Il Balanced Scorecard nelle aziende ospedaliere · 1 Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano, 27/05/09 Azienda con tre presidi

Il Balanced Scorecard nelle aziende ospedaliere: Il Balanced Scorecard nelle aziende ospedaliere:

ll’’esperienza dellesperienza dell’’Azienda OspedalieraAzienda Ospedaliera

““Ospedale di CircoloOspedale di Circolo”” di Busto Arsiziodi Busto Arsizio

BSCBSC20092009

IL BALANCED SCORECARD NELLE IL BALANCED SCORECARD NELLE AZIENDE SANITARIE, AZIENDE SANITARIE,

5 ANNI DOPO... 5 ANNI DOPO...

27 maggio 200927 maggio 2009UniversitUniversitàà Cattolica del Sacro CuoreCattolica del Sacro CuoreLargo Gemelli 1, MilanoLargo Gemelli 1, MilanoAula Pio XIAula Pio XI

M. Masini, C. OttoliniM. Masini, C. Ottolini

Stefano BaraldiStefano Baraldi

Mission.Mission.La persona con i suoi bisogni: dalla persona malata alla persona operatrice di sanità. Tutti i diversi aspetti della nostra attività, compresi quelli economici, organizzativi e tecnologici, sono declinati secondo questa filosofia. Ogni nostro sforzo è orientato a rispondere ai bisogni di ogni persona che decide di farsi curare nei nostri Ospedali, garantendo un profilo prestazionale improntato al più alto livello di qualità, scientificità, professionalità.

Pietro Zoia

BSCBSC20092009

11

Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano,

27/05/09

Azienda con tre presidi ospedalieriAzienda con tre presidi ospedalieri1.100 Posti letto effettivi1.100 Posti letto effettivi

‐ 49.500 ricoveri anno‐ 4.200.000 prestazioni ambulatoriali anno‐ 328.000 giornate di degenza

3.309 dipendenti al 31/12/08

20032003 20092009

Il QUADRO di CONTESTO :Il QUADRO di CONTESTO : assetto organizzativo assetto organizzativo BSCBSC20092009

22

BSCBSC20092009

33

Prestazioni Prestazioni AMBULATORIALIAMBULATORIALI

( numero )( numero )

Prestazioni di Prestazioni di RICOVERORICOVERO

( pz. dimessi )( pz. dimessi )

trendtrend

BSCBSC20092009

44

Personale in Personale in servizio servizio

Variazione % al Variazione % al 31/12/2008 vs 31/12/2008 vs 31/12/200231/12/2002

trendtrend

Risorse UmaneRisorse Umane

Variazione % Variazione % del del 2008 vs 20022008 vs 2002


27/05/09

‐‐2,8%2,8%

‐‐ 6%6%

BSCBSC20092009

55

Linea Linea strategicastrategica

Sviluppo Sviluppo infrastruttureinfrastrutture

Sviluppo alta Sviluppo alta tecnologiatecnologia

Sviluppo Sviluppo organizzativoorganizzativo

20032003 20092009

Importanti lavori di Importanti lavori di ristrutturazione in ogni Presidio ristrutturazione in ogni Presidio

Piano di Organizzazione Aziendale Piano di Organizzazione Aziendale ( P.O.A. )( P.O.A. )

20032003 200820081*1* 2*2*

Modifica radicale degli assetti organizzativi

T.A.C. T.A.C. ‐‐ R.M.N. R.M.N. ‐‐ Radioterapia Radioterapia ––Gamma camera Gamma camera ‐‐ PETPET‐‐tc tc ……

Dipartimenti Dipartimenti SanitariSanitari

Aree SanitarieAree SanitarieOmogeneeOmogenee


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BSCBSC20092009

66


Controllo di Gestione

Ufficio Qualità

Sistema Informativ

o

20032003

monitoraggio / monitoraggio / ““governogoverno”” dei dei costi e dei ricavicosti e dei ricavi

20042004 20052005

Segmentato sui Segmentato sui tre P.O. e con tre P.O. e con

scarsa cultura del scarsa cultura del servizio allservizio all’’utenteutente

Certificazione Certificazione secondo norma secondo norma

UNI ISO UNI ISO di di 3434UU.OO.UU.OO.

Programmazione & Controllo ( apr 04 )

S.I.S.SS.I.S.S. . orientedoriented

Cambio Direzione ( apr 05 )

Adesione al progetto Adesione al progetto Joint Commission Joint Commission

RegionaleRegionale

Accreditamento Accreditamento Joint Commission International Joint Commission International

del P.O. di Saronnodel P.O. di Saronno

RIORGANIZZAZIONE dei Servizi :RIORGANIZZAZIONE dei Servizi :Gestione per Obiettivi e Lavoro per Progetti Gestione per Obiettivi e Lavoro per Progetti

BudgetBudgetFlussi Flussi

informativinformativii

Progetti Progetti specialispeciali

Progetto Progetto SISSSISS, ,

revisionerevisione

Revisione Revisione contratti e contratti e taglio costitaglio costi

Investimenti Investimenti in SW area in SW area sanitariasanitaria

B.S.C.B.S.C. in in 55UU.OO. pilotaUU.OO. pilota

B.S.C.B.S.C. in in 1 1 U.O. pilotaU.O. pilota


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BSCBSC20092009

77


Sistema Sistema InformativInformativ

oo

P&C

RIORGANIZZAZIONE dei Servizi :RIORGANIZZAZIONE dei Servizi :Gestione per Obiettivi e Gestione per Obiettivi e Lavoro per Progetti Lavoro per Progetti

BudgetingBudgeting

Flussi Flussi informativinformativ

ii

Progetti Progetti specialispeciali

Progetto Progetto SISSSISS, ,

revisionerevisione

Revisione Revisione contratti e contratti e taglio costitaglio costi

Progettazione Progettazione e Investimenti e Investimenti in SW area in SW area sanitariasanitaria

20052005

Consolidamento del Consolidamento del Sistema di contabilitSistema di contabilitàà direzionaledirezionale

( budget, contabilità analitica, reporting )

Sw File Sw File FF

Sw 3 Pronto Sw 3 Pronto SoccorsoSoccorso

Sw Sw N.P.I.N.P.I.

Sw Order Sw Order entry (Rx_S)entry (Rx_S)

Sw antivirus Sw antivirus mail servermail server

Sw Uff. Sw Uff. FormazioneFormazione

Integraz. SW Integraz. SW R.U.R.U.‐‐Ec .Fin.Ec .Fin.

R.I.S.R.I.S.Rx TRx T

Sw Order Sw Order RadioterapiaRadioterapia

Integraz. SW Integraz. SW RURU‐‐Ec FinEc Fin

20062006

SW Infezioni SW Infezioni ospedaliereospedaliere

Global ServiceGlobal Service: piano sostituzione PdL e procedura furti

Revisione impostazione di

Progetto

Rinegoziazione piattaforma hardware

Rispetto dei tempi di progetto vs Regione

Sw Order Sw Order Lab. AnalisiLab. Analisi

funzioni funzioni ERP per P&CERP per P&C

Integraz. Integraz. CUP CUP ‐‐ Rx Rx SaronnoSaronno

……....

Qualità, tempistica, allineamentoArea Area

SanitariaSanitaria

Digitalizzazione Cartella clinica :W_HospitalW_Hospital

Area Area Amm.vaAmm.va

Regolamento Aziendale

Libera Prof.neLibera Prof.ne

Progetto fattibilitàFondazione P.O. Fondazione P.O.

SaronnoSaronno

Piano riorganizzazione del Sist. Informativo Sist. Informativo

aziendaleaziendale

Progetto az.le Trapianto Trapianto

M.O. con CSEM.O. con CSE

…… superare il mito manageriale chesuperare il mito manageriale che

““le strategie si realizzano col pensiero magicole strategie si realizzano col pensiero magico””

BSC perBSC per……BSCBSC

20092009

88

20062006

A.O. Busto ArsizioA.O. Busto Arsizio : Il processo di implementazione del : Il processo di implementazione del Balanced ScorecardBalanced Scorecard

TypeType IIIIIIBSCBSC

TypeType II BSCII BSC

TypeType I BSCI BSCSviluppo di un sistema sistema di misurazione delle di misurazione delle performance performance multidimensionale

(type I BSCtype I BSC)

TIMINGTIMING

20062006

Relazione tra strategie Relazione tra strategie e obiettivie obiettivi, misurazione e verifica periodica delle performance realizzate

(type II BSCtype II BSC)

Orientare i Orientare i comportamenti comportamenti

individuali individuali verso le priorità individuate in sede di pianificazione

strategica ( type III BSC type III BSC )

20072007

20082008

…La necessità di far riscoprire il senso di appartenenza e le

motivazioni ad un ““esercito di esercito di scontentiscontenti”” quali si rivelano oggi gli quali si rivelano oggi gli

operatori in sanitoperatori in sanitàà

Come passare “dalle parole ai fatti” …

Come definire ruoli e responsabilitCome definire ruoli e responsabilitàà per la per la ““gestionegestione”” del BSC?del BSC?Come assicurare una tempestiva Come assicurare una tempestiva ““evoluzioneevoluzione”” della struttura del BSC?della struttura del BSC?

Come identificare le iniziative strategiche?Come identificare le iniziative strategiche?Come collegare il BSC al processo di budgeting?Come collegare il BSC al processo di budgeting?Come allineare il BSC al sistema di incentivazione?Come allineare il BSC al sistema di incentivazione?Come utilizzare il BSC come strumento di comunicazione?Come utilizzare il BSC come strumento di comunicazione?Come allineare il BSC al processo di reporting?Come allineare il BSC al processo di reporting?

Come scegliere il software applicativo?Come scegliere il software applicativo?Come gestire lCome gestire l’’impatto sul sistema informativo aziendale?impatto sul sistema informativo aziendale?

Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?Come definire lCome definire l’’architettura architettura ““logicalogica”” del BSC?del BSC?Come realizzare il cascading del BSC allCome realizzare il cascading del BSC all’’interno dellinterno dell’’organizzazione?organizzazione?

Come ottenere la sponsorship del progetto?Come ottenere la sponsorship del progetto?Come costituire il team responsabile del progetto?Come costituire il team responsabile del progetto?Come definire il progetto di sviluppo del BSC?Come definire il progetto di sviluppo del BSC?Come sviluppare il BSC di una UnitCome sviluppare il BSC di una Unitàà Operativa Operativa ““pilotapilota””??

BUILDBUILDBUILD

DESIGNDESIGNDESIGN

IMPLEMENTIMPLEMENTIMPLEMENT

LINKLINKLINK

EVOLVEEVOLVE

Fonte Ce.Ri.S.Ma.S.Fonte Ce.Ri.S.Ma.S.

BSCBSC20092009

99


27/05/09

Sistema Sistema Informativo : Informativo :

iniziale gestione iniziale gestione tramite applicativi tramite applicativi Microsoft OfficeMicrosoft Office

Sponsorship del progetto:

DIRETTORE DIRETTORE GENERALEGENERALE

TeamTeam promotore : QualitQualitàà e P&Ce P&C

Responsabilità del progetto: P&CP&C

Definizione di un progetto di sviluppoprogetto di sviluppoBSC: responsabilitàin capo a P&C a P&C

Sviluppo del progetto pilota in 5 5 unitunitàà operative operative ( anno 2005 )

BUILD(creazione del

consenso)

BUILDBUILD(creazione del (creazione del

consenso)consenso)

Condivisione della Condivisione della strategiastrategia: mission e visione strategica comunicati nel POA

Architettura logica Architettura logica : 4 Prospettive 4 Prospettive (economico-finanziaria, miglioramento delle perfomance stakeholder, innovazione e sviluppo),

K.P.A. K.P.A. (attivitàsostenibile, gestione risorse, miglioramento performance clinica –assistenziale, performance organizzativa, utenti interni / esterni, sviluppo delle risorse ed innovazione) e K.P.I.K.P.I.

Cascading BSC: Cascading BSC: corporate, dipartimento e UO

Collegamento Collegamento con con : processo di budgeting ed Istituto Incentivazione;

Reportistica BSC Reportistica BSC trimestraletrimestraleindirizzata a Comparto e Dirigenza

Comunicazione Comunicazione delle Linee di delle Linee di Indirizzo Aziendali Indirizzo Aziendali in sei sedute plenarie (una per presidio ospedaliero, divise per Comparto e Dirigenza ( dal 2008 )

Utilizzo della rete rete intranet aziendale intranet aziendale per la diffusione delle linee di indirizzo aziendali ( dal 2009)

2009 : 2009 : trasmissione trasmissione reportistica reportistica ad ad accessi differenziati accessi differenziati tramite portale tramite portale SAS SAS

BSCBSC20092009

1010

DESIGN(

progettazione logica )

DESIGNDESIGN( (

progettazione progettazione logica )logica )

IMPLEMENTIMPLEMENTIMPLEMENTLINK

( integrazione vs altri

processi )

LINK( integrazione

vs altri processi )

EVOLVE(revisione ed

aggiornamento)

EVOLVE(revisione ed

aggiornamento)

A.O. Busto ArsizioA.O. Busto Arsizio ::Il processo di implementazioneIl processo di implementazione

del Balanced Scorecarddel Balanced Scorecard

BSCBSC20092009

1111


P&CP&C

Ufficio Qualità

SSistema

IInformativo

20062006

Start up Start up BSC BSC estesa estesa a tutta A.Oa tutta A.O..

20072007 20082008

Costruzione ed Costruzione ed alimentazione alimentazione

““biblioteca indicatoribiblioteca indicatori””condivisa con condivisa con P&CP&C

Risk ManagementRisk Management e e consolidamento percorso consolidamento percorso

QualitQualitàà

Linee di Linee di indirizzoindirizzoannualiannuali

Rendiconto Rendiconto annuale dei annuale dei risultatirisultati

Piattaforma Piattaforma progettuale e progettuale e condivisione condivisione con OO.SS.con OO.SS.

Aggancio a Aggancio a istituto istituto

incentivazioneincentivazione

Progetto Progetto DWH e DWH e Business Business

IntelligenceIntelligence

IntegrazionIntegrazione SW e SW

applicativiapplicativi

Certificazione Certificazione UNI ISO UNI ISO di U.O.di U.O.

Economico Economico FinanziariaFinanziaria

Negoziazione Negoziazione con Resp.le e con Resp.le e CoordinatoreCoordinatore( per tutte le ( per tutte le UU.OO. )UU.OO. )

Progressione e consolidamento Progressione e consolidamento Progetto S.I.S.S.Progetto S.I.S.S.

P&CP&C

S.I.S.I.


27/05/09

Cambio Direzione ( giu 06 )

Cambio Direzione ( gen 08 )

Sviluppo organizzativo del B.S.C.: elementi di per la sua realizzazione

1. Comunicazione e Coinvolgimento

2. Formazione

3. Istituto della Incentivazione e Responsabilizzazione

BSCBSC20092009

1212

20082008 2009200920072007


27/05/09

Linee di indirizzo Linee di indirizzo anno 20092009 :

A.O. di BUSTO ARSIZIO _P.O. Busto Arsizio, Saronno, Tradate

Balanced Scorecard Balanced Scorecard

far conoscere al singolo Operatore singolo Operatore la Strategia aziendaleStrategia aziendale, per avviare e realizzare

i progetti 2009, con effetto leva sul miglioramento della Organizzazione strumento

Tre Piattaforme Tre Piattaforme Progettuali separateProgettuali separate

Area COMPARTOArea COMPARTO

…… Comunicazione e CoinvolgimentoComunicazione e Coinvolgimento

Area DIRIGENZAArea DIRIGENZAMedicaMedica

498498 unitunitàà

Area DIRIGENZAArea DIRIGENZASPTASPTA

4444 unitunitàà

2.6372.637 unitunitàà20082008

BSCBSC20092009

1313

Pubblicate sul Pubblicate sul sito intranetsito intranet

20092009

Comunicazione delle Linee di Indirizzo Aziendali in sei sedute plenarie (una per presidio ospedaliero, divise per Comparto e Dirigenza - dal 2008 dal 2008 )dati di affluenza dati di affluenza : 600 persone 600 persone nel 2008

scoposcopo

Area Area Dirigenza Dirigenza MedicaMedica

Area Area Dirigenza Dirigenza SPTASPTA

Area Area CompartoComparto

quarto anno quarto anno di applicazionedi applicazione

20062006 20092009BSCBSC

1414

Si parte dalla normativa di riferimento1. DGR n* 8501 del 26/11/082. Circolare n* 45451 del 16/12/2008

relativa all’applicazione della DGR del 26/11/2008, nr. 8501

3. Linee di Programmazione ASL VA

VISION BSCVISION BSC

MiglioramentoMiglioramentoPERFORMANCE e PERFORMANCE e

RISCHIO erroreRISCHIO errore

Prospettiva Prospettiva deidei RISULTATIRISULTATI

economicoeconomico--finanziarifinanziari20%20%20%20%

30%30%

30%30%

Viene poi calato sul singolo esercizio ciòche è stato definito a livello di Pianificazione Strategica ; questo costituirà oggetto di progetti di sviluppo articolati secondo le QUATTRO PROSPETTIVE QUATTRO PROSPETTIVE di BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD ( BSC )

numero numero progettualitprogettualitàà

previstepreviste

2323

55

Prospettiva Prospettiva STAKEHOLDERSTAKEHOLDER

INNOVAZIONE INNOVAZIONE eeSviluppoSviluppo delledelle

RisorseRisorse

2222

99

5959

AreaArea Dirigenza Dirigenza MedicaMedica

Direzione Generalemarzo 2009

““ll’’insiemeinsieme di obiettivi, valutazioni, di obiettivi, valutazioni, decisioni ed azioni positive, decisioni ed azioni positive,

condivisocondiviso da organizzazioneda organizzazionee managemente management”” (Grant 1991)(Grant 1991)

BSCBSC20092009

Retribuzione RisultatoRetribuzione Risultato

Risorse Aggiuntive RegionaliRisorse Aggiuntive Regionali

RRRRRARRAR

strategia

Linee di indirizzoLinee di indirizzoannoanno 20092009

Fonte : Linee indirizzo Fonte : Linee indirizzo A.O. Busto A., anno A.O. Busto A., anno

20092009

1515

Linee di indirizzoLinee di indirizzoannoanno 20092009

VISION BSCVISION BSC

Miglioramento Miglioramento PERFORMANCE e PERFORMANCE e

RISCHIO erroreRISCHIO errore

Prospettiva Prospettiva dei RISULTATIdei RISULTATI

EconomicoEconomico--finanziarifinanziari

numero numero progettualitprogettualitàà

previstepreviste

55Prospettiva Prospettiva

STAKEHOLDERSTAKEHOLDER

INNOVAZIONE eINNOVAZIONE eSviluppo delleSviluppo delle

RisorseRisorse

2222

5959AreaArea Dirigenza Dirigenza

MedicaMedica

Questa è la piattaforma progettuale dell’ anno 2009.Si è convinti che la sua realizzazione porterà ad un miglioramento

complessivo della organizzazione del lavoro,nella catena della assistenza e della cura

alla Persona.La sintetica presentazione alle OO.SS. (della Dirigenza e del Comparto) e

a tutti gli operatori è un invito ad una critica valutazione del documento di programmazione.

Solo con la maggior partecipazione possibile è concretamente realizzabileil miglioramento organizzativo a vantaggio del Pubblico Servizio.

Progetto pluriennaleProgetto pluriennale Chiave di letturaChiave di lettura ““Progetto NovitProgetto Novitàà”” nellnell’’ anno:anno:anno di partenza del Progetto anno di partenza del Progetto

BSCBSC20092009

Retribuzione risultatoRetribuzione risultato

Risorse Aggiuntive RegionaliRisorse Aggiuntive Regionali

RRRRRARRAR

99di cui

Progetti novitànell’ anno

30305

……

15

232310 Nota. Questa è solo una parte delle iniziative

in atto; di tutto quanto citato, però, verrà data periodica informazione sulla progressione,

con % di raggiungimento a fine anno.

Direzione Generalemarzo 2009


20092009

1616

Aree CH

IAVEKPA

( Key Performance A

rea( Key Perform

ance Area

BSCBSC

RISULTATI RISULTATI Economico Economico --

finanziarifinanziariSTAKEHOLDERSTAKEHOLDER

Miglioramento Miglioramento PERFORMANCEPERFORMANCE eeRISCHIO di erroreRISCHIO di errore

SVILUPPO eSVILUPPO eINNOVAZIONEINNOVAZIONE

AttivitAttivitààsostenibilesostenibile


20062006 20092009

PROSPETTIVEPROSPETTIVE

GestioneGestionerisorserisorse

pesopeso

Performance Performance clinicaclinica

GestioneGestionedel Rischiodel Rischio

Processi Processi organizzativiorganizzativi

Utenti Utenti esterniesterni

UtentiUtentiinterniinterni

Progetti Progetti innovativiinnovativi

Sviluppo delle Sviluppo delle risorserisorse

30%30% 20%20%20%20% 30%30%

Sviluppo di Piattaforma progettuale

Balanced scorecardBalanced scorecardcome strumento di Governance,

Strategia eMisurazione Performance ,

agganciata al processo di Budgeting

strumento

strumento di guidastrumento di guida nato nato per risolvere lper risolvere l’’annoso problema annoso problema delldell’’ integrazione tra indicatori integrazione tra indicatori economicoeconomico--finanziari e nonfinanziari e non

BSCBSC

far conoscere al singolo Operatore singolo Operatore la Strategia aziendaleStrategia aziendale,

per avviare e realizzare i progetti 2009 con effetto leva sul miglioramento

della Organizzazione


20092009

1717

BSCBSC


20062006

1818

20092009

Balanced scorecardBalanced scorecard

…… FormazioneFormazioneBSCBSC

20092009

Formazione finalizzata all’implementazione del B.S.C.

Anno 2006 : corso intensivo sul BSC a tutti i Coordinatori ( 120 operatori sanitari )

Anno 2007 : corso indirizzato ai Dirigenti Medici ( 80 ) sul BSC con gruppi di lavoromultidisciplinari per la costruzione di indicatori chiave condivisi

Anno 2008 : ulteriore impulso alla formazione sul BSC ( 80 unità tra Dirigenti Medici e personale del Comparto tecnico sanitario ) –

Piano di formazione aziendale anno 2008

Anno 2009 : quarto anno consecutivo – previste 90 iscrizioni tra Dirigenti Medici epersonale del Comparto – Piano di formazione aziendale anno 2009

1919

370 370 operatori sanitari formati nel quadriennio

2006‐2009


27/05/09

Nessun accordo per agganciare processo di BudgetBudget a Fondi a Fondi di retribuzione ( R.R., P.C., R.A.R.)( R.R., P.C., R.A.R.)

Istituto della IncentivazioneIstituto della IncentivazioneBSCBSC

20092009

2020

20042004

20052005

20062006

20072007

20082008

20092009

PIATTAFORMA PIATTAFORMA PROGETTUALEPROGETTUALE

Negoziazione con OO.SS.Negoziazione con OO.SS.della Dirigenza Medica, della Dirigenza Medica,

Dirigenza SPTA, Dirigenza SPTA, COMPARTOCOMPARTO

Dirigenza Dirigenza MedicaMedica

Dirigenza Dirigenza S.P.T.A.S.P.T.A. COMPARTOCOMPARTO

Le piattaforme progettuali vengono presentate, ma ancora sono svincolate dai Fondi

Viene presentato il nuovo strumento gestionale. Le piattaforme progettuali investono tutte le UU.OO. , ma i progetti NON sono differenziati tra Comparto e DirigenzaB.S.C.B.S.C.

Interesse crescente e clima più disteso su tutti e tre i “Tavoli”. Viene detto :““ …… èè la prima volta che la Direzione presenta un piano dettagliato, la prima volta che la Direzione presenta un piano dettagliato, chiaro che coinvolge chiaro che coinvolge veramente tutta lveramente tutta l’’ Organizzazione Organizzazione …”…”. . L’ aggancio ai Fondi c’è , ma risulta tardivo e parziale.B.S.C.B.S.C.

La presentazione annuale NON costituisce più motivo di “ingaggio o pretesto di discussione”.Le Linee guida vengono mandate con anticipo ai componenti dei Tavoli Sindacali, ogni progetto viene presentato, discusso, modificato, se necessario. L’ apprezzamento per ilmetodo scelto dalla Direzione è reale e unanime. Le piattaforme dell’ ultimo biennio sono state interamente sottoscritte. Il processo di Budgeting è così direttamente collegato ai FONDI. Quel che piQuel che piùù importa importa èè che la Forza Lavoro che la Forza Lavoro èè effettivamente coinvolta ( e non effettivamente coinvolta ( e non ““ a parolea parole”…”… ))

B.S.C.B.S.C.

B.S.C.B.S.C.

Dir. U.O.

Responsabilizzazione .Responsabilizzazione .FASE NEGOZIALE Budget FASE NEGOZIALE Budget

con Unitcon Unitàà OperativeOperativeBSCBSC

20092009

2121

20042004

20052005

20062006

20072007

20082008

20092009

Dir. P&C

Area Area SanitariaSanitaria

Area Staff eArea Staff eAmministrativiAmministrativi

no noScheda Scheda budgetbudget

Scheda Scheda budgetbudget

Dir. U.O.

Dir. P&C

Solo Comparto Solo Comparto Area SanitariaArea Sanitaria

no

Dir. U.O.

Dir. P&C

no

Dir. Dip.to

noD. Med.PO

Scheda Scheda B.S.C.B.S.C.

Coordinatore S.I.T.R.A.Scheda Scheda B.S.C.B.S.C.



Dir. U.O.

Dir. P&C Dir. Dip.to

Dir. Med.PO

no

Dir. P&CDir. U.O.

Dir. P&C

Coll. Amm.vo

Coordinatore

S.I.T.R.A.

Nel lontano 2002 fu gettato il seme del BSC …nel 2003 un germoglio ( 1 Unità pilota ) …

dopo quiescenza…

Altri timidi germogli nel 2005 …

Considerazioni finaliConsiderazioni finali……

Poi, in crescendo in crescendo ……

BSCBSC20092009

2222

Chiara Ottolini, Stefania Grassi,

Elisabetta Sala, Marco Masini

P&CP&CA.O.A.O. Busto A.Busto A.


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Il Balanced Scorecard nelle aziende ospedaliere · 1 Il Balanced Scorecard nelle Aziende Ospedaliere Università Cattolica del Sacro Cuore Milano, 27/05/09 Azienda con tre presidi