hrvatskoj i s obzirom na promjene koje se oekuju u budunosti. Nadalje, istraeno je na koje izazove manageri nailaze u svom radu te za koje managere su ti problemi karakteristini. Nastojalo se utvrditi kakva je ira okolina u kojoj manageri djeluju, tko im sve pomae u radu, a tko oteava djelovanje i zato.

Sva pitanja analizirana su s obzirom na relevantne managerske osobine i karakteristike tvrtke u kojima su zaposleni.

Konaan odgovor na pitanje "Hrvatski manager: akter ili promatra?" predstavlja sumu velikog broja prikupljenih informacija: o nainu rada managera, njihovim jakim i slabim stranama te sudjelovanju u donoenju vanih poslovnih odluka.


2

2. TKO JE SUDJELOVAO

Istraivanju se odazvalo 309 hrvatskih managera, od toga 44% ena i 56% mukaraca (demografski pokazatelji nalaze se u Dodatku).

Uzorkom je zahvaeno osam kategorija managera s obzirom na njihovu funkciju, a s obzirom na djelatnost tvrtke pokriven je raspon od 24 predloene djelatnosti.

Prema tipu vlasnitva sudionici su podijeljeni u pet kategorija: manageri iz privatnih tvrtki preteno u domaem vlasnitvu, iz privatnih tvrtki preteno u stranom vlasnitvu, iz dravnih tvrtki, stranih institucija i manageri iz hrvatskih institucija.

Podjednako su bili zastupljeni manageri iz tvrtki svih veliina te razliitog trajanja radnog staa. Sudionicima je pozivnica za sudjelovanje poslana putem e-maila. Objanjena im je svrha istraivanja i zagarantirana anonimnost podataka.


3

3. VANOST KOMPETENCIJA

Kakav mora biti "dobar manager"?

Rukovodee funkcije privlane su svima, no mali je broj onih koji zaista imaju ono to je potrebno da postanu dobri manageri.

Biti manager nije samo znak prestia, radi se o vrlo odgovornoj i stresnoj funkciji koja obuhvaa etiri temeljna zahtjeva: planiranje, organiziranje, usmjeravanje i nadgledanje.

U poslovnom se svijetu esto kae kako je management kombinacija znanosti i umjetnosti: umijee upravljanja ljudima (i procesima) znanstvenim pristupom. Rijetki su ljudi koji mogu uspjeno balansirati potrebna struna znanja i prirodni "leaderski talent. Put prema uspjenoj managerskoj karijeri okruen je preprekama koje su dizajnirane i postavljene kako bi oteale kretanje prema odreenom cilju. Sudionici istraivanja ocijenili su vanost pojedinih kompetencija koje smatraju bitnima za uspjeno savladavanje prepreka i kvalitetno obavljanje managerske funkcije.

Hrvatskim su managerima na prvom mjestu po vanosti profesionalne kompetencije, zatim slijede kompetencije vezane uz upravljanje ljudima, a na treem mjestu navode osobne kompetencije. Od profesionalnih kompetencija posebno se cijene: sposobnost donoenja odluka, organizacijske sposobnosti i sposobnost odreivanja ciljeva (Slika 8). Relativno malo vanosti hrvatski manageri pripisuju opim i specifinim tehnikim i informatikim znanjima.

Veina hrvatskih managera smatra da e u budunosti najvanije postati dvije profesionalne vjetine: sposobnost postizanja rezultata i sposobnost identifikacije novih poslovnih prilika.

Profesionalne kompetencije: sada i budunost

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Sposobnost donoenja odluka

Organizacijske sposobnosti

Sposobnost odreivanja ciljeva

Sposobnost rjeavanja problema

Sposobnost postizanja rezultata

Sposobnost identifikacije novih poslovnih prilika

Dobro poznavanje trita na kojem tvrtka djeluje

Sposobnost i spremnost na suradnju

Tehnika znanja specifina za djelatnost

Opa tehnika i informatika znanja

Relativna vanost

BudunostSada

Slika 8. Relativna vanost pojedinih profesionalnih kompetencija sada i u budunosti


4

Najvanije kompetencije vezane uz upravljanje ljudima su: motiviranje suradnika, sposobnost formiranja tima i sposobnost kreiranja dobrih meuljudskih odnosa. U budunosti smatraju da e na vanosti dobiti kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije u cijelosti te sposobnost kreiranja zajednikih ciljeva (Slika 9).

Upravljanje ljudima: sada i budunost

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

Motiviranje suradnika

Sposobnost formiranja tima

Kreiranje dobrih meuljudskih odnosa('dostupnost')

Sposobnost delegiranja

Sposobnost kreiranja zajednikih ciljeva

Sposobnost odabira suradnika

Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije ucijelosti

Pravednost

Osnaivanje suradnika ('empowerment')

Sposobnost davanja kritike i sankcion. nepo.ponaanja

Relativna vanost

BudunostSada

Slika 9. Relativna vanost kompetencija upravljanja ljudima sada i u budunosti


5

Trenutno najvanije osobne kompetencije: sposobnost suoavanja s promjenama, sposobnost irokog sagledavanja stvari te sposobnost i spremnost na uenje podjednako e se cijeniti u budunosti, s neto veim naglaskom na inovativnost i kreativnost te spremnost na preuzimanje rizika (Slika 10).

Osobne kompetencije: sada i budunost

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Sposobnost suoavanja s promjenama / Fleksibilnost

Sposobnost irokog sagledavanja stvari ('big picture')

Sposobnost i spremnost na uenje

Inovativnost i kreativnost

Jasnoa u komunikaciji

Radna etika

Spremnost na preuzimanje rizika

Intuicija ('nos za posao')

Sposobnost suoavanja sa stresom

Sposobnost 'aktivnog sluanja'

Relativna vanost

BudunostSada

Slika 10. Relativna vanost pojedinih osobnih kompetencija sada i u budunosti


6

3.1 Vanost kompetencija u tvrtkama razliite vlasnike strukture

Istraivanje je pokazalo zanimljive razlike kada se vanost pojedinih kompetencija analizira s obzirom na tip vlasnitva tvrtke.

Slika 11 ukazuje na razlike u percepciji managera iz privatnih tvrtki preteno u stranom vlasnitvu i managera iz hrvatskih institucija.

U promjenjivom okruenju privatnih tvrtki na vanosti sve vie dobivaju osobine kao to su sposobnost suoavanja s promjenama i sposobnost irokog sagledavanja stvari. S druge strane, pred managere u dravnim institucijama postavljaju se drugaiji zahtjevi te oni zbog toga prioritet stavljaju na spremnost i sposobnost uenja, fleksibilnost te inovativnost i kreativnost.

Osobne kompetencije: 2 tipa organizacija

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Sposobnost i spremnost na uenje

Sposobnost suoavanja s promjenama /Fleksibilnost

Inovativnost i kreativnost

Sposobnost irokog sagledavanja stvari ('bigpicture')

Jasnoa u komunikaciji

Radna etika

Intuicija ('nos za posao')

Sposobnost 'aktivnog sluanja'

Spremnost na preuzimanje rizika

Sposobnost suoavanja sa stresom

Relativna vanost

Privatna tvrtka ustranom vlasnitvuHrvatska institucija

Slika 11. Relativna vanost pojedinih osobnih kompetencija u funkciji tipa organizacije


7

3.2. Vanost kompetencija s obzirom na karakteristike managera: utjecaj duine radnog staa, veliine tima i razlike prema spolu managera

Na Slici 12 najuoljivije su razlike u percepciji vanosti kompetencije pravednosti. Manageri s dugogodinjim iskustvom imali su prilike uvjeriti se u dugoronu vrijednost pravednosti u odnosima sa suradnicima.

Upravljanje ljudima s obzirom na sta

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%






Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije u cijelosti

Kreiranje dobrih meuljudskih odnosa ('dostupnost')

Pravednost



Relativna vanost

Od 12 do 19 godina

Do 6 godina

Slika 12. Relativna vanost kompetencija upravljanja ljudima u funkciji radnog staa


8

Dobivene razlike s obzirom na spol vrlo su predvidive i u skladu s nalazima o razlikama izmeu ena i mukaraca openito. Na Slici 13 vidimo da ene vei naglasak stavljaju na kreiranje dobrih meuljudskih odnosa, to je u skladu s veim fokusom na ljude i meuljudske odnose kod ena-managera. Mukarci, iako brinu o odnosima, veu panju posveuju procesu i ciljevima.

Upravljanje ljudima s obzirom na spol

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%


Kreiranje dobrih meuljudskih odnosa ('dostupnost')






Pravednost



Relativna vanost

enski

Muki

Slika 13. Relativna vanost kompetencija upravljanja ljudima u funkciji spola


9

Znaajne razlike za sve grupe kompetencija dobivene su izmeu managera na elu velikih timova i managera koji vode manji broj ljudi.

Slika 14 prikaz je razlika u percepciji vanosti kompetencija upravljanja ljudima.

Manageri koji vode manji tim opravdano smatraju kreiranje dobrih meuljudskih odnosa jednom od najvanijih kompetencija (uz sposobnost formiranja tima i motiviranja suradnika).

Manageri na elu tvrtke ili velikog odjela, iako svjesni vanosti uspostavljanja dobrog osobnog kontakta, na prvo mjesto stavljaju druge kompetencije: motiviranje suradnika, sposobnost delegiranja i (to je osobito ohrabrujue) pravednost.

Upravljanje ljudima s obzirom na veliinu tima

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%



Pravednost





Kreiranje dobrih meuljudskih odnosa('dostupnost')



Relativna vanost

100 i vie osoba

Od 1 do 5 osoba

Slika 14. Relativna vanost upravljanja ljudima u funkciji veliine tima


10

4. TO BI MANAGERI ELJELI UNAPRIJEDITI

Otvoreni odgovori managera na pitanje "to bi eljeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?" grupirani su u kategorije na Slici 15.

Najei odgovori vezani su uz osobni razvoj (vie samopouzdanja, bolje suoavanje sa stresom, asertivnost, bolje procjenjivanje ljudi, kontrola emocija, bolji odnos prema okolini ), struno usavravanje i upravljanje ljudima.

Odgovori hrvatskih managera odraavaju sve vei naglasak na ljudski faktor u modernom poslovanju. Manageri uoavaju da su spoznaje iz podruja ljudskih resursa, uz struna znanja, klju uspjeha! Razumijevanje svog ponaanja i ponaanja svojih suradnika te vjetine voenja tima prepoznate su kao nune za profesionalni i osobni razvitak.

to biste eljeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

Osobni razvoj

Struno usavravanje

Upravljanje ljudima

Organizacijske vjetine

Komunikacijske vjetine

Strani jezici

Delegiranje

Profesionalne vjetine

Upravljanje stresom

Informatika znanja

Relativna vanost

Slika 15. Struktura odgovora na pitanje o potrebama za unapreenjem


11

Detaljnije analize jo su informativnije za razumijevanje potreba za rastom u navedenim segmentima.

Kao to je vidljivo na Slici 16, manageri u hrvatskim institucijama vie su orijentirani na sebe (osobni razvoj, unapreivanje znanja stranih jezika i uenje vjetine delegiranja radnih zadataka ostalim lanovima tima), za razliku od managera privatnih tvrtki preteito u stranom vlasnitvu, gdje su za uspjeh kljuna organizacija posla, efikasna komunikacija, strunost i sposobnost upravljanja ljudima.

Niti jedan manager iz hrvatske institucije nije kao svoju prioritetnu potrebu naveo uenje vjetina vezanih uz upravljanje ljudima! Upitno je da li je to zbog toga to smatraju da one nisu potrebne ili zbog toga to su kod njih u dovoljnoj mjeri razvijene.

Manageri iz hrvatskih institucija ne naglaavaju potrebu za unapreenjem profesionalnih vjetina niti informatikih znanja.

to biste eljeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Osobni razvoj

Strani jezici

Delegiranje

Organizacijske vjetine

Struno usavravanje

Komunikacijske vjetine

Upravljanje stresom

Profesionalne vjetine

Upravljanje ljudima

Informatika znanja

Relativna vanost

Privatna tvrtka u stranomvlasnitvu

Hrvatska institucija

Slika 16. Potrebe za unapreenjem u funkciji tipa vlasnitva tvrtke


12

5. GLAVNI IZAZOVI S KOJIMA SE SUOAVAJU

Analizom rezultata, na prvom mjestu iskristalizirao se problem pronalaska kvalitetnih zaposlenika!

Vrijednost ljudskog potencijala bazina je komponenta uspjene tvrtke i hrvatski su manageri to prepoznali.

Izazovi koje su hrvatski manageri naveli kao glavne prepreke na koje nailaze u radu prikazani su na Slici 17.

Glavni izazovi s kojima se manageri suoavaju

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%

Pronalazak kvalitetnih zaposlenika

Jaanje konkurencije

Pritisak na smanjenje trokova

Stjecanje novih znanja

Porast zahtjevnosti kupaca

Brzina promjena u poslovanju

Nemogunost plaanja najboljih zaposlenika

Tehnoloki razvoj

Utjecaj politikih zbivanja na poslovanje

Otvaranje trita zbog pristiska na cijene

Poslovanje s tvrtkama gdje manageri mogu beznadzora donositi neopravdane odluke

Otvaranje trita zbog sve kvalitetnijihkonkurirajuih proizvoda

Nelikvidnost

Nove pravne regulative

Relativna vanost

Slika 17. Struktura odgovora na pitanje o glavnim izazovima u radu managera


13

Na Slici 18 vidljivo je da manageri tvrtki u privatnom vlasnitvu i u dravnim institucijama u svom radu nailaze na razliite izazove. U institucijama je daleko najvei problem utjecaj politikih zbivanja na poslovanja. Ohrabrujue je da u privatnom sektoru manageri taj problem navode u puno manjoj mjeri.

Logino, i u potpunosti oekivano, privatni sektor mue pritisak na smanjenje cijena i jaanje konkurencije. Donekle iznenaujue, nelikvidnost i pravne regulative nisu glavni problemi.

Glavni izazovi s kojima se manageri suoavaju

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Utjecaj politikih zbivanja na poslovanje

Stjecanje novih znanja

Pronalazak kvalitetnih zaposlenika

Brzina promjena u poslovanju openito

Nemogunost plaanja najboljih zaposlenika

Nove pravne regulative

Otvaranje trita zbog sve kvalitetnijih konkurirajuihproizvoda

Openito jaanje konkurencije

Pritisak na smanjenje trokova

Tehnoloki razvoj

Porast zahtjevnosti kupaca

Poslovanje s tvrtkama gdje manageri mogu beznadzora donositi neopravdane odluke

Otvaranje trita, zbog pristiska na cijene

Nelikvidnost

Relativna vanost

Privatna tvrtka u stranomvlasnitvuHrvatska institucija

Slika 18. Prikaz glavnih izazova managera ovisno o tipu vlasnitva tvrtke


14

6. KAKO SE MANAGERI NOSE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE

Odgovori na pitanje "U kojoj mjeri se Vaa tvrtka uspjeno nosi sa zahtjevima poslovnog okruenja? prikazani su na Slici 19.

Rezultati su prilino ohrabrujui. ak 75% sudionika zadovoljno je nainom na koji se njihova tvrtka nosi sa zahtjevima dananjeg poslovnog okruenja.

U kojoj mjeri se Vaa tvrtka uspjeno nosi sa zahtjevima

poslovnog okruenja?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Vie nego adekvatno se nosi sa zahtjevima

Adekvatno se nosi sa zahtjevima

Prilino se dobro nosi sa zahtjevima

Prilino se loe nosi sa zahtjevima

Ne nosi se adekvatno sa zahtjevima

Slika 19. Prikaz odgovora na pitanje o uspjehu noenja sa zahtjevima poslovne okoline

Analizom prema vlasnikoj strukturi uoava se da je percepcija managera iz privatnog sektora donekle optimistinija. Znaajan postotak njih svoju tvrtku smatra kreatorom promjena te misli da se vrlo zadovoljavajue nosi sa zahtjevima dananjeg poslovnog okruenja. Manageri u hrvatskim institucijama u manjoj su mjeri zadovoljni nainom poslovanja svoje institucije. Njih ak 35% smatra da poslovanje institucije ne slijedi u dovoljnoj mjeri zahtjeve dananjeg poslovnog okruenja (Slika 20).

U kojoj mjeri se Vaa tvrtka uspjeno nosi sa zahtjevima

poslovnog okruenja?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Vie nego adekvatno senosi sa zahtjevima

Adekvatno se nosi sazahtjevima

Prilino se dobro nosisa zahtjevima

Prilino se loe nosi sazahtjevima

Ne nosi se adekvatno sazahtjevima Privatna tvrtka ustranom vlasnitvu


Slika 20. Noenje sa zahtjevima poslovne okoline hrvatskih institucija i privatnih tvrtki


15

7. KOLIKO AKTIVNO HRVATSKI MANAGERI SUDJELUJU U DONOENJU ODLUKA

Kakva je uloga hrvatskih managera? Jesu li oni akteri promjena, aktivni u donoenju bitnih poslovnih odluka, ili su samo promatrai? Sudei prema rezultatima istraivanja, hrvatski manageri smatraju da imaju prilino velik utjecaj na poslovne odluke (Slika 21).

ak treina hrvatskih managera sudjeluje u donoenju odluka u upravljakim timovima. Manje od 10% managera svoju ulogu vidi samo u provoenju unaprijed donesenih odluka.

Sudjelovanje u donoenju odluka

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Dio sam upravljakog tima koji sudjeluje u donoenjugotovo svih vanih poslovnih odluka

Zadane su mi smjernice unutar kojih imam veliku slobodudonoenja odluka

Zadane su mi smjernice unutar kojih donosim odluke, zakoje konano odobrenje dobivam od svojih nadreenih

Moja se uloga uglavnom sastoji u provoenju odlukadonesenih 'na vrhu'

Slika 21. Sudjelovanje managera u donoenju poslovnih odluka

Kada se odvojeno razmotre manageri razliito velikih tvrtki, vidljive postaju znaajne razlike (Slika 22). U velikim tvrtkama vei je postotak managera s manjim utjecajem na odluke. To je i razumljivo s obzirom da velike organizacije obino imaju hijerarhijski sloeniju strukturu donoenja odluka.

Sudjelovanje u donoenju odluka ovisno o veliini tvrtke

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%





200 i vie zaposlenih

20 do 199 zaposlenih

Slika 22. Sudjelovanje managera u donoenju poslovnih odluka ovisno o veliini tvrtke


16

Postoji nesrazmjer u aktivnom sudjelovanju u odluivanju ena i mukaraca. Puno je manji postotak ena s visokom odgovornou (Slika 23).

Sudjelovanje u donoenju odluka ovisno o spolu managera

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%





enski

Muki

Slika 23. Sudjelovanje u donoenju poslovnih odluka ovisno o spolu managera

Razumljivo i oekivano, manje iskusni manageri imaju i manje ovlasti u odluivanju (Slika 24).

Tko Vam je najvea pomo i podrka u obavljanju managerskih dunosti?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

lanovi tima kojima sam nadreen

Kolege iz drugih odjela

Osobe iz poslovnog okruenja openito

Moji nadreeni

Osobe kojima nisam formalno nadreen

Prijatelji i poznanici

Nitko mi ne pomae

Relativna vanost

Privatna tvrtka ustranom vlasnitvu


Slika 24. Sudjelovanje u donoenju poslovnih odluka ovisno o godinama radnog staa


17

8. PODRKA U OBAVLJANJU MANAGERSKE FUNKCIJE

Na pitanje "Tko Vam je najvea pomo i podrka u obavljanju managerskih dunosti?" dobiveni su sljedei odgovori prikazani na Slici 25. Sudionicima istraivanja najveu podrku u radu pruaju lanovi tima kojima su nadreeni (u vie od 40% sluajeva). Ostali kolege iz drugih odjela nad kojima nemaju formalnih ovlasti pomau im u znatno manjoj mjeri. Vrlo malom broju sudionika (oko 15%) njihovi nadreeni predstavljaju izvor podrke.

Tko Vam je najvea pomo i podrka u obavljanju managerskih

dunosti?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%



Moji nadreeni


Nitko



Slika 25. Osobe koje managerima pruaju podrku u radu

Veu pomo od strane nadreenog dobivaju manageri u privatnim stranim tvrtkama, dok je u hrvatskim institucijama vea kolegijalnost (Slika 26).

Tko Vam je najvea pomo i podrka u obavljanju managerskih dunosti?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%




Moji nadreeni



Nitko mi ne pomae

Relativna vanost

Privatna tvrtka ustranom vlasnitvu


Slika 26. Osobe koje managerima pruaju podrku u radu ovisno o tipu vlasnitva tvrtke


18

9. OTEAVANJE I RAZLOZI OTEAVANJA MANAGERSKE FUNKCIJE

U ovom dijelu dan je pregled faktora oteavanja rada managera i glavnih razloga oteavanja (Slika 27).

Tko Vam u Vaoj poslovnoj okolini najee oteava obavljanje

managerskih dunosti?

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Moji nadreeni

Nitko mi ne oteava

Kolege iste upravljake razine iz drugih odjela

Osobe nie upravljake razine kojima nisamformalno nadreen



Relativna vanost

Slika 27. Osobe koje oteavaju obavljanje managerskih dunosti

Zabrinjavajui je podatak da se na prvom mjestu, kao faktor oteavanja, navode nadreeni. S druge strane, preko 25% managera ne misli da im itko oteava rad.


19

Koji su razlozi zbog kojih navedene osobe oteavaju managerima obavljanje njihove funkcije? Pregled navedenih razloga prikazan je na Slici 28.

ini se da manageri ne cijene pretjerano ljude iz svoje poslovne okoline. Najvei postotak sudionika smatra da je lijenost kolega faktor koji im prvenstveno oteava rad. Smatraju da postoji nesklad funkcije njihovih kolega i realnih ovlasti koje imaju te da njihovi suradnicima nisu motivirani dobro obaviti posao.

Ljudi Vam oteavaju obavljanje managerskih dunosti zbog

njihove...

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

Lijenosti

Nesklada njihove funkcije i realnih ovlasti

Nebrige

Neinformiranosti

Neiskrenosti

Korumpiranosti

Neodlunosti

Neorganiziranosti

Neznanja

Slika 28. Prikaz razloga oteavanja rada managerima


20

10. DODATAK: DEMOGRAFIJA UZORKA

Funkcija managera

34,3%

24,9%

13,9%

7,4%

5,5%5,2% 4,5%

4,2% Opi management / ured uprave

Prodaja i marketing

Financije i raunovodstvo

Ljudski resursi i kadrovski poslovi

Proizvodnja

Logistika

IT

Ostalo

Slika 1. Struktura uzorka po funkciji managera

Tip vlasnitva tvrtke

5,5%

48,5%

33,3%

3,2% 9,4%Hrvatska institucija

Privatna tvrtka preteito u domaemvlasnitvu

Privatna tvrtka preteito u stranomvlasnitvu

Strana institucija

Tvrtka preteito u hrvatskom dravnomvlasnitvu

Slika 2. Struktura uzorka prema tipu vlasnitva tvrtke


21

Djelatnost tvrtke

0,3%

0,6%

1,0%

1,0%

1,6%

1,6%

1,6%

1,9%

2,3%

2,6%

2,6%

2,6%

2,6%

2,9%

2,9%

3,6%

3,9%

4,2%

4,9%

5,8%

6,1%

7,1%

15,9%

20,4%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Umjetnost i dizajn

Financijska industrija leasing

Farmaceutska industrija

Financijska industrija upravljanje f inancijskom imovinom

Dravna uprava, sudstvo i pravni poslovi, nevladine organizacije

Opskrba energijom i vodom

Zdravstvena zatita i socijalna skrb

Znanost, obrazovanje, odgoj

Proizvodnja i prereda prehrambenih proizvoda

Drvna i papirna industrija

Izdavaka industrija

Poljoprivreda, umarstvo, lov i ribolov

Tekstilna industrija

Financijska industrija - ostalo

Kultura i mediji

Promet i prijevoz

Financijska industrija bankarstvo

Poslovno savjetovanje i ispitivanje trita

Kemijsko-preraivaka industrija

Turizam, ugostiteljstvo

Proizvodnja strojeva i ureaja

Graevina i arhitektura

ICT

Trgovina

Slika 3. Struktura uzorka po djelatnosti tvrtke

Veliina tvrtke

25,6%

41,7%

32,7% Mala tvrtka ili institucija (do 19zaposlenih)

Srednje velika tvrtka ili institucija (20 do199 zaposlenih)

Velika tvrtka ili institucija (200 ili viezaposlenih)

Slika 4. Struktura uzorka prema veliini tvrtke


22

Ukupno godina radnog iskustva

18,8%

18,4%

16,5%14,2%

9,7%

8,1%7,4%

1,0%5,8%

Od 4 do 6 godina Od 7 do 9 godina

10-12 godina 13-15 godina

23 godina i vie 16-19 godina

20-22 godina Od 1 do 3 godine

Manje od 1 godine

Slika 5. Struktura uzorka po radnom stau

Trajanje poslovnog odnosa u trenutnoj tvrtki

11,3%

30,4%

23,3%

20,1%

14,9% Od 3 do 6 godina

Od 1 do 3 godine9 i vie godina

Manje od 1 godineOd 6 do 9 godina

Slika 6. Struktura uzorka po radnom stau u tvrtki gdje manager trenutno radi

Spol managera

ene44,0%

Mukarci56,0%

Slika 7. Struktura uzorka po spolu

Documents

Hr Vat Ski Manager