Högskolan i Halmstad Sektionen för Ekonomi & Teknik Marknadsföringsprogrammet årskurs 3 Kandidatuppsats 10 p Handledare: Thomas Helgesson VT 2006

Bland Skandaler och Muthärvor -

Hur anser allmänheten att förtroendekriser skall

hanteras?

Anna Mattsson 810115-4949

Charlotte Settergren 821223-4929 Sarah Wall 831116-1981

1

Sammanfattning Uppsatsens titel: Bland Skandaler och Muthärvor –

Hur anser allmänheten att förtroendekriser skall hanteras? Termin och år: VT 2006 Författare: Anna Mattsson, Charlotte Settergren & Sarah Wall Handledare: Thomas Helgesson, SET Syfte: Syftet med denna c-uppsats är att kartlägga existerande teorier inom

hanteringen av förtroendekriser. Vidare vill vi undersöka allmänhetens uppfattning om de befintliga teorierna i ämnet. Målsättningen är att förstärka eller utveckla teorin inom området förtroendekriser så företag kan applicera denna i verkligheten och få en bättre fungerande krishantering.

Frågeställning: Hur anser allmänheten att förtroendekriser skall hanteras? Metod: Denna uppsats är skriven ur ett deduktivt perspektiv. Vi har genomfört

en kvantitativ undersökning i form av en enkätundersökning. Empiri: Empirin grundas dels i den genomförda undersökningen på 200 st.

respondenter och dels på de verkliga företag som undersökningen av förtroendekriser är baserad på.

Slutsatser: Krishantering sköts enligt allmänheten ej helt tillfredställande och vår

undersökning har fastställt att sanning och öppenhet är två viktiga nyckelbegrepp. Ny information som framkommit av undersökningen är att allmänheten ser en nytta med att använda sig av syndabockar. En kombination av olika krishanteringsstrategier är enligt allmänheten att föredra.

2

Innehållsförteckning

1.INLEDNING __________________________________________________________________ 4

1.1 SYFTE ______________________________________________________________________ 5 1.2 FRÅGESTÄLLNING____________________________________________________________ 5 1.3 AVGRÄNSNINGAR ____________________________________________________________ 5 1.4 DEFINITIONER _______________________________________________________________ 5

2. METOD _____________________________________________________________________ 6

2.1 ÄMNESVAL __________________________________________________________________ 6 2.2 FORSKNINGSANSATS _________________________________________________________ 6 2.3 UNDERSÖKNINGSANSATS _____________________________________________________ 7 2.4 DATAINSAMLINGSMETOD _____________________________________________________ 7 2.5 URVAL______________________________________________________________________ 8 2.6 METODPROBLEM ____________________________________________________________ 8

3. TEORI _____________________________________________________________________ 10

3.1 ETT FÖRETAGS ANSEENDE ___________________________________________________ 10 3.2 TROVÄRDIGHET, FÖRTROENDE OCH TILLIT ____________________________________ 11 3.3 KRISER ____________________________________________________________________ 11 3.4 FÖRTROENDEKRISER________________________________________________________ 12 3.5 KRISHANTERING ____________________________________________________________ 12 3.6 GRUNDLÄGGANDE PRINCIPER FÖR ATT ÅTERSTÄLLA ETT FÖRTROENDE____________ 13 3.7 KRISKOMMUNIKATION OCH RETORISKA STRATEGIER ___________________________ 13 3.8 IMAGE REPAIR THEORY _____________________________________________________ 15 3.8.1 FÖRNEKANDE _____________________________________________________________ 15 3.8.2 BORTFÖRKLARING _________________________________________________________ 15 3.8.3 MINSKA HÄNDELSERNAS ANSTÖTLIGHET ______________________________________ 16 3.8.4 TILLRÄTTALÄGGANDE_______________________________________________________ 16 3.8.5 TA PÅ SIG HELA SKULDEN ___________________________________________________ 16 3.8.6 VAL AV STRATEGI __________________________________________________________ 16

4. EMPIRI ____________________________________________________________________ 18

4.1 SKANDIAAFFÄREN __________________________________________________________ 18 4.2 SYSTEMBOLAGETS ”MUTHÄRVA” _____________________________________________ 19 4.3 MERCEDES A-KLASS ________________________________________________________ 19 4.4 RESULTAT AV ENKÄTUNDERSÖKNING__________________________________________ 20 4.5 DEL 1 AV ENKÄTUNDERSÖKNINGEN ___________________________________________ 21 4.5.1 CASE 1___________________________________________________________________ 21 4.4.2 CASE 2___________________________________________________________________ 21 4.4.3 CASE 3___________________________________________________________________ 22 4.6 DEL 2 AV ENKÄTUNDERSÖKNINGEN ___________________________________________ 23 4.6.1 CASE 1 SKANDIA __________________________________________________________ 23 4.6.2 CASE 2 SYSTEMBOLAGET ___________________________________________________ 25 4.6.3 CASE 3 MERCEDES BENZ A-KLASS __________________________________________ 27 4.7 DEL 3 AV ENKÄTUNDERSÖKNINGEN ___________________________________________ 28

3

5. ANALYS____________________________________________________________________ 30

5.1 SKANDIA - FIKTIVT__________________________________________________________ 30 5.2 SKANDIA___________________________________________________________________ 30 5.3 SYSTEMBOLAGETS MUTHÄRVA - FIKTIVT_______________________________________ 32 5.4 SYSTEMBOLAGETS MUTHÄRVA________________________________________________ 32 5.5 MERCEDES BENZ A-KLASS – FIKTIVT _________________________________________ 33 5.6 MERCEDES BENZ A-KLASS __________________________________________________ 33 5.7 ÖPPEN FRÅGA ______________________________________________________________ 35 5.8 ÖVRIG ANALYS _____________________________________________________________ 35

6. SLUTSATSER OCH FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING _______________ 36

6.1 SLUTSATS__________________________________________________________________ 36 6.2 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING _________________________________________ 37

7. REFERENSLISTA __________________________________________________________ 38

7.1 LITTERÄRA KÄLLOR _________________________________________________________ 38 7.2 ARTIKELKÄLLOR____________________________________________________________ 39 7.3 ELEKTRONISKA KÄLLOR _____________________________________________________ 39 8. BILAGOR__________________________________________________________________ 37

4

1. Inledning Krishantering är ett begrepp som har blivit allt viktigare i dagens samhälle. När ett företag eller en bransch har hamnat i kris gäller det att agera snabbt för att kunna återhämta sig bättre. Krishantering är en systematisk process i vilken man går igenom de potentiella kriser som kan inträffa och hur de kan drabba varje bransch. Det innefattar vidare att granska vad i en organisation som kan utlösa en kris, hur det kommer att påverka företagets olika intressentgrupper, samt utformningen av en aktionsplan för varje enskild grupp. Inom krishanteringsteorin finns många definitioner av vad en kris är, men en generell definition av begreppet är:

”en kris är en händelse som kan förgöra eller påverka en hel organisation” (Ian I. Mitroff, Christine M. Pearson, and L. Katharine Harrington, 1996, sid. 7)

En kris uppstår generellt när en organisation inte är förberedd för eller inte kan hantera ett pressat läge. En organisation är aldrig under så mycket press som i en krissituation och hanteras krisen på ett felaktigt sätt kan det leda till förödande konsekvenser. För att sammanfatta dessa begrepp och deras relation till varandra kan man beskriva det som att en kris kan uppkomma ur en situation som på något sätt påverkar en organisation och krishantering är arbetet med de potentiellt negativa konsekvenser situationen kan medföra. Beroende på vilken händelse som har orsakat krisen klassificeras kriserna olika. En av dessa klassificeringar är förtroendekriser. När tillräckligt många och inflytelserika intressenter förlorat förtroendet för en organisation ses det som en förtroendekris. Att organisationen ifråga upplever att dess intressenters och målgruppers förtroende minskar, utgör inte definitionen på en förtroendekris utan det sker ur intressenternas perspektiv (Palm & Falkheimer, 2005). Förtroendekriser har diskuterats flitigt i litteratur och olika artiklar både i Sverige och utomlands av bland annat Ian Mitroff, William Benoit och Lars Palm. Ian Mitroff har konstruerat flertalet modeller för indelning av olika sorters kriser samt skrivit flera böcker om hur kriser skall hanteras på bästa sätt (Mitroff, 2005). William Benoit är skaparen av Image Repair Theory som till stor del bygger på den klassiska retorikens försvarstal, apologia. Teorins vikt ligger på budskapsformulering och försvarsmekanismer vid en kris. Lars Palm är professor vid Högskolan i Halmstad och har tillsammans med Jesper Falkheimer skrivit en rapport om kriskommunikationsstrategier före, under och efter en förtroendekris för krisberedskapsmyndigheten. Det traditionella sättet att se på kriser har fokuserat mer på den specifika händelsen under en begränsad tid istället för att se krishantering ur ett generellt perspektiv. Det professionella kriskommunikationsområdet och den svenska forskningen kring kriskommunikation kritiseras för att inte vara kumulativ utan av en mer repetitiv karaktär (Johansson, 2005). Istället för att dra nytta av vad andra forskare har kommit fram till vid studier av tidigare kriser sker forskningen ad hoc, vilket inte leder till att forskningen inom området förs framåt. Då förtroendekriser definieras utifrån intressenternas perspektiv är det viktigt att ta hänsyn till deras uppfattningar om hur organisationer bör agera i en krissituation. Beroende på hur allmänheten uppfattar ett budskap blir det i slutändan företagets verklighet (Regester & Larkin, 1998). Allmänheten är organisationernas största intressentgrupp och ett förlorat förtroende ifrån dem kan leda till förödande konsekvenser. Efter att ha undersökt krishanteringsteorin med tyngd på förtroendekriser har vi kommit fram till att det inte har gjorts någon större forskning utifrån allmänhetens syn på krishantering.

5

Under de senaste åren har en del förtroendekriser uppkommit vilka har påverkat Sverige, exempelvis Skandiahärvan, Systembolagets mutskandal och Mercedes Benz vältande A-klass bil. Offentliga debatter om de olika företagens krishantering har gjort allmänheten mer uppmärksam på hur organisationer hanterar kriser för att vinna tillbaka deras förtroende. Vi anser därför att allmänheten genom detta har relevanta åsikter i ämnet vilket har visat sig i media genom insändare och debattartiklar och deras uppmaningar till utredningar i de ovanstående fallen.

1.2 Frågeställning Hur anser allmänheten att förtroendekriser skall hanteras?

1.1 Syfte Syftet med denna c-uppsats är att kartlägga existerande teorier inom hanteringen av förtroendekriser. Vidare vill vi undersöka allmänhetens uppfattning om de befintliga teorierna i ämnet. Målsättningen är att förstärka eller utveckla teorin inom området förtroendekriser så företag kan applicera denna i verkligheten och få en bättre fungerande krishantering.

1.3 Avgränsningar Ämnet krishantering är ett vitt begrepp och det sker både internt och externt till flertalet målgrupper. Vi har valt att endast undersöka krishanteringen externt, mot allmänheten och inte mot andra intressentgrupper eftersom undersökningen skulle ha blivit för omfattande annars. Kriser kan anta flertalet skepnader och uppstå ur olika situationer men för att uppsatsen inte skall bli allt för bred och ytlig har vi valt att inrikta oss på de kriser som kan leda till förtroendekriser. Media spelar en stor roll när det gäller krishantering och de fungerar både som verktyg för företagen när de skall nå ut med information till intressentgrupperna och som en oberoende informationskälla. Därför har vi endast valt att ta upp hur företagen använder sig av media som ett verktyg och inte hur media påverkar förtroendekrisernas omfattning. För att inte göra uppsatsen för omfattande har vi valt att endast kortfattat presentera olika exempel på förtroendekriser och hur de drabbade organisationerna har hamnat i förtroendekriserna. Krishanteringsprocessen har tre steg: före, under och efter, men eftersom vårt syfte är att undersöka vad allmänheten anser om krishantering är endast underfasen intressant eftersom de andra stadierna endast behandlar förberedelserna för och lärandet av kriserna.

1.4 Definitioner Vi har valt att definiera begreppet allmänheten som de människor som tillhör det svenska samhället i denna uppsats.

6

2. Metod Följande kapitel behandlar uppsatsens ämnesval, forskningsansats, undersökningsansats, datainsamlingsmetod och de metodproblem som kan uppstå.

2.1 Ämnesval Under de senaste åren har flertalet företag hamnat eller försatt sig själva i olika kriser som i sin tur lett till att allmänheten tappat förtroendet för dem. Begreppet krishantering och kriskommunikation har i många år varit så kallade ”buzzwords” i företagsvärlden och flertalet teorier hur detta ska ske har vuxit fram. Men efter att ha undersökt ämnet kom vi fram till att det finns mycket lite undersökningar på om vad allmänheten egentligen tycker om kommunikationen och hur de föredrar att företagen ska kommunicera med dem. Att undersöka allmänhetens attityder gentemot kriskommunikation under en förtroendekris blev således vårt ämne för denna uppsats.

2.2 Forskningsansats Vid val av utformning av undersökning och insamling av data kan man använda sig av antingen en kvalitativ eller en kvantitativ ansats (Jacobsen, 2002). Kvalitativ data är i formen ord och bokstäver och dessa tillsammans förmedlar en mening till undersökaren. Kvalitativ undersökning kräver färre medverkande och är mer djupgående i sitt tillvägagångssätt. Kvantitativ data, å andra sidan, är insamlad information i form av tal eller naturliga mängdangivelser, men kan också vara siffror som är symboler för ord (Jacobsen, 2002). Kvantitativa ansatser är inte lika öppna för ny eller okänd information som kvalitativa utan den insamlade informationen klassificeras i redan bestämda kategorier, vilket gör att resultatet inte blir lika djupt som vid kvalitativa undersökningar men informationen blir bredare. Efter att ha undersökt stora delar sekundärdata såsom litteratur och vetenskapliga artiklar i ämnet krishantering framkom en relativt klar frågeställning av vad vi ville undersöka. Enligt Jacobsen (2002) ska en kvantitativ ansats användas när ett fenomens omfattning undersöks, som en inställning till en viss typ av beteende. En kvantitativ ansats lämpar sig även bäst i ett fall där enskilda åsikter är viktigare än kontexten och används även när en hypotes eller teori skall prövas. När man genomför en kvantitativ undersökning bör urvalet vara stort för att ge en större reliabilitet och möjligheten till att generalisera blir större (Jacobsen, 2002). I en kvantitativ undersökning kan man strukturera informationen för att få fram det typiska, det vanliga och vilka avvikelser som finns (Jacobsen, 2002). Enligt Jacobsen (2002) finns det två olika strategier för insamling av data, induktiv kontra deduktiv ansats. Med induktiv ansats menas att forskaren först samlar in empiri utan något klart antagande att utgå ifrån. Med den deduktiva ansatsen utgår man alltid från ett klart antagande och samlar sedan in empiri för att se ifall detta stämmer med verkligheten. Vi valde att genomföra denna undersökning genom att använda en deduktiv ansats, där teori inom ämnet studeras först och sedan gjordes den empiriska undersökningen (Jacobsen, 2002). Då skapas vissa förväntningar över hur verkligheten ska se ut och därefter samlas empirin in för att se om förväntningarna stämmer överens med verkligheten (Jacobsen, 2002).

7

2.3 Undersökningsansats Första steget blev att göra en omfattande litteraturstudie, där vi undersökte sekundärdata som litteratur, vetenskapliga artiklar och andra publikationer i ämnet krishantering. Detta gjordes för att få en teoretisk referensram att utgå ifrån under undersökningen. Sekundärdata är information som inte kommer direkt ifrån källan utan kommer ifrån andra. Ofta har information samlats in för ett annat ändamål (Jacobsen, 2002). Förutom en litteraturundersökning har vi även undersökt tidigare undersökningar i ämnet. Detta för att se hur frågeformulär kan läggas upp och hur man kan ha gått tillväga för att genomföra undersökningen. Det resultat som framkommit i undersökningen har också tagits i åtanke vid utformningen av vår referensram. Eftersom vi upptäckte att det finns ytterst få undersökningar gjorda av allmänhetens uppfattning när det gäller krishantering måste vi själva göra en undersökning för att få tillgång till primärdata i ämnet, information direkt ifrån källan (Eriksson & Wiedersheim, 1997). Primärdata är upplysningar direkt ifrån personer eller grupper av personer som är specialsydda för en viss problemställning (Eriksson & Wiedersheim, 1997). En undersöknings utformning kan vara intensiv eller extensiv. En intensiv undersökning får fram relevant data, är detaljerad och går in på djupet, medan extensiv undersökning är mer ytlig men har mer möjlighet till generalisering (Jacobsen, 2002). I vår undersökning vill vi dra slutsatser som vi kan generalisera på hela populationen och vårt val faller då på en extensiv utformning. Vårt syfte för denna undersökning utgår ifrån att beskriva allmänhetens attityder gentemot företags sätt att hantera förtroendekriser. Utformningen blir således beskrivande och vi kommer att undersöka verkligheten vid en given tidpunkt och därmed göra en tvärsnittstudie (Jacobsen, 2002).

2.4 Datainsamlingsmetod Vi inledde vår informationsinsamling genom att granska sekundärdata i form av befintlig teori inom det aktuella ämnesområdet. Det bestod av litteratur ifrån bibliotek i både Nya Zeeland och Sverige, vetenskapliga artiklar och andra artiklar hittade på Internet ifrån databaser som Emerald och Google. Sökorden vi använt oss av är krishantering, kriskommunikation, förtroendekriser, crisis management och crisis communication. Vi har även använt oss av Krisberedskapsmyndighetens rapport gällande krishantering vid förtroendekriser. Vidare har vi inför vår enkätundersökning undersökt en tidigare genomförd studie gjort av Betty Kaman Lee vid City University i Hong Kong. Denna studie behandlar konsumenternas attityder och åsikter om ett flygbolags hantering av en förtroendekris. För att öka förståelsen av fenomenet förtroendekriser har vi även inkluderat tre fall av allmänt kända förtroendekriser som uppstått under de närmsta åren. Vi valde att presentera fallen och hur företagen har agerat för att motverka krisen i empiriavsnittet för att senare även använda exemplen i vår enkätundersökning. På detta sätt kan vi konkretisera de olika strategier vi valt att undersöka. När ett frågeformulär ska utformas är det viktigt att ta hänsyn till den så kallade frågekontexteffekten där svar från respondenterna kan påverkas av de tidigare ställda frågorna (Jacobsen, 2002). För att förhindra detta lät vi testa undersökningen och därefter bedöma undersökningens utformning och upplägg innan vi gav ut den färdiga enkätundersökningen. Vid utformningen av ett frågeformulär måste nivån på insamlad data beaktas. Den måste vara heltäckande och svarsalternativen skall vara balanserade (Jacobsen, 2002). Vi har skapat ett frågeformulär med frågor med fasta svarsalternativ, frågor där svarsalternativen ska

8

rangordnas, samt en öppen fråga. Detta för att få fram mer nyanser av respondenternas svar, som inte en enbart ren kvantitativ ansats skulle framvisa. Öppna svarsalternativ kan användas när det inte går att överblicka alla svarsalternativ eller när, som i vårt fall, för att få fram nya tankar och synpunkter (Jacobsen, 2002). Den första delen består av rent teoretiska frågor som visar vilka av de olika strategierna som respondenterna föredrar i de olika fallen. I nästa del presenterar vi de verkliga fallen ifrån verkligheten och respondenterna får ta ställning till hur företagen agerat. Den sista delen består av en öppen fråga där de svarande själva får framföra åsikter på hur de föredrar att företagen ska hantera förtroendekriser. Det finns tre huvudtyper av informationsinsamlingsmetoder inom den kvantitativa ansatsen; postenkäter, intervjuformulär via telefon och standardiserad besöksintervju (Jacobsen, 2002). Vi valde att använda oss av en blandning av dessa metoder, då vi lät respondenterna fylla i enkäterna när vi befann oss in närheten. Detta för att respondenterna skulle kunna ställa frågor eller få förklaringar. Metoden valdes på grund av att den kunde genomföras till en låg kostnad med låg intervjuareffekt och att det trots detta fanns möjlighet till frågor ifrån respondenterna.

2.5 Urval Vår målgrupp är allmänheten, det vill säga, hela Sveriges population och utifrån dem måste ett urval göras (Jacobsen, 2002). Avgränsning kan ske i rummet, tiden och efter andra variabler (Jacobsen, 2002). Vi har valt att geografiskt avgränsa vårt urval till Halland, som kan anses vara ett representativt område när det gäller att avspegla Sveriges befolkningsåsikter. Eftersom vi har ett omfattande frågeformulär så anser vi att 200 respondenter är tillräckligt för att kunna generalisera även om vår teoretiska målgrupp är hela Sveriges population. Vår undersökning görs även vid en viss tidpunkt, juni 2006, och avgränsas även till att gälla vuxna personer, det vill säga över 18 år. Detta för att kunna ha relevanta åsikter i detta komplicerade ämne måste respondenterna ha uppnått viss mognad. Det finns två typer av urval; sannolikhetsurval och icke sannolikhetsurval. Ett sannolikhetsurval innebär att respondenterna väljs ut slumpmässigt med en känd sannolikhet att komma med i urvalet (Jacobsen, 2002). Motsatsen, icke-sannolikhetsurvalet, är då respondenterna handplockas (Jacobsen, 2002). Eftersom urvalet inte är slumpmässigt kan chansen att bli vald inte förutses. Vi har trots detta valt att göra vårt urval med ett icke-sannolikhets urval på grund av det stora antalet enkäter som måste samlas in under en kort tid. Vi anser att genom att vi genom denna urvalsmetod ändå får en jämn spridning på respondenter i alla åldersgrupper och i båda könen. Vi valde ut tre platser i centrala Halmstad med en stor genomströmning av människor, där vi vid tre tillfällen stod och lät förbipasserande över 18 år fylls i vår undersökning. Vi vill undersöka hur allmänheten uppfattar företagens krishantering, därför kräver vi inte att våra respondenter ska komma ifrån en viss bakgrund, ett visst arbete eller bostadsadress. Syftet är att utifrån allmänheten som helhet generalisera attityder och det anser vi oss kunna med detta vårt urval av respondenter.

2.6 Metodproblem För att en undersökning skall vara riktigt genomförd är begreppen validitet och reliabilitet av stor vikt för slutresultatet. Med reliabilitet menas att den insamlade empirin måste vara tillförlitlig och trovärdig och validitet ställer krav på att den skall vara giltig och relevant för undersökningen (Dooley, 1990). Validitet talar om huruvida insamlad data reflekterar sanningen och verkligheten samt täcker de avgörande frågorna (Denscombe, 1998). I klarspråk talar begreppet validitet om i vilken

9

grad det som var avsett att mätas verkligen mättes. En studies trovärdighet, d.v.s. dess inre validitet, bestäms av hur systematiskt datainsamlings- och analysarbetet utförts samt hur öppet undersökningsprocessen har redovisats. Den externa validiteten handlar om i vilken grad en studies resultat kan generaliseras och överföras till andra enheter eller fall. Sättet att hantera en kris är i högsta grad beroende av den situation som uppstår och inget fall är precis likadant. Detta är många olika faktorer som styr valet om hur organisationen ska hantera den kris som uppstår. Reliabilitet handlar om hur väl ett undersökningsresultat kan återskapas om studien upprepas. Ett problem vid undersökningen av en studies reliabilitet kan vara att det studerade sammanhanget förändras med tiden och att det då är omöjligt att vid olika tidpunkter samla in identiska data (Jacobsen, 2002). Detta är något som kan vara ett problem när det gäller krishantering eftersom det är så beroende av allmänhetens attityder vid just det tillfället och den inträffade händelsen. Allmänhetens attityder och engagemang förändras med tiden och kan omöjligt hållas på samma nivå under en längre tid. Krishantering är på så sätt ett något komplicerat begrepp att undersöka. När det gäller stora populationer måste ett urval göras och det är viktigt att detta urval är representativt för den population man vill undersöka. En urvalsundersökning används när man vill undersöka en större population och vill ha möjligheten att generalisera. Att välja endast 200 respondenter utav en population som består av hela Sveriges befolkning kan anses vara i underkant. Vi anser dock att vår enkät var så pass omfattande och ingående att endast 200 krävdes för att få en klar uppfattning om Sveriges befolknings attityd gentemot organisationers krishantering. Ämnet krishantering kan vara något komplicerat som inte gemene man är van att begrunda. Allmänheten kanske blir upprörd och engagerad när en viss händelse uppstår men tänker inte på hur de skulle ha föredragit att organisationen skulle ha hanterat situationen. Vi valde därför att finnas närvarande när respondenterna genomförde enkäten för att kunna finnas till hand för att svara på eventuella frågor och ge vissa förklaringar. Då kan en viss intervjuareffekt uppstå (Eriksson & Wiedersheim, 1997). Vi var välmedvetna om den påverkan som kan uppstå och för att minimera intervjuareffekten gav vi endast förklaringar till frågorna för att inte påverka respondentens val av svarsalternativ. I enkäten kunde respondenterna endast välja en av de olika strategierna för att hantera en kris. Ett problem som kan uppstå i och med detta är vi inte får fram alla nyanser i undersökningen. Ett alternativ skulle vara att de kunde rangordna de olika strategierna men vi anser att vi fick fram en viss rangordning ändå genom att se vilka strategier allmänheten föredrog i första hand och vilka som inte uppskattades.

10

3. Teori I teoriavsnittet redogör vi för vad som ligger till grund för vår undersökning. Meningen är att detta ska hjälpa läsaren att få ökad förståelse för de teorier vi använt oss av och vad de innebär. Vi kommer att gå igenom vad ett företags anseende är och vad trovärdighet, förtroende och tillit innebär för ett företag, samt kriser och krishantering. Vi går även igenom grundläggande principer i arbetet med att återställa ett förtroende, kriskommunikation och retoriska strategier, Image Repair Theory och till sist vad som påverkar valet av strategi.

3.1 Ett företags anseende Ett företags anseende är den utvärdering dess intressenter gör om hur de uppfattar organisationen (Coombs et al, 2006). Ett anseende kan vara av både fördelaktig och ofördelaktig karaktär, men ett fördelaktigt anseende är vida sett som en stor tillgång för en organisation. Det kan generera i fler kunder, fler investerare, mer välutbildad arbetskraft, större mediebevakning och fungera som motiverande aspekt i organisationens dagliga arbete (Coombs et al., 2006). Ett gott anseende byggs upp genom organisationens relation till sina intressenter. En bra interaktion med intressenterna bygger upp ett fördelaktigt anseende, medan negativa upplevelser leder till en ofördelaktig uppfattning av en organisation. I forskningsrapporten Corporate reputation- A research agenda using strategy and stakeholder litterature (2002) beskriver författaren John F. Mahon processen för hur en organisations anseende skapas och utvecklas med tiden hos intressenter genom systematisk kommunikation och påverkan från organisationen. Detta illustreras vidare i Figur 1 nedan.

Figur 1. Corporate reputation- A research agenda using strategy and stakeholder literature

(Mahon, 2002)

11

Organisationens initiala anseende kan enligt Mahon vara hur de uppfattas av viktiga intressenter vid en given tidpunkt eller när man precis påbörjat processen med att bygga upp ett anseende. Med tiden får organisationen möjligheten att själva påverka sitt anseende genom att antingen försöka förbättra eller förändra det. Detta kan ske i påtagligt mätbara handlingar eller vara av en mer symbolisk natur. Värt att notera är att när organisationen väljer att agera eller vara passiv så tolkas detta av intressentgrupper. Intressenter tillhörande olika grupper har därefter möjligheten att kommunicera med varandra för att hitta en mening i dessa handlingar. Hur intressentgrupperna sedan väljer att uppfatta dessa handlingar hjälper till att omdefiniera organisationens anseende. Uppfattas detta på ett positivt sätt ska det i slutändan leda till en större konkurrensfördel på marknaden. Teorin inom krishantering nämner att en kris är en av de risker ett företag möter som kan utgöra störst hot mot en organisations anseende (Coombs et al., 2006). Enligt Coombs (1999) kan en organisations tidigare handlingar vara en viktig faktor vid en kris. I en sådan situation kan ett initialt gott anseende begränsa krisens inverkan på organisationen och hjälpa till att underlätta dess uppbyggnad (Coombs et al., 2006). Innan en kris inträffar är oftast allmänhetens kunskap om organisationen begränsad eller så är man helt ovetande om dess existens. Denna neutrala ställning kan också verka till organisationens förmån i en krissituation. Avsaknaden av tidigare negativ information hindrar detta från att knytas till organisationen (Coombs, 1999).

3.2 Trovärdighet, förtroende och tillit

Besitter en organisation ett fördelaktigt anseende skapar det i sin tur förtroende för organisationen hos dess intressenter (Mahon, 2002). Då man talar om begreppet förtroende är det av vikt att beröra begreppen trovärdighet och tillit då dessa tre begrepp är närbesläktade och relaterade till varandra (Hedquist, 2002). Dessa begrepp beskriver i samtliga fall relationen mellan två aktörer, där relationen består i någon sorts kommunikation dem i mellan. Det är mottagaren i denna relation som bestämmer om sändaren kan uppfattas som trovärdig, om man kan hysa förtroende för denna samt känna tillit i relationen (Hedquist, 2002). Begreppet förtroende kan definieras som att känna tillit till någon eller någons karaktär, trohet och duglighet [1]. Det finns ett tydligt samband mellan förtroende och kommunikation (Palm och Falkheimer, 2005). Kommunikation kan producera, reproducera och reducera ett förtroende. Tillit innebär att man är övertygad om någons goda avsikter (Palm och Falkheimer, 2005). Gemensamt för tillit och förtroende är att de berör relationen mellan sändaren och mottagaren (Hedquist, 2002). Trovärdighet rör istället egenskaper som tillskrivs avsändaren och kan ses som en förutsättning för förtroende och tillit. Trovärdigheten bestäms av en rad faktorer som till exempel tolkarens förståelse och kunskap men även avsändarens förmåga att kommunicera (Palm och Falkheimer, 2005).

3.3 Kriser Med en kris menas en händelse som drabbar många människor och stora delar av vårt samhälle. En kris hotar grundläggande funktioner och värden för en organisation [2]. Det finns många definitioner på kriser och här under följer en av dessa:

”…en kris är en händelse som kan förgöra eller påverka en hel organisation”

(Mitroff et al 1996, s. 7)

12

För en organisation är det av stor betydelse att undkomma en krissituation med så lite skada som möjligt, för att man skall kunna göra det är krishantering av essentiellt värde.

3.4 Förtroendekriser Beroende på hur organisationerna hanterar en krissituation kan en förtroendekris uppstå (Palm & Falkheimer, 2005). Det är alltså hur en organisation väljer att hantera krisen som kan skapa en förtroendekris och inte själva händelsen som har orsakat krisen. En förtroendekris uppkommer ofta som en följd av en skandal där medier kräver en offentlig ursäkt (Palm & Falkheimer, 2005). En förtroendekris kan till viss del beskrivas som när förtroendet för ett företag minskar, ur målgruppens och intressenternas synvinkel (Palm & Falkheimer, 2005). När tillräckligt många och inflytelserika intressenter förlorat förtroendet för en organisation ses det som en förtroendekris. Att organisationen ifråga upplever att dess intressenters och målgruppers förtroende minskar, utgör inte definitionen på en förtroendekris utan det sker ur intressenternas perspektiv (Palm & Falkheimer, 2005). Vissa förtroendekriser är relativt förutsägbara, till exempel sådana som beror på permitteringar eller ekonomiska problem. Sådana som beror på fysiska kriser kan i viss mån förutses, kraftföretagen vet att det statistiskt inträffar elavbrott med ojämna mellanrum, transportföretagen måste räkna med tåg som spårar ur och så vidare (Palm & Falkheimer, 2005). Organisationen vet att krisen kommer att inträffa – men inte när. Svårast att förutse är kriser som beror på skandaler, eftersom de i hög grad är personberoende och har närmast oändliga variationsmöjligheter (Mitroff, 2005). En förtroendekris utlöses oftast av en händelse som inträffat. Flertalet förtroendekriser härrör från skandaler snarare än fysiska kriser, vilka företaget själva kan identifiera och proklamera (Palm & Falkheimer, 2005). När händelsen eller skandalen sprids i media kan en moralisk förtroendekris skapas om kunderna misstror organisationens moral och etik (Mitroff, 2005). För att förebygga en förtroendekris skall företaget främst satsa på kontrollsystem, tekniska förbättringar och organisatoriska förändringar, vilka minskar, men inte eliminerar risken för kriser som i sin tur skapar förtroendekriser (Mitroff, 2005). Förtroendekriser kan delas upp i tre grundläggande klassificeringar: moraliska, kompetens och fysiska och ekonomiska förtroendekriser beroende på vad som har skapat krisen (Palm & Falkheimer, 2005). Moraliska förtroendekriser kan enligt Palm och Falkheimer (2005) uppstå genom systematiska skandaler som långvarigt missbruk av organisationens medel av flera företrädare, sexism eller utflyttningar av arbetstillfällen fastän företaget går med vinst och engångsskandaler. Kompetensförtroendekriser kan skapas genom bristande beredskap, oskicklighet eller felaktiga bedömningar i samband med fysiska kriser, eller genom skiftningar i omvärlden som inte noterats av ansvariga vilket lett till att företag fått lägga ner. Fysiska och ekonomiska förtroendekriser uppstår genom bränder, översvämningar, haverier, sabotage och större företagsnedläggningar.

3.5 Krishantering Krishantering är ett snabbt växande område både inom praktiken och undersökning (Coombs, 1995). Strukturen inom krishantering är väldefinierad med precisa riktlinjer på hur man skall planera för en kris och med vem man skall kommunicera under en kris (Coombs, 1995).

13

Kommunikationen till allmänheten påverkar deras uppfattning av krisen och hur de uppfattar organisationen efter krisen. Krishantering är att vara beredd på det oväntade och att kunna minska konsekvenserna av en eventuell kris [3]. Krishantering är ett systematiskt tänkande där potentiella kriser identifieras och systemen ständigt gås igenom för att hitta svaga punkter, planering för hur kommunikation till de olika intressenterna ska ske och på vilket sätt just de kommer att påverkas (Mitroff, 2005). När en kris uppstår bevisar organisationer hur väl de har förberett sig inför en eventuell krissituation och hur bra deras krishanteringsplan egentligen fungerar. En definition av krishantering är:

”En systematisk ansträngning för att minska de ogynnsamma effekter en kris skulle kunna

få.” (Johnston and Stephanovich, 2001)

Krishanteringsprocessen genomgår tre olika faser: före, under och efter (Palm och Falkheimer, 2005). Mitroff (2005) beskriver den första fasen, före-fasen, som ett stadie där svagheter i organisationen kan avslöjas, vilket kan leda till en potentiell kris. Det innebär också att utveckla den kompentens som krävs för att hantera kriser innan de inträffar. En kris kan leda till att starka känslor uppstår vilka kan vara svåra att hantera, därför är det extra viktigt, enligt Mitroff (2005), med träning och förberedelse på de scenarion som kan inträffa. Under-fasen inträffar när den faktiska krisen pågar (Palm och Falkheimer, 2005). Här ligger fokuseringen på att praktiskt genomföra någon av de strategier företaget tidigare utvecklat. Efter-fasen är den lärandeprocess som företaget genomgår efter en kris (Mitroff, 2005). Det kan vara allt ifrån omstrukturering av krishanteringskompentens till att genomföra förändringar i systemet för att hantera kriser bättre nästa gång de uppkommer.

3.6 Grundläggande principer för att återställa ett förtroende Enligt Palm och Falkheimer (2005) finns det två grundläggande principer att följa i sin kommunikation när en organisation eller individ har hamnat i en förtroendekris. Att tala sanning är den vanligaste rekommendationen och är något som är både baserat på erfarenhet men även är rekommenderat i forskning och teori. Den andra rekommendationen är att följa en linje av öppenhet och att göra det snabbt. ”Tell it all and tell it fast” hjälper en organisation att minimera sina förtroendeskador (Palm och Falkheimer, 2005). Öppenhet diskuteras också vidare av Rolf Hedquist i rapporten Trovärdighet- En förutsättning för förtroende skriven för Styrelsen för psykologiskt försvar (2002). Han framför att öppenhet ofta sätts samman med begreppet trovärdighet och ses många gånger som en förutsättning för trovärdighet. En annan orsak till varför öppenhet är av vikt för en organisation är enligt Hedquist att det annars kan leda till misstro. Anser man att man har blivit förd bakom ljuset av en individ eller organisation så förlorar avsändaren sin trovärdighet. Beroende på graden av misstro tar den egna fantasin över och man börjar fundera över vad som utelämnats och vad som faktiskt kan ha hänt (Hedquist, R, 2002). Detta kan ses som en klassisk modell för ryktesspridning som kan vara till stor skada för en organisations förtroende bland sina intressenter.

3.7 Kriskommunikation och retoriska strategier Ledande inom området för strategier för kommunikation till allmänheten och andra intressentgrupper är William Benoit, men även Timothy Coombs och Michael Hearit. Den amerikanske PR forskaren William Benoit har utvecklat ”Image Repair Theory” som står i centrum för hur organisationer bör försvara sig när de drabbats av en förtroendekris. Teorin

14

bygger på den klassiska retorikens försvarstal, apologia, samt de amerikanska socialpsykologerna Ableson och Rosenbergs indelning av försvarsmekanismer (Palm & Falkheimer, 2005). Benoit anser att bilden av organisationen som kommuniceras har större betydelse än verkligheten.

”Det viktiga är inte om företaget verkligen är ansvarigt för missbegreppet, utan om det anses ansvarigt av relevanta målgrupper.”

(Palm och Falkheimer, Att reparera förtroendekriser, s. 61) Benoits teori bygger på en typologi av fem större krishanteringsstrategier, som används för att återskapa det förtroende som gått förlorat under en förtroendekris (Palm & Falkheimer, 2005).

Strategi Nyckelord Förnekande Förnekande Hävda oskuld Överföra skuld Skylla på någon annan Bortförklara Provokation Det var inte vi som började Okunskap Vi visste inte vad som skedde Olyckshändelse Sånt händer Goda avsikter Menade inget illa Minska händelsens anstötlighet Bolstering Uppväga med goda handlingar Minimering “Ingen skada skedd” Differentiering Framhäva värre situationer Attack Ifrågasätta angriparen Åberopa högre syften Djurförsök vs. Människoliv Kompensation Ge ersättning Vidta åtgärder Åtgärder för att förbättra

situationen Be om ursäkt Be om ursäkt för vad som har hänt

Figur 2. Image Repair Discourse and Crisis Communication, Benoit, 1997, s. 179.

Keith Michael Hearit har både tolkat och diskuterat Benoits teorier mer ingående. När vi går närmare in på Benoits teorier kommer vi även att föra fram Hearits kommentarer och tolkningar som publicerats i Heaths bok ”Handbook of Public Relation” ifrån 2001. Coombs krishanteringsstrategier grundar sig på Benoits teorier som bygger på hans tidigare forskning av den klassiska retorikens försvarstal budskap och reparationer av image. Arbetet med att utforma dessa strategier var en tvåstegsprocess (Coombs, 1999). Först sattes överlappande strategier samman för få bort eventuella upprepningar. Sedan grupperades liknande strategier i större kategorier och när det behövdes skapades underkategorier (Coombs, 1999). Detta resulterade slutligen i fem kategorier: (Se figur 3 nedan).

15

Icke existerande strategier Förnekelse Förtydligande Attackerande Skrämmande Distanstagande Strategier Ursäktande Avsiktlig eller av egen vilja Rättfärdigande Minimera skadan, offret

förtjänade det eller fel vinkling av krisen

Antydande Strategier Bolstering Övergång Lovorda andra Förödmjukande Strategier Kompenserande Ångrande Korrigerande Lidande Strategin

Figur 3. Fri tolkning av de retoriska strategierna av Coombs (1999). Benoits och Coombs strategier skiljer sig på det stora hela inte särskilt mycket ifrån varandra utan det är snarare indelningen av dem som är olika. Eftersom det är Benoits indelning som är den grundläggande kommer vi ha den som bas för denna uppsats och undersökning.

3.8 Image Repair Theory Som vi tidigare nämnt har William Benoit skapat fem huvudkategorier för indelningen av de retoriska strategier som benämns, Image Repair Theory. Kategorierna är: förnekande, bortförklaring, minska händelsernas anstötlighet, tillrättaläggande och ta på sig hela skulden.

3.8.1 Förnekande Ett vanligt sätt att bemöta en kris är att förneka att den existerar. Organisationen försöker med hjälp av förnekelsestrategin komma undan ansvaret för krisen (Heath, 2001). Det finns två olika former av förnekelsestrategin; enkel förnekelse och förnekande och projicering (Benoit, 1997). Organisationen för alltså över skulden för krisen på en annan person eller organisation.

3.8.2 Bortförklaring Denna strategi har fyra olika versioner; provokation, okunskap, olyckshändelse och goda avsikter (Benoit, 1997). En organisation kan hävda att deras agerande endast var ett svar på en annans offensiva handlande. Det är alltså en reaktion på en provokation. Ett annat sätt att undvika ansvar är att hävda okunskap, då organisationen hävdar de inte haft tillräckligt med information om eller kontroll över situationen. Ett tredje alternativ är att hävda att krisen uppstod på grund av en olyckshändelse. Om organisationen lyckas övertyga allmänheten av den var en olyckshändelse kan skadan av dess image minimeras. Den sista strategin inom

16

denna kategori är när organisationen hävdar att agerandet gjordes med goda avsikter, även om slutresultatet inte var särskilt lyckat (Benoit, 1997).

3.8.3 Minska händelsernas anstötlighet Ett företag som anklagas för att de har agerat på ett felaktigt sätt kan försöka att minska risken att allmänheten tar illa upp av beteendet. Denna strategi har hela sex olika underkategorier: bolstering, minimering, differentiering, hänvisa till högre syfte, attackera anklagaren och kompensation (Benoit, 1997). Organisationen kan använda bolstering för att stärka allmänhetens känslor inför dem och minska de negativa känslor som är anknutna till krisen. De kan föra fram positiva drag och tidigare positivt agerande. Ett annat sätt är att försöka minimera de negativa känslorna som associeras med ett felaktigt agerande. Till exempel genom att försöka tona ner effekten av krisen. Det tredje sättet är att använda sig av differentiering, då handlingen skiljs ifrån andra men liknande sätt att agera. Organisationen försöker förändra allmänhetens uppfattning om krisen genom att separera och omdefiniera krisens faktorer (Heath, 2001). Ett fjärde tillvägagångssätt att försöka minska graden av anstötande är att hänvisa till högre syften, där organisationen försöker sätta handlingen i ett mer fördelaktigt sammanhang. Det överliggande motivet eller värdet överstiger de negativa konsekvenser som agerandet medfört (Heath, 2001). Att attackera de som anklagar organisationen är ännu ett tillvägagångssätt. Organisationen möter de anklagelser som framförts genom att attackera framförallt trovärdigheten hos motparten (Heath, 2001). Kompensation är den sista strategin inom denna kategori. Om kompensationen accepteras av de drabbade borde organisationens image klart förbättras.

3.8.4 Tillrättaläggande En annan strategi för att förbättra en organisations image är att korrigera problemet (Benoit, 1997). Det kan vara att förändra och förbättra vissa ”policys” eller tillvägagångssätt som existerade i företaget innan krisen för att förhindra att det händer igen i framtiden. En organisation kan använda sig av denna strategi utan att någon gång erkänna skuld i frågan (Heath, 2001).

3.8.5 Ta på sig hela skulden Den sista strategin innebär att helt enkelt erkänna och be om förlåtelse (Benoit, 1997). Organisationen erkänner misstaget och ber därefter om förlåtelse. Denna strategi kombineras ofta med en korrigerande handling för att förhindra att krisen uppstår igen (Heath, 2001).

3.8.6 Val av strategi En organisation väljer oftast en förnekande strategi utav tre skäl; anklagelserna är falska, de kan förneka att gjordes mening eller de använder en defensiv strategi på grund av rädsla för anklagelserna (Heath, 2001). Denna strategi säger att ”vi är inte skyldiga” eller ”det var inte vår mening att detta skulle hända”. De rykten som cirkulerar är inte grundade på fakta utan är endast individers uppfattningar om händelsen (Heath, 2001). En negativ effekt som kan uppstå av att använda sig av förnekelsestrategin är allmänheten kan vara skeptisk till att tro vad ett företag hävdar och lyssnar istället till en tredje part såsom media. Benoit (1997) rekommenderar att använda denna strategi i kombination med en korrigerande handling för att den ska få bäst effekt.

17

En form av förnekelse är mottack, där organisationen både förnekar anklagelserna och kommer med en motattack. Organisationen försöker föra över skulden till de anklagande. De anklagande är oftast media och organisationen kan då hävda att de agerat endast i syfte att sälja mer tidningar eller att det vinklats fel. Men en sådan strategi är riskabelt eftersom företaget framstår som väldigt aggressivt (Benoit, 1997). Differentieringsstrategin är den vanligaste av alla strategier när en organisation anklagas för att ha handlat på fel sätt (Heath, 2001). Oftast har ju företaget något slags ansvar för händelsen, men det är graden av skuld som är oklart. Organisationens kan välja att använda sig av syndabockar som ej agerat enligt organisationens principer. På detta sätt blir skulden överförd på individerna och organisationen lämnas skuldfri (Heath, 2001). Att be om förlåtelse och erkänna skuld gör organisationen oftast för att de helt enkelt inte har någon annat val (Heath, 2001). Detta kan göras för att visa handlingen var en isolerad händelse och inget som representerar företaget i det stora hela. En förlåtelse är ofta inte klart uttalande om förlåtelse utan till större del ett uttryckande av ånger för att situationen uppstått, utan att direkt ta ansvar (Heath, 2001).

18

4. Empiri Avsikten med detta kapitel är att lägga fram resultatet av vår enkätundersökning, samt redogöra för de frågor vi ställt i vår enkät för att ge stöd för vår fortsatta analys. Vi kommer även att presentera verkliga fall där företag hamnat i förtroendekriser för att underlätta förståelsen för begreppet förtroendekriser.

4.1 Skandiahärvan Andra halvan av 90-talet var framgångsrika år för försäkringsbolaget Skandia. Ökad tillväxt och fantastisk försäljningsutveckling var grunden till detta och ledde till att aktiekurserna ökade. Kort sagt var ”Skandia en lysande stjärna på Sveriges finanshimmel” under denna period [4]. Under 2000 kom dock den oväntade och kraftiga börsnedgången vilket helt förändrade situationen för bolaget. Skandias kurs föll från ca 250 kr år 2000 till ca 11 kr 2003, samtidigt som värdet på de 1,6 miljoner privatkundernas pensionsförsäkringar föll i takt med börsen. Under samma period blev det också känt att Skandia sålt dotterbolaget Skandia Livs tillgångar till det norska bolaget Storebrand utan att Skandia Liv fatt någon del av köpesumman. Detta ifrågasattes starkt av svensk media och detta i kombination med börsnedgången ledde till början av Skandias förtroendekris (Palm och Falkheimer, 2005). Denna situation förvärrades ytterligare då det uppdagades att under de goda åren hade också flera olika bonusprogram godkänts. Dessa bonusprogram ska ha gett runt 2 miljarder svenska kronor till olika befattningshavare under åren 1997-2000 [5]. Skandia blev samtidigt anklagade for att ha delat ut egen ägda attraktiva lägenheter i Stockholm till högt uppsatta direktörers familjemedlemmar. Dessa lägenheter blev samtidigt renoverade och kostnaden for detta bokfördes därefter som ombyggnad av huvudkontor [6]. Dessa händelser och följderna av dem försatte Skandia i en djup förtroendekris. När denna förtroendekris blev ett faktum valde företaget att förmedla värdena tydlighet, ärlighet, och öppenhet och en ambition att försöka bryta med det gamla (Palm och Falkheimer, 2005). Företaget valde även att vänta med användningen av så kallade advertorials, ”annonser” vars syfte ligger i att föra fram en individs eller organisations budskap, eftersom de vid den tidpunkten hade så låg trovärdighet att det snarare skulle ha motsatt effekt (Palm och Falkheimer, 2005). Värdena försökte istället förmedlas genom mer symboliska handlingar, som till exempel den polisanmälan som riktades mot vissa chefer för deras inblandning i lägenhetsaffären. En annan handling som gick på linjen för öppenhet och ärlighet var den oberoende utredning som Skandia initierade för att utreda huruvida andra brottsliga handlingar hade begåtts (Palm och Falkheimer, 2005). En ny VD tillsattes som både var välkänd och respekterad och fick personifiera det ”nya Skandia”. Skandias reparationsprocess av deras anseende byggde till största delen på öga-mot-öga möten (Palm och Falkheimer, 2005). Dessa möten prioriterades först inom organisationen där alla chefer samlades och även mötte personalen där deras synpunkter fick komma till tals. Den externa delen bestod i omfattande kundmöten som arrangerades runt om i Sverige, möten med viktiga partners och slutligen möten med viktiga opinionsbildare som till exempel riksdagens finansutskott (Palm och Falkheimer, 2005). Man lanserade till sist en annonskampanj där man ödmjukt bad om ursäkt för vad som hade hänt (Palm och Falkheimer, 2005).

19

4.2 Systembolagets ”muthärva” Våren 2003 framkom att ett tiotal butikschefer misstänktes för mutbrott efter samröre med systembolagets leverantörer. Härvan fortsatte att växa och ledde till att 90 anställda åtalades för diverse mutbrott [7]. Systembolagets ledning anklagades aldrig för att ha deltagit i mutskandalen men gjorde ändå en egen polisanmälan vilket gjorde att en förundersökning sattes igång (Palm och Falkheimer, 2005). I och med denna skandal blev den allmänna uppfattningen att systembolaget agerat släpphänt, oprofessionellt och kompetensen ifrågasattes. Det gav också motståndarna till ett vin och spritmonopol bränsle för sina åsikter när medieuppmärksamheten var som störst (Palm och Falkheimer, 2005). Då systembolaget är ett statligt bolag var öppenhet ett nyckelbegrepp i hanteringen av förtroendekrisen och eftersom händelseförloppet var oförutsett fick systembolaget välja att kommentera de uppgifter som nått ut till svensk media (Palm och Falkheimer, 2005). Man valde att vara snabb med att skicka ut pressmeddelanden så fort det fanns något nytt att berätta och man lade även ut kompletterande information om muthärvan på sin hemsida (Palm och Falkheimer, 2005). Nyckelbudskapet i deras kriskommunikation med deras intressenter var ”det är inte ledningen som är skyldig till något brottsligt eller försökt skyla över, utan det är ledningen som satt igång jakten på de skyldiga” (Palm och Falkheimer, 2005).

4.3 Mercedes A-Klass På hösten 1997 lanserades Mercedes nya småbil på världsmarknaden med en påkostad reklamkampanj. Anledningen till att Mercedes ville börja tillverka en småbil var för att bredda sitt kundsegment. En svensk journalist, Robert Collin, testkörde den nya modellen för tidningen Teknikens Värld [8]. Han genomförde då ett så kallat ”älgtest”, där man simulerar att en älg plötsligt kommer upp på vägbanan och föraren gör då en kraftig undanmanöver. Under testet välte bilen och skandalen var ett faktum. Mercedes svarade på dessa anklagelser med att hävda att det inte var underligt att bilen välte när fem personer pressades in i den lilla bilen och körde extremt med den. Uppståndelsen i världen kring denna händelse var stor, speciellt i Mercedes hemland Tyskland. Händelsen mynnade ut i en förtroendekris för Mercedes, som försökte skylla på föraren för att ha kört vårdslöst och även journalisten Robert Collin fick hård kritik. Två veckor efter olyckan visade det sig att det fanns säkerhetsbrister hos A-klassen och företaget tvingades erkänna brister i sina säkerhetskontroller. Produktionen och försäljningen av A-klassen stoppades genast [8]. Robert Collin belönades senare under året med Stora journalistpriset [8]. Trots krisen i och med A-klassens första lansering blev den en stor framgång på när den lanserades på nytt och fram till oktober 2004 såldes hela 1,1 miljoner exemplar av bilen. Efter/Under krisen satsade Mercedes stort på att återskapa trovärdigheten för att klassen igen. De har bland annat gett bort exemplar av bilen till kända personer i Sverige, så kallad produktplacering [8]. Medan de i Tyskland använde sig av den kände tennisspelaren Boris Becker i en reklamkampanj för A-klassen [8].

20

4.4 Resultat av enkätundersökning I vår undersökning medverkade 200 svaranden. Könsfördelningen är 61,5 % kvinnor och 38,5 % män.

Utöver kön delades de svarande in i fem olika åldersgrupper: 0-20, 21-40, 41-60, 61-80 samt 81-100. Åldersindelningen i procent ser ut enligt följande: 0-20 år var 3 %, 21-40 år var 55 %, 41-60 år 28 %, 61-80 år 12 % samt 81-100 år 2 %. De svarande var tvungna att vara 18 år för att delta i undersökningen.

I enkäten uppmanades svaranden att ge sina åsikter om tre fall hämtade ur verkligheten: Skandiahärvan, Systembolagets mutskandal samt Mercedes Benz A-klass bil. Dessa fall skrevs i del 1. om så att svaranden ej direkt kunde urskilja vilket företag eller fall det handlade om för att svaren ej skulle färgas av detta.

Kön

38,5

61,5

Man Kvinna

Ålder

3

55

28

12

20

10

20

30

40

50

60

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

Proc

ent

21

4.5 Del 1 av enkätundersökningen

4.5.1 Case 1 Ett aktiebolag har hamnat i kris då det har framkommit att cheferna har handlat oetiskt och skaffat sig fler finansiella förmåner än det är rimligt. De har även använt aktieägarnas pengar på felaktiga sätt för personligt bruk. Situationen uppdagades i media vilket ledde till stor negativ uppmärksamhet och initierade en förtroendekris för företaget. Hur ska organisationen hantera förtroendekrisen?

Den största andelen av de svarande, 58,5 % ansåg att bästa valet skulle vara att vidta åtgärder för att förbättra situationen. Av dessa var 38,5 % kvinnor och 20 % män där majoriteten tillhörde åldersgruppen 21-40 år.

39,5 % ansåg att företaget skulle be om ursäkt för sina handlingar. 23 % av dessa var kvinnor och 16,5 % män. Denna åsikt var vanligast i åldersgrupperna 21-40 och 41-60 år.

4.4.2 Case 2 Ett företag har hamnat i kris då det kommit till allmän kännedom att ett antal anställda inom organisationen har tagit emot mutor från leverantörer. Detta ledde till att kompetensen och ledningen inom företaget ifrågasattes. Hur skall företaget hantera förtroendekrisen?

Majoriteten av de svarande, 75 % ansåg att man bör vidta åtgärder för att förbättra situationen. 48,5 % av dessa var kvinnor och 26,5 % var män. Detta var också vanligast i åldersgruppen 21-40 och 41-60 år

Vidta åtgärder för att förbättra situationen

58,5

41,5

0

10

20

30

40

50

60

70

Ja Nej

Proc

ent

Be om ursäkt

39,5

60,5

010203040506070

Ja Nej

Proc

ent

Vidta åtgärder

75

25

0

20

40

60

80

Ja Nej

Proc

ent

22

14% av svaranden ansåg att man bör be om ursäkt för vad som har hänt. Av dessa var 7 % kvinnor och 7 % män.

4.4.3 Case 3 Ett företag har skapat och säljer en ny produkt som enligt en oberoende undersökning visar sig vara en säkerhetsrisk. Detta förnekades inledningsvis av företaget tills ytterligare tester visade att det fanns brister. Detta ledde till misstro bland allmänheten, hur skall företaget hantera förtroendekrisen?

24,5 % ansåg att man borde minska händelsens anstötlighet. Vid val av strategi i detta fall ville 32,65% att man skulle göra detta genom bolstering- uppväga med goda handlingar och 67,35 % ansåg att man bör kompensera.18,5 % av de svarande var kvinnor och 6 % var män där majoriteten tillhörde åldersgruppen 21-40 år.

35,5 % av svaranden ansåg att man bör vidta åtgärder för att förbättra situationen. Av dessa var 26,5 % kvinnor och 9 % män med majoriteten tillhörande åldersgrupperna 21-40 år samt 41-60 år.

Be om ursäkt

14

86

0

20

40

60

80

100

Ja Nej

Proc

ent

Minska anstötlighet

24,5

75,5

0

20

40

60

80

Ja Nej

Proc

ent

Strategi minska anstötlighet

32,65

67,35

0

20

40

60

80

Bolstering Kompensation

Proc

ent

Vidta åtgärder

35,5

65,5

010203040506070

Ja Nej

Proc

ent

23

37 % ansåg att man bör be om ursäkt för det som har inträffat. 16,5 % av dessa var kvinnor och 10,5 % var män med majoriteten tillhörande åldersgruppen 21-40 år.

4.6 Del 2 av enkätundersökningen I del 2 beskrevs sedan fallens händelseförlopp med benämning på de företag som varit inblandade så att svaranden direkt kunde uppfatta vilket fall det rörde sig om. Svaranden fick då ge sin åsikt på hur företagen agerat i dessa fall.

4.6.1 Case 1 Skandia När förtroendekrisen blev ett faktum för Skandia valde de att inte direkt kommunicera ut sin ståndpunkt i relation till skandalen. De valde istället att polisanmäla de chefer som var inblandade i lägenhetsaffären och initierade en oberoende utredning huruvida andra brottsliga handlingar begåtts. De genomförde även möten med kunder och opinionsbildare i hela Sverige. Man lanserade till sist en annonskampanj där man bad om ursäkt för vad som hade hänt. Skandia kommunicerade inte direkt ut sin ståndpunkt i relation till skandalen.

Majoriteten av de svarande ansåg att detta var negativt då 38 % tyckte att det var mycket dåligt och 37 % ansåg att det var dåligt. 9,5 % tyckte varken eller medan 10,5 % tyckte detta var bra samt 5 % som ansåg att det var mycket bra.

Be om ursäkt

37

63

010203040506070

Ja Nej

Proc

ent

Inte kommunicera ut sin ståndpunkt direkt

38 37

9,5 10,55

05

10152025303540

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

24

Skandia polisanmälde de inblandade cheferna Detta gav positiva svar hos de medverkande då 54,5 % ansåg att detta var mycket bra och 22 ,5 % ansåg att det var bra. 15 % ansåg att det var varken eller medan 6 % ansåg att det var dåligt och slutligen 2 % som tyckte det var mycket dåligt.

Skandia initierade en oberoende intern utredning

Att initiera en oberoende utredning gav också en positiv respons hos de medverkande. 62,5 % ansåg att detta var mycket bra och 22,5 ansåg att det var bra. 9 % tyckte det var varken eller medan 4 % tyckte det var dåligt och 2 % mycket dåligt.

Skandia genomförde möten med kunder och opinionsbildare

Att genomföra möten med kunder och viktiga opinionsbildare ansåg 50,5 % vara mycket bra och 38 % bra, medan 9,5 % tyckte varken eller och 2 % ansåg att det var mycket dåligt.

Polisanmäla chefer

26

1522,5

54,5

0

10

20

30

40

50

60

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

Initierade oberoende utredning

2 49

22,5

62,5

010203040506070

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

Möten med opinionsbildare och kunder

29,5

38

50,5

0

10

20

30

40

50

60

Mycketdåligt

Dåligt Varkeneller

Bra Mycket bra

Proc

ent

25

Skandia lanserade en kampanj där de bad om ursäkt för det som hänt Detta ansågs också vara positivt då 45,5 % ansåg att detta var mycket bra och 35 % ansåg att det var bra. 17,5 % tyckte varken eller och 2 % ansåg att det var mycket dåligt.

4.6.2 Case 2 Systembolaget När mutskandalen blev allmänt känd valde Systembolaget valde att göra en egen polisanmälan vilket gjorde att en förundersökning startades. De valde även att vara snabba med att kommentera de uppgifter som nått ut till svensk media och uppdaterade med pressmeddelanden så fort det fanns något nytt att berätta, dessutom lade man upp information om muthärvan på sin hemsida. Ledningen polisanmälde de anställda

34 % ansåg att polisanmäla cheferna var mycket bra och 25 % tyckte det var bra. 33,5 % tyckte varken eller medan 5,5 % tyckte det var dåligt och 2 % mycket dåligt.

Lanserade kampanj och bad om ursäkt

2

17,5

35

45,5

05

101520253035404550

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

Ledningen polisanmälde de anställda

25,5

33,5

25

34

05

10152025303540

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

26

Systembolaget valde att kommentera de uppgifter som nådde ut till media Majoriteten av de svarande ansåg att detta var positivt då 44,5 % ansåg att detta var mycket bra och 35,5 % bra. 16 % tyckte varken eller och 2 % tyckte att det var dåligt och mycket dåligt.

Systembolaget gick ut med nya uppgifter i pressmeddelanden

Att gå ut med nya uppgifter ansågs vara positivt då 46,5 % tyckte detta var mycket bra och 30,5 % bra. 16 % tyckte varken eller och 5 % ansåg att detta var dåligt och 2 % mycket dåligt.

Systembolaget lade upp information om muthärvan på sin hemsida 32,5 % ansåg att lägga ut information på hemsidan var mycket bra och 31 % tyckte det var bra. 29,5 tyckte varken eller medan 3 % ansåg att det var dåligt och 4 % mycket dåligt.

Kommenterade uppgifter i media

2 2

16

35,5

44,5

05

101520253035404550

Mycket dåligt Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

Nya uppgifter i pressmeddelanden

25

16

30,5

46,5

05

101520253035404550

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

Information på hemsidan

4 3

29,5 31 32,5

05

101520253035

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

27

4.6.3 Case 3 Mercedes Benz A-klass När resultatet av detta test blev allmänt känt hävdade Mercedes fortfarande att bilen var säker och misskrediterade det svenska testet genom att säga att det var felkonstruerat. När fler bilar slog runt tvingades Mercedes backa och stoppa sin produktion för att konstruera om bilen på viktiga punkter. Trots krisen blev A-klassen en succé när den återigen släpptes på marknaden. Genom att använda sig av kända personer i sin marknadsföring har Mercedes arbetat för att återskapa trovärdigheten för A-klassen. Bland annat har Mercedes använt sig av produktplacering och delat ut bilar i Stockholms jetsetvärld. De använde även den folkkära tyska tennisspelaren Boris Becker i sin reklam. Mercedes hävdade att bilen var säker även efter att den hade vält

Att hävda att bilen var säker trots att den hade vält tyckte 54 % var mycket dåligt och 35 % dåligt. 9 % tyckte varken eller medan 2 % ansåg att det var bra.

Mercedes backade och stoppade produktionen för att omkonstruera

44 % ansåg att detta var mycket bra och 44 % ansåg att det var bra. 11 % tyckte varken eller medan 1 % ansåg att det var dåligt.

Hävdade säkerhet

54

35

92

0

10

20

30

40

50

60

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

Omkonstruering

1

11

44 44

05

101520253035404550

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

28

Mercedes använde sig av produktplacering och delade ut bilar till kända opinionsbildare Majoriteten av svarande tyckte att detta var av ingen betydelse då 37 % tyckte varken eller. 5 % ansåg att detta var mycket dåligt och 28 % dåligt. 21 % ansåg att det var bra medan 9 ansåg att det var mycket bra.

Mercedes använde sig av den folkkäre tennisspelaren Boris Becker för att marknadsföra sig

Att använda sig av Boris Becker i sin marknadsföring tyckte 42 % var varken eller medan 9 % ansåg att det var mycket dåligt och 23 % dåligt. 23 % ansåg däremot att detta var bra och 3 % tyckte mycket bra.

4.7 Del 3 av enkätundersökningen Slutligen i del 3 uppmanades svaranden att nämna något förutom de centrala begreppen sanning och öppenhet, som de tyckte var viktigt för ett företag i kris. Vad man kunde utläsa av detta var att moral och etik var viktiga frågor för de svarande i samband med hur krishantering skulle skötas och hur man undviker att hamna i en kris. En svarande uttrycker sig så här:

”VD/styrelsen i företag måste förstå vikten av att agera både moraliskt och juridiskt korrekt

och ta avstånd från oetiskt handlande” Andra svarande uttryckte liknande åsikter i detta fall. Bland annat efterfrågades ”detaljerade ansvars- och arbetsbeskrivningar, där befogenhet och målstyrning klart framgår inom hela organisationen, även för styrelse och ledningsgrupper”. Åsikten fanns att man skulle avskeda de personer som handlat felaktigt inom organisationen. Vad som också kom fram var att det ansågs viktigt att ha en god kommunikation både utåt och inom företaget och föra en dialog med de inblandade. ”Att stötta den egna personalen” och ”kommunicera ut samma budskap”

Produktplacering

5

28

37

21

9

05

10152025303540

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

Marknadsföring genom kända namn

9

23

42

23

3

05

1015202530354045

Mycketdåligt

Dåligt Varken eller Bra Mycket bra

Proc

ent

29

anses viktigt. Att också använda sig av en informatör var något som förespråkades. Detta ansågs vara viktigt för att ”förhindra förhastade uttalanden, som att Estonia kommer att bärgas”. Slutligen ansågs det att man skulle erkänna sina fel, ta konsekvenserna av detta och stå för det man gjort. Så här uttryckte sig en av de svarande: ” Jag tror att man vinner mycket på att öppet våga erkänna sina fel och brister istället för

att dölja dem. Detta visar bara på mänsklighet, alla kan ju göra fel.” Att även vidta åtgärder så att situationen inte uppstår igen ansågs viktigt samt att verkligen göra det man lovat och uppvisa resultat.

30

5. Analys I denna del behandlar vi och jämför empiriska resultat med vår teoretiska referenspunkt. Analysen är även utformad i caseform för att underlätta förståelsen för kopplingen mellan resultatet i vår undersökning och teoriavsnittet. Denna del ligger även till grund för nästkommande kapitel vilket behandlar uppsatsens slutsatser.

5.1 Skandia - fiktivt I det första caset, vilket simulerar Skandiahärvan, har majoriteten av respondenterna angett att de ansåg att företaget skulle vidta åtgärder för att förbättra situationen. Därefter ansåg den näst största andelen av respondenterna att man skulle be om ursäkt. Dessa strategier kan anses låta bäst när det handlar om oetiskt handlande men dessa sätt är inte det självklara valet för ett företag i kris. Från respondenternas sida kan det handla om att de som utsätts för resultatet av att någon annan har gjort fel vill ha en ursäkt eller botgöring. För företagen kommer det oftast inte i första hand när de skall hantera situationen, utan först vill företaget ta reda på alla aspekter av krisen och det som har hänt. Sedan vill företaget gärna hitta en syndabock eller anledning till att situationen uppstod från start. När detta är avklarat kan företaget be de påverkade om ursäkt eller på något annat sätt föra skulden ifrån sig.

5.2 Skandia Respondenterna fick sedan i det andra fallet ange sina åsikter om den riktiga krishanteringen som Skandia använde sig av när händelserna inträffade där fick vi mer nyanserade åsikter om huruvida de ansåg att de hade handlat bra eller dåligt. Dessa åsikter går att jämföra med hur respondenterna ansåg att företaget borde ha handlat i situationen som uppstod i det fiktiva fallet vilket simulerar det riktiga fallet. Majoriteten av respondenterna ansåg i fallet Skandia att det var mycket negativt eller negativt att de väntade med att kommunicera ut sin ståndpunkt i relation till skandalen. Det visar på att allmänheten vill ha information snabbt och man vill veta företagets ståndpunkt. Från företagets perspektiv kan man se det som att det är bra att kommunicera ut en åsikt eller ståndpunkt snabbt men om företaget inte vet vad de skall kommunicera ut eller hur hela företaget har ställt sig i relation till händelsen kan det istället vara bättre att vänta med att kommentera tills det är helt klart vilken åsikt företaget har i fallet, så att åsikten blir konsekvent. Skandia polisanmälde de inblandade cheferna och det ansågs som mycket bra enligt majoriteten av respondenterna. Det kan tolkas som att även respondenterna vill ha en eller ett par syndabockar som skulden kan läggas på för att få klart vem eller vilka som har gjort fel. Vi anser att allmänheten vill ha syndabockar att skylla på, en specifik person istället för ett helt företag, för att lättare kunna se vems fel det är. Skandia initierade en oberoende utredning för att ta reda på allt som hade hänt och för att vara säkra på att all information hade kommit fram. Det innebär att företaget förhindrar att det uppdagas mer information om oetiskt eller brottsligt handlande allt eftersom, vilket skulle kunna skada företaget ännu mer. Majoriteten av respondenterna ansåg att det var bra eller mycket bra att initiera en oberoende utredning vilket visar på att företaget vill ha fram all

31

information och inte har planer på att släppa händelsen och låta de skyldiga komma undan genom att sopa händelsen under mattan. De som drabbades av händelsen känner säkerligen en trygghet i att företaget jobbar för att få fast alla de som var inblandade i oetisk eller kriminell verksamhet, och om de drabbade känner sig säkra på att företaget gör sitt för att ta fast de skyldiga kommer de även att känna större förtroende för företaget och förtroendeförlusterna minskar. Skandia genomförde möten med kunder och viktiga opinionsbildare efter det att härvan uppstått och börjat utredas. Det ansåg majoriteten av respondenterna var bra eller mycket bra. Det visar på att allmänheten generellt sett vill ha mycket information om händelser som inträffar och hur företagen arbetar med situationen. Detta kan jämföras med att majoriteten ansåg att det var mycket dåligt av Skandia att inte direkt kommunicera ut sin ståndpunkt i fråga om skandalen som inträffat. Allmänheten vill ha information om händelser och de vill ha den direkt så att rykten och annan lös information inte uppstår. Majoriteten av respondenterna ansåg att Skandias kampanj för att säga förlåt till sina kunder och andra påverkade var mycket bra eller bra. Företag vilka säger förlåt till sina kunder på detta uppenbara sätt är inte vanliga, men det uppskattades av allmänheten att de tog på sig skulden och erkände att fel hade begåtts och att de var ledsna för utfallet, det visar på företagets mänsklighet och gör att allmänheten får det lättare att förlåta dem. När man jämför Skandias krishantering med William Benoits teorier kan man dra slutsatsen att Skandia använt sig av flera olika sorters strategier. De delar som vi ser framträda mest är strategin där man tar på sig skulden, att de ber om ursäkt för det som har inträffat. Det kan Skandia ha gjort för att de ansåg att de inte hade något val, men även för att visa att det som inträffat är en isolerad händelse och inget som representerar företaget i allmänhet. Även förnekelsestrategin används där företaget försöker att projicera ansvaret för krisen på ledningen. Det sker genom att man utför den oberoende utredningen och därigenom låter de som utfört handlingarna även få skulden för dem. I detta fall är helt rätt eftersom det var ledningen som handlat oetiskt och brottsligt och inte lägre anställda eller företaget i allmänhet. De använder även strategin där man tillrättalägger vissa saker, att företaget upprättar nya policys och ändrar på interna regler eller system för att förhindra att händelserna skall inträffa igen och därigenom återvinna förtroendet från dem som drabbats av krisen. Men i detta fall när företaget använder sig av tillrättaläggandestrategin avsäger de sig inte ansvaret för händelsen, vilket man kan göra, utan de tar på sig ansvaret men visar även att de aktivt vill förhindra att det skall inträffa igen. Detta tyder på att företag kan använda sig av flertalet olika strategier, men i olika skeden av krisen. Att börja med en utredning och därigenom lägga över skulden på de skyldiga och därefter säga förlåt för att man lät det inträffa, även om inte hela företaget var inblandat i händelsen, hjälper till att återfå förtroendet som man har förlorat under tiden. Enligt teorin, där Hedquist och även Palm och Falkheimer har angett att öppenhet är viktigt, kan man dra jämförelserna att Skandia inte agerade helt rätt när de valde att inte kommunicera ut sin ståndpunkt med en gång och i stället avvaktade med uttalanden eftersom de ansåg att de behövde mer information om det inträffade. Det kan för företagets skull vara bra att vänta med att kommentera uppgifter tills man har all information klar, men allmänheten fick vänta och det kan ha påverkat Skandias situation och ökat det förlorade förtroendet för företaget. Öppenhet sammankopplas även många gånger med trovärdighet enligt Palm och Falkheimer och i Skandias fall kan det ha minskat trovärdigheten för krisen och företaget när de valde att inte vara helt öppna från start.

32

I det fiktiva fallet som simulerade situationen där endast val av strategi skulle anges har respondenterna angett att de ansåg att företaget skulle vidta åtgärder för att förbättra situationen men även att de skulle be om ursäkt. Det visar på att Skandia på flera sätt har gjort rätt enligt respondenterna. I det fiktiva fallet stämmer även detta in då man förbättrade situationen genom att polisanmäla de ansvariga och även lansera en kampanj där man bad om ursäkt för sitt handlande, man kan i och med detta se att respondenterna hade liknande åsikter i både det fiktiva och riktiga fallet.

5.3 Systembolagets muthärva - fiktivt Case 2 simulerade Systembolagets muthärva som uppdagades under våren 2003. Majoriteten av de svarande ansåg att företaget skulle vidta åtgärder för att förbättra situationen och den näst största gruppen av respondenter ansåg att företaget skulle be om ursäkt. Att majoriteten ansåg att de skulle vidta åtgärder för att förbättra situationen kan tyda på att allmänheten i sig ej håller företaget skyldig för vad som har hänt utan ser att dessa butikschefer och anställda har handlat på eget bevåg. Det kan vara en skillnad ur allmänhetens uppfattning när anställda och lägre chefer har skapat krishändelsen och när ledningen för ett företag står för skulden. Det kan visa på att det är en mer allvarlig händelse ur allmänhetens synpunkt när ledningen i ett företag är inblandad. Det var en mindre grupp av respondenterna som ansåg att företaget behövde be om ursäkt för det inträffade eller ansåg att det krävdes någon form av kompensation. Detta kan bero på att allmänheten inte berördes direkt av det inträffade eller att de anser att detta var ett agerande från anställda på företaget som inte hade något med dess ledning att göra. Det kan även bero på att allmänheten inte ansåg att företaget var skyldiga dem en ursäkt, de kan ha ansett att det var de inblandade i muthärvan som var skyldiga hela företaget en ursäkt. Det kan visa på att genom att straffa de som varit inblandade i händelserna kan allmänheten lägga skulden på dem och företaget kan gå vidare eftersom de som har handlat fel har fått betala för det.

5.4 Systembolagets muthärva I det riktiga fallet där Systembolagets muthärva presenterades fick de svarande ge sina egna åsikter på Systembolagets fulla agerande i denna mutskandal. Den större delen av majoriteten svarande tyckte att det var bra eller mycket bra av systembolagets ledning att polisanmäla butikscheferna. På detta sätt kunde Systembolaget hävda sin egen oskuld i muthärvan och på samma gång även skjuta över skulden på dem som var skyldiga för det inträffade, vilket stödjer de åsikter som allmänheten hade i det fiktiva fallet för Systembolaget då man ville att företaget skulle vidta åtgärder som skulle förbättra situationen. Det gjorde Systembolaget genom att sparka butikscheferna och polisanmäla dem. Den näst största andelen respondenter hade inte någon direkt åsikt om det var bra eller inte att polisanmäla de inblandade vilket också stödjer våra tidigare paralleller mellan att det enbart var lägre chefer som var inblandade och inte ledningen för företaget. Detta skulle då visa på att företaget i sig ej hålls ansvarigt för något omoraliskt handlande i detta fall utan endast de inblandade cheferna. Majoriteten ansåg även att det var bra av Systembolaget att öppet kommentera de uppgifter som kommit ut om skandalen i media. Detta kan direkt kopplas till vad teorin säger om vikten av öppenhet i en krissituation. Palm och Falkheimer (2005) talar om de två grundläggande principerna inom krishantering, sanning och öppenhet. Enligt dem så minimeras en organisations förtroendeskador genom att man talar sanning och att man gör det direkt. Detta kan också kopplas till deras agerande att direkt utkomma med nya uppgifter om vad som

33

pågick i media, kommentera dessa, samt att de hela tiden la upp aktuell information på Systembolagets hemsida om hur de hanterade händelsen inom företaget. Detta ansågs vara mycket bra av majoriteten av de svarande. Det visar på att allmänheten uppskattar när de får information direkt från källan och när de känner sig uppdaterade om det inträffade händelserna. Systembolaget vidtog åtgärder för att förbättra situationen och enligt Benoits teorier i ämnet förtroendekriser förespråkar han att man använder sig av en förnekandestrategi tillsammans med korrigerande handlingar. Detta stämmer väl överens med hur Systembolaget huvudsakligen har agerat i detta fall vilket stödjer Benoits teorier. Allmänheten har därigenom liknande åsikt om på vilket sätt situationen skulle åtgärdas som Systembolaget hade och visade genom på vilket sätt de hanterade händelsen.

5.5 Mercedes Benz A-Klass – fiktivt Det tredje fallet, vilket simulerade Mercedes A-klass, hade en större spridning när det gäller respondenternas åsikter. Majoriteten av respondenterna angav att de ansåg att företaget skulle be om ursäkt, den näst största delen ansåg att företaget skulle vidta åtgärder för att förbättra situationen och den tredje största delen ansåg att företaget skulle minska händelsernas anstötlighet. Att minska händelsernas anstötlighet skulle ske genom att man kompenserade de utsatta med något medel ansåg majoriteten av de svarande och den näst största delen ansåg att det skulle ske genom bolstering, man uppväger det dåliga med bra handlingar. Detta visar på att respondenterna vill ha en ursäkt så fort ett företag har handlat på felaktigt sätt, men i detta fall visar även svaren på att en ursäkt inte är nog, det krävs kompensation på något sätt. Kompensation bör enligt Hearit (2001) avsevärt hjälpa till att förbättra eller upprätthålla företagets rykte och anseende. Respondenterna ansåg att kompensation är bästa sättet att gottgöra de drabbade om de skulle välja alternativet att minska händelsernas anstötlighet. En kompensation kan ses som ett sätt att be om ursäkt men istället för att ta på sig skulden så kompenserar företaget för att köpa sig fria från skuld, vilket kan vara taktiskt då företaget kan behålla sitt goda anseende och visa på god vilja utan att ange sig skyldiga.

5.6 Mercedes Benz A-Klass Respondenterna fick i fallet ange sina åsikter om Mercedes riktiga krishantering, vad de ansåg mer nyanserat om flera delar av krishanteringen som företaget använde sig av och om de ansåg att Mercedes hade handlat bra eller dåligt. När A-klassbilen hade vält under ett oberoende test kommenterade Mercedes fortfarande ut att bilen var säker och att uppgifterna var felaktiga, det ansåg majoriteten av respondenterna att det var mycket dåligt till dåligt. Det visar på att respondenterna anser att företagen inte skall förneka för tidigt, men kanske heller inte ta på sig skulden tills det har säkerställts att informationen är sann. Det kan vara bättre att hålla sig neutral till vissa uppgifter tills företaget har tagit reda på hur det verkligen står till och om de uppgifter som redovisats har sanningshalt. Även från företagets perspektiv kan det vara dåligt att ta på sig skuld för tidigt, det kan vara felaktiga uppgifter och det kan vara konkurrenter som endast är intresserade av att smutskasta företaget och om fallet är så, är det viktigt att inte ge vika utan att hävda sin sak tills motsatsen bevisats genom dokumenterade undersökningar. När det framkommit att A-klassbilen inte var säker kallade Mercedes tillbaks alla bilarna, stoppade produktionen och omkonstruerade bilarna för att de skulle bli säkrare. Majoriteten

34

av respondenterna ansåg att det var mycket bra. Det visar på att respondenterna uppskattar gesten som Mercedes visar genom att åtgärda situationen och förhindra att det skall inträffa igen. Genom att genomföra återkallelsen och omkonstruera visar Mercedes att de är måna om sina kunder och att de inte vill sätta en farlig bil på marknaden och det leder i sin tur till att Mercedes har större chans att behålla sitt anseende. När A-klassbilen kom tillbaka ut på marknaden marknadsförde de bilen genom att skicka ut gratisexemplar till kända opinionsbildare och produktplacering där Mercedes syntes i flera sammanhang. Enligt majoriteten av respondenterna var detta varken bra eller dåligt, vilket visar på att reklam genom kända personer eller genom produktplacering kan vara likgiltigt för allmänheten om de inte påverkas av reklamen personligen. Den näst största delen av respondenterna ansåg att det var rent av dåligt att genomföra marknadsföring på det viset, vilket kan visa på att opinionsbildare kanske inte har så stort inflytande över allmänhetens vilja eller åsikt som företagen tror i just en sådan situation. I Tyskland använde sig Mercedes även av den folkkäre tennisspelaren Boris Becker i sin reklam för A-Klassen och det ansåg majoriteten av respondenterna att det var varken bra eller dåligt. De näst största grupperna var lika stora och där angav respondenterna att lika delar av dem ansåg att det var bra och att det var dåligt. Detta kan visa på att respondenterna är likgiltiga till vem det är som används som frontfigur samtidigt som en del av respondenterna anser att det var bra att använda sig av en känd frontfigur för att skapa förtroende för varumärket igen. Vid jämförelse med Benoits teori kan man se att Mercedes använt sig av flera olika strategier för att hantera sin kris. De använde sig av förnekandestrategier i initiationsstadiet genom att säga att bilen är säker och anklagade istället de som genomfört testerna för att de skulle ha genomfört tester som var felaktiga och overkliga. De försökte projicera över ansvaret för händelsen på dem som hade genomfört testerna. När krissituationen var ett faktum och Mercedes insåg att testerna var riktiga och bilen inte var säker bytte de strategi och försökte då genomföra aktioner för att minska händelsernas anstötlighet, genom att dela ut kompensationer till de människor som blev drabbade av situationen. Det tyder på att de insåg att de hade handlat fel och var villiga att kompensera de drabbade för att återupprätthålla deras förtroende och bibehålla företagets goda rykte. Detta visar på att Mercedes enligt teorin, som Benoit förespråkar, har gjort rätt då de kombinerade sitt förnekande, som var orätt, med någon sorts korrigerande handling och kompensation. Enligt respondenterna skulle Mercedes be om ursäkt i första hand, minska händelsernas anstötlighet och vidta åtgärder för att förbättra situationen. Mercedes valde att förneka situationen men i nästa steg ta på sig skulden och minska händelsens anstötlighet genom att kompensera de drabbade. De genomförde även åtgärder för att förbättra situationen genom att de kallade tillbaka alla bilar och omkonstruerade för att garantera sina kunder en säker bil. Detta visar på att Mercedes har handlat så som respondenterna skulle önska i flera fall, förutom när det gäller att ta på sig skulden. De har genomfört flertalet kompensationer och ändrat och förbättrat bilen men de har inte sagt sig vara skyldiga utan korrigerar endast det som uppfattats som fel. Det kan även uppfattas som ett sorts sätt att ta på sig skulden när kompensation utdelas men det är mer ett ursäktande enligt Benoit.

35

5.7 Öppen fråga Som tidigare nämnts i teoriavsnittet är företagets anseende en av dess viktigaste tillgångar, där en kris utgör det största hotet. Vad allmänheten ansåg vara viktigt i en krissituation kunde många gånger knytas tillbaka till begreppen sanning och öppenhet som teorin förespråkar i en krissituation. Vikten av god kommunikation var också något som man kunde utläsa bland svarandens åsikter. Då kommunikation enligt Palm och Falkheimer (2005) kan producera, reproducera och reducera ett förtroende visar även detta att god kommunikation och rätt information i en krissituation är mycket viktigt vilket undersökningen visar stöds av allmänheten. Palm och Falkheimer (2005) talar vidare om begreppet trovärdighet, som i detta fall har definierats som avsändarens förmåga att kommunicera och enligt dem ses som en förutsättning för att ett förtroende skall finnas. Många svaranden efterfrågade kraftfulla handlingar som de ansåg på något sätt kunde hjälpa till att uppväga det dåliga en organisation kan ha gjort sig skyldig till. Teorin inom ämnet anger flera olika strategier för att hantera en krissituation, men vad vår undersökning visar är att de strategier som förespråkar handling och där syftet på ett eller annat sätt är att göra rätt för sig och förbättra situationen är det som föredras av allmänheten. Att allmänheten också hade åsikter om hur personalen i företaget behandlades under en kris visar att det är viktigt för företagets ledning att i en krissituation inte enbart fokusera på den externa biten utan även internt ge stöd och hjälp till personalen.

5.8 Övrig analys Undersökningen vi genomförde innehöll frågor om ålder och kön och vår målsättning var att kunna få fram resultat som var inriktade på ålder eller kön, där man skulle ha kunnat se samband mellan vad allmänheten ansåg om krishanteringen och vilket kön eller vilken ålder de har. Det visade sig vara svårt att dra jämförelser mellan vad könen ansåg, det var likartade svar och när åsikterna skiljde sig åt var det inga markanta skillnader som kunde utläsas. Detta kan bero på att åsikterna inte skiljer sig åt könen emellan eller så var fallen vi använde oss av inte förtroendekriser som inträffat genom att könsdiskriminering skett, vilket skulle ha kunnat förändra åsikterna könen emellan. Inte heller när det gällde åldern kunde vi urskilja vissa specifika åsikter, vilket kan bero på att våra åldersintervaller i undersökningen var för stora eller på att åldern inte spelar in så mycket på hur folk uppfattar ett företags krishantering. Vissa av de retoriska strategierna visade sig inte vara något som allmänheten föredrog. Dessa var främst att dementera uppgifterna, försöka bortförklara händelsen och att försöka minska anstötlighet, men undantag för underkategorin kompensation. De teorierna kan tänkas vara formulerade mer ifrån organisationens synvinkel och används av dem utan allmänhetens vetskap. Det är alltså inte meningen att allmänheten ska förstå att denna strategi används utan ”sveps med” av organisationens kommunikation och sätt att hantera krisen. Eftersom ärlighet och öppenhet var uppskattat av allmänheten var det ingen stor överraskning att dessa strategier inte föredrogs. De handlar mer om att dölja händelsen och att försöka sätta de egna handlingarna i bättre dager.

36

6. Slutsatser och förslag till fortsatt forskning I denna del redovisas uppsatsens slutsatser utefter vår problemformulering. Slutsatserna baseras på resultatet och analysen av vår undersökning.

6.1 Slutsats Under arbetet med denna uppsats har vi ökat vår förståelse för det komplicerade ämnet förtroendekriser och hur de på bästa sätt skall hanteras. Vi har även kommit till insikt om de svårigheter och risker ett företag möter i en krissituation och de negativa händelser som kan drabba ett företag, och där igenom förstått hur viktigt det är att agera rätt i varje situation. Detta leder oss vidare till våra slutsatser och svaret på vår frågeställning:

Hur anser allmänheten att förtroendekriser skall hanteras? Vår uppfattning är att existerande teorier inom ämnet hantering av förtroendekriser ej är tillfredställande enligt allmänhetens uppfattning. Nedan redovisas de slutsatser som stödjer vår åsikt i förhållande till denna problemformulering. De slutsatser vi kan dra som stärker teorin inom detta område är vikten av öppenhet och att tala sanning. Detta har allmänheten visat är något som är viktigt och av stor betydelse i en kris. Väljer ett företag att kommunicera ett sanningsenligt budskap och är öppen i kommunikationen med allmänheten så har de större möjlighet att behålla ett förtroende. Något som också stödjer teorin i ämnet är betydelsen av god och enhetlig kommunikation i en kris. Det räcker inte enbart med att vara öppen och tala sanning utan vad som krävs är en kontinuerlig kommunikation med allmänheten. Genom att göra detta så kan allmänheten öka sin förståelse för situationen och hur den uppkommit och därigenom få en mer korrekt bild av händelsen vilket kan leda till minskade förtroendeförluster för företag. Vi har även kommit fram till slutsatser som i teorin inte är lika självklara som ovanstående och som inte heller diskuteras utförligt. De strategier som från allmänhetens sida anses som bäst i de flesta situationer och som är viktiga första steg i en kris är en ursäkt för det inträffade från företaget eller att vidta åtgärder som förbättrar situationen som företaget försatts i. Detta är ny och viktig information för företag då det visar att dessa strategier är gångbara i de flesta situationer och kan också minska förtroendeförlusterna för företaget. Vi har också sett att användandet av syndabockar är något som klargör för allmänheten vem som är skyldig till det negativa som inträffat och lättare kan göra att skulden projekteras till någon annan än hela företaget i sig. Bestraffas den skyldige eller tar företaget avstånd från denne så har företaget större möjlighet att bygga upp förtroendet som gått förlorat. Något som även framkom är att allmänheten är medvetna om hur krishanteringen sköts internt genom att det är personalen som möter kunderna under en kris. Företag måste förstå vikten av vad man tjänar på att stödja personalen på ett fullvärdigt sätt och ge information till dessa samt att hjälpa dem visa en enad front gentemot allmänheten.

37

Kraftfullt handlande förespråkas även av allmänheten. Att enbart be om ursäkt för en händelse är alla gånger inte nog utan det krävs kraftfulla handlingar som på något sätt uppväger det dåliga som har inträffat. Därför har vi även kommit fram till att det oftast inte är nog att enbart använda sig av en strategi i en krissituation utan företagen bör utveckla en fullgod handlingsplan där de använder flera strategier, samt anpassa dessa efter vart i krisen företaget befinner sig för bästa resultat. Detta är en viktig slutsats eftersom det i teorin ofta förespråkas att företagen enbart använder sig av en strategi eller följer en speciell riktning i sin krishantering. Vi kunde även dra slutsatsen att då en händelse direkt har en negativ påverkan på allmänheten så ansågs detta vara allvarligare och krävde därför större åtgöranden, än en situation som enbart berörde företaget i sig. Vi kunde också se att kraftigare åtgärder krävdes då ledningen för ett företag var inblandat i de negativa händelserna än för de företag där endast lägre chefer och den egna personalen var inblandad.

6.2 Förslag till fortsatt forskning Då vår undersökning begränsades till att enbart titta på allmänhetens åsikter om hantering av förtroendekriser blev det naturligt att inte vidare beröra företagets vinkling av en förtroendekris och de val av strategier som skulle föredras ur deras perspektiv. Det skulle vara intressant i framtida forskning att jämföra åsikter om hur krishantering under en förtroendekris skall hanteras utifrån företagets och allmänhetens perspektiv. Under vår undersökning framkom ny information där vår undersökning visade att flera strategier kunde kombineras under olika faser av krisen för bästa resultat. Det vore intressant att vidare undersöka vilka strategier som går att kombinera på bästa sätt för att vidare utveckla teorin inom ämnet. Med denna undersökning så har vi påvisat att allmänheten har relevanta åsikter inom ämnet hantering av förtroendekriser. Vi har inte hittat någon tidigare forskning med denna vinkling vilket gör att vi vill förespråka en djupgående forskning inom detta område för att kunna veta mer om allmänhetens åsikter om hantering av förtroendekriser. I vår uppsats valde vi att enbart fokusera på underfasen i en kris. Det vore även intressant att undersöka före och efter fasen djupare. En intressant vinkling av hur förestadiet kan undersökas djupare är att titta på hur företaget förbereder sin personal före en kris. Allmänheten visade i vår undersökning att de intresserar sig för hur personalen blir bemött av företaget under en kris vilket kan motivera vidare forskning inom detta område. Vad som vore intressant att vidare undersöka i efterfasen är att se ifall företag verkligen ser denna fas som en lärandeprocess och verkligen genomför förändringar och lär av sina misstag. Detta skulle kunna visa hur arbetet med att förbättra krishantering sköts internt hos företag.

38

7. Referenslista Här redovisar vi de källor som vi har använt oss av i den teoretiska och empiriska insamlingen av information.

7.1 Litterära källor Aronsson, Å (1999) SPSS - En introduktion till basmodulen. Studentlitteratur: Lund. Coombs, W. Timothy, Holladay Sherry J. (2006) Unpacking the halo effect: reputation and crisis management. Journal of Communication Management Coombs, W.Timothy (1999) Ongoing Crisis Communications. Sage Publications: London Denscombe, M. (1998) The good research guide. Open University Press: Buckingham Dooley, D. (1990) Social Research methods. Prentice Hall: Englewood Cliffs Eriksson, L.T., Wiedersheim-Paul, Finn (1997) Att utreda, forska och rapportera, 5th ed. Liber Ekonomi: Malmö Falkheimer, Joakim, Palm, Lars (2005) Förtroendekriser – kommunikationsstrategier före under och efter. Krisberedskapsmyndigheten: Västerås Harrington, L. Katharine, Mitroff, Ian I., Pearson, Christine M. (1996) The essential guide to managing corporate crises. Amacom: New York. Hearit, K.M. (2006) Crisis Management by Apology. Lawrence Erlbaum Associates: London Heath, R., Millar, D. (2004) Responding to Crisis. Lawrence Erlbaum Associates: London Heath, R. (2001) Handbook of Public Relations. Sage publications: Thousand Oaks Hedquist, R. (2002) Tilli t- En förutsättning för förtroende. Styrelsen för psykologiskt försvar: Stockholm Johansson, C., Hedman L. (2005) Communiqué: Organisationers kommunikation - illusion eller vision? Mittuniversitetet: Sundsvall Larkin, Judy, Regester, Michael (1998) Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice. Creative print and design: London Mitroff, Ian (2005) Why some companies emerge stronger and better from a crisis, Amacom, New York Mahon,JF (2002) Corporate reputation- A research agenda using strategy and stakeholder literature, Business and society

39

Mitroff, Ian (2001) Managing Crisis before they happen, Amacom, New York

7.2 Artikelkällor Kaman Lee, Betty, Hong Kong Consumers Evaluation in an Airline Crash: A path Model Analysis, Journal of public relations research, 2005: 17 (4) Benoit, William, Image repair discourse and crisis communication, Public Relations Review, 1997: 23 (2)

7.3 Elektroniska källor [Internet 1] Besöksdatum: 06-04-10 http://g3.spraakdata.gu.se/saob/ [Internet 2] Besöksdatum: 06-04-20 http://www.krisberedskapsmyndigheten.se/7204.epibrw [Internet 3] Besöksdatum: 06-04-05 http://www.srv.se/templates/SRV_AreaPage____889.aspx [Internet 4] Besöksdatum: 06-04-23 http://svt.se/svt/jsp/Crosslink.jsp?d=53277&a=275400 [Internet 5] Besöksdatum: 06-04-20 http://www.aftonbladet.se/vss/ekonomi/story/0,2789,462871,00.html [Internet 6] Besöksdatum: 06-04-27 http://www.aftonbladet.se/vss/nyheter/story/utskrift/0,3258,384026,00.html [Internet 7] Besöksdatum: 06-04-16 http://www.svt.se/svt/jsp/Crosslink.jsp?d=22620&a=333037 [Internet 8] Besöksdatum: 06-04-20 http://www.mosebackemedia.se/dougald/dogge4.pdf#search=%22mediamakt%20mot%20mercedes%22

40

Bilaga 1

Enkätundersökning - Krishantering Vi är tre studenter som studerar på Högskolan i Halmstad och genomför en undersökning till vår C-uppsats gällande teorier inom hantering av förtroendekriser. Flertalet svenska företag har de senaste åren försatt sig i förtroendekriser vilket har fått stor uppmärksamhet i media. Vårt syfte med undersökningen är att granska allmänhetens attityder gentemot företagens krishantering vid förtroendekriser.

1. Kön □□ Man □□

Kvinna 2. Ålder ________________ år

Del 1 Case 1. Ett aktiebolag har hamnat i kris då det har framkommit att cheferna har handlat oetiskt och skaffat sig fler finansiella förmåner än det är rimligt. De har även använt aktieägarnas pengar på felaktiga sätt för personligt bruk. Situationen uppdagades i media vilket ledde till stor negativ uppmärksamhet och initierade en förtroendekris för företaget. Hur ska organisationen hantera förtroendekrisen? Välj ett av de alternativen i fetstil du tycker är bäst och svara på eventuell följdfråga.

□□ Organisationen kan dementera att något sådant förekommit Ringa in det alternativ du anser vara bäst om organisationen väljer att dementera påståendet Förnekande - Hävda oskuld Överföra skuld – Skylla på någon annan

□□ Organisationen kan välja att bortförklara varför dessa händelser uppkommit Ringa in det alternativ du anser vara bäst om organisationen väljer att bortförklara varför dessa händelser uppkommit Provokation - Det var inte vi som började Olyckshändelse – Sånt händer Okunskap - Vi visste inte vad som skedde Goda avsikter – Menade inget illa

□□ Organisationen kan försöka minska händelsens anstötlighet Ringa in det alternativ du anser vara bäst då organisationen väljer att minska händelsens anstötlighet Bolstering – Uppväga med goda handlingar Minimering – ”Ingen skada skedd” Differentiering – Framhäva värre situationer Attack – Ifrågasätta angriparen Åberopa högre syften – Djurförsök vs människoliv Kompensation – Ge ersättning

41

□□ Organisationen kan försöka vidta åtgärder för att förbättra situationen Exempelvis utforma en handlingsplan för att situationen inte skall uppstå igen

□□ Organisationen kan ta på sig skulden och be om ursäkt

Case 2. Ett företag har hamnat i kris då det kommit till allmän kännedom att ett antal anställda inom organisationen har tagit emot mutor från leverantörer. Detta ledde till att kompetensen och ledningen inom företaget ifrågasattes. Hur skall företaget hantera förtroendekrisen? Välj ett av de alternativen i fetstil du tycker är bäst och svara på eventuell följdfråga.

□□ Organisationen kan dementera att något sådant förekommit Ringa in det alternativ du anser vara bäst om organisationen väljer att dementera påståendet Förnekande - Hävda oskuld Överföra skuld – Skylla på någon annan

□□ Organisationen kan välja att bortförklara varför dessa händelser uppkommit Ringa in det alternativ du anser vara bäst om organisationen väljer att bortförklara varför dessa händelser uppkommit Provokation - Det var inte vi som började Olyckshändelse – Sånt händer Okunskap - Vi visste inte vad som skedde Goda avsikter – Menade inget illa

□□ Organisationen kan försöka minska händelsens anstötlighet Ringa in det alternativ du anser vara bäst då organisationen väljer att minska händelsens anstötlighet Bolstering – Uppväga med goda handlingar Minimering – ”Ingen skada skedd” Differentiering – Framhäva värre situationer Attack – Ifrågasätta angriparen Åberopa högre syften – Djurförsök vs människoliv Kompensation – Ge ersättning

□□ Organisationen kan försöka vidta åtgärder för att förbättra situationen Exempelvis utforma en handlingsplan för att situationen inte skall uppstå igen

□□ Organisationen kan ta på sig skulden och be om ursäkt Case 3. Ett företag har skapat och säljer en ny produkt som enligt en oberoende undersökning visar sig vara en säkerhetsrisk. Detta förnekades inledningsvis av företaget tills ytterligare tester visade att det fanns brister. Detta ledde till misstro bland allmänheten, hur skall företaget hantera förtroendekrisen?

42

Välj ett av de alternativen i fetstil du tycker är bäst och svara på eventuell följdfråga.

□□ Organisationen kan dementera att något sådant förekommit Ringa in det alternativ du anser vara bäst om organisationen väljer att dementera påståendet Förnekande - Hävda oskuld Överföra skuld – Skylla på någon annan

□□ Organisationen kan välja att bortförklara varför dessa händelser uppkommit Ringa in det alternativ du anser vara bäst om organisationen väljer att bortförklara varför dessa händelser uppkommit Provokation - Det var inte vi som började Olyckshändelse – Sånt händer Okunskap - Vi visste inte vad som skedde Goda avsikter – Menade inget illa

□□ Organisationen kan försöka minska händelsens anstötlighet Ringa in det alternativ du anser vara bäst då organisationen väljer att minska händelsens anstötlighet Bolstering – Uppväga med goda handlingar Minimering – ”Ingen skada skedd” Differentiering – Framhäva värre situationer Attack – Ifrågasätta angriparen Åberopa högre syften – Djurförsök vs människoliv Kompensation – Ge ersättning

□□ Organisationen kan försöka vidta åtgärder för att förbättra situationen Exempelvis utforma en handlingsplan för att situationen inte skall uppstå igen

□□ Organisationen kan ta på sig skulden och be om ursäkt

Del 2 Case 4. Skandia hamnade under 2003 i en djup förtroendekris på grund av en rad olika händelser där de mest framträdande var bonusprogrammen som utdelats till högt uppsatta chefer inom bolaget. Denna kris fortsatte då det även framkom att lägenheter utdelats till chefernas familjemedlemmar och sedan renoverats för stora belopp, vilket bokfördes som ombyggnad av huvudkontor. När förtroendekrisen blev ett faktum valde Skandia att inte direkt kommunicera ut sin ståndpunkt i relation till skandalen. De valde istället att polisanmäla de chefer som var inblandade i lägenhetsaffären och initierade en oberoende utredning huruvida andra brottsliga handlingar begåtts. De genomförde även möten med kunder och opinionsbildare i hela Sverige. Man lanserade till sist en annonskampanj där man bad om ursäkt för vad som hade hänt.

43

Ange vad du anser om varje påstående genom att sätta ett kryss på skalan.

• Skandia kommunicerade inte direkt ut sin ståndpunkt i relation till skandalen Mycket dåligt Mycket bra

• Skandia polisanmälde de inblandade cheferna Mycket dåligt Mycket bra

• Skandia initierade en oberoende intern utredning

Mycket dåligt Mycket bra

• Skandia genomförde möten med kunder och opinionsbildare Mycket dåligt Mycket bra

• Skandia lanserade en kampanj där de bad om ursäkt för det som hänt Mycket dåligt Mycket bra Case 5. Systembolaget hamnade för ett par år sedan i blåsväder då det blev till allmän kännedom att ett antal butikschefer och andra anställda inom företaget mottagit mutor från leverantörer. Systembolagets ledning anklagades aldrig för att ha deltagit i mutskandalen men i och med denna skandal blev den allmänna uppfattningen att systembolaget agerat släpphänt, oprofessionellt och kompetensen ifrågasattes. Systembolaget valde att göra en egen polisanmälan vilket gjorde att en förundersökning startades. De valde även att vara snabba med att kommentera de uppgifter som nått ut till svensk media och uppdaterade med pressmeddelanden så fort det fanns något nytt att berätta, dessutom lade man upp information om muthärvan på sin hemsida. Ange vad du anser om varje påstående genom att sätta ett kryss på skalan.

• Ledningen polisanmälde de anställda Mycket dåligt Mycket bra

• Systembolaget valde att kommentera de uppgifter som nådde ut till media Mycket dåligt Mycket bra

44

•• Systembolaget gick ut med nya uppgifter i pressmeddelanden

Mycket dåligt Mycket bra

• Systembolaget lade upp information om muthärvan på sin hemsida Mycket dåligt Mycket bra Case 6. Mercedes Benz lanserade en ny småbil, A-klass i slutet av nittiotalet. A-klassbilen försäkrades vara säker men efter ett test gjort av en svensk journalist där bilen välte började bilens säkerhet ifrågasättas. Mercedes hävdade fortfarande att bilen var säker och misskrediterade det svenska testet genom att säga att det var felkonstruerat, men när fler bilar slog runt tvingades Mercedes backa och stoppa sin produktion för att konstruera om bilen på viktiga punkter. Trots krisen blev A-klassen en succé när den återigen släpptes på marknaden. Genom att använda sig av kända personer i sin marknadsföring har Mercedes arbetat för att återskapa trovärdigheten för A-klassen. Bland annat har Mercedes använt sig av produktplacering och delat ut bilar i Stockholms jetsetvärld. De använde även den folkkära tyska tennisspelaren Boris Becker i sin reklam. Vad anser du om detta? Ange vad du anser om varje påstående genom att sätta ett kryss på skalan.

•• Mercedes hävdade att bilen var säker även efter att den hade vält Mycket dåligt Mycket bra

•• Mercedes backade och stoppade produktionen för att omkonstruera Mycket dåligt Mycket bra

•• Mercedes använde sig av produktplacering och delade ut bilar

Mycket dåligt Mycket bra

• Mercedes använde sig av Boris Becker för att marknadsföra sig Mycket dåligt Mycket bra

45

Del 3 Att tala sanning och vara öppen samt att göra detta snabbt är begrepp som är centrala inom krishantering. Finns det något ytterligare som du tycker är viktigt för ett företag i kris? Ange det du tycker är viktigast. _____________________________________________________________________

Tack för din medverkan!

46

Bilaga 2

SPSS diagram vilka visar utfallet av undersökningen Kön Ålder

47

Case 1. Minska anstöt Könsfördelning

48

Åldersfördelning

Strategi – Minska anstöt

49

Könsfördelning Åldersfördelning

50

Vidta åtgärder Könsfördelning

51

Åldersfördelning Be om ursäkt

52

Könsfördelning Åldersfördelning

53

Case 2. Dementera Könsfördelning

54

Åldersfördelning

Strategi - Dementera

55

Könsfördelning Åldersfördelning

56

Bortförklara Könsfördelning

57

Åldersfördelning Strategi-Bortförklara

58

Könsfördelning Åldersfördelning

59

Minska anstöt Könsfördelning

60

Åldersfördelning Strategi-Minska anstöt

86

Lade ut information på hemsidan Könsfördelning

87

Åldersfördelning Case 3. Mercedes Benz A-klass Hävdade säkerhet

88

Könsfördelning Åldersfördelning

89

Omkonstruerade bilen Könsfördelning

90

Åldersfördelning Använde sig av produktplacering och delade ut bilar

91

Könsfördelning Åldersfördelning

92

Använde sig av kändisar i marknadsföringen Könsfördelning

93

Åldersfördelning