Identitet og ledelsesmagt i grænsekrydsende

samarbejde

V/ Morten Fogsgaard, Partner og chefkonsulentCand. psych.

ErhvervsPhD-stipendiat, Aalborg Universitet Mail: mf@u-k.dk

Workshop torsdag den 2. juni 2016, Aarhus

Disposition og ambition

1. Magt som omdrejningspunkt

2. På tværs af grænser?

3. Ledelse og identitet: fra noget vi er, til noget vi skaber

4. Refleksionsøvelser

– Opmærksomheder på praksis

Formuleringer af centrale spørgsmål • Hvordan kan vi undgå suboptimering?

• Vi har en tendens til ”silo-tænkning”. Det skader vores overordnede mål og sammenhængskraft?

• Hvordan skaber vi en samlet værdikæde?

– Hvordan skaber vi sammenhæng i vores ydelser?

– Hvordan kan vi få de forskellige enheder til at arbejde sammen?

– Hvordan kan vi knytte organisationens ydelser mere sammen?

• Hvordan kan vi håndtere de mange forskellige ressourcer og modstridende interesser?

• Mine mål er modstridende med de andre? Hvordan skaber vi så sammenhæng?

• Hvordan skaber vi struktur for tværgående samarbejde?

• Kræver det særlige kompetencer for vores ledere?

• Vi er gode til at arbejde i vores søjle, men det tværgående har vi ingen erfaringer i.

• Vi taber ofte borgeren mellem to afdelinger, men konkrete løsninger skaber altid interesse konflikter.

Magt – et blik på ledelse

Dacher Keltner, forfatter til bogen The Power Paradox (2016), mener, at hård magt er den version af magt, vi tager for givet, den blodtørstige og intrigante version, der bliver udforsket i moderne kulturelle totemmer som Game of Thrones og House of Cards. ”Machiavellisme skaber den bedste litteratur”.

Han ser dog ikke dette som repræsentativt for de moderne organisationer. Her ser han mere at magt defineres som at magtens formål, som han definerer det i sin bog, handler om at ”styrke det fælles bedste”.

Hvad er god ledelse

THE BOSS UNBOSS

Den klassiske bureaukratiske organisation – som aktuelt

udfordres

Information

Ordrer

Beslutninger

Implementering

Udførelse

Overvågning

Den aktuelle organisatoriske virkelighed – hierarki og matrix

Grænserne er inde og ude

Grænsebegrebet i et socialt praksis perspektiv

• Vi definerer grænser som sociale og kulturelle forskelle, der kan føre til diskontinuitet eller kontinuitet i handlinger og samspil mellem mennesker. (Akkerman & Bakker, 2011)

• Det er hermed vigtigt at understrege, at grænser ikke er noget, der er, men noget, der gøres, og er derfor af “natur” flertydige og karakteriseret ved den dobbelthed, at de både kan adskille og forbinde.

• Dette åbner op for muligheden – og udfordringen – at alt efter hvordan vi opfatter og (for)handler de organisatoriske grænser, så kan vi betone både adskillelsen og forbindelsen i bestræbelserne på at løse vores kerneopgaver.

• Vi har behov for at sætter grænser og at krydse grænser!!!

Ledelse på kryds og tværs – magt på kryds og tværs

GRÆNSER:

1. Vertikale grænser på tværs af hierarkiske niveauer i organisationen

2. Horisontale grænser på tværs af organisatoriske funktioner og enheder

3. Identitetsgrænser: Faglige specialister – grænsekrydsere – brobyggere Integration – differentiering (dem og os)

4. Opgavegrænser: Budget til definerede aktiviteter – fælles overordnet mål. Faglige ydelser/services – snitflader eller sammenføjning. Konkurrence –samarbejde

ANDRE GRÆNSER:

1. Interessentgrænser på tværs af organisationens ydre rammer til partnere, kunder, borgere etc.

2. Demografiske grænser på tværs af forskelle i køn, alder, etnicitet, nationalitet

3. Geografiske grænser på tværs af lokaliteter, regioner, lande og tidszoner

Ledelse i dag er både vertikalt og horisontalt

Ledelse op ad:

Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod og medspil. Give aktivt følgerskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignemt fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen – fælles kurs

Ledelse til siden:

Aktivt samarbejde på tværs – tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen –gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering

Ledelse udadtil:

Udenfor eget område, udenfor egen organisation -repræsentanten for egen organisation: profil og image.

I forhold til medier/borgere/brugere: Sikre salg, aftaler, forhold til kunden. Sikre forretningen.

Ledelse ned ad:

I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv…

Selv ledelse: Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelse.

Viden er magt&

Magt er viden

Hvorfor beskæftige sig med magt?

• Magt er et uomgængeligt faktum/ grundvilkår

– “A society without power relations can only be an abstraction” (Foucault,1982)

• Magt er centralt i forhold til forståelsen af, hvorfor der ikke altid eroverensstemmelse mellem organisationens formelle struktur og den faktiskeadfærd i organisationen

• Magt er ikke blot et spørgsmål om udøvet magt, det er også et spørgsmål omoplevet magt.

– Viden om magt og om dennes anvendelse giver således mulighed for at

analysere og forandre organisatoriske og mellemmenneskelige processer.

(Fogsgaard & Elmholdt, 2014)

Ledelse og magt

• I organisations- og ledelseslitteraturen er magt ofte blevet opfattet som et negativt

og repressivt fænomen – noget, der udøves oppefra og ned i organisationer på

måder, der begrænser og undertrykker.

• Indflydelsesbegrebet forbindes derimod typisk med positive processer fx i relation

til ledelse:

– “Leadership is the process of influencing others to understand and agree

about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating

individual and collective efforts to accomplish shared objectives.” (Yukl, 2009,

p. 26).

• Vi anlægger et rummeligt blik på magt og indflydelse i organisationer, der

integrerer deres forskellige former og konsekvenser – positive såvel som negative.

• Magt og indflydelse forstås således ikke som adskilte processer, men som to sider af

samme mønt – magt er et redskab til indflydelse, og indflydelse er en kilde til magt.

Hvad er magt? • Magt er et omstridt begreb (Clegg, 2006).

• Der er dog mange, der i hverdagen definerer magt som en aktørs evne til at overvinde modstand for at opnå et mål. Dvs. magt handler om:

– At kunne påvirke adfærd; At overkomme modstand; At få folk til at gøre noget, de ellers nok ikke ville have gjort.

• Men magtanvendelse behøver ikke altid at medføre modstand.

– Magt er ikke alene noget restriktivt, men også noget mulighedsskabende.

– Magt er ikke en klar lokaliserbar ”ting”, vi kan fordele mellem dem ”med” og dem ”uden”.

– Magt vedrører processer, vi alle sammen er viklet ind i, har del i, handler på baggrund af og forstår os selv og hinanden igennem.

– Magtforhold vedrører slet og ret vores deltagelse i konkrete handlesammenhænge og vores måder at organisere sociale samarbejdsprocesser og handlemuligheder på!

Tilgange til at belyse magt

Magtens trekant

Strukturel magt

Strukturel magt

Diskursiv magt

Diskursiv magt

Personlig magt

Personlig magt

Positionsmagt (formel magt)

Med personens udnævnelse følger den formelle magt – den magt, der er knyttet til ”stjernerne på skulderen”

Det kan fx være den magt, der er forbundet med: at belønne, forfremme, degradere, at få den information, der er knyttet til positionen og fordeling af opgaver

Den strukturelle dimension

Den strukturelle dimension

Personlig magt (uformel magt)

Med personens faglige dygtighed, netværk og sociale kompetence følger den

personlige magt

Det kan f.eks. være den ”magt”, der er forbundet med: at have en stor viden, et

godt netværk, være rollemodel og være

fagligt dygtig

Den personlige dimension

Den personlige dimension

Strukturel magt

• I den strukturelle magtform, giver det mening at afklare og definere sit eget formelle ledelsesrum, da det kan gøre aktuelle handlemuligheder inden for de givne organisatoriske rammer tydeligere.

• Ledelsesmagten handler her om det formelle ledelsesmæssige mandat, altså hvilke beslutninger du har mandat til at træffe, hvilke styringsinstrumenter du er pålagt at bruge, hvilke mødefora man har pligt til at deltage i, hvilke retningslinjer og instrukser du skal følge osv. Du kan her spørge dig selv:

– Hvordan ser organisationsdiagrammet ud?

– Hvordan er der formelle og uformelle hierarkier?

– Er magtstrukturerne hensigtsmæssige for opgaveløsningen?

– Understøtter dit mandat din opgave?

– Er ledelsesopgaven tilstrækkeligt defineret på de forskellige ledelsesniveauer?

Personlig magt• Ledelsesmagten handler i ligeså høj grad om lederens egen personlige magt.

Hvordan din magt ser ud, hvordan du bruger den, og hvilken betydning det har for hele organisationen.

• Ledelsesmagten er langt hen ad vejen givet udefra og bestemt af konteksten, men du har også selv mulighed for at påvirke den og dermed dit eget ledelsesrum.

• Når du skal forholde dig til det, skal du undersøger egne og andres magtressourcer/egenskaber ved fx at spørge:

– Anvender jeg mine kompetencer tilstrækkeligt?

– Hvad er min foretrukne ledelsesstil?

– Hvad er mine styrker og svagheder som leder?

– Bliver andres magtressourcer anvendt optimalt til det fælles bedste i organisationen?

Diskursiv magt

• Endeligt virker magten også igennem de mangeartede og modsatrettede diskurser.

• Den viser sig gennem lederens og medarbejderes sprogliggørelser og virkelighedsopfattelser, der skabes i fællesskab. Magten er hermed også et relationelt anliggende.

• At afklare sit ledelsesrum handler således i høj grad om at reflektere over de sociale relationer, uformelle strukturer og foretrukne måder at tale på ved blandt andet at spørge:

– Hvad taler vi i vores organisation om – og hvordan?

– Hvad er de foretrukne meninger og fortællinger?

– Og måske mere sigende: Hvad taler vi ikke om?

Ledelse på tværs bedrives ikke i et magtfrit rum

Den klassisk magt:

• ”Jeg skal delegere”

• ”Jeg skal træffe beslutningerne”

• ”Jeg skal gå forrest”

• ”Jeg skal vise retningen”

• ”Jeg skal tage ansvaret”

• ”Jeg skal have kontrol”

• ”Jeg skal mene, vide og handle”

• Osv.

Den ”postmoderne” ledelse

• ”Jeg skal involvere”

• ”Jeg skal medinddrage”

• ”Jeg skal bakke op og holde mig i baggrunden”

• ”Jeg skal uddelegere ansvar”

• ”Jeg skal have tillid”

• ”Jeg skal anerkende, spørge og lytte”

• Osv.

Førerhund?Hundefører?

OG

Indadvendt Udadvendt

Fleksibel

Fokuseret

Diskursers magt

Identitet som leder: fra noget vi, til noget vi skaber

FÆLLES KURS

KOORDINERING

COMMITMENT

Wilfred Drath

At skabe grænsekrydsende ledelse

• Grænsekrydsende ledelse – evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment på tværs af organisatoriske grænser til understøttelse af højere visioner og mål (Ernst & Chrobot-Mason, 2011 s.2).

– Kurs handler om at skabe forståelse og mening i forhold til fælles overordnede mål og strategier.

– Koordinering har at gøre med relationel koordinering af ressourcer og aktiviteter.

– Commitment handler om at skabe en dedikation til den kollektive succes, der er mindst lige så stærk som dedikationen til ens egen personlige og ens egen gruppes succes.

Hvordan spiller vi hinanden gode?? Knudepunkter for skabelse af sammenhængskraft vertikalt og

horisontalt i organisationen

Problemer

OverblikMål og rammer

•Strategi

(Kurs)

• Integration på tværs

(Koordinering)

• Engagement

(Commitment)

At navigere i magtens spændingsfelt handler om at skabe kurs, koordinering og engagement

Skabe fælles, engage-rende og realistiske visioner, mål og opgaver

Håndtere prioritering og konkurrence mellem opgaver og interesser

Etablere strategisk kommunikation

Overvåge og korrigere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

Motivere og skabe positive følelser, tro og håb

Opbygge tillid

Skabe relationer og netværk

Håndtere trivsel, tvivl, frustration og usikkerhed

Fejre successer

Skabe velfungerende organisations-strukturer, processer og samarbejdsflader

Tydeliggøre ansvar og roller

Skabe muligheder for deling af information og viden, feedback, hjælp og sparring

Hvorfor er det så svært?

Grænser som bro eller barriere for samarbejde og innovation…

• Risiko for fagcentrering, suboptimering, gruppetænkning, kamp-flugt.

– Selvcentreret fokus for fællesskabets praktikker – os/dem; vinde/tabe

• Mulighed for etablering af nye grænsekrydsende praksisformer som løsning på tværgående problematikker

– Kræver åbenhed, flertydighedstolerance, ledelse der understøtter grænsepraktikker, perspektivbevidsthed, helhedsorientering.

Der bruges ofte begrebet ”snitflader” om grænsekrydsende ledelse. I stedet kan der tages afsæt i begrebet om ”samarbejdsrum”, som lægger op til handlinger, hvor der etableres fælles mål, gensidig respekt, en fællesmængde af viden samt problemløsende kommunikation (Fogsgaard & Elmholdt, 2015).

Fra snitflader til samarbejdsrum

ditmit

samarbejdsrumsnitflade

dit mit

Uafklaret omkring et behov for afklaring afbåde en snitflade og et samarbejdsrum

Snitflade Samarbejdsrum

Tillid og respekt Lav Høj

Kommunikation Sjælden Hyppig

Viden Adskilt Overlappende

Mål Adskilte Fælles

Magt Kamp om definition Styrke det fællesbedste.

Kilder til modstand (magt) mod tværorganisatorisk samarbejde

• Manglende tillid til motiver og dømmekraft

• Opfatter ikke samarbejdet som nødvendig

• Opfatter ikke samarbejdet som mulig

• Opfatter samarbejdet som forbundet med (økonomiske) trusler

• Opfatter samarbejdet som en trussel mod egne værdier og idealer

• Opfatter de relative omkostninger som større end den mulige gevinst

• Frygt for personlig fiasko – rækker kompetencerne?

• Frygt for tab af status og indflydelse

• Frygt for ydre styring og kontrol

Yukl, 2014, p. 298

Tydelig identitet hos de deltagende parter. Man kender sin faglighed og grænserne for den (buffer factor).

Fælles forståelse af opgavedimensionen: Hvad er vores opgave(r)? Hvad er meningen? Hvornår har vi løst opgaven godt nok (proces- og resultatmål)?

Afklaring af den enkeltes rolle og bidrag: Hvordan får vi det bedste ud af hinandens faglige, samarbejdsmæssige og personlige kompetencer?

Opbygning af relationer, der er stærke nok til at vi kan håndtere det vanskelige og dele successer.

Evnen til refleksion og til at lære af erfaringer. Teamet evaluerer løbende ”produktion” og proces.

Trædesten til tværorganisatorisk ledelse

Tydelige spilleregler for samarbejdet i teamet, herunder samspillet mellemlederskab og følgeskab. Tydelighed om beslutningskompetence. Hvem har magt til hvad og hvordan

1

2

3

4

5

6

Konkret: Styrk den fælles sag

• Handler om at man fra alle sider af et tværgående samarbejde, gennem handlinger, må bidrage til at etablere gensidig tryghed, tillid og respekt mellem de personer, afdelinger og organisationer der samarbejder.

• Konkrete praktikker er at bidrage til refleksion over de forskellige roller og funktioners bidrag til fælles mål, opfordre til videndeling og perspektivbevidsthed, samt reflektere nysgerrigt og åbent over grænser fra begge sider.

• Spørgsmål:

• Hvordan skaber vi en fælles kurs i forhold til den denne opgave?

• Taler vi om og handler vi på grænser som broer eller barrierer for tværgående samarbejde?

• Hvilket sprog er forbundet med vores tværgående samarbejder – taler vi om snitflader og dem-os eller om samarbejdsrum og vi-os?

Konkret: Skab konkrete samarbejdsrum

• Handler i udgangspunktet om at få skabt den nødvendige infrastruktur for etablering af samarbejdsrum i det tværgående samarbejde.

• Konkrete ledelsespraksisser er at skabe attraktive åbne mødestrukturer, sætte fælles mål og værdier på dagsordenen og få mobiliseret fælles mening og identitet på tværs af de personer, afdelinger og organisationer der indgår i det tværgående samarbejde.

• Spørgsmål:

• Udnytter vi forskellighederne mellem faggrupper, afdelinger og organisationer optimalt – formår vi at skabe synergi mellem vores forskelligheder?

• Hvad gør vi, når vi opdager, at ting ikke fungerer i det tværgående samarbejde –peger vi fingere, placerer skyld og vasker hænder, eller indgår vi i en problem- og løsningsfokuseret dialog?

Konkret: Understøt den gensidige afhængighed

• Handler om løbende at bekæmpe overdrevet selvtilfredshed (selvfedme) og selvtilstrækkelighed som får faggrupper, afdelinger og organisationer til at lukke sig om sig selv.

• Konkrete ledelsespraksisser er tydeliggørelse af den gensidige afhængighed til omverdenen, hvor den ydre verden bringes ind. I det hele taget udvide gruppens horisont samt ydmyghed for kompleksitet og helhedsforståelse.

• Spørgsmål:

• Hvilke metoder anvender vi til at udfordre vores egne perspektiver og forblive åbne og ydmyge overfor opgavens kompleksitet?

Hvis du vil vide mere:

mf@u-k.dk

Tak for jeres opmærksomhed

Litteratur

• Brookes, S. & Grint, K. (Eds.). (2010). The New public Leadership Challenge. NY: Palgrave MacMilliam

• Drath W.H., McCauley, C., Palus, C., Van Velsor, E., O’Connor, P. & McGuire, J. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly, 19, 635–653.

• Elmholdt, C., Keller, H.D. & Tanggaard, L.(2013). Ledelsespsykologi. Samfundslitteratur. Frederiksberg.

• Elmholdt, C. W., & Fogsgaard, M. K. (2014). Magt i organisationer - introduktion. In M. Kusk Fogsgaard, & C. Elmholdt (Eds.), Magt i organisationer. (pp. 9-15). Chapter 1.Klim. (Moderne Arbejdsliv).

• Fogsgaard, M. og Elmholdt, C. (2014). Tal samarbejdet frem. Lederweb. Publiceret online 28.02.2014.

• Fogsgaard, M. K., & Elmholdt, C. W. (2014). Hård og blød magt i ledelse. In Magt i organisationer. (pp. 16-44). Klim. (Moderne Arbejdsliv).

• Ernst, C. & Yip, J. (2009). Bridging Boundaries: Meeting the challenges of Workplace Diversity. Leadership in Action, 28(1), 3-6

• Ernst, C. & Chrobot-Mason, D. (2011). Boundary Spanning Leadership. McGraw-Hill.

• Gittell, J.H.(2012): Effektivitet I sundhedsvæsnet: samarbejde, kvalitet og fleksibilitet. Forlaget Munksgaard.

• Ingerslev, K. & Elmholdt C. (2012). Grænsekrydsende innovationsfællesskab – et organisationspsykologisk blik på offentlig innovation. In: Bendixen, M. & Nickelsen, N.C. (Eds.), Innovationspsykologi (p. 109- 138). København: Dansk Psykologisk Forlag.

• Thygesen, N., Vallentin, S. & Raffensøe, S. (2008). Tilliden og magten. København: Børsens Forlag.

• Schults, M. (2014). Organisationskultur. In: Klassik og moderne organisationsteori. (red.) Vikkelsø, S. & Kjær, P. København. Hans Reitzels forlag.