Upload
nguyencong
View
246
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
i
HUBUNGAN PERSEPSI MENGENAI BUDAYA ORGANISASI
DAN LOCUS OF CONTROL DENGAN KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus : PD. TARU MARTANI 1918 CIGAR VAN JAVA, Jl Kompol B.
Suprapto 2A Yogyakarta)
Skripsi
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat
Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh :
Gregorius Triniji Tri Purbowaseso
012214210
PROGRAM STUDI MANAJEMEN JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2008
ii
iii
iv
v
Moto
Baik terlihat karena ada buruk. Sukses menyala karena gelapnya kegagalan. Naik
indah kalau pernah turun. Kesucian bergetar karena keluar dari kotoran.
By Gede Prama
Kunci bagi setiap manusia adalah pikirannya. Mungkin ia tampak kuat dan kokoh,
tetapi ada sebuah kendali yang dipatuhinya, yaitu gagasan dengan mana ia
mengelompokkan semua kenyataannya. Ia hanya bisa diperbaharui dengan
menunjukkan gagasan baru yang mengendalikan dirinya.
By Emerson
“Ada sesuatu di dalam diriku dari mana aku dibuat, yang tidak mengenal
ketidakkesempurnaan, kelemahan, atau penyakit. Dunia belum utuh, tetapi Tuhan di
dalam kesadaranku adalah sempurna dan utuh. Tidak ada yang bisa salah kecuali
sikap pribadiku, dan sikap pribadiku hanya bisa salah ketika aku tidak mematuhi
sesuatu yang ada dalam diriku. Sejauh ini, aku adalah perwujudan sempurna dari
Tuhan, dan aku akan terus maju menjadi utuh. Aku akan percaya dan tidak takut”
By Wallace D. Wattles
vi
ABSTRAK
HUBUNGAN PERSEPSI MENGENAI BUDAYA ORGANISASI DAN LOCUS
OF CONTROL DENGAN KINERJA KARYAWAN
Studi kasus pada PD Taru Martani 1918 CIGAR VAN JAVA Yogyakarta
Gregorius Triniji Tri Purbowaseso
Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta
2008
Tujuan Penelitian ini untuk mengetahui hubungan antara persepsi
karyawan terhadap budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan
secara simultan, parsial, dan dominasi variabel.
Analisis data yang digunakan adalah korelasi ganda, korelasi parsial dan
korelasi Product Moment. Korelasi ganda digunakan untuk meneliti hubungan antara
persepsi karyawan terhadap budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja
karyawan secara simultan. Korelasi parsial digunakan untuk meneliti hubungan
antara persepsi karyawan terhadap budaya organisasi dan locus of control dengan
kinerja karyawan secara parsial. Korelasi Product Moment digunakan untuk meneliti
dominasi variabel dengan kinerja karyawan.
Hasil penelitian pertama menunjukkan bahwa budaya organisasi dan locus
of control secara bersama-sama (simultan) mempunyai hubungan yang signifikan
dengan kinerja karyawan. Hasil penelitian kedua menunjukkan bahwa budaya
organisasi dan locus of control secara parsial mempunyai hubungan yang signifikan
dengan kinerja karyawan. Hasil penelitian ketiga menunjukkan bahwa variabel
budaya organisasi merupakan variabel yang dominan, hal ini ditunjukkan dengan
koefisien korelasi budaya organisasi sebesar 0,600 dan koefisien korelasi locus of
control sebesar 0,483.
vii
ABSTRACT
The Correlation between Employee Perception of Organization Culture And
Locus of Control towards Employees Performance
A Case Study at PD Taru Martani 1918 CIGAR VAN JAVA Yogyakarta
Gregorius Triniji Tri Purbowaseso
Sanata Dharma University
Yogykarta
2008
The purposes of this research were to examine (1) the correlation between
employee perception of organization culture and locus of control with employee
performance both simultaneously and partially, (2) the dominant variable correlated
with employee performance.
The data was analysed using Multiple Correlation, Partial Correlation and
Pearson Product Moment Correlation. Multiple Correlation was used to analyze the
correlation between employee perception of organizatioan culture and locus of
control to words employees performance simultaneously. The Partial Correlation was
used to analyze the correlation between employee perception of organizatioan culture
and locus of control with employees performance partially. The Pearson Product
Moment was used to find out the dominant variable correlated with employees
performance.
The research found that organizatioan culture and locus of control
correlation simultaneously and partially towards employees performance. The
research also found that the dominant variable correlatd with employees performance
was the employee perception of organization culture shown by the coefficient of
0,600.
viii
ix
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa
yang atas berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat melakukan penelitian
dengan lancar dan menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
Skripsi ini disusun guna memenuhi persyaratan untuk memperoleh
gelar sarjana ekonomi, program studi manajemen. Dalam menyelesaikan penyusunan
skripsi ini penulis mendaptkan bantuan dan dorongan dari berbagai pihak, oleh
karena itu penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih pada :
1. Rektor, Wakil Rektor dan Pembantu Rektor yang telah memberikan pengarahan,
bimbingan dan informasi selama masa kuliah.
2. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S selaku Dekan Fakultas Ekonomi yang telah
memberikan bimbingan dan dorong selama kuliah..
3. Bapak Drs. G. Hendra Poerwanto, M.Si selaku Ketua Program Studi Manajemen
yang telah memberikan nasehat dan dorongan dalam menyelesaikan skripsi.
4. Ibu Dra. Diah Utari Bertha Rivieda M.Si sebagai dosen pembimbing 1 yang telah
memberikan bimbingan, masukkan, saran dan kritik dalam penyusunan skripsi
ini.
5. Bapak Drs. L. Bambang Harnoto M.Si selaku dosen pembimbing 11 yang telah
meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam
penyusunan skripsi ini.
x
6. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S selaku dosen pembimbing 111 (penguji)
yang telah memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam ujian skripsi.
7. Para Dosen Fakultas Ekonomi yang telah memberikan bimbingan semasa kuliah
dan nasehat-nasehat dalam mengajar sehingga penulis bisa mempunyai ilmu
ekonomi dan ilmu lainnya yang bermanfaat bagi penulis dan orang lain.
8. Para karyawan sekertariat FE yang telah membantu memberikan informasi
mengenai kuliah dan sekitarnya.
9. Bapak Johanes M. Kedang, selaku kepala Divisi Produksi yang telah mengizinkan
dan memberikan informasi data dalam melakukan penelitian di PD Taru Martani.
10. Mas Joko dan Pak Darsono yang telah membantu memberikan saran, motivasi
dan doa serta membantu dalam pengolahan data.
11. Ayah dan Ibu yang telah memberikan nasehat, semangat dan doa sehingga
Ananda bisa menyelesaikan skripsi ini.
12. Kakaku FX Yutoro Gautama dan Kresno Nusantoro serta adikku Ningsih dan
Ningrum yang selalu memberi animo, motivasi, nasehat dan doa sehingga bisa
menyelesaikan skripsi ini.
13. Teman-teman semasa kuliah : Sih Pangarso, Anton, Bowo, Marianus Agus,
Sukristanto, Ria, Maikel, Yulianto, Dika, Adit dan kawan kawan lainnya yang
belum disebutkan, senang rasanya mengalami kebersamaan.
14. Teman teman KKN : Lukito, Arif, Ardo, Nobita, Nina, Ucil dan sebagainya,
senang rasanya berkumpul dengan kalian.
xi
15. Teman-teman kost Samirono : Udin, Mas Agus, Jiman, Happy, Ardha, Sigit,
Nandar, Anto Bimbim, Agus Kribo, Anto Bosok serta sesepuhnya : Mas Dono,
Paul, Yetno (gento), Arief, Fatan, Ifham, Iwan dan wawan, hidup dan berbagi
bersama kalian sungguh tak terlupakan.
16. Sahabatku Santo (tole) yang telah memberikan nasihat, saran dan kritik serta hal-
hal lain seperti berkelana di dunia mistik, sungguh pengalaman yang terlupakan.
Meskipun penulis berusaha menyelesaikan skripsi sebaik mungkin,
penulis menyadari bahwa skripsi ini masih belum sempurna karena keterbatasan
pengetahuan dan pengalaman. Oleh karena itu penulis mengharapkan segala kritik
dan saran yang bersifat membangun.
Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat tidak hanya
memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana, tetapi juga merupakan
sumbangan bagi dunia akademis dan ilmiah serta perusahaan tempat penulis
melaksanakan penelitian ini.
Yogyakarta, April 2008
xii
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL………………………………………………………. i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING…………………………… ii
HALAMAN PENGESAHAN…………………………………………….. iii
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA…………………………………… iv
HALAMAN MOTO…………………………………................................. v
ABSTRAK………………………………………………………………… vi
ABSTRACT………………………………………………………………. vii
LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI.................................................. viii
KATA PENGANTAR……………………………………………………. ix
DAFTAR ISI……………………………………………………………... xii
DARTAR TABEL……………………………………………………….. xv
DAFTAR GAMBAR……………………………………………………. xvi
BAB 1 PENDAHULUAN………………………………………………... 1
A. Latar Belakang Masalah……………………………………… 1
B. Rumusan Masalah…………………………………………….. 6
C. Batasan Masalah………………………………………………. 7
D. Tujuan Penelitian……………………………………………… 7
xiii
E. Manfaat Penelitian…………………………………………….. 7
F. Sistematika Penulisan…………………………………………. 8
BAB II LANDASAN TEORI…………………………………………….. 10
A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia………………. 10
B. Persepsi……………………………………………………….. 12
C. Budaya Organisasi……………………………………………. 13
D. Locus Of Control………………………………………………… 28
E. Kinerja…………………………………………………………… 33
F. Kerangka Pemikiran…………………………………………….. 40
G. Hipotesis………………………………………………………… 42
BAB III METODE PENELITIAN…………………………………………. 43
A. Jenis Penelitian…………………………………………………. 43
B. Tempat dan Waktu Penelitian…………………………………... 43
C. Subjek dan Objek Penelitian…………………………………… 43
D. Variabel Penelitian dan Pengukurannya………………………... 44
E. Jenis Sumber Data……………………………………………… 51
F. Teknik Pengumpulan Data……………………………………... 51
G. Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel…………… 52
H. Pengujian Validitas dan Reliabilitas…………………………… 56
I. Teknik Analisis Data dan Pengujian Hipotesis………………… 58
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN………………………… 62
A. Taru Martani History and Heritage…………………………….. 62
xiv
B. Bidang Usaha…………………………………………………… 65
C. Struktur Organisasi PD Taru Martani…………………………... 67
D. Visi dan Misi PD Taru Martani………………………………… 68
E. Budaya Perusahaan Taru Martani……………………………… 69
F. Taru Martani and Society………………………………………. 70
G. Made By Taru Martani…………………………………………. 73
H. Proses Pembuatan Cerutu (Cigar Making Procces)……………. 74
I. Quality Control…………………………………………………. 80
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN……………………….. 82
A. Uji Kualitas Data……………………………………………….. 83
B. Analisis Deskriptif……………………………………………… 86
C. Analisis Kuantitatif…………………………………………….. 96
D. Pembahasan Hasil Penelitian…………………………………… 101
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN…………………………………… 106
A. Kesimpulan…………………………………………………….. 106
B. Saran……………………………………………………………. 107
DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………. 109
LAMPIRAN
xv
Daftar Tabel
Halaman
Tabel 5.1 Hasil Uji Validitas………………………………………………. 84
Tabel 5.2 Hasil Uji Reliabilitas…………………………………………….. 85
Tabel 5.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin……………. 86
Tabel 5.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia……………………… 87
Tabel 5.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan……… 88
Tabel 5.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja……………… 89
Tabel 5.7 Analisis Penilaian Karyawan Pada Budaya Organisasi…………. 91
Tabel 5.8 Analisis Penilaian Karyawan Pada Locus Of Control……………. 93
Tabel 5.9 Analisis Penilaian Karyawan Pada Kinerja Karyawan…………... 95
Tabel 5.10 Hasil Analisis Korelasi Berganda………………………………. 97
Tabel 5.11 Hasil Uji Korelasi Parsial………………………………………. 99
Tabel 5.12 Hasil Analisis Korelasi Pearson Product Moment……………… 100
xvi
Daftar Gambar
Halaman
Gambar 2.1 Work Locus Of Control Scale…………………………………… 37
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran……………………………………………... 45
Gambar 4.1 Proses Pembuatan Cerutu………………………………………… 84
Gambar 5.1 Uji Distribusi F Variabel X1 Dan X2…………………………..... 108
1
BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah bentuk pengakuan
terhadap pentingnya satuan tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia
yang penting bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi, dan pemanfaatan berbagai
fungsi dan kegiatan personalia untuk menjamin bahwa mereka digunakan secara
efektif dan bijak agar bermanfaat bagi induvidu, organisasi dan masyarakat.
Manajemen personalia berfungsi untuk mengelola kegiatan sumber daya manusia
dalam suatu organisasi perusahaan. Perusahaan yang sudah maju terutama di luar
negeri menyadari betapa pentingnya aset sumber daya manusia sedangkan di dalam
negeri sebagian besar perusahaan masih kurang memanfaatkan manajemen sumber
daya manusia yang ada, karena sumber daya manusia belum dapat dilihat sebagai aset
(Handoko, 2001 : 5).
Kemajuan perusahaan atau organisasi tentunya didukung oleh kinerja
karyawan. Seseorang dapat dikatakan mempunyai kinerja yang baik, manakala
mereka dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, artinya mencapai sasaran dengan
atau menurut standar yang ditentukan dengan penilaian kinerja, dengan kata lain akan
mendorong karyawan untuk bersaing memperoleh penghargaan, bonus atau
dipromosikan jabatan.
2
Kinerja adalah tingkat keberhasilan seseorang karyawan dalam
melaksanakan atau menyelesaikan pekerjaan (Prawiro suntoro, dalam Moh Pabundu
Tika 2005 :121). Sedangkan menurut Moh Pabundu Tika (2005 :121), kinerja adalah
hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu
organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi
dalam periode waktu tertentu. Untuk mengetahui hasil kerja seseorang yaitu dapat
dilihat dengan adanya penilaian prestasi kerja yang bertujuan untuk perbaikan
prestasi kerja, menentukan kompensasi, penetapan pegawai, usaha pembinaan karier,
dan lain-lain.
Kinerja karyawan di dalam pekerjaannya pada dasarnya akan
dipengaruhi oleh kondisi-kondisi tertentu, yaitu kondisi yang berasal dari dalam
induvidu yang disebut dengan faktor individual, dan kondisi yang berasal dari luar
induvidu yang disebut dengan faktor situasional. Faktor individual meliputi jenis
kelamin, kesehatan, pengalaman dan karakteristik psikologis. Karakteristik psikologis
terdiri dari motivasi, kepribadian, dan locus of control. Adapun faktor situsional
meliputi kepemimpinan, prestasi kerja, hubungan sosial dan budaya organisasi (Alter,
dalam Falikathum, 2003 :264).
Budaya organisasi merupakan salah satu faktor situsional yang
mempengaruhi kinerja karyawan. Selanjutnya variabel lain yang mempengaruhi
kinerja karyawan adalah faktor individual antara lain karakteristik psikologis yaitu
locus of control (Falikhantum, 2003 :264). Budaya organisasi adalah seperangkat
asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian
3
dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal
dan masalah integrasi internal (Phithi Sithi Ammuai dalam Moh Pabundu Tika, 2005
:4). Persepsi adalah suatu proses yang ditempuh induvidu untuk mengorganisasikan
dan menafsirkan kesan-kesan indera mereka agar memberikan makna bagi
lingkungan mereka (Robbins, 2006 : 169). Jadi persepsi mengenai budaya organisasi
adalah proses yang ditempuh induvidu untuk mengorganisasikan serta menafsirkan
kesan-kesan indera mereka yang akan menghasilkan makna berbeda-beda terhadap
budaya organisasi tersebut.
Budaya organisasi telah muncul sebagai hal yang sangat penting bagi
keuntungan kompetitif. Budaya organisasi memberikan ciri khas tertentu bagi
organisasi yang memiliki dan membedakan organisasi tersebut dari organisasi
lainnya. Ciri tersebut dapat menjadi suatu daya tarik yang mendukung organisasi
untuk membentuk suatu kesan atau citra tertentu di masyarakat sehingga dapat
mempengaruhi ketertarikan orang dalam mengambil keputusan apakah ingin
4
bergabung atau tidak dengan organisasi itu. Budaya organisasi juga
dapat menjadi kekuatan untuk meningkatkan kinerja pegawai pada suatu organisasi.
Kinerja karyawan dapat semakin tinggi karena adanya budaya yang
kuat. Budaya yang kuat dalam organisasi merupakan pembangkit motivasi yang luar
biasa dalam menuntun perilaku diri karyawan, karena budaya organisasi membantu
karyawan melakukan pekerjaan-pekerjaannya dengan lebih baik terutama dalam hal
menjelaskan bagaimana karyawan harus berperilaku setiap saat dan membuat
karyawan merasa lebih baik dengan apa yang dilakukan, sehingga cenderung
membuat karyawan bekerja lebih keras (Deal dan Kennedy dalam Moh Pabundu Tika
2005 :108). Sedangkan menurut Moh Pabundu Tika (2005 :109), budaya organisasi
kuat membangkitkan semangat berperilaku dan bekerja lebih baik. S.P. Robbins
(dalam Moh Pabundu Tika 2005 :111), budaya kuat membuat karyawan betah
bekerja, loyal dan berkomitmen pada organisasi. Dari hal tersebut dapat dilihat bahwa
ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dengan kinerja karyawan.
Kinerja karyawan juga bisa dipengaruhi oleh locus of control. Locus of
control adalah cara pandang seseorang terhadap suatu peristiwa, apakah dia merasa
dapat atau tidak dapat mengendalikan perilaku yang terjadi padanya (Rotter, dalam
Falikhatun, 2003 :270). Selanjutnya menurut Stickland dalam Folkman (dalam
Falikhatun, 2003 :265), bahwa induvidu mempunyai locus of control internal
cenderung lebih aktif mencari informasi yang relevan dengan persoalan yang
dihadapinya. Adapun locus of control eksternal ditujukan dengan pandangan bahwa
peristiwa baik atau buruk yang terjadi tidak berhubungan dengan perilaku seseorang
5
pada situasi tertentu. Oleh karena itu seseorang yang memiliki locus of control
eksternal percaya bahwa semua peristiwa yang terjadi selalu berada di luar kontrolnya
dan percaya bahwa hidupnya sangat dipengaruhi takdir, keberuntungan, kesempatan,
dan kekuatan lain di luar dirinya.
Kinerja karyawan dapat semakin baik atau semakin memuaskan karena
adanya locus of control yang memberikan keyakinan kepada karyawan untuk
menentukan atau mengendalikan kontrol pada dirinya sendiri, hal inilah yang
membuat karyawan dapat yakin menentukan tujuan (Rother, dalam Fred Luthans,
2005 : 183). Karena itu, kinerja karyawan dapat semakin baik dengan adanya locus of
control internal dan eksternal.
PD Taru Martani adalah Badan Usaha Milik Daerah yang berstatus
sebagai Badan Hukum dan ditetapkan dengan Peraturan Daerah (Perda) Propinsi
Daerah Istimewa Yogyakarta Nomor: 8 Tahun 1985, dan telah disahkan oleh Menteri
Dalam Negeri dengan Keputusan Nomor: 539.34-252, tanggal 26 Februari 1986, dan
telah diumumkan dalam Lembaran Daerah Istimewa Yogyakarta Nomor: 3 Tahun
1986 Seri: D. PD Taru Martani beralamat di Jl. Kompol. B. Suprapto No.2A,
Yogyakarta.
PD Taru Martani adalah suatu kesatuan produksi di bidang penyediaan
pelayanan bagi kemanfaatan umum di samping mendapatkan keuntungan. Perusahaan
ini, berusaha di bidang-bidang lain sejenis yang dapat mendorong perkembangan
sektor swasta dan atau koperasi di luar usaha perusahaan serta bertujuan untuk turut
serta mengembangkan kegiatan perekonomian daerah pada khususnya dan kegiatan
6
perekonomian nasional pada umumnya guna memenuhi kebutuhan masyarakat serta
sebagai salah satu sarana bagi sumber pendapatan asli daerah.
Untuk mencapai tujuan dimaksud, PD Taru Martani berpedoman pada
asas-asas ekonomi perusahaan serta prinsip-prinsip akuntansi perusahaan, dan dapat
bekerja sama dengan semua pihak sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku. Perusahaan ini, bergerak dalam lapangan usaha processing tembakau untuk
membuat cerutu, tembakau shag, sigaret dan usaha-usaha yang secara langsung ada
sangkut-pautnya dengan usaha tersebut.
Berdasarkan latar belakang diatas, penulis ingin meneliti “Hubungan
Persepsi Mengenai Budaya Organisasi dan Locus of Control Dengan Kinerja
Karyawan”.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalah yang dapat
disusun adalah sebagai berikut :
1. Adakah hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of
control secara simultan dengan kinerja karyawan?
2. Adakah hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of
control secara parsial dengan kinerja karyawan?
3. Adakah variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja
karyawan?
7
C. Batasan Masalah
1. Penelitian dilakukan di Perusahaan Daerah Taru Martani
2. Responden yang di pilih adalah karyawan yang bekerja pada bagian produksi
(pengelintingan)
D. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan
locus of control secara serentak dengan kinerja karyawan.
2. Untuk mengetahui hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan
locus of control secara parsial dengan kinerja karyawan.
3. Untuk mengetahui variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan
kinerja karyawan
E. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini adalah :
1. Bagi penulis
Memahami hubungan persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of
control dengan kinerja karyawan.
2. Bagi Organisasi atau Perusahaan
Memberikan masukan tentang pentingnya pemahaman hubungan persepsi
mengenai budaya organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan.
3. Bagi Universitas Sanata Dharma
Sebagai informasi untuk penelitian selanjutnya dan koleksi karya ilmiah di
perpustakaan USD.
8
F. Sistematika Penulisan
Bab I. Pendahuluan
Bab ini berisi latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan
penelitian dan manfaat penelitian.
Bab II. Landasan Teori
Bab ini berisi pengertian manajemen sumber daya manusia, persepsi, budaya
organisasi (pengertian budaya organisasi, fungsi budaya organisasi, pengertian
budaya organisasi kuat, ciri-ciri budaya organisasi kuat, indikator budaya
organisasi), locus of control (pengertian locus of control, penggolongan locus of
control, indikator locus of control), kinerja (pengertian kineja, tujuan dan manfaat
penilaian prestasi kerja, metode dan alat pengukurannya), kerangka pemikiran,
hipotesis.
Bab III. Metode Penelitian
Bab ini berisi jenis penelitian, tempat dan waktu penelitaian, subjek dan objek
penelitian, variabel penelitaian dan pengukurannya, jenis sumber data, teknik
pengumpulan data, populasi, sampel dan teknik pengambilan sampel, pengujian
validitas dan reliabilitas, teknik analisis data dan pengujian hipotesis
Bab IV Gambaran Umum Perusahaan
Bab ini berisi Taru Martani history and heritage, bidang usaha (pendirian
perusahaan, maksud dan tujuan, lokasi perusahaan, waktu kerja karyawan,
fasilitas dan jaminan sosial), struktur organisasi, visi dan misi, budaya perusahaan
9
taru martani, taru martani and society, made by taru martani, proses pembuatan
cerutu, quality control.
Bab V. Hasil Penelitian Dan Pembahasan
Bab ini berisi uji kualitas data (uji validitas dan uji reliabilitas), analisis deskritif
(karakteristik responden, penilaian variabel penelitian), analisis kuantitatif,
pembahasan hasil penelitian
Bab VI. Kesimpulan Dan Saran
Bab ini berisi kesimpulan dan saran
10
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Untuk memahami pengertian manajemen sumber daya manusia,
seyogyanya kita lebih dahulu memahami pengertian manajemen. Berbagai
pendapat para ahli tentang pengertian manajemen (dalam Gouzali Saydam, 2005:
7-8), diantaranya yang terkenal adalah pendapat :
1. George R. Terry dalam bukunya Principles of Management mendefinisikan
bahwa manajemen adalah proses pencapaian tujuan yang telah ditentukan
sebelumnya melalui kegiatan yang dilakukan oleh orang lain (Management is
the accomplishing of a predetermined objective through the effort of the other
people).
2. Harold Koontz dan C. O’ Donnel dalam bukunya Principles of Management,
Analyses of Managerial Fungtion mengatakan bahwa manajemen adalah
upaya mencapai tujuan organisasi melalui kegiatan orang lain (Management is
getting things done through the effort of other people).
3. Henry Foyal dalam bukunya General and Industrial Management
mendefinisikan bahwa manajemen adalah proses perencanaan,
pengkomandoan, pengkoordinasian dan pengendalian yang dilakukan untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan.
11
4. John F. Mee yang menurut Dr. S. P. Siagian, M.P.A. dalam bukunya Filsafat
Administrasi, menyatakan bahwa guru besar Indiana itu mendefinisikan
manajemen sebagai proses kegiatan perencanaan, pengorganisasian,
pemberian motivasi dan pengawasan yang dilakukan suatu organisasi dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
5. Drs. P. I Oey Liang Lee dari Universitas Gajah Mada mendefinisikan bahwa
manajemen adalah seni dari ilmu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengkoordinasian dan pengendalian sumber daya yang ada (terutama SDM)
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dilihat dari susunan katanya, makna manajemen sumber daya manusia
terdiri dari dua kata, yaitu manajemen dan sumber daya manusia. Manajemen
berasal dari kata to manage yang berarti mengelola, menata, mengurus, mengatur
atau mengendalikan. Jadi dapat diterjemahkan menjadi pengelolahan, penataan,
pengurusan, pengaturan dan pengendalian. Sumber Daya Manusia terjemahan
dari human resources, namun ada pula ahli yang menyamakan sumber daya
manusia dengan man power (tenaga kerja). Bahkan sebagian orang menyetarakan
pengertian sumber daya manusia dengan personnel (personalia, kepegawaian).
Beberapa pendapat tentang pengertian manajemen sumber daya manusia,
diantaranya :
a. Manajemen Sumber Daya Manusia dapat didefinisikan sebagai perencanaan,
pengorganisasian, penggunaan (penggerakan) dan penilaian sumber daya
manusia sedemikian rupa sehingga di satu pihak sumber daya manusia
12
memberikan kontribusi sebesar-besarnya kepada masyarakat (makro) dan
organisasi (mikro) dan di pihak lain sumber daya manusia diperlakukan
seadil-adilnya sehingga kualitas hidup dan matinya setinggi-tingginya
(Taliziduhu Ndraha, 1999)
b. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah semua kegiatan yang dilakukan
mulai dari kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengkoordinasian sampai pengendalian semua nilai yang menjadi kekuatan
manusia tadi untuk dimanfaatkan bagi kemaslahatan hidup manusia itu sendiri
(Gouzali Saydam, 2005 : 16).
c. Manajemen Sumber Daya Manusia (human resource management) adalah
pengakuan terhadap pentingnya satuan tenaga kerja organisasi sebagai sumber
daya manusia yang penting bagi pencapaian tujuan-tujuan organisai, dan
pemanfaatan berbagai fungsi dan kegiatan personalia untuk menjamin bahwa
mereka digunakan secara efektif dan bijak agar bermanfaat bagi induvidu,
organisasi masyarakat (Handoko, 2001: 5).
B. Persepsi
Persepsi adalah suatu proses yang ditempuh induvidu untuk
mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indera mereka agar memberikan
makna bagi lingkungan mereka (S.P. Robbins, 2006 : 169).
Persepsi dapat diartikan sebagai suatu proses, dimana induvidu
menyeleksi, mengorganisasikan, dan meginterpretasikan stimulus ke dalam suatu
13
gambaran dunia yang berarti dan menyeluruh. Stimulus merupakan setiap input
yang dapat ditangkap oleh panca indera (Bilson simamora, 2002 : 102).
C. Budaya Organisasi
1. Pengertian Budaya Organisasi
Sebelum sampai pada pengertian budaya organisasi, terlebih
dahulu kita melihat pengertian budaya dan organisasi. Pengertian budaya telah
banyak didefinisikan oleh para ahli budaya (dalam Moh. Pabundu Tika 2005 :
2-5)
a. Talizidula Ndraha dalam bukunya Budaya Organisasi mengemukakan
definisi budaya menurut Edward Burnett dan Vijay Sathe sebgai berikut
Edward Burnett
Budaya mempunyai pengertian teknografis yang luas meliputi ilmu
pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adat istiadat, dan berbagai
kemampuan dan kebiasaan lainnya yang didapat sebagai anggota
masyarakat.
Vijay Sathe
Budaya adalah seperangkat asumsi penting yang dimiliki bersama anggota
masyarakat.
b. Robert G. Owens dalam bukunya Organizational Behavior in Education
mengemukakan definisi budaya menurut Terrence Deal and Allan Kenndy
sebagai berikut
14
Budaya adalah suatu sistem pembagian nilai dan kepercayaan yang
berinteraksi dengan orang dalam suatu organisasi, struktur organisasi, dan
sistem kontrol yang menghasilkan norma perilaku.
c. Edgar H. Schein mendefinisikan budaya dalam bukunya Organizational
Culture and Leadership sebagai berikut
Budaya adalah suatu pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau
dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk
mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang resmi
dan terlaksana dengan baik dan oleh karena itu diajarkan atau diwariskan
kepada anggota-anggota baru sebagi cara yang tepat memahami,
memikirkan, dan merasakan terkait dengan masalah-masalah tersebut.
Demikian pula organisasi telah banyak didefinisikan oleh para ahli
organisasi dan manajemen antara lain sebagai berikut.
1) J.R. Scermerhorn
Organisasi adalah kumpulan orang yang bekerja sama untuk mencapai
tujuan bersama.
2) Chester J. Bernard
Organisasi adalah kerja sama dua orang atau lebih, suatu sistem dari
aktivitas-aktivitas atau kekuatan-kekuatan perorangan yang
dikoordinasikan secara sadar.
3) Philip Selznick
15
Organisasi adalah pengaturan personil guna memudahkan pencapaian
beberapa tujuan yang telah ditetapkan melalui alokasi fungsi dan tanggung
jawab.
Budaya organisasi telah didefinisikan oleh beberapa ahli, antara
lain sebagai berikut
a) Peter F. Druicker dalam buku Robert G. Owens, Organizational Behavior
in Education.
Budaya organisasi adalah pokok penyelasian masalah-masalah eksternal
dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu
kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota-anggota baru
sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan, dan merasakan
terhadap masalah-masalah terkait seperti di atas.
b) Phithi Sithi Ammuai dalam tulisannya How to Build a Corporation
Culture dalam majalah Asian Manajer (September 1989) mendefinisikan
budaya oraganisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang
dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan
diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan
masalah integrasi internal
c) Budaya Organisasi adalah sistem makna bersama yang dianut oleh
anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi lain
(Robbins, 2006 : 721).
16
d) Budaya organisasi adalah seperangkat nilai, norma, persepsi dan pola
perilaku yang diciptakan atau dikembangkan dalam sebuah organisasi
untuk mengatasi masalah-masalah, baik masalah adaptasi secara eksternal,
maupun masalah integrasi secara internal (Wallach; dalam Falikhatun,
2003 :270).
e) Budaya organisasi adalah pola asumsi dasar bersama yang dipelajari oleh
kelompok sebagai pemecah masalah terhadap adaptasi eksternal dan
integrasi internal dan telah terbukti sahih (valid) dan karenanya diajarkan
kepada para anggota baru sebagai cara yang benar untuk mempersepsi,
memikirkan, dan merasakan dalam kaitannya dengan masalah-masalah
tertentu (Schein, dalam Falikhatun, 2003 :266).
f) Budaya organisasi adalah suatu wujud anggapan yang dimiliki, diterima
secara implisit oleh kelompok dan menentukan bagaimana kelompok
tersebut merasakan, memikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungannya
yang beranaka ragam (Kreitner dan Kinicki, 1995 : 532).
2. Fungsi Budaya Organisasi.
Ada beberapa pendapat fungsi budaya organisasi (dalam Moh. Pabundu Tika
2005 : 13-16), yaitu sebagai berikut :
a. Stephen P. Robbins dalam bukunya Organizational Behavior membagi
lima fungi budaya organisasi, sebagai berikut
1) Berperan menetapkan batasan.
2) Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi.
17
3) Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dari pada
kepentingan individual seseorang.
4) Meningkatkan stabilitas sistem sosial karena merupakan perekat
sosial yang membantu mempersatukan organisasi
5) Sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang memandu
dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.
b. Schein dalam bukunya Organizational Culture and Leadership
membagi fungsi budaya organisasi berdasarkan tahap
pengembangannya, yaitu
1) Fase awal merupakan tahap pertumbuhan suatu organisasi.
Pada tahap ini, fungsi budaya organisasi terletak pada pembeda,
baik terhadap lingkungan maupun terhadap kelompok atau
organisasi lain.
2) Fase pertengahan hidup organisasi
Pada fase ini, budaya organisasi berfungsi sebagai integrator
karena munculnya sub-sub budaya baru sebagai penyelamat krisis
identitas dan membuka kesempatan untuk mengarahkan perubahan
budaya organisasi.
3) Fase dewasa
Pada fase ini, budaya organisasi dapat sebagai penghambat dalam
berinovasi karena berorientasi pada kebesaran masa lalu dan
menjadi sumber nilai untuk berpuas diri.
18
c. Robert Kreitner dan Angelo Kinicki dalam bukunya Oranizational
Behavior membagi menjadi empat fungsi budaya organisasi, yaitu :
1) Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya
2) Memudahkan komitmen kolektif.
3) Mempromosikan stabilitas sistem sosial.
4) Membentuknya perilaku dengan membantu manajer merasakan
keberadaanya.
d. Persons and Marton mengemukakan bahwa fungsi budaya organisasi
memecahkan masalah-masalah pokok dalam proses survival suatu
kelompok dan adaptasinya terhadap lingkungan eksternal serta proses
intregasi internal.
e. Susanto dalam bukunya Konsep Budaya Perusahaan menyatakan fungsi
budaya organisasi sebagai berikut :
1) Berperan dalam pelaksanaan tugas bidang Sumber Daya Manusia
(SDM).
2) Merupakan acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan
meliputi pemasaran, segmentasi pasar, penentuan positioning
perusahaan yang akan dikuasai.
f. Ouchi (1992) dalam bukunya How American Bussines Can Meet The
Japanase Challenge menyatakan bahwa fungsi budaya organisasi
(perusahaan) adalah mempersatukan kegiatan para anggota perusahaan
19
yang terdiri dari sekumpulan induvidu dengan latar belakang
kebudayaan yang khas (berbeda).
g. Pascale dan Athos dalam bukunya The Art of Japanase Mnagement,
menyatakan bahwa budaya organisasi berfungsi untuk mengajarkan
kepada anggotanya bagaimana mereka harus berkomunikasi dan
berhubungan dalam meyelesaikan masalah.
h. Menurut Moh. Pabundu Tika (2005:16) fungsi budaya organisasi
sebagai berikut:
1) Sebagai batas pembeda terhadap linngkungan, organisasi maupun
kelompok lain.
Batas pembeda ini karena adanya identitas tertentu yang dimiliki
oleh suatu organisasi atau kelompok yang tidak memiliki organisasi
atau kelompok lain.
2) Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu organisasi.
Hal ini merupakan bagian dari komitmen kolektif dari karyawan.
Mereka bangga sebagai seoarang karyawan atau pegawai suatu
organisasi atau perusashaan. Para karyawan mempunyai rasa
memiliki, partisipasi, dan rasa tanggung jawab atas kemajuan
perusahaan.
3) Mempromosikan stabilitas sistem sosial.
Hal ini tergambarkan dimana lingkungan kerja dirasakan positf,
mendukung, dan konflik serta perubahan diatur secara efektif.
20
4) Sebagai mekanisme kontrol dalam memadu dan membentuk sikap
serta perilaku karyawan.
Dengan dilebarkannya mekanisme kontrol, didatarkannya struktur,
diperkenalkannya tim-tim dan diberi kuasanya karyawan oleh
organisasi, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang
kuat memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama.
5) Sebagai integrator
Budaya organisasi dapat dijadikan integrator karena adanya sub-
subbudaya baru. Kondisi seperti ini biasanya dialami oleh adanya
perusahaan-perusahaan besar di mana setiap unit terdapat subbudaya
baru. Demikian pula dapat mempersatukan kegiatan para anggota
perusahaan yang terdiri dari sekumpulan induvidu yang mempunyai
latar belakang yang berbeda.
6) Membentuk perilaku bagi karyawan.
Fungsi seperti ini dimaksudkan agar para karyawan dapat
memahami bagaimana mencapai tujuan organisasi.
7) Sebagai sarana untuk meyelesaikan masalah-masalah pokok
organisasi.
Masalah utama yang sering dihadapi organisasi adalah masalah
adaptasi lingkungan terhadap eksternal dan masalah integrasi
internal. Budaya organisasi diharapkan dapat berfungsi mengatasi
masalah-masalah tersebut.
21
8) Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan.
Fungsi budaya organisasi atau perusahaan adalah sebagai acuan
untuk menyusun perencanaan pemasaran, segmentasi pasar,
penentuan positioning yang akan dikuasai perusahaan tersebut.
9) Sebagai alat komunikasi.
Budaya organisasi dapat berfungsi sebagai alat komunikasi antara
atasan dan bawahan atau sebaliknya, serta antar anggota organisasi.
Budaya sebagai alat komunikasi tercermin pada aspek-aspek
komunikasi mencakup kata-kata, segala sesuatu yang bersifat
material dan perilaku. Kata-kata mencerminkan kegiatan dan politik
organisasi. Material merupakan indikator dari status dan kekuasaan,
sedangkan perilaku merupakan tindakan-tindakan realistis yang pada
dasarnya dapat dirasakan oleh semua insan yang ada dalam
organisasi.
10) Sebagai penghambat berinovasi.
Budaya organisai dapat juga sebagai penghambat dalam berinovasi.
Hal ini terjadi apabila budaya organisasi tidak mampu mengatasi
masalah-masalah yang menyangkut lingkungan eksternal dan
integrasi internal. Perubahan-perubahan terhadap lingkungan tidak
cepat dilakukan adaptasi oleh pemimpin organisasi.
3. Pengertian Budaya Organisasi Kuat
22
Beberapa ahli budaya organisasi telah mendifinisikan budaya organisasi kuat
(dalam Moh. Pabundu Tika, 2005:108) antara lain sebagai berikut :
a. S.P. Robbins (1997).
Budaya organisasi kuat adalah budaya dimana nilai-nilai inti organisasi
dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas anggota
organisasi.
b. Kotter dan Heskett (1992).
Budaya perusahaan atau organisasi kuat adalah budaya yang hampir
semua manajer menganut bersama seperangkat nilai dan metode
mejalankan bisnis yang relatif konsisten. Karyawan baru mengadopsi
nilai-nilai dengan sangat cepat.
c. Vijay Sathe (1985).
Budaya organisasi kuat adalah budaya organisasi yang ideal dimana
kekuatan budaya memengaruhi intensitas perilaku.
d. Deal dan Kennedy (1982).
Budaya kuat merupakan pembangkit semangat yang paling berpengaruh
dalam menuntun perilaku, karena membantu karyawan melakukan
pekerjaan-pekerjaannya dengan lebih baik terutama dalam dua hal :
1) Budaya kuat merupakan sistem peraturan informal yang menjelaskan
bagaimana orang-orang harus berperilaku setiap saat.
2) Budaya kuat membuat orang-orang merasa lebih baik dengan apa yang
mereka lakukan, sehingga mereka cenderung untuk bekerja keras.
23
e. Rahman (1994) dalam bukunya Corporate and Productivity: Case Studies
in Asia and The Pacific, menggunakan bahwa organisasi-organisasi yang
mengembangkan budaya organisasi yang kuat dan positif apabila mereka
menghadapi tantangan-tantangan atau ancaman-ancaman dari lingkuangan
eksternal. Adapun lingkungan eksternal dapat dikelola dengan baik
apabila para karyawan mengetahui dengan jelas dan menghayati ideologi
perusahaan, menjunjung tinggi perusahaan serta karyawan-karyawannya
sangat terintegrasi.
f. Denison (1990) mengemukakan bahwa suatu budaya yang kuat jika
memiliki potensi yamg jauh lebih besar untuk koordinasi dan kontrol
perilaku secara implisit. Suatu budaya yang kuat dengan sosialisasi
anggota yang baik akan meningkatkan efektivitas, karena hal tersebut
melancarkan pertukaran informasi serta koordinasi perilaku.
Dari beberapa definisi di atas, menurut Moh Pabundu Tika
(2005:109) dapat diketahui bahwa suatu budaya organisasi kuat apabila :
1) Nilai-nilai budaya organisasi dianut secara bersama oleh seluruh
pemimpin dan anggota organisasi.
2) Nilai-nilai budaya mempengaruhi perilaku pemimpin dan anggota
organisasi.
3) Membangkitkan semangat berperilaku dan bekerja lebih baik.
4) Resisten (kuat) terhadap tantangan eksternal dan internal.
5) Mempunyai sistem peraturan formal dan informal.
24
6) Memiliki koordinasi dan kontrol perilaku.
4. Ciri-Ciri Budaya Organisasi Kuat
a. Deal dan Kennedy (1982) dalam bukunya Corporate Culture
mengemukakan bahwa ciri-ciri organisasi yang memiliki budaya
organisasi kuat sebagai berikut :
1) Angota-anggota organisasi loyal kepada organisasi, tahu dan jelas apa
tujuan organisasi serta mengerti perilaku mana yang dipandang baik
dan tidak baik.
2) Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan
digariskan dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh
orang-orang di dalam perusahaan sehingga orang-orang yang bekerja
menjadi sangat kohesif.
3) Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan,
tetapi dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara
konsisten oleh orang-orang yang bekerja dalam perusahaan, dari
mereka yang berpangkat paling rendah sampai pada pimpinan
tertinggi.
4) Organisasi atau perusahaan memberikan tempat khusus kepada
pahlawan-pahlawan perusahaan dan secara sistematis menciptakan
bermacam-macam tingkat pahlawan, misalnya, pramujual terbaik
bulan ini, pemberi saran terbaik, pengemudi terbaik, inovator tahun
ini, dan sebagainya.
25
5) Dijumpai banyak ritual, mulai yang sangat sederhana sampai dengan
ritual yang mewah. Pemimpin organisasi selalu mengalokasikan
waktunya untuk menghadiri acara-acara ritual.
6) Memiliki jaringan kultural yang menampung cerita-cerita kehebatan
para pahlawannya.
b. Sedangkan menurut Reimann dan Weinner (1988), budaya organisasi yang
kuat akan membentuk perusahaan memberikan kepastian bagi seluruh
induvidu yang ada dalam organisasi untuk berkembang bersama
perusahaan dan bersama-sama meningkatkan kegiatan usaha dalam
menghadapi persaingan, walaupun tingkat pertumbuhan dari masing-
masing induvidu sangan bervariasi.
c. Selanjutnya S.P. Robbins mengemukakan ciri-ciri budaya kuat, antara lain:
1) Menurunnya tingkat keluarnya karyawan.
2) Ada kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota mengenai apa yang
dipertahankan oleh organisasi.
3) Ada pembinaan kohesif, kesetiaan, dan komitmen organisasi.
d. Sedangkan Sathe (1985) menyatakan ada ciri khas budaya yang kuat, yaitu
kekokohan nilai-nilai inti (thickness), penyebarluasan nilai-nilai (extent of
sharing), dan kejelasan nilai-nilai (clarity of ordering).
5. Indikator Budaya Organisasi
26
Menurut Moh. Pabundu Tika (2005 : 116) unsur-unsur budaya organisasi
yaitu intensitas, kejelasan, kohesi, komitmen, ritual, jaringan budaya dan
kinerja.
Indikatornya :
a. Unsur intensitas
Artinya seberapa jauh nilai-nilai budaya organisasi dihayati, dianut,
dan dilaksanakan secara konsisten oleh anggota-anggota organisasi. Di
samping itu, intensitas juga dimaksudkan bagaimana cara organisasi
atau perusahaan memperlakukan anggota-anggota organisasi
(karyawan) yang secara konsekuen menjalankan nilai-nilai budaya
organisasi dan anggota organisasi yang hanya separuh atau sama
sekali tidak menjalankan nilai-nilai budaya.
b. Unsur kejelasan
Artinya nilai-nilai yang disepakati oleh anggota organisasi dapat
ditentukan secara jelas. Kejelasan nilai-nilai ditentukan dalam bentuk
filosofi usaha, slogan atau moto perusahaan, asumsi dasar, tujuan
umum perusahaan, dan prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha.
c. Unsur penyebarluasan
Artinya nilai-nilai ini terkait dengan banyak orang atau anggota
organisasi yang menganut nilai-nilai dan keyakinan budaya organisasi.
Penyebarluasan nilai-nilai sangat tergantung dari sistem sosialisasi
27
atau pewarisan yang diberikan oleh pimpinan organisasi kepada
anggota-anggota organisasi khususnya anggota-anggota baru.
d. Unsur Kohesi
Kohesi dari suatu kelompok yang kuat menyebabkan nilai-nilai
budaya organisasi dapat dipahami, dimengerti, dan dilaksanakan
dengan penuh kesadaran oleh anggota-anggota organisasi. Bahkan
tidak segan-segan mengorbankan diri dan kelompoknya untuk
kepentingan organisasi. Tingginya kohesi kelompok berakibat jarang
ada perasaan tertekan dan kesalahpahaman pada diri anggotanya.
Mereka sangat loyal kepada kepentingan organisasi.
e. Unsur komitmen
Komitmen yang kuat menyebabkan seseorang bisa
mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi dan
merasakan adanya ikatan batin dengan organisasi tersebut.
Tumbuhnya komitmen seseorang dapat disebabkan beberapa faktor,
yaitu imbalan, penghargaan, prestise, pekerjaan yang dilakukan sangat
berarti bagi dirinya, motivasi, dan sebagainya.
f. Unsur ritual
Artinya kegiatan periodik yang mengungkapkan dan memperkuat
nilai-nilai utama organisasi itu, tujuan apakah yang paling penting,
orang-orang manakah yang penting dan mana yang dapat dikorbankan.
g. Jaringan budaya
28
artinya jaringan komunikasi informal yang pada dasarnya merupakan
saluran komunikasi primer. Fungsinya menyalurkan informasi dan
memberi interpretasi terhdap informasi. Melalui jaringan informal,
kehebatan perusahaan diceritakan dari waktu ke waktu.
h. Unsur kinerja
Artinya hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau
kelompok dalam organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu
D. Locus of Control
1. Pengertian Locus of Control
Menurut Anne Anastasi dan Susana Urbine (1997 : 44), locus of
control merupakan suatu konsep yang menjelaskan tentang suatu karakteristik
kepribadian yang dimiliki masing-masing induvidu. Konstruk yang
dideskripsikan sebagai “lokus control” pertama-tama muncul dengan
terpublikasinya sebuah monograf oleh Rotter (1996). Dalam publikasinya ini,
Rotter menggunakan skala yang ia kembangkan untuk menilai atau menaksir
harapan umum induvidu akan kontrol penguatan internal versus eksternal atas
penguatan (Skala I-E). Instrumen ini disusun dalam konteks dari teori
pembelajaran sosial. Dalam menjelaskan penggunaannya, Rotter menulis,
“efek penguatan perilaku tertentu, bukan sekedar proses pencapaian
melainkan tergantung pada apakah orang itu memandang hubungan kausal
antara perilakunya dan ganjarannya (1996, hlm. 1).
29
Menurut Rotter (dalam Falikhatun,2003 : 270), locus of control adalah
cara pandang seseorang terhadap suatu peristiwa, apakah dia merasa
dapat/tidak dapat mengendalikan perilaku yang terjadi padanya. Menurut
Rotter (dalam Deborah J. Stipek, 1993 : 122), locus of control adalah
keyakinan seseorang terhadap sumber-sumber yang mengontrol kejadian-
kejadian dalam hidupnya. Jadi dapat dikatakan bahwa locus of control adalah
anggapan seseorang terhadap ada atau tidak adanya hubungan antara tindakan
dan usaha yang dilakukan dengan akibat yang diterimanya.
Menurut Paul E. Spector (1988) locus of control merupakan tingkatan
dimana seseorang induvidu meyakini bahwa mereka dapat mengendalikan
peristiwa yang terjadi pada diri mereka. Selain itu locus of control
menentukan kadar sejauh mana mereka percaya bahwa perilaku mereka
mempengaruhi apa yang telah mereka lakukan (www.wikipedia.org/locus of
control).
Menurut Rotter (dalam Bernard Weiner, 1979 : 248), locus of control
didefinisikan saat individu meyakini bahwa dia merasa dapat/tidak dapat
mempengaruhi hasil yang dicapai.
2. Penggolongan Locus Of Control
Rotter (Deborah J. Stipek, 1993 : 122), menyatakan bahwa locus of
control internal dan eksternal adalah konsep yang mencoba untuk mengukur
apakah sebab atau kontrol atas peristiwa yang terjadi pada induvidu
disebabkan oleh mereka sendiri (internal) atau oleh lingkungan mereka
30
(eksternal). Jadi, dalam hal ini dibedakan locus of control seseorang atas
perilaku dan lingkungannya.
Menurut Paul E. Spector (1988) locus of control internal adalah orang
yang percaya bahwa, apa yang terjadi terhadap hidup dan kehidupan mereka
tergantung pada usaha dan keahlian mereka sendiri. Sedangkan eksternal,
adalah orang yang percaya bahwa apa yang terjadi terhadap hidup dan
kehidupan mereka disebabkan oleh nasib, keberuntungan, kekuasaan orang
lain atau kekuatan lain di luar dirinya (www.wikipedia.org/locus of control).
Menurut Lefcourt (dalam Bernard Weiner, 1979 : 251), locus of
control menggambarkan keyakinan-keyakinan induvidu mengenai kontrol diri
seseorang terhadap lingkuangan. Lefcourt menyatakan bahwa locus of control
internal ditujukan dengan pandangan bahwa peristiwa baik atau buruk yang
terjadi berhubungan dengan perilaku seseorang itu sendiri.
Menurut Rotter (dalam Anne anastasi dan Susana Urbane, 1997 : 44)
kontrol internal merujuk pada persepsi atas sebuah peristiwa sebagai sesuatu
yang bergantung pada perilaku seseorang atau pada ciri-ciri seseorang yang
relatif tetap. Kontrol eksternal, di lain pihak mengindikasikan bahwa
penguatan positif atau negatif mengikuti tindakan tertentu induvidu yang
dianggap sebagai sesuatu yang tidak seluruhnya bergantung pada tindakannya
sendiri melainkan sebagai hasil peluang, nasib, atau keberuntungan; atau bisa
dianggap sebagai sesuatu yang ada dibawah kontrol orang lain yang berkuasa
31
dan tidak terduga karena kerumitan kekuatan-kekuatan yang mengitari
induvidu.
Sedangkan menurut Rotter (dalam Fred Luthans, 2005 :183), mereka
yang mempunyai locus of control internal yakni bahwa dirinya mampu
meningkatkan atau mempangaruhi kepribadiannya, meningkatkan ketrampilan
dalam bekerja, dan mempunyai kemampuan berusaha. Sedangkan mereka
yang mempunyai locus of control eksternal merasa bahwa apa yang terjadi
pada dirinya dipengaruhi oleh faktor luar seperti keberuntungan.
Menurut Rotter, locus of control mempunyai pengaruh terhadap
kinerja dan kepuasan. Salah satu studi yang dilakukan oleh Rotter mengatakan
bahwa karyawan dengan locus of control internal secara umum lebih baik dan
memuaskan dalam melaksanakan tugasnya, lebih disukai kerjanya oleh
manajer (rajin, terampil, dan berusaha). Sedangkan karyawan yang
mempunyai locus of control eksternal memudahkan manajer dalam
pengambilan keputusan atau kebijakan organisasi.
Menurut Phares (dalam Bernard Weiner, 1979 : 249), seseorang yang
mempunyai locus of control internal memiliki keyakinan bahwa kesuksesan
dan kegagalan yang dialaminya adalah tanggung jawabnya sendiri. Jadi
kegagalan dan kesuksesan yang akan dialaminya tergantung usahanya sendiri.
Sedangkan seseorang yang mempunyai locus of control eksternal memiliki
keyakinan bahwa semua yang terjadi pada dirinya, yaitu kegagalan dan
kesuksesan yang dialaminya dipengaruhi oleh nasib, keberuntungan,
32
kesempatan, dan kesuksesan, dan kekuasaan orang lain, dan bukan menjadi
tanggung jawabnya.
Jadi kecenderungannya adalah bagi orang dengan locus of control
internal berkeyakinan bahwa mereka dapat mengontrol peristiwa-peristiwa
yang terjadi, dan induvidu dengan locus of control ekstrenal berkeyakinan
bahwa mereka tidak dapat melibatkan sikap, persepsi, dan perilaku mereka
dalam menentukan peristiwa-peristiwa yang terjadi.
3. Indikator Locus Of Control
Locus of control merupakan sesuatu yang berhubungan dengan tingkatan
dimana induvidu meyakini bahwa mereka dapat mengendalikan peristiwa
yang mempengaruhi hidup mereka. Menurut Paul E Spektor (1988), indikator
locus of control adalah sebagai berikut:
a. Internal
Artinya induvidu-induvidu yakin bahwa mereka mengendalikan apa yang
terjadi pada diri mereka seperti mandiri, tekun kuat dan mudah percaya
pada orang lain.
b. Eksternal
Artinya keyakinan seseorang bahwa kejadian-kejadian dalam hidupnya
terutama ditentukan oleh orang lain yang lebih berkuasa, nasib,
kesempatan, keberuntungan.dan keaadaan dari luar (lingkungannya).
33
Pengukuran locus of control menggunakan instrumen locus of control dari Paul E.
Spektor (1988) yang terdiri dari 16 item pertanyaan.
Work Locus of Control Scale Copyright Paul E. Spector, All rights reserved, 1988
The following questions concern your beliefs about jobs in general. They do not
refer only to your present job.
Dis
agre
e ver
y
Dis
agre
e
Dis
agre
e
Ag
ree
slig
htl
y
Ag
ree
Ag
ree
ver
y
1. A job is what you make of it. 1 2 3 4 5 6
2. On most jobs, people can pretty much accomplish whatever they set out to
accomplish
1 2 3 4 5 6
3. If you know what you want out of a job, you can find a job that gives it to you 1 2 3 4 5 6
4. If employees are unhappy with a decision made by their boss, they should do
something about it
1 2 3 4 5 6
5. Getting the job you want is mostly a matter of luck 1 2 3 4 5 6
6. Making money is primarily a matter of good fortune 1 2 3 4 5 6
7. Most people are capable of doing their jobs well if they make the effort 1 2 3 4 5 6
8. In order to get a really good job, you need to have family members or friends in
high places
1 2 3 4 5 6
9. Promotions are usually a matter of good fortune 1 2 3 4 5 6
10. When it comes to landing a really good job, who you know is more important
than what you know
1 2 3 4 5 6
11. Promotions are given to employees who perform well on the job 1 2 3 4 5 6
12. To make a lot of money you have to know the right people 1 2 3 4 5 6
13. It takes a lot of luck to be an outstanding employee on most jobs 1 2 3 4 5 6
14. People who perform their jobs well generally get rewarded 1 2 3 4 5 6
15. Most employees have more influence on their supervisors than they think they
do
1 2 3 4 5 6
16. The main difference between people who make a lot of money and people
who make a little money is luck
1 2 3 4 5 6
Sumber : www.wikipedia.org/locus of control
Gambar 2.1
E. Kinerja
1. Pengertian Kinerja
Pengertian kinerja (dalam Moh. Pabundu Tika 2005 : 121) telah dirumuskan
oleh beberapa ahli manajamen antara lain sebagai berikut
34
a. Kinerja adalah sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan (Handoko, 2001)
b. Kinerja adalah tingkat keberhasilan seorang karyawan dalam melaksanakan
atau menyelesaikan pekerjaan (Prawiro suntoro, 1999).
c. Kinerja adalah pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi
pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu (Bernardin
dan Russel, 1993).
d. Kinerja adalah fungsi dari motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan
(Stoner, 1978).
e. Kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau
kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor
untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Moh.
Pabundu Tika).
2. Tujuan dan manfaat penilaian prestasi kerja
Menurut Handoko (2001 : 135-137), tujuan dan manfaat penilaian prestasi
kerja adalah untuk :
a. Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka
untuk memperbaiki prestasi kerja.
b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
35
Evaluasi prestasi kerja dapat membantu para pengambil keputusan dalam
menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi
lainnya.
c. Keputusan-keputusan penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja
masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
d. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.
Demikian juga, prestasi baik mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan.
e. Perencanaan dan pengembangan karier
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu
tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang kurang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
g. Ketidak-akuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan
dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumberdaya manusia,
atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia.
36
Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat
menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat.
h. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam
desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-
kesalahan tersebut.
i. Kesempatan kerja yang adil
Dengan penilaian prestasi kerja yang akurat dapat menjamin keputusan-
keputusan internal yang diambil tanpa diskriminasi
j. Tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja juga dipengaruhi faktor-faktor diluar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau
masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen
personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.
3. Metode dan alat pengukurannya
Menurut T. Hani Handoko (2001 : 142), penilaian prestasi kerja,
dikelompokkan menjadi metode-metode yang berorientasi pada prestasi
dimasa lalu dan yang berorientasi masa mendatang :
a. Metode-metode penilaian berorientasi masa lalu
Ada berbagai metode untuk menilai prestasi kerja
karyawan di waktu masa yang lalu. Hampir semua teknik-teknik tersebut
merupakan upaya langsung untuk meminimumkan berbagai masalah
37
tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan lain. Tidak ada satu
pun teknik yang sempurna, masing-masing mempunyai kebaikan dan
kelemahan.
Metode-metode yang berorientasi masa lalu mempunyai
kelebihan dalam perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan,
sampai derajat tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa
prestasi kerja masa lalu tidak dapat diubah. Tetapi dengan mengevaluasi
prestasi kerja di masa lalu, para karyawan memperoleh umpan balik
mengenai upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa
mengarahkan kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik
penilaian tersebut mencakup antara lain : rating scale, checklist, metode
peristiwa kritis, field review method, tes dan observasi prestasi kerja dan
metode evaluasi kelompok.
Dalam penulisan skripsi ini, penulis menggunakan rating
scale. Rating scale adalah metode penilaian prestasi kerja yang tertua dan
paling banyak digunakan. Pada metode ini, evaluasi subyektif bdilakukan
oleh penilaian terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari
rendah sampai tinggi, contohnya : sangat baik, baik, sedang, jelek, sangat
jelek. Evaluasi ini hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang
membandingkan hasil pekerjaan dengan karyawan dengan faktor-faktor
(kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksana kerja tersebut. Dalam
38
banyak kasus, kriteria ini mungkin juga tidak berhubungan langsung
dengan pelaksanaan kerja.
b. Metode-metode penilaian berorientasi masa depan
Menurut Handoko (2001 : 150), penilaian-penilaian yang
berorientasi masa depan memusatkan penilaian potensi karyawan atau
penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di masa datang. Teknik-teknik
yang bisa digunakan adalah : penilaian diri (self-appraisals), penilaian
psikologis (psychological appraisals) dan pendekatan management by
objectives (MBO).
4. Faktor-faktor kinerja
Faktor-faktor kinerja menurut Lester R. Bittel dan Jhon W. Newstrom
(Pedoman Bagi Penyelia 1 : 2004) adalah sebagai berikut :
a. Kualitas kerja
Mengevaluasi ketepatan, kelengkapan dan kerapian pekerjaan yang
diselesaikan. Tanpa memperhatikan kuantitas.
b. Kuantitas kerja
Mengevaluasi jumlah pekerjaan yang dilakukan dan/atau jumlah tugas
yang diselesaikan, kunjungan penjualan yang dilakukan, dan lain-lain.
Tanpa memperhatikan kualitas.
c. Keandalan
Mengevaluasi kemampuan memenuhi komitmen dan batas waktu dan
luasnya penyeliaan yang diperlukan.
39
d Sikap
Mengevaluasi sikap umum terhadap pekerjaan, teman kerja, penyelia, dan
perusahaan.
e. Inisiatif
Mengevaluasi kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan
korektif, memberikan saran-saran untuk peningkatan, dan menerima
tanggung jawab untuk menyelesaukan tugas-tugas yang belum diberikan.
f. Kerumahtanggaan (kerajinan)
Mengevaluasi kebersihan dan ketertaatan tempat kerja dan tempat
penyimpanan serta keadaan sesudah selesai bekerja.
g. Kehadiran
Mengevaluasi kehadiran dan kemangkiran.
h. Potensi pertumbuhan dan kemajuan
Mengevaluasi potensi meningkatkan pengetahuan tentang pekerjaan dan
untuk meningkatkan ke pekerjaan lain dalam bagian atau dalam
organisasi.
40
F. Kerangka Pemikiran
Adapun kerangka pemikiran dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Gambar 2.2
Kerangka pemikiran
Sumber : Moh. Pabundu Tika, 2005 (Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja
Perusahaan), Falikhatun,2003 (Jurnal Emperika), Lester R. Bittel dan Jhon W.
Newstrom, 2004 (Pedoman Bagi Penyelia 1).
Budaya organisai adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan
yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan
diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah
integrasi internal (Phithi Sithi Amnui, dalam Moh Pabundu Tika 2005 : 4).
Persepsi adalah suatu proses yang ditempuh induvidu untuk mengorganisasikan
dan menafsirkan kesan-kesan indera mereka agar memberikan makna bagi
lingkungan mereka (Robbins, 2006 : 169). Jadi persepsi mengenai budaya
Kinerja 1. Kualitas kerja (Y1.1)
2. Kuantitas kerja (Y1.2)
3. Keandalan (Y1.3)
4. Sikap (Y1.4)
5. Inisiatif (Y1.5)
6. Kerumahtanggaan (Y1.6)
7. Kehadiran (Y1.7)
8. Potensi untuk maju (Y1.8)
Locus of Control 1. Internal (X2.1)
2. Eksternal (X2..2)
Budaya Organisasi 1. Unsur Intensitas (X1.1) 2. Unsur Kejelasan (X1.2)
3. Unsur Penyebarluasan (X1.3)
4. Unsur Kohesi (X1.4)
5. Unsur Komitmen (X1.5)
6. Unsur Ritual (X1.6)
7. Unsur Jaringan Budaya (X1.7)
8. Unsur Kinerja (X1.8)
(X1.8)
41
organisasi adalah proses yang ditempuh induvidu untuk mengorganisasikan serta
menafsirkan kesan-kesan indera mereka yang akan menghasilkan makna berbeda-
beda terhadap budaya organisasi tersebut.
Kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau
kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Moh. Pabundu Tika
2005 : 121). Kinerja karyawan dapat semakin tinggi karena adanya budaya yang
kuat. Budaya yang kuat dalam organisasi merupakan pembangkit motivasi yang
luar biasa dalam menuntun perilaku diri karyawan, karena budaya organisasi
membantu karyawan melakukan pekerjaan-pekerjaannya dengan lebih baik
terutama dalam hal menjelaskan bagaimana karyawan harus berperilaku setiap
saat dan membuat karyawan merasa lebih baik dengan apa yang dilakukan,
sehingga cenderung membuat karyawan bekerja lebih keras (Deal dan Kennedy
dalam Moh Pabundu Tika 2005 :108). Sedangkan menurut Moh Pabundu Tika
(2005 :109), budaya organisasi kuat membangkitkan semangat berperilaku dan
bekerja lebih baik. S.P. Robbins (dalam Moh Pabundu Tika 2005 :111), budaya
kuat membuat karyawan betah bekerja, loyal dan berkomitmen pada organisasi.
Dari hal tersebut dapat dilihat bahwa ada hubungan antara persepsi mengenai
budaya organisasi dengan kinerja karyawan.
Locus of control adalah cara pandang seseorang terhadap suatu
peristiwa, apakah dia merasa dapat mengendalikan perilaku yang terjadi (Rotter,
dalam Falikhatun, 2003 : 270). Kinerja karyawan dapat semakin baik atau
42
memuaskan karena adanya locus of control yang memberikan keyakinan kepada
karyawan untuk menentukan atau mengendalikan kontrol pada dirinya sendiri, hal
inilah yang membuat karyawan dapat yakin menentukan tujuan. Menurut Rotter,
kinerja karyawan dapat semakin baik dengan adanya locus of control internal dan
eksternal. Locus of control internal secara umum lebih baik dan memuaskan
dalam melaksanakan tugasnya, lebih disukai kerjanya oleh manajer (rajin,
terampil, dan berusaha). Sedangkan karyawan yang mempunyai locus of control
eksternal memudahkan manajer dalam pengambilan keputusan atau kebijakan
organisasi. Dari hal ini dapat dilihat bahwa ada hubungan antara locus of control
terhadap kinerja karyawan (Fred Luthans, 2005 : 183).
G. Hipotesis
Hipotesis dapat diartikan sebagai suatu jawaban yang bersifat
sementara terhadap permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui data yang
terkumpul. Peneliti mengumpulkan data-data yang paling berguna untuk
membuktikan hipotesis. Berdasarkan data yang telah terkumpul, peneliti akan
menguji apakah hipotesis tersebut ditolak atau tidak terbukti. Berdasarkan data
yang telah terkumpul, hipotesisnya adalah:
1. Ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control
secara serentak dengan kinerja karyawan.
2. Ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control
secara parsial dengan kinerja karyawan.
3. Ada variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan.
43
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian
case. Menurut Suharsini Arikunto (1997:120), penelitian case (studi kasus)
adalah suatu penelitian yang dilakukan secara intensif, terinci dan mendalam
terhadap suatu organisasi, lembaga atau gejala tertentu. Ditinjau dari wilayahnya,
maka penelitian kasus hanya meliputi daerah atau subjek yang sempit. Tetapi
ditinjau dari sifat penelitian, penelitian kasus lebih mendalam.
B. Tempat dan Waktu Penelitian
1. Tempat Penelitian
Tempat penelitian dilakukan di PD Taru Martani 1918 Cigar Van Java.
2. Waktu Penelitian
Penelitian ini akan dilakukan pada bulan November-Desember 2007.
C. Subjek dan Objek Penelitian
1. Subjek penelitian
Menurut Suharsimi Arikunto (2003:119), subjek penelitian
merupakan sesuatu yang sangat sentral karena pada subjek penelitian itulah
data tentang variabel yang diteliti berada dan diamati oleh peneliti. Pada
penelitian ini yang menjadi subjek penelitian adalah pimpinan perusahaan
serta para karyawan.
44
2. Objek Penelitian
Objek yang diambil dalam penelitian ini adalah budaya organisasi, locus of
control, dan kinerja karyawan.
D. Variabel Penelitian dan Pengukurannya
Variabel adalah construct yang diukur dengan berbagai macam nilai
untuk memberikan gambaran yang lebih nyata mengenai fenomena - fenomena.
Construct yaitu upaya mengurangi abstraksi construct sehingga dapat diukur.
Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek atau
kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari dan ditarik kesimpulan (Sugiyono, 1999:32).
Identifikasi variabel :
1. Persepsi mengenai budaya organisasi (X1)
Budaya Organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang
dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan
diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah
integrasi internal (Phithi Sithi Ammuai; dalam Moh. Pabundu Tika, 2005 : 4)
Budaya organisasi kuat adalah budaya di mana nilai-nilai inti organisasi
dipegang dan dianut bersama secara meluas anggota organisasi (S.P. Robbins;
dalam Moh. Pabundu Tika, 2005 : 108). Untuk mengukur budaya organisasi,
menurut Moh. Pabundu Tika (2005 : 116) menggunakan unsur-unsur yaitu
intensitas, kejelasan, penyebarluasan, kohesi, komitmen, ritual, jaringan
budaya dan kinerja.
45
Indikatornya :
a. Unsur intensitas (X1.1)
Artinya seberapa jauh nilai-nilai budaya organisasi dihayati, dianut,
dan dilaksanakan secara konsisten oleh anggota-anggota organisasi. Di
samping itu, intensitas juga dimaksudkan bagaimana cara organisasi
atau perusahaan memperlakukan anggota-anggota organisasi
(karyawan) yang secara konsekuen menjalankan nilai-nilai budaya
organisasi dan anggota organisasi yang hanya separuh atau sama
sekali tidak menjalankan nilai-nilai budaya.
b. Unsur kejelasan (X1.2)
Artinya nilai-nilai yang disepakati oleh anggota organisasi dapat
ditentukan secara jelas. Kejelasan nilai-nilai ditentukan dalam bentuk
filosofi usaha, slogan atau moto perusahaan, asumsi dasar, tujuan
umum perusahaan, dan prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha.
c. Unsur penyebarluasan (X1.3)
Artinya nilai-nilai ini terkait dengan banyak orang atau anggota
organisasi yang menganut nilai-nilai dan keyakinan budaya organisasi.
Penyebarluasan nilai-nilai sangat tergantung dari sistem sosialisasi
atau pewarisan yang diberikan oleh pimpinan organisasi kepada
anggota-anggota organisasi khususnya anggota-anggota baru.
d. Unsur Kohesi (X1.4)
46
Kohesi dari suatu kelompok yang kuat menyebabkan nilai-nilai
budaya organisasi dapat dipahami, dimengerti, dan dilaksanakan
dengan penuh kesadaran oleh anggota-anggota organisasi. Bahkan
tidak segan-segan mengorbankan diri dan kelompoknya untuk
kepentingan organisasi. Tingginya kohesi kelompok berakibat jarang
ada perasaan tertekan dan kesalahpahaman pada diri anggotanya.
Mereka sangat loyal kepada kepentingan organisasi.
e. Unsur komitmen (X1.5)
Komitmen yang kuat menyebabkan seseorang bisa
mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi dan
merasakan adanya ikatan batin dengan organisasi tersebut.
Tumbuhnya komitmen seseorang dapat disebabkan beberapa faktor,
yaitu imbalan, penghargaan, prestise, pekerjaan yang dilakukan sangat
berarti bagi dirinya, motivasi, dan sebagainya.
f. Unsur ritual (X1.6)
Artinya kegiatan periodik yang mengungkapkan dan memperkuat
nilai-nilai utama organisasi itu, tujuan apakah yang paling penting,
orang-orang manakah yang penting dan mana yang dapat dikorbankan.
g. Jaringan budaya (X1.7)
artinya jaringan komunikasi informal yang pada dasarnya merupakan
saluran komunikasi primer. Fungsinya menyalurkan informasi dan
47
memberi interpretasi terhdap informasi. Melalui jaringan informal,
kehebatan perusahaan diceritakan dari waktu ke waktu.
h. Unsur kinerja (X1.8)
Artinya hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau
kelompok dalam organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu
Rumus Meannya (Suharsimi Arikunto, 2003 : 371) adalah
1X = n
XX 2.8.1...1.1.1 ++
Keterangan :
1X = Persepsi mengenai budaya organisasi
X1.1.1+…+X1.8.2 = nomor item pertanyaan tentang budaya organisasi
dalam kuesioner.
n = jumlah item seluruh pertanyaan
Selanjutnya untuk mengukur budaya organisasi digunakan skala
Likert. Menurut Bilson Simamora (2002:46) skala Likert, yang juga disebut
summated-ratings scale, merupakan teknik pengukuran yang cukup luas
digunakan dalam riset. Skala ini memungkinkan responden untuk
mengekspresikan intensitas perasaan mereka. Pertanyaan yang diberikan
adalah pertanyaan tertutup. Pilihan dibuat berjenjang mulai dari intensitas
paling rendah sampai paling tinggi. Namun juga bisa sebaliknya asal
48
konsisten. Setiap unsur diberi skor sesuai dengan derajat atau tingkatannya
seperti sangat lemah diberi skor 1, lemah 2, sedang 3, kuat 4, sangat kuat 5.
2. Locus of control (X2)
Locus of control merupakan tingkatan dimana seseorang menerima tanggung
jawab personal terhadap apa yang terjadi pada diri mereka, menurut Paul E.
Spector (1988).
Indikatornya :
a. Internal (X2.1)
Artinya individu-individu yakin bahwa mereka mengendalikan apa yang
terjadi pada diri mereka seperti mandiri, tekun, kuat dan mudah percaya
pada orang lain.
b. Eksternal (X2.2)
Artinya induvidu-induvidu yakin bahwa apa yang terjadi pada diri mereka
dikendalikan oleh orang lain yang lebih berkuasa, nasib (takdir),
keberuntungan atau keadaan dari luar
Penyebaran item-item dalam koesioner berdasarkan indikator menurut
Paul E. Spector (1988) :
No Indikator No item instrument
1 Internal 1,2,3,7,11,14
2 Eksternal 4,8,10,12,15,5,6,9,13,16
49
Formulanya adalah :
2X = n
XX 10.2.2...1.1.2 ++
keterangan :
2X = Locus of Control
X2.1.1-X2.2.10 = nomor item pertanyaan locus of control
n = jumlah item seluruh pertanyaan
Selanjutnya, pengukuran locus of control menggunakan instrument
work locus of control dari Paul E. Spector dengan lima poin skala Likert.
3. Kinerja (Y)
Kinerja adalah proses di mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan (Handoko, dalam Moh. Pabundu Tika, 2005 : 121). Kinerja dalam hal
ini berkaitan dengan proses pelaksanaan tugas seseorang sesuai dengan tanggung
jawab yang dimilikinya. Dalam hal ini, penilaian kinerja diukur dengan menilai
sikap dan perilaku seorang karyawan (pegawai). Penilaian faktor-faktor kinerja
berdasarkan perilaku menurut Lester R. Bittel dan Jhon W. Newstrom (1994 :
gambar 9-1)
Indikatornya adalah :
a. Kualitas pekerjaan (Y1)
Mengevaluasi ketepatan, kelengkapan dan kerapian pekerjaan yang
diselesaikan. Tanpa memperhatikan kuantitas.
b. Kuantitas pekerjaan (Y2)
50
Mengevaluasi jumlah pekerjaan yang dilakukan dan/atau jumlah tugas yang
diselesaikan, kunjungan penjualan yang dilakukan, dan lain-lain. Tanpa
memperhatikan kualitas.
c. Keandalan (Y3)
Mengevaluasi kemampuan memenuhi komitmen dan batas waktu dan luasnya
penyeliaan (pengawas/supervisor) yang diperlukan.
d. Sikap (Y4)
Mengevaluasi sikap umum terhadap pekerjaan, teman kerja, penyelia, dan
perusahaan
e. Inisiatif (Y5)
Mengevaluasi kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan
korektif, memberikan saran-saran untuk peningkatan, dan menerima tanggung
jawab untuk menyelesaikan tugas-tugas yang belum diberikan.
f. Kerumahtanggaan (kerajinan) (Y6)
Mengevaluasi kebersihan dan ketertataan tempat kerja dan tempat
penyimpanan serta keadaan sesudah selesai kerja.
g. Kehadiran (Y7)
Mengevaluasi kehadiran dan kemangkiran.
h. Potensi pertumbuhan dan kemajuan (Y8)
Mengevaluasi potensi meningkatkan pengetahuan tentang pekerjaan dan
untuk meningkatkan ke pekerjaan lain dalam bagian atau dalam organisasi.
51
Selanjutnya untuk mengukur kinerja digunakan lima poin skala
Likert. Setiap unsur diberi skor sesuai dengan derajat atau tingkatannya seperti
sangat tidak baik diberi skor 1, tidak baik 2, sedang 3, baik 4, sangat baik 5.
E. Jenis sumber data
Menurut M. Iqbal Hasan (2002:82), data merupakan keterangan-
keterangan tentang suatu hal, dapat berupa sesuatu yang diketahui atau yang
dianggap atau anggapan. Atau suatu fakta yang digambarkan lewat angka, simbol,
kode dan lain-lain. Data dibagi dalam beberapa jenis. Dalam penelitian ini jenis
data yang digunakan adalah :
1. Data primer
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumber data (Sugiyono
1999:129). Data primer penelitian ini diperoleh langsung dari para responden
(karyawan), yaitu berkaitan dengan persepsi mengenai budaya organisasi,
locus of control dan kinerja karyawan.
2. Data sekunder
Data sekunder adalah sumber yang tidak langsung memberikan data kepada
pengumpul data, misalnya lewat orang lain atau lewat dokumen (Sugiyono
1999 : 129). Data sekunder dalam penelitian ini berupa jumlah karyawan,
struktur organisasi dan tingkat pendidikan.
F. Teknik pengumpulan data
Pengumpulan data menurut Suharsimi Arikunto (2003 : 134), adalah
cara-cara yang digunakan oleh peneliti untuk mengumpulkan data. “Cara”
52
menunjuk pada sesuatu yang abstrak, tidak dapat diwujudkan dalam benda yang
kasat mata, tetapi hanya dapat dipertontonkan penggunanya. Instrumen
pengumpulan data adalah alat bantu yang dipilih dan digunakan oleh peneliti
dalam kegiatannya mengumpulkan agar kegiatan tersebut menjadi sistematis dan
dipermudah. Dalam penelitian ini, pengumpulan data dilakukan dengan
menggunakan beberapa metode yaitu :
1. Kuesioner
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data dengan cara membagikan
kepada responden daftar pertanyaan dengan disediakan alternatif jawaban
(Sugiyono, 1999 : 134). Pada penelitian ini, daftar pertanyaan diberikan untuk
diisi oleh karyawan pada perusahaan.
2. Wawancara
Wawancara dapat dilakukan secara terstruktur maupun tidak terstruktur, dan
dapat dilakukan melalui tatap muka (face to face) maupun dengan
menggunakan telepon (Sugiyono, 1999 : 130). Dalam penelitian ini penulis
melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak perusahaan mengenai
objek yang diteliti untuk mendapatkan data yang diperlukan
G. Populasi, sample dan teknik pengambilan sampel
1. Populasi
Menurut Sugiyono (1999:72), populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik
tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
53
kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan bagian
produksi PD. Taru Martani. Jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 300
karyawan.
Tingkat pendidikan Jumlah populasi
SLTP 73
SMU 219
D3 5
Sarjana/S1 3
Total 300
Sumber : PD Taru Martani
2. Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik tertentu yang dimiliki oleh
populasi tersebut. Sampel yang diambil dari populasi harus betul-betul
representative atau mewakili (Soegiyono, 1999:73). Sampel yang dijadikan
responden dalam penelitian ini adalah bagian dari seluruh jumlah karyawan
yang ada pada perusahaan. Rumus yang digunakan untuk menentukan besaran
sampel adalah sebagai berikut :
S = QPNd
QpN
..)1(
...22
2
λ
λ
+−
keterangan :
λ dengan dk (derajat ketelitian) = 1% = 1,96
N = populasi
54
d = ketelitian (error) = 0,05
P = proporsi dalam populasi = Q = 0,5
S = jumlah sampel
Berdasarkan rumus tersebut dapat dilihat dari jumlah populasi dengan taraf
kesalahan 5%.
Perhitungan sampel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
S = ( ) ( ) ( ) 5,0.5,0.96,1130005,0
5,0.5,0.300.)96,1(22
2
+−
S = ( ) 5,0.5,0.8416,313000025,0
5,0.5,0.300.8416,3
+−
S = 9604,00025,075,0
12,288
+−
S = 9604,07475,0
12,288
+
S = 7079,1
12,288 = 168,698402
S = 169, penulis membulatkannya menjadi S = 170
3) Teknik pengambilan sampel
Dalam penelitian ini menggunakan Proportionate Stratified Sampling
(Stratified Random Sampling). Stratified Random Sampling ini digunakan
bila populasi mempunyai anggota atau unsur yang tidak homogen dan
berstrata secara proporsional. Suatu organisasi yang mempunyai pegawai dari
latar belakang pendidikan yang berstrata, maka populasi pegawai itu berstrata
55
(Sugiyono 1999:75). Penstrataan berdasarkan bagian kerja dilakukan karena
adanya kemungkinan persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of
control yang berbeda dalam tiap bagian kerja. Agar didapatkan proporsi yang
sama, digunakan rumus (Sugiyono, 1999 : 82) :
NI = neNi
Ni×
∑
Keterangan :
Ni = besarnya sampel karyawan dari tiap bagian (tingkat pendidikan)
NI = Tingkat pendidikan karyawan
∑Ni = Jumlah seluruh karyawan
Ne = Besarnya sampel
Perhitungan sampel dalam penelitian ini adalah :
SLTP = 170300
73Χ = 41,36 = 41
SMU = 170300
219Χ = 124,1 = 124
D3 = 170300
5Χ = 2,83 = 3
S1 = 170300
3Χ = 1,7 = 2
Jadi jumlah sampel dalam penelitian ini adalah 170
56
H. Pengujian Validitas dan Reliabilitas
a. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sejauh mana kemampuan
instrumen penelitian mengukur hal-hal yang harus diukur. Validitas
menunjukkan kondisi sejauh mana perbedaan yang diperoleh dengan
instrumen pengukuran merefleksikan perbedaan yang sesungguhnya pada
responden yang diteliti. Untuk mengukur validitas item secara empiris
dilakukan dengan teknik korelasi product moment pearson. Validitas suatu
item pertanyaan dapat ditentukan dengan melihat tingkat signifikansi pada
koefisien korelasi.
Rumus korelasi produk moment (Suharsimi Arikunto, 2003 : 225) adalah
sebagai berikut :
r = ( )( )
( ) }{ ( ){ }∑ ∑ ∑ ∑∑ ∑∑
−−
−
2222 γγχχ
γχχγ
Nn
n
2
dimana :
r = koefisien antara skor item dan skor total
n = jumlah sampel
x = jumlah skor item
xy = skor pada subjek n dikalikan skor total
y = jumlah skor total
57
Tarif signifikan ditentukan 5% jika diperoleh hasil korelasi yang lebih
besar dari r tabel, berarti pertanyaan tersebut valid.
b. Uji Reliabilitas
Menurut Sugiyono (1999:109), hasil penelitian yang reliabel, bila
terdapat kesamaan data dalam waktu yang berbeda. Instrumen yang reliabel
instrument yang bila digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang
sama akan menghasilkan data yang sama. Tingkat kehandalan, kemampuan
suatu koesioner dalam mengambil data dapat ditunjukkan oleh nilai
koefisien alpha yang dimiliki, maka semakin dapat dipercaya suatu
koesioner alpha yang dimiliki maka semakin dapat dipercaya suatu
koesioner dalam memperoleh data. Rumus yang digunakan untuk koefisien
alpha cronbach (Azwar, 2000:76) yaitu
α =
+2
2
2
2
112Sx
SS
keterangan :
2Sx = varrian skor subyek pada seluruh tes x
2
1S = varian skor belahan
2
2S = varian skor belahan
α = koefisien reliabilitas
58
Kapasitas penilaian tingkat reliabilitas sangat ditentukan oleh
seberapa jauh resiko alpha bila diterima sedikit resiko. Semakin besar nilai
alpha yang dihasilkan (alpha cronbach > 0,5) berarti butir-butir kuesioner
semakin reliabel.
Instrumen yang diuji reliabilitasnya adalah budaya organisasi,
locus of control, dan kinerja karyawan. Instrumen diuji reliabilitasnya
karena pernyataan tentang persepsi mengenai budaya organisasi dibuat
sendiri oleh peneliti sedangkan pernyataan locus of control dan kinerja
karyawan merupakan terjemahan dari bahasa asing.
I. Teknik analisis data dan pengujian hipotesis
Analisis data merupakan perhitungan untuk menjawab rumusan masalah
(Sugiyono, 1999 : 170). Data variabel dalam penelitian ini diukur dengan
instrumen penelitian dan jenis data (skala). Skala (scale) adalah suatu instrument
atau mekanisme untuk membedakan induvidu dalam hal terkait variabel minat
yang kita pelajari. Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala
interval. Skala interval (Scale interval) merupakan skala yang memungkinkan kita
melakukan operasi aritmetika tertentu terhadap data yang dikumpulkan dari
responden. Respon responden dianalisis secara deskriptif. Nilai rata-rata masing-
masing responden dikelompokkan dalam kelas-kelas interval dengan jumlah kelas
sehingga intervalnya dapat dihitung adalah sebagai berikut :
1. Interpretasi respon responden (Sugiyono, 1999 : 173)
59
Interval = sjumlahkela
nilainilaimak min−
2. Pengujian hipotesis
a. Hipotesis 1, untuk menguji adakah hubungan antara persepsi mengenai
budaya organisasi dan locus of control secara serentak dengan kinerja
karyawan. Untuk menguji hipotesis tersebut digunakan rumus korelasi
ganda. Rumus korelasi ganda (Sugiyono, 2004 : 218) adalah :
21
2
21212
2
1
2
211
..2..
xxr
xrxryxryxyxryxrxxRy
−
−+=
keterangan :
21xRyx = korelasi antara variabel 1x dengan 2x secara bersama-sama
dengan variabel y.
1ryx = korelasi product moment antara 1x dengan y
2ryx = korelasi product moment antara 2x dengan y
21xrx = korelasi product moment antara 1x dengan 2x
Untuk menguji signifikan koefisien korelasi ganda dihitung dengan
rumus (Sugiyono, 2004 : 219):
Fh = )1/()1(
/2
2
−−− knR
kR
keterangan :
R = koefisien korelasi ganda
K = jumlah variabel X1 dan X2
60
N = jumlah anggota sampel
F = F hitung yang selanjutnya dibandingkan dengan F table
b. Hipotesis 2, untuk menguji Adakah hubungan antara persepsi mengenai
budaya organisasi dan locus of control secara parsial dengan kinerja
karyawan. Untuk menguji hipotesis tersebut digunakan korelasi parsial.
Rumus korelasi parsial (Sugiyono, 2004 : 221) adalah :
12 xRyx =
1
2
21
2
2112
1.1
.
yxrxxr
xrxryxryx
−−
−
Untuk menguji signifikan koefisien korelasi parsial dihitung dengan
(Sugiyono, 2004 : 221) rumus :
t = pr
nrp
21
3
−
−
keterangan :
rp = korelasi parsial
n = jumlah sampel
t = t hitung yang selanjutnya dikonsultasikan dengan t tabel
c.. Hipotesis 3, untuk menguji adakah variabel yang mempunyai hubungan
dominan antara persepsi mengenai budaya organisasi dan locus of control
dengan kinerja karyawan. Untuk menguji hipotesis tersebut digunakan
rumus korelasi produk moment (Sugiyono, 2004 : 213), yaitu :
r = ( )( )
( ) }{ ( ){ }∑ ∑ ∑ ∑∑ ∑∑
−−
−
2222 γγχχ
γχχγ
Nn
n
2
61
dimana :
r = koefisien antara skor item dan skor total
n = jumlah sampel
x = jumlah skor item
xy = skor pada subjek n dikalikan skor total
y = jumlah skor total
Tarif signifikan ditentukan 5% jika diperoleh hasil korelasi yang lebih
besar dari r tabel, berarti pertanyaan tersebut valid.
Untuk menguji signifikan korelasi product moment dihitung dengan
rumus (Sugiyono, 2004 : 215):
t = 21
2
r
nr
−
−
r = korelasi product moment
n = jumlah sampel
t = t hitung yang selanjutnya dikonsultasikan dengan t tabel
62
BAB IV
Gambaran Umum Perusahaan
A. Taru Martani History and Heritage
Sejarah perusahaan cerutu Taru Martani dimulai tahun 1918 saat
seorang produsen cerutu dari Belanda mandirikan perusahaan cerutu
perseorangan di Yogyakarta. Lokasi awal perusahaan itu berada di daerah
Bulu, pinggir jalan Magelang Yogyakarta. Pada tahun 1921 lokasi
dipindahkan ke Baciro, di jalan Argolobang No.2 A Yogyakarta. Pada tahun
yang sama usaha itu diubah menjadi perseroan terbatas bernama N.V
Negresco.
Seiring dengan pendudukan jepang di Indonesia tahun 1942, N.V
Negresco diambil alih oleh pemerintah Jepang dan berganti nama menjadi
“Jawa Tobbaco Kojo”. Produksinya mulai meluas, tidak hanya cerutu
bermerek “Mizuho” dan “Koa”. Pemerintah Jepang mendatangkan mesin-
mesin produksi rokok putih dari B.A.T. Cirebon.
Saat pemerintahan Jepang jatuh tahun 1945, Jawa Tobbaco Kojo
diambil alih oleh pemerintah RI. Sri Sultan Hamengku Buwono IX mengganti
nama perusahaan menjadi “Taru Martani” yang berarti “Daun yang
menghidupi”. Produksinya meliputi cerutu bermerek “Daulat” dan rokok
putih bermerek “Abadi”. Sayangnya pada tahun 1949 perusahaan ini diambil
alih kembali oleh N.V. Negresco. Mesin-mesin putih dikembalikan kepada
63
B.A.T Cirebon. Perusahaan mengalami kemunduran karena N.V. Negresco
belum dapat aktif memproduksi cerutu sampai tahun 1951.
Pada tahun 1952, pemerintah daerah istimewa Jogyakarta
bersama Bank Industri Negara Jakarta mengambil inisiatif untuk
menghidupkan kembali perusahaan tersebut dengan mendirikan PT. Taru
Martani. Direktur pertamanya adalah Profesor Mr. Kertanegara (1952-1957)
yang dibantu oleh tenaga ahli dari Belanda Habrakan. Pada awalnya mereka
memproduksi cerutu merek seri Senator, Mundi Victor, Elomercia dan
Cigarillos. Juga diproduksi kertas sigaret dengan merek Cheveaux Blancs.
Kemudian pada perkembangannya (1957) mereka mulai memproduksi rokok
kretek bermerek “Roro Mendut” dan “Roro Jongrang” serta tembakau shag
lokal.
Sehubungan dengan aksi Irian Barat yang terjadi pada tahun
1960, semua perusahaan Belanda diambil oleh pemerintah RI. Karena PT.
Taru Martani belum dibayar lunas maka statusnya masih menjadi milik
Belanda. Perusahaan in kemudian dinasionalisasi dan dimasukkan ke dalam
Departemen Perindustrian Rakyat (PNPR) Bujana Yasa dengan nama : Pabrik
Cerutu dan Tembakau Shag Taru Martani. Pada tahun 1966 perusahaan itu
kembali diserahkan kepada pemerintah daerah Yogyakarta dan statusnya
diubah menjadi Perusahaan Daerah (PD). Untuk melebarkan sayap pada tahun
1972, pemerintah DIY bekerjasama dengan perusahaan Belanda, Dauwe
Egberts Tabaksmaatchappij BV di Utrecht, Holland agar dapat mengekspor
64
cerutu ke Belanda. Mereka membentuk perusahaan patungan “PT Taru
Martani Baru” yang produksinya meliputi cerutu bermerek seri Senator,
Mundi Victor, Adipati, Ramayana dan Panther. Mulai tahun 1973 juga
diproduksi tembakau Shag bermerek Van Nelle, Countryman dan White Ox.
Lahirnya perusahaan patungan dengan harapan PT. Taru Martani
baru dapat berkembang lebih pesat. Tetapi kenyataannya tidak seperti yang
diharapkan. Selama 14 tahun (1972-1986) perusahaan belum mendapatkan
laba dan sebaliknya terus merugi. Melihat kondisi tersebut pada tahun 1986
pihak Dauwe Egberts Tabaksmaatchappij BV Holland menarik diri dari
perusahaan. Mulai Juli 1986 PT. Taru Martani baru kembali menjadi
perusahaan daerah (PD). Melihat kondisi keuangan yang kritis pemerintah
daerah mencarikan pinjaman uang ke beberapa bank. Akhirnya diperoleh
pinjaman sebesar 700 juta rupiah dari Bank Pembangunan Indonesia
(Bapindo).
Setelah mendapat suntikan dana, perkembangan PD Taru
Martani cukup menggembirakan, bahkan pada tahun 1989 mulai dapat
mengekspor produknya ke mancanegara yaitu Belanda, Belgia, dan Jerman
serta Amerika Serikat. Saat ini dengan kondisi perusahaan yang terus
berkembang PD Taru Martani sudah mulai merambah pasar Perancis,
Republik Ceko, Taiwan dan Australia serta ASEAN.
65
B. Bidang Usaha
1. Pendirian Perusahaan
PD Taru Martani adalah Badan Usaha Milik Daerah yang
berstatus sebagai badan hukum dan ditetapkan dengan Peraturan Daerah
(Perda) Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta Nomor: 8 Tahun 1985, dan
telah disahkan oleh menteri dalam negeri dengan keputusan Nomor:
539.34-252, tanggal 26 februari 1986, dan telah diumumkan dalam
Lembaran Daerah Istimewa Yogyakarta Nomor: 3 Tahun 1986 Seri: D.
2. Maksud dan Tujuan
Sesuai dengan BAB III Pasal 5 s/d Pasal 9, Perda Nomor 5 Tahun 1985
tentang sifat, tujuan dan lapangan usaha PD Taru Martani adalah sebagai
berikut :
a. PD Taru Martani adalah suatu kesatuan produksi di bidang penyediaan
pelayanan bagi kemanfaatan umum di samping mendapatkan
keuntungan.
b. PD Taru Martani berusaha di bidang-bidang lain sejenis yang dapat
mendorong perkembangan sektor swasta dan atau koperasi di luar
usaha perusahaan tersebut.
c. PD Taru Martani bertujuan untuk turut serta mengembangkan kegiatan
perekonomian daerah pada khususnya dan kegiatan perekonomian
nasional pada umumnya guna memenuhi kebutuhan masyarakat serta
sebagai salah satu sarana bagi sumber pendapatan asli daerah.
66
d. Untuk mencapai tujuan dimaksud, PD Taru Martani berpedoman pada
asas-asas ekonomi perusahaan serta prinsip-prinsip akuntansi
perusahaan, dan dapat bekerja sama dengan semua pihak sesuai
dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
e. PD Taru Martani bergerak dalam lapangan usaha processing tembakau
untuk membuat cerutu, tembakau shag, sigaret dan usaha-usaha yang
secara langsung ada sangkut-pautnya dengan usaha tersebut.
3. Lokasi Perusahaan
PD Taru Martani beralamat di Jl. Kompol. B. Suprapto No.2A,
Yogyakarta dengan luas 5266 meter persegi diatas tanah seluas 15266
meter persegi.
4. Waktu kerja karyawan.
Waktu kerja karyawan pada hari senin smpai dengan hari jumat. Waktu
kerja karywan dimulai pukul 06.03 – 15.00, jam istirahat karyawan dari
pukul 10.30 – 11.00. Sedangkan hari sabtu karyawan libur
5. Fasilitas dan jaminan sosial
Perusahaan memberikan fasilitas dan jaminan sosial untuk karyawan
yaitu:
a. Pembagian pakaian seragam.
b. Poliklinik untuk kesehatan karyawan dan keluarganya.
c. Tunjangan hari tua, hari raya, kecelakaan, sumbangan, jamsostek,
perumahan bagi karyawan kantor sesuai dengan kebijakan direksi.
67
d. Karyawan mempunyai hak cuti tahunan, cuti hamil dan cuti sakit.
e. Perusahaan mendirikan koperasi konsumsi dan simpan pinjam bakti
martani yang telah berbadan hukum untuk melayani karyawan.
f. Perusahaan menyediakan sarana informasi berupa madding tentang
perusahaan serta kegiatan eksternal seperti sarana olahraga, kesenian,
dan rekreasi bagi karyawan.
C. Struktur Organisasi PD Taru Martani
1. Susunan Pengurus
Susunan organisasi dan personalia PD Taru Martani adalah sebagai
berikut :
a. Dewan Pengawas
Terdiri dari :
1) Ketua Badan Pengawas
2) Sekretaris Badan Pengawas
3) Anggota
4) Anggota
b. Direksi
Direktur Utama
c. Bagian-bagian atau divisi yang membantu direksi :
1) Bagian Personalia (Human Resource Division)
2) Bagian Pemasaran (Marketing Division)
3) Bagian Keuangan (Finance Division)
68
4) Bagian Produksi (Produksi Division)
5) Bagian Korporat Komunikasi (Corparate
Communicataion Division)
6) Bagian Teknik (Technical Division)
7) Bagian Penelitian dan Pengembangan (Research and
Development)
2. Jumlah karyawan PD Taru Martani Saat ini berjumlah 398 orang
dengan rincian sebagai berikut :
a. Direksi : 1 orang
b. Divisi pemeliharaan : 25 orang
c. Divisi akuntansi dan keuangan : 6 orang
d. Divisi Korporat Komunikasi : 5 orang
e. Divisi PSDI : 23 orang
f. Divisi Produksi : 300 orang
g. Divisi Penelitian dan Pengembangan : 10 orang
h. Divisi Pemasaran : 8 orang
i. Divisi pengembangan usaha : 18 orang
j. Satuan pengawas interen : 2 orang
D. Visi dan Misi PD Taru Martani
Visi perusahaan Taru Martani adalah mewujudkan masyarakat
atau sumber daya manusia yang berketerampilan, berpengetahuan dan
berakhlak dalam mengelola dan mengendalikan sumber daya alam,
69
sumber daya ekonomi secara komprehensif, terpadu dan
berkesinambungan sehingga pada gilirannya akan diperoleh yang
berkeadilan, makmur dan sejahtera. Selain itu juga menjadikan perusahaan
sebagai lokomotif ekonomi yang dapat mendayagunakan seluruh potensi
yang dimiliki guna memberikan kemaslahatan dan kesejahteraan bagi
masyarakat khususnya yang berdomisili di propinsi daerah istimewa
Yogyakarta.
Sementara misi Taru Martani adalah mendorong terbentuknya
fungsi dan peran perusahaan sebagai lokomotif ekonomi yang berorientasi
pada laba (profit oriented) dengan bertindak secara komersial dengan
tujuan memberikan kontribusi pendapatan asli daerah (PAD) sebesar-
besarnya pada pemegang saham, dan sekaligus berorientasi pula pada
peningkatan kemaslahatan (benefit oriented) bagi para stake holder.
E. Budaya perusahaan Taru Martani
Adapun budaya perusahaan Taru Martani pada prinsipnya
berlandaskan pada 3 (tiga) sasaran utama, yaitu : mengusahakan rasa aman
bagi karyawan, mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif untuk
menciptakan rasa nyaman, dan membentuk sumber daya manusia yang
berintegritas. Sebagai manusia yang berintegritas, pada prinsipnya tiap
tindakan dilandaskan pada 3 (tiga) nilai-nilai utama pada ibadah dan
diwujudkan dalam kerja keras dan kerja cerdas demi mencapai kesejahteraan
induvidu dan perusahaan.
70
Sebagai penunjang budaya perusahaan agar dapat
terimplementasi dengan baik, perusahaan memayunginya dengan kebijakan
“Corporate Governance” yang bijaksana dan dinamis. Untuk mencapai
optimalisasi itu dalam struktur organisasi perusahaan dirancang konsep
“Strategic Committee” yang menjadi jembatan antara kebijakan strategis dan
penjabaran operasional. Stategic Committee melibatkan unsur badan
pengawas dan direksi. Selanjutnya jajaran manajemen perusahaan yang terdiri
dari direksi dan kepala bagian membentuk “Executive Committee” sebagai
komite operasional yang menyusun dan menetapkan kebijakan manajerial
perusahaan, dimana selanjutnya akan dilaksanakan oleh jajaran kepala seksi
yang tergabung dalam “Implementation Committee”.
F. Taru Martani and Society
Dinamika dan sejarah panjang Taru Martani semenjak dari
zaman kolonial Belanda, sampai dengan saat ini, telah menciptakan suatu
kalangan dan komunitas pecinta dan pelanggan yang setia dari produk Taru
Martani baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Hal inilah yang membuat
Taru Martani bertahan sampai saat ini. Hal yang sangat positif tersebut ingin
ditumbuh kembangkan dan ditingkatkan oleh Taru Martani dengan senantiasa
melakukan upaya pembenahan dan meyelenggarakan program kongkrit agar
dapat dicapai tataran dinamika baik Taru Martani maupun stake holder
merasakan dampak positif terhadap keberadaan Taru Martani untuk saat ini
dan masa yang akan datang.
71
Keinginan serta niat untuk mencapai tataran tersebutlah yang
mendorong jajaran manajemen Taru Martani mengeksploitasi segala
kemungkinan, peluang dan potensi yang ada untuk dapat memberikan nilai
kepada para stake holder sehingga rasa kepemilikan atas keberadaan Taru
Martani semakin besar dari waktu ke waktu, dimana pada gilirannya stake
holder akan senantiasa mendukung kegiatan usaha Taru Martani untuk
mengembangkan perusahaan di era globalisasi. Taru Martani 1918 saat ini
menjadi ciri khas perusahaan yang baru, dimana pemilihan terhadap hal
tersebut didasari ikthiar perusahaan mengakomodasikan keinginan para
pecinta dan pelanggan produk Taru Martani baik di dalam negeri maupun di
luar negeri yang selalu teringat dengan taru Martani sebagai “Cigar Van
Java”.
Dalam rangka meningkatkan dan mempertahankan intensitas
hubungan emosional tersebutlah Taru martini menjadikan kawasan pabrik
sebagai objek wisata dengan klasifikasi warisan budaya, sehingga Taru
Martani sebagai legenda hidup yang berlokasi di tengah-tengah kota
yogyakarta dapat mengejawantahkan secara riil apa yang disebut “Jogja
Never Ending Asia”. Mewujudkan Taru Martani sebagai bagian bahkan
menguatkan denyut kehidupan masyarakat merupakan prioritas utama dari
Taru Martani seperti terlihat dari program Taru Martani peduli yang
meletakkan perusahaan sesuai dengan kebutuhannya dalam melakukan
interaksi dengan masyarakat di sekitar kawasan perusahaan.
72
Selanjutnya dalam rangka memenuhi keinginan pecinta dan
pelanggan produk cerutu Taru Martani yang sangat beragam baik di dalam
maupun di luar negeri, Taru Martani telah menggulirkan program “emosional
branding” dimana pada intinya Taru Martani menyediakan kesempatan untuk
memesan cerutu khususnya dengan nama atau merk, dan ukuran jenis
formulasi campuran serta aroma sesuai dengan minat dan keinginan
pemesanan (termasuk bentuk dan desain kemasan). Akhirnya Taru Martani
berharap dapat menjadi bagian dari komunitas cerutu yang disegani dan
diperhitungkan pada tataran global.
Eksibision seperti pameran pembangunan dan berbagai ekspo.
Tidak luput juga kegiatan amal, bakti sosial dan peringatan pada hari-hari
keagamaan. Melalui sosialisasi seperti ini sebenarnya secara tidak langsung
Taru Martani memperkenalkan dirinya sebagai sebuah perusahaan cerutu
yang ramah kepada lingkungan. Sementara itu untuk memperkenalkan Taru
Martani kepada masyarakat nasional dan internasional, Taru Martani
membuka pabriknya untuk wisatawan. Mereka bekerja sama dengan beberapa
biro perjalanan sehingga dapat memasukkan Taru Martani sebagai salah satu
tujuan wisata.
Melalui kegiatan tersebut masyarakat dari daerah lain di
Indonesia atau dari negara lain akan mengetahui bahwa di Yogyakarta juga
ada perusahaan pembuat cerutu yang dapat memproduksi cerutu dengan mutu
dan rasa yang dapat dibanggakan. Usaha lain yang dilakukan adalah
73
mengikuti pameran atau ekspo baik nasional maupun inetrnasional. Dalam
kegiatan tersebut selain memperkenalkan produk juga dapat menggaet pasar
luar negeri.
G. Made By Taru Martani
Sejak tahun 1918, Taru Martani senantiasa menciptakan
formulasi campuran tembakau cerutu yang bercita rasa tinggi guna memenuhi
keinginan dari pecinta cerutu sejati. Saat ini Taru Martani memproduksi 14
cerutu yang sudah dikenal diseluruh dunia yaitu : Cigarillos/Treasure, Extra
Cigarillos, Senoritas, Panatella, Slim Panatella, Half Corona, Corona, Super
Corona/Grand Corona, Bohame, Royal, Perfecto, Rothschild, Super
Rothschild, Churchill.
Taru Martani saat ini memproduksi 3 (tiga) formulasi
campuran cerutu yaitu : Natural Cigar (murni tembakau), Flavour Cigar
(tembakau dengan saus/aroma mint, Amareto, Vanilla, Rum dan Hazelnut),
dan Mild Cigar (tembakau ringan). Untuk bahan baku, Taru Martani
mendatangkan tembakau dari daerah Besuki, Jember, Jawa Timur. Tembakau
tersebut bernama Java Besuki yang memiliki rasa tembakau yang cukup
menonjol dengan warna coklat kehitaman. Java Besuki digunakan untuk
pembungkus dalam (omblad) dan pembungkus luar (dekblad) cerutu.
Sementara untuk isi (filter) digunakan tembakau Java Besuki yang telah
dicampur dengan tembakau dari Havana dan Brazil.
74
Keunikan pembuatan cerutu Taru Martani adalah karena semua
proses pembuatannya dilakukan secara manual, dengan tangan. Oleh karena
itu dapat dikatakan setiap batang cerutu dibuat dengan ketelitian tinggi dan
menjadi hasil karya yang terpilih. Empat belas jenis cerutu produk Taru
Martani saat ini telah menjadi komoditi ekspor yang cukup menjanjikan.
Pasarannya merambah negeri Belanda, Belgia, Jerman, Cekoslovakia,
Amerika, Asia dan dalam waktu dekat Taru Martani melebarkan sayap ke
Eropa Timur dan Eropa Tengah serta ASEAN.
H. Proses Pembuatan Cerutu (Cigar Making Procces)
C
Gambar 4.1
Fumigasi, Pendinginan,
Pengeringan, Fermentasi
Fumigation, Freezing,
Drying, Fermentation
Pengepakan erutu
Cigar Packing/Finishing
Banding,Cellophaning, Packing
Ekspedisi
Exspedition
Repacking In Outer Carton
Export Marking
Potong/Sitir
Cigar Cutting &Sortation
Persiapan
(Leaf Preparation)
Filler Blending
Binder
Wrapper
Proses Pembuatan Kepompong
Bunch Making Procces
Filler
Binder
Proses Pelintingan Cerutu
Cigar wrapping Cerutu
Bunches
Wrapper
75
Keterangan :
1. Persiapan (preparing)
a. Mempersiapkan daun-daun tembakau yang akan diproses
b. Proses moistening yaitu proses pembasahan bungkus cerutu
1) Daun pembungkus dalam (omblad)
a) Proses penimbangan tembakau kering dengan bobot 6,5 kg
– 8 kg
b) Proses pencelupan dalam air selama 5 detik kemudian
diangkat dan dikibas-kibaskan kira-kira 7 kali agar tidak
terjadi timbunan air yang tidak merata
c) Proses penyusunan di rak khusus dengan posisi
menggantung dengan gagang di bawah minimal 4 jam agar
kelembaban dapat mencapai 23 – 24 % siap dirowek.
2) Daun pembungkus luar
a) Proses penimbangan tembakau kering @ 10 kg, sesuai
dengan kebutuhan.
b) Pemilihan daun dengan membuka bendelan tembakau
kering yang di buka lembar demi lembar dengan hati-hati.
c) Dalam posisi tegak terurai dilakukan penyemprotan air
dengan spray agar air yang masuk ke celah-celah cukup
merata. Setelah itu dikibas-kibaskan 7 kali agar air tuntas
dan tidak menimbun.
76
d) Proses penyusunan dengan posisi menggantung dengan
gagang di bawah pada suatu rak khusus minimal 4 jam agar
kelembaban dapat merata.
e) Setelah proses diatas, dicek kelembabannya hingga
mencapai 23 – 24 % siap di rowek.
c. Proses rowek tembakau.
Proses rowek tembakau adalah proses membagi daun tembakau
menjadi dua bagian dengan mengambil tulang tengah daunnya.
Proses perowekan ini dibedakan sesuai dengan fungsi daun
tembakau sebagai pembungkusnya.
1. Rowek daun pembungkus dalam (omblad)
Karakteristik omblad : warna terang atau gelap, lebih lentur dan
tembakau tua.
a) Pengambilan daun tembakau siap dirowek (kelembaban 23
– 24b %)
b) Memisahkan daun tembakau dari tulang tengah daunnya,
ditata berdasarkan daun sisi kiri dan kanan serta ukuran
besar, sedang dan kecil.
c) Dipotong sesuai dengan mal ukuran untuk cerutu jenis
tresure (16 x 4 cm).
d) Dilakukan pengeringan, kemudian di celup sesuai flavour
1/3 daun memanjang.
77
e) Disimpan dalam kantong palstik @ 1,5 kg kemudian
difermentasikan maksimal 12 jam.
f) Cek kelembaban 23 – 24 % siap diproses di bagian
kepompong.
2. Rowek daun pembungkus luar (dekblad)
Kriteria dekblad : warna terang, halus permukaannya.
a) Pengambilan dau tembakau siap dirowek (kelembaban 23 –
24 %)
b) Memisahkan daun tembakau dari tulang tengah daunnya
disortir warnanya, ditata berdasarkan daun sisi kiri dan
kanan serta ukuran besar, sedang dan kecil.
c) Dibendel kiri dan kanan @ 250 mg, dimasukkan dalam
kantong palstik disimpan di freezer.
d. Proses pembuatan bahan isi (voormelange)
Karakteristik tembakau untuk filler : tembakau tua, aroma kuat, rasa
pahit tidak menonjol, bersih. Proses pembuatan isi sebgai berikut :
1) Dari beberpa macam komponen jenis tembakau Besuki ditimbang
sesuai dengan prosentase resep dalam campuran yang telah
ditentukan.
2) Pembasahan tembakau dengan air spray, dari komponen tersebut
dijereng bersaf-saf, ditutup plastik dan di fermentasi selama 4 jam.
78
3) Pencampuran diperam semalaman dengan plastik agar kelembaban
merata 24 – 25 %, siap untuk di strip dalam mesin stripping.
4) Ukuran besar-kecil penyeteripan disesuaikan dengan kebutuhan.
Untuk ukuran cerutu jenis treasure adalah ukuran kecil (diameter
25 mm).
5) Pengeringan dengan mesin kelembaban 15 - 17 %.
6) Penyimpanan dalam karton untuk stok.
Metode penyetripan untuk jenis bahan isi Brazil, Havana, Burma,
sama dengan di atas hanya bahannya tunggal 100%.
e. Proses pembutan campuran isi (blending)
Proses pencampuran untuk cerutu tujuan ekspor USA secara garis
besar akan mengalami proses pencampuran isi (filler) sebagai berikut :
1) Terdiri dari tembakau bahan isi : Besuki, Brazil, Havana, Burma
dan Afval USA.
2) Penimbangan sesuai dengan prosentase campuran yang telah
ditentukan.
3) Metode pencampuran dengan susunan saf bahan isi Besuki - Brazil
- Havana - Alfal - Burma – Besuki.
4) Dilakukan pencampuran dengan cara pembalikan selama 7 kali
5) Proses fermentasi selama 3 hari.
79
6) Penggorengan dengan kekeringan mencapai kelembaban 11 – 12%
siap dipakai untuk jenis natural, dan 10 % untuk flavour siap di
souce.
2. Proses pembuatan kepompong.
Proses pembuatan kepompong ini adalah proses melinting isi
tembakau (filler) ke dalam daun dalam (omblad). Pembuatan popen jenis
cerutu treasure dengan menggunakan mesin (pure machine). Proses
pelintingan filler dengan omblad, setelah itu pengepresan dikerjakan
dengan mesin. Pada proses pemotongan pertama, ujung-ujung kepompong
juga dikerjakan oleh mesin tersebut, dan pada proses ini sekaligus
diadakan pensortiran.
3. Proses pelintingan cerutu
Untuk semua jenis cerutu yang sudah menjadi popen,
dilakukan proses pelintingan pembungkus luar (dekblad) secara manual
tanpa menggunakan mesin hingga menjadi cerutu jadi. Proses pelintingan
menggunakan alat-alat Bantu berupa gunting, lem CMC, katu pemadat
dan rader. Dalam proses pelintingan ini dibedakan anatara dekblad kiri
dan kanan. Satu sisi dekblad untuk 5 – 8 batang cerutu.
4. Potong atau sotir.
Pada tahap ini merupakan proses pemontongan yang
disesuaikan dengan jenis pengerjaan cerutu. Untuk cerutu yang dikerjakan
80
dengan pure machine, maka pemotongan menggunakan mesin pemotong.
Pada proses ini kemudian dilakuakan pensortiran.
5. Fumigasi, Pendinginan, Pengeringan dan Fermentasi
Fumigasi merupakan proses pengasapan. Kemudian dilakukan proses
pendinginan selama satu malam hanya berlaku untuk cerutu tujuan ekspor
ke amerika. Pendinginan dimaksudkan untuk membasmi hama telur
laxioderma, juga dilakukan pengeringan agar flavour tidak hilang, setelah
itu dilakukan fermentasi selama satu bulan.
6. Pengepakan cerutu (Cigar packing)
Proses pembungkusan ini melalui tahap-tahap sebagai berikut :
a. Penempelan cicin merk pada cerutu. Pada proses ini, penempelan
cincin disesuaikan dengan jenis cerutu yang akan dikemas.
b. Proses pembungkusan cerutu dengan plastik (cellophane).
c. Penyusunan cerutu pada kotak sesuai dengan jumlah per bagiannya.
d. Proses pengemasan cerutu ke dalam kotak atau bungkus.
7. Ekspedisi
Ekspedisi merupakan pengiriman barang. Setelah pengepakan ulang
dalam kardus untuk tujuan ekspor kemudian dilakukan pengiriman sesuai
dengan tujuannya.
I. Quality Qontrol
Cerutu dan tembakau shag merupakan produk yang dibuat dari
bahan tunggal yaitu tembakau tanpa campuran apapun dari bahan baku
81
maupun dari proses produksinya. Pengendalian kualitas cerutu dan tembakau
bahan tunggal, yaitu tembakau tanpa campuran apapun. Oleh karena itu untuk
menghasilkan cerutu tembakau yang berkualitas dilakukan pada tiap-tiap
tahap proses produksi untuk memastikan bahan cerutu yang dihasilkan telah
memenuhi standar kualitas yang ditetapkan, untuk bagian kepompng
pengecekan dilakukan satu jam sekali. Hal tersebut untuk mengetahui apakah
terjadi kerusakan produk
Pengendalian kualitas produk Taru Martani dilakukan dengan
pengetesan terhadap produk cerutu setengah jadi dan cerutu kering (cerutu
jadi). Pengetesan tersebut dilakukan dalam jangka waktu yang berbeda yaitu :
1. Terhadap produk setengah jadi
Setiap minggu sekali diadakan tes terhadap rasa, warna dan kepadatan
atau isi, bentuk atau penampilan dan berat.
2. Terhadap produk cerutu jadi
Setelah satu bulan melalui proses fermentasi dilakukan tes dalam hal rasa,
penampilan, bau asap, kepadatan atau isi, cacat atau berlubang, berat dan
daya hisap. Bila dalam rasa ternyata belum sesuai, maka dilakukan proses
fermentasi satu sampai dua minggu lagi.
3. Terhadap produk jadi sebelum dikemas
Dilakukan pengetesan dalam hal rasa, penampilan keseragaman, warna,
daya hisap, cacat atau berlubang.
82
BAB V
ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Dalam bab ini penulis telah menganalisis data yang telah
terkumpul. Data yang telah dikumpulkan berupa hasil jawaban responden yaitu pada
PD. Taru Martani Yogyakarta. Hasil pengolahan data berupa informasi untuk
mengetahui apakah terdapat hubungan budaya organisasi dan locus of control dengan
kinerja karyawan
Sesuai dengan permasalahan dan perumusan model yang telah
dikemukakan, serta kepentingan pengujian hipotesis, maka teknik analisis yang
digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis kualitatif dan analisis kuantitatif.
Analisis kualitatif merupakan analisis yang menjelaskan gejala-gejala yang terjadi
pada variabel-variabel penelitian yang berpedoman pada hasil analisis kuantitatif.
Sedangkan kuantitatif merupakan analisis yang mengacu pada perhitungan data
penelitian yang berupa angka-angka yang dianalisis dengan bantuan komputer
melalui program SPSS 11.5.
Sebelum dilakukan analisis terhadap data penelitian terlebih
dahulu dilakukan pengujian kualitas data yaitu dengan uji validitas dan reliabilitas
agar kesimpulan yang diperoleh tidak menimbulkan hasil yang bias.
83
A. Uji Kualitas Data
1. Uji Validitas
Pengujian validitas dilakukan dengan responden sebanyak 170
responden dan taraf signifikan sebesar 5 % diperoleh nilai r-tabel = 0,1266.
Uji signifikansi dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung dengan
nilai r tabel. Jika r hitung (untuk r tiap butir pertanyaan terhadap skor total)
lebih besar dari nilai r tabel, maka butir atau pertanyaan tersebut dikatakan
valid. Uji ini dilakukan pada karyawan PD Taru Martani Yogyakarta yang
diukur dengan jumlah pertanyaan sebanyak 52 butir pertanyaan. Setelah
melalui proses pengolahan data dengan program SPSS 11.5, maka hasil uji
validitas terhadap karyawan PD Taru Martani Yogyakarta dapat dilihat
dalam Tabel 5.1. Adapun perhitungan selengkapnya tentang pengujian
validitas ini dapat dilihat dalam lampiran.
84
Tabel 5.1
Rangkuman hasil uji validitas instrumen pertanyaan
Budaya Organisasi Locus Of Control Kinerja Karyawan
No.Item Indikator r xy Indikator r xy Indikator r xy Keterangan
1 X1.1.1 0.674 ** X2.1.1 0.598 ** Y1.1.1 0.632 ** Valid
2 X1.1.2 0.656 ** X2.1.2 0.588 ** Y1.1.2 0.627 ** Valid
3 X1.1.3 0.518 ** X2.1.3 0.612 ** Y1.1.3 0.583 ** Valid
4 X1.2.1 0.562 ** X2.1.4 0.454 ** Y1.2.1 0.673 ** Valid
5 X1.2.2 0.682 ** X2.1.5 0.514 ** Y1.2.2 0.695 ** Valid
6 X1.3.1 0.743 ** X2.1.6 0.550 ** Y1.3.1 0.666 ** Valid
7 X1.3.2 0.560 ** X2.2.1 0.714 ** Y1.3.2 0.614 ** Valid
8 X1.3.3 0.576 ** X2.2.2 0.733 ** Y1.4.1 0.641 ** Valid
9 X1.4.1 0.679 ** X2.2.3 0.735 ** Y1.4.2 0.624 ** Valid
10 X1.4.2 0.463 ** X2.2.4 0.614 ** Y1.4.3 0.540 ** Valid
11 X1.5.1 0.557 ** X2.2.5 0.562 ** Y1.4.4 0.572 ** Valid
12 X1.5.2 0.564 ** X2.2.6 0.717 ** Y1.5.1 0.681 ** Valid
13 X1.6.1 0.661 ** X2.2.7 0.674 ** Y1.5.2 0.651 ** Valid
14 X1.7.1 0.587 ** X2.2.8 0.630 ** Y1.5.3 0.503 ** Valid
15 X1.8.1 0.414 ** X2.2.9 0.745 ** Y1.6.1 0.775 ** Valid
16 X1.8.2 0.401 ** X2.2.10 0.776 ** Y1.6.2 0.686 ** Valid
17 Y1.7.1 0.776 ** Valid
18 Y1.7.2 0.568 ** Valid
19 Y1.8.1 0.560 ** Valid
20 Y1.8.2 0.575 ** Valid
Keterangan : ** signifikan pada level 5%
Sumber : Data Primer Diolah, 2008 (lampiran 3)
Seperti telah dikemukakan di atas bahwa, bila koefisien korelasi sama
dengan koefisien korelasi kritis (r-tabel = 0,1266) atau lebih, maka butir
instrumen dinyatakan valid. Dari hasil uji validitas tersebut ternyata
koefisien korelasi semua butir dengan skor total di atas 0,1266, maka semua
butir yang berhubungan dengan persepsi mengenai budaya organisasi dan
locus of control serta kinerja karyawan dapat dinyatakan valid sehingga
85
pertanyaan-pertanyaan yang tertuang dalam angket penelitian dapat
digunakan untuk penelitian selanjutnya.
2. Uji Kehandalan Instrumen Penelitian (Reliability Test)
Dalam pengujian ini dilakukan dengan cara one shot atau pengukuran
sekali saja. Program SPSS memberikan fasilitas untuk reliabilitas dengan uji
statistik Alpha Cronbach’s. Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan
nilai Alpha Crobanch’s > 0,5 (Azwar, 2000 : 76). Berdasarkan hasil uji
reliabilitas dengan bantuan program komputer SPSS 11.5 dapat dirangkum
seperti pada tabel berikut :
Tabel 5.2
Hasil Uji Reliabilitas
Variabel
Koef. Alpha
Cronbach’s N ilai Kritis Keterangan
Budaya organisasi (X1) 0,8664 0,5 Reliabel / Handal
Locus of Control (X2) 0,9041 0,5 Reliabel / Handal
Kinerja katyawan (Y) 0,9166 0,5 Reliabel / Handa
Sumber : Data primer diolah, 2008 (Lampiran 4)
Berdasarkan ringkasan hasil uji reliabilitas seperti yang
terangkum dalam tabel di atas, dapat diketahui bahwa nilai koefisien Alpha
Cronbach’s pada ketiga variabel penelitian lebih besar dari nilai kritis α > 0,5.
Dengan mengacu pada teori di atas maka semua butir pertanyaan dalam
variabel penelitian adalah handal. Sehingga butir-butir pertanyaan dalam
variabel penelitian dapat digunakan untuk penelitian selanjutnya.
86
B. Analisis Deskriptif
1. Karakteristik Responden
Analisis karakteristik responden pada penelitian ini meliputi umur, jenis
kelamin, pendidikan terakhir dan masa kerja karyawan.
a. Jenis Kelamin Responden
Berdasarkan jenis kelamin responden, terdiri atas dua kelompok, yaitu
kelompok pria dan wanita. Hasil analisis data ini diperoleh nilai sebaran
frekuensi seperti ditunjukkan pada Tabel 5.3 berikut:
Tabel 5.3
Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis kelamin Jumlah orang Persentase
Pria 47 27.6%
Wanita 123 72.4%
Total 170 100.0%
Sumber : Data Primer yang diolah 2008 (Lampiran 5)
Dari data di atas menunjukkan bahwa karyawan PD. Taru
Martani di Yogyakarta mayoritas adalah berjenis kelamin wanita yaitu
sebanyak 123 orang atau sebesar 72,4% dan sisanya sebanyak 47 orang atau
sebesar 27,6% adalah pria. Hal ini disebabkan karena PD. Taru Martani
Yogyakarta merupakan perusahaan rokok cerutu dengan jumlah karyawan
terbesar berada pada bagian produksi. Banyaknya karyawan perempuan
karena perempuan lebih teliti, tekun dan sabar dalam melakukan pekerjaan.
b. Usia Responden
Berdasarkan hasil jawaban Usia responden menunjukkan
87
bahwa responden termuda adalah 19 tahun dan tertua adalah 54 tahun. Dengan
demikian dapat dibagi menjadi 4 kelompok umur responden, yaitu kelompok
usia antara 19-27 tahun, 28–36 tahun, 37–45 tahun, dan 46–54 tahun. Hasil
analisis data ini diperoleh sebaran frekuensi data seperti ditunjukkan pada
Tabel 5.4 berikut:
Tabel 5.4
Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Umur Jumlah orang Persentase
19 - 27 tahun 37 21.8%
28 - 36 tahun 74 43.5%
37 - 45 tahun 53 31.2%
46 - 54 tahun 6 3.5%
Total 170 100.0%
Sumber : Data Primer yang diolah, 2008 (Lampiran 5)
Dari data di atas menunjukkan bahwa responden mayoritas
berusia antara 28-36 tahun, yaitu sebesar 43,5%(74 orang). Sedangkan
yang berusia 37-45 tahun adalah sebesar 31,2% (53 orang), yang berusia
46-54 tahun adalah sebesar 3,5% (6 orang), dan yang berusia antara 19 –
27 tahun adalah sebesar 21,8% (37 orang). Hal ini menunjukkan bahwa
rata-rata karyawan PD Taru Martani pada usia yang produktif.
c. Pendidikan Terakhir
Berdasarkan tingkat pendidikan responden, terdiri atas 4
kelompok, yaitu kelompok SLTP, SLTA, D3 dan Sarjana (S1). Hasil
analisis data ini diperoleh sebaran frekuensi data seperti ditunjukkan pada
Tabel 5.5
88
Tabel 5.5
Karakteristik Responden berdasarkan Tingkat Pendidikan
Pendidikan
terakhir Jumlah orang Persentase
SLTP 41 24.1%
SMA 124 72.9%
D3 3 1.8%
Sarjana (S1) 2 1.2%
Total 170 100.0%
Sumber : Data Primer yang diolah, 2008 (Lampiran 5)
Dari Tabel 4.3 dapat diketahui bahwa tingkat
pendidikan karyawan PD. Taru Martani di Yogyakarta mayoritas adalah
berpendidikan SMA yaitu sebesar 72,9% atau sebanyak 124 orang.
Sedangkan distribusi tingkat pendidikan yang lain adalah berpendidikan
SLTP sebesar 24,1% atau sebanyak 41 orang, yang berpendidikan Diploma
(D3) sebesar 1,8% atau sebanyak 3 orang, dan yang berpendidikan sarjana
sebesar 1,2% atau 2 orang
Meskipun tingkat pendidikan formal karyawan PD. Taru
Martani di Yogyakarta mayoritas adalah berpendidikan sekolah menengah
atas, hal ini tidak mengurangi kualias kerja mereka. Karena pihak
manajemen Perusahaan PD. Taru Martani diYogyakarta sudah membekali
mereka dengan pelatihan-pelatihan teknis sesuai dengan bidang tugasnya.
89
d. Masa Kerja
Berdasarkan masa kerja responden, terdiri atas 3 kelompok,
yaitu kelompok kurang dari 5 tahun, kelompok 5-10 tahun, dan kelompok
lebih dari 10 tahun. Hasil analisis data ini dapat dilihat pada Tabel 4.6 berikut:
Tabel 5.6
Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa Kerja Jumlah Persentase
< 5 tahun 58 34.1%
5 – 10 tahun 82 48.2%
Di atas 10 tahun 30 17.6%
Total 170 100.0%
Sumber : Data Primer yang diolah, 2008 (Lampiran 5)
Dari Tabel 4.6 di atas menunjukkan bahwa masa kerja
karyawan mayoritas adalah 5 – 10 tahun sebesar 48,2% atau sebanyak 82
orang, sedangkan distribusi masa kerja yang lain yaitu di atas 10 tahun
sebesar 17,6% atau sebanyak 30 orang, dan masa kerja dibawah 5 tahun
sebesar 34,1% atau sebanyak 58 orang. Hal ini menunjukkan bahwa
karyawan merasa betah, loyal dan berkomitmen pada perusahaan. Dengan
demikian akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada perusahaan.
2. Penilaian Variabel Penelitian
a. Variabel Independen
Variabel independen meliputi variabel budaya organisasi (X1)
dan variabel locus of control (X2). Masing-masing variabel terdiri dari 16
item pernyataan. Setiap pernyataan atau pertanyaan masing-masing terdiri
dari lima alternatif jawaban yaitu jawaban sangat lemah, lemah, sedang,
90
kuat dan sangat kuat untuk variabel budaya organisasi dan jawaban sangat
tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju dan sangat setuju untuk locus of
control. Jawaban sangat lemah / sangat tidak setuju menunjukkan tingkat
penilaian yang sangat rendah dan jawaban sangat kuat / sangat setuju
menunjukkan tingkat penilaian yang sangat tinggi.
Penilaian responden terhadap variabel ini diukur dengan skor
terendah 1 untuk jawaban sangat lemah dan tertinggi 5 untuk jawaban
sangat kuat. Untuk mendeskripsikan jawaban variabel dapat ditunjukkan
dengan nilai rata-rata variabel. Berpedoman pada nilai minimum dan nilai
maksimum maka dapat ditentukan interval penilaian untuk persepsi per
item pertanyaan sebagai berikut:
Skor minimum = 1
Skor maksimum = 5
Interval = 8,05
15
kelasjumlah
minimum - Maksimum=
−=
Nilai rata-rata 1,00 – 1,80 = Sangat Lemah
Nilai rata-rata 1,81 – 2,60 = Lemah
Nilai rata-rata 2,61 – 3,40 = Sedang
Nilai rata-rata 3,41 – 4,20 = Kuat
Nilai rata-rata 4,21 – 5,00 = Sangat Kuat
91
Hasil analisis persepsi karyawan tentang penilaian budaya
organisasi pada setiap butir pertanyaan dan secara keseluruhan dapat
ditunjukkan pada tabel berikut :
Tabel 5.7
Analisis penilaian karyawan pada Budaya Organisasi
No Pernyataan
Rata -
rata Kriteria
1 Dukungan pimpinan dalam melaksanakan budaya organisasi 3.72 Kuat
2 Sistem imbalan yang diberikan pada karyawan berprestasi 3.76 Kuat
3 Tindakan hukuman bagi karyawan yang bersalah 3.29 Sedang
4 Pengetahuan karyawan tentang tujuan perusahaan 3.66 Kuat
5 Kejelasan harapan yang diinginkan perusahaan 3.36 Sedang
6 Pemahaman karyawan tentang sikap terpuji dan tercela 3.48 Kuat
7 Pelaksanaan program pelatihan 3.29 Sedang
8 Program bimbingan untuk menanamkan nilai budaya organisasi 3.24 Sedang
9 Keloyalan karyawan 3.39 Sedang
10 Tingkat kesadaran karyawan 3.45 Kuat
11 Komitmen karyawan 3.41 Kuat
12
Pengaruh gaji, prestise dan lainnya terhadap komitmennya
karyawan 3.64 Kuat
13
Sikap pimpinan dan karyawan pada acara ritual (rekreasi,
olahraga) 3.18 Sedang
14 Kegiatan tim informal 3.48 Kuat
15 Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan 3.74 Kuat
16 Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja perusahaan 3.99 Kuat
Rata - rata variabel budaya organisasi 3.51 Kuat
Sumber : Data primer diolah, 2008
92
Berdasarkan hasil terhadap budaya organisasi secara keseluruhan
berada pada kriteria yang kuat. Hal ini dibuktikan dengan nilai rata-rata
adalah sebesar 3,51 yang berada pada interval 3,41 s/d 4,20 yaitu pada
kriteria Kuat. Hasil ini juga didukung dengan penilaian karyawan
terhadap setiap item pertanyaan yang sebagian besar berada pada kriteria
yang kuat. Jika dilihat dari penilaian tertinggi karyawan terjadi pada item
pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja perusahaan dengan skor
rata-rata 3,99 yang berada pada kriteria kuat. Sedangkan penilaian
terendah terjadi pada item sikap pimpinan pada acara ritual (olahraga,
rekreasi) dengan skor rata-rata sebesar 3,18 yaitu hanya berada pada
kriteria yang sedang.
Dengan demikian menunjukkan bahwa penilaian terhadap
budaya organisasi mempunyai kecenderungan nilai yang kuat, dimana
nilai-nilai inti organisasi seperti unsur intensitas, kejelasan,
penyebarluasan, kohesi, komitmen, ritual, jaringan budaya dan kinerja.
Hasil analisis persepsi karyawan tentang penilaian locus of
control pada setiap butir pertanyaan dan secara keseluruhan dapat
ditunjukkan pada tabel berikut :
93
Tabel 5.8
Analisis penilaian karyawan pada Locus Of Control
No Pernyataan
Rata -
rata Kriteria
1 Sukses karena kerja keras 3.85 Kuat
2 Membuat rencana, mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik 3.97 Kuat
3 Pekerjaan tidak ada hubungannya dengan kemujuran 3.82 Kuat
4 Jika berusaha, dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik 4.09 Kuat
5
Kenaikan jabatan diberikan kepada karyawan yang bekerja
dengan baik 4.06 Kuat
6 Orang yang bekerja dengan baik meperoleh imbalan 4.01 Kuat
7 Keputusan atasan harus dilaksanakan 3.14 Sedang
8 Pekerjaan diperoleh karena adanya nepotisme 3.22 Sedang
9 Pekerjaan diperoleh karena banyak orang yang dikenal 3.54 Kuat
10 Berteman dengan orang yang tepat 3.31 Sedang
11 Karyawan dipengaruhi supervisor 3.55 Kuat
12 Pekerjaan diperoleh karena keberuntungan 3.39 Sedang
13 Mendapatkan uang karena keberuntungan 3.21 Sedang
14 Kenaikan jabatan karena keberuntungan 3.22 Sedang
15 Menjadi karyawan istimewa karena faktor keberuntungan 3.09 Sedang
16 Perbedaan rejeki seseorang karena faktor keberuntungan 3.21 Sedang
Rata - rata total 3.54 Kuat
Sumber : Data primer diolah, 2008
Berdasarkan hasil terhadap locus of control secara keseluruhan
berada pada kriteria yang kuat. Hal ini dibuktikan dengan nilai rata-rata
adalah sebesar 3,54 yang berada pada interval 3,41 s/d 4,20 yaitu pada
kriteria kuat. Hasil ini juga didukung dengan penilaian karyawan
terhadap setiap item pertanyaan yang sebagian besar berada pada kriteria
yang kuat. Jika dilihat dari penilaian tertinggi karyawan terjadi pada item
dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik dengan skor rata-rata 4,09
yang berada pada kriteria kuat. Sedangkan penilaian terendah terjadi
94
pada item karyawan berprestasi karena faktor keberuntungan dengan skor
rata-rata sebesar 3,09 yaitu hanya berada pada kriteria yang sedang.
Dengan demikian menunjukkan bahwa penilaian terhadap
locus of control mempunyai kecenderungan nilai yang tinggi, yang berarti
tingkatan dimana seseorang menerima tanggung jawab personal terhadap
apa yang terjadi pada diri mereka selain dipengaruhi oleh dirinya sendiri,
mereka juga percaya terhadap faktor pengendalian luar sepert kekuasaan,
takdir / nasib, keberuntungan dan keadaan luar (lingkungannya).
b. Variabel Kinerja karyawan (Y)
Variabel Kinerja karyawan terdiri delapan indikator,
semuanya berjumlah 20 item pertanyaan. Indikator kinerja karyawan
antara lain kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan, sikap, inisiatif,
kerumahtanggan, kehadiran, dan potensi pertumbuhan dan kemajuan.
Dari hasil jawaban responden yang telah dirata-rata maka dapat dijelaskan
distribusi penilaian responden masing-masing indikator variabel Kinerja
karyawan.
95
Tabel 5.9
Analisis penilaian pada Kinerja Karyawan
No Pernyataan
Rata -
rata Kriteria
1 Kemampuan dalam melaksanakan kerja akurat 3.99 Baik
2 Bekerja dengan rapi 3.97 Baik
3 Bekerja dengan cekatan 3.91 Baik
4 Mampu mengevaluasi pekerjaan dalam satu hari 3.77 Baik
5 Mampu menelesaikan tugas yang ditetapkan 3.93 Baik
6 Konsistensi komitmen dengan waktu 3.85 Baik
7 Menyelesaikan tugas tanpa bantuan pengawas 3.74 Baik
8 Antusias melaksanakan pekerjaan 3.89 Baik
9 Motivasi dalam melaksanakan pekerjaan 3.89 Baik
10 Bekerjasama dengan rekan sekerja 3.75 Baik
11 Menerima saran dan kritik 3.61 Baik
12 Mampu mengenali masalah 3.85 Baik
13 Mampu memberi saran untuk peningkatan prestasi 3.96 Baik
14 Menerima tanggung jawab 3.86 Baik
15 Mampu menjaga tempat kerja 3.82 Baik
16 Menjaga peralatan kerja 3.76 Baik
17 Selalu masuk kerja 4.16 Baik
18 Teratur dan tepat waktu 4.15 Baik
19 Meningkatkan pengetahuan 3.89 Baik
20 Meningkatkan ketrampilan 4.09 Baik
Rata - rata total 3.89 Baik
Sumber : Data primer diolah, 2008
Berdasarkan hasil terhadap kinerja karyawan secara
keseluruhan berada pada kriteria yang baik. Hal ini dibuktikan dengan
nilai rata-rata adalah sebesar 3,89 yang berada pada interval 3,41 s/d 4,20
yaitu pada kriteria Baik. Hasil ini juga didukung dengan penilaian
karyawan terhadap setiap item pertanyaan yang seluruhnya berada pada
kriteria yang baik. Jika dilihat dari penilaian tertinggi karyawan selalu
96
masuk kerja dengan skor rata-rata 4,16 yang berada pada kriteria baik.
Sedangkan penilaian terendah terjadi pada item menerima saran dan kritik
dengan skor rata-rata sebesar 3,61 yaitu hanya berada pada kriteria yang
baik.
Dengan demikian menunjukkan bahwa kinerja karyawan
pada PD. Taru Martani termasuk tinggi, dimana hasil karyawan cukup
berkualitas, kuantitasnya cukup banyak, dan handal. Selain itu sikap dan
perilaku karyawan adalah baik dengan inisiatif kerja, mengedepankan
kerumahtanggan, kehadiran kerja, dan ada kemampuan untuk
meningkatkan pekerjaannya.
C. Analisis Kuantitatif
Analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis suatu
masalah agar dapat memberikan gambaran secara kongkrit sehingga keputusan
dapat diambil secara lebih pasti. Analisis kuantitatif yang digunakan dalam
penelitian ini adalah analisis korelasi berganda, analisis korelasi parsial dan
analisis korelasi product moment. Analisis korelasi berganda digunakan untuk
membuktikan hipotesis pertama, analisis korelasi parsial digunakan untuk
membuktikan hipotesis kedua, dan analisis korelasi product moment digunakan
untuk membuktikan hipotesis ketiga.
1. Pengujian Hipotesis Pertama
Hipotesis pertama dalam penelitian ini menyatakan “Ada
hubungan antara persepsi mengenai budaya organsasi dan locus of control
97
secara serentak dengan kinerja karyawan”. Untuk membuktikan hipotesis
pertama dalam penelitian ini digunakan analisis korelasi berganda. Hasil
analisis korelasi berganda dapat ditunjukkan pada tabel berikut :
Tabel 5.10
Hasil analisis Korelasi Berganda
Multiple R F Statistik Sig- F
(probability)
F tabel
(DF=0,05;2;167)
0,703 81,702 0,000 3,505
Sumber : Data primer diolah, 2008 (Lampiran 6)
Berdasarkan Tabel 5.10 di atas dapat diketahui koefisien
korelasi ganda (R) sebesar 0,703. Dengan koefisien korelasi ganda sebesar
0,703 maka dapat diartikan bahwa besarnya hubungan antara variabel budaya
organisasi dan locus of control dengan kinerja karyawan adalah dalam kriteria
yang kuat (erat) karena berada pada range 0,600 - 0,799 (Sugiyono, 2004 :
216), ini menunjukkan bahwa hubungan antara kedua variabel bebas (X)
secara bersama dengan variabel terikat (Y) sangat erat. Pedoman range untuk
memberikan interprestasi terhadap koefisien korelasi dapat dilihat pada
lampiran 9
Berdasarkan hasil uji signifikansi dengan Uji F diketahui nilai
Fhitung sebesar 81,702. Dengan berpedoman pada DF = N-k-1 diperoleh F tabel
atau F0,05;2;167 yaitu sebesar 3,505. Dalam pengambilan kesimpulan ini dapat
diperjelas lagi dengan Gambar 5.1 sebagai berikut:
98
Gambar 5.1 Uji Distribusi F Variabel X1dan X2
Berdasarkan gambar distribusi F di atas menunjukkan bahwa F
hitung lebih besar dari Ftabel yang nilainya (81,705>3,505) maka Ha diterima dan
menolak Ho. Ini berarti bahwa budaya organisasi (X1) dan locus of control
(X2) secara bersama - sama mempunyai hubungan yang signifikan dengan
kinerja karyawan pada PD. Taru Martani. Dengan demikian hipotesis pertama
dalam penelitian ini yang menyatakan bahwa “Ada hubungan antara persepsi
mengenai budaya organsasi dan locus of control secara serentak dengan
kinerja karyawan” diterima.
2. Pengujian Hipotesis Kedua
Hipotesis kedua dalam penelitian ini menyatakan “Ada
hubungan antara persepsi mengenai budaya organsasi dan locus of control
secara parsial dengan kinerja karyawan”. Pengujian hipotesis kedua,
digunakan analisis korelasi parsial, dan hasilnya seperti tampak pada tabel
berikut :
Daerah
Penerimaan Ho
Daerah Penolakan
Ho
3,505 81,702
99
Tabel 5.11
Hasil Uji Korelasi Parsial
Variabel Koef. Korelasi
Parsial
t hitung t tabel (DF=167)
Budaya organisasi 0.584 9.289 1.974
Locus of control 0.458 6.661 1.974
Sumber : Data primer diolah, 2008 (Lampiran 7)
Berdasarkan hasil analisis korelasi parsial seperti tampak pada
tabel 5.11 menunjukkan bahwa hubungan budaya organisasi dengan kinerja
karyawan adalah sebesar 0,584. Hal ini berarti terdapat hubungan yang positif
antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan, yang berarti semakin kuat
budaya organisasi, maka semakin baik kinerja karyawan. Hasil ini didukung
dengan pengujian secara statistik t hitung sebesar 9,289 sedangkan t tabel
sebesar 1,974. Dengan demikian t hitung > t tabel, yang berarti hubungan antara
budaya organisasi dengan kinerja karyawan adalah signifikan.
Hasil analisis korelasi parsial pada variabel locus of control
seperti tampak pada tabel 5.11 menunjukkan bahwa korelasi antara locus of
control dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,458. Hal ini berarti terdapat
hubungan yang positif antara locus of control dengan kinerja karyawan, yang
berarti semakin tinggi locus of control, maka semakin baik kinerja karyawan.
Hasil ini didukung dengan pengujian secara statistik t hitung sebesar 6,661
sedangkan t tabel sebesar 1,974. Dengan demikian t hitung > t tabel, yang
berarti hubungan antara locus of control dengan kinerja karyawan adalah
signifikan.
100
Dari hasil pengujian korelasi parsial terhadap kedua variabel
bebas dengan variabel terikat di atas maka hipotesis kedua yang menyatakan
“Ada hubungan antara persepsi mengenai budaya organsasi dan locus of control
secara parsial dengan kinerja karyawan” dapat didukung.
3. Pengujian Hipotesis Ketiga
Hipotesis ketiga dalam penelitian ini “tidak ada variabel yang
mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan”. Pengujian hipotesis
ketiga dalam penelitian ini menggunakan analisis korelasi product moment.
Nilai koefisien korelasi product moment yang terbesar menunjukkan variabel
yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan. Hasil uji
korelasi product moment dapat ditunjukkan pada tabel berikut :
Tabel 5.12
Hasil Analisis Korelasi Pearson Product Moment
Variabel Koef. Korelasi Product Moment r tabel
Budaya organisasi 0.600 0,1506
Locus of control 0.483 0,1506
Sumber : Data primer diolah, 2008 (Lampiran 8)
Berdasarkan hasil analisis korelasi product moment
menunjukkan bahwa seluruh variabel bebas memiliki koefisien korelasi (r
hitung > r tabel). Dengan demikian seluruh variabel bebas (budaya organisasi
dan locus of control) mempunyai hubungan yang signifikan dengan kinerja
karyawan. Namun jika dilihat dari besarnya koefisien korelasi untuk variabel
budaya organisasi nilainya paling besar yaitu sebesar 0,600 dibandingkan
koefisien korelasi antara locus of control dengan kinerja karyawan yaitu sebesar
101
0,483. Dengan demikian budaya organisasi merupakan variabel yang
mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan.
Dari hasil pengujian korelasi product moment maka hipotesis
ketiga “ ada variabel yang mempunyai hubungan dominan dengan kinerja
karyawan”.
D. Pembahasan Hasil penelitian
1. Hubungan budaya organisasi dan locus of control secara serentak dengan
kinerja karyawan
Berdasarkan hasil analisis data di atas dapat diketahui bahwa
secara bersama - sama variabel budaya organisasi dan locus of control
mempunyai hubungan secara signifikan terhadap kinerja karyawan PD. Taru
Martani. Sedangkan besarnya hubungan kedua variabel tersebut dengan
kinerja karyawan PD. Taru Martani adalah sebesar 0,703 dan termasuk dalam
hubungan yang kuat.
Hal ini disebabkan karena sebuah organisasi membutuhkan
budaya organisasi yang kuat dan locus of control yang tinggi. Dengan budaya
organisasi yang kuat maka nilai-nilai budaya organisasi baik formal maupun
informal dianut secara bersama dan berpengaruh positif terhadap perilaku dan
kinerja pimpinan dan anggota organisasi sehingga kuat dalam menghadapi
tantangan eksternal dan internal organisasi. Dengan budaya organisasi yang
kuat maka akan berpengaruh terhadap perilaku positif para karyawannya
sehingga akan meningkatkan kinerjanya. Begitu juga dengan perilaku
102
karyawan dalam locus of control, yaitu cara pandang seseorang terhadap
sumber-sumber yang mengontrol kejadian-kejadian dalam hidupnya. Dengan
demikian budaya organisasi dan locus of control yang semakin baik maka
kinerja karyawan juga semakin meningkat.
Hasil temuan ini dapat dijadikan sebagai bahan rekomendasi bagi
PD. Taru Martani untuk selalu meningkatkan kinerja karyawannya terutama
pada sikap pimpinan dan karyawan pada acara ritual (rekreasi dan olah raga)
yang masih memiliki penilaian paling rendah. Hal ini memang jarang
dilakukan oleh pihak perusahaan, untuk memberikan rekreasi dan kegiatan
olah raga bagi karyawannya, karena mungkin dirasa belum begitu penting.
Tetapi ternyata kepuasan kerja karyawan dalam bidang ini justru dapat
meningkatkan kinerja karyawan
2. Hubungan budaya organisasi dan locus of control secara parsial terhadap
kinerja karyawan
Berdasarkan hasil analisis koefisien korelasi parsial
menunjukkan bahwa budaya organisasi dan locus of control terbukti
mempunyai hubungan yang signifikan secara parsial terhadap kinerja
karyawan.
Adanya hubungan yang signifikan budaya organisasi secara
parsial dengan kinerja karyawan, Kinerja karyawan dapat semakin tinggi
karena adanya budaya yang kuat. Budaya yang kuat dalam organisasi
merupakan pembangkit motivasi yang luar biasa dalam menuntun perilaku
103
diri karyawan, karena budaya organisasi membantu karyawan melakukan
pekerjaan-pekerjaannya dengan lebih baik terutama dalam hal menjelaskan
bagaimana karyawan harus berperilaku setiap saat dan membuat karyawan
merasa lebih baik dengan apa yang dilakukan, sehingga cenderung membuat
karyawan bekerja lebih keras (Deal dan Kennedy dalam Moh Pabundu Tika
2005 :108). Sedangkan menurut Moh Pabundu Tika (2005 :109), budaya
organisasi kuat membangkitkan semangat berperilaku dan bekerja lebih baik.
S.P. Robbins (dalam Moh Pabundu Tika 2005 :111), budaya kuat membuat
karyawan betah bekerja, loyal dan berkomitmen pada organisasi. Dari hal
tersebut dapat dilihat bahwa ada hubungan antara budaya organisasi dengan
kinerja karyawan.
Adanya hubungan yang signifikan locus of control dengan
kinerja karyawan. Hal ini juga didukung dari pendapat Rotter (dalam Fred
Luthans 2005 : 183), yang mengatakan bahwa kinerja karyawan dapat
semakin baik dengan adanya locus of control internal dan eksternal. Dimana,
locus of control internal secara umum lebih baik dan memuaskan dalam
melaksanakan tugasnya, lebih disukai kerjanya oleh manajer (rajin, terampil,
dan berusaha). Sedangkan karyawan yang mempunyai locus of control
eksternal memudahkan manajer dalam pengambilan keputusan atau kebijakan
organisasi.
Hasil ini memberikan rekomendasi bagi manajemen
perusahaan untuk dapat meningkatkan locus of control. Arah perbaikannya
104
adalah dengan merubah tipe locus of control eksternal menjadi locus of
control internal bagi karyawan. Karena keberhasilan, prestasi dan kemajuan
perusahaan ditentukan oleh kemampuan individu pada seluruh karyawan,
bukan karena faktor keberuntungan.
3. Variabel yang dominan mempunyai hubungan dengan Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil analisis korelasi Pearson Product Moment
dapat diketahui bahwa budaya organisasi merupakan variabel yang
mempunyai hubugan paling dominan dengan kinerja karyawan. Kinerja
karyawan dapat semakin tinggi karena adanya budaya yang kuat. Budaya
yang kuat dalam organisasi merupakan pembangkit motivasi yang luar biasa
dalam menuntun perilaku diri karyawan, karena budaya organisasi membantu
karyawan melakukan pekerjaan-pekerjaannya dengan lebih baik terutama
dalam hal menjelaskan bagaimana karyawan harus berperilaku setiap saat dan
membuat karyawan merasa lebih baik dengan apa yang dilakukan, sehingga
cenderung membuat karyawan bekerja lebih keras (Deal dan Kennedy dalam
Moh Pabundu Tika 2005 :108). Sedangkan menurut Moh Pabundu Tika
(2005 :109), budaya organisasi kuat membangkitkan semangat berperilaku
dan bekerja lebih baik. S.P. Robbins (dalam Moh Pabundu Tika 2005 :111),
budaya kuat membuat karyawan betah bekerja, loyal dan berkomitmen pada
organisasi.
Hal ini juga dapat dilihat dari hasil analisis korelasi product
moment, dimana koefisien korelasi variabel budaya organisasi sebesar 0,600
105
sedangkan locus of control sebesar 0,483. Dari hal tersebut dapat diketahui
bahwa budaya organisasi merupakan variabel yang mempunyai hubungan
paling dominan dengan kinerja karyawan.
106
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian seperti yang telah diuraikan pada bab
sebelumnya dapat ditarik beberapa kesimpulan yaitu :
1. Budaya organisasi dan Locus of control mempunyai hubungan secara serentak
dan signifikan dengan kinerja karyawan. Hal ini berdasarkan hasil uji
signifikansi dengan Uji F diketahui nilai Fhitung sebesar 81,702. Dengan
berpedoman pada DF = N-k-1 diperoleh F tabel atau F0,05;2;167 yaitu sebesar
3,505. Ini berarti bahwa budaya organisasi (X1) dan locus of control (X2)
secara bersama-sama mempunyai hubungan yang signifikan dengan kinerja
karyawan pada PD. Taru Martan.
2. Budaya organisasi dan Locus of control mempunyai hubungan secara parsial
dan signifikan dengan kinerja karyawan. Berdasarkan hasil analisis korelasi
parsial menunjukkan bahwa hubungan budaya organisasi dengan kinerja
karyawan adalah sebesar 0,584. Hasil ini didukung dengan pengujian secara
statistik t hitung sebesar 9,289 sedangkan t tabel sebesar 1,974. Dengan
demikian t hitung > t tabel, yang berarti hubungan antara budaya organisasi
dengan kinerja karyawan adalah signifikan. Hasil analisis korelasi parsial
pada variabel locus of control menunjukkan bahwa korelasi antara locus of
control dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,458. Hasil ini didukung
107
dengan pengujian secara statistik t hitung sebesar 6,661 sedangkan t tabel
sebesar 1,974. Dengan demikian t hitung > t tabel, yang berarti hubungan
antara locus of control dengan kinerja karyawan adalah signifikan.
3. Diantara variabel budaya organisasi dan Locus of control, variabel yang
mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan adalah budaya
organisasi. Hal ini dapat dilihat dari besarnya koefisien korelasi untuk variabel
budaya organisasi nilainya paling besar yaitu sebesar 0,600 dibandingkan
koefisien korelasi antara locus of control dengan kinerja karyawan yaitu
sebesar 0,483. Dengan demikian budaya organisasi merupakan variabel yang
mempunyai hubungan dominan dengan kinerja karyawan.
B. Saran
Berdasarkan uraian pada bab sebelumnya dan kesimpulan di atas,
selanjutnya dapat diusulkan saran yang diharapkan akan bermanfaat bagi PD.
Taru Martani berkaitan dengan hubungan Budaya organisasi dan Locus of
Control dengan Kinerja karyawan .
1. Mempertahankan budaya organisasi yang kuat, ini dapat dilakukan dengan
menanamkan dan meningkatkan budaya perusahaan Taru Martani yang sudah
ada yaitu mengusahakan rasa aman bagi karyawan, mengembangkan
lingkungan kerja yang kondusif untuk menciptakan rasa nyaman, dan
membentuk sumber daya manusia yang berintegritas sehingga pengaruh
budaya organisasi terhadap kinerja karyawan semakin kuat.
108
2. Meningkatkan acara rutinitas seperti olahraga, rekreasi, pemberian
penghargaan dan kesenian. Ini dilakukan agar karyawan betah bekerja dan
loyal pada perusahaan.
3. Menanamkan locus of control internal agar karyawan mempunyai keyakinan
untuk bekerja berdasarkan kemampuan dan usahanya.
4. Bagi peneliti selanjutnya sebaiknya melakukan penelitian yang sama, dengan
jumlah sampel yang lebih besar lagi dan obyek penelitian yang berbeda,
sehingga akan semakin memperkuat teori tentang hubungan antara budaya
organisasi dan Locus of control dengan kinerja karyawan.
109
Daftar Pustaka
Amirullah, (2002). Perilaku Konsumen, Cetakan Pertama, Malang : Penerbit Graha
Ilmu.
Anastasi, Anne and Urbine, Susana, (1997). Test Psikologi, Edisi Bahasa Indonesia,
Jakarta : Prenhallindo.
Arikunto, Suharsimi, (1997). Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan Praktek, Edisi
Revisi Kelima, Yogyakarta : Penerbit Rineka Cipta.
, (2003). Manajemen Penelitian, Edisi Baru, Cetakan Keenam, Yogyakarta :
Penerbit Rineka Cipta.
Azwar, Saiffudin, (2000). Reliabilitas dan Validitas, Cetakan Kedua, Yogyakarta :
Penerbit Pustaka Pelajar.
.
Bittel, Lester R. and Newstrom, Jhon W., (1994). Pedoman Bagi Penyelia 1, Jakarta :
PT Pustaka Binaman Presindo.
Gomes, Faustino Cardosa, (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta :
Penerbit Andi.
Handoko, T. Hani, (2001). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi
Kedua, Yogyakarta : BPFE.
Hasan, Iqbal, (1992). Pokok-Pokok Metode Penelitian, Edisi pertama, Jakarta : Ghalia
Indonesia, IKAPI.
110
Husein Umar, (1998). Metode Penelitian Untuk Skripsi Dan Tesis Bisnis, Jakarta: PT.
RajaGrafindo Utama.
Indriarto, Nur dan Supomo, Bambang, (1999). Metodologi Penenlitian Untuk Bisnis
dan Manajemen, Edisi pertama, Yogyakarta : PT. BPFE.
Falikhatun, (2003). Jurnal Emperika, Vol. 16, No. 2, Pengaruh Budaya Organisasi,
Locus Of Control, Dan Penerapan Sistem Informasi Terhadap Kinerja
Aparat Unit-Unit Pelayanan Publik.
Kuncoro, Mudrajat, (2003). Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi, Jakarta :
Penerbit Erlangga.
Luthans, Fred, (2005). Organizational Behavior, 10th
ed, Singapore : McGraw-
Hill/Irwin.
Kreitner R. and Kinicki A., (1995). Organizational Behavior, Third edition, Irwin.
Ndraha, Taliziduhu, (1999). Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia,
Cetakan Pertama, Jakarta : PT Rineka Cipta.
Robbins, Stephen P., (2006). Perilaku Organisasi, Edisi Bahasa Indonesia, Jilid
Kedua, New Jersey : Prentice Hall.
Saydam, Gouzali, (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia : Suatu Pendekatan
Mikro, Cetakan Ketiga, Jakarta : . Djambatan.
Stipek, Deborah J., (1993). Motivation to Lear (From Teori to Pratice), Second
Edition, Allyn and Bacon
111
Sugiyono, (1999). Metode Penelitian Bisnis, Cetakan Pertama, Bandung : Penerbit
CV ALVABETA.
, (2004). Statistika untuk Penelitian, Cetakan Keenam, Bandung : Penerbit
CV ALVABETA
Weiner, Bernard, (1979). Human Motivation, McGraw
Winardi, J., (2004). Manajemen Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Jakarta : Penerbit
Prenada Media.
112
LAMPIRAN 1
Kepada Yth. Yogyakarta, 3 November 2007
Bapak/ Ibu/ Saudara/ karyawan
PD. Taru Martani Yogyakarta
Dengan Hormat,
Perkenankan saya untuk menyampaikan kuesioner (angket) yang berisikan
pernyataan dan pertanyaan yang berkaitan dengan budaya organisasi dan locus of
control (pengendalian diri) dengan kinerja karyawan di PD. Taru Martani
Yogyakarta.
Kuesioner ini disebarkan semata-mata untuk kepentingan penelitian dalam
rangka penulisan skripsi dengan judul Hubungan Persepsi Mengenai Budaya
Organisasi dan Locus of Control dengan Kinerja Karyawan. Skripsi ini dibuat sebagai
syarat dalam semester akhir di program strata 1 (sarjana) Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta.
Saya mohon kesediaan anda untuk mengisi kuesioner ini dengan lengkap
dan jujur, sesuai dengan pendapat saudara. Tidak ada jawaban salah, karena apapun
jawaban yang diberikan akan sangat berguna bagi penelitian. Perlu juga saya
sampaikan bahwa jawaban kuesioner ini hanya untuk kepentingan penelitian dan saya
menjamin kerahasiaan jawaban anda tersebut. Atas kesediaannya bapak/ibu sekalian
mengisi kuesioner, saya ucapkan terima kasih.
Hormat saya,
G. Triniji Tri Purbowaseso
113
Daftar Kuesioner
Identitas Responden
Nama :
Umur :
Jenis Kelamin : Laki-laki/Perempuan *
Pendidikan terakhir :SLTP/SMU/D3/S1
Lama bekerja :
(*) Coret yang tidak perlu
1. Budaya Organisasi
Berikut adalah pertanyaan-pertanyaan mengenai budaya organisasi. Anda
diminta untuk memeberikan jawaban pada semua pertanyaan dengan cara
memberi tanda centang (٧) salah satu kemungkinan jawaban yang ada.
Keterangan jawaban :
SL : Sangat Lemah
L : Lemah
S : Sedang
K : Kuat
SK : Sangat Kuat
a. Unsur Intensitas
No Pertanyaan SL L S K SK
1 Bagaimana dukungan pimpinan dan staf dalam
pelaksanaan nilai-nilai budaya organisasi
2 Bagaimana sistem imbalan yang diberikan
pimpinan kepada karyawan yang berperestasi
3 Bagaimana tindakan hukuman yang diberikan
kepada karyawan yang melanggar norma atau
ketentuan
114
b. Unsur kejelasan
No Pertanyaan SL L S K SK
1 Bagaimana pengetahuan setiap karyawan
mengenai filosofi, tujuan, asumsi dasar, moto
perusahaan dan prinsip-prinsip usaha lainnya.
2 Bagaimana kejelasan setiap karyawan
mengenai apa yang diharapkan perusahaan
pada dirinya
c. Unsur penyebarluasan
No Pertanyaan SL L S K SK
1 Bagaimana pemahaman seluruh karyawan
terhadap perilaku terpuji dan tercela dalam
perusahaan.
2 Bagaimana pelaksanaan program pelatihan
untuk menanamkan nilai-nilai budaya
organisasi terhadap karyawan
3 Bagaimana program bimbingan untuk
menanamkan nilai-nilai budaya organisasi
yang dilakukan secara berjenjang dan teratur
terhadap karyawan
d. Unsur Kohesi
No Pertanyaan SL L S K SK
1 Bagaimana keloyalan karyawan atau kelompok
kepada kepentingan organisasi
2 Bagaimana tingkat kesadaran karyawan atau
kelompok terhadap pelaksanaan nilai-nilai
budaya organisasi
e. Unsur Komitmen
No Pertanyaan SL L S K SK
1 Bagaimana komitmen karyawan atau kelompok
dalam mengidentifikasi dirinya sebagai bagian dari
organisasi
2 Bagaimana pengaruh faktor imbalan, penghargaan,
prestise, dan sebagainya yang diperoleh karyawan
terhadap komitmennya dalam budaya organisasi
115
f. Unsur Ritual
No Pertanyaan SL L S K SK
1 Bagaimana sikap pimpinan dan karyawan
terhadap acara-acara ritual seperti rekreasi,
olahraga, pemberian penghargaan, kesenian,
dan sebagainya
g. Unsur Jaringan Budaya
No Pertanyaan SL L S K SK
1 Bagaimana kegiatan tim informal dalam
menyebarkan nilai-nilai budaya organisasi
h. Unsur Kinerja
No Pertanyaan SL L S K SK
1 Bagaimana pengaruh budaya organisasi
terhadap kinerja karyawan
2 Bagaimana pengaruh budaya organisasi
terhadap peningkatan kinerja perusahaan
116
II. Locus of Control
Berikut adalah pernyataan-pernyataan mengenai locus of control. Anda
diminta untuk memeberikan jawaban pada semua pernyataan dengan cara
memberi tanda centang (٧) salah satu kemungkinan jawaban yang ada.
Keterangan jawaban :
STS : Sangat Tidak Setuju
TS : Tidak Setuju
N : Netral
S : Setuju
SS : Sangat Setuju
a. Internal
No Pernyataan STS TS N S SS
1 Menjadi sukses adalah soal kerja keras,
keberuntungan tidak ada peranannya dalam
hal ini
2 Apabila saya membuat rencana pekerjaan,
saya pasti bisa menyelesaikan pekerjaan saya
dengan baik
3 Bagi saya memperoleh pekerjaan apa yang
saya inginkan sama sekali tidak ada
hubungannya dengan kemujuran.
4 Sebagian besar orang dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan baik jika berusaha
5 Kenaikan jabatan kerja diberikan kepada
karyawan yang berkinerja dengan baik
6 Orang yang melaksanakan pekerjaannya
dengan baik biasanya memperoleh imbalan
atas jerih payahnya
117
b. Eksternal
No Pernyataan STS TS N S SS
1 Jika keputusan yang diambil pimpinan tidak
menyenangkan, maka saya tetap harus
melakukan keputusan tersebut
2 Untuk memperoleh suatu pekerjaan yang
benar-benar baik, saya harus memiliki teman
atau anggota keluarga yang memiliki
kedudukan tinggi
3 Untuk mendapatkan suatu pekerjaan yang
benar-benar baik, siapa yang saya kenal lebih
penting daripada apa yang saya ketahui
4 Untuk dapat menghasilkan uang dalam
jumlah besar, saya harus mengetahui orang-
orang yang tepat
5 Sebagian besar karyawan dalam melakukan
pekerjaan dipengaruhi oleh supervisornya
6 Memperoleh pekerjaan seperti yang saya
inginkan sebagian besar merupakan masalah
keberuntungan
7 Mendapatkan uang sebagian besar merupakan
masalah keberuntungan
8 Kenaikkan jabatan kerja biasanya merupakan
masalah keberuntungan
9 Untuk menjadi karyawan yang istimewa
(menonjol) di dalam sebagian besar
pekerjaan, diperlukan keberuntungan yang
tinggi
10 Perbedaan utama antara orang yang
menghasilkan uang dalam jumlah besar
dengan orang yang menghasilkan uang dalam
jumlah kecil adalah keberuntungan
118
III. Kinerja Karyawan
Berikut adalah pernyataan-pernyataan mengenai kinerja karyawan. Anda
diminta untuk memeberikan jawaban pada semua pernyataan dengan cara
memberi tanda centang (٧) salah satu kemungkinan jawaban yang ada.
Keterangan jawaban :
SB : Sangat baik
B : Baik
S : Sedang
TB : Tidak baik
STB : Sangat tidak baik
a. Kualitas kerja anda
No Pernyataan STB TB S B SB
1 Kemampuan saya dalam melaksanakan kerja
dengan akurat
2 Kemampuan saya dalam meyelesaikan
pekerjaan dengan rapi (teratur, bersih dan
siap sedia)
3 Kemampuan saya untuk sanggup melakukan
setiap pekerjaan dengan cekatan
b. Kuantitas kerja anda
No Pernyataan STB TB S B SB
1 Kemampuan saya dalam mengevaluasi
jumlah pekerjaan dalam satu hari kerja
2 Kemampuan saya dalam menyelesaikan
jumlah tugas yang ditetapkan
c. Keandalan kerja anda
No Pernyataan STB TB S B SB
1 Konsistensi saya untuk memenuhi komitmen
dan batas waktu kerja
2 Kemampuan saya untuk menyelesaikan tugas
tanpa bantuan pengawas
119
d. Sikap kerja anda
No Pernyataan STB TB S B SB
1 Antusiasme saya untuk melaksanakan
pekerjaan
2 Motivasi saya dalam melaksanakan pekerjaan
3 Keinginan saya untuk bekerjasama dengan
rekan sekerja
4 Sikap saya dalam menerima saran dan kritik
e. Inisiatif kerja anda
No Pernyataan STB TB S B SB
1 Kemampuan saya untuk mengenali masalah
dan mengambil tindakan korektif
2 Kemampuan saya dalam memberikan saran-
saran untuk peningkatan prestasi kerja
3 Kemampuan saya untuk menerima tanggung
jawab dalam menyelesaikan tugas-tugas yang
belum diberikan
f. Kerumahtanggaan kerja anda
No Pernyataan STB TB S B SB
1 Kemampuan saya untuk menjaga tempat
kerja dan tempat penyimpanan dalam
keadaan rapi dan tertata
2 Kemampuan saya menjaga peralatan selalu
tersusun rapi sebelum dan selesai jam kerja
f. Kehadiran kerja anda
No Pernyataan STB TB S B SB
1 Kehadiran saya untuk masuk kerja setiap hari
2 Teratur dan tepat waktu sesuai dengan jam
kerja
120
g. Potensi pertmbuhan dan kemajuan kerja anda
No Pernyataan STB TB S B SB
1 Kemampuan saya dalam meningkatkan
pengetahuan pekerjaan
2 Kemampuan saya dalam meningkatkan
keterampilan pekerjaan
121
Lampiran 2 : Hasil Rekapitulasi Data Penelitian 170 Responden
No Budaya Organisasi (X1)
Intensitas Kejelasan Kohesi Komitmen Komitmen Ritu
al
Bud Kine
rja
X1.1.1 X1.1.2 X1.1.3 X1.2.1 X1.2.
2
X1.3.
1
X1.3.
2
X1.3.
3
X1.4.1 X1.4.2 X1.5.1 X1.5.2 X1.6.1 X1.7.1 X1.8.1 X1.8.2 X1
1 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 5 3.63
2 4 4 5 4 3 4 3 4 3 2 3 4 3 3 4 5 3.63
3 4 4 3 4 3 2 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3.38
4 5 5 4 5 4 3 2 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3.63
5 4 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 4 5 3.44
6 3 3 2 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 4 5 3.25
7 5 5 4 5 4 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3 3.63
8 4 4 3 5 4 4 3 4 4 3 2 3 2 3 5 4 3.56
9 4 3 4 4 3 3 3 2 3 4 4 3 3 3 5 4 3.44
10 3 3 2 3 4 4 3 4 4 3 4 5 3 4 3 4 3.50
11 5 4 5 4 3 5 4 5 4 5 4 5 3 4 5 4 4.31
12 4 4 3 5 4 5 4 5 5 4 4 3 3 3 5 4 4.06
13 5 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 5 3.81
14 4 4 3 3 4 5 5 4 3 2 4 5 3 5 5 4 3.94
15 4 4 3 5 4 5 5 4 2 3 4 5 3 5 4 5 4.06
16 3 4 4 4 4 2 3 3 3 4 4 3 2 3 3 4 3.31
17 5 5 4 5 4 5 4 5 3 4 4 3 3 3 4 5 4.13
18 4 4 3 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 3 4 4.25
19 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3.56
20 3 4 4 2 3 5 5 4 2 3 5 4 3 3 5 4 3.69
21 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 2 4 4 5 3.50
22 4 4 3 2 3 5 4 5 4 5 4 5 3 4 4 5 4.00
23 5 5 4 4 5 5 5 4 2 3 5 4 3 3 3 4 4.00
24 4 4 3 5 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 5 3.75
25 3 4 4 5 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3.69
26 4 3 4 3 2 3 3 2 4 3 3 4 2 5 5 4 3.38
27 3 3 2 4 3 2 3 3 4 3 2 3 4 5 5 4 3.31
28 3 3 2 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 3.50
29 5 5 4 3 2 4 3 4 3 4 4 5 3 3 4 5 3.81
30 4 4 3 5 4 3 4 4 4 3 4 5 3 4 4 5 3.94
31 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 4 3 5 5 5 4 3.75
32 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 5 5 3 4 5 3.88
33 3 3 2 3 2 2 3 3 2 1 3 4 1 4 5 4 2.81
34 4 4 3 2 3 3 1 2 2 1 3 4 3 4 4 5 3.00
35 3 3 2 4 3 3 3 2 3 2 4 5 3 3 4 5 3.25
36 4 4 3 3 4 3 3 2 3 2 3 4 3 3 4 3 3.19
37 4 4 3 4 3 4 2 3 3 4 4 5 3 3 4 5 3.63
38 3 3 2 4 3 4 2 3 3 4 4 5 3 4 4 3 3.38
39 4 4 3 3 2 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3.38
40 5 5 4 5 4 3 2 3 3 4 4 5 3 2 4 5 3.81
41 4 4 3 3 4 4 5 5 4 5 4 3 4 3 5 4 4.00
122
42 3 3 2 4 5 4 3 4 4 5 5 4 3 3 4 5 3.81
43 4 4 3 4 3 4 5 5 4 3 4 5 4 3 5 4 4.00
44 4 4 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 5 3.44
45 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 5 3.88
46 5 5 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 3 4 3 4 3.88
47 4 3 4 5 4 3 3 2 3 4 4 3 3 3 5 4 3.56
48 4 3 4 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 4 4 5 3.50
49 3 3 2 4 3 2 2 3 3 4 2 3 3 3 4 5 3.06
50 4 4 3 4 3 3 3 2 3 2 3 4 4 4 4 5 3.44
51 4 3 4 2 3 4 5 5 4 3 3 2 2 5 4 3 3.50
52 3 3 2 4 5 4 4 3 3 2 5 4 3 4 4 3 3.50
53 4 4 3 4 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3 5 4 3.31
54 3 3 2 4 3 2 2 1 3 4 2 3 1 3 4 5 2.81
55 4 4 3 4 3 3 3 2 3 2 4 5 3 3 5 4 3.44
56 4 3 4 4 3 4 3 4 4 2 4 5 3 4 2 3 3.50
57 5 5 4 4 3 3 2 3 2 3 4 3 3 4 4 5 3.56
58 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 4 5 3 2 4 5 3.50
59 4 4 3 4 3 3 2 3 3 3 4 5 1 4 3 4 3.31
60 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 5 3.63
61 2 3 3 3 2 3 4 4 3 5 4 3 3 4 3 4 3.31
62 4 4 3 2 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3 3.19
63 3 3 2 3 2 3 3 2 3 4 3 4 2 3 4 3 2.94
64 4 4 3 3 2 3 3 2 3 4 3 4 2 3 5 4 3.25
65 5 5 4 3 4 4 3 4 4 2 3 2 3 3 4 5 3.63
66 4 4 3 4 3 3 3 2 3 2 3 4 3 2 4 5 3.25
67 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 5 3.81
68 5 4 5 4 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3 3 4 3.38
69 4 4 3 5 4 4 4 3 3 2 3 4 3 4 3 4 3.56
70 5 5 4 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 4 4 5 3.69
71 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3.25
72 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 2 5 4 5 2 3 4.31
73 3 3 3 2 2 3 4 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2.75
74 3 3 3 2 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3.31
75 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4.81
76 2 3 2 3 2 2 3 2 3 1 3 1 2 3 3 4 2.44
77 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3.56
78 4 5 4 4 2 2 2 2 4 4 1 4 5 4 4 4 3.44
79 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3.25
80 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 2.31
81 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3.81
82 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3.13
83 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 4.13
84 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3.56
85 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2.00
86 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3.25
87 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 2 4 3.56
88 5 4 4 3 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 3 5 4.31
89 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 5 3.06
123
90 3 2 4 3 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 4 2.63
91 2 4 2 4 4 4 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 3.44
92 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2.44
93 3 5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3.81
94 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3.81
95 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2.94
96 5 5 5 5 5 5 4 3 4 3 4 5 5 5 3 5 4.44
97 5 3 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4.31
98 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4.31
99 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3.75
100 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3.56
101 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3.56
102 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3.75
103 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4.31
104 5 3 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4.31
105 5 5 5 5 5 5 4 3 4 3 4 5 5 5 3 5 4.44
106 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2.94
107 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3.81
108 3 5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3.81
109 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2.44
110 2 4 2 4 4 4 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 3.44
111 3 2 4 3 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 4 2.63
112 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 5 3.06
113 5 4 4 3 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 3 5 4.31
114 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 2 4 3.56
115 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3.25
116 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2.00
117 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3.56
118 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 4.13
119 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3.13
120 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3.81
121 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 2.31
122 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3.25
123 4 5 4 4 2 2 2 2 4 4 1 4 5 4 4 4 3.44
124 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3.56
125 2 3 2 3 2 2 3 2 3 1 3 1 2 3 3 4 2.44
126 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4.81
127 3 3 3 2 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3.31
128 3 3 3 2 2 3 4 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2.75
129 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 2 5 4 5 2 3 4.31
130 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3.25
131 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3.25
132 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3.75
133 3 5 3 3 4 5 4 3 4 4 2 4 4 4 3 4 3.69
134 2 4 2 3 2 4 2 4 2 2 2 2 3 3 3 3 2.69
135 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3.44
136 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3.25
137 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.00
124
138 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 3 5 4.25
139 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3.81
140 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.00
141 4 4 3 3 4 4 5 5 4 5 4 3 4 3 5 4 4.00
142 3 3 2 4 5 4 3 4 4 5 5 4 3 3 4 5 3.81
143 4 4 3 4 3 4 5 5 4 3 4 5 4 3 5 4 4.00
144 4 4 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 5 3.44
145 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 5 3.88
146 5 5 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 3 4 3 4 3.88
147 4 3 4 5 4 3 3 2 3 4 4 3 3 3 5 4 3.56
148 4 3 4 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 4 4 5 3.50
149 3 3 2 4 3 2 2 3 3 4 2 3 3 3 4 5 3.06
150 4 4 3 4 3 3 3 2 3 2 3 4 4 4 4 5 3.44
151 4 3 4 2 3 4 5 5 4 3 3 2 2 5 4 3 3.50
152 3 3 2 4 5 4 4 3 3 2 5 4 3 4 4 3 3.50
153 4 4 3 4 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3 5 4 3.31
154 3 3 2 4 3 2 2 1 3 4 2 3 1 3 4 5 2.81
155 4 4 3 4 3 3 3 2 3 2 4 5 3 3 5 4 3.44
156 4 3 4 4 3 4 3 4 4 2 4 5 3 4 2 3 3.50
157 5 5 4 4 3 3 2 3 2 3 4 3 3 4 4 5 3.56
158 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 4 5 3 2 4 5 3.50
159 4 4 3 4 3 3 2 3 3 3 4 5 1 4 3 4 3.31
160 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 5 3.63
161 2 3 3 3 2 3 4 4 3 5 4 3 3 4 3 4 3.31
162 4 4 3 2 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3 3.19
163 3 3 2 3 2 3 3 2 3 4 3 4 2 3 4 3 2.94
164 4 4 3 3 2 3 3 2 3 4 3 4 2 3 5 4 3.25
165 5 5 4 3 4 4 3 4 4 2 3 2 3 3 4 5 3.63
166 4 4 3 4 3 3 3 2 3 2 3 4 3 2 4 5 3.25
167 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 5 3.81
168 5 4 5 4 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3 3 4 3.38
169 4 4 3 5 4 4 4 3 3 2 3 4 3 4 3 4 3.56
170 5 5 4 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 4 4 5 3.69
125
No LOCUS OF CONTROL
LOC
INTERNAL
LOC
EKTERNAL
X2.1.1 X2.1.2 X2.1.3 X2.1.4 X2.1.5 X2.1.6 X2.2.1 X2.2.2 X2.2.3 X2.2.4 X2.2.5 X2.2.6 X2.2.7 X2.2.8 X2.2.9 X2.2.1
0
X2
1 3 5 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.80
2 4 5 4 5 5 5 3 4 4 4 3 3 4 2 4 3 3.93
3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.40
4 3 5 3 4 4 4 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3.40
5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3.53
6 3 5 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3.53
7 4 5 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3.60
8 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3.80
9 4 5 3 4 4 4 2 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3.53
10 5 5 3 4 4 4 3 4 2 4 3 3 3 3 4 4 3.60
11 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4.40
12 4 5 4 5 5 5 3 1 1 1 4 2 2 2 1 1 3.00
13 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4.33
14 3 3 2 2 2 2 3 3 3 4 5 3 2 1 1 1 2.60
15 1 4 3 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3.60
16 5 4 4 4 5 4 4 2 2 2 4 1 1 2 1 2 3.00
17 4 4 4 5 5 5 4 2 2 2 4 1 1 1 2 2 3.07
18 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4.87
19 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4.13
20 4 4 3 5 5 4 4 2 3 4 4 2 1 2 1 1 3.20
21 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.40
22 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 4 4 3 4 4 4.47
23 3 3 2 5 5 5 4 2 1 2 2 3 3 3 3 3 3.07
24 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4.47
25 4 4 4 3 4 4 3 4 2 3 2 2 2 2 3 4 3.07
26 4 4 4 4 4 4 3 2 2 2 3 2 1 1 2 2 2.80
27 4 4 3 5 5 4 4 3 3 2 4 3 2 2 1 1 3.27
28 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4.40
29 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4.33
30 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 3.87
31 4 3 5 5 3 4 2 2 3 5 5 2 2 2 1 1 3.20
32 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.87
33 4 3 2 2 3 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2.27
34 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2.40
35 2 4 2 5 5 5 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 3.13
36 2 4 2 5 5 5 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 3.13
37 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3.20
38 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3.20
39 3 2 4 5 3 3 3 2 3 4 4 2 2 2 1 1 2.87
40 1 2 2 2 3 3 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1.73
41 4 3 5 5 3 4 2 2 3 5 5 2 2 2 1 1 3.20
42 3 4 4 4 3 3 3 2 3 4 3 3 4 4 4 3 3.40
126
43 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3.20
44 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3.53
45 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.27
46 5 5 4 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3.73
47 4 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3.20
48 3 4 3 5 5 5 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3.60
49 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3.40
50 3 3 3 5 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 2 2 2.93
51 3 5 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.80
52 4 5 4 5 5 5 3 4 4 4 3 3 4 2 4 3 3.93
53 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.40
54 3 5 3 4 4 4 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3.40
55 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3.53
56 3 5 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3.53
57 4 5 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3.60
58 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3.80
59 4 5 3 4 4 4 2 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3.53
60 5 5 3 4 4 4 3 4 2 4 3 3 3 3 4 4 3.60
61 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 3.87
62 4 3 5 5 3 4 2 2 3 5 5 2 2 2 1 1 3.20
63 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.87
64 4 3 5 5 3 5 2 4 4 5 5 3 2 2 2 2 3.60
65 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.47
66 2 4 2 5 5 5 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 3.13
67 2 4 2 5 5 5 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 3.13
68 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3.20
69 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3.20
70 3 2 4 5 3 3 3 2 3 4 4 2 2 2 1 1 2.87
71 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3.60
72 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4.27
73 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4.47
74 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3.40
75 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4.13
76 4 4 4 3 4 4 2 3 2 2 2 1 3 2 3 3 2.87
77 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4.53
78 5 5 5 4 5 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4.20
79 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3.60
80 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3 4 4 3.53
81 4 4 4 4 4 4 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3.00
82 5 5 5 5 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4.20
83 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3.87
84 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 4 5 5 4 5 4.67
85 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.07
86 4 3 3 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3.00
87 3 2 3 2 3 2 2 1 2 3 2 3 2 2 2 2 2.27
88 4 4 5 4 4 4 2 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3.13
89 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3.80
90 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3.40
127
91 3 3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2.93
92 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 4 2 3 3 2.60
93 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4.20
94 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3.53
95 4 3 5 3 4 3 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4.27
96 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 4 3 3 4 5 4.20
97 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3.20
98 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4.47
99 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.07
100 4 3 3 3 4 4 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2.73
101 4 3 3 3 4 4 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2.73
102 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.07
103 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4.47
104 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3.20
105 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 4 3 3 4 5 4.20
106 4 3 5 3 4 3 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4.27
107 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3.53
108 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4.20
109 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 4 2 3 3 2.60
110 3 3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2.93
111 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3.40
112 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3.80
113 4 4 5 4 4 4 2 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3.13
114 3 2 3 2 3 2 2 1 2 3 2 3 2 2 2 2 2.27
115 4 3 3 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3.00
116 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.07
117 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 4 5 5 4 5 4.67
118 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3.87
119 5 5 5 5 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4.20
120 4 4 4 4 4 4 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3.00
121 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3 4 4 3.53
122 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3.60
123 5 5 5 4 5 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4.20
124 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4.53
125 4 4 4 3 4 4 2 3 2 2 2 1 3 2 3 3 2.87
126 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4.13
127 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3.40
128 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4.47
129 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4.27
130 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3.60
131 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3.60
132 4 3 4 3 4 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 3 3.27
133 4 3 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4.00
134 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4.40
135 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3.20
136 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3.60
137 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.33
138 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3.33
128
139 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 2 3 3 2 3 2.93
140 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3.60
141 4 4 5 5 3 4 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3.73
142 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3.67
143 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3.20
144 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3.53
145 5 4 4 5 5 5 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3.40
146 5 5 4 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3.73
147 4 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3.20
148 3 4 3 5 5 5 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3.60
149 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 3 3 3 3.87
150 3 5 3 5 5 5 3 3 3 4 3 2 2 2 2 2 3.33
151 3 5 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.80
152 4 5 4 5 5 5 3 4 4 4 3 3 4 2 4 3 3.93
153 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.40
154 3 5 3 4 4 4 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3.40
155 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3.53
156 3 5 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3.53
157 4 5 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3.60
158 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3.80
159 4 5 3 4 4 4 2 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3.53
160 5 5 3 4 4 4 3 4 2 4 3 3 3 3 4 4 3.60
161 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 3.87
162 4 3 5 5 3 4 2 2 3 5 5 2 2 2 1 1 3.20
163 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.87
164 4 3 5 5 3 5 2 4 4 5 5 3 2 2 2 2 3.60
165 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.47
166 2 4 2 5 5 5 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 3.13
167 2 4 2 5 5 5 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 3.13
168 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3.20
169 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3.20
170 3 2 4 5 3 3 3 2 3 4 4 2 2 2 1 1 2.87
129
Kinerja Karyawan (Y) Kualitas Kerja Kuantitas
Kerja Keandala
n Sikap Inisiatif Kerumah
tgg Kehadira
n Pot.
Pertumb
No
Y1.1
.1
Y1.1
.2
Y1.1
.3
Y1.2
.1
Y1.2
.2
Y1.3
.1
Y1.3
.2
Y1.4
.1
Y1.4
.2
Y1.4
.3
Y1.4
.4
Y1.5
.1
Y1.5
.2
Y1.5
.3
Y1.6
.1
Y1.6
.2
Y1.7
.1
Y1.7
.2
Y1.8
.1
Y1.8
.2 Y
1 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3.70
2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3.75
3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3.65
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3.65
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3.75
6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3.80
7 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3.70
8 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3.60
9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3.75
10 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4.15
11 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4.25
12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4.05
13 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4.10
14 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4.15
15 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4.35
16 4 4 5 3 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4.30
17 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4.75
18 5 5 4 5 5 5 3 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4.60
19 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 3 5 5 4 5 4.50
20 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4.15
21 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4.35
22 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4.40
23 4 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4.30
24 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4.70
25 4 5 5 3 4 5 3 5 4 4 3 5 4 3 4 3 5 4 3 4 4.00
26 4 4 3 3 4 2 3 4 3 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 3.95
27 5 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4.05
28 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 5 4.60
29 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4.65
30 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 3 5 4 4 3 4.35
31 4 4 3 3 4 2 3 4 4 3 3 2 3 2 4 4 3 4 4 5 3.40
32 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 5 4 4 3.35
33 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3.55
34 3 4 4 4 5 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3.55
35 4 5 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4.00
36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4.05
37 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 5 3 3 3.80
38 5 5 4 4 3 3 4 5 5 4 5 4 4 3 3 3 4 5 4 5 4.10
130
39 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4.00
40 5 5 4 3 4 2 3 3 2 2 3 2 4 2 1 1 4 5 5 4 3.20
41 5 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4.15
42 4 4 3 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4.50
43 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 4 4.25
44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 5 4.10
45 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4.30
46 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4.05
47 4 5 5 4 4 4 4 5 5 3 3 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4.25
48 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4.10
49 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3.75
50 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 5 5 4 3.50
51 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3.65
52 4 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 5 5 4 4 3 5 4 5 4 4.25
53 4 4 3 4 5 4 3 5 5 5 4 3 4 4 4 3 4 5 4 5 4.10
54 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 4 5 3.85
55 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4.35
56 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4.20
57 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4.00
58 4 4 4 5 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 5 4 3 3.75
59 4 5 5 2 3 2 1 3 3 3 2 3 2 3 1 1 4 5 4 4 3.00
60 4 5 4 3 2 2 1 4 3 4 4 3 3 2 3 4 4 5 4 4 3.40
61 4 3 4 3 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 4 5 4 3 4 3 3.90
62 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 3.85
63 5 5 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3.75
64 4 3 4 3 3 4 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4.10
65 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3.95
66 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3.60
67 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3.75
68 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3.55
69 3 4 4 3 4 3 4 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3.75
70 5 5 4 4 5 4 3 4 4 3 3 5 4 5 4 3 5 4 3 4 4.05
71 5 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3.85
72 4 4 4 5 4 5 3 2 5 5 5 4 4 4 4 5 5 2 5 4 4.15
73 4 4 2 3 3 4 5 5 3 3 2 3 5 4 4 2 4 5 3 5 3.65
74 3 3 2 3 2 3 3 2 3 4 4 4 4 4 3 2 2 2 3 4 3.00
75 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4.40
76 3 4 3 3 4 4 4 3 2 2 2 3 4 4 4 3 4 4 2 4 3.30
77 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4.65
78 4 5 4 4 5 4 4 4 5 2 3 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4.30
79 5 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3.85
80 3 3 3 3 3 5 3 4 2 2 3 2 3 3 3 3 4 4 2 3 3.05
81 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.70
131
82 4 4 4 5 5 5 4 5 3 3 3 4 5 5 4 5 5 5 3 5 4.30
83 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4.40
84 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4.35
85 3 3 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 4 3 3 2 3 2.90
86 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3.75
87 3 2 3 2 3 3 3 2 4 4 4 3 2 2 2 2 3 2 4 2 2.75
88 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4.75
89 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 5 4 3 4 3 3 4 3.45
90 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 2 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3.45
91 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 2 4 3 3.30
92 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2.30
93 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4.60
94 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3.65
95 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3.75
96 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4.35
97 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4.60
98 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4.80
99 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 4 4 3.45
100 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3.55
101 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3.55
102 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 4 4 3.45
103 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4.80
104 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4.60
105 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4.35
106 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3.75
107 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3.65
108 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4.60
109 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2.30
110 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 2 4 3 3.30
111 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 2 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3.45
112 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 5 4 3 4 3 3 4 3.45
113 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4.75
114 3 2 3 2 3 3 3 2 4 4 4 3 2 2 2 2 3 2 4 2 2.75
115 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3.75
116 3 3 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 4 3 3 2 3 2.90
117 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4.35
118 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4.40
119 4 4 4 5 5 5 4 5 3 3 3 4 5 5 4 5 5 5 3 5 4.30
120 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.70
121 3 3 3 3 3 5 3 4 2 2 3 2 3 3 3 3 4 4 2 3 3.05
122 5 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3.85
123 4 5 4 4 5 4 4 4 5 2 3 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4.30
124 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4.65
132
125 3 4 3 3 4 4 4 3 2 2 2 3 4 4 4 3 4 4 2 4 3.30
126 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4.40
127 3 3 2 3 2 3 3 2 3 4 4 4 4 4 3 2 2 2 3 4 3.00
128 4 4 2 3 3 4 5 5 3 3 2 3 5 4 4 2 4 5 3 5 3.65
129 4 4 4 5 4 5 3 2 5 5 5 4 4 4 4 5 5 2 5 4 4.15
130 5 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3.85
131 5 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3.85
132 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3.65
133 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.70
134 5 5 4 3 5 4 4 3 3 3 2 3 4 4 5 4 5 4 3 4 3.85
135 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3.55
136 5 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3.85
137 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 4 3 2 2 2 3 4 2.85
138 4 4 4 3 3 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4.05
139 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 4 3 3.35
140 4 3 5 4 3 5 5 4 3 3 3 3 4 4 4 5 4 5 3 4 3.90
141 5 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4.15
142 4 4 3 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4.50
143 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 4 4.25
144 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 5 4.10
145 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4.30
146 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4.05
147 4 5 5 4 4 4 4 5 5 3 3 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4.25
148 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4.10
149 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3.75
150 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 5 5 4 3.50
151 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3.65
152 4 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 5 5 4 4 3 5 4 5 4 4.25
153 4 4 3 4 5 4 3 5 5 5 4 3 4 4 4 3 4 5 4 5 4.10
154 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 5 4 5 3.85
155 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4.35
156 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4.20
157 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4.00
158 4 4 4 5 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 5 4 3 3.75
159 4 5 5 2 3 2 1 3 3 3 2 3 2 3 1 1 4 5 4 4 3.00
160 4 5 4 3 2 2 1 4 3 4 4 3 3 2 3 4 4 5 4 4 3.40
161 4 3 4 3 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 4 5 4 3 4 3 3.90
162 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 3.85
163 5 5 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3.75
164 4 3 4 3 3 4 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4.10
165 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3.95
166 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3.60
167 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3.75
133
168 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3.55
169 3 4 4 3 4 3 4 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3.75
170 5 5 4 4 5 4 3 4 4 3 3 5 4 5 4 3 5 4 3 4 4.05
134
Lampiran 3 HASIL UJI VALIDITAS
1. UJI VALIDITAS BUDAYA ORGANISASI
Correlations
Correlations
1 .651** .691** .378** .327** .396** .140 .187* .335** .674**
. .000 .000 .000 .000 .000 .068 .015 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.651** 1 .438** .455** .396** .480** .184* .240** .305** .656**
.000 . .000 .000 .000 .000 .016 .002 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.691** .438** 1 .277** .220** .348** .108 .233** .273** .518**
.000 .000 . .000 .004 .000 .163 .002 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.378** .455** .277** 1 .442** .290** .058 .151* .263** .562**
.000 .000 .000 . .000 .000 .449 .049 .001 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.327** .396** .220** .442** 1 .564** .448** .369** .550** .682**
.000 .000 .004 .000 . .000 .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.396** .480** .348** .290** .564** 1 .552** .703** .394** .743**
.000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.140 .184* .108 .058 .448** .552** 1 .483** .435** .560**
.068 .016 .163 .449 .000 .000 . .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.187* .240** .233** .151* .369** .703** .483** 1 .466** .576**
.015 .002 .002 .049 .000 .000 .000 . .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.335** .305** .273** .263** .550** .394** .435** .466** 1 .679**
.000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 . .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.674** .656** .518** .562** .682** .743** .560** .576** .679** 1
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
X1.1.1
X1.1.2
X1.1.3
X1.2.1
X1.2.2
X1.3.1
X1.3.2
X1.3.3
X1.4.1
TOTX1
X1.1.1 X1.1.2 X1.1.3 X1.2.1 X1.2.2 X1.3.1 X1.3.2 X1.3.3 X1.4.1
TOTX
1
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
135
2. UJI VALIDITAS BUDAYA ORGANISASI (Lanjutan) Correlations
Correlations
1 .171* .137 .292** .179* .130 .079 .463**
. .026 .076 .000 .019 .090 .305 .000
170 170 170 170 170 170 170 170
.171* 1 .337** .258** .236** .227** .185* .557**
.026 . .000 .001 .002 .003 .016 .000
170 170 170 170 170 170 170 170
.137 .337** 1 .292** .302** .211** .297** .564**
.076 .000 . .000 .000 .006 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170
.292** .258** .292** 1 .394** .265** .106 .661**
.000 .001 .000 . .000 .000 .168 .000
170 170 170 170 170 170 170 170
.179* .236** .302** .394** 1 .129 .154* .587**
.019 .002 .000 .000 . .095 .045 .000
170 170 170 170 170 170 170 170
.130 .227** .211** .265** .129 1 .336** .414**
.090 .003 .006 .000 .095 . .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170
.079 .185* .297** .106 .154* .336** 1 .401**
.305 .016 .000 .168 .045 .000 . .000
170 170 170 170 170 170 170 170
.463** .557** .564** .661** .587** .414** .401** 1
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .
170 170 170 170 170 170 170 170
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
X1.4.2
X1.5.1
X1.5.2
X1.6.1
X1.7.1
X1.8.1
X1.8.2
TOTX1
X1.4.2 X1.5.1 X1.5.2 X1.6.1 X1.7.1 X1.8.1 X1.8.2
TOTX
1
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
136
3. UJI VALIDITAS LOCUS OF CONTROL Correlations
Correlations
1 .446** .717** .291** .402** .389** .452** .408** .598**
. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.446** 1 .309** .536** .659** .713** .273** .303** .588**
.000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.717** .309** 1 .396** .242** .372** .395** .383** .612**
.000 .000 . .000 .001 .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.291** .536** .396** 1 .549** .786** .263** .048 .454**
.000 .000 .000 . .000 .000 .001 .533 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.402** .659** .242** .549** 1 .749** .400** .185* .514**
.000 .000 .001 .000 . .000 .000 .016 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.389** .713** .372** .786** .749** 1 .265** .193* .550**
.000 .000 .000 .000 .000 . .000 .012 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.452** .273** .395** .263** .400** .265** 1 .518** .714**
.000 .000 .000 .001 .000 .000 . .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.408** .303** .383** .048 .185* .193* .518** 1 .733**
.000 .000 .000 .533 .016 .012 .000 . .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.598** .588** .612** .454** .514** .550** .714** .733** 1
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .
170 170 170 170 170 170 170 170 170
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
X2.1.1
X2.1.2
X2.1.3
X2.1.4
X2.1.5
X2.1.6
X2.2.1
X2.2.2
TOTX2
X2.1.1 X2.1.2 X2.1.3 X2.1.4 X2.1.5 X2.1.6 X2.2.1 X2.2.2
TOTX
2
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
137
4. UJI VALIDITAS LOCUS OF CONTROL (Lanjutan)
Correlations
Correlations
1 .656** .644** .492** .492** .458** .536** .534** .735**
. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.656** 1 .602** .368** .309** .289** .442** .368** .614**
.000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.644** .602** 1 .286** .207** .244** .175* .223** .562**
.000 .000 . .000 .007 .001 .022 .003 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.492** .368** .286** 1 .700** .741** .600** .657** .717**
.000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.492** .309** .207** .700** 1 .744** .728** .686** .674**
.000 .000 .007 .000 . .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.458** .289** .244** .741** .744** 1 .615** .641** .630**
.000 .000 .001 .000 .000 . .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.536** .442** .175* .600** .728** .615** 1 .866** .745**
.000 .000 .022 .000 .000 .000 . .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.534** .368** .223** .657** .686** .641** .866** 1 .776**
.000 .000 .003 .000 .000 .000 .000 . .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170
.735** .614** .562** .717** .674** .630** .745** .776** 1
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .
170 170 170 170 170 170 170 170 170
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
X2.2.3
X2.2.4
X2.2.5
X2.2.6
X2.2.7
X2.2.8
X2.2.9
X2.2.10
TOTX2
X2.2.3 X2.2.4 X2.2.5 X2.2.6 X2.2.7 X2.2.8 X2.2.9
X2.2.1
0
TOTX
2
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
138
5. UJI VALIDITAS KINERJA KARYAWAN
Correlations
Correlations
1 .544** .491** .463** .519** .321** .298** .448** .216** .632**
. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .005 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.544** 1 .490** .383** .502** .314** .221** .480** .335** .627**
.000 . .000 .000 .000 .000 .004 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.491** .490** 1 .448** .447** .411** .244** .396** .297** .583**
.000 .000 . .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.463** .383** .448** 1 .586** .524** .344** .511** .307** .673**
.000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.519** .502** .447** .586** 1 .389** .455** .437** .351** .695**
.000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.321** .314** .411** .524** .389** 1 .536** .410** .326** .666**
.000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.298** .221** .244** .344** .455** .536** 1 .386** .335** .614**
.000 .004 .001 .000 .000 .000 . .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.448** .480** .396** .511** .437** .410** .386** 1 .437** .641**
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.216** .335** .297** .307** .351** .326** .335** .437** 1 .624**
.005 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.632** .627** .583** .673** .695** .666** .614** .641** .624** 1
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Y1.1.1
Y1.1.2
Y1.1.3
Y1.2.1
Y1.2.2
Y1.3.1
Y1.3.2
Y1.4.1
Y1.4.2
TOTY
Y1.1.1 Y1.1.2 Y1.1.3 Y1.2.1 Y1.2.2 Y1.3.1 Y1.3.2 Y1.4.1 Y1.4.2 TOTY
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
139
Correlations Correlations
1 .748** .377** .239** .186* .318** .394** .299** .225** .544** .236** .540**
. .000 .000 .002 .015 .000 .000 .000 .003 .000 .002 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.748** 1 .431** .247** .199** .345** .410** .360** .195* .567** .270** .572**
.000 . .000 .001 .009 .000 .000 .000 .011 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.377** .431** 1 .486** .485** .464** .373** .439** .176* .540** .322** .681**
.000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .021 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.239** .247** .486** 1 .543** .568** .381** .411** .340** .252** .496** .651**
.002 .001 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.186* .199** .485** .543** 1 .427** .317** .342** .039 .140 .345** .503**
.015 .009 .000 .000 . .000 .000 .000 .614 .068 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.318** .345** .464** .568** .427** 1 .678** .584** .306** .200** .465** .775**
.000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .009 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.394** .410** .373** .381** .317** .678** 1 .498** .270** .308** .197* .686**
.000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .010 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.299** .360** .439** .411** .342** .584** .498** 1 .534** .382** .405** .776**
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.225** .195* .176* .340** .039 .306** .270** .534** 1 .342** .491** .568**
.003 .011 .021 .000 .614 .000 .000 .000 . .000 .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.544** .567** .540** .252** .140 .200** .308** .382** .342** 1 .329** .560**
.000 .000 .000 .001 .068 .009 .000 .000 .000 . .000 .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.236** .270** .322** .496** .345** .465** .197* .405** .491** .329** 1 .575**
.002 .000 .000 .000 .000 .000 .010 .000 .000 .000 . .000
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
.540** .572** .681** .651** .503** .775** .686** .776** .568** .560** .575** 1
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .
170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Y1.4.3
Y1.4.4
Y1.5.1
Y1.5.2
Y1.5.3
Y1.6.1
Y1.6.2
Y1.7.1
Y1.7.2
Y1.8.1
Y1.8.2
TOTY
Y1.4.3 Y1.4.4 Y1.5.1 Y1.5.2 Y1.5.3 Y1.6.1 Y1.6.2 Y1.7.1 Y1.7.2 Y1.8.1 Y1.8.2 TOTY
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
140
LAMPIRAN 4 HASIL UJI RELIABILITAS
Reliability BUDAYA ORGANISASI ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H
A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 170.0 N of Items = 16
Alpha = .8664
Reliability LOCUS OF CONTROL ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H
A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 170.0 N of Items = 16
Alpha = .9041
Reliability KINERJA KARYAWAN ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H
A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 170.0 N of Items = 20
Alpha = .9199
141
LAMPIRAN 5
FREKUENSI TABEL
Jenis kelamin
47 27.6 27.6 27.6
123 72.4 72.4 100.0
170 100.0 100.0
Pria
Wanita
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Umur
37 21.8 21.8 21.8
74 43.5 43.5 65.3
53 31.2 31.2 96.5
6 3.5 3.5 100.0
170 100.0 100.0
19 - 27 tahun
28 - 36 tahun
37 - 45 tahun
46 - 54 tahun
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Masa kerja
58 34.1 34.1 34.1
82 48.2 48.2 82.4
30 17.6 17.6 100.0
170 100.0 100.0
< 5 tahun
5 - 10 tahun
> 10 tahun
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Pendidikan terakhir
41 24.1 24.1 20.6
124 72.9 72.9 88.8
3 1.8 1.8 93.5
2 1.2 1.2 100.0
170 100.0 100.0
SLTP
SMA D3
Sarjana S1
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
142
Budaya Organisasi (X1)
8 4.7 4.7 4.7
54 31.8 31.8 36.5
93 54.7 54.7 91.2
15 8.8 8.8 100.0
170 100.0 100.0
Lemah
Sedang
Kuat
Sangat kuat
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Locus of Control (X2)
1 .6 .6 .6
4 2.4 2.4 2.9
57 33.5 33.5 36.5
78 45.9 45.9 82.4
30 17.6 17.6 100.0
170 100.0 100.0
Sangat tidak setuju
Tidak setuju
Netral
Setuju
Sangat setuju
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Kinerja Karyawan (Y)
2 1.2 1.2 1.2
18 10.6 10.6 11.8
101 59.4 59.4 71.2
49 28.8 28.8 100.0
170 100.0 100.0
Tidak baik
Sedang
Baik
Sangat baik
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
143
LAMPIRAN 6
ANALISIS KORELASI BERGANDA DAN UJI F
Model Summary
.703a .495 .489 .34482
Model1
R R Square
Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
Predictors: (Constant), Locus of Control (X2), Budaya
Organisasi (X1)
a.
ANOVAb
19.429 2 9.714 81.702 .000a
19.856 167 .119
39.285 169
Regression
Residual
Total
Model1
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), Locus of Control (X2), Budaya Organisasi (X1)a.
Dependent Variable: Kinerja Karyawan (Y)b.
144
LAMPIRAN 7
ANALISIS KORELASI PARSIAL
Coefficientsa
3.835 .000
9.289 .000 .600 .584 .511
6.661 .000 .483 .458 .366
(Constant)
Budaya Organisasi (X1)
Locus of Control (X2)
Model1
t Sig. Zero-order Partial Part
Correlations
Dependent Variable: Kinerja Karyawan (Y)a.
145
LAMPIRAN 8
ANALISIS KORELASI PRODUCT MOMENT
Correlations
Correlations
1 .208** .600**
. .007 .000
170 170 170
.208** 1 .483**
.007 . .000
170 170 170
.600** .483** 1
.000 .000 .
170 170 170
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Budaya Organisasi (X1)
Locus of Control (X2)
Kinerja Karyawan (Y)
Budaya
Organisasi
(X1)
Locus of
Control (X2)
Kinerja
Karyawan (Y)
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
146
LAMPIRAN 9
PEDOMAN UNTUK MEMBERIKAN INTERPRESTASI
TERHADAP KOEFISIEN KORELASI
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,00 Sangat kuat
Sumber : Statistika Untuk Penelitian, Sugiyono (2004 : 216)
147
148