I KLASIČNI PRISTUP UPRAVLJANJU PROJEKTIMA u upravljanje... · Uvod u upravljanje projektima _____ 2 Poglavlje 1 1.1 Uvod u upravljanje projekata pravljanje projektima je disciplina

Uvod u upravljanje projektima _________________________________________________________________________________________________________

0 Poglavlje 1

I KLASIČNI PRISTUP UPRAVLJANJU

PROJEKTIMA

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA _________________________________________________________________________________________________________

1 Poglavlje 1


2 Poglavlje 1

1.1 Uvod u upravljanje projekata

pravljanje projektima je disciplina planiranja, organizovanja, obezbeđivanja i upravljanja

vremenom, resursima i cenom za postizanje određenih ciljeva proizvodno-poslovnog

sistema. Standardna knjiga iz ove oblasti [40] A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, poznata po skraćenici PMBOK, definiše projekat kao ''jednokratan poduhvat preduzet sa

ciljem da se izradi jedinstven proizvod i pruži jedinstvena usluga". Suštinski, projekat je svojevrstan

model privremenog karaktera. Poznato je da se može realizovati za nekoliko časova ili dana, ali može

trajati i nekoliko godina. Projekat je definisan svojim početkom i krajem, obično vremenski

ograničenim finansiranjem (budžetom) i rokom isporuke [4] preduzetih da se stvore specifični

ciljevi i zadaci [38]. Privremena priroda projekata stoji u polaritetu sa projektima koji se u

potpunosti ili delimično ponavljaju [8]. Oni se odnose na funkcionalne aktivnosti kod razvoja

proizvoda, proizvodnje ili usluga. Projekti se od tekućih aktivnosti razlikuju po datumu završetka

projekta. Učesnici u njemu se rukovode tekućim aktivnostima i mogu takođe upravljati projektom. Na

primer, menadžer odeljenja za investicije shodno svojim ovlašćenjima može da planira investiciona

ulaganja u projekat. Svakim projektom se izrađuje specifičan proizvod ili se pruža jedinstvena usluga. Po

definiciji takva orijentacija i pripada metodologiji menadžmenta projekata. Resursi, kao što su učesnici u

radu i oprema, transportna sredstva, energija, finansije i sl. treba da realizuju aktivnosti projekta. U praksi

upravljanja ovi procesi se mogu razlikovati od teorijskih postavki i kao takvi zahtevaju razvoj

posebnih metodoloških veština i strategija upravljanja. Primarni izazov u menadžmentu projekata

je postizanje povoljne funkcija cilja [14], poštujući unapred postavljena ograničenja [24]. To u

načelu mogu biti maksimalni profiti ili minimalni troškovi koji se ostvaruju realizacijom projekta.

Suštinski u projektu dominira višekriterijumska optimizacija [16]. Tipična ograničenja u projektu

su obim, vreme, budžet i kvalitet [4]. Još jedan cilj se postavlja, a to je da se optimizira raspodela

neophodnih inputa kako bi se integrisali i ispunili postavljeni ciljevi. Menadžment projekata se u

svetu smatra priznatom profesijom još od pedesetih godina 20. veka, ali se za tu disciplinu suštinski zna

tek od kada su menadžeri počeli da se bave složenim projektima i pojavom IT tehnologije. Poznato je da

je i u davnoj prošlosti kada su se gradili veliki objekti, neko morao na neki način da prati resurse, planira i

daje uputstva ogromnom broju učesnika u radu. Slični principi su zadržani i u današnjim uslovima

realizacije projekata.

1.2 Menadžer projekata

Rukovodilac ili menadžer projekta je stručnjak koji najodgovornije deluje u oblasti upravljanja

projektima. Menadžeri ovoga vida imaju veliku odgovornost za planiranje, izvršenje i zatvaranje

projekta. Obično se ovo odnosi na projekte u građevinarstvu, industriji, elektro i mašinogradnji,

brodogradnji, arhitekturi, saobraćaju ili telekomunikaciji. I u mnogim drugim oblastima u

proizvodnim i poslovnim delatnostima postoji potreba za menadžerima projekata. Da bi se uspelo

kao menadžer na ovom polju, potrebno je da se projekti završe u roku, ostvari kvalitet, i da oni ostanu u

granicama budžeta. Drugim rečima potrebno je ispuniti funkciju cilja, i da se postavljeni parametri nalaze

u optimalnim ili dovoljno dobrim okvirima. Pri tome naručioci projekta moraju biti zadovoljni

rezultatima. U tome je obuhvaćen uređen skup raznih aktivnosti, pa se zbog toga projekti posmatraju kao

namenske i planirane aktivnosti. Svakom uspešno realizovanom projektu prethode precizna priprema

i planiranje. U novije vreme projektni menadžeri su prisuti i u bankarstvu, kinematografiji,

poljoprivredi, zdravstvu, javnoj upravi, kao i na drugim mestima. Menadžer projekta je osoba

odgovorna za postizanje definisanih ciljeva, i zastupljen je u mnogim vidovima ljudske

U


3 Poglavlje 1

delatnosti. U takvom upravljanju podrazumeva se stvaranje jasnih i dostižnih ciljeva - projektnih

zahteva, i upravljanje trostrukim ograničenjima za projekte, kao što su trošak, vreme i obim,

pored podrazumevanih resursa i kvaliteta. Menadžer projekata je često predstavnik klijenta i treba

da odredi i sprovede njegove zahteve. Mora imati sposobnost da se prilagodi različitim internim

procedurama ugovorne strane i da formira bliske veze sa naručiocima projekta. Ovo je u početku

od suštinskog značaja kako bi se obezbedilo da se ključna pitanja troškova, vremena, kvaliteta,

resursa i pre svega zadovoljstvo klijenata mogu postići.

1.3 Istorija menadžmenta projekata

Do početka 20. veka industrijski projekti su uglavnom upravljali kreativni inženjeri, poslovni

ljudi ili harizmatičnim stručnjacima drugih struka. Glavni graditelj u starom veku je na primer

Vitruvius (I vek p.n.e). Zatim, u novijem veku tu su Ren (Christopher Wren, 1632-1723), Telford

(Thomas Telford, 1757-1834), a kasnije Brunel (Isambard K. Brunel, 1806-1859) [6]. Iako je

istorija menadžmenta duga, prekretnica u menadžmentu projekata je bilo od 1950-ih godina kada

se počelo sa organizovanom i sistematskom primenom novo-razvijenih metoda i tehnika za

projektni menadžment i kod složenih pre svega inženjerski orijentisanih projekata [18]. Kao

disciplina, menadžment projekata se razvio iz nekoliko oblasti teorije i primene, zabeležene u

rastućem građevinarstvu, industrijskom inženjeringu i vojnoj tehnici [8]. Formalno u ovom

poslednjem slučaju su se i razvile naučne metode projektnog menadžmenta. Uostalom mnoge

napredne tehnologije su i ponikle u vojnim laboratorijama. Primer za to je globalna paradigma

kao što su informatika i računarstvo. Ipak, kao preteče ovih tehnologija u relativno skorašnjoj

prošlosti posebno se ističu dva rodonačelnika menadžmenta projekata. Prvi je Gant (Henry Gantt,

1861–1919), kog nazivaju ocem planiranja i kontrolnih tehnika rada [30]. I danas je prisutna

upotreba Gantovog dijagrama kao sredstva upravljanja projektima. Drugi je Fajol (Henri Fayol,

1841-1925) poznat po definisanju pet funkcija upravljanja koje sadrže temeljna znanja u vezi sa

projektom i programima upravljanja [31]. I Gant i Fajol su bili studenti mašinskog inženjera

Tejlora ''oca'' naučnog upravljanja u industriji (Frederick W. Taylor, 1856-1915) [9].

Sl. 1.1 Anri Gant, otac planiranja i tehnika kontrole (levo), Anri Fajol, teoretičar

upravljanja poslovnim sistemima (desno)


4 Poglavlje 1

Tejlor kao inženjer praktičar nastojao je da poboljša efikasnost industrijske proizvodnje.

Zasnovao je teoriju naučnog upravljanja. Njegov rad je preteča modernih alata za upravljanje

projektima, uključujući i strukture rada (WBS) i raspoređivanje resursa i vremena njihovog

procesiranja. Godina 1950. je označila početak moderne ere upravljanja projektima gde mnoge

inženjerske oblasti dobijaju zajedničke metode upravljanja. Upravljanje projektima postepeno

postaje priznato kao posebna disciplina koja proističe iz raznih modela i metoda koji su se u

međuvremenu razvili [31].

Sl. 1.2 Frederik Tejlor, rodonačelnik naučnog upravljanja

U Sjedinjenim Američkim državama, pre 1950-ih, projekti su se realizovali na ad hoc osnovi,

koristeći uglavnom Gantove dijagrame i neformalne tehnike i postupke. U to vreme, dva

matematička pristupa planiranju su se posebno razvijala i to su: metoda kritičnog puta ili CPM

(Critical Path Method), nastala zajedničkim ulaganjem korporacija Du Pont i Remington Rand za

upravljanje projektima održavanja tehnoloških sistema i druga tehnika poznata kao Evaluacija i

revizija programa projekta ili skraćeno PERT (Program Evaluation and Review Technique), koji

je razvio Hamilton (Booz Allen Hamilton) kao deo mornaričkog programa SAD-a, a u saradnji sa

Lockheed Corporation na razvoju rakete Polaris u okviru balistike naprednih podmorničkih

projektila [11].

0 0

24 24

25 45

38 38

52 52

A 12 12 12

47 47

B 6

C 12

F 14

E 11

H 8

J 9

D 7

I 7

G 51 2

3

5

6

7 8 18 36

4

Sl. 1.3 CPM mrežni dijagram za projekat u trajanju od 52 dana i jednim kritičnim putem


5 Poglavlje 1

Ove napredne tehnike su se brzo proširile i doživele difuziju u mnogim privrednim granama,

preduzećima i uslugama, dakle i van vojnog okruženja. U isto vreme, kao projektni modeli

raspoređivanja su bili razvijeni kao potrebe za precizniju procenu troškova projekta,

menadžmenta, inženjeringa i ekonomije. Ovo se ostvarilo pionirskim radovima Hansa Langa i

drugih. Godine 1956. Američko udruženje Cost Engineers (sada AACE kao međunarodno

udruženje za unapređenje troškova - Association for the Advancement of Cost Engineering) je

formirano na sugestiju i zalaganjem nogih praktičara projektnog menadžmenta i specijalista za

planiranje, procene i kontrole troškova. Asocijacija AACE je nastavila svoj pionirski rad i znatno

kasnije u 2006. je objavila prvi integrisani proces za portfolio, standarde i programe za

menadžment projekata (ukupni troškovi u okviru upravljanja projektima). Međunarodno

udruženje za projektni menadžment IPMA - International Project Management Association

osnovano je u Evropi 1967. [17], kao savez nekoliko nacionalnih udruženja za upravljanje

projektima. IPMA integriše svoju federalnu strukturu i sada intenzivno uključuje članice

udruženja na visokom nivou. Nudi četiri nivoa sertifikacije programa zasnovanog na IPMA

kompetenciji osnovne linije (ICB-IPMA Competence Baseline) [39]. ICB obuhvata tehničke,

logističke i bihejviorističke kompentencije. Godine 1969. je formiran u SAD institut za projektni

menadžment, poznat kao PMI - Project Management Institute [13], [36]. PMI je objavio ''Vodič

za upravljanje projektima, objektima i znanjima'' ili već pomenuti PMBOK, dajući uputstva i

standarde zaupravljanje projektima u praksi koji sadrže zajedničke principe za većinu projekata.

PMI, takođe nudi više vidova sertifikacije pojedinaca i timova.

Napomena: U materiji ove knjige često se koriste sinonimi za termin menadžment projekata, a to su upravljanje projektima, projektni menadžment ili upravljanje pomoću projekata. U skladu sa

stilizacijum rečenica i originalnih citiranih izvora daje se prednost pojedinim terminima, ali se u

većini slučajeva primarno koristi termin menadžment projekata.

1.4 Pristupi u menadžmentu projekata

Postoji više pristupa upravljanju projektnim aktivnostima, uključujući statične, iterativne,

inkrementne i sa postepenim pristupom. Bez obzira na metodologiju koja se koristi i preciznom

razmatranju u ovoj disciplini, moraju se definisati opšti ciljevi projekta, vremenske koordinate,

troškovi, resursni zahtevi, kao i funkcije i odgovornosti svih učesnika u projektu i njene logistike.

Tradicionalni pristup: Po ovoj metodologiji postepeno se sprovodi niz koraka kako bi uspešno

izvršila implementacija i evaluacija projekta. U tom pristupu, pet njegovih razvojnih

komponentata mogu se razlikovati, od kojih se četiri faze odnose na kontrolu [42].

Planiranje i projektovanje

Inicijativa

Izvršavanje ZatvaranjePraćenje i kontrola

Sl. 1.4 Tipične faze razvoja jednog klasičnog inženjerskog projekta


6 Poglavlje 1

Od njega se izdvajaju [42]: 1. inicijativa, 2. planiranje i projektovanje, 3. izvršenje i izgradnja, 4.

monitoring i kontrola sistema i 5. kompletiranje i verifikacija projekta. Nisu svi projekti podložni

svakoj od navedenih faza. Neki od njih mogu biti prekinuti pre nego što se predviđa njihov

završetak ili se samo fragmentarno izvršavaju. Kod nekih projekata se ne prolazu kroz fazu

strukturnog planiranja i / ili monitoringa procesa, dok će se kod projekata posebne namene proći

kroz korake 2, 3 i 4, više puta. Mnoge industrije koriste varijacije ovih projektnih faza. Na

primeru (sl. 1.5), radi se o fragmentima projekta stambenog objekta.

Sl. 1.5 Projekat stambenog objekta u dva ortogonalna i jedan izometrijski pogled sa planom

njegove realizacije [20]

Projekti obično prolaze kroz faze kao što su predplaniranja, idejna rešenja, šematski dizajn,

razvoj, kreiranje građevinskih crteža i ugovorne dokumentacije, kao i priprema administracije. U

razvoju softvera, ovaj pristup je često poznat kao "model vodopada", [27] odnosno, jedan niz

zadataka se odvija za drugim u linearnom nizu (videti model "lestvi" u 2. poglavlju). U razvoju

softvera mnoge organizacije su se prilagodile Rational Unified Process (RUP) kako bi odgovarale

ovoj usavršenoj metodologiji koju je razvio IBM. Metodologija "vodopada"odgovara za manje,

dobro definisane projekte, ali često ne uspeva u većim projektima složenije prirode. Ovo postaje

naročito važno kako za razvoj softvera za realizaciju novog ili inoviranog proizvoda. Aktuelne

faze obično prate još niz zajedničkih koraka za rešavanje problema [1] "definisanje problema,

težinu opcije, izbor putanje, implementaciju i evaluaciju" itd.

1.5 Metodologija PRINCE2

PRINCE2 je posebna metodologija strukturirana za rad na projektima. Objavljena je 1996. kao

generički skup metoda za menadžment projekata [35], [41]. PRINCE2 je razvila britanska vladina

agencija i intenzivno se koristi kao de facto standard za upravljanje projektima javnih i


7 Poglavlje 1

nacionalnih potreba. Metodologija obuhvata upravljanje, kontrolu i organizaciju projekta. Takođe

se koristi i u akreditaciji budućih ovlašćenih menadžera koji treba da preuzmu odgovorne zadatke

i da dobiju odgovarajući sertifikat za menadžera projekata. Ona kombinuje originalnu PROMPT

metodologiju (koja je prerasla iz originalne PRINCE metodologije) sa IBM-MITP

metodologijom (upravljanje projektima pretežno vezanim za IT sektor). PRINCE2 opisuje

procedure za koordinaciju učesnika u radu i aktivnostima u projektu, kako da se kreira i nadzire

projekat i šta da se radi ako projekat mora da se podešava i ne razvija se kako je planirano. U

njegovoj metodologiji svaki proces je naveden sa svojim ključnim ulazima i izlazima, sa

specifičnim kriterijumima i ciljevima. Ona omogućava automatsku kontrolu svih odstupanja od

plana. Podeljene u fazama upravljanja, metode PRINCE2 omogućavaju efikasnu kontrolu

resursa. Na osnovu monitoringa, projekat se može vršiti u kontrolisanim okruženjima, i na

organizovan način. PRINCE2 pruža integralnu komunikaciju za sve učesnike u projektu.

Različite rukovodeće uloge i odgovornosti koje su specificirane u projektu su u potpunosti

opisane i prilagodljive da odgovaraju i projektima kompleksnijeg nivoa (sl. 1.6).

Usmeravanje na projekat

Započinjanje

projekta

Pokretanje

projektaKontrolisanje

faza projekta

Upravljanje

graničnim

fazama

Zatvaranje

projekta

Upravljanje

isporuke

proizvoda

Planiranje

Korporativno upravljanje programom

Sl. 1.6 Model procesa planiranja PRINCE2 [41, 42]

1.6 Kritični lanac upravljanja projektima

Kritični lanac u upravljanju projektima (CCPM-Critical chain project management) je metod

planiranja i upravljanja racionalnom realizacijom projekata [43]. Strukturiran je da se bavi

neizvesnostima svojstvenim u projektnom menadžmentu, uzimajući u obzir ograničene

raspoloživosti pre svega resursa učesnika u radu, posebnih veština ljudi, kao i potencijala u

upravljanju i podršci vremenskim, energetskim i tehnološkim kapacitetima potrebnim za

izvršenje projekta. CCPM je metod upravljanja nastao na bazi teorije ograničenja (TOC-Theory

of Constraints). Cilj je da se poveća protok projektnih aktivnosti u ukupnom protoku resursa i da

se iskoriste razna ograničenja. Zadaci na kritičnom lancu imaju prioritet nad svim ostalim


8 Poglavlje 1

aktivnostima. U tom pogledu, projekti se precizno planiraju i cilj im je da osiguraju podešavanje

resursa na taj način kako bi se primarno realizovali zadaci na kritičnom lancu, kao najvažnijem

fokusu upravljanja. U projektu je potrebno po pravilu nivelisanje resursa, a najduži očekivani niz

aktivnosti za koje su oni vezani, treba da bude precizno identifikovan kao kritični lanac. U nekim

slučajevima, kao što je upravljanje vremenski ugovorenim potprojektima, preporučljivo je da se

koristi pojednostavljen pristup bez nivelisanja resursa. U okruženju sa više projekata, takođe se

vrši nivelisanje resursa (detaljnije o ovoj metodi videti u Poglavlju 2)

1.7 Proces zasnovan na upravljanju

Unapređenje koncepta kontrole projekta je u punoj meri zasnovano na opštim principima

menadžmenta. Ova oblast je vođena korišćenjem razvijenih postulata i modela, kao što je CMMI

(sposobnost ''zrelosti'' modela za integracijom) i ISO/IEC15504/ SPICE - programa za

poboljšanje procesa i efikasnosti njegove primene. Ovaj proces upravljanja je baziran na

poznatom menadžment pristupu koji reguliše način razmišljanja i sprovođenje akcija u

organizaciji. To je filozofija da se raspoloživom organizacijom i tehnologijom upravlja svojim

racionalnim radom, kada postoji jasna vizija, misija i vrednosni potencijal organizacije.

Proizvodno-poslovni proces je osnova na kojoj se donose odluke i akcije preduzeća. On je

orijentisan ka postizanju globalne vizije više nego na specifične aktivnosti i zadatke pojedinih

funkcija. Proces menadžmenta zasnovan na usklađivanju vizije i misije, jedna je od osnovnih

vrednosti sistema u menadžmentu organizacije, prilikom formulisanja njegove korporativne

strategije.

1.8 Adaptivni menadžment projekata

Adaptivno-agilni projektni menadžment zasnovan je na principima ljudske interakcije u

menadžment u koje je nužno uspostaviti nivo realne saradnje među poslovnim ljudima. Ovo se

mora razlikovati u odnosu na tradicionalne pristupe komunikacije. U razvoju programa

fleksibilnog razvoja proizvoda i usluga, projekat se posmatra kao niz relativno malih zadataka

osmišljenih tako da se prilagode situacijiu kojoj se zahteva adaptivni i agilni način delovanja u

cilju potpunog unapređenja planiranog procesa. Adaptivni menadžment ili tzv. agilno upravljanje

projektom, je iterativni metod utvrđivanja uslova za inženjering, reinženjering i razvoj IT i drugih

projekata na veoma fleksibilan, interaktivan način. On zahteva posebna ovlašćenja i maksimalnu

posvećenost pojedinaca i grupe menadžera na tom poslu. Ovde se koriste metode kao što su

Kanban, "šest sigma" i slično [4]. Ove tehnike se najbolje koriste u malim projektima, ali i kod

nekog većeg programa rada, ili na projektima koji su veoma složeni za klijenta, i naravno

izvršioca. Tu su i projekti vezani za testiranja prototipova proizvoda, novih proizvodno-poslovnih

procesa, ili uvođenje novih sistema [14]. Ove agilne tehnike takođe mogu dobiti epitet

"ekstremno upravljanje projektom". To je varijanta iterativnog i intenzivnog životnog ciklusa

proizvoda [4], gde se isporučivanje proizvoda (usluga) vrši u fazama, nekada veoma kratkim.

Jedna od razlika između agilnog i iterativnog razvoja proizvoda je da se vreme isporuke u prvom

slučaja vrši u kraćim vremenskim periodima, nego kod drugog. Adaptivne-agilne metode su

navedene kao značajne i u uputstvu za upravljanje projektima znanja u vodiču PMBOK, u okviru

projekta Lifecycle gde se definiše projekat životnog ciklusa. Adaptivni-agilni životni ciklusi su

takođe i inkrementalni, gde su iteracije u upravljanju relativno brze i skokovite po "inkrementu"

(obično u intervalu od 2 do 4 nedelje) i ti ciklusi su fiksirani vremenskim, resursnim i budžetskim

potencijalom.


9 Poglavlje 1

1.9 Menažment projekata zasnovan na brzini

Ovo upravljanje projektima kombinuje principe formirane zahtevima proizvodnje i poslovanja sa

adaptivnim upravljanjem projektima, u cilju fokusiraju na brzu isporuku više kvalitetnih

vrednosti proizvoda/usluga. Za "brzo" upravljanje projektima razvijeno je mnogo tehnika i

postupaka koji se mogu primenjivati na projektima, a jedan od glavnih metoda je standardizacija.

Ključna tehnike su one koje su nasleđene iz adaptivno-agilnog upravljanja IT projektima.

1.10 Ekstremni projektni manadžment

U kritičkim studijama projektnog menadžmenta uočeno je da nekoliko faktora baznih modela nije

pogodno za multi-projektno okruženjem mnogih današnjih kompanija. Većina njih je usmerena

na vrlo velike obuhvate poslova, jednokratne ili ne-rutinske projekte. Gotovo sve vrste

upravljanja tim poslova izražavaju se u domenu otežanog i rizičnog upravljanja projektima.

Paralelno programiranje

Jedinično testiranje

Pregovarač

Ustati sa sastanka

Prihvatanje testa

Plan iteracija

Plan izdavanja

Meseci

Nedelje

Dani

Časovi

Minuti

Kod

Sl. 1.7 Planiranje i povratne petlje u ekstremnom programiranju (XP) sa rokovima

na više petlji [42]

Potreba složenih modela za projekte koja obuhvata nekoliko nedelja ili znatno više vremena,

dokazano je da u velikom broju slučajeva izaziva nepotrebne troškove i nisku fleksibilnost.

Umesto toga, stručnjaci projektnog menadžmenta pokušavaju da identifikuju upravljanje sa

fleksibilnim "lakim" metodama, kao što je ektremno programiranje. Generalizacija ekstremnog

programiranja na druge vrste projekata je moguća, kada se koristiti u kombinaciji sa modelima

procesa i principima upravljanja sa povoljnim ljudskim interakcijama u menadžmentu. Ekstremno

programiranje (XP) je metodologija razvijena za razvoj pre svega softvera i njen je cilj da

poboljša kvalitet softvera i reagovanja na promene izazvane novim zahtevima kupaca. Kao vid

ažurnog i dinamičnog razvoja softvera, podvrgava se kratkim razvojnim ciklusima, koji imaju

potrebu za poboljšanje produktivnosti i uvođenje kontrolnih punktovana kojim će novi zahtevi

potrošača biti brzo i ažurno usvojeni. Ostali elementi ekstremnog programiranja su:

programiranje u parovima za efikasno ujednačavanje mišljenja i testiranje svih kodova programa.


10 Poglavlje 1

Problem upravljanja se znatno poboljšava ako se ostvare česte komunikacije sa klijentima i među

programerima. Kritičari su primetili nekoliko potencijalnih nedostataka kod ove metodologije,

uključujući tu i probleme sa nestabilnim uslovima, bez kompromisa sa argumentovanim

mišljenjem i zahtevima korisnikai, kao i nedostatak opšteg dizajna specifikacije ili dokumenata.

Još jedna metoda koja se pominje, Scrum je iterativni i inkrementalni agilni razvoj softvera,

takođe baziran na upravljanju softverskim projektima, proizvodima ili razvoju aplikacija. Njegov

fokus je na fleksibilnoj, holističkoj strategiji razvoja IT proizvoda u kojoj razvojni tim radi kao

integralna, kompaktna jedinica, kako bi se postigao zajednički cilj, za razliku od tradicionalnog,

sekvencijalnog pristupa.

1.11 Procesi u upravljanju projektima

Tradicionalno upravljanje projektima obuhvata niz elemenata: četiri do pet procesnih grupa i

kontrolni sistem. Bez obzira na metodologije i terminologije, koristiće se slični osnovni procesi

upravljanja projektom. Glavni proces grupe uglavnom uključuje [36]: 1. iniciranje, 2. planiranje

ili razvoj (u projektim okruženjima su značajni elementi npr. istraživanje i razvoj), 3. proizvodnju

ili izvršenje, 4. praćenje i kontrolu i 5. zatvaranje.

Planiranje

Zatvaranje

Inicijativa

IzvršenjePraćenje i kontrola

Grupni proces

Sl. 1.8 Faze razvoja projekta [20]

1.12 Iniciranje projekta

Pokretanja procesa određuju prirodu i obim projekta [23]. Ako se ova faza ne obavlja dobro,

malo je verovatno da će projekat biti uspešan u odnosu na opravdane kriterijume poslovanja.

Ključne kontrole projekta potrebne su ovde radi razumevanje poslovnog okruženja u cilju

proveravanja da su sve neophodne kontrole uključene i verifikovane u projektu. Sve nedostatke je

potrebno prijavljivati uz zahtev da ih treba što pre eliminisati ili po potrebi korigovati.


11 Poglavlje 1

Iniciranje

Proces

Grupa

Obim

Razvijanje prava

na zakup

Obim

Preliminarni razvoj

Izjava o obimu

Sl. 1.9 Iniciranje procesa grupnih procesa u projektu [37]

Pokretanje faza iniciranja projekta i upravljanja njime treba da sadrži plan koji obuhvata sledeće

oblasti:

Analiziranje poslovnih potreba /zahteva u merljivim ciljevima (kvalitativne, kvantitivne

prirode).

Preispitivanje tekućeg poslovanja.

Finansijska analiza troškova i koristi, uključujući raspoloživi budžet.

Analiza aktera, uvažavajući zahteve korisnika, kao i podršku osoblja koje je angažovano na

projektu.

Projekat čarter uključuje rasporede zadataka, troškove verifikacije rezultata i sl.

1.13 Planiranje i dizajn projekta

Posle faza inicijacije, izvršenje projekta se planira sa odgovarajućim nivoom detalja (videti

primer karti-toka, kao na sl. 1.16) [37]. Osnovni cilj je da se planiraju vreme, troškovi i resursi.

Potrebno je adekvatno proceniti njegov rad tj. ishod rada i njegov kvalitet, kao efikasno

upravljanje rizikom tokom izvršenja projekta. Projekat planiranje uglavnom se sastoji od sledećih

aktivnosti [16].

određivanja kako da se racionalno planira (npr. do kog nivoa detalja),

razvijanje obima informacionih zahteva,

izbor tima za planiranje,

identifikovanje isporuka i stvaranje WBS strukture (raščlanjivanje aktivnosti po nivoima),

identifikovanje aktivnosti potrebnih za dovršenje isporuke, umrežavanje aktivnosti u

odgovarajućem logičnom redosledu i sl.

procena resursa i uslova za rad na realizaciji zadataka,

procena vremena i troškova vezanih ra realizaciju aktivnosti,

razvoj rasporeda procesiranja aktivnosti,

obuhvat budžeta,

rizik u planiranju i realizaciji projekta i

sticanje formalne saglasnost za početak rada.

Kao što je slučaj i sa fazom inicijacije, neuspeh kod planiranja značajno smanjuje šanse projekta

za efikasno i efektivno ostvarivanje kriterijumskih funkcija ciljeva. Aktivnosti vezane za

projektni menadžment kao što su planiranje poslovne komunikacije, upravljanje obimom

zadataka, identifikovanje uloge i odgovornosti su, takođe, generalno neophodne. Kod novih

projekata razvoja proizvoda i usluga, konceptualni dizajn operacija do finalnog proizvoda može

da se vrši istovremeno sa aktivnostima planiranja u projektu, i mogu da pomognu da tim za

planiranje dobije značajne informacije prilikom identifikovanja isporuka i planiranja aktivnosti

vezanih za finalizaciju proizvoda.


12 Poglavlje 1

Proces planiranja grupnih aktivnosti

Definisanje

delokruga naredbi

(ciljeva projekta,

proizvoda

i isporuka)

Razvijanje

organizacije

projekta

Definisanje

radne

aktivnosti

Sekvence

radnih

aktivnosti Raspored

aktivnosti

Okupljanje

osoblja

projektnog

tima

Razvijanje

WBS

(definisanje

obima)

Procena

vremena

trajanja

radnih

aktivnosti

Identifikacija

radnih

aktivnosti na

resursima

Identifikacija

i analiza

pojave rizika

Procena

troškova

aktivnostii

(resursa i

rizika)

Razvijanje

planova

rizika

Pla

n r

azvo

ja

po

slo

vn

ih k

om

un

ika

cije

Pla

na

ra

zvo

ja o

bim

a

up

ravlja

nja

Pla

na

ra

zvo

ja

up

ravlja

nja

kva

lite

tom

Pla

na

ra

zvo

ja

up

ravlja

nje

riz

iko

m

Pla

n r

azvo

ja lju

dskih

resu

rsa

po

tre

bn

ih z

a

up

ravlja

nje

Pla

na

ra

zvo

ja n

ab

avke

za

up

ravlja

nje

pro

jekto

m

Pla

na

ra

zvo

ja tro

ško

va

za

up

ravlja

nje

pro

jekto

m

Pla

na

ra

zvo

ja r

asp

ore

da

za

up

ravlja

nje

pro

jekto

m

Ra

zvo

j in

teg

risa

nih

pro

ce

sa

ko

ntr

ole

pro

me

na

u u

pra

vlja

nju

pro

jekto

m

Plan

upravljanja

projektima

Uspostavljanje

aktivnosti

zasnovane

na budžetu

Planovi upravljanja(kako će projekat biti upravljan tokom njegovog izvršenja, praćenja i kontrolisanja grupnog procesa)

Sl. 1.10 Planiranje procesa kod grupnih aktivnosti u projektu

1.14 Izvršenje projektnih zadataka

Realizacija projekta sastoji se od procesa koji se sprovode da se završe svi poslovina njemu.

Definisani su projektnim planom u cilju konkretizacije kriterijumskih zahteva projekta. Izvršenje

procesa podrazumeva koordinaciju svih učesnika u radu, procesiranje resursa, kao i integrisanje i

obavljanje aktivnosti projekta u skladu sa planom projektnog menadžmenta. Blok dijagram koji

bi odgovarao postupcima izvršenja ili realizacije projekta, mogao bi da se prezentuje kao na sl.

1.11.


13 Poglavlje 1

Planiranje

Proces

Grupa

Integracija

Upravljanje projektom

Plan izvršenja

Kvalitet

Obezbeđenje

kvaliteta

Nabavka

Plan ugovaranja

Komunikacija

Informacija

Distribucija

Nabavka

Selekcija izvora

Komunikacija

Tim za razvoj

Nabavka

Administriranje

ugovora

Kontrola

Proces

Grupa

Sl. 1.11 Izvršenje procesa u projektu [16]

1.15 Praćenje i kontrolisanje

Monitoring i kontrola su sastavni delovi razmatranih procesa i vrše se sa ciljem analize izvršenja

projekta, tako da potencijalni problemi mogu da budu blagovremeno identifikovani, i time po

potrebi izvedene korektivne akcije u cilju podešavanja sistema. Najvažnija korist je da se

performanse projekta posmatraju redovno i da se identifikuju odstupanja od plana za upravljanje

projektima. .

Planiranje

Proces

Grupa

Izvršenje

Proces

Grupa

Komunikacija

Performanse

Izveštavanje

Integracija

Kontrola integrisane

promene

Obim

Obim

Verifikacija

Obim

Promena obima

Kontrola

Vreme

Kontrola rasporeda

Cena

Kontrola cene

Nabavka

Kontrola kvaliteta

Nabavka

Praćenje i kontrola

rizika

Prodaja

Proces

Grupa

Sl. 1.12 Praćenje i kontrola grupnih procesa [16]

Praćenje i kontrola projektnog menadžmenta obuhvata [24]:

Merenje (kvantitativno i kvalitativno) tekućih projektnih aktivnosti.


14 Poglavlje 1

Praćenje projektih promenljivih i parametara (troškova, kapaciteta, obima, itd.) i komparacija

sa planom i performansama koje se očekuju da budu ostvarene.

Identifikovanje korektivne akcije za pravilno rešavanje rizika (kako se može dovesti stanje

na projektovani nivo).

Uticaj na faktore koji bi mogli zaobići integrisano upravljanje promenama, tako da se samo

sprovode one koje su odobrene.

U višefaznim projektima, praćenje i kontrola procesa obezbeđuje povratnu informaciju među

fazama projekta, kako bi se sprovele korektivne ili preventivne akcije da bi projekat bio u skladu

sa definisanim planom projektnog menadžmenta. Projekat se održava u toku procesa i on

uključuje [36]:

Nastavak podrške krajnjim korisnicima.

Korigovanje uočenih grešaka.

Ažuriranje programa rada tokom vremena.

Kod praćenja i kontrolisanja životnog ciklusa proizvoda u ovoj fazi, revizori treba da obrate

pažnju koliko efikasno se rešavaju problemi korisnika. Tokom bilo kog na primer građevinskog

projekta, obim rada se može da promeni. Promene su normalan i očekivani deo procesa

upravljanja i implementacije. One mogu biti rezultat potrebnih modifikacija dizajna u različitim

uslovima i na licu mesta i dostupnosti materijalnih resursa. Izvođač može da traži promene, zatim

inženjeri operativci ili da do njih dođe pod uticajem trećih lica. Osim izvršavanja promene na

terenu, ona normalno treba da bude dokumentovana i da pokaže šta je zapravo korigovano u

odnosu na projektovano rešenje. Dakle, korisnik obično zahteva završni zapis gde su iznete sve

izmene ili, tačnije, svaka promena koja menja potrebne delove gotovog rada. Zapisnik se

sačinjava u obliku ugovorne dokumentacije - obično, ali ne nephodno, i za dizajn proizvoda.

Kako se može

stići na pravi put?

(korekcija)

Gde smo?

(merenje)

Kako je planirano?

(evaluacija)

Sl. 1.13 Monitoring i kontrolisanje ciklusa u upravljanju projektom

Kada se promene uvode na projektu, njihova održivost mora da bude ponovo procenjena. Važno

je da se ne izgube iz vida početni ciljevi projekata. Kada se akumuliraju promene, prognozirani

rezultat ne može po pravilu da opravda predložene originalne investicije u projektu.

1.16 Zatvaranje projekta

Zatvaranje projekta podrazumeva njegovo formalno prihvatanje i oficijelni završetak.

Administrativne aktivnosti uključuju arhiviranje fajlova i dokumentovanje informacija.


15 Poglavlje 1

Kontrola

procesa

Nabavka

Zaključivanje ugovora

Komunikacija

Zatvaranje projekta

Sl. 1.14 Faze kontrole grupnih procesa u projektu [37]

Ova faza se sastoji od [36]:

Zatvaranja projekta. Podrazumeva finalizaciju svih poslova preko svih procesnih grupa.

Ugovor o zatvaranju. Predstavlja popunjavanje svakog ugovora (uključujući i rešavanje svih

otvorenih pitanja). Zaključivanje svakog ugovora se primenjuje na ceo projekat ili njegove

faze.

1.17 Projekat kontrole sistema

Kontrolu celokupnog razmatranog sistema treba da se uspostavi kao nezavisna funkcija u

menadžmentu projekata. Ova služba sprovodi kontrolu i verifikaciju u toku obrade projekta u

cilju jačanja definisanih performansi i formalnih ciljeva [2]. Zadaci projekta se takođe kontrolišu

u pogledu:

Stvaranje infrastrukture za protok relevantnih povratnih informacija i njihovo ažuriranje.

Uspostavljanje načina za upoređivanje razlika projektnih parametara.

Razvoj tehnologije informisanja o projektu na osnovu interne mreže ili utvrđivanje ključnog

projekta sistema tzv. performansnih indeksa (KPI).

Divergencije analize i generisanje predloga projekata za primenu potencijalne regulative i

propisa [29].

Uspostavljanje metoda za postizanje odgovarajuće projektne strukture; projekta toka

organizacije, kontrole i upravljanja pomoću projekata i sl.

Stvaranje transparentnosti između projektnih parametara [26].

Ispunjenje i sprovođenje ovih zadataka se postiže primenom specifične metodologije za kontrolu

projekta. U tom smislu, sledeće metode kontrole projekta se mogu primeniti: investiciona analiza,

cost-benefit analize, benefit analiza vrednosti stručnih i naučnih istraživanja, simulacije i

kalkulacije, analize rizika projekta, doplatne kalkulacije ili analize trenda troškova i ciljnih /

stvarnih cena [19] i dr. Kontrola projekta je važan element upravljanja projektima koji ga drži sve

vreme i okviru planiranog budžeta [20]. Počinje rano sa planiranjem, a završava se

implementacijom projekta. Dakle, ima ključnu funkciju u svakom koraku u projektnom

menadžmentu. Svaki projekat treba procenjivati na odgovarajućem nivou kontrole imajući u vidu

da previsoko kontrolisanje iziskuje previše vremena, dok je nedovoljna posvećenost ovoj

aktivnosti veoma rizično za ishod projekta. Ako se kontrola projekta ne sprovodi pravilno,

troškovi poslovanja će biti znatno veći u smislu saniranja nastalih grešaka, revizije, kazni i sl.

Sistemi kontrole su potrebni zbog troškova, rizika, kvaliteta, komunikacija, raznih promena u

vremenu, nabavke i ljudskih resursa i naravno ugleda menadžment tima i njegove institucije.

Pored toga, revizori treba da razmotre slučajeve u kojoj meri je važno da su projekti podržani

finansijskim izveštajima. Revizori takođe treba da preispitaju proces razvoja projekta i procedure


16 Poglavlje 1

za one koji ih sprovode. Proces razvoja i kvalitet finalnog proizvoda može da se proceni po

potrebi ili na zahtev investitora. Revizor može da posluži kao konsultant kontrole kao deo

razvojnog tima ili kao nezavisnog tela. Formalni proces je efikasniji u stvaranju jake kontrole.

Revizori treba da preispitaju ovaj proces i da potvrde da je dobro definisan i dizajniran, i da li se

pravilno potvrđuje u realnim uslovima. Dobar formalni razvojni plan ističe:

Strategiju razvoja usklađenu sa širim ciljevima organizacije.

Standardesa novim sistemima i procesima.

Upravljanje projektima sa zakonskim pravilima tajminga i budžetiranja.

Procedure koje opisuju procese u projektnom menadžmentu.

Procenu kvaliteta promena u svim fazama upravljanja projektima.

1.18 Trougao upravljanja projektima

Kao i svaki ljudski poduhvat, projekti treba da se vrše i implementiraju pod određenim

ograničenjima. Rad na nekom projektu može se posmatrati na nekoliko načina, ali je uobičajeni model

onaj koji se naziva projektni trougao ili trougao sa tri tipa ograničenja. Tradicionalno, ova

ograničenja se u literaturi navode kao vreme, troškovi i obim [4], [25]. Ovaj model se takođe

naziva trougao za upravljanje projektima, gde svaka strana predstavlja odgovarajuće ograničenje.

Jedna strana trougla se ne može menjati bez uticaja na druge. Dodatno preciziranje ovih

ograničenja podrazumeva kvalitet i/ili performanse i pretpostavlja ih kao dodatno ograničenje.

Postoje različite varijacije ovog koncepta, ali je osnovna ideja u tome da svaki projekat ima neki

elemenat vremenskog ograničenja, određeni finansijski okvir i da zahteva da se uloži određena

količina rada. Jasno je da projekat mora imati ovako definisan obim. Mesto i uloga još jednog

''trougla'' može se videti na sl. 1.15, odnosno sl. 1.16.

Obim

Ce

ne

Kvalitet

Ra

sp

ore

d

Sl. 1.15 Trougao upravljanja projektom

Vremenska ograničenja: Vreme kao ograničenje se odnosi na period raspoloživog vremenskog

kapaciteta ili za završetak projekta. Ograničeno vreme trajanja projekta je jedan od ključnih i

najvažnijih faktora svakog projekta. Ako se trenutno radi na nekom projektu, učesnike uvek

interesuje krajnji rok njegovog završetka. Naravno da se moraju znati i podaci o njegovom

budžetu ili zahtevanom kvalitetu rada na projektu. Za mnoge projekte koji kao rezultat imaju neki

proizvod ili uslugu, upravljanje vremenom često predstavlja ograničavajući faktor.


17 Poglavlje 1

TroškoviV

rem

e

Performanse

7.5.2013 8.5.2013 9.5.2013 10.5.2013 11.5.2013

Week of 7.5.2013

2013

januar 13

p u s č p s n

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27

28 29 30 31

februar 13

p u s č p s n

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28

mart 13

p u s č p s n

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31

april 13

p

1

u s č p s n

2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

29 30

maj 13

p u s č p s n

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30 31

jun 13

p u s č p s n

1 2

3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28 29 30

jul 13

p

1

u s č p s n

2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

29 30 31

avgust 13

p u s č p s n

1 2 3 4

5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25

26 27 28 29 30 31

septembar 13

p u s č p s n

1

2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29

30

oktobar 13

p u s č p s n

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27

28 29 30 31

novembar 13

p u s č p s n

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30

decembar 13

p u s č p s n

1

2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29

30 31

7.5.2013 WBS

ID Task Name Start Finish Duration

May 2013

7 8 9 10 11 12 13 14

1 1d5/7/20135/7/2013Task 1

1d5/10/20135/10/2013Task 2

2 2d5/9/20135/8/2013Task 3

4 1d 4h5/14/20135/13/2013Task 4

5 3d5/15/20135/13/2013Task 5

3

1.1

1.1.1 1.1.2 1.1.3

2.1

2.1.1 2.1.2 2.1.3

ID Task Name Start Finish Duration

May 2013

7 8 9 10 11 12 13 14

1

2

3

4

5

1d5/7/20135/7/2013Task 1

1d5/8/20135/8/2013Task 3

2d 4h5/10/20135/8/2013Task 2

1d 4h5/10/20135/9/2013Task 4

1d 4h5/14/20135/13/2013Task 5

7.5.2013 8.5.2013 9.5.2013 10.5.2013 11.5.2013

Week of 7.5.2013

Planiranje projekta

Definisanje

projektaRazvijanje strukture posla Identifikovanje

timova / resursa

Programiranje projekta

Redosled aktivnosti

Raspored isporuka Raspored resursa

Određivanje učesnika u radu

Replaniranje

Praćenje resursa,

troškova i kvaliteta

Premeštanje resursa

Kontrola projekta

Postavljanje

ciljeva

Projekat

Vremenska linija projekta

Sl. 1.16 Ključne faze u menadžmentu projekata [10]


18 Poglavlje 1

Troškovi: Cena se odnosi na ograničenje raspoloživog budžetskog iznosa za projekat. lako se

troškovi najčešće posmatraju kao novčani iznos, projektni troškovi imaju šire značenje obuhvatajući sve

resursne troškove koji su potrebni da se projekat izvede do kraja. Oni obuhvataju troškove koje generišu

učesnici u radu, oprema koja je potrebna za rad, materijali, resursi koje se koriste i svi drugi faktori koji

zahtevaju određeno finansiranje. Mali broj projekata može da premaši budžet, a da pri tom ne zahteva

izvesne korektivne mere po tom pitanju.

Obim: Obim ograničenja se odnosi na sve što mora da se uradi u cilju generisanja krajnjeg

rezultata projekta. Obično se pri tome razmatra obim proizvoda i kvalitet projekta. Svaki uspešan

projekat produkuje jedinstven proizvod tj. konkretni objekat ili uslugu. Klijenti imaju određena očekivanja

u vezi sa karakteristikama i funkcijama proizvoda koji su potrebni da im se isporuče. Obim proizvoda opisuje

planirani kvalitet, performanse i njegove funkcije. Dokumenti u kojima se nalaze ovakve informacije se

ponekad nazivaju specifikacije proizvoda. Obim projekta, sa druge strane, opisuje rad koji je potrebno da

se izvrši da bi se isporučio proizvod, ili pružila usluga koja odgovara postavljenom kriterijumu o kvalitetu

proizvoda. Obim projekta se obično meri zadacima i fazama.

Primer

1.1 Prethodna tri ograničenja su zavisno promenljive veličine i donekle

komplementarne. Povećanje obima npr. u proizvodnji obično znači veći vremenski interval i

povećanu cenu. Fiksno vreme realizacije tokova materijala bi moglo da znači povećanje troškova

i smanjenje obima, dok čvrst budžet može da znači dodadno vreme ili smanjenje obima.

Korektnost u menadžmentu projekata je u obezbeđivanju sredstava i tehnike koje omogućavaju

projektnom timu (ne samo njihovom rukovodiocu), da organizuje svoj rad i prevaziđe

mnogobrojna poremećajna dejstva na upravljanje. Projektni trougao prezentuje postupak

usklađivanja ograničavajučih faktora na primeru iz brodogradnje:

Ako se trajanje planiranog projekta izgradnje npr. broda smanji, verovatno će se morati

povećati budžet (troškovi), pošto je neophodno angažovanje dodatnih resursa da isti posao

obave za manje vremena (usiljeno trajanje aktivnosti). Ako se ovo vreme realizacije produži,

možda se mora da smanji obim posla po vremenskoj jedinici. Ovi parametri su neposredno

vezani i za raspoložive resurse.

U slučaju smanjenja planiranog budžeta, neophodno je više vremena s obzirom da se ne

može da plati rad sa toliko finansijskih resursa. Ako se ne poveća vremenski interval izvršenja

procesiranja radnih naloga, ovde se ne može smanjiti obim projekta jer se manjim

kapacitetom resursa ne može realizovati posao u preostalom vremenskom periodu, s obzirom

da se radi o pojedinačnoj proizvodnji kakva je brodogradnja, za razliku od serijske, veliko-

serijske ili masovne gde se možda obim poslova može redukovati.

Kada se npr. obim proizvoda poveća, biće svakako potrebno više vremena ili više resursa,

ljudskih i finansijskih da bi se obavio dodatni posao. Ako se obim poslova poveća nakon

početka datog projekta, to se naziva klizanje obima (eng. scope creep). Izmena obima

proizvoda dovodi do nepovoljnog ishoda jedino ako menadžer projekta ne predvidi nove

zahteve projekta.

Dakle, vreme, troškovi i obim predstavljaju tri suštinska elementa svakog projekta. Da bi se

uspelo kao menadžer projekta, trebalo bi da se zna dosta o tome kako ova tri ograničavajuća

faktora utiču na projekat izgradnje broda. Upravljanje projektima u pojedinačnoj proizvodnji je

suštinski težak i odgovoran posao, jer se prvi put realizuje na novi način. Generalno, uspeh u

upravljanju projektima zahteva redak skup veština i znanja o planskim metodama i alatima, kao i

veštine u oblasti ili grani industrije u kojoj projektni menadžer i njegov tim rade.


19 Poglavlje 1

1.19 Rad zasnovan na WBS strukturi

Struktura WBS (Work Breakdown Structure) je "drvo" strukture poslova koja prikazuje podelu

aktivnosti koje su potrebne da bi se postigao objektivan cilj projekta, zagarantovan

odgovarajućim ugovorima. WBS se može odnositi na proizvod, usluge, sisteme i procese [34].

Može se razvijati počevši od krajnjeg cilja, a da se sukcesivno podela rada i upravljanja vrši u

smislu veličine, trajanja i odgovornostima (npr. sistemi, podsistemi, komponente, zadaci ili radni

paketi), koji obuhvataju sve neophodne korake za postizanje cilja projekta [1]. Struktura WBS

pruža zajednički okvir za prirodni razvoj celokupnog planiranja i kontrole ugovora i predstavlja

osnovu za podelu rada u definisanim koracima koji sadrže razvijene rasporede, troškove, radne

zadatke i razne izveštaje po tom pitanju [34]. WBS je zastupljen u u tradicionalnom – klasičnom

planiranjum, a svakako i u projektnom menadžmentu uz računarsku podršku.

1.20 Međunarodni standardi vezani za projektni menadžment

Sa istorijskog stanovišta, bilo je nekoliko pokušaja da se razviju standardi za upravljanje

projektima. U svakom slučaju u prethodnim delovima istaknute su najvažnije aktivnosti vezane

za ovu vrstu menadžmenta. Širi pregled odnosi se na sledeće njihove strukture i funkcije i mogu

se lako pronaći na internetu. Izdvojimo sledeće standarde menadžmenta projekata:

Capability Maturity Model – razvije uinstitutu Softvare Engineering Institute.

GAPPS, Global Alliance–otvoreni izvor za standarde koji opisuje nadležnosti za projekte i

program rada menadžera projekata.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge iz Project Management Institute.

HERME Smethod – opšti metod za upravljanje projektima razvijen u švajcarskoj, izabran za

upotrebu u i nekih evropskim međunarodnim organizacijama.

ISO standardi ISO serije 9000 – odnosi se na skup standarda za menadžment sistema

kvaliteta, ISO10006:2003, kao i smernice i propise za upravljanje kvalitetomu projektima.

PRINCE2 – projekti u kontrolisanom okruženju.

Association for Project Management–udruženje za upravljanje projektima i znanjima [32].

Team Software Process (TSP) iz Softvare Engineering instituta.

Total Cost Management – kontrola ukupnih troškovai okvira za upravljanje projektima,

AACE – internacionalna metodologija za integrisane ponude u projektnom menadžmentu.

V-model – originalni metod razvoja sistema i proizvoda.

Logical framework approach – pristup koji je popularan u međunarodnim organizacijama.

IAPPM – međunarodno udruženje projektnih menadžera i njihovih programa za upravljanje.

Ova asocijacija vrši reviziju i rehabilitaciju problematičnih projekata.

1.21 Projekat portfolio menadžment

U svetu je sve veća korist u organizacijama koje koriste ono što se naziva, portfolio menadžment

(PPM - Project Portfolio Management). Nastao je kao sredstvo izbora pravih projekata, a zatim

korišćenjem adekvatnih tehnika za menadžment projekata [11]. PPM je centralizovano

upravljanje procesima, metodama i tehnologijama koje koriste projektni menadžeri i timovi za

upravljanje projektima (Project Management Offices - PMOs) u cilju analize i kolektivnog

upravljanja grupe aktuelnih ili predloženih projekata na osnovu brojnih ključnih karakteristika.

Ciljevi PPM su da se odredi optimalna kombinacija resursa za isporuku i raspored aktivnosti za


20 Poglavlje 1

najbolje postizanje operativnih i finansijskih ciljeva organizacije. Ovde se moraju poštovati

ograničenja koja nameću kupci, strateški ciljevi i spoljni faktori u realnom okruženju. Različite

open source i komercijalni softveri mogu da pruže nezamenljivu podršku upravljanju,

omogućavajući efikasnu platformu za PPM. Jedna od prvih studija na tu temu kod nas data je u

radu [10].

1.22 Nova područja u upravljanju projektima

Upravljanje projektima obuhvata sledeća područja znanja i sposobnosti menadžera projekata i

njegovog tima (prema PMI):

Integracija organizacije– predstavlja koordinaciju različitih elemenata nekog projekta.

Olakšana je standarizacijom metoda projektne organizacije.

Organizacija područja i sadržaja– brine se za postizanje postavljenih ciljeva projekta. Ne

vodi računa samo o rezultatima u skladu s prethodno postavljenim ciljevima, već ima

poseban zadatak uvođenja potrebnih odstupanja od tih ciljeva koji su ugrađeni kao mogući

kriterijumi tokom projekta kao i procesuiranje pretpostavljenih novih planova.

Organizacija vremena– usredsređuje se na vremenski aspekt svih uključenih grupa ciljeva.

Pri tome projektni plan služi kao sredstvo komunikacije.

Upravljanje kvalitetom– specifična oblast za upravljanje projektima koja obuhvata

standardizaciju procesa, dokumentovanje rezultata rada kao i pripadajuće upravljačke mere

[28].

Upravljanje resursima– podrazumeva efektivni raspored resursa prema osobinama

raspoloživih kapaciteta vezanih za projektne aktivnosti, ali i za razvoj tima.

Organizacija komunikacije - obuhvata oko 50% rada na projektu i zaokružuje sve aktivne

projekte u jednu grupu obuhvatajući komuniciranje sa menadžmentom u kriznim situacijama.

Upravljanje rizikom– specifično je za upravljanje projektima i sadrži analizu rizika, kao i

preventivne mere za sprečavanje neizvesnosti u slučaju krize. Izrazito je bitno kod

kompleksnih projekata.

Eksterna organizacija– odnosi se na: integraciju i zajednički rad partnera i dobavljača.

Menadžment projekata je daleko od doslovne primene tehnika mrežnog planiranja. Međutim,

danas su ove tehnike algoritamski ugrađene u mnogobrojne softvere, te se u principu moraju

poznavati i u klasičnom i u kompjuterskom domenu, što je ubuhvaćeno u narednim poglavljima.

Kontrolna pitanja, ciljevi i zadaci iz Poglavlja 1

1. Pojam nauke o upravljanju. 2. Navesti rodonačelnike naučnog planiranja i upravljanja industrijskim sistemima. 3. Odlike metode planiranja pomoću gantograma. 4. Međunarodna udruženja za upravljanje projektima. 5. Faze razvoja inženjerskog projekta. 6. Metodologije projektnog menadžmenta. 7. Trougao upravljanja projektima. 8. Rad zasnovan na WBS strukturi 9. Međunarodni standardi vezani za projektni menadžment.

http://hr.wikipedia.org/wiki/Ciljhttp://hr.wikipedia.org/w/index.php?title=Rezultat&action=edit&redlink=1http://hr.wikipedia.org/wiki/Planhttp://hr.wikipedia.org/wiki/Komunikacijahttp://hr.wikipedia.org/wiki/Kvalitetahttp://hr.wikipedia.org/wiki/Rizik


21 Poglavlje 1

10. Proizvodna područja projektnog menadžmenta 11. Poslovna područja projektnog menadžmenta. 12. Budućnost projektnog menadžmenta.

Izvori [1] Andrew, S., APPLIED SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT, O'Reilly Media.

Greene, J. ISBN 978-0-596-00948-9. http://www.stellman-greene.com/aspm/, 2005.

[2] Becker, J., PROCESS MANAGEMENT: a guide for the design of business

Kugeler, M. processes. ISBN 978-3540434993. p. 27., 2003.

Rosemann, M.

3 Bobera, D. PROJEKTNI MENADŽMENT, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski

fakultet, ISBN: 978-7233-141-7, Subotica, 2007.

[4] Carl, C. A SHORT COURSE IN PROJECT MANAGEMENT, Microsoft.

http://office.microsoft.com/en-us/project/HA102354821033.aspx.

[5] Chatfield, C., KORAK PO KORAK, MIRCROSOFT PROJECT 2010, (prevod),

Johnson, T. CET, PortalLibris, ISBN 978-86-7991-353-1, 2010.

[6] Cleland, D. I., GLOBAL PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK. "Chapter 1: "The

Gareis, R. evolution of project management". McGraw-Hill Professional, ISBN 0-

07-146045-4, 2006.

[7] Cleland, D. I., GLOBAL PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK. McGraw-Hill

Gareis, R. Professional, ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "It was in the 1950s

when project management was formally recognized as a distinct

contribution arising from the management discipline." 2006.

[8] Dinsmore, C. P. et al. THE RIGHT PROJECTS DONE RIGHT! JOHN WILEY AND SONS,

2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further, 2005.

9 Sajfert, Z. LEKSIKON MENADŽMENTA,

Đorđević, D. "Agencija Matić", ISBN: 86-83469-90-5, Beograd, 2010.

Bešić, C.

[10] Đuričin, D. PROGRAMIRANJE I KONTROLA ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNIH

PROJEKATA, Ekonomski fakultet, Beograd, 1989.

[11] Hamilton, A. B. HISTORY OF BOOZ ALLEN, 1950.

[12] Hamilton, A. HANDBOOK OF PROJECT MANAGEMENT PROCEDURES. TTL

Publishing, Ltd. ISBN 0-7277-3258-7, 2004.

[13] Harrison, L. F.. ADVANCED PROJECT MANAGEMENT: a structured approach.

Lock, D. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p. 34. 2004.

[14] Ireland, R. L.. PROJECT MANAGEMENT. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-

07-147160-X. p.110,2006.

[15] Jovanović, P. UPRAVLJANJE PROJEKTOM - Project management,

Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1995.

[16] Kerzner, H. PROJECT MANAGEMENT: A Systems Approach to Planning,

Scheduling, and Controlling (8th Ed. ed.), Wiley. ISBN 0-471-22577-0,

2003.

[17] Kousholt, B. PROJECT MANAGEMENT – Theory and practice.. Nyt Teknisk

Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p. 59. 2007.

[18] Kwak, Y-H. A BRIEF HISTORY OF PROJECT MANAGEMENT". In: The story of

managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood

Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2, 2005.

[19] Lawa, B. S. PROJEKT MANAGEMENT, Faz Verlagsbereich Wirtschaftsbücher.

p. 136–143, 1995.

http://www.stellman-greene.com/aspm/http://en.wikipedia.org/wiki/International_Standard_Book_Numberhttp://www.stellman-greene.com/aspm/http://office.microsoft.com/en-us/project/HA102354821033.aspxhttp://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/0727732587http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/0071460454http://www.boozallen.com/about/history/history_5http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/0727732587http://en.wikipedia.org/wiki/International_Standard_Book_Numberhttp://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/0-471-22577-0http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/8757126038http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/1567205062


22 Poglavlje 1

[20] Letić, D. INŽENJERSKA GRAFIKA I i II, Tehnički fakultet ‘’Mihajlo Pupin’’,

Desnica, E. Zrenjanin, 2011.

[21] Lock, D. PROJECT MANAGEMENT (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007.

ISBN 0-566-08772-3, 2007.

[22] Marsh, R. E. THE HARMONOGRAM OF KAROL ADAMIECKI, In: The Academy

of Management Journal. Vol. 18, No. 2 (Jun), p. 358. (online) 1975.

[23] Nathan, P. PMP - CERTIFICATION FOR DUMMIES. p. 63. 2003.

Jones, E. G

[24] Phillips, J. PMP PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL STUDY GUIDE.

McGraw-Hill Professional, ISBN 0-07-223062-2 p.354. 2003.

[25] Raković, R. KVALITET U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA,

Građevinska knjiga, Beograd, 2007.

[26] Riedl, J. E. PROJEKT - CONTROLLING IN FORSCHUNG UND

ENTWICKLUNG, ISBN 9783540519638. p. 99. 1990.

[27] Royce, W. W. MANAGING THE DEVELOPMENT OF LARGE SOFTWARE

SYSTEMS IN: Technical Papers of Western Electronic Show and

Convention (WesCon) August 25-28, Los Angeles, USA. 1970.

28 Sajfert, Z. MENADŽMENT,

Vasić, Ž. Zavod za udžbenike, ISBN: 86-17-10051-6, Beograd, 2003.

[29] Schlagheck, B. OBJEKTORIENTIERTE REFERENZMODELLE FÜR DAS

PROZESS-UND PROJEKTCONTROLLING. GRUNDLAGEN –

KONSTRUKTIONEN – ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN. ISBN

978-3824471621. p.131. 2000.

[30] Stevens, M. PROJECT MANAGEMENT PATHWAYS. Association for Project

Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-

Xp.xxii, 2002.

[31] Witzel, M. FIFTY KEY FIGURES IN MANAGEMENT, Routledge, ISBN 0-415

-36977-0, p. 96-101, 2003.

[32] * * * * * BODY OF KNOWLEDGE 5th edition, Association for Project

Management, ISBN 1-903494-13-3, 2006.

[33] * * * * * MENADŽMENT PROJEKATA, (prevod), Harvard Business Press,

Datastatus, Beograd, 2006.

[34] * * * * * NASA NPR 9501.2D. May 23, 2001.

[35] * * * * * OGC – PRINCE2 – Background

[36] * * * * * PMI - A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

p. 27-35, 2010.

[37] * * * * * PROJECT MANAGEMENT GUIDE, VA Office of Information and

Technology. March 3, http://www.ppoe.oit.va.gov/docs/

VA_IT_PM_Guide.pdf. 2005.

[38] * * * * * THE DEFINITIVE GUIDE TO PROJECT MANAGEMENT, Nokes,

Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): ISBN

978 0 273 71097 4, 2007.

[39] * * * * * IPMA.ch

[40] * * * * * VODIČ KROZ KORPUS ZNANJA ZA UPRAVLJANJE

PROJEKTIMA (PMBOK VODIČ), Američki nacionalni standard,

(prevod), FTN, Novi Sad, 2010.

[41] * * * * * PRINCE2 - Wikipedia, the free encyclopedia.mht.

[42] * * * * * Project management - Wikipedia, the free encyclopedia.mht.

[43] * * * * * http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_Chain_Project_Management Project

management - Wikipedia, the free encyclopedia.mht.
http://www.jstor.org/pss/255537http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/0072230622http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/9783824471621http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/9783824471621http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/190349401Xhttp://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/190349401Xhttp://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/1903494133http://nodis3.gsfc.nasa.gov/displayDir.cfm?Internal_ID=N_PR_9501_002D_&page_name=Chp2&format=PDFhttp://www.ogc.gov.uk/methods_prince_2__background.asphttp://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institutehttp://www.ppoe.oit.va.gov/docs/VA_IT_PM_Guide.pdfhttp://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/9780273710974http://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/9780273710974

Documents

I KLASIČNI PRISTUP UPRAVLJANJU PROJEKTIMA u upravljanje... · Uvod u upravljanje projektima _____ 2 Poglavlje 1 1.1 Uvod u upravljanje projekata pravljanje projektima je disciplina