I 9 Pilastri Per Creare Una Start Up Di Successo

Report fornito da:gate121.it - Il primo sistema di sviluppo per start up

3START UP!

I 9 pilastri per creare una Start up di

successo

Finalmente anche tu potrai creare fondamenta solide per la tua idea di business ed evitare gli er-rori fatali che ti faranno perdere tempo e denaro e

fallire al 99% dei casi

Marco Sabatiello http://www.gate121.it


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Se stai leggendo questo report vuol dire che sei interessato a svi-

luppare una Start up di successo, o hai un idea fantastica e credi

che potrebbe funzionare.

Sei nel posto giusto!

Questo report ha un grande valore perch frutto della mia espe-

rienza di anni nello sviluppo di nuove realt imprenditoriali.

Oggi hai la possibilit di leggerlo e applicare tutto quanto, con-

sideralo un mio regalo personale per aver deciso di fare il primo

passo, quello di voler creare una start up di successo.

Sar la tua Bibbia per sviluppare una start up scalabile, ripetibile e

automatizzata.

Hai mai pensato di rientrare in questi numeri?

Idee che non verranno mai sviluppate: 99%

Start up che non riescono a trovare finanziamenti: 75%

Start up che falliscono entro il primo anno: 25%

Start up che falliscono entro il secondo anno: 36%

Start up che falliscono entro il terzo anno: 44%

Start up che falliscono entro il quarto anno: 50%

Start up che falliscono entro il decimo anno: 71%

Quello che ti illustrer ti consentir di avere un utile strumento di

confronto e di verifica delle stime condotte con altri metodi, oltre

a un sistema operativo di facile applicazione.

Laltro obiettivo fornire una serie di strumenti utili per operare

con creativit, basati su semplici, quanto efficaci, intuizioni e stra-

tegie.

Questo report indirizzato ai futuri imprenditori e startupper, in-

ventori, scopritori, sognatori e chiunque abbia unidea di business

ma non sa come realizzarla.


5START UP!

Il contenuto del report basato tutta sulla mia esperienza pro-

fessionale diretta, proprio per questo posso aiutarti a raggiungere

prima il mercato, a trovare il denaro necessario e vedere realizza-

ta la tua start up in poche settimane.

Dicono di me:

Determinazione e costante voglia di

migliorarsi, queste sono i primi due pun-

ti di forza che mi vengono in mente pen-

sando a Marco. Professionista preparato,

curioso, attento ai segnali che il mondo

imprenditoriale manda continuamente,

se siete alla ricerca di qualcuno che fac-

cia crescere il vostro business, se state cercando un mastino da

polpaccio che porti la vostra azienda in porto, beh, allora Marco

luomo che fa per voi

Piergiorgio Merlatti

CEO di Phoenix Project LLC

www.phoenixprojectllc.com

Marco una persona onesta, un profes-

sionista che si dedica agli altri in modo se-

rio ma non serioso. Lavorare con lui un

piacere

Ivan Mocchio

Public Relation Executive

www.classequattro.com


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Marco una professionista di cui ho pie-

na fiducia, attraverso la sua consulenza

ho potuto raggiungere gli obiettivi che mi

ero prefissato quando ho deciso di colla-

borare con lui. Obiettivi quali: rapporti la-

vorativi con nuovi clienti, ampliamento

network di contatti tra professionisti, mi-

glioramenti su formazione e gestione delle risorse umane legati

al mio settore. Onest intellettuale, preparazione, pieno rispetto

delletica professionale le sue caratteristiche portanti.

Filippo Rosso

Marketing Advisor

Innovation in Networking Srl

Mi auguro di vedere presto una tua idea di business prendere vita

regalando beneficio a tante persone nel mondo, come lo stato

per le persone che hai visto qui in alto nelle testimonianze.

_____________________________________

la mente umana, una volta resa pi ampia da una nuova idea,

non ritorna pi alle dimensioni originali

Oliver Wendell Holmes


7START UP!

Perch il 99% delle start up falliscono?

Purtroppo vero, solo una minima parte della Start up riesce a

partire veramente e, di queste, tante altre si perdono per strada.

Spesso gli startupper investono denaro e, soprattutto, anni del

loro prezioso tempo per portare avanti unidea di business che di

per s potrebbe funzionare ma che, senza le dovute fondamenta

si rivela un fiasco totale.

Ovviamente a tutto questo ne consegue una brutta figura di fron-

te a soci, amici o parenti, denaro proprio (o peggio altrui) buttato

al vento e tanto tempo sprecato.

Ma quali sono i motivi che possono decretare il fallimento di una

Start up?

Le ragioni che stanno dietro allalto tasso di fallimento nel mon-

do delle Start up sono diverse ma possiamo identificare 3 motivi

principali che, se ignorati, portano certamente al fallimento.

Analizziamo insieme:

1) Il primo motivo un team inadeguato.

Se provi a chiedere a 10 start up che hanno avuto successo e quin-

di in rapida crescita, 9 su 10 ti diranno che la loro sfida pi grande

stata attirare i migliori talenti. Si inizia dai fondatori che sono la

bussola, la guida.

Spesso i fondatori inesperti portano al fallimento le start up per-

ch la loro esperienza non sufficiente per gestire le finanze, las-

sunzione dei dipendenti, il marketing, le vendite e tutto il resto.

Essere il fondatore di una startup o essere il suo amministratore


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delegato (o CEO, Chief Executive Officer) sono due cose diverse.

Spesso, vedo confondere queste due attivit e quello che accade

trovare il fondatore che fa il CEO, ma qui il primo errore.

Il fondatore pu essere da subito il CEO se abbastanza qualifi-

cato per questo ruolo. Non una questione di et, ci che conta

lesperienza necessaria per svolgere compiti come la pianifica-

zione di espansione e la valutazione dei bilanci che sono la base

del successo.

Se il fondatore non possiede queste qualit deve necessariamen-

te integrare nel team un CEO allaltezza.

2) La tua Start up soddisfer un bisogno?

Una delle lezioni fondamentali che ho imparato che le grandi

start up hanno risolto un problema idealmente molto grande e

doloroso per la societ.

Risolvere un (grande) problema dovrebbe essere la base di ogni

start up.

Hai mai avuto una grande idea per un prodotto ma poi ti sei reso

conto di non avere compreso chi potrebbe comprarlo?

Questo un problema comune nelle start up dove si innamorano

troppo della propria idea senza verificare in anticipo il mercato (e

la potenziale crescita), finendo per spendere troppo e tutto su un

prodotto finito che non riesce a trovare un numero sufficiente di

consumatori o clienti per sostenere la crescita.

Fatti questa domanda: Quante persone aiuter a risolvere un cer-

to problema con questo mio nuovo prodotto/servizio?.

La risposta ti dar gi da subito la misura della tua possibile cre-

scita.


9START UP!

3) Reperibilit delle risorse

Che si tratti di prestiti bancari o di capitale di rischio, il processo

della raccolta fondi snervante e distrae dal processo creativo e

di sviluppo della start up. Non solo il tuo business, ma anche te,

sei costantemente sotto pressione.

Non essere in grado di convincere gli investitori dalla proposta di

valore.

Il momento della raccolta di fondi una delle pi grandi sfide che

deve affrontare il fondatore.

Gli investitori sono alla ricerca costante di start up ma spesso non

c abbastanza tempo a disposizione per dimostrare il valore del

prodotto in un solo incontro.

Purtroppo, un appuntamento tutto ci che puoi ottenere nella

maggior parte dei casi per farti conoscere.

Solo perch sei appassionato del tuo prodotto non significa che il

potenziale investitore sar altrettanto appassionato.

Per questo, ci che necessario sviluppare, ancor prima di pre-

sentare un progetto ad un potenziale investitore un modello di

business funzionante e, possibilmente, unico.


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Limportanza di creare un modello di business unico per

la tua start up

Un modello di business descrive come unazienda crea, distribu-

isce e ricattura valore dal mercato; questo strumento nato da

una crescente necessit di creare un sistema uniforme e ricono-

sciuto a livello mondiale ed applicabile per le aziende esistenti

e per le start up.

Fornisce una visione completa del business ed particolarmente

utile nelle analisi comparative, utili sia per limprenditore che per

gli investitori.

Tutte le imprese di successo non entrano nel mercato con lidea

iniziale, al contrario la sviluppano e a volte la stravolgono com-

pletamente prima di arrivare alla versione finale.

Allo stesso modo, le start up sono pi affidabili se possono sce-

gliere tra diversi modelli di business prima di decidere su quale sia

pi adatto.

Il modello di business organizzato in 9 categorie chiavi separa-

te, ognuna delle quali rappresenta un elemento nella creazione

del prodotto o del servizio.

1. Chi sono i tuoi clientiIn genere, per far crescere la propria quota di mercato, le aziende

che incontro prima di un mio intervento di sviluppo si sforzano di

mantenere ed espandere la loro base di clienti esistenti.

Monitorano la concorrenza o cercano solo di vendere i loro pro-

dotti.


11START UP!

Questo approccio porta ad una raffinata segmentazione del tar-

get e una maggiore personalizzazione delle offerte per risponde-

re al meglio alle preferenze del cliente.

Pi forte la concorrenza maggiore risulta la personalizzazione

delle offerte.

Cos analizzano la concorrenza, guardano che tipo di clienti pos-

siedono e cosa vendono; la conseguenza la creazione di merca-

ti troppo piccoli da servire.

Al contrario per effettuare una segmentazione della clientela effi-

cace, una start up deve prima:

conoscere i propri clienti, sia attraverso le loro esigenze at-

tuali che quelle future.

Poi deve trovare quelli di maggiore importanza (big spen-

der) tra cui un elenco di potenziali clienti futuri.

Infine, la societ dovr eseguire una valutazione approfon-

dita attraverso la comprensione dei loro punti di forza e di

debolezza.

Devi sapere che esistono diverse tipologie di mercato:

massa

segmentato

nicchia

diversificato

multi faccia


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2. Cosa proponi al mercato come valore unicoSono un grande fan del creare prototipi di start up e amo il princi-

pio di base di effettuare dei test per lapprendimento del mercato

prima di utilizzare grandi risorse economiche, umane o temporali.

Questo approccio aiuta le future aziende di successo a evitare

errori non previsti ma anche a notare elementi chiave che in prin-

cipio non erano visibili.

Eppure, non c uno strumento concettuale di fondo che accom-

pagna questo processo.

Non esiste uno strumento pratico che aiuta gli startupper a pen-

sare, discutere, testare e modificare la proposta di valore della

propria azienda in rapporto alle esigenze dei clienti.

Cos ho voluto creare un mio sistema, quello che avrei voluto co-

noscere al tempo della mia prima start up e ora posso svelarti

tutto perch un processo semplice e testato nei minimi dettagli.

Passiamo alla parte pratica

Adesso ti chiedo di scrivere un po, se lo vorrai, lo farai per il bene

del tuo business

Chiediti, quali sono i dolori dei clienti?

Ora descrivi le loro emozioni negative, i costi e le situazioni inde-

siderate, i rischi che il cliente potrebbe incontrare prima, durante,

e dopo aver ottenuto il tuo prodotto o servizio.

Utilit per i clienti

Ora descrivi i benefici che il cliente si aspetta, desidera o da

cosa sarebbe sorpreso in qualcosa di nuovo.

Questo include: utilit funzionali, conquiste sociali, emozioni po-


13START UP!

sitive e risparmi sui costi.

Prodotti e Servizi

Ora che abbiamo delineato il profilo del tuo cliente, cerchiamo

di affrontare la reale proposta di valore o meglio capiamo perch

dovrebbe acquistare da te.

Ancora una volta, voglio che guardi tre cose.

In primo luogo,

elenca tutti i prodotti e servizi presenti nella tua proposta

di valore.

Chiediti quali tra i prodotti e servizi che offri, aiutano il cliente a

ottenere sia un miglioramento nellutilizzo, sociale, emotivo e in

ogni caso come soddisfi i suoi bisogni di base?

Antidolorifici

Ora abbiamo delineato come i tuoi prodotti e servizi creano va-

lore.

In primo luogo, descrivono come alleviano dolori per i clienti.

Come fanno a eliminare o ridurre le emozioni negative, i

costi e le situazioni indesiderate, i rischi del cliente che po-

trebbe incontrare prima, durante, e dopo aver acquistato da

te?

Adesso sei pronto per testare il tutto, verifica come raggiungi il

mercato con i tuoi prodotti e servizi ma soprattutto costruisci il

tuo brand.

3. Come comunichi e vendi al tuo target

Oltre a definire il prodotto giusto da commercializzare e posizio-


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narlo secondo un valore percepito (diverso da quello commercia-

le) corretto, altrettanto fondamentale definire e collaudare un

percorso di vendita per i clienti dal primo giorno.

Questo blocco definisce come la tua start up comunica e fornisce

valore al segmento di clientela scelta.

I canali sono i punti di unione attraverso i quali si entra in con-

tatto con i clienti per la prima volta e come tale giocano un ruolo

fondamentale nel costruire lesperienza del cliente.

I canali possono essere classificati come un mix di strategie mar-

keting, vendite e distribuzione.

I canali e le relazioni con i clienti sono direttamente connesse con

il come una societ collega con il proprio target.

La maggior parte delle aziende utilizzano strumenti e metodi di-

versi per attirare un cliente e strategie separate su come conser-

varli.

Lo scopo quello di raggiungere il potenziale cliente (ancora

ignaro della nostra esistenza) e comunicargli che esiste la tua

start up e che pu risolvere solo per lui quel problema o esigenza.

Ha anche lo scopo di educare i tuoi segmenti target sulle scelte

dei prodotti e servizi offerti secondo questo schema:

Fornendo ai clienti lopportunit di studiare e valutare la

proposta di valore

Fornire ai clienti la possibilit di acquistare i tuoi prodotti o

servizi scelti

Fornire al cliente la proposta di valore

Fornire al cliente servizi post-vendita


15START UP!

4. Relazioni con i clienti

Quali rapporti che devi mantenere con i tuoi clienti per fidelizzarli

(eventualmente) e perch rappresenta un passaggio fondamen-

tale per il tuo modello di business?

Inizio nellillustrarti come costruire rapporti solidi, quali tipi di

rapporti esistono e un esempio pratico nel finale.

Una societ pu scegliere di comunicare con i propri clienti attra-

verso le persone o mezzi automatizzati.

Le relazioni con i clienti che scegliamo si basano sul tuo persona-

le e unico modello di business e tutto ci di grande impatto con

lesperienza complessiva del cliente.

I rapporti con i clienti dipendono da 3 motivazioni principali che

ti spiego qui di seguito:

1. Acquisizione clienti

2. Relazione con i clienti

3. Promuovere le vendite e upselling.

Le relazioni con i clienti possono essere suddivise in sei categorie

principali, che potrebbero sovrapporsi nella tua start up sui vari

segmenti di clientela:

1. Assistenza personale

2. Assistenza personale dedicata

3. Self-service

4. Servizi automatizzati

5. Community

6. Co-creazione


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5. Ricavi e modalit di pagamentoUno degli elementi costitutivi di qualsiasi modello di business

quello che si occupa dei flussi di cassa ovvero:

quanto ti fai pagare per il valore percepito che eroghi e soprattut-

to come.

In questo blocco, esploriamo cosa significa il cash flow della tua

start up e da quali e quanti elementi produci denaro in maniera

automatica e scalabile.

Esploreremo due tipi di entrate: una tantum e quelle ricorrenti.

Vedremo nel dettaglio:

I flussi delle entrate

Come sviluppare il tuo modello di ricavi

Quali tipi di reddito sono possibili

La chiave per definire il meccanismo dei prezzi

Quanti modi esistono per generare entrate

Quali sono i modelli principali entrate richiesti dal mercato

Un caso di studio

Molte aziende esitano a condurre unanalisi completa dei loro

flussi di reddito perch si sentono certe di aver individuato il prez-

zo giusto senza creare un prototipo completo della soluzione.

Tuttavia, un modo pi intelligente e pi efficace per definire il

prezzo di un prodotto quello di capire quanto grande il proble-

ma che riveste nella vita del cliente e soprattutto quello che sono

disposti a pagare per risolvere tale problema.

Laspetto pi importante per comprendere i flussi delle entrate del

tuo business attraverso una simulazione e poi una previsione.


17START UP!

Questo un esercizio svolto per tutta la durata di vita della tua

attivit perch il mercato e il business si evolvono.

In genere ci sono due tipi di previsioni che possiamo considerare,

di seguito ti elenco i fattori pi importanti da valutare al momen-

to di decidere il modello di ricavi pi adatto al tuo segmento di

clientela.

I flussi dei ricavi sono la chiave per attrarre il profilo di investitore

pi adatto al business che stai sviluppando.

Quando scegliamo le varie aree di sviluppo, utile conoscere

quali di queste zone sono vicine al cuore dellinvestitore.

Al contrario di quello che accade sui canali istituzionali (banche,

fondi europei ) questo passaggio aiuta a cementare la legittimi-

t della tua azienda agli occhi degli investitori.

Fondamentale per avere successo nella ricerca di un buon inve-

stitore quello di garantire una visione olistica del business, in

contrasto con linvestitore tipicamente miope che cerca dei rapi-

dissimi ritorni sullinvestimento.

6. Risorse chiaveLe risorse chiave sono direttamente collegate al tipo di attivit

della tua azienda; il come si impegna ad erogare valore differen-

ziante e la qualit delle risorse chiave avranno un impatto sulla

sostenibilit e la redditivit del business.

Ad esempio, se la tua start up ha raddoppiato le vendite in un

anno e ha cominciato a crescere oltre le aspettative, apparente-

mente ci sarebbe da gestire solo tale crescita.

In realt,


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sei sicuro che le risorse che hai previsto possano reggere

nel tempo allimpatto col mercato e fornire lo stesso stan-

dard?

Sembra un paradosso ma ai primi posti di cause di fallimento del-

le imprese vi proprio la crescita improvvisa delle vendite.

Risorse chiave da conoscere

Possono essere classificate in quattro grandi categorie:

1. Fisiche

2. Intellettuali

3. Umane

4. Finanziarie

Sono gli asset principali che la tua start up deve utilizzare per cre-

are la propria proposta di valore, il servizio al target di clienti che

hai individuato, consegnando infine il prodotto allo stesso.

Queste sono le cose pi importanti che devi padroneggiare nel

modello di business. Di solito sono basati su una serie di risorse

materiali e immateriali.

Molto spesso sono risorse differenzianti da quelle in uso dai con-

correnti.

Ai fini operativi significa fare luce su che tipo di materiali sono ne-

cessari, che tipo di apparecchiatura richiesta per la produzione

e quale profilo di talenti necessario impiegare.

Questi aspetti giocano un ruolo diretto nel portare la tua proposta

di valore al target.


19START UP!

7. Attivit chiaveQuesti sono i compiti pi importanti che una societ deve effet-

tuare al fine di raggiungere il suo scopo di business.

Per avere successo, una company deve completare quasi ogni

giorno azioni chiave che sono dettate principalmente dal proprio

modello di business.

Come abbiamo capito dal blocco delle risorse chiave, le attivit

principali e fondamentali sono altrettanto vitali per la tua orga-

nizzazione perch devono soddisfare le esigenze del mercato con

la tua proposta di valore, raggiungendo il segmento di clientela,

sostenendo relazioni con i clienti e, infine, creare flussi di reddito

a lungo termine.

Le attivit principali sono diverse e a seconda del tuo modello di

business e da come intendi renderlo scalabile, ripetibile e auto-

matizzato.

Un business incentrato sulla produzione dar pi importanza ad

attivit come la ricerca continua per capire gli utenti con una mi-

gliore e costante innovazione della tecnologia.

La maggior parte degli imprenditori e resistente al prodotto es-

senziale (testato con un prototipo) perch ritengono che per ave-

re successo necessario fornire il massimo valore ai propri clienti.

Questo ci riporta al segmento di clientela e al blocco della pro-

posta di valore (blocco numero 2 del modello di business) dove

abbiamo imparato che occorre essere selettivi con i clienti nellal-

leviare i loro dolori e dando a te i guadagni.

La produzione di un prodotto ricco di caratteristiche oltre il valore

percepito del cliente, non la strada da percorrere.

Un prodotto una combinazione tra la sua utilit e funzione, fon-


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damentali per lesperienza del tuo cliente e proprio per questo

contribuisce a determinare le attivit chiave.

Allo stesso modo, il tipo di relazione che intendi stabilire con il

cliente, comporter anche alcune attivit chiavi e cos via.

8. Partner e fornitori fondamentaliUnalleanza nel business si verifica quando due o pi entit com-

merciali e imprenditoriali formano ununione dove entrambe le

entit mantengono la loro indipendenza e sono libere di formare

pi societ o accordi in esclusiva che limitano le due aziende solo

a quella relazione.

Allinterno di questo blocco troviamo oltre ai partner anche i for-

nitori chiave che rendono il tuo modello di business pi efficace.

Le ragioni per la quale una societ deve optare per una partner-

ship sono svariate ma devi individuare solo quelle fondamentali

e determinanti per la tua start up, le stesse che non potresti mai

farne a meno.

Sono fondamentali per arrivare al successo o al fallimento. Una

societ che in grado di ottimizzare le proprie risorse, creare

nuovi flussi di cassa o attenuare i rischi imprenditoriali e finanzia-

ri collaborando con un partner una start up molto pi forte sul

mercato.

Ripeto, puoi avere pi accordi di partnership ma non tutti questi

rapporti sono la chiave per il tuo business.

Partner e collaborazioni possono essere classificate in quattro tipi

diverse:

1. Alleanze strategiche tra imprese non concorrenti


21START UP!

2. Cooperazione tra concorrenti

3. Joint-Ventures

4. Relazioni cliente e fornitore

Nel valutare i partner e fornitori chiave che il tuo sistema di im-

presa richiede, devi farti le seguenti domande:

Quali collaborazioni sono fondamentali per il mio business?

Chi sono i nostri fornitori critici?

Quale dei nostri fornitori e partner sono interni alla com-

pany?

Che tipo di partnership soddisfano le nostre esigenze?

Qual il miglior blocco del modello di business in cui va

collocato un partner o fornitore?

I modelli di business possono essere estesi in innumerevoli attivi-

t per realizzare business di successo.

Tuttavia, raro che una nuova societ possieda tutte le risorse o

le capacit per mettere in pratica il proprio modello di business.

Quindi, molte NewCo stanno iniziando i loro viaggi attraverso le

partnership in modo tale che diano loro accesso alle risorse ne-

cessarie o a processi di cui hanno bisogno perch non sono in

grado di possederne al momento o perch non hanno le compe-

tenze.

9. Costi a regimeQuesto blocco del tuo sistema dimpresa rappresenta e definisce

tutti i costi che unazienda dovr sostenere per mettere in pratica


22

un particolare modello di business.

Il 90% delle nuove imprese falliscono nei primi 3 anni perch non

riescono a capire i loro costi o che cosa ci vuole per creare beni e

servizi (e quindi valore) che hanno promesso.

Almeno altre tre componenti contribuiscono a scoprire quali

sono i costi che devi sostenere a regime (e non sulla carta come i

numeri messi senza senso in un business plan).

Come prima cosa bisogna valutare il costo relativo alla creazione

di valore, poi alla distribuzione della proposta di valore e in ultimo

come intendi creare flussi di reddito concentrandoti sulle relazio-

ni a lungo termine con i clienti.

Tutti e tre di questi passaggi rappresentano un investimento fi-

nanziario nel tuo business.

I costi rimarranno sempre una grande preoccupazione per tutte

le imprese. infatti un pensiero universale.

Tuttavia, alcune aziende sviluppano una struttura organizzativa

per ridurre al minimo i costi e di le loro strategie, tattiche sono in

funzione di questo obiettivo.

Quindi le aziende possono essere classificate in due gruppi in

base al anche volume dei beni prodotti:

1. Aziende guidate dai costi

2. Aziende guidate dal valore

Al termine della costruzione dei 9 blocchi il tuo business risulta

chiaro sia a te che a potenziali soci, partner clienti e investitori.

Ti permette di avere uno sguardo visivo completo di facile

rappresentazione per chi ha potere decisionale in azienda,

chiarisce inoltre la direzione che stanno prendendo gli af-


23START UP!

fari attraverso il tuo modello di business.

veloce da consultare, se lo usi come un poster di dimen-

sioni reali, pu essere utilizzato in dai dirigenti per valutare

le modifiche attuali e future e quale impatto producono.

Ti permette di dare chiare indicazioni il team marketing,

vendita o produzione aumentando sia lefficienza che leffi-

cacia. Lopportunit o linnovazione sono prevedibili a que-

sto punto.

Lo strumento incoraggia tutto il team di avere confronti creativi

di facile accesso e condivisibilit.


24

Che cos il sistema gate 121

Il sistema Gate 121 racchiude tutti i segreti e le strategie gi spe-

rimentate in tutti i modelli di business esistenti e ti permette di

scoprire immediatamente:

Se la tua idea uscir dal cassetto per donare beneficio al

maggior numero di persone al mondo

Se il tuo modello di business trover le risorse finanziarie

Se la tua start up entrer nel mercato

Se la tua azienda avr successo

Inoltre fornisce uno strumento con elementi specifici per gli im-

prenditori e i dirigenti strategici che devono essere inclusi per ga-

rantire il successo aziendale.

Le start up che utilizzando questo sistema possono definire e svi-

luppare in modo pi efficiente la propria struttura societaria e il

piano di sviluppo.

Identificare gli elementi chiave in un business, semplificando la

crescita permette alle nuove aziende di muoversi rapidamente

nel regno dei feedback dei clienti e possono effettuare i migliora-

menti e le modifiche necessarie al proprio business.

Il sistema gate 121 si evoluto in un modello praticabile sia da

aziende da avviare che quelle in espansione o in difficolt perch

performa 4 specifiche aree di ogni business:

1. Infrastruttura, identifica le attivit chiave, cos come le ri-


25START UP!

sorse e partner fondamentali

2. Offerta, la proposta di valore dellazienda e ci che offre per

soddisfare le esigenze dei propri clienti

3. Clienti, identifica e definisce lesatto profilo, come li contat-

ta e che tipo di relazioni sono ideali

4. Finanze, informazioni concrete che includono i costi fissi,

variabili e flussi di reddito

Usato in modo efficace, il sistema gate 121 un progetto finale e

di pronta esecuzione che pu cambiare e crescere con lazienda

nel tempo perch fornisce una guida dalla fase di sviluppo sino al

mercato.

E fondamentale per andare in cerca di investitori, aiuta a restrin-

gere il focus della start up e identifica le aree in cui sono necessari

gli interventi di miglioramento e dove possono esistere carenze

nel piano.

Molte persone hanno idee imprenditoriali straordinarie, ma non

sanno come verificarle prima di entrare nel mercato, ecco perch

ho sviluppato un semplice sistema da seguire passo passo che

mostra come si pu partire da unidea per scalare un nuovo busi-

ness in modo efficiente.

Come funziona il sistema gate 121?Il processo completo prevede di generare il maggior numero di

idee di business possibili da quella base e quindi selezionare le

2-4 idee pi promettenti da portare nella fase successiva.

Per ciascuna idea necessario costruire una bozza di modello

di business con le relative ipotesi e decidere quale scegliere per


26

personalizzarlo secondo le tue caratteristiche, talenti e obiettivi.

Lunicit del sistema gate 121 e quella di trovare le risposte relati-

ve al tuo unico modello di business:

1. Segmenti di clientela. Quali diversi segmenti di clientela

puntiamo e quali di questi genera la maggior parte di pro-

fitto?

2. Proposta di valore. Quali pacchetti di prodotti e servizi of-

friamo ai diversi segmenti di clientela e quali problemi ed

esigenze soddisfiamo effettivamente?

3. Canali. Quali canali abbiamo bisogno di utilizzare al fine

di raggiungere i diversi segmenti di clientela, mantenendo

efficiente la voce costi?

4. Relazioni con i clienti. In che modo ciascuno dei nostri seg-

menti si aspetta da noi di essere contattato e gestito nel

tempo?

5. Flussi di entrate. Per quale valore i nostri clienti sono di-

sposti a pagare? Come ci facciamo pagare? Quali sono le

nostre fonti di reddito pi grandi?

6. Risorse chiave. Quali risorse necessitiamo per erogare la

proposta di valore?

7. Attivit principali. Quali attivit chiave necessita la nostra

proposta di valore per gestire al meglio i canali di distribu-

zione, relazioni con i clienti e flussi di reddito?

8. I partner principali. Chi sono i nostri principali partner e

fornitori chiave? Quali attivit chiave svolgono per noi?

9. Struttura dei costi. Quali sono i costi a regime per sostenere

il modello di business?


27START UP!

Dopo aver risposto a tutte le domande si avr una buona cono-

scenza di ci che rende unico il tuo modello di business.

Il passaggio successivo convalidare il progetto su carta con un

prototipo di start up che verifichi il mercato in maniera veloce e

affidabile.

Affidabile significa che i risultati del test dovrebbero essere un

buon indicatore per il futuro.

Un modo comprovato per testare il modello di business la re-

alizzazione di un prodotto minimo, ridotto che viene utilizzato

per una rapido e quantitativo test di mercato per comprende le

funzionalit di base.

Il prodotto o servizio di base potrebbe essere testato secondo il

seguente schema:

Costruire una semplice pagina di comunicazione e vendita

per mostrare la tua offerta di prodotti e quindi essere in gra-

do di convertire i visitatori in clienti

Creare una campagna marketing sui motori di ricerca sele-

zionando le parole chiave pertinenti, investendo un budget

predefinito

Esegui almeno due test diversi al fine di ottimizzare il pro-

dotto di base; ad esempio, modificare la struttura della pa-

gina di vendita e vedere qual la differenza nel comporta-

mento dei visitatori

Dopo aver effettuato sufficienti test, dovresti essere in grado di

convalidare o falsificare la tua ipotesi e decidere il passo succes-


28

sivo ovvero:

1. tornare allidea iniziale se i risultati del test sono peggiori di

quanto ipotizzato

2. inizia lo sviluppo del prototipo se il test ha confermato le

varie ipotesi

3. rinunciare, puoi cercare una nuova e migliore idea!

Una volta identificato il mercato del prodotto, convalidato il mo-

dello di business, sei pronto per scalare il business.

Errori che il sistema gate 121 ti permette di evitare

Molti fondatori dimenticano di capire veramente quali fattori

stanno spingendo il proprio modello di business. Forse sono trop-

po concentrati su una parte del sistema e trascurano cos il valore

da dare ai clienti oppure non sanno come creare un modello di

business.

Ancora una volta, ti suggerisco di concentrarti sui driver principa-

li, sulle tue unicit ed essere rigoroso nel testare tutte le ipotesi.

Se non sei abbastanza rigido, perdi una grande opportunit per

imparare e migliorare il prodotto utile al tuo cliente.

Tutte le start up sviluppate in precedenza con questo sistema,

hanno dimostrato che la ricerca e lo sviluppo di un modello di

business personalizzato ha permesso di accelerare il business in

fase di prototipazione sino a 2/3 volte in pi.

Posso confermare tutto questo in base alla mia esperienza im-

prenditoriale.

Come guida per il tuo successo, il sistema gate 121 ti aiuta a:


29START UP!

stabilire la direzione della tua nuova societ

come generare reddito

quali strategie aumentano il valore del prodotto

Con la creazione di obiettivi e traguardi realistici, supportato da

un metodo sistematico, la tua start up pu diventare un business

scalabile, ripetibile e automatico.

Attraverso unattenta pianificazione e comunicazione, la tabella

di marcia del successo pu a fornire indicazioni che mai avresti

pensato.

Da questo report avrai certamente compreso che non c un modo

migliore di un altro per sviluppare una start up.

Tutto ci che hai trovato, comprese le tecniche e i segreti, frutto

della mia esperienza professionale, e sono certo che allinterno

hai trovato spunti nuovi per accendere la scintilla alla tua idea e

trasformarla in una realt imprenditoriale di successo nel mondo.

Suggerisco di considerare gli elementi o gli esempi che ho tratta-

to nel loro insieme, altrimenti si rischia di avere una visione poco

rappresentativa degli affari.

La mia esperienza non pu essere una garanzia di successo

per tutti (Se possiamo toglierlo meglio :D potrebbe spegnere

quellentusiasmo che si creato fino ad ora) ma pu aumenta-

re certamente la consapevolezza di determinati passaggi se vuoi

creare una nuova impresa internazionale.

Questo risultato raggiungibile solo con impegno e determina-

zione, applicando i principi del corso che senti pi vicini a te.

Risulta evidente che in base al tuo profilo (inventore, talento, li-


30

bero professionista, imprenditore o startupper) cambia il modo di

leggere e valutare la mia esperienza, ma sono fiducioso del fatto

che siamo pronti, adesso, a un confronto di alto livello.

Abbi fede e usa al meglio quanto descritto in questo report.

Il mondo ti sta aspettando

Bench mi piacerebbe aiutare tutti gli startupper validi e motivati,

non posso offrire tante consulenze perch preferisco concentrar-

mi su pochissimi progetti alla volta per poterli sviluppare al me-

glio, tuttavia se ritieni di avere bisogno della mia guida e se ritieni

di avere queste caratteristiche:

idea di business decisamente interessante

forte determinazione per riuscire in ci che credi

sufficiente disponibilit economica per avviare la fase di

test

Puoi provare a contattarmi a questo indirizzo:

[email protected]

Un mio collaboratore ti risponder per valutare la tua richiesta.

Marco Sabatiello

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I 9 Pilastri Per Creare Una Start Up Di Successo