ورقلة - قاصدي مرباح جامعـة العلوم االقتصادیة والتجاریة وعلوم التسییر كلیة

قسم علوم التسییر

في علوم التسییر ة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة اللیسانسمذكر إدارة أعمال: التخصص

بعنوان

عقیـلة نزلـي - وهیـبة زوانـي - : البتینإعداد الط

رشید مناصریة: تحت إشراف 2012/2013السنة الجامعیة

األنماط القیادیة ودورھا في تنمیة كفاءات العاملین دراسة حالة مؤسسة إتصال الجزائر بمدیریة ورقلة

تبعثرت أوراقي ، فأخذت أجمع أشتاتها ألضمنها بكلمات

اإلهداء و محبة ، فوجدت أطياف جميلة أمام أنظاري و في مخيلتي ،

.أناس أفاضل يعجز اللسان عن بيان فضلهم خالل تحصيلي العلمي

:أهدي عملي هذا إلي

.أبي الغالي أطال اهللا في عمره و أدامه فوق رؤؤسنا الذي مازال أمله و حلمه يسكن قلبي و ينير دربي

الناس إلي قلبي أمي الحبيبة التي مازلت تجاهد في سبيلي و في سبيل أخواتي حفظها اهللا إلي قرة عيني و أقرب .

الي أغلي ما أملك في الحياة و دفعني للوصول إلي هذا المستوي اخواتي و أخواتي

.كمال ، معاد ، صفاء ، أية

.الي كل األهل و األقارب و األحباب

وشكرا

تبارك الذي أهدانا نعمة العقل و أنار سبيلنا بنور العلم و مهد لنا طريق النجاح بكل تقدير و .عرفان

: ىأهدي عملي هذا إل .اهللا و إلي ما أعز ما أملك في الوجود أبي أطال اهللا في عمره اروح أمي الطاهرة رحمه

ما ىأغل ىه الكريمة و إلعائلت ىإتمام هذا العمل و إل ىالذي شجعني عل" بشير " زوجي ىإل ".أريج "، "بالل "لدي في هذه الدنيا ابني و ابنتي

.مها احفظها اهللا وأطال اهللا في عمرها و أد" حورية "إلي زوجة أبي وزوجها و إبنها يحيا ، هادية ة وزوجها وأبناءها أسالم وسوسن و فراسسمير :إلي إخوتي و أخواتي

، وزوجها و إبنيها حنين و منيب بسمةطارق وزوجته و أبناءه أسامة و أمين و آدم و ريهام ، ،وزوجته وإبن محمد تقي الدين، كريمة وفقها اهللا في ،رمزي ة و زوجها وأبناءها إياد وسرينسار

. دراستها رزاق لقرع العيد : على رأسها المدير السيد 1961أكتوبر 17إلى كل عمال متوسطة

إلى مجول نصيرة وحياة، مفيدة معمري، بن كدة فوزية، ناصري هاجر، فطحيزة علي مريم، راضية صارة كعبي

.كل من شجعني و لو بكلمة طيبة ىإل .إلي كل من ساهم من قريب أو بعيد في انجاز هذا العمل

وشكرا

الشكــر والتقدیـــر

انه و تعاىلتوال ن لشكر اجلزیل سب قه لنا الهناء هذه ىل قدم توف

ن ن سعد بعد ذ رة و ارصیة رشید"ستاذ ىلقدم جبزیل الشكر ا تاملذ "مبواب املعرفة ا مام ح ل العمل و االبداع وف ر لنا س ي .ا

ىل لشكر اجلزیل ا تقدم ق و ه والتدق لتوج د و زود لك من سار الواحض و داد العلمي واملهنجي مما اكن ا راء واال ىلوا .ما مت اجنازه اجليل

شكر لك عامل وموظفي مؤسسة ن ر بورقلــــــة ا كام ال یفوتين تصاالت اجلزار خص بذ راهمي ههتات"و ". فاريس التالیة" و" ا

I

قائمة المحتویات اإلهداء الشكر

I ...............................................................................قائمة احملتويات

II ................................................................................قائمة اجلداول

III ........................................................................قائمة األشكال البيانية

أ .....................................................................................املقدمة اإلطار ألمفاهيمي لتنمية كفاءات العاملين :الفصل األول

3 ..........................................مفاهيم أساسية مرتبطة بكفاءات العاملني:املبحث األول 10 ......................................................ماهية تنمية كفاءات العاملني:املبحث الثاين

أثر األنماط القيادية بتنمية كفاءات العاملين:الفصل الثاني 28 ...........................................................أمناطهاو القيادة اإلدارية:املبحث األول 46 .......................................بتنمية كفاءات العاملنيعالقة األمناط القيادية :املبحث الثاين

عرض نتائج البحث وتحليلها وتفسيرها :الفصل الثالث 55 ...................................تقدمي عام ملؤسسة اتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة: املبحث األول 62 ..........................اتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة التحليل اإلسرتاتيجي ملؤسسة: املبحث الثاين

66 ........دراسة وحتليل األمناط القيادية السائد ومدى تأثريها على تنمية كفاءة العاملني: املبحث الثالث 85 .......................................................................................اخلامتة 90 .................................................................................املراجعقائمة احملتويات فهرس

II

قائمة الجداول الصفحة الجدولعنوان الرقم الجدول

19 للدوجالس ماكجرجيور yو Xجدول نظرية 1-1 44 أوجه املقارنة بني األمناط القيادية 2-1 62 2012 - 2010تطور عدد العمال خالل 3-1 62 2012 – 2010تطور رقم األعمال خالل 3-2 63 2012 – 2010تطور كتلة األجور خالل 3-3 67 عينة الدراسة 3-4 67 توزيع األفراد العينة حسب اجلنس 3-5 67 العمر توزيع األفراد العينة حسب 3-6 68 توزيع عينة القادة حسب املؤهل العلمي 3-7 68 إستفادة عينة القادة من الرتقية 3-8 69 التدريب من استفادة القادة 3-9 70 موقف القادة من أهداف املؤسسة واملرؤوسني 3-10 71 طريقة القادة يف إختاذ القرار 3-11 71 تفويض السلطة لدى القادة 3-12 72 حتليل مستوى عالقة القادة مبرؤوسيهم 3-13 73 موقف القادة من اداء املرؤوسني 3-14 74 دراسة عينة املرؤوسني 3-15 74 توزيع عينة املرؤوسني حسب اجلنس 3-16 75 نوزيع عينة املرؤوسني حسب العمر 3-17 75 توزيع عينة املرؤوسني حسب املؤهل العلمي 3-18 76 بالعمل واملرؤوسنياهتمام القادة 3-19 76 ضبط النفس لدى القادة 3-20 77 مشاركة املرؤوسني يف صنع القرار 3-21 78 تقييم املرؤوسني ملهارة القادة يف االتصال 3-22 78 موقف املرؤوسني من عالقتهم بالقادة 3-23 79 تقييم املرؤوسني للحوافز 3-24 80 تقييم الربامج التدريبية لدى املرؤوسني 3-25 81 اهلدف من عملية التدريب 3-26 81 مواضيع الربامج التدريبية 3-27

III

قائمة األشكال البیانیة الصفحة عنوان الشكل رقم الشكل

17 تصنيف حوافز االتصال املادية 1-1 18 تصنيف حوافز االتصال الغري املادية 1-2 36 اإلداريةخمطط الشبكة 2-1 57 اهليكل التنظيمي الوالئي لالتصاالت بورقلة 3-1 60 اهليكل التنظيمي للمديرية الإلقليمية االتصاالت بورقلة 3-2

المقدمة

أ

دمةـمقاحيث ما وجدت هذه اجلماعات و يعد موضوع القيادة من املواضيع البالغة األمهية يف حياة املؤسسات فإتمعات اليت تعمل علي تنمية كفاءات العاملني اليت حتتاج و القائد إيلتتطلع لذلك حتظي القيادة باهتمام كافة ا

.القدراتو دعم هذه الكفاءاتو أساليب لتنميةو كذلك تبين اسرتاتيجياتو املوارد البشرية ذات كفاءة فكرية إيلا مستمرة الفعالية ذه االستمرارية اليت و القيادة عملية تتميز بأ عن العالقة بني الرئيس مثريرتبط جناحها

.املرؤوسو علومات كشف عن متغريات اقتصادية هامة مست خمتلف املستويات عصر امل إيلأن التحول إيلإضافة

.أصبح ميثل موردا اقتصاديا هاما للمؤسسةو خاصة تلك املتعلقة بالعنصر البشري الذي زادت أمهيته املتزايد ألدوات اإلنسانفنتيجة التغريات االقتصادية اليت عرفها العامل ظهرت قفزات كبرية يف استخدام

ذلك و اليت كان له تأثري كبري يف تطوير الكفاءاتو من أمهها تكنولوجيا املعلومات االتصال، تكنولوجيات خمتلفةو سائل و ذلك باستعمالو أيضا يف جمال التكوينو املتطورةو من خالل استعماهلا يف تسيري املعارف بالطرق احلديثة

التدريب يلعب دورا فعاال يف تنمية و التحفيزو وينغريها فكل من التكو االنرتنتو اآليل كاإلعالمالعصرية داء إذ، الكفاءات يف هذا الصدد سوف حناول يف حبثنا هذا استبيان و أصبح يعترب أهم أداة لتحسني مستوى األ

.مدي ضرورة الكفاءة يف املؤسسة :حث ـكلة البـمش

.تصبح منظمات متميزة يف أدائها حينالتميز إيلصوال و من املعلوم أن املنظمات تتفاوض يف درجات أدائهاأخر تطبيقي متثلت و معاجلة مشكلة ذات بعدين األول نظري إيلالبحث احلايل يرمي فانءو بناء علي ذلك

: اآلتيةمالمح املشكلة يف التساؤالت ما واقع األمناط القيادية يف مديرية اتصاالت اجلزائر ؟ – 1 ؟تنمية كفاءات العاملني و القياديةما عالقة االرتباط بني األمناط – 2 هل هناك تباين بالتأثري لألمناط القيادية بتنمية كفاءات العاملني ؟ – 3

:ثـات البحـفرضي :املشكلة املطروحة فقد مت تبين الفرضيات التالية و متاشيا مع أهداف البحث

.تنمية كفاءات العاملني و توجد عالقة بني األمناط القيادية – 1 .تنمية كفاءات العاملني و توجد عالقة تأثري بني األمناط القيادية – 2 .تباين تأثري األمناط القيادية بتنمية كفاءات العاملني – 3

ب

:ث ـأهداف البح .التعرف علي طبيعة األمناط القيادية يف مديرية اتصاالت اجلزائر 1-

.التعرف علي طبيعة الكفاءات املوجودة يف مديرية اتصاالت اجلزائر – 2 . تشخيص التباين لألمناط القيادية بتنمية كفاءات العاملني يف مديرية اتصاالت اجلزائر – 3 .التعرف علي واقع عينة كفاءات العاملني يف اتصاالت اجلزائر – 4 .لقيادية بأبعاده بتنمية كفاءات العاملني يف اتصاالت اجلزائر التعرف علي الدور الذي متارسه األمناط ا – 5

:ث ـة البحـأهميأطرها لألحباث املستقبلية ذات و تقدمي إطار نظري يسهم يف بلورة التوجهات الفكرية –1 :تربز أمهية البحث .العالقة باملوضوع

العاملني يف اتصاالت اجلزائرات تباين الدور الذي متارسه األمناط القيادية بتنمية كفاء – 2

الفصل األوللمفاهیمي لتنمیة اإلطار ا

كفاءات العاملین

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

2

دـیتمهتنمية الكفاءات هي احدي العناصر و تطويرو تطورات كبرية فانء تقويةو يف اطار احمليط يشهد حتوالت

هي احدي و يف ظل األفاق املتطورة فان تنامي احلقيقي للكفاءات جيب أن يشمل جمموع السلسلة التدرجيةو اهلامةحيث جند أن ، شكاليات الواردة يف علم االقتصاد الوحدات يعترب من اإلو املهام األويل لقيت انتباه املنظمات

او الكفاءة فكرة جدا واسعة ميكن أن تأخذ عدة مفاهيم من مؤسسة آلخري .أمهيتها و ذلك حسب متطلبا :وهذا ما سنتطرق إليه بشي من التفصيل يف هذا الفصل ضمن املباحث التالية

ملني مفاهيم أساسية مرتبطة بكفاءات العا :املبحث األول ماهية تنمية كفاءات العاملني :املبحث الثاين

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

3

العاملین مفاهیم أساسیة مرتبطة بالكفاءات :المبحث األول االت املطبقةو يعترب مفهوم الكفاءات مفهوما متعدد األوجه اختلف من حيث التصور املقرتحة مما و ا

كما حيتل هذا املفهوم مكانة أساسية يف إسرتاتيجية ، فيه الباحثون جيعل وضع تعريف حمدد له أمر اختلف . تنمية مواردها البشرية باعتبارها مؤشر مهم للموارد غري ملموسة و تأهيلو تسيريو املؤسسة

أبعادهو مفهوم الكفاءة :األولالمطلب مفهومها :األولالفرع ، الكفاءات من املواضيع اليت اسرتعت اهتمام الباحثني يف ميادين علم النفس واالدارة والتسيري وغريها

تقريبيهمن خالهلا ايل رسم صورة التوصلنستعرض فيما يلي أهم التعاريف الواردة بشأن مفهوم الكفاءة حملاولة و :1تربز ايل حد ما أهم مالمح هذا املفهوم

: AFNORتعريف اجلمعية الفرنسية للمعايري الصناعية :أوال " .الكفاءة هي استخدام القدرات يف وضعية مهنية بغية التوصل ايل األداء األمثل للوظيفة أو النشاط "

هذه و ،التعريف يربط الكفاءة بالغاية من استخدامها دون حتديد حملتوى القدرات املالحظة أن هذا وم الكفاءات تكسبه غموضا أشد العمومية يف طرح مفه

ا Daniel HELD & Jean Marc RISSيعرف الباحثان و :ثانيا القدرة علي اجناز " الكفاءة بأتمع اذا أردنا فهي جمموع و .النشاطات املهنية املنتظرة من الشخص ما يف الدور املنوط به يف املنظمة أو يف ا

" . املعارف السلوكية املستخدمة يف سياق معني و املعارف العملية، املعارف النظرية م من جهةو هذا التعريف يضع الكفاءة يف موقع التقاء بني األفراد النشاطات و اهلياكل التنظيميةو كفاءا

البعد التنظيمي بغرض ادماجهما فيما يسميه و بالتايل مييز بني البعد الفرديو ،الواجب اجنازها من جهة ثانية .d'Agir La Capacitéلقدرة علي األداء الباحثان با

لس الوطين ألرباب العمل الفرنسيني :ثالثا علي اثر اللقاءات التشاورية جلماعات العمل املنعقدة حتت اشراف اMEDEF )Ex . CNPF( تقرر اعتماد التعريف التايل 1997من ابريل ايل ديسمرب:

وتتم مالحظتها ، السلوكات اليت متارس يف اطار حمددو اخلربةو املهاراتو الكفاءة املهنية هي تركيبة من املعارف" ومن مث يرجع للمؤسسة حتديدها، La Validitéالذي يعطي هلا صفة القبول و ،من خالل العمل امليداين

". قبوهلا تطويرها و تقويتهاو

. 115-112 ، ص2009، مؤسسة الثقافة اجلامعية، االسكندرية، 1ط ،تطوير الكفاءات والتنمية الموارد البشريةثابت احلبيب وآخرون، - 1

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

4

يف السياق إالميكن مالحظتها أو قياسها الكفاءة ال- :يربز من خالل هذا التعريف عنصران أساسيان مها األداء و العالقة العملية بني الفردو عليه فان االرتباط جد وثيق بني الكفاءةو ،املهين أي أثناء أداء النشاط

.الوضعية املهنية حتتل جوهر الكفاءة و ال الذي - او أصنافها تتجلي فيه املظاهر الكفاءة يف شىتاملؤسسة باعتبارها ا ، اجلهة اليت متارس حلسا

أو االشهادة ( Validationقبوهلا ، تقدير أمهيتها، اجلماعيةو مسئول مباشر عن اكتشاف الكفاءات الفردية . العمل علي تطويرها و ) Certificationعليها لدى جهة خمتصة

:عدة حتفظات بشأن هذا التعريف Philippe ZARIFIANويبدي األستاذ التعريف علي كل حبيث يسري هذا ، نظماتاملو عن الرهانات املتعلقة بتحوالت العملسكوته -

.علي أي تنظيم مبا يف ذلك التنظيم التايلوري و احلقب التارخييةيتجلي من خالل القبول Neo - Artisanale" حرفيا جديدا " يتضمن هذا التعريف جانبا - للكفاءات ان هذه الرؤية تغفل متاما الشروط املعاصرة لالنتاج السيما فيما Validation in situامليداين وبتقييم النجاحات ، الدعم للنشاط املهينو املشاركة، بشبكات العمل اليت تساهم يف التحضري :يتعلق

. االقتصادية للمنظمة

:مجع صياغات متعددة و د خمتلفةتعريفا اخر يسعي من خالله ايل ادماج أبعا P.Zarifianعليه اقرتح و :رابعا ". حتمله للمسئولية يف خمتلف الوضعيات املهنية اليت تواجهه و الكفاءة هي اختاذ الفرد للمبادرة" -تعقد هذه ازدادترتكز علي معارف مكتسبة يتم حتويلها بشكل أكثر قوة كلما ، هي الذكاء عملي لألوضاع"-

". األوضاع علي التكفل و علي تقاسم الرهانات، جتنيد شبكة الفاعلني حول نفس الوضعيات الكفاءة هي القدرة علي " -

". مبجاالت املسئولية املشرتكة إشكاليةتركيزه علي و الكفاءات Zarifianأهم ما ميكن تسليط الضوء عليه يف هذا التعريف هو جتاهل

املتداولة حيث جرى التعارفبذلك فهو يقلب الكلية وجهة النظر السائدة يف و ،منظمة /مجاعة /العالقة الفرد .……املعرفة السلوكية و )اخلربة (املعرفة العملية ، املعرفة النظرية :العمل علي سرد العناصر املكونة للكفاءات

اليت Le problème de contextualisationمسألة السياق Zarifian ايل ذلك يثري باإلضافةال العملي صاحبها كفؤا يف غريه من جتعل من اذ الكفاءة اليت متارس فس سياق حمدد ال، تشكل عقبة يف ا

االت :كثرية إشكاالتمما يطرح ، ا كيف حتدد موازنات الكفاءات ؟

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

5

وغريها مما سنراه الحقا ......كيف ميكن احلديث عن حركية املستخدمني ؟ عن التحويل ؟. يف املقابل Compétences Généraliséesفكرة الكفاءات الشاملة Zarifianومن هنا يتبين

يطرح الكفاءة كنمط للعالقات العملو ، Contextualisees Compétencesالكفاءات احملددة السياق ...)اخل ، املسؤلية املشرتكة ، الشبكة ( العالقات مع الغري يف العمل و

ا القدرة املنشأة علي بذل Amit & Shoemamerأما :خامسا مواردها ) أو استخدام(فيعرفان الكفاءات بأ لتحقيق هدف حمدد، باستعمال مسارات تنظيمية ، يف شكل مركب اعتياديا

وهي ، ترتكز علي املعلومات ، ويضيفان أن الكفاءات هي عبارة عن مسارات ملموسة أو غري ملموسة املنشأة و تتطور مبرور الزمن عرب تفاعالت معقدة بني املواردو أةخصوصية لكل منش

الذي أوضح أن Mc Clellandمن األحباث حول موضوع الكفاءة جند أحباث ماك كليلند و : سادسا ووجد بعض ، الشهادات الدراسية مل تسمح بتقدير جيد ألداء العملو واختبارات املعرفة، القدرات األكادميية

الكفاءات اليت مسحت بتقدير أحسن لألداء أثناء العمل األمناط من اأبعاده :الفرع الثاني

1:يلي متثل فيما أبعادواعتربها ماك كليلند تتوزع على مخس فئات او

املوارد ، البيع، التسويق، احملاسبة :هي املعلومات اليت تكون عند شخص ما يف ميدان معني مثل و :المعارف .البشرية

أو املؤهالت ، املؤهالت املتعلقة بادارة اجتماع بطريقة فعالة :التبيني السلوكي يف خربة ما، مثل :المؤهالت .املتعلقة بتنظيم عتاد أو ورشة بطريقة منطقية

.عضو يف الفرقةو الصور الذات مثل ادراك الشخص لذاته كفائدةو القيمو و تتعلق باملواقف:ادراك الذات .املبادرة و املرونة، ايل السلوك بطريقة معينة كاملثابرةاخلصائص العامة اليت تقود :صفات العبقرية

.مثل الدوافع االجناز أو االنتماء السلوكياتاملتواترة اليت تنشأ عنها القوى الداخلية :الدوافع إليهااملؤهالت توصف بالكفاءات األساسية حيث كل األفراد يف حاجة و املعارفبالنسبة ملاك كليلندا فان و أما بالنسبة . والتطوير وميكن هلذه الكفاءات أن تكتسب عن طريق التكوين، تكونوا فعالني يف أعماهلم حىت

ا األخرىلألبعاد الثالثة اء تندرج فيها أمساه بالكفاءات التفاضلية حيث تسمح بالتميز بني أصحاب األد فإ .األداء املتوسط و املرتفع

، امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص األدماج يف االقتصاد العمرفة والكفاءات البشرية، بالمؤسسةتسيير الكفاءات والتطويرها براق حممد، - 1

. 243-242، ص 2004مارس 10 -9جامعة قاصدي مرباح ورقلة

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

6

اليت يكون بعض األشخاص أكثر حتكما فيها من و متثل قوائم أو بيانات للسلوكيات إذنفالكفاءات قد تكون يف احلياة اليومية للعمل أو يف السلوكياتهذه ، و مما جيعلهم أكثر كفاءة يف بعض الوضعيات اآلخرين

املواصفات املطلوبة ايل القيام باملهام و الفرديةاألمر الذي يؤدي بالكفاءة من خالل اخلصائص ، حاالت االختبارالكفاءات من املواضيع اليت اسرتعت اهتمام الباحثني يف ميادين علم :مفهوم الكفاءة :الفرع الثاين .املهنية بدقة

الواردة بشأن مفهوم الكفاءة حملاولة التوصل من التعارفنستعرض فيما يلي أهم ، و والتسيري وغريها واإلدارةالنفس :أهم مالمح هذا املفهوم ما حد إيلتربز تقربيهرسم صورة إيلخالهلا

خصائص كفاءات العاملین :المطلب الثاني 1:تتمتع الكفاءات بعدة خصائص من أمهها

فالشخص ، ذات غاية حيث أنه يتم تشغيل املعارف خمتلفة قصد حتقيق هدف حمدد أو تنفيذ نشاط معني ) 1 .يكون كفؤا اذا استطاع تأدية هذا النشاط بصفة كاملة

حيث أن كل العناصر املكونة هلا تتفاعل يف حلقة مفرغة من املعارف ، صياغتها تتم بطريقة ديناميكية ) 2 .الفنية – الدراسات

نتائج و ،الوسائل املستعملة و ما ميكن مالحظته هي األنشطة املمارسة، هي مفهوم جمرد بالكفاءة غري مرئية ) 3 . هذه األنشطة

.يكتسب ذلك من خالل تدريب موجه إمناو يولد كفؤا ألداء نشاط معني هي مكتسبة فالفرد ال) 4 .رتاع االخ براءاتليست أصوال باملعين احملاسيب ) 5

أنواع كفاءات العاملین :لثالمطلب الثاإال أن أبرزها يتمثل يف التصنيف وفقا لثالثة ، اختلف الباحثون يف وضع العديد من التصنيفات للكفاءة

و ،يوافق الكفاءات اجلماعية و املستوي اجلماعيو يوافق الكفاءات الفرديةو مستويات وهي املستوي الفردياليت متثل امليزة و يوافق الكفاءات التنظيمية أو ما يسميه البعض بالكفاءات اإلسرتاتيجية و املستوي التنظيمي

.التنافسية وفق نظرية املوارد 2:أهم أنواع هذه الكفاءات كما يلي

باتنة –ة مطاحن األوراس مؤسس( أثر برامج تقليص العمال على الكفاءات في المؤسسة العمومية االقتصادية دراسة الحالة زكية بوسعيد، - 1 2008-2007مذكرة ماجستري منشورة، جامعة احلاج خلضر باتنة، باتنة ) احباث االقتصادية واإلدارية، جامعة بسكرة،العدد السابع، ، )االطار المفاهيمي والمجاالت الكبرى ( تسيير الكفاءات كمال منصور وآخرون، - 2

54- 52، ص 2010جوان

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

7

الكفاءات الفردية :ولالفرع األالقدرات و ،السلوكيات ، املهارات ، املعرفة الفردية :حيث يتضمن ، هي جمموعة األبعاد األداء املالحظة

فهي تسمي ، تزويد املؤسسة مبيزة تنافسية مدعمة و من أجل احلصول علي أداء عايل يبعضهاالتنظيمية املرتبطة إضفاء القبول يف الوسط املهين من خالل عدة ، تدل علي املهارات العملية املقبولة و أيضا بالكفاءة املهنية

تقنية كالتجارب املهنية و فنية أساليب تتمثل يف القدراتو الظاهرة اليت يتملكها الفردو ميكن القول أن الكفاءة الفردية متثل توليفة من املوارد الباطنة فهي تعرب عن القدرة ،القيم االجتماعية اليت ميكن أن تظهر أثناء العمل و السلوكياتو االستطالعاتو املعارفو

حتقيق و املعارف العملية املكتسبة معا من أجل التحكم يف الوضعيات مهنية معينةو الدراساتعلي استخدام النتائج املنتظرة

الكفاءات الجماعية :يرع الثانفلاوتتضمن ، أفضلية التجميع املوجودة بني الكفاءات الفرديةو هي نتيجة أو حمصل ينشأ انطالقا من التعاون

معرفة أخذ أو تعلم ،معرفة التعاون ، معرفة االتصال ، تقدمي مشرتك و معرفة حتضري عرضا :مجلة من املعارف منها مصدر تقييمها هو حكم و ،فهي اليت حتدد قوة املؤسسة أو ضعفها يف جمال تنافسية املؤسسات ، اخلربة مجاعيا

تمع وذلك من خالل اختيارهم للمورد أكثر كفاءة وعلي مستواها منيز بني :ا الكفاءة الخاصة أو النوعية –الو أ

ا ترتبط بنوع حمدد من املهام ،هي كفاءة مرتبطة مبجال معريف أو مهاري أو وجداين و و هي خاصة ألحيث أن اختصاص كل قسم يف جمال معني يفرض علي املوظفني ، اليت تندرج يف اطار األقسام داخل املؤسسة

.وكل إليهم التحلي بكفاءات خاصة مرتبطة بنوع العمل امل الكفاءة الممتدة أو المستعرضة – ثانيا

االت، توظيفها داخل سياقات جديدة و وهي ميتد جمال تطبيقها الوضعياتو اذ كلما كانت االو السياقات اليت توظفو كلما كانت درجة ،الوضعية األصليةو تطبق فيها نفس الكفاءة واسعة وخمتلفة عن ا

منهجية إجرائية مشرتكة و الكفاءات املمتدة أو املستعرضة متثل أيضا خطوات عقليةو ،كبرية امتداد هذه الكفاءة .املهارات املأمولة و توظيفها خالل عملية إنشاء املعرفةو اليت يستهدف حتصيلهاو ،بني خمتلف املوارد املعلوماتية

)اإلستراتيجية (اءات التنظيمية الكف:الفرع الثالث .التكنولوجيات اليت تساهم بطريقة تفسريية يف القيمة املضافة للمنتوج النهائيو املهاراتهي توليفة من

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

8

وحسب تعدد ، تشمل الكفاءات اإلسرتاتيجية عدة كفاءات حسب مستوي التسلسلي يف املؤسسة ا تتمثل يف ) الرقابة ، اإلدارة ، التنفيذ ، كالتخطيط ( الوظائف فيها ،ءة التقنيةالكفا :حيث ميكن القول أ

ا تتمثل يف كفاءة التخطيط،الكفاءة الفنية اإلدارية من جهة و كفاءة العالقات إنسانيةو ومن جهة أخري نري أنوع و اذن يتلخص مفهوم الكفاءة التنظيم حسب املؤسسة، كفاءة الرقابة أو التقييم و كفاءة التنفيذ، اإلدارةو

او عملها ومدى فهمها للعالقات القائمة بينها .بني البيئة احمليطة مصادر الكفاءات العاملین :المطلب الرابع

كسب و الكفاءات ابتكاريهوسائل حترير إجيادإن أهم حتدي يواجه املؤسسة االقتصادية يف ظل العوملة هو م تزداد أمهية هذا التحدي خاصة بالنسبة للشركات دولية النشاط اليت قد تواجه نقصا يف و كامل التزاما

التعليم حيت يف البلدان الصناعية املتقدمة لذا يتوقع زيادة حدة املنافسة علي الكفاءات و الكفاءات عالية التأهيلا مرتبطة باملؤسسات املؤهلة ماديا بالتايل وجب علي املؤسسات تطوير أنظمة تدريبهاو ،البشرية اليت ال شك أ

مصادر خارجية الستقطاب و وجند هناك مصادر داخليةالتحفيز املالئمة جلذب الكفاءات عالية األداء و الكفاءات حيث قد تعتمد املؤسسة يف جلبها للكفاءات مصادرها الداخلية قبل املصادر اخلارجية وذلك لعدة

:أسباب منها .اخنفاض تكاليف احلصول عليها من داخل املنظمة – 1 .سرعة احلصول عليها – 2 .وئها يف بيئة املؤسسة الداخلية ذلك لنشو سرعة اندماجها – 3 .املكافآت و ضمان استقرارها ومتيزها من خالل نظام احلوافز – 4 طرق اإلنتاج و ضمان احلفاظ علي سرية االبتكار م االخرتاع – 5

المصادر الداخلية :الفرع االولالبد أن و االجراءات الواجب اتباعهاو تقوم املؤسسة بوضع خطة متكاملة للرتقية تبني فيها الطرق :الترقية – والأ

.تعد كميزة تنافسية و ،تستند علي أسس موضوعية وعادل لتحقيق العدالة حيث يتم النقل فرد من منصب ايل اخر أو من مكان ايل ـخر فيما حيقق التوازن :التحويل و النقل –ثانيا

ا ومبا حيقق هلا أهدافها و .االنسجام يف موارد املؤسسة وكفاء أفرادهاو تبادل املعرفة بني أعضاء املؤسسةو يتم خلق الكفاءات عن طريق تطوير :تطوير نظم المعلومات – ثالثا

نظام اتصال فعال أجيادو ،اكتشاف الفرص اجلديدةو دراسة املنافسنيو ذلك من خالل تعريف العمال مبحيطهمو . اإلبداع تشجيعو لتداول االبتكارات، بني الكفاءات العليا باقي أعضاء املؤسسة

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

9

المصادر الخارجية :الفرع الثاني إيللذلك نلجأ و ال تعتمد املؤسسة كليا علي مصادرها الداخلية الستقطاب الكفاءات اليت حتتاجها

:املصادر اخلارجية جيب أن اإلعالنلضمان جناح و تعد من أكثر الطرق استخداما لالستقطاب األفراد األكفاء :اإلعالنات –والأ

.الشروط الواجب توفرها ، حيدد فيه نوع العمل تعترب هذه و العاملني باملؤسسة يف عملية استقطاب املؤهلني إشراكيتم :توصية األفراد العاملين الحاليين –ثانيا

.الوالء للمؤسسة و كان الفرد يتسم بالنزاهة إذاالوسيلة السيما األكادميي العلمي من أهم املصادر الكفاءات خاصة و يعترب املتخصص :المعاهد التعليميةو الجامعات – ثالثا

.النظرية و العلميةو من ناحية املعارف اخلاصة و و تضم الوكاالت العامة :خداموكاالت االست - ارابع .مناسبة هلم وظائفو عمومية حتتفظ بأمساء الراغبني يف العمل إلجياد كالهو هيو :الوكالة العامة - وهي وكاالت خاصة تساهم يف جذب ، وكاالت العقاريةو تظم املكاتب االستشارية :الوكالة اخلاصة -

1.الفنيةو رات العاليةاملهاو الكفاءات

اإلدارة الكفاءات البشرية كمدخل لتحقيق التمييز لمؤسسة االقتصادية دراسة حالة مؤسسة الجزائر بمديرية بوستة صباح وحناوي مرمي، - 1

8-7، ص 2008، 2007، مذكرة الليسانس املشهورة، جامعة قاصدي مرباح، ورقلة، ورقلة

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

10

ماهیة تنمیة كفاءات العاملین: المبحث الثانيتتبعها املؤسسة من أجل التطور والتنمية السلوكياتتقتضي عملية تنمية كفاءات العاملني جمموعة من

ا البشرية املتوفرة وحماولة التفاعل معها، وذلك باستعماهلا العديد من الوسائل وذلك من خالل التعرف على كفاءاريب والتحفيز دضل الوسائل اليت تكون يف غالب األحيان التوالطرق احملددة من بينها عمليات البحث والتنمية ألف

.واالتصال مفهوم التنمیة: المطلب األول

تنمية القدرات وتنمية األفراد وتنمية الكفاءات : النمو، التنموية والنامية كثريا فيقال، ترتد كلمات التنمية : ىن الزيادة كما ونوعا، فاألصل اللغوي لكلمة التنمية من مادةوالتنمية االقتصادية، وهذه املفاهيم كلها تعرب عن مع

جعلته : ومناء مبعىن زاد وكثر، ورمبا قالوا ينمو منوا، وأمنيت الشيء ومنيته منيهالزيادة منى، ينمي : منى، منيا، والنماء .ناميا

أهداف عليا، فهي تشري إىل التنمية والنمو تدالن على التغيري إىل األحسن كما ونوعا من أجل حتقيقو أغذية مناسبة جلوانب موضوع التنمية املختلفة ألجل إلدخالاستخدام جهات التغذية وسائل وأساليب مناسبة

تمع فضال عن التغريات اليت حتدث يف اهلياكل االقتصادية واالجتماعية .زيادته نفعيا كما ونوعا لتحقيق أهداف اا اجلهود الرامية إىل حتسني ) Robert qnd John(ت اخلارجية، وأشار والسياسية والثقافية والعالقا للتنمية بأ

.ة وزيادة مواهبهم بدرجة أكرب من تلك اليت تتطلبها أعماهلم احلالية دقدرة األفراد على التعامل مع مهمات متعدذا تكون التنمية ختطيطا وتوظيفا أمثل جلهود الكل من أجل صاحل الكل مع الرتكيز على صاحل و

ا وحتسني أوضاعها القطاعات والفئات االجتماعية اليت ا وزيادة كفاءا 1.حتتاج أكثر من سواها لتطوير قدرا مفهوم تنمیة كفاءات العاملین: المطلب الثاني

وارد البيئية واليت تعمل على حتسني مستوى اجلماعة صحيا وتعليميا واجتماعيا هي التنمية الشاملة للم دف حتقيق النمو الكامل للطالب من خالل تفجري الطاقات الكامنة وتوظيفها لكي يكون عضوا نافعا ونفسيا

.العصرمنتجا يسهم يف خطط التنمية يف الدولة ويكون قادرا على مواجهة التحديات والتعامل مع مفردات إن الفائدة املرجوة من تطوير فكرة الكفاءات يف األداء، هو حماولة الوصول : Lichten bergerحسب - أوال

فاملقصود ( إىل بناء نظام متكون من جمموعة معامل مرتابطة ومتناسقة، هذا البناء مير أوال بتعريف تنمية الكفاءات

، )استراتيجية الجودة الشاملة ( رية واستراتيجية التنافسفي تحقيق ميزة التنافسية دور وأثر تسيير الكفاءات البشقداش مسية ومسغوين موىن، - 1

. 88، ص 2003 -2002مذكرة الليسانس منشورة، جامعة قاصدي مرباح، ورقلة،

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

11

ووضعيات خاصة، اليت يقتضي األمر فيها من العامل القيام منه هو تعبئة وتوظيف وجتنيد كل يف إطار حاالت ).بنشاط حمدد ونتائج حمددة وحتمية

تدابري، ( التوفيقيةهي القدرة على التنسيق بني عنصري الكفاءاتإن تنمية أو تسيري : Boterfحسب -اثاني .وهي عملية التأليف بني معرفة التنسيق ومعرفة التوظيف للعاملني) تنظيم

بالعتادوالتجديد والتحسني من خالل تنميتها لإلبداعالبشرية هي العامل األساسي الكفاءاتصبحت ولقد أ 1.وسياسة حتفيز عادلة ونظام اتصال فعال ناجعاعلى برامج تدريب أهداف تنمیة كفاءات العاملین: المطلب الثالث

م تسعى املؤسسة من خالل تنمية كفاءات العاملني إىل بناء نظام معريف حديث ميكنهم من تطوير مهاراااحلالية دف استيعاب والتأقلم مع التغيريات آخرة وإكسا ا السلوكية لألفضل جديدة ومتنوعة، وتعديل اجتاها

: عها وميكن تلخيص أهم األهداف يف النقاط التاليةاليت حتدث يف البيئة وتفرض على املؤسسة تبنيها والتكيف م .تدريب العاملني على التعامل مع املوارد املختلفة سواء كانت مادية أو بشرية -1تنمية الوالء واالنتماء لدى اجلماعة لوطنهم وهذا يتطلب تضافر كل اجلهود حلسن استغالل واستثمار -2

.القدراتخالل تسليحهم باخلربات والقدرات اليت متكنهم من النجاح يف بناء الشخصية املتكاملة للعاملني من -3

.احلياة العملية .اكتشاف وتنمية خمتلف املواهب والقدرات والطاقات واعتبارها جماال لتحقيق الذات -4ا -5 تنمية القدرة على حل املشكالت املختلفة وذلك بالتدريب وكيفية التعرف على ىأسس املشكلة وأسبا

.احلقيقة .املشاركة االجيابية من خالل اكتساب املبدأ والشعور بالثقة بالنفس بدال من السلبية واالعتماديةتفعيل -6

وسائل تنمیة كفاءات العاملین: المطلب الرابع التدريـب :الفرع األول

يعد ظاهرة صحية البد من توافرها األساسكما أنه يف اإلداريةيعترب التدريب من أهم عناصر العملية ورغبته اإلنسانألي فرد أو جمتمع يرغب يف مسايرة الركب يف العصر الذي يعيش فيه، وقد ولد التدريب مع بداية

يث الذي مازال يهتم بالتدريب ويعمل على ديف التطور والتقدم وترعرع يف البيئة الصناعية والتقدم التكنولوجي احل

، مذكرة نوميديا بقسنطينةالتحفيز وأثاره على الرضا الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة االقتصادية دراسة الحالة وحدة عزيون زاهية، - 1

18، ص 2007-2006سكيكدة، سكيكدة، 1955أوت 20ماجستري منشورة، جامعة

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

12

لكي جيين اجيابياته اليت أثبتها الواقع العملي والدراسات املختلفة اليت أوضحت أمهية التدريب تفعيله بشىت الطرقم باعتبارهم العنصر م وتغيري اجتاها م وتطوير قدرا ومدى احلاجة إليه يف تنمية معلومات العاملني وصقل مهارا

.الفعال يف جناح العملية التدريبية :يف التدريبة دوره تعددت تعار ضخامونظرا ألمهية التدريب و

فقد عرفه ياغي على أنه عملية تعليم املعرفة وتعلم األساليب املتطورة ألداء العمل وذلك :مفهوم التدريب- أوال إلحداث تغيريات يف سلوك وعادات ومعرفة ومهارات وقدرات األفراد الالزمة يف أداء عملهم من أجل الوصول إىل

ا على السواء .أهدافهم وأهداف املؤسسة اليت يعملون مو وعرفه بغية رفع كفاءاته املهنية للحصول األفرادعة من الشاعر بأنه عملية إكساب املعرف واملهارات

.ممكنة إنتاجية أقصيعلي دف إىل ارتفاع كفاءة العنصر البشري من خالل صقل قدراته بأنهويعرفه آخر وسيلة علمية وعملية

وازن البشري املنشود بني األهداف التدريبية من جهة والنتائج وتنمية مهاراته وتزويده باملعلومات لضمان حتقيق الت .احملققة من جهة أخرى

كما يعرفه الصباب بأنه نشاط منتظم يهدف إىل تغيري االجتاهات وأمناط السلوك وحتسني املهارات .يةواألداء وحتسني القدرة على حل املشكالت واالرتفاع باملهارة اإلدارية وارتفاع الكفاءة اإلنتاج

السابقة جند أن التدريب عملية علمية تؤدي إىل إكساب املعارف واألساليب التعريفومن خالل وبالتايل ميكن للباحث أن يعرف التدريب على انه . املختلفة وتغيري االجتاهات لتحقيق أهداف خمطط هلا مسبقا

الت أداء نشاط خمطط يهدف إىل تزايد األفراد مبجموعة من املعلومات واملهارات اليت تؤدي إىل زيادة معد .العاملني

:أهمية التدريب - ثانيا أصبحت الدورات والربامج التدريبية ذات أمهية كربى، ليس فقط بالنسبة للموظفني اجلدد فحسب وإمنا حىت للعاملني املزاولني يف املؤسسة نظرا ملا تتسم به بيئة العمل من تطور وتغريات مستمرة ومفاجئة جتعل هنا

ءات العاملني وعملية التدريب، فما هو دور التدريب يف تنمية كفاءات العاملني؟كعالقة وطيدة بني كفا :ترجع وتكمن أمهية التدريب يف املزايا العديدة اليت حنصل عليها واملتمثلة يف

م على أداء األعمال املسندة إليهم -1 تساعد على تطوير وتنمية وزيادة مهارات وخربات العاملني، وزيادة قدرا .للمسؤولية يف إطار االنتماء للمؤسسة وإدراكهم

.ختفيض حوادث العمل وحتقيق األداء السليم ألول مرة -2

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

13

.واستمرارية التنظيم واالستقرار واملرونة يف أعمال املؤسسة اإلنتاجيةزيادة -3م الكفاءة اليت تؤدي إىل زيادة أدائهم كما ونوعا، مما يعو -4 د رفع الروح املعنوية للعاملني من خالل إكسا

عليهم بزيادة الفرص للتقدم واالرتقاء وزيادة األجر عالوة على الرضي النفسي الذي يوفره التدريب والذي .يؤثر إجيابيا على العمل والعالقات اإلنسانية يف املؤسسة

.إعطاء املصداقية يف نتائج أعمال املؤسسة من خالل توفري أشخاص مؤهلني للقيام بتلك األعمال -5 .اختاذه إلشعار دائم من طرف األفرادو التحسني املستمراملسامهة يف -6تعزيز قدرة العاملني على التكيف مع التغريات اليت تعرفها أساليب ومواقع العمل، فالعاملني املدربني تدريبا -7

.جيدا ميكنهم التحول من موقع إىل آخر دون أن يؤثر ذلك على أدائهم ألعماهلم .األعمالاإلسهام يف ختفيض تكاليف تنفيذ -8تغيريات يف سلوك التدريب والعملية التدريبية يف ،أحداث من األساسييتمثل اهلدف :أهداف التدريب - ثالثا

قصد التغلب على املشكالت واملعوقات القائمة واحملتمل حدوثها من أجل رفع املتدربنيومعارف واجتاهات .لألداء اإلنتاجيةالكفاءة دف إىل حتقيق األهداف التاليةبان رسالة التدر باغيويشري :يب اليت حيددها الرؤساء وبني األداءضمان أداء العمل بفاعلية وسرعة وسد الثغرات اليت توجد بني معايري -1

.الفعلي للعاملني األداءمرهونة برغبته يف أداء إنتاجيتهزيادة أنترغيب العامل يف عماه بتنمية والئه وانتمائه للعمل باعتبار -2

.العملتوفري الدافع الذايت لدى املوظف لزيادة كفاءته وحتسني إنتاجيته كما ونوعا من خالل توعيته بأهداف -3

املؤسسة وسياستها وبأمهية عمله ومدى مسامهته يف حتقيق تلك األهداف فهناك ضرورة ملحة لتقبل .له هادف وذا قيمة وفعاليةالعامل أهداف املؤسسة ورسالتها لضمان أن يكون عم

.زيادة مهارات وقدرات العامل واقتناعه مبقومات تؤهله للرتقية للمناصب األعلى -4مواجهة التغريات والتحوالت اليت حتدث على مستوى احمليط الداخلي واخلارجي للمؤسسة ومواكبة التطور -5

تمعات التجارية والصناعية واملت .قدمةالتكنولوجي والعلمي السائد يف اخيلق التدريب عالقة إجيابية بني املؤسسة والعاملني مما يؤدي إىل دمج مصاحلها يف قالب واحد وهذا يولد -6

.انتماء العامل إىل املؤسسة

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

14

يعمل التدريب عل حتسني املناخ العام للعمل يف املؤسسة ومتكني أفرادها من االملام باجلديد يف جماالت -7 .عملهم وتزويدهم باخلربات

تنمية وتغيري سلوكيات العاملني لسد الثغرة بني مستوى األداء الفعلي : الرئيسية للتدريب هي األهدافومن ومستوى األداء املطلوب الوصول إليه ورفع مستوى أداء العامل وتنمية مهاراته ومعارفه واجتاهاته فيما يتعلق مبيدان

1.املنظمة واألهداف اليت يتطلع إليها العامل عمله وصوال إىل عالقة إجيابية مرهونة بتحقيق أهداف :يرى احد املؤلفني أن هناك تقسيمني كبريين للتدريب مها :أنواع التدريب- رابعاويقوم هذا التدريب على فكرة التلمذة املهنية وهي فكرة قدمية تعين ): يف مكان العمل(أثناء العمل التدريب -1

أن يتلقى العامل اجلديد التعليمات والتوجيهات اليت تبني له أسلوب العمل، من رئيسه الذي يتواله بالرعاية .خالل الفرتة األوىل

وينقسم إىل . دريب املنظم أو الرمسي وهو األكثر شيوعاوهو ما يسميه البعض بالت: التدريب خارج العمل -2 :أربعة أنواع لكل نوع هدف مميز

ويشمل الربامج التعريفية والتمهيدية والربامج اليت تدرب العاملني اجلدد على : التدريب عند بداية اخلدمة باإلضافةرف اخلاصة باملؤسسة املهارات الوظيفية، ويتم تصميم وتنفيذ هذه الربامج لتزويد العامل اجلديد باملعا

.إىل االجتاهات األساسية واملهارات الوظيفية الالزمة لألداء الوظيفي املبدئي ويتضمن هذا التدريب أي نوع من أنواع التدريب الرمسي أو غري الرمسي الذي يهدف إىل : التدريب العالجي

.أو اجتاهه وكفاءتهتصحيح قصور ملحوظ يف معارف العامل يتم تصميم هذه الربامج لتحسني أو توسيع أو زيادة أو حتديث : يادة الكفاءة أو التدريب املتقدمتدريب ز

.املهارات واملعارف الوظيفية يتم تصميم هذه الربامج لتزويد العاملني مبهارات جديدة لتحل حمل املهارات املتقادمة نتيجة : إعادة التدريب

.مليات جديدة أو منتجات جديدةالتقدم التقين أو ظهور أجهزة حديثة أو ع :و باإلضافة إىل التدريب الرمسي هناك تدريب غري رمسي يعترب مكمال للتدريب الرمسي ويتضمن األنواع التالية

ويتم يف مكان العمل ويكون املدرب إما عامال كفؤا على مستوى عال من اخلربة : التدريب على رأس العمل .أو املشرف املباشر للعامل

وهو عملية إرشاد وجها لوجه وذلك بصفة أساسية، وينطوي التدريب بالتوجيه : ب بالتوجيه املباشرالتدري .املباشر على عالقة وثيقة ومستمرة بني العامل ورئيسه املباشر

، ص 2009، دار وائل لنشر، عمان، 2طإدارة الموارد البشرية المعاصرة البعد االستراتيجي، عمر وصفي عقيلي، - 1

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

15

وهو األسلوب الذي ميكن بواسطته إعطاء املديرين املتوقعني تدريبا وخربة : التدريب عن طريق تناوب األعمال .ت إشراف دقيقمتنوعني حت

ختتلف هذه الطريقة من طرق التدريب عن طريق تناوب األعمال يف : التدريب عن طريق التكليفات املساعدة .أن املتدرب حيصل على اخلربة من مركز إداري واحد فقط

يشتمل هذا األسلوب على اختيار صغار السن من العاملني والذي : جلان وحلقات املديرين حتت التنفيذاملختارون بالعمل أعضاء يف جلان األشخاص، ويكلف اإلداريةينتظر أن يكون هلم مستقبل مرموق للمراكز

موعات أو جمالس لبحث مقرتحات متعلقة بإدارة املؤسسة، ويتم تقدمي القرارات اليت ت صنع بواسطة هذه ا 1.الذي يقوم إما بقبوهلا أو رفضها أو جدولتها للمسئول :التحفيز -الفرع الثاني

حىت تنجح املؤسسة يف حتقيق أداء جيد أي وضع كل فرد يف مكانه املناسب ودفعه حنو العمل بكل طاقته، ا وإثارة هذه الدوافع أساسه احلوافز اليت تعترب من املهام وجب عليها إثارة تلك الدوافع الكامنة به، مبا يتوافق وشد

دف الوصول ملستوى عايل من األداء والذي خيتلف من األساسية اليت تتم إيكاهلا إىل املديرين داخل ا ملؤسسة .فرد آلخر حسب كفاءته ومهارته وحسن أدائه

وعليه فتنوع احلوافز وتعددها ارتبط بتعد وجهات النظر فيما يتعلق مبكانة العنصر البشري باملؤسسة عرب برزت فحوى احلوافز، وإن تعددت يبقى اهلدف اليت أ التعارفخمتلف مراحل االهتمام به، ويف ذلك جند تعدد

.املنشود واحد أال وهو حتفيز العامل : مفهوم التحفيز -أوال

".دفع الفرد الختاذ سلوك معني أو إيقافه، أو تغيري مساره" بأنه) ستريز ومورتر(يعرفه نشاط أو سلوك معني شعور داخلي لدى الفرد يولد فيه الرغبة الختاذ " بأنه ) ستاينرو برلسون(ويعرفه

".يهدف منه الوصول إىل حتقيق أهداف معينة ".جمموعة العوامل اليت تدفع الفرد الختيار التصرف املناسب لتحقيق اهلدف"كما يعرف التحفيز على أنه

".كل ما يدفع اإلنسان للتصرف على حنو أو إتباع سلوك معني"أو هو د، فهو حباجة إىل من يدفعه الختيار تصرف أو سلوك هذا يشري إىل أن الفرد يرغب يف بلوغ هدف حمد

.مناسب يوصل إىل حتقيق اهلدف

مذكرة ماجستري منشورة، مل في تنمية المهارات العاملين في الدفاع المدني،دور برامج تدريب على رأس العسامر عبيد عبد اهللا صاعدي، - 1

. 98، ص 2003االكادميية نايف العربية للعلوم األمنية، رياض

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

16

توفرها ... ومنه نستنتج أن احلوافز عوامل خارجية ذات صلة ببيئة العمل،هدف املؤسسة، حمتوى العملاحلافز والدافع ولن يتحقق ذلك مامل يتواجد التوافق بني نوع، اإلدارة إلثارة دوافع العمال حنو سلوك موجه وهادف

ا، أي حمققة رغبات الفرد العامل أين يتجسد إلشباعاملثار، وعليه البد أن تكون احلوافز املقدمة هادفة حبد ذا 1.السلوك االجيايب الفعال، فيتحقق التوازن بني احتياجات املؤسسة واحتياجات الفرد

: أهمية التحفيز-ثانيا ا وسيلة جل مع وتوحيد بني كل من أهداف املؤسسة وبني أهداف العاملني تكمن أمهية التحفيز يف أ

م م ورغبا .املتمثلة يف إشباع حاجاتنبع األمهية األساسية للتحفيز من أمهية العنصر البشري ذلك املورد الذي ال ميكن حماكاته أو منافسته من

تمع و فيما إذا مت استثماره على النحو الذي يضمن حتقيق أهداف الفرد واملؤسسة اآلخرينقبل استقطاب ( االعاملني، خلق الشعور بالرضا والوالء واالستقرار، ختفيض كلف العمل، وتالقي مدا خيل، زيادة األكفاءوجذب

:باإلضافة إىل ذلك)إخل....العديد من مشاكل العمل كالغياب والتسرب .املتجدد واإلبداعل إىل املبادرة املستمرة، السبي -1 .طريق املقرتحات اخلالقة اليت تعاجل جوانب القصور احلاصل يف العمل -2 .فعالة وجديدة يف مواقف العمل تزيد من حيويتها أداة التغيري والتطوير والتصحيح عرب إدخال عناصر -3 .تتحرك بانسجام وحيوية تطوريةيؤدي إىل حتقيق التوازن احليوي الذي جيعل عناصر نظام العمل -4 .حيدث رد فعل قويا بني بيئة العمل الداخلية واخلارجية، تؤثر بفاعلية على التنفيذ واملتابعة -5 .وجودة املنتج، مبيعات وأرباح، زيادة نواتج العمل يف شكل كميات إنتاج -6 .ور باملكانةإشباع حاجيات العاملني بشىت أنواعها خصوصا ما يسمى التقدير واالحرتام والشع -7 .العاملني بروح العدالة داخل املؤسسة وإشعارجذب -8 .تنمية روح التعاون بني العاملني وروح الفريق والتضامن -9

.جذب العاملني إىل املؤسسة ورفع روح الوالء واالنتماء - 10 :أنوع التحفيز -الثاث

تنوع حاجات األفرد ودوافعهم الشخصية للعمل بتنوع احلوافز وختتلف، حيث حاولت العديد من النظريات حتديد احلوافز اليت تدفع باألفراد حنو حتسني أدائهم، ويف االخري توصلوا إىل ألمهية استخدام مزيج

ص 2003-2002دور وآثر تسيير الكفاءات البشريةو االستراتيجية التنافس في تحقيق الميزة التنافسية، قداش مسية ومسغوين موىن، - 1

96

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

17

ومسامهتهم يف حتقيق األهداف متكامل من احلوافز رغبة يف كسب رضا العمال، ومن مث حتسني انتاجهماالسرتاتيجية للمؤسسة حيث تصنف احلوافز إىل مادية ومعنوية، فردية ومجاعي، مباشرة وغري مباشرة، اجيابية

:وسلبية كما هو مبني يف الشكل املوايل يوضح تصنيف حوافز االتصال المادية 1-1 : الشكل رقم

آثر تسيير الكفاءات البشريةو االستراتيجية التنافس في تحقيق و دورمسغوين موىن، و قداش مسية :المصدر 96ص 2003- 2002، الميزة التنافسية

ادیةـیر مـغ

سلبیـة إیـجابیـة

ةـجماعی

حرمان

المجموعة من

المكافآـت

واالمتیازات

ـ.المالیة

ةـفردی

خصم

المرتب

والحرمان

من

العالوات

والمكافآت

ةـجماعی

المشاركة في

األرباح

وتقدیم

مجموعة من

المساعدات

توالتامینا

ة

ـةـفردی

المكافآت

والعالوات

الشخصیة

الحوافز

ادیةـم

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

18

يوضح الحوافز الغير مادية: 2- 1الشكل رقم

دور وآثر تسيير الكفاءات البشريةو االستراتيجية التنافس في تحقيق قداش مسية ومسغوين موىن، :المصدر .97، 96ص 2003- 2002الميزة التنافسية،

:نظريات التحفيز- رابعا :النظرية الكالسيكية -أوال

فريديريك تايلور هو من أوائل الناس الذين أسسوا هذه النظرية اليت : لفريدريك تايلورالنظرية الكالسيكيةوكانت انطالقة حنو مزيد من الدفع للحركة االنتاجية يف ، نبعت أساسا من التطور الطبيعي ملبادء االدارة العامة

قود هي خري دافع للفرد يف أن النو املؤسسات املختلفة، وقد ركز تايلور فيها على أمهية احلوافز املادية بإنتاجيةاملؤسسات وأن الفرد بطبيعته يسعى دائما لزيادة أجره، وتطبيقا هلذا االجتاه فانه جيب ربط األجر

.زاد يف أجره إنتاجيتهيف اإلنسانالعمل، مبعىن أنه كلما زاد أفضل طريقة إلجيادوقد اقرتح تايلور أن يتم جتزئة العمل إىل أجزاء صغرية ومن مث دراسة هذه األجزاء

ا وتنفيذها، وأخريا دمج هذه األجزاء ثانية بشكل فعال دراسة احلركة "هذه العملية كانت تسمى . للقيام ".والوقت

حوافز االتصال

غير مادية

سلبية إيجابية

جماعية فردية جماعية فردية

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

19

كن حتفيزهم إال من خالل الرواتب واحلوافز وافرتض تايلور يف هذه النظرية أن العاملني كساىل، وال مي .املالية فقط

نظريةX وy تركز هذه النظرية بشكل أقل على احتياجات العاملني، وبشكل أكرب :لدوجالس ماكجرجيورعلى طبيعة السلوك اإلداري، هاتان النظريتان تقومان على أساس افرتاض أن آراء رئيس العمل يف موظفيه

م سوف تؤ ثر بقوة على الطريقة اليت يسعى من خالهلا لتحفيزهم، ووضع ماكجرجيور نظريتني بناء ومعرفته . والنظرية Xأطلق عليهما النظرية و على دراسته

-لدوجالس ماكجريجور Yو Xنظرية يوضح ): 1- 1( رقم جدول

Yنظرية Xنظرية

.يكره الفرد العمل/ 1 .هناك ضرورة للرقابة اللصيقة املباشرة/ 2 .الفرد يتجنب املسؤولية/ 3 .يفضل التوجه عن طريق اآلخرين/ 4 .لديه طموح قليل/ 5ملادية أو يكون مدفوعا للعمل نتيجة للحوافزا/ 6

.االقتصادية .يفضل التخصص الدقيق يف الوظيفة/7

.حيب الفرد العمل/ 1 .ممارسة الرقابة الذاتية/ 2 .يسعى الفرد إىل حتمل املسؤولية/ 3 .يفضل التوجيه الذايت/ 4 .واقع لالبتكارو طموحات عالية/ 5يكون مدفوعا للعمل أساسا نتيجة للحوافز / 6

.املعنوية .يرغب يف االثراء الوظيفي/ 7

و االستراتيجية التنافس في تحقيق دور وآثر تسيير الكفاءات البشريةقداش مسية ومسغوين موىن، :المصدر .98ص 2003- 2002الميزة التنافسية،

جاءت هذه النظرية كرد فعل على النظرية الكالسيكية اليت ركزت على االنتاج : العالقات االنسانيةنظم -1وأغفلت إىل حد كبري جوانب العالقات، حيث وجهت النظرية اهتمامها للعنصر البشري وعالقات األفراد مع

.رؤسائهم والعاملني داخل املؤسسةالعامل له حاجات ودوافع ال تنحصر فقط يف احلاجات اجلسمية وحاجات األمان وترى هذه النظرية أن

اجتماعية عند العاملني أمهكها احرتام النفس، وتأثري الذات واحرتام اآلخرين، لذا و ولكن هناك حاجات نفسية .احلوافز املعنويةىل ‘فان احلوافز اليت تقدمها اإلدارة ال جيب أن تقتصر عل احلوافز املادية فحسب بل تتعداها

ويعترب التون مايو من الرواد األوائل هلذه املدرسة وقد قام مع آخرين بعدة جتارب مسيت : نظرية إلتون مايوواستنتج الباحثون من هذه التجارب وهو اسم املصنع الذي أجريت فيه التجارب، Howthoroneبتجارب

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

20

العمل، وإمنا يف طريقة إدارة العاملني، فكلما زادت الروح أن سبب زيادة االنتاجية ليست التغيريات يف بيئة .االجتماعية بني العاملني زادت انتاجهم

وهي تصنف االحتياجات البشرية وتقسمها طبقا ألمهيتها إىل مخسة احتياجات أساسية: نظرية ماسلو:

.وي أاملو شة كالغذاءيتتعلقبأاحتياجات األساسية الضرورية للمع:احتياجات فيزيولوجية -

األمان يف أحداث حياته اليومية واجلسدية و احلمايةو يتضمن حاجة الفرد ايل أمن: احتياجات األمان - املرتبطة بالعالقات

يرتبط بالسلوكيات االجتماعية انه يقوم علي أساس رغبة الفرد يف أن يكون مقبال : احتياجات اجتماعية - .العطفو ويتضمن الرغبة يف احلب، كعضو يف املؤسسة

يتضمن االحساس و املكانة االجتماعيةو التقديرو يرتبط حباجة الفرد إىل االحرتام:احتياجات تقدير الذات - .الذايت بالكفاءة

يبلغ دور إمكانياته عن طريق تنميةو مرتبطة برغبة الفرد يف أن حيقق ذاته: احتياجات حتقيق الذات - .ن االبداع استخدام قدراته واالستفادة منها باقصي درجة ممكنة مو

فهم االحتياجات موظفيه الدراك و وحسب هذه النظرية جبب أن يكون املدير أو القائد قادر علي حتديدم و الطريقة املالئمة لتحفيزهم .من مث القدرة علي توجيه سلوكيا

:نظريته على نتائج أحباث جتريبية وحدد جمموعتني من العوامل" فردريك هرزبرج"بىن :عوامل هرزبرج -1 ا من العرتاف" عوامل حتفيزية"عوامل حمفزة خاصة بالعمل ذاته توافر و التحديو االجنازو التقديرو وما يرتبط

.املسؤوليةو الرتقيو التقدمو فرص النمو وهي اليت حتدث تأثري اجابيا اذ ما أشبعت ايل مستوي " عوامل وقائية"عوامل متعلقة بسالمة جو العمل

ا العامل أكثر من الرتكيز علي العمل نفسه،الرضا وهي تضم سياسات املؤسسة .و ترتبط بالبيئة اليت يعمل .....العالقات بني االشخاص، ظروف العمل ، االمان الوظيفي ، الرواتب ،تستدعي انتباه املدرين ايل ضرورة االهتمام بالعوامل و أن ظريته تناسب كافة املستوايات الوظيفية" هرزبرج"ويري

حيقق له و حيفزه هو أداءه لعمل جاد يتفق مع قدراتهو املرتبطة بالعمل ذاته باعتبار أن ما يثري محاس املوظف .حتدياتو يثري لديه اهتماماتو طموحاته

حيث تشري املفاهيم األساسية هلذه " ديفيد ماكليالند"يرجع الفضل يف تأسيسها: جة لالنجازنظرية الحا -2فطاقة االنسان الداخلية الكامنة تبقي ساكنة حيت ، النظرية ايل أن احلاجات االنسانية بطبعها نسبية االستقرار

.عادة يكون باحلوافزو يأيت مثري أو عامل ما حيركها أو يثريها

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

21

:نظرية أن الفرد لديه أربعة حاجات رئسية هي وتري هذه ال .السلطة و كسب املركزو البحث عن الفرص :احلاجة ايل القوة - .التفوقو البحث عن فرص حل مشكالت التحدى:احلاجة ايل االجناز - البحث عن فرص تكوين عالقات صداقة جديدة :احلاجة ايل االنتماء - السيطرة و االستقاللية يف العملو البحث عن احلرية :احلاجة ايل االستقالل -

. والتحكم مبصريهم الشخصي وتضم :نظرية االتجاهات الحديثة -3 هي مثرة جهود ستاسي آدمز وهي تنص على أنه عندما حيدد األفراد ما اذا كان : نظرية العدالة واملساواة

فاءن مالحظتهم الي نوع ، بل الذي يتلقونه منصفا اذا ما قورنا باملقابل الذي يتلقاه زمالئهم يف العمل املقا :أساسية تقوم هذه النظرية علي أربعة عناصر و من عدم املساواة سوف تؤثر علي حتفيز علي أداء العمل

.هو الذي يشعر بعدم وجود العدالة :الشخص - .للتأكد من وجود العدالة او االنعدام :جمموعة املقارنة -هود ، املهارات ، اخلربات ، املستوي العلمي للفرد :املدخالت - .ا .األشياء الذي حيصل عليها مقابل أدائه لعمله :املقابل -

وقوة بنظرية استهدفت تفسري عوامل التحفيز على ضوء التوقعات املرتتبة عليها، " فروم"انطلق : نظرية التوقعالتوقعات هذه ترتبط برغبة الفرد بنوعية النتائج املرتتبة على القيام بالعمل مبعىن ان الفرد يتحفز للعمل بتوقعني

:متالحقني مها

جهده ال أنيقوم على اهتمام لبذل اجلهد يف العمل ولتحقيق االجنازات، فالعامل يتوقع :األولالتوقع - .يرفع مستوى االجناز وإمنايذهب دهرا

االجناز أنيقوم على الربط بني ارتفاع مستوى االجناز واحلصول على املكافاءة فالعامل يتوقع :التوقع الثاني - . عليه يكافأ األفضل

تم أسلوبتقوم هذه النظرية على أساس : نظرية تدعيم السلوك الثواب والعقاب عند التحفيز، فالنظرية ا تربط ا .لنتائج بسلوكيات معينةبالتدعيم االجيايب والسليب، ا

نظريةZ اجليدة هي اإلدارة أنقام ويليام أوشي بتطوير منظور آخر للتحفيز، وتفرض نظريته : لويليام أوشي واحدة أسرة، وتتعامل معهم كما لو كانوا املستوياتاليت حتوي وحتتضن العاملني يف كل

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

22

من خالل االعتماد على مشاركة اجلماعة يف اختاذ األوسط املستوىحاجات إشباع إىلوتدعو هذه النظرية من خالل توجيه الدعوة للعاملني لتحمل املسؤولية األوسطحاجات املستوى إشباع إىل باإلضافةالقرار، هذا

.الفردية

:استنتاجات نظريات التحفيز- خامسا .يهدف الفرد إىل زيادة دخله وبتاء على ذلك سيكيف سلوكه -1 .عالقة بني ما يقدم من جمهودات وما حيصل عليه من املؤسسة إلجيادالفرد مدفوع -2 .األداءالبد من وجود قيمة اجيابية ملا حيصل عليه املوظف لكي يكون مبثابة دافع حقيق لرفع مستوى -3اقد تساعد على سد حاجات مل تشبع، كما اإلضافيةاحلصول على احلوافز املادية -4 رفع إىلقد تؤدي أ

.إشباعهتوقعات الشخص فيما يتعلق مبا مت .من اجل احلصول على مردود مادي إنتاجهقد ال تقلل من رغبة الفرد يف زيادة األخرىالظروف البيئية -5شعر بان ما حيصل عليه من تنظيم يتساوى مع من إذادرجة الرضا لدى الفرد تكون يف املستوى املقبول -6

هود .يقوم بنفس ايلعب االتصال دورا بارزا يف حياة املؤسسة فهو عبارة عن وسيلة لتحريك ونقل :االتصال - ثالثالفرع ال

املعلومات اخلاصة مبختلف وظائف العاملني، كما ميكن القول بأنه الوسيلة املناسبة انقل املعلومات اخلاصة بالعمل .من طرف إىل طرف آخر

االجتماعية، هذا البعد يتمثل يف انتقال التفاعالتاسة يعد االتصال أحد أبعاد در :مفهوم االتصال-أوالاملعلومات اليت تتم خالل التفاعالت االجتماعية، ففي أي عملية تفاعل اجتماعي يتم انتقال املعلومات بني

.اجلماعاتأطراف التفاعل، وحتدث تأثري معني على سلوكهم، فهو عنصر هام يف وجو من فهم الطرف اآلخر هلذه املعلومات وذلك التأكدنقل املعلومات من شخص إىل آخر مث "به كذلك ويقصد

فاالتصال وسيلة لنقل املعلومات، مما ." دف التأثري يف السلوك الوظيفي لألفراد العاملني يف املؤسسة تأثريا إجيابياوعرف كذلك وبشكل واسع . ى نقل املعلومةيستدعي األمر توفر مهارة االتصال الفعال يف الشخص القائم عل

.فهو يهدف إىل حتقيق ما يطمح إليه األفراد".عملية تفاعل ذات مغزى بني األفراد" على أنه ايلعب االتصال دورا مهما يف نشاط املؤسسة :أهمية االتصال-ثانيا وذلك لكونه عامال اسرتاتيجيا واسرتاتيجيا

:واإلدارية، وعليه تكمن أمهية االتصال فيما يليسيري عاال يف كافة مراحل العملية التف .واإلمكانياتلألهداف الواجب تنفيذها واالحتياجات األمثلالتحديد -1 .التنظيم والتنسيق بني املهام والوحدات املختلفة -2

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

23

.التعرف على املشاكل وحماولة الوصول إىل سبل عالجها -3 .األداء وتعيني معايري ومؤشرات واإلنتاجية األداءتقييم -4 .للعمال واإلرشادالتوجيه -5 .الرقابة وكشف األخطاء -6 .تسهيل نقل املعلومة يف اجتاهات خمتلفة -7

:تندرج أنواع االتصال فيما يلي :أنواع االتصال-ثالثاهو ذلك االتصال الذي يتم يف إطار القواعد واللوائح اليت حتكم املؤسسة وتتبع القنوات :االتصال الرسمي -1

:واملسارات اليت حيددها البناء الرمسي، ويضم االتصال الرمسي االنواع التالية هو ذلك االتصال الذي ينطلق من قمة اهلرمالتنظيمي ليصل إىل العاملينعن طريق موظفني :االتصاالت النازلة

إداريني، أو أدوات مكتوبة يتم نشرها بصورة إمجالية وفيها توجه األوامر والتعليمات من االدارة العليا إىل كافة .العمال باملؤسسة، ليوفر جو من الثقة والتفاهم بني الرؤساء واملرؤوسني

العليا، يف شكل تتجه املعلومات من القاعدة إىل القمة أي من العاملني إىل اإلدارة : االتصاالت الصاعدةاالمر الذي ينمي روح املبادرة ويكشف عن تطلعات واهتمامات العمال إىل . تقارير وأحباث عن األعمال

.املستوى االعلى ذات املستوى التنظيميةيتم تبال املعلومات بني خمتلف مدراء الدوائر ورؤساء األقسام : االتصاالت األفقية

التنسيق وتوفري املعلومات اليت ال ميكن حتصيلها من النوعني السابقني الواحد، ويتم ذلك يف إطار التعاون و .املهنية اجلماعاتفيزيد من متاسك

القائمة على احلب والكراهية، ويكون منفصال عن أي بناء املتبادلةميثل العالقات :غير الرسمي االتصال -2يف الواقع العملي من اإلنسانيةاجتماعي معرب عنه بوضوح، فاالتصال غري الرمسي يعد وسيلة جتسد العالقات

.خالل العالقات الشخصية فيفرض األفراد وجودهم يف العملا تلعب دورا هاما يف تفسري وعلى العموم فاملؤسسة االتصالية بشقيها الرمسي وغري ال رمسي وخمتلف اجتاها

والنوع ، عالقات السلطة والصراع، فالنوع األول ينسق بني خمتلف األنشطة واألقسام اإلدارية تبعا للهيكل التنظيمي .اإلنسانيةالثاين يربز العالقات

هات متعددة وبأساليب رمسية يف اجتاو يعد االتصال أداة ربط بني خمتلف العاملني باملؤسسة: أهداف االتصالسائل اليت الرئيسي له يتمثل يف تبادل املعلومات بني األفراد ونقل أفكارهم من خالل الر فاهلدفوغري رمسية،

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

24

ا كتابيا وشف وعليه يعمل االتصال على حتريك سلوك األفراد باملؤسسة، ذلك السلوك الذي يؤدي إىل .هيايتبادلو :نب من أهداف االتصالوفيما يلي جوا. اجليد األداء

موعات االتصال يهدف إىل عالج املشكالت املرتبطة بالوظائف وادوار العاملني، وكذا الصراع بني ا .واألفراد

يعمل االتصال على دفع وتوجيه العاملني يف املؤسسة. القراراتيساهم االتصال يف تقدمي املعلومات لعملية. رقابة كونه ذا صلة وثيقة بالبناء التنظيمي يعد االتصال أداة.

اإلطار املفاهيمي لتنمية كفاءات العاملني الفصل األول

25

: خالصةالعوامل املؤثرة حىتو صفاته و ،ونظرا لتباين العنصر البشري عن باقي املوارد يف املؤسسة من خصائصه

إيلعملية إيلفتلجأ املؤسسة ، عن طريقه ، فيه وجب علي املؤسسة االهتمام به بدا بالتعامل معه بدال من العمل بذل اجلهود يف خدمة إىلبعملية التحفيز اليت تدفع الفرد وتكللهاركائز التنمية كأحدالتدريب و عملية التعليم

، وكل هذا يسهم يف زيادة املعارف واملهارات سواء ارتبط ذلك بالعمل أهدافهاهلدف العام الذي يضمن له حتقيق . احملدد او غري احملدد

الفصل الثانياألنماط القیادیة بتنمیة أثر

العاملین كفاءات

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

27

تمهید مع التغريات اليت ، كان للقيادة أمهية منذ القدم التاريخ ،فقد ازدادت تلك األمهية يف العصر احلديثإذا

تمعاتو الثقافية ،يف حياة األفرادو االجتماعيةو السياسيةو أحدثتها التطورات العاملية االقتصادية منها ا تفكريهم األمناطالبناء االجتماعي يف العامل العريب ،و اليت طالت و خالل مراحل التحرر الوطينخاصة ، املنظماتو م و م احلكومية، اإلداريةترتيبا . غري حكومية و وبين منظما

ل موضوع القيادة علي املستويني احمللي ببذل اإلداريون و الدويل ،قام الباحثونو وإزاء األمهية اليت حتظي او رية للتمكن من ضبط مهارات القيادةجهود كب ا علي أهداف املؤسسةو مضمو . أوضاع العاملني فيها و تأثريا

هلذا كشفت كثرية من الدراسات ، و فناو خاصة ،اهتماما خاصا بالقيادة باعتبارها علما اإلدارةعلماء أوىلكما تثمني و يف تعريف القيادة أليها يلجأنليت الناجحني عن اختالف يف الطرق ا اإلدارينياخلاصة بشخصيات القادة

. أمهيتها :من التفصيل يف الفصل الثاين ضمن املباحث التالية بشي إليهوهذا ما سنتطرق

أمناطهاو القيادة اإلدارية بتنمية كفاءات العاملني عالقة األمناط القيادية

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

28

وأنماطها ،اإلداریةالقیادیة :األولالمبحث استمرارو عليها تتوقف فعاليتهاو ازدهار نشاطهاو القيادة عنصر هام وضروري يف حياة املنظمات إن

اليت ميكن و لقد أدت البحوث يف هذا امليدان ايل تطوير عدة أدوات لقياس األساليب القياديةو .جودهاو يف ترقيتهم، و اإلطاراتتقييم و عملية كانتقاء بالتايل استخدامها يف جماالت، و استعماهلا يف تقييم القدرات القيادية

.حيت يف تكوينهم يف جمال القيادة و ادة اإلداریة ماهیة القی :المطلب األول

ماهية القيادة :الفرع األولخمتلفة ولكثرة الصياغات اخلاصة بتعريف سنكتفي صياغاتو مفهوم القيادة ورد يف مراجع العربية بطرق إن

.صياغات متباينة و اليت وردت بأساليبو شيوعا األكثر التعريففقط بذكر االجتماعيةو العوامل السياسيةو الزمنو حتديد مفهوم القيادة حتكمه جمموعة من العوامل املتغرية كالبيئة إن

تمعو الثقافيةو إلدارة القيادة األهداف املراد حتقيقها وال أحد ينكر أننا حباجة قوية ايلو النظام القومي يف ا أن القيادة عامل رئسي يسلح بقاعدة عريضة من املداخلالدراسات اعتربت و املدرسة ألن معظم البحوث

اليت أضيفت للقيادة التعريفأهم إجيازميكن و .باالستخدام النمط املناسب يف املوقف املناسب و .األساليب و 1: فيما يلي

ا العملية اليت تتم عن طريقها ) (Bassعرفها باس م إطالقو اآلخريناهتمام إثارةبأ توجيهها حنو و طاقا .االجتاه املرغوب

ا احملافظة علي روح املسؤولي) (Lkertعرفها ليكرت و ا لتحقيق أهدافها و ة بني األفراد اجلماعةبأ قياد .املشرتكة

ا النشاط الذي و جعلهم يتعاونون لتحقيق هدف و ميارسه شخص ما للتأثري يف الناسعرفها أوردواى بأ .يرغبون يف حتقيقه

ا فن التنبؤ بني األفرادو وعرفه كل من فقنر .شد مهمهم لبلوغ غايات منشودة و اجلماعاتو برثيوث بأا نشاط اجتماعي هادف لصاحل اجلماعة عن طريق التعاون يف رسم توزيع املسؤوليات و اخلطةوعرفت بأ

.اإلمكانيات املادية املتاحةو االستعداداتو حسب كفاءات

مذكرة أثر انماط القيادة اإلدارية على تنمية ابداع الموارد البشرية، دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات الصناعية الخاصة،درويش شهيناز، - 1

. 32 -31، ص 2012 -2011املاجستري، جامعة منتوري قسنطينة،

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

29

ا املدير عن م ا القدرة اليت يتميز م يتسىنرؤوسه لتوجيههم بطريقة كما عرفت بأ ا كسب طاعا .خلق التعاون بينهم يف سبيل حتقيق هدف بذاتهو احرتامهم ووالءهم وشحذ مهمهمو

ا العالقة بني اثنني أو أكثر ألجل حتقيق األهداف اآلخرينفيها حيول القائد التأثري علي و وعرفت أيضا بأ .املرجوة

ا جمموعة سلوكيات أو تصرفات معينة تتوفر يف شخص ماو يقصد من ورائها حث األفراد علي و عرفت بأ .سيلة لتحقيق األهداف التطبيقية نا تصبح وظيفة القيادة و مل ومن هالتعاون من أجل حتقيق األهداف املعينة للع

او بأن اآلخرونو يؤكد .جتاه حتقيق هدف معني منظمة عملية التأثري يف نشاط جمموعة يرى البعض بأعلي أفراد اجلماعة ذو التأثريو املسيطرو كما أنه الشخص املهم اآلخرينالقائد هو الذي يتمتع بسلطة أكرب من

ومن .صورا خمتلفة للقائد تظهر لنااملواقف املختلفة أنضرورة املواقف يف القيادة حيث و كما يؤكد علي أمهية :جمموعة التعريفات السابقة للقيادة جند أن هناك عناصر جوهرية يف عملية القيادة هي

.وجود مجاعة من األفراد يعملون يف تنظيم معني - أوال م- ا ثاني .توجيههم و قائد من أفراد اجلماعة قادرة علي التأثري يف سلوكيا

.حتقيقه إيلهدف مشرتك تسعي اجلماعة -ثالثا . املوقف االجتماعي -رابعا اليت متكن القائد من و القدرة التأثري يف سلوكيات العاملني" نستنتج من التعريفات السابقة بأن القيادة هي و

جيدة بني القائد إنسانيةتوجيههم التوجيه الصحيح ليحققوا األهداف املنشودة املتفق عليها يف ظل عالقات ."تابعيهو

اإلداريةماهية القيادة :الفرع الثانيم و موازنة دوافعهمو تنسيق جهودهمو بصفة عامة هي توجيه سلوك األفراد اإلداريةالقيادة بغية رغبا

أفراد اجلماعة منقيامن خالل إالذلك وال يتحقق، الوصول باجلماعة ايل حتقيق أهداف املؤسسة بكفاءة عاليةقدرات ،وكذا ظروف مواتية تساعده علي التأثري و مميزاتو ذلك ملا يتمتع به من خصائصو اإلداريطواعية للقائد

.يف اجلماعة عن القيادة كون أنه يف القيادة يستمد القائد قوته من مساته الشخصية اإلداريةخيتلف تعريف القيادة و

سلطته من السلطة الرمسية و يستمد قوته اإلداريالقائد فانء اإلداريةخرباته املختلفة، بينما يف القيادة و مهاراتهو ،مث علي ما يتوفر مرؤوسيهيف اليت تعترب فعالة للتأثري اإلدارةبعلم إملامهذا يتطلب منه ، و أوال) السلطة املنصب (

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

30

وقد حاول الكثري من الباحثني . صفات شخصية تساعده يف انقياد أفراد اجلماعة له طواعية و له من مسات مميزة 1:يلي ورد أمهها فيما، اإلداريةاعطاء تعريف للقيادة

ا اإلداريةالقيادة )HUNHT LARSON(يعرف هنت السون -أوال الوسيلة املناسبة الذي يتمكن " بأ ".التعاون املثري بني املوظفني يف املنظمة من أجل حتقيق األهداف املشروعةو التالفبواسطتها املدير من حيث روح

اوس -ثانيا ا ) NORTHOUSE(و يعرفها نور املهام اليت و تأثرييةعلي النشاطاتو عملية توجيهية"علي أ ."جمموعات العملتطلب من أعضاء

ا هي .دو بينما يعرفها عبد الكرمي درويش-ثالثا ا املدير علي مرؤوسيه ،و " ليال تكال علي أ القدرة اليت سيؤثر ا كسب طا خلق التعاون بينهم يف سبيل حتقيق و شحذ مهمهمو احرتامهم ووالئهمو عتهمتوجيههم بطريقة يتميز

."هدف بذاتها التأثري الفعال علي نشاط العاملني يف التنظيم كما عرفت من قبل- رابعا يهه حنو توجو درة عبد الباري بأ

م، تشجيعهم علي التفكري يف املستقبلو األهداف املبتغاة مو وحل منازعا تفويض الصالحيات ،و توزيع و خالفام .حماسبتهم علي النتائج ، و املسؤوليات عليهم قدر سلطا

ا و بليك كما يعرفها روبرت- خامسا تنشيط االبتكار حلل و النشاط االداري لتنظيم االنتاجية"جني موتن علي أ ."الرضاو املشاكل ورفع الروح املعنوية

ملكية معا ،ويعين بالقول أن القيادة عملية و بأن القيادة االدارية هي عمليةوجيمع الكثري من الباحثني استخدام القائد السلطة الرمسية لتحفيز )PICKENS&DESS&YUKL(حسب يوكل ودس وبيكيس

موعة من اخلصائصو اجلماعةسلوك توجيهه لتحقيق أهداف املؤسسة ،أما القيادة كملكية فتعين امتالك القائد .السمات تؤهله للتأثري يف سلوك اجلماعة دون استخدام القوة بغية الوصول ايل أهداف معينةو

ا تتفق علي وجود -السابقة الذكر- اإلداريةاملعطاة للقيادة التعارفحتليل و ومن خالل الدراسة جند أ :هذه العناصر هي و اإلداريةالزمة للقيادة و عناصر أساسية جوهرية

.عملية التأثري اليت ميارسها القائد علي مرؤوسيه ووسائله يف ذلك-أ .تنشيطهمو توحيد جهودهمو عملية التأثري هذه من توجيه املرؤوسني إليهما تؤدي - ب .املراد حتقيقها اإلداريةاألهداف -ج

. 36 – 33درويش شهيناز، مرجع سبق ذكره، ص 1

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

31

:رسها القائد علي مرؤوسيه ووسائلهعملية التأثير التي يما -أحثهم علي و بغية اقناع مرؤوسيهمن وسائل علي ما يستعمله القائد اإلداريةتقوم عملية التأثري يف القيادة

احملددة ،و تتعدد هذه الوسائل تبعا لتعدد األسس اليت تقوم عليها قوة التأثري اليت هي أصال قوة األهدافبلوغ :اجتماعية تستهدف سلوك األفراد ،ومن أهم هذه الوسائل و نفسية

يف السلطة و اإلداريهي القدرة املمنوحة ملنصب ما يف التسلسل اهليكلي و :قوة التأثري القائمة علي الشرعية - .معاقبتهمو حماسبتهمو مراقبتهمو مسية للقائد بغرض التأثري يف املرؤوسنيالر أو حجب حوافز مادية أو معنوية ذات قيمة ،فالقائد يسيطر إعطاءهي قوة :قوة التأثري القائمة علي املكافأة -

.بغرض التأثري يف املرؤوسني املعطاءاتو توزيع احلوافز إليةعلي خيضعوا للسلوكيات املرغوبة هي قوة التأثري يف املرؤوسني بواسطة العقاب اذا مل : اإلكراهقوة التأثري القائمة علي -

.،الفصل أو العزل اإلنذاراتمثل توجيه و تعين قوة امتالك املعلومات أو اخلربة االختصاص يف جماالت حمددة من املعرفة :قوة التأثري القائمة علي اخلربة - .ا يعزز من مكانة القائد يف بيئته عمله ،و يسهل عليه التأثري يف مرؤوسيه،مماملرؤوسني شخصية القائد اليت تعد إعجابهي قوة التأثري الناجتة عن :قوة التأثري القائمة علي أسس مرجعية -

ا القائدو مرجعا هلم ت شخصية جيدة جترب ختوله بناء عالقااليت و قوة املرجعية مستمدة عادة من جاذبية يتمتع . احرتامهو به اإلعجابمرؤوسيه علي

أن كان ذلك بدرجات متفاوتة من أجل و يتضح مما تقدم ،أن القائد حباجة ايل مجيع رسائل قوة التأثري .بلوغ األهداف املرجوة

:توجيهها نحو الهدفو توحيد جهود المرؤوسين -بخلق و مرؤوسيهاالجتماعية يسعي ايل توحيد جهود و باستخدامه جمموعة من القوي النفسيةو القائد إن

السن ،الثقافة ،الظروف النفسية( بالرغم من اختالف أعضاءه يف أوجه متعددة متعاون ،و فريق عمل منسجم :االجتماعية و و يوجهه يف اجتاه أهداف املؤسسة،و من بني أهم هذه القوي النفسية)االجتماعيةو .صنع القراراتاشرتاك املرؤوسني يف عملية -م إشباعمن متكينهم - .بلوغ أهدافهمو حاجا .توفري املناخ املالئم للعمل-

جهوده أن يكتشف املسالك و ان القائد هو الذي يستطيع بفضل قدرته" برنارد"ويف هذا السياق يقول .اليت ميكن عن طريقها توحيد اجلهود وحتفيز الطاقات لدي املرؤوسني

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

32

:ةستحقيق أهداف المؤس -جالغرض من توحيد جهود املرؤوسني من خالل التأثري القائد يف سلوكهم هو بلوغ األهداف املسطرة إن

أهداف املؤسسة تتداخل فيما بينها ،جيعل حتقيق أيا منا يساعد يف و للمؤسسة،و حيث أن أهداف املرؤوسني، اهلدف الفين، اهلدف الوظيفي، اهلدف القانوين:أن أهداف املؤسسة تتمثل يف " تيد"،و يصور لنا األخرىحتقيق

أما بالنسبة ألهداف املرؤوسني ،فتربر . وهي أهداف متنوعة ، اهلدف العام، اهلدف الرحبي ،اهلدف الشخصيو هنا يربر تعقد مهمة القائد اليت .األهداف الشخصية لكل مرؤوس إيل إضافيةأمهيتها عندما توجد التجمعات

إضافةتقدمي مصلحة املؤسسة علي مصاحله الشخصية مع اهتمامه بالعمل ، إيلف أو املرؤوس متكن يف دفع املوظلكن . أهداف التنظيم إطارحتقيقها يف و أهداف إيلدور القائد يف مساعدة التجمعات الغري الرمسية للوصول إيل

حاجاته من إشباعو دافه الشخصيةتوجيه مرؤوسيه يف االجتاه الذي ميكنه من حتقيق أه إيليف الغالب يسعي القائد .خالل مركزه القيادي

مما يرتتب عليه ، األخرىعليه ميكن القول أن حتقيق أهداف املؤسسة يرتبط مبجموعة من األهداف و .نوع من االنسجام بني األهداف املتعددة لبلوغ أهداف التنظيم إجيادتعقيد دور القائد يف

نظریات القیادة اإلداریة :المطلب الثاني 1:أوضحت أهم معاملها و سنعرض فيما يلي للنظريات األساسية املهمة اليت اهتمت بالقيادة

نظرية الرجل العظيم :الفرع األول تمعات اإلنسانيةتقوم هذه النظرية علي افرتاض القائل بأن التغريات اجلوهرية العميقة اليت طرأت علي حياة اأن هذه و ،قدرات فذة غري عادية تشبه يف مفعوهلا قوة السحرو حتققت عن طريق أفراد ولدوا مبواهب إمنا –

ا إال، و هذه النظرية، علي الرغم من وجاهتها.القدرات ال تكرر يف أناس كثرين علي مر التاريخو املواهب أاصطدمت ببعض احلاالت اليت تقلل من صدقها ففي بعض احلاالت جند أمثال هؤالء الرجال األفذاذ الذين جنحوا

م ايل األمام عجزوا يف البعض الظروف عن حتقيق أي تقدم مع نف س اجلماعات ،و يف بعض يف دفع مجاعا .مجاعتهم األصليةغري عجز هؤالء الرجال األفذاذ عن قيادة مجاعات أخري احلاالت األخرى

ا أفراد دون االخرين إمنا هناك من ، و من هذا نستطيع أن خنلص ايل أن القيادة ليست صفة مطلقة يتمتع او اليت تتدخل يف األمر ،منها الظروف احمليطة باجلماعة العوامل األخرى .كذلك نوعية اجلماعة ذا

مذكرة ماجستري جامعة نايف أنماط القيادية وعالقتها بأداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين بإمارة المكة المكرمة،طالل عبد امللك شريف، - 1

. 66 – 44، ص 2004العربية للعلوم األمنية، الرياض

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

33

نظرية السمات :الفرع الثاني أنه ميكن للشخص الذي ال ميلك صفات القيادة أن يصري ، و تقوم هذه النظرية علي أن القواد يولدون قوادا الرأمسايل كل هؤالء يولدون قوادا ألن لديهم من الصفات الوراثية ما جيعلهم و اإلقطاعيو األمريو فاملك. قائدا

.أهال هلا ع بسمات معينة تؤهله للقيادة أما التابع فيفتقر ايل هذه السماتتنادي هذه النظرية بأن القائد يتمتو

هذه النظرية علي أن القادة عادة ما يتصفون مبجموعة من لذلك فال ميكنه أن يقوم بدور القائد أيضا تقوم و القادةأنه وجد أن :اخلروج بنتائج منها إيلوقد أدت الدراسة هذه الصفات .الصفات الشخصية اليت تالزم النجاح

ذه 180ن طول الواحد منهم عادة أكثر من املشرفني الناجحني يكو و سم ،غري أن الباحثني الذين قاموا ان كان هناك ، و الدراسات لتحديد الصفات الشخصية للقادة الناجحني خرجوا بنتائج متباينة من حبث ايل أخر

بعض الصفات اليت توصل فاءمع ذلك و . القدرة علي التوجيهو الشجاعةو اتفاق بينهم من حيث صفات الذكاءايل أن مثل هذه الصفات الذاتية ال حتتفظ باإلضافةهذا ...صفة العمومية سب تال ميكن أن تك إليهاالبحث

وجدنا قائدا حربيا علي سبيل املثال تتوفر فيه غالبية فاءنا. أمهيتها من وقت ايل أخر و أولويتهابنفس الدرجة فهل يصلح مثل هذا الشخص ألن يكون قائدا يف ، اإلقدامو املبادأةلكن تنقصه روح و القائد الصفات املرغوبة يفهذه إيللقد وجه نقد عنيف و .علي مثل هذا السؤال اإلجابةهذه النظرية ال تستطيع أنموقعه العسكري؟

دية تتوزع علي مدى واسع مبعين أن السمات القيا.أن هذه السمات ال ميكن حتديد عددها بصفة دقيقة إذالنظرية .بني غري القادة

ا أساسا الختيار القيادات يف ، و التساؤالتاصطدمت نظرية السمات مبثل هذه و مع ذلك مل مينع األخذ املطبقة علي نطاق واسع يف بعض املنظمات يف أصبحت الصفات الذاتية للقيادة من املقاييس حىتبعض املواقع

. املدرينيجمال االختيار أصلح ا ال تتفق مع أيديولوجيته و تمع االشرتاكي يرفض هذه النظرية أل ذه النظرية كان معين فاءناا سلمنا

هم يف ذلك أن القادة هم فئة ممتازة من الشعب تؤهلهم الطبيعة الحتالل أرفع املراكز لقيادة بقية الناس الذينذلك و ت رمبا كانت موروثة فتنحصر القيادة يف أسر معينة عرب التاريخو معين ذلك أن تلك السما.حكم القطيع

ال نرفض نظرية السمات كلية ألن للقيادة بعض مقومتها اليت جيب أن فاءنامع ذلك و ما مل ثبت صحته مطلقاغن بعض تلك . مسات علي درجة عالية من الثبات إيللكن كل تلك املقومات ال ترتقي و .تتوفر يف القائد

نرفض بتاتا أن نقرر أن مثة مسات و من التحفظ نشئاملقومات قد تكون مسات معينة لذلك نقبل نظرية السمات .استمرارها و جهة نظر برجوازية تربر ظهور الطبقاتو عاملية يشرتك فيها كل القادة ،فتلك

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

34

النظرية الموقفية :الفرع الثالث يأت له يف البيئة إذاأن أي قائد ال ميكن أن يظهر كقائد اال مؤداهتقوم هذه النظرية علي افرتاض أساسي

ظهور القائد ال يتوقف علي الصفات فانءمبعين أخر ، حتقيق تطلعاتهو احمليطة ظروف مواتية الستخدام مهارتها سوي السيطرة قليلة ليملك، ل علي القوي خارجية بالنسبة لذاتيةيعتمد يف املقام األو إمنا، و الذاتية اليت يتمتع

.عليها أو قد ال ميلك سيطرة عليها باملرة انتشار املبادئ الدميقراطية اجته الباحثون اجتاها أخر فاكتشفت عدد منهم خطأ نظرية و مبرور الوقتو

لقيادة مل تكن يف الواقع مشرتكة بني القواد السمات حيث وجدوا أن أغلب الصفات اليت اعتربت من مقومات ا ...) .السيطرة ، الطموح، املثابرة، املبادأة، الذكاء( ات من أمثلة هذه الصفو التقليدين

اليت تقوم علي أن القيادة هي نتيجة مباشرة للتفاعل بني الناس يف مواقف معينةو هنا ظهرت أمهية املوافقو ذلك ألن الظروف احمليطة بأي قائد جتربه علي التصرف بطريقة ، و يف شخص ماليست نتيجة لصفات معينة و

امنا جتعلها و متتاز هذه النظرية بدميقراطيتها الشديدة فهي ال تقصر القيادة علي عدد حمدود من الناسو معينة .مشاعا بني اجلميع

ا ترتبط أيضا أن القيادة ال ترتبط)) cecil) ((سيسيل(طبقا هلذه النظرية يقرر و كلية مبفرد القائد بل ا .بني أعضاء اجلماعةو بينه Functional Relationshipبالعالقات الوظيفية

أن العامل املشرتك بني القيادة هو ليس مسات )) William & Jenkins)) ((وليم ،و جنكز((يقرر و معرفة أفضل أو كفاءة أكثر مع غريهم يف مواقف معينة أي أن القيادة إظهارلكنه مقدرة القادة علي و معينة

فاملوقف هو الذي حيدد القائد .املوقفية خص الذي تنطبق عليه تلك الشو و املوقف حيدد بعض املعايري اليت تتضمنها العناصر املتداخلة يف املوقف-

و تبعا _الذي تنطبق عليه تلك املعايري أكثر من غرية الشخص و اليت تتضمنها العناصر املتداخلة يف املوقفاملعايري من و نتيجة لذلك ال يصبح قائدا، تنطبق علي نفس الشخص معايري موقف أخري رمبا ال.لذلك يصبح هو القائد

.مث يصبح تابعا لشخص كان يعوده يف موقف أخر الفرو أن ، و الظروفو تاما علي املوقفقفا و يرد علي أنصار هذه النظرية بأن القيادة يصعب أن تكونو من مث تلعب دورها املهم يف حتديد ما هو مناسب، الفردية تؤثر بوضح إدراك األفراد اجتماعيا لآلخرين قات

.املواقف لظروفهم كقادة و نظرية املواقف و املواءمة بني نظرية السمات ذا حاولناهذه النظرية تعطينا مفهوما وظيفيا ديناميكيا للقيادة او

:لوجدنا

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

35

.بعضها مسات جيب أن توفر يف القائد –أن هناك فعال مقومات أساسية للقيادة -والأ .أن هناك مهارات مكتسبة متكن الفرد من أن يصبح قائدا يف بعض املواقف -ثانيا

النظرية الوظيفية :الفرع الرابع وهي تشمل ما ، اجلهود اليت تساعد اجلماعة علي حتقيق أهدافهاو تربط هذه النظرية القيادة باألعمال

حتسني النوعية و حتريك اجلماعة حنو هذه األهدافو ميكن أن يقوم به أعضاء اجلماعة من أعمال تسهم يف حتديدا او ملا كانت هذه األعمالو .حفظ التماسك بينهم و التفاعل بني أعضائها ألنشطة بطبيعتها ميكن أن يقوم األشخاص الذين و الوظائف إطارالقيادة يف ضوء النظرية الوظيفية حتدد يف فانءبذلك و .غالبية أعضاء اجلماعة

ا طبعا حلجم ما يقوم به كل منهم من هذه الوظائف هذه النظرية تصلح أساسا فانءطبقا لذلك و .يقومون .املؤسسات نظرا للصعوبات التطبيقية اليت تصادفها إدارة جمال يفاملديرين و الختيار القادة

النظرية التفاعلية :الفرع الخامسا النظريات األخرىالتفاعل بني املتغري و تقوم هذه النظرية علي فكرة االمتزاج اليت ات اليت نادت

تعطي النظرية و .العوامل الوظيفية معا و الظروف املوقفيةو فهي ـ تأخذ يف االعتبار السمات الشخصية، سبقتهايف مفهوم هذه إذنالقيادة و . لآلخرينالقائد إدراكله ،و اآلخرين إدراكأمهية كبرية إلدراك القائد لنفسه ،و

فاحلياة العسكرية ......علي التفاعل بينها مجيعا و علي الوظائفو علي املواقفو النظرية تتوقف علي الشخصيةختتلف كذلك باختالف املواقف ، و أخر إيلهذه السمات ختتلف من سالح و معينة يف القادة مثال تتطلب مسات

ا كل السالح علي حدة حتديد السمات اخلاصة بالقائد من هذا نستطيع أن نلمس أنه من العسري و .اليت مير ليت يتضمنها كل جمال من الوظائف او القائد العسكري أو يتم حتديد الشروطو القائد االجتماعيو الفين اإلداري

االت .هذه ا النظرية السلوكية :الفرع السادس

، السياسية من ناحيةو االجتماعيةو انطلقت هذه النظرية من أمهية السلوك البشري يف احلياة االقتصاديةهي أن الفرد حيقق ذاته من خالل تفاعله مع اإلدارةمن النتائج اليت حققها تطبيق العلوم السلوكية يف جمال و

، االقتصادية معاو تتم عندما تتحقق حاجاته االجتماعية لإلدارةأن استجابة العامل ، و يف العمل يف العمل اآلخرين االجتماعيةو املاديةاملتوازن حلاجات األفراد إشباعمن خالل اإلنتاجأن املنظمة وحدة اجتماعية تستهدف زيادة

.الذاتيةو توصلت ايل مخسة عوامل من و حيث، قد اهتمت عدة دراسات باستنباط بعض السلوكيات القياديةو الرقابة من قبل و التنظيمو تتمثل يف التخطيطو االجنازو سلوكيات التنظيم:للسلوكيات القيادية هي إداريةخصائص

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

36

الدينامكيةالسلوكيات ، و املرؤوسني لطاعته إلجبارتظهر يف استخدام القائد للقوة و التعزيزينالقائد ،و السلوكيات السلوكيات اخلاصة باحلفاظ علي العالقات بني ، و العمل علي اجنازهاو تتمثل يف صياغة األهداف احملددةو

يظهر يف و األمنو السلوكيات اخلاصة باحلماية، و يظهر يف التفاعل الشخصي بني القادة املرؤوسني، و األشخاص .املستقر لدى العاملني ختفيض الشعور غري

ا بعض الباحثني من جامعة أوه حتديد إيل متشجعانو ايوكما توصلت الدراسات السلوكية اليت قام السلوك القيادي الذي يهتم ، و السلوك القيادي الذي يهتم بتنظيم العمل:منطني أساسني للسلوك القيادي مها

منها الشبكة و السلوكية علي ظهور عدد من النماذج لألمناط القياديةقد ساعدت الدراسات ، مبشاعر العاملنيتم ميوتونو القيادية اليت قدمها كل من بالك تم بتقسيم األفراد و باال نتاجيف ضوء حتليل القيادة اليت إيلاليت

.مخسة األمناط من القيادة )موتون–بالك (بكة االدارية شنموذج ال: )1-2(الشكل رقم

9- 9منط الرتكيز علي االنتاج من خالل

زيادة و اشباع حاجات العاملني ) القائد املثايل(انتمائهم للتنظيم

9 – 1منط يرتكز اهتمام االدارة علي تلبية حاجات

م علي حساب أهداف و العاملني رغبا )القائد االجتماعي(التنظيم

5 – 5منط

نوع من التوازن بني اجيادحاجات و احلاجات التنظيم

العاملني مما حيقق االستقرار االنتاجية القائد املعتدل

9 - 9منط الرتكيز علي االنتاج فقط دون

االهتمام حباجات العاملنيم و )القائد العملي ( رغبا

1- 1منط االرضاء بذل جهود متدنية سواء

( العاملني أو لتحقيق أهداف التنظيم )القائد السليب

مدى االهتمام باالنتاج

335، م 2001اخرون،و سعود النمر :المصدر

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

37

يتشارك يف ال، و أو العاملني باإلنتاجهو الذي يرتك العمل دون تدخل أو اهتمام و :القائد السلبي )1يتأكد من عدم تعرضه ، و يكتفي بنقل األوامر للعاملنيو يبتعد عن املشكالتو تفاعالت اجتماعية

.للمسؤولية عن األخطاء

يستخدم القوة لضغط علي املرؤوسني للوفاء مبعدالت ، و باإلنتاجهو الذي يهتم و :القائد العملي )2 .األوامر إتباعو انطالقا من أن كفاءة التشغيل تتبع من تنظيم العملباألفراد يقل اهتمامه ، و اإلنتاج

عالقات طيبة مع العاملني و يعمل علي خلق جو عائليو هو الذي يهتم باألفرادو :القائد االجتماعي )3 .اإلنتاجيةدون اهتمام بزيادة

.اإلنتاجحتقيق أهداف و حاجات العاملني إشباعهو الذي يهتم بالتوازن بني و :القائد المعتدل )4

حيرص تكوين فرق عمل مرتابطة، و معا اإلنتاجو هو الذي يركز اهتمامه علي األفرادو :القائد المثالي )5 .الوظيفيالرضا و اإلنتاجايل ارتفاع معدالت كل من ، االلتزام لدي العاملنييدعم شعور و

النظرية التبادلية :الفرع السابعا شكل من أـشكال التبادل الذي مينح فيه القادة العدالة إيلتنظر النظرية التبادلية العملية القيادية علي أ

.تقدير املرؤوسني هلمو فرض التقدم يف العمل ملرؤوسيهم يف مقابل احرتامو حيث يقوم . يرى أنصار هذه النظرية أن التفاعل االجتماعي تعبري عن التبادل االجتماعي للمنفعةو

يقومون يف املقابل بالتضحية جبهودهم آخرونمادام هناك اآلخرينأعضاء اجلماعة بالتضحية جبهودهم لصاحل علي و .منافع متبادلة لألعضاء أن التفاعل االجتماعي يستمر يف اجلماعة طاملا حتققت، و لصاحل هؤالء األعضاء

يف املقابل فانه علي قدرا ، و تنمية أعضاء اجلماعة ترتفع مكانته لديهمو دوره املميزة يف معاينةو قدرا سهام القائد .تعاونيه هلؤالء األعضاءو اجلماعة أعضاءالتزام

باملرؤوس وجوده املنوط ألدواراأن إيلو قد دعمت الدراسات مفهوم النظرية التبادلية يف القيادة الذي يستند موعة الداخلية:املرؤوس تشتمل علي قسمني من العالقات مهاو التبادل بني القائد تتمثل يف و العالقات يف ا

موعة اخلارجية وتتمثل يف ، و املكافآتو مراعاة مشاعرو التفاعلو املستويات مرتفعة من الثقة العالقات يف اتفرتض النظرية أن القائد يتصرف بطريقة خمتلفة مع و الكافاتو املشاعرو التفاعلو مستويات متدنية من الثقة

موعة الداخلية عن تصرفه مع املرؤوس اخر يف ، أعضاء جمموعته فمثال خيتلف سلوكه مع أحد مرؤوسيه يف اموعة اخلارجية .ا

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

38

األنماط القیادیة اإلداریة :المطلب الثالث ماهية النمط القيادي :الفرع األول

طماهية النم :أوال فالقائد ميكنه أخذ منط معني يف ، غريهاو اإلداريةبأنه سلوك القائد املتكرر أثناء ممارسته أعماله اليومية

. ممن يعمل معهم األخر ونمن مث ميكن اعتبار النمط الذي مييزه هو سلوكه كما يراه ، و أسلوب قيادته نتيجة خلربته النمط القيادي :ثانيا .توجيه مجيع أنشطتهاو ظمةبأنه نوع املنهج الذي يتم من خالل اعتماده من قبل القائد ايل حتقيق مرامي املن ا القائد عند ممارسته لألعمال ا جمموعة من السمات السلوكية اليت يتحلي اختاذ و أما اخلفاجي يعرفها بأ

انه أسلوب الذي يتبعه القائد يف تعامله مع املرؤوسني أي ما يعكسه من سلوك ، و القرارات يف املواقف املعينةاالجتماع و اإلدارةورمبا هذا ما قصده عامل ، مع التابعنيطريقة تفاعله مسيامتكرر يف مواقفه املختلفة ،بشكل

نوع العالقة اليت يعتمدها إيلواضع النظرية املشهورة عندما عرف النمط القيادي بأنه يشري Fiedlerاملعروف ميثل فانهبالتايل و يعملون بشكل مجاعي يف مهمة واحدة اآلخرينطريقة جلعل و شخص ما مستخدما سلطته

.يف مواقف العمل املختلفة اآلخرينليت يعتمد القائد عند قيامه بتوجيه الطريقة اشكل من أشكال كأيأن النمط القيادي إيل اإلدارةخالصة للمفاهيم السابقة الذكر ميكن للباحثني

التعامل مع قابليته الشخصية يف و قناعاتهو الفرداختياري يعتمد علي رؤية إراديفيه بعدان بعد اإلنساينالسلوك القدرات الشخصية و القيمو االجتاهاتو اخلصائصو املواقف املختلفة هذا من جهة ،و بعد متثيل جمموعة السمات

ا ميكن القول أن هذا النمط و بل، اليت تعد حمددا مهما يف التعامل مع هذه املواقف من جهة أخريو اليت يتمتع 1.املوقفية لهو فضال عن العوامل البيئيةللقائد يلوجية يتحدد بالعوامل الوراثية البا

األنماط القيادية :الفرع الثاني 2 :فيما يلي أهم األمناط القيادية

النمط القيادة األوتوقراطية :أوال إخضاعيدور هذا النمط من القيادة حول حمور واحد هو ، و يطلق عليها القيادة التسلطية أو االستبداديةو

حيدد و فيحتكر سلطة اختاذ القرار، األمور كافية يف التنظيم لسلطة القائد الذي يقود املنظمة مبفهوم الرئاسة

ستطالعية لآلراء عينة من قيادات االدارات والعاملين في أنماط القيادية ودور ها في التنمية مهارات العاملين دراسة ادينا مناف حممد، - 1

. 05، ص 2012، دبلوم عايل، جامعة املوصل العراق، مديرية شبكة الكهرباء نينوى . 70- 60طالل عبد امللك شريف، مرجع سبق ذكره، ص - 2

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

39

أية فرصة إتاحةالطاعة دون و يكون عليهم السمعو خيضع هلا احللول مبفرده ،و يبلغ املرؤوسني بأوامره، و املشكالت .التهديد و ي التخويفيستخدم أسلوب التحفيز السليب القائم عل، و للمناقشةالتهرب من و كسول بطبعه مييل ايل قمة العمل اإلنسانفرضية أن إيليستخدم هذا النمط من القيادة و

يئه لالنقياد، املسؤولية ليس حبا يف و العقابو جتعله يعمل خوفا من اجلزاءو االعتماد علي الغريو وهذه الصفات .وظيفتهمباشرة من رئيسه للتأكد من القيام مبتطلبات إشرافو قةلذا حيتاج ايل متابعة دقي، العمل

تمعات يف العصور القدمية إيليعود تاريخ هذا منط القيادة و حيث كان الرجل القوي بداية تكون ااستخدام تنطلق فلسفة هذه القيادة من مبدأ اميان القادة املتسلطني بأن عليهم ، و يسخر الرجل الضعيف خلدمته

م الرمسية كأدوات ضغط علي العاملني ليحققوا أهداف التنظيم مع عدم اكرتاث القائد بآراء العاملني .سلطا :ليكرت مربرات كثرية هلذا األسلوب منها ، و ماكر جيور:مثل اإلدارةقد وضع علماء و

. أهداف التنظيمو هداف الفرداألسلوب احلزم الذي يوائم بني أ إالأن بعض الناس ال ينفع معهم -أ .حازم يف نفس الوقتو أن حتقيق األهداف يتطلب وجود إداري صارم- بم للنظام مما يستدعي اللجوء للحزم و بعض األفراد البريوقراطيني ال يتحملون املسؤولية إن-ج ال خيضعون باء راد

.معهمبالتايل يتم و كذلك بالنسبة ألسلوب اللنيو ميكن قبول كل اآلراء أسلوب الشدة كما ال ميكن رفضها بالكلية ال-د

.جعله شكال بال مضمونو اجلمع بينها من جتريد القائد من سلطته

أشكال القيادة األوتوقراطية )أ : ة األوتوقراطية علي النحو التايلثالثة أشكال رئيسة من منط القيادبني اإلدارةمييز بعض علماء

حياول دائما ، و يعطي األوامر الصارمة للمرؤوسني، و الذي يتفرد بشؤون التنظيم :القائد األوتوقراطي املتشدد- .صالحياته جلعل األمور كافة حتت السيطرةو توسيع نطاق سلطاته

يستخدم و األساليب املرتبطة بالقيادة االجيابيةالذي حياول أن يستخدم كثريا من :القائد األوتوقراطية اخلري -حتقيق ردود الفعل السلبية اليت قد و قراراتهاملرؤوسني لتنفيذ يضمن والء حىتقليال من العقاب و الثناءو اإلطراء

.تظهر بينهم عاتصنع القرار يف االجتما مشاركتهالذي يوهم مرؤوسيه أن بوسعهم :القائد األوتوقراطي النادر أو اللبق-فيما بعد ينفرد لكنه و إبداء الرأيو اللقاءات اليت يعقدها معهم ،و أن أجزاء العمل معه تتيح هلم حرية املنافسةو

باختاذ القرارات

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

40

:اآلثار السلوكية لنمط القيادة األوتوقراطية)بالسلبية اليت يرتكها أن أثار ، و احلديثة اإلدارةيتضح من صفات هذا النمط أنه ال يتماشي مع متطلبات

:استخدام هذا النمط يف احلاالت التالية إيلالقائد يضطر و علي املدى الطويل تفوق النتائج املرجوة .الشدة يف تصدى هلاو اليت تتطلب نوعا من احلزمو احلاالت الطارئة اليت تواجه التنظيم- .ن حتمل املسؤوليةاحلاالت اليت تواجه فيها القائد نوعا من املرؤوسني الذين خيشو -قواعد حمددة و احلاالت اليت تكون فيها طبيعة العمل املتجانسة حبيث يكون مجيع العاملني خاضعني ملعلومات-

.لتنفيذ العمل :تتمثل أهم اآلثار السلبية الستخدام هذا النمط فيما يلي) ج .جلوء العاملني إيل االعتماد الدائم علي القائد- .لدي املرؤوسنيقتل الروح املعنوية -املطالبة بتنفيذها ، و األوامر بشكل مفصلو فإصدار التعليمات اإلبداع لدي املرؤوسني،و ملبادرةاقتل روح -

م يف االبداع املواهب مما يولد لديهم حالة من إظهار، و االبتكارو حبذافريها ال يتيح للمرؤوسني فرصة ممارسة مهارا اب النفسي تؤثر سلبا علي أدائهم القلق واالضطر

املرؤوسني و فقدان سبل التفاهم بني القائد. م إيقاعسني الذين خيشون و االضطراب النفسي لدي املرؤ و حالة من التوتر .العقاب األمر ، االحرتاق النفسي لدى املرؤوسنيو اإلحباطأخري فان النتيجة النهائية هلذا النمط هو خلق حالة من و

دد الفردا .التنظيم معاو لذي ينطوي علي خماطر جسيمة النمط القيادة الديمقراطية :ثانيا فالقيادة ، تفويض السلطةو املشاركةو اإلنسانيةالعالقات :يقوم هذا النمط القيادة علي ثالث ركائز هي

محاجا إشباعاليت تقوم علي و مرؤوسيهو السليمة بني القائد اإلنسانيةالدميقراطية تعتمدا أساسا علي العالقات م ، و خلق التعاون فيما بينهمو اعتبار أحاسيس األفرادو اإلقناعتنتج القيادة الدميقراطية أساليب و .حل مشكالمو مشاعرهمو وأفكارهم يف دعم ، أرائهماالستفادة من و و القيادة الدميقراطية تقوم علي الثقة ويف املرؤوسني.كراما

م يف ختطيط أعماهلم إتاحة، و ت اليت تتبنها املنظمةالسياسا التجاوب احلر و توفري جو من االنفتاحو الفرصة ملبادروتشجيع روح ، اإلنتاجيةمضاعفة الطاقة و رفع الروح املعنوية للعاملني إيل تؤديالقيادة الدميقراطية ، و مع العاملني

إمناو القائد الدميقراطي ال يتسلط يف عملهو االندماج بني العاملنيو التآلفاالبتكار ،و حتقيق و اإلبداعو املبادرةاملناقشات ،و يطلع مرؤوسيه علي املشكالت اليت تواجه املنظمة و احلوار إجراءو يتفاعل من خالل عقد اللقاءات

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

41

ئد القاو يشرك مرؤوسيه يف اختاذ القراراتو االقرتاحات حلل تلك املشكالتو ويسمح هلم بتبادل األفكارملشاركته املسؤولية يف اختاذ القرارات بوصفه أحد استمالتهم إيلالدميقراطية حيظي برضا التابعني عن قيادته يف سعيه

.أفراد اجلماعة اليت يقودها االفرتاضات اليت أدت ايل و بعض التربيرات" ماكرجيوز، ماسلو، مايو" :أمثال اإلدارةقد وضع علماء و

:هي و من القيادة ظهور هذا النمط .العمل ،و ليس أسلوب الشدة إيلهي اليت حتفز األفراد اإلنسانيةاحلاجات -أ

مما استوجب اللني ، العنصر البشري إمهالتبع ذلك ، و معناهو ت العمل من قيمتهأن الثورة الصناعية قد جرد- ب .يف التعامل معه

.خاصة حاجته ايل االنتماء، اعيةحاجاته االجتمشبع استجابة العامل لقياداته تكون بالقدرة الذي ي إن-ج .استجابة الفرد للضغوط االجتماعية أكثر من تلك اليت يفرضها القائد املتشدد إن-د أشكال القيادة الديمقراطية )أ

:هناك مخسة مناذج من سلوكيات القائد الدميقراطي هي ذلك بطرح املشكلة اليت تواجهه و ملشاركته يف صنع القرارالقائد الذي يتيح قدرا بسيطا من احلرية للمرؤوسني -

.مناسبامث يقوم باختيار احلل الذي يراه ، حلول هلا إجيادأمام املرؤوسني ملشاركته يف .يفوض ملرؤوسيه سلطة اختاذ القرار ضمن تلك احلدود، و القرار يرسم حدود اختاذ و القائد الذي حيدد املشكلة-اذا واجه استياء مرؤوسيه و القرار الذي سيقوم بتنفيذهة قشلكنه حيرص علي املناو القرار بنفسهالقائد الذي يتخذ -

.يعمل علي تعديله من قبل اختاذه مت هو بدوره يوافق علي أي قرارو القائد الذي يرتك ملرؤوسيه أمر اختاذ القرار الذي يوافقون عليه-

.املرؤوسني .يف طرق تنفيذهو فرصة أكرب للمشاركة يف اختاذ القرارالقائد الذي يتيح ملرؤوسيه - :السلوكية لنمط القيادة الديمقراطية اآلثار)ب

:عليها هذا النمط أنه يسهم يف حتقيق األثار السلوكية االجيابية التاليةيتضح من األسس اليت يقوم .مرؤوسيه نتيجة ممارسته سياسة الباب املفتوحو االنسجام بني القائد الدميقراطيو حتقيق مزيد من التفاهم- .االستقرار يف نفوس املرؤوسني ،و يدفعهم ايل زيادة انتاجهمو اجياد نوع من األمن-التقدم ايل مراكز أعلي يف التنظيم عن طريق زرع الثقة يف نفوسهم للقيام و اتاحة الفرصة للمرؤوسني للنمو،-

مو ملواهبهماالستغالل األمثل ، و باألعمال اليهم .قدرا

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

42

حرصها علي حتقيق مطالبهو باالنتماء للتنظيم ،فاملرؤوس الذي يشعر باالهتمام القيادة به اإلحساسزيادة -تفانيه يف و من انتمائهتقدم، كل ذلك يزيد و إليه من الرقيما يسعي و االجتماعيةو اإلنسانيةحاجاته إشباعو

.خدمة التنظيم الصراعات اليت تنشأ عادة بني املرؤوسنيو االنسجام داخل التنظيم ،خالية من اخلالفاتو خلق أجواء من التآلف- .تؤدي ايل تدين مستوي إنتاجيتهم و

إنسانيةمن مبادئ ينطلق ألنه ، احلديثة اإلدارةأن منط القيادة الدميقراطية هو األفضل يف ، يتضح مما تقدمو لكن جيب مراعاة يف حتديد .بكفاءة عالية إليهااجتماعية متكاملة متكن التنظيم من حتقيق األهداف اليت يسعي و

:استخدام النمط الدميقراطي إمكانيةمدى ال يصلح فيها إداريافالبيئات املختلفة ، تقدمهو اإلداريمن حيث درجة تطور النظام اإلداريةالبيئة

استخدام الدميقراطية لقائد جيد نفسه حماطا مبجموعة من العوائق اليت حتدد من استخدام هذا النمط ألن ا .كأساس للتعامل مع املرؤوسني

فقد يتطلب الوضع سرعة اجناز أو السرية ،ايل درجة يكون من الصعب فيها :القائد يعايشاملوقف الذي .املرؤوسني يف القرار الذي ينبغي اختاذه إشراك

قد يفاجأ القائد بنوع من املرؤوسني ال مييلون ايل املشاركة يف اختاد القرار أو القبول مبدأ :نوعية املرؤوسنيمما يضطر القائد ايل اللجوء ايل العمل بأسلوب ، تفويض السلطة اعدم رغبتهم يف حتمل نتائج األعمال

.األوتوقراطي باعتباره الوسيلة الوحيدة اليت تتفق مع خصائص مرؤوسيه من اخلطأ التسليم برغبة مجيع القادة يف استخدام أسلوب النمط الدميقراطي أساسا للتعامل :ئد نوعية القا

. مع املرؤوسني :أهم االثار السلبية الستخدام هذا النمط فيما يلي )ج .مسؤولياته نتيجة مغاالة األخري يف استخدام هذا النمط و جتاوز املرؤوسني لصالحيات القائد-اخلالفات داخل التنظيم نتيجة أسلوب املناورة و إضافة إيل ظهور الصراعات، مرؤوسيهو ثقة بني القائدخلق أزمة -

.الذي قد يلجأ إليه القائد إلقناع مرؤوسيه بإميانه بأسلوب الدميقراطية يف العملهو ، و التنظيمأهدافهم علي أهداف و مبصاحل التنظيم نتيجة مغاالة القائد يف تغلب مصلحه العاملني اإلضرار-

التوازن بني األهداف التنظيم أحداثاحلديث من العمل علي اإلدارياألمر يتعارض مع ما ينادى به الفكر .حيقق املصلحة العامةشكل ب املرؤوسنيو

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

43

لتحقيق غايات ، الظهور مبظهر القائد الدميقراطيو استغالل أسلوب القيادة الدميقراطية إيلجلوء بعض القادة - .أهدافهاو اإلدارةألمر الذي يتناقض مع مبدأ الدميقراطية يف الشخصية ا

أن هلذا النوع من ، و باحثني أن أغلب االنتقادات املوجهة ايل القيادة الدميقراطية مبالغ فيهاويرى بعض ال مع ذلك فان تفوق النمط الدميقراطي يف القيادة علي غريه من ، و القيادة مزايا تفوق ما يرتتب عليه من أثار سلبية

. يف مجيع احلاالتاألمناط ال يعين أنه يصلح النمط القيادة الفوضوية : ثالثا

يقوم هذا النمط من و "املتساهلة" و" املنطلقة " و" غري املوجهة "و "القيادة احلرة " :يطلق عليها أيضا و يرجع استخدام و .ال يؤثر فيهمو فيها يتنازل القائد ملرؤوسيهو الفرد احلرية كاملة ليفعل ما يشاء إعطاءالقيادة علي

استخدام أن. نشطتاهمو أسلوبا لتوجيه جهود األفراد، الفرتة اليت ساد فيها املنهج احلر إيلهذا النمط من القيادة .هذا األسلوب مل يصل ايل حد الذي جيعل منه مهجا ثابتا

:الفوضويةالقيادة أشكال )أم- إتباع اإلجراءات اليت و إصدار القراراتو اجتاه القائد إيل إعطاء أكرب قدر من احلرية ملرؤوسيه ملمارسة نشاطا

ا مالئمة الجناز العمل .يروبطريقة عامة غري حمددة ووضع احللول إليهمالواجبات إسنادو تفويض السلطة ملرؤوسيه إيلاجتاه القائد -

.للمشكالت، اعتقاد القائد الذي يتبع األسلوب احلر أن التعليمات العامة تتيح للمرؤوسني فرصة االعتماد علي نفسه- .تقييم النتائجو القرارات الصائبة إصدارتكسبه خربة يف حتمل املسؤولية عرب و صاالت فالقائد الذي يتبع أسلوب القيادة احلرة يري أن أسلوب احلرية القائد سياسة الباب املفتوح يف االت إتباع-

اآلراءيسهل هلم سبل االتصال به لتوضيح حىتجعل بابه مفتوحا ملرؤوسه إذا إاللن يكون جمديا اإلدارةيف وء عليهم فهمها أو يصعب عليهم حلها فالقائد هنا يرتك للمرؤوسني حرية التصرف علي ض يلبساألفكار اليت و

جتربتهم يف العملو ممارستهم االثار السلوكية لنمط القيادة الفوضوية )ب

يرى بعضهم أنه غري جمد لكونه إذ، حول جدوى التطبيق العملي لنمط القيادة الفوضوية اإلداريونخيتلف ألن القائد الذي يلقي مسؤولية اجناز العمل علي املرؤوسني ، و أساسا علي احلرية املرؤوسني الكاملة يف العمليقوم

م القائد السليب الذي ال يقود يف حني يرى أن آخروندون ضبط سلوكم أو توجيه جهودهم ،ميثل يف يف نظر

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

44

:منها، و املرؤوسنيو هذا النمط علي التنظيم إليهاؤدي السلبية اليت ت اآلثارهذا النمط القيادة الفوضوية ترتكز حول .زيادة الروح الفرديةو التنظيمو الضبط إيلفقدان التعاون ،و االفتقار ، و تفكك جمموعة العمل

أوجه المقارنة بين األنماط القيادية) :1- 2( جدول رقم

)المتساهل(الحرة القيادة )المشارك(الديمقراطي )الموجه(األوتوقراطية

الفرد و احلرية الكاملة للجماعة تقرر عرب موافقة القائد كل السياسات يقررها املديريف اختاد القرار مع مشاركة

حمدودة من القائد

أساليبها حتد كل و مراحل الفعالياتمرة أو لكل قضية من قبل املدير

فاملرحل املستقبلية غري واضحة بشكل كبري

تتحدد يف املناقشات املراحل الرئيسة ألهداف اجلامعة

، األساليب اليت حتتاجهاو القائد يقرتح أكثر من البديل

جيهز القائد أدوات متنوعة مما جيعل واضحا بأنه يوفر ال و املعلومات عندما تطلب

يأخذ أي دور أخر يف مناقشات العمل

حيدد املدير عادة عمل الفرد فريق العمل و املهماتو

األعضاء أحرار يف اختيارهم تقسيم و من يعملون معهم

العمل يرتك للجماعة

عدم تدخل القائد يف تقرير املهمات ورفاق العمل

أو نقد القائد مييل للذات يف اطراء يتحفظ عندما و عمل األعضاء

تظهر اجلماعة استعداد نشيطا للمشاركة

القائد موضوعي أو عقالين النقدو االطراءواقعي يف

حياول أن يكون عضوا و منتظما بروحه دون فعل الكثري

يف العمل

مشاركة نادرة يف النشاطات ما مل ال حياول االطراء أو و يسأل ذلك

االنتظام يف سياق األحداث

، ص 1ماهر حممد صاحل، القيادة أساسيات ونظريات ومفاهيم، دار الكندي للنشر والتوزيع، عمان، ط: المصدر80.

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

45

تأثیراته و أهمیة النمط القیادي :المطلب الرابعا من أمهية القائد ووظيفة القيادة أصال ذلك إنتربز أمهية النمط القيادي املعتمدة يف املنظمة من قبل قيادا

ا متثل القدرة علي توضيح الرؤى اإلسرتاتيجية للمنظمة إيلجهة النظر املعاصرة تنصرف و مفهوم القيادة من ، كوا اآلخرينكذلك القدرة علي حث و هي باألساس عملية التأثري علي سلوك املرؤوسني يف و اعتمادهاو لألميان

.سبيل حتقيق األهداف املرغوبةلي الطريقة أو املنظمة الذي أهدافها باألساس مبنيان عو بناء علي ذلك فأن مدى حتقيق رؤية املنظمة

اته للمواقف املختلفة اليت يعتمده قائد تلك املنظمة يف تعامله أو أسلوبه مع املرؤوسني من حوله ويف الطريقة معاجلا املنظمة .متر

ا العامل األهم يف التأثري علي تقدم العملو كما يف اإلبداعو تتضح أمهية النمط القيادي من خالل كوهنا الدور األكرب يف اإلداريةللفاعلية و عندما يصبح الطرق العمل مسيا اإلبداعو املنظمة يف التأثري علي تقدم العمل

1.ذلك

، 4معة األنبار للعلوم االقتصادية واإلدارية، جامعة بغداد، جملد جملة جا دور أنماط القيادية في التسيير التنظيمي،هديل كاظم سعيد وآخرون، - 1

251، ص 2011، 7العدد

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

46

العاملین ة األنماط القیادیة بتنمیة كفاءاتعالق: المبحث الثانيا عملية اجتماعية إنسانية تكاملية حنو حتقيق أهداف حمددة وال غىن عنها يف تعترب القيادة يف حد ذا

تمعات أو املنظمات أو املؤسسات بشىت أنواعها وتتحقق األهداف املنشودة مبقدار كفاءة تلك القيادات فكلما اأكلها، والعنصر البشري يلعب الدور األهم يف تفعيل وجناح العملية و كانت القيادة ذات فعالية آتت مثارها

يادات حكيمة ومؤهلة ومبدعة من أجل تسيري وتنمية قدرات وكفاءات العاملني وحتقيق اإلدارية واليت حتتاج إىل قأهدافها، وكثريا ما يؤثر النمط القيادي املتبع يف جودة املنظمة بسبب خصائص القائد الذي جيب أن يكون مؤثرا

يزة والذي ختتلف من وال حيدث ذلك ما مل يتصف القائد بالعديد من الصفات والسمات املم.يف نشاط العاملنيويف حني أن بعض األمناط القيادية . قائد آلخر وذلك تبعا الختالف النمط الذي يستخدمه القائد مع مرؤوسيه

م وتؤسس بيئة خصبة وجو مالئم لذلك جند أن هناك يف املقابل أمناطا تشجع العاملني على اإلبداع وتنمي قدرا .أخرى تقتل ذلك وتقضي عليه

خالل هذه الدراسة سوف نتطرق ملعرفة عالقة األمناط القيادية بتنمية كفاءات العاملني من ناحيتني ومن األوىل وفق نظرية الشبكة اإلدارية واليت تعترب من وجهة نظر كثري من علماء اإلدارة وسيلة فعالة وهامة متكن

هلم بفعالية ولبناء فريق عمل فعال تسوه الثقة القادة واإلداريون من التعامل مع مرؤوسيهم لتحقيق النتائج من خالوالروح املعنوية العالية، وكذلك تعمل على إعطاء رؤية جديدة ألسلوب القيادة املتبع وكيفية حتسينه وتسهم يف مساعدة املهتمني يف تصميم برامج التنمية والتدريب الفعالة، والثانية وفق ثالث عوامل مؤثرة حندد من خالهلا

).الرؤساء، املرؤوسني، املواقف ( قيادي النمط الا تضرب عمق املشكلةو :منها نظرا للعديد من األسباب اليت يرى الباحث أ

كثري من القادة واإلداريون ال يعرفون أثر النمط الذي يستخدمونه يف التعامل مع مرؤوسيهم على تنمية -1م وبالتايل حرمان م وإبداعا املنظمات من مواهب وقدرات وطاقات املرؤوسني وقد يقتلون مهارا

.مبدعةتعارض األساليب اإلدارية اليت يستخدمها املديرون يف توجيه العمل والعاملني مع النمط اإلداري الذي -2

م ينتمون إليه حيث أن بعض املديرين يستخدمون أساليب إدارية تركز على العمل يعتقد املسريون أم ينتمون إىل الن .مط الذي يوازن بني االهتمام بالعمل واالهتمام بالعاملنيبينما يعتقون أ

اعرتاض العاملني على بعض األساليب اإلدارية اليت يستخدمها املديرون عن توجيه العمل أو العاملني، -3 .مما قد يشري إىل عدم مالئمة النمط القيادي الذي يستخدمه املدير يف توجيهه للعمل أو العاملني

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

47

دة للنمط القيادي الذي ينتهجونه يف توجيههم للعمل أو العاملني، مما يشري إىل عدم معرفة بعض القا -4 . احتمال تفاوت األمناط القيادية املتبعة بني كثري من القادة

فما هي العالقة بني األمناط القيادية وتنمية كفاءات العاملني، وكيف يكون تأثري القادة على تنمية عليهو االمناط (كفاءات العاملني؟ وهذا حسب نظرية الشبكة اإلدارية وكذلك حسب العوامل احملددة للنمط القيادي؟

اعدا الطالب حممد بن أمحد بن حممد بن . القياية وعالقتها باالبداع االداري بستخدام نظرية الشبكة االداريةمتطلب تكميلي لنيل درجة املاجستري يف االدارة الرتبوية . إشراف الدكتور حممد بن عاي الدوسري. جربة

)ه 1426الفصل الدراس الثاين .جامعة أم القرى مكة املكرمة.كلية الرتبية. والتخطيطمیة كفاءات العاملین حسب نظریـة الشـبكة العالقة بین األنماط القیادیة وتن: المطلب األول

اإلداریة ، ويف "متشيجان"أوضحت البحوث الكثرية اليت أجريت يف اخلمسينات يف جامعة

اية البعد األول "أوهايو"جامعة ، أن القادة خيتلفون بوضوح بالنسبة هلذين البعدين، فهؤوالء املوجودين يف م يشاركون يف أنشطة مماثلة لتنظيم العمل واملشهورين بالقادة املهتمني باإلنتاج اء العمل املكلفون به، إ بإ

وحماولة حث العاملني على إتباع قواعد العمل، وإرساء األهداف، أما القادة املوجودة يف قمة البعد اآلخر املعرفون م يركزون على تنمية عالقات جيدة بالعاملني .باالهتمام بالعاملني كبشر فإ

:على وجود منطني يف القيادة مها" رنسيس ليكرت" وركز أيضا .القيادة املهتمة بالعمال: أوال .القيادة املوجهة لإلنتاج: ثانيانتيجة لعدم تكامل أساليب العمل باألمناط القيادية فيما بينها من حيث تركيز بعض منها على اإلنتاج مع قلة

لكبري باجلنب اإلنساين مع إغفال أمهية اإلنتاج، فقد مت تطوير نظريات االهتمام باجلانب اإلنساين وبني االهتمام اومن هذه النماذج ما وضعه . ومناذج جديدة جتمع بني املتغريين لتحقيق التكامل املطلوب بني اإلنتاج واألشخاص

ناس واالهتمام الهتمام بالبليك وموتن إىل إجياد نوع من التكامل يف األسلوب القيادي الذي يأخذ يف االعتبار ا بالعمل

نمط القيادة الموجه للعمال : أواليعمل هذا النمط على إقامة عالقة جيدة مع العمال، كاحرتامهم واالستماع هلم وحل مشاكلهم وحتقيق م وتوفري مناخ تسوده الثقة املتبادلة، احلوار ومناقشة أمور العمل، واملشاركة يف عملية اختاذ م ورغبا حاجا

م فالقادة الذين يهتمون بالعمال . القرارات وإجياد احللول املناسبة يعملون دائما على توجيههم وحتسني قدرا

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

48

م عن طريق التدريب املستمر، واحملافظة على عمل اجلماعة داخل املنظمة، وتفويض السلطة هلم، لتحمل وكفاءام عن املؤسسة، وتشجيعهم باستمرار بتقدمي احلوافز، كالشكر، التقدير، املسؤولية واالعتماد عليهم يف حالة غيا

رتقية، أي من الناحية املادية وكذلك املعنوية، وهنا يشعر املورد البشري بأمهيته، وهذا ما جيعله يعمل املكافآت، ال .بكفاءة عالية، وبالتايل سيساعد يف رفع العملية اإلنتاجية، وحتقيق األهداف املسطرة

نمط القيادة الموجه إلى اإلنتاج : اـثانيحيث طرق وأساليب العمل اليت تساعد على حتقيق األهداف يركز هذا النمط على االهتمام باإلنتاج من

وزيادة الربح، وذلك باستخدام نظام الرقابة الشديدة، والصرامة يف العمل، وهو قليال ما يراعي اجلوانب اإلنسانية ملرؤوسيه، فهو بذلك ينظر إىل العامل كمجرد آلة تزيد يف إنتاجية املنظمة وحتقيق أعلى ربح ممكن لصاحب

عمل، وهذا هو هدف النظام الرأمسايل، وخري مثال ما تأكد عليه مدرسة اإلدارة العلمية بقيادة فريديريك تايلور الاليت جردت العامل إنسانيته، وحرمته من احلرية واملبادرة، ويرى بعض الباحثني أن هلذا النمط العديد من السلبيات

: وهي .ترك أو تغيري العمل ارتفاع معدل دوران العمل وهو - أ

.ارتفاع عدد شكاوي املرؤوسني يف املنظمة - ب .ضعف األداء يف العمل نتيجة اخنفاض الروح املعنوية للمرؤوسني - تا وهذا يف غياب عالقات التعاون واالنسجام بينهم - ث عدم رضا العمال عن األعمال اليت يقومون

.وبني القائدمبعىن أن القادة الذين ، بني االهتمام باإلنتاج واالهتمام بالعاملني عالقة وقد يبدو لك للوهلة األوىل أن

حيتلون مكانة عالية على أحد البعدين خيتلفون بطريقة أوتوماتيكية مكانة منخفضة على البعد األخر، ولكن ذلك ون باإلنتاج ليس هو الواقع، ذلك أن من الواضح أن هذين البعدين مستقلني ويعين ذلك أن القادة قد يهتم

.والعاملني معا، وقد يكون االهتمام بأحد البعدين متوسط واآلخر ضعيفاوميكننا القول أن هذه األمناط قد يتفوق بعضها على البعض األخر فالنمط الفعال هو النمط إيل يهتم

اختاذ القرارات بالعمال واإلنتاج يف نفس الوقت فهو يعترب أفضل األساليب اإلدارية حيث تكون فيه املشاركة يفحىت تقود بنجاح "أساسا للعالقات بني القائد ومرؤوسيه ويف هذا الصدد يقول أحد كبار العسكريني األمريكيني

فهناك فئة تركز على اإلنتاج واألخرى تركز على النواحي ."خربة بالعمل واهتمام بالناس...فال بد أن تظهر الناجحني ذلك ألن ما يهتم به أحدمها ال يهتم به اآلخر، ومن هنا يظهر اإلنسانية فكال الفئتني ال ميثالن املديرين

.مفهوم القيادة الفاعلة اليت يكون اهتمامها مزدوجا باإلنتاج والعاملني معا

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

49

لة فريد : اعداد الطالب/ تأثري القادة على عملية لتخاذ القرارات يف التنظيم الصناعي اجلزائري( اشراف /بوا: الدكتور مذكرة خترج لنيل شهادة املاجستري / دراسة ميدانية يف مصنع صيدال فرع فرمال مبدينة عنابة/ جييةسعد

)2007-2006السنة اجلامعية /يف علم االجتماع تنمية املواد البشرية عالقة األنماط القیادیة بتنمیة كفاءات العاملین حسب العوامـل المـؤثرة فـي : المطلب الثاني

السلوك القیادي رـالعوامل الخاصة بالمدي: لو األالفرع

سلوك املدير يف أي حلظة يتأثر إىل درجة كبرية مبجموعة كبرية من العوامل أو القوى اليت تتفاعل إنداخليا يف شخصيته الذاتية، ولكن جند أنه يدرك مشاكل قيادته بطريقة واحدة معتمدا يف ذلك على خربته ومعرفته

:يومن بني العوامل الداخلية اهلامة اليت تؤثر على املدير ه. وخلفيتهحيث يتأثر سلوكه مبدى األمهية اليت يعطيها لكفاءة املنظمة والنمو الشخصي : نظام القيم الذي يؤمن به - أ

.للمرؤوسني لتحقيق أهداف املنظمةا لآلخرين بصفة عامة وبالتايل ينطبق : مدى ثقته يف مرؤوسيه - ب فاملديرون خيتلفون يف مدى الثقة اليت يولو

.الذي يشرفون على أعماهلم يف فرتة ماذلك على مدى ثقتهم مبرؤوسيهم خيتلف املديرون فيما بينهم خبصوص ميوهلم القيادية فهناك من يشعرون براحة : ميوله القيادية الشخصية - ت

أكثر عند تطبيقهم األساليب املتسلطة، وهناك من يشعرون براحة أكثر عندما يعملون وسط اجلماعة . الكثري من وظائفهمكعضو من أعضائها حيث يشاركون مرؤوسيهم يف

إن املديرين الذين يشاركون مرؤوسيهم يف عملية اختاذ القرارات : مدى شعوره باألمان يف املواقف الغامضة - ثا وهناك من تزداد حاجتهم لالستقرار واألمان يف البيئة اليت يزيدون من مقدار املخاطر اليت يواجهو

.يعملون فيها

: مرؤوسينالعوامل الخاصة بال: ثانيالفرع موعة معينة من األفراد فانه جيب أن يأخذ يف اعتباره أيضا جمموعة قبل اختيار املدير للنمط القيادي

وميكن القول بصفة عامة أنه كلما توفرت الشروط التالية . من العوامل أو القوى اليت تؤثر على سلوك مرؤوسيه :من حرية التصرفكلما أمكن للمدير السماح ملرؤوسيه بدرجة كبرية

.ازدياد حاجة املرؤوسني الشخصية إىل االستقالل واالعتماد على النفس - أ .توفر االستعداد من جانب املرؤوسني لتحمل مسؤولية اختاذ القرارات - ب

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

50

توفر درجة كافية من القدرة على تفهم املواقف الغامضة، فبعض املرؤوسني يفضلون إسناد جمموعة من - ت .ة هلم بينما البعض اآلخر درجة كبرية من احلريةاألعمال الواضحة احملدد

ا وشعورهم بأمهيتها - ث .توفر اهتمام املرؤوسني باملشكلة اليت يواجهو .توفر درجة كافية من القدرة واملعرفة اخلاصة مبعاجلة املشاكل - ج .توفر درجة كبرية من الفهم جتاه أهداف املنشأة - حار، فلو كان النمط السائد هو املتسلط واالنفراد باختاذ القرارات توقع العاملني مشاركتهم يف عملية اختاذ القر - خ

أحيانا الرفض من و فإن التحول الفجائي إىل طلب مشاركة العاملني عادة ما يقابل بنوع من الشك والريبة بلجانبهم والعكس صحيح أي عندما يكون النمط السائد هو املشاركة فان التحول إىل االنفراد من جانب

يف اختاذ القرارات يقابل بالسخط والتذمر من جانب املرؤوسني، وبطبيعة احلال فإن غياب العناصر الرئيسالسابقة يؤدي إىل جلوء املدير إىل سلطته املباشرة، بل أن هناك ظروفا تفرض مبدأ التصرف الفردي للمدير،

يري سلوكه دون ختوف من سوء تأويل ويالحظ أنه بزيادة درجة ثقة املرؤوسني يف رئيسهم فان حريته تزداد يف تغ .ذلك من املرؤوسني

العوامل الخاصة بالموقف: ثالثالالفرع باإلضافة إىل جمموعة العوامل اخلاصة باملدير ذاته ومبرؤوسيه فإن هناك جمموعة أخرى من العوامل ترتبط

ومن أهم تلك العوامل البيئية تلك اليت بالبيئة العامة اليت يعمل يف إطارها املدير واليت يكون هلا تأثري على سلوكه،ا من التنظيم ومن مجاعات العمل ومن طبيعة املشكلة .يستمد كيا

إن املنظمات مثلها مثل األفراد هلا جمموعة خاصة من القيم :ؤسسةتوعية التقاليد والقيم السائدة في الم- أوال ملون يف إطارها فسرعان ما يكتشف أي مدير جديد والتقاليد اليت تؤثر بشكل فعال على سلوك األفراد الذين يع

، وسرعان ما يتعلم يعايشايف املشروع أن هناك أمناطا سلوكية معينة مقبولة وأخرى غري مقبولة يف البيئة اجلديدة اليت أن احنرافه عن تلك األمناط السلوكية املقبولة سوف خيلق له الكثري من املشاكل، كما أن مقدار مسامهة ومشاركة

حجم الوحدات التنظيمية وتوزيعها اجلغرايف، ودرجة األمان املطلوبة : العاملني يتأثر أيضا مبجموعة من العوامل مثل .يف حتقيق املنظمة ألهدافها

قبل أن يفوض الرئيس سلطات اختاذ القرارات إىل اجلماعة فإنه عادة ما يأخذ يف اعتباره :كفاءة الجماعة-ثانياا اجلماعة املكتملةمقدار الكفاءة اليت ا كفاءة اجلماعة الفرتة الزمنية اليت . تعمل ومن أحد العوامل اليت تقاس

قضتها يف العمل كفريق، كذلك كلما اشرتك أعضاء اجلماعة يف جمموعة من الصفات الشخصية مثل اخلربة .والتعليم واالهتمامات كلما زادت فعاليتها

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

51

ا حتدد إىل درجة كبرية مقدار املشاركة الواجبة من بطبيعة :طبيعة المشكلة ذاتها-ثالثا احلال جند أن املشكلة ذاجانب العاملني وبازدياد تعقد املشروعات احلديثة وتقدم التكنولوجيا املستخدمة فان ذلك يدعونا إىل القول بأن

من األخصائيني يف املشاركة يف اختاذ القرارات أصبحت يف حكم الضرورة، حيث يتطلب األمر اشرتاك عدد كبريحل املشاكل املعقدة ولكن من جانب آخر جند أنه بالرغم من تعقد بعض املشاكل إال أن بعض املديرين يفضلون االعتماد على أنفسهم يف اختاذ القرارات خاصة لو توفرت لديهم املعلومات الكافية واألساس الكمي والتخصصي

الزمنية أكثر الضغوط تأثريا على املدير فكلما شعر املدير بأن احلاجة متثل الضغوط. املالئم الختاذ هذه القراراتمباشرة وسريعة الختاذ القرارات كلما قل اعتماده على اآلخرين يف اختاذ مثل هذا القرار، كذلك جنذ أن املنظمات

العكس فكلما و لسلطةاليت تعيش حالة مستمرة من األزمات والتنافس احلاد تزداد درجة اعتماد املديرين فيها على ا .زادت درجة استقرار املنظمة اجته املديرون إىل أسلوب املشاركة

وميكن القول بصفة عامة بأن جناح املدير يعتمد بصفة أساسية على مسامهته يف حتقيق جمموعة من :األهداف اليت تتمثل يف األيت

.رفع املستوى التحفيزي للعاملني -

.لتقبل التغيري زيادة قابلية العاملني -

.حتسني مستوى كفاءة القرارات اإلدارية -

.تنمية روح الفريق ورفع الروح املعنوية للعاملني -

.املسامهة حنو تقدم التنمية الذاتية للعاملني -دراسة مقدمة استكماال / االمناط القيادية وعالقتها بالداء الوظيفي من وجهة نظر العاملية بامارة مكة املكرمة (

اشراف / طالل عبد امللك الشريف : إعداد / لكتطلبات احلصول على درجة املاجستري يف العلوم االدارية )م 2004 –ه 1424الرياض . عبد الشايف حممد أبو الفضل: الدكتور

الفصل الثاين أثر األمناط القيادية بتنمية الكفاءات العاملني

52

:خالصةيهدف القادة إىل تنمية ورفع كفاءات العاملني وحتسني أساليب العمل من خالل تطوير أمناطهم السلوكية ا يف أداء أعماهلم ويف معاملتهم ملرؤوسيهم وكذلك من خالل استثمار املوارد البشرية باللجوء إىل اليت يتبعو

إعادة و وعمليات التحفيز وكذا االتصال بعد حتديد االحتياجاتتطويرهم عن طريق برامج التدريب الفعالة م ملواكبة التغريات السريعةو تأهيلهم دف التحسني و منع قادم معارفهم ة مؤهال ا عصرنا أو املستمر اليت يتميز

ء العاملاإلنتاجية للحفاظ علي املوقع التنافسي للمنظمة كما انه من أمهية كسب رضا والو املستمر يف األداء .العمالءو

الفصل الثالث

اتصاالت مؤسسة دراسة حالة ةالجزائر بمدیریة ورقل

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

54

:دـتمهیبعد أن تطرقنا يف اجلانب النظري إىل السمات اليت ينبغي أن تتوفر يف القائد اإلداري والنمط القيادي

م ودفعهم م وقدرا للعمل حنو حتقيق أهداف الذي يستحسن أن يستخدمه للتأثري يف مرؤوسيه وتنمية كفاءااملؤسسة، فإن كل ذلك يبقى جمرد مفاهيم نظرية، إذا مل ننتقل إىل امليدان الكتشاف مدى توافر تلك األساليب والسمات القيادية يف القادة ومدى مسامهتها وتأثريها يف تنمية كفاءات العاملني على مستوى املؤسسة، لذلك

دة اإلدارية يف إحدى املؤسسات اجلزائرية، وقد وقع اختيارنا على مؤسسة خصصنا هذا الفصل األخري لدراسة القياإتصاالت اجلزائر بوالية ورقلة كأحد أهم املؤسسات الوطنية اليت استطاعت الصمود أمام املنافسة القوية اليت فرضها

اإلدارة منطق اقتصاد السوق، والذي أصبح حتمية جيب على املؤسسات مواجهتها من خالل تطوير أساليبعصرنتها، وهو ما ألقى على القيادات اإلدارية مسؤولية ثقيلة لقيادة هذه اجلهود وتوجيهها، عن طريق و والقيادة

م من أجل رفع األداء واإلخالص يف العمل م وكفاءا .التأثري يف املرؤوسني وتنمية قدرامعلومات النظرية قمنا بدراسة ميدانية قصد إعطاء أكثر مصداقية للبحث ومن أجل اإلسقاط العملي لل

وقد اعتمدنا يف ذلك على أسلوب املقابلة الشخصية ) الوحدة اإلقليمية بوالية ورقلة( ملؤسسة اتصاالت اجلزائر : قمنا بصياغتها وفق اخلطة التالية اإلحصائياتو واالستبيان مع موظفو املؤسسة وبعد جتميع املعلومات

ة ـورقل ديريةملؤسسة اتصاالت اجلزائر مب متقدمي عا: املبحث األول ؤسسة اتصاالت اجلزائرمل سرتاتيجيحتليل اال: املبحث الثاين

مدى تأثريها علي تنمية كفاءات العاملني و األمناط القيادية السائدة حتليلو دراسة : املبحث الثالث مبؤسسة اتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

55

ورقلة م لمؤسسة التصاالت الجزائر بمدیریةتقدیم عا: المبحث األولبعد ما تطرقنا يف القسم النظري إىل أمهية األمناط القيادية يف تنمية كفاءات العاملني سوف يتم يف هذا

أدواتالقسم دراسة املوضوع ميدانيا، لذلك سنتناول يف هذا املبحث كل من مدخل للدراسة امليدانية وكذا .البحث مث التعريف العم باملؤسسة حمل الدراسة

مدخل الدراسة المیدانیة: المطلب األولال البشري هلاو حىت تتضح مالمح ال الزماين وا ال املكاين وا . حدود الدراسة، ال بد من حتديد ا

المجال المكاني: الفرع األولال املكاين الذي مت اختياره للدراسة ورقلة وهذا ديريةمب التطبيقية يف مؤسسة اتصاالت اجلزائريتمثل ا

ا مؤسسة عريقة متميزة ذات أمهية كبرية على الصعيد احمللي والوطين باإلضافة إىل ذلك تعترب مؤسسة هلا لكو .صبغة جتارية وختضع لنظام عاملي

المجال الزماني: الفرع الثانيال الزماين للدراسة خالل دف 2012إىل غاية 2010الفرتة املمتدة بني لقد مت حتديد ا وهذا

.التعرف على النتائج احملققة كل سنة ومقارنتها إلعطاء مصداقية أكثر للنتائج المجال البشري: الفرع الثالث

يتكون جمتمع الدراسة من عينة خمتارة من عمال وإطارات من مؤسسة اتصاالت اجلزائر حيث اخرتنا عينة .ل من كفاءات املؤسسةعام 25مكونة من

أدوات الدراسة: الفرع الرابعللقيام بدراستنا املتمثلة يف األمناط القيادية ودورها يف تنمية كفاءات العاملني استخدمنا املنهج الوصفي

.التحليلياعتمدنا على املقابلة من خالل طرح جمموعة من األسئلة املباشرة على رئيس مصلحة :مقابالت شخصية :أوال

دف احلصول على اكرب قدر ممكن من املعلومات اليت تساعدنا يف الدراسة املستخدمني، رئيس مصلحة احملاسبة : يلي ومن بني هذه األسئلة اليت مت طرحها نذكر ما

هي أهم نشاطات املؤسسة؟ ما* من هم أهم زبائن ومنافسي املؤسسة؟* ا املؤسسة؟ ما* هي الربامج التدريبية اليت تقوم كيف هو نظام املكافئات واحلوافز ونظام االتصال داخل املؤسسة؟*

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

56

لكي حيمل حبثنا هذا داللة علمية فقد اعتمدنا االستبيان كوسيلة جلمع بعض اآلراء بطريقة :انـاالستبي :ثانياإحصائية وهذا من أجل إيضاح مجلة من العوامل املتعلقة باألمناط القيادية وتنمية الكفاءات داخل املؤسسة

.والعالقة بينهمادارية من طرف اهليئات املعنية وذلك عن طريق اعتمدنا على حتصيل الوثائق واملخططات اإل :اإلحصائيات :اثالث

.حتليلها وتلخيص كل ماله عالقة مبوضوعنا التعریف بمؤسسة اتصاالت الجزائر بورقلة: المطلب الثاني

:لمحة تاريخية عن المؤسسة: الفرع األولاسم إن اتصاالت اجلزائر مؤسسة عمومي اقتصادية مارست نشاطها بداية يف ظل القطاع العام حتت

ا إدارة عمومية فهي يف نفس الوقت مؤسسة الربيد واملواصالت، وهي من أكرب ركائز الدولة باإلضافة إىل كوخدماتية هلا صبغة جتارية، نتجت عن إعادة هيكلة وزارة الربيد وتكنولوجيات اإلعالم واالتصال وذلك مبوجب

اعد العامة املتعلقة بالربيد واملواصالت الذي حدد القو 2000أوت 05الصادر يف 03/2000القانون رقم املتعلق بتنظيم وتسيري وخصخصة املؤسسات االقتصادية 2001الصادر يف أوت 04/2001واألمر رقم

والعمومية ويف إطار ذلك حتولت املؤسسة من إدارة إىل شركة ذات أسهم حيث أن أكرب حصة من األسهم هي لطة على قرارات املؤسسة وهذه النسبة تتناقص تدرجييا بتوجه املؤسسة مما خيول هلا الس 70% ملك للدولة بنسبة .حنو اقتصاد السوق

الهيكل التنظيمي للمؤسسة : الفرع الثاني

57

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

يوضح الهيكل التنظيمي الوالئي لالتصاالت بمديرية ورقلة ) : 1- 3( شكل رقم ال

المدیر الوالئي

المفتشیـة سكرتاریا مكتب الشؤون العامة

مصلحة الموظفین

والمیزانیة

الشؤون االجتماعية

مكتب املستخدمني

امليزانية

مصلحة الزبائن

والتسویق

التجارية

الزبائن

التسيري العملية مراقبة

مصلحة شبكات

المشتركین

احمليط اهلاتفي

اخلطوط

مصلحة المنشآت

القاعدیة

الرتاسل

التحويل

مصلحة برید

المالیة

مكتب الربيد

مكتب املالية

مصلحة االمداد

والحمایة

خلية األمن

مكتب االمداد

مكتب النقل التموينو

58

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

:نالحظ من خالل اهليكل التنظيمي للمؤسسة أنه يتكون من ست مصاحل وهي تتكون من مكتبني، األول هو مكتب الربيد والثاين مكتب املالية يشرف : مصلحة الربيد واملالية )1

عليها رئيس يقوم بإدارة وتسيري مجيع األمور وتتمثل مهمة املكتبني يف إدارة األعمال اخلاصة بالرسائل .ت سحب الصكوك الربيديةحواالو

وهي الركيزة االساسية لقطاع الربيد واملواصالت، تضم مكتبني مكتب : مصلحة املنشآت القاعدية )2 : الرتاسل ومكتب التحويل وتتمثل مهامها يف

توزيع الفواتري اهلاتفية - التحكم يف املراكز اهلاتفية - مراقبة الكوابل اهلاتفية - مراقبة مساحة التغطية -

تم هذه املصلحة بتوزيع اخلطوط اهلاتفية من املنشآت القاعدية إىل املناطق : شبكات املشرتكنيمصلحة )3مكتب اخلطوط ومكتب احمليط اهلاتفي وتقوم بتسيري مراكز صيانة : احلضرية واجنازها وتضم مكتبني

.مركز ورقلة، مركز تقرت، مركز حاسي مسعود 03اخلطوط اهلاتفية وعددها تتكون من مكتبني، مكتب الزبائن ومكتب تسيري العملية التجارية وتشرف : والتسويق مصلحة الزبائن )4

هذه املصلحة على تسيري الوكاالت التجارية املتواجدة عرب الوالية وهي وكالة ورقلة ،وكالة تقرت، وكالة .حاسي مسعود

البشرية وباالحتياجات يكمن دور هذه املصلحة يف تزويد املديرية بالعناصر: مصلحة موظفني امليزانية )5مكتب املستخدمني ومكتب امليزانية ومكتب الشؤون االجتماعية : مكاتب 03املالية وهي تتكون من

.ومن مهامها الرئيسية إعداد امليزانيات واألجورتقوم هذه املصلحة بتوفري املستلزمات اليت تضمن سري املصاحل والوكاالت : مصلحة االمداد واحلماية )6

.التسويق باملؤسسة وتقوم أيضا بتوزيع الفواتري اهلاتفية وإعداد وبيع اهلواتفالتجارية و

نشاط المؤسسة :الفرع الثالث :تقوم مؤسسة اتصاالت اجلزائر يف إطار وظيفتها االجتماعية باملهام الرئيسية التالية

حتضري وتقرير املخططات السنوية لنمو وتطور عملها. ا الستمرار اخلدمات املقدمة للتطورات التكنولوجية دراسة وجهات النظر ووضع .الوسائل يف مكا تسريع التدريب والتكوين للوسائل البشرية.

59

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

تنظيم وتطوير هياكل الصيانة. تأمني أو ضمان األمن للشبكة ونوعية االتصاالت من أجل إشباع حاجات املستهلكني. وحرفيي القطاعالدخول يف منافسة دولية عن طريق اجلمع بني مهنيي. وتستطيع املؤسسة رفع وترقية نشاطها بواسطة تطوير اهلياكل املرتبطة بعملها ووظيفتها بالتحول إىل

.املؤسسة املستقلة واملتخصصةمتارس اتصاالت اجلزائر نشاطها عن طريق مديريات إقليمية واليت من بينها املديرية اإلقليمية لالتصاالت

ورقلة، بسكرة، إليزي، متنراست، الوادي، غرداية، األغواط : وحدات وهي 07 بورقلة إذ تشرف على أعمالمديريات فرعية 04تتكون املديرية اإلقليمية لالتصاالت بورقلة من ).والية(وكذلك املراكز التابعة لكل وحدة

.يرتأسها املدير اإلقليمي باإلضافة إىل املفتشيةها يف التكفل جبميع جتهيزات االتصاالت ومتابعة آخر تتمثل مهمت :المديرية الفرعية لالتصاالت )1

: مكاتب 03وهي تتكون من ) الرتاسل، الشبكات اهلاتفية، الربط(التكنولوجيات يف عامل االتصال يشرف عليه رئيس يقوم بكل األشغال يف ميدان الرتاسل، الربط والتطورات : مكتب األشغال اجلديدة -

–. اخلاصة يف هذا امليدانا وصالحية : ةمكتب البيئة والصيان يتكفل رئيس هذا املكتب بصيانة أجهزة االتصاالت والكهرباء اخلاصة

مكتب -. األرضية الجتناب التيارات الكهربائية العاليةدة للهاتف على يقوم رئيس هذا املكتب بصيانة اخلطوط اهلاتفية وجبميع عمليات الربط اجلدي: اخلطوط

.املستوى اجلهوي

توفر الوسائل الالزمة للسري احلسن ملصاحل االتصاالت والتكفل :المديرية الفرعية لوسائل المستخدمين )2 : بأجور العمال، العطل، احلوافز، التدريب، وتتكون من

ا املسؤولة على توظيف العمال ووضع الرواتب وحتديد العطل : مصلحة املستخدمني - وتتمثل مهامها يف كو . باإلضافة إىل اهتمامها بالدورات التكوينية

ظرية السيارات وتزويد املصاحل اإلشراف على حو يتكفل جبميع املشرتيات اخلاصة باالتصاالت: مكتب اإلمداد – .بتجهيزات املكتب والبناء

تعترب هذه املديرية كخالصة العمل للمديريات اإلقليمية وهي تقوم بتحديد مستوى :المديرية الفرعية للتجارة )3 .التعامالت يف املديرية، وقيمة املدخول عن فواتري اهلاتف واالتصاالت الرقمية

60

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

:مصاحل 03ا : المديرية الفرعية للمحاسبة )4 . املخروج للميزانية السنويةو مهمتها النظر يف قيمة املدخول :مصلحة الميزانية -تقوم بالتنسيق مع املصلحة التجارية، حساب عدد األموال املوضوعة يف حساب :مصلحة الحسابات -

. املديريةتم مبراقبة الفواتري واألشغال اخلارجية للمديريات، ويقوم مبراقبة أعمال هذه املديريات :مصلحة المراقبة -

املدير اإلقليمي ويأخذ القرارات االزمة وهو املسؤول األول عن امليزانية باإلضافة إىل املفتشية اليت تراقب امي والشامل للكتابات احلسابيةأشغال االستثمار وتنفذ املهام والتحقيقات وكذلك املراجعة والتدقيق النظ

.قوانني عمل املؤسسات التابعة للمديريات اإلقليمية سنوية النزاعات واستقبال شكاوى املستهلكنيو الهيكل التنظيمي للمديرية اإلقليمية لالتصاالت الجزائر): 2- 3( الشكل رقم

مصلحة المیزانیة

مصلحة الحسابات

مصلحة المراقبة

مصلحة

المستخدمین

مكتب االمداد

مكتب األشغال

الجدیدة

مكتب البیئة

والصیانة

األمانـة المفتشـیة

المدیـر

المدیریة الفرعیة

لالتصاالت

المدیریة الفرعیة

للمحاسبة

المدیریة الفرعیة

للتجارة

المدیریة الفرعیة

وسائل المستخدمین

61

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

ورقلة یة لمؤسسة اتصاالت الجزائر بمدیریةاألهداف اإلستراتیج: المطلب الثالثا وسط أسواق املنافسة تسعى حىت تبلغ املؤسسة العمومية واالقتصادية اتصاالت اجلزائر مكانة عالية والئقة

:لتحقيق جمموعة من األهداف واملتمثلة يف .تعيني الكفاءات يف املناصب احلساسة - .العمل على تنمية وتطوير كفاءات العاملني من أجل الوصول إىل االسواق العاملية - .تلبية حاجيات الزبائن - حتسني التسيري وجودة اخلدمة - .موثوقةو تقدمي خدمات نوعية - .عرض خدمات مبستوى عايل وخايل من العيوب - .حتصيل الديون يف اآلجال احملددة - .احملافظة على السمعة احلسنة يف السوق -

.القضاء على مشكلة تنازع الصالحيات وتشجيع املبادرة واالنفتاح على التكنولوجيات احلديثة - كريس ثقافة مؤسساتية مبنية على أساس املردودية والفعاليةالتخلي على التصرفات السلبية وت - . بقاء املؤسسة واستمرارها -

62

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

ورقلة جي لمؤسسة اتصاالت الجزائر بمدیریةالتحلیل االسترات :المبحث الثاني .ورقلة یة لمؤسسة اتصاالت الجزائر بمدیریةتحلیل البیئة الداخل: المطلب األول

تتمثل البيئة الداخلية للمؤسسة يف جممل العوامل الداخلية اليت تقع حتت نطاق ورقابة املؤسسة وتتحكم .فيها : 2012-2010تطور عدد العمال خالل / 1

يوضح تطور عدد العمال):1- 3(جدول رقم

2010 2011 2012 35 30 27 اإلطارات 110 102 98 الكفاءات

155 148 145 العمال التنفيذيين 300 280 270 المجموع

نالحظ 2012-2010من خالل اجلدول السابق والذي يوضح تطور عدد العمال خالل الفرتة مابني أن عدد العمال يف تزايد من سنة ألخرى وهذا بسبب توظيف عمال جدد سواء كانوا إطارات أو كفاءات أو

.عمال تنفيذيني :2012- 2010تطور رقم األعمال خالل / 2

يوضح تطور رقم األعمال :)2-3(الجدول رقم السنة 2012 2011 2010 رقم أعمال

1082393439.38 1251853015.74 1660174458.03 رقم أعمال اهلاتف الثابت 836147258.72 694411266.55 238886554.67 رقم أعمال االنرتنيت

خالل اجلدول نالحظ أن رقم أعمال اهلاتف الثابت يف نقصان من سنة ألخرى، وهذا عكس رقم منأعمال االنرتنيت وهذا بسبب إقبال الزبائن على االنرتنيت بكثرة وبتزايد أما اهلاتف الثابت فيوجد لديهم البديل

.وهو اهلاتف النقال

63

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

:2012-2010تطور كتلة األجور خالل / 3 يوضح تطور كتلة األجور):3- 3(جدول رقم

2012 2011 2010 ةـالسن 470000000.00 300000000.00 250000000.00 ة األجورـكتل

، حيث 2012وسنة 2010اجلدول السابق يبني لنا تطور كتلة األجور خالل الفرتة املمتدة ما بني سنة .جتدها تتزايد باستمرار من سنة ألخرى

ورقلةة لمؤسسة اتصاالت الجزائر بمدیریة البیئة التنافسیتحلیل : المطلب الثانيتشكل بيئة املؤسسة احليز الذي يعيش فيه، وتقوم من خالهلا التفاعالت االقتصادية من عمليات تبادل،

ا، وميكن تقسيم البيئة التنافسية للمؤسسة إىل :وبفضل هذا احمليط تستمد املؤسسة حيا، تصاالت اجلزائر بوالية ورقلة مع خمتلف الزبائن سواء كانوا داخليني أو خارجينيتتعامل مؤسسة ا: الزبائـن/ 1

.أشخاص أو مؤسساتا وحيصلون على امتيازات وختفيضات : الزبائن الداخليني - وهم مجيع عمال املؤسسة املستفدين من خدما

.خاصة .وهم مجيع املشرتكني اخلارجيني سواء كانوا أفراد أو مؤسسات عمومية أو خاصة: اخلارجيني الزبائن -

من بينها :الخدمات المقدمة للزبائن/ أ .خدمات اهلاتف بنوعيه الثابت الالسلكي - .خدمات اشرتاكات االنرتنيت - .تسيري ملفات الزبائن وتسويتها - .تسيري ملفات طلبات املشرتكني - . التعبئة اخلاصة باهلاتف الثابت والنقالبيع بطاقات -

نذكر منهم :زبائن المؤسسة/ ب . أي أن املؤسسة تتعامل مع أي فرد من عامة الشعب يود املشاركة: الشعب أو األفراد - .تتعامل مع خمتلف املؤسسات العمومية: املؤسسات العمومية - ....املؤسسات الكربى مثل سونطراك، القطاع العسكري، -

.ت الصغريةاملؤسسا -

64

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

يعترب املوردين املصدر الذي تعتمد عليه املؤسسة من اجل احلصول على ما حتتاجه من مواد أولية :الموردون/ 2 : فهي تتعامل مع مؤسسات التأثيث وكذلك البنوك ومن أهم مواردها جند......أو معدات أو أدوات مكتبية أو

.مؤسسة حمالت البشرى وختتص يف بيع لوازم املكتب - .مؤسسة بابا مصباح واملختصة يف بيع قطع الغيار - .BNAالبنوك مثل - .الصينية املختصة خدمات االنرتنيتZTEشركة -

تواجه مؤسسة اتصاالت اجلزائر كغريها من املؤسسات منافسة من قبل مؤسسات أخرى يف نفس : المنافسون/ 3مؤسسة جنمة، وهذا بالنسبة للهاتف النقال، أما جمال النشاط كمؤسسة جازي واليت تعترب أول منافس هلا مث تليها

.اهلاتف الثابت فليس لديها منافس وكذلك بالنسبة لالنرتنيت من أجل حفظ األموال واحلصول على قروض BNAتتعامل املؤسسة مع البنوك مثل بنك : املؤسسات املالية/ 4

ا، وإضافة إىل البنوك جند مؤسسة اتصا الت اجلزائر تتعامل مع مؤسسات التأمني لتمول مشاريعها واستثماراوالضمان االجتماعي من أجل توفري اخلدمات واحلماية من األخطار الداخلية واخلارجية والتكفل باألمراض املهنية

. واإلحالة إىل التقاعدنيات تعتمد املؤسسة يف نشاطها على تكنولوجيا عاملية وذلك بإدماجها لبعض التق: العوامل التكنولوجية/ 5

ا من أجل مسايرة التطور احلديثة وتكنولوجيا األسواق من خالل عمليات التدريب والتكوين اليت تقوم .التكنولوجي

من خالل الدراسة جند أن السوق اليت تنشط فيه املؤسسة يف منو متزايد مما أدى إىل : العوامل االقتصادية/ 6 .ارتفاع احلصة السوقية

نقاط القوة ونقاط الضعف بالنسبة للمؤسسة: الثالث المطلب وةـنقـاط الق:الفرع االول

:وتتمثل يف .سيطرة املؤسسة على السوق وحتقيق حصة سوقية عالية -1 .......تعدد املنتجات مثل اهلاتف الثابت، اهلاتف النقال، االنرتنيت، -2 .تكوين وتدريب العاملني -3 .تكنولوجية متطورة تعمل املؤسسة جاهدة على جلب تقنيات -4 .تعمل املؤسسة على ختفيض األسعار من أجل احلصول على هوامش -5

65

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

.امتالك املؤسسة الستثمارات -6

نقـاط الضعـف :الفرع الثاني :وتتمثل يف

.عدم دفع الزبائن ملستحقات اهلاتف واالنرتنيت يف اآلجال احملددة -1 .ضعف نظام احلوافز واملكافآت يف املؤسسة -2 .الكوابل اليت تتعرض هلا املؤسسة مما يعرقل سري خدمات املؤسسة وفقدان ثقة الزبائنظاهرة ختريب -3 .حتويل العمال ما بني املديريات -4

:إستراتيجية المؤسسة/ 3تعتمد املؤسسة يف نشاطها على إسرتاتيجية التنويع واليت تربز من خالل التطورات الكبرية يف ظل التحوالت

صاالت حيث كان نشاطها يتمحور يف جمال واحد وهو اهلاتف الثابت ويف أواخر سنة اليت عرفها قطاع االتبدأت يف الدخول حنو اقتصاد السوق وأوجدت مزيج من املنتجات مثل اهلاتف الثابت الالسلكي، مث 2004

الناجتة عن بعدها مشروع توصيل املنازل بشبكة االنرتنيت واهلاتف النقال، وذلك من أجل توزيع وختفيض املخاطر .املنافسة

66

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

دراسة وتحلیل األنماط القیادیة السائدة ومدى تأثیرها على تنمیة كفاءات : الثالثالمبحث ورقلة ین بمؤسسة اتصاالت الجزائر بمدیریةالعامل

نقوم يف هذا اجلزء بدراسة وحتليل وتقييم األمناط القيادية السائدة يف مؤسسة إتصاالت اجلزائر ومدى تأثريها م من خالل نظام االتصال املتوفر بني القادة واملرؤوسني وكذا عملية التحفيز م وقدرا على العاملني وتنمية كفاءا

.ب والتكوين املكافئات املقدمة للعاملني وبرامج التدريو ) األنماط القيادية ( عينة الدراسةو تقديم االستبيان األول: المطلب األول

تمع املدروس، وهو يتمثل يف استمارات حتتوي جمموعة من يعترب االستبيان أداة جيدة جلمع املعلومات عن ايتم توجيهها لعينة ) مغلقة، نصف مفتوحة، متعددة االختيارات، ترتيب عبارات وأسئلة مفتوحة ( األسئلة املتنوعة

املقابلة يف مجع املعلومات، واليت تتطلب وقتا طويال ممثلة للمجتمع املدروس، واالستبيان يعوض ويكمل طريقةا تتم مع كل فرد من أفراد العينة، أما طريقة االستبيان فتقتصر على توزيع استمارات األسئلة على أفراد العينة لكو

ملختارة، ليقوموا باإلجابة عليها، ومبا أن ذلك ال يستغرق إال وقتا قصريا، حيث أن أكثرها تأشري على اإلجابات اا حتضي باستجابة وتعاون أفراد العينة يف غالب األحيان، وهو ما جيعل الباحثني يلجئون إليها .لذلك فإ

: هدف االستبيان األول –أوال م وسلوكهم اجتاه يهدف هذا االستبيان املوجه إىل معرفة مدى توافر مسات القيادة فيهم ومنط قياد

مث من ، ات ومنط قيادة القادة على تنمية كفاءات املرؤوسني، من وجهة نظر القادةمرؤوسيهم، وأخريا تأثري مس .وجهة نظر املرؤوسني يف االستبيان الثاين

: طريقة إنجاز االستبيان –ثانيا أطروحات ماجستري، مواقع ، كتب(مت إعداد استمارة من األسئلة مت مجعها وغربلتها انطالقا من عدة مراجع

.، مث توزيعها على عينة من قادة على مستوى املؤسسة، وبعد اسرتجاعنا لإلجابات قمنا بتحليلها )إنرتنت :محتوى االستبيان –ثالثا

تشكل هيكلة ومضمون االستبيان عنصرا أساسيا يف جناح وظيفته كأداة جلمع املعلومات وهذا ما يسهل . ل فيما بعد وكذلك احلصول على املعلومات املرغوبةللمستجوبني ملء االستمارات، كما يسهل عملية التحلي

67

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

:تحديد عينة الدراسة - رابعا .فرد قيادي من مختلف المصالح، والجدول التالي يوضح ذلك 25تتكون العينة المدروسة من

يوضح عينة الدراسة): 4-3(جدول رقم%النسبة االستمارات الموزعة المؤسسة %النسبة االستمارات المحصلة

%92.59 25 %100 27 الوحدة االقليمية

م وعـا 27 100% 25 100% معطيات االستبيان :المصدر

. من االستثمارات املوزعة وهي نسبة مقبولة% 92.59نالحظ أن نسبة االستمارات احملصلة تشكل نسبة :الخصائص العامة للعينة –خامسا

حتديدنا للعينة املدروسة يتوجب علينا التعرض خلصائص هذه العينة على أساس عدة معايري كاجلنس، بعد دف استخراج بعض االستنتاجات العامة خبصوص األمناط القيادية .السن، املؤهل العلمي،

: توزيع العينة حسب الجنس – 1 توزيع أفراد العينة حسب الجنس): 5- 3( جدول رقم

سـاجلن %النسبة التكرار مذكر مؤنث

18 7

72% 28%

م وعـا 25 100% االستبيان معطيات :المصدر

%. 72يهم الرجال بنسبة نالحظ من اجلدول أن قادة مؤسسة اتصاالت اجلزائر يغلب عل : توزيع العينة حسب العمر – 2

حسب العمر توزيع عينة األفراد): 6- 3(جدول رقم العمر التكرار النسبة

30إىل 20من 4 %16 40إىل 30من 4 %16 50إىل 40من 6 %24 فأكثر 50من 11 %44

موع 25 %100 ا معطيات االستبيان :المصدر

68

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

نالحظ من اجلدول ضعف فئة الشباب أقل من ثالثني سنة يف املناصب القيادية، مما يبني أن التعيني يف هذه املناصب يعتمد أكثر على األقدمية أو للمدة اليت يقضيها الفرد يف املؤسسة، وهو ما يؤدي إىل تغلب عنصر

. قوانني حتكم املؤسسات العموميةاألقدمية على عنصر الكفاءة يف عملية الرتقية اليت ختضع إىل

:المؤهل العلمي للقادة -3يهدف السؤال عن املستوى التعليمي للقادة إىل معرفة املكانة اليت حتتلها اإلطارات العليا يف سلم القيادة على

:مستوى املؤسسة وهذا ما يوضحه اجلدول التايل توزيع عينة القادة حسب المؤهل العلمي): 7- 3(جدول رقم

النسبة التكرار املستوى التعليمي 8% 2 ثانوي

4% 1 دبلوم 12% 3 بكالوريا

76% 19 دراسات علياموع 100% 25 ا

.معطيات االستبيان األول :المصدرنالحظ من اجلدول أن نسبة أصحاب الدراسات العليا تشكل األغلبية من القادة نظرا ألن القيادة اإلدارية

تتطلب مستوى علمي عايل مبا يسمح هلا من اختاذ القرارات السليمة وهذا قصد حل املشكالت اليت تواجهها .املؤسسة

: استفادة القادة في العينة من الترقية -4دف معرفة مدى استفادة القادة من الرتقيات، وهو ما يشكل هلم دافعا للعمل ورفع األداء، باعتبار الرتقية

:حتقق هلم حاجة حتقيق وتأكيد الذات اليت غالبا ما يسعى القادة لتحقيقها، واجلدول التايل يبني ذلك استفادة القادة في العينة من الترقية) : 8- 3(جدول رقم

. معطيات االستبيان األول :المصدر

انـالبي %النسبة التكرار هل استفدت من الرتقية ؟ -

مـنع ال

17

8

%68 %32

م - 100% وعـا

69

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

نالحظ من اجلدول أن أغلب القادة قد استفادوا من ترقية وهذا يعود إىل إعادة اهليكلة اليت انتهجتها القيادة .العليا بإنشاء مديريات ووحدات جديدة، وهو ما تطلب ترقية عدة إطارات إىل مناصب أعلى

: استفادة القادة في العينة من التدريب -5 م اإلدارية ، يف التسيري التدريبدف معرفة مدى استفادة القادة من وهو ما ينعكس إجيابا على قدر

.والقيادية، كما يسمح ذلك مبعرفة املكانة اليت حيتلها التدريب كاستثمار يف املوارد البشرية توزيع عينة القادة حسب التدريب): 9- 3(جدول رقم

.معطيات االستبيان األول :المصدرنالحظ من اجلدول أن أغلبية القادة اإلداريني قد استفادوا على األقل من تكوين واحد يف ميدان التسيري،

دف اكتساب الطرق العلمية واملهارات العملية يف التسيري، حيث يعترب سوء التسيري أحد أسباب تدين وذلك . األداء يف املؤسسات العمومية االقتصادية، لذلك أولت املؤسسة اهتماما كبريا بالتدريب

انـبي %النسبة التكرار هل استفدت من برامج للتدريب ؟ -

مـنع ال

كم مرة استفدت من التدريب؟

مرات 5إىل 1من مرات 5أكثر من

24

1

%96

%4 25 %100

14 10

%58.33 %41.66

24 %100

70

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

:موقف القادة من أهداف المؤسسة والمرؤوسين -6حتديد األولوية اليت و من خالل االستفسار عن موقف القادة من أهداف املؤسسة وأهداف العاملني

يعطيها القادة أثناء عملهم سواء للمؤسسة أو املرؤوسني ميكننا أن نستنتج منط القيادة السائد مبؤسسة اتصاالت . اجلزائر

تحليل موقف القادة من أهداف المؤسسة والمرؤوسين) : 10- 3(جدول رقم %النسبة التكرار يانـالباملنظمة مع مراعاة أهداف حيرص املدير على حتقيق أهداف -

م .املرؤوسني واحتياجا قـمواف دـحماي غري موافق

20

3 2

%80 %12

%8

م 100% 25 وعـا . معطيات االستبيان األول :المصدر

يرون أنه جيب احلرص على أهداف املؤسسة مع مراعاة أهداف %) 80(من اجلدول أن أغلب القادة نالحظ دف إىل زيادة اإلنتاج . املرؤوسني وهذا ما جيعل هناك توافق بني املؤسسة واملرؤوسني حيث أن املؤسسة

م م واحتياجا م وتنمية واإلنتاجية ورفع مستوى األداء واملرؤوسني يلجأون إىل حتقيق رغبا والرفع من قدرام م قادة متفوقني يف حتقيق أهداف املؤسسة وحتقيق أهداف املرؤوسني يف آن . كفاءا إذن فهؤوالء القادة يرون أ

.واحد وكسب رضاهم والعالقة معهم : طريقة القادة في اتخاذ القرارات -7منطه القيادي، حيث أن القائد الذي يصنع تعترب طريقة القائد يف صنع واختاذ القرارات أفضل دليل على

القرارات ويتخذها بنفسه دون أن يعطي أي هامش للمرؤوسني للمسامهة يف هذه العملية يدل على منطه ال ملرؤوسيه للمسامهة يف صنع األتوقراطي املهتم بالعمل يف القيادة، يف حني أن القائد الذي يسعى إلفساح ا

دليل على اهتمامه بالعالقات معهم وتبين أسلوب دميقراطي يف القرارات، وقصد حتديد واختاذ القرارات يعطى ذلكأسلوب القادة يف اختاذ وصنع القرارات على مستوى مؤسسة اتصاالت اجلزائر طرحنا األسئلة املوضحة يف اجلدول

:التايل

71

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

طريقة القادة في اتخاذ القرارات) : 11- 3(جدول رقم

.معطيات االستبيان األول :المصدرنالحظ من اجلدول أن كل القادة يلجأ ون إىل استشارة املرؤوسني حول املشكالت والقضايا املتعلقة باختاذ

ا كبدائل للقرار، ورغم ، القرارات ا واملقرتحات اليت قد يقدمو وهذا قصد االستفادة من املعلومات اليت ميتلكويبني ميل القادة يف مؤسسة اتصاالت اجلزائرإىل األسلوب ذلك فالقرار النهائي يبقى بيد القادة اإلداريني، مما

. الدميقراطي املشارك :تفويض السلطة لدى القادة -8

تفويض السلطة لدى القادة) : 12- 3(جدول رقم

.معطيات االستبيان األول :المصدر

انـالبي %النسبة التكرار املرؤوسني؟يتخذ املدير القرارات مبفرده دون استشارة -

قـغري مواف .ال ينفرد املدير بنفسه يف عملية صنع القرارات

قـمواف

25

25

%100

%100

موع 100% 25 ا

انـبي %النسبة التكرار يفوض املدير بعض املهام ويرتك للمرؤوسني حرية التصرف يف -

.التنفيذ قـمواف دـحماي غري موافق

12

4 9

%48

%16

%36

م وعـا 25 %100

72

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

أن أغلبية القادة اإلداريني يفوضون أحيانا ملرؤوسيهم القيام ببعض املهام والواجبات يتبني لنا من اجلدول وهذا بسبب كثرة األعمال اإلدارية للقادة سواء خارج أو داخل املؤسسة، فيحتم عليهم ذلك تفويض جزء من

.مهامهموفر يف قادة إتصاالت اجلزائر بشكل بناء على التحليل السابق ميكن القول أن مسة املشاركة يف صنع القرارات تت . عام

بناء العالقات مع المرؤوسين -9إن القيادة اإلدارية هي يف األساس عالقة بني القائد ومرؤوسيه، حيث يؤثر فيهم من خالهلا لتحقيق أهداف

املؤسسة، لذلك تعترب مهارة بناء العالقات ضرورية للقادة، وسنقوم بتقييم هذه املهارة لدى قادة املؤسسة من :العالقات، وهو ما يبينه اجلدول التايل خالل حتليل اإلجابات عن أسئلة االستبيان اخلاصة مبهارة

تحليل مستوى عالقة القادة بمرؤوسيهم: )13- 3(جدول رقم

.معطيات االستبيان األول :المصدربالنسبة للعالقات بني القادة واملرؤوسني نالحظ من خالل اجلدول أن أغلب القادة يسعون إىل تنمية العالقات

وهذا ما يؤثر إجيابا على طريقتهم يف التعامل معهم ومنه القدرة على التأثري فيهم لتحقيق . الطيبة مع مرؤوسيهم . عمل القادة والقضاء على العوامل اليت تعيق سري. أهداف املؤسسة

انـبي %النسبة التكرار يقوم املدير بتنمية العالقات الطيبة مع املرؤوسني ؟ -

ق ـمواف دـحماي قـغري مواف

24

1 0

%96

%4 %0

م 100% 25 وعـا

73

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

: موقف القادة من أداء المرؤوسين - 10إن األداء املنخفض للمرؤوسني يتطلب من القائد تشخيصه لتحديد أسبابه ومن مث معاجلتها عن طريق

: األساليب املناسبة، وإال فإن األداء سيستمر يف التدهور، وهو ما توضحه إجابات القادة املبينة يف اجلدول التايل تقييم سلوك القادة اتجاه األداء المنخفض للمرؤوسين) : 14-3( جدول رقم

.معطيات االستبيان األول: المصدرم يقومون مبعاقبة املقصرين يف أداء العمل .نالحظ من اجلدول أن أغلب القادة يصرحون بأ

: تحلیل موقف المرؤوسین من قادتهم في مؤسسة إتصاالت الجزائر : المطلب الثانيحيث درسنا مسات ، مؤسسة إتصاالت الجزائربعد أن قمنا بتحليل االستبيان األول املوجه لعينة من القادة يف

نظر القادة اإلداريني، مما جيعل وأمناط القيادة اإلدارية وكذا تأثريها على أداء العاملني، إال أن ذلك كان من وجهة ذلك التحليل يتميز بالذاتية، لذلك وطلبا للموضوعية نرى ضرورة إكمال التحليل السابق بإجراء حتليل آخر

ومن ، لنمط، ودور القيادة اإلدارية من وجهة نظر املرؤوسني عن طريق استبيان ثاين موجه لعينة من املرؤوسنيميكننا أن خنرج بتقييم أكثر موضوعية للقيادة اإلدارية ودورها يف تنمية كفاءات خالل املقارنة بني التحليلني

. العاملني يف مؤسسة إتصاالت اجلزائر .تقديم االستبيان الثاني وعينة المرؤوسين : أوالقيق نظرا ألن القيادة اإلدارية تتمحور أساسا حول قدرة القادة على التأثري يف مرؤوسيهم من أجل دفعهم لتح

م، ولتحديد مدى هذا التأثري فإنه ال يكفي االستبيان األول م وقدرا أهداف املؤسسة عن طريق تنمية كفاءام .املوجه للقادة اإلداريني، بل جيب أن يكمله استبيان ثان موجه للمرؤوسني قصد احلصول على تقييمهم لقاد

هدف االستبيان الثاني : ثانيام، وذلك عن يهدف االستبيان الثاين املوجه للمرؤوسني للتأكد من آراء القادة حول مسات وأسلوب قياد

.طريق املقارنة بني مواقف القادة واملرؤوسني حول موضوع القيادة اإلدارية وأثرها على أداء املرؤوسني

%النسبة التكرار انـبي .يقوم املدير مبعاقبة املقصرين يف أداء العمل -

موافق حمايد غري موافق

24

1 0

%96

%4 %0

موع 100% 25 ا

74

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

. تحليل عينة المرؤوسين: ثالثامبا أنه مت توزيع االستبيان األول املوجه للقادة اإلداريني على مستوى املديرية االقليمية التصاالت اجلزائر فمن

. املنطقي أن يتم توزيع االستبيان الثاين املوجه للمرؤوسني يف نفس املديرية .عينة 30من أصل 28يساوي ) املرؤوسني(عدد أفراد العينة

.فرد قيادي من مختلف المصالح، والجدول التالي يوضح ذلك 25وسة من تتكون العينة المدر توزيع عينة الدراسة على المؤسسة) : 15- 3( جدول رقم

معطيات االستبيان :المصدر . من االستثمارات املوزعة وهي نسبة مقبولة% 93.33نالحظ أن نسبة االستمارات احملصلة تشكل نسبة :الخصائص العامة للعينة –خامسا

بعد حتديدنا للعينة املدروسة يتوجب علينا التعرض خلصائص هذه العينة على أساس عدة معايري كاجلنس، دف استخراج بعض االستنتاجات العامة خبصوص املرؤوسني .السن، املؤهل العلمي،

: توزيع العينة حسب الجنس – 1 توزيع أفراد العينة حسب الجنس): 16- 3( جدول رقم

معطيات االستبيان :المصدر %. 67.85نالحظ من اجلدول أن مرؤوسني مؤسسة اتصاالت اجلزائر يغلب عليهم الرجال بنسبة

%النسبة االستمارات املوزعة املؤسسة %النسبة االستمارات احملصلة

%93.33 28 %100 30 الوحدة االقليمية

م وعـا 30 100% 28 100%

سـاجلن %النسبة التكرار مذكر مؤنث

19 9

67.85% 32.14%

م وعـا 28 100%

75

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

: توزيع العينة حسب العمر – 2 توزيع عينة األفراد حسب العمر): 17- 3(جدول رقم

العمر التكرار النسبة 30إىل 20من 10 %35.71 40إىل 30من 9 %32.14 50إىل 40من 4 %14.28 فأكثر 50من 5 %17.85

موع 28 %100 ا معطيات االستبيان :المصدر

سنة وهذا بسبب عدم اخلربة 40و 20نالحظ من اجلدول أن أغلب املرؤوسني يرتاوح أعمارهم ما بني .وعدد سنني التوظيف يف املؤسسة أي أن املرؤوسني يغلب عليهم فئة الشباب

:المؤهل العلمي للقادة -3يهدف السؤال عن املستوى التعليمي للقادة إىل معرفة املكانة اليت حتتلها اإلطارات العليا يف سلم القيادة على

:مستوى املؤسسة وهذا ما يوضحه اجلدول التايل يتوزيع عينة القادة حسب المؤهل العلم): 18- 3(جدول رقم النسبة التكرار المستوى التعليمي

10.71% 3 ثانوي

17.85% 5 دبلوم 10.71% 3 بكالوريا

60.71% 17 دراسات علياموع 100% 28 ا

.معطيات االستبيان األول :المصدرنالحظ من اجلدول أن نسبة أصحاب الدراسات العليا تشكل األغلبية من املرؤوسني ألن السنوات األخرية

ا .تقريبا أصبح التوظيف إال ألصحاب الدراسات العليا بسبب املناصب الذي يشغلو تحليل االهتمام بالعمل والمرؤوسين –4م بالعمل أ و العالقات معهم إىل حماولة تطبيق مفاهيم دراسة جامعة يهدف سؤال املرؤوسني عن اهتمام قاد

: أوهايو حول منط القيادة وهو ما يوضحه اجلدول التايل

76

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

تحليل اهتمام القادة بالعمل والمرؤوسين) : 19- 3(جدول رقم

.معطيات االستبيان الثاين :المصدرم حياولون التوفيق بني االهتمام بالعمل واإلنتاج من نالحظ من اجلدول أن أغلب املرؤوسني يعتقدون أن قاد

– 5(جهة وبني االهتمام حباجات ورغبات املرؤوسني من جهة أخرى، أي القادة من النمط التوفيقي أو الوسط ، على أن هناك نسبة قليلة من R. BLAKE, J. MONTONيف الشبكة اإلدارية لبالك وموتون ) 5

.اإلنتاج فقط ولو كان ذلك على حساب املرؤوسنيو املرؤوسني تعترب أن القادة من النوع الذي يهتم بالعمل تقييم المرؤوسين لسمات القيادة -5م م، كما تنعكس على مقدر ا القادة حتدد بشكل أساسي منط وأسلوب قياد إن السمات اليت يتميز قيادية واإلدارية، إال أنه لن يكون هلذه السمات أية أمهية إال إذا أثرت يف املرؤوسني وساعدت القائد على ال

حتريكهم حنو حتقيق أهداف املؤسسة، ولذلك إذا كان القائد يعتقد مثال أنه يتحكم يف انفعاالته أو أنه ميتلك كان هؤالء ال يعتقدون بتوافر هذه السمات يف مهارة االتصال أو القدرة على تعليم وتدريب مرؤوسيه، يف حني

قائدهم، فإن احلقيقة هي ما يعتقد املرؤوسون عنه وليس العكس، وهذا ما يعطي لدراسة مسات القائد من وجهة . أمهية بالغة، وهو ما سنتناولهنظر املرؤوسني

تحليل ضبط النفس لدى القائد): 20- 3(جدول رقم

االستبيان الثاين: المصدر

%النسبة التكرار انـالبي هل تعتقد أن قائدك؟ -

.يهتم باملرؤوسني فقط- .واإلنتاج فقط يهتم إال بالعمل - . حياول التوفيق بينهما -

0 5

23

%0

%17.85 %82.14

موع 100% 28 ا

انـبي %النسبة التكرار يف حالة املواقف الصعبة وضغوط العمل، هل قائدك يتحكم يف -

انفعاالته ؟ ال نعـم

18 10

64.28 35.71

موع 100 28 ا

77

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

م يف حاالت م ال يتحكمون يف انفعاال نالحظ من اجلدول أن ما يقارب نصف املرؤوسني يعتقدون أن قادالغضب وضغوط العمل، أي أنه ينقصهم ضبط النفس واإلدارة الذاتية، وهذا ما قد جيعل العالقة بينهم وبني

د، مما يؤثر سلبا على قدرة تأثري القادة مرؤوسيهم تتدهور، كما جيعل ذلك مناخ العمل يتسم بالصراعات واألحقا . يف مرؤوسيهم باجتاه حتقيق أهداف العمل

.مشاركة المرؤوسين في صنع القرارات -6ا القادة للمرؤوسني يف صنع القرارات وتفويض بعض يهدف السؤال عن درجة املشاركة اليت يسمح

: كة والتفويض لدى القادة، وهو ما يوضحه اجلدول التايلالسلطات والصالحيات هلم، إىل تقييم اإلدارة باملشار مشاركة المرؤوسين في صنع القرار) : 21-3( جدول رقم

%النسبة التكرار انـالبي هل يشركك قائدك اإلداري يف صنع القرارات ؟ -

غالبا أحيانا

أبدا م وعـا

هل يفوض قائدك اإلداري جزء من سلطاته؟

أحيانا أبدا

غالبا م وعـا

8

10 10

%28.57 %35.71 %35.71

28 %100

10 9

10

%32.14 %35.71 %32.14

28 %100

.معطيات االستبيان الثاين :المصدرم نادرا ما يسمحون هلم باملشاركة يف صنع نالحظ من اجلدول أن األغلبية من املرؤوسني يصرحون بأن قاد

مما يبني أن القادة غالبا ما يصنعون القرارات لوحدهم دون استشارة املرؤوسني وطلب رأيهم، ومما يؤكد ، القرارم يف صنع القرارات نسبة غري معتربةذلك أن املرؤوسني الذين يصرحون بأنه غالبا ما يشاركهم .قاد

إن نتائج التحليل السابق تبني أن القادة حسب مرؤوسيهم هم أقرب إىل النمط اإلتوقراطي منهم إىل النمط الدميقراطي، حيث نقص املشاركة يف صنع القرار من قبل املرؤوسني، وهو ما يتناقض مع ما صرح به القادة

م .يسعون لطلب مقرتحات املرؤوسني لتحسني عملية صنع القرار مبا يقدمونه من آراء وأفكاراإلداريني من أ

78

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

: قدرة اتصال القادة مع المرؤوسين -2م لتحديد مدى قدرة هؤالء على التفاعل مع املرؤوسني يهدف سؤال املرؤوسني عن مهارة االتصال لدى قاد

: ، وهو يوضحه اجلدول التايلمن حيث اإلقناع، واإلصغاء وتوصيل املعلوماتتقييم المرؤوسين لمهارة القادة في االتصال) : 22- 3( جدول رقم

. معطيات االستبيان الثاين :المصدرم، م مفتوحة أمامهم لطرح مشكال نسجل أن أغلب املرؤوسني يصرحون أن أبواب مكاتب قاد

م وهو ما سجلناه لدى بعض القادة عند وجودنا باملؤسسة، كما نالحظ من اجلدول أن شكاويهم واقرتاحاكي يطلع هؤالء على ما جيري بعض القادة يعتمدون حسب املرؤوسني على تعليق النشرات الداخلية أو توزيعها، ل

.يف الوحدة أو املديريةم يعتمدون بشكل إن التحليل السابق يتطابق إىل حد ما مع ما صرح به القادة اإلداريون فياالستبيان األول بأ

. أساسي على االجتماعات الدورية كأداة لالتصال مع املرؤوسني :موقف المرؤوسين من عالقتهم بالقادة -3تعترب العالقة اجليدة بني القادة واملرؤوسني أساس التعاون لتحقيق أهداف املؤسسة، مما جيعل تقييم املرؤوسني

هلذه العالقة حمورا هاما حيدد مدى قدرة القادة على التأثري، وسيتم حتليل هذه العالقة من األسئلة املوضحة يف : اجلدول التايل

وسين من عالقتهم مع القادةموقف المرؤ ) : 23- 3( جدول رقم

%النسبة التكرار البيان كيف تقيم عالقتك احلالية بقائدك؟ -

جيدة مقبولة

سيئة

8

19 1

%28.57 %67.85

%3.57

م 100% 28 وعـا .معطيات االستبيان الثاين: املصدر

انـبي %النسبة التكرار هل توجد لديك صعوبات يف االتصال بقائدك اإلداري؟ -

نعم ال

25

3

%89.28 %10.71

م 100% 28 وعـا

79

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

م من اجلدول نستنتج مستوى العالقة بني القادة واملرؤوسني، حيث يقيم أغلب املرؤوسني عالقتهم بقاداملرؤوسني يف املستوى املقبول وهذا ما يوافق اعرتاف أغلب القادة يف االستبيان األول بأن العالقة مع ، مقبولة نوعا

.القريب من اجليد استخدام الحوافز اإليجابية لرفع أداء المرؤوسين -4

تعترب احلوافز اإلجيابية من أهم الوسائل اليت يستعملها القادة يف رفع أداء مرؤوسيهم وهي تتفاوت من جمرد وجه للمرؤوسني عن احلوافز اإلجيابية اليت الشكر إىل املكافآت املادية والرتقيات، لذلك يهدف السؤال امل

:يستخدمها القادة إىل معرفة مدى مسامهتها يف رفع أدائهم وفق ما يوضحه اجلدول التايل تقييم المرؤوسين لحوافز القادة اإليجابية) : 24- 3(جدول رقم

.معطيات االستبيان الثاين :المصدرم ال يكون هلم أي رد فعل نالحظ من اجلدول أنه يف حالة األداء اجليد، فإن أكثر املرؤوسني يرون أن قاد

م على جمرد الشكر الشخصي، يف م ال يعريون أي اهتمام ألدائهم املرتفع، فريون اقتصار قاد اجتاه ذلك، أي أتقدير واملكانة بني زمالءه وكذلك املكافآت على خمتلف حني أن املدح العلين الذي يشعر املرؤوس باالحرتام وال

أنواعها فهي حاالت نادرة حسب املرؤوسني، إن كل هذه املعطيات تبني عدم اهتمام القادة اإلداريني باجلهود وسني، الكبرية اليت قد يبذهلا بعض املرؤوسني إلجناز املهام املوكلة إليهم، وهو ما يكون له تأثري سليب على أداء املرؤ

انـالبي %النسبة التكرار حالة تقدميك ألداء جيد، ما هو رد فعل قائدك اإلداري ؟ يف -

شكر شهادات

هدايا موع ا

هل تعتقد أن املكافآت توزع على أساس ؟ - األداء الفردي

األداء اجلماعي املردودية

حسن أداء النشاط م وعـا

28

0 0

%100

%0 %0

28 %100

0 0

28 0

%0 %0

%100 %0

28 %100

80

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

إذ ال جيدون سببا لتقدمي أداء مرتفع، وما يؤكد هذه النتيجة أن معظم املرؤوسني يرون أن العالوات ال تعطى على أساس األداء، وبدال من ذلك يتم دمج عالوة املردودية على حسب األقدمية وطبيعة املنصب أو الوظيفة، وهو ما

ا غري مرتبطة بهجيعل هذه العالوات ال تغري املرؤوسني على رفع أد .اءهم مبا أ : كيف تقيم البرامج التدريبية -5

تقييم البرامج التدربية لدى المرؤؤسين): 25- 3(جدول رقم انـبي %النسبة التكرار

كيف تقيم الربامج التدريبية ؟ - جيدة ضعيفة

متوسطة

أين يتم التدريب؟- داخل املؤسسة خارج املؤسسة خارج الوطن

20

0 8

42 .71

0 28.57

82 100 5 15 8

17.85 53.57 28.57

28 100

.معطيات االستبيان الثاين :المصدرنالحظ من اجلدول السابق أن معظم املرؤوسني قيموا التدريب على انه جيد وقيم وهذا بسبب انه كان

م ويزيد من رغبتهم يف العمل م وكفاءا .مفيد هلم وخيدم ويعمل على تنمية قدراا من اجل التدريب حيث انه ال إما بالنسبة ملكان التدريب فأننا نالحظ أن املؤسسة ختصص ميزانية لباس

.يقتصر على داخل املؤسسة فقط بل يكزن التدريب خارج املؤسسة أكثر من الداخل

81

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

ما هو الهدف من عملية التدريب -6 الهدف من عملية التدريب) 26- 3(جدول رقم

النسب التكرار البيان

ما هو حسب رايك اهلدف من عملية التدريب املربجمة من طرف القادة حتسني األداء و رفع مستوى املهارة

حتسني اجلودة التأقلم مع احمليط

زيادة اإلنتاج واإلنتاجية الوقايةو التنبؤ

10 10 0 8 0

35.71 35,71

0 28.57

0

موع 100 28 ا

معطيات االستبيان الثاين :المصدر ما هي المواضيع التي تتناولها البرامج التدربية -7

مواضيع البرامج التدربية) 27- 3(جدول رقم النسب التكرار البيان

ما هي املواضيع اليت تتناوهلا الربامج التدربية التطور التكنولوجي

حتسني األداء نشر الثقافة

14 14

0

50 50

0

موع 100 28 ا

معطيات االستبيان الثاين :المصدر ا املرؤوسني من قبل القادة من أجل من خالل اجلدولني السابقني نالحظ أن الربامج التدريبية اليت يقوم

جند أن املواضيع اليت تتناوله هذه الربامج حول ، و اإلنتاجو وكذا حتسني اجلودةو رفع مستوي املهارة بالنسبة عاليةمو لصاحل املرؤوسني ألنه يعملهذا جنده و حتسني األداءو التطور التكنولوجي مو يهدف إيل تنمية كفاء من و قدرا

جند أن األمناط القيادية يف هذه املؤسسة و هادفةو أي أن الربامج التدريبية ناجح، مث إيل حتقيق ألهداف املؤسسة . تم بالتنمية كفاءة املرؤوسني من خالل التدريبو تركز

82

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

الثاين أن األمناط القيادية السائدة يف هذه املؤسسة هو و االستبيانني األولكخالصة نستنتج من و وأخريا النمط الدميقراطي مييل نوعا ما ايل املتسلط أحيانا حيث أنه يهم بتنمية كفاءة املرؤؤسني من ناحية االتصال

.ملكفاءاتكفاءات أي أن املرؤوسني يف هذه املؤسسة يفتقدون ايل او التدريب مع غياب كبري للحوافزو قصد تقييم القيادة اإلدارية ودورها يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر جلأنا إىل توجيه استبيانني لعينتني من القادة

: واملرؤوسني قصد مقارنة وجهات النظر، وقد متكنا بعد حتليل اإلجابات باخلروج بعدة نتائج أمهها م يعطون اهتماما بكل من العمل واملرؤو سني يتجاوز مستوى الوسط ولكنه ال يبلغ حد منط يرى القادة أ

قيادة الفريق حيث االهتمام عايل بكل من العمل واملرؤوسني، إال أن املرؤوسني ختتلف وجهة نظرهم لنمط م يولون اهتماما أكرب للعمل ولو على حساب املرؤوسني، م، فمنهم من يرى أن قاد القيادة لدى قاد

.لقيادة أقرب إىل الوسطإال أن األغلبية ترى منط ا ،ضعف مستوى مسات القيادة لدى القادة وخاصة املهارات السلوكية حسب املرؤوسني يف جمال املشاركة

بنا ء العالقات، رغم أن القادة يعتقدون توفرها فيهم حلد ما، وهو ما جعل املرؤوسني ال و االتصالم ميثلون القدوة واملثل بالنسبة هلم ومها أساس القيادة، كما أن ذلك حيد من قدرة القادة على يعتربون قاد

.تغيري بعض االجتاهات السلبية لدى املرؤوسني حنو عمل املؤسسة ضعف وقلة الوعي بعوامل وأساليب حتفيز املرؤوسني، حيث جند أغلب القادة يعتربون العامل املادي

قية والتقدم الوظيفي يف املرتبة األوىل، وهذا ما احملفز األول على األداء املرتفع، يف حني يضع املرؤوسون الرت .جيعل جهود التحفيز اليت يبذهلا القادة ضعيفة ويف غري حملها

توافر املهارات اإلدارية إىل حد ما لدى القادة مما جيعلهم أقرب إىل املدراء منهم إىل القادة، حيث نرى .الكفاءاتعلى التدريب من اجل تنمية تركيزهم على أعمال التنظيم والتخطيط والرقابة واعتمادهم

83

دراسة حالة مؤسسة االتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة الفصل الثالث

:خالصةمن خالل الدراسة التطبيقية اليت تناوهلا هذا الفصل، واليت مت أجراءها يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر بوالية ال التدريب من خالل إعداد برامج تتماشى مع متطلبات املؤسسة ورقلة، تبني أن املؤسسة أعطت أمهية كبرية

من معطيات ومعلومات حول الربامج وعماهلا، حيث يظهر من خالل ما تقدم سابقا حول موضوع التدريبذه العملية واقتناعها وإقناع عماهلا بأمهيتها ودورها يف التماشي مع إسرتاتيجية املقدمة، مدى اهتمام املؤسسة

أما بالنسبة للمحاور األخرى التحفيز واالتصال فان الدراسة امليدانية للمؤسسة أوضحت . املؤسسة والنظام املطبقذا اجلانب ونعتقد أن السبب راجع أىل املرحلة احلامسة والتحولية اليت تعرفها املؤسسة واليت ضعف االهتمام

.ونظامها إسرتاجتيتهاتسمح هلا بإنفاق الكثري من األموال واليت تعتربها تكاليف تؤثر على ل هذه كما جتدر اإلشارة أن املؤسسة متتلك كفاءات بشرية مؤهلة لذا فان املؤسسة تعمل على استغال

الكفاءات والعمل على تنميتها من أجل األداء احلسن مما يضمن هلا االستمرارية ومواجهة املنافسة الداخلية الوطنية .واألجنبية العاملية

خاتمةال

85

اخلامتــة

ةـالخاتمتشكل القيادة اإلدارية احملور الرئيسي الذي ترتكز عليـه النشـاطات واألعمـال يف املنظمـات علـى اخـتالف أنواعها، وهو ما جعل الدراسات والبحوث تتشعب يف جمال القيادة عرب تطور الفكر اإلداري، وهـذا للوقـوف علـى

الــيت يعتمــد عليهــا القــادة اإلداريــون للتــأثري إجيابيــا يف ســلوك األفــراد وتنســيق جهــودهم وتــوجيههم لتحقيــق األســس إال أن الدراســات اختلفــت يف حتديــد مصــادر ، أهــداف املنظمــة، وذلــك بواســطة اإلقنــاع الشخصــي بــدل الســلطة

ا القادة التأثري القيادي فقد أرجعها البعض لسمات ميتلكها بعض األفراد أو إىل ال سلوكيات والتصرفات اليت يقوم اإلداريني يف حماولة منهم للتأثري يف اآلخرين، يف حني أن هناك من أرجعها إىل مدى قـدرة القـادة علـى التكيـف مـع م سواء تعلقت باملرؤوسني أو املنظمة أو البيئة اخلارجية، وأخـريا فقـد نظـر الـبعض ا أثناء قياد املواقف اليت يواجهو

. القيادة نظرة تكاملية تتجاوز أحد تلك العناصر فقطإىلإن البحث والدراسة يف جمال القيادة مل يتوقف عند هذا احلد فالبيئة احلالية للمنظمات أو املؤسسـات ومـا مييزهـا مـن تغـريات أعـادت مـدخل السـمات القياديـة إىل الواجهـة مـن خـالل القـدرة علـى التغيـري والرؤيـة املسـتقبلية،

ا جعلنا نقرتح جمموعة من السمات الشخصية، السلوكية والذهنية كأساس يرتكز عليه القادة يف تأثريهم على وهو مم عن طريق حتفيزهم وتدريبهم للعمل على حتقيـق األهـداف املسـطرة، وتشـجيعهم مرؤوسيهم من أجل تنمية كفاء

م حنــو العمـل واملنظمـة لتن ميــة والئهـم ألهـدافها، وهــذا مـا يبـني أن القيــادة علـى العمـل التعـاوين وحــىت تغيـري اجتاهـاــة هلــا دور أساســي يف تنميــة قــدرات العــاملني مــن أجــل أداء فعــال والــذي يعتــرب أهــم حمــددات أداء املنظمــة اإلداري

. باعتبار أن العنصر البشري هو أهم مواردهاا لدراسة وحتليل خمتلف لقد انطلقنا يف هذا البحث من جمموعة فرضيات واليت على أساسها وضعنا منهج

عناصــر املوضــوع، ومــن الضــروري أن نقــدم يف األخــري نتيجــة اختبــار هــذه الفرضــيات مــن خــالل الدراســة النظريــة ا :والتطبيقية اليت قمنا

ــــة ــــادة اإلداري ــــد حقيقــــة القي ــــت الدراســــات واألحبــــاث يف الفكــــر اإلداري قصــــد حتدي لقــــد تعــــددت وتنوعفرز هذا الفكر عددا من النظريات املتباينة اليت راح كل منهـا يـدعي تفسـريا لنشـأة وعناصرها وكذا تفسريها، حيث أ

وفعالية القيادة اإلدارية خيتلف عن ما قدمته غريها من النظريات، إال أنه رغم تباين هذه النظريات فقد استطعنا أن ــا إىل املــدخل الفــردي، الســلوكي، املــوقفي وأخــريا املــدخل : جنملهــا يف أربعــة مــداخل هــي املشــرتك الــذي يعتــرب أقر

ا تفسر القيادة اإلدارية من خـالل نظـرة نظاميـة شـاملة تأخـذ بعـني الصواب وخاصة النظرية التفاعلية منه، حيث أوذلـك مـن ) القائد بسماته وسـلوكياته، مجاعـة املرؤوسـني خبصائصـها، املوقـف بعناصـره( االعتبار كل عناصر القيادة

ـا التفاعل يـة، أي أنـه ال يكفـي لتفسـري فعاليـة القيـادة الرتكيـز علـى أحـد العناصـر السـابقة فقـط وإمهـال خالل عالقا

86

اخلامتــة

وهذا ما جعل املدخل املشرتك والنظرية التفاعلية يسـودان البحـوث املعاصـرة األخرى كما فعلت النظريات األخرى، .يف القيادة

زم وتغـريات متسـارعة، وهـو مـا تـرك القـادة يف ظل ظروف البيئة احلالية للمنظمات وما مييزها من تعقيد وتأاإلداريني يتخذون القرارات يف ظل عدم التأكد، وهذا بفعل املنافسة احلادة والصراع بني املنظمـات مـن أجـل البقـاء ـا حباجـة إىل قـادة إداريـني والنمو، ويف هذه الظروف صـارت املنظمـات حباجـة ألن تقـاد بـدل أن تـدار فقـط، أي أ

مســات ومهـارات قياديـة متنوعــة للنجـاح يف قيــادة األفـراد، وهـو مــا يفسـر عـودة مــدخل السـمات مــن يتـوافرون علـى خــالل نظريــات القيــادة التحويليــة والزعاميــة الــيت تتطلــب الرؤيــة املســتقبلية، القــدرة علــى صــناعة التغيــري، إدارة الثقــة

ن حتديـد جمموعـة مـن السـمات للنجـاح وحفز وإهلام املرؤوسني، وقد استطعنا من خالل حتليل دراسات السمات ميف القيادة واليت منها القدرة على القدرة علـى تكييـف املواقـف أو التكيـف معهـا، وضـرورة تـوافر السـمات يف القائـد

. اإلداري تعمل على التأثري يف مرؤوسيه لتحقيق أهداف املنظمة يف ظل البيئة احلاليةــادة، جيعلهــم إن تــوافر القــادة اإلداريــني علــى الســمات وا ملهــارات واســتخدامهم األســاليب املناســبة يف القي

م، سـواء مـن حيـث مـنح املكافئـات واحلـوافز يهتمون كثريا بتنمية كفـاءات وقـدرات العـاملني الـذين هـم حتـت قيـادوسـني، املتنوعة إلشباع احلاجات املختلفة هلم، أو من حيث برامج التدريب وتوفري االتصال الفعال بينهم وبـني املرؤ

كمـا أن ، إىل جانب تقدمي الدعم واملساعدة للمرؤوسني وحل املشكالت وإزالة الصعوبات اليت تواجههم يف العمـلالقائد يعترب احملور الذي يبىن عليه العمل اجلماعي من خـالل بنـاء الـتالحم والتعـاون داخـل اجلماعـة مبـا يسـمح مـن

القدرة على االتصال واإلقناع، مهارة بناء العالقات اإلنسـانية، حتويلها إىل فريق، كما أن السمات السلوكية خاصة والقـدوة احلسـنة وضـرب املثـل الـذي يعطيـه القائـد مـن خـالل أفعالـه وأقوالـه كلهـا جتعـل قدرتـه كبـرية علـى التـأثري يف

صــية يف املرؤوســني خللــق وتــدعيم الــوالء واإلخــالص للمنظمــة مــن خــالل اإلميــان بأهــدافها وجتــاوز أهــدافهم الشخ .سبيل حتقيق أهدافها، وهذا ما يبني الدور اهلام الذي تلعبه القيادة اإلدارية يف تنمية الكفاءات

إن النتـــائج الــيت خلصنـــا إليهــا يف هـــذا البحــث أعطــت لنــا صــورة شـــاملة عــن القيــادة اإلداريــة مــن حيـــث يف القادة اإلدارييــن للتأثيــر يف مرؤوسـيهم مفهومها، عناصرها وتفسريها باإلضافة إىل السمات اليت جيب أن تتوافر

باجتاه حتقيق أهداف املؤسسة، كما أن الدراسـة التطبيقيـة هلذا املوضوع مسحت لنا بإسقاط املعلومات النظرية على مؤسسة التصاالت اجلزائر، وهو ما مكننا يف األخري من تصور جمموعة من االقرتاحات اليت نراها مناسـبة لتحسـني

:لقيادة اإلدارية يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر واليت نلخصها يف ما يليمستوى ا

87

اخلامتــة

جيب على القادة اإلداريني أن يكونوا ميدانيني أكثر وأال يكتفوا بالقيادة من وراء املكاتب، وبـدال مـن ذلـكـــع العمـــل باملؤسســـة، مبـــا يســـمح ـــالتجوال يف مكاتـــب املـــوظفني ومواق ـــإلدارة ب ـــر ل علـــيهم إعطـــاء وقـــت أكث

م يف العمل ومناقشة احللول معهمباال . تصال مع املرؤوسني واالطالع على مشكال ــار جيــب علــى القــادة ترســيخ اإلدارة باملشــاركة يف املؤسســة بأخــذ اقرتاحــات وآراء العــاملني بعــني االعتب

االت املؤثرة عليهم، وهذا من خـالل علبـة أو حلل مشكالت العمل أو اختاذ القرارات اليت تدخل ضمن ادفرت االقرتاحات والشكاوي وحلقات اجلودة على سبيل املثال، مع مكافأة أصـحاب االقرتاحـات واألفكـار

ا بسيطة .البناءة حىت ولو كانت فائد زيــادة تفــويض املهـــام والصــالحيات للمرؤوســني حيـــث يعتــرب ذلـــك حــافز معنــوي هلـــم لرفــع األداء وحتمـــل

للتـدريب وإعـداد قيـادات املسـتقبل، دون أن ننسـى مـا للتفـويض بالسـلطة املسؤوليات، كما أنـه أداة هامـة م يثقـــون فـــيهم ويف ، مـــن دور يف بنـــاء منـــاخ تنظيمـــي صـــحي حيـــث جيعـــل املرؤوســـني يعتقـــدون أن قـــاد

م، أما من جانب القادة اإلداريني فإن التفـويض بـبعض املهـام يسـمح هلـم بـالتفرغ ملسـؤوليات أكـرب، قدرالوقــت لالتصــال والتفاعــل مــع مرؤوســيهم أكثــر مــن خــالل سياســة البــاب املفتــوح واإلدارة كمــا يــوفر هلــم ا

م .بالتجوال، وهو ما يدعم عالقتهم تفعيل نظام االتصال بني القادة واملرؤوسني مبا ميكن أن تتجـاوز معرفـة القـادة للمرؤوسـني إطـار العمـل فقـط

م، دوافعهــم ومشــاكلهم يف العمــل أو خارجــه، لتتعــدى معرفــة أحاسيســهم، مشــاعرهم، أحالمهــم، حاجــاوهو ما ميكن القادة من بنـاء عالقـات جيـدة معهـم وبالتـايل التـأثري فـيهم لإلميـان بأهـداف املؤسسـة والعمـل

.بإخالص لتحقيقها وجوب اعتماد سياسة توظيف للقادة اإلداريني قائمة على أساس توافر القدر الكايف مـن السـمات وخاصـة

ة والســـلوكية مـــع العمـــل علـــى تطويرهـــا عـــن طريـــق التكـــوين والتـــدريب الـــذاتيني، أو القيـــام الســـمات الذهنيـــ .بنشاطات تدريبية يف شكل حماضرات، مؤمترات وغريها من أساليب التدريب

وجـــوب االعتمـــاد يف الرتقيـــة للمناصـــب القياديـــة علـــى أســـاس تقيـــيم األداء بـــدل األقدميـــة يف املنصـــب، مبـــاــة ال ــادة، باإلضــافة إىل فــتح بــاب املنافســة بــني يســمح بصــعود وتنمي كفــاءات الــيت حتــوز علــى مــؤهالت القي

.اإلطارات يف املؤسسة من خالل اإلخالص يف العمل ورفع األداء كأداة للوصول إىل املناصب القيادية وتنفيـــذ نظـــام لتقيـــيم أداء العــاملني باملؤسســـة، مـــن خـــالل معــايري واضـــحة لتقيـــيم األداء مـــع تعريـــف إعــداد

ا، كما جيب إعداد نظام للحوافز املادية واملعنوية واالستناد يف منحهـا علـى األداء بشـكل مباشـر العاملني .من أجل تنمية القدرات

88

اخلامتــة

م عـن جيـب علـى القـادة اإلداريـني السـعي للحصـول علـى تغذ يـة مرتـدة مـن املرؤوسـني حـول أسـلوب قيـادطريــق اســتخدام اســتبيان يقــدم إىل املرؤوســني مثــل الــذي قــدمناه هلــم علــى ســبيل املثــال، وعــن طريــق حتليــل إجابات املرؤوسـني يـتمكن القـادة مـن التعـرف علـى عيـوب القيـادة لـديهم، باإلضـافة إىل مناقشـة املرؤوسـني

م مبرؤوسيهمبشكل صادق وشفاف لتصحيح هذه م وعالقا .العيوب، مما ميكنهم من التحسن يف قياد

قائمة المراجع

90

قائمة المراجــع

الكتب: أوال، مؤسسة الثقافة اجلامعية، 1ط ،تطوير الكفاءات والتنمية الموارد البشريةثابت احلبيب وآخرون، . 1

. 2009االسكندرية، ، دار وائل لنشر، عمان، 2طإدارة الموارد البشرية المعاصرة البعد االستراتيجي، عمر وصفي عقيلي، . 2

2009. :الرسائل الجامعية: ثانيااالقتصادية اإلدارة الكفاءات البشرية كمدخل لتحقيق التمييز لمؤسسة حناوي مرمي، ،بوستة صباح .1

، مذكرة الليسانس املشهورة، جامعة قاصدي مرباح، ورقلة، دراسة حالة مؤسسة الجزائر بمديرية ورقلة2007 ،2008.

أنماط القيادية ودور ها في التنمية مهارات العاملين دراسة استطالعية لآلراء عينة من دينا مناف حممد، .2، دبلوم عايل، جامعة املوصل العراق، الكهرباء نينوىقيادات االدارات والعاملين في مديرية شبكة

2012. أثر برامج تقليص العمال على الكفاءات في المؤسسة العمومية االقتصادية دراسة الحالة زكية بوسعيد، .3

-2007مذكرة ماجستري منشورة، جامعة احلاج خلضر باتنة، باتنة ) باتنة –مؤسسة مطاحن األوراس (2008

دور برامج تدريب على رأس العمل في تنمية المهارات العاملين في اهللا صاعدي، سامر عبيد عبد .4 .2003مذكرة ماجستري منشورة، االكادميية نايف العربية للعلوم األمنية، رياض الدفاع المدني،

أنماط القيادية وعالقتها بأداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين بإمارة المكة طالل عبد امللك شريف، .5 .2004مذكرة ماجستري جامعة نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض لمكرمة،ا

التحفيز وأثاره على الرضا الوظيفي للمورد البشري في المؤسسة االقتصادية دراسة الحالة عزيون زاهية، .6سكيكدة، سكيكدة، 1955أوت 20، مذكرة ماجستري منشورة، جامعة وحدة نوميديا بقسنطينة

2006-2007. دور وأثر تسيير الكفاءات البشرية واستراتيجية التنافسفي تحقيق ميزة مسغوين موىن، ، قداش مسية .7

مذكرة الليسانس منشورة، جامعة قاصدي مرباح، ورقلة، ، )استراتيجية الجودة الشاملة( التنافسية 2002- 2003.

جملة جامعة األنبار للعلوم يمي،دور أنماط القيادية في التسيير التنظهديل كاظم سعيد وآخرون، .8 .2011، 7، العدد 4االقتصادية واإلدارية، جامعة بغداد، جملد

91

ملتقيات: ثالثا، امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص األدماج يف تسيير الكفاءات والتطويرها بالمؤسسةبراق حممد، .1

.2004مارس 10 - 9مرباح ورقلة االقتصاد العمرفة والكفاءات البشرية، جامعة قاصدي احباث االقتصادية ، )االطار المفاهيمي والمجاالت الكبرى ( تسيير الكفاءات كمال منصور وآخرون، .2

.2010العدد السابع، جوان واإلدارية، جامعة بسكرة،

المالحق

انـاستبيحنن طلبة جامعة ورقلة، ويف إطار التحضري ملذكرة التخرج لنيل شهادة ليسـانس يف علـوم التسـيري ختصـص

إدارة أعمال حول موضوع األمناط القيادية ودورهـا يف تنميـة كفـاءات العـاملني وذلـك يف مؤسسـة اتصـاالت اجلزائـر بوالية ورقلة

نرجو منكم اإلجابة على هذه األسئلة وإفادتنا باملعلومات و بيانوالجناز هذا العمل نقدم لكم هذا االست ا ستساهم يف تطوير املناسبة والالزمة الجناز هذا البحث من أجل استعماهلا حس متطلبات املوضوع، كما أ

ونشكركم مسبقا على تعاونكم الجناز هذه الدراسة. البحث العلمي :وظيفيةو معلومـات شخصيـة/ 1

رـالعم: عام 35إىل 25عام من 25أقل من

عام 55إىل 45عام من 45إىل 35من :المؤهـل العلمي*

ثانـوي متوسـط بكالوريا دراسات عليا

المنصب(الوظيفـة:( إدارة رئيس قسم موظف مدير الحالـة االجتماعية:

ة /ة مطلق/عزباء أرمل/ة أعزب/متزوج رةـوات الخبـسن:

سنوات 10إىل 05من سنوات 05أقل من سنة 15سنة أكثر من 15إىل 10من

عدد املوظفني الذي تشرف عليهم

موظفني 10إىل 5 موظفني من 5أقل من موظف فأكثر 15موظف من 15إىل 10من مرات 5أكثر من 5إىل 1مل أحصل من . عدد الدورات التدريبية اليت حتصلت عليها

الهل استفدت من الرتقية؟ نعم :طبيعة النمط القيادي االداري السائد/ 2

غير محايد موافق انـالبي موافق

يتابع املدير سري العمل وفقا لألنظمة والتعليمات وحيرص على سري العمل /1 .الروتيين

.حيرص املدير بشدة على تنفيذ العمل ويطلب ذلك من مجيع املرؤوسني/2 .دون استشارةيتخذ املدير القرارات مبفره /3 .يقوم املدير بفرض أوامره على املرؤوسني/4 .يقوم املدير مبعاقبة املقصرين يف أداء العمل/5 .ال يشرك املدير املرؤوسني يف حل مشكالت العمل/6 .يقوم املدير باإلشراف املباشر على املرؤوسني أثناء أداء العمل/7 .اإلبداع يف العمل مع مراعاة معنويات املرؤوسنييؤكد املدير على ضرورة /8يتعرف املدير على ردود أفعال قراراته اليت سيلها وتكون أثر قابلية لدى /9

.املرؤوسني

يتسم املدير باستخدام أساليب متنوعة للثواب والعقاب حسب ما /10 .يقتضيه الوضع والظروف

.واحد أثناء القيام بالعمليراعي املدير احلزم والعدل يف آن /11م اليت تؤدي إىل /12 م واجتاها يتعرف املدير على ميول املرؤوسني ورغبا

.حتسني مستوى االنتاجية

م /13 يشجع املدير املرؤوسني على حتسني أساليب العمل وتنمية مهارا .الوظيفية وتطويرها

.يهتم املدير بتنسيق اجلهود بني املرؤوسني/14حيرص املدير على حتقيق أهداف املنظمة مع مراعاة أهداف املرؤوسني /15

م .واحتياجا

.يقوم املدير بتنمية العالقات الطيبة مع املرؤوسني/16 . يؤمن املدير بأمهية حتسني املناخ يكون مقبول ومريح للمرؤوسني/17ميسعى املديرلكسب املرؤوسني من خالل توفري /18 .احتياجا .يشارك املدير املناسبات االجتماعية اخلاصة باملرؤوسني/ 19 .حيرص املدير على بناء الثقة بينه وبني املرؤوسني العاملني معه/ 20 .يفوض املدير بعض املهام ويرتك للمرؤوسني حرية التصرف يف التنفيذ/ 21بآرائهم الشخصية ملواجهة مينح املدير فرص لبعض مرؤوسيه للتفرد/ 22

.املواقف املختلفة

.يرتك املدير للمرؤوسني حرية إختيار بعض االعمال اليت يرغبون فيها/ 23م، إميانا منه بأن / 24 يتابع املدير املرؤوسني عند تأخرهم عن العمل أو غيا

.املتابعة الدقيقة للمرؤوسني تشعرهم بأمهية عملهم

.ال ينفرد املدير بنفسه يف عملية صنع القرارات املهمة/ 25

:وجهة نظر المرؤوس إتجاه رئيسه/ 3

دائما أحيانا أبدا انـالبي

ا -1 .يصغي القرتاحات املرؤوسني وحياول العمل

.يقرر ما جيب عمله وكيف جيب عمله -2

.العمليرتك قدر كبري من املبادرة واحلرية لفريق -3

.يطلب من كل فرد العمل بأكثر جدية -4

.بعامل املرؤوسني مبودة ومساواة -5

.خيطط بدقة العمل الذي جيب أن يتم -6

.وجهات نظر املرؤوسنيو يثق يف أحكام -7

.يقف كثريا عند تفاصيل املهام -8

.يطلب آراء املرؤوسني حول سلوكياته وأفكاره -9

.يطلب من املرؤوسني إتباع والتزام القواعد واإلجراءات - 10

:أنظمة تنمية كفاءات العاملين/ 4

:بـة التدريـعملي ال هل تعتقد أن للتدريب أهمية؟ نعم/ 1 ماهو حسب رأيك الهدف من عملية التدريب؟/ 2

رفع مستوى المهارة وتحسين األداء؟ -

تحسين الجودة؟ -

التأقلم مع المحيط؟ -

زيادة اإلنتاج وتحسين اإلنتاجية؟ -

التنبؤ والوقاية؟ -

ال جدوى منها؟ نعم ال هل تعتقد أن تكلفة التدريب تكلفة/ 3

.يصغي لشكاوي املرؤوسني وحياول عالجها - 11

.يراقب ويقيم شخصيا نتائج عمل الفريق - 12

.يثمن جهود املرؤوسني - 13

.يعاقب على التأخر والتقصري يف العمل - 14

.عليها ةيفوض جزء من سلطاته وصالحياته اليت ميكنه احملا فظ - 15

. يشجع املرؤوسني على العمل اإلضايف -16

.يأخذ يف االعتبار مصاحل ومشاكل املرؤوسني -17

.يراقب بدقة العمل كي ينجز يف الوقت احملدد له - 18

هل يشكرك قائدك يف صنع القرار -19

يفوض قائدك االداري جزء من سلطتههل -20

هل جتد صعوبة يف االتصال مع قائدك االداري-21

ضغوط العمل هل قائدك يتحكم يف انفعاالتهو يف حالة املواقف الصعبة_ 22

هل ترى أن برامج التدريب تتالءم وتتوافق مع حاجيات المؤسسة والعمال؟ / 4 نعم ال

كم مرة شاركت في البرامج التدريبية؟ / 5 مرة واحدة أكثر من مرة لم أشارك

أين يتم التدريب؟ /6 داخل المؤسسة خارج المؤسسة خارج الوطن

التدريبية؟ماهي المواضيع التي تتناولها البرامج / 7 نشر الثقافة التطور التكنولوجي تحسين األداء

تحسين اإلنتاج واإلنتاجية مساير ة العولمة

ةكيف تقيم البرامج التدريبية؟ جيدة متوسطة ضعيف/ 8 متى كانت آخر مرة شاركت في التدريب؟ / 9

أشهر 06أشهر أكثر من 06أشهر 03 هل استفدت من عملية التدريب؟ نعم ال/10 ة التحفيـزـعملي

نعم ال عملية التحفيز أساسية؟هل تعتبر / 1 هل العالوات التي تتقاضاها تكافئ مستوى أدائك؟ نعم ال/ 2 عل تشعر بعدالة توزيع المكافآت المادية بينك وبين زمالئك؟ نعم ال/ 3 :المكافآت التي تحصل عليها مقارنة مع التي يتحصل عليها أمثالك في المؤسسات المنافسة هي هل/ 4

عالية متساوي أقل ماهو مستوى األجر الذي يحقق لك الشعور بالرضا اتجاه عملك؟ / 5

األجر المرتفع األجر الذي يدفع في الوقت المناسب األجر الذي يتناسب مع مستوى الجهد واألداء

هل تتوافق كفاءتك مع منصب عملك؟ نعم ال/ 6 هل األجر الذي تتقضاه يكفي لتلبية كل احتياجاتك؟/ 7 نعم ال

نوع الحوافز الذي تحصلت عليها؟/ 8 رحالت لم أتحصل إعانات اجتماعية سكن اجتماعي

إذا قيمت المؤسسة عملك فكيف كان شكل التقدير؟ / 9 هدايا شهادات تقديرية شكر

ما نوع الترقية التي تحصلت عليها؟/ 10 ترقية المنصب لم أحصل ترقية الرتب على أي أساس تتم عملية المكافأة؟ / 11

المردودية األداء الجماعي األداء الفردي أسس أخرى حسن أداء النشاط

ماهي أسباب ترقيتك؟/ 12 الجهد واألداء األقدمية ميول ومعارف شخصية

تشعر بالملل أثناء العمل؟ نعم الهل / 13 ماهي وسيلة تنقلك إلى المؤسس/ 14

نقل العمال وسيلة نقل خاصة وسيلة نقل أخرى :ة االتصالـعملي

متى تقوم اإلدارة العليا تنظيم اتصاالتها مع العمال؟ / 1 يوميا أسبوعيا كل ثالثة أشهر

متى يقوم المشرفون بمناقشة المشاكل ذات الصلة بالعمال؟/ 2 ال يقومون أحيانا نادرا

ما مدى كفاءة وفعالية نظام االتصال داخل المؤسسة؟ / 3 جيدة متوسطة رديئة

ما نوع العالقة بينك وبين زمالئك؟ / 4 بة عاديةجيدة مضطر

هل تشعر بوجود اتصال مناسب وفعال مع المشرفين أثناء العمل؟ / 5 نعم ال

ما مدى مساهمة نظام االتصال بتفعيل الخيار االستراتيجي للمؤسسة؟/ 6 بصورة كبيرة متوسطة ضعيفة

متى يقوم المسؤولين بمناقشة المسائل التي تخص مشاكل العمال؟ / 7 دائما أحيانا أبدا

- الطرق المستعملة في تفعيل نظام االتصال؟ ماهي / 8 المنشورات الجرائد الخاصة بالمؤسسة اتصاالت أخرى

كيف هي العالقة بينك وبين العمال داخل المؤسسة؟ / 9 عادية جيدة مضطربة

هل سبق لك وان لم تتوافق مع المسؤولين؟ نعم ال/ 10 ماهو األنسب بالنسبة لك؟ / 11

العمل المنفرد العمل الجماعي

المحتویات فهرس اإلهداء الشكر

I ..................................................................................قائمة احملتويات II ...................................................................................قائمة اجلداول

III ...........................................................................البيانيةقائمة األشكال أ .........................................................................................املقدمة

اإلطار ألمفاهيمي لتنمية كفاءات العاملين:الفصل األول 2 ........................................................................................متهيد -

3 .............................................مفاهيم أساسية مرتبطة بكفاءات العاملني:املبحث األول 3 .....................................................وأبعادهامفهوم الكفاءة :املطلب األول 3 .............................................................مفهومها:الفرع األول 5 ..............................................................أبعادها:الفرع الثاين 6 ..................................................خصائص كفاءات العاملني:املطلب الثاين 6 ....................................................أنواع الكفاءات العاملني:املطلب الثالث 7 .....................................................الكفاءات الفردية:الفرع األول 7 ...................................................الكفاءات اجلماعية:الفرع الثاين 7 ..................................................الكفاءات التنظيمية:الفرع الثالث 8 ...................................................العاملنيمصادر الكفاءات :املطلب الرابع 8 .......................................................مصادر داخلية:الفرع األول 9 .......................................................مصادر خارجية:الفرع الثاين

10 .........................................................مية كفاءات العاملنيماهية تن:املبحث الثاين 10 ..............................................................مفهوم التنمية:املطلب األول 10 ................................................العاملنيمفهوم تنمية كفاءات :املطلب الثاين 11 .............................................أهداف تنمية كفاءات العاملني: ثاملطلب الثال

11 ................................................وسائل تنمية كفاءات العاملني:املطلب الرابع 11 .............................................................التدريب:األول الفرع 15 ..............................................................التحفيز:الفرع الثاين 22 ............................................................االتصال:الفرع الثالث

25 ......................................................................................خالصة - أثر األنماط القيادية بتنمية كفاءات العاملين :الفصل الثاني

27 ........................................................................................متهيد - 28 .............................................................القيادة اإلدارية وأمناطها:املبحث األول

28 ........................................................ماهية القيادة اإلدارية:املطلب األول 28 .................................................ماهية القيادة اإلدارية:الفرع األول 29 ..................................................ماهية القيادة اإلدارية:الفرع الثاين 32 ......................................................نظريات القيادة اإلدارية:املطلب الثاين 32 ...................................................نظرية الرجل العظيم:الفرع األول 33 .......................................................نظرية السمات:الفرع الثاين 34 ........................................................نظرية املوقفية:الفرع الثالث 35 ........................................................نظرية الوظيفية:الفرع الرابع 35 .....................................................نظرية التفاعلية:الفرع اخلامس 35 .....................................................نظرية السلوكية:الفرع السادس 37 .......................................................نظرية التبادلية:الفرع السابع 38 .....................................................األمناط القيادية اإلدارية:املطلب الثالث 38 .................................................ماهية النمط القيادي:الفرع األول 38 .......................................................األمناط القيادية:الفرع الثاين 45 .................................................أمهية النمط القيادي وتأثرياته:املطلب الرابع

46 .........................................عالقة األمناط القيادية بتنمية كفاءات العاملني:املبحث الثاين

47 .العالقة بني األمناط القيادية وتنمية كفاءات العاملني حسب نظرية الشبكة االدارية:املطلب األول لعوامل املؤثرة يف السلوك عالقة األمناط القيادية بتنمية كفاءات العاملني حسب ا:املطلب الثاين

49 ................................................................................القيادي 49 ...............................................العوامل اخلاصة باملدير :الفرع األول 49 ............................................العوامل اخلاصة باملرؤوسني :الفرع الثاين 50 .............................................العوامل اخلاصة باملوقف :الفرع الثالث

52 ......................................................................................خالصة - دراسة حالة مؤسسة اتصاالت الجزائر بمديرية ورقلة :الفصل الثالث

54 ........................................................................................متهيد - 55 ......................................تقدمي عام ملؤسسة اتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة:املبحث األول

55 .....................................................مدخل الدراسة امليدانية:املطلب األول ال املكاين:الفرع األول 55 .........................................................اال الزماين:الثاين الفرع 55 .........................................................اال البشري: الفرع الثالث 55 ......................................................ا 55 .......................................................أدوات الدراسة:الفرع الرابع 56 ............................................التعريف مبؤسسة اتصاالت اجلزائر:املطلب الثاين 56 ...............................................حملة تارخيية عن مؤسسة:الفرع األول 56 .............................................اهليكل التنظيمي للمؤسسة:الثاين الفرع 58 ......................................................نشاط املؤسسة:الفرع الثالث 61 ..................ورقلةاألهداف االسرتاتيجية ملؤسسة اتصاالت اجلزائر مبديرية : املطلب الثالث

62 ..............................التحليل االسرتاتيجي ملؤسسة اتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة:املبحث الثاين 62 .....................حتليل البيئة الداخلية ملؤسسة اتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة: املطلب االول 63 .....................البيئة التنافسية ملؤسسة اتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلةحتليل : املطلب الثاين 64 .................................................نقاط القوة ونقاط الضعف: املطلب الثالث 64 ..........................................................نقاط القوة: الفرع االول

65 .......................................................نقاط الضعف: الفرع الثاين دراسة وحتليل األمناط القيادية السائد ومدى تأثريها علي تنمية كفاءات العاملني مبؤسسة :املبحث الثالث

66 .....................................................................اتصاالت اجلزائر مبديرية ورقلة 66 .........................................تقدمي االستبيان األـول وعينة الدراسة:املطلب األول م يف مؤسسة اتصاالت اجلزائر:املطلب الثاين 73 ..................حتليل موقف املرؤوسني من قاد

83 ......................................................................................خالصة - 85 ..........................................................................................اخلامتة 90 ....................................................................................املراجعقائمة

.املالحق .احملتويات فهرس