لﺎﻤﻋا ةرادإو ﺔﯿﺟﺎﺘﻧا files/محاضرة الانتاجية وإدارة... · لﺎﻤﻋا ةرادإو ﺔﯿﺟﺎﺘﻧا غﺎﺒﺼﻟا مﺎﺸھ

اإلنتاجیة وإدارة األعمال

ھشام الصباغ: إعدادEMBA

مدرس جامعي مستشار مجاز في إدارة األعمال

www.hishamsabbagh.com

3/3/2010 الصباغھشام - واإلدارةاإلنتاجیةwww.hishamsabbagh.com

2

ھشام ریاض الصباغ: المحاضر

)EMBA(ماجستیر تنفیذي في إدارة األعمال •دكتوراه فلسفة في إدارة األعمالیدرس حالیًا•

) MLUألمانیا/فیتنبرغ-ھالیھ-لوثرمارتن جامعة (•على نجاح التواصل )Direct Marketing(أثر تطبیق التسویق المباشر": موضوع البحث«

الوضع . سوریة–في دمشق ) الخیریة واالقتصادیة(مع الجمھور للمنظمات غیر الربحیة " اقتراحات-الوضع المنظور مستقبًال-االستنتاجات-الحالي

)الجامعة العربیة الدولیة الخاصة(سنوات في ٥مدرس جامعي منذ •محاضر زائر في جامعة دمشق منذ سنة •.عضو في مجلس الجامعة/ سابقًا منصب أمین الجامعة العربیة الدولیة شغل•)SMCA(عضو مجلس إدارة جمعیة مستشاري اإلدارة السوریین •مستشار مجاز في اإلدارة والتسویق•

)SMCA(وجمعیة مستشاري اإلدارة السوریین ) CABA(من جمعیة المستشارین الكندیة •)UNDP(خبیر وطني معتمد من المكتب اإلنمائي لألمم المتحدة سوریة •

BIDCمؤسس مركز إبداع األعمال في دیر الزور–

3/3/2010 3

أھداف المحاضرةتعریف المنظمة•

أھداف المنظمة واألعمال التجاریة–اإلدارة علم أم فن•

الكفاءة والفعالیة–)في عملیة تحویل المدخالت إلى المخرجات(نظریة النظم •

األنظمة الفرعیة والعملیات–اإلنتاجیة•

األسالیب المختلفة لرفع اإلنتاجیة–أھمیة مفھوم اإلنتاجیة–السلوكیات التنظیمیة المؤثرة باإلنتاجیة–

تعریف اإلدارة •العملیة اإلداریة ووظائف اإلدارة–

التخطیط ١.تحلیل بیئة العمل •األھداف الذكیة•الغیب والتنبؤ بالمستقبل واالستجابة لھ•سلسلة التورید•

التنظیم٢.

القیادة٣.

الرقابة٤.خطوات عملیة الرقابة•

مھارات وصفات المدیر المتمیز•أخالقیات العمل واإلنتاجیة•


4

تعریف المنظمة بشكل عام

(...)مجموعة من األشخاص •یتعاونون وینسقون معًا •

)ضمن ھیكلیة إداریة(«

لتحقیق أھداف مشتركة •)ربح أو غیر ربح(«


5

ماھیة المنظمات ؟؟

:تصنف حسب ھدفھا•)!! Businessبزنس(عمل تجاري شركة أو مؤسسة فردیة ١.

...ھادفة للربح)NGOأو NPO... (غیر ھادفة للربح٢.

تـنـمویة•اجتماعیة•بیئیة•...)دائرة اإلطفاء ... (خدمیة•

)المصالح المشتركة لألعضاء... (منظمات مھنیة٣.


6

:البزنس...المنظمات الربحیة أو

یھدف لتحقیق الربح وھي قیمة •..اقتصادیة

ولكن الشركة لن تحقق الربح ما •لم توظف مواردھا في خلق

سلع وخدمات نافعة للمستھلكین ...وبسعر مقبول

ھؤالء المستھلكین والعاملین ھم •نفسھ .... المجتمع


7

)الجمعیات(المنظمات غیر الھادفة للربح

عبارة عن منظمات تھدف لخلق •وتوزیع أفكار وخدمات

ال تھدف لتحقیق الربح ولكنھا تخلق –ویمكن أن تحقق .. قیمة اجتماعیةً

... ربحًا بھدف توظیفھ اجتماعیًاوللحفاظ على استمراریة وجودھا

الجمعیة لن تحقق أھدافھا ما لم –توفر سلع وخدمات نافعة ...للمستفیدین وبشكل مقبول

فعلیھا أن توظف مواردھا في تنمیة –اقتصادیة وخلق وظائف تساعد في

...تخفیض البطالة ھؤالء المستفیدین والعاملین ھم –

نفسھ.... المجتمع


8

:بالنتیجةأیضًا اجتماعیةولكنھا تخلق قیمة اقتصادیةالمنظمات الھادفة للربح تخلق قیمة •

...أثناء ذلكعادة ولكنھا تخلق قیمة اجتماعیةالمنظمات غیر الھادفة للربح تخلق قیمة •

أیضًا بشكل غیر مباشر من خالل رفع سویة المجتمع والذي ھو القوة اقتصادیة...العاملة في األعمال الربحیة

التي تعمل في كالھما تجد نفسھا تفید المجتمع في كل األحوال* الید الخیرة•

......كالھما في خدمة المجتمع كل على طریقتھكالھما في خدمة المجتمع كل على طریقتھیتحالفیتحالفلذلك لذلك ••)أثناء السعي للربح تفید المجتمع(مصطلح الید آلدم سمیث «


9

ھل ھناك فرق في إدارة األنواع المختلفة للمنظمات؟

جواب السؤال ال فرق على جواب السؤال ال فرق على ••سوى بالتركیز أثناء سوى بالتركیز أثناء ... ... اإلطالقاإلطالق

التخطیط على الربح في التخطیط على الربح في أو على الخدمة في أو على الخدمة في ... ... البزنسالبزنس

......الجمعیاتالجمعیات


10

علم أم فن؟علم أم فن؟: : اإلدارةاإلدارة

موھبة؟........ فن •قابلة للتعلم؟........ علم•:تعریف علم اإلدارة•خالل توحید المنشأة، من أھدافأھدافالمتابعة الحثیثة لتحقیق •

المنظمة لتحقیق المطلوب نتاجیةنتاجیةإورفع جھود العاملینواستخدام الموارد ) بكفاءةبكفاءة(وبأقل تكلفة ممكنة ) بفعالیةبفعالیة(

المتوفرة بحكمة وذلك عن طریق الوظائف األربعة لإلدارة .المواردرقابةرقابةوووقیادةوقیادةتنظیمتنظیموتخطیطتخطیطفي


11

ما معنى الكفاءة والفعالیة؟ما معنى الكفاءة والفعالیة؟))Efficiency & EffectivenessEfficiency & Effectiveness((

:الكفاءة•ساعات العمل –المواد األولیة –النقود (تعني استخدام الموارد بأنواعھا –

بحكمة واقتصادیة بما یؤدي إلى تقلیص التكالیف للحد ) والموارد البشریة.األدنى الممكن. طاولة وبنفس المدة١٠٠نفس الورشتین استطاعتا تصنیع الـ :مثال حول الكفاءة«

والورشة الثانیة تكلفت للطاولة الواحدةس.ل١٨٠٠الورشة األولى ةولكن تكلفھذا یعني أن الورشة األولى . وھي بنفس المواصفات. س للطاولة الواحدة.ل٢٠٠٠

.أكثر كفاءة من الورشة الثانیة

:الفعالیة•وتعني تحقیق األھداف النھائیة بشكل كامل وبالطریقة الصحیحة–

طاولة خشبیة ١٠٠إذا طلب زبون من ورشتین لتصنیع األثاث :مثال حول الفعالیة«الورشة األولى استطاعت تصنیع الطلبیة خالل شھر واحد . تسلیم شھر واحد

طاولة ٧٥الورشة الثانیة صنعت فقط . وبالمواصفات المطلوبة، ھذا یعني أنھا فعالة.فقط فھي غیر فعالة ألنھا لم تحقق الھدف النھائي


12

ما معنى الكفاءة والفعالیة؟ما معنى الكفاءة والفعالیة؟))Efficiency & EffectivenessEfficiency & Effectiveness((

:ھناك میزان بین المفھومین•عندما نحاول زیادة الكفاءة تنخفض الفعالیة، وعندما ترتفع الكفاءة نضطر –

. للتضحیة بجزء من الكفاءة.)فقط عن طرق التكنولوجیا الحدیثة یمكن رفع كال الكفاءة والفعالیة معًا(•

:مثال توضیحي آخر–إذا تم إنھاء . إذا طلب من شركة بناء أن تنھي بناء من أربعة طوابق خالل سنة واحدة•

البناء خالل سنة واحدة فھذا یعني أن العمل ذو فعالیة، ولكن إذا طلب تخفیض مدة التنفیذ أشھر فھذا یعني أن على الشركة أن تزید من عدد العمال وزیادة الوردیات مما ١٠إلى

. یرفع تكلفة التنفیذ وھذا یعني تخفیض الكفاءة

.على المدیر أن یحاول التوفیق بین كال المفھومین في كل قراراتھ•


13

نظریة النظامنظریة النظام

مخرجاتإلى للمدخالتعملیة التحویل المستمرة •للحصول المدخالتتتطلب إدارة حكیمة في حسن استخدام •

-الجیدة-على أكبر قیمة ممكنة من المخرجات

3/3/2010 14

SystemSystem

InputsInputs TransformationTransformationProcessProcess OutputsOutputs

Raw Material

Energy

Equipment

Knowledge

Labor

Capital

(Tangible) Products

(Intangible) Services

Employees Behavior

Profit / Losses

Waste / Pollution

FeedbackFeedback

Subsystems

Subsystems

Subsystems

Subsystems

FeedbackInformation about

the reaction ofthe environmentto the outputs,

which affects theinputs

Mgt Capabilities / Technology

Converting Inputs to Outputs


15

النظامالنظام

المخرجاتالمخرجات عملیة التحویل من مدخالت عملیة التحویل من مدخالت إلى مخرجاتإلى مخرجات المدخالتالمدخالت

))السلع المادیةالسلع المادیة((المنتجات المنتجات ))غیر المحسوسةغیر المحسوسة((الخدمات الخدمات

سلوك العاملینسلوك العاملینالخسائرالخسائر/ / األرباح األرباح النفایاتالنفایات/ / التلوث التلوث

المواد الخام الصناعیة المواد الخام الصناعیة وغیر الصناعیةوغیر الصناعیة

العمالةالعمالةرأس المالرأس المال

الطاقةالطاقةاآلالت واألدوات اآلالت واألدوات

والمعداتوالمعداتالتكنولوجیاالتكنولوجیا

المعرفة والعلمالمعرفة والعلمالقدرات اإلداریةالقدرات اإلداریة

تغذیة راجعة تغذیة راجعة للمرحلة السابقةللمرحلة السابقة

نظام فرعي

نظام فرعي

نظام فرعي

نظام فرعي

معلومات حول رد فعل معلومات حول رد فعل البیئة المحیطة لمخرجات البیئة المحیطة لمخرجات

المنظمة وتأثیره على المنظمة وتأثیره على المدخالتالمدخالت

))التكنولوجیاالتكنولوجیا((التقانة التقانة / / القدرات اإلداریة القدرات اإلداریة


16

نظام فرعي

نظام فرعي

نظام فرعي

نظام فرعي

3/3/2010 17

األنظمة الفرعیة

التمویلالتمویل

االستثماررأس المال العامل

- +التدفقات النقدیة

المواردالمواردالبشریةالبشریة

الفصل / التعیین ساعات العمل

المؤھالتالتحفیز

نظام الرواتب وألجورالتدریب

المحاسبةالمحاسبةالموازنة

Budgetالتكلفة المعیاریة

مسك الدفاتر المالیةرفع االستفادة القصوى

Optimization

)المورد(اختیار البائع الشراكة

الجودة االستباقیةQuality assurance

المشتریاتالمشتریات التطویرالتطویرواألبحاثواألبحاث

التصمیم الفنيالتصنیع

إدارة التكنولوجیا

التسویقالتسویق

مستوى الخدمةمستوى الجودةتكلفة الھدف

rangeتنوع المنتجات السیاسات البیعیةالتنبؤ بالمبیعات

الموردین

اإلنتاج المبیعات والتوزیع

الزبائن

التخزین والطلب التخزین والطلب معالجة الطلبیاتمعالجة الطلبیاتعملیات الشحنعملیات الشحن

والنقل والنقل

التركیب وخدمةالتركیب وخدمةما بعد البیعما بعد البیع

التدریبالتدریباالستشارةاالستشارة

التنبؤ بالطلب جداول التورید

عملیة إعداد التوریدات

والنقل logistics

المشتریات

والعالقة مع األعمال األخرى


18

حلقات سـلسـلة التــوریــد التقلیدیةحلقات سـلسـلة التــوریــد التقلیدیة

المنشأة الموردالزبونالمستھلك

الزبون أو منتجاتالمستخدم األخیر

خدمات

موزع

أیضًا تسمى سلسلة القیمة المضافةأیضًا تسمى سلسلة القیمة المضافة

مواد خامطاقة

آالت ومعداتمعرفةعمالة–یناء (رأس المال ...)- أرض

قیمة مضافةقیمة مضافة

جملة

نصف جملةمفرق


19

مفھوم اإلنتاجیة

عبارة عن حاصل قسمة المخرجات على المدخالت مما ینتج •نسبة مئویة ھي مقدار ما استخدم بكفاءة من المدخالت

.وذلك خالل فترة زمنیة معینةللحصول على المخرجات)الخسائر ھي عبارة عن مخرجات سالبة/ النفایات / التلوث : مالحظة(«

المدیر الناجح یجعل ھدفھ الوحید ھو رفع االنتاجیة ألن ذلك معناه –تحقیق أھداف المنشأة باستخدام كل الموارد بما فیھا البشریة بحكمة

ودون ھدر وذلك ینطبق على كل أنواع المنظمات سواء الربحیة أم غیر الربحیة حیث «

یكون مقدار الربح لألولى ھو مقیاس نجاحھا وتحقیق األھداف التنمویة .والخیریة ھو المقیاس للثانیة


20

:ال بد من توضیح المعادلة وھي•

$وتحسب من خالل توحید وحدة القیاس نقدًا


.السلع والخدمات . الطاقة+المواد األولیة+رأس المال+العمالة

=

المخرجات$$المدخالت

= %=اإلنتاجیة

3/3/2010 21

رفع مستوى اإلنتاجیةرفع مستوى اإلنتاجیةلرفع نسبة اإلنتاجیة بین فترتین زمنیتین یجب زیادة قیمة المخرجات في السوق •

:أو تخفیض قیمة المدخالت عن طریقالتعامل الجید مع البیئة المحیطة بعد تحلیلھا سواء القوى المؤثرة أو الجھات ١.

المرتبطة بالمنشأةوفورات اإلنتاج الكبیر ٢.استخدام التكنولوجیا الحدیثة ٣.رفع سویة العاملین السلوكیة وتحفیزھم مادیًا ومعنویًا ٤.احترام التعددیة البشریة في المؤسسة والعدالة٥.التدریب المستمر وزیادة المعرفة وتسھیل تبادلھا بین العاملین واألقسام٦.)ترفع من قیمة المخرجات(وخلق میزة تنافسیة الجودة٧.. واالستفادة من االنفتاح ومواجھة المنافسة الناتجة عنھاالعولمةمواجھة تحدي ٨.التنظیم –التخطیط : أداء العملیة اإلداریة بوظائفھا األربعة على الشكل األمثل٩.

.الرقابة–القیادة –الرقابة الفعالة تعني وجود قیاسات دقیقة لألداء بكل تفاصیلھ لكل ما یجري ٠١.

).إدارة القیاس(داخل المنشأة وخارجھا


22

أھمیة اإلنتاجیةأھمیة اإلنتاجیة

.أم الاألرباحاإلنتاجیة تحدد ما إذا كانت المنشأة تحقق أھدافھا من ١.

بشكل عام ألن رفع معیشة المواطنرفع اإلنتاجیة یرفع مستوى ٢.اإلنتاجیة معناه تقلیل الھدر وبالتالي تخفیض التكالیف وبالتالي

انخفاض األسعار مع الحفاظ على نفس ھامش الربحعلى مستوى االقتصاد الكلي رفع اإلنتاجیة یؤدي إلى زیادة مستوى ٣.

الدخول وبالتالي زیادة الطلب الكلي وبالتالي زیادة األرباح وزیادة األجور وزیادة فرص العمل نتیجة لتوسیع العرض استجابة للزیادة

.بشكل موجبالنمو االقتصاديإلخ مما یرفع بشكل عام ..في الطلبأمام منتجات الدول األخرىتنافسیة المنتجات المحلیة ترفع درجة ٤.


23

السلوكیات التنظیمیة المؤثرة باإلنتاجیةالسلوكیات التنظیمیة المؤثرة باإلنتاجیة

الرضا الوظیفي١.

معدل التأخر والغیاب٢.

)دوران العمالة(معدل االستقاالت ٣.

مدى الشعور باالنتماء للمنظمة٤.

سلوكیات منحرفة كاالختالس أو العنف٥.

اإلحساس بالعدالة٦.

إنتاجیة الفرد ٧.مثال أبحاث ھاوثورن«


24











نظام فرعي

نظام فرعي

نظام فرعي

نظام فرعي





25

وظائف اإلدارةوظائف اإلدارة--العملیة اإلداریة العملیة اإلداریة

الرقایة التخطیط

القیادةالتنظیم


26


التخطیط١.التنظیم٢.القیادة٣.الرقابة٤.


27


التخطیط-١ووضع طریقة تنفیذھا تحدیدعبارة عن وضع األھداف و–

الخطوات المستقبلیة من خالل التنبؤ بالمستقبل والتحضر لھ بعد .تحلیل بیئة العمل بأبعادھا الداخلیة والخارجیة


28

التخطیطالتخطیط

التخطیط یتطلب التنبؤ في المستقبل ورؤیة واضحة للطریق •للتنبؤ بالمستقبل ال بد من تحلیل ما یجري داخل الشركة •

.وخارجھاتحلیل بیئة العملیتم وضع األھداف الذكیة بناء على نتائج •


29

تسلسل األھداف

Exhibit 3.4

��

أھداف شاملةللمنشأة ككل

أھدافللفروع

أھداف لألقسام

أھداف فردیةالتنفیذ


التنفیذالتنفیذ


30

األھداف الذكیةاألھداف الذكیة

تعریف الھدف•عبارة عن التزام إلنجاز نتیجة معینة قابلة للقیاس وذلك خالل فترة زمنیة –

.محددةلیوضع للھدف خطة تصرف حركي لتنفیذه ووضع مراح•

وخطوات للوصول إلیھ:أنواع األھداف•

)طویلة األمد وتشمل كافة أجزاء ومستویات المنشأة(أھداف استراتیجیة –متوسطة األمد وتعنى بمراحل إنجاز األھداف االستراتیجیة (أھداف تكتیكیة –

)على مستوى إدارات األقسام في المنشأةقصیرة األمد وتعنى بمراحل تفصیلیة إلنجاز األھداف (أھداف تشغیلیة –

)التكتیكیة ضمن قسم وشعبة فرعیة


31

!!األھداف الذكیةاألھداف الذكیة

).S.M.A.R.T(: صفات الھدف•بمعنى أنھا واضحة جدًا دون عمومیة -)Specific(محددة –مقیاس كمي أو نوعي لمقدار -)Measurable(قابلة للقیاس–

الھدفواقعیة وغیر مستحیلة-)Achievable(قابلة للتحقیق –)Result-Oriented(تصب في النتیجة النھائیة–موعد نھائي واضح-)Dated Time(موعد محدد لإلنجاز –

آالف وحدة من المنتج ب في منطقة ١٠٠٠٠بیع : مثال•٢٣/٣/٢٠١٠دمشق الثالثة من اآلن وحتى تاریخ


32

بیئة العمل المؤثرةبیئة العمل المؤثرة

البیئة العامة الخارجیةالبیئة العامة الخارجیة

القوى القوى القوى القوى االقتصادیةاالقتصادیة

التكنولوجیةالتكنولوجیة

القوى القوى القانونیةالقانونیة//السیاسیةالسیاسیة القوى القوى

االجتماعیةاالجتماعیة//الثقافیةالثقافیة

القوى الدیموغرافیةالقوى الدیموغرافیة

البیئة الداخلیةالبیئة الداخلیة

الموظفونالموظفونالمالكونالمالكون

مجلس اإلدارةمجلس اإلدارة

البیئة القریبةالبیئة القریبةالزبائنالزبائن

اإلعالم اإلعالم

مجموعات مجموعات المصالحالمصالح

الحكومة الحكومة

المقرضون المقرضون والمؤسسات والمؤسسات

المالیةالمالیة اتحاد العمالاتحاد العمال

الحلفاء الحلفاء االستراتیجیوناالستراتیجیون

الموزعونالموزعون

الموردونالموردون

المنافسونالمنافسون

األطراف األطراف الخارجیةالخارجیة

المجتمعات المحلیةالمجتمعات المحلیةالقوى الدولیةالقوى الدولیة



33

١١بیئة العمل بیئة العمل

))داخل المؤسسةداخل المؤسسة: (: (البیئة الداخلیةالبیئة الداخلیة١١..

البیئة الخارجیةالبیئة الخارجیة٢٢...a البیئة الخارجیة القریبة والسوق.bالبیئة الخارجیة العامة البعیدة.cالبیئة الخارجیة الدولیة



34

٢٢بیئة العمل بیئة العمل

))داخل المؤسسةداخل المؤسسة: (: (البیئة الداخلیةالبیئة الداخلیة١١..تتضمن اإلدارة ومجلس اإلدارة –

) إذا كانت الملكیة مفصولة عن اإلدارة(«

الموظفین–) حسب نوع الملكیة(المالكین بأشكالھم –



35

٣٣بیئة العمل بیئة العمل البیئة الخارجیةالبیئة الخارجیة٢٢..

.aالبیئة الخارجیة القریبة والسوقالموزعون–الموردون–المنافسون–الزبائن«)التأمینات االجتماعیة–المالیة –مصدر الترخیص (الحكومة «المستثمرون –البنوك (المؤسسات المالیة -اتحاد العمال-الحلفاء «

...)والمقرضونحمایة -حمایة المرأة–جمعیة حمایة المستھلك (مجموعات المصالح «

...)الطفلاإلعالم وتأثیره على صورة المنشأة إیجابیًا أو سلبیًا«المجتمع المحلي المحیط بموقع العمل«

.bالبیئة الخارجیة العامة البعیدة

.cالبیئة الخارجیة الدولیة



36


.aالبیئة الخارجیة القریبة والسوق

.bالقوى المؤثرة الخارجیةأو:البیئة الخارجیة العامة البعیدة)S.L.E.P.T.C.D. forces:(–التكنولوجیة –االقتصادیة –القانونیة /السیاسیة–الثقافیة /االجتماعیة•

)تركیبة السكان(الدیموغرافیة



37


.aالبیئة الخارجیة القریبة والسوق

.bالبیئة الخارجیة العامة البعیدة:

.cللدولة التي یتم التعامل معھاالبیئة الخارجیة الدولیة



38

غیب المستقبل في البیئة الخارجیة والداخلیةغیب المستقبل في البیئة الخارجیة والداخلیة

لغیبمستویات من اھناك ثالثة •:الحاليغیب الوضع ١.

في البیئة حیث ال یقدر المدیر على فھم وتحلیل ما یجري حولھ بسبب •)كما في األزمات(أحداث غیر واضحة

:غیب الوضع المستقبلي٢.قد یعرف المدیر ماذا یجري (عدم الیقین في تغیر البیئة المستقبلي •

)حولھ في البیئة ولكنھ ال یعرف ماذا یمكن أن یتغیر:غیب عواقب القرارات٣.

قد یعرف وضع البیئة وما ھي احتماالت (عدم الیقین في االستجابة •) تغیراتھا المستقبلیة ولكنھ ال یعرف منعكسات قراراتھ على المستقبل


3/3/2010 39

كیف تستجیب األعمال حسب مستوى الغیب؟ كیف تستجیب األعمال حسب مستوى الغیب؟ رد فعل األعمال حالة الغیب

:المبادرونبعض –السوق ریادة استراتیجیة االختراع والمبادرة و

الخسائر من فشل بعض االختراعات تعوضھا سیطرة كاملة على األسواق العالمیة بسبب احتكار االختراع

أبحاث - الطریق إلى المستقبل واضحة تمامًا ... السوق وسلوك المستھلك وتغیر القوانین

ال یوجد غیب (تعطیان مؤشرات واضحة إمكانیات عالیة للمخاطرة) + تقریبًا

:المحللونما فعلھ المبادرون نقلد بحذر ما فعلوه تحلیلاستراتیجیة

) الحركة لألمام(بنجاح ونترك ما فشلوا بھ

المعلومات –الغیب متوسط والحذر واجب واإلمكانیات غیر كافیة للمخاطرة بفشل

االختراعات

:الدفاعیونوعدم التقدم ونحاول الدفاعنلتزم باستراتیجیة

تخفیض تكالیف - تحسین ما لدینا من منتجات اإلنتاج والتوزیع

الطریق غیر –غیب عالي المستوى واضحة

:العميتقع مشكلة ثم - المباشرة لألزمات ردود الفعل

یؤدي إلى التقھقر واإلفالس–بطئ -نحاول حلھا

ال یوجد دراسة للبیئة وال یمكن –ظلمة كاملة أزمة حادة في بیئة –التنبؤ ألكثر من عدة أیام العمل الخارجیة والداخلیة



40

كیفیة التغلب على الغیب؟كیفیة التغلب على الغیب؟

تحلیل الفرص (كاملة و أبحاث السوق خارجیًادراسة بیئة العمل •)المحتملة والتھدیدات

)تحلیل نقاط الضعف والقوة(داخلیًاقیاس وضع المؤسسة •التنبؤ باألسالیب العلمیة یؤدي لتقلیص الجزء المظلم من المستقبل •

ویوسع دائرة الضوء:طرق التنبؤ•

من خالل االتجاھاتتحلیل الماضي والحاضر لكافة أبعاد البیئة واكتشاف ١.تمدید أحداث الماضي نحو المستقبل

المتعددة والسیر في تسلسل األحداث السیناریوھات المستقبلیة وضع ٢.المحتملة ثم التحضر لمعظم السیناریوھات المحتملة



41

!استراحة

b r e ak s

e x i t s

s e r v i c e s

r e s t r o o m s

b r e ak s

e x i t s

s e r v i c e s

r e s t r o o m s


42




43


التنظیم-٢عبارة عن ترتیب المھام وتوزیعھا على العاملین وتنظیم الموارد –

المنشأةوتتضمن وضع ھیكلیة العملخطةبكل أشكالھا إلنجاز

3/3/2010 44

التنظیمالتنظیم: تقسیم العمل بموجب الخطة التي وضعت حسب•

التحلیل الوظیفي –التوصیف الوظیفي وتحدید المھام–)المھارة/التعلیم/الخبرة(تحدید متطلبات الوظیفة –تحدید متطلبات الوظیفة من موارد–تجمیع الوحدات المتشابھة بالھدف مما یزید من كفاءة األداء–

تحدید العالقات الرسمیة وشبكة التواصل الرسمیة•تحدید الصالحیات التي تمكن من تنفیذ المھام•

)عدد المرؤوسین(تحدید مدى اإلشراف –)وظیفیًا ولیس اسمیًا(تحدید من یتبع لمن –) السلطة(تحدید كیفیة تفویض الصالحیة –

تحدید المسؤولیة بنفس درجة الصالحیة•تحدید درجة المركزیة والالمركزیة في اتخاذ القرارات–

رسم الھیكلیة اإلداریة حسبما سبق•

التنظیم


45

الھیكلیة اإلداریة

المدیر العام

مدیر األبحاث مدیر التسویق مدیر اإلنتاج مدیر المحاسبة مدیر الموارد البشریة

مھندس تصمیممساعد

نائب المدیر

مبیعات المستودعات

التنظیم

ال بد للھیكلیة اإلداریة أن تكون مساعدة لتنفیذ الخطةال بد للھیكلیة اإلداریة أن تكون مساعدة لتنفیذ الخطة


46

مستویات ووظائف المنشأة

مستویات اإلدارة

وظائف المنظمةاإلنتاج التسویق المحاسبة الموارد البشریة البحث والتطویر

اإلدارة العلیا

اإلدارة الوسطى

مدراء الصف األول

األفراد غیر المدراء

التنظیم

3/3/2010 47

العوامل المؤثرة في شكل الھیكلیة التنظیمیةالعوامل المؤثرة في شكل الھیكلیة التنظیمیةتناسبھا مع الخطة وبما أن الخطة وضعت بعد تحلیل البیئة فھي تؤثر أیضًا ١.

بشكل الھیكلیةالخارجیة من خالل تحلیلھا ومعرفة درجة الغیببیئة العمل التأقلم مع ٢.

والتحدید الشدید الواضح ) الصالحیات في األعلى(المركزیةدرجة الغیب قلیلة یمكن زیادة –للصالحیات

نضطر لتوسیع الصالحیات في المستویات الدنیا الالمركزیةدرجة الغیب كبیرة زیادة –.لیتمكنوا من التأقلم السریع والمرن مع أحداث مفاجئة

:التأقلم مع بیئة العمل الداخلیة٣.كلما كانت عالیة الجودة أمكن إعطاء حسب القدرات والمھارات اإلداریة المتوفرة ١.

صالحیات أوسع وتوزیع موارد أكثر وكلما ضعفت المھارات اضطررنا لتقلیل الصالحیات .وزیادة الرقابة

كلما كبرت اضطررنا لزیادة ). عدد العمال والموظفین الدائمین(حسب حجم المنشأة ٢.المركزیة ودرجة الرقابة

حسب نوع التكنولوجیا المستخدمة ٣.خط انتاج ضخم ینتظم في العمال حسب مھارات محددة جدًا وحسب مراحل التجمیع•)یمكن أن یطلب من العامل أكثر من مھمة(تكنولوجیا بسیطة تحتاج لمرونة في تحدید المھام •

حسب المرحلة العمریة للمنشأة ٤.ثم تزداد المركزیة والبیروقراطیة تدریجیًا إلى أن تصبح عبئاً -في البدایات ال تقسیم للعمل •

وتبطئ األداء العام بسبب الزیادة في السیاسات والقواعد وتعقد نظام إجراءات العمل

التنظیم


48




49

وظائف اإلدارةوظائف اإلدارة--العملیة اإلداریة العملیة اإلداریة القیادة-٣

في التأثیر وبالتالي التحفیز والتوجیھ على المدیرقدرة –بالشكل الذي یدفعھم من خالل شخصیة كارزمیة المرؤوسین

الستخدام كامل طاقاتھم ومھاراتھم وأفضل ما عندھم إلنجاز .مستقبلیة واضحةرؤیة المنبثقة عن أھداف المنظمة

: ھناك تعریف آخر ھو–)ھارفرد(الحصول من العاملین على أ فضل ما عندھم •


50

القیادةالقیادة. ھي القدرة على التأثیر في اآلخرین: القیادة•

:صفات القیادي١.شخصیة منفتحة على اآلخرین –لدیھ طاقة ھائلة وقدرة على إعطاءھا لآلخرین–الھیبة وعدم التردد في اتخاذ القرارات –قدرة على تنفیذ القرارات وتحمل المسؤولیة–العمل مع فریق وبروح الفریق–

سلوك القیادي مع المرؤوس٢.إعطاء تعلیمات واضحة مفھومة عن العمل لدرجة القدرة على التدریب:التوجیھ١.)مكافآت وترقیة أو الشكر والثناء على العمل(مادیًا ومعنویًا:التحفیز٢.درجة حسب وضع المرؤوسعند اللزوم ) تحفیز/توجیھ(القدرة على تغییر األسلوب٣.

)للعملالحماس/المھارة(التأثیر في المرؤوسین٣.

لدیھ ما یعطیھ من حب ومعرفة وفائدة للمرؤوسین–معًاالخبرة والنزاھةموضع ثقة اآلخرین من حیث –.)المستقبلیة الصحیحة والقدرة على اإلقناع(الرؤیة –) كارزمیة(الشخصیة الجذابة –

دمج كل ما سبق یعطینا قائدًا من الدرجة األولى بشرط التواضع وعدم الغرور واإلرادة ٤.النجاحأو عند تحقیق المزید من الفشل رغم والمثابرةالمستمرة


51

الـقـیـــادةالـقـیـــادة

لیس كل مدیر ھو قیادي •ولكن كل قیادي ھو مدیر ناجح•


52




53


الرقابة-٤الخطة ومعاییرھا والتنظیم بدقة حسب مراقبة تنفیذ العمل–

التحقق من ثمةمع الخطتنفیذ فعلي ةمرحلنتائج كل مقارنةوتطویر تصحیح ووإن وجدت التنفیذ خطاء أتصحیح وسبب الخطأ

سوء التخطیط إما بسبب .األخطاءھي سبب إن كانت الخطط أو ًابیئة العمل داخلیوضع تغیر مفاجئ في بسبب أو أصًال .یًاخارج


54

ةةــــابابــالرقالرق

الرقابة على اإلنتاجیة ھي مفتاح البقاء لألعمال•ال بد للمدیر أن یتابع الرقابة على اإلنتاجیة لیضمن حسن تنفیذ العمل وتحقیق •

أھداف المنشأة:وتتضمن الرقابة ما یلي•بعض األدوات المالیة وغیر المالیة في الرقابة•

)Budgeting(المیزانیات التخطیطیة المستقبلیة ١.

أنواع المیزانیات التخطیطیة٢.

المیزانیات الحقیقیة التاریخیة٣.٣١/١٢المغلقة بتاریخ ) الفعلیة(قائمة عناصر المیزانیة العمومیة –قائمة الدخل–قائمة التدفقات النقدیة–تحلیل النسب المالیة–)Auditing(التفتیش –)Total Quality Management(إدارة الجودة الشاملة –

3/3/2010 55

الجوانب المالیة- ١كیف یرانا المالكون؟

القیاس الفعلي الھدف المخطط

نظرة الزبون لناكیف یرانا الزبائن؟


الجوانب الداخلیة لإلنتاجما الذي یجب أن نتمیز بھ؟


االختراع والتطویرھل بإمكاننا االستمرار وخلق قیمة لمنتجاتنا؟



56

ةةــــابابــالرقالرقنظام نظام

نظام الرقابة . التأقلم مع تغیرات البیئة والغیب من خالل مراقبتھا بشكل دائم١.یساعد المدیر لمعرفة تلك المتغیرات، توقعھا ومواجھتھا

اكتشاف األخطاء قبل أن تكبر لتصبح قاتلة أو تشل المنشأة٢.

تخفیض التكالیف وتقلیل الھدر ومصاریف العمال، رفع اإلنتاجیة وتسریع دورة ٣.تسلیم المنتجات، وخلق القیمة المضافة من خالل جودة اإلنتاج وانعدام األخطاء

اكتشاف الفرص التي یمكن أن تفتح آفاقًا جدیدة وترفع مستوى العمل واألرباح٤.

التعامل مع التعقیدات الیومیة للعمل والتشغیل واالنتباه السریع للمتغیرات ٥.خصوصًا مع نمو حجم العمل المستمر یمكن متابعة تنسیق النشاطات من خالل

الرقابة المستمرةوجود نظام رقابة فعال یخفف من ضرورة المركزیة في اتخاذ القرارات ویظید ٦.

من فرص العمل كفریق


57

خطوات عملیة الرقابة

وضع : ١الخطوةالمعاییر واألھداف

قیاس : ٢الخطوةاألداء الفعلي

: ٣الخطوةمقارنة األداء

الفعلي بالمعاییر

: ٤الخطوة

التحقق من سبب االنحرافات إن وجدت والتصحیح عند اللزوم

نصحح ونراجع األھداف والمعاییر

نتابع العمل حتى نؤدي المطلوب

التصحیح ضروريالتصحیح غیر ضروري


58

النتیجة

المدیر الناجح ھو القادر على تحقیق النتائج•وھو الذي یراقب ویرفع اإلنتاجیة في كامل أجزائھا•

3/3/2010 59

اإلدارةاإلدارة

:تعریف علم اإلدارة•خالل توحید المنشأة، من أھدافأھدافالمتابعة الحثیثة لتحقیق •

المنظمة لتحقیق المطلوب نتاجیةنتاجیةإورفع جھود العاملینواستخدام الموارد ) بكفاءةبكفاءة(وبأقل تكلفة ممكنة ) بفعالیةبفعالیة(

المتوفرة بحكمة وذلك عن طریق الوظائف األربعة لإلدارة .المواردرقابةرقابةوووقیادةوقیادةتنظیمتنظیموتخطیطتخطیطفي


60

:ال بد من توضیح المعادلة وھي•

$وتحسب من خالل توحید وحدة القیاس نقدًا


.السلع والخدمات . الطاقة+المواد األولیة+رأس المال+العمالة

=

المخرجات$$المدخالت

= %=اإلنتاجیة


61











نظام فرعي

نظام فرعي

نظام فرعي

نظام فرعي





62

أھم الصفات التي یجب أن یتمتع بھا المدیر المتمیزأھم الصفات التي یجب أن یتمتع بھا المدیر المتمیز

القدرة على التحفیز١.

تواصل القدرة على ال٢.

الخبرة في الخارج٣.

) أیام/ساعة(٢٤/٧طاقة عالیة للعمل ٤.

)مصفوفة السیطرة على الوقت(إدارة الوقت ٥.

موھبة القدرة على حل المشكالت٦.

الضمیر وحس المسؤولیة٧.

فھم البیئة المحیطة بكل أبعادھا ٨.


63

مھارات المدیر المتمیزمھارات المدیر المتمیز

مھارات فنیة تقنیة تخصصیة تتعلق بالمعرفة التخصصیة ١.ال محدد جفي م

مھارات إدراكیة وقدرة على اتخاذ القرارات وتحلیل ٢.عقالني للبیئة المحیطة بما یتضمن فھمًا للصورة الكبیرة لما یجب إنجازه وفھمًا للتفاصیل التي یتطلبھا حسن سیر

العملمھارات إنسانیة في التواصل مع اآلخرین والقدرة على ٣.

إدارة العالقات االجتماعیة وتفھم اآلخرین والتصرف بالشكل الالئق والقدرة على التأثیر


64

أخالقیات العمل والقیمأخالقیات العمل والقیم

:تعریف القیم•سواء یتعلق باألخالقیات أم –كل مفھوم معنوي نعتبره ذا قیمة لنا –

ال قیم الحصول على الربح في عالم األعمال قد تحصل على الربح بشكل (•

)أخالقي أو بشكل غیر أخالقي

:تعریف األخالقیات•لنمیزه عن الخطأ یحمبادئ تحدد لنا ما ھو الصح–

قد نعرف أن الغش خطأ لو كان یزید أرباحنا على المدى القصیر ولكنھ (•)یدمر المنشأة كلھا


65


لماذا أخالقیات العمل مھمة؟•ترفع مستوى اإلنتاجیة من خالل تخفیف تعقید أداء الصفقات١.

یجعل من المستحیل "الـثـــقــة"إن ارتباط مفھوم أخالقیات العمل بمفھوم ھام جدًا ھو •إھمال أخالقیات العمل ألن فقدان الزبائن للثقة بشركة ما سوف یخیفھم من التعامل

معھا وبالتالي تخسر أمواًال طائلة على المدى البعید وكذلك عندما تعمل المنشأة مع أي یترتب علیھ الكثیر من ) بكل أجزائھا(طرف في بیئة العمل الداخلیة أو الخارجیة

المشاكل مثًال عند التعامل مع الموردین الذین یطلبون دفعات نقدیة فوریة وال یقبلون وقس على ذلك في التعامل مع اتحاد العمال أو ... أن یبیعوا بالتقسیط لعدم ثقتھم بھا

إلخ...الحكومة أو اإلعالم

المسؤولیة االجتماعیة٢.للمنشأة تتعدى مفھوم التصرف بأخالقیة إلى مسؤولیة اجتماعیة باإلضافة لذلك ھناك •

تقدیم المساعدة والتبرعات وحل المشاكل للمجتمعات المحلیة المحیطة بالمنشأة على . األقل أو على مستوى الوطن ككل

فھي البد من أن ًااجتماعیًاوأیضًا لھا دورًااقتصادیًاللمنشأة الربحیة دورفكما أن •.تراعي المجتمع وأن تؤمن حاجاتھ لیقبل المجتمع التعامل معھا وإعطائھا األرباح


66


التصرف الالأخالقي یؤدي إلى فقدان أفضل المواھب من ٣.الموارد البشریة

األخالقیات مفھوم أوسع من القانون ٤.

األخالقیات ثابتة والقوانین تتغیر٥.

أما األخالقیات فتعتمد ) عقاب(القوانین تحتاج لما یفرضھا ٦.على االلتزام الذاتي فھي ذات تكالیف أقل


67

)Office Politics(العالقات التنظیمیة في المكاتب

تأثیر السیاسة في المكاتب على اإلنتاجیة وعلى سلوك •العاملین ورضاھم الوظیفي

وتعني توزع القوى بشكل غیر رسمي بین العاملین بما یؤثر على –.العالقات فیما بینھم

سیاسات الترفیع والترقیة–التعامل داخل المنشأة والتحالفات التنظیمیة–العدالة في المكافآت –الصراعات على الموارد والمناصب داخل المنشأة –


68

شكرًا لكم...أیة أسئلة


69نحو إنتاجیة أفضلنحو إنتاجیة أفضل

Documents

لﺎﻤﻋا ةرادإو ﺔﯿﺟﺎﺘﻧا files/محاضرة الانتاجية وإدارة... · لﺎﻤﻋا ةرادإو ﺔﯿﺟﺎﺘﻧا غﺎﺒﺼﻟا مﺎﺸھ