ESPERI CAREUlkoinen Laaturyhmä

TAVOITTEENA HYVÄ ELÄMÄ, HYVÄ HOIVA, HYVÄ TYÖUlkoisen laaturyhmän arviointi hoidon ja esimiestyön laadusta Esperi Caressa sekä suositukset jatkotoimenpiteiksi ja laatukriteereiksi.

Kirjoittajat

Jaakko ValvanneSini HartikainenMarianne HeikkiläJuha HänninenAnu Metsälä Riitta Räsänen (toim.)

2 3

SISÄLLYS

1 Johdanto........................................................................................................................... 4

2 Toimeksianto ja työn eteneminen................................................................................... 5

3 Esperin kehittämistoimien arviointi.............................................................................. 8

4 Toiminnan arviointi hoivayksiköissä............................................................................ 11 4.1 Asukas – hoivattava vai aktiivinen toimija?............................................................ 12 4.2 Asukas- vai hoitajalähtöisyys?................................................................................. 13 4.3 Omaiset – riesa vai rikkaus?..................................................................................... 14 4.4 Henkilöstö voimavarana?......................................................................................... 15 4.4 Tukipalvelujen rooli?............................................................................................... 18 4.5 Toteutuuko laadun omavalvonta?............................................................................ 19 4.6 RAI-arviointi – pelkkää pakkopullaa?..................................................................... 20

5 Saattohoidon arviointi ja suositukset........................................................................... 20

6. Johtamisen merkitys vanhustyössä.............................................................................. 23

Yrityksen maineella on vaikutusta luottamukseen.......................................................... 24 Johtamisen laatuvajeita ei tunnisteta............................................................................... 24 Arkityön paineita............................................................................................................. 25 Esimiehen saama tuki vaihtelee....................................................................................... 25 Keskeisimmät haasteet johtamistyössä............................................................................ 26 Toimenpiteet henkilöstön työhyvinvoinnin edistämiseksi aloitettu................................. 28 Usko tulevaisuuteen koetuksella...................................................................................... 28 Ymmärrys laadun omavalvonnasta puuttuu..................................................................... 28 Toimenpide-ehdotuksia kyselyn tulosten perusteella....................................................... 31

7 Henkilöstön edustajan näkemyksiä.............................................................................. 32

8 Yhteenveto ja toimenpidesuositukset........................................................................... 34

Toimenpidesuositukset.................................................................................................... 34

1. Hyvä elämä toteutuu, kun............................................................................................ 34

2. Hyvä hoiva toteutuu, kun............................................................................................. 35

3. Hyvä työ toteutuu, kun................................................................................................. 36

9 Suositukset laatukriteereiksi......................................................................................... 38

10 Liitteet............................................................................................................................. 39

ToimittajaRiitta Räsänen

LOPPURAPORTTI Tammikuu 2020

Sivumäärä42

ULKOISEN LAATURYHMÄN LOPPURAPORTTI

Tiivistelmä

Esperi Caren hoivakotitoiminnan laatuvajeet nostivat hoivan laadun yleiseen keskusteluun vuosi sitten. Yritys reagoi laatuongelmiin uudistaen pikaisesti johtamistaan ja nimeten kehittä-misen pääprioriteeteiksi laadun, henkilöstöstrategian ja luottamuksen uudelleenrakentamisen. Esperi perusti myös ulkoisen, puolueettomista asiantuntijoista kootun laatutyöryhmän arvioi-maan ja tukemaan toimintaansa. Laaturyhmään kuului myös Esperin henkilöstön edustaja.

Laaturyhmä on haastatellut uudistunutta johtoa, tutustunut organisaation asiakirjoihin ja raportteihin, sekä tehnyt lukuisia arviointikäyntejä Esperin yksiköihin eri puolella Suomea tavaten satoja hoivakotien asukkaita, omaisia ja työntekijöitä. Näin laaturyhmän jäsenille on hahmottunut kuva hoivayksiköiden tilanteesta ja kehittämishaasteista. Laaturyhmä on tavannut myös ammattijärjestöjen ja THL:n edustajia saaden myös heiltä arvokasta tietoa. Laaturyhmä teki lisäksi Esperin ikäpalvelujen esimiehille kyselyn esimiestyön toteutumisesta ja sen haasteista. Johtaminen on haasteellista monien eri tahojen ristipaineissa, joista muun muassa henkilöstön saatavuusongelmat ovat hankaloittaneet eniten käytännön työtä ja siten vaikuttaneet myös laatuun.

Laaturyhmä toteaa, että aineettomat arvot ja hyvinvoinnin panostukset, kuten tyytyväiset asiakkaat, hyvinvoiva ja ammattitaitoinen henkilöstö, toimivat viranomaissuhteet sekä ympä-ristön luottamus ja hyväksyntä ymmärretään nyt yrityksessä sen menestymistekijöiksi. Pro-sesseja ja työvälineitä on kehitetty muun muassa lisäämällä henkilöstöresursointia ja koulu-tusta, sekä kehittämällä uudenlaisia osallistumisen mahdollisuuksia niin asukkaille, omaisille kuin henkilöstöllekin. Koska laatupoikkeamia esiintyy edelleen, laatutyön merkitys korostuu myös pitemmällä aikavälillä.

Tässä raportissa laaturyhmä esittelee keskeiset havaintonsa ja antaa toimenpide-ehdotuksia. Niiden tavoitteena on hyvä elämä, hyvä hoiva ja hyvä työ. Esperin maine paranee, kun asuk-kaiden, omaisten ja työntekijöiden kokemukset muuttuvat ja hoivan laatu paranee. Laaturyh-mä antaa ehdotuksia myös laatukriteereiksi, joiden hyödyntäminen myös kansallisella tasolla vaikuttaisi olevan tarpeellista.

Hoivan laatu, asiakaslähtöisyys, omaisyhteistyö, johtaminen, laatukriteerit

4 5

1 Johdanto Vuoden 2019 alussa ikääntyneitten hoivakotipalvelujen laatu nousi yleiseen keskusteluun. Vaik-ka julkisuudessa kritisoitiin laajastikin eri palveluntuottajia, merkittävin kritiikki kohdistui Esperi Caren toimintaan. Hoidon laadusta löytyi joissakin yksiköissä vakavia puutteita ja laiminlyönte-jä, ja henkilöstö koki olevansa tuuliajolla. Kohun noustua yritys uudisti pikaisesti johtamistaan ja nosti kehittämisen pääprioriteeteiksi laadun, henkilöstöstrategian ja luottamuksen uudelleenra-kentamisen. Aineettomat arvot ja hyvinvoinnin panostukset, kuten tyytyväiset asiakkaat, hyvin-voiva ja ammattitaitoinen henkilöstö, toimivat viranomaissuhteet sekä ympäristön luottamus ja hyväksyntä ymmärretään nyt yrityksen menestymistekijöiksi. Prosesseja ja työvälineitä niihin on kehitetty.

Kevään 2019 aikana Esperi kokosi puolueettomista alan asiantuntijoista ulkoisen laaturyhmän ajalle 5/2019-1/2020. Laaturyhmän puheenjohtajana toimi professori (emeritus), geriatri Jaakko Valvanne, palliatiivisen ja saattohoidon asiantuntijana LL Juha Hänninen, viestintäalan asiantun-tijana, teologi, pääsihteeri Marianne Heikkilä, kuntoutuksen ja RAI-arviointitiedon asiantuntijana erikoissairaanhoitaja, fysioterapeutti Anu Metsälä, henkilöstön edustajana lähihoitaja Sini Harti-kainen sekä hoivatyön ja ikääntyneitten elämänlaadun asiantuntijana yhteiskuntatieteiden tohtori, gerontologi Riitta Räsänen.

Laaturyhmä on haastatellut uudistunutta johtoa, tutustunut organisaation asiakirjoihin ja raport-teihin, sekä tehnyt lukuisia arviointikäyntejä Esperin yksiköihin eri puolella Suomea tavaten satoja hoivakotien asukkaita, omaisia ja työntekijöitä. Näin laaturyhmän jäsenille on hahmottu-nut kuva hoivayksiköiden tilanteesta ja kehittämishaasteista. Henkilöstön edustajan kuuluminen ryhmään on mahdollistanut suoran yhteyden työntekijöiden arkeen ja hoivan laatuun. Ammatti-yhdistysten (Tehy, Super ja Suomen Lääkäriliitto) sekä THL:n edustajien tapaamiset ovat anta-neet arvokkaan lisän laaturyhmän toiminnalle.

Tässä raportissa laaturyhmä tuo esiin keskeiset havaintonsa ja antaa toimenpide-ehdotuksia. Niiden tavoitteena on hyvä elämä, hyvä hoiva ja hyvä työ. Laaturyhmän mielestä ihmiskuva ja ihmisoikeusperustaisuus lähtevät siitä, että hoivakodissa asuvat vanhukset ovat iäkkäitä aikuisia, joihin tulee suhtautua sen mukaisesti. Heitä ei tule nähdä työn objekteina vaan oman elämänsä subjekteina. Asukkaita pitää kuulla ja kohdata, kunnioittaa heidän toiveitaan sekä arvostaa hei-dän mielipiteitään. Laaturyhmä korostaa hoivan laadun ulottuvuuksia ja niiden yhteyttä ikäänty-neen asiakkaan elämänlaatuun. Asioita, joita kannattaa tavoitella valtakunnallisestikin.

Esperin maine paranee, kun asukkaiden, omaisten ja työntekijöiden kokemukset muuttuvat, ja hoivan laatu paranee. Se edellyttää merkittävää johtamis- ja toimintakulttuurin muutosta, joka on jo alkanut hyvällä vauhdilla.

2 Toimeksianto ja työn eteneminen Laaturyhmän työn tavoitteiksi nousivat Esperin ikääntyneitten hoivayksiköissä laadun paranta-minen, osallistuminen julkiseen keskusteluun laaturyhmän työn kautta, sekä hoivan kansallisten kehitysalueiden tunnistamisen ja laatumittareiden kehittämisen tukeminen.

Laaturyhmän tehtävät ja tavoiteltavat aikaansaannokset muodostuivat laaturyhmän ja Esperin johdon kesken käytyjen keskustelujen perusteella seuraaviksi:

sidosryhmähaastattelujen ja esimieskyselyn valmistelu, toteuttaminen ja tulosten analysointi,

hoivatyön laadun parantamiseen liittyvä arviointi (esimerkiksi Esperin ohjeet ja käytän- nöt, data, haastattelut), neuvonanto sekä käytännön työn kehittäminen ja seuranta,

arviointikäynnit Esperin toimipaikoissa laaturyhmän määräämässä laajuudessa,

raportointi laaturyhmän työn etenemisestä säännöllisesti,

loppuraportin laatiminen sekä havainnoista käytävä avoin keskustelu Esperin johdon kanssa,

konkreettisten toimenpide-esitysten laatiminen yhtiölle ja sen konserniyhtiöille laaturyhmän tekemien havaintojen pohjalta,

sekä avoin keskustelu työstä ja sen tuloksista.

Laaturyhmän työn eteneminenLaadun tarkastelukulmaksi otettiin Riitta Räsäsen tutkimustyöhön perustuva malli (Kuvio 1). Siinä asiakas ja asiakkaan hyvän elämänlaadun tavoite ovat koko toiminnan keskiössä. Kuviossa elämänlaadun neljä ulottuvuutta on kuvattu käytännön esimerkkien avulla. Hyvä elämänlaatu muodostuu näiden eri ulottuvuuksien kokonaisuutena. Ammattityöllä ja johtamisella, joihin liit-tyy gerontologinen tietotaito, vastataan asiakkaan tavoitteeseen.

Fyysinen ulottuvuus

Sosiaalinen ulottuvuus Ympäristöulottuvuus

Psyykkinen ulottuvuus

Hoivan ja hoidonajantasaisuusIdeologia ja tehtäväPalvelutTurvallisuus

GERONTOLOGINEN JOHTAMINEN

Ammatillinen työ

Ammatillinen työ

Toiminnan raken-ne ja kulttuuriResurssitHoitoteknologiaLääkehoitoLääkärityöToiminnallisuus

VuorovaikutusKunnioitusKeskusteluKohteluKuunteluOmaiset

MinäkuvaItsetuntemusArvostusKäytösmalliIkääntymiskäsitys

Asiakas:elämänlaatu

GERONTOLOGINEN JOHTAMINEN

Kuvio 1. Ammattityön ja johtamisen laadun merkitys asiakkaan elämänlaadulle. (Räsänen 2015).

6 7

Kuvio kertoo, että niin ammattityöllä kuin johtamisellakin on suora yhteys asiakkaan kokemaan elämänlaatuun. Yksi vanhustyön ytimessä oleva, hyvinvointiin tutkitusti liittyvä asia on kohtaa-misen tärkeys, joka koskettaa kaikkia elämänlaadun ulottuvuuksia. Kohtaamisen tärkeyttä mit-taavia indeksejä ei kuitenkaan löydy tutkimuskirjallisuudessa tai kansallisella tasolla. Laaturyh-mä tavoitteli elämänlaadun ja RAI-arvioinnin sovittamista yhdeksi viitekehykseksi ja mittariksi, mutta se ei onnistunut tässä aikataulussa.

Ikäihmisen hyvinvoinnista hyvinvoivaan organisaatioon ja yritykseenLaaturyhmä totesi jo kehittämisprosessin alkuvaiheessa, että Esperin uudistunut johto on to-sissaan strategiamuutoksen takana. Monia parannustoimenpiteitä oli tehty jo ennen työryhmän työskentelyn alkua, ja niiden tekeminen jatkui laaturyhmän työn rinnalla omina kehitystoimenpi-teinään. Kuvio 2 näyttää laaturyhmän työskentelyn etenemisen monitahoisesti ja monitasoisesti.

tavoitteekseen edistää asennemuutosta asukkaita ja omaisia kohtaan. Laaturyhmä tarkasteli vuosien 2018 ja 2019 asukas- ja omaiskyselyn tuloksia ja havaitsi, ettei kaikilla Esperin hoivako-tien työntekijöillä ollut asiakas-/asukaslähtöinen asenne vaan pikemminkin työntekijälähtöinen asenne ja suhtautumisessa omaisiin oli nähtävissä puutteita. Useat omaiset kokivat, etteivät tule kuulluksi, eivätkä saa tarvitsemaansa tietoa. Heidän oli myös vaikea löytää oikeanlaisia vaikut-tamisen kanavia epäkohtien korjaamiseksi henkilöstöä rasittamatta. Havaintojensa perusteella laaturyhmä suositteli jo alkukesästä 2019 Esperille säännöllisten asukaskokousten käynnistämis-tä ja omaistapaamisten lisäämistä kaikissa yksiköissä. Organisaatio otti toimintatavan käyttöön elo-syyskuussa 2019.

Lisäksi laaturyhmä ehdotti työntekijöiden ideoiden ja hyvien käytäntöjen keräämistä. Tätä tarkoi-tusta varten Esperi kehitti syksyn 2019 aikana sähköisen ideapankin. Sen käyttöönotto siirrettiin laaturyhmän pyynnöstä alkuvuodelle 2020, koska menossa olevien kehitystoimenpiteiden aiheut-tama kuormitus henkilöstölle oli jo havaittu.

Laaturyhmä tapasi oman toimintansa kannalta tärkeiksi katsomiaan sidosryhmiä syksyn 2019 aikana. THL, Tehy, Super ja Lääkäriliitto ovat myös Esperille tärkeitä yhteistyötahoja. Ammatti-järjestöjen tapaamisesta on tarkemmin liitteessä 3.

Laaturyhmän jäsenet henkilöstöedustajaa lukuun ottamatta tekivät arviointikäyntejä. Laaturyhmä esitti maantieteellisen alueen ja pyynnön saada tutustua keskenään erilaisiin yksiköihin. Yhteensä 30 käynnin aikana laaturyhmän jäsenet tutustuivat yksiköiden toimintaan, arvioivat hoidon laatua ja toiminnan sisältöä sekä keskustelivat asukkaiden, omaisten ja henkilöstön kanssa.

Käyntien painopiste oli kunkin laaturyhmäläisen erityisosaamisalueen mukainen. Osa käynneistä painottui perinteiseen auditointiin, osassa kyse oli uudenlaisesta yhdessäkehittämisen toimin-tamallista. Laaturyhmä päätyikin kutsumaan käyntejä arviointi-, kohtaamis- ja kehittämiskäyn-neiksi. Riitta Räsänen, Anu Metsälä ja Juha Hänninen tekivät käynnit yksin, Marianne Heikkilä ja Jaakko Valvanne yhdessä.

Koska johtaminen on tutkitusti olennaista hoivan ja hoidon laadun parantamisessa, laaturyh-mä halusi yksityiskohtaista tietoa Esperin esimiestyön toteutumisesta ja sen haasteista. Tämän johdosta Esperi toteutti lokakuussa 2019 laaturyhmän laatiman esimieskyselyn, jonka tulokset esitetään luvussa 6. Arviointi-, kehittämis- ja kohtaamiskäyntien lisäksi laaturyhmän arviointityö perustui paljolti ryhmälle avoimesti luovutettuihin materiaaleihin, kuten asukas-, omais- ja hen-kilöstökyselyjen tuloksiin ja muihin laatumittauksiin.

Yksikkökäyntien yhteydessä, aluepäälliköitä tavatessa ja Esperin johdon kanssa pidetyissä palavereissa laaturyhmä on antanut palautetta havainnoistaan ja kannustanut kehittämistoimen-piteisiin. Laaturyhmän yksittäiset jäsenet ovat osallistuneet kansallisiin tapahtumiin ja julkiseen keskusteluun sekä olleet kouluttamassa henkilöstöä muun muassa muistisairaan kohtaamisesta, saattohoidosta ja vanhuspotilaan erityispiirteistä. Nämä niin sanotut Ekspertti-infot on välitet-ty hoivayksiköihin videon välityksellä. Ne ovat vapaasti koko henkilöstön käytettävissä myös jälkikäteen. Laaturyhmän jäsen Riitta Räsänen osallistui marraskuussa 2019 asiantuntijaluen-noitsijana Esperin esimieskoulutuksiin. Juha Hänninen on puolestaan suunnitellut organisaatiolle saattohoidon ohjeistusta. Henkilöstön edustajan Sini Hartikaisen näkemyksiä työnantajastaan ja yrityksen kehittämistarpeista esitellään luvussa 7.

Laatu-näkö-

kulmanvalinta

Työkokoukset 2019-20 20.5. 13.6. 22.8. 26.9. 24.10. 20.11. 12.12. 9.1.

Asukaskokoukset ja omaistenillatHenkilöstön ideoiden kerääminen

Ideapankki intranettiin 2020Sidosryhmätapaamiset

Arviointi, kohtaamis- ja kehittämiskäynnit

Esimieskysely

Data-analyysit

Avointa viestintää ja osallistumista julkiseen keskusteluun

Loppu-raportti

Toimenpide-ehdotukset

laadun paranta-miseksi

Ehdotuksetlaatu-

kriteereiksi

Loppu-seminaari23.1.2019

Neuvontaa, käytännön työn kehittämistä, koulutusta

Asukkaiden, omaisten ja henkilökunnantoiveiden toteutumista

Esperi Caren oma laatutyö ja sisäiset kehittämistoimenpiteet

05/2019 06-11/2019 12/2019-01/2020

Kuvio 2. Laaturyhmän työskentelyn eteneminen.

Laaturyhmän asettamisesta ja työn etenemisestä informoitiin hoivakotien asukkaita, omaisia, esi-miehiä ja henkilökuntaa mahdollisimman hyvin. Vuoropuhelu Esperin johdon kanssa oli jatkuvaa ja toimivaa. Laaturyhmä myös linjasi, että se ei itsenäisesti ohjeista yksiköitä ohi linjajohdon, vaan kehittämisehdotukset välitettiin Esperin johdolle harkittaviksi ja mahdollisuuksien mukaan toimeenpantaviksi.

Laatutyöryhmä totesi Esperin tarvitsevan johtamis- ja toimintakulttuurin syvällistä muutosta. Koska yritys oli jo aloittanut henkilöstöpolitiikan ja johtamisen uudistamisen, laaturyhmä otti

8 9

Laaturyhmä näkee, että sen katalysoimien kehittämistoimenpiteiden seurauksena moni asukas, omainen ja työntekijä kokevat tulleensa kuulluksi. Näin laaturyhmä on omalta osaltaan edistänyt tavoiteltua muu-tosta yrityksen toimintatavoissa ja johtamisessa.

3 Esperin kehittämistoimien arviointi Laaturyhmällä on ollut aitiopaikka seurata ja arvioida Esperi Caren johdon kehittämistoimen-piteitä vuoden 2019 aikana. Laaturyhmä ei kuitenkaan ole pysytellyt puhtaasti ulkopuolisena auditoijana, vaan toimeksiantonsa mukaisesti (luku 2) se on pyrkinyt myös tukemaan Esperin kehittämistoimia. Tätä tehtävää ryhmä on toteuttanut olemalla jatkuvassa vuoropuhelussa Espe-rin laatu- ja kehitysjohtaja Arne Köhlerin kanssa. Lisäksi ryhmä on käynyt lukuisia keskusteluja tilanteesta varatoimitusjohtaja Heini Pirttijärven kanssa, tavannut uuden toimitusjohtajan Stefan Wentjärven, aluejohtajat ja aluepäälliköt sekä keskustellut Esperin johtoryhmän kanssa.

Arvioimalla kehitystoimenpiteiden kokonaisuutta laaturyhmä haluaa evästää Esperi Caren johtoa matkalla hyvän hoivan tuottajaksi.

Strategiset linjauksetHeini Pirttijärven mukaan Esperin johto päätyi kriisitilannetta arvioidessaan siihen, että korjaus on aloitettava sisältä, korjauksia on tehtävä yksi asia kerrallaan ja että Esperin maine puhdis-tuu vain isoilla teoilla. ”Jeesusteippi ei auta.” Esperi Caren johdon tilannearvio oli epäilemättä oikea. Henkilöstön ja omaisten tahoilta tullut viesti on ollut samansuuntainen: ”Tarvitaan tekoja, pelkkä puhe ei riitä.”

Kehittämisen ytimessä ovat Esperissä vuonna 2019 olleet laatu, henkilöstöstrategia ja luottamuk-sen uudelleenrakentaminen. Kriisin alkamisen jälkeen fokuksessa ei ole ollut enää liiketoiminnan kasvattaminen vaan laatu ja henkilöstö. Uudet painopistealueet ovat tulleet vahvasti esille kaikes-sa viestinnässä ja keskusteluissa niin yrityksen sisällä kuin ulkopuolella.

Yritysstrategian täyskäännös on laaturyhmän jäsenten kokemusten mukaan perusteltu ja aito ja on kannustanut myös ryhmää tekemään omalta osaltaan parhaansa Esperin hoivan laadun paran-tamiseksi.

Henkilöstöä koskevat toimenpiteetHenkilöstön hyvinvoinnin ja osaamisen tukemiseksi Esperissä on muun muassa:

Rakennettu henkilöstöstrategia ja lähdetty toimeenpanemaan sitä,

Vakinaistettu ja kokoaikaistettu nykyistä henkilöstöä,

Käynnistetty henkilöstön työturvallisuuteen ja työhyvinvointiin liittyviä toimenpiteitä,

Lisätty avustavan henkilöstön määrää sekä ulkoista tukityötä,

Aloitettu hoiva-avustajien koulutusohjelma yhteistyössä Omnian kanssa,

Kehitetty prosesseja ja selkeytetty toimintatapoja,

Lisätty osallisuutta ja vuoropuhelua henkilöstön kanssa,

Rekrytoitu noin 1500 uutta työntekijää.

Toimenpiteet ovat olleet tarpeellisia ja oikeanlaisia. Henkilöstön tyytyväisyys onkin Esperin syksyisen henkilöstökyselyn mukaan keväästä 2018 hieman kohentunut. Vanhusten hoivayksi-köissä työntekijöiden tyytyväisyysindeksin keskiarvo keväällä 2019 oli 3,3/5 ja syksyllä 2019 se oli 3,4/5. Myös laaturyhmän henkilöstöedustajan (luku 7) ja ammattiyhdistysten edustajien (liite 3) mukaan merkkejä paremmasta on. Laaturyhmän ja ammattiyhdistysten edustajien välisessä tapaamisessa Tehyn ja Superin edustajat olivat kuitenkin huolissaan siitä, että lupaavan alun jälkeen on kantautunut viestejä tilanteen uudelleen huonontumisesta (liite 3).

Laaturyhmän mielestä organisaation johdon on seurattava henkilöstöä koskevia muutoksia tar-kasti ja reagoitava nopeasti pieniinkin ongelmatilanteisiin. Luottamusmiesverkoston ja johdon jatkuva vuoropuhelu on tärkeää, samoin säännöllinen yhteydenpito ammattijärjestöihin.

Esimiestyön tukeminenMyös johtamista on Esperissä kehitetty. Esimerkiksi seuraavia toimenpiteitä on toteutettu vuonna 2019:

Otettu käyttöön uudet johtamiskriteerit,

Lisätty esimiestyöhön (laadun varmistamiseen ja johtamiseen) käytettävää aikaa,

Kehitetty perehdytysprosessia ja esimiesvalmennusta muun muassa tarjoamalla sähköisiä työkaluja,

Tuettu työvuorosuunnittelua monin tavoin,

Konseptoitu tukimuotoja haasteellisiin tilanteisiin.

Laaturyhmä näkee esimiestyön tärkeyden hoivan laadun parantamisessa ja pitävät Esperin toteut-tamia toimenpiteitä oikeansuuntaisina. Laaturyhmän suorittaman esimieskyselyn (luku 6) perus-teella monet edellä mainituista toimenpiteistä, kuten esimiestyöhön käytettävän ajan lisääminen ja perehdytyksen parantaminen, on otettu myönteisesti vastaan. Toisaalta uudistusten suuri määrä ja ajallinen päällekkäisyys on lisännyt esimiesten työtä, jolloin riskinä on ollut heidän uupumi-sensa.

Esperin johto on esimiesten kuormittumisesta tietoinen ja pyrkii jatkossa pitämään uudistustah-tia kohtuullisena ja paremmin aikataulutettuna. Johto on luvannut jatkuvasti seurata esimiesten jaksamista ja kuunnella aidosti kentältä kantautuvia signaaleja.

LaadunparantamistoimenpiteetLaadunhallinnan parantamiseksi Esperissä on vuonna 2019 muun muassa:

Otettu käyttöön laatumittaristo, jota seurataan,

Perustettu ulkoinen laaturyhmä ja sisäinen laatuforum,

Otettu käyttöön ilmiantokanava henkilöstölle, asiakkaille ja sidosryhmille,

Päivitetty lääkehoitosuunnitelmat ja uusittu niihin liittyvä ohjeistus,

Parannettu sidosryhmäraportointia,

10 11

Päivitetty laadun koulutussuunnitelma ja ohjeistus,

Suunniteltu kriisiyksiköiden tukimalli.

Esperissä on tehty mittava työ laadunhallinnan haltuunotossa. Hoidon laadun osalta vuoden 2019 aikana onkin tapahtunut myönteistä kehitystä. Valvontakäynnit ovat vähentyneet kevään ja kesän 2019 jälkeen, ja yhteistyö aluehallintovirastojen ja Valviran kanssa on parantunut. Lisäksi monis-sa laatuindikaattoreissa on tapahtunut myönteistä kehitystä.

Asiakastyytyväisyys ikäyksiköissä ei ole vielä kohentunut tällä lyhyellä aikavälillä. Tyytyväisyy-sindeksi oli vuonna 2018 vielä 4.0/5, mutta vuonna 2019 se oli 3.8. Kysely toteutettiin keväällä 2019, joten on ymmärrettävää, että laadun parantamisen toimenpiteet eivät näkyneet asukkaiden ja omaisten palautteessa. Toisaalta tyytyväisyyslukema on varsin hyvä ottaen huomioon alkuvuo-desta alkaneen kriisin syvyyden. Tämä selittynee sillä, että monissa Esperin yksiköissä hoivan laatu on asukas- ja omaiskyselyn perusteella ollut koko ajan hyvä. Toisin sanoen toimintaan liittyvät ongelmat eivät ole koskeneet läheskään kaikkia Esperin yksiköitä.

Moninaiset laadunparannustoimenpiteet ovat osaltaan kuormittaneet esimiehiä, kuten eräs vas-tanneista esimiehistä toteaa: ”Laatuun panostaminen onnistunutta. Tässä tulee paljon kerralla toimenpiteitä ja asioita, välillä tulee tietoähky kaikesta infosta ja uudesta asiasta ja prosessien hallinta yksikössä tuntuu ajoin mahdottomalta.”

Esperi otti vuonna 2019 käyttöön uuden laatuindeksin (Kuvio 3).

Laatuindeksissä näkyvät asukaslähtöisyys, henkilöstön tyytyväisyys ja ammattitaito sekä hoi-tokäytäntöjen laadukkuus. Laatumittarit ovat perusteltuja ja niihin on yksiköissä suhtauduttu periaatteessa myönteisesti. On kuitenkin muistettava, että ne kykenevät mittaamaan vain teknisiä suoritteita, eivätkä esimerkiksi asiakkaan kohtaamisen ja kohtelun laatua. Pelkät suoritekäsitteet eivät kuvaa tavallisen aikuisen ihmisen elämän aktiviteetteja, sillä ne tekevät erityisesti muisti-sairaasta ihmisestä objektin. Myös hoitohenkilökunnan mielestä laatuindeksistä puuttuu hoivaa ja välittämistä eli hyvää elämää mittaava osio.

Laatumittariston luominen ja uuden toimintakulttuurin omaksuminen vievät aikaa, mutta Espe-rin kannattaa jatkaa valitsemallaan jatkuvan laadun parantamisen tiellä. On tärkeää vakiinnuttaa laatumittaristo vuoropuhelussa esimiesten ja henkilökunnan kanssa vuoden 2020 aikana.

Käytössä olevista ja myöhemmin valittavista mittareista kannattaa käydä vuoropuhelua myös asukkaiden ja omaisten kanssa kaikissa säännöllisesti järjestettävissä asukaskokouksissa ja omaisten tapaamisissa. Laatumittausten, mukaan lukien asukas- ja omaiskyselyjen tulokset, tulee saattaa henkilöstön, asukkaiden ja omaisten tietoon. Tuloksista, johtopäätöksistä ja seurannasta on syytä käydä yksiköissä jatkuvaa, avointa ja luottamukseen perustuvaa keskustelua.

Esperin uusi visioEsperi Carella on huima tavoite pyrkiä systemaattisella kehitystyöllä Suomen laatujohtajaksi. Ta-voite laatujohtajuudesta on jatkuvan laadunparantamisen (CQI, continous quality improvement) -ajattelun mukainen, eli tavoitellaan niin hyvää kuin mahdollista. Tavoite kriisiyksiköstä maan parhaaksi on kannatettava, mutta ei helppo: yritys on vasta pääsemässä syvästä kuopasta maan-pinnalle. Päätavoite kannattaakin pilkkoa selkeiksi välitavoitteiksi, joihin pääsemistä seurataan sovituilla indikaattoreilla. Tavoitteen saavuttamisesta kannattaa iloita ja palkita siitä henkilökun-taa.

Laaturyhmä kannustaa johtoa käyttämään Jönköpingin terveydenhuollon laatutyön tavoitetta eli ”lite bättre varje dag”. Yhdessä henkilöstön kanssa suunnitellaan, miten edetään kohti yrityksen uutta visiota ja miten siitä viestitään asukkaille, omaisille ja yhteistyökumppaneille.

4 Toiminnan arviointi hoivayksiköissäArvioinnin taustaaLaaturyhmän tehtävänä on ollut arvioida Esperi Caren toimintaa ja tunnistaa keinoja yhtiön toiminnan laadun kehittämiseksi. Konkreettinen arviointityö toteutettiin arviointi-, kohtaamis- ja kehittämiskäynteinä eri puolella Suomea oleviin hoivakoteihin.

Arviointi kohdistettiin laaturyhmän esittämän viitekehyksen (Kuvio1) mukaisesti niihin tekijöi-hin, jotka vaikuttavat hoivakodeissa asuvien ikäihmisten elämään ja elämänlaatuun välittömästi tai välillisesti. Asukkaiden elämään välittömästi vaikuttavina tekijöinä pidettiin asukkaiden osal-lisuuden ja toimijuuden, omaisyhteistyön, sekä hoivan ja saattohoidon hyvää suunnittelua, toteu-tumista ja arviointia. Välillisesti vaikuttavina tekijöinä arvioitiin henkilöstötilannetta, johtamista ja Esperin vuonna 2019 toteuttamia kehittämistoimenpiteitä.

Toteutuneiden yksikkökäyntien aikana havainnointiin yksikön toimintaa ja arvioitiin hoidon laatua osallistumalla arjen perustyöhön, tutustumalla asukkaisiin, heidän voimavaroihin ja tarpei-

HoPaKuSU Poikkeamat Asukkaiden aktiivisuus

Asiakas-tyytyväisyys

Työntekijä-tyytyväisyys

Hoivan vaikuttavuus

Hoiva-prosessin

laatu

Toiminnalliset mittarit

Asiakastyytyväisyys- kysely 2x vuodessa

Työntekijätyytyväisyys- kysely 2x vuodessa Esimiesindeksi Vaihtuvuus Sairaspois-

saolo

Hyvä elämänlaatu

Hyvänlaatuista hoiv

aa

Kuvio 3. Laatuindeksi eli kuinka laatua mitataan Esperillä vuodesta 2019 eteenpäin.

12 13

siinsa, hoidosta tuotettaviin asiakirjoihin, erilaisiin rajoitteisiin, tiloihin, työn tekemisen edelly-tyksiin (muun muassa resurssit, työnjako, omahoitajuus), työyhteisön toimivuuteen ja johtami-seen.

Myös laadukkailla tilaratkaisuilla on merkitystä, kun tavoitellaan hyvää hoivaa. Esperin kiin-teistötiimin mukaan kiinteistöt täyttävät nykylaatuvaatimukset paremmin kuin Suomessa keski-määrin. Alle 5 vuotta vanhoja hoivakotikiinteistöjä on Esperillä 70 %. Neljäsosa kiinteistöistä on 5-10 vuotta vanhoja ja yli 10 vuotta vanhoja 5 %. Suomessa 45 % hoiva-/hoitokiinteistöistä on rakennettu ennen vuotta 1980, 63 % ennen 1990, ja 76 % ennen 2000. Laaturyhmä suosittaa, että Esperi toteuttaa hoivakotikiinteistöjensä tarkennetun arvioinnin myöhemmin.

Lisäksi pidettiin tärkeänä kohdata asukkaita, omaisia ja työntekijäitä ja yhdessä heidän kanssaan miettiä toiminnan kehittämistä. Muutamissa kohteissa järjestettiin suunnitellusti asukaskokous ja omaistapaaminen ja näiden toivottiin toimivan malleina myöhemmin vakituisen henkilökunnan järjestämille kokoontumisille. Asukaskokouksia onkin alettu järjestämään (Kuva 1).

Kuva 1. Toivakan Soivakan asukaskokous

Tapaamisissa asukkaiden, omaisten ja henkilöstön kanssa keskusteltiin muun muassa siitä, miten asukkaiden elämää, hoidon laatua, hyvää elämää ja henkilöstön hyvinvointia voitaisiin parantaa, mitkä tekijät vaikuttavat asukkaan elämänlaatuun sekä miten omaiset ja läheiset voidaan ottaa ja sitouttaa mukaan hyvään yhteiseen arkeen. Keskusteluissa nousivat esille myös alueen järjestö-jen, toimijoiden, oppilaitosten ja vapaaehtoisten hyödyntämisen monet mahdollisuudet.

4.1 Asukas – hoivattava vai aktiivinen toimija?Pitkäaikaishoidossa olevat ikäihmiset asuvat ja elävät hoivakodeissa. Toimintakyvystä ja avun tarpeesta riippumatta heidän tulisi olla toimijoita omassa elämässään ja kyetä osallistumaan - vaikka vuoteessa maaten - yhteisöllisiin tilaisuuksiin ja tilanteisiin. Tavoitteena on hyvä elämä.

Vaikka Esperi on ohjeistanut hoivakoteja järjestämään asukaskokouksia säännöllisesti, niitä ei ai-kaisemmin oltu juurikaan pidetty. Järjestettyihin asukaskokouksiin osallistui kuitenkin yllättävän moni asukas, joista osa oli huomattavankin muistisairaita. Osallistujien yksilöllinen kohtaaminen synnytti keskustelua ja muutakin osallistumista.

Kokouksissa nousi esiin asukkaiden elämän kannalta tärkeitä asioita ja syitä, miksi he saattavat kokea elämänlaatunsa huonoksi. Joissakin yksiköissä asukkaat kokivat, että heillä ei ole mah-dollisuutta elää omannäköistä, aikuisen ihmisen elämää. ”Oman jääkapin hankinta on kielletty, kylille, kauppoihin, kirkkoon ei pääse, ovet ovat aina lukossa.” ”Tämä on koti, jonka ulko-oveen ei minulla ole avainta.” Toimintaa ohjaavat kansalliset säädökset (esimerkiksi hygienia- ja tur-vallisuusmääräykset) saattavat siis heikentää osallistumis- ja toimintamahdollisuuksia.

Vaikka monissa yksiköissä oltiin tyytyväisiä asumiseen, selvästi kävi ilmi, että asukkailla oli voimakas halu elää itselleen sopivaa, omannäköistä arkea, ei ulkoapäin ohjattua, määrättyä tai normitettua. Asukkaita ärsytti lapsellinen puuhastelu. He toivoivat mahdollisimman normaalia aikuisen elämää. Liitteessä 1 on lisää heidän ajatuksiaan.

4.2 Asukas- vai hoitajalähtöisyys?Asukkaiden elämänlaatua, hyvää arkea ja toimijuutta sekä omaisten kohtaamista ja heidän po-tentiaalinsa hyödyntämistä edistävän hoitotyön toteutuminen vaihteli Esperi Caren yksiköiden välillä. Asukkaiden omia voimavaroja hyödynnettiin, mutta mahdollisuuksia olisi paljon enem-päänkin. Henkilöstön työmoraalilla ja asenteella oli iso merkitys sille, millaiseksi näiden iäkkäi-den asukkaitten arki muodostui. Monilla asukkailla elämä oli liian täynnä pelkkää tapahtumatto-muutta, mutta ilahduttaviakin kokemuksia löytyi paljon.

Toimintakulttuuri vaihteli yksiköissä varsin vanhakantaisesta modernimpaan kuntoutumis-ta edistävän hoitotyön toimintamalliin. Kaikissa tutustumisen kohteena olleissa yksiköissä oli vakioituja toimintamalleja, joilla on riski olla vähemmän asiakaslähtöisiä. Kaikissa yksiköissä näkyi hoitajalähtöistä toimintaa, joissakin enemmän, joissakin vähemmän. Asukkaita voisi enem-män tukea ja kannustaa maksimaaliseen omien fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten voimavaro-jen hyödyntämiseen. Tämä vaatii kuitenkin yhteisen näkemyksen löytymistä myös asukkaan ja hänen läheisensä kanssa, jotka saattavat nähdä hyvän palvelun nimenomaan vain puolesta teke-misenä. Joissakin yksiköissä tehtiin paljon asiakkaan puolesta (esimerkiksi ruokailun, peseytymi-sen, pukeutumisen ja ulkoilun sekä päivittäisten valintojen osalta), osassa yksiköitä oli lähdetty johtamisen avulla asukaskohtaiseen suunnitteluun, omaisten kohtaamiseen, sekä hyvää arkea ja toimijuutta edistävän hoitotyön ja hoivan laadun toteuttamiseen.

Liikkumista estävien apuvälineiden (muun muassa vyöt, laidat) käyttöä näkyi yksikkökäynneillä. Lääkärit eivät kaikissa yksiköissä arvioineet käyttöä yhteistyössä asukkaan ja omaisten kanssa, vaan tekivät päätöksen keskustellen asiasta vain hoitohenkilöstön kanssa. Lääkäri ei välttämättä ollut edes tavannut asukasta kertaakaan kasvotusten päätöstä tehdessään. Rajoittamispäätöksiä tehdään joko säädöksen mukaan määräaikaisina ja toisaalta myös vastoin sitä toistaiseksi voi-massa olevina, jos toimintakyvyn paremmaksi muuttumista ei ollut edes näköpiirissä. Esperin antamien ohjeiden mukaan asiakkaan liikkumista rajoittavien toimenpiteiden tulee olla perus-teltuja ja määräaikaisia. Perustelut, määräajat ja arviointi määräajan jälkeen tulee kirjata asiak-kaan hoito-, kuntoutus- ja palvelusuunnitelmaan. Arvioinnin tulee tapahtua aina monialaisesti ja moniammatillisesti, ja mikäli asiakas itse kykenee kertomaan mielipiteensä, tulee häntä kuulla.

14 15

Yksilöhygieniasta huolehtimisen laatu oli jokseenkin hyvällä tasolla, mutta eroja oli sekä yksi-köiden että työntekijöiden kesken. Pääasiassa asukkaat vaikuttivat puhtailta. Palveluasumisessa asukas käyttää omia henkilökohtaisia vaatteita. Vaatteiden määrä oli monella asukkaalla liian vähäinen. Jos asukkaalla ei ole varaa ostaa vaatteita kaupasta, eivätkä omaiset huolehdi vaate-hankintojen kustannuksista, joutuvat hoitajat hakemaan heille vaatteita jopa kirpputorilta.

Asukkaat pääsivät pesulle vähintään kerran viikossa. Joissakin hoivakodeissa asukkailla oli mon-ta kertaa viikossa mahdollisuus saunomiseen. Jossakin saunaa ei käytetty lainkaan, vaikka Esperi suosittaa, että asukkailla on mahdollisuus päästä saunaan.

Yksiköiden omaksuma arvomaailma näkyi hoitokulttuurissa, jossa joko hyödynnetään asuk-kaan omia voimavaroja ja toiveita tai pyritään pikemminkin selviytymään arjen kiireistä ja suoritetaan hoivaa. Hoitokulttuuri määrittää sen, onko asukas aktiivinen osallistuja, oman arjen toimija vai passiivinen objekti. Asukkaiden toimijuuden, toimintakykyisyyden, itsemääräämisoi-keuden ja oman näköisen elämän vahvistamisen osaamisessa oli merkittäviäkin eroja. Asukkaan päivittäisissä toimissa, liikkumisessa ja ruokailussa avustamisessa on kehitettävää. Asukasta siirrettiin pyörätuolilla, vaikka hän vielä kykenisi kävelemään ainakin osan tehtävästä matkasta tai ruokailussa syötettiin, vaikka asukas kykeni syömään avustettuna. Jokaisessa yksikössä näkyi, kuinka työntekijä päätti asioita myös kognitiivisesti kyvykkään asukkaan puolesta.

Hyvään hoivan laatuun sisältyy ajatus asukkaan hyvästä elämänlaadusta, eli siitä, että asukas on aina osallisena ja toimijana omassa hoidossaan, hoivassaan ja palvelussaan. Asiakkaalla tulee olla mahdollisuus kertoa omista toiveistaan ja haluistaan: esimerkiksi minne haluan mennä ulkoilemaan, mitä ruokaa toivon, mihin viriketoimintoihin en halua osallistua ja miten omainen/läheinen voisi olla mukana päivittäisessä arjessa.

4.3 Omaiset – riesa vai rikkaus?Omaisyhteistyötä tehtiin kaikissa arvioiduissa yksiköissä, se oli moninaista ja pääasiassa varsin toimivaa, vaikka ongelmiakin oli. Henkilöstön suhtautuminen omaisiin vaihteli. Jokaisessa yksi-kössä koettiin, että joku omainen työllisti henkilökuntaa muita omaisia enemmän, paljolti myös omilla henkilökohtaisilla asioillaan. Henkilökunta koki, ettei kaikkien omaisten käytös ole heitä kohtaan aina asiallista eikä edes ystävällistä. Omaiset eivät aina ymmärrä myöskään sitä, että yksikössä on muitakin asukkaita kuin heidän läheisensä.

Omaisille oli tarjolla vähän vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuuksia koko yksikön hoivan laadun kehittämiseen ja asukkaiden elämänlaadun kohottamiseen. Omaisten iltoja järjestettiin keskimäärin kaksi kertaa vuodessa, ja niissä olivat myös asukkaat mukana. Omaisten iltoihin osallistuvien määrä vaihteli kovasti, eikä ainoastaan omaisille suunnattuja kokoontumisia ollut.

Henkilöstö toivoi omaisten mukana olemista nykyistä enemmän. Osa omaisista oli aktiivisia, ja he olivat asukkaan arjessa konkreettisesti ja luontevasti mukana. Omaiset pitivät läheisiinsä ja hoitajiin yhteyttä vaihtelevasti. Joillakin asukkailla ei ollut tai ei käynyt ketään omaisia. Myös omaisten halukkuus- ja osaamiskartoitusta kannattaa jatkossa kehittää. Omaisten kohtaamisissa nousi esille sekä myönteistä että kielteistä:

”Kukaan ei ole koskaan kysynyt mukaan”, totesi eräs omainen omaiskyselyssä. Toinen vastasi: ”Täällä ei kohdata ihmistä. Ei puhuta vanhukselle. Hoitajat vastaan läheiset. Ei edes perushoi-toa tehdä vanhukselle hyvin. Pitäisi olla vakituinen henkilökunta.” ”Tämä paikka on kehittynyt

huonompaan suuntaan koko ajan, selkeästi asukkaidensa säilytys- ja rahastuspaikka. Hoitajien inhimillisyys vähentynyt vuosien saatossa, joka vuosi henkilökunta on vaihtunut. Ei edes omaise-ni sairaalaan joutumisesta soitettu, asia selvisi minulle, kun menin hoitokodissa käymään enkä veljeäni sieltä löytänyt.” ”Kyllä täällä kaikki hoitajat pyrkivät tekemään parhaansa. Toki se parhaan määrittely on erilaista eri hoitajilla mutta kumminkin.”

”Joskus on joutunut säätämään hoitajien kanssa aika lailla.” ”On meitä omaisiakin aika mo-neen junaan.” ”Kyllä tämä on erittäin hyvä paikka.”

Omaistapaamisissa nousseita asioita on lisää liitteessä 2.

Laaturyhmä kannustaa asukkaan hyvää elämänlaatua edistävän toiminnan toteutuksessa kut-sumaan mukaan myös alueen järjestöt ja kolmannen sektorin, oppilaitokset, säätiöt, yhteisöt ja vapaaehtoiset sekä kunnan. Heidän kanssaan voidaan järjestää yhteiset ”pyöreän pöydän” tapaa-miset ja arvioida yhteisten mahdollisuuksien hyödyntämistä ja resurssien jakamista.

Vapaaehtoiset koettiin tärkeinä, mutta kaikilla alueilla ei joko ollut sellaista kulttuuria tai va-paaehtoisreserviä ei yksinkertaisesti ollut. Lisäksi jossakin kunnassa yksityistä toimijaa kohtaan koettiin epäluuloja. Vapaaehtoistyön onnistuminen edellytti yksiköltä vahvaa koordinointia, vapaaehtoisten ja verkostojen kohtaamista, palkitsemista, palautteen antamista, toiminnan työn-ohjausta ja tukiverkostojen ylläpitämistä. Laaturyhmä suosittaa nimeämään yksikössä vastuuhen-kilön, joka sitoutuisi toiminnan ohjaukseen ja koordinointiin pitkällä aikavälillä.

4.4 Henkilöstö voimavarana?Työntekijöiden suhtautuminen laaturyhmän jäsenten käynteihin oli myönteinen. Ilmapiiri kai-kissa kodeissa oli positiivinen, henkilöstön suhtautuminen asukkaisiin huomaavaista ja kohtelu hyvää. Vierailujen yhteydessä keskusteltiin henkilökunnan kanssa heidän toiveistaan ja havain-noistaan toimintaympäristöstä, toimintakulttuurista, työhyvinvoinnista, jaksamisesta, resursseis-ta, muutostarpeista, odotuksista ja viestistä Esperi Caren ylimmälle johdolle.

Henkilöstömitoituksen suhdeluku vierailukohteissa vaihteli asukkaiden hoitoisuuden mukaan. Vaihteluväli oli 0,50-0,8. Tarkistetun tiedon mukaan vaihteluväli kaikkia ikäyksiköitä koskien on 0,51-1,03.

Yksikön päällikkö osallistui hoitotyöhön 0-49 % työajasta yksikön asukasmäärän mukaisessa suhteessa. Sairaanhoitajien määrä vaihteli 1-5/ yksikkö. Sairaanhoitajat tekivät pääsääntöisesti arkisin aamuvuoroja. Suuremmissa yksiköissä sairaanhoitaja oli ajoittain myös ilta- ja viikon-loppuvuoroissa. Muu hoitohenkilöstö oli lähihoitajia, opiskelijoita oli sijaisuuksissa tai oppisopi-muksella. Myös hoiva-avustajien/hoitoapulaisten palkkaaminen on tullut mahdolliseksi.

Tukipalveluhenkilöstöä oli lisätty lähes kaikissa niissä yksiköissä, joihin tehtiin arviointikäynti. Näissä yksiköissä oltiin myös tyytyväisiä henkilöstömitoitukseen. Hoitajien tukipalvelutehtäviä oli rajattu, mikä myös sai henkilökunnalta paljon kiitosta. Työvuorosuunnitteluun oltiin varsin tyytyväisiä. Toteutuneet työvuorolistat toimitettiin joistakin yksiköistä myös valvontaviranomai-selle sieltä saadun ohjeistuksen mukaisesti. Tässä oli kuntakohtaisia eroja. Myös poissaolojen sijaistamiseen oltiin sinänsä varsin tyytyväisiä, vaikka aina ei lukuisista yrityksistä huolimatta yksinkertaisesti löytynyt vapaana olevia sijaisia.

16 17

Työajan jakautuminen eri tehtäviin työvuoron aikana noudatteli perinteistä toimintatapaa. Myös työajat olivat hyvin perinteisiä, eivätkä tukeneet asukaslähtöisyyttä. Henkilöstön lisäys näkyi yksiköissä eri tavoin. Niissä yksiköissä, joissa aiemmin oli ollut niukka miehitys, työajan lisäys näytti menevän ennen kaikkea perustyön parempaan toteuttamiseen. Joissakin yksiköissä lisään-tynyt työaika ei näkynyt asukkaiden kanssa toimimisena, vaan aika ikään kuin hävisi jonnekin, koska ajan käyttöä ei oltu suunniteltu eikä ohjeistettu. Laaturyhmä suosittaa kehittämään uuden-laisia työvuoroja ja -aikoja, jotka tukisivat esimerkiksi omahoitajuuden toteuttamista, ulkoilua, virkistystoimintaa ja ruokailutilanteiden kiireettömämpää toteuttamista.

Henkilöstön osaaminen vaikutti kirjavalta, vaikka pohjavaatimuksena onkin alan ammatillinen koulutus. Useimmiten esimies piti henkilöstönsä osaamistasoa kuitenkin kohtuullisen hyvänä. Osaamisvajeiden kerääntymistä samaan työvuoroon esimiehet pitivät laadun kannalta ongelmal-lisena.

Ymmärrys, tietotaito ja kliininen osaaminen hauraiden, muistisairaiden sekä saattohoidossa ole-vien asukkaiden hyvästä kohtaamisesta ja hoidosta oli osalla henkilöstöä puutteellista hoitoalan peruskoulutuksesta huolimatta. Parempaa muistihoitotyön osaamista näkyi yksikössä, joka oli profiloitunut muistiasiakkaiden hoitoon

Laaturyhmä painottaa muistihoitotyön merkitystä, koska Esperin yksiköissä muistisairaiden asukkaitten osuus on vähintään 70 %. Heidän elämänlaatunsa tukeminen on enemmän kuin pelk-kä perinteinen hoito tai vain perushoito, sillä se vaatii syvää tietoa ja erityisosaamista. Kognitii-visesti hauras ihminen tarvitsee psyykkistä tukea, joka vahvistaa identiteettiä sekä turvallisuuden ja olemassa olon kokemuksia. Asiaa ymmärtävä ammattilainen mahdollistaa itsemääräämisen kykyä sen eri alueilla, tunnistaa fyysiset vaivat ja osaa hoitaa niitä.

Muistihoitotyön osaamisen edelleen vahvistaminen on Esperissä tärkeää myös tulevina vuosina. Esperi onkin kiinnittänyt asiaan huomiota käynnistäen koko henkilöstöä koskevat koulutukset muistisairaan henkilön kohtaamisesta.

Henkilöstön lakisääteiset koulutukset (muun muassa ensiapu, turvallisuuskävely, alkusammu-tus) oli järjestetty, aiemmin niissäkin oli ollut puutteita. Saadun palautteen mukaan hoitamisen sisältöön kohdennettua koulutusta ei ole saatu vuosiin. Tänä vuonna käynnistettyjen koulutusten jatkoksi koulutustoiveina nousivat esille muun muassa omahoitajuus ja tunnetaidot. Lisäksi hen-kilöstö koki, ettei heillä ole osaamista eikä edes oikeuksia kaikkiin tarpeellisiin sähköisiin järjes-telmiin. ”Elämme teknisessä maailmassa, mutta oikeasti elämme sen suhteen 1990-luvulla.”

Henkilöstön vaihtuvuus Hoitotyöntekijöiden ja yksikönpäälliköiden ja -johtajien vaihtuvuus on vaikuttanut hoivan laa-tuun ja sen kehittämiseen, osaamisen varmistamiseen ja työyhteisön toimivuuteen. Vakituinen henkilöstö vaikutti pääosin työhönsä motivoituneelta ja halukkailta kehittämään omaa työtään. He kertoivat, että monien ongelmatilanteiden taustalla on ollut juuri henkilöstön jatkuva vaihtu-minen. Lyhytaikaisten sijaisten kohdalla yllättävät työstä poisjäännit ja heikko työmotivaatio ai-heuttivat lisästressiä etenkin esimiehille mutta myös kollegoille. Vuorovaikutus asukkaan kanssa, hänen toiveittensa, tarpeittensa ja odotustensa kuuleminen ja omien kykyjen voimaannuttaminen olivat sinänsä asukkaille tarjottavan hyvän elämän keskiössä, mutta henkilöstön suuri vaihtuvuus heikensi niiden toteutumista. Monessa yksikössä haasteita aiheutti myös maahanmuuttajataus-

taiset työntekijät, joilla työkulttuuri saattoi olla hyvinkin erilainen. Lisäksi suomen kielen osaa-misvajeet näkyivät. Kokonaisuutena Esperin henkilöstön vaihtuvuus heijastelee koko hoiva-alan työllisyystilanteita.

Henkilöstön työhyvinvointi ei ollut aiemmin Esperin prioriteeteissa korkealla. Henkilöstöä ei oltu kuultu, vaan pikemminkin henkilöstö koki, että heitä oli aikaisemmin johdettu pelolla; enti-nen ylin johto koettiin myös epäystävällisenä. Myös aiemman johdon ylisuuret kasvun tavoitteet koettiin hämmentävinä ja painostavina.

Jokaisen yksikön toimintasuunnitelmaan kuului Tyhy- ja kehittämispäivä, jonka järjestämisestä annetaan vuosittain ohjeistus, mutta yksiköt päättävät itse heille soveltuvan ja tarpeellisen tee-man. Vuonna 2019 lanseerattiin työhyvinvointi- ja työturvallisuussuunnitelmat, joiden puitteissa henkilöstölle suunnattuja aktiviteetteja ja kehitystoimia on kuukausittain. Henkilöstö kuitenkin koki, että heidän hyvinvointiin tähtäävät toimet ja ”porkkanat” ovat vähäisiä: Esperillä ei ole käytössä esimerkiksi kulttuuri- ja liikuntaseteleitä. Yksikkökäynnit osoittivat, että tyhy-suunni-telmaa ei ole kaikissa yksiköissä, vaikka organisaatiolla on siihen oma mallipohja ja ohjeistus.

Tiedon kulkua ja henkilöstön osallistamista toteutettiin monin tavoin. Työyhteisöissä pidettiin varsin hyvin tiimipalavereita ja yksikkökokouksia. Yksikkökokoukset koettiin enemmänkin hal-linnollisina tilaisuuksina, joissa toiminnan sisällöllinen suunnittelu ja arviointi jäävät olematto-miksi. Ongelmana mainittiin myös vierasmaalaisten hoitajien puutteellinen suomen kielen taito, jonka vuoksi heidän on vaikea seurata palaverissa käytävää keskustelua tai ainakaan osallistua siihen. Kaikissa yksiköissä ei ole pidetty säännöllisiä henkilöstön kehittämispäiviä, vaikka niille on olemassa hyvät edellytykset ja ohjeistus. Henkilöstö korosti jokaisessa yksikössä työhyvin-voinnin tärkeyttä ja ammatillisen koulutuksen tarpeita.

Työyhteisön ilmapiiriongelmia oli ollut yllättävän monessa hoivakodissa. Syinä olivat muun muassa lähiesimiehen vaihtuminen useampaankin kertaan, tehtäväkuvien ja yhteisten toimin-talinjojen ja sopimusten puuttuminen tai epäselvyys, työnjaolliset ongelmat ja sijaistyövoiman puute tai heikkous (muun muassa maahanmuuttajataustaiset työntekijät ja heidän suomen kielen vaikeudet, sekä uusien työntekijöiden heikko tai kokonaan puuttuva perehdytys). Ristiriitoja aiheutti myös se, että samaan aikaan muutosten kanssa oli paljon myös henkilöstövajetta. Työn-tekijöiden sairastavuudessa oli runsaasti eroja yksiköiden kesken. Johtamisella ja hoitohenki-lökunnan vakinaisuuden asteella ja pysyvyydellä oli suora yhteys hoidon laatuun ja koettuun väsymykseen. Nämä puolestaan vaikuttivat asukkaiden aktiivisuuteen, heidän osallistamiseensa ja omaisten kokemaan tyytyväisyyteen.

Työnjako ja työn suunnittelu tapahtuivat kussakin yksikössä omalla mutta varsin perinteisel-lä tavalla. Joissakin yksiköissä työntekijät suunnittelivat ja jakoivat työn yhdessä keskustellen. Työnjaon saattoi tehdä myös esimies suoraan työvuorolistaan ja joissakin työnjaon teki yöhoitaja tai tiimivastaava. Jossakin yksikössä hoidettavat asukkaat arvottiin henkilöstön kuormituksen ta-saamiseksi. Työvuorokohtaisia tehtäväkuvia ja vastuita oli määritelty joissakin yksiköissä laadun varmistamiseksi.

Omahoitajuus oli käytössä kaikissa yksiköissä omahoitajana tai omahoitajaparina. Omahoi-tajuuden sisältö vaikutti hyvin tekniseltä, sillä sisällöllinen ohjaus ja koulutus toimintamalliin puuttuivat. Omahoitaja vastasi hoito- ja palvelusuunnitelman teosta, joissakin yksiköissä myös

18 19

RAI-arvioinnista ja sen päivittämisestä. Omahoitaja huolehti myös muun muassa jalkahoitajan ja kampaajan palvelut, apuvälineet, vaatteet ja vastasi omaistiedottamisesta. Hän myös vastasi verenpaineen ja painon mittaamisesta tietyin väliajoin. Jotkut kuntaostajat vaativat, että palvelun-tuottajalla on käytössään toimiva omahoitajuus.

Johtaminen näyttäytyi vaativana, hyvin monipuolisena ja raskaana työnä. Lähiesimiesten työaika johtamiseen vaihteli 51-100 prosentin välillä. Esimiestyössä oli paljon vaihtelua ja vaihtuvuutta. Johtamisen merkitys näkyi henkilöstöasioissa ja arjen perustyön tilanteessa ja onnistumisessa monin eri tavoin. Hyvissä yksiköissä esimies oli luonut yhteisöön myönteisen, kehityshenkisen ja eteenpäin menevän hengen.

Esperillä on ollut runsaasti esimiesvaihdoksia, mutta nyt suuntaa on saatu muutettua paremmak-si. Johtamisesta on enemmän luvussa 6.

4.4 Tukipalvelujen rooli?Tukipalveluita oli osassa yksiköitä ulkoistettu, ja joissakin on oma ammattihenkilö niitä varten. Vaatehuoltoa tehtiin yksiköissä jonkin verran (3 % työajasta), sillä asukaspyykki huollettiin pää-asiassa aina talossa. Liinavaatepyykit huolsi useimmiten ulkopuolinen pesula.

Ruokahuolto ja ruokailutilanteiden laatu ovat tärkeä tekijä yksilön elämänlaadulle. Ruokalis-tat oli laadittu 6 viikon jaksoina ja viikoittainen lista oli asukkaille näkyvillä. Ruoka tuli useim-miten talon ulkopuoliselta ruokatoimittajalta. Ruoka vaikutti hyvältä ja monipuoliselta, eroja toki esiintyi yksiköiden kesken. Ruokailuajat joustivat jonkin verran. Ruokailuun liittyi varsin paljon rutiineja: hoitaja katsoi ruokakortista, mitä asukkaalle annetaan juotavaksi jne. Hoitajat lämmit-tivät ruokia silloin, kun ruokahuollon ammattilainen ei ollut työvuorossa, eli yleensä iltaisin ja viikonloppuisin.

Lääkärityön järjestäminen on aina ostajakunnan vastuulla ja toteutui sen vuoksi hyvin kir-javana. Joissakin yksiköissä kävi kunnan terveyskeskuslääkäri ja joissakin yksityisen palve-luntuottajan lääkäri. Parhaimmillaan lääkäri kävi yksikössä 1-2 kertaa viikossa, vähimmillään kerran vuodessa. Tarvittaessa ja akuuteissa tilanteissa etenkin iltaisin ja viikonloppuisin lääkärin saatavuudessa oli usein viivettä. Mikäli kunta oli järjestänyt lääkäripoolin, lääkärin saatavuus oli hyvä. Koska sairaanhoitaja oli tavoitettavissa yleensä vain arkisin virka-aikaan, illat ja viikonlo-put olivat lääkehoidon kannalta haastavia. Lääkehoitoon hyvin perehtynyt, vakituinen lähihoitaja selviytyi kohtuudella, mutta sijaiset ja uudet työntekijät turvautuivat useammin päivystyksen apuun tai soittivat vapaavuorolla olevalle sairaanhoitajalle. Joissakin yksiköissä lääkäri oli tehnyt asukaskohtaisen suunnitelman esimerkiksi akuutin tilanteen varalle, mikä mahdollisti omavarai-semman hoitotyön vähentäen asukkaan siirtämistä toiseen hoitopaikkaan.

Laaturyhmä on huolestunut lääkärityön järjestämisestä palveluasumisessa myös kansallisella tasolla. Ikääntyneelle ihmiselle hyvä terveyden- ja sairaanhoito on erityisen tärkeää, mutta tämä oikeus ei toteudu optimaalisella eikä tasa-arvoisella tavalla.

Hoitotyön kirjaaminen tehtiin Doma Care -ohjelmalla, joka on suunniteltu tämän tyyppiseen toimintaan ja sitä pidettiin selkeänä järjestelmänä. Koulutusta sen paremmasta käyttämisestä toivottiin lisää. Ainakin osalle järjestelmäkoulutus oli ollut vain Skype-koulutuksena, joka ei välttämättä ole paras opetusmenetelmä tällaiseen. Osa kirjaamisesta tehtiin mobiililaitteella. Kirjaaminen vaikutti hyvin hoitajalähtöiseltä ja oli enimmäkseen vain hoitajan työn luettelointia, eikä asukaslähtöistä, arvioivaa eikä jokaisessa vuorossa edes tavoitteellista.

Hoitotyön kirjaamisen kehittämiseksi Esperi on palkannut Doma Care- vastaavan henkilön yh-tiöön. Hän kouluttaa jatkossa henkilökuntaa kirjaamiseen liittyvissä asioissa.

Hoitotyön suullinen raportointi vei aikaa vaihdellen yksiköstä toiseen. Pääasiassa siihen käy-tettiin aikaa järkevästi. Joissakin yksiköissä oli paneuduttu niin sanottuun hiljaiseen raportointiin.

Hoito-, palvelu- ja kuntoutussuunnitelmaan on asiakkaalla lakisääteinen oikeus. Suunnitelman laati pääasiassa omahoitaja, hän myös päivitti sen säännöllisesti 6 kk:n välein ja aina tarvittaessa asukkaan kunnon tai voinnin muuttuessa.

Asukkaiden toimintakyvyn arvioinnin tekeminen ei ollut monialaista kaikilta osin (esimerkiksi asiakas, omainen, vastuuhoitaja, fysio-/toimintaterapeutti, lääkäri). Ostajakunta määritti fysio- ja/tai toimintaterapeutin palvelujen käyttöä. Palvelun ostajataho vastasi siitä, että asukkaille hankit-tiin riittävä määrä toimintakykyä tukevia/ylläpitäviä apuvälineitä (esimerkiksi ruokailun apuväli-neet, liikkumisen apuvälineet, kuulemisen ja näkemisen apuvälineet). Yksiköiden omaan varus-tautumiseen kuuluivat henkilökunnan työtä helpottavien apuvälineiden, kuten nosturin, hankinta.

4.5 Toteutuuko laadun omavalvonta?Esperillä on ollut ongelmia toiminnan laadun kanssa, ja se näkyy edelleen. Organisaatiossa on runsaasti erittäin hyvää laatumateriaalia, mutta sen implementointi arjen perustyöhön ontuu. Laatujärjestelmä kerää paljon teknistä tietoa, toki myös asukas- ja omaispalautetta, mitä voi pitää merkkinä halusta arvioida asukkaan elämänlaatua. Tiedon johtamisessa ja tiedolla johtamisessa on puutteita. Omaa laatumentoria yksiköissä ei ole, vaikka siitä voisi olla hyötyä laatuvaihtelua hillitsemään. Se voisi auttaa myös nostamaan osittain heikentynyttä työmoraalia.

Omavalvonnalla tarkoitetaan palvelun tuottajan omatoimista laadun varmistamista siten, että laatuvaatimukset toiminnalle toteutuvat, ja valvonta perustuu omavalvontasuunnitelmaan. Laatuvaatimukset koostuvat lainsäädännöstä, valvontaohjelmasta (Valvira), kansallisista laa-tusuosituksista, palvelutuottajan itse omalle toiminnalleen asettamista laatuvaatimuksista, sekä sosiaalihuollon palvelujen arvopohjasta. Palvelun tuottaja vastaa palvelun laadusta ja siitä, että asiakkaalle järjestettävä palvelukokokonaisuus täyttää sille asetetut vaatimukset. Riskejä arvioi-daan sekä ennakoimalla mahdollisia vaaroja että tarkastelemalla niitä jo sattuneiden tapahtumien myötä. Suunnitelma kuvaa, kuinka sekä organisaatio että myös henkilöstö lupaavat kussakin konkreettisessa asiassa (esimerkiksi ruokailutilanteet, yksilöhygienia, asukkaan kohtelu) ja tilan-teessa (esimerkiksi äkillinen henkilöstövaje) toimia ja miten toimitaan luvatusta poikkeavassa tilanteessa. Jokainen työntekijä vastaa omasta työstään, mutta hänellä on velvollisuus varmistaa omalta osaltaan myös työn ja toiminnan kokonaisuutta.

Esperissä laadun omavalvontasuunnitelma yksiköissä rakentuu strukturoituun omavalvontasuun-nitelmaan. Yksikkökohtaisen suunnitelman on useimmiten laatinut esimies, vaikka hän ei vält-tämättä ole edes arjen perustyössä juurikaan mukana. Lääkehoitosuunnitelmien sisältöä ei näillä käynneillä arvioitu.

Laaturyhmä ja Esperin uusin ohjeistus korostavat, että henkilöstön on ehdottomasti oltava muka-na tekemässä suunnitelmaa, kun tavoitellaan laadun omavalvonnan todellista toteutumista.

20 21

4.6 RAI-arviointi – pelkkää pakkopullaa?Kirjoittaja: Anu Metsälä

Esperi Carella on laajasti käytössään Resident Assesment Intrument (RAI) -arviointiväline. Espe-rin ikäyksiköissä asukaskohtainen, puolivuosittainen RAI-arviointi on tehty vuoden 2019 aikana keskimäärin 66 %:lle asukkaista. Tavoitetasona pidetään, että kaikkien RAI-arviointivälinettä käyttävien yksiköiden asiakkaat on arvioitu. RAI-arvioinnin tulee olla systemaattista ja yksikkö-kohtainen peittävyysvajaus on aina laatupoikkeama (paitsi aivan uusien asiakkaiden osalta).

Arviointijärjestelmän käyttöosaaminen yksiköissä vaihteli. Tiimivastaavat tai omahoitaja tekivät asukaskohtaiset RAI-arvioinnit. Moniammatillista yhteistyötä ei hyödynnetty arviointeja tehtä-essä: esimerkiksi lääkäri ja fysioterapeutti eivät osallistu arviointeihin. Monissa hoivayksiköissä arviointi koettiin pelkkänä ”pakkopullana”, eikä sen todellista arvoa ymmärretty. Osasyynä tähän oli henkilöstön puutteellinen RAI-koulutus.

RAI-arviointi tehdään puolivuosittain, mutta tekemistä ei ole hajautettu koko puolen vuoden ai-kajaksolle, mikä rasitti yksikön henkilökuntaa. RAI-arviointia ei aina päivitetty, vaikka asukkaan toimintakyky oli oleellisesti muuttunut. Asukkaiden mukanaolo arvioinnissa vaihteli yksiköit-täin – myös silloin kun asukkaan kognitio olisi sen mahdollistanut. Asukaskohtaista RAI-tietoa hyödynnettiin hoito-, kuntoutus- ja palvelusuunnitelmissa vaihtelevasti, eikä kaikissa yksiköissä kirjattu tietoja hoito-, kuntoutus- ja palvelusuunnitelmaan. RAI-mittareiden avulla ei ole myös-kään asetettu asukaskohtaisia hoidon tavoitteita.

RAI-arviointijärjestelmän tietoa ei hyödynnetä päivittäisjohtamisessa tai laadun parantamises-sa sillä tasolla kuin se olisi RAI järjestelmän kautta mahdollista. Esperi Caren yksikönpääl-liköt/-johtajat kertovat käyttävänsä RAI-tietoa lähinnä perustellessaan tarvetta mahdollisille lisäresursseille. RAI-arviointitulosten tarkastelu asukaskohtaisesti antaisi ratkaisuja yksilöllisen hoidon ja hoivan laadun parantamiseksi.

RAI-arviointijärjestelmän käyttöä voisi lisätä myös laatuindikaattoreiden kautta. Laatuindikaat-toreiden tärkein käyttötarkoitus on yksikön tai organisaation oman toiminnan laadun seuranta. Laatuindikaattoreiden perusteella voidaan esimerkiksi havaita asukkaiden hoidossa mahdolli-sia ongelmakohtia, joihin puuttumalla ja panostamalla palvelujen laatua pystytään kehittämään entistä paremmaksi. Yksiköt voisivat asettaa yksikkökohtaisten RAI-tietojen perusteella omia kehittämiskohteita/-tavoitteita esimerkiksi ravitsemuksen tai lääkehoidon osalta ja työskennellä määrätietoisesti tavoitteiden saavuttamiseksi. Asukaskohtaiset RAI-arvioinnit kannattaa hajauttaa koko puolivuosittaiselle ajanjaksolle, jotta viimeisten viikkojen aikana ennen arvioinnin lukitse-mista arviointien määrä ei olisi kohtuuton. RAI-arvioinnilla on mahdollisuus löytää tietoa siitä, miten kunkin asukkaan elämänlaatua on mahdollisuus tukea ja edistää.

5 Saattohoidon arviointi ja suositukset Kirjoittaja: Juha Hänninen

Saattohoito palveluasumisessaYmpärivuorokautisessa hoivassa asukkaan tulisi voida kuolla turvallisesti. Näissä yksiköissä 2/3 asukkaista kärsii muistisairaudesta, ja heistä 71 %:lla muistisairaus on vähintään keskivaikeaa.

Saattohoidon toteuttaminen edellyttää toimintakäytäntöjen, henkilöstön osaamisen, tilojen ja välineiden uudelleen arviointia. Henkilöstöresursseja tulisi voida saattohoitotilanteissa käyttää joustavammin.

Asukkaille tulee tehdä ennakoiva hoitosuunnitelma, joka sisältää keskustelut ja kirjaukset sai-rauden vaiheesta, hoitomenetelmistä ja niiden tavoitteista, hoitolinjauksista, hoidon rajauksista, hoidosta vastaavasta tahosta (lääkäristä) ja potilaan toiveista. Suunnitelma on tehtävä riittävän ajoissa.

Vaikeasti (muisti)sairaan vanhuksen oirehoito toteutuu Antikaisen ja kumppaneiden (2019) mukaan edelleen palvelutaloissa huonommin kuin laitoksessa. Kipulääkkeiden käyttö on vähäi-sempää asumisyksiköissä. Myöskään lääkevalikoima ei aina noudata suositeltua, ja annosjakelu tekee lääkemuutokset kankeiksi. Yllättävässä tilanteessa vahvojen kipulääkkeiden hankinta voi olla vaikeaa ja aiheuttaa viiveitä kivunhoidossa. Myös henkilöstön riittävyys ja koulutustaso ovat usein heikompia kuin laitoksissa. Haastavaan kivunhoitoon ei ole valmiuksia. Tämä kaikki johtaa akuuttipalvelujen liialliseen käyttöön. (Antikainen ym. 2019.)

Usein myös hoitolinjaukset tehdään Antikaisen ym. (2019) mukaan liian myöhään. Vain kolman-nes asukkaista oli saattohoidossa ennen kuolemaansa ja hoitolinjaukset tehtiin lähellä kuolemaa. Omaisista vain vajaa 1/5 oli keskustellut lääkärin kanssa sairauden kulusta ja ennusteesta. Kivun tunnistamisessa oli ongelmia. Kivun hoito oli usein puutteellista silloinkin, kun kipu oli tunnis-tettu. Pitkäaikaishoidossa ei-elvytetä -päätös oli 13 %:lla ja 0,6 % oli tehty ei-sairaalaan linjaus. (Antikainen ym. 2019.)

Saattohoidon toteutuminen Esperin yksiköissäTein kuusi yksikkökäyntiä ja niiden yhteydessä kyselyn saattohoitoon liittyvistä seikoista. Kyse-lyyn osallistuneissa yksiköissä oli vuonna 2018 kuollut kaikkiaan 325 asukasta. Suuressa osassa yksiköistä ei ollut järjestetty työnohjausta, mutta muutoin tulokset Esperin osalta ovat hieman keskimääräisiä kansallisia arvoja parempia.

Ei elvytetä -päätöksiä oli 1313 (57 %) asukkaalla ja ei-sairaalaan kirjattuja päätöksiä 201 (8,7 %). Hoitotahto oli 406 (17,6 %) asukkaalla. Lisäksi yhdessä yksikössä ilmoitettiin hoitotah-don olevan liki kaikilla ja kolmessa ei osattu sanoa lukumäärää.

Palvelua ostava kunta vastaa lääkäripalvelujen järjestämisestä myös palveluasumiseen. Mahdol-lisuus tavata lääkäri oli yleisesti 2-4 viikon välein tai harvemmin. Akuutissa tilanteessa lääkäri teki lääkitysmuutokset samana päivänä tai seuraavana päivänä lähes kaikissa yksiköissä.

Koska sairaanhoitaja oli tavoitettavissa yleensä vain arkisin virka-aikaan, illat ja viikonloput olivat lääkehoidon osalta haastavia. Lääkehoitoon hyvin perehtynyt vakituinen lähihoitaja selviy-tyi kohtuudella, mutta sijaiset ja uudet työntekijät turvautuivat useammin päivystyksen apuun tai soittivat vapaavuorolla olevalle sairaanhoitajalle.

Lääkärin kirjoittamat reseptit olivat jokaisella asukkaalla omasta lääkityksestä. Usein lääkäri varautui mahdolliseen kiputarpeeseen kirjoittamalla opioidi-reseptin valmiiksi.

Koettuja ja havaittuja puutteita Arviointikäynnin kohteina olevissa yksikössä ei ollut yksikkökohtaisia eikä myöskään selkeitä Esperi Caren yleisiä saattohoidon ohjeistuksia. Saattohoidon ennakointi oli vähäistä, yleensä

22 23

saattohoito alkoi kunnon romahdettua muutama päivä ennen kuolemaa. Lisäresurssien hankkimi-sesta saattohoitotilanteessa vallitsi epävarmuus useassa yksikössä. Saattohoitokoulutusta hoito-henkilökunnalla oli niukasti, eikä hoitajilla ollut ollut viime vuosina asiaa koskevaa lisäkoulutus-ta. Myös lääkäreillä ilmeni koulutustarvetta, johon lääkärin oman työnantajan tulisi reagoida.

Akuuttitilanteissa asukkaan lääkitseminen saattoi viivästyä lääkkeen hankintaviiveen, osaamisva-jeen tai henkilöstörakenteen vuoksi. Tämä voi johtaa tarpeettoman usein asukkaan lähettämiseen päivystykseen. Kuolemaa edeltävissä tilanteissa sairaalaan lähettäminen johtaa usein siihen, että asukas jää ja kuolee sairaalaan.

DNR-päätökset oli tehty lähes kaikille asukkaille. Ei sairaalaan -kirjattuja päätöksiä oli melko harvoin. Vaikka ei sairaalaan -päätös olikin, hoitajat eivät aina uskaltaneet toimia sen mukaan sairaanhoidollisen tuen puuttuessa akuuttitilanteissa.

Hoitolinjauksina/hoidonrajaamisena käytettiin usein ”päivystykseen vain palliatiivisessa mieles-sä” tai ”hoidetaan hoivayksikön keinoin”, jotka eivät välttämättä anna riittävää tukea etenkään sijaisena toimiville, kokemattomille lähihoitajille. Etenkin yölliset kuolemat koettiin ongelmalli-sina.

Akuuttikäyttöön tarvittavien lääkkeiden puute oli ollut usein ongelma. Mikäli sairaanhoitajaa ei ollut paikalla, soitettiin vapaavuorolla olevalle hoitajalle. Tämän sairaanhoitajat kokivat mer-kittävänä lisärasitteena työssään. Joskus vapaalla oleva hoitaja/yksikön esimies haki tarvittavan lääkkeen yksikköön akuutissa tilanteessa.

Valvirasta saamani kirjallisen ohjeistuksen mukaan yksikön lääkärin on jatkossa mahdollista laa-tia akuutti lääkevarasto yksikkökohtaisesti. Sen tulee olla osa lääkehoitosuunnitelmaa ja sitä saa käyttää vain akuuttitilanteissa, ei yleisenä lainalääkevarastona.

Asukkaan lähestyvän kuoleman havaitseminen oli ympärivuorokautisessa hoivassa vaikeaa, ja osin siitä johtuen ennakoivien hoitosuunnitelmien tekokin oli vähäistä. Toisaalta myös lääkärei-den saatavuus ja aikaresurssit sekä yhteisten hoitoneuvottelujen puute vaikuttivat siihen. Yhtey-denpito oli pääosin hoitajien varassa. Vaikeissa kiputilanteissa apua voitiin suuremmilla paikka-kunnilla saada alueen kotisairaalalta.

Yksiköissä toivottiin koulutusta kuoleman kohtaamisesta, omaisten kohtaamisesta ja saattohoi-dosta. Myös saattohoidon vastuuhoitajan nimeämistä esitettiin. Joissakin paikoin saattohoidon vastuualue olikin määritelty.

Omaisten kertoman mukaan myönteisiä muutoksia oli tapahtunut vuoden 2019 aikana. Kielteiset, pitkäaikaiset kokemukset kuitenkin heijastuivat edelleen epävarmuutena muun muassa läheisen-sä tulevan saattohoidon onnistumisesta. Jos omainen ei ollut tavannut lääkäriä pitkään aikaan, se herätti omaisissa epäluottamusta ja ahdistusta.

Saattohoito lisääntyy vääjäämättä. Hoitajat toivoivat, että jatkossa Esperi hankkii erilaisia hoito-laitteita, kuten happirikastimen ja imulaitteen, joita tarvitaan silloin, kun asukkaan vointi heikke-nee.

Suositukset saattohoitoon Esperi Caren ympärivuorokautisessa hoivassa 1. Laaditaan saattohoidon strategia koko konsernille. Siinä määritellään Esperi Caren hoitolupaus elämästä loppuun saakka ympärivuorokautisen hoivan yksikössä.

2. Jokaiselle yksikölle laaditaan oma yksikkökohtainen toimintaohjeistus saattohoidon ja asukkaan kuoleman varalle.

3. Hoitoa linjataan yksilökohtaisesti ja ennakoiden ja tehdään saattohoitosuunnitelma riittävän varhaisessa vaiheessa. Saattohoitosuunnitelma laaditaan yhdessä asukkaan ja hänen läheistensä kanssa, mitä tarkoitusta varten pidetään hoitoneuvottelu, johon lääkäri ja hoitaja(t) osallistuvat.

4. Henkilöstöresurssia voidaan lisätä (tilapäisesti), kun on tehty saattohoitopäätös. Myös lääkärin saatavuutta lisätään samalla tavoin tilapäisesti hyvän saattohoidon toteuttamiseksi. Lääkäripalvelujen järjestämisestä vastaa kunta.

5. Selkiytetään kuoleman toteamista: missä todetaan, kuka toteaa, kuinka omaisten tuki järjestetään ja taataan kunnioittava vainajan kohtelu.

6. Valviran uudistuneen ohjeistuksen (2019) mukaan yksikössä tulee olla lääkitys, josta lääkitystä voidaan tarvittaessa antaa saattohoidossa olevalle asukkaalle. (Lääkepakki). Yksikön lääkäri laatii lääkehoitosuunnitelman ja kirjoittaa tarvittavat lääkereseptit. Lääkäri määrittelee yksikössä tarvittavat lääkkeet.

7. Lääkäriresurssin tulee riittää saattohoidossa tarvittavan lääkehoidon toteuttamiseen, hoitoneuvotteluihin/suunnitelmiin ja hoitohenkilökunnan tukemiseen. Lääkärityön järjestämisestä vastaa kunta.

8. Valitaan kaikkiin yksiköihin saattohoitovastaava (hoitaja) ja järjestetään systemaattinen ja jatkuva saattohoitokoulutus hoitohenkilöstölle.

6. Johtamisen merkitys vanhustyössäKirjoittaja: Riitta Räsänen

Esperin konsernissa ikäpalveluissa työskenteleville esimiehille tehtiin kysely laaturyhmän suosi-tuksesta. Laaturyhmä laati kysymykset selvittämään arkitodellisuuden tilannetta konsernissa.

Kyselyyn vastasi 82 esimiestä (N=111). Pienimmässä yksikössä oli kyselyn tekohetkellä vain 4 asukasta ja isoimmassa 114 asukasta (useampi pienyksikkö sisällä). Johtamiselle varattu työaika vaihteli käytännössä 51-100 prosentin välillä. Johtamiskokemusta oli lähes kaikilla jo ennen tätä esimiestehtävää. Keskimäärin sitä oli noin neljä vuotta.

Joka neljännellä oli ylempi ammattikorkeakoulututkinto joko suoritettu tai menossa, joillakin oli sen lisäksi myös johtamisen erikoisammattitutkinto (JET). Pelkästään JET-tutkinto oli noin joka kymmenennellä esimiehellä. Myös lähiesimiehen ammattitutkinto tai erikoisammattitutkinto oli suosittu (n=11). Muutamalla oli yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto tai jokin muu johtamis-koulutus ja kolmella oli tiedekorkeakoulututkinto. Seitsemällä esimiehellä ei ollut varsinaista esimieskoulutusta vaan vain Esperin omat koulutukset esimiehille.

Hoitajien määrä yksikössä vaihteli 6-30 välillä yksikön koosta ja asukkaitten hoitoisuudesta riippuen. Henkilöstön määrää piti 21 vastaajaa riittämättömänä. Yksikön hoitajamitoituksen il-moittaminen kyselyssä osoittautui vastaajille hieman hankalaksi. Mitoituksen suhdeluku vaihteli 0,52-0,73. Muuta henkilökuntaa oli yksiköissä vaihtelevasti 0-12 työntekijän verran. Esimiehet asemoivat itsensä joko hoitohenkilöstöön tai muuhun henkilöstöön kuuluvaksi.

24 25

Puolet vastaajista koki viime talven mediaryöpytyksen vaikuttaneen negatiivisesti omaan työ-hönsä. Jopa masentavana sen koki lähes joka kymmenes esimies, toisaalta 12 vastaajaa ei nähnyt sillä mitään vaikutusta. Jokainen vastaaja viihtyi työssään, mutta silti heistä alan tai työpaikan vaihtoa oli miettinyt hieman runsas puolet. Syiksi mainittiin vaikeus selvitä työmäärästä, han-kalat henkilöstöasiat, huono palkka ja työantajan huono arvostus esimiesten työtä kohtaan. Joka kolmannessa yksikössä myös henkilökunta oli ilmaissut tyytymättömyyttä ja halua vaihtaa työ-paikkaa.

Yrityksen maineella on vaikutusta luottamukseenKeskeisiksi teemoiksi nousivat henkilöstön perehdytykseen, määrään ja hyvinvointiin, esi-miesten saamaan perehdytykseen, tukeen ja palkkaukseen, laadun kehittämiseen sekä johdon avoimuuden lisääntymiseen liittyvät tekijät. Moni esimies mainitsi, että yrityksen maine oli koetuksella. ”Organisaatio on raskas ja tuottaa paljon kuluja, koska toimii huonosti.” ”Julkinen luottamus yrityksenä on laskenut.”

Toisaalta nyt näytti positiivisemmalta: ”Nyt näyttää valoisalta ja oikeasti tuntuu, että esimiehistä ja työntekijöistä välitetään.” ”Hyviä ideoita tänä vuonna tullut.” ”Nyt laatu vahvana esillä, sen mukaan saatu lisää työtunteja.” Ideoita maineen kehittämiseksi tuli myös.

Esimiehet tunnistivat liian nopean liiketoiminnan kasvun monien laatuongelmien syyksi. ”Kas-vuun panostettu liikaa.” ”Tuloshakuisesti laskenut tietoisesti palveluiden laatua.” ”Viime vuo-sina on ajateltu pelkästään rahaa ja tulosta. Laatu on pahasti kärsinyt tässä. Toivottavasti uusi suunta parantaa kaikkien jaksamista ja henkilöstön vaihtuvuus pienenee ja sitä myöden hoidon laatu kohenee.”

Johtamisen laatuvajeita ei tunnistetaEsimiehiltä pyydettiin itsearviointia (Taulukko 1) oman johtamisen eri osa-alueista asteikolla 0-10. Tuloksista löytyy selkeitä koulutus- ja kehittämistarpeita.

asioiden johtaminen

ihmisten johtaminen

hallinnolliset tehtävät

muutosjohtaminen

systemaattinen laadun parantaminen

RAI-arvioinnin käyttö johtamisen työkaluna

gerontologinen ja geriatrinen osaaminen

Arvioinnin osa-alue Arvosana Vaihteluväli

7,9

8

7,5

7,6

7,9

4,8

7,8

6-10

5-10

5-10

5-10

5-10

0-9

1-9

Arvosanojen vaihteluvälit ovat laadun näkökulmasta huolestuttavan suuret. Huomio kiinnittyy erityisesti siihen, että omat taidot arvioidaan jopa tasolle 10, eikä omaa kehittymistarvetta tun-nisteta. Myös gerontologinen ja geriatrinen osaaminen huolestuttaa: osalla esimiehiä ei ole sitä lainkaan. Johtamistyössä edellytetään kuitenkin kykyä muun muassa ongelmaratkaisuun, jolloin esimerkiksi asukaskunnan tarpeiden tunnistaminen edellyttää gerontologista osaamista.

Arkityön paineitaTiedottamisessa koetaan ongelmia: ”Viimeisen vuoden aikana on tehty paljon kehittämistoimen-piteitä mutta niistä ei tiedoteta edelleenkään riittävästi eikä oikea-aikaisesti. Esimiehet tarvitsisi-vat kehitystoimenpiteistä selkeästi tietoa, jotta voisi viedä epätietoiselle henkilöstölle. Sähköpos-tilla tietoa on turha ripotellen lähettää, koska sähköpostitulva on niin valtava, ettei siihen ehdi paneutua. Myös markkinoinnin viestit koen turhiksi ja liian pitkiksi, ja hyvinvointisuunnitelman kampanjoista tulee viestiä aivan liian pienellä varoajalla. Konsernin toimintaohjeet ja muu tar-vittava tieto on essissä (Esperin intranet) hankalasti löydettävissä eikä ajantasaista.” ”Kehitystä on tapahtunut, mutta niistä info ajoissa ontunut.”

Henkilöstömitoitus oli ennen viime talven kohua alhainen, jolloin hoitajien työaikaan sisältyi vielä paljon kodinhoidollisia tehtäviä ruoan valmistamisesta siivoukseen ja pyykkihuoltoon. ”Re-surssioptimoinnissa- aliresursoitiin henkilökuntaa ennen tätä kohua, ja tulos oli sitten nähtävissä tammikuussa 2019. Oli eettisesti väärin alisuunnitella listoja.”

Esimiehet antoivat palautetta myös henkilöstöhallinnolle: ”Palkkahallinto edelleen takkuilee. Syy on helppo sysätä yp/niskaan.” ”Perustoiminnot sakkaavat, esimerkiksi palkanlaskenta.” ”Suunnitelmallisuudessa puutteita. Koulutusilmoitukset tulee samana päivänä. Siirrytään oh-jelmasta toiseen lennossa, ohjeistus tulee jälkeen päin. Esim. Crm, M2, Mepco, exelit. Yksikön päälliköiden perehdytys ja liiat vaatimukset. Hyviä päälliköitä ”päästetty” lähtemään, tuen puut-teen vuoksi. Paljon pitää tehdä ASAP, mutta itse saa huonosti tai ei ollenkaan vastauksia kysy-myksiin. Yksiköt olleet niukoilla henkilöstöresursseilla ja se näkyy henkilöstössä ja johtamisessa. Onnistumista toivottavasti tulee hyvinvointiin liittyen, tarvitaan toimintaa, ei sanoja. Suurin osa yksiköistä toimii hyvin, mutta hoitajapulaan ja resursseihin olisi pitänyt puuttua jo paljon en-nemmin. Palkitsemista enemmän organisaation tasolta.”

Esimiehen saama tuki vaihtelee”Toivoisin että useammin joku kysyisi, miten menee.”

Tukea johtamistyöhönsä esimiehet saivat ennen kaikkea kollegoilta: ”Kollegat ovat tässä suurin apu, pallottelemme yhdessä vaikeita tilanteita ja sparraamme toisiamme.”

Tukea saatiin myös omalta esimieheltä. Muutama kertoi, ettei ole saanut sitä oikein mistään: ”En ole johtamiseen ehtinyt saada mitään tukea. Kaikki aika mennyt tämän ”uuden” yksikön pinnalla pitämiseen ja suunnitelmien yms tekoon.” ”En mistään.” Moni kuvasi saaneensa tukea monesta-kin paikasta (esimerkiksi HR, lakimies, entinen esimies, oppilaitos jossa opiskelee). Eniten tukea kaivattiin yksikönpäällikön tehtävien perehdytykseen, järjestelmien käyttöön, sekä laskutukseen. ”Laskutuksesta on vaikea saada tukea, jos joskus on tarvetta ollut ja sähköposteihin vastaami-nen laskutuksen päästä tapahtuu liian pitkällä viiveellä.”

Oma rooli tiedon ja tuen etsimisessä korostui: ”Olemalla itse aktiivinen, lukemalla alan julkaisu-ja, keskustelemalla kollegoiden kanssa ja eri tahoilla olevien kollegoiden kanssa. Yhteistyötaho-jen kanssa keskustelu tuo itselle palautetta omasta johtamisesta ja alan toimintatavoista.”Taulukko 1. Oman johtamisen eri osa-alueiden itsearviointia asteikolla 0-10.

26 27

Esimiestyö koettiin vaativana, mutta yksinäisenä ja vailla riittävää tukea: ”Yksikönpäälliköt (ypit) edelleen YKSIN suuren vastuun kanssa. Aluetason tuki vähäistä. Kollegoiden (yp) uupumi-set ja muihin töihin hakeutuminen eivät mielestäni ole hyvä asia. Myös itse ajoittain hyvin väsy-nyt. Kiitos tehdystä työstä vähäinen tai olematon ja yp joutuu yleensä ensimmäisenä omaisten, asukkaiden, työntekijöiden kuin myös oman esimiehen eteen ”tilivelvolliseksi” tai selvittämään sotkuja / epäkohtia. Aluepäällikköjen ”työnkierto” olisi varmasti tervetullutta.”

”Viime vuodet olivat todella tiukkoja resursoinnin kannalta ja aloittavassa yksikössä se näkyi ja tuntui. Tein ensimmäisen puolitoista vuotta 12 h työpäiviä, hoidin asukkaat, hallinnon ym. Uskoin koko ajan kuitenkin parempaan tulevaan, ja parannusta alkoikin tulla, kun epäkohdat tuli ilmi. Harmi että median kautta.”

Esimiesten hallinnon työajan lisäys sai kiitosta: ”Yksikön päälliköiden hallinnon aika hyvä!” Esimiestyön palkkaukseen ja keskijohtoon tuli kritiikkiä: ”Yksikönpäälliköiden työn määrä ja siitä saatava palkka on aivan onneton, lisäksi kun bonusjärjestelmää muutettiin, niin siitäkään ei ole mitään iloa. Esimerkiksi omassa yksikössäni 80 % henkilökunnasta tienaa enemmän rahaa kuukaudessa käteen kuin minä. Kyllä harmittaa vietävästi, koska vastuu on kuitenkin täysin eri-lainen. Keskijohdolla ei tunnu olevan hajuakaan mitä kentällä tapahtuu, kun taas johtoryhmällä on hyviä ideoita, mutta kaikki hukkuu keskelle.”

Uusien työntekijöiden ja myös uusien esimiesten perehdytyksestä esimiehet antoivat huonoa palautetta. ”Perehdytys ja kaikkien yksiköiden ajaminen samaan muottiin ei toimi.” ”On epä-onnistuttu siinä, ettei opita epäonnistumisista!” ”Vuoden 2017 lopusta alkuvuoteen 2018 ypien perehdytys oli ihan pielessä.”

Keskeisimmät haasteet johtamistyössäUudessa organisaatiossa suurimmat haasteet olivat lomakkeiden ja pyyntöjen sekä erilaisten oh-jelmien haltuunotto. Se pidensi työpäiviä ja esti jossain kohdissa huomion kiinnittämistä tarpeek-si asukkaisiin ja heidän omaisiin.

Oman työn hallinta/suunnittelu: Esimiehet kokivat, että runsas hoitotyön osuus ja jatkuva teh-tävien lisäys vaikeuttivat keskittymistä varsinaiseen johtamistyöhön ja muutokset, oma ajanhal-linta ja tavoitteellinen työskentely vaativat opettelua. Yksikönpäälliköillä oli oman työn lisäksi velvoite sijaistaa toisen yksikön esimiestä tämän loma-aikoina ja osallistua samalla jopa hoito-työhönkin. Vuosiloma oli maksimissaan kolme viikkoa laskutusvelvoitteen vuoksi.

”Vasta kokemus näyttää sen, miten työ tulisi organisoida ja mitä tavoitteita vuoteen kannattaa sisällyttää.”

”Nyt työajastani on 51 % hallintoa ja loppuosa on hoivatyötä. Tämä jaottelu on hiukan hanka-laa käytännössä ja hoitotyöhön osallistuminen saattaa vähentää arvostustani johtajana työnteki-jöiden silmissä.”

”Tällä hetkellä teen sairaanhoitajan työt asukkaiden kanssa ja hallinnon työt siinä ohella. Työn suunnitteleminen melko lailla mahdotonta. Työaika ylittyy koko ajan reilusti, koska hallinnon työt on tehtävä sitten, kun aika antaa myöten. Periaatteeni on tehdä joka työ hyvin, joten teke-mättäkään en jätä mitään.”

”Jatkuva saatavilla olo ja työn keskeytyminen erinäisistä syistä ja yhteydenotoista. Työ muuttuu

ajoittain hajanaiseksi ja aika uuvuttavaksi ja jos ei siitä huolehdi niin uupuu todella helposti.”

”Esimiehen tuki ei ole riittävää. Minulla ei ole työparia, jonka kanssa jakaa asioita.”

Oma osaaminen: Työ ja sen haasteet koettiin monipuolisina: olla lähiesimies, tuottaa materiaa-lia palkka- ja taloushallintoon, tehdä työvuorosuunnittelua, varmistaa työsuhteet ja -sopimukset, hallita työlainsäädäntö, järjestää henkilökunnan koulutus ja osaamisen arviointi, johtaa hoitotyö-tä, tuntea asukkaat, sopimukset, laskutus ja eri ohjelmat jne. Osa omaisista koettiin erittäin vaa-tivina, joten omaisyhteistyö vaati aikaa myös esimieheltä. Myös asioiden omaksuminen nopeasti muuttuvissa tilanteissa kuormitti.

Henkilöstö ja henkilöstöjohtaminen: Henkilöstön osaamisen esimiehet arvioivat kohtalaisen hyväksi, mutta osaamisen parantaminen nähtiin silti tärkeänä. Henkilöstön riittävyys, motivoimi-nen, sairauspoissaolojen vähentäminen, sekä sijaisten saaminen äkillisiin poissaoloihin työllisti esimiehiä välillä kohtuuttomasti. ”Minulla on todella toimiva työyhteisö, mutta tällä hetkellä joudun rekrytoimaan kenet vaan, jolla on todistus. En voi valita työyhteisöön sopivaa persoonaa tai edes sitä hyvää hoitajaa.” Myöskään haasteellisesti käyttäytyvät työntekijät eivät ole harvi-naisuus. Työnohjausta oli henkilöstölle tarjolla 50 yksikössä.

Esimiesten mukaan hoitajien määrä ei aina ole vastannut asukashoitoisuutta. Esperi seuraa joh-don mukaan nykyään erittäin tarkasti mitoituksen täyttymistä asukkaitten hoitoisuuden perusteel-la ja suunta on ollut hyvä. Mitoitus on ollut henkilöstön sairaslomista huolimatta syksyn 2019 aikana keskimäärin 5 % parempi kuin mitä hoitoisuusarviointi edellyttää.

Sijaisrekrytointi vei ison osan työajasta turhauttaen esimiehiä, samoin henkilöstön negatiivisuus ja heikentynyt sitoutuminen työhön. Henkilöstön motivointi vaati työtä ja aikaa. Pitkään ollut ne-gatiivinen asenne heijastui edelleen joissakin yksiköissä negatiivisena suhtautumisena kaikkeen heti alkuunsa. Työilmapiirissäkin nähtiin usein ongelmia, eikä niiden ratkaisuun ollut välttämättä osaamista tai saatavilla edes tukea.

Henkilökunnan vanhojen toimintamallien uudistaminen koettiin työläänä, koska esimerkiksi henkilöstön työyhteisötaidoissa ja itsensä johtamisen taidossa esiintyi puutteita. Haasteelliseksi koettiin myös se, kuinka saada henkilöstö nauttimaan työstään tai miten tukea hoitajia, että he jaksavat mediamylläkän. ”Se edelleen vaikuttaa, vaikka kohu lientynyt.” Henkilöstön ongelma-tilanteet veivät työaikaa ja mietityttivät myös vapaa-aikana. ”Henkilökunnan tyytymättömyys ja vaihtuvuus kuormittaa. Palkkaero liian iso kunnalliseen, parhaimmat hoitajat menee muualle töihin.”

Palkanlaskennan ongelmat: Palkanlaskennan kanssa tehtävä yhteistyö ei aina suju. Ohjeistuk-sen noudattaminen koettiin välillä mahdottomaksi.

Järjestelmien toiminta: Esimiehet kokivat, että toimimattomat järjestelmät vievät runsaasti aikaa, jolloin asetetut aikarajat tulevat vastaan. Esimerkiksi Titania-työvuorosuunnittelu koettiin ruuhkaisena ja Doma Caren -laskutusohjelma vaativana, koska siinä tehdään laskutusta kolmeen eri paikkaan. Esimiesten mielestä oli liikaa manuaalisesti tehtävää työtä, jossa suuri virhemah-dollisuus.

Muutoksista tiedottaminen: Esimiesten mielestä tieto muutoksista ei aina ole yltänyt lähiesi-miehille asti. Liian tiukat aikataulut koettiin kuormittaviksi, samoin sähköpostin tulva. Sähkö-postiviesteihin ei ehditty päivän aikana vastaamaan.

28 29

Kuntaostajan vaatimusten täyttäminen: Kuntaostajan asettamat vaatimukset koettiin välillä vaikeina toteuttaa sovituilla resursseilla. ”Toteuttaa kunnan vaatimukset, mitoitukset, laatu, ym. jotka olemme luvanneet tarjouskilpailussa toteuttaa, ajatella kuitenkin työtä tuottavana yrityk-senä, sekä henkilökunnan hyvinvointi mukaan lukien. Näiden yhteensovittaminen on mielestäni suurin haaste.”

Toimenpiteet henkilöstön työhyvinvoinnin edistämiseksi aloitettuHenkilöstön vaihtuvuus huolestutti esimiehiä. Henkilöstön työhyvinvointiin on heidän mieles-tään alettu kiinnittää huomiota vasta kohun myötä. ”Hyvin paljon tullut myönteistä ja panostettu henkilökunnan jaksamiseen.”

”Kun henkilökunta vaihtuu muutaman kuukauden välein, pitäisi hälytyskellojen soida ja asialle tehdä jotain. Kaikki ne, joihin tutustuin uusien yksikönpäälliköitten koulutuspäivässä, ovat lähte-neet pois, kun eivät jaksaneet Esperillä yksikönpäällikkönä.”

Työhyvinvoinnin tukemisen keinoja pidettiin kuitenkin vielä vähäisinä. ”Mielestäni työntekijöi-den hyvinvointia, viihtyvyyttä, ”porkkanoita” pitää saada lisää. Työntekijät kokevat, ettei heitä kuunnella kunnolla, arvosteta riittävästi. Toiveena ollut mm. kulttuuri- liikuntaseteli, tyhy toimin-taa enemmän esim. x 1/ vko, luottamusmies yksikkökohtaiseksi.”

Henkilöstön osaamisen vahvistamiseen tähtäävät toimet koettiin hyvinä: ”Esperi on kyllä hie-nosti kehittänyt koulutusjärjestelmää ja asukkaiden laatuun on satsattu nostamalla henkilöstön määrää. Skype koulutukset ja koulutuskalenteri sekä ekspertti infot todella hieno asia.”

”Kouluttaakin saa henkilökuntaa, mikä on ihan mahtava juttu, kiitos siitä! Aiemmin mm. koulu-tustunnit laskettiin hoivaan. Piti kouluttaa, mutta ei oikein voinut, kun se oli asukkailta pois.”

Oman arvomaailman ja Esperin käytäntöjen yhteensovittaminenkin mietitytti esimiehiä myös suhteessa henkilöstön hyvinvoinnin tukemiseen. ”Rahaa pistetään vääriin asioihin (avoimet ovet), kun pitäisi panostaa henkilökunnan hyvinvointiin ja työssä jaksamiseen kaikin voimin.”

Usko tulevaisuuteen koetuksella Uskoa tulevaan ja Esperin kehittyvään laatuun löytyi: ”Esperi korjannut esiin tulleet puutteet hy-vin.” ”Olen ollut Esperillä 1½ vuotta ja koen, että minulla on mahdollisuus tehdä työtäni hyvin. Uskon, että niin on muissakin yksiköissä, mutta Esperin tulee paremmin tunnistaa kriisiyksiköt tai apua tarvitsevat yksiköt / esimiehet. Hoiva ei ole tasalaatuista eri yksiköiden välillä.”

Esimiesten keskuudessa esiintyi myös pelkoja nykymuutosten tahdista. ”Muutosten alkuun lai-tossa plussaa, herätty ja myönnetty virheitä. Liian nopea tahti ja ahneus parhaasta iskee taas.”

Ymmärrys laadun omavalvonnasta puuttuuArvosana omavalvonnan toteutumisesta on keskiarvona 7,4 asteikolla 0-10. Sanallisia kom-mentteja oli kirjoittanut 60 % vastaajista. Ongelmiksi nousivat omavalvontaan perehdyttäminen, siihen sitoutuminen ja suunnitelman päivittäminen (Kuvio 4). Omavalvonnan tarve todettiin ja valtaosin se ymmärrettiin ainakin tavoitteen tasolla; käytännössä sen toteutuminen ei ollut tavoit-teena olevalla tasolla. Jossakin kunnassa omavalvonta vaadittiin puitesopimuksessa, jolloin sen toteutuminen oli välttämätöntä. Muutama esimies ilmaisi omavalvonnan toteutumisen lähinnä vain ruoan tai lääkejääkaapin lämpötilojen varmistamisena. Tämä osoitti sen, ettei oman toimin-nan laadunvalvonta ole heille vielä arjessa tuttua.

Henkilöstösuunnittelussa

mukana

Omavalvonta toimii

Kaikkien mukana- olo varmistettava

Riittävästi aikaaperehdytykseen

Tiimin toiminta

Johtajan toiminta

Henkilöstönsitouttaminen

Kuvio 4. Omavalvonnan toteutumisen edellytykset.

Tulosten perusteella omavalvonta toimi jossain määrin tavoitteen mukaisena vain muutamassa yksiköissä, eli henkilöstö toteutti sitä aidosti arjessa. Muutamassa yksikössä se oli vain johtajan ja/tai tiiminvetäjän vastuulla, eikä omavalvonta silloin toteudu.

”Pelkät sanat eivät riitä, teot ratkaisevat”Esimiehet toivoivat, että konserni paneutuu laadun kehittämiseen hyvin toimintalähtöisesti. Keskiöön nousivat erityisesti henkilöstömäärien asettaminen asukkaitten hoitoisuuden mukaan, uusien työntekijöiden (ml. esimiesten) kunnollinen ja tavoitteellinen perehdyttäminen, henkilös-tön työhyvinvoinnin ja osaamisen vahvistaminen, prosessien sujuvuuden parantaminen ja yhte-näisten toimintamallien luominen. Tavoitteena oli ennen kaikkea halu lisätä asukaslähtöisyyttä. Myös eettisiä periaatteita, tilojen korjaamisia ja palkkauksen tarkistamista toivottiin. Esimiehet painottivat hyvinkin konkreettisia asioita, kuten apuvälineiden lisäämistä tai turhan byrokratian karsimista.

Laadun kehittämisen mahdollistajiksi esimiehet nostivat riittävän ajan omalle johtamistyölleen ja oman jaksamisen tukemisen. Myös hallinnollisten asioiden kuntoon saaminen nähtiin tärkeänä: ”Kun kaikki hallinnolliset asiat ovat kunnossa, voi alkaa johtaa laadun kehittämistä.”

Huomisen johtaminen on taitolaji Esimiestyöhön on enenevästi kohdistunut vaatimuksia ja resursseja siihen on lisättykin Esperin konsernissa viime talvisen kohun jälkeen. Kun eletään vahvan muutoksen aikaa, esimiestyötä tarvitaan kaikista eniten. Johtaminen on myös yksi keino vahvistaa työpaikan veto- ja pitovoi-maa. Esimiestyön johtamattomuus voi johtaa jopa siihen, ettei organisaatioon hakeudu ammatil-lisesti pätevimpiä työntekijöitä. Vaikka lähes kaikki esimiehet kokevat viihtyvänsä työssään, silti heistä alan tai työpaikan vaihtoa on miettinyt hieman runsas puolet. Syiksi mainitaan vaikeus

30 31

selvitä työmäärästä, hankalat henkilöstöasiat, erittäin huono palkka, johto ei kuuntele kenttää eikä kiitä, yksikönpäällikkötason huono johtaminen, työantajan heikko arvostus, työ on ”pelkkää sijaisten hankintaa ja kasvottomia koulutuksia”, henkinen kuormittuminen, sekä työn sisältö, joka ei anna enää mitään uutta. Työpaikassa sen sijaan pitävät kiinni halu olla esperiläinen, haas-teet ja mielekäs työ.

Henkilöstön sitoutuminen on jatkossa entistä tärkeämpi tavoite, mutta sama koskee myös esimie-hiä. Se voidaan tehdä vain, jos esimiestyön suhde yrityksen perimmäisiin tavoitteisiin ja päämää-riin on vahva. Ylimmän johdon on tuotava tahtotila selkeästi ja avoimesti julki. Mitä selkeämmin tahtotila on ilmaistu, sitä paremmin se tukee esimiesten päätöksentekoa. Erityisen tärkeää on ymmärtää yrityksen muutostavoitteet ja niiden perustelut.

Tulosten mukaan on tärkeää kerrata yrityksen arvot ja suhteuttaa ne arjen perustyöhön, jossa laa-tukin viime kädessä todentuu. Työntekemisen käytänteisiin ja niihin liittyviin pelisääntöihin on myös tarvetta kiinnittää huomiota, sillä ne vaikuttavat hyvin kirjavilta ja osin puutteellisilta. Joh-tamisen apuna käytettäviä työkaluja on myös tarkasteltava, sillä vaihteluväli osoittautui niidenkin osalta liian leveäksi (esimerkiksi RAI-arvioinnin hyödyntäminen). Viestinnän ja kaikkinaisen vuorovaikutuksen käytänteitä on edelleen kehitettävä ja monipuolistettava erilaisten tiedotuska-navien käyttöä.

Tulokset osoittavat johtamisympäristön haasteiden lisääntyneen, ja osa esimiehistä kokee liian haastavana vastata kaikkiin työssään kohtaamiin haasteisiin. Osalla esimiehiä vastauksissa välittyy hätä oman työn suorittamisen vaikeudesta riittämättömän työajan vuoksi. Aika monelle kertyy ylityötunteja. Osalla esimiehiä oli alkuajan perehdytys ollut puutteellinen, ja se näkyy esimiehen työssä pitkään. Tämä on riski myös työpaikan vaihtamiselle.

Esimiehet kokevat omassa johtamistyössään monenlaisia fyysisiä, teknisiä ja henkisiä työssä onnistumisen esteitä. Monet näistä on kuitenkin mahdollista ehkäistä tai poistaa hyvällä esi-miestyöllä. Joidenkin ongelmien ratkaisemiseen tarvitaan yrityksen muitakin voimavaroja ja eri tahojen välistä yhteistyötä. Esimerkiksi HR-palveluiden parempi hyödyntäminen olisi tärkeää. Nyt esimiehet ottavat sinne yhteyttä liian usein vasta ongelmatilanteessa. Suosittelen, että HR mainostaisi hyviä palveluitaan enemmän ja korostaisi myös niiden preventiivisyyttä. Esperi-kon-sernin HR haluaa kehittää johtamistyötä luomalla esimiehille muun muassa kouluttautumismah-dollisuuksia vahvistaen siten myös hyviä johtamisen käytänteitä.

Esimiesten panos yrityksen menestykseen on ilmeinen, mutta ilman osaavaa ja työhönsä sitou-tunutta henkilöstöä se ei ole mahdollista; tulos tehdään suurelta osin perustyössä. Henkilöstöltä on lupa odottaa sitoutumista, vastuullisuutta ja myönteistä asennetta niin yhteistyöhön kuin toiminnan kehittämiseenkin. Ennen sitä tarvitaan kuitenkin työn tekemisen edellytysten kuntoon laittamista ja henkilöstön työn aitoa arvostamista. Henkilöstö voi ottaa vastuuta vain, jos sillä on riittävästi tietoa esimerkiksi vastuuseen liittyvistä asioista ja ennen kaikkea siitä, mihin se voi vaikuttaa. Hyvä työhön perehdyttäminen on lähtökohtana asiaa kehitettäessä.

Johtamisen ja johtajuuden kehittämiseen ja johtajien kehittymiseen kiinnitetään nyt jo enemmän huomiota ja sitä pitää edelleen jatkaa. Hyvät esimiestaidot ovat ammattitaitoja, jotka kehittyvät oppimisen ja kokemuksen kautta. Yllättävän monelta esimieheltä puuttuu johtamiskoulutus. Tämä saattaa aiheuttaa käytännön tasolla ongelmia: työlainsäädännön perusperiaatteiden mukaan esimies käyttää työnantajan edustajana useita työnantajan oikeuksia ja vastaa myös velvolli-

suuksista. Esimiehen ohjausvoima syntyy siitä, millä osaamisella, energialla ja tyylillä esimies työtään suorittaa. Tätä ohjausvoimaa tulisi organisaatiossa vahvistaa preventiivisesti esimerkiksi kehittämällä esimiehen vuorovaikutustaitoja. Tällöin esimies jaksaa ja pystyy määrittelemään hyvän työsuoritusten tason, sekä asettamaan toiminnalle tavoitteet ja valvomaan, että henkilöstö toimii niiden mukaisesti. Hyvälläkään johtamisella tai suurella henkilöstömäärällä ei saada par-haita tuloksia, jos asenne ja osaaminen eivät ole kohdallaan.

Esimiesten substanssiosaamisessa huomio kiinnittyy siihen, että esimiehet arvioivat gerontologi-sen ja geriatrisen osaamisensa keskimäärin huonoksi. Perustyön johtamisessa olisi etua siitä, että myös esimies ymmärtää tiettyjä ikääntymiseen ja ikääntyneenä asiakkaana olemiseen yhdistyviä perusperiaatteita.

Koko henkilöstön työhyvinvoinnin edistäminen koskee myös esimiehiä. He kaipaavat enemmän työnohjauksellista tukea sekä myös kannustusta ja kiitosta. Tulosten mukaan esimiehet kokevat pientä epäoikeudenmukaisuutta joissakin asioissa. Jos johtaminen koetaan epäoikeudenmukaise-na, se johtaa herkästi välinpitämättömyyteen seuraavalla portaalla. Välinpitämättömyys puoles-taan pilaa työyhteisön työilmapiirin, toiminnan laadun ja organisaation imagon.

Toimenpide-ehdotuksia kyselyn tulosten perusteella 1. Esimiesten työtehtävien ja työajan kriittinen tarkastelu

2. Esimiestyöpari-mallin rakentaminen (ns. varajärjestelmä)

3. Esimiesperehdytyksen toimintamalli

4. Palkkauksen ja työehtojen tarkistaminen

5. Esimiestyön henkilökohtainen valmentaja (kiperät esimieskysymykset) saatavilla helposti

6. Esimies- ja johtamiskoulutusta lisää

7. Uudistustahdin rauhoittaminen

8. Työntekijöiden hyvinvoinnin jatkuva seuranta ja nopea reagointi vähäisiinkin signaaleihin

9. Laatumittariston kehittäminen ja seuranta vuoropuhelussa henkilöstön, asukkaiden ja omaisten kanssa

Esimieskyselyn saattohoito-osioKirjoittaja: Juha Hänninen

Kysymykseen montako asukasta yksikössänne kuoli vuonna 2018 vastattiin joko tarkalla lu-kumäärällä tai arviolla (N= 5), jossa vaihteluväli saattoi olla 5-10. Osassa yksikön esimies ei tiennyt (N=3) yksikössään kuolleiden määrää. Laskin kuolleiden määrän 2018 siten, että mikäli esimies ilmoitti 5-10 merkitsin sen 8:ksi. Yhteenlaskettu määrä on siis vain arvio, josta puuttuu kokonaan osa yksiköistä. Vuonna 2018 oli kuollut yhteensä 325 asukasta (= 14,1 % suhteutettuna yksiköiden asukasmäärään).

32 33

Kysymykseen, onko työnohjaus yksikössäsi järjestetty, 59 esimiestä vastasi, ettei ole järjestetty lainkaan. Kuudessa yksikössä sitä oli kerran kuukaudessa ja 17 yksikössä työnohjausta oli tätä harvemmin. Saattohoidon taitoja kysyttiin asteikolla 0-10. Vaihteluväli vastauksissa oli 3-10 ja keskiarvo 7,3.

Kivunhoidon toteutumista kysyttiin asteikolla 0-10. Vaihteluväli vastauksissa oli 3-10 ja keskiar-vo 7,4. Matala pisteytys saattohoidossa korreloi matalaan kivunhoidon toteutumiseen. Niissä yk-siköissä, joissa saattohoidon pisteytys oli 3-6, myös kivunhoidon pisteytys oli alle 6. Vastaavasti niissä yksiköissä, joissa kivunhoidon toteutuminen sai arvion 10, saattohoito sai 7-10 pistettä.

Mahdollisuus tavata lääkäri oli yleisesti 2-4 viikon välein tai harvemmin sen mukaan, miten kunta on lääkärityön järjestänyt. Kahdeksassa yksikössä mahdollisuus oli viikoittain. Liki kaikki ilmoittivat, että akuutissa tilanteessa lääkäri tekee lääkitysmuutokset samana päivänä tai seuraa-vana päivänä. Kahdeksassa yksikössä mahdollisuus nähdä akuuttitilanteessa lääkäri oli viikon kuluessa.

Sekä kivunhoidon että saattohoidon kohdalla osaamisen vaihtelu eri yksiköiden välillä oli varsin suurta. Asukkaiden ennakoivassa hoidon linjaamisessa yleisimmin oli tehty ei-elvytetä -päätös, mutta suunnitelmia mahdollisen sairaalaan siirron tarpeelle oli tehty harvemmin. Myöskään hoitotahtojen tekeminen ei ollut yleistä ympärivuorokautisessa hoivassa. Asukkailla oli mahdol-lisuus saada lääkärin kannanotto akuuttiin tilanteeseen kohtalaisen hyvin, mutta suunniteltujen tapaamisten ja/tai hoitoneuvottelujen suhteen lääkäreiden kohtaamisessa oli viivettä.

7 Henkilöstön edustajan näkemyksiä Kirjoittaja Sini Hartikainen

Viime vuosina työn kuormittavuus on vienyt henkilöstön jaksamisen äärirajoille monessa yksi-kössä ja saanut heidät pohtimaan, pystyvätkö he ylipäänsä jatkamaan alalla työskentelyä, mikäli työn ja hoivan laatu eivät parane. Näkemykseni tilanteeseen perustan oman lähihoitajatyöni kokemuksiin, sekä yhteistyöhön ja käytännön tietoon Suomen laajuisen hoiva-alan yhteistyöver-koston ja ammattijärjestö Superin kanssa.

Esperi on viime vuosina tehnyt paljon yritysostoja. Hyvä alku toiminnalle olisi se, että uusi omis-taja olisi työnantajana edellistä parempi. Esperillä maineen parantamiseksi työnantajana on vasta tänä vuonna alettu tehdä näkyvästi ja avoimesti töitä, ja odotukset asioiden paranemisen suhteen ovatkin suuret myös työntekijöillä. Tilanteen korjaamiseksi tullaan tarvitsemaan vielä paljon konkreettisesti työpaikoilla näkyviä tekoja.

Palkanlaskennassa tapahtuu edelleen ajoittain virheitä, joiden korjaukset viipyvät kohtuuttoman kauan. Yrityksen puolella tapahtuneet virheet tulisi korjata viipymättä.

Vuoden 2019 aikana Esperi on kiinnittänyt aiempaa enemmän huomiota henkilöstöönsä. Nykyi-nen henkilöstöetujärjestelmä koetaan kuitenkin osin riittämättömäksi. Koska työpaikalla tiettyinä ajankohtina tapahtuvat muistamiset (esimerkiksi herkkupäivät) eivät saavuta kaikkia työnteki-jöitä, Esperin kannattaa panostaa myös kaikille konkreettisesti saatavilla oleviin etuihin, kuten esimerkiksi Smartum-seteli/ korttijärjestelmän kehittämiseen. Positiivinen ja hyvin tärkeä asia on, että säännölliset työhyvinvointia kehittävät päivät on lisätty toimintasuunnitelmiin. Kun hen-

kilöstö saa olla yhdessä työpaikan ulkopuolella ja tutustua toisiinsa paremmin, toimivat vuoro-vaikutus ja tiimityöskentely töissäkin paremmin. Tämä on kaikkien osapuolten etu.

Uusien työtovereiden rinnalla tehtävä alkuvaiheen paineeton työhön perehtyminen on ollut paikoin puutteellista. Uusi työntekijä tulee ottaa ensin töihin normaalin henkilöstömitoituksen ulkopuolelle, jotta hän saa tutustua rauhassa tehtäviin yhdessä hänelle nimetyn ohjaajan kanssa. Perehdyttämisellä on merkitystä työntekijöiden työmotivaatioon, työturvallisuuteen, työn tulok-siin, työhyvinvointiin ja hoivan laatuun. Hoidon laadun epätasaisuutta aiheuttaa myös henki-löstön työsuhderakenne, sillä vain osa henkilöstöstä on kokoaikaisia ja vakituisia työntekijöitä. Tämä järjestely kuormittaa työntekijöitä ja jakaa vastuut epätasaisesti samaa palkkaa saavien kesken.

Useissa yksiköissä maksetaan alan minimipalkkaa riippumatta siitä, onko työntekijällä perus-osaamisen lisäksi erityistä koulutusta, osaamista ja lisävastuita. Yksikön toiminnan kannalta nämä olennaiset henkilöt valitaan usein pakon edessä tehtäviin, jotka jonkun on tehtävä arkisen työnkuvansa lisäksi ilman vastaavaa korvausta. Tämän kaltaisia tehtäviä ovat muun muassa tiimivastaava, virikevastaava, hygieniavastaava ja hoivatarvikevastaava. Nämä tulisi huomioida palkkauksessa, jolloin tehtäviin saataisiin motivoituneita ja sitoutuneita tekijöitä.

Lupaukset verkkosivuilla ja esitteissä yksilöllisestä ja virikerikkaasta arjesta hoitokodeissa ovat hyvin suunniteltuja ja antavat kuvan miellyttävästä kotoisasta arjessa hoitokodeissa. Kai-kissa hoitokodeissa näiden lupausten toteuttaminen ei kuitenkaan ole aina mahdollista. Työtä ja lupauksia on liikaa suhteessa niitä toteuttaviin käsipareihin, vaikka Esperi onkin rekrytoinut lisää niin hoito- kuin tukipalveluhenkilökuntaa. Luvanvaraisten mitoitusten osalta vastuu näistä asioista on suurelta osin ostajana toimivalla kunnalla. Osa hoitoalan ammattilaisista käyttää edel-leen päivittäin työaikaansa varsinaisen hoitotyön ulkopuolisiin tehtäviin, kuten pyykkihuoltoon, tiskaukseen ja siivoukseen. Nämä avustavat tehtävät kuitenkin toteutuisivat laadukkaammin ja kustannustehokkaammin niihin koulutetulla ammattihenkilöstöllä.

Työntekijät tuntuvat olevan huolissaan esimiestensä jaksamisesta, kokonaan puuttumisesta tai vähäisestä läsnäolosta yksikössä. Asian suhteen on alettu tehdä suuria panostuksia ja muutoksia. Osassa yksiköistä asiat ovat mallikkaasti, toisissa taas koetaan, ettei ei ole lainkaan tavoitettavis-sa olevaa esimiestä. Esimiehen puuttuminen tai tavoitettavuusongelmat stressaavat ja aiheuttavat henkilökunnalle pelkoa siitä, kuinka pärjätä hankalissa tilanteissa.

Esperin on aika tehdä muutos ja uudistaa johtamismalliaan. Aiempina vuosina ennen kohua kehi-tysajatukset tai hätähuudotkaan eivät tavoittaneet yrityksen johtoa, eikä alemmilla portailla ollut toimintavaltuuksia asioiden korjaamiseksi. Henkilökunnan kuuleminen ja osaamisen hyödyn-täminen ovat tärkeitä jo ennen kuin ongelmat paisuvat liian suuriksi. Henkilöstössä on valtavan suuri voima kehittää asioita kohti parempaa tulevaisuutta kaikille. Lisäksi työkentällä on paljon asiansa ja edustettavansa tuntevia työsuojelu- ja luottamushenkilöitä. Heidän merkittävää poten-tiaaliaan, laajaa näkemystään ja tietämystään kannattaa hyödyntää. Ehdottomasti paras motivaa-tion ja sitoutumisen kohottaja onkin se, että ihminen tuntee olevansa osa yrityksen kehitystä ja menestystä.

Pitkälle kehitetty Idea-sivusto kannattaa pitää toiminnassa ja tuoda se kaikkien työntekijöiden tietoisuuteen. Kuunnellaan aidosti saatua palautetta ja hyödynnetään hoitoalan ammattiliittojen ja henkilöstön tietämystä. Kaikki me yritämme auttaa ja kehittää toimintaa parempaan suuntaan!

34 35

8 Yhteenveto ja toimenpidesuosituksetLaaturyhmä on arvioinut erityisesti asukkaiden osallisuutta ja toimijuutta, omaisyhteistyön toteu-tumista, hoivan toteutumista ja toimintakulttuuria, saattohoitoa sekä esimiestyötä. Myös Esperin vuonna 2019 toteuttamia kehittämistoimia on arvioitu.

Laaturyhmä on hyvin tietoinen siitä, että Esperin kaltaisissa, suurissa organisaatioissa yksiköiden väliset erot ovat suuria. Monessa hoivakodissa asukkaat saavat hyvää hoitoa, omaiset ovat tyy-tyväisiä, henkilöstö voi hyvin ja esimies toimii mallikkaasti. Mutta monessa yksikössä on myös puutteita. Seikat, joihin laaturyhmä on kiinnittänyt huomiota ovat sellaisia, joiden osalta kaikilla on varaa parantaa. Organisaation, yksikön tai työntekijän ei tarvitse olla huono tullakseen parem-maksi.

Tutustuttuaan Esperi Caren uudistuneeseen johtoon, suureen joukkoon esimiehiä ja muuta hen-kilöstöä sekä tavattuaan monia asukkaita ja omaisia laaturyhmä on tullut vakuuttuneeksi kehittä-mismahdollisuuksista. Hauraissakin asukkaissa on voimavaroja, jotka on mahdollista saada esiin. Moni omainen tai läheinen haluaa olla mukana paitsi oman rakkaansa elämässä myös asuinyhtei-sön toimintojen kehittämisessä. Myös uusia yhteistyökumppaneita ja sidosryhmiä on löydettävis-sä usein hyvinkin läheltä.

Suurin voimavara Esperillä on työntekijöissään. Heissä on huomattava potentiaali, mikä on mahdollista saada esiin hyvällä johtamisella. Työntekijät toivovat voivansa antaa asukkailleen parastaan ja odottavat ammatillista lisäkoulutusta. Hoito- ja toimintakäytänteiden uudistamiselle tilanne on erittäin otollinen.

Esperi Caren johto onkin jo ryhtynyt lukuisiin oikeansuuntaisiin kehittämistoimenpiteisiin. Ylhäältä alas -johtamisen sijaan johtamiskulttuuria ollaan muuttamassa osallistavaan ja kannus-tavaan suuntaan (alhaalta ylös -johtaminen). Prosesseja ja tiedonkulkua on jo parannettu, asukas-kokouksia järjestetty hoivakodeissa ja sidosryhmäyhteistyötä muun muassa Valviraan ja alueval-vontaviranomaisiin edistetty.

Paljon on kuitenkin vielä tehtävä, jotta hyvän hoivan, hyvän elämän ja hyvän työn edellytykset toteutuvat.

ToimenpidesuosituksetEsperiä koskevat toimenpidesuositukset on koottu kolmen otsikon alle: hyvä elämä, hyvä hoiva ja hyvä työ. Työryhmä esittää myös muutamia kansallisen tason toimenpiteitä.

1. Hyvä elämä toteutuu, kun:1.1 Hoivakoteja kehitetään aktiivisiksi elämisen ja asumisen yhteisöiksi Asukkaiden toiveita ja tarpeita kuullaan päivittäisissä kohtaamisissa ja asukaskokouksia järjestetään säännöllisesti.

Asukkaat otetaan mukaan oman arkensa suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin.

Asukkaille järjestetään mahdollisuus osallistua (itsenäisesti tai autettuna) sellaisiin arkiaskareisiin ja harrastetoimintoihin, joista he pitävät.

Asukkaiden toivomusten mukaisesti järjestetään ryhmätoimintaa (esimerkiksi yhteis- laulua, muistelu- ja tarinahetkiä, tanssihetkiä, korttiporukka, lukupiiri, nikkarointia, maalausta) ja käyntejä hoivakodin ulkopuolella (kaupassa, ostoskeskuksessa, baarissa, kirjastossa, kirkossa, koulussa, paikkakunnan tapahtumissa, teatterissa, elokuvissa jne.).

1.2 Omaisviestintää parannetaan ja omaisia osallistetaan Avointa, vuorovaikutteista viestintää omaisten kanssa vahvistetaan siten, että he ovat tietoisia yksikön tapahtumista ja palveluiden sisällöistä.

Omaiset ja muut toimijat otetaan mukaan yksiköiden toiminnan sisällölliseen toteuttamiseen.

1.3 Ikäyksiköiden tilojen toimivuus ja riittävyys varmistetaanEsperin ikäyksiköiden tiloista tehdään erillinen selvitys.

2. Hyvä hoiva toteutuu, kun2.1 Asukkaiden omatoimisuutta tuetaan voimavaralähtöisesti Asukkaiden liikuntakykyä ja omia voimavaroja vahvistetaan kinestetiikan ja kuntoutuksen keinoin ja heidän mahdollisuuttaan kommunikoida tuetaan sopivin apukeinoin.

Toimintakykyä alentavia riskitekijöitä arvioidaan ja ennaltaehkäistään järjestelmällisesti.

Fyysisistä ja kemiallisista rajoitteista vapaaseen hoitoon pyritään määrätietoisesti.

Asukkaiden sairaan- ja terveydenhoito toteutetaan siten, että se on tarpeeseen nähden oikea-aikaista ja riittävää, tukee ikääntyneen osallisuutta, edistää terveyttä, toimintakykyä ja kuntoutumista ja on palvelusuunnitelman mukaista.

RAI-arviointijärjestelmää ruvetaan käyttämään systemaattisesti johtamisen välineenä, laadun parantamiseen, sekä asukaskohtaiseen palvelutarpeen arvioimiseen

2.2 Muistihoitotyön osaamista vahvistetaan Muistihoitotyön osaamista vahvistetaan ja osasta ikäyksiköistä kehitetään muistiyksiköitä erikseen tehtävän suunnitelman mukaisesti

2.3 Laadunvalvontaa jatkokehitetään Esperin omaa laatumittaristoa kehitetään ja sitä seurataan vuoropuhelussa henkilöstön, asukkaiden ja omaisten kanssa

Laadun omavalvonta otetaan oikeasti käyttöön ja sen toteutumista seurataan säännöllisesti

2.4 Saattohoitoa kehitetään

Laaditaan saattohoidon strategia koko konsernille ja määritellään Esperi Caren antama hoitolupaus elämästä loppuun saakka ympärivuorokautisen hoivan yksikössä.

36 37

Laaditaan jokaiselle hoivayksikölle oma yksikkökohtainen toimintaohjeistus saattohoidosta ja ohjeistus myös asukkaan kuoleman varalle.

Linjataan hoito yksilökohtaisesti, ennakoiden ja tehdään saattohoitosuunnitelma riittävän varhaisessa vaiheessa. Saattohoitosuunnitelma laaditaan yhdessä asukkaan ja hänen läheistensä kanssa hoitoneuvottelussa, johon lääkäri ja hoitaja(t) osallistuvat.

Luodaan toimintamalli, jonka mukaan henkilöstöresurssia voidaan lisätä (tilapäisesti), kun on tehty saattohoitopäätös. Myös lääkärin saatavuutta lisätään samalla tavoin tilapäisesti hyvän saattohoidon toteuttamiseksi (kunta järjestää lääkäripalvelut).

Selkiytetään kuoleman toteamista: missä todetaan, kuka toteaa, kuinka omaisten tuki järjestetään ja taataan kunnioittava vainajan kohtelu.

Otetaan käyttöön Valviran ohjeistus (2019), jonka mukaan yksikössä tulee olla lääkevarasto, josta lääkitystä voidaan tarvittaessa antaa saattohoidossa olevalle asukkaalle (Lääkepakki). Yksikön lääkäri laatii lääkehoitosuunnitelman ja kirjoittaa tarvittavat lääkereseptit. Lääkäri määrittelee yksikössä tarvittavat lääkkeet.

Varmistetaan lääkäriresurssin riittävyys saattohoidossa tarvittavan lääkehoidon toteuttamiseen, hoitoneuvotteluihin/suunnitelmiin ja hoitohenkilökunnan tukemiseen. Laaditaan selkeät yhteistyösopimukset lääkärin saatavuudesta yhdessä kuntaostajan kanssa.

Valitaan kaikkiin yksiköihin saattohoitovastaava (hoitaja) ja järjestetään saattohoitokoulutus hoitohenkilöstölle

3. Hyvä työ toteutuu, kun3.1 Henkilökunnan määrä ja rakenne vastaavat asukkaiden hoitoisuutta Hoitohenkilökuntaa on riittävästi toteuttamaan asukkaalle ja lähiomaisille palveluista annetut lupaukset kiireettömästi ja turvallisesti vuorokauden ympäri, ilman, että laadussa tapahtuu notkahduksia (edellyttää sopimuskäytäntöjen muutosta).

Henkilöstön määrää ja osaamista kohdennetaan siten, että keskiössä ovat asukkaan arjen avuntarpeet ja toiveet.

3.2 Riittävä perehdytys varmistetaan Hoitohenkilökunnan perehdytys ja rakenne ovat asianmukaiset ja niissä on huomioitu erityisosaamista tarvitsevien asukkaiden määrä.

Esimiesten ja muun henkilöstön ammatillisen täydennyskoulutuksen ja osaamisen tarve arvioidaan säännöllisesti ja tarvittava koulutus järjestetään systemaattisesti.

3.3 Työntekijät otetaan vahvemmin osaksi Esperin kehitystyötä Työntekijöille järjestetään palautteen ja kehitysideoiden antoa varten siihen tarkoitukseen suunniteltu ja hyvin operoitu järjestelmä, jonka avulla heille annetaan aidosti mahdollisuus olla kehittämässä toiminnan ja palvelujen laatua.

3.4 Viestintää vahvistetaan Viestintää parannetaan niin, että koko organisaatiolla on selkeä tilannekuva siitä mitä tavoitellaan, miksi tavoitellaan ja miten toivottuihin tuloksiin päästään.

3.5 Esimiestyötä tuetaan Toteutetaan esimiesten työtehtävien ja työajan kriittinen tarkastelu.

Luodaan esimiestyöpari-malli (ns. varajärjestelmä).

Kehitetään esimiesperehdytyksen toimintamalli.

Tarkistetaan esimiesten palkkauksen ja työehtojen periaatteet.

Luodaan toimintamalli esimiestyön henkilökohtaisesta valmentajasta (kiperät esimieskysymykset), joka on helposti tavoitettavissa.

Järjestetään esimies- ja johtamiskoulutusta lisää (kaikilla esimiehillä oltava johtamiskoulutusta).

Seurataan työntekijöiden hyvinvointia jatkuvasti ja reagoidaan nopeasti vähäisiinkin signaaleihin.

Lääkäripalvelujen järjestäminen vanhustenhuollon palveluasumisessa on kuntien/kuntayhty-mien vastuulla. Valviran ohjeistuksen mukaan lääkäripalvelujen tulisi olla saatavilla aina, kun asiakas niitä tarvitsee ja lääketieteellinen hoidon tarpeen arviointi ja tarvittava lääketieteellinen diagnosointi sekä säännöllinen lääkehoidon seuranta ja arviointi tulisi toteuttaa asianmukaisesti. Kuntia on velvoitettava huolehtimaan näistä vastuistaan.

Lääkäripalvelut on järjestetty mallikkaasti silloin, kun hoivakodilla on nimetty vastuulääkäri, joka alku/vuositarkastuksen perusteella tekee pitkäjänteisen hoitosuunnitelman, käy säännölli-sesti yksikössä, on konsultoitavissa akuuttitilanteissa (virka-aikaan) sekä osallistuu saattohoidon suunnitteluun ja toteutukseen. Omaisilla tulee olla mahdollisuus lääkärin tapaamiseen etenkin elämän loppuvaiheen hoidon suunnittelussa.

Kansallisen tason toimenpidesuosituksia Sopimuskäytäntöjä kehitetään niin, että hoitohenkilökuntamäärää voidaan joustavasti muuttaa vastaamaan asukkaiden kulloisiakin tarpeita.

Viranomaisohjeita muutetaan niin, että vapaa liikkuminen mahdollistetaan asukkaille ja omaisille turvallisuusnäkökohdat huomioon ottaen.

Kansallisella tasolla sovitaan vanhusten hyvän hoidon indikaattoreista, niitä seurataan säännölli-sesti ja tulokset raportoidaan avoimesti.

38 39

9 Suositukset laatukriteereiksiLaatutyöryhmä kävi toimeksiantonsa aikana vuoropuhelua asukkaiden, omaisten, henkilöstön, johdon sekä ammattiyhdistysliikkeen ja sidosryhmien kanssa kansallisesta hoivan tilannekuvasta ja erityisesti Esperi Caren hoivakotien vuoden 2018-2019 aikaisesta toiminnasta. Näiden keskus-telujen pohjalta sekä laaturyhmän toimenpidesuositusten perusteella laadittiin yleiset suositukset laatukriteereiksi, joita voidaan hyödyntää kaikessa hoivan laatua koskevassa sosiaali- ja tervey-denhuollon ohjauksessa ja toiminnan kehittämisessä.

Erilaisten laatukriteerien kansainvälinen kehittäminen sekä arvoperusteisen sosiaali- ja ter- veydenhuollon (esimerkiksi Value-Based Health Care, VBHC) korostuminen ovat muuttamassa sosiaali- ja terveydenhuoltoa järjestelmäkeskeisistä seuranta- ja ohjausmittareista kohti asiakas-lähtöisempää ja kokonaisvaltaisempaa lähestymistä sekä ihmisarvoisen ja hyvän elämän koros-tumista. Samansuuntaista kehityskulkua laaturyhmä on halunnut olla osaltaan vahvistamassa yleisten laatukriteereiden osalta. Arviointityön tuloksena laaturyhmä on hahmottanut seuraavat laatukriteerit.

Hyvä hoiva, hyvä elämä ja hyvä työ toteutuvat, kun: 1. Asukkaiden hyvä arki ja oman näköinen elämä mahdollistuvat heidän toiveidensa ja tarpeidensa mukaisena ja heidän itsemääräämisoikeuttaan kunnioittaen.

2. Asukas kohdataan ja häntä kuullaan ja kohdellaan aikuisena ihmisenä.

3. Omaisten kuuleminen ja osallisuus asukkaiden hyvän elämän toteuttamisessa ja hoivassa toteutuu.

4. Asukkaiden sairaan- ja terveydenhoito toteutuvat hyvän palvelun yleisten periaatteiden mukaisesti.

5. Hoito ja huolenpitotyö toteutuvat laadunomavalvontasuunnitelman mukaisina.

6. Työntekemisen edellytykset ovat kunnossa, työntekijällä on mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä ja työtaakka on kohtuullinen.

7. Työntekijät tulevat kuulluiksi ja heillä on mahdollisuus osallistua toiminnan ja palvelujen laadun arviointiin ja kehittämiseen.

8. Johtaminen ja johtajuus on vahvaa, välittävää, kannustavaa, pitkäjänteistä ja oikeudenmukaista kaikilla tasoilla ja perustuu hyvään laadunhallintaan sekä jatkuvaan laadun parantamiseen

Laatutyöryhmä suosittelee näitä laatukriteereitä käytettäväksi myös valtakunnallisella tasolla.

10 Liitteet

Liite 1: Asukkaiden ajatuksia ja toiveita asukaskokouksissa

toivottiin elämää ja toimintaa, ”normaalia elämää”

lapsellisten puuhien sijaan toivottiin aikuisille mielekästä tekemistä

haluttiin miesten juttuja – kylille menemistä, kaljaa, viihdykkeitä

haluttiin muistella lapsuutta, nuoruutta ja nuoruuden harrastuksia

kiinni olevat ovet harmittavat, ei ole omaa avainta, ei mahdollisuutta kulkea vapaasti, mennä joskus kylälle, kauppaan, pubiin, teatteriin, kirkkoon

yhteyttä toisen puolen asukkaisiin ei ole, väliovet kiinni, omaiset eivät pääse helposti sisään

asukkaat toivoivat yhteisiä lauluhetkiä, muisteloita, tarinoiden jakamista, tansseja, musiikkia, ulosmenoa, yhteistä aikaa, monenlaista ohjelmaa

osa asukkaista toivoi huoneeseensa omaa jääkaappia, jotta voisivat syödä omaan aikaan ja yksilöllisempiä ruokia

yhdessä ulkoilua, koko ryhmä lenkille tuoleineen

vuoteellakin voi tulla mukaan asukkaiden yhteisiin hetkiin

haluttiin hoitajilta aikaa

toivottiin saunomista ja kovia löylyjä

varapyörätuoleja ulos, joilla voi mennä paikkoihin (ulkopyörät)

kesällä viileämmät huoneet

ei niin paljon salaatinlehtiä, vaan kurkkua, tomaattia, raasteita

joissakin yksikössä oli hyvin eri ikäisiä asukkaita ja kuntoutujia; tulisi kuulla ja räätälöidä tarpeita yksilöllisemmin

40 41

Liite 2. Omaisten ajatuksia ja toiveita

Valtakunnan todellisuus ja huono maine ei ole vaikuttanut omaisten mielikuvaan yksiköstä, havainnoivat itse päivittäin sitoutuneen henkilöstön tahtotilaa

Lähtökohtaisesti omaiset ovat tyytyväisiä hoitoon ja hoitopaikkaan, mutta he tunnistavat myös monia parantamisen mahdollisuuksia

Omaisilta ei ole kysytty mielipiteitä, ajatuksia tai kehittämisideoita oman läheisen hoivan laadun parantamiseksi

Hoitajien aikapulaa voisi helpottaa omaisten suurempi rooli hoivassa ja arjessa

Tieto henkilöstön vaihtuvuudesta ei saavuta sähköisesti tai yksikössä vieraillessa omaisia

Osa omaisista on valmis käynnistämään omaisten ryhmän

Omaiset toivovat yksilöllisempää hoivaa, jossa asukkailta kysyttäisiin mielipiteitä hyvän asumisen ja hyvän elämän toteuttamiseksi

Toivottiin palautteen antamisen mahdollistamista (laatikko aulaan, sähköiset välineet, suullisen perillemenosta tietoa, miten asiat edistyvät) ja että parannusehdotukset käsiteltäisiin ja omainen saisi tietää, miten asia etenee

Koettiin asukaskokous hyvänä ja osallistavana

Enemmän lääkärin kohtaamista

Enemmän aikaa keskusteluihin ja kohtaamiseen päivittäin (ei vain lääkitys, ruoan antaminen)

Liite 3: Tiivistelmä Tehyn, Superin ja Lääkäriliiton kuulemisesta 24.10.2019

Laaturyhmä kutsui Superin, Tehyn ja Lääkäriliiton edustajia yhteiseen keskusteluun. Tilaisuudes-sa 24.10.2019 puheenjohtaja Silja Paavola/Super, lakimies Vappu Okkeri/Tehy ja varapuheenjoh-taja Hannu Halila/Lääkäriliito esittivät liittojensa kannan Esperin tilanteesta ja vanhuspalvelujen tulevaisuudesta. Tähän tiivistelmään on koottu keskeiset seikat liittojen kirjallisista vastauksista.

Esperi on lähtenyt oikealle tielle ryhtyessään panostamaan laatuun ja henkilöstöön ja on selväs-ti pyrkinyt korjaamaan esille tulleita epäkohtia. Takamatkaa kuitenkin on, ja matka epäkohtien korjaamiseksi on vasta alussa. Mittavia toimenpiteitä ja pitkän aikavälin systemaattista työtä tavoitteiden (laatu ja henkilöstö) saavuttamiseksi tarvitaan. Luottamuksen palauttaminen ja parantaminen niin asukkaiden, omaisten, henkilöstön kuin sidosryhmien osalta on ensiarvoisen tärkeää. Asukkaiden, henkilöstön, omaisten ja sidosryhmien palaute tulee kuulla ja ryhtyä niiden perusteella tarvittaviin toimenpiteisiin.

Henkilöstön työhyvinvoinnista, työterveydestä ja työturvallisuudesta on huolehdittava. Hoito-henkilökunnan tulee voida keskittyä hoitotyöhön. Avustavaa henkilöstöä tulee lisätä niin, että hoitohenkilökunnan aika voi kohdistua välittömään hoitotyöhön, eikä se kulu esimerkiksi siivoa-miseen, pyykinpesuun ja ruoanlaittoon.

Työsuhteiden tulee ensisijaisesti olla täysiaikaisia, vain poikkeustapauksissa osa-aikaisia. Osa-ai-kaisuuksiin tulee hankkia tarvittava määrä sijaisia. Poissaolevien hoitajien sijaisuuksiin tulee palkata täysiaikaisia työntekijöitä (ei vajaita työaikoja). Koulutetun hoitohenkilöstön jaksamista sekä alan veto- ja pitovoimaa tukee parhaiten se, että työvuorossa on riittävästi koulutettua hoi-tohenkilöstöä. Työvuorolistat tulee laatia totuudenmukaisiksi, niin että työntekijät tietävät, ketkä tulevat töihin.

Yksityisen sosiaalipalvelualan palkat on korjattava vastaamaan KVTES:n tehtäväkohtaisia palk-koja. Työsuhteen ehdot saatava muutoinkin vastaamaan KVTES:n tasoa.

Kuntoutuksen osaaminen ja resurssit on turvattava. Hoitajien työnkuvan on muututtava kaikesta sälästä hoitamiseen ja voimavaralähtöiseen kuntouttamiseen. Kuntoutushenkilöstön (esimerkiksi fysioterapeuttien) työpanosta on oltava riittävästi käytössä. Laadukas ja hyvä saattohoito tulee turvata.

Henkilöstön oikeus hyvään johtamiseen on turvattava. Esimiestyö tulee turvata antamalla riittä-västi työaikaa ja resursseja sekä riittävästi tukea vastuulliseen työhön. Johtajille on järjestettävä tukea hoidon kehittämiseen, työntekijöiden sparraamiseen sekä yrityksen ajatusmaailman ym-märtämiseen.

Lääkärit joutuvat usein suureen vastuuseen ottaessaan etänä kantaa lääketieteellisiin ja lääkityk-seen liittyviin ongelmiin potilaista, joita he eivät tunne eivätkä ole koskaan nähneet. Ongelma

42

ei koske pelkästään Esperiä, vaan on yleisempi ilmiö vanhusten hoidossa niin yksityisen kuin julkisenkin sektorin hoivassa. Potilaiden määrä on kohtuuton yhtä lääkäriä kohden.

Hoitajat joutuvat usein kohtuuttomaan vastuuseen joutuessaan ratkaisemaan tilanteita, joissa ei ole mahdollista konsultoida lääkäriä. Kun lääkäriä ei ole saatavilla tai edes etänä konsultoitavis-sa, ei hoitajilla välttämättä voikaan olla osaamista tilanteiden ratkaisemiseen, vaan vanhuksia joudutaan lähettämään päivystykseen. Tämä on aina riski vanhuksen kunnolle ja jaksamiselle.

Vanhusten määrän kasvun vuoksi tarvitaan jatkossa enemmän geriatrian erikoislääkäreitä. Hei-dän määränsä lisääminen ei ole kuitenkaan yksistään riittävä ratkaisu. Suurimman osan van-huksista hoitavat jatkossakin muiden alojen lääkärit. Geriatrista osaamista tulee lisätä kaikkien lääkärien koulutuksessa.

Vanhusten hoidossa tarvitaan: avointa keskustelua vanhuspalveluiden tilanteesta,

palvelutarpeen selvittämistä ja arviointia varten käyttöön yhtenäinen seuranta- ja arviointijärjestelmä,

yhteiset määritelmät laadusta,

palvelujen ostamisen parempaa osaamista (painotettava palvelujen laatua),

valvontaa on tehostettava (ostajan tulee valvoa ostamiensa palveluiden laatua, omavalvontasuunnitelma) ja rikkeet sanktioitava.

lainsäädännössä on nykyistä tarkemmin määriteltävä hoidon tarpeen ja esimerkiksi saattohoidon vaikutukset riittävän henkilöstön määrään.

Vanhusten hoidossa on lopulta kyse arvopohjasta; on kunnia-asia hoitaa vanhuksemme hyvin.

ESPERI CAREUlkoinen Laaturyhmä